Gehalts-(Anreiz-)Systeme und Personalentwicklung

1 Einleitung
In Zeiten, in denen Nachrichten von Lohnkrzungen, hoher Arbeitslosigkeit sowie
hohen Verschuldungen einerseits, und Nachrichten von Abgaben- und Steuererhhungen sowie Sparbeschlsse der Regierungen und Unternehmungen andererseits, die
Titelseiten der Tageszeitungen fllen, erlangen monetre Anreizaspekte wieder eine
grere Bedeutung. Denn die Finanzbudgets vieler Menschen geraten aus dem
Gleichgewicht; niedrigeren Einnahmen stehen hhere Ausgaben gegenber. Dieses darf
aber nicht dazu fhren, da - gerade in Zeiten einer Rezession, in der von
Arbeitnehmern und Arbeitgebern ganz erhebliche Anstrengungen verlangt werden - es
zu Demoralisation, ja schlimmer noch zu Frustration seitens der Arbeitnehmer kommt.
Hier mu es die Aufgabe eines geeigneten monetren sowie nichtmonetren
Anreizsystems sein, diesem entschieden entgegen zu wirken. Moderne Anreize sollten
in der Lage sein, den einzelnen Mitarbeiter individuell zu motivieren. Dabei kommt u.a.
der Personalentwicklung in Kapitel 2 eine herausragende Bedeutung zu, da sie zum
einen in Phasen intensiven Wandels eine unabdingbare Voraussetzung darstellt und zum
zweiten fr Mitarbeiter selbst einen starken Anreiz bieten kann. Als theoretische
Grundlage und zum Verstndnis der Wirkungsweise von Anreizsystemen, gehe ich in
Kapitel 3 auf die verschiedenen Motivationstheorien- und faktoren von Anreizen ein.
Ein spezieller Abschnitt befat sich hierbei mit der Bedeutung des Geldes als
Motivationsfaktor. In Kapitel 4 steht die Gehalts-(Anreiz-)Systematik im Vordergrund.
Ein wichtiger Beitrag beschftigt sich hier mit der Gestaltung von neuen
Anreizsystemen, indem die Voraussetzungen knftiger erfolgreicher Anreize genannt
werden. Ein weiterer Beitrag befat sich mit dem Problem geeigneter Anreize fr Mitarbeiter zur Weiterbildung (Personalentwicklungsanreize). In Kapitel 5 steht die erfolgreiche Praxisanwendung von Personalentwicklungskonzepten und Gehalts(Anreiz-)Systemen bei dem Medien-Unternehmen Bertelsmann (Gtersloh) im
Vordergrund. Ganz herzlich mchte ich mich hier beim Abteilungsleiter, Personal- und
Sozialwesen der Bertelsmann Distribution, Herrn Dreier, fr die wohlwollende und
freundliche Untersttzung bedanken, ohne die mir die Arbeit sicherlich nur halbsoviel
Freude gemacht htte. Im Schlukapitel 6 spreche ich kurz neue zuknftige Anreize bei
Bertelsmann an. Bedanken mchte ich mich auch noch bei Herrn Klaus Lurse von der
Klaus Lurse Personalberatung (Kln-Delbrck) fr die sinnvollen Anregungen und
Hinweise zu meinem Seminarthema. Es sei noch darauf hingewiesen, da sich bisher
nur sehr wenig Fachliteratur zum Seminarthema finden lt. Die vorliegende

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Gehalts-(Anreiz-)Systeme und Personalentwicklung

Seminararbeit entstand somit nur unter erheblichen Schwierigkeiten, kann aber daher
vielleicht neue Aspekte aufzeigen.

2 Personalentwicklung (PE)
2.1 Grundlage der Personalentwicklung
Personalentwicklung ist eine Form der zielgerichteten Beeinflussung menschlichen Verhaltens (wie Motivation und Fhrung), und zwar ber die Erweiterung und/oder
Vermittlung neuer Qualifikationen unter tendenziell zunehmender Beachtung persnlicher Entwicklungsbestrebungen. Arbeitspsychologisch orientierte Beitrge (z.B.
Ulich/Troy/Ali-oth,1989) sehen in der Persnlichkeitsfrderlichkeit eine notwendige
Bedingung fr menschengerechte (humane) Arbeit (Pullig 1993, S.45). Die klassische
Personalwirtschaftslehre setzt PE mit betrieblicher Bildung gleich. Die geplante betriebliche Fort- bzw. Weiterbildung wird dabei als Kern der Personalentwicklung
verstanden. Zunehmend werden auch Verfahren der Personalauswahl zum systematischen Bestandteil der Personlentwicklung; diese dienen nicht nur der Selektion, sondern
auch der Erforschung des individuellen Entwicklungsbedarfs.
Unternehmen streben mit Weiterbildungsmanahmen eine effiziente Aufgabenerfllung,
die Steigerung der Leistungsbereitschaft, der Leistungsfhigkeit sowie der Flexibilitt
der Mitarbeiter und Sozialisationswirkungen an.
Mitarbeiterziele werden in aller Regel nur insofern bercksichtigt, als sie nicht der
Erreichung der Unternehmensziele entgegenstehen (vgl. Staehle 1990, S. 805). Bei
einer Interessensabwgung dominieren hufig noch eindeutig die Ziele des
Managements. Meines Erachtens kann es sich heute allerdings kein Unternehmen mehr
leisten, die Interessen der Mitarbeiter auer acht zulassen. Technokratische PEBedarfsplanungen sind zwar aus der Sicht der Unternehmensleitung kurzfristig
sicherlich funktional, vernachlssigen aber die individuellen sowie gesamtgesellschaftlichen Entwicklungsziele systematisch, wobei hierdurch negative Auswirkungen
langfristig auf die Unternehmung nicht ausgeschlossen werden knnen.
Die Personalentwicklung im weitesten Sinne umfat neben der beruflichen Erstausbildung auch die individuelle Weiterbildung bis hin zur Umschulung.
Ein spezieller Bereich der PE ist die Fhrungskrfteentwicklung. Sie erhlt einen zunehmend greren Stellenwert. Ursache hierfr ist die Einsicht vieler Unternehmen, da
gerade
die
Entwicklung
eines
unternehmensspezifischen
Know-how
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Wettbewerbsvorteile ermglicht, so da die Maxime, Fhrungskrfte aus den eigenen

Reihen zu gewinnen, Leitlinie der Personalentwicklung wird. Auf die FhrungskrfteManagemententwicklung werde ich in Abschnitt 5.1 in Form eines Praxisberichtes, der
bei der Firma Bertelsmann entstand, gesondert eingehen.
Die konkreten Manahmen der Personalentwicklung gestalten sich methodisch vielseitig und schlieen das gesamte Spektrum der pdagogischen Methoden der Erwachsenenbildung, wie Schulungen, Seminare, Trainees, moderierte Workshops, Qualittszirkel, Planspiele und Rollenspiele, ein. Diese Methoden fallen insgesamt unter die PE
off-the-job. Andere Methoden wie z.B. Trainer-Programme, Job-Rotation und Auslandsaufenthalte werden als PE on-the-job bzw. PE into-the-job bezeichnet.
Personalentwicklung stellt aber auch einen erheblichen Teil des betrieblichen Anreizpotentials dar, da Personalentwicklung den Bedrfnissen der meisten Arbeitnehmer nach
persnlicher Entfaltung und Erhaltung der eigenen Wettbewerbschancen entgegenkommt. Auf diesen interessanten Aspekt gehe ich in den Kapiteln 4 und 5 noch verstrkt
ein.

