Gestion de Projet

Gestion de projet
GRARD CASANOVA - DENIS ABCASSIS
Table des
matires
Introduction
I - Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet
A. Besoins de l'entreprise, avant-projets et choix d'investissement.........................7

1.
2.
3.
4.
Recensement des besoins et avant-projets...........................................................................7

Les modes de financement d'un projet.................................................................................8
chancier des financements..............................................................................................9
Exercice rdactionnel.......................................................................................................10
B. Critres de dcision....................................................................................10
1.
2.
3.
4.
L'actualisation.................................................................................................................11
La Valeur Actuelle des cash flows......................................................................................11
Le taux interne de rentabilit ou taux de rentabilit interne..................................................13
L'indice de profitabilit.....................................................................................................13
C. Analyse conomique du projet.....................................................................13

1. Analyse conomique du projet..........................................................................................13
2. Valeur actuelle nette et taux de rentabilit interne...............................................................14
3. Calcul de temps de retour sur investissement.....................................................................14
D. Analyse financire du projet........................................................................15

1. Analyse financire du projet.............................................................................................15
2. Quel projet financer ?......................................................................................................15
E. Calculs des cots.......................................................................................16

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Calculs des cots............................................................................................................16

Matrise des cots...........................................................................................................16
Cot total d'une tche......................................................................................................17
Cot fixes, cots variables................................................................................................18
valuation des cots variables..........................................................................................18
Cots des quipements....................................................................................................19
F. Suivi budgtaire du projet...........................................................................21

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Trsorerie et engagements financiers.................................................................................21

La gestion financire du projet..........................................................................................21
Gestion conomique et pilotage conomique du projet.........................................................22
Estimation du budget.......................................................................................................22
G. Suivi conomique et financier par la mthode des encours...............................24

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Mthode des encours.......................................................................................................24

Gestion des recettes et des cots......................................................................................24
Suivi dans le temps et budgtisation..................................................................................28
Projection l'achvement.................................................................................................28
10. Suivi des carts et revues d'avancement..........................................................................29
H. Etude de cas.............................................................................................30
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Etude de cas...................................................................................................................30
Corrig de l'tude de cas..................................................................................................31
Solution des exercices rdactionnels
33
Introduction
Gestion de projet
- partie 3 financement d'un
projet
I -
Besoins de l'entreprise, avant-projets et choix d'investissement

7
Critres de dcision
10
Analyse conomique du projet
13
Analyse financire du projet
15
Calculs des cots
16
Suivi budgtaire du projet
22
Suivi conomique et financier par la mthode des encours
25
Etude de cas
32
Tout projet est avant tout un choix pour l'avenir et constitue ce titre un
investissement. L'entreprise peut choisir entre plusieurs projets ou choisir de ne
rien faire et d'attendre. Dans la plupart des cas la dcision de commencer un projet
sera partiellement irrversible car certaines dpenses ne seront pas rcuprables si
le projet est interrompu. La dcision de lancer le projet est donc lourde de
consquences et fera l'objet d'une analyse formelle.
Ds la dcision de lancer l'avant projet prise, la matrise des cots constitue un
enjeu essentiel et c'est l'une des responsabilits principales du chef de projet,
certainement celle qui occupe la plus grande partie de son temps.
A. Besoins de l'entreprise, avant-projets et choix

d'investissement
1. Recensement des besoins et avant-projets
Toute entreprise dispose en permanence d'un large ventail de projets qui
constituent le portefeuille de projets. Une entreprise sans projets est appele
Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet
disparatre plus ou moins brve chance. Certains projets concernent des

amliorations de produits existants, d'autres sont d'importance majeure et certains
peuvent concerner le devenir de l'entreprise et dterminer ses orientations
stratgiques.
L'entreprise commence par identifier des besoins, son portefeuille de projets, puis
choisira parmi ces besoins ceux qu'elle dcide de satisfaire et ceux qui seront
diffrs. Il s'agit d'une dmarche d'ensemble, pas d'une simple juxtaposition
d'oprations de toutes natures. Ces projets doivent tre en cohrence avec la
stratgie de l'entreprise, le niveau des ressources disponibles (internes et externes)
et le calendrier des projets.
Exemple
1. Modification d'un porte-gobelet dans un modle de voiture l'exportation vers
les pays asiatiques, dure estime 4 mois, cot estim 40 K
2. Adaptation d'une bote de vitesse un 4x4, dure 10 mois, cot 300 K
3. Proposition d'une nouvelle version d'un modle de voiture existant, dure 3 ans,
cot 60 M
4. Rachat d'une usine en Roumanie et amnagement de cette usine en vue de
fabriquer des vhicules lectriques : dure 2 ans et cot 950 M
5.......
2. Les modes de financement d'un projet

Pour une prsentation complte et dtaille des modes de financement, on pourra
se reporter au cours de finances d'entreprise.
L'autofinancement
L'autofinancement est le financement d'un investissement par des moyens internes
l'entreprise. La capacit d'autofinancement est gale au montant que l'entreprise
peut dgager, pour financer des investissements. Une entreprise qui dispose d'une
forte capacit d'autofinancement peut rapidement dgager des moyens lorsqu'une
opportunit d'investissement se prsente (rachat d'une entreprise concurrente, ...).
L'entreprise peut augmenter sa capacit d'autofinancement en faisant appel de
nouveaux actionnaires qui entreront dans le capital de l'entreprise. Cette opration
conduira une dilution du pouvoir des actionnaires actuels et, si elle se renouvelle,
la prise de contrle de l'entreprise par ces nouveaux acteurs. De plus, une
augmentation de capital n'est envisageable que pour une entreprise en bonne
sant, trs peu d'actionnaires (sauf pour des raisons stratgiques) n'entreront dans
le capital d'une entreprise en difficult.
L'entreprise peut aussi demander ses actionnaires de contribuer au financement
de ses investissements en apportant de nouveaux capitaux. Ces apports peuvent
tre raliss en compte courant ou en augmentation de capital. Cette solution, qui
a des consquences sur la rentabilit des fonds propres, se heurte frquemment
l'incapacit (ou au refus) de certains actionnaires.
Le recours l'emprunt
Il consiste trouver des capitaux auprs de tiers, pour une dure dtermine.
L'emprunt peut tre souscrit auprs d'un organisme financier (banque, organisme
de crdit, ...) et peut tre soumis des conditions (garanties, ...).
L'emprunt peut galement tre souscrit auprs d'autres agents conomiques
(emprunt obligataire), il consistera alors proposer au public, des obligations
rendement dtermin, pour une dure dtermine. Les obligations sont
gnralement mises par des grandes entreprises qui prsentent des garanties
suffisantes pour obtenir la confiance du public.
La capacit d'endettement d'une entreprise est cependant limite, le taux

d'endettement tant un critre important de la sant et de la stabilit d'une
entreprise. Une entreprise trop endette deviendra fragile si le march se rtrcit.
Le crdit-bail (aussi appel leasing en anglais)

C'est un crdit permettant l'acquisition d'un bien en change de redevances (loyer)
et avec option d'un droit de proprit l'chance (option de rachat).
Le systme est particulirement utilis pour l'achat de vhicules, le matriel
informatique et industriel, notamment parce que ce type de contrat permet
d'inclure des garanties de maintenance et le financement de la TVA. Le crdit-bail
permet aux entreprises et aux particuliers de disposer de biens, sans s'endetter, en
prsentant un bilan quilibr.
Les aides publiques

