07 Cadernos Excelencia Processos

CADERNOS DE EXCELNCIA
IMPLEMENTAO DE PRTICAS DO MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO

4 EDIO REVISADA E AMPLIADA
PROCESSOS
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Publicado por:
SRIE CADERNOS DE
EXCELNCIA
4 EDIO REVISADA E
AMPLIADA
Av. das Naes Unidas, 11.857

6 andar Brooklin Novo
04578-000 So Paulo SP Brasil
Tel.: 55 11 5509-7700
Fax: 55 11 5509-7730
Site: www.fnq.org.br
DIREO EXECUTIVA FNQ

Ricardo Corra Martins
Carlos Eduardo Assmann
Hermann Ponte
SUPERINTENDNCIA FNQ
Jairo Martins da Silva
ATUALIZAO TCNICA DA
4 EDIO
Francisco Paulo Uras
COLABORAO
Caterine J. Berganton
Douglas H. Coppa
Mariana N. Assis
Regina Ap. de M. Aguiar
PRODUO GRFICA E
CORREO ORTOGRFICA
Inah de Paula Comunicaes
REDAO DA 1 EDIO
COORDENAO
Paulo Sergio Duarte de Almeida
Valladares
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EQUIPE
Caio Mrcio Becker Soares
Carlos Amadeu Schau
Cesarino Carvalho Jnior
Francisco Paulo Uras
Joaquim Emanuel Santini
Jorge Emanuel Reis Cajazeira
Mauro Sergio Sguerra Paganotti
Odair Mesquita Quintella
Ricardo Motta
Rodolfo Cardoso
Ronaldo Darwich Camilo
Direitos Reservados
Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento,
por escrito, da FNQ.
Fundao Nacional da Qualidade
Cadernos de Excelncia: Processos / Fundao Nacional da Qualidade. So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade, 2011. (Srie Cadernos de Excelncia)
Inclui bibliograa
ISBN 978-85-8139-002-4
1. Critrios de Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Excelncia Empresarial. 4. Sustentabilidade de Organizaes. 5. Modelo de Excelncia da Gesto. 6.
Gesto pela Qualidade Total. 7. Prmio Nacional da Qualidade.
CADERNOS DE EXCELNCIA FNQ - Processos
APRESENTAO
Esta publicao compe a srie Cadernos de Excelncia, que tem por nalidade disseminar o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da Fundao
Nacional da Qualidade (FNQ). Destina-se a apresentar prticas, esclarecer
as dvidas sobre o MEG e satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus
conhecimentos sobre seu contedo. uma valiosa ferramenta para quem
pretende aprimorar a gesto de sua organizao, preparar uma candidatura
ao Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) ou aperfeioar-se como membro da
Banca Examinadora do PNQ.
O MEG est apresentado na publicao Critrios de Excelncia, editada pela
FNQ. Para uma leitura mais ecaz dos Cadernos desta srie, recomenda-se
que seja efetuada em conjunto com as publicaes Critrios de Excelncia e
Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto.
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No Modelo, os Fundamentos da Excelncia so expressos em caractersticas

tangveis, mensurveis quantitativa ou qualitativamente, por meio de requisitos
presentes em questes formuladas e em solicitaes de informaes especcas. Essas, por sua vez, so agrupadas em itens, em cada um dos oito Critrios.
Os Cadernos de Excelncia so publicados na forma de fascculos, de modo a
tornar a leitura mais agradvel e a facilitar seu manuseio. A srie est organizada em dez volumes:
Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)
Liderana
Estratgias e Planos
Clientes
Sociedade
Informaes e Conhecimento
Pessoas
Processos
Resultados
Guia de Autoavaliao e Implementao de Melhorias
Escritos em linguagem acessvel, os Cadernos de Excelncia descrevem como

os requisitos dos Critrios de Excelncia podem ser implementados a partir
de solues prticas, sem carter prescritivo. A publicao utiliza exemplos
de empresas reconhecidas pelo PNQ como premiadas, nalistas ou destaques por critrio, revelando o quanto podem ser proativas, renadas ou
inovadoras as abordagens adotadas. So tambm includos, como exemplos
ilustrativos, resumos de exemplos constantes do Banco de Boas Prticas da
FNQ, que podem ser acessados no Portal www.fnq.org.br.
No caso da utilizao desta publicao por organizaes pblicas, alguns
conceitos como cliente, mercado e concorrncia precisam ser adaptados.
Esperamos que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que
necessrio e que se benecie com os exemplos apresentados.
SUMRIO
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APRESENTAO
INTRODUO
O CRITRIO PROCESSOS
PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO E PROCESSOS DE APOIO

PROCESSOS RELATIVOS AOS FORNECEDORES
PROCESSOS ECONMICOFINANCEIROS
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
9
24
35
45
INTRODUO
Os processos so constitudos pelo conjunto das atividades inter-relacionadas ou
interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas). Ou, numa abordagem mais tcnica, um conjunto de atividades preestabelecidas que executadas
numa sequncia determinada vo conduzir a um resultado esperado que assegure o
atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas.
O Produto o resultado de atividades ou processos. Deve-se considerar, no entanto que:
o termo produto pode incluir mercadorias, servios, solues, ferramentas,
materiais, equipamentos, informaes etc. ou uma combinao desses elementos;
um produto pode ser tangvel (por exemplo: mercadorias ou servios) ou
intangvel (por exemplo: conhecimento ou conceito), ou uma combinao; e
um produto pode ser intencional (por exemplo: para colocar no mercado ou para
consumo interno) ou no intencional (por exemplo: um subproduto indesejvel).
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Para ns didticos, nesta publicao o resultado das atividades ou processos ser
referido como produtos ou servios, embora como denido acima, o conceito de
Produto abranja os dois termos.
A figura 1 mostra a correlao entre as entradas, que so os insumos disponibilizados pelos fornecedores, as atividades do processo, que necessariamente devem
agregar valor aos insumos, e as sadas que asseguram o atendimento aos requisitos
dos clientes por meio dos servios ou produtos gerados pelos processos.
Entradas
Requisitos
Requisitos
Fornecedor
Processo
Cliente
Entradas
Sadas
Atividades
Informaes
que
Materiais
agregam
Instrues
Produto
ou Servio
valor
Servios
Insumos
Atendimento
Atendimento
Figura 1: Representao de um processo.
Segundo essa viso dos processos, compreende-se, facilmente, que a organizao um mar
de processos, em contnua execuo pelas pessoas que compem sua fora de trabalho. Estes processos esto inter-relacionados e interagem entre si, de tal forma que os produtos ou
servios deles provenientes constituem a entrada para um ou mais processos na sequncia
de execuo que busca o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes.
Processos - CADERNOS DE EXCELNCIA FNQ
A gesto por processos permite que

as equipes sejam envolvidas em um
ambiente cooperativo e de compartilhamento de informaes.
Petroqumica Unio, PNQ 2005.
Fonte: Fundao Nacional da Qualidade
(FNQ): Revista Classe Mundial, 2005.
Toda organizao um sistema, ou seja, funciona como um conjunto de

processos. A identicao e o mapeamento destes processos apoiam o
entendimento das necessidades e expectativas dos seus clientes e demais
partes interessadas, permitindo-se um planejamento adequado das atividades, a denio das responsabilidades das pessoas envolvidas e o uso adequado dos recursos disponveis. Nestas condies, as pessoas so envolvidas
no somente na execuo, mas tambm no planejamento dos processos,
na preveno e soluo de problemas, na eliminao de redundncias e no
aumento da produtividade. A gesto por processos une as pessoas da organizao, criando um ambiente agradvel, cooperativo e produtivo, o qual
assegura os resultados da organizao.
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O CRITRIO PROCESSOS
O Critrio Processos aborda a gesto dos processos da organizao que agregam valor de
uma forma geral. Mais especicamente, considera os processos que agregam valor diretamente para os clientes (processos principais do negcio), os processos de apoio, os processos relativos aos fornecedores e os processos econmico-nanceiros da organizao.
Est baseado no fundamento Orientao por processos e informaes, que orienta a
organizao para a compreenso e gerenciamento por meio de processos, obtendose, em decorrncia, o pleno domnio dos recursos empregados pela organizao, a
previsibilidade dos seus resultados, a melhoria do seu desempenho e a implementao sistemtica de inovaes e melhorias.
Segundo a tica dos processos da organizao e considerando-se o MEG, podemos

concluir que os processos esto presentes em todos os oito Critrios de Excelncia, inclusive
nos Resultados, uma vez que estes so a consequncia dos prprios processos. Assim, os
processos que agregam valor, relativos liderana, so tratados no Critrio Liderana; os
relacionados com a formulao e desdobramento das estratgias, no Critrio Estratgias e
Planos; os vinculados aos clientes, sociedade e pessoas, nos Critrios Clientes, Sociedade e
Pessoas, respectivamente; os relativos ao tratamento das informaes da organizao e os
conhecimentos adquiridos e acumulados, no Critrio Informaes e Conhecimento. Concluise, portanto, que os processos esto inter-relacionados e interagem em todo o MEG.
Os processos da organizao precisam ser conhecidos, principalmente os de agregao de valor, para que a losoa do fundamento da excelncia Orientao por processos e informaes possa ser efetivamente praticada na organizao.
Por meio dos processos de agregao de valor, a organizao gera benefcios para
os seus clientes, para o negcio e para as outras partes interessadas. importante
observar que os clientes aqui mencionados so as pessoas (fsicas) ou entidades (jurdicas) que adquirem os produtos ou servios da organizao para a satisfao das suas
necessidades e expectativas. As outras partes interessadas so os acionistas e proprietrios, os funcionrios, os fornecedores e a sociedade.
Outro ponto relevante a questo da agregao de valor pelos processos. Qualquer

processo, do mais simples ao mais complexo, tem que agregar valor; ou seja, sua sada
tem que ser mais valorizada que as suas entradas. O processo em si , efetivamente,
uma atividade de transformao, que trabalha ou processa as entradas, agregando,
principalmente, a mo-de-obra envolvida no processo, o que faz com que a sada
tenha um valor maior do que a entrada, ou entradas, do respectivo processo. Qualquer
processo que no agregue valor deve ser considerado como desnecessrio na organizao e prontamente eliminado.
Os processos de agregao de valor so classicados em dois grandes grupos: processos principais do negcio e processos de apoio, como exemplica a gura 2.
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Gerenciamento da infraestrutura organizacional (processos organizacionais)
Gerenciamento de recursos humanos
Processos
de apoio
Desenvolvimento de tecnologia
Resultados
Suprimento
Logstica de
entrada
Operaes
Logstica de
sada
Marketing
Servio
Processos principais do negcio
Figura 2: Cadeia de valores genrica.

Fonte: Adaptao de PORTER, Michael E, 1992.
NOTAS
1 Os processos principais do negcio
so tambm conhecidos como
processos-fim, processos primrios ou
processos finalsticos.
2 H casos em que processos de gesto
tambm so denominados processos
de apoio, em algumas organizaes.
No entanto, os processos de apoio
considerados neste documento so os
de natureza operacional.
Processos principais do negcio1 processos que, com suas operaes, agregam valor diretamente para os clientes. Esto envolvidos na gerao do produto e na sua venda
e transferncia para o cliente, bem como na assistncia aps a venda e disposio nal.
Processos de apoio2 processos que sustentam, com suas operaes, os processos
principais do negcio e a si mesmos, fornecendo bens e servios.
Como mostrado na introduo deste Caderno, os processos organizacionais esto
relacionados liderana, ao planejamento estratgico (com a formulao e desdobramento das estratgias), gesto das informaes, aos clientes, sociedade, s pessoas,
relativos aos fornecedores (suprimento) e gesto econmico-nanceira.
A organizao deve identicar seus processos de agregao de valor, considerando o seu

mercado de atuao, os seus produtos, o seu modelo do negcio e as suas estratgias,
entre outros fatores. Esta identicao feita de forma direta, objetiva, clara e concreta,
observando os processos da organizao e identicando-os em relao aos fatores de
agregao de valor pelo processo, s necessidades e expectativas dos clientes e natureza
do negcio da organizao. Os processos identicados so, ento, classicados em processos principais do negcio e processos de apoio, como explicado.
Identicados os processos principais do negcio e os processos de apoio, importante
denir a interao e a sequncia destes processos. As guras 2 e 3 exemplicam uma
maneira de se registrar este inter-relacionamento entre os processos da organizao.
A gura 3, copiada do Relatrio da Gesto da Suzano, apresenta o Mapa de Processos
e ilustra a correlao entre os processos da cadeia de valor da organizao.
GESTO DA INFORMAO
PLANEJAMENTO E RELAES INSTITUCIONAS
GESTO DA INOVAO
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PRODUZIR
MADEIRA
PRODUZIR
CELULOSE
COMERCIALIZAR
CELULOSE
PRODUZIR
PAPEL
COMERCIALIZAR
PAPEL
LOGSTICA E SUPRIMENTOS
GESTO FINANCEIRA
COMPETITIVIDADE
GESTO DE PESSOAS
ACIONISTAS
SOCIEDADE
COLABORADORES
PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO

PROCESSOS DE APOIO
PARTES INTERESSADAS
Figura 3: Mapa de Processos da Suzano.

Fonte: Fundao Nacional da Qualidade (FNQ): Relatrio da Gesto Suzano, 2008.
Na gura 4 esto apresentados os processos principais e de apoio da Promon.

COMPETNCIAS
Gerenciamento
de Projetos
Engenharia
Gesto de
Fornecimentos
Construo e
Montagem
PROCESSOS PRINCIPAIS
COMERCIALIZAO
Comunicao
Relaes
Humanas
EXECUO
Finanas
Jurdico
Sistemas
PROCESSOS DE APOIO
Figura 4: Processos principais e de apoio da Promon.

