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Controlo de Gesto

Tomada de deciso
O Controlo de Gesto o conjunto de instrumentos que visam motivar os
gestores a atingir os objetivos estratgicos da Empresa privilegiando a ao
e tomando a deciso em tempo til e favorecendo a delegao de
autoridade e responsabilidade.
Contabilidade Financeira
Informao para o exterior

Contabilidade de Gesto
Informao interna que no deve sair do interior da
empresa.
Limitada pelo sistema de contabilidade
Feita medida
Obrigatoriedade
Facultativa
Os principais objetivos da informao Os objetivos desta informao so:
financeira so: balano e demonstrao o Informao para planeamento e controlo
de resultados por Natureza
o Valor real sobre as atividades da empresa
o Realizao de demonstrao de resultados por
funes
o Avaliao de performance.

Classificao de custos:
1. Quanto relao com a envolvente econmica e financeira da empresa:
despesas, custos, pagamentos.
2. Quanto natureza dos custos.
3. Quanto relao com o nvel de atividade:
Custos variveis custos que variam com a quantidade. Exemplo:
comisses, matrias-primas, eletricidade.
Custos fixos custos que no variam com a quantidade. Exemplo:
rendas, publicidade e marketing, manuteno.
Isto leva-nos ao conceito de Break-Even Point. O BEP define-se como o
nvel de atividade em relao ao qual os proveitos gerados cobrem os
custos suportados, quer fixos quer variveis, sendo consequentemente o
lucro igual a 0.

No entanto esta anlise s vlida para uma determinada capacidade


instalada. Se se verificar uma subida da procura para l da minha
capacidade instalada, terei de obrigatoriamente aumentar os custos fixos, se
quiser servir essa procura:
Alargando a fbrica
Arrendando um novo edifcio
Contratando mais pessoas
Logo o modelo baseia-se no facto de que os custos fixos so constantes, o
que nem sempre verdade. Outra limitao do modelo que se esquece
das economias de escala, no tendo em conta que a escala produz
poupanas. Para alm disso o modelo assume que o mix mdio dos
produtos se vai manter constante, o que pode no acontecer. A quinta
limitao do modelo que assume que a procura inelstica.
H duas perspetivas na tomada de deciso:
Perspetiva Macro perspetiva da empresa como um todo (quanto
produzir)
Perspetiva Micro perspetiva do dia a dia da empresa (descontos,
fixao de preos etc.)
Exemplo 1:
Capacidade instalada = 10.000 unidades
PV mdio = 15.000/uni
CV= 10.500/uni
CF=2.800/uni (para a capacidade instalada)
Sabendo que o mercado nacional s absorve 60% da sua capacidade, aceitar esta
empresa exportar a 13.000/uni sabendo que os CV de exportao=1000/uni? Nota:
Esta encomenda representar 30% da sua capacidade instalada.
P= 13.000
CVu=10.500+1.000= 11.500
Mg contribuio = 13.000-11500=1500
Logo com a exportao vou ganhar 1500*0.3*10.000= 45.000.000
Pelo que vale a pena exportar, dado que no temos custos de oportunidade.
Assim em termos financeiros exportar parece ser uma tima deciso. No entanto, em
termos estratgicos parece ser um pssimo negcio. Pois se para o cliente o produto
custa-lhe 13.000 e para o mercado custa 15.000, o cliente pode tentar entrar no mercado
com um preo superior a 14.000. est com esta deciso a abrir lugar para a
concorrncia.

At agora a nossa anlise apenas tinha em conta a produo de um nico


produto.
Quando estamos perante um cenrio multiproduto: Calcula-se o BEP para
a empresa como um todo e depois, com base nisso, calcula-se o BEP para
cada um dos produtos.

Produto
X
Y

Unidades
8.000
2.000

PV
90
140

CV
70
95

C. fixo =
200.000

Os custos fixos sero repartidos pelo produto x e y.


Pv = 90*80%+140*20% = 100
Cvu= 70*80%+95*20%= 75

X 80% 6.400

Q*= 200.000/(100-75) = 8.000

Y 80% 1600

BEP da empresa
como um todo

Assim na tomada de deciso do que produzir pode acontecer 2 coisas:


Ou no h restries de recursos pelo que o critrio para maximizar o
lucro ser a margem de contribuio. Se os dois produtos oferecerem
margem de contribuio positiva vende-se dos dois. Pode-se no entanto
apoiar mais (publicitar de forma a aumentar a procura) o produto que
oferea maior rentabilidade.
Ou h restries de recursos pelo que o critrio para maximizar o
lucro ser a margem de contribuio por fator restritivo. Nesse caso
devido escassez de recursos no vou poder produzir tudo logo vou
procurar produzir aquele que seja melhor dado as restries.
Exemplo 2:
Num ambiente multiproduto em que pem existir restries nas horas de
processamento, podem-se observar os seguintes dados nas duas principais linhas de
produtos do grupo OpenBank SA:
Rubricas
O. Bond
O.Shares
Preo de Venda
1.000
1.000
Custos Variveis
700
900
Custos Fixos
100
200
Horas gastas por unid. Processada em cd. linha
0.3(3) h
1h
Que produtos se devem vender?
Se no houver restries:
Mg C b= 1000-700= 300
Mg C s= 1000-900= 100
Concluso: deve-se produzir os dois

