Posicionamiento estratgico

A. Concepto
Kotler, P. y Keller, K. (2006) lo define como la accin de disear la oferta y la
imagen de una empresa de tal modo que stas ocupen un lugar distintivo en la
mente de los consumidores.
El objetivo es ubicar la marca en la mente del gran pblico para maximizar las
utilidades potenciales de la empresa. Un posicionamiento de marca adecuado
sirve de directriz para la estrategia de marketing puesto que transmite la esencia
de la marca, aclara qu beneficios obtienen los consumidores con el producto o
servicio, y expresa el modo exclusivo en que se obtienen. Gracias al
posicionamiento, se logra crear una propuesta de valor centrada en el cliente, una
razn convincente por la cual el mercado meta debera adquirir el producto.
El trmino posicionamiento se volvi de uso comn gracias a dos directivos del
mundo de la publicidad, Ries, l. y Trout, J. (1991), quienes lo describen como un
ejercicio creativo que se realiza con un producto existente: El posicionamiento
comienza con un producto: una mercanca, un servicio, una empresa, una
institucin o incluso una persona... Pero posicionamiento no es lo que se hace con
el producto. Posicionamiento es lo que se construye en la mente de las personas.
Es decir, se posiciona el producto en la mente del mercado meta.
Porter, M. (1996) nos dice el propsito del posicionamiento estratgico es lograr la
ventaja competitiva a travs de mantener lo que diferencia de una compaa de
otra. Esto es, emular diferentes actividades de la competencia o ejecutar
actividades similares de manera diferente.
Tal nivel de competencia produce un nivel de evolucin en su efectividad
operacional, pero esta mejora relativa no es la diferencia. La homologacin de los
procesos frente a su efectividad, gracias a la actitud de colaboracin entre las
compaas, logra una mayor convergencia competitiva.
B. Principios claves del posicionamiento
Porter, M. (1996) describe tres principios claves que se deben observar en el
posicionamiento estratgico, son:

B.1. La estrategia radica en la creacin de una posicin nica y de valor, que

involucra la gestin de un conjunto de actividades significativas. La posicin
estratgica emerge de tres fuentes distintas:

Satisfacer pocas necesidades a una gran cantidad de clientes.

Satisfacer una amplia gama de necesidades a unos pocos clientes.
Satisfacer una amplia gama de necesidades a muchos clientes en un nicho
del mercado.

B.2. La estrategia necesita de buen juicio para competir, es decir, diferenciar lo

que no se debe hacer. Algunas actividades son incompatibles; as, la meta de un
rea puede ser realizada solo a expensas de otra.
B.3. La estrategia est inmersa en los procesos de la compaa. Esta sintona
se obtiene a travs de la interaccin de los procesos y la consolidacin de unos
con otros.
Ajustar la gestin de la ventaja competitiva y mantenerla: cuando los procesos
mutuamente buscan su sinergia en su interaccin unos con otros, conlleva a que
la competencia no logre con facilidad imitarlos.
Los empleados necesitan el liderazgo sobre cmo interiorizar la estrategia de
posicionamiento. Este trabajo de anlisis el cual identifica un grupo objetivo de
clientes y sus necesidades de servicio necesita de la disciplina, de la habilidad de
establecer lmites y de una comunicacin transparente. As claramente, la
estrategia y el liderazgo estn ntimamente relacionados.
C. La efectividad operacional
Porter, M. (1996) nos dice el posicionamiento alguna vez el corazn de la
estrategia - fue relegada por ser muy esttico frente al dinamismo que demandan
los mercados y frente a las nuevas tecnologas. Con nuevos dogmas, los rivales
asimilan rpidamente, e incluso copian, cualquier posicin de mercado, asumiendo
temporalmente una ventaja competitiva.
El anterior paradigma se ha convertido en una riesgosa verdad que,
desafortunadamente, conduce a medias a las empresas a una competitividad
destructiva. Es verdad que las barreras del mercado cada vez son ms
vulnerables frente a la fuerza de la globalizacin de los mismos mercados y

