Dissertação PEO

1
PLA.NEJAMENTO ESTRATGICO
A.s Estratgias Competitivas e Sua . 4..plicao
.
em
En1presas de Varejo da Regio de Caxias do Sul
Banca Exar.ninadora
~;
Prof.Orientador: PETER KE"V""IN SPINK

Pro f. _ _
Pro f. _____________ _
11
Aos meus pa1s) Antoninhn e Nely,

pela oportunidade.
Aos meus filhos Andrews e Adrian
pela alegria e pelas ausncias.
Luiza,
minha
esposa
con:1panheira, pelo apoio, an10r e,
principalmente, pelo
sacTit~do.
111
...
" muito melhor arriscar coisas grandiosas,
alcanar triunfos e glrias, mesmo expondose s derrotas, do que formar fila com os
pobres de espirito que nem gozam muito,
nem sofrem rnuito, porque vivem numa
penumbra cinzenta, que no conhecem nem
derrotas nem vitrias."
THEODORE ROOSEVELT
FUNDAAO GETULIO VARGAS

ESCOLADEADMnnSTRAODEEMPRESASDESOPAULO
ANTONIO CAiVDIDO PRATAVIERA CALCAGNOTTO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
As Estratgias Competitivas e Sua Aplicao em
Empresas de Varejo da Regio de Caxias do Sul
Dissertao apresentada ao Curso de

Ps-Graduao da FGV/EAES?.
rea
de
Concentrao:
Organizao,
Recursos Humanos e Planejamento, como

requisito para a obteno de ttulo de
Mestre em Administrao
Orientador:Prof.
So Paulo
~ Fundao Getulio Vargas
Esola de Administrao ,
FGV
de Empresas de So Paulo
Biblioteca
c.o
CJ)
.......
1"N
----~~1~199600127
1995
PETER KEVIN SPINK
CALCAGNOTTO, ANTONIO CANDIDO PRATAVIERA- PLANEJAMENTO
ESTRATGICO : As Estratgias Competitivas e Sua Aplicao em Empresas de

Varejo da Regio de Caxias do Sul - EAESP I FGV - 1995 - (Dissertao
apresentada
ao
Curso
de
Ps-Graduao
da
FGV/EAESP.
rea
de
Concentrao:Organizao, Recursos Humanos e Planejamento, como requisito

para a obteno de ttulo de Mestre em Administrao - Orientador:Prof. PETER
KEVIN SPINK
I.,
RESUMO: Discorre sobre os principais aspectos de Planejamento Estratgico
enfocando conceitos de: Planejamento, Estratgia, Planejamento Estratgico:
Evoluo e Definies, Anlises da Situao, Estratgias Competitivas Genricas,
Vantagens Competitivas, Segmentao Estratgica, Posicionamento Estratgico
e Deciso Estratgica. Como apoio, oferece conceitos de varejo, tipificao e
evoluo. Por fim define o perfil estratgico das empresas de varejo de regio de
Caxias do Sul.
PALAVRAS CHAVE: Planejamento Estratgico, Planejamento, Estratgia,

Anlises da Situao, Estratgias Competitivas, Vantagens Competitivas, Varejo.
Vl
NDICE
AGRADECIMENTOS
1 - INTRODUAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
2 - CONSIDERAES INICIAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.1- Tema ................................... 5
2.2 -Pressupostos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.3 - Sumrio dos. Captulos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3 - ~TODO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Vll
4- OVAREJO .............. ~ ..................... 11

4.1 -Evoluo do Varejo ......................... 13
4.2 - Tipos de Varejo .......................... : . 19
4.3 - Tendncias do Varejo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
5 - PLANEJA!WENTO ESTRATGICO . . . . . . . . . . . . . . . . 37
5.1 -Planejamento ............................. 39
5.2 - Estratgia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
5.3 - Evoluo do Planejamento Estratgico .......... 57
5.4 -Definies de Planejamento Estratgico ......... 63
5.5 -Processo de Planejamento Estratgico ........... 67
5.5.1 -Anlises da Situao .................. 70
5.5.2 - Objetivos e Metas .................... 87
5.5.3 - Fornmlao da Estratgia .............. 93
6- ESTRATGIAS COMPETITIVAS GENRICAS ...... 95

6.1- Vantagens Competitivas ..................... 97
6.2- Vantagens Competitivas-Liderana em Custos ... 100
6.3- Vantagens Competitivas por Diferenciao ...... 103
6.4 - Vantagens Competitivas por Enfoque . . . . . . . . . . 109
6.5- Segmentao Estratgica ................... 114
6.6- Posicionamento Estratgico .................. 123
Vlll
6. 7 - Deciso Estratgica
127
7 - PESQUISA DE CAMPO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

7.1 - Localizao da Regio Pesquisada . . . . . . . . . . . . . 131
7.2 - O Varejo em Caxias do Sul .................. 134
7.3 - Roteiro de Entrevista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
7.4 - Resultados da Pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
8- CONCLUSES SOBRE A PESQUISA E CONSIDERAES
FINAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
9 - BIBLIOGRAFIA- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
IX
"!f we all do a little,

we will do all . "
BILL
CLINTON
PRESIDENT OF USA
AGRADECIMENTOS
Como nas palavras do Presidente BILL CLINTON, .. Se
todos ns fizermos um pouco, ns faremos tudo". Neste caso no foi

diferente, portanto, agradeo o apoio, a sensibilidade e as energias
positivas. de vrias pessoas que mesmo contribuindo um pouco,
ajudaram o "todo" e tiveram fundamental importncia para que
fossem enfrentadas as dificuldades encontradas na implementao
deste trabalho.
Iniciahnente quero registrar o reconhecimento pelo trabalho de

orientao, confiana, assistncia valiosa e comprometimento do
Professor Peter Kevin Spink.
Sandra Azzolini Pereira, Dalva da Silva e Marli Camargo,
da diretoria da FGV, pelo apoio e estimulo constantes.

Ester Franco (do depto de Marketing da FGV), Snia Marin
(intercmbio), Valdeci Araujo Souza (biblioteca) pelo auxlio em

vrios momentos importantes.
Cherryl Paterden, diretora do Students affairs Charmaine
Courtis e aos professores Gareth Morgan, Andy Azzis e Carl Belle

pela fantstica oportunidade de estudar na magnfica York
University em Toronto-Canad.
Ao amigo, irmo de corqo, Alexandre Estolano, pela
companhia nos
difceis,
mas inesquecveis,
e tambm nos
maravilhosos momentos no Canad.

Aos amigos Sandro Marcondes, Raquel R. de S, Maria Pia e
Rogrio Tondo, meus eternos colegas da FGV, pelos momentos felizes
e de estmulo.
Aos professores Wilton Bussab, Carlos Bertero, Carlos
Malferrari, Fernando Prestes Motta, Roberto Venosa, Domingos
Zurron cio, Jos Almirati Perez entre outros, pelo carinho da
ateno dispensada e os ensinamentos transmitidos no curso e fora.
professora
Plia
Hamburguer
pelas
observaes
recomendaes no projeto de dissertao.

Fundao Getlio Vargas pela oportunidade de realizar o
curso de Mestrado.
Xl
Aos Supermercados Calcagnotto S.A., na pessoa de seus

diretores Antoninho Calcagnotto e Gilberto Chissini, pelos subsdios
e oportunidade.
Aos amigos da Marcopolo: Carlinhos Zignani pela sua amizade
e compreenso, ao Humberto Merolla pela sua constante disposio
em ajudar e a Maria Angela Favretto pelas revises, coragem e
valiosas sugestes.
Universidade de Caxias do Sul na pessoa do Reitor Ruy
Pauletti, dos professores Luiz Rizzon, Mrcia Capelaro e Nelson

Ramos pelo apoio constante.
Ao professor Normlio Zanotto pela reviso de portugus de
ltima hora.
Aos colegas da U C S, Ivan C. Polidoro e outros professores
pelos slidos conselhos e novos nsights.
minha me Nely e a minha sogra Vilma, pelos cuidados aos
meus filhos, propiciando momentos de tranquilidade para dedicao
a este trabalho.
s empresas que participaram das entrevistas.
A todos os meus amigos e a todos aqueles que, de uma forma
ou de outra, colaboraram para a realizao deste trabalho e do curso.
Por fim, profunda e sinceramente a minha famlia, minha
esposa Luiza e meus filhos queridos Andrews e Adrian Louse pela
compreenso, companhia e encorajamento, e a Deus Pai, por tudo.
" fcil escapar crtica: no
faa nada, no diga nada, no

seja nada. "
ELBERT HUBBARD
1 - INTRODUO
O trabalho desenvolvido justifica-se por ser um ten1a

bastante atual e de relevante interesse ao setor empresarial, sendo
tambm muito importante, pois pretende-se fazer um levantamento
terico do assunto, que possa vir a ser utilizado como ferramenta de
trabalho para o administrador de um.a. empre~a comercial n1dia. Isto
se mostra a partir de uma necessidade mais premente, criada pelas
grandes alteraes de mercado que vm ocorrendo, podendo ser
atravs do planejamento estratgico, a melhor maneira de uma
empresa estar pronta para as novas tendncias, pois o varejo tem sido
objeto de mudanas estruturais profundas, como, por exemplo, a

alterao dos hbitos e costumes do consumidor.
Na Regio de Caxias do Sul isto no diferente.

O comrcio est prestes a sofrer uma srie de mudanas com novos
entrantes no mercado, alm de novos conceitos de comrcio que sero
oportunizados aos consumidores locais.
Estas modificaes provocaro evolues ou adaptaes no

mercado, tornando, assim, necessria uma administrao estratgica.
Thomas W. Vadeboncoeur (17)\ membro do comit do

F.M.I.(Food Marketing Institute) e da CIES(Associao Internacional
dos Varejistas Alimentares), apontou, em conferncia no Congresso
da Associao Mundial da Distribuio Alimentcia (AIDA), na cidade
do Mxico, algumas novas tendncias no varejo, como: o aumento do
auto-servio, concentrao de empresas e aumento do ambiente
competitivo.
Isto faz do planejamento estratgico um importante

instrumento de administrao empresarial, e, para increment-lo, as
empresas devem ter uma boa estrutura organizacional para que o
(17)- Vadeboncoeur, Thomas W. - Congresso da Associao Mundial da Distribuio

Alimentcia (AIDA) - Revista Super Hiper, Nmero 1, ano 17, Janeiro de 1991,
pag.64-79 - So Paulo - 1991.
plano possa vir realmente a auxiliar o empresrio na 11 tomada de

deciso 11
Existe atualmente uma gama muito rica de literatura a

recomendar diferentes abordagens de Planejamento Estratgico, umas
diferindo significativamente das outras, tanto em sua filosofia
norteadora quanto nos aspectos processuais, portanto utilizar-se-
como base principalmente o modelo de Michael Porter, por ser um
autor dos mais completos e atuais em termos de estratgia
competitiva nos dias de hoje.
O trabalho traz um estudo, levantando as teorias de

maneua simples e direta, comeando pela definio das palavras
chaves at as idias de planejamento estratgico e estratgias
competitivas. Desta forma estes conceitos podem ser aplicados na vida
profissional, ou seja, na administrao estratgica de empresas,
desenvolvendo, adaptando e adequando as organizaes onde for
necessrio, para que a administrao seja estratgica, amparada por
um planejamento igualmente estratgico.
Se por um lado existia a necessidade de uma compilao

tericasobre o planejl:unento estratgico e as estratgias competitivas,
por outro se fazia interessante checar sua aplicabilidade para o
entendimento e para o aprimoramento do processo de planejamento
estratgico das empresas. Com tal propsito desenvolveu-se um
estudo emprico junto a onze empresas comerciais de mdio porte da

regio de Caxias do Sul.
Entende-se que, com um plano de longo prazo, uma

empresa estar sempre pronta para atuar no seu mercado, com
pessoal treinado para as alteraes que venham a ocorrer, assim como
para dar novos passos (por exemplo, diversificao) que venha:~n a lhe
trazer vantagens competitivas sustentveis no seu meio.
"No sabendo que era impossvel,

ele foi l e fez. "
JEAN COCTEAU
2 - CONSIDERAES INICIAIS
2.1- TEMA
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
As Estratgias Competitivas e Sua Aplicao em
Empresas de Varejo da Regio de Caxias do Sul
O tema Planejamento Estratgico assu..-:n1u grande

projeo no contexto administrativo das empresas nas ltimas duas
dcadas, o que se reflete tanto nos inmeros escritores que a ele se
dedicam, quanto na utilizao extensiva de seus preceitos pelos
administradores de empresas.
Portanto a dissertao trata das alternativas de

estratgia de que as empresas varejistas podem dispor para a melhor
administrao do negcio, que, atravs do planejamento estratgico,
podem analisar as oportunidades e a melhor estratgia para que
estas sejam aproveitadas para a expanso, diversificao do negCio
ou criao de uma vantagem competitiva frente concorrncia, e
tambm a adequao da organizao, necessria em funo da
estratgia defmida.
11
Se
pudssemos,
incio, saber onde estamos

e
para
dirigimos,
onde
nos
poderamos
melhor julgar o que fazer

e como faz-lo.
11
ABRAliAM LINCOLl"'
2.2 - PRESSUPOSTOS
Atravs de um planejamento estratgico, uma empresa

pode vir a se estruturar e organizar, buscando uma integrao entre
todos os seus componentes, com o objetivo de ter uma vantagem
competitiva e do desenvolvimento de um pensamento estratgico em
todo o seu pessoal, trar a empresa como un1 todo, o sucesso e a
realizao pessoal de cada um de seus integrantes.
" Para muitos daqueles em que o mundo

parece fora de controle, pouca coisa pode
ser feita para mudar. Mas, enquanto
existir pelo menos um pouco que possa ser
feito, precisamos continuar fazendo."
P. L.ACKOFF
2.3 .. SUMRIO DOS CAPTULOS

O trabalho est dividido em trs partes, quais sejam:
I PARTE - introdutria, contendo trs captulos:
1 - INTRODUO
2 - CONSIDERAES INICIAIS: com o Tema, o

Tipo da Dissertao, os Pressupostos e este
Sumrio dos Captulos
3- MTODO
II PARTE - Traz o corpo terico da dissertao e os

comentrios aos assuntos abordados, com os seguintes captulos:
4- O VAREJO: Uma vez que o tema aborda "As

Estratgias Competitivas e Sua Aplicao em
Empresas de Varejo", utilizam-se teorias sobre
varejo como apoio dissertao, como: Definies,
Evoluo, Tipos de Varejo e Tendncias do Varejo.
5 - PLANEJAi\IIENTO ESTRATGICO, contendo:

Planejamento,
Estratgia,
Planejamento
Estratgico: Evoluo e Definies, Processo de

Planejamento Estratgico, Anlises da Situao,
Objetivos e Metas, Formulao da Estratgia.
6- ESTRATGIAS COMPETITIVAS GENRICAS:

Vantagens Competitivas, Segmentao Estratgica,
Posicionamento Estratgico e Deciso Estratgica.
III PARTE- Apresenta:

7- PESQUISA DE CAMPO: Localizao da Regio
Pesquisada, O Varejo em Caxias do Sul, Roteiro de
Entrevista e Resultados
8 - CONCLUSES E CONSIDERAES FINAIS
10
" Todas as flores do futuro esto

nas sementes e hoje. "
PROv'RBIO CHINS
3-MTODO
Ser cientfico, atravs de uma dissertao de anlise

terico-emprica, com o objetivo de reunir e conciliar os principais
pontos, de forma clara, para trazer informaes necessrias,
implantao de um planejamento estratgico, de unta maneira
correta, exata e sistmica. Portanto, pretende-se ser objetivo em torno
do tema, trazendo de maneira progressiva, atravs de estudos
descritivos (na literatura existente) e na medida do possvel e1n
estudos exploratrios (atravs de novas idias que possam interessar
ao tema), os passos para a execuo da estratgia.
A presente dissertao foi feita atendendo s normas do
manual da FGV/EAESP (22?.
(22)- FGV I EAESP - Normas para a Apresentao de Monografias - Elaborada pela

Biblioteca Karl A Boedecker- So Paulo - 1994.
11
"A cultura da empresa tende a obscurecer a necessidade

da mudana at que a organizao, como um todo, possa
aceitar essa necessidade.
i~as
quando a necessidade for
to bvia que toda a organizao possa reconhec-la, a

vantagem competitiva..... j se perdeu."
BROOKS D. HENDERSON-ON CORPORATE STRATEG'.
4- O VAREJO
Como o objetivo deste trabalho so "As Estratgias

Competitivas e Sua Aplicao em Empresas de Varejo",
faz-se
necessrio um breve entendimento do termo 11 VAREJO", com suas

definies, tipos, evoluo e tendncias.
12
Kotler (35) 3 define varejo como sendo todas as atividades

envolvidas na venda de bens ou servios diretamente aos
consumidores finais para seu uso pessoal, no relacionado a negcios.
Las Casas (36)4 define varejo como sendo "a atividade

comercial responsvel por providenciar mercadorias e servios
desejados pelos consumidores; o processo de compra de produtos em
quantidade relativamente grande dos produtores atacadistas e outros
fornecedores e posterior venda em quantidades menores ao
consumidor final; uma unidade de negcio que compra mercadorias
de fabricantes,
atacadistas
outros distribuidores
e vende
diretamente a consumidores finais e eventualmente aos outros

consumidores".
Independentemente da forma com que as definies so

apresentadas, a essncia do varejo que se trata de comercializao
a consumidores finais.
O varejo pode tambm ser entendido pela vantagem que

traz o seu papel de intermedirio, tanto para a indstria fornecedora,
representante ou atacado, como para o consumidor final..
(35)- Kotler, Phillip - Princpios de Marketing - Editora Prentice-Hall do Brasil Ltda Rio de Janeiro - 1993.
(36)- Las Casas, Alexandre Luzzi - Marketing de Varejo - Editora Atlas - So Paulo 1992.
13
Uma destas vantagens a reduo do nmero de

contatos, representando uma reduo nos custos de distribuio dos
fabricantes ou atacadistas. Ao transferir funes mercadolgicas ao
varejo, o fab1icante pode se dedicar mais ao seu objetivo principal de
fabricao, ao mesmo tempo que cria uma maior especializao por
parte dos varejistas neste tipo de atividade, proporcionando tambm
reduo de custos em funo desta especializao.
Uma outra vantagem que o varejo traz em relao aos

consumidores, pois proporciona benefcios em funo da especializao
da compra. Sendo assim o benefcio se d pela necessidade do varejo
ter um comprador especializado para a aquisio dos produtos, que
reverte em reduo de custo para o consumidor final. Ainda para o
consumidor,
os
varejistas
proporciOnam
crdito,
servios,
estacionamento, etc.
4.1 -Evoluo Do Varejo
A evoluo das instituies varejistas bem abordada por

Brown (32) 5, que ressalta de forma sinttica alguns momentos
determinantes para as mudanas, fazendo um paralelo entre as
(32)- Brown, Stephen- The weel of retailing: past and future- Joumal of Retailing- New
York- v.66 - n"2- summer 1990: 143 a 149.
14
necessidades e desejos dos consumidores:
- A Revoluo Industrial e o processo de urbanizao

trouxeram o desejo por mais produtos e estilos variados.
Como as necessidades bsicas da populao j estavam
sendo atendidas; isto fez com que passassem a se
preocupar mais com seus desejos. Cresce tambm o desejo
por informao e socializao. Como as opes para
satisfazer tais anseios eram escassos, as compras
representavam um momento agradvel e desejvel para
os consumidores. Assim surgem oportunidades cada vez
maiores para o desenvolvimento de lojas de compra
comparada especializadas nas cidades, e os catlogos nas
reas rurais, como uma evoluo das Lojas Gerais.
- Com a Depresso dos anos 30, os consumidores, de

forma geral, buscavam obter o mximo de valor pelo
menor preo. Havia a necessidade de se minimizar custos
financeiros, priorizando-se o preo pago pela mercadoria
em si e o processo de transao mais eficiente. Desta
necessidade, resultaram as estratgias dos custos
operacionais, surgindo, assim as lojas de departamento
Junwres,
as
supermercados.
lojas
de
variedades
tambm
os
15
- Em decorrncia da Segunda Guerra Mundial ocorreram

mudanas ainda mais profundas no consumidor. As
compras voltaram a ser uma tarefa agradvel, oferecendo
entretenimento e interao social, especialmente para
quem no trabalhava. As compras significavam um meio
de atender cada vez mais a desejos do que necessidades,
partindo-se para as dimenses psicolgicas dos produtos .
Os consumidores passam a valorizar a experincia da

compra em si, alm da mercadoria a ser adquirida. Neste
contexto surge a oportunidade para coexistirem os
shopping centers, as lojas de departamentos e as lojas de
especialidades.
-Na atualidade, diz Brown (32) 6 , a sociedade caracterizase por intensa fragmentao de comportamentos sociais
e estilos de vida. H um excesso de opes para o
dispndio de tempo disponvel e para o convvio social. As
compras so um prazer para alguns e para outros uma
obrigao
indesejvel.
Em
certos
momentos
os
consumidores determinam onde comprar pelo preo pago,

em outros momentos, pela localizao, ou ainda,
encontram prazer em realizar comparaes a fim de
(32)- Brown, Stephen- The weel of retailing: past and fttture- Journal of Retailing- New
York- v.66- n"2- summer 1990: 143 a 149.
16
encontrar o maior valor pelo menor preo. Porm, em

todas as situaes de compra, os consumidores buscam
encontrar o mximo de satisfao em troca do que
definem ser o melhor valor para o dinheiro, tempo e
esforo despendidos. Surge, ento, grande diversidade de
lojas
para
atender
esta
gama
de
gostos
comportamentos.
Quanto ao Brasil, Las Casas (36f faz um bom histrico

do seu desenvolvimento:
11
0 comrcio, na poca da colnia, era dependente de
Portugal. Os portugueses controlavam as operaes em

sua conquista.
No Brasil colnia, as 11 Companhias de comrcio 11 tiveram
importante atuao no nosso mercado. Foram criadas com
o objetivo de atingir uma economia de escala, sendo a
primeira idealizada por Antnio Vieira. Com o tempo
provaram no ser eficientes.
O comrcio brasileiro foi estabelecido na alavancagem das
produes agrcola, pecuria e de minerao.
Na
fase
do
imprio,
houve
certa
euforia
no
desenvolvimento das atividades agrcolas. No entanto,
17
constata-se que o mesmo no ocorre no setor industrial.

