UNIVERSIDAD PRIVADA

TELESUP
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
CARRERA
TUTOR

:
:

ADMINISTRACION DE EMPRESAS Y
NEGOCIOS GLOBALES
Cappillo Salazar, Carlos

CICLO DE ESTUDIOS

III

TEMA

TOMA DE DECISIONES

ALUMNO

HUINCHO HUAMANI, NAZARIO

PISCO-2015

DEDICATORIA:
El Presente trabajo
est dedicado a nuestros
padres que siempre velan
por nosotros, por vernos
mejor y exitosos.

INDICE
1. Introduccin.....3
2. Definicin del trmino decisin por algunos autores...4
3. Importancia de toma de decisiones....6
4. La tica en la toma de decisiones..9
5. Toma de daciones en condiciones de certeza incertidumbre y riesgo.11
6. Conclusiones.14
7. Bibliografa.15
8. Anexo......................................................................................................16

INTRODUCCION
2

Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms

alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de
nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una
importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son
gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de
las mayores responsabilidades.
.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como
su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe
hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se
har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin,
incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando
influye sobre la accin slo durante unos minutos.
Es de gran utilidad conocer que procesos se deben aplicar y abarcar para
tomar decisiones efectivas. Es por ello que en este trabajo se realiza una
investigacin basada en autores y textos que se refieren a la toma de
decisiones y su utilizacin como una herramienta de uso cotidiano en el estudio
de las organizaciones y la administracin.

TOMA DE DECISIONES
3

DEFINICION DEL TRMINO DECISIN POR ALGUNOS

AUTORES
MOODY Es una accin que debe tomarse cuando ya no hay ms tiempo
para recoger informacin.
LEON BLANK BURIS Se puede decir que una decisin es una eleccin
que se hace entre varias alternativas.
HAROLD KOONTS Decisin es la eleccin de un curso de accin entre
alternativas, se encuentra entre el ncleo de planeacin.
STEPHEN P. ROBBINS Forma como el hombre se comporta y acta
conforme a maximizar u optimizar cierto resultado, las decisiones se
toman como reaccin ante un problema. Existe una discrepancia entre el
estado corriente de las cosas y el estado deseado la cual requiere que
se considere otros cursos de accin.
a) definicin de toma de decisiones por algunos autores
SAMUEL C. CERTO La toma de las decisiones es la mejor eleccin de
la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos, basndose en
la probabilidad.
FREEMAN GILBERT La toma de las decisiones es el proceso para
identificar y seleccionar un curso de accin, est enfocada bajo los
parmetros de la teora de juegos y la del caos.
IDALBERTO CHIAVENATO La toma de decisiones es el proceso de
anlisis y escogencia entre diversas alternativas, para determinar un
curso a seguir.
b)concepto de toma de decisiones.
Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que
consideran ms conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de
decisiones en su vida cotidiana, en mayor o menor grado importantes, a la vez
que fciles o difciles de adoptar en funcin de las consecuencias o resultados
derivados de cada una de ellas.
Es posible trasladar este planteamiento general al mbito de la empresa. La
toma de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas, as los
administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les
denomina con frecuencia los que toman las decisiones.
Como tomar una decisin supone escoger la mejor alternativa de entre las
posibles, se necesita informacin sobre cada una de estas alternativas y sus
consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la informacin en
4

la toma de decisiones queda patente en la definicin de decisin propuesta por

Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformacin de la informacin
en accin". La informacin es la materia prima, el input de la decisin, y una
vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisin se
obtiene como output la accin a ejecutar.
La realizacin de la accin elegida genera nueva informacin que se integrar
a la informacin existente para servir de base a una nueva decisin origen de
una nueva accin y as sucesivamente te. Todo ello debido a una de las
caractersticas de los sistemas cibernticos que es la retroalimentacin o Feedback.