Fonte: Fundao Nacional da Qualidade (FNQ): Relatrio da Gesto Promon, 2007.
Administrao
PRODUTOS
Servios Profissionais
Consultoria, engenharia bsica,
estudos de viabilidade
Solues Integradas
Redes e backbones, usinas termeltricas,
unidades de cido sulfrico, refinarias
Operao e Manuteno
Suporte O&M, operao e manuteno
de redes de voz e dados
Ver P.1.1
PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO E PROCESSOS

DE APOIO
Este tema trata dos processos que geram os produtos e servios da organizao, entregues aos seus clientes, e os processos que suportam a execuo destes processos
de produo dos produtos e servios.
O quadro 1 apresenta as principais interaes dos Processos principais do negcio
e processos de apoio com os demais temas dos Critrios de Excelncia.
Principais
temas que
influenciam
Motivos da influncia
Tema sob
considerao
Principais
temas
influenciados
Consequncias da influncia
As concluses da anlise de desempenho deAnlise do devem ser consideradas para a correo de rumos
sempenho da
dos processos relativos gesto dos processos
organizao
principais do negcio e dos processos de apoio.
Responsabilidade socioambiental
Na fase de projeto dos processos, podem ser identicados impactos ambientais e

sociais na sociedade.
As concluses da anlise do modelo de negcio

Formulao
inuenciam a congurao dos processos
das estratgias
principais do negcio e de apoio.
Sistemas de
trabalho
O desenho dos processos de

agregao de valor deve inuenciar a organizao do trabalho.
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Implementao das
estratgias
As necessidades operacionais
Capacitao dos processos principais do nee desenvolvi- gcio e os processos de apoio
mento
denem as necessidades de
capacitao e desenvolvimento.
A implementao das estratgias deve

orientar a melhoria da gesto dos processos
principais do negcio e de apoio.
Os processos principais do negcio e os proImagem e cocessos de apoio devem ser denidos de modo
nhecimento
a atender s necessidades e expectativas dos
de mercado
clientes, gerando benefcios para eles.
Relacionamento com
clientes
Os processos principais do negcio e os

processos de apoio podem ser melhorados
com base nas informaes decorrentes da
avaliao e comparao da satisfao, da
delidade e da insatisfao dos clientes.
As aes de eliminao ou minimizao dos

impactos sociais e ambientais dos processos e
instalaes podem representar requisitos para
os processos da organizao. As pendncias e
eventuais sanes podem ser causadas pela
falta de conformidades nos processos.
Processos
principais
do negcio
e processos
de apoio
Resultados
dos processos principais
do negcio e
dos processos de apoio
A gesto de processos principais do negcio e dos processos de apoio afeta diretamente

os resultados relativos aos processos principais do negcio e
dos processos de apoio.
Os gerenciamentos e a disponibilizao das

Informaes informaes necessrias para apoiar as operada organizao es contribuem para a adequada gesto dos
processos principais do negcio e de apoio.
Informaes
comparativas
As informaes comparativas devem

contribuir para a melhoria dos processos
principais da organizao.
Processos
relativos aos
fornecedores
A melhoria do desempenho dos fornecedores

contribui para a ecincia dos processos principais de negcio e de apoio, e para melhoria da
qualidade dos produtos da organizao.
Quadro 1: Principais interaes.
REQUISITOS DOS PRODUTOS E DOS PROCESSOS

Os processos de agregao de valor da organizao, os principais do negcio ou de apoio, objetivam satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas.
O requisito aplicvel a um processo a traduo das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas, as quais no so necessariamente expressas de maneira
formal, em uma linguagem tcnica, para denio dos atributos do produto ou do servio.
Como exemplos de requisitos de processos, ou itens a serem cumpridos pelos processos, citam-se prazos de entrega, tempo de garantia, especicaes tcnicas do produto
ou servio, tempo de atendimento, qualicao de pessoal e condies de pagamento.
Alm dos requisitos de natureza tcnica, cada vez maior a exigncia de requisitos
que protegem a sociedade, e relacionados a aspectos ambientais e sociais, tais como:
preservao do meio ambiente, descarte adequado de produtos no perecveis (como
vidro, plstico, borrachas) e exigncia de uma conduo tica dos negcios.
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Para esclarecimento, considere-se as especicaes tcnicas do produto ou do servio:
Quando o cliente procura a organizao, ele tem um problema ou necessidade
que precisa resolver.
Se o negcio da organizao compatvel com a necessidade do cliente isto ,

se ela tem a capacitao adequada para atender a sua solicitao necessrio
entender claramente qual essa necessidade e, a partir desta, desenvolver ou
projetar um produto ou servio que vai atender esta necessidade. Esse produto
ou servio ser realizado em relao a uma especicao tcnica, ou seja, um
conjunto de requisitos de natureza tcnica que o produto ou servio ter que
cumprir, obrigatoriamente, para que o cliente tenha o seu problema resolvido ou
a sua necessidade atendida.
Se o produto um pneu que o cliente utiliza numa roda de aro 15, o produto, produzido
pela organizao para atender o cliente ter que ter um dimetro interno de 15 polegadas.
A necessidade do cliente um pneu para uma roda aro 15, o requisito do processo de
fabricao de pneus da organizao um pneu com dimetro interno de 15 polegadas.
Se a necessidade do cliente uma limpeza do escritrio administrativo a ser feita nas
manhs de domingo, o processo da organizao dever prever ou programar pessoal, materiais e equipamentos para conduzir esse processo em todos os domingos pela manh.
A necessidade do cliente a limpeza do escritrio administrativo nas manhs de domingo; os requisitos do processo da organizao so pessoal, materiais e equipamentos de limpeza adequados e necessrios para a limpeza do escritrio administrativo do
cliente todos os domingos pela manh.
Os processos principais do negcio e os processos de apoio precisam ser gerenciados
para que as necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas, traduzidas em requisitos, sejam plenamente atendidas. Para tanto, necessrio estabelecer, pelo menos, um indicador de desempenho para cada um dos requisitos a serem
cumpridos ou atendidos pelos processos.
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O indicador de desempenho mede ou quantica as entradas (recursos ou insumos),

o processamento e as sadas (produtos ou servios) dos processos, permitindo o seu
monitoramento durante a execuo e aps a concluso do mesmo, assegurando, desta forma, o atendimento dos requisitos do processo e, em decorrncia, das necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas.
A determinao dos requisitos aplicveis aos processos principais do negcio acontece em dois momentos:
na etapa de negociao com o cliente, quando so identicadas, entendidas e
compreendidas as suas necessidades e expectativas, tratada no Critrio Clientes;
na etapa de preparao para o projeto do produto ou do servio para atender
s necessidades e expectativas do cliente.
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Em qualquer dessas etapas, a traduo das necessidades e expectativas dos clientes

feita por meio da anlise criteriosa dessas necessidades, conduzida por pessoal com
amplo conhecimento dos processos principais do negcio e, tambm, com slido
conhecimento dos produtos disponibilizados ou dos servios prestados pela organizao. A partir desta anlise, ou como consequncia dela, so identicados os requisitos
dos processos e os correspondentes indicadores de desempenho.
Para os processos de apoio, a determinao dos requisitos aplicveis similar que foi
feita para os processos principais do negcio. preciso considerar que para os processos de apoio as necessidades so ditadas pelos processos principais do negcio e, em
alguns casos, pelas partes interessadas ou por outros processos de apoio. Em geral, a
identicao dos requisitos dos processos de apoio ocorre aps a denio dos processos principais do negcio. Como exemplo, reunies com os clientes e outras partes
interessadas, anlise de leis, pesquisas e outras atividades geram dados necessrios
para a determinao de requisitos para os processos de apoio.
Os quadros 2 e 3, extrados do Relatrio da Gesto da Suzano e da Promon, respectivamente, mostram exemplos de identicao de requisitos e dos respectivos indicadores de desempenho.
Processo
Produzir madeira
PI
Principais Requisitos
Sociedade
Manejo orestal responsvel

Produtividade
Custo
Fornecedores
Produzir Celulose
Clientes
Acionistas
Produzir Papel
Clientes
Principais Indicadores
Qualidade do produto
Produtividade
Custo
CONFIDENCIAL
Acionistas
Qualidade do produto
Produtividade
Custo
Comercializar celulose
Acionista
Cumprimento oramento de vendas
Comercializar papel
Acionista
Cumprimento oramento de vendas
Quadro 2: Processos principais no negcio da Suzano.

11
Requisitos dos processos

principais e de apoio
Identificao dos indicadores pelos reponsveis utilizando o Tripple-Constraint
Desdobramentos dos requisitos em

indicadores de desempenho
Exemplos:
Exemplos:
1. Atendimento ao planejamento
oramentrio da proposta
1. Custo de propostas
2. Grau de conformidade de escopo
2. Atendimento do escopo contratual
3. Taxa de acidentes
3. Atendimento aos requisitos de segurana

4. Atendimento aos requisitos ambientais
Escopo
Prazo
Q
SMS
4. Notificaes ambientais
5. Grau de conformidade de custos
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5. Rentabilidade das operaes
6. Presteza no recrutamento e seleo
7. Taxa de disponibilidade das informaes

na rede
7. Disponibilidade das informaes na rede

8. Ambiente de trabalho seguro
6. Prazo mdio de preenchimento de vagas
Recursos
8. Grau de satisfao dos clientes internos

na pesquisa de satisfao
Escopo: requisitos relacionados com a execuo dos trabalhos conforme projeto, visando garantir o atendimento das especificaes de performance e segurana
Prazo: requisitos para cumprimento do cronograma do projeto
Recursos: requisitos relativos aos recursos financeiros, tecnolgicos e humanos empregados na execuo do projeto
Quadro 3: Determinao de requisitos dos processos principais e de apoio.
Fonte: Fundao Nacional da Qualidade (FNQ): Relatrio da Gesto Promon, 2007.
DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
O incio do processo de desenvolvimento de novos produtos e servios depende

fundamentalmente da identicao e anlise das necessidades e expectativas dos
clientes atuais e potenciais, de ex-clientes e de usurios (ver Caderno 3 que trata especicamente do tema). Desta forma, as reas de desenvolvimento devem trabalhar com
forte integrao com as reas de marketing e comercial.
As prticas de gesto utilizadas para identicar as necessidades e expectativas dos
clientes devem estar diretamente relacionadas s estratgias da organizao. Dentre
os diversos mtodos e ferramentas para se identicar, analisar e compreender as necessidades e expectativas dos clientes destacam-se: focus group com clientes e Quality
Function Deployment (QFD ou Desdobramento da Funo Qualidade), que uma
ferramenta que, por meio de matrizes, traduz as necessidades do cliente em requisitos at o planejamento do processo e da produo. Outras formas de conhecer as
necessidades e expectativas dos clientes incluem: pesquisas por meio de questionrios ou entrevistas; anlise de reclamaes para entender o ponto de vista dos clientes;
e entrevista com clientes perdidos para entender por que deixaram de comprar.
12
Organizaes de Classe Mundial usualmente tem procedimentos denidos

para as atividades relativas gesto de projetos, considerando as situaes
reais das operaes:
Tipo 1: pequenas modicaes, para atender especicidades de
grandes clientes, geralmente usando componentes existentes;
Tipo 2: modicaes de produtos existentes, com a introduo de
melhorias;
Tipo3: desenvolvimento de novos produtos ou grandes modicaes
em produtos existentes.
Para controle das atividades recomendado sua estruturao em etapas
que abranjam pelo menos os seguintes pontos:
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Denio do tipo e escopo;
Estudo inicial (estudos conceituais, incluindo anlises legais e

vericaes das necessidades e expectativas da sociedade e
denio de alternativas viveis);
Desenvolvimento (escolha da alternativa a ser desenvolvida e

denio do projeto de desenvolvimento);
Industrializao (piloto, testes internos e renamentos);
Lanamento.
Na Fras-le (PNQ 2007) a gesto de projetos de produtos e processos de

produo realizada pela rea tcnica, que utiliza a metodologia APQP3.
Esse planejamento engloba todas as linhas de produtos da empresa e
aplicado desde 1996, registrado no sistema informatizado de projetos online. O fluxo do APQP apresenta resumidamente os principais passos:
Formulrio de Entrada de Projetos;
Estudo de Viabilidade Econmica;
Estudo de Viabilidade Tcnica;
NOTA
3 APQP Advanced Planning Quality

Product (Planejamento Avanado da
Qualidade do Produto).
FMEAs de Projeto e Processo;
Cronograma do projeto com prazos denidos;

Fabricao de amostras para o desenvolvimento de frmulas a serem
testadas para atender aos requisitos exigidos;
Formulrios de anlise crtica;
Testes em laboratrios e de campo;
Homologao de produto;
Implantao em produo e desempenho de campo.
13
A gura 5 apresenta as etapas para concepo de produtos principais da

rea de Negcios de Abastecimento da Petrobras.
Etapas
Fases Consideradas
Pr-avaliao
Primeiro estudo de viabilidade, considerando dimenses: tcnica, econmica, produo,

preo, quantidade, propriedades fsico-qumicas, desempenho, mercado, exigncias legais,
requisitos ambientais, sociais e de segurana. Inclui, de forma integrada e proativa: Audincias pblicas para licenciamento ambiental; Palestras a fornecedores; Fruns especcos de
projeo de demandas futuras advindas desses projetos; Consultas a fornecedores potenciais para coleta de informaes tcnicas e preos; Aplicao de ferramentas de agregao
de valor ao projeto; Reunies e contatos da rea de Desenvolvimento de Produto com a comunidade e com clientes. Pode ter trs sadas: retorno fonte inicial, ir para a etapa seguinte
ou ser nalizado. Alm de todas as reas do Abastecimento, a pr-avaliao pode integrar o
CENPES, Engenharia/Petrobras e representantes dos clientes, sociedade ou fornecedores.
Avaliao dos aspectos relativos ao mercado e ao valor para o cliente, caracterizando o poDefinio do Conceito
sicionamento do produto frente aos concorrentes, quem so os consumidores e o que eles
do Produto
querem do produto. A partir do conceito dene-se uma especicao experimental.
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Desenvolvimento
do Produto
Estabelecimento de pr-especicao que engloba: formulao, ensaios de laboratrio e de

desempenho considerando-se os requisitos de tecnologias, conhecimentos existentes, SMS
e custo. Cada item pode levar a trs sadas: reformulao do produto; ir para a prxima etapa
ou nalizar o processo. Alm das gerncias que participam do desenvolvimento do produto
podem integrar o esforo especialistas do CENPES e de outras reas de negcio.
Avaliao Final do
Produto
Inclui produo em grande escala, nas dimenses das avaliaes anteriores, podendo ter
duas sadas: continuidade ou interrupo do processo. A avaliao pode ser feita pelas
gerncias com apoio do CENPES e de outras reas.
Planejamento do
Produto
Elaborao dos planos de produo, de investimentos e de marketing. Nessa etapa

integram-se nos esforos representantes das reas de produo (AB-RE ou AB-PQF), de
marketing (AB-MC/MA) e investimentos (AB-CR/PP).
Lanamento do
Produto
Atividades para lanamento do produto, sendo tambm consideradas as atividades que

permitiro a produo e venda do produto. No ps-lanamento realizado acompanhamento do produto no campo, pesquisa de mercado e outras aes de sustentao,
conforme prticas detalhadas em 3.1 e 3.2 (responsabilidade do AB-MC/MA).
Figura 5: Projeto de produtos.