En France, comme dans tous les pays, il existe une multitude d'aides publiques
susceptibles d'accompagner un projet d'investissement. Ces aides voluent dans le
temps et l'espace ; une veille rglementaire est donc ncessaire.
Ces aides peuvent tre dclines selon leurs origines :
- Les aides locales (communes, dpartements, rgions) sont souvent accessibles
pour des projets de cration ou de dveloppement d'activits, telles que la cration
d'une usine, l'extension d'une entreprise... mais peuvent galement concerner la
reprise d'une entreprise (en difficult) ou le maintien d'une activit. Elle peuvent
prendre des formes varies, subventions, exonrations...
- Les aides de l'tat prennent des formes voisines de celles des collectivits
territoriales, mais comportent des aides spcifiques notamment pour les projets
innovants (crdit d'impt recherche, aides l'innovation...) ainsi que pour le
recrutement de certaines catgories de personnels.
- Les aides de l'Union Europenne, peuvent complter les aides prcdentes dans
des circonstances prcises. Les financements possibles sont accessibles par le lien
suivant :
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/finance/index_fr.htm
3. chancier des financements

Selon la dure du projet (et son importance), le niveau de dcision des
financements peut varier. Pour les projets les plus importants, la dcision relve de
la direction gnrale de l'entreprise. Pour des projets modestes, la direction
d'ouvrage peut tre confie des responsables intermdiaires.
De plus la faisabilit d'un projet dpend souvent de l'chancier de financement,
l'entreprise tant susceptible d'taler le financement sur une priode.
Exemple
La cration d'un nouveau modle de voiture (cot estim1 500 millions d'euros) ne
peut tre envisag l'anne prochaine car l'entreprise ne dispose pas de
financements suffisants. Cependant, le projet ayant une dure de ralisation de 5
ans, l'entreprise pourra envisager un financement tal sur plusieurs annes (200
millions l'anne prochaine, 400 l'anne suivante et 300 par an les trois annes
suivantes).
La dcision de lancement vaut accord de principe sur la totalit du financement,
sauf changement d'orientation ou dcision de suspendre le projet, mais l'entreprise
talera son financement, ce qui rend le projet ralisable.
L'entreprise doit dterminer avec prcision le calendrier des dpenses et des

recettes prvues pour le projet. Les documents concerns permettront le suivi du
projet.
4. Exercice rdactionnel
Question
[Solution n1 p 33]
Calculez les besoins financiers pour chaque anne d'une entreprise qui s'engage
dans un trs gros projet, sachant que le cot de la ressource X est de 20 K par
mois et celui de la ressource Y de 30 K par mois et que les tches sont
programmes au plus tt.
Tches
A
B
C
D
E
F
G
Antcdents
/
A
A
B
C,D
E,G
C
Dure en mois
12
8
4
4
4
4
4
Cots fixes K
8000
5000
7000
8000
7000
5000
3000
Quantit de ressource X
10
0
12
5
14
2
5
Quantit de ressource Y
5
8
6
1
2
8
4
Tableau 1 Tableau
B. Critres de dcision
Investir revient engager de l'argent dans un projet maintenant en acceptant un

certain risque afin d'accrotre ses revenus, de rduire ses dpenses ou de conserver
ses parts de march plus tard.
L'entreprise doit comparer ses diffrents projets car elle ne peut les mener tous
simultanment. Ses capacits d'investissements seront limites par plusieurs
critres tels que : sa capacit d'endettement, ses choix stratgiques, le niveau de
risque accept...
- Afin d'tre considr comme rentable, un investissement doit rapporter plus qu'il
ne cote, c'est--dire gnrer des bnfices actualiss (voir plus loin) suprieurs au
montant investi.
- Le temps coul entre la dpense et les recettes est neutralis par l'actualisation
des donnes (1000 aujourd'hui n'ont pas la mme valeur que dans 5 ans).
- Le taux d'actualisation de l'entreprise peut varier selon le type de projet
(stratgique, de remplacement, de capacit...), il correspond de fait au taux de
rendement minimum attendu d'un investissement pour la priode en question.
- Si la diffrence entre les montants investis et le retour attendu s'avre positif,
alors le projet est considr comme rentable, dans le cas contraire il est moins
rentable que le minimum attendu.
Un investissement doit crer de la VALEUR pour l'entreprise
10
1. L'actualisation
Fondamental
L'actualisation a pour objectif de rendre comparables des sommes verses ou
perues des dates diffrentes. Elle est calcule l'aide d'un taux d'actualisation.
Le principe que nous retiendrons est celui d'un taux d'actualisation constant sur la
priode, avec un calcul d'intrts composs. Le taux d'actualisation utilis peut tre
: le Cot moyen du Capital, le rendement minimum escompt de projets alternatifs
ou un taux arbitraire considr par l'entreprise comme un minimum.
Exemple
Avec un taux d'actualisation de 10 %, 1000 aujourd'hui sont quivalents 1100
dans un an et 1210 dans deux ans.
La formule utilise est la suivante : S aujourd'hui est quivalent S (1+i)n, dans n
annes (i tant le taux d'actualisation)
Inversement :
Une somme de 2000 perue dans un an est quivalente 2000/(1,1), soit 1818
aujourd'hui.
Si elle est perue dans deux ans, elle est quivalente 2000/1,21, soit 1653
aujourd'hui.
On dira que 2000 dans deux ans valent 1653 aujourd'hui.
(au taux d'actualisation de 10%)
2. La Valeur Actuelle des cash flows

Dfinition
Un flux de trsorerie (cash flow au sens original anglosaxon) est la diffrence des
encaissements (recettes) et des dcaissements (dpenses) gnrs par l'activit
d'une organisation.
L'actualisation permet de comparer des cash-flows gnrs par l'investissement, on
parlera de la valeur actuelle nette.
Exemple
: projet 1
Pour un investissement dure de vie courte.

Valeur rsiduelle = 0 , c'est--dire que l'investissement n'a plus aucune valeur la
fin de l'anne 2013
Le taux d'actualisation retenu est de 5 %
Anne
Dpenses
Recettes
Valeur actuelle des flux de trsorerie
Calculs
2010
100000
0
-100000
2011
50000
30000
-19048
- 20000 / 1,05
2012
0
80000
72562
80000/ (1,05)2
2013
0
120000
103661
120000/ (1,05)3
Tableau 2 Tableau
Somme des valeurs actuelles des flux de trsorerie :
= - 100 000 19 048 + 72 562 + 103 661 = 57 175
57175 est la valeur actuelle nette du projet au taux de 5 % = Van (5%)
Aujourd'hui si l'entreprise dpense 100 000 sur ce projet, il cotera encore 20
000 nets l'anne prochaine (19048 actualiss) et rapportera 80 000 dans deux
11
ans (72562 actualiss) et 120 000 dans trois ans (103 661 actualiss).
L'entreprise obtiendra donc plus que l'investissement initial :
103 661 + 72 562 - 19 048 100 000 = 57 175
La rentabilit du projet dpend du taux d'actualisation
Exemple
:
Valeur actuelle
: Au taux d'actualisation de 10 %, pour le mme projet 1