DECISIO
N

INFORMACION

ACCION

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

5

Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de

Decisiones nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes
alternativas y operaciones.
Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a
mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin
vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin
ha sido correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la
capacidad para juzgar y controlar situaciones.
Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma
de las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una
herramienta importante para la administracin de la produccin y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de
planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la
planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este
contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de
la siguiente manera:
a. Identificacin de alternativas.
b. Elaboracin de premisas.
c. Evaluaciones alternativas en trminos de la meta deseada.
d. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.

a) tipos de decisiones
Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias, ni
tampoco su adopcin es de idntica relevancia, es por ello que existen distintos
tipos de decisiones. Existen varias propuestas para su clasificacin
destacaremos las ms representativas
-

tipologia por niveles

Esta clasificacin est conectada con el concepto de estructura organizativa y

la idea de jerarqua que se deriva de la misma. Las decisiones se clasifican en
funcin de la posicin jerrquica o nivel administrativo ocupado por el decisor.
Desde este planteamiento distinguiremos:
b) decisiones estratgicas o de planificacin: Son decisiones adoptadas por
decisores situados en el pice de la pirmide jerrquica o altos directivos. Estas
6

decisiones se refieren principalmente a las relaciones entre la organizacin o

empresa y su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto que
definen los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la
organizacin; a su vez perfilan los planes a largo plazo para lograr esos
objetivos. Son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la
informacin es escasa y sus efectos son difcilmente reversibles; los errores en
este tipo de decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa y en
determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de
reflexin y juicio.
Son decisiones estratgicas las relativas a dnde se deben localizar las plantas
productivas, cules deben ser los recursos de capital y qu clase de productos
se deben fabricar.
c) decisiones tcticas o de simple: Decisiones tcticas o de pilotaje. Son
decisiones tomadas por directivos intermedios. Tratan de asignar
eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a
nivel estratgico. Estas
decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repeticin es suficiente para
confiar en precedentes. Sus consecuencias suelen producirse en un plazo no
largo de tiempo y son generalmente reversibles. Los errores no implican
sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando. Por ejemplo
decisiones relacionadas con la disposicin de planta, la distribucin del
presupuesto o la planificacin de la produccin.
d) decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se situan en el nivel
ms inferior: Son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa.
El grado de repetitividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y
procedimientos automticos, por lo que la informacin necesaria es fcilmente
disponible.
Los errores se pueden corregir rpidamente ya que el plazo al que afecta es a
corto y las sanciones son mnimas. Por ejemplo la asignacin de trabajos a
trabajadores, determinar el inventario a mantener etc.
-Dinmica de grupos: El proceso social a travs del cual la gente interacta de
modo directo en los grupos pequeos se denomina dinmica de grupos.
La palabra dinmica tiene su origen etimolgico en el griego y significa
fuerza, por lo tanto nos referimos al estudio de las fuerzas que actan en el
interior de un grupo. Se dieron dos grandes avances en el conocimiento de los
grupos a travs de las investigaciones de Elton Mayo y de Kart Lewin(este
ltimo el fundador del movimiento de la dinmica de grupos).
Los grupos tienen caractersticas especiales que difieren de las de sus
Integrantes. Se distinguen dos tipos principales de interaccin de grupo: uno
ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas, a estos se
les llama comits o juntas. El otro se da cuando los miembros
Realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo.

Las juntas se convocan para compartir informacin, buscar consejo, tomar

decisiones, negociar, coordinar y estimular el pensamiento creativo.
El equipo de trabajo es un grupo pequeo de colaboracin que mantiene
contacto regular y que realiza una accin coordinada. El grupo es un equipo de
trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacin.
El conocimiento de las etapas de desarrollo del grupo es de gran utilidad
para entender mejor lo que est sucediendo en un momento dado. Para el lder
del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas.
Sin embargo, existen otros factores que deben
Tenerse en cuenta:
Tamao: el tamao de una junta tiende a afectar su funcionamiento. Si
participan ms de siete personas, la comunicacin tiende a centralizarse
porque los miembros no tienen suficiente oportunidad de comunicarse
directamente entre s. Si es necesario tener un comit ms numeroso que
representa todos los puntos de vista importantes se requiere especial cuidado y
tiempo adicional para garantizar una buena comunicacin.
Composicin: a menudo hay oportunidad de seleccionar a los integrantes del
grupo. Cuando lo hacen tienen que tener en cuenta el objetivo del comit, el
nivel de inters de sus miembros, el tiempo de que disponen y los
antecedentes de relaciones de trabajo entre los posibles integrantes.
En general los directores prefieren a personas que tengan mucho inters en el
resultado y que gocen del respeto entre sus colegas. Vara el deseo de contar
con personas conocedoras, cooperativas, partidarias u opositoras de la postura
oficial, segn el tipo de junta que se pretenda constituir.
Agendas: se denomina agenda al orden del da. Las juntas trabajan
Simultneamente en dos niveles:
Uno es el de tarea oficial del grupo (agenda superficial) y el otro incluye las
emociones personales de los miembros y motivos que mantienen ocultos bajo
la mesa (agendas ocultas). Cuando un grupo sufre una crisis estas agendas
ocultas adquieren protagonismo y vienen a complicar el funcionamiento de la
reunin, y a la inversa, algunas veces el grupo parece no haber trabajado y de
repente todo se resuelve de modo favorable.