Se existir restries:
Mg Contribuio
Mg com fator restr

Produto A
300
900

Prouto B
100
100

Se optar por 1 share vou ter de abdicar de 3 bonds, logo perco por hora 900.
Assim s compensava se o preo fosse igual
Pv min = CVu C.oportunidade
Pv min= 900+3*300 = 1.800
Concluso: Se houver restries no vale a pena produzir Shares.

4. Quanto relao com mdio/longo prazo


Custos relevantes custos futuros esperados que tm influencia no
processo de deciso, variando de alternativa para alternativa. Os custos
afundados, portanto, no so relevantes pois no os posso alterar, so
passados.
Exemplos:
Rubricas
Vendas
Custos de Aquisio

Antigo
3.000
4.000

Novo
3.000
6.000

Idade atual
Vida til
Preo de alienao atual
Preo de alienao final
Custos operacionais anuais
Custos MOD

5 anos
10 anos
2.000
500
2000

0 anos
5 anos
500
500
900

0
-6000
+2000

1
+1100

2
+1100

Relevante?
No
N varia de alternativa
Sim
Se comprar vou ter de
desembolsar, quando se no
comprar gasto 0
Sim
Sim
No
Sim
O custo relevante de 1100

3
+1100

4
+1100

5
+500
+1100

Custos de oportunidade a contribuio para o lucro que se abre


mo pela no utilizao de um recurso limitado na sua melhor opo
de uso.
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Exemplo 3:
Capacidade total (utilizada): 10.000 unidades do prod X
Preo de venda: 20/uni
Material Direto: 3/uni
C. pessoal Direto:3/uni
Outros c. produo variveis: 2/uni
Outros c. produo fixos: 30.000
Custos no fabris variveis: 4/uni
Um cliente solicitou a produo de 2000 un. Do prod. XYZ, consumindo os mesmos
recursos que o prod. X. Este cliente est disposto a suportar metade dos custos no
fabris. O preo de Venda do prod. XYZ ascender a 15/unid.
Qual o custo de oportunidade para esta empresa na produo das 2000 unidades
de XYZ?
Como a capacidade est a ser totalmente utilizada existir obrigatoriamente custo de
oportunidade.
MCx= Pv-CVu= 20-(2+3+2+4)= 9
MCxyz= 15-(2+3+2+4)= 6
Logo o meu custo de oportunidade 3 por unidade pois para produzir uma unidade de
xyz ganhando 6, vou deixar de produzir x que me d 9.
Custo de oportunidade total = 3*2000=6.000
Qual o preo de venda mnimo a exigir ao cliente para que esta encomenda seja
aceite?
O preo mnimo dado pela frmula:
PV= CVu+ C. oportunidade
= 9 + 9 (margem de contribuio do outro produto)
= 18
Para no perder o cliente a empresa tem duas alternativas:
1) Aumenta a estrutura de produo da empresa s deve ser aplicada caso a
empresa preveja que esta situao ser contnua e no apenas para uma nica
encomenda.
2) Procura a subcontratao Pedir a outra empresa para produzir
Foi analisada uma proposta de subcontratao de 2000 unidades do produto X pelo
preo de 14/unid. Deve ser aceite a proposta? Nota: mantm-se os custos no fabris
variveis.
MC subcontratado = 20-(14+4) = 2
Anterior = 9*10.000= 90.000
Agora = 2*2.000+2000*6+9*8000 = 88.000
Custo de oportunidade = 2.000 no aceito a proposta
Qual o preo de venda mximo ao fornecedor para que a proposta seja aceite?
X*2000+2000*6+9*8000= 90.000 Mg C= 3
20-(x+4)= 3 X=13
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Suponha agora que a empresa estava a trabalhar abaixo da capacidade, apenas


produzindo 8000 unid. Do produto X na altura em que o cliente fez a oferta referida.
Qual o preo de venda mnimo a exigir ao cliente para que esta encomenda seja
aceite?
PVxyz= CVu+ C.oportunidade
= 9+0 = 9

Em concluso:
Estar na capacidade mxima ou abaixo da capacidade muito importante
pois afeta a deciso de fixao de preo mnimo. Se estiver abaixo da
capacidade no h custo de oportunidade.
Nem todos os custos variveis so relevantes
Nem todos os custos fixos so irrelevantes: Existe certos custos que variam
de alternativa para alternativa que podem ser importantes para a minha
tomada de deciso.
5.

Quanto relao com o objetivo de custo.