2.2 Weiterbildungsbedarf
Der betriebliche Weiterbildungsbedarf wird insbesondere durch internen und externen
Wandel, Komplexitt und Fhrungskonzepte sowie produktspezifische Merkmale ausgelst (Weber 1985).
Wandel
Der Weiterbildungsbedarf in Unternehmungen tritt insbesondere als Folge des Wandels
im Umfeld der Unternehmung und des daraus resultierenden internen nderungsdrucks
auf. Externer Wandel kann solche Aspekte wie Technik, Demographie, Kundenwnsche
oder das Normen- und Wertesystem einer Gesellschaft umfassen. Interner Wandel kann
Aspekte wie Mitarbeiterfluktuation, Arbeitsunzufriedenheit oder das Betriebsklima betreffen. Unternehmen, die sich auf dynamischen Mrkten bewegen, sind durch das Bestreben gekennzeichnet, durch eigene Produktinnovationen einen zumindest vorbergehenden Wettbewerbsvorsprung zu erzielen. Neues zustzliches Wissen wird
erforderlich, um den vernderten Aufgaben und Anforderungen gerecht werden zu
knnen. Die erforderliche Umstellungsbereitschaft und die Umstellungsfhigkeit kann
so durch Trainingsmanahmen gefrdert werden (Weber 1991, S. 331f.).

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Generell lt sich feststellen, da in einer Phase intensiven Wandels der Weiterbildung

in besonders groem Mae existenzsichernde Bedeutung fr die Unternehmung
zukommt.
Komplexitt
Gerade in arbeitsteiligen Grounternehmen ist integratives Wissen, d.h. Wissen ber betriebliche Zusammenhnge, als Voraussetzung fr selbstndige Koordinationsleistungen, erforderlich. Mit zunehmender Komplexitt - insbesondere also mit wachsender Gre einer Organisationseinheit - nimmt dieser Bedarf zu.
Die Entscheidungskomplexitt wchst bei dynamischen Umweltvernderungen, die
berdies eher organische Organisations- und Fhrungsformen nahelegen (Bruns/Stalker
1961). Organische Organisations- und Fhrungsformen, die u.a. durch dezentrale Koordination sowie durch einen hohen Delegations- und Partizipationsgrad gekennzeichnet
sind, verlangen von allen Betroffenen, insbesondere aber von Fhrungskrften, in
hohem Mae Umweltwissen, da die Voraussetzung dafr schafft, neu auftauchende
Probleme des Unternehmens selbstndig zu definieren und die Problembearbeitung in
Gang zu setzen. Weiterbildungsmanahmen zur Vermittlung des notwendigen
integrativen Wissens, aber auch Elemente der Sozialisationsstrategie liegen deshalb
nahe.
Produktspezifische Merkmale
Betriebe, in denen industrielle Produktionsprozesse dominieren, sind durch eine deutlich geringere Weiterbildungsaktivitt gekennzeichnet als Betriebe, in denen kaufmnnisch-administrative oder Verkaufs- und Beratungsttigkeiten dominieren. Der
unmittelbare Kontakt mit den Kunden fordert Bildungsmanahmen in den Bereichen
der Kommunikation, des Verhandelns und der sozialen Beziehungen insgesamt.
Die Intensitt der Kundenkontakte hngt auch von der Betreuungs- und Wartungsintensitt des Produktes ab. Das fr eine effiziente Nutzung hochwertiger und betreuungsintensiver Produkte notwendige Know-how wird hufig auch noch vom Hersteller als
Trainingsangebot und zustzliche Absatzleistung angeboten. Aus der Sicht der Produktverwender bedeutet dies den Fremdbezug von Weiterbildung (Weber 1991, S. 333).

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In empirischen Untersuchungen (Weber 1985, S. 65ff.) fand man heraus, da den Faktoren nderungsdynamik, Komplexitt und Betreuungsintensitt eine herausragende Bedeutung zukommt. Es zeigte sich, da der grte Weiterbildungsbedarf in forschungsintensiven, belegschaftsstarken Unternehmen besteht, die hochwertige und betreuungsintensive Produkte herstellen und damit auf besonders dynamischen Mrkten agieren.
Typische Beispiele hierfr sind Unternehmen im Elektronik-, Informations- und Kommunikationstechnikbereich. Desweiteren stiegen die Weiterbildungsaktivitten in dem
Mae an, in dem
die Beschftigtenzahl zunahm
die Betreuungsintensitt der Produkte zunahm
der Anteil des Forschungspersonals zunahm
der Anteil der Hochschulabsolventen zunahm
die Institutionalisierung personalpolitischer Instrumente zunahm.

2.3 Weiterbildungsbereitschaft
Die langfristige Entwicklung des Personals gilt allgemein als strategischer Erfolgsfaktor
bzw. als berlebensbedingung. Hierbei wird allerdings der Mitarbeiter hufig als
beliebig entwickelbar angesehen, ohne hinreichend zu beachten, da eine erfolgreiche
Personalentwicklungsmanahme Weiterbildungsbereitschaft beim Mitarbeiter voraussetzt. Dem Weiterbildungsbedarf der Unternehmen steht oft eine Weiterbildungsbereitschaft gegenber, die sich bei verschiedenen Arbeitnehmergruppen erheblich unterscheidet. Empirische Analysen belegen, da die Weiterbildungsbereitschaft von
bestimmten Arbeitsgruppen gering ist. Als solche Gruppen werden insbesondere ungelernte und angelernte Arbeiter (Grimm 1966, Monshausen 1979), Frauen (Statistische
Umschau 1972, Diekershoff 1976), Auslnder (Rehfeld 1975) und ltere sowie
Kombinationen dieser Gruppen genannt.
Diese Ausgangssituation - erheblicher Bedarf einerseits und andererseits teilweise unzureichende Weiterbildungsbereitschaft - legt die Frage nach geeigneten Anreizen nahe
welche die Bereitschaft von Mitarbeitern zur Weiterbildungsbeteiligung erhhen oder
gar erst schaffen.