tambin es cierto que los esfuerzos se concentran cada vez ms en ser ligeros y
receptivos.
La raz de todo el problema est en la confusin del trmino efectividad
operacional - EO con la estrategia. La bsqueda de mayor productividad, de
calidad y de oportunidad, desarroll algunas herramientas gerenciales entre las
que estn la administracin de la calidad total TQM, el benchmarking, la
competitividad basada en mejores tiempos de respuesta al cliente, el outsourcing y
el partnering, el empoderamiento, e incluso, la reingeniera de los procesos. Los
resultados de la operacin mejoraron; sin embargo, la mayora de las empresas no
saben cmo interpretarlos o cuantificarlos y, lo ms importante, cmo volverlas
sostenibles. Es as como paulatinamente, y en forma casi imperceptible, las
nuevas herramientas administrativas tomaron el lugar de la estrategia, llevando a
las empresas a perder sus posiciones de competencia.
C.1. La efectividad operacional: Condicin necesaria pero no suficiente.
Tanto la efectividad operacional como la estrategia son esenciales para obtener un
mejor desempeo que, en ltimas, es la meta principal de cualquier organizacin.
Pero las dos ltimas funcionan de manera distinta y con diferentes agendas.
Una compaa puede superar a la competencia siempre y cuando establezca una
diferenciacin que pueda mantener a largo plazo. Debe conceder gran importancia
a los consumidores o tiene que crear un valor comparativo a menor precio; o
realizar ambas. Consecuentemente, las ganancias sern mayores al dar mayor
valor agregado a cada unidad de producto con menores costos operativos
unitarios. Las diferencias que hoy se presentan tanto en costos como en precios
se deben a las mltiples actividades requeridas para crear, fabricar, vender y
despachar los productos y servicios, sin dejar de mencionar los esfuerzos
complementarios en mercadeo, capacitacin continua del personal e investigacin.
Los costos generales se obtienen a partir de la realizacin de las actividades
mencionadas y los costos comparativos menores se generan por la realizacin de
las mismas actividades pero eficientemente.
Para diferenciarse de la competencia, se deben escoger adecuadamente las
actividades a realizar dentro de toda la competencia y no de manera aislada.

La efectividad operacional significa desempear actividades similares a la

competencia pero de mejor forma, e incluye la eficiencia pero no se limita a sta.
Ms bien se refiere a diferentes actividades que permiten, a manera de ejemplo,
reducir desperdicios o fabricar en menor tiempo la misma produccin. En
contraste, la estrategia significa desarrollar actividades diferentes a las de la
competencia o, en el peor de los casos, desarrollar actividades similares pero
mejor y de forma diferente.
Las diferencias de la efectividad operacional entre las compaas son
determinantes y algunas aprovechan ms el conocimiento interno que otras al
eliminar esfuerzos intiles, utilizar tecnologas de punta, o motivar mejor a sus
colaboradores mientras administran adecuadamente sus actividades. Lo anterior
afecta directamente los costos del posicionamiento.
Supongamos que existe la frontera de la productividad que es la suma de los
mejores mtodos de trabajo conocidos. Entonces, cualquier mejoramiento de la
efectividad operacional ya sea en actividades de toda la organizacin, de grupo de
personas, conduce irremediablemente a la organizacin hacia otra frontera de la
productividad. Desafortunadamente, hacerlo slo se puede mediante un capital de
trabajo, unos cambios de personal o con toda una nueva administracin.
En la ltima dcada la preocupacin de la alta gerencia ha sido la de mejorar la
efectividad operacional con programas como el TQM, el outsourcing y con el
nuevo concepto de la empresa virtual. Desafortunadamente existe un grado de
dificultad para mejorar el funcionamiento de todas las actividades, dado su
complejo grado de especializacin.
Otra razn por la cual el slo mejoramiento de la efectividad operacional es
insuficiente la encontramos en la gran utilizacin del benchmarking y del
outsourcing, que masifica las actividades esenciales para liderar y hacer ms difcil
la creacin de nuevas competencias diferenciadoras. La nueva ola de fusiones
est de acuerdo con el contexto del mejoramiento de la efectividad operacional y
la consecuente adquisicin de empresas rivales. Las nicas sobrevivientes son
aquellas que logran mantenerse con algunas diferencias, por ms pequeas que
sean. Como ya se indic, la efectividad operacional reemplaz a la estrategia

entregando como resultado una menor capacidad de innovacin, los precios con
tendencia a la estabilidad o a la baja y, lo ms grave, las presiones en los costos
que reducen la inversin en el negocio a largo plazo.
D. La estrategia se basa en procesos exclusivos
Porter, M. (1996) nos dice la estrategia competitiva consiste en ser diferente.
Significa escoger en forma deliberada ciertas actividades (o procesos) que den al
cliente una exclusiva combinacin de valor.
D.1. El origen del posicionamiento estratgico
Las posiciones en la estrategia provienen de tres fuentes diferentes. La primera,
es que el posicionamiento puede basarse de un conjunto de servicios o productos.
Es muy conveniente para las empresas que pueden manejar adecuadamente
productos nicos con actividades exclusivas. Llamemos a esto posicionamiento
por variedad.
El segundo principio para posicionarse es satisfacer todas las necesidades de un
grupo

determinado

de

clientes.