Processo oramental
O oramento o encadeamento lgico de todas as peas oramentais,
abrangendo impacto de:
Decises oramentais
Decises financeiras
o oramento que me vai dar o limite de atuao, dado que eu s vou
poder tomar decises que tiverem cobertura oramental.
O oramento constitudo por 2 fases:
1. Fase operacional - onde se junta toda a informao isto todos os
planos de atividade e objetivos estratgicos.
2. Onde se verifica se existem meios financeiros disponveis para cobrir
todos os planos de atividade.
a. Se sim Vai a aprovao
b. Se no Reviso do plano oramental
Que erros podemos incorrer na sua elaborao:
1. Cortes oramentais ilgicos Esto includos nesta categoria o corte de
uma determinada percentagem no oramento de todos os departamentos, de
forma a no ser necessria uma nova reviso de todo o processo
oramental. Mesmo que isto torne mais fcil neste ano a finalizao do
oramento mestre, nos prximos anos vai ter consequncias nefastas. No
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prximo ano, provavelmente, os vrios departamentos prevendo nova


reduo percentual do oramento iro criar uma folga criando disfunes.
Isto mesmo que o departamento comercial preveja que s vai precisar de
1000M vai dizer que precisa de 1200Mm,
2. Dificuldade de calendarizao e de forma Qualquer oramento tem de
ter: calendrio (pag.A4 onde est registados os vrios prazos) e forma
oramental (lista que explica, numa linguagem a que todos percebam, o
oramento).
3. Ausncia de objetivos ou objetivos anormalmente ambiciosos
Qualquer processo oramental tem de comear com um objetivo e
definio de 1 estratgia, nunca o contrrio.
Funes do oramento na organizao:
Instrumento de gesto
Instrumento de implementao da estratgia da empresa
um instrumento de descentralizao Uma vez aprovado o oramento
qualquer pessoa est autorizada a tomar as decises necessrias para atingir
os objetivos da empresa.
um instrumento de comunicao e motivao
um instrumento de avaliao As pessoas vo ser avaliadas por serem
capaz ou no de gerir os recursos disponveis de forma a atingir os
objetivos definidos.
Limitaes:
A contabilidade oramental est muito dependente da contabilidade
geral. Ora se esta se atrasa a contabilidade oramental tambm sofrer
atrasos. Portanto que ter em conta que mais vale ter informao
oportuna (em tempo til) mas estimada, do que informao exata mas
fora de tempo.
Por vezes no existe anlise de desvios entre o oramento e o real.
Ciclo oramental:
Oramento de vendas
Oramento de produo
Oramento de compras
Oramento de outras funes
Oramento de investimentos
Oramento de tesouraria
DR e Balano previsional
Controlo Oramental:
Consiste em verificar se os resultados previstos se esto a verificar, atravs
da comparao entre o real e o oramentado.
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Desta forma ser possvel determinar a existncia de desvios que podem


ser: favorveis (quando contribuem para aumento dos resultados),
desfavorveis.
1. O que necessrio para se ter um bom sistema de controlo?
Tudo o que foi planeado tem de ser acompanhado e
controlado.
Tem que permitir a identificao de responsabilidades
Tem de se identificar quais as causas dos desvios. Que podem
ser de 4 tipos: Eficincia, Volume (vendi mais ou menos), mix
(dos produtos), preo (custo ou de venda).
2. Que obrigaes decorrem do processo oramental?
Comprometer-se com o plano, definindo objetivos atingveis.
Empenhar-se no acompanhamento do plano
Aps se apurar os desvios ter de se fazer aes corretivas.
3. Quais os objetivos na anlise dos desvios?
Aprendermos com os nossos prprios erros. Pois ao analisar os
desvios estamos a observar onde nos enganamos a fazer o
oramento inicial e aprendemos com isso de forma a no
voltar a cometer o mesmo erro. Logo um dos objetivos do
controlo oramental de orientar as decises futuras.
Desenvolvimento de aes corretivas
Avaliao de desempenho. Pois atravs da anlise dos desvios
possvel observar se os departamentos so capazes de fazer
cumprir o seu oramento. Alm disso, nem sempre um desvio
favorvel bom para a empresa. Exemplo: imagine-se um
desvio favorvel motivado por compra de matria-prima de
mais baixa qualidade. Apesar de isto levar a uma reduo dos
custos iniciais, mais tarde pode ser bastante negativo para a
empresa pois pode traduzir-se numa qualidade inferior do
produto e consequentemente reduo da procura.
Oramento flexvel:
Estes oramentos s so constitudos aps se saber o real e j esto de
acordo com as mudanas no nvel de atividade real. Consiste em construir
um oramento real, isto , aquele que se devia ter construdo inicialmente,
com os valores reais.
Desvio de atividade
Or. Inicial = Vs *Ms* Es* Ps
Orc. Flexivel 1 = Vr* Ms *Es* Ps
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Desvio de Mix
Or. Inicial = Vs *Ms* Es* Ps
Orc. Flexivel 1 = Vr* Ms *Es* Ps