Fonte: Fundao Nacional da Qualidade (FNQ): Relatrio da Gesto rea de Negcios de Abastecimento da Petrobras, 2007.
PROJETO DOS PROCESSOS
A partir das necessidades e expectativas dos clientes, de outras partes interessadas e dos
correspondentes requisitos de processo, os processos principais do negcio e de apoio
precisam ser projetados para assegurar o atendimento destas necessidades e expectativas.
necessrio observar que o projeto dos produtos ou servios demandados pelos
clientes antecede o projeto dos processos principais do negcio ou de apoio que vo
gerar estes produtos ou servios. preciso lembrar que os produtos e os servios so
resultados dos processos, podendo incluir: materiais, equipamentos e informaes, ou
uma combinao desses elementos.
No projeto dos processos principais do negcio ou de apoio, devem ser considerados
os modelos de processos j existentes no mercado, as normas e padres existentes e
outras fontes de informaes disponveis.
14
Um projeto, ou, mais precisamente, um processo de projeto, o conjunto de todas as

atividades preestabelecidas e executadas numa sequncia planejada com o objetivo
de estabelecer ou criar produtos, servios, processos principais do negcio e de apoio
que atendam completamente s necessidades das partes interessadas, traduzidas ou
estabelecidas na forma de requisitos do produto ou do servio.
Para o projeto dos processos, sugerem-se as seguintes etapas:
Planejamento do projeto denio dos responsveis e dos nveis de
autoridade; denio dos prazos para a execuo do projeto, das etapas
constituintes do processo do projeto e dos mecanismos de controle ou
vericao a serem seguidos durante a realizao do projeto.
Entradas do projeto clara denio e registro dos requisitos traduzidos
das necessidades dos clientes. Dentre os requisitos, podem ser utilizados os
seguintes: requisitos de funcionamento e desempenho; requisitos legais ou
regulamentares; se aplicvel, informaes originadas de projetos executados
anteriormente e semelhantes; outros requisitos essenciais para o projeto
e no contemplados pelo cliente. Todas as entradas devem ser analisadas
criticamente, de forma a assegurar que os requisitos sejam adequados,
completos, sem ambiguidades e no conitantes entre si.
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Sadas do projeto so o produto do processo de projeto e devem ser

apresentadas de forma a permitir uma clara vericao em relao s entradas
do projeto. As sadas do projeto devem atender, entre outros, aos seguintes
aspectos: responder integralmente s entradas do projeto, ou atender os requisitos
traduzidos das necessidades dos clientes; fornecer informaes adequadas e
necessrias aquisio, produo e fornecimento dos produtos e servios; denir
os critrios para aceitao do produto ou do servio; e especicar as caractersticas
do produto ou do servio que so essenciais para seu uso adequado e seguro.
Anlise crtica do projeto so vericaes realizadas ao longo das vrias

etapas do projeto para assegurar o cumprimento das condies estabelecidas
no planejamento do projeto; garantir que os resultados do projeto atendem
ou vo atender aos requisitos; e identicar problemas e propor as aes
necessrias. recomendvel que nestas anlises crticas participem
representantes de todas as funes da organizao envolvidas com os
produtos e servios objeto do projeto.
Verificao do projeto a vericao nal do projeto, para assegurar que

as sadas do projeto atendem aos requisitos de entrada e, consequentemente,
s necessidades dos clientes e demais partes interessadas. recomendvel que
esta vericao seja feita por pessoa ou pessoas no envolvidas com o projeto,
mas que tenham conhecimento dos requisitos ou necessidades dos clientes e
demais partes interessadas no produto ou servio decorrente deste projeto.
Validao do projeto uma atividade que tem por nalidade garantir que
o produto ou servio resultante do projeto atende integralmente aos requisitos
traduzidos das necessidades dos clientes e demais partes interessadas quanto
a sua aplicao e uso intencional. Sempre que possvel, a validao dever ser
feita e concluda antes da efetiva entrega do produto ou incio da prestao
do servio. Em certos casos, a validao feita pelo prprio cliente, aps o
recebimento do produto ou servio.
15
Alteraes de projeto alteraes ocorrem durante o projeto e, mesmo,

aps a sua concluso. Devem ser analisadas criticamente, preferencialmente
pelo mesmo grupo que cuida das anlises criticas do projeto e vericadas e
validadas antes da sua implementao, considerando-se, inclusive, o efeito
das alteraes nos produtos j entregues quando a alterao for posterior
concluso do projeto.
A organizao precisa garantir que seus projetos sejam desenvolvidos considerando
as tecnologias mais modernas e atuais e, tambm, assegurar a utilizao de todo o
conhecimento disponvel internamente.
Para tanto, recomendam-se as seguintes aes:
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Participao do pessoal da fora de trabalho, principalmente as pessoas

envolvidas com os processos principais do negcio, com os processos de
projeto e os processos de apoio, em seminrios externos para difuso de novas
tecnologias, mtodos ou prticas associados aos produtos, servios e processos
da organizao.
Realizao de seminrios internos para o compartilhamento dos

conhecimentos adquiridos em eventos externos e na prpria realizao dos
projetos da organizao.
Adoo de um sistema de padronizao que assegure o registro, a guarda e a

preservao dos conhecimentos adquiridos e desenvolvidos na organizao,
incluindo novas tecnologias.
Na Albras os processos principais do negcio e de apoio so projetados (padronizados) de acordo com o PGS-091, apresentado resumidamente na gura 6. Destaca-se
que pode ocorrer a necessidade de elaborao de projetos especcos como parte
integrante da implantao do processo, sendo neste caso aplicado o PGS-096 Gesto
de Projetos de Engenharia.
Diretrizes
(PE/BSC)
Identificao de
Requisitos de
Partes
Interessadas
Implementao do
processo
Avaliao do Processo
Planejamento/
alterao do
processo (ou
Projeto, PGS-096)
Educao/
Treinamento
Efetivo
Operao do Processo
Figura 6: Projeto de processos.
Fonte: Fundao Nacional da Qualidade (FNQ): Relatrio da Gesto Albras, 2007.
Teste/ validao do
Processo
Aprovao do
Processo
Sim
16
Disponibilizao
de recursos e
documentao do
processo (fig. 1.14)
No
Ao Corretiva
(PGS-003)
INOVAES EM PRODUTOS E PROCESSOS

A organizao de Classe Mundial precisa incentivar, de maneira sistemtica, a gerao
e a anlise de ideias criativas visando sua transformao em inovaes em produtos e
processos. Para tanto podem ser desenvolvidas sistemticas tais como:
Seminrios temticos abordando tecnologias de ponta.
Implantao de rea especca para coletar e classicar pesquisas, artigos etc.
sobre novos desenvolvimentos em reas sensveis (Antenas Tecnolgicas /
Pontos focais).
Cursos e palestras sobre temas e ferramentas de suporte tais como:
desenvolvimento da criatividade / Lean Manufaturing / kanban / Poka-yoke /
Kaizen etc.
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Programa de ideias / Times de Melhoria Contnua etc.
CONTROLE DOS PROCESSOS
Os processos principais do negcio e os processos de apoio precisam ser adequadamente gerenciados ou controlados para assegurar o atendimento dos requisitos
aplicveis.
Um processo, qualquer que seja a sua natureza, busca resultados. O resultado do

processo atende s necessidades das partes interessadas e, desta forma, agrega valor
s prprias partes interessadas e organizao como um todo.
Os resultados esperados dos processos so traduzidos em requisitos, que, quando

cumpridos ou atendidos, garantem a satisfao das necessidades das partes interessadas no processo.
O gerenciamento ou controle de um processo signica a adoo de aes que vo
assegurar o cumprimento dos requisitos do processo e, em decorrncia, o cumprimento dos resultados esperados para o processo. Para tanto, duas condies precisam
ser satisfeitas:
Existncia do padro de trabalho do processo. O padro de trabalho dene as
responsabilidades na execuo do trabalho, a frequncia em que executado,
os indicadores de desempenho que vo permitir monitorar e assegurar o
atendimento dos requisitos do processo e a maneira correta de se executar o
processo.
Existncia de um mecanismo de controle que permita monitorar a execuo

do processo, garantindo que seu padro de trabalho esteja sendo cumprido
integralmente.
Para o gerenciamento e o controle dos processos principais do negcio e dos processos de apoio da organizao, necessrio que para cada um dos processos identicados sejam estabelecidos seu padro de trabalho, seu mecanismo de controle e a execuo do processo rigorosamente dentro das especicaes do padro de trabalho e
devidamente monitorado por meio do mecanismo de controle.
17
A gura 7 apresenta as principais ferramentas e prticas de controle e apoio ao gerenciamento dos processos de produo da Fras-le.
Plano de Controle de Produo: decorre da anlise desenvolvida durante a realizao da PFMEA e objetiva identicar, orientar e denir os instrumentos de medio para os pontos de controle e medio do processo de fabricao.
CEP: possibilita avaliar e tomar aes corretivas para melhorar a ecincia dos equipamentos, minimizando o
ndice de produtos com defeito.
Controle de perdas no processo: devido aos produtos serem provenientes da transformao qumica de matriaprima, sendo estes o maior percentual na elaborao do custo nal e, ainda, para atender s normas ambientais.
Controle de rejeitos: com a nalidade de reduzir o custo nal, atender legislao, s normas ambientais, reduzir
no processo industrial o desperccio de matria-prima e no comprometer os prazos de entrega.
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Racionalizao dos processos de fabricao: o objetivo dessa prtica racionalizar as linhas de produo por
meio de automaes, reduo de custos, reduo de set-up, melhorias de movimentao, reduo de manuseio,
padronizao de processos e produtos, com o objetivo de obter ganhos de espao fsico, produtividade e sincronismo entre programao e fabricao de produtos, para o atendimento ao cliente. A responsabilidade dos
gerentes, coordenadores de Manufatura e Engenharia Industrial, facilitadores e tcnicos/analistas, pertencentes
aos sistemas de fabricao, engenharia e todos os funcionrios envolvidos nas ferramentas da qualidade.
Reciclagem de resduos do processo: o objetivo da reciclagem buscar continuamente a preservao dos

recursos naturais e a reduo de custos, reaproveitando os resduos do processo, atendendo s normas tcnicas e
legislao vigente. A responsabilidade das reas de Produo e Tcnica.
Figura 7: Controle e gerenciamento dos processos.
Fonte: Fundao Nacional da Qualidade (FNQ): Relatrio da Gesto Fras-le, 2007.
No monitoramento dos processos de produo por meio de seus mecanismos de

controle, bem como no controle do atendimento das necessidades das partes interessadas, podem ser identicadas no-conformidades.
Uma no-conformidade o no-atendimento a um requisito. Os produtos e servios
da organizao so projetados para atender aos requisitos traduzidos das necessidades dos clientes e demais partes interessadas. Quando o produto ou servio deixa de
atender a uma ou algumas das necessidades dessas partes interessadas, congura-se
uma no-conformidade.
Quando ocorre uma no-conformidade necessrio trat-la adequadamente, para prevenir a sua re-ocorrncia, conhecendo-se e eliminando-se sua causa ou suas causas.
Uma no-conformidade composta de uma causa e de um efeito. A causa o fator
que efetivamente provocou o desvio em relao a uma condio programada ou
planejada e que, consequentemente, impediu o cumprimento dos requisitos e o
atendimento das necessidades das partes interessadas. O efeito o que se v da noconformidade, o resultado diferente do esperado ou necessrio.
18
A gura 8 mostra os diversos elementos componentes de uma no-conformidade.
Incio do
Processo
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Figura 8: Conceito de no-conformidade.
O tratamento de uma no-conformidade engloba os seguintes passos:
entendimento da no-conformidade entendimento claro e preciso do

fato ocorrido;
eliminao do efeito da no-conformidade a ao sobre o efeito,
resolvendo-se ou eliminando-se a no-conformidade;
identificao da causa ou das causas da no-conformidade identicao

clara dos fatores que provocaram o desvio em relao situao planejada ou
programada provocando o desvio;
verificao da abrangncia da no-conformidade consiste na vericao
da inuncia das causas identicadas em outros processos, produtos ou
servios da organizao;
definio e implementao de aes corretivas as aes corretivas atuam
diretamente na eliminao das causas da no-conformidade assegurando a sua
no re-ocorrncia;
verificao da implementao e eficcia das aes corretivas adotadas
esta etapa assegura que as aes corretivas foram efetivamente implementadas
e eliminaram a causa da no-conformidade.
19
O quadro 5 mostra os mtodos de anlise e tratamento de noconformidade utilizados pela Belgo Juiz de Fora, premiada com o PNQ 2004.
Mtodos de anlise
Verificao direta no
processo
Ferramentas aplicveis
Tratamento de no-conformidade
Procedimento Operacional
Parada do processo produtivo para

anlise no local, com ao corretiva
para sanar a no-conformidade e
restabelecer o processo produtivo.
Ao imediata. Resp.: operadores, tcnicos e supervisores.
Anlise da no-conformidade com

busca da causa original para eliminar a
repetitividade, de acordo com o Procedimento de Tratamento de Anomalias.
A ao pode ser: de curto e

longo prazo. Resp.: operadores,
tcnicos, supervisores, analistas e
chefes de departamento.

busca da causa original para eliminar
a repetitividade.
A ao pode ser de curto ou longo prazo. Resp.: grupo de anlise.
Anlise de Problema com sugestes

de causa e possveis solues com
participao de todos (item 6.1).
A ao deve ser de curto prazo.