Como o comrcio est em grande parte atrelado
indstria, que permite a freqncia da oferta, percebe-se
a dificuldade inicial do varejo brasileiro. A inexistncia de
infra-estrutura, como estradas e meios de transporte, e a
concentrao para formar uma base de mercado fazem
tambm no Brasil a comercializao pelo peddler. S que
no caso brasileiro o varejo era feito pelo tropeiro, o
penddler nacional.
Foi durante o Segundo Imprio que surgiram as estradas
de
ferro
apareceram
as
estradas
definitivas,
desenvolvendo-se tambm as comunicaes. Nesta poca

surgiram as primeiras casas de comrcio varejista de
maior porte.
O crescimento do comrcio brasileiro ocorreu na poca da
Repblica.
Cita-se
na
histria
como
um
dos
importantes
comerciantes Irineu Evangelista de Sousa, mais tarde

conhecido como Baro e Visconde de Mau. Foi um
grande comerciante e entre suas conquistas comerciais
inclui-se uma das mais importantes casas comerciais,
tendo alm disso fundado bancos, construdo estradas de
ferro, patrocinado companhias de iluminao a gs no Rio
de Janeiro, estaleiros industriais etc.
A partir deste perodo, uma srie de novos varejistas
18
aparece no Brasil, comprovando esta tendncia de

crescimento.
Em 1871 fundada a Casa Masson. Em 1906, as Lojas
Pernambucanas, com especialidade, na poca, em tecidos.
Em 1912, a Mesbla. Hoje, a tendncia do comrcio
brasileiro, como em outros pases, uma grande
descentralizao
nas
grandes
cidades
com
desenvolvimento do varejo em shoppings centers. "
O que se pode observar pela evoluo histrica do varejo,

tanto no Brasil como em outros pases, que o desenvolvimento do
varejo est atrelado infra-estrutura, transporte e comunicaes, o
que proporciona uma concentrao mercadolgica que pressupe a
existncia de consumidores.
O varejo brasileiro, atualmente, .constitudo de u1n

uniVerso de 3 milhes e meio de lojistas, estabelecidos nos n1ais
distantes locais do territrio nacional, com cerca de 7 milhes e meio
de pontos de venda, gerando em mdia 15 milhes de empregos
diretos. Este setor vital para a economia do pas tem a ntida
conscincia de que seu negcio no pode subsistir nem prosperar se
o Brasil no estiver organizado, arrumado e administrado com uma
adequada filosofia distribuitiva, capaz de tender a um imenso
mercado de tantas e to grandes diferenas regionais.
19
"
4.2- Tipos De Varejo
As lojas de varejo, diz Kotler (35) 8 , existem de todos os

tipos e tamanhos, e novos tipos de lojas de varejo esto sempre
aparecendo. Elas podem ser classificadas por uma ou mms
caractersticas: volume de servio, linha de produto vendida, preos
relativos, controle de distribuidores e tipo de grupo de lojas.
Por~m,
a seguir, comentam-se, pela importncia, apenas alguns dos tipos de

varejo utilizados por Kotler (35) e Las Casas (36) 9
Quanto ao nvel de servios , pode-se classificar o varejo

em trs nveis:
- O varejo por SELF - SERVICE - aquele onde o prprio

consumidor se serve dos produtos que deseja. utilizado
principalmente em Supermercados que vendem bens de
convenincia e comparveis, de alto giro.
-O varejo com servio limitado, que apresenta um custo

operacional maior que o SELF - SERVICE, pois
proporciona maior assistncia de vendas porque oferece
20
uma mawr variedade de bens comparveis, onde os

consumidores necessitam de maiores informaes para a
compra. Neste caso so oferecidos servios adicionais ao
SELF - SERVICE, como o crdito e devoluo de
mercadorias.
- Varejo com servios plenos - onde os vendedores

auxiliam o consumidor em todo o processo de compra. As
lojas de departamento de primeira classe fazem parte
deste grupo, pois oferecem produtos especiais e de baixa
rotatividade, como jias, roupas da moda e, aln1 disso,
vrios planos de crdito, entrega domiciliar e outros.
servios extras.
Quanto linha de produtos, pode-se encontrar entre os

mais importantes as lojas de departamentos, lojas independentes,
lojas em cadeia,
especializadas, cooperativas,
supermercados,
hipermercados, lojas de convenincia e varejo no lojista.
As lojas de departamentos tm como misso reunir num

s local aquilo que o consumidor precisa para atender suas
necessidades de produtos no-alimentcios. Manuseiam diferentes
mercadorias, tais como acessrios femininos, masculinos, infantis,
utilidades domsticas, entre outras. Oferecem uma ampla variedade
de linhas de produtos, onde cada linha operada por um
21
departamento independente gerenciado por especialistas. Pode-se

dizer que se trata de vrias lojas especializadas dentro de uma
mesma loja, pois, como o prprio nome indica, a venda, a compra e o
gerenciamento so departamentalizados.
Hoje, as lojas de departamentos abrem filiais em shopping

centers e criam estratgias para enfrentar as lojas de descontos.
Outras remodelam suas lojas e instalam butiques para concorrer cmn
as lojas especializadas. Exemplos de lojas de departamentos so as
lojas MAPPIN e MESBLA. No Rio Grande do Sul, a RENNER e, at
o ano passado, em Caxias do Sul, a Loja Prataviera (hoje
transformada em shopping center), que chegou a ser considerada a
maior loja de departamentos do interior do estado.
As
lojas
independentes
so
aquelas
de
um
estabelecimento. Caracterizam-se pela simplicidade administrativa e

pelo atendimento personalizado aos clientes, principalmente pelo
contato direto dos gerentes e proprietrios com os clientes. Elas so
a majoria do comrcio varejista e normalmente so especializadas.
Como exemplos em Caxias do Sul pode-se citar Mariani Artefatos de
Couro (esportes e artigos de couro) e Lojas Bulia (moda feminina e
infantil).
22
As lojas em cadeia so definidas como um grupo de lojas,

geralmente quatro ou mais lojas, que operam no mesmo negcio e
controlado atravs de uma administrao central. A economia de
escala para compras e o atendimento de diversos mercados,
dependendo da poltica administrativa do grupo, so a principal
vantagem deste tipo de lojas. Como exemplo pode-se citar na regio
Lojas Arno, Lojas Colombo, Fedrizzi Magazine, entre outras.
As lojas especializadas so freqentemente formadas por

varejos independentes que oferecem uma linha restrita de produtos,
porm com grande variedade dentro desta linha. Os exemplos aqui
podem ser dos mais variados, como lojas de mveis, livros,
floriculturas, joalherias, etc. Em Caxias do Sul: Mundo da Lua
(brinquedos), Hugo
Boss
(moda masculina),
Kempo
(artigos
esportivos) e Evan . .s (moda feminina).
As cooperativas de varejo so formadas por um grupo de

varejistas independentes, onde cada um opera seu negcio, mas
renem -se em forma de associao para certas decises tomadas em
conjunto, como compra e esforos promocionais conjuntos. Esse tipo
de organizao permite s lojas independentes fazerem as economias
de escala e promoo de que necessitam. Um bom exemplo para este
caso um tipo de promoo que algumas lojas da regio de Caxias do
Sul fazem nos finais de ano, chamada "Natal Prmios", onde os
23
varejistas, de empresas
difere~tes
e at concorrentes, se unem para
sortear prmios, cmno carros e televisores, a seus clientes.
Os supermercados so grandes lojas de baixo custo,

pequenas margens de lucro, elevado volume e self-service, que se
caracterizam por oferecer produtos alimentcios em uma ampla
variedade. Exemplos de supermercados so a rede Po de Acar e
Supermercados S e.m So Paulo, Zaffari e Real no Rio Grande do Sul
(Porto Alegre) e em. Caxias do Sul: Super Cesa, Supermercados
Calcagnotto e Poko Preo.
Os hipern1ercados so lojas enormes, muito maiores que

os supermercados. Combinam princpios dos supermercados, lojas de
desconto e de fabricantes. Geralmente tm mais de 50 check outs
(caixas registradoras) e oferecem mais produtos do que os comprados
rotineiramente,
vendendo~
alm dos produtos dos supermercados,
mveis, eletrodomsticos, roupas, autopeas e outros. Os mais

conhecidos no Rio Grande do Sul so o Big Shop, Bourbon, Carrefour
e Nacional. Estes dois ltimos j esto em fase de instalao de suas
filiais em Caxias do Sul.
As lojas de convenincia so pequenas lojas que oferecem

uma pequena linha de produtos de alta rotatividade. Cobram preos
superiores aos dos supermercados pa:ra compensar seus altos custos
operacionais e baixos volumes de vendas. Porm elas satisfazem uma
24
importante necessidade dos consumidores que as utilizam para

completar suas compras fora de hora ou quando tm pouco tempo,
pois ficam abertas vinte e quatro horas por dia, de seis a sete dias por
semana, sendo muito importantes para pessoas que necessitam fazer
suas compras fora do horrio de trabalho. So exemplos as lojas
Express, AP/PM e Po de Acar Especial. Em Caxias do sul so
representadas por Luna Park e Peretti.
Muito embora a mawna dos bens e servios seJam

vendidos por lojas, o Varejo sem Loja tem crescido bastante. O varejo
sem loja caracteriza-se por marketing direto, venda direta e por
mquina. Destas trs, a lica que j existe no Brasil h tempo a
venda direta, servindo como exemplo principal a venda de livros. J
a venda por marketing direto e por mquinas, ainda incipiente,
porm j comeando a ter um crescimento. No marketing direto podese ter o exemplo da Hermes que tem como base a venda por catlogo.
J no caso da venda por mquina, se comparada com os Estados
Unidos, estamos muito atrasados, mas j podem ser vistas algumas
mquinas de venda, como as de latas de Coca-Cola.
Outro tipo de varejo a comentar, dado por Kotler (35? 0 ,

o chamado aglomerado de lojas. Ocorre quando as lojas se
10
(35)- Kotler, Phillip - Princpios de Marketing - Editora Prentice-Hall do Brasil Ltda Rio de Janeiro- 1993.
25
aglomeram para aumentar seu poder de atrair consumidores,

proporcionando a estes a vantagem de fazer todas as compras num
nico local. Os dois principais grupos so o centro comercial e o
shopping center.
Os centros comerciais j se encontram em declnio, sendo

substitudos pelos shopping centers. Eles so dotados de lojas de
departamentos, de especialidades, bancos, cinemas, porm no trn
estrutura de lazer e estacionamento, o que veio a dificultar aos
consumidores. Exemplo so o Top Center na Av. Paulista em So
Paulo e o Centro Comercial Azenha em Porto Alegre.
J os shopping centers so um grupo de negcios de

varejo planejado e administrado como uma unidade. Esto em pleno
desenvolvimento no Brasil. Dividem-se em shopping centers regional,
de comlmidade e de bairros.
O shopping center regional deve servir a uma rea de 100

a 200 mil pessoas. Ele contm ao redor de uma centena de lojas,
sendo lojas de departamentos e hipermercados como ncoras e uma
ampla variedade de lojas especializadas em vrios nveis de compra.
O shopping center de comunidade um intermedirio,

menor que o regional. Sua maior loja ncora geralmente uma loja
de departamentos e tem uma abrangncia de 40 a 150 mil pessoas.
26
O menor dos shopping centers o de bairro, tem uma
rea de influncia de 7 a 40 mil pessoas. A maioria dos shopping

centers de bairro contm de 5 a 15lojas, estando localizados ern locais
prximos e convenientes aos consumidores. Usualmente tm um
supermercado como ncora e vrias lojas especializadas e de servios.
4.3- Tendncias Do Varejo

Kotler (35) 11 , quando fala do futuro do varejo, diz:
"l\1uitas inovaes no ramo de vareJO podem ser

parcialmente explicadas pelo conceito de roda do varejo.
De acordo com este conceito, muitas novas formas de
varejo comeam como operaes de baixa margem, baixo
preo, pouco
pr~stgio.
Elas desafiam os varejistas
estabelecidos que cresceram deixando seus custos e

margem de lucros aumentarem. O sucesso dos novos
varejistas leva-os a melhorar suas instalaes e oferecer
mais servios. Por outro lado) seus custos aumentam
forando-os a aumentar seus preos. Eventualment8, os
novos
11
varejistas
tornam-se
iguais
aos
varejistas
27
convenciOnais
que
substituram.
ciclo
comea
novamente quando outros tipos ainda mais novos de

varejistas se desenvolvem, com baixos custos e preos. O
conceito da roda do varejo parece explicar o sucesso
inicial
os
problemas
posteriores
das
lojas
de
departamentos, supermercados e lojas de descontos e o

recente sucesso dos varejistas 11 ponta de estoque 11 11
Segundo esta hiptese, as instituies varejistas comeam

com uma estratgia de status baixo, margem de lucro baixa e
operaes de preo baixo. Isto possvel atravs da oferta limitada de
servios, simplicidade de instalaes e, freqentemente, mais baixa
qualidade das mercadorias. Concorrem com vantagem com as
instituies j existentes no mercado, pois as instituies antigas
tendem a se tornar ineficientes com o passar dos anos. Ocorre que,
pouco a pouco, se vem obrigados a sofisticar suas instalaes e
servios devido a presses competitivas, resultando em investimentos
e custos operacionais mais altos. Devido a esta perda de eficincia,
tornam-se vulnerveis a novos tipos de varejo ainda nos estgios
iniciais de seu ciclo de vida, com estratgias de preo baixo.
May (38) 12 discute um ponto fundamental da Roda do
12
(38)- May, Eleanor- A Retail Odissey- Joumal of Retailing- New York- V.65- N 3Fali 1989: 356 a 367.
28
Varejo, que o conceito de custo. Segundo o autor, a dimenso do

custo da mercadoria precisa ser o custo do ponto de vista do
consumidor, incluindo nesta anlise, no s a busca de um preo
adequado para a mercadoria em si, mas tambm o custo da
transao, isto , o tempo e esforo necessrios para adquiri-la
segundo o valor individualmente percebido. Portanto, o fator custo,
como elemento para anlise das mudanas institucionais, deve ser
analisado do ponto de vista do consumidor - o quanto est disposto a
despender para adquirir a mercadoria - e no do ponto de vista das
operaes varejistas ou dos preos cobrados.
Na opinio de May (38) 13 , a teoria da Roda de Varejo, na

realidade, teve como inspirao explicar o ciclo de vida das lojas de
departamento. Estas se encontram em fase de amadurecimento e se
viam ameaadas pelas Lojas de Desconto. As lojas de departamento
iniciaram como lojas de departamento jnior, com linha incompleta
de mercadorias, apresentando qualidade e preos baixos. Mas,
medida que se desenvolveram
foram ampliando o mix de
mercadorias. Algumas incluindo equipamentos e moblias para o lar

e outras praticando uma estratgia de "full line". Estas medidas
elevaram o custo operacional e de instalaes, abrindo-se novamente
oportunidade para o desenvolvimento de operaes de baixo, custo.
13
(38)- May, Eleanor- A Retail Odissey- Joumal of Retailing- New York- V.65- No 3Fali 1989: 356 a 367.
29
Assim, muitas lojas de departamento voltaram ao conceito de loja de

departamento jnior-com linhas menos completas de mercadorias,
outras tentaram se firmar como lojas de departamento mesmo, mas
as lojas de desconto surgiram ocupando formalmente o lugar das lojas
JUniores.
O varejo est assumindo caractersticas que vo trazer

variveis mais complexas para se estabelecer em novo produto em um
mercado ou mesmo para manter os produtos em suas posies atuais;
Neste sentido Richers (37) 14 cita alguns fatores:
11
Um fator relevante parece ser o tamanho das lojas:
supermercados (lojas entre 400 e 2.500 m 2 de rea de venda) e

hipermercados (lojas com maisde 2.500 m 2 de rea de venda) esto
aumentando numericamente e, por conseqncia, assumindo um
papel cada vez mais relevante no volume de vendas. Entre 1976 e
1986, supermercados e hipermercados tiveram um crescimento
aprecivel na Europa: de 61 para 85% do volume de vendas na
Frana e de 63 para 75% na Blgica, o que coloca esses dois pases no
mesmo nvel dos Estados Unidos e do Canad, com 84 e 73%,
respectivamente.~~
14
(37)- Richers, Raimar- Segmentao: opes estratgicas para o mercado brasileiro- Livraria
Nobel- So Paulo- 1991.
30
11
evidente que, se as vendas se concentram em lojas
maiores, pode ocorrer uma mudana na estrutura de controle desses

negcios. Isso, de fato, vem ocorrendo. Entre 1971 e 1986, houve uma
mudana sensvel na estrutura do comrcio varejista de produtos
alimentcios, os negcios se concentram nas mos de cooperativas e
de cadeias de auto-servios: os Estados Unidos passara1n de 62 para
71% do volume de vendas feitas nesse tipo de loja; a Gr-Bretanha,
no mesmo perodo passou de 58 para 83%; e o Brasil pulou de zerp

para 39%."
Um outro fenmeno importante que est causando

impacto na relao fabricante-varejo e, por conseqncia, no controle
total do composto mercadolgico, a ocorrncia de marcas prprias o
varejo concorrendo com as marcas anunciadas dos fabricantes. No
h grande cadeia de varejo no Brasil que no tenha suas marcas
prprias em algumas categorias de produto relevantes para seus
prprios negcios. Alguns exemplos so os produtos com ou se1n
marca do Carrefour, toda a linha de produtos do Grupo Po de
Acar, as marcas prprias da Rede Eldorado etc., alm do
surgimento ou continuao das estiquetas de moda das lojas Mesbla,
Mappin etc., para no deixar de fora o que tambm ocorre em outros
ramos de varejo.
11
Essas marcas surgiram pela primeira vez na Europa, e
com uma caracterstica bem diferenciadora: a marca do varejista era
31
vendida a preo n1ms baixo do que a do fabricante; a tendncia

observada entre 1979 e 1986, em nove pases da rea, no
consistente, mas possvel perceber que, em mdia, essas marcas
chegam a ocupar at um quinto do mercado e parecem estar mudando
sua estratgia de base, passando a oferecer alguns benefcios
adicionais alm do preo e, dessa forma, desafiando compostos
mercadolgicos mais complexos, como os desenvolvidos de uma
maneira geral pelos fabricantes."
"Adicionalmente, h a varivel de captura eletrnica e do

correspondente tratamento instantneo das informaes das vendas
ao consumidor atravs de cdigos de barra e leitoras ticas (scanners),
que comea a tomar corpo em alguns pases do mundo. Por exemplo:
Canad e Frana tm entre 40 e 50% do seu volume de vendas
controlado por scanners e os Estados Unidos esto alm dos 60%."
O importante nesse fenmeno no s o volume de

investimentos necessrio para instalar esses sistemas; a pedra de
toque a ilimitada capacidade de anlise que toda a parafernlia
eletrnica derivada da existncia dos scanners pe disposio dos
varejistas.
Las Casas (36l 5 fala de um novo consumidor:
15
32
"No h dvida de que as presses ambientais esto

ajudando a formar um novo consumidor. Estes indivduos, de acordo
com as presses externas, adaptam-se ao ambiente com vistas
satisfao de desejos ilimitados por meio de variveis recursos
limitados. Em certas pocas h euforia, em outras desnimo. Mas com
certeza surge um novo consumidor em cada mudana de situao.
Parece existir um consenso sobre os hbitos de consumo futuro. O
mundo diminui muito medida que as informaes e sistemas
dinmicos aproximam as naes, transformando-o em "aldeia". Talvez
por isto percebem-se tendncias semelhantes em diferentes mercados.
A anlise das tendncias do mercado americano ajuda na
determinao em parte de tendncias do mercado brasileiro devido a
estas semelhanas. Um exemplo a melhoria do nvel cultural dos
consumidores que hoje compram de forma mais inteligente do que no
passado. A tecnologia est criando um consumidor diferenciado. "
Las Casas, refere um artigo publicado na Revista

Fortune, "O que os consumidores querem nos anos 90"(39? 6 :
" Para os consumidores dos anos 90, a ao ser no lar,

uma vez que os baby-boomers estaro na faixa de idade aonde h .
acomodao e dedicao criao de filhos. Por serem numerosos,
16
(39)- What Costumers Want in the 1990s - Revista Fortune - January, 29 - 1990: 108
a 112.
33
estaro praticamente ditando o consumo dos anos noventa. Por isto

cinco questes so fundamentais: tempo, qualidade, sade, ambiente
e lar."
a) Tempo: convenincia ser a tnica: ningu1n quer

perder tempo, por exemplo, em filas de supermercados cu
outro estabelecimento varejista qualquer. Um cliente que
entra em um supermercado para comprar um ou dois
itens no ir se contentar em entrar na fila que tenl1.a
um cliente que esteja com compras em grand2
quantidade. Haver maior tendncia para compras do
cotidiano e portanto ser importante esta adaptao.
b) Qualidade: haver uma mudana de conceito. As

pessoas passaro a desejar comprar produtos que duram
mms e que no precisem de tantos reparos, devido
presso do tempo e dedicao a outras atividades.
Conforme a revista Fortune, o conceito de status passar
a ser "tudo aquilo que faz sentido para o indivduo". "Nos
anos 80 foi a Ferrari Testarossa; nos anos 90 ser algo
completamente diferente, talvez um Jeep Cherokee ou
um Volvo station wagon. "
34
c) Sade: deixar de existir a poca do narcisismo. O

culto ao corpo deixar de ser prioridade.
11
S baby-
boomers vo lutar contra a deteriorizao fsica (pois

estaro na faixa de 35 a 45 anos). medida. que vo
envelhecendo, formaro um bom mercado para os
fabricantes de cosmticos. Mas haver um ponto em que
cansaro de lutar contra algo impossvel e desistiro,
passando a valorizar o envelhecimento. Envelhecer se
tornar chique. Cabelos grisalhos estaro na moda.
d) Ambiente: O ambientalismo ser a tnica da dcada,

da mesma forma que natural e light foram nos a..11.os
oitenta. Isto far crescer novas indstrias. Uma delas
o turismo ecolgico. As indstrias se preocuparo com o
meio ambiente.
e) Lar: ficar em casa ser mais divertido. Como h uma

evoluo nas atividades eletrnicas, cornpuitadorizadas,
a tendncia ser tornar-se uma sociedade mais caseira.
A tecnologia da fibra tica e eletrnica proporcionar
sofisticados sistemas de monitorao - como controle de
luz e detectores de movimento, por exemplo, adicionados
TV a cabo na maioria das salas, alm de sprinkles
ativados por sensores similares aos encontrados nas lojas

e fbricas.
35
O autor cita algumas atividades das quais o futuro do

varejo depender, se desenvolvidas, quais sejam:
1 - Pesquisa de mercado: as alteraes freqentes dos

consumidores exigiro monitoramento de mudanas. Por
isto pesquisar ser recomendado.
2 - Automao e cdigo de barras: a automao ser uma

realidade para os varejistas brasileiros. Portanto, a
melhor forma de fazer o uso do computador e da sua
aplicao no cdigo de barras tambm ser uma realidade
na dcada para o administrador moderno.
3 - Franquias: o crescimento atravs de franquias ser o

caminho escolhido por muitas empresas.
4 - Cdigo de Defesa do Consumidor: a divulgao do

