Planificacin de la empresa del futuro (Arkoff)

Planificacin de la empresa del futuro (Arkoff)

Captulo 1

El Reduccionismo:
Para comprender alguna cosa, esta debe ser desmembrada fsica o
conceptualmente para poder conocer cada parte y entender su
funcionamiento. Como ejemplo podramos mencionar un reloj (al
entender cada parte individual podremos comprender su
funcionamiento en la totalidad)
El Determinismo:
Una vez que los elementos o partes son comprendidos, es necesario
integrar la compresin realizada. Existen diversas teoras, las cuales
apuntan a que todo es una suerte de "causa-efecto", siendo que no
un determinado hecho no existira sin esa causa previa, o bien, que
las partes pueden no estar relacionadas entre si.
El Mecanicismo:
El concepto del universo que deriva del Reduccionismo y el
Determinismo es Mecanicista. El mundo era concebido como una
mquina, de forma dentica a una mquina y no solo parecida a esta.
La Era de los Sistemas:
El autor hace mencin a la nueva era que se desarrollar. Para ello
cita cuestiones histricas del pasado (no relevante)
La Naturaleza de un Sistema:
Un sistema es un conjunto de dos o ms elementos que satisfacen 3
condiciones:
- La conducta de cada elemento tiene un efecto sobre la conducta o
comportamiento del todo.
- La conducta de los elementos y sus efectos sobre el todo son
interdependientes. Esto quiere decir que ningn elemento por si
mismo puede ocasionar un efecto sobre el todo (el corazn es
interdependiente del cerebro, pulmones, etc)
- Sin importar como se formen los subgrupos de elementos, cada uno
tiene un efecto sobre la conducta del todo, pero ninguno tiene un
efecto totalmente independiente sobre este.
De acuerdo con lo anterior, podremos decir que un sistema es un todo
que no puede ser dividido en partes independientes.
El Pensamiento Sistmico:
La metodologa actual de la administracin est basada casi
exclusivamente en el pensamiento de la Era de la Maquina: Cuando
los gerentes se ven confrontados ante una problemtica o tareas
complejas, dividen el problema en pedazos para analizarlos por

partes. Luego de esto, los resultados parciales se ensamblan para

brindar una solucin del todo. Esta forma de proceder no sera la ms
eficaz puesto que todas las partes de un sistema operan de forma
interdependientes entre si. Como ejemplo, ensamblar un vehculo con
los mejores repuestos de diversos autos, no crear el auto ideal, ya
que cada parte no est relacionada intrinsecamente con las restantes.
- El Expansionismo:
El pensamiento sistmico supone que la mayor comprensin de un
sistema se llevar a cabo mediante el anlisis del todo, es decir, no
partiendo desde el anlisis de sus partes individuales, sino
observando la amplitud del todo.
De todas formas, la comprensin de un todo (como por ejemplo el
universo), es un ideal al cual se intenta aproximar pero que nunca se
alcanzar realmente.
- Productor y Producto:
Es utilizada para renombrar lo ya establecido como Causa-Efecto,
alegando que esta carece de validez real (una semilla no da lugar al
crecimiento de un rbol en el oceno, solo germinar cuando otras
causas como la humedad, el clima, etc intervengan tambin).
- La Teleologa:
Contempla a los sistemas desde un punto de vista teleolgico
(orientado hacia el producto) y no de forma determinista (orientado al
insumo). Por ejemplo, no se podra comprender que es un automovil
sino se comprende el propsito para el cual ser utilizado.
Captulo 2
Resumen del final:
Las empresas inicialmente eran consideradas como mquinas, luego
como organismos, y finalmente como organizaciones. La organizacin
es un sistema con un propsito, que adems contiene partes con sus
propios propsitos. El objetivo ms general y apropiado de la
empresa, es alentar y desarrollar la sociedad de la cual forma parte.
Captulo 3 - Concepto cambiante de la Planeacin
- El reactivismo:
Los reactivistan no se ven conformados por como ocurren las cosas y
buscan regresar a un estado en el cual estuvieron, deshaciendo as
los cambios relevantes que pudieron ocurrir. Esta metodologa aplica
a la "era de la mquina": Todos los problemas actuales antes no
existan. Que los origin? Se deber encontrar dicha causa y
reprimirla o eliminarla para solucionar el problema.
Los reactivistas son hostiles con la tecnologa, apoyando
generalmente al arte y las humanidades, haciendo hincapi en la