-100000
Calculs
-18182
- 20000 / 1,1
66116
2
80000/ (1,1)
90158
120000/ (1,1)
Tableau 3 Tableau
Somme des valeurs actuelles : 38 092 = valeur actuelle nette au taux de
10 % (Van(10%))
Remarque
La valeur actuelle nette est une fonction dcroissante du taux d'actualisation pour
ce projet :
la VAN au taux de 20 % = 8333
la VAN au taux de 23,41 % = 0
Schma
Un projet est considr comme rentable si la Valeur Actuelle Nette (VAN) est
positive.
Si la VAN est positive on considre que le taux de rentabilit du projet est suprieur
au taux d'actualisation.
12
3. Le taux interne de rentabilit ou taux de rentabilit

interne
Le choix entre plusieurs projets repose sur plusieurs critres. L'un des critres est
la rentabilit du projet.
La rentabilit d'un projet peut tre mesure par le taux interne de rentabilit (Tir)
ou taux de rentabilit interne (Tri). Plus le Tir est lev, plus le projet est rentable.
Dfinition
Le Tir est gal au taux d'actualisation qui annule la VAN.
Remarque
Le Tir n'est pas le seul critre de choix, d'autres critres financiers peuvent tre
retenus.
Le retour sur investissement peut prsenter un caractre prioritaire dans une
conjoncture incertaine (on retiendra les projets pour lesquels on rcupre le capital
investi rapidement)
4. L'indice de profitabilit
L'indice de profitabilit est une mesure du taux de rendement du capital investi.
C'est le rapport entre le cumul actualis des flux de trsorerie (cash flows) et le
capital investi. En fait c'est le rapport entre la valeur actuelle nette des cash flows
futurs et le capital investi
Exemple
Exemple projet 1 prcdent : Somme des valeurs actuelles : 38 092 valeur
actuelle nette au taux de 10 % (Van(10%)) Capital investi : 100 000 Indice de
profitabilit = 38 % ou encore rentabilit gale 38 %, avec un taux d'actualisation
de 10 %.
Dans un projet 2 : Somme des valeurs actuelles : 58 092 valeur actuelle nette au
taux de 10 % (Van(10%)) Capital investi : 200 000 Indice de profitabilit = 29 %
ou encore rentabilit gale 29 %, avec un taux d'actualisation de 10 %.
C. Analyse conomique du projet

1. Analyse conomique du projet
- La rentabilit est un critre dcisif pour choisir l'investissement, elle est
mesurable l'aide de certains paramtres tels que la valeur actuelle nette, l'indice
de profitabilit, le dlai de rcupration du capital investi et l'avantage relatif.
- Les diffrents critres ne sont pas toujours convergents. Le critre du taux
Interne de rentabilit peut parfois tre en contradiction avec le critre de la valeur
actuelle nette. On peut trouver deux investissements A et B tels TRIAA > TRIBB et
VANB > VANA pour certains taux d'actualisation.
- Temps de retour sur investissement, le dlai au bout duquel on rcupre le capital
investi, peut se trouver en opposition avec la VAN pour certaines valeurs du taux
d'actualisation.
Exemple
: Comparaison de deux projets
Le projet 1 (le prcdent) a un taux interne de rentabilit suprieur, cependant, si

le taux d'actualisation est infrieur 11 %, le bnfice du projet 2 est suprieur.
13
2. Valeur actuelle nette et taux de rentabilit interne
Schma
3. Calcul de temps de retour sur investissement

anne
Mouvements actualiss de l'anne
Solde actualis la fin de l'anne
0
-100000
-100000
1
-18182
-118182
2
66116
-52066
3
90158
38092
Tableau 4 Projet 1 au taux d'actualisation de 10 %

Le retour sur investissement pour ce projet sera ralis au cours de la troisime
anne.
Temps de retour sur investissements diffrent pour deux projets

Si le capital investi a une dure de vie la fin de laquelle il peut encore prsenter
une valeur rsiduelle. Cette valeur rsiduelle sera comptabilise en recette.
14
De mme, si la fin d'un projet, une machine en tat de fonctionnement est

conserve par l'entreprise, cette machine entrera en inventaire et sa valeur
rsiduelle sera comptabilise, comme ce serait le cas si la machine avait t vendue
un tiers.
Exemple
Amortissement linaire dans le but de simplifier les calculs.
Une machine achete 200 000 a une dure de vie de 5 ans. Le projet se termine
en deux ans et l'entreprise dcide de conserver la machine.
Sur le cot total, seuls 80 000 seront imputs au projet, le solde (120 000 ) sera
inclus dans les investissements de l'entreprise.
D. Analyse financire du projet

1. Analyse financire du projet
Dans sa dcision d'investir, l'entrepreneur compare le cot de l'investissement (I)
et la somme des valeurs actualises des rentres de trsorerie obtenues grce
l'investissement (R).
L'entreprise choisira d'investir dans des projets rentables, en slectionnant des
projets selon ses priorits.
Le projet d'investissement ne sera jamais ralis si R < I, c'est--dire si les
rentres financires (actualises) sont infrieures aux sorties, dans ce cas le projet
n'est pas rentable.
Certains projets non rentables seront quelques fois retenus, s'ils prsentent un
intrt particulier sur d'autres plans : prsenter une gamme complte, amliorer
l'image de l'entreprise...
Souvent l'effort de l'entreprise sera rparti entre des projets d'importance trs
diffrente, des grands projets et des projets plus modestes.
Exemple
Projet de voiture haut de gamme ou sportive, non directement rentable mais dont
l'objectif est d'offrir une gamme complte et d'afficher une image et un savoir-faire
qui permettront d'amliorer les ventes d'autres modles.
2. Quel projet financer ?

Pralablement tout investissement l'entreprise doit s'interroger sur ses priorits et
sur le financement de ses investissements.
En effet, une entreprise ne peut jamais raliser tous ses projets simultanment, elle
doit choisir et retenir les projets quelle considre comme prioritaires, soit du point
de vue de la rentabilit, soit du point de vue stratgique. Elle sera limite par sa
capacit financer les projets, par ses choix stratgiques ainsi que par des priorits
telles que : garder le contrle de son capital, maintenir une certaine capacit
d'endettement, ne pas dpasser un niveau d'endettement maximum souhait, ne
pas s'engager dans des projets trop incertains ou trop risqus, le caractre urgent
15
ou non de certains investissements, ..

Pour un projet donn, diffrentes sources de financement interviendront
sparment ou simultanment. L'entreprise devra s'assurer, ds la phase d'avant
projet, qu'elle dispose des ressources financires suffisantes, en utilisant les
diffrentes possibilits : l'autofinancement, le recours l'emprunt, les aides
publiques (en particulier pour la recherche), l'augmentation de capital ou en fonds
propres, en ayant recours au crdit bail (ou leasing). Elle pourra aussi dcider de ne
pas investir (dans un projet industriel) ou de diffrer son programme
d'investissements.
E. Calculs des cots

1. Calculs des cots
Le calcul des cots consiste en un exercice exigeant et dlicat qui sera affin
pendant toute la phase prparatoire du projet. La principale source de difficults est
lie l'estimation d'un produit nouveau, encore mal dfini et qu'il faudra pourtant
chiffrer. Le matre d'uvre doit connatre le cot du projet avant d'tre trop engag
dans sa ralisation, de manire pouvoir rorienter ses choix, ou renoncer son
projet.
Dans la phase de faisabilit du projet, il s'agira de donner des fourchettes de cots
plus que des cots prcis. Ces fourchettes devront cependant viter d'tre sousvalues ou sur-values. En effet, si le cot est trop lev, l'entreprise peut
renoncer au projet, alors que celui-ci est effectivement rentable, l'inverse, avec
un cot sous-valu, le chef de projet risque d'tre amen demander des
rallonges budgtaires importantes, pendant la phase de ralisation du projet, qui le
mettront en difficult.
2. Matrise des cots