Cdigo de Defesa do Consumidor trar novos desafios
para os comerciantes.
5 - Marketing Interno: as empresas devero estar atentas

aos clientes internos: os funcionrios da prpria loja. Sem
uma nova filosofia ser impossvel o trabalho harmonioso.
36
De acordo com estas previses v-se a necessidade de se

ter um planejamento estratgico de longo prazo, que vise ao
desenvolvimento da empresa para este ambiente futuro. Os varejos
de grande porte o fazem com freqncia, basta aos pequenos e mdios
que comecem, possibilitando-lhes ser competitivos nestes mercados.
37
" Administrao estratgica tentar

compreender onde voc estar amanh e
no onde voc espera estar; avaliar onde
voc ser capaz de estar e decidir onde
voc deseja estar. "
JOHN WELCH Jr - Presidente da G E
5- PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Neste captulo a
preocupao apresentar un1a
compilao dos principais conceitos que compem o Planejamento

Estratgico, organizados em:
-Planejamento
- Estratgia
-Planejamento Estratgico: Evoluo e Definies
-Processo de Planejamento Estratgico
- Anlises Estratgicas
- Objetivos e Metas
-Formulao da Estratgia
38
O objetivo no de esgotar o assunto, mas sim identificar

os conceitos de cada um deles, tecendo inclusive comentrios, visando
a analise das estratgias das empresas que participaram da pesquisa.
Quando Taylor e seus seguidores desenvolveram teorias

a respeito das tcnicas para aumentar a eficincia interna das
organizaes, eles no enfrentavam os desafios mercadolgicos atuais.
Assim puderam administrar as suas empresas a partir de um enfoque
de sistema fechado, onde o problema principal era otimizar essa
eficincia interna, a fim de se aumentar a produo, uma vez que a
demanda por seus produtos era assegurada por um. 1nercado mal
atendido, com consumidores menos exigentes e pouca concorrncia.
A primeira vez que se reconheceu publicamente que o

ambiente exerce influncia sobre o desempenho organizacional foi em
1951, quando Trist (20) 17 observou com riqueza de detalhes a situao
de trabalho nas minas de carvo na Inglaterra (Tavistock Institute)

antes e depois da introduo de processos mecanizados. Pode ele constatar que a introduo de novos sistemas tcnicos requeriam
mudanas na estrutura organizacional para que a empresa pudesse
operar com o mesmo nvel de eficincia anterior, mas o mercado ainda
no foi reconhecido.
17
(20)- Trist, E. L. e Banforth, K. W. - Some social and psychological consequences of the

long-wall method of coal-getting- Revista Human Relations - pgs 3 a 58 - 1951.
39
As empresas, atualmente, preocupam-se em melhorar no

apenas a qualidade de seus produtos e produzir com os menores
custos possveis, o que pode ser definido como eficincia interna, mas,
principalmente, com a conquista e a manuteno de determinados
segmentos do mercado, atravs do entendimento e atendimento das
necessidades do cliente.
Oliveira (1) 18 cita que nestes momentos primordial que

as empresas tenham um planejamento estruturado, pois s desta
forma as empresas podem prever seu futuro e os caminhos de se
aproximar ou chegar a ele como desejariam.
5.1- Planejamento
Planejamento pode ser conceituado como um processo

desenvolvido para o alcance de uma posio desejada de um modo
mais eficiente e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e
recursos pela empresa. Ele deve propiciar o desenvolvimento de
processos, tcnicas e atitudes administrativas, as quais propiciem
uma situao vivel de avaliar o efeito no futuro de decises
presentes, em funo dos objetivos empresariais que podero facilitar,
18
(1)- Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas de - O futuro da empresa- 14 etapas para se

chegar l- Artigo da revista MERCADO GLOBAL- n 78- Maio de 1989: 24 a 29.
40
no futuro, a tomada de decises de maneira mais rpida, coerente e

eficaz.(2) 19
Desta forma atravs de um planejamento que se ter

uma certeza maior de que as decises de hoje traro um efeito j
previsto anteriormente tomada das mesmas. Ackoff (16) 20 diz
simplesmente que planejamento a definio de um futuro desejado
e de meios eficazes para alcan-lo.
Outra definio dada por Lopes (3) 2 \ para quem o

planejamento consiste num processo que estabelece os objetivos,
definindo linhas de planos de ao e planos detalhados para atingi-los
e determina os recursos necessrios consecuo destes objetivos,
alm de organizar um esforo sistemtico comparando a realidade
presente s futuras expectativas.
Novamente, percebe-se que o planejamento um processo

de tomada de decises num determinado momento para que se atinja
19
(2) - Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas de - Planejamento Estratgico: conceitos,
metodologia e prticas - So Paulo - Atlas- 1987.

20
(16)- Ackoff, Russel L.- Planejamento Empresarial- Rio de Janeiro- LTC Editora S.A.
- 1978.
21
(3)- Lopes, Carlos Thomaz Guimares - Planejamento e Estratgia Empresarial - So

Paulo - Ed. Saraiva S. A.-1978.
41
um objetivo num mmnento futuro. Neste enfoque Ackoff(16? 2 diz que

planejamento um tipo especial de tomada de deciso. O
planejamento um processo de deciso de o que e como fazer) antes
mesmo do agir, fazendo com que a deciso futura seja tomada
antecipadamente.
tan1bm importante quando as decises
envolvidas .para o alcance de um objetivo que se quer seJam

interdependentes. Assim o planejamento pode organizar estas
decises de uma maneira que todas sejam tomadas visando a que
venham a ajudar umas s outras.
Assim com o planejamento que se chega a um estado

futuro almejado pela organizao, que certamente, sem este, no se
alcanaria, pois as decises so feitas para que venham interferir de
modo que o futuro desejado realmente ocorra. Desta forma pode-se
evitar as aes incorretas que nos desviariam do futuro desejado.
Portanto, o planejamento deve ser um processo contnuo,

permanente e dinmico. Deve ser revisto continuan1ente para que os
caminhos no se desviem do objetivo final, o que em funo de
presses ambientais internas e externas pode acabar ocorrendo.
22
(16)- Ackoff, Russel L.- Planejamento Empresarial- Rio de Janeiro- LT Editora S.A.
- 1978.
42
Oliveira (2) 23 ressalta que o processo deve ser contnuo

apresentando alguns aspectos como: o planejamento s implicaes
futuras que tero as decises presentes, de forma que a continuidade
se d em aes corretas atravs de um processo sistmico e constante
com efeito no caminho do objetivo perseguido, no devendo ser um ato
isolado e visto como um processo composto de aes inter-relacionadas
que visem os objetivos, viveis, previamente estabelecidos. O processo
de planejamento deve ser em si o prprio plano, pois faz com que o
produto do plano seja desenvolvido pela prpria empresa e no para
ela.
Fiorelli (4?4 fala de um planejamento empresarial

participativo, cujo alvo mobilizar a empresa como um todo para
mmores
ganhos,
tornando-a
mms
competitiva
no
mercado,
desempenhando um papel de mobilizao dentro da empresa, alm de

criar condies para o desenvolvimento de mecanismos de mercado.
O que ele coloca em jogo a oportunidades de todos exercerem
influncia nos resultados finais da organizao atravs da formulao
de planos ou fixao de metas e objetivos. Para implant-lo,
necessrio que se conheam trs pilares bsicos:
23
metodologia e prticas - So Paulo - Atlas - 1987.

24
(4)- Fiorelli, Jos Osmir - Planejamento Empresarial Participativo - Art. Revista

Planejamento e Gesto- n 0- Dezembro de 1988: 19 a 32.
43
1- identificao dos problemas e oportunidades, onde todos os

problemas levantados so importantes;
2- diviso, racionalizao, de esforos, buscando ur.n melhor

acompanhamento, sob todos os aspectos, que fortemente associado
ao sucesso do plano;
3- reduo de subjetividade na tomada de deciso.
Tanto Ackoff (16) 25 quanto Oliveira (2)26 falam das partes

e dos tipos de planejamento, que se faz importante o entendimento,
uma vez que o planejamento abordado neste trabalho o estratgico.
Isto possibilita urna melhor visualizao do seu ambito de ao assim
como as partes do planejamento que sero vistas logo a seguir.
N urna considerao de grandes nveis estratgicos,

podemos dividir em trs nveis de planejamento, relacionando-os aos
nveis de deciso de uma pirmide organizacional, confOrme figura
abaixo:
25
(16)- Ackoff, Russel L. -Planejamento Empresarial- Rio de Janeiro- LTC Editora S.A.
- 1978.
26

metodologia e prticas - So Paulo- Atlas - 1987.
44
6
I
NNEL
ES'fR!\TGICO
~NNEL
TTICO
\
NIVEL
_oPERACIONAL
Decises
estratgicas
Planejamento
estratgico
Decises
ttlcas
Planejamento
ttico
Decises
operacionais
Planejamento
operacional
NVEIS DE DECISO E TIPOS DE PLANEJAMENTO Extrado de Oliveira (2) 27 :35
Porm neste caso a distino importante a fazer

Planejamento Estratgico de planejamento ttico e operacional. Em
primeiro lugar deve-se ter em mente a dimenso de tempo de efeito do
planejamento: quanto mais demorado e difcil de modificar, mais
estratgico ele ser, pois suas decises tm efeitos mais duradouros. Ern
segundo lugar distinguem-se pela amplitude dos seus efeitos: quanto
mais atividades de uma organizao forem afetadas pelo plano mais
estratgico ele ser, ento, o planejamento estratgico mais amplo
enquanto que o ttico e o operacional so mais restritos. E por ltimo
quanto aos objetivos, enquanto o planejamento ttico e
27
(2) - Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas de

metodologia e prticas- So Paulo -Atlas- 1987.
- Planejamento Estratgico: conceitos,
45
operacional se dedicam a atingir os objetivos especificados, o

planejamento estratgico destina-se formulao dos objetivos e
escolha dos meios para atingi-los. Oliveira (2)28 resume de forma
simples a distino entre o planejamento estratgico dos outros dois:
.. O planejamento estratgico relaciona-se com objetivos

de longo prazo e com maneiras e aes para alcan-los
que afetam a empresa como um todo, enquanto o
planejamento ttico relaciona-se a objetivos de curto
prazo e com maneiras e aes, que, geralmente, afetam
somente uma parte da empresa ...
Portanto, o planejamento ttico otimiza determinada rea

da empresa, trabalhando com objetivos, estratgias e polticas
definidos no planejamento estratgico, desenvolvido, assim como o
planejamento operacional, por nveis hierrquicos mais baixos da
organizao com a finalidade de utilizar os recursos da maneira mais
eficiente
para
planejamento
atingir
os
estratgico.
objetivos
O
previamente
planejamento
fixados
no
operacional,
hierarquicamente mais abaixo do ttico, o formalizador das

metodologias, de desenvolvimento e implantao, estabelecidas. Os
planos operacionais correspondem a um conjunto de partes
28

46
homogneas do plano ttico.
Voltando ao ponto de que um planejamento deve ser um

processo contnuo, este no ser um produto final, pois, conforme
Ackoff (16) 29 , est sempre sujeito a revises, envolve um conjunto
complexo de decises interdependentes, que podem ser separadas de
maneiras diferentes.
Na verdade, pode-se argumentar que no apenas os

planos, mas o processo de planejamento encoraja a mudana
incrementai em detrimento de uma mudana mais abrangente, o
pensamento genrico as custas do pensamento criativo e uma
orientao de curto prazo as custas de uma perspectiva de longo
prazo. O planejamento comumente levado a efeito considerando-se
as estratgias existentes e os componentes da estrutura atual. Ento,
o planejamento tende a preservar as categorias existentes enquanto
mudanas estratgicas mais significativas, geralmente, requerem que
tais categorias sejam reconstitudas.
Diz Ackoff(16) 30 que o conjunto das decises de un1 plano

no pode ser dividido em subconjuntos indepenentes e sim devem
29
(16)- Ackoff, Russel L. - Planejamento Empresarial- Rio de Janeiro- LTC Editora S.A.
- 1978.
30
. (16)- Ackoff, Russel L. -Planejamento Empresarial- Rio de Janeiro - LTC Editora S.A.
- 1978.
47
ser inter-relacionados. Portanto as partes de um planejamento e as

fases de seu processo que produza aquelas partes devem interagir.
Estas partes do planejamento tambm so definidas por

Oliveira (2?\ que se baseia em Ackoff. So cinco partes:
"1 - Planejamento dos fins: especificao dos objetivos e

metas, ou seja, a identificao do estado futuro almejado;
2 - Planejamento de mews: proposio de caminhos,

polticas, programas para se atingir os objetivos. So
tambm
definidas
as
macroestratgias
as
macropolticas;
3 - Planejamento organizacional:
estruturao da
empresa para a realizao dos meios propostos;
4 - Planejamento de recursos: dimensionamento das

quantidades e definio dos tipos de recursos que sero
necessrios e a origem e aplicao dos mesmos;
31
48
5- Planejamento de implementao e controle: planeja os

procedimentos para a tomada de deciso e a maneira de
organiz-los alm dos procedimentos para antever ou
detectar erros no plano ou falhas na sua execuo."
Portanto,
o planejamento
um
instrumento
de
formulao e tambm de implementao de estratgias, onde ele

prprio deve ser planejado.
5.2- Estratgia
Para que seJa feito o planejamento da empresa,

necessrio que se tenha conhecimento das estratgias da empresa,
sabendo:
- quais as direes alternativas de crescimento que devem ser
consideradas;
- qual e qual deve ser a misso do negcio da empresa;
- que nvel de investimento mais adequado;
- a estratgia da empresa ser de retrao, manuteno ou de
crescimento da empresa;
Tanto se fala em estratgia, porm o que realmente

estratgia ?
49
Oliveira (11) 32 diz: "Algumas maneiras de conceituar o

termo Estratgia so:
- um conjunto de decises formuladas com o objetivo de

orientar o posicionamento da empresa no ambiente;
- a diretriz e regra formuladas com o objetivo de

orientar o posicionamento da empresa em seu am.biente;
- a determinao de metas bsicas a longo prazo e dos

objetivos de uma empresa e a adoo das linhas de ao
e aplicao dos recursos necessrios para alcanar essas
rnetas;
- o conjunto de objetivos da empresa e a forma de

alcan-los;
o conjunto
de
decises
que
determinam
comportamento a ser exigido em determinado perodo de

tempo;
32
(11)- Rebouas de Oliveira, Djalma de Pinho -Excelncia na Administrao Estratgica:

a competitividade para administrar o futuro das empresas - So Paulo - Atlas - 1993.
50
- o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes

fundamentais e os planos para atingir esses objetivos,
postulados de forma a definir em que atividades se
encontra a empresa, que tipo de empresa ela ou deseja
ser;
- um movimento ou uma srie especifica de movimentos

feitos por uma empresa."
Estratgia definida como um caminho, ou maneira, ou

ao estabelecida e adequada para alcanar os resultados da empresa,
representados por seus objetivos, desafios e metas. E uma situao
pode ser considerada como estratgia quando existe interligao entre
os aspectos internos e externos da empresa.
Estratgia para Ansoff (14) 33 um conjunto de regras de

tomadas de deciso para orientar um comportamento organizacional.
O autor cita tambm quatro regras para a estratgia:
"1 - Padres para medio do desempenho presente e

futuro
da empresa. Os objetivos so os padres de
qualidade e as metas so os padres quantitativos;
33
(14)- Ansoff, H. Igor - A Nova Estratgia Empresarial - So Paulo - Atlas - 1990.
51
2- Regras para o desenvolvimento do relacionamento da

empresa com o ambiente:
- Quais produtos ou tecnologia desenvolver? ;
- Onde e para quem sero vendidos? ;
- Como a empresa ganhar vantagens sobre seus
concorrentes? Este conjunto de regras chamado de
PRODUTO-MERCADO ou ESTRATGIA do NEGCIO.
3 - Regras para o estabelecimento das relaes internas

e processos dentro da empresa, chamadas de estratgia
administrativa;
4 - Regras de conduo do dia-a-dia dos negcios

chamados de polticas operacionais. 11
Para Parson (18) 34, a estratgia o cerne de qualquer

plano e as principais esto enquadradas em sete reas, sendo que o
sucesso depende de todas estas reas:
1 - Estratgias de produtos e servios - As perguntas

fundamentais para a elaborao destas estratgias so:
Estamos servindo bem nossos clientes? Nossos produtos
34
(18)- Parsoil, Mary Jean - Planejamento: de volta s origens - So Paulo - Editora Best
Seller - 1988.
52
precisam ser modificados? Estamos qualificados para

satisfazer alguma necessidade em especial?
2 - Estratgias de marketing- Destinam-se a nortear o

processo de planejamento no sentido de fazer com que um
produto ou servio chegue a um usurio.
3 - Estratgias de crescimento - So as respostas da

empresa a perguntas como: Quanto devemos crescer? Em
que ritmo? Quando? Devemos preservar ou investir o
capital? Estamos preparados para continuar servindo
nossos clientes se desencadearmos o processo de
crescimento?
4 - Estratgias financeiras - Toda empresa precisa de

uma estratgia clara para financiar suas operaes. Nada
substitui um bom e slido planejamento financeiro.
5 - Estratgias organizacionais - Qual o melhor tipo de

organizao para um determinado negcio? At que ponto
uma empresa deve ser centralizada? Quais os tipos de
estruturas e inter-relaes depertamentais necessrios?
Como deve ser o sistema de acesso a cargos e posies.
53
6 -Estratgias de pessoal -As principais estratgias da

rea de
recursos humanos direcionam a
prpria
composio da empresa. Elas variam muito e abrangem

as mais diversas questes: relacionamento com os
sindicatos,
poltica salarial,
seleo, recrutamento,
treinamento e avaliao de pessoal.
7- Estratgias de relaes pblicas e publicidade- Essas

funes no so independentes do negcio principal. Pelo
contrrio, devem servir de apoio a todas as outras
principais estratgias. Destinam-se a esclru:ecer os
negcios da empresa para uma grande variedade de
pblico: clientes, governos, acionistas, fornecedores.
Enquanto Parson fala das reas estratgicas: Ham.ermesh

(19) 35 cita que, aps seus dez anos de pesquisa em corporaes
americanas, existem trs nveis de estratgia:
1 - Estratgia Comercial - a determinao de como uma

empresa competir em um certo ramo e como se
posicionar em relao aos concorrentes.
35
(19)- Hamermesh, Richard G. - Making a Strategy Work - Jonh Wiley & Sons, Inc. 1986.
54
2 - Estratgia Corporativa - a determinao do ramo no

qual a empresa atua:!' e a alocao de recursos.
3 -Estratgia Institucional- a determinao da poltica

da empresa quanto a suas contribuies comunidade.
Com relao a estratgias de negcios, citadas por Ansoff,

Aaker (6i 6 inclui oito elementos para defini-las:
1 - Os produtos ou mercados nos quais os negcios esto

para competir;
2 - Os nveis de investimento (crescimento, manuteno,

minimizao e liquidao ou desinvestimento dos
negcios);
3 - A sustentao de vantagens competitivas que

proporcionem a manuteno do negcio;
4 - As competncias ou qualidades para que haja as

vantagens competitivas;
36
(6)- Aaker, David A.- Developing Business Strategies - New York- Wiley - 1984.
55
5 - Os objetivos para guiar as tomadas de decises

estratgicas;
6 - As polticas funcionais necessrias para emnpetir na

matriz produto-mercado;
7 - As alocaes de recursos nas unidades de negcios;
8 - O desenvolvimento de efeitos sinrgicos atravs dos

negcios;
Para Aaker (6) 37 , as unidades estratgicas de negcios

(UENs) ou SBU (Strategic Business Unit) so definidas como
qualquer unidade organizacional, que tenha uma estratgia de
negcio definida e um administrador executivo com responsabilidade
sobre receitas e lucros.
Grandes empresas, tipo conglorn.erado e outras, utilizamse da estrutura de SBU, que so basicamente unidades empresariais
dentro de maiores que vendem um produto ou servio para um
identificvel e distinto grupo de clientes ou usurios, possuindo seu
prprio processo de administrao estratgica dentro de objetivos e
estratgias emanadas do nvel corporativo.
37
(6)- Aaker, David A.- Developing Business Strategies- New York- Wiley- 1984.
56
Aaker (6) 38 explica que uma estratgia de negcio pode ser

conceitualizada ao nvel de uma SBU ou mesmo em um negcio
dentro de uma SBU, o que Ansoff (5) 39 chama de SBA (Strategic
Business Area), especialmente quando a SBU emprega estratgias
similares ou tem ligaes sinergsticas.
Para Oliveira (2)40 um grande nmero de empresas no

tem ou no sabe quais so as suas estratgias e muitas empresas de
sucesso no esto eonscientes das estratgias que as sustentaram. Por
isso que muitas empresas estabelecidas fracassaram quando se
empenhavam em um programa de aquisio de outras empresas, de
diversificao de produtos ou de expanso de mercado.
As estratgias devem proporcionar vantagens para poder

enfrentar tendncias, ameaas ou para aproveitar oportunidades. O
desenvolvimento, avaliao e a implementao de estratgias de
negcios o corao de uma administrao ben1 sucedida.
38
(6)- Aaker, David A.- Developing Business Strategies- New York- Wiley- 1984.
39
(5)- Ansoff, H. Igor - Implanting Strategic Management - New Jersey - Englewood