moralidad mas que en la ciencia, pensando de forma cualitativa y no

cuantitativa.
La planeacin reactivista analiza los problemas por partes
independientes y no de forma sistmica (cada parte integrada en un
todo).
Como ventajas o atractivos de esta corriente, podramos decir que
existe el sentido de respeto por la historia, produce una sensacin de
continuidad y evita los cambios abruptos, y finalmente, preserva las
tradiciones.
- El Inactivismo:
Los inactivistas estn satisfechos con las cosas como estn, es decir,
estn en contra del cambio y tampoco anhelan el pasado. No les
agrada como estn evolucionando las cosas y por ello tratan de
impedir el cambio.
Este enfoque cree que la intervencin en los acontecimientos son los
que generan el desorden. An cuando se presente una crisis, hacen lo
menos posible para volver al equilibrio. En resumen, no quieren "curar
la enfermedad, sino eliminar lo sntomas del malestar", alegando que
las organizaciones se curan as mismo si se les deja solas.
A pesar de su nombre, los inactivistas son sumamente activos, pero
activos buscando eliminar cualquier amenaza o invertir mucho tiempo
en que las cosas no ocurran, por el contrario de aquellas personas
que buscan cambios. Lgicamente este pensamiento pone la
conformidad por encima de la creatividad y la innovacin.
El inactivismo abunda principalmente en organizaciones
gubernamentales pero tambin en ciertas reas de servicios de
empresas. Este tipo de organizaciones no funcionaran en un medio
ambiente cambiante y dinmico.
Finalmente, dada la moderacin de sus decisiones, no suelen cometer
errores catastrficos, y cuando mueren, lo hacen lentamente.- El Preactivismo:
Sus adherentes difieren de ambas corrientes anteriores: Consideran
que el futuro es mucho ms prometedor que el pasado e incluso que
el presente mismo. Coinciden con los Reactivistas en el hecho de que
la tecnologa es la mayor herramienta para el cambio, pero a la
inversa de estos, ven el cambio como algo sumamente positivo.
Como los preactivistas creen que la tecnologa har las cosas muy
diferentes al pasado, consideran que la experiencia tiene poca
importancia, colocando todo su nfasis en el experimento.
Consideran que es mucho peor perder una oportunidad que cometer
un error, siendo opuesto completamente a los inactivistas.
A diferencia de los reactivistas e inactivistas quienes se encuentran
totalmente enraizados en la Era de la Maquina, los preactivistas
saben que algo est ocurriendo pero no tienen completamente en
claro que, pero aceptan y aplican la tecnologa propia de la Era de los
Sistemas.
- El Interactivismo:

Los interactivistas no desean retornar a un pasado o estado previo,

prolongar la situacin actual ni acelerar el proceso o advenimiento del
futuro.
Los interactivistas consideran que el futuro puede ser influenciado por
lo que uno y los dems hacen, considerando entonces que el futuro
est sujeto a la creacin.
Como comparacin, los inactivistas tratan de sujetarse fuertemente
para no ser arrastrados por la marea. Los reactivistas por el contrario,
nadan contracorriente intentando retornar al pasado. Por ltimo, los
preactivistas intentan avanzar con la marea para llegar ms rapido,
primero de todos.
El Interactivismo es muy diferente: Trata directamente de controlar la
marea.
- Clasificacin de la Planeacin:
- La planeacin Operacional:
Consiste en seleccionar los medios adecuados para conseguir una
meta que fue impuesta por una autoridad superior. Este tipo de
planeacin es generalemente a corto plazo. Esta planeacin es la
preferida de los inactivistas, an cuando su tendencia es la de dejar
"todo como est"
- La Planeacin Tctica:
Consiste en seleccionar medios y metas para cumplir objetivos dados
por el nivel superior. Esta planeacin suele ser a mediano plazo.
- La Planeacin estratgica:
Consiste en seleccionar medios, metas y objetivos. Este tipo de
planeacin suele ser de largo alcance, por lo cual es la ms utilizada
por los preactivistas.
- La Planeacin Normativa:
Requiere la seleccin de medios, metas, objetivos e ideales. Este tipo
de planeacin cubre un perodo indefinido, sin horizonte fijo, por lo
tanto es de uso de los interactivistas. De hecho esta planeacin no
solo es importante para ellos, sino que es clave.
La planeacin operacional es no solo es la de menor alcance, sino que
tiende a abocarse a los diversos subsistemas de la organizacin,
tratndolos de forma independiente.
La tctica tiene un alcance intermedio y se enfoca en las
interacciones dentro de una organizacin como un todo.
La estratgica es de mas largo alcance y engloba ademas de las
interacciones internas, las relaciones de la organizacin con su
ambiente.
La normativa tiene en cuenta sus relaciones tanto internas como
externas. No tiene un horizonte temporal definido.
Los principios operativos de la planeacin Interactiva

- El Principio Participativo:
La mayora de los planeadores consideran que el beneficio
fundamental es el producto, es decir, el plan que se cre producto de
la planeacin.
Para los interactivistas no es as, sino que aseguran que el mayor
beneficio radica en el hecho de realizar el planeamiento en si.
Es de all que surge el principio participativo, ya que consideran que a
travs de la planeacin interactiva, los individuos de la organizacin
pueden desarrollarse y posteriormente servir mas eficientemente a la
misma.
Una de las consecuencias ms importantes de la planeacin
participativa, es reducir las dificultades que generalmente surgen en
la implementacin de un plan. Esto se lograra debido a que la gente
se siente mucho ms estimulada y mejor predispuesta a poner en
prctica un plan sobre el cual particip en su desarrollo y
construccin.
- El principio de la Continuidad:
Actualmente la planeacin se realiza en perodos interrumpidos.
Como ejemplo, en Enero planifico las ventas que tendr en el ao,
pero no vuelvo a realizar otra planificacin hasta el mismo mes del
ao entrante, quedando un ciclo interrumpido. Debido a que los
eventos no pueden ser pronosticados con total seguridad, se deben
revisar continuamente los efectos de los planes y los supuestos sobre
los que fueron creados, dando as, continuidad a la planeacin.
- Los principios Holsticos (como definicin, considera algo como un
todo)
Estos principios se componen de dos partes: El principio de la
coordinacin y el principio de la integracin.
La coordinacin est relacionada con las interacciones entre
diferentes unidades pero de un mismo nivel, cuando la integracin lo
est con las interacciones entre las unidades de diferentes niveles.
El principio de coordinacin establece que el planeamiento debe
efectuarse por igual y en simultneo para las unidades de un mismo
nivel. Los problemas independientemente del lugar donde aparezcan,
deben ser atacados simultanea y cooperativa desde el mayor nmero
de frentes, es decir, interviniendo todas las reas que sean
necesarias. Como ejemplo, ante un problema de produccin, este no
debe circunscribirse solo a esta rea, sino que debe hacerse un
anlisis en conjunto con mercadotecnia, ventas, etc., sin quedar
estancados en una burocracia sin sentido.
El Principio de Integracin establece que la planeacin realizada de
forma independiente en un determinado nivel, no ser tan eficiente
como una planeacin realizada interdependientemente en todos los
niveles. Sabemos que un problema o la poltica de un nivel puede
ocasionar problemas en otro, con lo cual si todo es analizado en
conjunto, podr evaluarse como lograr un funcionamiento
homogneo.