Coordenador: analista ou supervisor. Participantes: todos.

busca da causa original para eliminar
a repetitividade. Reduo da disperso no processo.
A ao pode ser de curto ou longo

prazo. Responsveis: Black Belts/
Green Belts.
Brainstorming
Anlise de anomalia
Espinha-de-peixe
5W 1H
Implementao da ao
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Mtodo dos por qu
PDCA
Todas as ferramentas da
qualidade
Brainstorming
CEDAC
Espinha-de-peixe
Grco de controle
Ferramentas Seis
Sigma
Projeto de Experimentos, Mapa de Raciocnio,

Pareto, Grficos Controle Processo, Software
MINITAB.
Quadro 5: Mtodos de anlise e tratamento de no-conformidade.

Fonte: Fundao Nacional da Qualidade (FNQ): Relatrio da Gesto Belgo Juiz de Fora, 2004.
ANLISE E MELHORIA DOS PROCESSOS
Os processos principais do negcio e os processos de apoio, alm de gerenciados e

controlados, precisam ser analisados e melhorados visando reduzir a variabilidade e
aumentar a conabilidade e a ecoecincia.
necessrio proceder a uma anlise de cada um dos processos principais do negcio

e dos processos de apoio, com o objetivo de identicar oportunidades para promover
melhorias nesses processos e a efetiva implementao das melhorias ou inovaes
identicadas nos mesmos.
A variabilidade dos resultados de um processo inerente ao prprio processo, estando
relacionada com diversos fatores, tais como projeto do processo, tecnologia disponvel,
condies de realizao dos processos, o treinamento dos executores e outros. O envelhecimento do processo, reetido no seu tempo de uso que pode conduzir obsolescncia
da tecnologia utilizada, e a prpria prtica contnua de execuo do processo, que pode
levar a uma acomodao ou degenerao do processo dentro da organizao.
20
A melhoria com foco na reduo da variabilidade e aumento da confiabilidade leva a melhoria da qualidade e redues de perdas internas. O
foco na ecoeficincia pressupe aes para entrega de bens e servios
com preos competitivos que satisfazem as necessidades humanas
e trazem qualidade de vida, progressivamente reduzindo impactos
ambientais dos bens e servios, atravs de todo o ciclo de vida para um
nvel, no mnimo, em linha com a capacidade estimada da Terra suportar.
So considerados elementos bsicos nas prticas das organizaes que
operam de forma ecoeficiente:
Reduo da intensidade de material utilizado nos bens e servios;
Reduo da intensidade de energia utilizada nos bens e servios;
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Reduo da disperso de qualquer tipo de material txico;
Apoio reciclagem;
Maximizao do uso sustentvel dos recursos naturais;

Extenso da durabilidade dos produtos;
Aumento do nvel de bens e servios.
Para anlise e melhoria dos processos, sugere-se utilizar as prprias reunies que usualmente so conduzidas para o gerenciamento e controle
dos processos. Outra possibilidade consiste em estabelecer uma reunio
especfica para a anlise dos processos principais do negcio e dos processos de apoio, objetivando identificar oportunidades de melhoria nesses
processos e o estabelecimento de planos de ao para a efetiva implementao das melhorias identificadas.
Como prticas para a melhoria dos processos principais do negcio e de
apoio, podem ser sugeridas o benchmarking, a anlise de valor, os diagnsticos em relao aos modelos de gesto, a anlise de novas necessidades
das partes interessadas e outras. Para melhorias voltadas para a ecoecincia
podem ser citados programas e atividades tais como:
Estabelecimento de metas de reduo no consumo de energia
(eltrica, gs natural, GLP e diesel).
Programas para aumento do uso de energia livre de CO2.
Estudos e projetos de ecincia energtica para otimizao de
processos e equipamentos.
Programa de utilizao dos produtos aps seu ciclo de vida (coleta,
uso de componentes ou remanufatura).
21
Na gura 9 esto apresentadas ferramentas de apoio utilizadas internamente pelas gerncias da rea de Negcios de Abastecimento da Petrobras para a anlise e melhoria dos seus
processos operacionais, visando a reduo da variabilidade e aumento da conabilidade.
FERRAMENTAS UTILIZADAS
Modelagem Matemtica para otimizao dos parmetros de produo (melhoria da
adequao do perl de produo).
Analisadores em linha e otimizadores em tempo real para garantir a produo nal de
derivados com qualidade (uso otimizado dos componentes e acerto da formulao).
Tecnologias de controle avanado, que possibilitam a interveno no controle dos
processos em tempo real e ao proativa no sentido da preveno das no-conformidades nos processos produtivos (disseminadas nas 45 unidades de processo).
Controle avanado nas unidades de processo, para melhoria da variabilidade na
especicao de produtos.
Sistema de Proteo de Descargas Atmosfricas, para melhoria da variabilidade das
condies ambientais.
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TARO/MARO (ferramenta de simulao de conabilidade dos equipamentos considerando as suas taxas de conabilidade para projetos novos).
HAZOP (Tcnicas de identicao de perigos, anlise e avaliao de riscos).
Figura 9: Ferramentas de apoio melhoria de processos.

Fonte: Fundao Nacional da Qualidade (FNQ): Relatrio da Gesto rea de Negcios de Abastecimento da
Petrobras, 2007.
INVESTIGAO DE PRODUTOS E PROCESSOS DE CONCORRENTES

OU DE OUTRAS ORGANIZAES DE REFERNCIA
As organizaes se inter-relacionam em uma rede e, portanto no operam isoladamente. Algumas organizaes, seguindo estratgias diferentes, geram mais valor e tornamse preferidas servindo como exemplo para as demais. Elas passam a ser consideradas
referenciais. Assim, no possvel falar em excelncia da gesto sem tratar das comparaes com referenciais. So essas informaes que permitem organizao, por meio
da prtica do benchmarking, novas oportunidades para a congurao de seus produtos
e processos, operacionais e gerenciais, potencializando o aprendizado e a inovao. Isso
signica que, para alcanar nveis de excelncia e aumentar a competitividade, no basta
assegurar a melhoria contnua dos resultados, produtos e processos; preciso olhar com
ateno para o mercado e realizar comparaes com os concorrentes e referenciais.
A investigao de produtos e respectivos processos com relao aos melhores concorrentes, nem sempre vivel devido a razes estratgicas e de condencialidade.
As organizaes costumam utilizar-se da prtica do cliente oculto, na qual o produto
ou servio do concorrente adquirido no mercado e seu desempenho analisado
por pessoas treinadas para vericar caractersticas ou atuao em situaes limites.
Exemplo deste enfoque est apresentado no quadro 4.
O cliente misterioso uma prtica em que um conjunto de pessoas com o perl do cliente Nextel identicado
e contratado no mercado para se passar por clientes e relatar empresa sua percepo em relao a todas as
fases do ciclo de vida do cliente, desde a contratao ao seu desligamento. As informaes repassadas servem
como base para o aprimoramento dos processos internos.
Quadro 4: Cliente misterioso.
Fonte: Portal FNQ www.fnq.org.br Banco de Boas Prticas (consulta em 04/03/2011).
22
Para direcionar as atividades de estudos de caractersticas de produtos e processos com nalidade similar, de concorrentes e de outras organizaes referenciais devem ser identicadas
fontes de informaes comparativas, dentro de um processo estruturado de benchmarking.
A denio de fontes para benchmarking de produtos e de processos pode originar-se
em trs principais momentos:
1. Contatos com o mercado, representado por associaes de classe, congressos,
feiras etc;
2. Contatos com clientes;
3. Contatos com fornecedores.
A denio de fontes de informao comparativa que devem ser buscadas para promover a melhoria das prticas de gesto no se limita aos processos gerenciais de outras organizaes. Inclui a denio de normas, guias ou publicaes de boas prticas,
bem como a captao de conhecimento acumulado sobre boas prticas em consultorias especializadas. Quando comparadas com as prticas utilizadas pela organizao,
essas informaes podem indicar oportunidades de aperfeioamento.
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A estratgia de comparao deve estabelecer critrios para denir a forma como cada
tipo de informao comparativa pode ser obtida levantada pela prpria organizao
em outras organizaes, obtida ou adquirida em instituies, pesquisada no mercado,
intercambiada com a concorrncia ou intercambiada em fruns de benckmarking.
Esses critrios podem considerar a diculdade de acesso informao (localizao de
fonte, complexidade de obteno, custos de levantamento e outras razes) e estabelecer parmetros de licitude da atividade de coleta.
As estratgias de obteno vlidas e lcitas para cada tipo de informao comparativa tambm devem fazer parte do padro gerencial de obteno das informaes.
Algumas das atividades de obteno, como intercmbio entre organizaes, podem
ser protegidas por cdigos de conduta, termos de condencialidade e estratgias de
tabulao de dados sem identicao da fonte.
A gura 10 exemplica, considerando-se os aspectos de efetividade e custo, os diversos mecanismos adotados pelas empresas Classe Mundial para obter informaes
comparativas, conforme o livro de benchmarking do Comit Temtico da FNQ.
Visita
Estudos
encomendados
Domnio pblico
Publicaes, Relatrios, Bases de dados
Informaes internas
Estudos, Relatrios, Anlises, Indicaes
Monitoramento informal
Leitura de jornais e revistas, TV, conferncias, feiras
Figura 10: Mecanismos de obteno de informaes comparativas.
Fonte: Fundao Nacional da Qualidade (FNQ): Benchmarking: Relatrio do Comit Temtico, 2005.
23
A manuteno de um plano de comparaes e benchmarking para cada gestor, estabelecendo o tipo de informao a ser captada observando parmetros de pertinncia a
nalidade, a forma de obteno, a fonte selecionada de acordo com critrios claros ,
responsveis e prazos, pode ajudar na disseminao da prtica na organizao.
Aspecto essencial do benchmarking a necessidade de adaptao das informaes comparativas obtidas externamente realidade e cultura da organizao. A adaptao abrange
processos de adequao das informaes realidade da organizao, o compartilhamento
com as partes envolvidas no benchmarking e a denio de metas e planos de melhoria.
As prticas e os resultados de outras organizaes, na maioria das vezes, no so diretamente
transferveis organizao sem que antes seja feito um exame detalhado das diferenas, at
mesmo culturais, existentes, requerendo, muitas vezes, tratamento e normalizao.
A rea de Negcios de Abastecimento da Petrobras estabeleceu regras de elegibilidade para as informaes comparativas conforme apresentado na gura 11.
Regra
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Descrio
Deve estar alinhada ao Plano de Negcio e reetir a relevncia da comparao. Deve promover um caminho no sentido de que os resultados estratgicos possam ser comparados e contribuam para a melhoria
de desempenho da organizao.
A escolha da informao comparativa (interna, fora do setor ou competitiva) deve estar alinhada ao tipo de
objetivo estabelecido. Considerar cada uma das trs categorias a seguir:
I - Quando os objetivos trazem uma vantagem competitiva, o referencial adequado o competitivo.
II - Quando os objetivos reetem melhorias de processos internos, o referencial mais adequado pode ser interno.
III - Quando o objetivo somente pode ser alcanado com inovaes, o referencial mais adequado pode
estar fora do setor.
3
Devem possuir analogia nos seus processos de medio, a m de que indicadores e processos similares
possam ser comparados.
Os indicadores relevantes para a estratgia devem ser comparados. Para cada um dos indicadores estratgicos e
operacionais considerados deve ser identicado, sempre que possvel, um referencial comparativo pertinente.
Figura 11: Regras de elegibilidade das informaes comparativas.

PROCESSOS RELATIVOS AOS FORNECEDORES
Este tema trata do relacionamento com os fornecedores da organizao no que

tange s matrias-primas, aos produtos, materiais ou servios adquiridos. Contempla
o desenvolvimento da cadeia de suprimento imediata, as prticas para erradicao
do trabalho infantil e do trabalho degradante na cadeia de suprimento, a seleo e
qualicao dos fornecedores, a disponibilidade do fornecimento, o atendimento aos
requisitos da organizao, o envolvimento dos fornecedores com os valores e princpios organizacionais e a minimizao dos custos associados ao fornecimento.
O fornecedor qualquer pessoa fsica ou jurdica que fornece um produto ou servio
organizao. Pode ser um produtor, um distribuidor, um varejista ou um comerciante
que fornea produtos, materiais, servios ou informaes.
A cadeia de suprimento composta pelo uxo de produtos, servios e informaes.
Vai desde o fornecedor at o cliente.
24
O quadro 5 apresenta as principais interaes do tema Processos relativos aos

fornecedores com os demais temas dos Critrios de Excelncia.
Principais
temas
influenciados
Principais
temas que
influenciam
Governana
corporativa e
liderana
A governana corporativa, o exerccio da liderana e a interao da Direo com os fornecedores revelam comprometimento com os
valores e princpios da organizao, melhoria
do desempenho e busca de oportunidades.
Governana
corporativa e
liderana
As necessidades dos fornecedores devem ser levadas

em conta pelos lderes para a
criao de valor.
Exerccio da
liderana
Os mtodos para estabelecer e veicular os

padres de trabalho, os procedimentos globais de controle e o sistema de aprendizado
asseguram o aperfeioamento da gesto de
relacionamento com os fornecedores.
Informaes
da organizao
As necessidades de pronta informao aos fornecedores e as necessidades dos fornecedores como

usurios inuenciam a congurao
dos sistemas de informao.
Tema sob
considerao
Consequncias da influncia
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Anlise do
desempenho
da organizao
Formulao
das estratgias
Implementao das
estratgias
As necessidades operacionais dos

Capacitao processos relativos gesto do ree desenvolvi- lacionamento com os fornecedores denem as necessidades de
mento
capacitao e desenvolvimento.
As concluses da anlise de desempenho

devem ser consideradas para a correo de
rumos dos processos relativos ao relacionamento com os fornecedores.
A anlise estrutural do setor inuencia o

mapeamento da cadeia de suprimentos e a
consequente identicao de fornecedores.
A implementao das estratgias deve

orientar a melhoria da gesto dos processos principais do negcio e de apoio.
A conservao de recursos no renovveis e

a minimizao do uso de recursos renovveis,
com vistas ao desenvolvimento sustentvel,
devem envolver o fornecedor, o qual deve
ser conscientizado e envolvido nas questes
relativas responsabilidade socioambiental.
Desenvolvimento social
Os projetos sociais podem levar ao envolvimento dos fornecedores e parceiros. Alm

disso, as prticas para estimular a incluso de
minorias, a no discriminao e a igualdade de
oportunidades para todas as pessoas tambm
requerem a adeso dos fornecedores.
Processos
principais do
negcio e
processos de
apoio
Processos
relativos aos
fornecedores
A melhoria do desempenho dos

fornecedores contribui para a
ecincia dos processos principais
de negcio e de apoio, e para melhoria da qualidade dos produtos
da organizao.
Os processos relativos gesto do