Vs Volume standard
Vr Volume real
M Mix
E Eficincia Qunatidades de inputs
por unidade de output
P Preo

Desvio de eficincia
Or. Inicial = Vs *Ms* Es* Ps
Orc. Flexivel 1 = Vr* Ms *Es* Ps
Desvio de atividade
Or. Inicial = Vs *Ms* Es* Ps
Orc. Flexivel 1 = Vr* Ms *Es* Ps

Exemplo:
Imagine-se a efetuao de um oramento para um jantar de marisco.
Prev-se que venham ao jantar 200 pessoas e que cada pessoa consuma em
mdia 400g, sendo o preo do marisco 25 o Kg. Se isto se verificar vou
precisar de:
200
Vs

0,4
Es

25
Ps

1 = 2000
Ms

Logo o meu oramento do jantar ser de 2000 de custos.


Aps o jantar se ter realizado observei que apenas gastei 1330, pelo que
existe um desvio favorvel de 2000-1330 = 670.
O que corresponde a uma reduo de custos de: 670/2000= 33,5%.
No entanto um desvio favorvel de 670 nada me diz. Tenho de ir
procura de onde vem esse desvio. O desvio pode advir:
Quantas pessoas confirmaram o jantar (volume)
Se consumiram 400g ou no (eficincia)
Preo do marisco mais barato
Quantos convidados confirmaram:
Confirmaram 190 convidados logo:
Or. Inicial = Vs *Ms* Es* Ps
Orc. Flexvel 1 = Vr* Ms *Es* Ps
Or. Inicial = 200*1*0,4*25 = 2000
Orc. Flexvel 1 = 190* 1 *0,4* 25 = 1900

2000-1900 = 100 Favorvel


Quanto que cada convidado consumiu:
Cada convidado consumiu 350 g.
Or. Inicial = Vs *Ms* Es* Ps
Orc. Flexvel 1 = Vr* Ms *Es* Ps
Or. Inicial = 190*1*0,4*25 = 1900
Orc. Flexvel 1 = 190* 1 *0,35* 25 = 1662.5
1900-1662,5 = 237,5 Favorvel
Quanto que cada quilo de marisco custou:
Cada quilo de marisco custou 20
Or. Inicial = Vs *Ms* Es* Ps
Orc. Flexvel 1 = Vr* Ms *Es* Ps
Or. Inicial = 190*1*0,35*25 = 1662.5
Orc. Flexvel 1 = 190* 1 *0,35* 20 = 1330
1662,5-1330 = 332.5 Favorvel

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Controlo de Gesto (2 parte)


Avaliao de desempenho
Qualquer grande empresa precisa de descentralizar isto dar poder de
gesto aos gestores abaixo do chefe. Isto permite que nem todas as decises
tenham de ser tomadas pelos nveis hierrquicos superiores, possibilitando
maior rapidez na tomada de deciso.
Benefcios da descentralizao:
Maior capacidade de resposta Os gestores que esto mais perto dos
clientes, fornecedores tem de facto maior capacidade de resposta para
assuntos relacionados com estas entidades, quando comparado com um
gestor de um nvel hierrquico superior que no se relaciona regularmente
com estes pelo que no sabe to bem o que se passa.
Decises mais rpidas
Aumento da motivao Os gestores vm implementadas as suas
iniciativas
Desenvolvimento dos gestores S lhe sendo dada liberdade para tomar
decises estes podem mostrar a sua capacidade para o fazer.
Melhoria da gesto Libertar a gesto de topo da carga de decises do
dia a dia ficando mais liberto para planeamento de estratgias.
Desvantagens da descentralizao:
Precisa de haver um controlo e acompanhamento pois pode haver
gestores que tomem decises contrrias estratgia da empresa.
Para todos os efeitos o gestor toma decises em nome da empresa. Logo
a empresa responsvel por este.
Centros de responsabilidade:
So unidades de organizao chefiadas por um gestor que responsvel
pelas suas atividades.
Cada centro de responsabilidade tem: responsvel, objetivos prprios e
poder de deciso sobre meios para realizao de objetivos.
Qualquer centro de responsabilidade tem dois lemas:
1. Eficincia atingir bem os objetivos
2. Eficcia Utilizar o mnimo de recursos
Existe 3 tipos de centros de responsabilidade:
Centro de custos Estes centros de responsabilidade tem poder de
deciso sobre meios que se traduzem em custos, isto em consumo
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de recursos. Procuram assim que se consume o mnimo e que esses


