LE TABLEAU DE BORD

Arezki AISSAT

LE TABLEAU DE BORD
Cest lensemble des indicateurs fournissant un
responsable les renseignements utiles au pilotage court
terme de lentreprise.
T.CUYAUBERE, J.MULLER.
Le contrle de gestion
R.F, Paris 2002.

Cest un ensemble dinformations synthtiques

destines au pilotage de lentreprise et des diffrents centres
de responsabilit.
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TABLEAU DE BORD ET SYSTME DINFORMATION

le tableau de bord constitue linterface entre le systme
dinformation et le dcideur.
Le tableau de bord se diffrencie du systme dinformation
qui constitue une base de donnes regroupant la
totalit des informations de lentreprise
Cest un Instrument de pilotage dirig vers laction.

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TABLEAU DE BORD ET CONTRLE BUDGETAIRE

Le contrle budgtaire permet de comparer les ralisations avec

les prvisions.
Dceler les carts significatifs, les analyser et
prendre des mesures correctives constituent les aspects
essentiels du contrle budgtaire.

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TABLEAU DE BORD ET CONTROLE BUDGETAIRE

Le contrle budgtaire permet de vrifier la performance
des diffrents centres de responsabilit.

Mais le contrle budgtaire nassure pas toujours une

bonne ractivit de lentreprise. Face un
environnement de plus en plus turbulent, dautres outils
seront mis en place, notamment les tableaux de bord

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OBJECTIFS DU TABLEAU DE BORD :

Obtenir des informations dans un dlai trs court.

Parution de tableaux de bord dans des dlais trs couts.

Le tableau de bord permet une consultation rapide (dun
seul coup dil)
Mettre en vidence certains paramtres de la
comptitivit de lentreprise.

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UTILITE :
Moyen dapprciation de la dlgation dautorit.
Ltablissement du tableau de bord permet, grce notamment
la fixation des objectifs, la dtermination des moyens et
lanalyse des carts, dobjectiver la dlgation dautorit.
Matriser les lments rvlateurs dincidents.
Ce qui peut permettre de dterminer le moment et les
moyens dune intervention ventuelle.

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CONTENU :
Le tableau de bord na pas de contenu impratif et doit
tre adapt lentreprise et son organisation, et
reflter sa stratgie et sa structure.

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SON ELABORATOION
Le tableau de bord est associ un centre de responsabilit (atelier, usine,
direction commerciale.).
place.

La dfinition des centres d responsabilit (nature, objectifs) doit tre

cohrente avec:
Le champs daction (la dlgation dautorit)
Les critres dvaluation de la performance dfinis pour le centre.
Les prix de cession internes.

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Intgration du tableau de bord:

Intgration verticale.
Les tableaux de bord semboitent les uns dans les autres
suivant les niveaux hirarchiques (principe de gigogne).
Ce principe demboitement est prsent de faon plus
complte dans les budgets. Un budget de niveau
suprieur contient toutes les informations des budgets
de niveau infrieur.

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 Intgration horizontale.
Le tableau de bord dune structure donne des informations hors
de sa responsabilit directe mais qui sont ncessaires la
vision transversale de lentreprise.
Exemple: Dans le cas dune entreprise de location immobilire, le
nombre de locaux vacants figure dans les TB, aussi bien des
commerciaux que du gestionnaire financier et du responsable
de lentretien

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CONSTRUCTION ET MISE EN PLACE DUN

TABLEAU DE BORD.
En gnral, 06 tapes :

Mission du centre

objectifs

DETECTION DES FACTEURS CLES DE GESTION

CHOIX DES INDICATEURS

ORGANISATION ET COLLECTE DES INFORMATIONS

MISE EN PLACE MATERIELLE

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 Mission du centre.
cest la raison dtre du centre , la raison mme pour
laquelle il a t cre. Lnonc de mission est, en
gnral, une phrase ou un paragraphe qui formule
cette raison afin qu'elle constitue un repre stable
dans le changement quotidien.

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 Dtermination des objectifs du centre.