La matrise des cots suppose une grande discipline et commence ds :
1. La phase de faisabilit du projet.
Dans un premier temps, la technique utilise est une estimation analogique, c'est-dire une estimation partir de projets analogues (combien cote la construction
d'une maison de 150 m habitables ? Entre 150 K et 300 K, soit 1000 2000 le
m).
2. Dans la phase d'avant-projet, le projet est dtaill, des choix techniques sont
arrts ou proposs, la mthode paramtrique sera utilise (maison de deux
niveaux, avec sous sol, deux salles de bain, matriaux nobles, isolation renforce,
six pices, trois salles de bain, deux WC... Le cot sera affin avec un degr de
prcision plus grand (la maison cotera entre 240 et 280 K). A la fin de la phase
d'avant-projet, les derniers choix techniques doivent tre confirms (types
d'quipements de la salle de bain et de la cuisine, nature des revtements...).
3. Avant de dmarrer le projet, le chef de projet construira le budget initial dtaill,
mthode analytique, en s'appuyant sur des devis ou sur des estimations
argumentes et prcises. Ce budget servira de rfrence pour valuer
ultrieurement les drives ventuelles lors du suivi du projet. Il s'agit d'une
estimation contractuelle qui lie le chef de projet et le donneur d'ordre.
4.Tout au long de la ralisation, le niveau des dpenses sera compar au niveau
prvu et quelques fois des actions correctives seront proposes (voir plus loin le
suivi conomique et financier).
16
Exemple
: Sur les diffrentes phases
Un grand constructeur automobile envisage la cration d'un nouveau modle de

voiture familiale moteur bi-nergie : lectricit et essence, consommant moins de
trois litres pour cent kilomtres. Plusieurs options s'offrent lui pour la mise au
point du moteur, pour lequel il n'a pas encore d'exprience industrielle : fabriquer
un moteur original, acheter un moteur existant et l'adapter, conclure un partenariat
avec un autre constructeur et mettre au point un moteur commun.
1. Dans la phase de faisabilit, le projet est estim entre 100 et 200 M (chiffres
non contractuels). L'entreprise donne son accord sur la base de 150 M.
2. Dans la phase d'avant-projet, les cots valus sont les suivants : chssis (20
M), carrosserie (30 M), intrieur (30 M), accessoires et divers (20 M) soit 100
M, sans le moteur. Le moteur original cotera 110 M, l'achat d'un moteur (20
M), un moteur en partenariat (60 M). L'entreprise se trouve devant un portail,
selon la direction choisie, le projet reviendra entre 120 M et 210 M.
3. Aprs avoir choisi l'option moteur original, le chef de projet construit alors
l'estimation dtaille qui constituera le budget de rfrence (ou budget initial, 212
M).
4. En cours de ralisation du projet, le chef de projet, aid par le contrleur de
gestion, assurera un contrle des cots (voir plus loin la mthode des encours). Il
comparera les cots raliss aux cots prvus. Il informera le matre d'oeuvre de la
situation et en cas d'carts, proposera des actions correctives. Il fera les calculs du
cot des actions restantes et du cot total. Ainsi, si la ralisation du moteur original
prsente des incertitudes en terme de cot ou de fiabilit, on sera amen
augmenter le budget ou modifier le projet en recourant un moteur existant.
3. Cot total d'une tche

Le calcul des cots de chaque tche est ralis par le responsable de projet, avec
l'aide du responsable de la tche ou sur la base d'un devis.
Remarque
Il convient de comptabiliser les dpenses ralises en interne par l'entreprise.
Dfinition : Cot total

On appellera cot total (CT) la somme des cots de tous les facteurs de production
utiliss.
CT = pi fi
Avec : pi = prix d'une unit de facteur i
fi = quantit de facteur i.
Toutes les dpenses de l'entreprise sont considres comme servant produire et
sont donc des facteurs de production.
= somme pour tous les facteurs utiliss
Exemple
Une tche A dure 4 jours. Elle est ralise par 3 maons, 2 manuvres et 2
plombiers et ncessitera des fournitures pour un montant de 800 .
Quel est le cot de cette tche ?
Sachant que :
Le cot journalier d'un maon est de 130 (dans une socit d'intrim)
Le cot journalier d'un manuvre est de 100 (dans une socit d'intrim)
17
Le cot journalier d'un plombier est de 180 (dans une socit d'intrim)
Rponse :
800 + 4 ( 3*130 + 2*100 + 2*180 ) = 4720
Cots fixes plus 4 fois (4 jours) les cots quotidiens pour les personnels.
4. Cot fixes, cots variables

La distinction entre les cots fixes et les cots variables est principalement lie au
terme envisag.
Dfinition : Les Cots Fixes (CF)

Les Cots Fixes (CF) sont des cots indpendants des quantits produites
Les cots fixes sont les cots des facteurs fixes court terme, tels que les loyers,
les charges locatives, les assurances, les frais lis aux remboursements
d'emprunts, certains salaires, ....
Dans l'exemple, les cots fixes sont : CF = 10 000 Euros.
A long terme les cots fixes deviennent variables :
- on peut dmnager, choisir un local plus grand ou plus petit,
- modifier les contrats d'assurance, ....
Dfinition : Les Cots Variables (CV)

Les Cots Variables (CV) sont les cots des facteurs variables, c'est--dire des
facteurs de production dont les quantits varient avec la quantit produite.
Les cots variables sont fonction des quantits produites.
5. valuation des cots variables

Les cots sont rarement fixes ou proportionnels. Pour la plupart des facteurs
utiliss dans la production, les cots devront tre valus avec prcision.
Cots de facteurs variables

a) Cots proportionnels (douze vis par table), prix constants
Schma
b) Cots dgressifs (lectricit pour les machines, chauffage, matires premires...)
: les prix varient selon la quantit totale utilise
18
Schma
c) Cots dgressifs puis progressifs : les prix diminuent puis augmentent, si la
quantit utilise dpasse un certain niveau (exemple photocopieur...)
6. Cots des quipements

Les cots des facteurs fixes posent un problme d'valuation sur une priode, car
gnralement leur dure de vie (ou les engagements correspondants ce facteur)
sont suprieurs la dure tudie (mois, anne, ...). Il faudra donc valuer le cot
de chaque facteur fixe sur la priode.
a) Amortissement
L'amortissement est une mthode comptable qui consiste taler le cot d'un bien
sur sa dure de vie ou sur sa priode d'utilisation.
Deux modes de calculs sont proposs en comptabilit :
L'amortissement linaire qui consiste calculer le cot annuel en divisant la valeur
du bien par sa dure de vie :
- exemple une machine qui cote 100 K fonctionnera pendant 5 ans elle cote 20
K par an.
L'amortissement dgressif qui consiste amortir une part plus importante au
dbut, puis plus faible ensuite, sur la mme dure. Le calcul est modifi car il s'agit
d'appliquer un taux double sur la valeur rsiduelle et en appliquant un taux
proportionnel en fin de priode (lorsque le taux proportionnel sur la priode
19
restante devient suprieur au taux dgressif).