Esto

se

llama posicionamiento

por

necesidades.
La tercera y ltima clase de posicionamiento es aquella que segmenta a los
clientes que pueden ser atendidos con diferentes servicios. Aun cuando sus
necesidades son similares a las de otros clientes, los procesos para lograr su
satisfaccin son diferentes. Esto es un posicionamiento por acceso.
El acercamiento al cliente puede ser debido a su localizacin geogrfica o por
cualquier actividad que requiera actividades exclusivas para su servicio. Esta
categora de posicionamiento por acceso es la menos practicada y la que tiene
ms dificultades de interpretacin.
Cualquiera que sea la base por la variedad, por la necesidad o por el acceso o
incluso por la combinacin de los tres, el posicionamiento debe involucrar
actividades que slo son propias de la empresa de forma exclusiva. Una vez
definido cul es el posicionamiento, podemos entrar a responder cul es la
estrategia. Sencillamente es la creacin de un posicionamiento de valor nico. Si
slo existiera una posicin ideal, no habra la necesidad de poseer la estrategia.

La esencia del posicionamiento estratgico es la de escoger actividades diferentes

de la competencia.
E. Un

posicionamiento

estratgico

que

perdure

requiere

asumir

determinaciones
Elegir una posicin de liderazgo no garantiza una ventaja sostenible. Este nuevo
posicionamiento cautiva la imitacin de la competencia de dos maneras. En primer
lugar, la competencia puede reposicionarse por s sola. Es el caso de J.C. Penney
que dej a un lado a Sears y se convirti en un mayorista ms orientado hacia las
tendencias predominantes de la moda.
La segunda forma de imitacin es la adaptacin. A travs de ella la competencia
toma como suya una posicin exitosa ajena sin dejar la que posee, asimilando
nuevos

servicios

tecnologas.

Para

quien

argumenta

que

cualquier

posicionamiento es imitable, el mercado de las aerolneas es un perfecto caso de

anlisis. Podra decirse que cualquier lnea area puede ofrecer los mismos
planes que la competencia y ofrecer los mismos servicios en tierra y a bordo.
Sin embargo, el diseo de la estrategia puede ser ms simple. Por lo general,
cualquier actividad pierde su capacidad de generar valor si est sobre diseada.
Analizando el caso de una compaa de ventas, que an cuando maneja una
excelente capacidad de atencin con sus clientes y an as, no logra tenerla con
algunos, su capacidad de atencin se encuentra desaprovechada. Es as como la
productividad de una actividad aumenta cuando su realizacin es homognea y no
se permiten excepciones.
Al final, las determinaciones estratgicas se generan por limitantes en la
coordinacin y en el control interno. Cuando un gerente decide competir, define
sus prioridades. Aquellas organizaciones que tratan de hacer de todo y lograr todo
para sus clientes, por lo general llevan a sus empleados a confundirse al momento
de decidir en el da a da. Las determinaciones estratgicas obligan a tomar
decisiones innovadoras y definen nuevos grados de libertad para las acciones que
una compaa puede tomar, evitando las acciones repetitivas dadas por la
costumbre y por el valor asociado de su estatus quo.