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3 Grundlagen menschlichen Verhaltens

3.1 Motivationsabhngiges Arbeitsverhalten
Motivationale Prozesse bei der Arbeit uern sich in verschiedenen Formen des Verhaltens, in Einstellungen und in Werturteilen wie z.B. Zufriedenheitsuerungen.
Eine hohe Motivation geht in der Regel mit hheren Leistungen einher, wobei sowohl
eine ergiebigere Nutzung der verfgbaren Arbeitszeit, als auch eine erhhte Arbeitsgeschwindigkeit eine Leistungssteigerung begrnden knnen. Desweiteren wirkt sie sich
z.B. auf das Anwesendheitsverhalten (Fehlzeiten), die Fluktuation, das Unfallverhalten
und auf die Arbeitszufriedenheit positiv aus (Kleinbeck 1987, S. 444).
Die Motivierung von Handlungen bei der Arbeit wirkt sich nicht nur in konkretem
Arbeitsverhalten aus, sondern sie betrifft auch Vernderungen berdauernder Persnlichkeitszge von Arbeitenden. "Wenn Motivation dazu beitrgt, die Leistungsvoraussetzungen des Menschen fr die Arbeitsziele verfgbar zu machen - und das unter Bercksichtigung optimaler Beanspruchung tut, so kann sie damit zu einer Persnlichkeitsentwicklung und -entfaltung beitragen, wie sie in den meisten menschlichen
Gesellschaften als erstrebenswert angesehen werden." (Kleinbeck 1987, S. 445).
3.2 Teilnahme- und Leistungsmotivation am Beispiel der Anreiz-Beitragstheorie
Die Anreiz- und Beitragstheorie ist eine auf Barnard (1938) und Simon (1947) zurckgehende Theorie des organisationalen Gleichgewichts (Hentze 1991, S. 24). Dabei wird
das Handeln der Trger einer Organisation durch eine Folge von Entscheidungen der
Beteiligten charakterisiert, die sich zu einer Koalition zusammenfinden und so lange zu
deren Aufrechterhaltung bereit sind, wie sie daraus Nutzen ziehen knnen. Die Nutzengre, die sich aus dem Vergleich der aus der Teilnahme an der Organisation ergebenden Anreize mit den dafr zu leistenden Beitrgen ergibt, steht im Mittelpunkt der
Betrachtung der Anreiz-Beitragstheorie. Folgende drei Entscheidungstypen werden von
den Organisationsteilnehmern analysiert (Hentze 1991, S. 24):
- Entscheidung zur Teilnahme an der Organisation (Teilnahmeentscheidung)

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- Entscheidung zum Verlassen der Organisation (Austrittsentscheidung)

- Entscheidung ber rollenkonformes Verhalten (Verhaltensentscheidung).

3.3 Ausgewhlte Theorien der Arbeitsmotivation

Die verschiedenen Motivationskonzepte in betriebswirtschaftlichen Lehrbchern lassen
sich annherungsweise und aus Grnden der bersichtlickeit in fnf Gruppen einteilen
(vgl. Abb.1). Ich werde hier im folgenden nicht nher auf die einzelnen Theorien eingehen, da sie nicht Gegenstand meiner eigentlichen Arbeit sind. Dem interessierten Leser
empfehle ich u.a. das Lehrbuch von Pullig, "Personalmanagement", 1993, S. 48.
Wichtiger
Beweggrund

Beispiel einer typischen

Motivationstheorie

Daraus sich ergebende

Handlungsanweisungen:
Wie motiviert man Mitarbeiter
zur Leistung ?

Verschiedene
Bedrfnisse

Bedrfnishierachiekonzept
(MASLOW; HERZBERG)

Orientiere dich an den gerade

vorherrschenden Bedrfnissen!

Erfolgs-Wahrscheinlichkeitsberlegungen

Nutzen-Erwartungs-Theorie
(VROOM)

Stelle bestimmte Erfolgswahrscheinlichkeiten in Aussicht!

Angemessenes Leistungs-Resultats-Verhltnis;
sozialer Vergleich

Ausgleich-(Equity-)Theorie
(ADAMS)

Reiz-Reaktionsmuster;
Assoziationen

Behavioristische
Lerntheorie
(SKINNER)

Sorge fr ein ausgewogenes

Verhltnis zwischen Geben und
Nehmen!
Gib positive Anreize; bercksichtige - z.T. frhkindlich geprgte - Assoziationsmuster
ber positive Verstrkung des
gewnschten Verhaltens auf!

Handlungsziel;
Sinn

Handlungsorientierte
Motivationstheorie
(HACKER/VOLPERT)

Ermgliche sinnvolle Ziele und

angemessene eigene Regulatiosmglichkeiten!

Abbildung 1:Hauptaspekte in den betriebswirtschaftlich relevanten Motivationstheorien (P ULLIG 1991,S.6)

3.4 Die Bedeutung des Geldes als Motivationsfaktor

Die Funktion, die das Arbeitsentgelt im Rahmen der Motivation spielt, ist nach wie vor
umstritten. Dieses zeigen auch die Herzbergschen Untersuchungen, wonach Geld
sowohl als Hygiene- , als auch als Motivationsfaktor wirken kann. Arbeitnehmerbefragungen zur individuellen Einschtzungen bieten oft ein widersprchliches Bild. Ohne
Kenntnis der konkreten Arbeitssituation sind generelle Aussagen ber die motivationale

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Gehalts-(Anreiz-)Systeme und Personalentwicklung

Strke einzelner monetrer Anreize wenig sinnvoll (Staehle 1990, S. 754). Legt man
Maslows Bedrfnishierachie zugrunde, so kommt man zu dem Schlu, da die
Bedeutung des Geldes mit zunehmender Befriedigung basaler Bedrfnisse abnimmt
(Pullig 1993, S. 114).

4 Gehalts-(Anreiz-)Systeme
4.1 Grundlagen von Anreizsystemen
Ein Anreiz hat viele Aufgaben. Zum einen ist er oft Bestandteil der wahrgenommenen
Situation, der Motive aktiviert. Zum anderen fhrt er zur Zufriedenheit, wenn die durch
ihn motivierte Person ihre Bedrfnisse befriedigt hat (Hentze 1991, S. 63). Die durch
Anreize aktivierten Motive bestimmen fr eine bestimmte Zeit das menschliche
Verhalten mit dem Anliegen, die gesteckten Ziele zu erreichen.
Aus der Sicht einer Unternehmung sollte ein Anreizsystem den Arbeitnehmer zum Beitritt in die Unternehmung, zur Verringerung von Fluktuation und Absentismus, zur
Identifikation des Mitarbeiters mit der Unternehmung, zur Leistungssteigerung, zur Erhhung des Kosten- und Qualittsbewutseins u.. veranlassen. Aus der Sicht des
Mitarbeiters sollte ein Anreizsystem Erfolge sichtbar machen, ihnen eine persnliche
Prgung verleihen, Anerkennung auch durch immaterielle Zeichen aussprechen und
seinem Sicherheitsbedrfnis genge tun. Hieraus wird deutlich, da ein Anreizsystem
geeignet sein mu, die Interessen der Kapitaleigner bzw. Unternehmer und der Mitarbeiter in Einklang zu bringen.
Fr das Verhalten sind nur diejenigen Anreize bestimmend, die eine Befriedigung der
aktuellen Bedrfnisse erwarten lassen. Anreize wirken individuell verschieden, da das
Anspruchsniveau und die Motivstruktur der Individuen unterschiedlich ist. Deshalb ist
es erforderlich, auf eine Vielzahl von Anreizen zurckgreifen zu knnen, von denen
gleich in Abbildung 2 einige kurz genannt werden.
Auf die Frage hin, was man unter einem Anreizsystem versteht, werden oft spontane
Antworten gegeben, die man eher unter Entgeltsystem fassen wrde. Bei etwas mehr
Zeit zum Nachdenken wrde sich aber die Perspektive imens erweitern.