Resultados
relacionamento com os fornecedorelativos aos
res inuenciam diretamente os refornecedores
sultados relativos aos fornecedores.
O gerenciamento e a disponibilizao das

informaes necessrias para monitorar e
Informaes
avaliar o desempenho dos fornecedores
da organizao
asseguram a adequada gesto de relacionamento com os mesmos.
As informaes comparativas devem ser utiliInformaes
zadas para a melhoria dos processos relativos
comparativas
ao relacionamento com os fornecedores.
25
IDENTIFICAO DE FORNECEDORES E DESENVOLVIMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTO

A organizao deve identicar os seus potenciais fornecedores e, em decorrncia,
desenvolver a sua cadeia de suprimento.
A cadeia de suprimentos o conjunto dos uxos de informaes e dos uxos fsicos
de produtos e servios, que vo do fornecedor ao cliente, tendo como contrapartida
os uxos nanceiros. Pode ser classicada em trs categorias distintas:
Cadeia de Suprimentos Total envolve todas as relaes entre os clientes e
os fornecedores, desde a extrao da matria-prima at a compra do produto
pelo consumidor nal.
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Cadeia de Suprimentos Imediata envolve os fornecedores e os
consumidores com os quais a empresa faz negcio diretamente.
Cadeia de Suprimentos Local envolve os uxos internos de materiais,

servios e informaes entre departamentos ou setores de produo.
O relacionamento com os fornecedores est associado, essencialmente, com a cadeia

de suprimentos imediata, pois trata do relacionamento entre a organizao e seus
fornecedores, abrangendo toda a sua cadeia de valor at os clientes nais.
O relacionamento adequado com os fornecedores assegurado pelo gerenciamento
da cadeia de suprimentos, que consiste na integrao dos principais processos do negcio desde o cliente nal at o fornecedor inicial de produtos, servios e informaes
que adicionam valor.
A identicao dos fornecedores deve estar apoiada em critrios que englobam a relao do potencial fornecedor com o negcio da organizao, sua sade nanceira, sua
conceituao no mercado e outros fatores que vo assegurar, futuramente, o adequado atendimento organizao por parte de seus fornecedores.
Com os potenciais fornecedores identicados para a organizao, comea a se
compor a sua cadeia de suprimento, que ser efetivada aps a seleo e qualicao
desses fornecedores.
No desenvolvimento da sua cadeia de suprimentos imediata a organizao de Classe

Mundial deve procurar estimular o desenvolvimento de fornecedores locais.
Ademais a organizao co-responsvel com as prticas envolvendo trabalho infantil
ou trabalho degradante nos fornecedores da sua cadeia de suprimento. Assim, necessrio adotar medidas para monitorar os fornecedores quanto a essas prticas.
Para tanto, a organizao deve implementar prticas que garantam que o trabalho seja
permitido apenas para maiores de idade, exceto em casos de trabalho para menores
aprendizes e para jovens, realizados estritamente de acordo com as regulamentaes
aplicveis. Existem empresas que incluem nos critrios para seleo de fornecedores
clusulas contra a explorao de mo-de-obra infantil e a utilizao de trabalho forado.
26
A rea de Negcios de Abastecimento da Petrobras gerencia inmeros processos

e atividades que contribuem de forma sistmica para o desenvolvimento da cadeia
de suprimento, com destaque para: Termos de Cooperao Tecnolgica, firmados
desde a dcada de 1990, para a troca de informaes com as empresas ou instituies produtoras de forma a capacit-las; Programa Nacional de Qualificao e
Certificao de Pessoal na rea de Manuteno (PNQC),implementado desde 2000,
com foco em uma atuao proativa na qualificao profissional de diversas especialidades, sendo patrocinado pelo Abastecimento/Petrobras, em parceria com a
ABRAMAN e o SENAI, para melhoria na qualificao da fora de trabalho dos principais fornecedores de servios; PROMINP; Centros de Excelncia na Indstria Nacional
de Petrleo e Gs Natural; CEQT; e Programa Parceria Responsvel (7.2.d). De forma
especfica, a identificao de potenciais fornecedores e o desenvolvimento da cadeia de suprimentos ocorrem como descrito na Figura 12.
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Insumo
Descrio
Catalisador
Fornecido pela FCC, aberta em decorrncia de incentivos nanceiros da Petrobras,

em 1990, evidenciando ao proativa de desenvolvimento da cadeia de suprimento.
Servio de TI e
Engenharia
Fornecido pela FCC, aberta em decorrncia de incentivos nanceiros da Petrobras,

em 1990, evidenciando ao proativa de desenvolvimento da cadeia de suprimento.
Transporte Martimo (TM) H um fornecedor prprio do Sistema Petrobras e fornecedores de mercado. A identicao de potenciais fornecedores ocorre pela captao de informaes tcnicas
no mercado internacional de transporte martimo e tambm pela participao da
AB-LO/TM/AF em eventos de negcios e em fruns internacionais. Os fornecedores
so registrados em cadastro prprio e convidados para participar de negociaes
com o AB-LO/TM/AF.
Petrleo
Bens e Servios
realizado compulsoriamente pelo E&P, que responde por mais de 80% do fornecimento. Os demais so fornecedores internacionais e utilizados especicamente
para completar a necessidade de consumo deste insumo ou buscar especicaes
customizadas para as necessidades de reno pela realizao de blending (mistura)
com o petrleo fornecido pelo E&P.
Baseia-se no Cadastro de Fornecedores de Bens e Servios, criado h mais de 20

anos. Em 2005 esse processo foi renado com gesto centralizada pela UO de MATERIAIS. Este Cadastro tem o objetivo de manter uma relao de fornecedores nacionais com CRCC (Certicado de Registro) que atende aos requisitos tcnicos, legais,
econmicos, de SMS, gerenciais/responsabilidade social, necessrios para melhorar
o desempenho da prpria cadeia. A participao e divulgao em publicaes
tcnicas, visitas do fornecedor s reas tcnicas ou operacionais do Abastecimento,
participao em feiras, congressos, intercmbio com universidades e entidades de
classe (ABMAQ, ABNEE, entre outras) podem ser citados como outros meios de identicao de potenciais fornecedores.
Figura 12: Mtodos de Identicao de Potenciais Fornecedores e Desenvolvimento da Cadeia de Suprimento.

27
IDENTIFICAO DAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS

DOS FORNECEDORES
Para que o desenvolvimento da cadeia de suprimentos tenha sucesso fundamental que
as necessidades e as expectativas dos fornecedores sejam identicadas de forma a serem
consideradas nas estratgias de suprimentos da organizao.
Para a identicao das necessidades e expectativas dos fornecedores, importante que
a organizao, inicialmente, considere os tipos de fornecedores que compem sua cadeia
de suprimentos, que geralmente podem incluir:
Outras unidades da organizao;
Matrias-primas;
Insumos;
Produtos;
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Servios.
Cada organizao, em funo do seu perl, dene os tipos de fornecedores considerando

seu Modelo de Negcio.
A rea de Negcios de Abastecimento da Petrobras classica seus fornecedores conforme

os tipos apresentados na gura 13.
Tipo de Fornecedor
Descrio
Matria-prima (Petrleo, Produ- Insumos essenciais ao processo de reno.

tos Intermedirios e Acabados)
Bens
Materiais, equipamentos e produtos qumicos necessrios para construo e

montagem das plantas industriais, para a manuteno e para a operao das UNs.
Catalisador
Insumo fundamental para as plantas de craqueamento cataltico das renarias.
Servios
Servios prestados por terceiros (empresas e/ou pessoas) e por outros rgos
da Petrobras (servios de pessoal; telecomunicaes e compra de materiais).
Para os servios de terceiros, so considerados principais aqueles denominados
Servios de Interesse Permanente.
Transporte Martimo (TM)
Movimentao do petrleo e produtos intermedirios s renarias, sendo feito

prioritariamente pela Transpetro e, complementarmente, por outros navios afretados. Todos recebem o mesmo tratamento conforme relatado em 7.2.
TI / Engenharia
Destacam-se dos servios prestados por outros rgos da Petrobras tendo em

vista sua importncia para a integrao do Abastecimento (TI) e execuo dos
empreendimentos (ENGENHARIA).
Figura 13: Tipos de Fornecedores.

A partir da identicao desses tipos de fornecedores, a organizao deve manter prticas para
a identicao de suas necessidades e expectativas, que podem incluir pesquisas, participao
em entidades representativas ou sistemticas de dilogo com representantes da mesma.
Identicadas as necessidades e expectativas dos fornecedores, a organizao deve assegurar a anlise e a compreenso dessas necessidades e expectativas com o objetivo de denir o que pode ser
feito no sentido de estabelecer canais de relacionamento adequados e relaes de qualidade.
28
SELEO E QUALIFICAO DE FORNECEDORES

Os fornecedores diretos, principalmente os de produtos, materiais e servios
crticos, devem ser selecionados e qualicados segundo critrios denidos.
Os produtos, materiais ou servios crticos so aqueles que afetam diretamente
os produtos ou servios nais entregues pela organizao aos seus clientes. Para
os materiais e servios crticos devem ser levados em considerao, tambm, os
aspectos relacionados ao meio ambiente, segurana e sade.
A seleo de fornecedores um processo de escolha entre os potenciais fornecedores previamente identicados, segundo critrios de seleo denidos,
dentro do mercado de atuao da organizao.
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A qualificao de um fornecedor traduz um processo de aprovao do fornecedor, previamente selecionado, segundo critrios de qualificao definidos
pela organizao.
O critrio de seleo composto por requisitos que o fornecedor deve ter ou
cumprir para ser elegvel qualicao na organizao.
O critrio de qualicao formado por requisitos que o fornecedor selecionado

deve cumprir para ser aprovado, efetivamente, como fornecedor da organizao.
A questo a considerar, principalmente para os fornecedores de produtos, materiais e servios crticos, que a organizao no os compra de qualquer um,
e sim de fornecedores previamente identicados, selecionados e qualicados
segundo critrios denidos.
A ttulo de esclarecimento e exemplo, sugerem-se os seguintes critrios para a
seleo e qualicao de fornecedores:
proximidade do fornecedor em relao organizao: dentro de um raio

de 100 km;
tempo de atuao no mercado: mnimo de 2 anos;
nmero de funcionrios: mnimo de 10; e
outros critrios, de acordo com as peculiaridades do produto, material ou

servio a ser fornecido.
Para a seleo, consultam-se os fornecedores potenciais previamente identicados. Estas informaes podem ser obtidas a partir de um cadastro elaborado
pelo prprio fornecedor ou de informaes obtidas no mercado pela prpria
organizao.
A anlise dessas informaes vai denir a seleo ou no do fornecedor. Os
fornecedores selecionados passam condio de possveis fornecedores da
organizao, dependendo de sua aprovao nos critrios de qualicao.
29
Critrios para qualicao:

preo o preo justo e adequado;
cumprimento de prazo cumpre os prazos de entrega contratados;
qualidade do produto material ou servio fornecido; adequada;
assistncia tcnica (ou ps-venda) o fornecedor est disponvel
aps a venda; e
outros critrios de acordo com as peculiaridades do produto, material
ou servio a ser fornecido.
Os critrios para seleo e qualicao de fornecedores esto diretamente relacionados com a cultura organizacional. Podem variar de uma organizao para
outra, dependendo, tambm, do seu ramo de negcio, porte da organizao e
outros fatores. Algumas organizaes utilizam a exigncia de sistemas estruturados de gesto da qualidade e gesto ambiental, a certicao em normas especcas, a boa sade nanceira e uma atuao responsvel frente sociedade.
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Para a anlise e avaliao desses critrios, sugere-se solicitar ao possvel fornecedor a indicao de clientes atuais. A consulta a esses clientes, para os critrios de
qualicao, fornece informaes sucientes para se decidir pela qualicao
ou no do possvel fornecedor.
Desde a primeira certicao na ISO 9001, a Fras-le, premiada com o PNQ 2007,
agrupa seus fornecedores nacionais e internacionais em categorias, pelo tipo de
produto e/ou servio fornecido:
matrias-primas (qumicas e metlicas);
materiais indiretos;
prestadores de servios.
Os padres de trabalho esto denidos em procedimentos e instrues de trabalho, dos quais destacam-se: manual de requisitos para fornecedores; matriaprima desenvolvida; aquisies efetuadas; limite de aprovao de compras;
pedido de compra emitido; inventrio cclico no recebimento; manuseio e
estocagem de insumos; carga e descarga e transporte.
O processo de homologao de uma nova matria-prima/fornecedor relativamente longo, devido s exigncias a que o produto nal submetido. um processo
multidisciplinar, envolvendo aspectos tcnicos (SIDES Sistema de Engenharia
Pesquisa e Desenvolvimento Produtos e SIDEP Sistema de Engenharia de Aplicao), de utilizao (Fbricas), logsticos (SILOG- Sistema de Logstica) e de qualidade
(SIQUA Sistema da Qualidade) e est implementado desde 1995, quando as
atividades e responsabilidades foram identicadas e documentadas em instruo de
trabalho, atendendo aos requisitos do sistema de gesto da qualidade.
A seleo dos fornecedores potenciais de matria-prima e de materiais indiretos
denida por meio de reunies entre as reas Compras/SILOG, SIDEP e SIDES,
quando so levantadas as necessidades tcnicas e comerciais.
30
Os principais critrios considerados na seleo desses dois grupos de fornecedores so:

Preo e capacidade de produo;
Capacidade de atendimento aos requisitos tcnicos especicados;
Sistema da qualidade - certicao de qualidade e/ou ambiental;
Consulta Serasa.
A seleo dos prestadores de servio inicia-se a partir da solicitao do servio
por parte do usurio, partindo da rotina do sistema EMS Sistema Corporativo da
Fras-le. Os fornecedores de servios so selecionados segundo os critrios preo,
legalidade da empresa, atuao no ramo do servio, consulta a Serasa, capacidade tcnica, atendimento aos requisitos do sistema de gesto.
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ATENDIMENTO AOS REQUISITOS DA ORGANIZAO
A organizao deve ser prontamente atendida nas suas necessidades relativas a

produtos, materiais e servios disponibilizados pelos fornecedores.
O atendimento aos requisitos da organizao, em todos os seus aspectos, assegurado por uma adequada sistemtica de compras ou aquisio de produtos, materiais
e servios na organizao. Essa sistemtica de compras ou aquisio deve prever:
completa especicao dos produtos, servios e materiais a serem adquiridos, uma
comunicao clara e precisa para os fornecedores das necessidades da organizao;
e acompanhamento de todo o processo de compra ou aquisio, de forma a assegurar o completo atendimento dessas necessidades da organizao.
Os processos de seleo e qualicao prvia de fornecedores, segundo os critrios apresentados anteriormente, asseguram a idoneidade dos fornecedores e a
qualidade dos seus produtos, materiais ou servios. Os critrios utilizados para a
seleo e qualicao dos fornecedores denem os requisitos bsicos e mnimos
a serem cumpridos pelos fornecedores de forma a garantir o pleno atendimento
aos requisitos da organizao.
Outros requisitos, inerentes ou particulares a cada fornecimento, devem ser
denidos em cada caso ou situao.
No mnimo, requer-se que os fornecedores apresentem preos justos, cumpram

os prazos contratados, garantam a qualidade dos produtos, materiais e servios
disponibilizados e assegurem um apoio organizao aps a concluso da venda e entrega dos produtos ou servios.
Os processos de seleo e qualicao prvia de fornecedores, segundo critrios denidos, asseguram a idoneidade dos fornecedores e a qualidade dos seus
produtos, materiais ou servios. Durante o fornecimento, os fornecedores devem
ser monitorados por meio de indicadores de desempenho com o objetivo de
assegurar o atendimento dos requisitos que a organizao impe aos seus fornecedores. Para este monitoramento, podem ser utilizados, por exemplo, indicadores de desempenho relacionados aos critrios denidos para a qualicao dos
31
fornecedores, e outros peculiares aos produtos, materiais e servios fornecidos. A

anlise dos resultados desses indicadores fornece uma medida do desempenho
dos fornecedores e estes devem ser prontamente informados desses resultados.
A avaliao de desempenho pode ser feita em relao aos requisitos mnimos
previamente utilizados na seleo e qualicao dos fornecedores e requisitos
particulares ao fornecimento e a cada fornecedor.
A avaliao do preo praticado pelo fornecedor pode ser feita pelo pessoal de
suprimento, o cumprimento dos prazos de entrega pelas pessoas responsveis
pelo recebimento de materiais adquiridos ou pelos usurios dos servios, a qualidade e a assistncia ps-venda podem ser avaliadas pelas reas que utilizam os
produtos ou servios.
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Para a comunicao aos fornecedores dos resultados da sua avaliao podem
ser utilizados os canais de relacionamento existentes na organizao.
Na Fras-le (PNQ 2007) o processo de avaliao do desempenho dos fornecedores est estabelecido na empresa desde a implantao da ISO 9001:1994. Nesse
monitoramento, eram includas avaliaes do desempenho do produto (PPM) e
de entrega (IDC), com frequncia mensal para todos os fornecedores. A partir de
2003, a Fras-le adotou os critrios para monitoramento do desempenho, denidos pelas Empresas Randon, conforme estabelecido no Manual do Fornecedor.
Em 2004, atravs da ao conjunta dos Comits Corporativos da Qualidade e de
Suprimentos, foi criado um sistema corporativo de avaliao de desempenho
dos fornecedores. Esse sistema possui um nmero maior de requisitos e mais
rigorosos do que o sistema anterior, contemplando requisitos pertinentes s
Empresas Randon e os de diversas normas, tais como: ISO TS16949; ISO 9001; ISO
14001; ISO17025; OHSAS 18001; BS8800 e AS 8000.
O monitoramento do desempenho dos fornecedores d-se atravs dos critrios
de avaliao global, onde calculado o IDGF. Para a busca da melhoria de desempenho dos fornecedores criada e informada aos fornecedores uma meta
para este ndice, conforme apresentado na Figura 14:
IDGF
Classicao do Fornecedor
< 50%
Classe D recomenda-se desenvolver novo fornecedor;
> 50% e < 70%
Classe C acompanhamento de lotes e/ou aes corretivas;

no recomendado em novos desenvolvimentos;
> 70% e < 90%
Classe B acompanhamento de lotes e/ou aes corretivas;

recomendado em novos desenvolvimentos;
> 90%
Classe A prioridade em novos desenvolvimentos.
Figura 14: ndice de Gesto de Fornecedores.

Fonte: Fundao Nacional da Qualidade (FNQ): Relatrio da Gesto Fras-le, 2007.
Em decorrncia da avaliao de desempenho, a organizao deve atuar junto aos

seus principais fornecedores, sejam eles diretos ou indiretos, de forma a assegurar
a disponibilidade do fornecimento e a melhoria do desempenho do fornecedor.
32
ESTMULO MELHORIA E INOVAO

O estmulo melhoria e inovao nos processos e produtos dos fornecedores pode ser obtido por meio de programas de desenvolvimento destes. Esses
programas podem incluir a participao dos funcionrios dos fornecedores nas
atividades de treinamento da organizao, visitas s instalaes dos fornecedores
com orientaes e sugestes para melhoria de processos, visitas sistemticas dos
fornecedores organizao com apresentao de palestras e demonstraes das
prticas de gesto que podem ser utilizadas pelos fornecedores, participao conjunta em projetos de desenvolvimento, programas de ideias e outras aes.
Os custos associados gesto do fornecimento devem ser otimizados, para assegurar
resultados adequados no relacionamento da organizao com seus fornecedores.
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Na gesto do fornecimento, um dos custos relevantes associados a conferncia e inspeo de produtos e materiais adquiridos. A adoo de aes executadas pela organizao para incentivar e apoiar seus fornecedores na busca
contnua da melhoria do seu desempenho leva os fornecedores a uma condio
de estabilidade nos resultados mostrados nos seus indicadores de desempenho,
dando organizao a conana suciente para que sejam dispensadas as vericaes e inspees nos produtos e materiais entregues por estes fornecedores.
Essa eliminao de vericaes e inspees gera uma minimizao nos custos
relacionados gesto do fornecimento com esses fornecedores.
Outra ao atual e que contribui significativamente para a otimizao dos
custos relacionados ao fornecimento a adoo de Portais de Compra na
Internet, por meio dos quais a organizao comunica aos seus fornecedores
suas necessidades de aquisio e obtm as ofertas dos mesmos pelo mesmo
veculo. Alm da reduo no custo, a velocidade de processamento das aquisies aumentada de forma relevante.
Essas aes de parceria com os fornecedores geram benefcios para ambas as
partes: para a organizao, obtendo os produtos, materiais e servios necessrios e
com custo mnimo possvel; para os fornecedores, aprimorando seus processos, reduzindo seus custos e garantindo seus fornecimentos. Essas condies proporcionam s partes, organizao e ao fornecedor, uma relao duradoura e proveitosa.
Para reduzir os custos associados gesto do fornecimento, incluindo as auditorias realizadas em produtos ou fornecedores, a Albras (PNQ 2007) tem priorizado
o estabelecimento de relaes duradouras, tornando os fornecedores parceiros. O
objetivo o crescimento mtuo, ou seja, conduzir um relacionamento, muito mais
do que uma simples interao comercial. Assim, a Albras busca: Integrao cliente/fornecedor procurando novas tecnologias; melhoria dos aspectos de logstica;
estabilidade de relao para desenvolver empatia e aes conjuntas na melhoria
da produtividade e da relao custo x benefcio.
Essas parcerias so formalizadas por contratos de mdio e longo prazo e
preveem reunies peridicas para reanalisar as condies contratadas e o que
pode ser feito para otimizar os resultados para as duas partes. Hoje, a Albras
33
tem parcerias com vrios fornecedores de materiais e de servios em

geral. De uma maneira geral, essas parcerias tm reduzido os custos para a
organizao, os estoques e os prazos de entrega, bem como aumentado a
qualidade dos produtos e servios adquiridos.
Outras aes para minimizar os custos relativos ao fornecimento, incluindo
as inspees, os ensaios, as auditorias de desempenho, a logstica e o prprio material fornecido, so:
reduo de aquisies spot atravs de contratos de fornecimento
contnuo, reduzindo estoques e desmobilizando o capital de giro;
reduo do nmero de fornecedores ativos em compras, de forma a
minimizar as variaes nos processos, principalmente de produo;
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renegociao de contratos de fornecimento;
incluso de remunerao varivel, adicionalmente parte da

remunerao xa, aos fornecedores de servio;
identicao de fornecedores comuns ao Grupo CVRD, como forma

de aumentar a demanda e o poder de negociao;
incremento do programa de consignao de materiais com contratos

de longo prazo;
implementao de lojas internas, que tm como base o atendimento
imediato de materiais.
ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO DE FORNECEDORES
Os fornecedores que atuam diretamente nos processos da organizao

devem ser envolvidos e comprometidos com os valores e princpios organizacionais, incluindo os relativos responsabilidade socioambiental e
segurana e sade.
uma prtica comum e vlida a contratao de fornecedores para atuar

diretamente nos processos da organizao. Nessa condio, o fornecedor
deve estar envolvido e comprometido com os valores e princpios organizacionais a misso, a viso, os objetivos e as polticas da organizao. Deve,
tambm, conhecer e cumprir todas as normas relativas segurana, sade,
ergonomia e ao meio ambiente vigentes na organizao e aplicveis aos
fornecedores que atuam diretamente nos processos.
Essa condio de comprometimento dos fornecedores pode ser conseguida
por meio de seminrios de apresentao da organizao para seus fornecedores, nos quais so explicados os valores e princpios da organizao e suas
normas internas de segurana, sade, ergonomia, meio ambiente e outras,
bem como na participao de atividades e programas relativos responsabilidade socioambiental.
34
Para assegurar o comprometimento e envolvimento de seus fornecedores com a organizao, a Suzano, premiada com o PNQ 2008, dispe dos seguintes mecanismos:
disseminao regular do Suplemento de Segurana e Sade Ocupacional,
com Termo de Cincia e Responsabilidade(desde 2005);
participao de EPS em palestras e na Sipat integrada, tanto no mbito
industrial quanto orestal (desde 2004), com prmios das EPS de
incentivo participao de seu pessoal;
campanha anual Segurana e Qualidade de Vida Transporte esta ideia
(desde 2001), corporativa;
(desde 2003) em cooperao com transportadores, integra e conscientiza
motoristas em grande evento;
promotor da segurana e qualidade, inclui pesquisa junto aos motoristas
para identicar oportunidades de aperfeioamento da logstica;
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participao regular dos terceirizados em projetos sociais, tais como

Escola Formare (desde 2006), Corais e Banda Eucalyptus (implantado h
mais de 10 anos);
integrao regular de terceiros, que inclui palestras sobre a VMV, Polticas
e SSO (implantado h mais de 10 anos);
reunies bimensais com transportadoras (desde 1998) de produtos
qumicos e quadrimestrais com transportadoras de produto acabado.
Inclui anlise cooperada e proativa de performances e identicao de
oportunidades de melhorias na logstica;
participao dos terceiros nos DDSs, Programa de Ginstica Laboral e

comunicao corporativa, como a divulgao do Cdigo de Conduta e
Programa Acidente Zero.
PROCESSOS ECONMICO-FINANCEIROS
Este tema trata do gerenciamento das nanas da organizao. Pela sua importncia no contexto da administrao da organizao, a gesto econmico-nanceira recebeu, juntamente com a gesto dos processos relativos aos
fornecedores, um destaque dentro do Critrio Processos.
A gesto econmico-nanceira compreende o conjunto de todas as atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao no que diz respeito s suas nanas. Engloba o gerenciamento dos aspectos relacionados
sustentao econmica do negcio, a participao dos scios, mantenedores ou instituidores na denio dos nveis esperados de desempenho
econmico-nanceiros, os recursos nanceiros para atender s necessidades
operacionais, a denio de recursos para a realizao de investimentos, os
riscos nanceiros e a elaborao e controle do oramento alinhado com as
estratgias e objetivos da organizao, entre outros.
35
O quadro 6 apresenta as principais interaes dos processos econmico-nanceiros

com os demais temas dos Critrios de Excelncia.
Principais
temas que
influenciam
Tema sob
considerao
As concluses da anlise de desemAnlise do depenho devem ser consideradas para a

sempenho da
correo de rumos dos processos relaorganizao
tivos gesto econmico-nanceira.
As metas e iniciativas estabelecidas devem ser desdobradas para os processos
econmico-nanceiros. A alocao dos
recursos para assegurar a implementao dos planos de ao deve ser considerada na denio dos investimentos
e na elaborao do oramento.
Principais
temas
influenciados
Consequncias da
influncia
Governana
corporativa
Os riscos que afetam as

demonstraes nanceiras
compem o conjunto de
riscos empresarias analisados e tratados pela governana da organizao.
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Implementao das
estratgias
O gerenciamento e a disponibilizao das informaes necessrias

Informaes para apoiar as operaes e para
da organizao acompanhar a implementao das
estratgias devem apoiar a gesto
econmico-financeira.
Informaes
comparativas
As informaes comparativas devem

ser utilizadas para a melhoria dos
processos econmico-nanceiros.
Processos
econmicofinanceiros
As necessidades operacionais dos processos da