Cliffes- Prentice Hall- 1984.
10
(2) - Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas de -,Planejamento Estratgico: conceitos,
57
5.3 - Evoluo Do Planejamento Estratgico
Aps a S2gunda Grande Guerra, as organizaes

passaram a sentir a necessidade de manter um nvel de controle
significativamente m.aior sobre as operaes.
A admimstrao dos recursos financeiros era poca o

aspecto
mais
visvel
preocupante,
fazendo
com
que
se
desenvolvessem as tcnicas da orarnentao. Logo os oramentos

anuais passaram a ser pluirianuais, devido percepo de que as
decises financeiras geravam impactos de longo prazo. Buscava-se a
eficincia (fazer bem aquilo que estamos fazendo).
medida que as empresas tornaram-se mais e mms
complexas, foi necessrio desenvolver tcnicas que integrassem as

decises relativas s diversas reas funcionais (produo, finanas,
marketing, etc), gerenciadas at ento de forma independente. Surge
ento o Planejamento de Longo Prazo, com o foco na organizao dos
recursos, visando ainda eficincia operacional.
:Mas no s as empresas tornaram-se complexas. O

ambiente em que operavam passou a ser considerado 11 turbulento 11
58
Para incorporar ao processo de deciso empresarial a

leitura das tendncias ambientais quanto aos clientes, fornecedores,
concorrentes e outros pblicos externos, desenvolveu-se o conceito do
planejamento estratgico. Passa-sea buscar a eficcia da organizao,
fazer aquilo que deve ser feito.
O planejamento estratgico como sistema de gesto j

estava estabelecido em meados dos anos 60, mas foi na dcada de 70
que atingiu seu apogeu.
No incio dos anos 80 disseminou-se a crtica a esta

abordagem,
levru.~do
ao
desenvolvimento
da
metodologia de
administrao estratgica, considerada atualmente o estgio mais

moderno em termos de tcnicas avanadas de gesto.
Um artigo publicado por Gluck, Kaufman e Walleck (21) 41

traz uma descrio bastante interessante das fases do planejamento
estratgico em um quadro, como o abaixo:
41
(21)- Gluck, F., Kaufman e Walleck, A. S.- The Four Phases of Strategic Management
- The Joumal of Business Strategy- pg 11- Winter 1982.
59
Eficcia da
Tomada de
Deciso
Estratgica
-Anlise
completa da
situao e
avaliaes da
concorrncia
-Avaliao das
i. ~-&~m~to
alternativas
estratgicas
-Alocao
"d"1 "
a.l1U!!1S
A
u
-Enfoque
funcional
n
t
a
r.
d
o
Or~mentos
para vrios
anos
-Anlise de
gap
- Aloca~o
"esttica"
de recursos
--~
Fase I
Fase 2
Planejamento Planejamento
Financeiro
baseado em
previses
..
- Estrutura estrateg1ca
de ~::~os ~
bem definida
-Organizao com
foco estratgico
- Capacitao de pensamento
estratgico bem difundido
- Processos gerenciai~
coerentes e de reforo
. Negociao de objetivos
. Reviso do progresso
. Incentivos
- ,"Jnbient..: e sistema
de val0:- c! e apoio
Fase4
Fase3
Planejamento
Gerncia Estratgica
orientado
para fora
____.!--:
Extrado .de Gluck (21)
As Quatro Fases da
Administrao Estratgica
Os tpicos principais de cada uma das quatro fases

apresentadas no artigos so:
FASE 1 - Planejamento Financeiro, com incio em 1906:
- Processo anual de elaborao do oramento
- Oramento das despesas
- Anlise da varincia
- Sistema de planejamento estratgico no formal
60
FASE 2 - Planejamento Baseado na Previso, com incio

em 1950:
-Previso multianual
- Alocao de recursos
- Anlise de portflio
-Anlise de gap
-.Alocao 11 esttica11 de recursos
FASE 3 - Planejamento Voltado para Fora, com incio em

1965:
- Anlise da situao
- Alternativas estratgicas
- Avaliao competitiva
-Alocao 11 dinmica 11 de recursos
FASE 4 - Planejamento de Gerenciamento Estratgico,

dos nossos dias atuais:
- Plano estratgico ligado tomada de decises
operacional
- Estrutura do planejamento estratgico
- Capacidade de pensamento estratgico
- Objetivos de negociao
- Sistema de reviso
- Sistema de motivaes
61
Junto ao conceito de planejamento estratgico, pode-se ter

um comparativo de como as empresas tambm evoluem em
planejamento estratgico, utilizando a evoluo estudada por Gluck
e seus colegas.
11
Aps o nascimento do planejamento estratgico, h
aproximadamente 20 anos, na Harvard Business School, a palavra
ESTRATGIA tem sido enfatizada com grande fora nos meios

acadmicos e empresariais 11 (1)42
Esta nfase se d, principalmente, pela necessidade de se

estar preparado para enfrentar novas situaes ou aproveitar novas
oporturdades, pois muito grande a velocidade cem que as
mudanas vm ocorrendo nos meios empresariais, no mercado e nas
foras de trabalho.
O planejamento estratgico acontece de maneira info:rmal

nas empresas, j h muito tempo, atravs da viso e ao de un1
empreendedor (lder), normalmente o fundador-proprietrio ou
presidente da empresa,
em aproveitar as oportunidades,
desenvolvimento da organizao ou a criao de um novo negcio.
42
(1)- Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas de-' O futuro da empresa- 14 etapas para se
62
Ansoff (14) 43 explica que, "antes da dcada de 1970, a
postura estratgica de uma empresa em suas reas respectivas de
negcio tipicamente surgia sem o apoio de planejamento
sistemtico. AE idias eram o resultado espontneo de vises
criativas de especialistas talentosos. Aps a dcada de 1970,
muitas empresas continuaram a seguir o incrementalismo lgico
que se tornou famoso na dcada de 1980 pelo best-seller de Peters
e Waterman, "In search of excellence", no qual eles aconselharam
seus leitores a "se conservarem em suas linhas estratgicas
tradicionais". Quando se espera que o ambiente seja turbulento,
com provveis descontinuidades nas condies econmicas, de
concorrncia, agarrar-se linha estratgica tradicional pode
tornar-se perigoso. Logo aps a publicao de "In search of
excellence", vrias das empresas ali destacadas, cujo sucesso se
devia ao incrementalismo lgico, passaram por grandes
dificuldades quando seus ambientes se tornaram turbulentos. Em
ambientes turbulentos, a alternativa ao incrementalismo lgico o
planejamento estratgico."
Portanto, concordando com Ansoff, nestes momentos de

grandes mudanas, algumas vezes at radicais, que as empresas
deveriam ter um planejamento estratgico fo'rmalizado.
43
(14)- Ansoff, H. Igor- A Nova Estratgia Empresarial- So Paulo- Atlas - 1990.
63
5.4 - Definies De Planejamento Estratgico
Planejamento estratgico um processo que conduz a

empresa obteno de um melhor desempenho, maximizando as
oportunidades (estratgias) identificadas no seu ambiente natural
atual e principalmente no futuro.
Oliveira (2)44 o conceitua como um processo gerencial que

possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela
empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da
empresa com o ambiente. Ele se relaciona com os objetivos de longo
prazo e com maneiras e aes para alcan-los, que afetam a
empresa.
Oliveira (2) ainda diz que a empresa, atravs do

planejamento estratgico, espera:
1 - conhecer e utilizar melhor seus pontos fortes;
2 - conhecer e eliminar seus pontos fracos;
3 - conhecer e usufruir as oportunidades externas;
64
4- conhecer e evitar as ameaas externas;
5 - ter um efetivo plano de trabalho.
Planejamento estratgico pode ser entendido como um

planejamento de larga escala e voltado para o futuro, feito para
interagir com o ambiente competitivo, com a finalidade de otimizar a

realizao dos objetivos da organizao. Um conjunto de aes
integradas, destinadas a criar uma vantagem sustentvel sobre os
concorrentes.
Mintzberg (25)45 cita os 5 Ps para o planejamento

estratgico:
-plano: deve ter um tipo de ao de inteno consciente

e uma diretriz bsica para lidar com uma situao;
padro:
deve
existir
uma
consistncia
no
comportamento, que a empresa dever manter;
- manobra: deve haver uma atuao especfica, com a

inteno de sobrepujar um oponente ou concorrente;
45
(25)- Mintzberg, Henry - The Strategy Concept I: Five Ps for strategy - California
Management Review - Fali - 1987: 11 a 24.
65
- posicionar: como meio de colocar uma organizao, um

produto ou uma marca em um ambiente competitivo;
-perspectiva: que d clareza ao objetivo e seu contedo

consiste no somente de uma posio escolhida, como de
uma maneira arraigada de perceber e ser percebido pelo
mercado.
Antes
de prosseguir com outros conceitos, faz-se
interessante observar que as empresas grandes utilizam largamente

o planejamento estratgico. Isto traz a estas empresas, uma melhor
visualizao de suas posies alm de rapidez e agilidade.
O que pode ser apontado como motivo da rapidez e

agilidade das grandes empresas, que elas evoluem, medida que
sofisticam os seus rntodos de planejamento estratgico. Estas
evolues do planejamento estratgico das empresas se d assim,
como a evoluo que foi vista anteriormente, apontada por Gluck
(21)46 no item Evoluo do Planejamento Estratgico. Gracioso (40)47
explica esta relao de forma interessante.
46
(21)- Gluck, F., Kaufman e Walleck, A. S.- The Four Phases of Strategic Management
- The Joumal of Business Strategy - pg 11 - Winter 1982.
47
(40)- Gracioso, Francisco- Planejamento Estratgico Orientado Para o Mercado- Editora

Atlas - So Paulo - 1987.
66
Na ma1ona das empresas, o processo formal de

planejamento tem origem no sistema de oramentao anual (Fase I),
onde tudo visto sob uma tica financeira. Neste tipo de companhias,
mesmo quando se praticam estratgias bem arquitetadas, elas nunca
so formalizadas. Assim, a eficincia destas estratgias depende
muito da capacidade pessoal.
medida que as empresas ficam mais complexas, torna-
se necessrio documentar de forma explcita os processos decisros.

O planejamento financeiro torna-se mais difcil medida que
aumentam o peso e a influncia de fatores externos e ambientais.
Comea assim a prtica da Fase II- um planejamento que leva em
conta projees econmicas, sociais e polticas.
O planejamento na Fase II corre o risco de transformar-se

rapidamente num processo mecnico e rotineiro, no qual os gerentes
se limitam a copiar o plano do ano anterior, com alguns ajustes e
projees atualizados.
Os executivos conscientizam-se da necessidade de passar

para a Fase III, medida que percebem a necessidade de obter
conhecimento
mms
perfeito dos fatores
comportamento do mercado.
que
condicionam o
67
Nesta fase a distribuio de recursos da empresa pode

tornar-se dinmica, pois tem-se a oportunidade de modificar o futuro
enquanto ainda h tempo para isso, seja atravs de novas prioridades
de investimentos, seja atravs de novas reas de oportunidades
sugeridas pelo comportamento do consumidor.
Em escala contnua de seu desenvolvimento, uma

empresa pode perceber que a Fase III j no oferece todas as
respostas. Acontece que a alta gerncia da empresa comea a querer
um maior aprofundamento no processo de planejamento estratgico.
Ento entra-se para a Fase IV, a fase do gerenciamento estratgico.
Aqui, as empresas comeam a pensar, por exemplo, em unidades
estratgicas de negcio (SBU).
5.5- Processo De Planejamento Estratgico
Consiste na metodologia a ser empregada para a

formulao do plano estratgico. O processo de planejamento
estratgico apresenta as estratgias escolhidas, os programas que iro
apoi-las e seus objetivos.
O processo de planejamento a previso dos passos

inter-relacionados, freqentemente sobrepostos, que preciso seguir
para a realizao do projeto.
68
Em seu artigo Oliveira(1)48 apresenta 14 (quatorze) etapas
do processo de planejamento estratgico, frisando que no so etapas
estticas, por exemplo: algumas etapas podem ser desenvolvidas
concomitantemente :
1 - Identificao das expectativas e desejos;

2 - Anlise externa;
3- Anlise interna;
4- Anlise dos concorrentes;
5 - Estruturao e debate de cenrios;
6 - Estabelecimento da misso da empresa;
7 - Propsitos atuais e potenciais;
8 - Estabelecimento da postura estratgica;
9 - Macroestratgias e macropolticas;
10 - Objetivos, desafios e metas;
11- Estratgias e polticas funcionais;
12 -Projetos e planos de ao;
13 - Interligao com os instrumentos qualitativos;
14 - Controle e avaliao.
De maneira mars sucinta, pois veremos cada um dos

pontos com maior profundidade a seguir, podemos dizer que o
48
(1)- Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas de- O futuro da empresa - 14 etapas para se
69
processo de plailejamento estratgico composto por definies

. . .
. .
pnnc1pa1s, qurus seJam:
1 - A Anlise da Situao, que nos esclarece:
- onde estamos agora ?
2- A definio dos Objetivos e Metas que devem nos dar

a direo, ou seja:
- para onde queremos ir ?
3 - E por ltimo a Fonnulao das Estratgias, que nos

devem nos dizer:
- como faremos para chegar l ?
Portanto, o processo de planejamento estratgico

composto de um conjunto de decises e aes que resultam na
formulao e implementao de estratgias desenhadas para atingir
os objetivos de uma organizao. No somente uma posio
escolhida no mercado, mas uma maneira definitiva de ser percebido
pelos membros desse mercado.
A seguir abordaremos a anlise da situao, objetivos e

metas e formulao das estratgias.
70
5.5.1- Anlise Da Situao
Trata-se de uma anlise para a localizao da empresa,

no s fsica. Deve nos mostrar tambm ONDE ESTAMOS HOJE?
Oliveira (2)49 chama esta fase de Diagnstico Estratgico,

em que deve ser analisado o ambiente e suas variveis relevantes
I
onde a empresa est inserida, ou seja, a anlise externa, alm

anlise interna, que determina os pontos fracos e fortes da empresa.
O autor salienta tambm como componentes deste diagnstico
estratgico a anlise das oportunidades e ameaas, que se ver a
seguir, na anlise de SWOT.
Vasconcelos (13) 50 concorda e aponta uma das mawres

dificuldades ao fazer o planejamento estratgico, com que as
organizaes se defrontam, que a obteno de informaes sobre
estes ambientes interno e externo. Porm ele diz que, ao defmir o
negcio da empresa, so estabelecidos limites de atuao da mesma.
49

50
(13)- Vasconcelos Filho, Paulo de- Planejamento Estratgico para a Retomada do

Desenvolvimento- Rio de Janeiro- LTC Editora S.A.- 1985.
71
Certo (10) 51 sintetiza que a anlise do ambiente o
processo de monitorao do ambiente organizacional para identificar
os riscos e oportunidades, presentes e futuros, que possam influir no
negcio da empresa.
Portanto o objetivo da anlise da situao deve ser o de

identificar a natureza atual do negcio, analisar os fatores ambientais
chave que afetam a empresa e avaliar o ambiente competitivo.
Porter (9l 2 , Oliveira (2) 53 , entre outros, dividem a anlis6

da situao em trs anlises, quais sejam:
1 - Anlise externa, que verifica clientes e mercados,

situao ambiental, econmica, social, poltica e legal,
oportunidades, ameaas e tecnologias;
2 - Anlise interna, que verifica os produtos e servios, os

recursos e os pontos fortes e fracos;
51
(10)- Certo, Samuel C.- Administrao Estratgica: planejamento e implementao - So

Paulo - Makron Books - 1993.
52
(9)- Porter, Michael E.- Estratgia Competitiva - Rio de Janeiro - Ed. Campus - 1986.
53

metodologia e prticas - So Paulo- Atlas- 1987.
72
3 - Anlise competitiva, que verifica os pontos fortes e

fracos, a ao e a reao estratgica provvel.
Porter, em seus dois livros (9) 54 e (12)55 , fala da Anlise

da Indstria em que a empresa est inserida. Diz ele:
"Em qualquer indstria a natureza da competio est

materializada em cinco foras competitivas: a ameaa de
novas empresas; a ameaa de novos produtos ou servios;
o poder de barganha dos fornecedores; e a rivalidade
entre os competidores existentes. O vigor destas cincc
foras varia de indstria para indstria e determina a
sua lucratividade a longo prazo."(12)
Um ponto importante a entender quando Porter fala da

indstria, refere-se ele ao setor ou ramo de atividade em que a
empresa est inserida. Portanto, sempre que Porter se referir
indstria em estratgia competitiva, ele quer dizer o ambiente onde
a organizao atua.
54
55
(12)- Porter, Michael E.- A Vantagem Competitiva das Naes- Rio de Janeiro- Editora
Campus - 1993.
73
Porter (9) 56 relaciona dimenses dos conceitos de estrutura,

comportamento e desempenho da indstria, atravs destas cinco foras
bsicas praticamente unnimes e aceitas pela maioria dos autores
contemporneos de estratgia empresarial.
Abaixo, podemos ver o modelo de competio, chamado,

no livro Estratgia Competitiva, de Rivalidade Ampliada, que Porter traz
em seu livro Vantagem Competitiva das Naes (12) 57 :45:
AMEAA DE
NOVAS EMPRESAS
PODER DE
BARGANHA DOS
FORNECEDORES
--
PODER DE BRGANHA
DOS COMPRADORES
RIVALIDADE ENTRE
COMPETIDORES
EXISTENTES
--
AMEAA DE NOVOS
PRODUlOS OU SERVIOS
AS
CINCO
FORAS
COMPETITIVAS
QUE
DETERMINAM A COMPETIO NA INDSTRIA Extrado de Porter (12):45
56
(9)- Porter, Michael E.- Estratgia Competitiva- Rio de Janeiro- Ed. Campus - 1986.
57
(12)- Porter, Michael E.- A Vantagem Competitiva das Naes - Rio de Janeiro - Editora
Campus - 1993.
74
Vamos discorrer sobre cada uma destas cinco foras a que

Porter se refere.
Uma das foras competitivas composta pelos fatores que

afetam a intensidade da rivalidade, que podem ser:
- A competio tende a aumentar medida que o nmero

de empresas rivais aumenta e medida que ess&s
empresas se tornam iguais em tamanho e capacidade.
- A rivalidade do mercado normalmente ma1s forte

quando a demanda para o produto est crescendo
devagar ou a oferta maior.
- A competio mais intensa quando empresas rivais

so tentadas a usar cortes nos preos ou outras tticas de
. marketing para aumentar o volume de suas vendas.
- A competio mrus forte quando os produtos ou

servios de empresas rivais no so to fortemente
diferenciados a ponto de que os clientes fiquem
impedidos, pelos altos custos, de mudar de uma marca
para outra.
75
- A competio fica mais voltil e imprevisvel medida

que as empresas rivais so diferentes entre si em termos
de
suas
estratgias,
suas
personalidades,
suas
prioridades corporativas, seus recursos e seus pases de

ongem.
- A rivalidade de mercado tende a ser mais vigorosa

quando custa mais sair do negcio do que ficar e
competir. Isto compe as Barreiras Sada dentro da
indstria, que veremos a seguir.
Uma outra fora competitiva dada pelo "poder

econmico dos clientes (compradores)" e estes so mais fortes e assim
agem com fora competitiva que deve ser considerada quando:
- So grandes e poucos e quando compram em grandes

quantidades. Freqentemente os clientes grandes so
bem-sucedidos em usar a sua influncia de volume de
compras para obter importantes concesses de preo e
outros termos e condies de vendas favorveis.
- A indstria fornecedora composta de um grande

nmero de vendedores relativamente pequenos.
76
- O item que est sendo comprado suficientemente

padronizado entre os vendedores, de maneira que os
consumidores no s encontram vendedores alternativos
como
podem
trocar
de
fornecedor
um
custo
praticamente nulo.
- Os vendedores apresentam pouca ameaa de integrao

avanada no mercado de produto de seus consumidores.
- O item que est sendo comprado no um msumo

importante.
- economicamente vivel para os clientes segmr a
prtica de adquirir os insumos de diversos fornecedores

ao invs de apenas de um.
- O produto ou servio que est sendo comprado no

economiza o dinheiro do consumidor.
A ameaa entrada de novas empresas depende do peso

das barreiras, tanto de entrada quanto de sada de uma indstria.
As barreiras de entrada evitam a entrada na indstria de

empresas de fora dela, assim como evitam que as empresas de dentro
da indstria entrem em competio umas com as outras. As barreiras
77
reduzem a mobilidade e a competio. Isto resulta em lucratividade

mais alta e menos risco dentro da indstria.
As bem-sucedidas barreiras de entrada podem ser

construdas por empresas cujos negcios exigem ou tm:
-Alto investimento de capital;

- Processo de fabricao especializado;
- Canais especiais de distribuio;
- Imagem singular ou conscincia de marca;
- Produto com caractersticas patenteadas ou difceie de
COpiar;
- Localizao geogrfica;
- Fontes de fornecimento especializadas (matria-prima
e mo-de-obra);
- Maquinaria para fins especiais ou software que somente
pode ser usado com seu produto;
- Tcnicas especiais de financiamento.
J as barreiras de sada evitam que uma empresa saia de

uma indstria em declnio. Isto resulta em lucros menores para uma
indstria madura medida que o nmero de concorrentes permanece
grande a despeito do limitado potencial de lucro. O excesso de
capacidade da indstria usado somente durante os perodos de
exploso de consumo, que ocorrem pouco freqentemente em uma
78
indstria madura. Este excesso de capacidade resulta em lucros .