LA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONE

Un individuo puede aplicar 3 criterios en la toma de Decisiones ticas:
el utilitarismo: Busca proporcionar el mayor bien para la mayora, en el cual
las decisiones son tomadas solamente con base en sus resultados.
Esta posicin tiende a dominar las decisiones en los negocios, pues es
consistente con las metas como la eficiencia, la productividad y las grandes
ganancias.
los derechos: Esto hace que los individuos tomen decisiones consistentes con
las libertades fundamentales y los privilegios manifiestos en documentos como
la ley de derechos. El derecho en la toma de decisiones significa respetar y
proteger los derechos bsicos de los individuos, como lo son la intimidad, la
libertad de la palabra un proceso legal.
la justicia: Esto requiere que los individuos impongan y cumplan las reglas
justa e imparcialmente para que exista una distribucin equitativa de los
beneficios y los costos.
Cada uno de estos tres criterios tiene sus ventajas y desventajas. Un enfoque
en el utilitarismo promueve la eficiencia y la productividad, pero puede ignorar
los derechos de algunos individuos en particular, de aquellos con
representacin minoritaria en la organizacin. El uso de los derechos como
criterio protege a los individuos del perjuicio y es consistente con la libertad y la
intimidad, pero puede crear un ambiente de trabajo demasiado legal que
obstruya la productividad y la eficiencia
.
a) como resolver problemas y tomar decisiones sistematicamente
Siguiendo los pasos para resolver problemas sistemticamente usted podr
evitar que los problemas reaparezcan.
1. Reconocer el problema.
2. Describir el problema.
3. Analizar las causas.
4. Soluciones opcionales.
5. Toma de decisiones.
6. Plan de accin.

Proceso de definicin de un problema

Resultado

1. Reconocimiento
Discuta y documente puntos de vista
Individuales, hechos comprobados y
sntomas relevantes, hasta que todos
los implicados acepten que existe un
problema.

Acuerdo de que hay

problema que necesita
solucin.

2. Clasificacin
Documente con claridad ambas
partes del conflicto especfico que
quiera resolver.

Llegar a un acuerdo
con respecto a la
clasificacin
del
problema.

3. Anlisis
Encuentre la nica y fundamental
fuente
del problema y llegue a un acuerdo
con respecto a ella.

Identificar
unnimemente
la
causa
original que
necesita corregirse.

4. Opciones
Escriba
todas
las
estrategias,
alternativas que tengan la ms
mnima posibilidad de resolver el
problema y su causa original.

Una lista completa de

posibles soluciones.

5. Toma de decisiones
Escoja la mejor solucin de su lista
evaluando
objetivamente
las
estrategias opcionales.

Una firme decisin

colectiva acerca de la
solucin que se eligi.

6. Plan de accin
Organice una secuencia sistemtica
de tareas, tiempos, personal y
recursos para implantar la decisin.

Un itinerario paso a
paso para transformar
la
decisin
en
realidad.

b) la toma de decisin y su puesta en prctica

Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones
relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a
alcanzar objetivos, polticas y estrategias.
Si bien no existe un conjunto de normas nicas para cualquiera de
estas funciones, todas estn relacionadas con diferentes formas de decisiones,
por lo cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las
circunstancias
en
las
que
se
toman
decisiones.
10

Podemos hablar entonces de un proceso bsico conocido como el circuito o

pasos de la toma de decisiones:

TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTEZA,

INCERTIDUMBRE Y RIESGO.
Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta
incertidumbre. Sin embargo, el grado vara de una certeza relativa a una gran
incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implcitos.
En una situacin donde existe certeza, las personas estn razonablemente
seguras sobre lo que ocurrir cuando tomen una decisin, cuentan
con informacin que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa
y efecto.
Por otra parte en una situacin de incertidumbre, las personas slo tienen
una base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen
mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situacin. Ms
an, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables, por
ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro pas quizs sepa
poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente econmico y las polticas de
esa nacin. La situacin poltica suele ser tan voltil que ni siquiera los expertos
pueden predecir un posible cambio en las mismas.
En una situacin de riesgo, quizs se cuente con informacin basada en
hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de
decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al
utilizar, por ejemplo modelos matemticos. Por otra parte se puede usar
la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia.
Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los
administradores a tomar decisiones ms eficaces.
Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones.
La gama de tcnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta
los anlisis matemticos
complejos
en
el
extremo
opuesto.
Desde el punto de vista prctico no existe ni una tcnica mejor ni una
combinacin que deba utilizarse en todas las circunstancia. La seleccin es
individual y por lo general est dictada por los antecedentes y conocimientos
del gerente y por los recursos disponibles.
1.

Bases no cuantitativas:
Los medios no cuantitativos son tiles, no solo para los problemas que se
refieren a los objetivos, sino tambin para los problemas que tratan con los
11

medios
de
alcanzar
los
objetivos.
En aplicacin, las bases no cuantitativas son en alto grado personales,
ampliamente conocidas y estn consideradas por muchos como la manera
natural de tomar una decisin; existen cuatro bases: intuicin, hechos,
experiencias y opiniones consideradas
2.

Bases cuantitativas:

Esta
es
la
habilidad
de
emplear
tcnicas
presentadas
como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser
la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Esta
herramienta ayuda a los mandos a tomar decisiones efectivas, pero es muy
importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden
reemplazar al buen juicio, en el proceso de la toma de decisiones.
Disponen de numerosos medios diferentes que implican mediciones.
El desarrollo y la aplicacin de tcnicas cuantitativas aumentaron a mediados de
la dcada de 1940. Este impulso se debi principalmente al mejoramiento en
las mediciones, a la disponibilidad de las computadoras, al inters incrementado
en las matemticas aplicadas y al deseo de mtodos ms lgicos para los
problemas
administrativos
corrientes.
En su mayor parte cuando se emplean mtodos cuantitativos para la toma de
decisiones, el nfasis est en los medios, o en la mejor manera de alcanzar el
objetivo
estipulado.
El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como:

Minimizar el costo para las actividades.

Maximizar el rendimiento total para la compaa.

3) factores que afectan el comportamiento etico en la toma de decisiones
Es importante representar los comportamientos tico o antitico por medio de
un modelo para su mayor comprensin; existen unos factores fundamentan el
comportamiento de las personas tales como el estado del desarrollo moral, el
cual evala la capacidad de una persona para juzgar lo que es moralmente
correcto. Mientras ms alto sea el desarrollo moral de uno, menos dependiente
ser de las influencia externas y, por tanto, ms predispuesto estar a
comportarse con tica.
El locus de control, se trata de una caracterstica de la personalidad que
Mide la magnitud en la cual la gente cree que es responsable de los
acontecimientos de su vida.
Las personas con un locus de control externo son menos probables que
asuman la responsabilidad de las consecuencias de su comportamiento y es
ms probable que se apoye en influencias externas. En el otro extremo, es ms
probable que los intentos que se apoyen en sus propios estndares de lo
correcto y lo incorrecto para guiar su comportamiento.
12

El ambiente organizacional se refiere a la percepcin de un empleado acerca

de las expectativas organizacionales. La organizacin alienta y apoya el
comportamiento tico mediante la recompensa, y desalienta el comportamiento
antitico con el castigo.
Es muy difcil que los individuos que carecen de un solo sentido de la moral
tomen decisiones inmorales, si estn rodeados de ambiente organizacional que
no est de acuerdo con tales comportamientos. Por el contrario es mucho ms
probable que una persona moral caiga en la redes de la inmoralidad si su
entorno o ambiente organizacional est rodeado de prcticas inmorales.