recursos gerem o mximo. Exemplo: rea de produo, manuteno,
administrao e controlo de qualidade.
Centro de resultados Estes centros de responsabilidade tem poder de
deciso sobre meios que se traduzem em custos e proveitos Assim
so centros que no s consomem recursos, mas como tambm
geram proveitos. o caso da rea de marketing (vendas,
publicidade)
Centros de investimentos Estes centros de responsabilidade tm poder
de deciso sobre meios que se traduzem em custos e proveitos e
ativos e passivos. Isto acontece quando se d ao centro de
responsabilidade o poder de tomar decises por exemplo sobre
crditos a clientes, consequentemente afetando o balano. As suas
decises vo para alm da DR, esto tambm expressas no balano.
Porqu converter centros de custos em centros de resultados ou de
investimentos:
1. Ambio de atingir resultados: Os gestores gostam de ser avaliados
com base no que geram para a empresa, e no naquilo que custam
para a empresa. Querem saber quem contribuiu mais para o lucro da
empresa e isso no possvel se forem centros de custos.
2. Perspetiva mais ampla na gesto dos recursos: Nos centros de
resultados os centros funcionam como pequenas empresas, tm de
ter lucros seno so eliminados da empresa. E para ter lucro tm de
fidelizar os clientes internos.
3. Papel mais empreendedor: tem mais responsabilidade e mais poder
para tomar decises que afetem positivamente a performance da
empresa.
Exerccio 3:
Do sistema de informao de gesto, extraram-se os seguintes dados referentes ao bom
desempenho do departamento comercial:

Sabe-se adicionalmente que:

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1) Vendas As vendas distribuem-se uniformemente ao longo do ano. O prazo mdio de


recebimento fixado como objetivo inicial em 30 dias no foi atingido, tendo-se
registado um prazo de recebimentos de 45 dias. O IVA liquidado taxa de 21%.
2) Compras de imobilizado Foram adquiridas 6 viaturas novas, quando estavam
oramentadas 5 viaturas, A aquisio de mais uma viatura deveu-se necessidade de
responder ao acrscimo de procura.
3) Outros custos Todos os restantes custos reais comportam-se de acordo com os
objetivos traados na elaborao do oramento. A empresa financia-se a uma taxa de
juro mdia de 10%.
Analise e comente o bom desempenho do Departamento Comercial.
Observando o quadro verifica-se que o departamento, como centro de resultados, teve
um bom desempenho, gerando uma subida dos lucros de 3.383.
No entanto de acordo com a informao adicional sabe-se que este departamento no
um centro de resultados, mas sim um centro de investimentos, e assim que deve ser
avaliado.
Assim o ativo por ele influenciado atravs:
Prazo de recebimento Fixado inicialmente como 30 dias, o departamento
estendeu-o para 45 dias
Compra de 6 viaturas, quando apenas estavam estimadas 5 viaturas.
Prazo de recebimento:
Se as minhas vendas foram de 500.000 e se as vendas se distribuem uniformemente
devia ter em clientes para um prazo mdio de 30 dias: 500.000*1.21/12= 50.417
Mas como o departamento estendeu o prazo mdio para 45 dias tenho: 50.417*3/2 =
75.625 na conta de clientes.
Clientes = 75625-50417 = + 25.208
Se a minha conta de clientes aumenta significa que estou a alargar o meu recebimento.
Ora este dinheiro que deixo de receber j tem de ser financiado: 25208*10% =2520,8
Logo o resultado da empresa gerado pelo departamento desce: 3383-2520.8= 862,2
Compra de imobilizado:
Como as viaturas so amortizadas a 4 anos e as amortizaes para as 5 viaturas so de
18.750.
Valor da viatura*0.25= 18.750 Valor da viatura oramentada = 75.000
Cada viatura = 75.000/5 = 15.000
No real sabemos que o departamento comprou mais uma viatura no valor de 15.000.
Logo a empresa deixar de receber 15.000*10% = 1.500 valor que tem de ser
contabilizado.
O resultado da empresa vai diminuir 862,2-1.500= -637,8

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Logo na verdade este gestor destruiu valor para a empresa no valor de 637,8. Pois os
resultados que gerou no foram suficientes para compensar os custos (financeiros).

Critrios para medir a performance de um segmento:


Existem 3 indicadores financeiros:
ROI
RI Resultado Residual
EVA igual aos resultados residuais mais o efeito dos impostos
ROI:
Este mtodo incorpora o investimento numa medida de desempenho que
conjuga: proveitos, custos e investimentos. Procura assim ser o mais alto
possvel incentivando os gestores a ter o mximo de resultados possveis,
com o mnimo de recursos necessrios. Atravs do capital Investido
(denominador) o Rcio leva em conta compras de imobilizado e
mercadorias, crdito a clientes, fundo de maneio (clientes, mercadorias,
fornecedores).