Por lo general, los malos diseos de las estrategias entre calidad y precio dejan al
descubierto las ineficiencias en la coordinacin y en la administracin, cuando hay
un gran esfuerzo que no es eficaz. Cuando una organizacin se acerca al lmite de
la productividad es porque de antemano asumi determinaciones que lograron
xito y desarrollaron el conocimiento colectivo necesario, esto es el diseo de una
estrategia adecuada.
Afortunadamente en la ltima dcada los gerentes que disearon mejor sus
estrategias lograron una mejor efectividad operacional. En el futuro las compaas
que no sean capaces de disear adecuada y con ingenio sus estrategias, tendrn
que trabajar cada vez ms duro para, al menos, conservar su posicin en el
mercado. La estrategia es disear un adecuado balance de la compaa para
competir, escogiendo con acierto qu es lo que no debe hacerse ni lo que no debe
ofrecerse al cliente. Sin este equilibrio no habra estrategia y, entonces, cualquier
buena idea sera inmediatamente replicada por la competencia. As, un buen
desempeo depende exclusivamente de la efectividad operacional alcanzada por
un proceso de madurez administrado.
F. El buen balance conduce a la ventaja competitiva sostenible
La oportunidad de plantear diferentes posiciones presenta la ventaja de poder
asumir la responsabilidad de escoger cules son las actividades para realizar;
pero ms importante an es integrarlas. Mientras la efectividad operacional
consiste en lograr la excelencia de las actividades individuales, la estrategia
consiste en balancear e integrar idneamente sus esfuerzos con la experiencia y
la situacin de la compaa.
El xito radica en que todas las actividades engranan y se refuerzan unas con
otras para crear, constantemente, un mayor valor econmico real. El manejo de lo
adecuado, es una barrera para la imitacin al crear una cadena de actividades
exitosas difciles de reproducir. El costo de una actividad se ve disminuida por el
apalancamiento de otra actividad. Es as como la integracin estratgica genera
ventaja competitiva sostenible a largo plazo.
F.1. Tipos de integraciones

La importancia de la sinergia en las virtudes y deficiencias de la operacin es una

de las primeras aproximaciones en la definicin de la estrategia. Sin embargo,
paulatinamente ha sido reemplazada. Ms all de un enfoque holstico de ver a la
organizacin como un todo, la administracin actualmente incorpora otros
elementos igualmente importantes como los factores claves del xito, recursos
crticos y elementos de competitividad. En consecuencia, el ingenio y la habilidad
de integrar las sinergias es uno de los componentes ms importantes que debe
utilizarse para lograr estructurar lo que ser la ventaja competitiva.
La programacin de las actividades o tareas es algo que la mayora de las
organizaciones maneja rutinariamente, pero no para el caso de integracin de la
estrategia con las actividades, el cual se deriva de la definicin de la generacin
de valor.
Existen tres tipos de definicin que no necesariamente son excluyentes entre s.

El primero tiene que ver con la consistencia entre las actividades y la

definicin de la estrategia, lo cual permite que sea alcanzable en los diferentes
escenarios de la organizacin frente a sus clientes, empleados y socios de
negocios.

El segundo caso de definicin de la estrategia ocurre cuando las

actividades se refuerzan unas con otras.

Por ltimo, la tercera definicin de integracin va de la mano de lo que

llamo la excelencia por esfuerzo.
En cualquiera de los tres casos, la integracin ser el aspecto ms relevante por
encima del funcional o particular. La ventaja competitiva nace de un nico sistema
de actividades que aproveche y comprometa los valores individuales de cada
actividad al servicio de la estrategia corporativa. Para lograr este propsito es
mejor la aproximacin entorno a temas especficos como precios competitivos,
servicio personalizado o mejor calidad en la entrega del producto terminado. Son
temas, que como una red se conectan con todas las actividades de la
organizacin.
F.2. La sinergia y la subsistencia

La armona estratgica entre las actividades es fundamental no slo para lograr la

ventaja competitiva sino para asegurar la sobre vivencia de la organizacin. Es
muy difcil, sino imposible, que la competencia imite una buena combinacin en el
diseo tecnolgico, la calidad en la mano de obra, la eficiencia en los procesos de
manufactura y la capacidad de gestin de la fuerza de ventas. El posicionamiento
basado en un sistema de actividades es ms duradero que aquel basado en
actividades particulares.
Si una compaa basa su estrategia de posicionamiento en la sinergia y el valor
agregado dado por la combinacin de sus esfuerzos y habilidades de un segundo
y tercer nivel de procesos, garantizar de mejor manera su permanencia en el
futuro. Estos se convierten en productos y servicios difciles de imitar y aunque la
competencia identifique las relaciones importantes, tendr gran dificultad en
reproducirlas. Para lograr la armona idnea se requiere de una adecuada
integracin en la toma de decisiones y acciones en todas las actividades por
independientes que parezcan.
Un competidor que logre con su mayor esfuerzo imitar con xito una actividad,
gana muy poco si no logra imitar todo el sistema de actividades; es ms, su
desempeo puede verse perjudicado.
Cuando las actividades son complementarias, la imitacin por terceros de todo el
sistema es casi imposible. Es ms recomendable para las empresas crear su
propio posicionamiento que ser los segundos o terceros en una cadena de
imitacin.
Los mejores sistemas de actividades son aquellos que son difciles de reproducir
por su elevado nmero de interrelaciones implcitas. Al analizar la estrategia en
trminos de sistemas de actividades, se aclara por qu las estructuras
organizativas, sus sistemas y sus procesos van de lo estratgico a lo especfico.
As, repensar la organizacin en funcin de la estrategia, es la base para la
permanencia en el futuro.
Es importante aclarar que el horizonte para el posicionamiento estratgico debe
ser al menos una dcada. La continuidad y la disciplina permiten reforzar el
desempeo de las actividades y fortalecer la identidad de la organizacin.