menores.
So exemplos de barreiras de sada:
-Bens especializados com pouco valor de sucata;
- Obrigaes trabalhistas e previdencirias;
-Restries governamentais;
- Restries sociais.
Porter (9) 58 :39 mostra atravs de uma figura que as

barreiras de entrada e sada tem relao direta com a lucratividade:
BARREIRAS DE SADA
BAIXAS
Retornos
Retornos
estveis
arriscados
DE
baixos
baixos
ENTRADA
Retornos
Retornos
estveis
arriscados
altos
altos
BARREIRAS
BAIXAS
ALTAS
58
ALTAS
79
Os melhores lucros ocorrem quando as barreiras de

entrada so altas e as de sada so baixas, pois a entrada difcil
porm os concorrentes mal sucedidos podem deixar a indstria
facilmente.
O poder econmico dos fornecedores ocorre quando:
- O insumo , de uma forma ou de outra, importante para

o comprador.
- O grupo fornecedor dominado por poucas e grandes

empresas que no enfrentam condies jntensamente
competitivas.
Os
produtos
respectivos
dos
fornecedores
so
diferenciados ao ponto de ficar difcil ou custoso para os

compradores mudarem de um fornecedor para outro.
- Os fornecedores de um insumo no precisam competir

com Insumos substitutos de fornecedores de outras
indstrias.
- Um ou mais fornecedores representam uma ameaa real

de integrao avanada no negcio de uma indstria
compradora.
80
Desta forma trazendo estes conceitos para dentro da figura

de Porter, pode-se obter a seguinte figura das cinco foras que dirigem
a competio na indstria:
Empresas em outras
indstrias cujos produtos podem servir
como substitutos.
Foras competitivas que surgem
da disporubilidade de bons
substitutos com preo com;>etirivo.
1J "Palco central"
da competio
F
o
r
n
e
c
e
d
o
r
e
s
Foras
competitivas
que surgem
do exerccio
pelo fornecedor
de seu poder
econmico.
--
Foras competitivas
criadas por manobras
estratgicas das
empresas nvats.
Cada empresa emprega seu
estilo prprio de
estratgia competitiva
no esforo de disputar
uma posio e ganhar
vantagem competitiva.
Jl
Foras competitivas
e presses restritivas
que surgem da
ameaa de ingresso.
Ingressantes
em potencial
...
c
o
Foras
competitivas
que surgem
do exerccio
pelo comprador
de seu poder
econmico.
m
p
r
a
d
o
r
e
s
81
Uma boa ferramenta para localizar a empresa dentro da

indstria e analisar as cinco foras da matriz competitiva pode ser o
BENCHM...~KING.
Camp (41) 59 explica BENCHMARKING como um processo

de pesquisa que permite aos administradores realizar comparaes de
processos e prticas companhia-a-companhia para identificar o
"melhor do
melhor~~
e alcanar um nvel de superioridade ou
vantagem competitiva.
Sua meta estabelecer novos o"Qjetivos de gerenciamento

e legitiin-los atravs de comparaes extemas.
Porm, antes de embarcar nurr1 projeto de benchmarking,

as empresas devem adotar trs objetivos. Primeiro: conhecer suas
operaes, avaliar os pontos fortes e fracos. Isso envolve documentar
os passos e as prticas do processo de trabalho, bem como definir
medidas de desempenho crtico. Segundo: conhecer os lderes da
indstria ou concorrentes, pois s se pode diferenciar as habilidades
conhecendo os pontos fortes e fracos deles. Finalmente, incorporar o
melhor, adotando os pontos fortes e os excedendo.
59
(41)- Camp, Robert- Benchmarking o Caminho para a Qualidade Total- Editora Pioneira
-So Paulo- 1993.
82
A idia no copiar o que o melhor est fazendo, mas

entender por que ele faz as coisas melhor do que voc.
Existem trs tipos de benchmarking: interno, competitivo

e funcional. O interno envolve uma comparao de funes
semelhantes dentro da organizao; o competitivo examina as funes
comparadas com as dos concorrentes; o funcional considera como as
atividades semelhantes so desempenhadas dentro de diferentes
indstrias.
Os melhores parceiros para o benchm&rking so aqueles

que desempenham uma dada funo a um custo baixo, mas com ur:1a
elevada satisfao do cliente. Eles podem ser identificados atravs de
uma variedade de fontes e suas credenciais podem ser cercadas
usando-se medidas padro, tais como ndices financeiros, mudanas
no inventrio e retorno sobre os ativos. Para um benchmarking
competitivo, o melhor detector de qualidade , logicamente, o cliente.
Habituais checagens com uma ampla amostra de clientes so boas
maneiras de ressaltar os pontos fracos de produtos e servios,
administrao, tcnicas de vendas etc. Entrevistas com os clientes dos
concorrentes podem ser tambm reveladoras.
Nenhuma empresa excepcional destaca-se em todos os

departamentos. Por isso, importante escolher uma funo precisa
para conduzir o benchmarking. Cada funo tem um produto ou
83
servio que deve ser iniciahnente identificado. Para tanto,

fundamental fazer uma clara especificao de misso pela companhia
onde se aplica o benchmarking, detalhano as razes para sua
existncia e o nvel da qualidade esperado pelos clientes.
O benefcio final do benchmarking a competitividade. O

benchmarking ajuda a desenvolver um quadro de como a operao
deve cuidar da mudana para se atingir um desempenho superior.
Este um meio eficiente de conduzir as energias da operao para
manter a concorrncia a distncia, ou seja, n1anter uma vantagem
competitiva sustentvel. Desta maneira o benchmarking, pode ser
utilizado tanto para anlise da situao e como at para a
manuteno de uma vantagem competitiva.
A anlise da situao e da indstria fornecem as

informaes com as quais as oportunidades-chave e as ameaas do
ambiente da empresa podem ser identificadas. Portanto, como vimos,
a anlise da situao abrange a anlise interna, a externa e a
competitiva e dentro do papel da avaliao da vantagem competitiva
a anlise da situao fornece as inforn1aes para a chamada anlise
SWOT.
S W O T so as iniciais em ingls dos pontos fortes e

fracos internos do negcio e das oportunidades e ameaas do ambiente
do negcio, ou seja:
84
Strengths = foras
Weaknesses = fraqueza
Opportunities = oportunidades
Threats =ameaas
Portanto anlise SWOT a identificao sistemtica

desses fatores e da estratgia que reflete a melhor combinao deles.
baseada na lgica de que uma estratgia eficaz maximiza os pontos
fortes e as oportunidades de um negcio ao mesmo tempo em que
minimiza seus pontos fracos e ameaas.
Para a anlise SWOT as oportunidades, ameaas, pontos

'
fortes e fracos tm extrema importncia, por isso vamos conceitu-los

aqu1.
Uma oportunidade uma situao altamente favorvel no

ambiente da empresa. As principais tendncias representam uma
fonte de oportunidades. A identificao de um segmento de mercado
anteriormente negligenciado, as mudanas nas circunstncias
competitivas ou de regulamentao, as mudanas tecnolgicas e o
relacionamento aprimorado com o comprador ou com o fornecedor
poderiam representar oportunidades para a empresa.
Uma ameaa uma situao altamente desfavorvel no

ambiente da empresa. um impedimento chave para a posio atual
85
da empresa ou para a posio desejada para o futuro. A entrada de

um novo concorrente, o crescimento lento do mercado, o crescente
poder de barganha dos compradores ou fornecedores chave, as
grandes mudanas tecnolgicas e os regulamentos mutantes poderiam
representar as principais ameaas ao sucesso futuro de uma empresa.
Uma oportunidade para uma organizao pode ser uma

ameaa estratgica para outra. O mesmo fator pode ser visto tanto
como uma oportunidade em potencial como uma ameaa em potencial.
A compreenso das principais oportunidades e ameaas que se
apresentam a uma empresa ajuda a gerncia a identificar as opes
realsticas entre as quais pode escolher uma estratgia apropriada.
Essa compreenso pode iluminar o nicho mais eficaz para a empresa.
Um ponto forte um recurso, qualificao ou outra

vantagem em relao aos concorrentes e s necessidades dos
mercados que uma empresa atende ou pretende atender. uma
competncia significativa que d empresa uma vantagem
comparativa no mercado. Os recursos, a imagem, a liderana de
mercado, o controle de uma determinada tecnologia, o controle dos
canais de distribuio, a cultura interna inovadora e o relacionamento
entre comprador e fornecedor so alguns exemplos.
Um
ponto fraco
uma limitao nos
recursos,
qualificaes e capacitaes que impedem seriamente o desempenho
86
eficaz. As instalaes, os recursos financeiros, as capacitaes da

gerncia, a cultura corporativa burocrtica, as qualificaes de
marketing e a imagem da marca podem ser as origens dos pontos
fracos. A compreenso dos principais pontos fortes e pontos fracos da
empresa auxilia ainda mais no estreitamento das alternativas de
escolha e na seleo de uma estratgia.
A anlise SWOT pode ser usada de, pelo menos, trs

maneiras nas decises de escolha da estratgia:
- Fornece uma estrutura diretriz para discusses

sistemticas da situao e das estratgias alternativas do
negcio, e finalmente, para a escolha de uma estratgia.
- Como uma ferramenta de anlise de mercado: as

principais
oportunidades e ameaas
externas
so
sistematicamente comparadas aos pontos fortes e pontos

fracos em uma abordagem estruturada.
- Ajuda a resolver uma preocupao fundamental na

seleo de uma estratgia, tirando vantagem de uma
posio forte ou superando uma fraca.
Em suma, esta anlise de SWOT propicia que a empresa

fique aberta tanto a ameaas como as oportunidades, onde estas
87
oportunidades, se enxugadas podem projetar a empresa a uma

situao de resultados bastante confortvel. J uma ameaa, se
visualizada com antecedncia, pode permitir empresa uma srie de
aes de correo de rumos.
Portanto, com o tratamento adequado dos pontos fortes

e fracos e das oportunidades e ameaas, mostradas pela anlise do
SWOT, auxiliados pelo benchmarking, trazem aos empresrios uma
viso geral de sua empresa e do ambiente da mesma, que poder
definir os objetivos e metas para chegar a uma situao desejada.
5.5.2- Objetivos E Metas
Os objetivos e metas so dois ingredientes que so

utilizados para estabelecer as diretrizes de um planejamento
estratgico. Para que se possa entender os seus efeitos necessrio
que sejam entendidos os seus conceitos e a distino que existe entre
eles.
Oliveira (2) 60 define objetivo como Uin alvo ou ponto

quantificado que se pretende atingir, atravs de um esforo extra,
60
88
esforo este que pode ser entendido como um plano estratgico.
Richers (23) 61 diz que os objetivos so essenc1a1s

sobrevivncia da organizao, asseguram un1 mnimo de unidade de
ao ao seu corpo administrativo, indicam para onde se quer que a
empresa v e qual a direo.
Granger (24)62 sugere que os objetivos devam ser testados

em termos de validade atravs de perguntas:
"-Este objetivo , de modo geral, um guia para ao?

- Este objetivo suficientemente explcito para sugerir
certos tipos de ao?
- Este objetivo sugere ferramentas para medir e controlar
o desempenho?
-Este objetivo suficiente para ser desafiador?
- Este objetivo pode ser relacionado a outros objetivos,
tanto mais amplos quanto mais especficos, a nveis mais
altos e mais baixos, na organizao?"
61
(23)- Richers, Raimar - Os Objetivos como Razo de ser da Empresa - RAE - FGV - So
Paulo- Jan/Fev 1994: 50 a 62.
62
(24)- Granger, C. H. - A hierarquia dos objetivos - Biblioteca Harvard - Vol. 2 - Revista

Exame - Editora Abril - So Paulo.
89
Vasconcelos (13) 63 , aps citar Richers e Granger, diz que
os objetivos precisam ser:
-Vlidos;
- Consistentes horizontal e verticalmente;
- Mensurveis (quantitativa e qualitativamente);
- Congruentes com os objetivos individuais;
- Claros, explcitos e conhecidos por todos os nveis;
- Acreditados;
- Estimuladores de aes concretas;
- Viveis, porm desafiantes.
J como meta Oliveira (2) 64 define como a quantificao

do objetivo, a etapa intermediria para alcanar um determindo fim
ou objetivo.
Vasconcelos (13) 65 fala em metas como sendo fragmentos

do objetivo, pois permitem uma melhor distribuio de tarefas e um
melhor acompanhamento dos resultados.
63
64


65

Desenvolvimento- Rio de Janeiro- LTC Editora S.A. - 1985.
90
Portanto, pode-se dizer que os objetivos so declaraes

amplas, no especficas, atemporais e focalizadas externamente. Os
objetivos
so
declarados
em
termos
de
1magem,
estilo
autopercepo. As medidas quantitativas so declaradas em relao

a outras corporaes.
J as metas so declaraes especficas, relacionadas a

perodos especficos. As metas so declaradas em termos de fatos. As
medidas quantitativas usadas so absolutas. As metas so de curto
prazo e envolvem um compromisso especfico com os recursos.
Dentro da discusso do objetivo interessante abordar o

aspecto dos conflitos gerados na definio dos mesmos. Isto se d
porque cada rea funcional tem uma viso diferente de quais
atividades so mais importantes. Alm disso alguns setores dentro
das empresas so fechados, transformando-se em verdadeiros "feudos"
de poder e a definio de objetivos pode parecer prestigiar ou
desprestigiar determinado departamento.
Este tipo de conflito tende a ser bem mais acentuado em

empresas de controle familiar,
onde
as disputas
do poder
normalmente so a tnica de uma reunio. Como ilustrao as

definies de objetivos e metas podem gerar conflitos, quando so
demonstradas as preocupaes. Se o setor de vendas de uma empresa
coloca nfase em consumidores, produtos, preos e promoes, j o
91
financeiro se preocupa com a quantidade de recursos a ser investido.
O ideal seria que todas as funes se combinassem para

atingir os objetivos gerais da empresa. Mas normalmente as relaes
entre departamentos so conflituosos.
Como exerccio de confrontos, conflitos e conciliaes, o

processo de escolha dos objetivos estratgicos de uma empresa bem
n1ais do que o esforo de formalizao de idias dos seus dirigentes.
Alguns estudiosos, citados por Richers (23)66 , estabelecem que a
adoo dos objetivos organizacionais est relacionada com a
conciliao de interesses de grupos dominantes, visando cooperao.
O processo de escolha implica tambm a sensibilizao e o pr-estudo
de alternativas de ao (para avaliar o grau de realismo de suas
suposies e projees). Por este motivo, o processo de triagem de
objetivos j deve conter, em seu bojo, a essncia da estratgia.
Alguns conflitos, diz Kotler (35)67 , resultam de diferenas

de opinio sobre o que melhor para a empresa. Outros resultam de
verdadeiras confuses entre o que bom para um determinado
departamento e o que bom para a empresa. E alguns conflitos
66
(23)- Richers, Raimar - Os Objetivos como Razo de ser da Empresa - RAE - FGV - So
Paulo - Jan/Fev 1994: 50 a 62.
67
92
resultam de lamentveis preconceitos dos departamentos.
De acordo com o conceito de marketing, prossegue Kotler

(35)68 , a empresa deveria sintonizar todas as suas vrias funes para
atingir a satisfao do consumidor. O departamento de marketing
assume o ponto de vista do consumidor. Mas os outros departamentos
enfatizam a importncia de suas prprias tarefas e podem resistir
idia de submeterem seus esforos vontade do departamento de
marketing. Devido ao fato de os departamentos tenderem a definir os
problemas e metas de uma empresa a partir de seus prprios pontos
de vista, os conflitos se tornam inevitveis.
Assim, o objetivo de uma organizao num dado momento

uma resultante entre os objetivos de todos os membros da
organizao, sendo que cada indivduo tem seus objetivos como
resultado da interao entre seus objetivos pessoais, objetivos de seu
grupo, objetivos dos demais membros da organizao e objetivos dos
elementos do meio no qual a organizao est inserida.
Concluindo,
com
objetivos
claros,
periodicamente
revisados, divulgados eficientemente, elaborados com a participao

do maior nmero possvel de pessoas e eficientemente controlados
68
(35)- Kotler, Phillip - Princpios de Marketing- Editora Prentice-Hall do Brasil Ltda Rio de Janeiro- 1993.
93
representam uma base imprescindvel para o eficaz desempenho de

uma empresa.
5.5.3 - Formulao Da Estratgia
Atravs da formulao da estratgia que se tm os

caminhos que dizem como chegar ao objetivo pretendido.
Oliveira (2) 69 diz que a formulao estratgica um dos

aspectos mais importantes no processo de elaborao do plano
estratgico, pois as estratgias so formuladas com base no objetivo
estabelecido e na realidade que identificada durante as anlises da
situao, a qual ele chama de diagnstico estratgico. Diz ainda que
a essncia da formulao da estratgia consiste em lidar com a
concorrncia, o que veremos a seguir em vantagens competitivas.
Tendo o objetivo em mente, devem ser estabelecidas as

estratgias atravs de critrios estratgicos:
- Quanto taxa de crescimento: com que velocidade se

quer crescer, qual a taxa de crescimento sustentvel
69
94
levando em conta os recursos estratgicos e o crescnento

da indstria;
- Quanto lucratividade: que nvel de lucratividade se

quer e quanto tempo se quer para ser lucrativo;
- Quanto negociao entre o r1sco e o retorno: como

financiar o crescin1ento previsto, quais os mercados a
desenvolver e que caractersticas a empresa quer
introduzir;
Vasconcelos (13? 0 cita que, ao formular as estratgias,

estas indicaro como cada rea da empresa participar deste esforo
e devem estar conscientes entre si, dentro da mesma rea, e no que
conserne s outras reas.
70

95
11
H sempre um momento
no tempo em que uma

porta se abre e deixa o
futuro entrar.
11
GRAHAM GREENE
6 - ESTRATGIAS COMPETITIVAS
GENRICAS
Dentre as vrias estratgias que as empresas podem

utilizar para enfrentar seus concorrentes, Porter (9) 71 cita trs
estratgias que ele chama de genricas ou vantagens competiticas,
que podem manter uma posio defensvel no longo prazo e fazer
frente aos concorrentes em um mercado:
71
96
1 - Liderana no custo total: sem dvida a estratgia

mais visvel na literatura da administrao estratgica,
que tem por base a curva da experincia, visa a atingir a
liderana no custo total atravs de um conjunto de
polticas funcionais orientadas para este objetivo bsico.
2 - Diferenciao: o ponto bsico procurar diferenciar os

produtos, servios e tecnologias de trabalho, visando a ser
significativamente
diferente
dos
utilizados
pelos
concorrentes, atravs de vantagens competitivas.
3 - Enfoque, especializao ou focalizao estratgica:

aquela na qual uma empresa compete com poucos
segmentos em uma rea de mercado escolhida. Envolve
tanto a liderana nos custos quanto a diferenciao,
concentrando-se numa linha de produto ou mercado
especfico.
Drucker(42f 2 diz que
a estratgia competitiva busca
definir e estabelecer uma abordagem para a competio com nfase

lucratividade e na sustentao. Sabe-se que no existe uma estratgia
competitiva universal, e que tero xito os que respeitarem a
72
(42)- Drucker, Peter- Como ser competitivo apesar de ser grande - Wall Street Joumal New York- Fev 7, 1991.
97
necessidade de adequao da empresa, seus conhecimentos e o

patrimnio social. Diz ainda, o autor, deve-se levar em conta uma
srie de outras premissas, como a estrutura da indstria na qual a
empresa compete e a posio da indstria. Sendo que a posio
competitiva gera um conflito interminvel entre os competidores. As
empresas ao longo do tempo vo alternando suas posies, podendo
ser mais ou menos atraentes e apresentando vantagens ou
desvantagens.
6.1- Vantagens Competitivas

Ohmae (7? 3 diz que o que distingue o plano estratgico
empresarial dos outros tipos de planejamento que este procura a
"vantagem" sobre a concorrncia, pois a nica finalidade do
planejamento dar a uma empresa uma vantagem, que depois ela
possa sustentar, sobre seus concorrentes. O autor considera uma boa
estratgia aquela que permite empresa conquistar alguma
vantagem expressiva sobre seus concorrentes, a um custo suportvel.
Isto , atravs do planejamento estratgico proporcionar a uma
empresa alcanar uma posio competitiva capaz de permitir a esta
organizao conquistar uma vantagem relativa atravs de medidas
que as concorrentes tenham dificuldades de adotar e ampliar em
73
(7)- Ohmae, Kenichi- O Estrategista em Ao- So Paulo- Ed. Pioneira- 1985.
98
seguida essa vantagem. Neste ponto Ohmae faz meno ao sucesso

das empresas japonesas, nos ltimos anos, o que tem muito a ver com
estes princpios.
Para Oliveira (2f4 a vantagem competitiva de uma

empresa pode ser resultado do ambiente onde ela opera, da situao
geral da empresa, bem como da postura de atuao de sua alta
administrao.
Porter (8f 5 v a questo da vantagem competitiva atravs

da cadeia de valor. Esta examina os custos nas diversas reas da
empresa, desde reas de suporte at de atividades primrias, sendo
importante obter vantagens de margens de lucro de cada atividade
em comparao com as da concorrncia, empresas com substitutos,
compradores e fomecedores.
Ento, Porter (12) 76 explica: "As empresas criam valor

para os seus compradores pelo desempenho das atividades dessas
empresas. O valor final criado por uma empresa medido pelo que os
compradores se dispem a pagar pelo seu produto ou servio. Uma
74

75
(8)- Porter, Michael E.- Competitive Advantage- New York- The Free Press- 1985.
76
Campus- 1993.
99
empresa lucrativa se esse valor excede ao custo coletivo de realizar todas

as atividades necessrias. Para obter vantagem competitiva sobre os rivais,
uma empresa tem de proporcionar valor comparvel para o comprador,
mas desempenhar as atividades com mais eficincia do que seus
concorrentes (menor custo) ou, ento, desempenhar as atividades e
maneira excepcional, que cria maior valor para o comprador e obtm preo
maior (diferenciao)."
A figura abaixo, extrada de Porter (9f7 :53, ilustra as trs

formas de vantagens estratgicas que passaremos a ver:
VANTAGEM ESTRATGICA
Percebido como
nico pelo diente
Posio de
baixo custo
(Commodity)
AMPLO:
Mais de um
segmento
LIDERANA
DE CUSTO
DIFERENCIADO
ALVO
ESTRATGICO
ESTREITO:
FOCO
Somente
um segmento
em particular
77
(9)- Porter, Michael E.- Estratgia Competitiva -Rio de Janeiro- Ed. Campus - 1986.
100
6.2 Vantagens Competitivas Por Liderana De

Custos
MENOR CUSTO
DIFERENCIAO
ALVO
LIDERANA
PRODUTO
AMPLO
DE CUSTOS
DIFERENCIADO
ALVO LIMITADO
FO
co
Sobre este tipo de vantagem competitiva, Porter (12)' 8

explica: "O menor custo a capacidade de uma empresa de projetar,
produzir e comercializar um produto comparvel com mais eficincia
do que seus competidores. A preos dos ou prximos dos competidores,
os custos menores traduzem-se em rendimentos superiores."
Neste caso a empresa opta por competir com produtos

uniformes, padronizados. Opta, tambm, por no reconhecer e ignorar
os diferentes segmentos que compem o mercado. Os produtos e os
programas de marketing so projetados com o fim de apelar para o
maior nmero de compradores.
78
Campus - 1993.
101
As caractersticas principais desta estratgia so:
- Objetivo principal: fatia de mercado.

