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PROCESSOS
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Publicado por:
SRIE CADERNOS DE
EXCELNCIA
4 EDIO REVISADA E
AMPLIADA
ATUALIZAO TCNICA DA
4 EDIO
Francisco Paulo Uras
COLABORAO
Caterine J. Berganton
Douglas H. Coppa
Mariana N. Assis
Regina Ap. de M. Aguiar
PRODUO GRFICA E
CORREO ORTOGRFICA
Inah de Paula Comunicaes
REDAO DA 1 EDIO
COORDENAO
Paulo Sergio Duarte de Almeida
Valladares
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EQUIPE
Caio Mrcio Becker Soares
Carlos Amadeu Schau
Cesarino Carvalho Jnior
Francisco Paulo Uras
Joaquim Emanuel Santini
Jorge Emanuel Reis Cajazeira
Mauro Sergio Sguerra Paganotti
Odair Mesquita Quintella
Ricardo Motta
Rodolfo Cardoso
Ronaldo Darwich Camilo
Direitos Reservados
Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento,
por escrito, da FNQ.
Fundao Nacional da Qualidade
Cadernos de Excelncia: Processos / Fundao Nacional da Qualidade. So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade, 2011. (Srie Cadernos de Excelncia)
Inclui bibliograa
ISBN 978-85-8139-002-4
1. Critrios de Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Excelncia Empresarial. 4. Sustentabilidade de Organizaes. 5. Modelo de Excelncia da Gesto. 6.
Gesto pela Qualidade Total. 7. Prmio Nacional da Qualidade.
APRESENTAO
Esta publicao compe a srie Cadernos de Excelncia, que tem por nalidade disseminar o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) da Fundao
Nacional da Qualidade (FNQ). Destina-se a apresentar prticas, esclarecer
as dvidas sobre o MEG e satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus
conhecimentos sobre seu contedo. uma valiosa ferramenta para quem
pretende aprimorar a gesto de sua organizao, preparar uma candidatura
ao Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) ou aperfeioar-se como membro da
Banca Examinadora do PNQ.
O MEG est apresentado na publicao Critrios de Excelncia, editada pela
FNQ. Para uma leitura mais ecaz dos Cadernos desta srie, recomenda-se
que seja efetuada em conjunto com as publicaes Critrios de Excelncia e
Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto.
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Liderana
Estratgias e Planos
Clientes
Sociedade
Informaes e Conhecimento
Pessoas
Processos
Resultados
SUMRIO
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APRESENTAO
INTRODUO
O CRITRIO PROCESSOS
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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INTRODUO
Os processos so constitudos pelo conjunto das atividades inter-relacionadas ou
interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas). Ou, numa abordagem mais tcnica, um conjunto de atividades preestabelecidas que executadas
numa sequncia determinada vo conduzir a um resultado esperado que assegure o
atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas.
O Produto o resultado de atividades ou processos. Deve-se considerar, no entanto que:
o termo produto pode incluir mercadorias, servios, solues, ferramentas,
materiais, equipamentos, informaes etc. ou uma combinao desses elementos;
um produto pode ser tangvel (por exemplo: mercadorias ou servios) ou
intangvel (por exemplo: conhecimento ou conceito), ou uma combinao; e
um produto pode ser intencional (por exemplo: para colocar no mercado ou para
consumo interno) ou no intencional (por exemplo: um subproduto indesejvel).
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Para ns didticos, nesta publicao o resultado das atividades ou processos ser
referido como produtos ou servios, embora como denido acima, o conceito de
Produto abranja os dois termos.
A figura 1 mostra a correlao entre as entradas, que so os insumos disponibilizados pelos fornecedores, as atividades do processo, que necessariamente devem
agregar valor aos insumos, e as sadas que asseguram o atendimento aos requisitos
dos clientes por meio dos servios ou produtos gerados pelos processos.