- Dans l'exemple, une machine au cot de 100 K, l'amortissement sera
respectivement de : 40 24 14,4 10,8 10,8.
Anne
1
2
3
4
5
Amortissement de l'anne (40% de la valeur rsiduelle de l'anne prcdente)

40 % de 100 K = 40 K
40 % de 60 K = 24 K
40 % de 36 K = 14,4 K
10,8 K
50 % de 21,6 sur les deux dernires annes
10,8 K
Valeur rsiduelle la fin de l'anne

60 K (100 - 40)
36 K ( 60 - 24)
21,6 K (36 14,4)
10,8 K
0
Tableau 5 Tableau
D'un point de vue comptable et fiscal la seconde solution est prfrable, elle l'est
d'un point de vue conomique galement car le bien perd gnralement plus de
valeur en dbut de vie, et ses cots d'entretien augmentent avec son ge. Le cot
total du bien (amortissement et entretien) sera donc plus stable avec un
amortissement dgressif.
Exemple
: Cot annuel d'un matriel pour un cot d'achat de 100
anne
1
2
3
4
5
Amortissement Entretien Cot Total

40
2
42
24
19
43
14,4
26
40,4
10,8
31
41,8
10,8
32
42,8
Tableau 6 Amortissement dgressif et cot d'entretien
Schma
b) Loyer fictif
Le cot d'utilisation d'un matriel proprit de l'entreprise ne peut tre considr
comme nul, sous peine de conduire des gaspillages ou des abus. Pour rduire
ce risque, les entreprises ( l'exception des toutes petites), utilisent souvent le
principe du loyer fictif, galement employ en comptabilit analytique.
Le tarif du loyer fictif est tabli en rfrence au cot extrieur l'entreprise ou au
nombre de journes d'utilisation du matriel au cours de l'anne.
20
Exemple
Un bulldozer qui cote 50 000 par an (amortissement + entretien) est utilis 100
jours par an. L'entreprise peut valuer le loyer fictif 500 par jour.
Si le cot de location, chez un loueur de matriel, est infrieur, l'entreprise aura
intrt louer plutt qu' acheter.
Si le cot de location, chez un loueur de matriel, est plus lev, par exemple
suprieur 700 , l'entreprise peut fixer un loyer fictif intermdiaire (de l'ordre de
600 ).
Remarque
D'autres paramtres sont considrer, tels que : la saisonnalit, la disponibilit, les
difficults d'acheminement, ...
c) Cot d'opportunit
L'achat d'une machine, d'un local ou d'un matriel entre en conflit avec d'autres
projets de l'entreprise qui devra arbitrer.
Ainsi, faut-il acheter une machine 500 000 ou placer cet argent au taux de 4% ?
L'entreprise considrera qu'au cot direct d'usage de cette machine il faut ajouter le
manque gagner d l'immobilisation des fonds.
Dans l'exemple prcdent, il faut ajouter 20 000 par an.
Si l'entreprise peut louer la mme machine 110 000 par an (frais d'entretien
inclus), elle a intrt louer car son cot d'opportunit est de 120 000 par an.
Bien videmment, si l'achat de la machine suppose un emprunt bancaire, le cot de
cet emprunt sera ajout au prix de la machine pour dterminer le cot pour
l'entreprise.
F. Suivi budgtaire du projet

1. Trsorerie et engagements financiers
Il existe de grandes diffrences et souvent des calendriers trs loigns entre
engagement de dpenses et sortie de trsorerie.
Une entreprise est engage ds qu'elle passe une commande. Cela signifie qu'un
contrat qui prcise que lorsque la commande sera excute, l'entreprise aura une
dette.
Lorsque la commande est livre, l'entreprise doit une certaine somme, mais la
sortie de trsorerie peut se raliser plusieurs mois aprs, souvent 60 jours en
France. La sortie de trsorerie est le moment o la somme est verse au
fournisseur.
Il y a donc des dcalages importants entre engagements et payements (les mmes
carts sont constats entre la vente et l'encaissement).
L'existence d'un solde financier important sur le compte du projet peut signifier que
le niveau de dpenses est plus faible qu'il n'avait t prvu ou que les recettes sont
arrives plus tt, ou encore que les rglements sont retards.
2. La gestion financire du projet

Consiste suivre les recettes et les dpenses du projet partir des informations
21
enregistres dans les systmes comptables.

Elle est obligatoire et indispensable pour suivre les engagements, les rglements et
pour dclencher des appels de fonds.
Elle est dconnecte de la vie du projet (avancement physique) et ne permet pas
de reprer les drives positives ou ngatives en termes de cots ou de dlais.
Est inadapte pour valuer la situation la fin du projet
3. Gestion conomique et pilotage conomique du

projet
La gestion conomique a pour objectif de matriser les dpenses et d'anticiper les
drives.
Quel est le cot constat (tat des dpenses engages compte tenu de
l'avancement physique) ?
Quels sont les risques de drives ? A quoi sont dus les carts ? Comment les
combler ?
Fondamental : La gestion conomique consiste :

- valuer les dpenses et les comparer ce qu'elles auraient d tre, si le
projet s'tait droul conformment aux prvisions.
- analyser les carts et mesurer les drives : cause des carts, consquences,
ncessit de modifier le projet ?
- projeter ces carts sur la suite du projet.
4. Estimation du budget
Cots par tche et cots par projet
Le calcul des cots par tche peut majorer les cots, car certaines conomies
potentielles, telles que l'utilisation de certaines ressources sur de longues priodes,
seront masques.
Exemple
Plusieurs tches conscutives utilisent le mme engin de chantier :
la tche A, qui dure 4 jours, la tche B qui dure 3 jours, la tche C qui dure 3 jours.
Le tarif de location de l'engin est de 300 par jour ou de 2500 pour une priode
de 10 jours.
Dans le calcul du cot par tche, l'engin cotera 1200 pour A, 900 pour B et
900 pour C, soit un total de 3000
alors que le cot sur l'ensemble du projet peut tre limit 2500
22
Une entreprise envisage le projet suivant :
Tches
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
Antcdents
/
A
B
A
B,D
D
C
E,G
G,H
F,H
I
Dure en jours
5
8
3
2
2
5
5
8
4
5
2
Cots fixes K
1000
5000
7000
8000
7000
5000
3000
1000
2000
2000
1000
Nombre de camions
3
2
2
4
3
3
2
3
4
1
0
Quantit de maons
5
8
6
1
2
8
4
2
2
6
1
Tableau 7 Tableau
Question 1
[Solution n2 p 34]
1. Calculez la dure du projet, les marges et le chemin critique.

Question 2
[Solution n3 p 34]
2. Quel est le cot initial du projet au plus tt, sachant qu'un maon de l'entreprise
cote 120 par jour et un camion lou, avec chauffeur, cote 300 par jour. On
calculera le cot par tche.
Question 3
[Solution n4 p 34]
3. Un camion lou 10 jours conscutifs cote 2500 . Calculez le cot minimal des
camions et expliquez les diffrentes conomies ralises.
A partir de l'exemple prcdent :
Tches
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
Antcdents
/
A
B
A
B,D
D
C
E,G
G,H
F,H
I
Dure en jours
5
8
3
2
2
5
5
8
4
5
2
Cots fixes K
1000
5000
7000
8000
7000
5000
3000
1000
2000
2000
1000
Nombre de camions
3
2
2
4
3
3
2
3
4
1
0
Quantit de maons
5
8
6
1
2
8
4
2
2
6
1
Tableau 8 Tableau
Question 1
[Solution n5 p 35]
1. Reprendre la dure du projet, les marges et le chemin critique calculs