Ce sont les objectifs assigns au centre
Les objectifs sont lexpression quantifie des buts.
Les buts sont la mise en vidence de la finalit.
La finalit est le systme de valeur que lentreprise se
donne elle-mme.
Finalit
Caractre: philosophique

Buts

Objectifs

qualitatif

quantitatif

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 Dfinition des facteurs cls de succs (ou critres de

russite).
Ce sont les domaines o lentreprise a obtenu des rsultats. Ils
constituent les conditions essentielles permettant:
datteindre les objectifs.
de rsister aux actions dun environnement hostile.
Exemples: maitrise des dlais, maitrise de la qualit, efficacit
des rseaux de distribution, savoir faire lexportation,
comptence du personnel

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 Lassociation dindicateurs ses facteurs cls de

succs.
Un indicateur est un paramtre ou une combinaison
de paramtres qui reprsente l'tat ou l'volution
d'un systme.
Il est choisi en fonction des leviers d'action qui
seront utiliss pour prendre d'ventuelles mesures
correctives et donc en fonction de dcisions
prendre dans le futur.
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Un indicateur est comme une sentinelle place

certains endroits, qui fait le guet et qui alerte le cas
chant le responsable concern.

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Les indicateurs peuvent tre classs de

diffrentes faons :

Selon leur nature.

Selon le niveau de responsabilit.
Selon le risque mesur.

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 Les indicateurs de rsultats :

Quantits produites, nombres de commandes,
chiffre daffaires, marges
Les indicateurs de moyens :
Quantits consommes, nombre dheures
productives, charges de personnel
Les indicateurs denvironnement :
Part de march, cours de matires premires, cours
de change
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 Caractristiques dun indicateur.

Fidlit: il doit reflter le sens et limportance du
phnomne observ.
Clart: il doit tre bien compris par les utilisateurs .

Sensibilit: il doit dtecter toute modification de

linformation mesure.
Pertinence: il doit permettre didentifier les problmes.
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Un tableau de bord doit tre :

De prsentation simple.
Dinterprtation rapide (Simple lire).
Ponctuel (Elabor dans les dlais fixs).
Rgulier (priodicit : hebdomadaire, mensuelle ou
trimestrielle).
Dlaboration rapide (Disponibilit de linformation, respect
de la procdure).
Mise jour priodique (Nouvelle stratgie, Prise en charge
des nouveaux engagements).
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 Collecte de linformation.
Veiller ce que les informations relatives la
constitution des indicateurs soient disponibles.
Etablir une procdure pour prciser la nature,
lorigine, la priodicit et la date de disponibilit de
linformation.

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 Tableau de bord du service financier charg de la

trsorerie.
FCS

Indicateurs possibles

----------------------------------------------------------------------------------------------------Disposer tout moment des

Disponibilits ncessaires pour le
Rglement aux chances prvues.

Solde de trsorerie, en-cours

descompte, dcouvert.

Sassurer de la rentre des crances

aux dates prvues.

Montant des crances chues non

rgles, dure du crdit client.

Minimiser les charges financires.

Grer les excdents.

Montant des frais financiers.

Produit des placements de trsorerie.

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Les responsables du TB.

Dcideurs.
La prsentation
Clart.

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CONCLUSION SUR LE TABLEAU DE

BORD
Cest un outil trs utile pour le contrle de gestion.
Il permet :
Une dcentralisation des dcisions.
Une raction rapide.
Une valuation des performances des centres de
responsabilit.
Cest aussi un outil de communication interne
Dialogue entre les responsables hirarchiques (principe de
gigogne).
Dialogue transversal (entre les responsables de mme
niveau).
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LE TABLEAU DE BORD
PROSPECTIF
balanced scorecard
Conu en 1992 par deux amricains lun universitaire (KAPLAN)
et lautre consultant (NORTAN).
Ces auteurs estiment que les indicateurs financiers ne suffisent
pas pour valuer la performance globale.

Ils ont voulu ragir contre la pratique amricaine dvaluer les

performances des entreprises sur la base dindicateurs
exclusivement financiers qui privilgient le court terme aux
dpens de la vision long terme.
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PRINCIPES
Il sagit danalyser lentreprise sous 04 angles pour obtenir la
rponse 04 questions cls :

Perspectives financires : comment les actionnaires voientils lentreprise ?