Entradas
Requisitos
Requisitos
Fornecedor
Processo
Cliente
Entradas
Sadas
Atividades
Informaes
que
Materiais
agregam
Instrues
Produto
ou Servio
valor
Servios
Insumos
Atendimento
Atendimento
Segundo essa viso dos processos, compreende-se, facilmente, que a organizao um mar
de processos, em contnua execuo pelas pessoas que compem sua fora de trabalho. Estes processos esto inter-relacionados e interagem entre si, de tal forma que os produtos ou
servios deles provenientes constituem a entrada para um ou mais processos na sequncia
de execuo que busca o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes.
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O CRITRIO PROCESSOS
O Critrio Processos aborda a gesto dos processos da organizao que agregam valor de
uma forma geral. Mais especicamente, considera os processos que agregam valor diretamente para os clientes (processos principais do negcio), os processos de apoio, os processos relativos aos fornecedores e os processos econmico-nanceiros da organizao.
Est baseado no fundamento Orientao por processos e informaes, que orienta a
organizao para a compreenso e gerenciamento por meio de processos, obtendose, em decorrncia, o pleno domnio dos recursos empregados pela organizao, a
previsibilidade dos seus resultados, a melhoria do seu desempenho e a implementao sistemtica de inovaes e melhorias.
Os processos da organizao precisam ser conhecidos, principalmente os de agregao de valor, para que a losoa do fundamento da excelncia Orientao por processos e informaes possa ser efetivamente praticada na organizao.
Por meio dos processos de agregao de valor, a organizao gera benefcios para
os seus clientes, para o negcio e para as outras partes interessadas. importante
observar que os clientes aqui mencionados so as pessoas (fsicas) ou entidades (jurdicas) que adquirem os produtos ou servios da organizao para a satisfao das suas
necessidades e expectativas. As outras partes interessadas so os acionistas e proprietrios, os funcionrios, os fornecedores e a sociedade.
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Gerenciamento da infraestrutura organizacional (processos organizacionais)
Gerenciamento de recursos humanos
Processos
de apoio
Desenvolvimento de tecnologia
Resultados
Suprimento
Logstica de
entrada
Operaes
Logstica de
sada
Marketing
Servio
NOTAS
1 Os processos principais do negcio
so tambm conhecidos como
processos-fim, processos primrios ou
processos finalsticos.
2 H casos em que processos de gesto
tambm so denominados processos
de apoio, em algumas organizaes.
No entanto, os processos de apoio
considerados neste documento so os
de natureza operacional.
Processos principais do negcio1 processos que, com suas operaes, agregam valor diretamente para os clientes. Esto envolvidos na gerao do produto e na sua venda
e transferncia para o cliente, bem como na assistncia aps a venda e disposio nal.
Processos de apoio2 processos que sustentam, com suas operaes, os processos
principais do negcio e a si mesmos, fornecendo bens e servios.
Como mostrado na introduo deste Caderno, os processos organizacionais esto
relacionados liderana, ao planejamento estratgico (com a formulao e desdobramento das estratgias), gesto das informaes, aos clientes, sociedade, s pessoas,
relativos aos fornecedores (suprimento) e gesto econmico-nanceira.
GESTO DA INOVAO
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PRODUZIR
MADEIRA
PRODUZIR
CELULOSE
COMERCIALIZAR
CELULOSE
PRODUZIR
PAPEL
COMERCIALIZAR
PAPEL
LOGSTICA E SUPRIMENTOS
GESTO FINANCEIRA
COMPETITIVIDADE
GESTO DE PESSOAS
ACIONISTAS
SOCIEDADE
COLABORADORES
Gerenciamento
de Projetos
Engenharia
Gesto de
Fornecimentos
Construo e
Montagem
PROCESSOS PRINCIPAIS
COMERCIALIZAO
Comunicao
Relaes
Humanas
EXECUO
Finanas
Jurdico
Sistemas
PROCESSOS DE APOIO
Administrao
PRODUTOS
Servios Profissionais
Consultoria, engenharia bsica,
estudos de viabilidade
Solues Integradas
Redes e backbones, usinas termeltricas,
unidades de cido sulfrico, refinarias
Operao e Manuteno
Suporte O&M, operao e manuteno
de redes de voz e dados
Ver P.1.1
Motivos da influncia
Tema sob
considerao
Principais
temas
influenciados
Consequncias da influncia
As concluses da anlise de desempenho deAnlise do devem ser consideradas para a correo de rumos
sempenho da
dos processos relativos gesto dos processos
organizao
principais do negcio e dos processos de apoio.