-Direcionado para o volume (alto giro de patrimnio).
- Preos mais baixos.
- Custos mais baixos.
-Margem de lucro menor por unidade.
- Tamanho nico para todos.
-Crescimento rpido.
A estratgia de liderana de custo ainda pode requerer

que a empresa projete os produtos para facilitar a produo;
mantenha um controle rgido de custos, ou seja, tenha cultura
orientada para os custos; mantenha uma ampla linha de produtos
correlatos para fazer volume. E faa um pesado investimento de
capital em equipamento de alta tecnologia, poltica de preos
agressiva e perdas iniciais para ganhar fatia de mercado.
Em troca, uma grande fatia de mercado pode permitir

economias que baixem ainda mais os custos e depois de alcanada, a
posio de custo fomece altas margens que podem ser reinvestidas
para manter a liderana de custo.
O cuidado que se deve ter que esta no a melhor

estratgia para mercado:
BOEDEC~<ER.
102
- Altamente segmentado;
- Em rpida mudana tecnolgica;
-Em rpida mudana nas necessidades dos clientes.
Ento a liderana de custo comea com um bom produto,

e o lder de custo est disposto a fazer algumas escolhas para ter
preo baixo. Devem prestar bastante e regular ateno s posies de
custo dos concorrentes e incorporam o preo baixo cultura das suas
organizaes, conseguindo cortes nos custos regularmente.
Em suma, Porter (9f 9 , diz que a liderana de custos

"exige a construo agrssiva de instalaes
~m
escala eficiente, uma
perseguio vigorosa de reduo de custos pela experincia,

minimizao do custo em reas como P&D, assistncia, fora de
vendas, publicidade, etc. Enfim, o custo baixo em relao
concorrncia torna-se o tema central de toda a estratgia, embora a
qualidade, a assistncia e outras reas no possam ser ignoradas."
79
(9)- Porter, Michael E.- Estratgia Competitiva - Rio de Janeiro - Ed. Campus- 1986.
103
6.3- Vantagens Competitivas Por Diferenciao

MENOR CUSTO
DIFERENCIAO
ALVO
LIDERANA
PRODUTO
AMPLO
DE CUSTOS
DIFERENCIADO
ALVO LIMITADO
F O
c o
Diferenciao dada pelo esforo de uma organizao

para ser conhecida (ou seus produtos) como nica ou diferente em.
fatores altamente valorizados pelos consumidores dessa indstria.
A questo bsica procurar diferenciar os produtos,

utilizados pelos concorrentes, visando de modo significativo a ser
diferente,
no
facilmente
desafiado,
atravs
das
vant.agP-ns
competitivas.
Kotler (26) 80 , em seu conceito de produto total, j previa

trs produtos:
- Produto genrico - com condies mnimas de participar

no mercado;
- Produto esperado - com condies mnimas para ser

considerado pelo consumidor;
80
(26)- Kotler, Phillip - Administrao de Marketing - So Paulo - Editora Atlas - 1974.
104
- Produto aumentado - o produto que tem algo a mais do

que o esperado, traz uma vantagem a mais.
Ento veio Levitt (27) 79 , com o seu produto potencial, onde

as empresas esto sempre pensando em melhor-lo, tentando fazer algo
mais. Pela figura abaixo fica mais clara a idia.
PRODUTO GENRICO
PRODUTO ESPERADO
PRODUTO AUMENTADO
PRODUTO POTENCIAL
O Conceito de Produto Total - extrado de Levitt(27)
79
(27)- Levitt, Theodore - Marketing Sucess 7hrough Differentiation of Anything - Harvard

Business Review- V.58(1)- Jan/Fev 1980.
105
Para Porter (12) 82 , a diferenciao a capacidade de

proporcionar ao comprador um valor excepcional e superior, em
termos de qualidade do produto, caractersticas especiais ou servios
de assistncia.
As principais caractersticas desta vantagem competitiva

so:
-Objetivo principal: alta margem de lucro por unidade;
-nica ou pelo menos diferente:
- Ningu.m faz melhor;
- Alto valor agregado;
-Preos mais altos;
- Custos mais altos;
- Inovao do produto;
- Qualidade superior;
- Processo rpido de desenvolvimento do produto;
- Mercados segmentveis;
- Mixes diferentes para segmentos diferentes;
- Cultura corporativa: orientada para a criatividade.
Esta estratgia enfatiza a combinao de esforos do

desenvolvimento, do marketing e da fabricao para permitir a
82
Campus- 1993.
106
modificao dos produtos existentes e para dar respostas s mudanas

na natureza e no volume da demanda.
Como posio de custos com produtos nicos, os custos

baixos no tm importncia crucial do ponto de vista da estratgia,
porm, isto no significa que a empresa deva ignorar os custos, mas
que eles no so o principal objetivo estratgico.
A diferenciao pode ser intensificada pela especializao

da empresa e isto pode se dar atravs de uma singularizao na
execuo de suas atividades de valor existentes ou atravs de uma
reconfigurao de valores, intensificando sua singularidade.
Se alcanada, esta uma estratgia vivel para conseguir

retornos acima da mdia, pois cria uma posio defensvel para lidar
com as cinco foras competitivas de uma indstria:
- Proporciona uma proteo
contra a
rivalidade
competitiva por causa da lealdade de marca e a

resultante menor sensibilidade ao preo;
- Barreira para entrada: resultante da lealdade do

consumidor e necessidade do competidor em se superar
na singularidade;
107
- Mitiga o poder do comprador, j que ele tem falta de

altemativas comparveis, menor sensibilidade aos preos!
Um ponto interessante da diferenciao de que ela

sempre criada, feita pelo homem. As empresas diferenciam seus
produtos de propsito ou foram os produtos da concorrncia a se
diferenciarem. A diferenciao no existe por
SI
mesma sem a
interveno do pessoal de marketing. Porm, a habilidade em

diferenciar-se s vlida, se for valiosa tambm para o cliente.
Como tendncia para este tipo de vantagem, pode-se citar

o fato de que as famlias tm aumentado o seu nvel de renda mais
alto, causado em grande medida pela presena da mulher no
mercado de trabalho. Portanto, aqueles que possuem mais dinheiro,
tambm so aqueles que possuem menos tempo. Esta tendncia est
gerando a oportunidade para produtos e servios voltados para
atender os consumidores em seu escasso tempo livre, tais como os
esportes e produtos especiais para a prtica destes, viagens de frias,
etc. Est gerando, tambm, produtos e servios voltados para
economizar tempo, tais como produtos congelados, produtos de
limpeza instantnea, caixas rpidos em supermercados, lojas para
atender os consumidores aps o horrio de trabalho.
Alguns elementos da economia e tecnologia que, do lado

da oferta, esto definindo a volta dos servios, no privilegiando
108
somente estratgias de baixo preo que implicariam tambm em baixo

nvel de servio.
Em funo destas tendncias que o varejo estar cada

vez mais se voltando para lojas especializadas, que atendem estilos
de vida diferenciados. A oferta de mais e melhores servios,
encantando o cliente, alm das suas expectativas, a mais adequada
estratgia situao de mercado contemporneo conquistando os
clientes. Tanto as lojas especializadas, quanto a agregao de servios
pertinentes necessidades especficas de consumidores, permitem
maiores margens, so mais difceis de serem copiadas e vm ao
encontro da realidade de uma sociedade fragmentada em valores e
comportamentos.
Enfim, diferenciao, para Porter (9) 83 consiste em

diferenciar o produto ou o servio oferecido pela empresa, criando algo
que seja considerado nico no mbito de toda a indstria. A
diferenciao proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva
devido lealdade dos consumidores com relao marca, levando
tambm menor sensibilidade ao preo.
83
109
6.4- Vantagens Competitivas Por Enfoque
MENOR CUSTO
DIFERENCIAO
ALVO
LIDERANA
PRODUTO
AMPLO
DE CUSTOS
DIFERENCIADO
ALVO LIMITADO
FO
Porter (9) 84 explica:
11
c o
A ltima estratgia genrica
enfocar um determinado grupo comprador ou um segmento da li:c.ha.

de produtos. Embora as estratgias de baixo custo e de diferenciao
tenham o intuito de atingir seus objetivos no mbito de toda a
indstria, toda a estratgia de enfoque visa atender muito bem ao
alvo determinado. A estratgia repousa na premissa de que a
empresa capaz de atender seu alvo estratgico estreito mais efetiva
ou eficientemente do que os concorrentes que esto competindo de
fonna mais ampla. 11
Ento a empresa deve concentrar-se num grupo de

compradores, num segmento da linha de produtos ou num mercado
geogrfico em particular. Toda a estratgia de foco construda em
torno de um atendimento muito bom a um determinado alvo, e cada
poltica funcional desenvolvida tendo isto em mente. As empresas
r
84
110
..
alcanam esta diferenciao cumprindo melhor as necessidades do

mercado especfico, ou com custos menores para atender este
mercado, ou ambos. Embora esta estratgia no alcance baixos custos
ou diferenciao da perspectiva do mercado como um todo, alcana
uma ou ambas as posies em seu pequeno mercado-alvo.
As caractersticas da estratgia de foco so:
-Concentrao em consumidores especficos;

- Segmentos especficos de mercado;
- Especializao;
- Preos altos (mais comum);
-Margens altas (mais comum).
Os custos baixos so menos importantes nesta estratgia,

pois como a empresa produz menos unidades, os custos por unidades
tendem a ser mais altos. Alm disto, a escolha de produto-mercado
com base tecnolgica tambm requer rpida modificao do produto
e freqentes e onerosos oramentos de novos produtos. Portanto, estas
necessidades tornam impraticveis os custos menores de fabricao,
atravs de volumes maiores de produo, principalmente porque
projees precisas de vendas para produtos inovadores so difceis de
fazer.
111
Unidades de negcios que competem atravs da opo de

foco devem estar preparadas para enfrentar e cultivar uma demanda
de mercado altamente inelstica para seus produtos, ou seja, polticas
de preos e margens de lucro por unidade mais altos do que na opo
de diferenciao.
A estratgia de foco-diferenciao requer que a empresa

isole um segmento que tenha necessidades mais amplas que a
maioria das partes do mercado. O focalizado deve se dedicar a seu
segmento de mercado especfico. Um diferenciador focalizado, a8sim
como um competidor focalizado de baixo custo, deve evitar a
tendncia de desfocalizar o seu objetivo perseguindo negcios para
expanso.
Porter (12) 85 finaliza dizendo: "Subjacente ao conceito de

estratgias genricas temos o fato de que a vantagem competitiva
est no centro de qualquer estratgia e a sua obteno exige da
empresa escolhas. Para que obtenha vantagem, deve escolher o tipo
de vantagem competitiva que busca e um 1nbito dentro do qual possa
ser alcanada."
85
(12)- Porter, Michael E.- A Vantagem Competitiva das Naes- Rio deJaneiro- Editora
Campus - 1993.
112
O p10r erro estratgico ficar encravado no me10 ou

tentar, simultaneamente, usar todas as estratgias. Isso receita
para mediocridade estratgica e para desempenho abaixo da mdia
porque adotar todas as estratgias ao mesmo tempo significa que uma
empresa no capaz de alcanar qualquer delas, devido s suas
contradies inerentes.
Ou seJa, Porter acredita que pengoso selecionar e

concentrar-se em mais de uma dessas trs estratgias genricas ou
vantagens competitivas ao mesmo tempo; pois alcanar o sucesso com
uma estratgia de competio, normalmente impossibilita urna outra
estratgia, uma vez que os controles necessrios para tornar-se um
lder de custo muito provavelmente eliminaria a criati""idade em uma
estratgia de diferenciao. As despesas de marketing e de
manuteno de um produto bem-diferenciado, normalmente, significa
que a empresa no poderia entregar esse produto a custo baixo,
portanto no teria liderana de custo. Alm disso, a seleo de um
segmento de mercado freqentemente significa a no seleo de
outros segmentos.
No ter nenhuma estratgia ou no ter uma estratgia

bem definida permite que o mercado faa o posicionamento pela
empresa. Isto normalmente leva a um tipo de situao de "meio do
113
caminho 11 , ou como chama Porter (12) 86 , 11 encravado no meio 11 , que

garante baixos lucros.
Esta situao de 11 encravado do meio 11 uma situao

estratgica extremamente ruim,
aonde a empresa no tem
participao no mercado, investimento de capital, controles internos

ou deciso para fazer o jogo do baixo custo. Tambm no tem os
requisitos bsicos para a diferenciao, nem o foco para criar uma
posio de diferenciao ou de baixo custo em uma esfera mais
limitada.
Normalmente, a empresa acaba perdendo os clientes de

volumes altos que exigem preos baixos, se fosse lder em custo. Os
clientes de margem alta para empresas com produtos diferenciados
so tambm os clientes que exigem produtos especializados em um
mercado mais limitado.
O resultado no outro que a baixa lucratividade.
A empresa provavelmente sofra de uma cultura de

corporao pouco ntida com um conjunto conflitante de esquemas
organizacionais e de sistemas de motivao e um ambiente de
86
(12)- Porter, Michael E.- A Vantagem Competitiva das Naes - Rio de Janeiro - Editora
Campus- 1993.
114
trabalho muito politizado.
Portanto, uma vantagem competitiva precisa envolver um

fator de sucesso chave no mercado, ou seja, deve estar em uma rea
importante para o consumidor. Deve ser substancial o suficiente para
realmente fazer algo diferente, para que os consumidores sejam
capazes de perceber uma diferena substancial entre o seu produto e
os da concorrncia. Esta vantagem precisa ser sustentvel
(permanecer ao longo do tempo) em face das alteraes do ambiente
e das atitudes dos concorrentes.
6.5 Segmentao Estratgica

Porter (12) 87 diz que 11 Uma empresa deve escolher a gama
de variedades de produtos que fabricar, os canais de distribuio que
empregar, os tipos de compradores que atender, as reas
geogrficas nas quais vender e a variedade de indstrias correlatas
nas quais tambm competir. Em quase todas as indstrias h
variedade de produtos distintas, mltiplos canais de distribuio e
vrios tipos de consumidores. Os segmentos so importantes porque
tm, freqentemente, necessidades diversas. Para servir a diferentes
87
Campus - 1993.
115
segmentos so necessrias estratgias diferentes e capacidades

tambm distintas. 11
No livro Competitive Advantage, Porter (8) 88 d a

conceituao de segmentao como sendo a diviso de uma indstria
em subunidades com o propsito de desenvolver uma estratgia de
competio.
A segmentao da indstria pode ser considerada como

uma ferramenta
essencial para o planejamento
estratgico.
Proporciona uma maneira de descobrir e orientar os grupos de

pessoas, com caractersticas comuns ou que respondem de uma
manmra similar, a um determinado conjunto de estmulos do
mercado, para o qual uma organizao pode fornecer um produto ou
servio. E tambm os segmentos dentro de uma estrutura de mercado,
que fornecem uma oportunidade para vantagens competitivas.
Richers (37) 89 conceitua segmentao como sendo a

concentrao consciente e planejada de uma empresa em parcelas
especficas de seu mercado. O que queremos enfatizar nesta colocao
que a empresa opta voluntariamente por concentrar todos os seus
88
(8)- Porler, Michael E.- Competitive Advantage- New York- The Free Press- 1985.
89
Nobel- So Paulo - 1991.
116
esforos de marketing em determinados segmentos de mercado,

possivelmente abandonando outros segmentos, mesmo que constituam
potencial.
Diz ainda o ator que a segmentao parte da premissa

de que a demanda em um mercado no uniforme, mas sim
heterognea, o que justifica uma concentrao de esforos de
marketing em determinadas fatias especficas do mercado.
Richers (37) 90 destaca oito categorias de segmentao:

geogrfica, demogrfica, socioeconmica, por padres de consumo,
benefcios procurados, estilos de vida, tipo de personalidade e
caracterizao econmica.
Segmentao geogrfica: baseia-se em coleta de dados de

fcil acesso, que podem ser quantificados para planejamento de
marketing,
potencial
de
mercado,
concentrao
geogrfica,
determinao de zonas e cotas de vendas.
Segmentao demogrfica: nem todos os produtos so

consumidos por todas as faixas etrias. Por isso importante o
conhecimento das caractersticas demogrficas e sociais, podendo
90
(37)- Richers, Raimar- Segmentao: opes estratgicas para o mercado brasileiro - Livraria
Nobel - So Paulo - 1991.
117
segmentar para jovens, idosos, masculino, feminino, infantil, etc.
Segmentao socioeconmica: a segmentao dada pela

classe de renda, instruo, ocupao. A acentuada concentrao de
renda no Brasil costuma ser o ponto de partida para este tipo de
segmentao.
Segmentao por padres de consumo: os diferentes

hbitos das pessoas se manifestam por meio de padres de
comportamento repetitivos e constituem uma excelente base para a
segmentao. Exemplo: a freqncia de compra, local, marcas, etc.
Segmentao por benefcios procurados: ao comprar um

bem, o consumidor busca sempre algumas vantagens ou benefcios
que podem ser identificados.
Exemplos:
reduo de
custos,
atendimento/servios, durabilidade e qualidade.
Segmentao por estilo de vida: baseia-se na concepo de

que as pessoas podem ser agrupadas a partir de padres
comportamentais, como ocupar seu tempo, como encaram seu
ambiente ou como gastam seu dinheiro.
Segmentao por tipo de personalidade: classificam-se os

consumidores potenciais para determinado produto. A anlise
baseada em atitudes, valores e liderana.
118
Segmentao por caracterizao econmica: se d pelo

agrupamento de clientes potenciais, por tipo e tamanho de empresas,
por vantagens oferecidas, por grande reduo de custos.
Richers (37) 91 comenta a segmentao no varejo: 11 Como

o varejo vem ganhando sofisticao administrativa crescente, passa
a exigir uma contrapartida de negcios diferenciada, numa escala no
percebida at ento e que se multiplica e se diversifica com o
surgimento dessas novas formas de gerencian1ento varejista. 11
Na rea de varejo, diz o autor, 11 poucos exemplos so to

ilustrativos da utilizao da segmentao como estratgia como o que
aconteceu com as lojas de departamentos. Tendo que enfrentar uma
mudana radical no comportamento dos seus consumidores, elas
usaram a segmentao para se reposicionar, e as conseqncias
dessas alteraes se fizeram sentir no prprio mercado varejista e
tambm no mercado dos seus fornecedores de produtos e servios,
num processo de alterao de conceitos que, no exterior, ainda no
terminou e, no Brasil, comea a mostrar sua face. 11
A reduo do preo mdio praticado no mercado, a

concentrao do fornecimento, o aumento da competitividade e a
91
119
elevao dos custos operaciOnais geram uma sensvel reduo da

rentabilidade das lojas de departamentos, agravando o quadro da
reduo de demanda, em grande parte devido ao desenvolvimento de
novos modelos e formatos de lojas que estavam mais de acordo com
os novos conceitos e desejos dos consumidores.
Tudo isso fez com que se decretasse o esgotamento do

modelo da loja de departamentos convencional e se buscasse, via
segmentao, uma sobrevida para aquelas organizaes, atravs da
adequao e reposicionamento do modelo.
Um outro exemplo so as lojas especializadas que esto

florescendo por vrias razes . O uso crescente de segmentao de
mercado, alvo de mercado e especializao de produto resultaram em
uma maior necessidade de lojas que se concentrem em produtos e
segmentos especficos. E devido s mudanas nos estilos de vida dos
clientes e ao crescente nmero de famlias onde os dois membros do
casal tm renda prpria., 1nuitos clientes tm renda maior mas menos
tempo para compras. Eles so atrados para lojas de especialidades
que oferecem produtos de alta qualidade, localizaes convenientes,
bons horrios, excelente servio e rpida entrada e sada.
120
No caso dos supermercados, diz Kotler (35) 92 , eles esto

melhorando
suas
instalaes
servios
para
atrair
mais
consumidores. Melhoramentos tpicos so lojas e decorao melhores,

manter as lojas abertas por mais tempo, recebimento de cheques,
entregas e at mesmo play-grounds para crianas. Embora os
consumidores sempre tenham esperado que os supermercados
oferecessem bons preos, localizaes convenientes e caixas rpidos,
o comprador de alimentos da atualidade, mais afluente e sofisticado,
deseja mais. Portanto, muitos supermercados esto "ascendendo na
escala social", acompanhando o mercado, proporcionando padarias,
sees de alimentos refinados e sees de frutos do mar. Finalmente,
para atrair mais consumidores, as grandes cadeias de supermercados
esto comeando a adaptar suas lojas para a adoo de marcas
prprias. Elas esto adaptando o tamanho das lojas, o sortimento de
produtos, os preos e as promoes para as necessidades econmicas
e tnicas dos mercados locais.
Neste sentido Porter (8) 93 fala que a segmentao
necessria para lidar com a questo central da esfera de competio
dentro de uma indstria ou a qual segmentos a empresa deve atender
e como deve atender.
92
93
(8)- Porter, Michael E.- Competitive Advantage- New York- The Free Press - 1985.
121
A segmentao se d atravs de um processo de diviso

do mercado em subconjuntos ou subunidades significativas de
consumidores, que necessitam de esforos e mix de rnarketing
separados.
Yankelovich (28) 94 em seu artigo "Novo Critrio para a

Segmentao do Mercado", disse: "... nunca devemos supor de fuJ.tem.o
que conhecemos a melhor maneira de olhar um n1ercado. Esta a
regra fundamental da anlise de segmentao. Deve-se considerar
todas as maneiras de segmentar os mercados e depois selecionar,
entre os diversos mtodos disponveis, os que tivere:m .as 1nais
importantes implicaes para a ao. Devemos descartar a antiga e
inquestionada pressuposio de que a demografia. sempre a melhor
maneira de olhar para os mercados. Os mercados devem ser
esmiuados para encontrar diferenas importantes nas atitudes,
motivaes, valores, padres de uso, preferncias estticas e grau de
suscetibilidade do comprador. Estes fatores podem no
ter
correlativos demogrficos."
Wind e Cardozo (29) 95 apresentam uma forma de

segmentao de mercado em duas etapas:
94
(28)- Yankelovich, Daniel- New Criteria for Market Segmentation- Harvard Business
Review- Maro/ Abril- 1964: 83 a 90.
95
(29)- Wind, Y. e Cardozo, R. - Industrial Market Segmentation - Industrial Market

Management- Abril, 1974
122
- Na primeira etapa so separados os macrosegmentos

que consistem de organizaes com caractersticas
similares, e a segmentao bsica fundamenta-se em
variveis no-comportamentais, como: uso do produto,
taxa
de
uso,
localizao
geogrfica,
estrutura
organizacional, tipo de consumidor, tamanho da empresa

e classe de indstria.
A segunda etapa consiste de grupos homogneos de

consumidores dentro de cada macrosegmento, de acordo
com variveis comportamentais, como: importncia
relativa
dos fatores
para a
deciso
de
compra,
importncia percebida da aquisio, graus dos nscos

percebidos e composio do centro comprador.
Uma matriz sirnples baseada em duas variveis de

segmentao apresentada na figura abaixo (Extrado de Porter
(8) 96 :249
As clulas, Porter (8), da figura so os segmentos

individuais na indstria. Porter diz que a figura mostra um caso onde
existem duas variveis relevantes de segmentao. Porm pode existir
um grande nmero de variveis agrupados em quatro categorias
96
(8)- Porter, Michael E.- Cornpetitive Advantage- New York- The Free Press - 1985.
123
gerais: de produto, tipo de comprador, canal e geografia.
TIPO DE COMPRAOORES
Grandes Cias Grandes

de petrleo
LOCA-
Pases
LIO
Desenvolvidos
GEOGR-
Independentes Indep.
Pases em
Desenvolvimento
FICA
Pequenas
NULO
I NULO I
6. 6 - Posicionamento Estratgico
Para mostrar a importncia do posicionamento de uma

empresa
dentro
de
uma indstria
atravs
das
estratgias
competitivas, Porter, no livro A Vantagem Competitiva das Naes

(12) 97 , afirma: "Aln1 de reagir e influenciar a estrutura da indstria,
as
empresas
devem
escolher uma
posio
dentro
dela.
posicionamento abrange a abordagem geral da firma para competir .