prcdemment.
23
Question 2
[Solution n6 p 35]
2. L'entreprise a recours une socit d'intrim. Le cot qu'un maon n'est plus de
120 par jour mais de 130 par jour. Calculez le nouveau cot du projet et la
drive financire qui en dcoule.
Question 3
[Solution n7 p 35]
3. En outre, les maons, tous extrieurs l'entreprise, sont plus lents, par manque
de connaissance du fonctionnement et chaque tche dure un jour de plus. Quelles
sont les consquences sur la dure du projet et sur son cot ?
G. Suivi conomique et financier par la mthode des

encours
1. Mthode des encours
La mthode des encours constitue une approche complmentaire pour permettre le
pilotage conomique du projet.
Elle consiste mettre les moyens dpenss en regard de l'avancement du
projet afin de reprer les drives. En d'autres termes, de comparer la planification
des dpenses au planning des travaux afin d'anticiper les drives et de proposer
des actions correctives.
La mthode des encours repose sur cinq indicateurs (que l'on retrouve dans la
plupart des logiciels de gestion de projets).
1. Le Budget Planifi (ou budget initial) : Cot Budgt des travaux prvus
(CBTP). Il est calcul l'origine du projet par l'estimation du cot des tches. Il
permet de programmer les appels de fonds.
2. Le cot budgt des travaux raliss (CBTR) combien reviendrait ce qui a
t ralis au prix utilis pour construire le budget planifi.
3. Le Cot Rel des travaux raliss (CRTR), c'est--dire le montant des
dpenses engages pour les travaux dj raliss.
4. Le Reste Faire (RAF) : combien reviendront les travaux restants en
intgrant les modifications connues.
5. Le Cot Estim Terminaison (CEAT) : il s'agit du cumul du Cot rel
Constat et du Reste Faire.
Attention
Compte tenu du point de situation et des analyses prvisionnelles, quelle sera la
situation de fin du projet ?
2. Gestion des recettes et des cots

Lorsque l'on parle des courbes de cots, prvus, au plus tt, au plus tard ou des
cots rels, on utilise souvent l'image de courbes en S.
En effet dans la plupart des projets, les dpenses sont assez faibles au dbut, la
premire priode tant consacre aux tudes, puis elles s'acclrent, la seconde
priode tant consacre la ralisation proprement dite, et connaissent un
ralentissement la fin du projet, la dernire priode permettant de raliser les
finitions du projet.
24
On trouve donc une courbe ayant l'allure d'un S.
Au bout de n annes dpenses totales (K)

0
0
1
20
2
50
3
200
4
500
5
580
6
590
7
600
Tableau 9 Exemple de courbe en S
Schma
Cet exercice sera le fil conducteur de ce chapitre
Question
[Solution n8 p 35]
Calculez le cot total de chaque tche et du projet dans son ensemble
Schma
25
Calcul des dpenses au plus tt
Dbut au plus tt des tches :
Schma
Hypothse 1 :dpenses proportionnelles sur la priode
Hypothse 2 : dpenses en trois tranches (une au dbut, une au

milieu, une la fin)
Schma
26
Diagramme de Gantt au plus tt et cots prvus
Schma
Cot total au plus tt
Schma
Cot total au plus tt et au plus tard
Schma
27
Question
Suite de l'exercice de courbe des cots :
Question 2 : Tracez le CBTP au plus tt du projet,
Question 3 : Tracez le CBTP au plus tard
5. Suivi dans le temps et budgtisation

Le Cot Budgt des travaux prvus (CBTP) constitue le budget initial, c'est dire
le montant budgtaire qui permettra le suivi financier de l'ensemble du projet.
A tout moment : si le montant total engag est suprieur, il y a un dpassement
financier. Si le montant total est infrieur, le budget n'est pas dpass.
Cot budgt et cot rel des travaux raliss

Les carts entre cot budgt et cot constat un certain moment doivent tre
analyss au regard des travaux effectivement raliss.
En effet les cots sont lis un tat d'avancement du projet et donc un ensemble
de tches ralises.
C'est en comparant le cot des tches ralises au cot prvu de ces mmes tches
que l'on dterminera les drives ventuelles.
Question
[Solution n9 p 36]
Question 3 : Au bout de 12 mois, le Cot Rel des Travaux Raliss (CRTR) est de
76,6 K.
Que pensez vous de la situation financire ?
Que pensez-vous de la situation conomique ?
7. Projection l'achvement
Les carts prcdents doivent tre analyss de manire anticiper la suite des
drives financires ventuelles du projet. Il est essentiel de s'intresser la
traabilit des drives, c'est--dire identifier les causes de ces dpassements et
leurs consquences en terme de cot, de calendrier et ventuellement sur les
spcifications techniques du projet.
- Si ces drives sont accidentelles, elles ne devraient pas avoir de consquences sur
la suite du projet.
- Si les drives sont dues une mauvaise estimation d'un facteur, les budgets
allous toutes les tches utilisant ce facteur doivent tre corrigs.
- Si les drives concernent toutes les tches, une nouvelle tendance sera calcule.
- Si les informations sur l'tat d'avancement des tches ne permettent pas une
traabilit satisfaisante, il est possible de faire une projection budgtaire sur la
priode.
Question
[Solution n10 p 38]
Question 4 : Calculez la projection budgtaire linaire des dpenses
28
Question
[Solution n11 p 38]
Question 5 : Calculez le reste faire et le cot estim terminaison partir de la

projection budgtaire linaire des dpenses
10. Suivi des carts et revues d'avancement

Actualisation des prvisions, tat d'avancement, carts
Rgulirement, des dates prdfinies, il faut prvoir les revues d'avancement,
notamment des moments importants (dates butoirs, jalons, portails...) :
Connatre l'tat d'avancement du projet, c'est--dire disposer d'informations fiables
sur chacune des tches.
Actualiser les prvisions (tenir compte des retards ventuels et reprer les lots
d'incertitude et les risques).
Corriger le projet afin de respecter les objectifs en dure et en moyens
(propositions de modifications de spcifications techniques).
Les revues d'avancement
- Prvoir : le contenu (objet), les participants, les critres d'valuation (check-list).
- Enregistrer :
Les informations techniques expliquant les carts (anomalies, accidents,
difficults...).
Les vnements calendaires (dates).
Les ressources rellement affectes chaque tche.
L'tat des dpenses comptables (engagements).
Situation de trsorerie (payements).
Traabilit des carts, causes et consquences

S'assurer que la ralisation est conforme aux prvisions (techniques, financires,
calendaires).
S'il y a des carts, dterminer les causes et les consquences quantitatives de ces
carts.
Traabilit (identification des causes)
Consquences sur les cots et les calendriers.
S'appuyer sur des informations fiables, (chaque intermdiaire doit collecter, mettre
en forme et transmettre des informations), mais ne pas consacrer plus de 10 % du
temps de gestion.
Interprter les informations sur les carts raliss pour amliorer les prvisions et
projeter les rsultats l'achvement pour dterminer les carts de calendrier, les
carts de cots et d'ventuelles corrections sur les spcifications techniques du
projet.
Rapport final et analyse financire et conomique du projet