Contrariamente, los cambios continuos slo provocan sobrecostos por la

reconfiguracin del sistema de actividades en funcin portafolio de productos y
servicios. Adems, el riesgo de inconsistencia y discrepancias en la organizacin
es cada vez ms elevado.
Qu es estrategia? Ahora estamos en condiciones de responder esta
pregunta. La estrategia consiste en lograr la mejor integracin de todas las
actividades de la Empresa. El xito de la estrategia depende en hacer lo ms
consistente posible una serie de actividades e integrarlas, para asegurar su
existencia a largo plazo. Entonces, la gestin es una tarea ms simple al
supervisar algunas funciones independientes, y la efectividad operativa ser el
factor que determine el mayor valor agregado para la empresa.
G. Redescubriendo la estrategia
G.1. El fracaso de la seleccin
La definicin de la estrategia nace de elementos externos a la organizacin como
cambios en la tecnologa o en los hbitos de comportamiento del mercado o del
consumidor. Una buena estrategia se puede echar a perder si se tiene una visin
errnea del mercado y de la competencia o por la imprudencia de crecer a
cualquier costo.
ltimamente los gerentes se sienten confundidos por la necesidad de tomar
decisiones frente a la complejidad de las actividades de la organizacin. Estos
mismos gerentes deben tener claro que entre ms lejos est su compaa de la
frontera de la productividad, definir estrategias resulta nefasto. Desgraciadamente
en el otro lado los gerentes que no requieren trabajar integralmente, piensan que
serlo en el futuro sera un sntoma de debilidad. La obsesin de lograr la
efectividad operativa, ha llevado a los gerentes, a decidir bajo la presin del
desarrollo de la competencia, a entrar en la era de la imitacin de las mejores
prcticas del mercado y de adoptar cualquier nueva tecnologa por estar de moda.
La

tentacin

reside

en

el

proceso

definido

de

gran

aplicacin.

Desafortunadamente los gerentes sumidos en la bsqueda de una mejor

efectividad operativa se confunden con la gran cantidad de informacin acadmica

y de nuevos programas para mejorar la eficiencia, ellos estn olvidando la esencia

de la estrategia.
Las compaas de alguna manera tambin evitan tomar decisiones estratgicas
por otras razones. Algunos gerentes slo consideran como vital lograr la
flexibilidad de su empresa para responder, errneamente, a todas las necesidades
de los clientes o a todas las solicitudes de su canal de distribucin. As, la realidad
organizacional est en contra de la estrategia. Definirla representa asumir riesgos,
luego por la incertidumbre es mejor no asumirlos y no perder quienes fueron
buenos directores frente a un error predecible. Lo mismo sucede con las buenas
intenciones de los nuevos empleados que tratan de mejorar la efectividad
operacional de su nueva empresa.
G.2. El sofisma del crecimiento
Entre otras muchas consecuencias, el deseo de crecer puede resultar en
detrimento de la organizacin y de su estrategia. Esta puede afectar el
crecimiento, si al servir a sus clientes con exclusividad, abandona a otros creando
un resentimiento y discriminacin. Por ejemplo, definir una estrategia en precios
bajos puede afectar el comportamiento de los clientes, que son sensibles a estos
cambios. Los gerentes por lo general estn tentados a tomar decisiones que
permitan a sus compaas mejorar su posicionamiento y, en consecuencia,
amplan sus portafolios de productos, crean nuevas presentaciones, reproducen
las mejores prcticas y realizan nuevas adquisiciones.
Una bsqueda inconsistente en el crecimiento puede erosionar lo conseguido con
la virtud y originalidad de la estrategia de una compaa. Tratar de competir
simultneamente en diferentes frentes ocasiona la desmotivacin de toda la
organizacin. Continuamente los rivales en un mismo segmento del mercado
tratan de superarse unos a otros hasta que el ciclo es roto y regresa al
posicionamiento original de cada uno.
G.3. El crecimiento y la rentabilidad
Muchas compaas despus de reestructurarse y ajustar sus precios, colocan su
meta en el crecimiento. Es comn que este cambio afecte las ventajas