Cuando los principios de coordinacin e integracin se combinan,

surge el principio holstico, el cual enuncia que cuanto mas partes y
niveles de un sistema se planeen de forma simultnea e
interdependiente, mejor sern los resultados.
Las Fases de la Planeacin Interactiva
Planeacin en 5 fases:
1. Formulacin de la problemtica: Definir o identificar el conjunto de
amenazas y oportunidades que enfrenta la organizacin.
2. Planeacin de los fines: Especificar los fines que sern perseguidos.
3. Planeacin de los medios: La seleccin o creacin de los medios
que se destinarn para alcanzar los fines.
4. Planeacin de los recursos: Determinar cuales sern los recursos
necesarios y como se obtendrn aquellos de los que no se dispone.
5. Diseo de la implementacin y el control: La determinacin de
cmo se implementar y controlar lo planeado.
Captulo 4 - Formulacin de la Problemtica
La formulacin de una problemtica requiere 3 tipos de estudios:
1. Un anlisis de sistemas: Descripcin detallada del estado en el que
se encuentra la empresa: Como influye en su medio ambiente y como
es influida por el.
2. Un anlisis de las obstrucciones: Identificar y definir las
obstrucciones que la empresa tiene para su desarrollo.
3. Preparacin de proyecciones de referencia: Hacer un anlisis del
pasado y proyecciones futuras, suponiendo que no existirn cambios
radicales en el ambiente ni en su conducta. Esto crear un escenario
y mostrarn como resultados, el futuro que tendra la empresa si todo
se mantiene inalterable.
Salte varias pginas para llegar a los fines!
Captulo 5 - Planeacin de los Fines
Clasificacin de los fines:
1. Las Metas: Es un fin que puede conseguirse en el corto plazo.
2. Objetivos: Son fines que pueden alcanzarse a largo plazo
3. Ideales: Es un fin que no podr alcanzarse nunca, pero es a lo cual
se quiere apuntar.
Las metas por lo tanto, se pueden considerar como medios para
alcanzar los objetivos, y estos a su vez, para perseguir los ideales. El
procedimiento que debe realizarse para definir los fines comienza
desde el ideal, bajando a los objetivos y por ltimo a las metas.

Pasos a Seguir:
La Seleccin de la Misin:
La misin es un propsito muy general que brinda a todos los
integrantes de la organizacin y a todas las acciones que llevarn a
cabo, un determinado propsito.
Es una visin de algo altamente deseado, seguido por el inters de
alcanzarlo. Sin una misin general no se podra alcanzar un objetivo
organizacional, ya que el sistema solo podr planear de forma
independiente a cada rea.
Especificacin de las propiedades deseadas para el diseo:
Una vez formulada la misin, se debern especificar las propiedades
ideales que dotaran al diseo. Se deber formular una lista de
especificaciones que respondan a preguntas como: Que
responsabilidad asumir la organizacin frente a su medio ambiente?
Como se financiarn las inversiones y actividades de la empresa?
Como deben distribuirse los productos fabricados, a los intermediarios
o consumidores finales?, etc.
Una vez que esta lista de especificaciones est realizada, se podr
comenzar con el proceso de diseo, donde seguramente se aadan
otras especificaciones y se quiten otras.
El diseo del Sistema:
Una vez que se hayan determinado y completado los elementos del
diseo, se deber analizar su viabilidad o factibilidad tecnolgica. Una
vez establecido ello, se deber armar un borrador global del
escenario y someterlo a una revisacin amplia y precisa, verificando
particularmente su viabilidad operacional.
Las razones del diseo idealizado
- La Participacin:
El diseo idealizado justamente permite la participacin en el proceso
de planificacin. Esto, a diferencia de la planeacin convencional,
permite que cualquier miembro de la organizacin que se vea
afectado al sistema, pueda contribuir en su planeacin.
- La esttica:
Los participantes de la planeacin pueden incorporar sus valores
estticos.
- El consenso:
El diseo idealizado genera consenso entre aquellos que participan de
el. Esta es una de las caractersticas del diseo idealizado: La
Cooperacin, donde las diferencias en opiniones pasar a ser un
problema menor.