Le projet constitue un tout, mais c'est aussi une exprience de l'quipe projet qu'il
convient de capitaliser.
Avant de clore le projet, dans ses aspects financiers, il faudra : clore les contrats
avec les fournisseurs et sous-traitants, le cas chant prvoir des provisions pour la
fin de contrat (exemple payement d'une machine sur trois ans) ou pour la gestion
des contentieux ventuels (dsaccord sur une facture, produit dfectueux...).
29
Au moment de la clture :
1. Recenser l'ensemble des vnements ayant eu des consquences conomiques
ou financires.
2. Comparer le budget initial et le budget final, au regard de la ralisation effective.
3. Calculer la rentabilit du projet termin.
H. Etude de cas
1. Etude de cas
TCHES
A
B
C
D
E
F
G
Antcdent
/
A
A
B
C, D
E, G
C
Dure
(en mois)
4
8
12
12
8
4
4
Cots fixes
5000
8000
4000
4000
6000
6000
1800
Charge X
4
0
4
0
4
0
0
Charge Y
2
6
4
3
4
5
2
Tableau 10 Tableau
1. Tracez la courbe de cot total au plus tt correspondant ce graphe ; le cot
mensuel d'une unit de la charge X est de 300 , et celui de la charge Y est de 500
2. L'entreprise envisage de consacrer un budget total infrieur 60 K au bout de

la premire anne et 90 K au bout de la deuxime anne. Quelles sont les
consquences de cette dcision sur le droulement du projet ?
3. Une possibilit de sous-traitance est envisage, dans ces conditions les cots
fixes sont diviss par 2, pour toutes les tches, mais le cot unitaire de X est de
800 par mois.
Que pensez-vous de cette solution ?
Quelles sont les consquences sur la dure du projet, avec les contraintes du 2.
Aprs ngociations, l'entreprise obtient du sous-traitant de ramener le cot de X
500 par mois.
4. Calculez les nouveaux cots
5. L'entreprise a fait appel au sous traitant, elle a constat au bout d'un an une
dpense de 60 000 , qu'en dduisez-vous ?
6. Les tches ralises au bout d'un an taient A et la moiti de B, qu'en pensezvous ?
7. L'analyse de la situation montre que les tches utilisant X ont une dure
double, et que le cot de Y est de 1000 par mois. Ralisez la projection
l'achvement du projet, compte tenu de ces constats.
30
2. Corrig de l'tude de cas

Calcul du cot total
Tches
A
B
C
D
E
F
G
Antcdent
/
A
A
B
C, D
E, G
C
Dure
4
8
12
12
8
4
4
Fixe
5000
8000
4000
4000
6000
6000
1800
X (300E)
4
4
4
Y (500E)
2
6
4
3
4
5
2
Cot
13800
32000
42400
22000
31600
16000
5800
163600
Fixe/2, X 800
19300
28000
64400
20000
44600
13000
4900
194200
Tableau 11 Tableau
Schma
date
0
4
12
16
20
24
32
36
Cot total au plus tt (cots proportionnels)

0
13800
74066,67
95533,33
108666,67
116000
147600
163600
Tableau 12 Tableau
Question
[Solution n12 p 38]
Courbe de cot total au plus tt
31
Question
[Solution n13 p 39]
L'entreprise envisage de consacrer un budget total infrieur 60 K au bout de la

premire anne et 90 K au bout de la deuxime anne. Quelles sont les
consquences de cette dcision sur le droulement du projet ?
Question
[Solution n14 p 39]
Une possibilit de sous-traitance est envisage, dans ces conditions les cots fixes
sont diviss par 2, pour toutes les tches, mais le cot unitaire de X est de 800
par mois.
Que pensez-vous de cette solution ?
Quelles sont les consquences sur la dure du projet, avec les contraintes du 2.
Question
[Solution n15 p 41]
Aprs ngociations, l'entreprise obtient du sous-traitant de ramener le cot de X

500 par mois.
Calculez les nouveaux cots
Question
[Solution n16 p 41]
L'entreprise a fait appel au sous traitant, elle a constat au bout d'un an une
dpense de 60 000 , qu'en dduisez-vous ?
Question
[Solution n17 p 41]
Les tches ralises au bout d'un an taient A et la moiti de B, qu'en pensezvous ?
Question
[Solution n18 p 41]
L'analyse de la situation montre que les tches utilisant X ont une dure double, et
que le cot de Y est de 1000 par mois. Calculez le reste faire et ralisez la
projection l'achvement du projet, compte tenu de ces constats.
32
Solution des
exercices
rdactionnels
> Solution n1 (exercice p. 10)
Le cot de chaque tche sera gal aux cots fixes plus les cots variables (voir plus
loin). Ainsi pour la tche A le cot sera (en K) = 8000 + 12 ((20 * 10)+ (30 * 5))
= 12 200 K
Tches
A
B
C
D
E
F
G
Cot total
Antcdents
/
A
A
B
C,D
E,G
C
Dure en mois
12
8
4
4
4
4
4
Cots fixes K
8000
5000
7000
8000
7000
5000
3000
Quantit de ressource X
10
0
12
5
14
2
5
5
8
6
1
2
8
4
cot par tche

12200
6920
8680
8520
8360
6120
3880
54680
Tableau 13 Tableau
Le cot total est donc de 54,68 millions d'Euros, mais pour connatre l'chancier il
faut construire le graphe du projet.
Au plus tt :
La premire anne seule la tche A sera ralise : besoin de financement = 12,2
millions
La deuxime anne, les tches B, C, D et G seront ralises = 28 millions
La troisime anne E et F seront raliss = 14,48 millions
Remarque
En choisissant les dates au plus tard pour la ralisation des tches, il tait possible
de retarder les besoins de financement.
33
Schma
Le projet dure 30 jours

Tches
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
Antcdents
/
A
B
A
B,D
D
C
E,G
G,H
F,H
I
Dure en jours
5
8
3
2
2
5
5
8
4
5
2
Cots fixes K
1000
5000
7000
8000
7000
5000
3000
1000
2000
2000
1000
Nombre de camions
3
2
2
4
3
3
2
3
4
1
4
5
8
6
1
2
8
4
2
2
6
1
Cot
8500
17480
10960
10640
9280
14300
8400
10120
7760
7100
3640
108180
Cot des camions par tche

4500
4800
1800
2400
1800
4500
3000
7200
4800
1500
2400
38700
Tableau 14 Tableau
Le cot total est de 108 180
Le cot des camions s'lve 38 700

En ralisant l'histogramme on constate :
1. que l'on a besoin de 2 camions pendant toute la dure du projet (30 jours), ce
qui reprsente un cot de 2*3*2500 = 15 000
2. En plus, 1 camion pour 10 jours avec H et I
3. Que si l'on commence la tche D le 6me jour et la tche F le 8 me jour, elles
seront suivies de la tche E, ce qui reprsente 3 camions pendant 9 jours, que l'on
a intrt louer pour 10 jours (gain net de 200 )
4. Qu'en dplaant G (dbut en 19), le mme camion pourra servir pour I et K, soit
des plages de 10 jours.
34
5. Il faudra complter ces locations longue dure par des locations journalires pour
couvrir l'ensemble des besoins (13 * 300 ).
Le cot total des camions s'tablira alors : 12 * 2500 + 13 * 300 = 33 900
La gestion financire ne rpond que partiellement aux questions

poses par le pilotage conomique.
- Quel est le cot constat (consommation des engags compte tenu de
l'avancement physique) ?
- A quoi sont dus les carts ? Comment les combler ?
- Quels sont les risques de drives ?
- Peut-on redistribuer certaines ressources ?
- Compte tenu du point de situation, et des prvisions, quelle sera la situation de
fin du projet ?

Voir prcdemment.