4.2 Einteilung der Anreizsysteme

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Gehalts-(Anreiz-)Systeme und Personalentwicklung

Bei der Darstellung der Anreize ist vorab eine Beschrnkung erforderlich. So verzichte
ich u.a. auf Anreize, die aus dem Privatbereich kommen und auf Anreize des betrieblichen Umfeldes, wie Gre, Standort und Image des Betriebes, obwohl diese sehr wohl
einen erheblichen Anreiz darstellen knnen. Desweiteren werde ich nicht nher auf die
einzelnen Anreize eingehen, da sie schon hinreichend in entsprechenden Lehrbchern
behandelt wurden. Es sollen hier nur die Anreize genannt werden (vgl. Abb. 2), die
durch die Organisation beeinflubar sind.

Nicht alle der hier aufgefhrten Anreize lassen sich eindeutig den beiden Kategorien
monetr und nichtmonetr zuordnen. So enthalten das Vorschlagswesen und die Aufstiegsmglichkeiten sowohl nichtmonetre als auch monetre Komponenten. Mit dem
Vorschlagswesen ist oft eine Prmie verbunden, und der berufliche Aufstieg ist meistens
auch mit einem hheren Entgelt gekoppelt.

4.2.1 Monetre Anreize

Unter den Arbeitsanreizen kommt dem Arbeitsentgelt als zentrale Einkommensquelle
des Arbeitnehmers, als Quelle der Anerkennung seiner Arbeitsleistung, als Symbol fr
Erfolg und Prestige bis hin zum Selbstzweck eine berragende Bedeutung zu (Staehle
1990, S. 754). Auf die Frage "Wofr gibt es monetre Anreize?" lassen sich eine ganze
Reihe von Antworten geben, wie z.B. Bedrfnisse, Betriebszugehrigkeit, Alter,
Arbeitsmarktlage, ttigkeitsbezogene Anforderungen, Knnen, Belastung, Verantwortung, Erschwernisse und Leistung. Vor allem die zuletzt genannten Faktoren

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Gehalts-(Anreiz-)Systeme und Personalentwicklung

erfordern fr eine gerechte Einkommensermittlung eine Arbeits- und

Leistungsbewertung. Interessanterweise ist fr die Arbeitszufriedenheit nicht die absolute Einkommenshhe ausschlag-gebend, sondern vielmehr die relative Einkommenshhe im Vergleich zu Mitarbeitern und Vorgesetzten (Theorie des sozialen Vergleichs,
Kleinbeck 1987).
Unter die monetren Anreize fallen die direkte Entlohnung, die Erfolgsbeteiligung und
die betrieblichen Sozialleistungen (vgl. Abb. 2).
Der Begriff Entlohnung wird extensiv verstanden und schliet das gezahlte Entgelt fr
menschliche Arbeit sowie Nebenleistungen und Vergnstigungen (z.B. Dienstwagen)
ein, die Unternehmensmitglieder zustzlich erhalten und deren Geldwert ermittelt
werden kann (vgl. Abb. 3). Das Entgelt (Lohn/Gehalt) hat Kostencharakter. Das sogenannte Trucksystem, d.h. die Entlohnung der Arbeitnehmer in Waren, ist verboten.
Ansonsten kann die Entlohnung nach Form und Hhe durch Einzelarbeitsvertrge,
Betriebsvereinbarungen (Dienstvereinbarungen) oder durch Tarifvertrge ausgehandelt
werden. Auch die Sozialgesetzgebung hat Einflu auf die Entlohnung (Hentze 1991).

Die Erfolgsbeteiligung ist im Zusammenhang mit der Vermgensbildung zu sehen. Sie

stellt keinen Kostenfaktor dar, sondern vielmehr eine Form der Gewinnverwendung.
Zielsetzung der Arbeitgeber ist u.a. der Leistungsanreizcharakter, die Personalerhaltung
und finanzwirtschaftliche Vorteile (Guski 1983, S. 111). Abbildung 4 zeigt die drei
Hauptformen der Erfolgsbeteiligung mit ihren einzelnen Bemessungsgren.

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Gehalts-(Anreiz-)Systeme und Personalentwicklung

Unter betrieblichen Sozialleistungen versteht man alle freiwilligen, zustzlichen Zuwendungen des Betriebes, die weder als Arbeitsentgelt noch als Erfolgsbeteiligung
gelten und folglich vom Unternehmer jederzeit abgeschafft werden knnen. Diese
Mglichkeit wird gerade in der heutigen - wirtschaftlich angespannten - Zeit von vielen
Unternehmen genutzt. Ein Beispiel liefert die Mercedes-Benz AG. Dort werden nach
einem Beschlu des Vorstandes 15 der 37 Benefits gestrichen. Die Kosten der freiwilligen Sozialleistungen, in diesem Jahr 1,1 Milliarden Mark, sollen so um mehr als 20
Prozent reduziert werden (vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung, 23.07.1993, S. 24). Der
Erfolg dieser aus Kostenaspekten verstndlichen Manahme darf angesichts 45.000
demonstrierender Mitarbeiter bezweifelt werden, da nun wohl kaum mit einer Produktivittssteigerung infolge steigender Arbeitsmotivation gerechnet werden kann! Fr
den interessierten Leser befindet sich im Anschlu der Seminararbeit der Sozialleistungskatalog des Unternehmens Bertelsmann.
Neben den freiwilligen betrieblichen Sozialleistungen gibt es noch die gesetzlichen und
die tarifvertraglich geregelten. Insgesamt erreichten die Sozialleistungen 1992 je Arbeitnehmer mit 36.000 DM im Produzierenden Gewerbe und 48.200 DM im Versicherungsgewerbe einen neuen Hchststand (siehe E.Hemmer in PERSONAL, Heft 5/93).
4.2.2 Nichtmonetre Anreize
Die Bedeutung der nichtmonetren Anreize haben u.a. durch den gesellschaftlichen
Wertewandel einerseits und den gestiegenen Lebensstandard andererseits die einstige
Vormachtstellung der monetren Anreize bei weitem berflgelt. Heute kann es sich
kein Unternehmen mehr leisten, auf die unter Umstnden teureren und komplizierteren
nichtmonetren Anreize zu verzichten. Viele der in Abbildung 2 aufgefhrten nichtmonetren Anreize werden entscheidend von der Unternehmensorganisation mitbeeinflut und sind dementsprechend mit dem Personalmanagement gemeinsam zu gestalten.
Auf einige der hier genannten Anreize, insbesondere auf die der Personalentwicklung,
werde ich in den nun folgenden Abschnitten eingehen.