Desvantagens deste mtodo:


No mede o custo de capital (custo financeiro) ou seja o custo de
atualizao no est integrado no ROI. Ou seja o indicador analisa o
resultado gerado com o investimento, independentemente da taxa de
atualizao. Obvio que depois se pode comparar o ROI com a taxa de
custo de capital alheio, de forma a se saber se foi um bom ou mau
investimento.
Para i=10% se ROI=12% - Boa performance; se ROI= 4% - M
Performance
De forma a atingir um bom ROI o gestor pode tomar medidas que
apesar de serem boas a curto prazo, podem ser bastante negativas para a
empresa a mdio e longo prazo. Como:
Compra de matria-prima de baixa qualidade Que leva a
reduo de custos e consequentemente a aumento de resultados a
curto prazo. Mas que se vai refletir mais tarde em reduo de
vendas, dado o produto ser de menor qualidade.
Deixa envelhecer o seu imobilizado A curto prazo bom pois
o capital investido menor, mas ir repercutir-se em reduo da
performance e futuramente aumento de custos de reparao,
manuteno etc.

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No cumprir compromissos Como por exemplo demorar mais


tempo a pagar aos fornecedores, o que leva a reduo do capital
investido e consequentemente aumento do ROI. Ora com esta
medida o gestor est a afetar a imagem da empresa, levando a que
mais tarde os fornecedores percam confiana na empresa e
deixem de querer ser nossos fornecedores.
Lucro Residual:
Este indicador consiste em maximizar o valor absoluto em vez de uma
percentagem. Tem a vantagem de assim, permitir eliminar algumas
decises disfuncionais.
Lucro Residual = L.Operacional (capital Investido* i%)
Imagine-se o exemplo anterior onde em termos de R. Operacional a
empresa tinha lucro de 3.383 mas investia em compra de mais uma
carrinha e aumento do prazo de recebimento. Com uma taxa de atualizao
de 10%.
R.L
Investimento na viatura
Investimento em Clientes
RI

+ 3.383
- 15.000*0,1
- 25.208*0,1
- 637,8

Desvantagens deste mtodo:


No entra com a perspetiva dos acionistas
No diferencia entre o que financiado por capital alheio e prprio.
Exerccio pg. 5:
Imagine-se uma empresa com um ROI de 12%, mas cujo departamento comercial
apresenta um ROI acima da mdia registando R. Operacionais de 240000 e Capital
Investido de 1.000.000.Surge para esta empresa a possibilidade de expanso que ir
afetar o departamento comercial. Este novo projeto ter um Resultado Operacional de
80.000, mas exigir capitais investidos no montante de 400.000 por departamento. Diga
se esse investimento ir para a frente, ou no caso a empresa utilize como medida de
avaliao de desempenho do departamento o ROI ou o RI.
Se a empresa utilizar o ROI:
O projeto de expanso como um todo gerar para a empresa um ROI de:
ROI= 80000/400000= 20%
O ROI do departamento caso este projeto no v para a frente ser de:
ROI= 240000/1000000= 24%
O ROI do departamento caso este projeto v para a frente ser de:
ROI= (80.000+240.000)/(1.400.000) = 22,85%

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Logo apesar deste projeto ser bom para a empresa como um todo, dado que o ROI
maior que o custo de oportunidade, para o departamento comercial este projeto ir
diminuir o seu ROI de 24% para 22,85%. Assim caso o gestor do departamento
comercial seja avaliado por ROI ele no vai aceitar este projeto pois o projeto ir levar a
que a sua performance diminua, logo que receba menos benefcios.
Se a empresa utilizar o RI:
RI antes = 240000-(1000000*0,12) = 120.000
RI aps expanso = 320000-(1400000*0,12) = 152.000
Se for avaliado pelo RI o departamento comercial aceita o projeto.
Concluso: Nunca se utiliza ROI como medida de desempenho de departamentos
quando os departamentos tm ROI superiores ao custo de capital investido.

EVA (Economic Value Added):


O EVA representa a margem gerada por um determinado segmento aps
remunerado fatores afetos, incluindo:
Nvel de investimento lquido
Nvel de tributao respetivo
EVA= EBIT(1-t) i* economic capital
i WACC= ICA*CA/V+ ICP*CP/V
Economic capital ativos econmicos: imobilizado + investimentos em
fundo de maneio
C.Responsabilidade
+ Proveitos
- Custos
- Fixos especficos
- Variveis
= Margem de Contribuio
-Ativos financeiros*WACC/i
=Mg contribuio residual
-Impostos
=EVA
Exerccio pg. 8:
Imagine-se que tm os seguintes dados:
- Renda mensal prevista: 1200
- Custos mensais conservao, manuteno e seguros: 350
- Amortizao de imveis: 2%
- Taxa de juro de emprstimo bancrio: 5%
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- Taxa de imposto: 40%


Admitindo que fazia um investimento imobilirio no valor de 150.000, para
rendimentos financiados em 35% por capital alheios e os restantes 65% por capitais
prprios. O custo de oportunidade 6%.
Qual o lucro que este investidor gerou para o investidor?
Para a empresa DR:
Proveitos anuais:
Custos operacionais:
Amortizao:
C. Financeiro:
RAI:
Impostos:
RL:

1200*12 =14.400
- 350*12=4.200
- 150.000*2%= 3.000
- 150.000*0,35*0,05= 2.625
+ 4.575
- 4.575*0,4= 1830
+ 2745

Numa perspetiva contabilstica o investimento gerou lucro.