Independientemente de la situacin a la que nos enfrentemos, lo que es cierto

es que para todo conjunto de decisiones a tomar y sucesos futuros de los que
depende el resultado de la decisin es posible definir una matriz de resultados (
como la que se presenta a continuacin, donde Rij es el resultado de aplicar la
alternativa i y presentarse posteriormente el suceso.
En el momento de disear las decisiones, pero sobre todo a la hora de
establecer criterios con los que adoptar un curso de accin, tres son las
situaciones que se le pueden presentar al decisor: Certeza: Esta es la situacin
ideal para la toma de decisiones. Se tiene la total seguridad sobre lo que va a
ocurrir en el futuro. Desde un punto de vista estrictamente econmico se trata
de elegir el curso de accin que va a proporcionar los mejores resultados de
acuerdo con el criterio establecido (beneficios, rentabilidad, cifra de ventas).
No es, sin embargo, una situacin habitual. Riesgo: Esta situacin se aproxima
bastante ms que la anterior a las situaciones habituales en la empresa. El
decisor, bien porque se ha procurado informacin, bien por su experiencia,
puede asignar probabilidades a los estados de la naturaleza de los que
depende la efectividad de su decisin. De esta forma, puede valorar, al menos
asocindolos a una probabilidad, los resultados promedio de sus decisiones.
Por supuesto, que eso sea suficiente para tomar una decisin depende de los
criterios que se definan para tomarla. Incertidumbre: Al igual que con el riesgo,
los decisores en muchas ocasiones se enfrentan a decisiones en las que no
pueden efectuar suposiciones sobre las condiciones futuras en las que se
desarrollarn los cursos de accin elegidos. Ni siquiera es posible asignar
probabilidades razonables a dichos sucesos futuros. En estos casos la
decisin, adems de por criterios polticos y econmicos, se ve orientada por la
orientacin psicolgico.
Adems de lo aqu expuesto, otros condicionantes a la toma de decisiones
actan limitando los cursos de accin ms all de la racionalidad limitada del
decisor; en muchas ocasiones los criterios polticos y estratgicos de la
decisin as como los personales de quin tiene que tomar la decisin juegan
un papel ms relevante que los estrictamente econmicos de forma que los
criterios para priorizar las alternativas no siempre son coincidentes.

13

CONCLUSION
Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las
decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes bsicos,
debe prestarse atencin al carcter de quien toma la decisin, tanto
individualmente como en grupo. Debido a que la mayora de las decisiones
tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las
relaciones humanas en una decisin, especialmente cuando se selecciona una
tcnica para tomarla. La representacin en diagrama de un problema dado
puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y
mostrar el problema en particular o los parmetros de la decisin. Un
conocimiento bsico de las teoras de las probabilidades y de
la estadstica ayudar en la presentacin grfica de esta informacin.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al mismo
tiempo comprendido cules son los ladrillos bsicos para la construccin de la
toma de decisiones, an se requiere un ingrediente ms para que un Gerente
tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca
tendr xito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber
qu tanta informacin debe recoger, la inteligencia para dirigir la informacin y, lo
ms importante de todo, el valor para tomar la decisin que se requiere cuando
sta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la
responsabilidad de una decisin (sea sta buena o mala) separa a las
personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.

14

BIBLIOGRAFIA

MURDICCK ROBERT, Sistemas de informacin Administrativa.

Editorial Prentice-Hall Hispanoamrica, S.A. Mxico.

DICHTER ERNESTE, Es usted un buen gerente? Editorial McGraw

Hill Latinoamericana, S.A.

MOODY PAUL E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial

McGraw Hill Latinoamericana, S.A.

HALL RICHRD H., Organizaciones. Editorial Prentice-Hall

Hispanoamrica, S.A. Mxico.

TERRY & FRANKLIN, Principios de Administracin. Editorial Paazo

S.R.L., Caracas, Venezuela.

COHEN ASN, Sistemas de Informacin para los negocios.

Tercera Edicin. Mc Graw Hill, S. A. Mxico.

GIBSON IVANCEVICH DONELY, Las Organizaciones. Octava

Edicin. McGraw Hill. Barcelona (Espaa).

LEON ORFELIO, Tomar Decisiones difciles. Segunda Edicin.

Editorial McGraw Hill. Madrid (Espaa).

GOMEZ CEJA GUILLERMO, Planeacin y Organizacin de

Octava Edicin McGraw Hill Mxico.

Empresas.

15

ANEXO
A la hora de tomar decisiones, las personas tenemos dos estrategias posibles.
Una consiste en comparar las opciones disponibles y elegir la que creemos que
es la mejor. La otra es evaluar cada opcin en forma individual y escoger la que
consideramos ms ventajosa.

16

17