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Gehalts-(Anreiz-)Systeme und Personalentwicklung

4.3 Gestaltung von neuen Anreizsystemen

Wegen unterschiedlicher Motivstrukturen sprechen die Mitarbeiter auf organisationale
Anreize nicht einheitlich, sondern eben individuenspezifisch an. Diesem Tatbestand
kommt im Zuge des gesellschaftlichen Wertewandels erhhte und voraussichtlich noch
weiter wachsende Bedeutung zu, so da Anreizprofile auf Bedrfnisprofile interindividuell zugeschnitten werden mssen (Schanz 1991, S. 22). Dieses lt sich dadurch realisieren (vgl. Lawler 1974; Schanz 1982, S. 88f.), da
erstens eine Vielzahl von Anreizsituationen geschaffen werden, wobei
zweitens die Mitarbeiter die von ihnen gewnschte Alternative auf dem
Wege der Selbstselektion auswhlen knnen.
Einen Teil der Anreizsituationen stellen die Arbeitszeitregelungen dar, die aller Voraussicht nach in Zukunft zu einem relativ bedeutenden Anreizfaktor avancieren werden.
Das hier noch weitgehend brachliegende Potential wird einem deutlich, wenn man - von
der tglichen ber die wchentliche, monatliche, jhrliche bis hin zur Lebensarbeitszeit
- sich diese im Hinblick auf ihre Individualisierungsmglichkeit vor Augen fhrt. Auf
die Gestaltung der Lebensarbeitszeit werde ich im Abschnitt 6.1 an Hand eines
Forschungsmodells bei der Firma Bertelsmann gesondert eingehen.
Auch im Entgeltsystem steckt ein betrchtliches Individualisierungspotential. Ein modernes Angebot zur finanziellen Anreizgestaltung existiert heute z.B. in dem sogenannten Cafeteria-Plan. Er enthlt die Anregung an den einzelnen Mitarbeiter in einer
Organisation, zwischen verschiedenen Optionen der Zusammenstellung eines
bestimmten Teils seines Einkommens zu whlen. Der Angestellte wird dabei
aufgefordert, ein fr sich wertvolles Belohnungspaket zu packen, das seinen eigenen
Bedrfnissen und Vorlieben am ehesten gerecht wird. Dieses Verfahren soll auch den
allgemeinen Vorwurf aufheben, da die Kosten der freiwilligen Nebenleistungen in
keinem Verhltnis zum Nutzen stehen, da gerade den alten Verfahren vorgeworfen wird,
nach dem Giekannenprinzip verteilt worden zu sein und somit an den Bedrfnissen der
Mitarbeiter vorbei zu gehen (siehe hierzu Bericht von Prof. Dieter Wagner zu
Sozialleistungen im Manager Magazin, Heft 11/1993, S. 268ff.).
Auerordentlich nahe liegt auch der Gedanke an einer Individualisierung des Karrieresystems, speziell vor dem Hintergrund des stndig wachsenden Stellenwertes der Personalentwicklung. Das Angebot von Organisationen besteht hier darin, unterschiedliche
Pfade der beruflichen Entwicklung zu offerieren (Schanz 1989, S. 15ff. ; Schanz 1991,

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Gehalts-(Anreiz-)Systeme und Personalentwicklung

S.24). Dabei ist allerdings nicht lediglich an den hierarchischen Aufstieg, sondern auch
an seitliche und ggf. sogar an nach unten gerichtete Karrierebewegungen zu denken.
Dabei kann sich der einzelne Mitarbeiter fr den Weg entscheiden, der seinen
Wnschen am ehesten entspricht.
Weitere Gebiete sind die des individualisierten Aufgabenzuschnitts, die differentielle
Arbeitsgestaltung und die Individualisierung der Mitarbeiterfhrung (vgl. Ulich 1978;
Fleishman/Harris 1972; Drumm 1989, S. 316).
Desweiteren gilt, da der beste Anreiz seine Wirkung verliert, wenn er als solcher nicht
erkannt werden kann. Die Forderung nach Anreiztransparenz ist also eine unabdingbare
Voraussetzung, wenn sie auch in der Realitt oft nicht erfllt wird. Generell gilt, da ein
Anreizsystem mglichst leicht zu durchschauen sein sollte.
Bei der Gestaltung von Anreizsystemen ist auch mglichen Zufriedenheits- bzw. Unzufriedenheitswirkungen Rechnung zu tragen. Damit ist gemeint, ob die Systeme auch von
ihren Adressaten als gerecht empfunden werden. Eine Sonderproblematik stellt in
diesem Zusammenhang die noch immer anzutreffende Diskriminierung der Frauen
durch die zur Anwendung kommenden Anreizsysteme dar (Schanz 1991, S.26).

4.4 Personalentwicklungsanreize - Anreize fr Mitarbeiter zur Weiterbildung

Eine Bedingung dafr, da es zur Weiterbildungsteilnahme kommt, ist z.B. ein positiver
Saldo in der Kosten-Nutzen-Bilanz fr diese Aktivitt. Der Einschtzung der Konsequenzen, die mit einer Weiterbildungsmanahme verbunden sind, kommt deshalb eine
herausragende Bedeutung zu. Empirische Befunde (Weber 1985, S. 166ff.) ber die
Wirkungsweise von finanziellen Anreizen, Arbeitsaufgabe, Entwicklung, Aufstieg und
Sicherheit zeigen, da fr die Beeinflussung des Weiterbildungsverhaltens vor allem
die langfristigen Ziele und Werte, die kaum kurzfristig beeinflubar sind,
die jeweils aktuelle Problemkonstellation am Arbeitsplatz,
die Information ber die Problemlsungsmglichkeit durch Weiterbildung und
die Einschtzung der Konsequenzen von Weiterbildungsmanahmen
ausschlaggebend sind. Anreizgestaltung bedeutet deshalb zunchst Schaffung bzw.
Sichtbarmachung positiver Konsequenzen der Weiterbildung (Weber 1991, S.349). Voraussetzung hierfr ist, die jeweils aktuellen Motive und Problemkonstellationen der
Mitarbeiter zu erkennen. Flankierende Manahmen knnen durch die Vernderung der

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Gehalts-(Anreiz-)Systeme und Personalentwicklung