- El Compromiso:
La preparacin del diseo y el consenso surgido all, crean una
atmsfera de compromiso en los participantes.
- La Creatividad:
El proceso de diseo idealizado estima la creatividad y se concentra
en el desarrollo de la organizacin y el individuo.
- La Implementabilidad:
El plan de diseo ideal ampla la concepcin de lo que en verdad
puede ser implantado, sin reducirse o dejarse accionar por los "no es
posible hacer tal cosa".
La Organizacin del Proceso Idealizado
Conclusiones:
Un diseo idealizado es la formulacin de los fines hacia los cuales la
planeacin debe apuntar. Es una formulacin holstica de un sistema
de fines y no una simple lista de elementos independientes.
Captulo 6: Diseo de los sistemas de administracin (SIA)
Captulo 7 - Diseo de la Organizacin
- La Necesidad de Reorganizar:
- La Organizacin Multidimensional:
La restriccin ms importante que se elimina mediante el diseo
idealizado es la suposicin de que la organizacin solo tiene dos
dimensiones (de arriba hacia abajo y hacia los costados).
Mediante el D. idealizado se toman en cuenta 3 dimensiones
fundamentales:
1. Produccin
2. Suministros (Productos o actividades requeridas)
3. Mercados (Tipos de clientes)
- Un diseo para la participacin: La Organizacin Circular:
Es difcil obtener cooperacin y buena predisposicin del empleado, si
esta no se siente cmodo o a gusto con su trabajo. Ello es diferente
cuando se le da los empleados la posibilidad de diagramar y redisear
su trabajo, volviendolo as, interesante y mucho ms atractivo.
- Conclusin:

Los diseos de una organizacin multidimensional y circular, pueden

aplicarse por separado, o juntos conformando un diseo integral.
Independientemente de cmo se las aplique (juntas o separadas),
estn destinadas a fomentar el aprendizaje y la adaptacin de las
organizaciones, sus unidades y sus propios miembros.
Por lo tanto, estos diseos tiene por objeto mejorar la vida laboral, la
experiencia y la productividad de la organizacin.
Captulo N 8 - Planeacin de los Medios
Un MEDIO, es algo que produce un resultado deseado o al menos
permite acercarse a el. Al igual que los fines, los medios cuentan con
una clasificacin, la cual es comentada a continuacin:
- Los ACTOS:
Son acciones que requieren de relativamente poco tiempo, como por
ejemplo pararse, sentarse, hablar, etc.
- Las series de ACCIONES, PROCEDIMIENTOS O PROCESOS:
Es una secuencia de actos destinados a producir algn resultado
deseado, como planificar un viaje, negociar un contrato, etc.
- Las PRCTICAS:
Son las acciones o actos frecuentemente repetidos, como por ejemplo
preparar los reportes diarios, mensuales o cualquier actividad que se
realice de forma montona.
- Los PROYECTOS:
Son las acciones simultneas y secuenciales que se ejercen con el
propsito de lograr un resultado deseado. Como ejemplo de ello
encontramos el proyecto de mudarse o construir un edificio.
- Los PROGRAMAS:
Son sistemas de PROYECTOS destinados a lograr un resultado
deseado.
- Las POLTICAS:
Son reglas que rigen la seleccin de medios, como por ejemplo no
brindar un empleo discriminatorio, preservar la calidad del producto,
etc.
- Medios para cerrar las brechas de planeacin
Los problemas que surgen de la planeacin pueden ser resueltos de 3
maneras: Pueden ser resueltos, atenuados o disueltos.