competitivas sobresalientes y reduce la sinergia. De hecho, el crecimiento

obligado es peligroso para mantener la estrategia.
Cules son los caminos al crecimiento que mantienen y fortalecen la estrategia?
Muchas veces se est ms preocupado por profundizar en un posicionamiento
estratgico que en comprometerse con ste. Una forma de evitarlo es buscar
ampliar la estrategia que soporta la existencia del sistema de actividades mediante
la oferta de nuevos productos y servicios que la competencia encuentra difcil de
imitar. En otras palabras, los gerentes deben preguntarse cules son las
actividades o formas de competir menos costosas y ms aceptables para sus
organizaciones; pero hay que tener en cuenta las actividades complementarias
que ya desarrollan con xito. Especializar su posicionamiento requiere hacer ms
exclusivas las actividades que desempea una compaa, fortalecer la sinergia y
difundir su estrategia entre sus clientes principales. Cualquier adicin mal
realizada a la estrategia, puede afectar la subsistencia de la organizacin, para
luego realizar con cuidado el proceso de crecimiento en funcin del xito.
La globalizacin de los mercados permite un crecimiento consistente con la
estrategia al abrir oportunidades que se pueden manejar con la expansin de la
identidad de una organizacin. Dentro de este proceso, una empresa puede evitar
que la estrategia se afecte al reforzar puntualmente cada unidad de negocio con
sus respectivas marcas y actividades.
G.4. El rol del liderazgo
El reto de desarrollar o establecer una estrategia es un asunto de cultura
organizacional. Con tantas decisiones sobre cuales desarrollar y moldear sus
cambios, se requiere de un lder que lleve a buen trmino el proceso que en
principio es de por si abstracto.
En muchas compaas el liderazgo se ha convertido slo en realizar
mejoramientos operacionales y en lograr acuerdos internos de cooperacin. Pero
el papel del lder debe ser otro: la estrategia. As, se tiene que definir claramente el
posicionamiento de la organizacin y trabajar en la integracin y la sinergia de sus
procesos. El lder debe definir cules son los cambios que se requieren y cuales
las necesidades de los clientes. Debe orientar a los mandos medios en el

cumplimiento de la estrategia y en el proceso de toma de decisiones y, si se

requiere, aprender sobre las mismas.
Pero tambin el liderazgo debe establecer los lmites que no pueden ser
traspasados por la organizacin, decidiendo cul es el nicho de mercado en el que
se trabajar y con cules productos y servicios se contar. Para lograrlo, el lder
debe mantener una estricta disciplina y una excelente comunicacin interna en el
da a da.
Mejorar la efectividad operacional es una responsabilidad de la administracin,
pero no es necesariamente la estrategia. Si ambas se confunden, las directivas
deben llevar a sus organizaciones a una competitividad convergente en donde se
mezclan la estrategia y la misma efectividad operativa. Pero las agendas de cada
una son diferentes. La operacional es una agenda para el mejoramiento en todas
las partes donde no se presenten definiciones de estrategias. Incluye cambios
continuos y una mayor flexibilidad para lograr las mejores prcticas de trabajo.
La agenda estratgica, por su parte, es el escenario para definir, con disciplina, el
posicionamiento, la definicin de la sinergia e introducir la colaboracin necesaria
entre las reas funcionales. Lo dinmico de la visin estratgica impide mirar
estticamente a la competencia. La organizacin debe continuamente retar sus
logros en la productividad, para prepararse y ajustarse a los grandes cambios en
el sector productivo al que pertenece, as la gerencia debe cambiar y ajustar
tambin su estrategia, pero debe hacerlo garantizando su ventaja competitiva ya
ganada.