Rahmenbedingungen - z.B. Verknpfung von Qualifikation und Entgelt - sowie durch

Informationen und damit transparentmachen der Zusammenhnge zwischen Weiterbildung und angestrebten Konsequenzen der Mitarbeiter erfolgen.
4.5 Personalentwicklung versus Gehaltsanreize?
In diesem Abschnitt werde ich der Frage nachgehen, in wie weit Personalentwicklung
und Gehaltsanreizsysteme in Einklang zu bringen sind. Oft wird die Ansicht vertreten,
da Personalentwicklung auch als Ersatz fr immer hhere Gehaltsforderungen eingesetzt werden kann; nmlich insofern, als da z.B. durch Aufgabenerweiterung infolge
hherer Qualifikationen dem Mitarbeiter eine grere Zufriedenheit zuteil wird, als dies
durch monetre Anreize erreichbar gewesen wre. Dies mag fr diejenigen stimmen, die
ohnehin schon ein relativ gutes Einkommen haben und die auf ein "paar Mark" mehr
oder minder ohnehin nicht angewiesen sind. Ich mchte nun hier sehr kritische Aspekte
behandeln, die nicht auf den ersten Blick mit Personalentwicklung in Zusammenhang
gebracht werden.
Als provozierende These fhre ich an, da Personalentwicklung auch hufig als negatives Instrument eingesetzt werden kann, ja sogar oft auch wird, nmlich in der ganz
bewuten Unterlassung von Weiterbildung bei hunderttausenden von Mitarbeitern. Ich
denke hier insbesondere an Arbeiten in der Stahl- und Schwerindustrie, aber auch an
Arbeiten in vielen anderen Industriezweigen, die vorwiegend von ungelernten Arbeitern
oder Auslndern verrichtet werden. Hier drngt sich der Verdacht auf, da ganze
Mitarbeitergruppen bewut "dumm" gehalten werden, also nicht wovon in Kapitel 2 die
Rede ist, weiterqualifiziert werden. Ein Grund kann zum einen darin liegen, da bei
einer verstrkten Anwendung von Personalentwicklungsmanahmen die persnlich- und
fachlich gestrkten Mitarbeiter nicht mehr bereit sein knnten, diese Ttigkeiten unter
den bisherigen Bedingungen und vor allem zu den bisherigen Konditionen (Lohnhhe),
weiter auszufhren. Im Extremfall wrden sich also keine Arbeiter mehr fr diese
schweren und unattraktiven Arbeiten finden lassen, was sicherlich nicht im Interesse der
Arbeitgeber sein kann.
Eine weitere sich aufdrngende Frage ist z.B., ob ein 3.000 DM teueres Wochenendseminar eines Manager bedeutender und effektiver ist als z.B. die stundenweise Verpflichtung eines Deutschlehrers fr Auslnder, damit diese die fachlichen Anweisungen des
Meisters besser verstehen und dem zufolge die Anweisungen schneller und vor allem
korrekter ausfhren knnten - von den positiven Motivationsauswirkungen einmal ganz
abgesehen.

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Gehalts-(Anreiz-)Systeme und Personalentwicklung

Diese provozierende These und Frage ist natrlich nur ein Versuch, die Aufmerksamkeit
auch auf andere Aspekte der Personalentwicklung zu lenken, als z.B. auf den folgenden
Beitrag in Abschnitt 5.1, der die Sonnenseite der PE an Hand eines Praxisberichtes bei
dem Unternehmen Bertelsmann darstellen wird.

5 Fallbeispiel Bertelsmann
Im folgenden werde ich nur einen sehr kleinen Teil aus der betrieblichen Praxis des
Hauses Bertelsmann beleuchten, da sich der Leser vorstellen kann, wie vielfltig die
Mglichkeiten in diesem international ausgerichteten Medienkonzern sind, zumal das
Unternehmen unumstritten zu den "Trendsettern" im Bereich dynamisch-innovativer
Personal-entwicklungs- und Anreizsystemen gehrt! Dieses wird unter anderem auch
eindrucksvoll in den alle fnf Jahre stattfindenden Mitarbeiterbefragungen deutlich
(siehe Bertelsmann Report, Juli 1992 im Anhang), bei der sich immer eine
berwltigende Mehrheit der Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifiziert bzw.
zufrieden erklrt.

5.1 Managemententwicklung bei Bertelsmann

Wie bereits in der Einleitung angesprochen, nimmt die Management- bzw. Fhrungskrfteentwicklung eine bedeutende Rolle in der Strategie vieler Unternehmungen ein.
So auch im Hause Bertelsmann. Ich werde mich hier im wesentlichen auf die Ausfhrungen Herrn Biekers (vgl. Riekhof 1986), sowie auf verschiedene Geschftsberichte
und Sozialbilanzen des Unternehmens beziehen. Vorab einige wesentliche charakteristische Merkmale des Mediengiganten:
Die Firma Bertelsmann befindet sich zur Zeit in einem organisatorischen Wandel, der
voraussichtlich 1994 abgeschlossen sein wird. Durch den Umbau des Unternehmens
sollen direktere und krzere Wege, flachere Hierarchien und eine noch unmittelbarere
Marktnhe erreicht werden. Die Unternehmensbereiche gliedern sich zur Zeit in vier
Produktlinien, die sich ihrerseits wiederum in selbstndige Profit-Center unterteilen.
Jede dieser Firmen (ca. zweihundert) wird von einem "Unternehmer" geleitet. Die
Managemententwicklung unterscheidet sich von der Fhrungskrfteentwicklung anderer Firmen z.B. recht deutlich in der "Unternehmensphilosophie". Typisch ist etwa die
Abkehr vom Begriff des "Managers" hin zum Begriff des "Unternehmers". Bertelsmann
sieht hier den Unterschied darin, da ein Manager Strken in der Umsetzung vorge-15-