RESOLVER un problema es seleccionar los medios que se cree que

producirn el mejor resultado posible, esto significara optimizar.
Los planeadores preactivos son los que suelen resolver los problemas.
DISOLVER un problema tiene el fin o propsito de eliminarlo. Las
personas que disuelven no satisfacen ni optimizan, idealizan. Esta es
una carcteristica de los planeadores interactivos.
ATENUAR un problema refiere justamente a su reduccin, no a su
eliminacin. Pretende "suavizar" los inconvenientes o manifestaciones
que un problema puede generar.
- La Necesidad de la Creatividad:
- La Naturaleza de una Decisin:
- Resumen:
Las brechas entre el escenario de referencia y el rediseo idealizado
del sistema para el cual se planea, son los problemas que se tratan de
resolver en el proceso de planeacin.
Los problemas, como se mencion, pueden ser atenuados, disueltos o
resueltos. Atenuar un problema significa producir un resultado
satisfactorio. Resolverlo significa producir un resultado ptimo. Por
ltimo, disolver un problema refiere a eliminarlo, o reducirlo a su
mnima expresin.
La disolucin requiere de experiencia, experimentacin, buen juicio y
ante todo creatividad.
Captulo N 9 - Evaluacin de las Alternativas (planeacin
medios 2)
- El uso de los modelos en la evaluacin de medios:
Los modelos son representaciones de la realidad. Los modelos pueden
ser manipulados ms fcilmente y a un costo mucho menor,
permitiendo predecir la eleccin de los medios ms ptimos. A tal fin,
existen diversos tipos de modelos bsicos, los icnicos, anlogos y
simblicos.
El modelo icnico es representado por imgenes. Como ejemplo
tenemos las fotografas, los mapas, etc. Pueden ser creados a gran
escala como la representacin del sistema solar, o de menor escala,
como la representacin por ejemplo de un tomo.
El modelo anlogo es ms manipulable y se representa mediante las
grficas, utilizando los modelos geomtricos. Este tipo modelos
representan las cualidad ms relevantes.
El modelo simblico utiliza smbolos para representar las propiedades
reales y sus relaciones entre ellos. Son ms generales, abstractos y
difciles de construir pero se pueden manipular y cambiar fcilmente.
- La Simulacin:

El uso de modelos en la experimentacin como substitutos de la

realidad, son simulaciones, la simulacin justamente imita a la
realidad. La simulacin puede hacer uso de cualquiera de los modelos
(icnico, anlogo o simblico).
La tecnologa de la simulacin simblica es la ms utilizada en los
ltimos tiempos, esta a permitido por ejemplo simular con xito el
flujo del transito urbano.
- Resumen:
Los modelos son representaciones simplificadas de la realidad,
existiendo los icnicos, anlogos y simblicos.
En los icnicos las propiedades de la realidad son representadas con
las mismas propiedades reales, pero generalmente con un cambio de
escala.
Los anlogos cambian las propiedades de la realidad por otras, las
cuales son ms fcilmente manipulables.
Por ltimo, en los simblicos, las propiedades y las relaciones entre
ellas son representadas por smbolos.
Todos estos modelos integran lo que se llama simulacin.
Cuando el fenmeno involucre a dos o ms tomadores de decisin,
puede que la conducta no pueda ejemplificarse completamente por
un modelo, es all cuando se puede incluir al tomador de las
decisiones en el experimento. A esta simulacin particular se la
denomina juego.

Captulo N 10 - Planeacin de los Recursos

La planeacin de los recursos es probablemente la que mayor est
desarrollada dentro de las fases de planeacin empresarial, aunque
en realidad, la planeacin tiene la misma importancia que cualquiera
de las restantes.
El dinero es generalmente considerado el recurso ms importante de
una organizacin, pero en realidad todos los recursos son de suma
importancia (el dinero no lograr conseguir todo). Entendido esto,
deben considerarse 4 recursos fundamentales:
Los suministros (materiales, energa y servicios). Las instalaciones y
el equipo (inversiones de capital), El personal y el dinero.
Durante la planeacin se debe preguntar y responder las siguientes
preguntas:
Que tipo de recursos se requieren, cuando y donde?
Estarn disponibles?
Hay brecha entre lo requerido y lo disponible?
Como cerrar esta brecha?
Cuanto costar cerrar esta brecha?
Veremos a continuacin como se planea para cada tipo de recurso.