Perspectives clients : comment les consommateurs voientil lentreprise ?
Perspectives internes : o lentreprise doit elle tre la
meilleure ?
Perspectives dapprentissage et dinnovation : lentreprise
peut-elle samliorer et crer de la valeur ?

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Les indicateurs de performance des quatre (04) perspectives du

TBP sont lis entre eux par une chane de causalit.
Pour obtenir de bons rsultats au niveau des indicateurs
financiers et donc satisfaire les actionnaires (perspective
financire), lentreprise doit avoir des clients satisfaits, fidles
et rentables (perspective client) pour lesquels des processus
de qualit doivent tre mis au point (perspective processus
internes). Do la ncessit davoir un personnel motiv et
comptent, des systmes dinformation fiables et performants
et une bonne gestion de lapprentissage organisationnel
(perspective dapprentissage et dinnovation)

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lobjectif principal du tableau de bord prospectif est dtablir le

lien entre la stratgie et les activits oprationnelles:
-Le tableau de bord prospectif permet de diffuser la stratgie
au niveau de lentreprise.
-Cest un outil de management global.

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Rsultat financier
Que faut-il apporter au actionnaires ?

Clients
Que faut-il apporter aux
clients ?

Vision
Et
Stratgie

Processus interne
Quelles sont les processus
essentiels la satisfaction des
actionnaires et des clients ?

Apprentissage organisationnel
Comment piloter le changement et
lamlioration ?
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Dans chacune de ses perspectives, les objectifs sont

associs des indicateurs:
Les indicateurs rtrospectifs, essentiellement
financiers, qui constatent les rsultats postriori.
Les indicateurs prospectifs qui annoncent la
performance en devenir.

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COMMENT NE PAS REUSSIR SON TABLEAU DE BORD

(ou dix moyens srs de faire chouer sa mise en place )
Ne pas se proccuper dobtenir le soutien actif du chef dentreprise.
Ne pas associer les responsables son laboration et sa mise au point.
Vouloir rorganiser lentreprise et son systme comptable avant le lancement du
tableau de bord.
Construire le tableau de bord sans tenir compte des responsabilits et des
moyens aux diffrents niveaux.
Suivre toutes les activits de tous les responsables, sans se limiter aux points
cls .
Sefforcer de rassembler dans le tableau de bord lensemble des informations
existant dans lentreprise.
Accorder plus dimportance la prcision des informations qu leurs dlais de
sortie.
Choisir aux diffrents niveaux de responsabilit des priodicits non ajustables .
Ne pas prciser les rgles dexploitation et de mise jour du tableau de bord.
Ignorer lexistence du tableau de bord au moment dagir.
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LE REPORTING
Cest un outil de suivi et dvaluation des performances.
Un systme de comptabilit managriale adapt la
structure de lorganisation, de manire ce que
chaque responsable visualise les aspects du rsultat
dont il est responsable et quil est cens grer.
T.CUYAUBERE, J.MULLER.
Le contrle de gestion

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Le reporting est une prsentation priodique

des rsultats de performance par un centre de
responsabilit destine informer ou rendre

compte sa hirarchie sur ses engagements

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 MISSION :
Information de la hirarchie sur ltat et lvolution des
units dcentralises.
Rendre compte du degr de ralisation des objectifs.
FORME :
Il comporte des lments emprunts au tableau de
bord et au contrle budgtaire.
Information (rsultat, indicateurs de T.B).
Documents de suivi budgtaire.
Comptes rendus, rapports.

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Dans lentreprise le reporting se construit selon une logique pyramidale

Groupe
Filiale
Direction
Fonctions
Units de base
Activits

Le nombre dindicateurs remonter diminue en fonction du niveau hirarchique

suprieur
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Elaboration du reporting
Les reporting sont tablis selon un canevas et une
procdure en plusieurs tapes :
Choix des indicateurs remonter
Sources dinformation
Mise en forme du rapport (tableaux, graphiques,
commentaires)
Diffusion du rapport

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