Gehalts-(Anreiz-)Systeme und Personalentwicklung

gebener Ziele hat, whrend ein Unternehmer nicht nur Ziele umsetzen, sondern sie
vorher erst entwickeln und festlegen mu. An den Unternehmer sind deshalb hhere
Anforderungen hinsichtlich Kreativitt, Eigenverantwortung und Ausnutzung von vorhandenen Spielrumen zu setzen, was Chance und Risiko zugleich bedeutet.
Im Gegensatz zu vielen One-Product-Unternehmen ist bei Bertelsmann durch die
Heterogenitt der Geschfte eine konsequente Dezentralisation der Organisation Voraussetzung fr selbstndiges unternehmerisches Handeln der einzelnen Profit-Centers.
Dieses seit nun mehr fnfzig Jahren angewandte Prinzip erscheint besonders darin deutlich, da von den mehr als 50.000 Mitarbeitern weltweit nur ca. 450 Mitarbeiter in der
zentralen Verwaltung ttig sind. Dezentralisation schafft flache Fhrungspyramiden,
bringt den einzelnen dazu, Verantwortung fr seine Entscheidung zu bernehmen und
beugt Absicherungstendenzen vor. Im Rahmen der Managemententwicklung legt Bertelsmann besonderen Wert darauf, da Mitarbeiter mit Fhrungspotential so schnell wie
mglich in Positionen mit hoher Verantwortung kommen. Fhrungskrfte werden, zur
Bewahrung der Flexibilitt und um weniger in starren Strukturen zu denken, selten auf
bestimmte vorher festgelegte Positionen entwickelt, sondern eher in unterschiedlichen
Richtungen (z.B. Kaufmnnische Leitung, Programmleitung, Vertriebsleitung, Technische Leitung usw.).
Eine der wichtigsten Schritte in der Managemententwicklung ist die Auswahl der geeigneten Nachwuchskrfte. Viele Firmen stellen eine grere Anzahl von Akademikern ein und stellen erst dann im laufe des Traineeprogramms fest, wer sich fr Fhrungslaufbahnen eignet und wer nicht. Bertelsmann stellt direkt Fhrungsnachwuchskrfte ein und verlagert die Entscheidung ber die Eignung einer
Fhrungsnachwuchskraft an den Anfang. Diese geschieht ber den klassischen Weg der
Mehrfachbeurteilung. Das heit, da Bertelsmann potentielle Bewerber mindestens
zweimal einldt, mit ihnen kleine Fallstudien aus der Praxis diskutiert, teilweise
Assessment-Center-Programme veranstaltet, zustzlich graphologische oder
psychologische Gutachten einholt und mglichst viele am Beurteilungsproze beteiligt.
Es versteht sich von selbst, da hierzu nur die besten Be-werber, z.B. Absolventen
europischer und amerikanischer Business-Schools, eingeladen werden.
Ein groer Teil der Fhrungsnachwuchskrfte fngt als Assistent eines Vorstandes,
Bereichsvorstandes oder Geschftsfhrers an. Der Assistent bekommt die Chance, einen
Geschftsbereich in seiner ganzen Breite kennenzulernen. Im Gegensatz zum Traineeprogramm durchluft er keine unterschiedlichen Abteilungen, sondern lernt im wesentli-16-

Gehalts-(Anreiz-)Systeme und Personalentwicklung

chen aus der Tagesarbeit (Learning by Doing). Er verweilt hier zwei, maximal drei
Jahre, bevor erste Managementaufgaben bernommen werden.
Um die Fhrungsnachwuchskrfte mit der Philosophie des Hauses allgemein bekannt zu
machen und damit sie die Geschfte in ihrer vollen Breite kennenlernen, werden Juniorenkreise eingerichtet. Diese gibt es in drei Stufen. Die besten Junioren aus diesen
Kreisen werden im Bereichsjuniorenkreis zusammengefat und hieraus wiederum die
Besten kommen in den Konzernjuniorenkreis. Ziel dieser Juniorenkreise ist es, da sich
die Fhrungsnachwuchskrfte untereinander kennenlernen und in einem intensiven
Dialog mit dem Top-Management der Bereiche und des Konzerns treten.
Neben den Juniorenkreisen arbeiten einige Bereiche mit dem sogenannten Patensystem. Der Pate eines Assistenten ist eine Fhrungskraft, die schon lange im Unternehmen ist und in der Hierarchie mglichst weit oben steht. Er gibt Hinweise, Tips, hilft
den Assistenten sich schneller in die neue Umgebung zu integrieren und hat zum Teil
andere Mglichkeiten mit der Fhrungsnachwuchskraft zu sprechen, da er nicht
Vorgesetzter ist. Der Pate soll sowohl von sich aus aktiv werden, als auch jederzeit fr
Gesprche zur Verfgung stehen.
Weiterhin fhren die Vorgesetzten mit allen Fhrungs- und Fhrungsnachwuchskrften
jhrlich einmal ein Zielsetzungs- und Beratungsgesprch. Damit soll sichergestellt
werden, da schriftliche Zielvorgaben und Prioritten fr das kommende Jahr vergeben
werden und da die Arbeitsergebnisse des vergangenen Jahres analysiert und
besprochen werden. Ziel dieser Gesprche ist die Betrachtung, was Fhrungskrfte
befhigt oder hindert, die vereinbarten Ziele zu erreichen. Fr alle Fhrungskrfte mit
Aufstiegspotential und die Fhrungsnachwuchskrfte wird zustzlich eine Laufbahnplanung ausgefllt. In der Laufbahnplanung wird die bisherige Entwicklung festgehalten, und es werden Vorschlge fr mgliche Anschluaufgaben gemacht. Im folgenden gebe ich ein Beispiel einer typischen Laufbahnentwicklung (vgl. Abb.5).
Managemententwicklung bei Bertelsmann

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Zeit

Gehalts-(Anreiz-)Systeme und Personalentwicklung

Eingangsstufe

Assistent

max. 2 Jahre

Zwischenstufe

Assistent + spezielle Projekte zur Vorbereitung auf Linienaufgabe;

keine Personalverantwortung

1 Jahr

Erste Fhrungsaufgabe

Leitung eines kleinen Profit-Centers oder bernahme von Teilbereichen, z.B. Kaufmnnische-, Vertriebs-, Produktionsleitung

2-3 Jahre

Zwischenstufe

Mitglied der Geschftsleitung

Stellvertretung des Geschftsfhrers

2-3 Jahre

Zweite Fhrungsaufgabe

Leiter eines Profit-Centers

Mitglied in der Geschftsleitung eines greren Profit-Centers

Angestrebte Entwicklung zum Geschftsfhrer in

7-9 Jahren

Abbildung 5: Managemententwicklung bei Bertelsmann

5.2 Gehaltsanreizsystem am Beispiel der Gewinnbeteiligung

Die Entlohnung bei Bertelsmann erfolgt nach dem Drei-Sulen-Konzept: Tarif- und
marktgerechter Lohn, Prmien fr besondere Leistungen, Gewinnbeteiligung fr alle
Mitarbeiter zum Abschlu eines erfolgreichen Geschftsjahres.
Seit 1970 beteiligt Bertelsmann seine Mitarbeiter am Gewinn und am Kapital der Unternehmung. Im Geschftsjahr 1992/93 konnte die Gewinnbeteiligung auf eine Rekordhhe von 200 Prozent eines Monatslohnes (Vorjahr 185%) gesteigert werden.
Dieses bedeutet fr jeden der 12260 berechtigten Mitarbeiter zwei zustzliche Bruttomonatsgehlter, insgesamt 112 Millionen Mark zustzlich. Die Gewinnbeteiligung wird
nicht bar, sondern in Form von Genuscheinen gewhrt. Auf diese Weise bildet sie nicht
nur eine attraktive Verzinsung in hhe von 15% in Mitarbeiterhand, sondern sie strkt
auch ganz erheblich die Eigenkapitalfinanzierung des Unternehmens. Inzwischen
betrgt das gesammte Genukapital mehr als 1 Milliarde Mark. (vgl. Bertelsmann Geschftsbericht/Sozialbilanz 1992/93).
Anspruch auf eine Gewinnbeteiligung haben alle fest angestellten Mitarbeiter, die mindestens zwei Jahre der Gewinnbeteiligungsgesellschaft angehren. Allerdings sind die
Genuscheine erst nach Ablauf einer zweijhrigen betrieblichen Sperrfrist verkuflich.
Desweiteren hat der Gewinnanspruch der Genuscheininhaber Vorrang vor dem der
Aktionre. Die Gewinnbeteiligung mit ihren Steuerabzgen wird wie der brige
Arbeitslohn auf der Lohnsteuerkarte vermerkt.
Im Regelfall werden die Genuscheine kostenfrei von der Bertelsmann Treuhand- und
Anlagegesellschaft (BTA) verwaltet. Die BTA sorgt fr jhrliche Zinsausschttung,

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Gehalts-(Anreiz-)Systeme und Personalentwicklung

leitet tglich Verkaufsauftrge zur Ausfhrung an die Wertpapierbrse weiter und versorgt die Genuscheininhaber mit den ntigen Informationen.