Tches
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
Antcdents Dure en jours Cots fixes K

/
5
1000
A
8
5000
B
3
7000
A
2
8000
B,D
2
7000
D
5
5000
C
5
3000
E,G
8
1000
G,H
4
2000
F,H
5
2000
I
2
1000
Nombre de camions
3
2
2
4
3
3
2
3
4
1
4
Quantit de maons
5
8
6
1
2
8
4
2
2
6
1
Cot initial
8500
17480
10960
10640
9280
14300
8400
10120
7760
7100
3640
108180
Maons 130
8750
18120
11140
10660
9320
14700
8600
10280
7840
7400
3660
110470
Tableau 15 Tableau
Le cot augmente 110 470, soit environ 3 %

Le projet durera 6 jours de plus (36 au lieu de 30) et son cot sera de 125 620 ,
soit plus de 16 % d'augmentation

Cot total = 131 600
Schma
35

L'cart financier s'lve 76,6 51,4 = 25,2 K
La situation financire est dgrade, car les dpenses sont suprieures aux
prvisions.
Sans informations sur les travaux raliss au cours des douze mois, il n'est pas
possible d'apprcier la situation conomique.
Schma
Analyse des carts partir de l'exemple :
cart entre les travaux prvus et les travaux raliss :
Travaux prvus au bout de 12 mois :
La tche A doit tre totalement ralise, la tche B totalement ralise et la tche C
doit tre ralise aux deux tiers (CBTP = 51,4 K).
Schma
Travaux raliss au bout de 12 mois : la tche A est totalement ralise, la tche B
totalement ralise, la tche C n'est pas commence, aucune autre tche n'a t
commence.
36
Les cots budgts des travaux raliss : CBTR = le cot de A + le cot de B = 23

800
Schma
Les dpassements de cots apparaissent extrmement importants.
Les carts de cots peuvent alors tre dcomposs en deux parties : un cart par
rapport aux prvisions financires et un cart caus par des retards dans la
ralisation des tches.
Schma
51 400 = Cots budgts des travaux prvus ( a )
76 600 = Cots rels des travaux raliss ( b )
23 800 = Cots budgts des travaux raliss ( c )
Ecarts des cots :
Cots rels des travaux raliss - cots budgts des travaux raliss :
( b c ) = 76 600 23 800 = 52 800
= [ b a ] (Ecart sur le budget) + [ a c ] (Ecart sur le planning)
(76 600 51 400) + (51 400 - 23 800) = 52 800
cart budgtaire + cart d des retards = cart total
37

76,6 K au bout d'un an, cela fera 229,8 K en trois ans. Selon cette projection le
budget est accru de 75 %. Un accord du matre d'ouvrage est indispensable.
Projection des dpenses :
Schma

Le Reste Faire (RAF) ( combien reviendront les travaux restants en intgrant
les modifications connues) est ici de 229 800 76 600, soit 152 200 . Dans
l'exercice propos en fin de chapitre, d'autres RAF seront calculs.
Le Cot Estim Terminaison (CEAT) : il s'agit du cumul du Cot rel Constat
et du Reste Faire; Dans l'exemple prcdent, il est gal 229 800 .
38
Schma
Il manque 14 K la premire anne (au bout de 12 mois) et 26 K au bout de 24
mois.
74 + 60 = 14 K
116 - 90 = 26
Pour le premier point il suffit de dcaler C de 4 mois (C a une marge) , on
dplacera 14 K de la premire anne sur la deuxime anne
Pour la deuxime anne il n'y a pas de solution sans retarder la fin du projet.
Il faudra dcaler G de 8 mois (5,8 K)
Il faut encore conomiser 20,2 K sur les deux premires annes.
Le plus satisfaisant est de dcaler C et D sur la troisime anne. De combien de
mois ?
C et D cotent : 42,4 et 22 = 64,2 K , soit 5,35 K par mois. Il faut raliser 4 mois
de C et de D pendant la troisime anne.
On dcale C de 12 mois et D de 4 mois. Le projet sera retard de 4 mois.

date
0
4
12
16
20
24
32
36
Cot total au plus tt (cots proportionnels)

0
19300
90233,33
118366,67
129933,33
136600
181200
194200
budget maximum
0
60000
90000
163600
Tableau 16 Tableau
39
Schma
Au cours de la premire anne on peut raliser A + B + une partie de C
on dispose de 60 K, A + B cotent 47,3 K (19,3 + 28), il reste 12,7 K
consacrer C.
C cote 64,4, il dure 12 mois, soit 64,4/12 = 5,4 par mois.
On ne pourra raliser que 2 mois de C au cours de la premire anne. C sera donc
retard de 10 mois.
Au bout de la deuxime anne, on aura ralis A et B, mais il faudra retarder C et D
et G
90 47,3 = 42,7 K
C et D cotent 84,4 (64,4 + 20).
Il faut raliser 6 mois de C et D au cours de la troisime anne.
Le projet est retard de six mois.
40

Tches
A
B
C
D
E
F
G
Antcdent
/
A
A
B
C, D
E, G
C
Dure
4
8
12
12
8
4
4
Fixe
5000
8000
4000
4000
6000
6000
1800
X (300E)
4
Y (500E)
2
6
4
3
4
5
2
4
4
Cot
13800
32000
42400
22000
31600
16000
5800
163600
Fixe/2, X 500
14500
28000
50000
20000
35000
13000
4900
165400
Tableau 17 Tableau
le cot total est de 165 400

Il est difficile de se faire une ide sans savoir ce qui a t ralis.

Le cot budgt tait de 28 500 (14 500 + 28 000/2)
La situation est extrmement alarmante, on a dpens 60 000 au lieu de 28 500.

Tches
A
B
C
D
E
F
G
Antcdent
/
A
A
B
C, D
E, G
C
Dure
8
8
24
12
16
4
4
Fixe
5000
8000
4000
4000
6000
6000
1800
X (300E)
4
4
4
Y (500E)
2
6
4
3
4
5
2
Reste faire
0
26000
146000
38000
99000
23000
8900
340900
Fixe/2,
X 500,
34500
52000
146000
38000
99000
23000
8900
401400
Y =1000
Tableau 18 Tableau
Le reste faire est de 340 900
Le cot total l'achvement est de 401 400
et en plus on aura des annes de retard.
41

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GRARD CASANOVA - DENIS ABCASSIS

I - Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

A. Besoins de l'entreprise, avant-projets et choix d'investissement.........................7

Recensement des besoins et avant-projets...........................................................................7

C. Analyse conomique du projet.....................................................................13

D. Analyse financire du projet........................................................................15

E. Calculs des cots.......................................................................................16

Calculs des cots............................................................................................................16

F. Suivi budgtaire du projet...........................................................................21

Trsorerie et engagements financiers.................................................................................21

G. Suivi conomique et financier par la mthode des encours...............................24

Mthode des encours.......................................................................................................24

10. Suivi des carts et revues d'avancement..........................................................................29

Solution des exercices rdactionnels

Besoins de l'entreprise, avant-projets et choix d'investissement

Analyse conomique du projet

Analyse financire du projet

Calculs des cots

Suivi budgtaire du projet

Suivi conomique et financier par la mthode des encours

A. Besoins de l'entreprise, avant-projets et choix

Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

disparatre plus ou moins brve chance. Certains projets concernent des

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Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

2. Valeur actuelle nette et taux de rentabilit interne

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Temps de retour sur investissements diffrent pour deux projets

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D. Analyse financire du projet

2. Quel projet financer ?

Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

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E. Calculs des cots

2. Matrise des cots

Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

: Sur les diffrentes phases

Un grand constructeur automobile envisage la cration d'un nouveau modle de

3. Cot total d'une tche

Dfinition : Cot total

Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

4. Cot fixes, cots variables

Dfinition : Les Cots Fixes (CF)

Dfinition : Les Cots Variables (CV)