Capacitao
gesto econmico-finane desenvolviceira definem as necesmento
sidades de capacitao e
desenvolvimento.
Resultados
econmiconanceiros
Os processos relativos
gesto econmico-nanceira afetam diretamente
os resultados econmiconanceiros.
REQUISITOS DE DESEMPENHO E IMPACTOS NA SUSTENTABILIDADE ECONMICA DO NEGCIO
Os requisitos de desempenho econmico-nanceiro e os aspectos que

causam impacto na sustentabilidade econmica do negcio devem ser
gerenciados por meio de indicadores adequados, para assegurar a sade
nanceira da organizao.
Em funo da natureza da organizao e das estratgias formuladas, para
assegurar a sua participao e manuteno no mercado e seu crescimento
adequado e necessrio, existem requisitos de desempenho que so crticos
ou relevantes para garantir a sade nanceira da organizao. Essa sade nanceira compreende receitas garantidas e despesas equilibradas, de forma
a manter a operao contnua da organizao com uma gerao de lucros
que vai assegurar a sua sustentao econmica.
36
Esses requisitos de desempenho so peculiares a cada organizao. Vo depender, essencialmente, de sua misso e viso, do seu ramo de negcios, do seu
mercado de atuao, dos seus principais clientes, dos seus controladores e das
estratgias estabelecidas, para garantir a manuteno e crescimento contnuo,
de forma equilibrada.
Como exemplo, para as organizaes que compram em real e vendem em
dlar, ou vice-versa, a taxa cambial constitui um aspecto que causa impacto na
sustentabilidade econmica do seu negcio. De forma similar, a falta de recursos nanceiros, humanos ou de materiais e equipamentos, preos controlados,
mercados segregados, sindicatos atuantes e outros, so aspectos que afetam a
sustentabilidade do negcio.
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A organizao deve ser gerenciada, quanto aos seus requisitos econmicos e

nanceiros, por meio de indicadores de desempenho relacionados aos parmetros econmico-nanceiros que causam impacto na sustentabilidade econmica do seu negcio ou que garantem a sua sade nanceira.
Os parmetros econmico-nanceiros, ou os indicadores de desempenho
econmico-nanceiros, so particulares a cada organizao. Cada organizao
deve identicar, estabelecer e monitorar os seus prprios parmetros econmico-nanceiros.
A denio dos parmetros econmico-nanceiros e dos correspondentes nveis de desempenho esperados feita, em geral, pelos scios, mantenedores ou
instituidores da organizao, constituindo uma atribuio da sua governana.
Apesar da especicidade desses parmetros, alguns so de natureza geral ou
universal, e esto relacionados estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade da
organizao.
Os parmetros econmico-nanceiros relativos ao grupo de estrutura, so medidos e monitorados pelos seguintes indicadores:
Endividamento o passivo circulante mais o exigvel de longo prazo,
divididos pelo patrimnio lquido.
Composio do endividamento o passivo circulante dividido pelo
passivo circulante mais o exigvel de longo prazo.
Endividamento oneroso so os recursos onerosos divididos pelo
passivo circulante mais o exigvel de longo prazo.
Imobilizao o ativo permanente dividido pelo patrimnio lquido.
Os parmetros econmico-nanceiros relativos ao grupo de liquidez so medidos e monitorados pelos seguintes indicadores:
Liquidez corrente o ativo circulante dividido pelo passivo circulante.
Liquidez geral o ativo circulante mais o realizvel de longo prazo
dividido pelo passivo circulante mais o exigvel de longo prazo.
37
Os parmetros econmico-nanceiros relativos ao grupo de atividade so

medidos e monitorados pelos seguintes indicadores:
Prazo mdio de recebimento de vendas.
Prazo mdio de renovao de estoques.
Prazo mdio de pagamento das compras.
Ciclo financeiro o prazo mdio de recebimento das vendas mais
o prazo mdio de renovao dos estoques menos o prazo mdio do
pagamento das compras.
Os parmetros econmico-nanceiros relativos ao grupo de rentabilidade
so medidos e monitorados pelos seguintes indicadores:
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Giro do ativo a receita lquida dividida pelo ativo.
Rentabilidade do patrimnio lquido o lucro lquido dividido

pelo patrimnio lquido.
Margem bruta a receita de vendas menos o custo dos produtos

vendidos divididos pela receita de vendas.
Vendas a receita de vendas dividida pela receita de vendas
prevista.
Crescimento da receita o total de vendas no perodo de um

ano dividido pelas vendas no ano anterior.
A nomenclatura utilizada na definio dos parmetros econmicofinanceiros e seus respectivos indicadores de desempenho peculiar, ou
particular rea econmica e financeira das organizaes. Explicaes dos
vrios termos que compem os indicadores dos parmetros econmicofinanceiros vo alongar excessivamente o texto, transformando-o num
curso de Economia, o que foge aos propsitos deste Caderno de Excelncia.
Os parmetros econmico-financeiros e seus indicadores de desempenho
so amplamente conhecidos pelo pessoal das reas financeiras das organizaes, economistas e contadores, os quais devero ser consultados para
as devidas explicaes e esclarecimentos.
Para o gerenciamento dos aspectos que causam impacto na sustentabilidade econmica do negcio, sugerem-se reunies peridicas de anlise
crtica, nas quais os resultados dos indicadores relativos aos parmetros
econmico-financeiros, de outros indicadores e das variveis do ambiente
externo (fatos ou eventos externos sobre os quais a organizao no tem
controle) so analisados e discutidos, e as decises e aes necessrias so
tomadas, definidas e implantadas.
38
A gura 15 mostra os parmetros nanceiros utilizados pela Belgo Juiz de

Fora, premiada com o PNQ 2004, para o monitoramento dos aspectos que
causam impacto na sustentabilidade econmica do negcio.
Parmetros
Tipo de
indicador
Descrio
Margem operacional
Lucro operacional (EBIT) dividido pela receita operacional lquida.
Rentabilidade
Custos e CPV
Anlise dos custos de produo e CPV do ms e acumulado.
Rentabilidade
Anlise de gerao de caixa
Anlise de gerao de caixa (EBITDA).
Rentabilidade
Fechamento das
demonstraes financeiras
Prazo para fechamento das demonstraes nanceiras.
Atividade
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Planejamento tributrio e fiscal Anlise das possveis recuperaes de impostos.
Atividade
DGAs
Rentabilidade
Anlise das DGA total e DGA nanas do ms e acumulado.
Receita operacional lquida (ROL) Receita operacional lquida por empregado.
Rentabilidade
Endividamento geral
Relao entre o passivo circulante mais o exigvel a longo prazo sobre o ativo total. Estrutura
Caixa operacional
Anlise do caixa operacional sobre a receita operacional lquida.
Rentabilidade
ROCE
Mede o retorno operacional (EBIT + equivalncia patrimonial) sobre o capital empregado (terceiros e prprio).
Rentabilidade
Lucratividade lquida
Relao entre lucro lquido sobre a receita operacional lquida.
Rentabilidade
Rentabilidade sobre PL - ROE
Relao entre o lucro lquido sobre o patrimnio lquido.
Rentabilidade
Liquidez geral
Relao entre o ativo circulante mais o realizvel longo prazo sobre o passivo circulante mais exigvel longo prazo.
Liquidez
Liquidez corrente
Relao entre o ativo circulante sobre o passivo circulante.
Liquidez
ndice cobertura dvida lquida

(gesto de riscos)
Relao entre o endividamento lquido sobre o EBITDA.
Liquidez
Dvida lquida s/o

Patrimnio lquido
Relao entre o endividamento lquido sobre o patrimnio lquido.
Estrutura
Valorizao das aes Belgo
Valor de mercado da Empresa.
Rentabilidade
Figura 15: Parmetros nanceiros contratados pela Belgo Juiz de Fora.

Fonte: Fundao Nacional da Qualidade (FNQ): Relatrio da Gesto Belgo Juiz de Fora, 2004.
Na gura 16 esto apresentados os parmetros nanceiros utilizados pela

rea de Negcios de Abastecimento da Petrobras.
Grupo
Indicador
Descrio
Rentabilidade
ROCE e VAOA
Retorno sobre o capital empregado/Valor Agregado

das Operaes de Abastecimento
Estrutura
CTUA
Custo Total Unitrio do Abastecimento
Liquidez
CG e LC
Capital de Giro/Liquidez Corrente
Atividade
FCOL
Fluxo de Caixa Operacional Livre
Figura 16: Parmetros Financeiros.

39
RECURSOS FINANCEIROS PARA O ATENDIMENTO DAS NECESSIDADES OPERACIONAIS

A organizao deve garantir os recursos nanceiros necessrios s necessidades operacionais e manuteno de um uxo nanceiro equilibrado.
As necessidades operacionais decorrem das atividades relacionadas aos processos principais do negcio e aos respectivos processos de apoio. a necessidade
nanceira para manter o funcionamento do negcio. composto pelas entradas
nanceiras, provenientes das vendas e outras receitas, e as sadas nanceiras
resultantes das despesas da organizao.
O uxo nanceiro equilibrado quando as entradas ou receitas suportam as
sadas ou despesas, mantendo um saldo positivo no caixa da organizao.
A garantia de recursos financeiros para atender s necessidades operacionais e manuteno de um fluxo financeiro equilibrado consequncia direta de uma gesto empresarial adequada organizao, espelhada
no MEG da FNQ, ou seja, uma liderana firme e comprometida (Critrio
1), apoiada em boas estratgias e adequado planejamento (Critrio 2),
e uma boa gesto relativa aos clientes (Critrio 3), sociedade (Critrio
4), s pessoas (Critrio 6), aos processos relativos ao produto, de apoio,
fornecedores e econmico-financeiros (Critrio 7), com apoio de informaes e conhecimentos (Critrio 5) e a consequente obteno de resultados adequados (Critrio 8).
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Em resumo, uma gesto empresarial adequada assegura os recursos nanceiros necessrios para atender s necessidades operacionais e manter equilibrado o uxo nanceiro.
Para uma boa gesto empresarial, recomenda-se a adoo do MEG, baseado
nos Critrios de Excelncia, um gerenciamento contnuo da sustentabilidade econmica do negcio, e, se necessrio, buscar recursos nanceiros
externos para atender s necessidades operacionais da organizao, mas,
garantindo-se, nesse caso, a manuteno do equilbrio do uxo nanceiro.
A busca de recursos financeiros externos e a concesso de crditos e
recebimentos so recursos vlidos, mas devem ser adotados com critrios
claramente definidos e que assegurem a manuteno do equilbrio do
fluxo financeiro.
Para os recursos nanceiros externos, fatores como taxa de juros, prazos
para pagamento e garantias requeridas, podem ser utilizados, por exemplo,
como critrios para a deciso de busca desses recursos.
Na concesso de crditos e recebimentos, a sade nanceira do cliente,
seu histrico no mercado e o relacionamento passado com a organizao
podem nortear, por exemplo, a deciso de concesso de crdito.
Desde o primeiro ciclo do PNQ em 1992, todas as organizaes premiadas
demonstraram, de forma completa e sem excees, a aderncia dos seus
sistemas de gesto ao MEG, assegurando os resultados necessrios e uma
gesto adequada para o atendimento das necessidades e expectativas de
todas as partes interessadas.
40
No quadro 7 est apresentado o enfoque da Albras para sua gesto nanceira.

Com base nas informaes obtidas no processo de PE/BSC Planejamento Estratgico/Balanced Scorecard, so
delineadas as diretrizes para a gesto nanceira da Albras, incluindo a administrao dos recursos nanceiros.
O planejamento e controle nanceiro so fundamentais dada a necessidade de grandes investimentos, cujo
retorno ocorre em longo prazo. Os critrios para obteno dos recursos nanceiros so avaliados em:
Curto prazo uxo de caixa corrente; e
Longo prazo projees para o perodo de 5 anos, sendo realizadas com base no programa de
investimentos, volume de produo, vendas, compra de matria-prima e despesas operacionais, para
acompanhar o equilbrio econmico-nanceiro e rentabilidade de longo prazo para os acionistas
(segundo - PGS120 Padro Gerencial de Sistema).
A Albras assegura os recursos nanceiros para atendimento s necessidades operacionais por meio da receita das
vendas, quando necessrio utiliza emprstimo de curto prazo tendo como regra geral, a gesto de caixa de curto
prazo na captao de recursos. A empresa est orientada minimizao do custo de captao e contratao de
operaes que sejam liquidadas dentro do ano.
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As formas para assegurar a captao de recursos e concesso de crditos e recebimentos, de modo a manter
equilibrado o uxo nanceiro, contemplam: captao de ACC e ACE ou emprstimo bancrio de longo prazo e
aplicaes nanceiras em Certicados de Depsitos Bancrios (CDBs), lastreados pela taxa do Depsito Interbancrio (DI). As prticas para obteno desses recursos esto consolidadas em mapeamentos especcos, demonstrados e tratados nos controles internos denidos conforme a padronizao da lei Sarbanes-Oxley (SARBOX).
Quadro 7: Gesto Financeira .
A organizao deve garantir os recursos nanceiros de investimentos para suportar a implementao das estratgias e seus planos de ao.
As estratgias, sua formulao e seu desdobramento foram tratadas no Critrio Estratgias e Planos. preciso lembrar que as estratgias so os caminhos
ou roteiros a serem seguidos pela organizao com o objetivo de assegurar o
cumprimento da sua misso, a realizao da sua viso, sua competitividade no
mercado, sua continuidade no longo prazo, o atendimento das necessidades de
todas as partes interessadas e outros objetivos estratgicos especcos.
Neste contexto, as estratgias apoiam e direcionam as necessidades operacionais
da organizao e necessitam, para sua implementao, de recursos nanceiros.
Os recursos para realizar os investimentos necessrios realizao das estratgias e seus planos de ao esto relacionados gesto econmico-nanceira da
organizao, mas ocorrem paralelamente, ou concomitantemente, com a formulao e o desdobramento das estratgias.
Recomenda-se que na etapa de formulao das estratgias e no seu desdobramento pela organizao sejam identicados e denidos os recursos nanceiros
para realizar os investimentos necessrios sua implementao e a de seus respectivos planos de ao. Os recursos nanceiros identicados e denidos devem
ser alocados no uxo nanceiro. Se necessrio, devem ser buscados recursos ou
investimentos externos, de forma a garantir o xito das estratgias formuladas.
Quando so utilizados recursos ou investimentos externos, importante denir
os critrios e as metodologias empregadas para avaliar e denir os investimentos e as formas apropriadas de captao.
41
Fatores como taxas de juros, prazos para pagamento, taxas de retorno sobre o investimento e garantias requeridas pelo rgo nanciador, alm do prprio conhecimento e idoneidade do rgo nanciador, podem ser utilizados, por exemplo,
como critrios e metodologia para a avaliao e denio de investimentos.
Para a realizao do oramento de investimentos da organizao, a Suzano,
premiada com o PNQ 2008, adota as prticas mostradas na gura 17.
O Oramento de Investimentos comea a ser montado na etapa 2 do ciclo de PE (>5a) por meio do planejamento baseado em valor (a 2005) (ver 2.2d), com a nalidade de reetir as iniciativas que sustentam as estratgias, bem como o retorno esperado, na projeo de resultados do Plano Plurianual e do oramento. O processo
de anlise e aprovao de investimentos para considerao nesses planos realizado em etapas, e os investimentos so classicados em quatro categorias.
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Processo de investimento
Necessidades de
investimento
Oportunidades
estratgicas e
mercadolgicas
Anlise da cadeia de
valor x benchmarking
Anlise de risco
Solicitao de usurios
Carteira de projetos
no aprovados no
oramento anterior
Planejamento Estratgico
Anlise dos investimentos