Mas na perspetiva do EVA apenas se olha para o acionista.
Proveitos anuais:
Custos operacionais:
Amortizao:
MG Contribuio
Custos Financeiros dos Ativos econmicos

1200*12 =14.400
- 350*12=4.200
- 150.000*2%= 3.000
7.200
WACC*EC

WACC= 0,05*0,35 + 0,06*0,65 = 5,65%


Economic Capital:
Imobilizado = 150.000
Necessidade de Fundo de Maneio = 0
MG Contribuio
Custos Financeiros dos Ativos econmicos
Margem de contribuio residual
Imposto sobre os lucros
EVA

7.200
- 150.000*5,65%= 8.475
-1.275
- 4575*0,4= 1830
- 3105

Logo verifica-se que o RL contabilstico no reflete o que o acionista espera receber.


Este investimento destri valor para os acionistas.
O acionista espera ser remunerado: 150.000*0,06*0,65= 5.850
O acionista foi remunerado em: Lucro contabilstico=2.745
EVA= 2745-5850 =-3.105

Preos de Transferncia Internos

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Os PTI so critrios usados pelo gestor para valorizar todas as transaes


internas, isto os servios que os departamentos de uma empresa prestam
aos outros departamentos.
Os Preos de Transferncia Interna so os preos que cada unidade da
organizao cobra a outra, pelo produto ou servio que lhe prestou.
Vantagens:
Avaliar desempenho
Motivam todas as pessoas da empresa dado que permite que todos se
apercebam para o que esto a contribuir no lucro global da empresa.
Levam a que sejam prestados melhores servios, pois agora cada um
dos departamentos tem duas opes quando precisa de um servio:
o ou recorre ao departamento da empresa especializado na prestao
desse servio
o Ou recorre ao exterior, atravs do outsourcing
Se o servio prestado pelo departamento especializado, for de pior
qualidade/preo que o exterior, ningum vai recorrer a esse
departamento e este vai ser extinto da empresa.
Como se valorizam PTI:
1. Custos
a. Real Este mtodo extremamente injusto pois o cliente interno
paga o valor real dos recursos consumidos pelo departamento que
lhe est a prestar o servio. Mesmo que este esteja a gerir mal os
seus recursos. Por exemplo imagine-se que o departamento
comercial vai encomendar um servio ao departamento de RH. Se
a direo de RH gerir mal os seus recursos, no ela que vai
sofrer com isso, o departamento comercial que vai ter de pagar
as suas ineficincias. Logo o departamento comercial vai ter
resultados mais baixos, no devido sua gesto, mas sim devido
ao departamento de RH. Logo isto desmotiva o departamento
comercial, pois nada pode fazer para reduzir estes custos.
b. Padro Este mtodo reflete metas a atingir pelo gestor.
2. Preos de mercado o mtodo ideal e baseia-se naquilo que os
departamentos internos teriam de pagar caso fossem ao exterior.
3. Preos Negociados Resultam do compromisso entre duas partes. Tem
contudo a desvantagem de poder levar a que os departamentos percam
tanto tempo a negociar uns com os outros que se esqueam que mais
importante que negociar no mercado interno, negociar no mercado
externo ( para isso que existem!).
4. Duplo Preo de Transferncia Evita disfuncionalidades pois quem
vende, vende a um preo, quem compra, compra a outro preo. Para no
existir desequilbrios cria-se uma conta de desvios. Apesar deste mtodo
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no ser aconselhvel, por vezes a nica forma de no desmotivar,


quando surgem certos negcios que so bons para o departamento, mas
so maus para a empresa.
Exerccio pg.6:
Imagine-se um departamento A que vai prestar um servio ao departamento
B que teve uma encomenda especial.
Departamento A:
CV=35
CF=25
Margem de lucro=20
Preo de mercado=80 (vende ao mercado a 80)
Departamento B:
CV=40
Preo de mercado=115
Se o critrio de PTI for preos de mercado, os custos de B sero
40+80=120, logo se o cliente procura um preo de 115, o departamento B
no vai fazer essa transao, pois ter um prejuzo de 5.
Ser que esta transao m do ponto de vista da empresa?
MC=115-(40+35) =40
Concluso: O negcio no se vai fazer pois o departamento B vai ter
prejuzo. Mas a empresa poderia jogar de forma a que este negcio fosse
efetuado, dado que d lucro para ela. Tudo depende da capacidade
excedentria dos departamentos:
Se no existir capacidade excedentria, como vender para o exterior d
mais lucro, a empresa vai optar por vender tudo para o exterior e esquecer
esta encomenda especial. Pelo que a empresa no interfere no
funcionamento dos departamentos. Dado que se servir esta encomenda
ganha 40, deixando de ganhar 80-35=45.
Se no existir capacidade excedentria, a empresa ter de interferir neste
negcio, pois caso contrrio estar a perder 40, dado no existir custo de
oportunidade. Vai fixar um preo diviso A [Preo mnimo; Preo
mximo] [35;75]
Com um preo de 75 para A, o lucro de B zero

Logo neste caso os preos deixam de ser preos de mercado passando a ser
negociados.