... o posicionamento envolve a abordagem total de uma empresa para
competir e no apenas o seu produto ou o grupo consumidor visado.
97
Campus - 1993.
124
No centro do posicionamento est a vantagem competitiva. A longo

prazo, as empresas obtm xito em relao aos seus competidores se
dispuserem de vantagem competitiva sustentvel."
Pode-se dizer que o posicionamento determinado pelo

esforo da gerncia para ajustar o marketing mix para que uma
marca, produto ou empresa ocupe um determinado ponto do segmento
de compradores (em relao concorrncia). A posio de uma
organizao ou seu produto o lugar que ela ocupa em um mercado
especfico. O posicionamento do produto envolve usar ele1nentos do
marketing mix, principalmente esforos de desenho de produto e
comunicao, para realar as percepes favorveis do produto
comparadas aos produtos da concorrncia.
O posicionamento norn1almente a deciso estratgiea

crucial de uma empresa, porque a posio pode ser fundamental para
a percepo e para as decises 'de escolha dos clientes. Cmno todos os
elementos do programa de marketing podem potencialmente afetar a
posio, normalmente necessrio usar uma estratgia de
posicionamento como foco para o desenvolvimento do programa de
marketing.
Para definir o posicionamento estratgico de uma

empresa ou produto, deve-se comear enfatizando os pontos fortes
reconhecidos de seu produto ao invs de tentar modificar as fraquezas
125
reconhecidas. Nunca se posicionar nos pontos fracos, mesmo que no

.
.
seJam rea1s.
Portanto, o posicionamento responde,
de maneira
percebida pelo pblico, onde a empresa, produto ou servio est.
A posio que a empresa quer ocupar deve ser bem

pensada, deve-se ter uma clara idia de como quer ser percebida e
tambm lembrar que os desejos nem sempre so viveis.
Posies fortes amarram as empresas aos mercados e os

clientes s empresas. Em ltima instncia, as boas posies impedem
as empresas de fornecerem para os segmentos de mercado.
No entanto, no se pode manter duas posies diferentes

ao mesmo tempo. O prprio Porter (12) 98 fala sobre isto: 11 difcil ao
mesmo tempo te:r baixos custos e ser diferenciada em relao aos
competidores. Conseguir as duas coisas difcil porque u1n
desempenho, qualidade ou servio excelentes so mais onerosos, na
Inaioria dos casos, do que pretender apenas ser comparvel aos
concorrentes,
en1 tais atributos. A longo prazo,
porm,
os
competidores passaro a imitar e foraro uma ao pelo tipo de
98
Campus - 1993.
126
vantagem ao qual dar nfase."
K.otler (35) 99 alerta que, para poder posicionar-se os

varejistas devem primeiro definir seus mercados-alvo e, em seguida,
decidir como posicionar nestes mercados. Eles devem escolher entre
os compradores de grande, mdio ou pequeno poder aquisitivo. At ter
definido o perfil de seu mercado-alvo, os varejistas no podem tomar
decises consistentes sobre o sortimento de produtos, servios, preos,
mensagens e mdia, decorao da loja ou qualquer das outras decises
que devem apoiar suas posies.
Muitos varejistas no conseguem defmir seus mercadosalvo e posies com clareza. Eles tentam ter "alguma coisa para
todos e acabam no conseguindo atender satisfatoriamente mercado
algum.
Richers (37) 100 , falando sobre as lojas de departamento,

diz: 11 ldentificado o fator moda como um grande estimulador do
segmento que detinha potencial de consumo e propenso a consumir
produtos mais elaborados e personalizados, passou-se a modificar o
modelo das lojas de departamentos, visando adequ-lo a esse
99
100
127
consumidor, cujas caractersticas, comportamentos, desejos e padres

podero ser mais claramente entendidos na anlise do modelo de lojas
que emergiu, conhecido como fashion oriented department stores, ou
lojas
de
departamentos
com
orientao
para
1noda.
Fundamentalmente, o novo modelo posicionava-se para atender a um

cliente que valorizava acima de tudo sua individualidade, no queria
se ver como parte da multido, privilegiava produtos e marcas com
caractersticas exclusivas, personalizados. Por conseqncia, a linha
de produtos, a loja, a comunicao, os servios e a poltica cornereial
tinham que estar consistentes com esse desejo."
exemplo
mms
m.arcante
desse
processo
reposicionamento segmentado com sucesso no Brasil a lVIesbla. Com

a coragem de eliminar linhas, inovar na comunicao, renovar J.ojais,
desenvolver produtos e investir na rnudana de comportan1ento de
seus prprios fLmcionrios, a emprPsa comea a colher os resultados
de sua percepo estratgica do processo de mudana.
6. 7 - Deciso Estratgica
Diferentemente
das
decises
tticas,
as
decises
estratgicas so normalmente de alto custo de correo, podendo

chegar situao de abalo da existncia da empresa, caso uma
deciso dessa natureza tenha sido errada. A deciso estratgica ainda
128
tem outra caracterstica, que a de no proporciOnar uma ao

imediata.
A importncia da deciso estratgica enfocada por Certo

(10)101 : "as decises de estratgias em nvel de alta administrao e
dentro da funo de operaes afeta a forma como a funo de
operaes contribuir para a eficincia competitiva de uma
companhia. Uma deciso geral de estratgia, que importante na
conduo e coordenao das aes de operaes, est relacionada com
o posicionamento."
O essencial no desenvolvimento de estratgias tomar

decises de investimento acertadas e desenvolver uma capacidade de
sustentao de vantagem competitiva nos mercados que a empresa
est competindo.
Para
que
estas
decises
no
seJam
erradas,
principalmente por serem de alto custo e envolverem toda a

organizao, necessrio que estas sejam tomadas com base a se ter,
conforme OHMAE (7) 102 , uma vantagem sobre os seus concorrentes,
com um custo suportvel.
101
(10)- Certo, Samuel C.- Administrao Estratgica: planejamento e implementao - So

Paulo- Makron Books- 1993.
102
(7)- Ohmae, Kenichi- O Estrategista em Ao- So Paulo- Ed. Pioneira- 1985.
,129
Oliveira (2) 103 expe que "toda e qualquer empresa tem

alguma forma de estabelecimento de decises e aes estratgicas; a
maior parte dessas empresas apresenta alguma forma para
desenvolver e implementar estas decises e aes estratgicas de
maneira estruturada, ainda que de modo informal."
Portanto, para que as decises estratgicas de negcio

sejam tomadas necessrio que haja um sistema que ajude a alta
cpula da organizao de forma que exista urna tendncia de
antecipao do que ocorrer no futuro se nada for feito ou se algo for
feito ou ainda se os esforos forem bem canalizados para a eficcia
das realizaes do negcio.
Assim as decises estratgicas devem ser realizadas en1

estreita ligao a algum tipo de processo estratgico no intuito de
ganho e desenvolvimento de vantagens competitivas, sendo um
aspecto essencial saber quem so exatamente aqueles concorrentes
que se dever eleger para poder analis-los e monitor-los.
103
130
" Nada mais difcil do que realizar, mms

perigoso de conduzir, ou mais incerto quanto ao
xito, do que iniciar a introduo de uma nova
ordem de coisas, pois a inovao tem, como
inimigos, todos aqueles que prosperaram sob as
condies antigas, e como defensores tbios todos
aqueles que podem se dar bem nas novas
condies."
MAQUIA VEL, O PRNCIPE
7- PESQUISA DE CAMPO
A pesquisa teve por objetivo conhecer o que as empresas

da Regio Nordeste do Estado do Rio Grande do Sul, especialmente
do municpio de Caxias do Sul vm realizando, em termos de
planejamento estratgico e estratgias competitivas, se esto sendo
utilizadas no gerenciamento das empresas comerciais da regio.
131
7.1 - Localizao Da Regio Pesquisada
O municpio de Caxias do Sul est localizado na

extremidade Leste da Encosta Superior do N ardeste do Estado do Rio
Grande do Sul, no Sul do Brasil.
Em linha reta, Caxias do Sul est distante 96 quilmetros

de Porto i\legre, capital do Estado Rio Grande do Sul, ou 1.27 km via
rodoviria.
A histria de Caxias do Sul comea em 18 75 cmn a

chegada dos primeiros imigrantes italianos Regio Serrana do Rio
Grande do Sul. Eram na sua maioria camponeses da regio do
Vneto, situada ao Norte da Itlia. Entre as milhares de pessoas que
buscavam um lugar melhor para viver, encontravam-se lombardos,
trentinos e outros. Embora tivesse1n ganho, atravs de auxlio do
governo, ferramentas, alimentao e sementes, esse mesmo auxlio
teve que ser reembolsado aos cofres pblicos.
Dois anos aps a chegada dos imigrantes, a sede da

colnia do Campo dos Bugres recebeu a denominao de Colnia de
Caxias. No dia 20 de junho de 1890 foi ento criado o municpio, e a
24 de agosto do mesmo ano foi efetivada sua instalao.
132
"Durante muito tempo, por falta de estradas e de outras

formas de comunicao, as colnias italianas permaneceram con1o
uma espcie de ilha em relao s demais sociedades existentes no
Estado. O isolamento rural a que se viram submetidos, favoreceu a
projeo por muitas dcadas, de seu modo de vida peculiar, baseado
na pequena produo agrcola independente, na economia familiar de
subsistncia e, culturalmente, baseada na relao de coeso do mundo
rural com a igreja." Ribeiro (30) 104 .
Vrias ciclos econmicos marcaram a evoluo do

municpio ao longo deste sculo. O primeiro deles est ligado ao trao
mais forte da sua identidade: o cultivo da videira e a produo do
vinho. Nun1 primeiro momento, para consumo prprio e, mais adiante,
para comercializao.
Ai..Tlda nas pnmeJ.ras dcadas surgrram as fbricas

mecanometalrgicas e txteis, as quais, tempos depois, viriam a se
consolidar como plos industriais atuantes.
A populao da Regio de Caxias do Sul estimada em

aproximadamente 500 mil habitantes, dos quais 90% esto
concentrados na zona urbana. Depois da capital, Porto Alegre, a
104
(30)- Ribeiro, Cleudes Piazza - A Imigrao Italiana na Serra Gacha - Editora da UCS
- 1992.
133
segunda maior cidade no Estado em nmero de habitantes. Grande

parte da populao descendente de imigrantes italianos que
chegaram regio serrana no final do sculo passado.
"A econolnia de Caxias do Sul est constituda por u1n

universo de aproximadamente 14.000 estabelecimentos industriais,
comerciais e de servios, sendo que somente o setor industrial
participa com um nmero estimado de 3.850 empresas, e dentre elas
2.300 constituem o Plo Metal-Mecnico do municpio.
Toda esta economia emprega aproximadamente 77.000

trabalhadores, sendo que, deste total, 56,31% no setor i:ndu3trial,
gerando aproximadamente 78% do PIB de Caxias do Sul, e 43,69% no
setor do comrcio-varejista, atacadista e nos servios, os quais, em
conjunto com a agricultura, formam os demais 22% da economia de
Caxias do Sul.
Tudo isso faz com que a economia do municpio seja a

terceira do Estado do Rio Grande do Sul, com 6,83% do PIB estadual}
num faturamento anual de US$ 2,2 bilhes de um total no Estado de
US$ 31,3 bilhes.
A renda "per capita" do municpio de US$ 6.300 mil,

enquanto a renda per capita do Estado de US$ 4.132 mil. Em
outras palavras, vale dizer que a renda de Caxias do Sul de 50%
134
maior que a renda do Rio Grande do Sul.
11
CIC(31) 105
O peso maior da atividade industrial est concentrado no

segmento Metal-Mecnico, um dos mais dinmicos e diversificados do
Brasil. o segundo maior plo do Rio Grande do Sul, ficando atrs
somente da Regio Metropolitana de Porto Alegre.
7.2- O Varejo Em Caxias Do Sul
A cidade de Caxias do Sul possui uma atividade comercial

bastante diversificada, com um centro de negcios que tem a
predominncia dos empreendedores locais, sendo o segundo plo
comercial do estado.
O setor comercial abrange aproximadamente 4.400

empresas, das quais 3.900 so varejistas.
O setor atacadista, por sua vez, destaca-se por expandir

sua rea de influncia a outras cidades, como Farroupilha, Flores da
Cunha, Nova Petrpolis, Gramado, Cambar do Sul, So Francisco de
Paula, So Marcos, Bom Jesus, Vacaria e tambm algumas cidades
105
(31)- Cmara de Indstria, Comrcio e Servios de Caxias do Sul - Perfil Econmico

de Caxias do Sul - 1993.
135
do extremo sul do estado de Santa Catarina.
A caracterstica forte deste comrcio que composto

basicamente de empresas familiares, com administrao feita pelo
prprio proprietrio.
Porm, os novos ten1pos de que Brown (32) 106 fala,

comeam a se mostrar na regio. Em 1994 Caxias do Sul ganhou seu
primeiro shopping center e mais quatro esto em projeto e construo,
sendo trs grandes e um mdio, alm de dois hipermercados: todos os
investimentos so de empresas de fora da Regio, vindo a atender
uma demanda reprimida por este tipo de comrcio.
Isto aponta que o comrcio de Caxias do Sul dever sofrer

modificaes radicais, inclusive nos hbitos dos consumidores,
principalmente porque, conforme conversas nos meios polticos e
empresariais da regio, do conta de que Caxias do Sul precisa de
Shopping Centers e Hipermercados, porm nem tantos, como os que
esto sendo construdos.
Isto provocar um perfil de um comrcio altamente

competitivo, com lojas novas e novos segmentos apresentados na
106
(32)- Brown, Stephen- The weel of retailing: past and future- Journal of Retailing- New
York- v.66 - n2 - summer 1990: 143 a 149.
136
regio, principalmente com novos entrantes de grande porte, que

chegam atravs de um estudo de mercado e utilizando o planejamento
estratgico.
7.3- Roteiro Da Entrevista
O questionrio foi elaborado com o objetivo de servir como guia

nas entrevistas para averiguar como o planejamento estratgico terrr
ou no acontecido no meio empresarial de varejo na Regio. Porm o
questionrio um tipo de pesquisa restrito, pois as respostas podem.
no ser exatas ou sinceras, mas mesmo assim pode dar uma idia
geral. Por ser um assunto "estratgico" da empresa, que possa
envolver 'algum
"segredo"
de
atuao
da organizao,
este
questionrio teve algumas respostas comprometidas.
O estilo de questionrio o estruturado e aberto.
1- A empresa possui planejamento:

(_)Formal
(_) Informal
2- Este planejamento est sendo cumprido e acompanhado?
3- O planejamento tem carter:
137
(_) de diretriz, de plano de aao da empresa
L) estratgico
4 - Como se deu o crescimento de sua empresa? (Com aes

planejadas por toda a administrao, de um empreendedor, ... )
5- Sua organizao tem planejado regras para o seu futuro?
6- Como um Planejamento estratgico pode ajudar a identificar

oportunidades e executar as estratgias?
7 - Como funciona este planejamento? particpativo? Conta

com apoio de quais nveis hierrquicos?
8 - Existe comprometimento de toda a administrao da

empresa (diretoria, gerncia, ... )?
9 - Como ele executado? Qual o perodo de tempo que este

plano contempla? Curto, mdio ou longo prazo?
10- As decises so flexveis? So tomadas pela direo?
11 - Os recursos humanos esto melhor integrados, com o

planejamento estratgico?
138
12- O planejamento estratgico traz ou pode trazer vantagens
competitivas para a sua empresa? No seu caso est sendo

mantida?
13 - Os objetivos do plano esto sendo atualizados?
14- Como ocorrem as revises do plano? Tem um final previsto
ou um processo constante e permanente?
15- A empresa, como um todo, tem demonstradon1elhora com
o plano estratgico?
16 - Quais os principais pontos positivos advindos com o

planejamento estratgico?
17- Quais as maiores resistncias ao planejamento estratgico?
18 - Com a implementao do plano houve mudanas na
organizao? (P. ex. na estrutura, de cultura, etc ... )
19- Qual seria o resultado sem o plano estratgico?
20 - O comrcio como um todo est em um grande processo de

modificao; em Caxias do Sul, isto no diferente; shoppings
e hiper-mercados esto se instalando na cidade.
139
- Se sua empresa j tem um Planejamento Estratgico,

ser mais fcil fazer frente a isto ou para dar regras
futuras?
- Se no tem, isto lhe faz falta, como poderia ajudar?
21 - O que um planejamento estratgico significa no atual
ambiente de sua empresa?
22 - O que acredita foi ou possa ser o ma1s crtico para a
implementao de um plano estratgico para sua organizao?
23- Comentrios adicionais:
7.4 - Resultados Da Pesquisa
O estudo exploratrio contou cmn uma amostra de 11

(onze) empresas, no probabilstica com resultados que no podem ser
conclusivos, no entanto, descrevem o estado em que se encontram as
empresas em termos estratgicos. As empresas participantes do
estudo so dos ramos de vesturio, supermercados, eletrodomsticos
e ferragens.
Um outro ponto importante a ser anotado de que no

sero divulgados os nomes dos depoentes, pois como quase todos
140
enfatizaram,
11
estratgia o segredo do negcio 11 Portanto os
resultados so utilizados de forma agregada no identificando

eventuais citaes.
O que se observou que as empresas quase na totalidade

possuem planos informais com excesso de apenas uma que possui
um planejamento formal e estruturado.
Pela citao acima, 11 estratgia o segredo do negcio 11 ,

pode-se deduzir que infelizmente, existe, ainda, falta de conhecimento
sobre o que ou no estratgico, sendo quase tudo: em termos de
planejamento, assumido como estratgico. Mesmo que digam que
fazem planejamentos, ainda que informais, estes planos no parecem
conter nada de estratgico. O que realmente acontece e deve ser
motivo de reflexo, por parte daqueles comerciantes que no utilizam
o planejamento estratgico como ferramenta de administrao, que as
empresas grandes, como as que esto chegando regio (Carrefour
e N acionai), so conhecidas pelos grandes investimentos que fazem
em planejamento estratgico. So capazes de exibir mais esprito de
empreendimentos do que os concorrentes menores, em reas vitais
eomo inovaes no atendimento e distribuio.
Os planos de maneira geral tem acompanhamento, porm

muito simples, feito por um dos diretores, sem cronograma de
atividades que possibilite um follow-up mais seguro.
141
Todas as empresas entrevistadas so familiares, com

membros da famlia no poder, algumas inclusive passando por
momentos de conflitos de sucesso familiar. Conflitos estes,
envolvendo pais e filhos, tios e sobrinhos, assim como herdeiros de
scios que comeam a tomar o poder nas empresas de seus
ascendentes no negcio.
Com estes conflitos, todos os sistemas de planejamento,

mesmo os mais simples, passam a ser prejudicados. As decises
estratgicas, seja na definio de objetivos e metas ou das estratgias,
so extremamente danificadas. Alguns dos depoentes citaram
problemas como estes que vm ocorrendo em reunies, onde pessoas
no abrem mo do poder, sendo contra qualquer tipo de deciso,
mesmo as boas, se no forem tomadas por eles ou do agrado deles.
Em outros casos existe o preconceito de que uma outra

rea no pode ser mais beneficiada que a daquele que possui o poder
maior~ Esquece-se de olhar o macro, a empresa como uma todo.
margem disso, pessoas de nvel operacional no conseguem executar

as estratgias operacionais, pois so afetadas pelas colises do poder
nas organizaes.
Pelo seu perfil, todas elas cresceram pelas mos de seus

fundadores, homens empreendedores, de viso, como um dos
entrevistados diz:
11
Pela viso empreendedora de homens que
142
acreditavam no negcio e eram profundos comerciantes. 11
Outro declara que o crescimento se deu
11
Por aes
planejadas pelo empreendedor, conjugadas com um firme crescimento

verificado na regio econmica e o seu devido aproveitamento pela
empresa. 11
O crescimento de todas as empresas participantes
aconteceu de forma semelhante. Todas elas tiveram nas pessoas de

seus fundadores homens extremamente competentes, determinados,
trabalhadores, com viso, percepo e intuio muito aguadas. Podese dizer que tinham um verdadeiro 11 tino comercial 11
Viram oportunidades e investiram. Claro que as

dificuldades da poca no poderiam ser comparadas s de hoje, eran1
diferentes. Muitas eram de carter fsico, exigiam muito trabalho,
fora de vontade e algum dinheiro. Certamente no havia os recursos
de hoje, porm tambm no existia a competitividade dos dias atuais,
mas tinham uma determinao difcil de ser encontrada hoje em dia.
Pode-se deduzir tambm que as aes das empresas so

planejadas, porm com um horizonte de tempo bastante curto para
um planejamento, ou seja, planejamento para o curto prazo. Quase a
totalidade das empresas entrevistadas mostrou que a durabilidade de
seus planejamentos de um prazo bastante curto. Observou-se que
visam, normalmente, datas sazonais, como Pscoa e Natal. Sendo
feito um planejamento para
atender os clientes tradicionais e o
143
aumento de demanda comum destas datas, alm de definirem

estratgias para enfrentar concorrentes que surgem especificamente
nestas datas.
Em termos de comprometimento, este existe por parte das

diretorias e apenas alguns gerentes, pois nem todos tm acesso ao
planejamento estratgico das empresas em que trabalham. O
planejamento na quase totalidade das empresas entrevistadas
restrito, no havendo a participao de muitas pessoas fora das
famlias controladoras. Isto se d principalmente em funo dos
conflitos, onde alguns funcionrios, mesmo alguns gerentes, so vistos
no pela sua funo, mas a quem est subordinado. Somando-se a
isso, existe o problema, levantado por alguns entrevistados, de
confiabilidade e eficincia do corpo gerencial. Realmente, isto pode
ocorrer e pode ser entendido por uma dado bastante simples, se for
observado o nvel mdio dos trabalhadores. Existem alguns muito
bons, mas a maioria tem escolaridade primria e remunerao baixa.
Portanto, as decises estratgicas so tomadas pela

direo e dificilmente so flexveis. Alm disso, so tomadas, na
maioria das vezes, por impulso ou presso, sem apoio de uma anlise
de situao bem feita. Muito dificilmente as empresas de varejo da
regio, por serem pequenas e mdias, tiveram possibilidades de fazer
tal tipo de anlise, at porque a atividade industrial predominante
e absorve os melhores servios profissionais. Sem dvida as empresas
144
possuem pontos fortes, que poderiam ser ressaltados e desenvolvidos.