5.3 Integration von Gehalts-(Anreiz-)System und Personalentwicklung in einem

Modell
Unter dem Motto "Fhrungskrfte investieren in ihr Profit-Center" hat Bertelsmann vor
ca. vier Jahren das Modell der unternehmerischen Beteiligung mit dem Ziel eingefhrt,
die Bedingungen fr ein unternehmerisches Fhrungsverhalten weiterzuentwickeln (vgl.
hierzu Abschnitt 5.1, Managemententwicklung bei Bertelsmann). Das Modell richtet
sich an Fhrungskrfte, die in ihren Aufgaben als Unternehmer gefordert sind.
Geschfts-fhrer und Geschftsleitungsmitglieder knnen sich mit eigenem Kapital an
ihrem Profit-Center beteiligen. Die Verzinsung des eingesetzten Kapitals richtet sich
nach dem Erfolg des Profit-Centers. Daneben partizipiert die beteiligte Fhrungskraft
wie ein Eigentmer-Unternehmer auch an der Wertsteigerung der von ihr geleiteten
Firma (vgl. Bertelsmann Geschftsbericht 1991/92, S. 17).
Im Geschftsjahr 1991/92 wurde das Modell mit Blick auf seine Akzeptanz und Wirkungen hin untersucht. Im Ergebnis zeigte sich, da es gelungen war, die Arbeitsbedingungen der Geschftsfhrer und Geschftsleitungsmitglieder weiter den Umfeldbedingungen von Eigentmer-Unternehmen anzunhern.
Die 50 beteiligten Fhrungskrfte werteten in der Mehrzahl die Mglichkeit zur Beteiligung als Beweis fr die Umsetzung der Idee unternehmerischer Arbeitsbedingungen.
Die durchschnittliche Kapitaleinlage der beteiligten Fhrungskrfte in Hhe von
200.000 DM verzinste sich in den zurckliegenden vier Jahren mit durchschnittlich 16
Prozent, 33 Prozent, 23 Prozent und 35 Prozent. Nicht nur die Resonanz der Beteiligten
Fhrungskrfte, sondern auch die wirtschaftlichen Daten sprachen fr eine Fortfhrung
des Modells. Denn die Ergebnisentwicklung der Profit-Center, deren Fhrungskrfte am
Modell partizipierten, war positiver ausgefallen als bei anderen Profit-Centern. Ebenso
war bei ihnen der Kapitalumschlag hher.

6 Schlu

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Gehalts-(Anreiz-)Systeme und Personalentwicklung

6.1 Neue Modelle bei Bertelsmann

Zur Zeit werden bei Bertelsmann berlegungen in Richtung Flexibilisierung der Lebensarbeitszeit angestellt. Diese soll so gestaltet werden, da jeder Mitarbeiter eine Art
"Arbeitszeit-Sparbuch" bekommt, in dem alle anfallenden berstunden eingetragen
werden. Bei Erreichen einer bestimmten Lebensarbeitszeit besteht dann die Mglichkeit, vorzeitig in den Ruhestand zu gehen. Es bleibt dann dem Mitarbeiter in Absprache mit dem Unternehmen berlassen, wie er seine tgliche, wchentliche und
jhrliche Arbeitszeit gestalten mchte. Da die Mitarbeiter tendenziell zu einem
Vorruhestand neigen, mssen sie zu diesem Zweck berstunden ansammeln. Der
Vorteil des Unternehmens liegt darin, da - neben der gestiegenen Zufriedenheit des
Mitarbeiters - diese berstunden erst in spteren Perioden verrechnet werden, nmlich
dann, wenn der Mitarbeiter in Ruhestand geht. Bis dahin stellen diese berstunden
Fremdkapital im Unternehmen dar, das nicht verzinst werden mu. Bis zur Realisierung
dieses Konzepts sind allerdings noch viele Fragen, etwa die des Inflationsausgleichs, zu
klren.
6.2 Ausblick in die Zukunft
Gesellschaftlicher Wertewandel, steigendes Bildungsniveau und wachsender Lebensstandard erwecken ein zunehmendes Bedrfnis nach mehr individueller
Arbeitssouvernitt (in allen Bereichen) und somit eine Abkehr von traditionellen
Arbeitszwngen, die mit den Selbstbestimmungsinteressen der Menschen kollidieren.
Als Beispiel sei hier nochmals die Arbeitszeit angefhrt. Je geringer die
berschneidung von Freizeitinteressen mit der Arbeitszeit ist, desto hher drfte die
Zufriedenheit des Mitarbeiters sein, da die bevorzugten Lebensrhythmen der
Arbeitnehmer mit den konventionellen fixen Zeitstrukturen der Arbeit hufig nicht in
Einklang zu bringen sind.
Um mangelnde Zufriedenheit und negative Einstellungen zur Arbeit zu vermeiden, sind
also Regelungen wnschenswert, die den individuellen Prferenzen Rechnung tragen.
Mit einer Strkung der Arbeitszufriedenheit des Beschftigten knnen Anreizwirkungen
auf die Arbeitsmotivation des Betroffenen erzeugt werden, die sich betrieblich in Form
eines Leistungszuwachses sowie einer Verminderung der Fluktuations- und Absentismusprobleme positiv auswirken knnen.

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Gehalts-(Anreiz-)Systeme und Personalentwicklung

Hier zum Schlu noch ein paar Zahlen zur Verdeutlichung des zuletzt genannten Absentismusproblems: Nach Mitteilung der Betriebskankenkassen (BKK) war 1992 ein
Pflichtmitglied in den westlichen Bundeslndern durchschnittlich 24 Tage (1991: 26 Tage) und in den stlichen Bundeslnder durchschnittlich 15 Tage (1991: 10 Tage) krank.
Ein Krankheitsfall dauerte 1992 im Westen 16 Tage und im Osten Deutschlands 15 Tage
(vgl. Handelsblatt, 10.11.1993, S. 8).
Selbstverstndlich sind Arbeitsausflle nicht vollends vermeidbar. Aber dennoch lassen
Schwankungen ein nicht unerhebliches Beeinflussungspotential erkennen. Dieses gilt es
weitaus intensiver mit geeigneten Anreiz- und Personalentwicklungsmanahmen zu nutzen, als bislang.

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