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PTI minimo=35+0 =35 Quando h capacidade excedentria


PTI mnimo = 35+45=80 Quando no h capacidade excedentria
Exerccio 4:
A empresa CG tem duas divises A e B. A diviso A produz um produto intermdio PI
enquanto a diviso B produz um produto final com as seguintes caractersticas:
Capacidade mxima
CV
Preo de venda mdio

A
1.500
150
250

B
250
300
500

1) Se no existir capacidade excedentria a Div. A deve esta diviso transferir PI


para a Diviso B?
Se a diviso A no tem capacidade excedentria tem duas alternativas:
1. Vende para o mercado
2. Ou vende para a diviso B
MC do dep. A caso no aceite esta encomenda = 250-150 =100
MC do dep. A caso aceite esta encomenda = 500-(300+150) =50
A entidade reguladora no deve atuar pois caso aceite a encomenda vai ganhar 50, mas
vai deixar de ganhar 100, logo tem prejuzo de 50 em cada produto que vende
internamente.
O mnimo preo que a empresa est disposta a fazer 150+100(o que deixa de ganhar)
= 250, mas a esse preo B no compra pois se o fizer ter prejuzo.
MC do dep. A caso aceite a encomenda = 500-(300+250)= -50
2) Assuma que as vendas para o mercado intermdio so agora de 1250 unidades.
Devem as 250 unidades ser transferidas para a diviso B? Que PTI deveria ser
fixado?
1500-1250= 250 250 unidades no so vendidas, logo podem ser transferidas para B
sem custo de oportunidade.
Por cada unidade que a empresa vender vai ganhar = 500-(300+150) =+50
Logo passa a ganhar = 1250*100+50*250= 137500
O intervalo de variao de preos de A [ 150
MCa

200

500-300

3) Suponha que se o preo de PI baixar para 245, as quantidades encomendadas


pelo exterior podem aumentar de 1250 para 1350 unidades, no existindo mercado
externo para as restantes 150 unidades da diviso A. A diviso B necessita sempre
de 250 unidades.
Qual o PTI que leva deciso mais correta?
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Dep. A P=245 1350 unidades Mercado externo


Dep. A P= 150 150 unidade Mercado interno
Mas e as restantes 100?
MC= 95 desce
Nas 1250 que vendia vou deixar de ganhar 5.
PTI mnimo: 0-100
PTI mnimo:101-250

PTI mnimo
*(1)182,5
150

PTI [150;200]
*(1)

O que passa a ganhar aquilo que perde


1350*245-(1250*250100*150)
=-3250 deixo de ganhar isto com esta nova estratgia
As 100 unidades vo ter de compensar esta quebra
PTI min=150+3250/100= 182,5

Balanced Scorecard
O Controlo de Gesto o conjunto de instrumentos que visam motivar os
gestores a atingir os objetivos estratgicos da Empresa.
O Balance Scorecard pretende assim clarificar a misso da empresa,
percebendo para onde a empresa quer ir e onde quer chegar (viso). Depois
pretende ajudar na definio da estratgia e objetivos para que os possa
alcanar.
O Balanced Scorecard pretende assim medir o grau de atingimento dos
objetivos estratgicos.
Porqu avaliar? :
Necessidade de avaliar o estado de sade da empresa
O que no se mede, no se gere
Ver se a estratgia est a ser seguida
S assim vai ser capaz de estar preparado para se adaptar s mudanas
do meio envolvente.
No entanto o que o Balanced Scorecard acrescenta s restantes
metodologias de Controlo de Gesto que no se deve medir apenas os
objetivos quantitativos. Deve-se tambm olhar com muita ateno para os
objetivos qualitativos como: fidelizao de clientes, atrao de talentos.

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Como medir objetivos no financeiros?:


Atravs do painel de bordo
Esta metodologia d sinais de alerta em vrios pontos: se os clientes esto
satisfeitos
Evitando que se incorram em dois grandes riscos:
Sobrestimar aquilo que se v (objetivos quantitativos)
Subestimar aquilo que no se v (objetivos qualitativos)
Pois muitas vezes a empresa est muito focada nos objetivos financeiros
que no fundo so apenas preocupaes de curto prazo, esquecendo-se de
coisas muito mais importantes que podem estar a corroer a empresa e que a
esto a levar progressivamente para a runa. De facto, os maus
desempenhos de uma empresa podem decorrer daquilo que no se v, e eles
esto demasiado absorvidos nos objetivos financeiros que no se ficam na
verdadeira causa do problema.

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