Assim como, ao ser explicada a alguns dos depoentes a anlise
S.W.O.T., pode-se perceber que com estes tipo de anlise poderiam ter
um melhor posicionamento de seus negcios. Portanto, entenderam
que com a anlise de SWOT e com a utilizao do Benchmarking,
poderiam ter um ponto de partida para a definio de uma estratgia
competitiva, atravs das informaes bsicas a respeito do setor e da
empresa mostrando, desde j, as vantagens de se ter um
planejamento
estratgico.
Poderiam reforar
suas
vantagens
competitivas, tornando-as mais fortes e sustentveis.
Todos os entrevistados foram bastante incisivos quanto

importncia do planejamento estratgico, dizendo que com ele
poderiam chegar de maneira mais fcil aos objetivos. Disseram

alguns:
11
-
Com o planejamento estratgico teramos uma meta a
ser atingida, o que nos obrigaria a fazer uma preparao

mais adequada."
- "Acreditamos que o planejamento estratgico desenvolva

uma orientao para as empresas em todo o seu escopo."
- "Para as empresas de varejo , que ao nosso ver so

extremamente dinmicas e rpidas em suas adaptaes,
145
o planejamento pode criar uma base forte, indicando qual

o melhor caminho a ser trilhado. Possibilitar, tambm,
uma visualizao a longo prazo, do comportamento que
esta empresa dever assumir perante as enormes
transformaes
que
mercado
global
est
experimentando e as oportunidades que este mercado

pode oferecer."
Pode-se
observar
que,
para
estas
empresas,
planejamento estratgico e a definio de estratgias competitivas

para as mesmas, so potencialmente importantes. Uma vez que os
novos entrantes, de grande porte, os utilizam largan1ente, enquanto
que as empresas locais no utilizam mas precisam muito, para
criarem vantagens competitivas frente a esta concorrncia iminente,
para definir seus rumos e posio no mercado.
Quanto a execuo do planejamento estratgico, a maioria

destas empresas mostra que o executam basicamente com aes de
carter econmico e a curto prazo. Um diretor disse que o
planejamento estratgico executado de acordo com a necessidade da
empresa.
Mostrou a pesquisa a certeza destes empresrios a

respeito das vantagens competitivas que poderiam ter com a
implantao das estratgias e, dentro dessa implantao, alguns vem
146
vantagens na organizao interna das empresas com definies de

aes.
Um dos diretores que utiliza o planejamento (curto prazo)

disse a respeito disso: "Houve pequenas mudanas na cultura mas
como anlise de resultados houve uma significativa mudana, pois
deixou-se o lado emprico e de grandes vcuos de tempo para
avaliarmos de modo profissional e peridico o andamento do plano e
do negcio."
J um
outro
empresrio v
como problem.a na
implantao do planejamento estratgico a situao econmica do

pas: " A maior dificuldade de se implantar um planejamento
estratgico se encontra no fato de que at ento em nosso pas as
regras de comportamento da economia eram um tanto instveis e no
davam qualquer segurana ao mercado.
Quanto aos pontos crticos e resistncias, os empresrios

citam os conflitos internos e resistncia a mudanas necessrias para
a adoo de um planejamento estratgico, atravs do depoimento de
trs deles, pode-se entender o que todos quiseram dizer:
- "O mais crtico foi o comprometimento da direo para

a inevitvel mudana que deve ocorrer de aes centradas
no operacional para aes, que vislumbrem o longo prazo
147
e mudanas estruturais constantes no planejamento

estratgico ...
- .. Internamente a maior dificuldade est em criar uma

cultura na cpula da empresa, que no possui o hbito de
planejar a longo prazo, visto que suas aes sempre se
basearam nos resultados de experincias anteriores ...
11
-
0 problema convencer as pessoas, vender a idia e
tambm a maneira operacional de se trabalhar, muar

isto muito difcil, quase mais fcil demitir essas
pessoas e admitir novas pessoas doutrinadas para fazer
o planejado ...
Por fim houve alguns comentrios adicionais dos quais

citam-se aqui os de dois executivos:
- ..Acreditamos que o planejamento estratgico seja de

essencial importncia para qualquer empresa que desejar
se
desenvolv~r,
crescer com segurana e com viso no
futuro ...
11
-
0 planejamento estratgico no nvel que est dentro da
empresa significa o incio de um processo que buscar no

curto prazo a eficincia operacional, conjugada com
148
decises que iro corroborar o efetivo desenvolvimento e

crescimento dos negcios no longo prazo."
149
11
H trs tipos de empresas: as
que fazem as coisas acontecerem;

as
que
observam
as
coisas
acontecerem e as que se espantam

com o que aconteceu.
11
ANNIMO
8 - CONCLUSES SOBRE A PESQUISA

E CONSIDERAES FINAIS
Com o ingresso de hipermercados na Regio, o comrcio

de alimentos ter sua concorrncia acirrada, pois os hipermercados
tem estratgias de crescimento baseadas na variedade de produtos e
servios oferecidos tanto em alimentos como em no alimentos em um
mesmo local.
Para agilizar os servios, os supermercados maiores da

regio esto investindo em tecnologia de informao com scanners
(leitores ticos), tornando mais rpida e precisa a passagem pelos
check-outs. Porm a fora financeira do comrcio local no d
150
possibilidades a estes de chegarem a investimentos como o de um

hipermercado.
Do lado dos logistas dever ocorrer uma busca de

vantagens competitivas na explorao de oportunidades e inovaes
que tragam maior efiCincia nas operaes, pois sero afetados, tanto
pelos shopping centers como pelos hipermercados que vendem, alm
dos
alimentos,
tambm
os
produtos no alimentcios
como
eletroeletrnicos, vesturios e brinquedos.
Portanto, atravs de aes planejadas dentro de um plano

estratgico pode-se buscar a sada para um mercado n1elhor. As
empresas, querendo referir aos empresrios da regio abordada,
precisam solucionar alguns pontos. Os diversos conflitos existentes
nas empresas, quer por disputa de poder, quer por sucesso familiar,
devem ser sanados, assim como a preocupao com outras crises
internas, pois o excesso de concentrao nas crises dirias pode
drenar as energias e resultar em um pensamento superficial que
engatilha estratgias de 11 baixo risco 11 vulnerveis s estratgias mais
agressivas.
151
Steiner (33)107 faz uma citao bastante interessante de

Mintzberg: "A presso do ambiente administrativo no incentiva o
desenvolvimento de planejadores que reflitam ... O trabalho gera
manipuladores de informao que se adaptam, que preferem a
situao real, concreta. O administrador trabalha num meio de
estmulo-resposta e desenvolve, em seu trabalho, uma clara
preferncia pela ao concreta."
Um outro ponto a tendncia das preocupaes com o

curto prazo, com visualizao exagerada de lucro
in1ediato~
esquecendo os meios de perpetuao do negcio como tal. :Mesmo

quando os dirigentes de empresas reconhecem este problen1a, com
freqncia permanecem presos em abordagens tradicionais. Portanto,
esta tendncia de maximizar os lucros de curto prazo rouba as
necessidades de desenvolvimento de longo prazo, impedindo que as
empresas criem ou explorem oportunidades de negcio num ambiente
to dinrrlico.
A falta de um planejamento estratgico estruturado, com

estratgias definidas atravs de uma anlise da situao para ento
levar as empresas a uma vantagem competitiva forte e sustentvel,
produz um comportamento dirigido pelo mercado, que satisfaz as
107
(33)- Stainer, George A. -Poltica e Estratgia Administrativa - Editora USP- So Paulo 1981.
152
necessidades deste apenas para o curto prazo, no levando a empresa

a desenvolver produtos e servios novos e melhores para o longo
prazo.
Um instrumento a ser utilizado nesta anlise pode ser o

benchmarking, que, como foi visto anteriormente, ajuda tanto na
percepo da posio quanto no desenvolvimento dos pontos fortes e
fracos alm de uma melhor visualizao da concorrncia. Assim podese estabelecer um processo de auto-aprimoramento que consiste en1
procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. Uma
maneira til de comear a fazer isto escolher uma funo com maior
possibilidade de aprimoramento ou, ento, uma que produza a mais
alta percentagem de custo. O passo seguinte escolher a que empresa
deve-se comparar. Porm no se deve concentrar atividades de
benchmarking somente nos concmTentes. As possibilidades de dar um
grande salto sero maiores caso se venha a aplic-las em empresas
de outros ramos.
Por outro lado, ao se desenvolver o planejamento

estratgico, deve-se busca-lo atravs da participao, evidentemente
observando, como foi visto no trabalho, a hierarquia das estratgias,
o comportamento das pessoas que gerenciam o negcio. Havendo um
comprometimento destas pessoas possvel obter destas um
pensamento profundo sobre o futuro da empresa, que trazem bons
negcios atravs de um compromisso profundo e duradouro com o
153
sucesso.
Como vimos, a falta de comprometimento e a no ateno

com decises estratgicas de mais longo prazo, pode gerar uma
confiana excessiva no pensamento superficial que leva muitos
empresrios empreendedores, criativos e cheios de idias a procurar
sol~es
fceis e baratas em lugar de solues custosas e difceis.
Ignorando os problemas srios, providenciando alvio temporrio para

os sintomas, pode eventualmente agravar, em vez de erradicar o
problema. A maneira correta enfrentar os problemas fazendo um
planejamento (sofrendo a dor inevitvel de faz-lo), definindo uma
estratgia competitiva e desenvolvendo solues efetivas.
Uma estratgia competitiva envolve, na verdade, o

posicionamento de um negcio de modo a maximizar o valor das
caractersticas que distinguem as empresas de seus concorrentes. Em
conseqncia, o aspecto central da formulao da estratgia a
anlise detalhada da concorrncia. O objetivo desta anlise
diagnosticar os movimentos estratgicos dos concorrentes, da sua
reao s estratgias das outras empresas, bem como das mudanas
ambientais mais generalizadas. De posse destas informaes ficar
relativamente fcil escolher uma estratgia de ao que enfrente o
menor grau possvel de concorrncia.
154
Portanto, a soluo est em se executar e manter o

planejamento estratgico, comeando por uma anlise, (como foi visto
no trabalho), da situao, enfatizando os pontos fortes reconhecidos
das empresas. Um ponto forte das empresas locais, por exemplo, o
conhecimento do seu territrio, seus consumidores, buscando um foco
nas percepes dos consumidores atuais e dos consumidores em
potencial. Este tipo de anlise das novas condies de 1nercado que
comeam a surgir na regio, ser extremamente importante.
Feita a anlise da situao, a empresa poder avaliar e

tomar a deciso estratgica de escolha do melhor segmento onde
atuar~
pois, competindo com grandes generalistas, no se ter
vantagem sendo tambm um geralista de tamanho menor. Portanto,

atravs de uma segmentao, a empresa poder definir-se por uma
vantagem competitiva sustentvel e assim posicionar-se na indstria.
Definido isto, com um planejamento estratgico bem elaborado, ser
mais fcil, menos rduo, chegar ao objetivo almejado, isto , a uma
posio competitiva mais confortvel. Que deve, por1n, ser revisada
continuamente,
atravs
de
novas
anlises,
verificando
as
oportunidades.
Pelo perfil dos empresrios locais, de estarem bastante

prximos de seus consumidores, um exemplo que poderia ser seguido
para uma anlise mais simples
e constante de oportunidades, dado
pela histria do vVal-Mart. Os irmos Walton tinhan1 o hbito de
155
visitar outras lojas, concorrentes, e conversarem com os consumidores

daquelas lojas nos sbados e domingos. Eles puderam, antes que os
concorrentes, perceber segmentos, como o baby-looking, e aps
verific2rem a mudana dos jovens que passavam para a fase adulta,
novamente anteciparam-se em um segmento, apenas observando as
tendncias do mercado. Outra coisa curiosa que tamb1n faziam, que
poderia ser utilizado pelos comerciantes da regio (o que para as
, grandes empresas se toma difcil, passando a ser uam vH.ntagem),
eles trocavam posies com seus vendedores, e assim, podia:Ln
perceber novas tendncias atravs da observao e anlise dits
dificuldades e necessidades dos consumidores. Isto tambm poda
trazer inmeras informaes para uma anlise e dGfi.nio de
seginentao.
Deve-se levar em conta que vrias tendncias podero

afetar o futuro do varejo. Com o aumento no nrnero de lojas, o
crescir11ento econmico no dar aos varejistas um crescimento de
-
vendas e lucros atravs da expanso natural da populao em

mercados atuais e novos. O crescimento ter que vir de crescentes
participaes nos mercados existentes. Mas uma maior concorrncia
e novos tipos de varejistas iro tornar mais difcil
participaes de mercado.
aument~r
as
156
Alm do mais, afirma Kotler (35) 108 , a rpida elevao dos

custos ir tornar as operaes mais eficientes e compras mais
inteligentes, essenciais para o sucesso do varejo. Assim, as tecnologias
de varejo esto se tornando importantes como ferramentas
competitivas.
Os
varejistas
progressistas
esto
utilizando
computadores para produzir previses ainda melhores, contFolar

custos de estoque, fazer pedidos a fornecedores eletronicmnente,
comu..."1icar-$e com suas lojas e at mesmo para vender aos clientes
dentro das lojas. Os varejistas no podem mais confiar em uma nica:
frmula de sucesso. Para manter o sucesso, eles deven1 continuar se
adaptando.
Para Drucker (42) 109, atravs da diferenciao, u1na

empresa pode se tornar mais competitiva. O autor diz que "o desafio
da empresa est em aprender a ser competitiva. Isto significa passar
a orientar-se pelo mercado. Significa embutir no sistema da empresa
um organizado dos produtos e tecnologias de ontem. Significa
organizar toda a empresa em torno da inovao. As grandes e1npresa
tero que ser no apenas melhores, mas diferentes. Quanto mais
claramente uma empresa estiver voltada para uma faixa de produtos,
servios ou um mercado, tanto melhor ela se sair."
108
(35)- Kotler, Phillip - Princpios de Marketing- Editora Prentice-Hall o Brasil Ltda Rio de Janeiro - 1993.
109
(42)- Drucker, Peter- Como ser competitivo apesar de ser grande - Wall Street JoumalNew York- Fev 7, 1991.
157
Porm em um mundo de mudanas rpidas, a rapidez

um fator crtico de sucesso. Jack Welch, Chairman da GE Company,
disse: "Eu fiz minha parte de erros, muitos, mas meu maior erro foi
no ter agido rpido. Puxar um esparadrapo aos poucos di muito
mais do que de uma vez s. Aln1 de doer mais, lhe custar
competitividade."
Disse bem Welch. Isto pode ser comprovado por um artigo

recente publicado sobre a Renault, onde Snee (34) 110 fala que -a
Renault no vende um nico carro no melhor e mais competitivo
mercado do mundo, os Estados Unidos, e a Renault tem ganhado
muito dinheiro. Isto se d pois trabalha em nichos segmentados de
mercado. Fez seu posicionamento estratgico. Snee diz:
~~Enquanto
outros falam em vender o mesmo carro em todo o mundo, a Renault

diz que quer que seus carros se tornem mais franceses e mais
distintos. 11 Cita ainda a Chrysler dentro desta linha usando o
depoimento do presidente da Chrysler: "Ns costumvamos pensar,
o grande comer o pequeno, agora : o mais ligeiro comer o mais
lento. 11 Certa vez um pensador disse que o homem que decide parar
at que as coisas melhorem verificar mais tarde que aquele que no
parou e colaborou com o tempo, est to distante que jamais poder
ser alcanado.
110
(34)- Snee, Nick - Pensando Menor- Wall Street Joumal Europe- 6 e 7 de Maio de
1994.
-
158
Isto pode ficar mais enfatizado e explicado se se observar

algumas citaes de Richers (37) 111 : Fatores internos e externos
fizeram com que o modelo de lojas de departamentos tradicionais se
esgotasse. Uma anlise das causas pode ajudar a entender que em
alguns casos h condies de se buscar o reposicionamento e a
sobrevivncia e, em outros, fica inviabilizada a continuidade dos
negcios. A reduo do preo mdio praticado no mercado, a
concentrao de fornecimento, o aumento da competitividade e a
elevao dos custos operacionais geraram uma sensvel reduo
d~
rentabilidade das lojas de departamentos, agravando o quadro
da
reduo de demanda, em grande parte devido ao desenvolvimento de

novos modelos e formatos de lojas que esto mais de acordo com. os
novos conceitos e desejos dos consumidores. Tudo isso fez com que se
decretasse o fim do modelo de loja de departamentos convencionais e
se buscasse, via segmentao, uma sobrevida para aquelas
organizaes, atravs da adequao e reposicionamento do modelo. As
dificuldades gerenciais e de mbito estratgico e1nonstraram mais
uma vez que no existe boa gesto que possa salvar um mau projeto,
mas que um bom projeto pode ser inviabilizado por uma gesto
incorreta.
111
Nobel- So Paulo- 1991.
159
Portanto, deve-se pensar em fazer um planejamento

estratgico, que esteja ancorado em uma proposta de vantagem
competitiva, sob pena de ver as oportunidades ocupadas por outros.
Muitos dizem que "uma oportunidade como um trem que passa e
voc pega ou perde", e dizem ainda que "se perder, pode passar outro
trem, ento voc pega". Mas, em um mundo competitivo, o trem passa
cada vez menos, e, quando passa, vrios querem tomar o nico lugar.
Assim s com urna anlise bem feita e rapidez se poder ter uma
vantagem at para chegar antes e primeiro ao trem. Pois ser o
primeiro, em muitos negcios, o mesmo que ter uma va..""ltagem
competitiva de muita fora.
Atravs deste trabalho muitas cmsas boas foram

aprendidas e assimiladas. Mas, sem dvida, o melhor de tudo foi
descobrir que ainda h muito que fazer, e pessoas para nos apoiar e
estimular.
160
"Plagiar a forma mais
sincera de elogiar. "

CONFCIO
9 .. BIBLIOGRAFIA
==
7V4444
38&
iuw
A bibliografia utilizada foi a mais conhecida nos meios

acadmicos e empresariais apoiada por uma srie de artigos nacionais
e estrangeiros relacionados ao assunto alm de diversas anotaes
coletadas durante estudos e aulas de J\.iestrado na FGV e YORK
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Biblioteca Harvard - Vol. 2 - Revista Exame - Editora Abril - So

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Prentice-Hall do Brasil Ltda- Rio de Janeiro- 1993.
(36)- Las Casas, Alexandre Luzzi- Marketing de Varejo
- Editora Atlas - So Paulo - 1992.
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Orientado Para o Mercado- Editora
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Atl~s-
So Paulo- 1987.
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Qualidade Total- Editora Pioneira- So Paulo- 1993.
(42)- Drucker, Peter-
Como ser competitivo apesar de
ser grande- Wall Street Journal- New York- Fv 7, 1991.

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1

Prof.Orientador: PETER KE"V""IN SPINK

Aos meus pa1s) Antoninhn e Nely,

con:1panheira, pelo apoio, an10r e,

" muito melhor arriscar coisas grandiosas,

FUNDAAO GETULIO VARGAS

ANTONIO CAiVDIDO PRATAVIERA CALCAGNOTTO

Dissertao apresentada ao Curso de

Recursos Humanos e Planejamento, como

PETER KEVIN SPINK

CALCAGNOTTO, ANTONIO CANDIDO PRATAVIERA- PLANEJAMENTO

ESTRATGICO : As Estratgias Competitivas e Sua Aplicao em Empresas de

Concentrao:Organizao, Recursos Humanos e Planejamento, como requisito

PALAVRAS CHAVE: Planejamento Estratgico, Planejamento, Estratgia,

4- OVAREJO .............. ~ ..................... 11

6- ESTRATGIAS COMPETITIVAS GENRICAS ...... 95

7 - PESQUISA DE CAMPO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

8- CONCLUSES SOBRE A PESQUISA E CONSIDERAES

"!f we all do a little,

Como nas palavras do Presidente BILL CLINTON, .. Se

todos ns fizermos um pouco, ns faremos tudo". Neste caso no foi

Iniciahnente quero registrar o reconhecimento pelo trabalho de

Sandra Azzolini Pereira, Dalva da Silva e Marli Camargo,

da diretoria da FGV, pelo apoio e estimulo constantes.

(intercmbio), Valdeci Araujo Souza (biblioteca) pelo auxlio em

Courtis e aos professores Gareth Morgan, Andy Azzis e Carl Belle

maravilhosos momentos no Canad.

recomendaes no projeto de dissertao.

Aos Supermercados Calcagnotto S.A., na pessoa de seus

Pauletti, dos professores Luiz Rizzon, Mrcia Capelaro e Nelson

" fcil escapar crtica: no

faa nada, no diga nada, no

O trabalho desenvolvido justifica-se por ser um ten1a

objeto de mudanas estruturais profundas, como, por exemplo, a

Na Regio de Caxias do Sul isto no diferente.

Estas modificaes provocaro evolues ou adaptaes no

Thomas W. Vadeboncoeur (17)\ membro do comit do

Isto faz do planejamento estratgico um importante

(17)- Vadeboncoeur, Thomas W. - Congresso da Associao Mundial da Distribuio

plano possa vir realmente a auxiliar o empresrio na 11 tomada de

Existe atualmente uma gama muito rica de literatura a

O trabalho traz um estudo, levantando as teorias de

Se por um lado existia a necessidade de uma compilao

estudo emprico junto a onze empresas comerciais de mdio porte da

Entende-se que, com um plano de longo prazo, uma

"No sabendo que era impossvel,

O tema Planejamento Estratgico assu..-:n1u grande

Portanto a dissertao trata das alternativas de

incio, saber onde estamos

melhor julgar o que fazer

Atravs de um planejamento estratgico, uma empresa

" Para muitos daqueles em que o mundo

2.3 .. SUMRIO DOS CAPTULOS

I PARTE - introdutria, contendo trs captulos:

2 - CONSIDERAES INICIAIS: com o Tema, o

II PARTE - Traz o corpo terico da dissertao e os

4- O VAREJO: Uma vez que o tema aborda "As

5 - PLANEJAi\IIENTO ESTRATGICO, contendo:

Estratgico: Evoluo e Definies, Processo de

6- ESTRATGIAS COMPETITIVAS GENRICAS:

III PARTE- Apresenta:

8 - CONCLUSES E CONSIDERAES FINAIS

" Todas as flores do futuro esto

Ser cientfico, atravs de uma dissertao de anlise