- Suministros: Materiales, energa y servicios

Para los suministros pueden existir problemas como excesos de
costos o escasez, para lo cual se puede:
- Encontrar substitutos para sus insumos.
- Que la empresa se integre verticalmente, es decir, que ella misma
produzca los insumos que necesita para la produccin (por ejemplo
talar sus propios rboles para la produccin de muebles de madera)
- El rediseo de sus productos u operaciones, reduciendo la cantidad
de insumos para la produccin.
Por ms que no exista escasez o probabilidad de elevados costos
futuros, la empresa deber realizar un anlisis de contigencia para
poder actuar de forma rpida y eficaz en caso de que esto ocurra.
- Las instalaciones y el equipo
Existe una gran nmero de tcnicas matematicas que se pueden
utilizar para esta planeacin, estableciendo respuestas a preguntas
como: Que tan grande debe ser la instalacin o el equipo? En que
lugar debe ubicarse la instalacin para reducir los costos de traslados,
etc.
- El Personal:
Cuantas personas se requieren? Como debern ubicarse? }
- La Planeacin Financiera:
Los modelos financieros generalemente se disean para proyectar los
reportes financieros anuales, aunque pueden aplicarse para perodos
mayores o menores dependiendo la necesidad.
- Resumen del captulo:
Para la planeacin de los recursos debe identificarse: 1) La cantidad y
tipos de recursos que se necesitarn. 2) Las cantidades de cada
recurso que estarn disponibles. 3) Cuales son las brechas entre lo
requerido y lo disponible. 4) Como se cerrarn dichas brechas.
Los 4 tipos de recursos relevantes son: Los suministros, las
instalaciones y el equipo, el personal y el dinero.
Durante la planeacin de los suministros debe tenerse en cuenta si
los mismos escasearn o que eleven su costo. Estas contigencias
pueden ser superadas de 3 formas: Mediante la sustitucin,
integrndose verticalmente o rediseando los procesos y productos.
Por ms que no exista ninguna de estas contingencias, se aconseja
planificarlo de todas formas para lograr una rpida adaptacin en
caso de ser necesario.
La planeacin de instalaciones y equipos puede ser llevada a cabo de
forma eficiente mediante clculos matemticos, determinando por
ejemplo el tamao de las instalaciones, su localizacin, o en

referencia a los equipos, cuando debes ser sustituidos, cuando debe

efectuarseles el mantenimiento, etc.
La planeacin del personal suele ser la menos tenida en cuenta. La
planeacin del personal eficiente determinar el desarrollo de las
funciones inversin-resultados entre el nmero y tipo de personal
asignado o empleado a cada actividad y sus resultados.
La motivacin es una de las claves que determinarn el xito o
fracaso de los objetivos de la organizacin.
Los resultados de las 3 planeaciones anteriores, conformarn el
marco para la planeacin financiera. Por ms buena que sea la
planeacin de una empresa en otros aspectos, no funcionar a menos
que sus consecuencias financieras sean las esperadas.
Captulo N 11 - Implementacin y Control de los Planes y la
Planeacin.
Resumen:
La implementacin y el control son partes de la planeacin y no pasos
subsiguientes. Constituyen la consumacin de un ciclo de planeacin
y el comienzo de otro, generando as la planeacin continua.
Si bien el proceso de planeacin interactiva demanda mucho tiempo y
esfuerzo, al ser participativa son muchas las personas que intervienen
y en las cuales se dividen los esfuerzos.
La recompensa de la planeacin interactiva radica en el sentido de
tener un progreso hacia los ideales. Al proporcionar la oportunidad de
combinar juego con aprendizaje, esta planeacin permite a las
personas gozar de una elevada calidad de vida en su trabajo.