Identificao
Avaliao do retorno
financeiro via modelo
Fluxogramas
Avaliao
Templates
Priorizao
Validao pelo Comit

de Investimentos
Premissas
Glossrio
Aprovao
Cronograma
Oramento de investimento
Projetos Seis Sigma
Categoria
Subcategoria
Legislao Meio ambiente Higiene e Seg. trabalho e patrimonial
Tipo de Investimento
Priorizao
Atendimento de leis e regulamentos
Mandatrio Risco de no fazer
Manut
Capac.
Housekeeping Man. capac. operac. Bens de ativo

Mv., Uten & Veic reas Man. form. florestal
Man. form. flor. fom. Manut TI P&D
Manuteno dos ativos e da capacida- Mandatrio Risco de no

de de produo
fazer Benchmarking e histrico
Melhorias
Exp. capac. Red. custos & desp. Impl. form.

florestal Impl. form. flor. fom. TI melhorias
P&D melhorias
Otimizao e expanso dos ativos

produtivos com retorno financeiro (at
US$ 5 mi)
Especiais
Grande expanso da capacidade (novas linhas, reforma de mquinas) (acima de US$ 5 mi)
Figura 17: Etapas do processo de investimentos.

42
Opcional Resultado
Disp. recurso
Opcional Resultado
Disp. recurso Relev. estratg.
RISCOS FINANCEIROS
A sade nanceira da organizao, bem como sua permanncia no mercado, garantida
pela identicao, quanticao e monitoramento dos seus riscos nanceiros.
O risco combinao da probabilidade de ocorrncia e da (s) consequncia (s) de um
determinado evento no desejado. Nesse enfoque, esto associados a vrias atividades, ou
processos, tanto dentro (riscos internos) como fora (riscos externos) da organizao. Existem
riscos relacionados sade e segurana, ao meio ambiente, nanceiros e legais, do negcio,
tecnolgicos e operacionais, assim como o risco empresarial, representado por qualquer
obstculo consecuo dos objetivos da organizao.
Os riscos empresariais so considerados no sistema de liderana da organizao, no qual se
solicita a sua identicao, classicao, anlise e tratamento (ver Caderno 1 Liderana).
A gesto econmico-nanceira da organizao trata dos riscos nanceiros. Entre esses se
podem citar: de perda de faturamento, de inadimplncia nos pagamentos e de reduo
nas margens de lucro, alm daqueles peculiares a cada organizao.
Os riscos nanceiros devem ser claramente identicados, quanticados e monitorados
pela organizao, com o objetivo de prevenir a sua ocorrncia ou diminuir as suas consequncias, caso ocorram.
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Na identicao, quanticao e monitoramento dos riscos, importante levar em considerao as decincias existentes na estrutura de controles internos da organizao.
A rea de Negcios de Abastecimento da Petrobras, premiada com o PNQ 2007 adota para o
gerenciamento dos riscos nanceiros os procedimentos apresentados quadro 8.
Toda a administrao dos riscos nanceiros da Companhia, incluindo-se os do Abastecimento, feita pela Diretoria Financeira da
Petrobras e abrange desde a obteno de linhas de crdito standby, para se proteger de eventuais utuaes do mercado, passando pela anlise de crdito de clientes, at o hedge cambial. Dentre os princpios da Gesto de Riscos est a Gesto Integrada,
segundo a qual o foco da gesto no est nos riscos individuais das operaes ou das unidades de negcio, mas na perspectiva
mais ampla e consolidada da corporao, capturando possveis efeitos mitigadores de riscos tais como protees naturais. O gerenciamento do risco de crdito alinhado Poltica Corporativa de Gesto de Riscos e segue os Manuais de Gesto de Crdito.
No que cabe ao Abastecimento, a Diretriz da Gesto de Riscos de Preos de Petrleo, Derivados, Alcois e Fretes comercializados pelo
sistema Petrobras regulamenta o gerenciamento do processo de Gesto de Riscos para commodities e foi oriunda de um estudo
interno, realizado em 2005 pelo Abastecimento, com apoio de consultoria contratada, que norteou a construo de toda a documentao que sustenta as prticas de gesto de riscos de commodities. A Diretriz classica os riscos em duas categorias sistmicos e
complementares e estabelece os procedimentos para quanticao e monitoramento desses riscos. O controle de risco sistmico
realizado desde setembro de 2005, a partir do Modelo do Fluxo de Caixa Operacional em Risco, rodado mensalmente ou, no mnimo, trimestralmente, no qual se verica o quanto a Companhia pode deixar de faturar caso os preos se movam desfavoravelmente
no mercado internacional. O Modelo leva em considerao as compras e vendas de petrleo e derivados nos mercados interno e
externo, as correlaes entre os preos desses produtos e tem um determinado nvel de certeza. Caso o uxo de caixa em risco atinja
valores crticos, alerta-se e propem-se solues ao Comit de Gesto de Riscos da Petrobras. O Comit examina o assunto e dene as
providncias a serem tomadas quanto ao hedge sistmico de preo de commodities, encaminhando Diretoria Executiva para aprovao, cabendo ao Abastecimento executar a deciso aprovada. O controle de risco complementar realizado desde 2003, utilizando os
limites de VAR e de Limite de Perda Mxima (stop loss), hoje com valores mximos denidos na Diretriz, fruto do renamento oriundo
do estudo da consultoria em 2005. O clculo da situao de cada rea envolvida na comercializao (AB-MC) feito e divulgado diariamente pela rea de Gesto de Riscos (AB-CR/GR). As prticas so corporativas, cabendo rea de Gesto de Riscos do Abastecimento
(AB-CR/GR) o gerenciamento dos controles de risco sistmico e complementar, de acordo com os limites denidos pela Diretoria
Executiva, na referida Diretriz, o que evidencia integrao entre prticas, reas e estratgias do Abastecimento. O controle das prticas
feito mensalmente nas RACs do AB-CR e semanalmente nas Reunies de Coordenao. Eventuais anomalias identicadas so tratadas
por meio de RTA, de onde decorrem as aes para melhoria do sistema, como aplicao do sistema de aprendizado da organizao.
Quadro 8: Gerenciamento dos Riscos Financeiros.
43
ELABORAO E CONTROLE DO ORAMENTO

O oramento uma previso com registro e clculo dos gastos a fazer com a
realizao de projetos e processos na organizao, incluindo-se o clculo prvio
da receita e da despesa.
Recomenda-se que em perodos denidos, geralmente anuais, a organizao elabore o seu oramento; ou seja, identique e calcule as suas despesas
e as suas receitas no perodo considerado.
Na elaborao do oramento, devem ser consideradas, obrigatoriamente,
as receitas e as despesas provenientes das necessidades operacionais, dos
investimentos para a implementao das estratgias e de seus respectivos
planos de ao e outras, peculiares a cada organizao.
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Em qualquer condio, o oramento elaborado deve guardar um estreito
alinhamento com as estratgias e os objetivos da organizao.
A gesto econmico-nanceira feita, por exemplo, por meio de anlises
crticas, deve contemplar o acompanhamento do oramento e do uxo
nanceiro ao longo do perodo considerado.
Deve-se considerar que o oramento calcula e registra todas as receitas e

despesas no perodo considerado. O uxo nanceiro distribui ou aloca as
receitas e despesas ao longo do perodo considerado.
A Albras, premiada com o PNQ 2007, adota para o gerenciamento do oramento as prticas constantes do quadro 9.
O Oramento preparado com base nas premissas indicadas pelos Acionistas, e pela Diretoria no que diz respeito
aprovao do calendrio anual, conforme PGS-120 Elaborao do Oramento.
As principais etapas de preparao do oramento so:
Elaborao do plano de produo, tendo como base a capacidade instalada da planta, denindo a
necessidade dos insumos e o alumnio disponvel para venda;
Denio dos coecientes tcnicos, preo de venda, preos das matrias-primas, cambio, inao;
Estimativa dos gastos operacionais e efetivos de pessoal pelas reas;
Necessidade de investimentos operacionais e projetos especiais; e
Reviso/atualizao no sistema das mudanas tributrias e scais vigentes.
O acompanhamento dos gastos gerais da empresa, inclusive dos nanceiros, realizado com base no PGS-090
Acompanhamento Oramento, sendo os recursos alocados em pacotes (agrupamento de contas contbeis homogneas em relao natureza do lanamento), e parametrizados individualmente para cada Gerncia/Diviso,
no qual todos os gastos orados devem ser acompanhados, sendo realizadas mensalmente reunies para monitoramento dos desvios e sugestes de melhorias no processo, sob responsabilidade da Gerncia de Controle e TI.
O monitoramento do oramento realizado por meio das reunies do Sistema Gerencial, com a participao da
rea de Controle e TI e tendo como base o aplicativo Hyperion, onde so analisados os desvios encontrados comparando o realizado com o orado.
Quadro 9: Gerenciamento do Oramento.
44
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Ttulo
Objetivo
Pblico-alvo
Introduo ao Modelo de Excelncia

da Gesto (MEG).
Proporcionar uma viso global do

Modelo, seus fundamentos e sua
aplicao.
Todos que tenham interesse em

utilizar o Modelo, tanto para implementao na sua organizao
quanto para uma avaliao.
Cadernos Liderana; Estratgias e Planos; Clientes; Sociedade; Informaes

e Conhecimento; Pessoas; Processos; e
Resultados.
Explicar detalhadamente o Modelo,

seus requisitos e suas interaes.
Todos que esto implementando o

Modelo, utilizando-o para avaliao
de uma organizao.
Guia de Autoavaliao e Implementao de Melhorias.
Fornecer uma viso global do ciclo

PDCA de gesto de melhorias,
enfatizando a autoavaliao, as suas
diferentes metodologias e prticas
de planejamento e controle.
Todos que pretendam implementar

uma gesto de melhorias a partir
de uma autoavaliao tendo como
referncia o Modelo de Excelncia
de Gesto (MEG).
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REALIZAO
Av. das Naes Unidas, 11.857, 6 andar, conj. 62
Brooklin Novo 04578-000 So Paulo SP Brasil
Tel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730
www.fnq.org.br
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CADERNOS DE EXCELNCIA

IMPLEMENTAO DE PRTICAS DO MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO

Av. das Naes Unidas, 11.857

DIREO EXECUTIVA FNQ

CADERNOS DE EXCELNCIA FNQ - Processos

No Modelo, os Fundamentos da Excelncia so expressos em caractersticas

Introduo ao Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)

Guia de Autoavaliao e Implementao de Melhorias

Escritos em linguagem acessvel, os Cadernos de Excelncia descrevem como

PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO E PROCESSOS DE APOIO

CADERNOS DE EXCELNCIA FNQ - Processos

Figura 1: Representao de um processo.

Processos - CADERNOS DE EXCELNCIA FNQ

A gesto por processos permite que

Toda organizao um sistema, ou seja, funciona como um conjunto de

Segundo a tica dos processos da organizao e considerando-se o MEG, podemos

CADERNOS DE EXCELNCIA FNQ - Processos

Outro ponto relevante a questo da agregao de valor pelos processos. Qualquer

Processos principais do negcio

Figura 2: Cadeia de valores genrica.

Processos - CADERNOS DE EXCELNCIA FNQ

A organizao deve identicar seus processos de agregao de valor, considerando o seu

PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO

Figura 3: Mapa de Processos da Suzano.

Na gura 4 esto apresentados os processos principais e de apoio da Promon.

Figura 4: Processos principais e de apoio da Promon.

CADERNOS DE EXCELNCIA FNQ - Processos

PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO E PROCESSOS

Na fase de projeto dos processos, podem ser identicados impactos ambientais e

As concluses da anlise do modelo de negcio

O desenho dos processos de

A implementao das estratgias deve

Os processos principais do negcio e os

As aes de eliminao ou minimizao dos

A gesto de processos principais do negcio e dos processos de apoio afeta diretamente

Os gerenciamentos e a disponibilizao das

As informaes comparativas devem

A melhoria do desempenho dos fornecedores

Quadro 1: Principais interaes.

Processos - CADERNOS DE EXCELNCIA FNQ

REQUISITOS DOS PRODUTOS E DOS PROCESSOS

Se o negcio da organizao compatvel com a necessidade do cliente isto ,

CADERNOS DE EXCELNCIA FNQ - Processos

O indicador de desempenho mede ou quantica as entradas (recursos ou insumos),

Em qualquer dessas etapas, a traduo das necessidades e expectativas dos clientes

Manejo orestal responsvel

Cumprimento oramento de vendas

Cumprimento oramento de vendas

Quadro 2: Processos principais no negcio da Suzano.

Processos - CADERNOS DE EXCELNCIA FNQ

Requisitos dos processos

Identificao dos indicadores pelos reponsveis utilizando o Tripple-Constraint

Desdobramentos dos requisitos em

2. Atendimento do escopo contratual

3. Atendimento aos requisitos de segurana

5. Rentabilidade das operaes

6. Presteza no recrutamento e seleo

7. Taxa de disponibilidade das informaes

7. Disponibilidade das informaes na rede

6. Prazo mdio de preenchimento de vagas

8. Grau de satisfao dos clientes internos

DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

O incio do processo de desenvolvimento de novos produtos e servios depende

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