Responsabilidade socioambiental
Sistemas de
trabalho
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Implementao das
estratgias
As necessidades operacionais
Capacitao dos processos principais do nee desenvolvi- gcio e os processos de apoio
mento
denem as necessidades de
capacitao e desenvolvimento.
Os processos principais do negcio e os proImagem e cocessos de apoio devem ser denidos de modo
nhecimento
a atender s necessidades e expectativas dos
de mercado
clientes, gerando benefcios para eles.
Relacionamento com
clientes
Responsabilidade socioambiental
Processos
principais
do negcio
e processos
de apoio
Resultados
dos processos principais
do negcio e
dos processos de apoio
Processos
relativos aos
fornecedores
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Para esclarecimento, considere-se as especicaes tcnicas do produto ou do servio:
Quando o cliente procura a organizao, ele tem um problema ou necessidade
que precisa resolver.
Se o produto um pneu que o cliente utiliza numa roda de aro 15, o produto, produzido
pela organizao para atender o cliente ter que ter um dimetro interno de 15 polegadas.
A necessidade do cliente um pneu para uma roda aro 15, o requisito do processo de
fabricao de pneus da organizao um pneu com dimetro interno de 15 polegadas.
Se a necessidade do cliente uma limpeza do escritrio administrativo a ser feita nas
manhs de domingo, o processo da organizao dever prever ou programar pessoal, materiais e equipamentos para conduzir esse processo em todos os domingos pela manh.
A necessidade do cliente a limpeza do escritrio administrativo nas manhs de domingo; os requisitos do processo da organizao so pessoal, materiais e equipamentos de limpeza adequados e necessrios para a limpeza do escritrio administrativo do
cliente todos os domingos pela manh.
Os processos principais do negcio e os processos de apoio precisam ser gerenciados
para que as necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas, traduzidas em requisitos, sejam plenamente atendidas. Para tanto, necessrio estabelecer, pelo menos, um indicador de desempenho para cada um dos requisitos a serem
cumpridos ou atendidos pelos processos.
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Processo
Produzir madeira
PI
Principais Requisitos
Sociedade
Fornecedores
Produzir Celulose
Clientes
Acionistas
Produzir Papel
Clientes
Principais Indicadores
Qualidade do produto
Produtividade
Custo
CONFIDENCIAL
Acionistas
Qualidade do produto
Produtividade
Custo
Comercializar celulose
Acionista
Comercializar papel
Acionista
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Exemplos:
Exemplos:
1. Atendimento ao planejamento
oramentrio da proposta
1. Custo de propostas
2. Grau de conformidade de escopo
3. Taxa de acidentes
Escopo
Prazo
Q
SMS
4. Notificaes ambientais
5. Grau de conformidade de custos
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Recursos
Escopo: requisitos relacionados com a execuo dos trabalhos conforme projeto, visando garantir o atendimento das especificaes de performance e segurana
Prazo: requisitos para cumprimento do cronograma do projeto
Recursos: requisitos relativos aos recursos financeiros, tecnolgicos e humanos empregados na execuo do projeto
Quadro 3: Determinao de requisitos dos processos principais e de apoio.
Fonte: Fundao Nacional da Qualidade (FNQ): Relatrio da Gesto Promon, 2007.
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Denio do tipo e escopo;
NOTA
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Fases Consideradas
Pr-avaliao
Avaliao dos aspectos relativos ao mercado e ao valor para o cliente, caracterizando o poDefinio do Conceito
sicionamento do produto frente aos concorrentes, quem so os consumidores e o que eles
do Produto
querem do produto. A partir do conceito dene-se uma especicao experimental.
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Desenvolvimento
do Produto
Avaliao Final do
Produto
Inclui produo em grande escala, nas dimenses das avaliaes anteriores, podendo ter
duas sadas: continuidade ou interrupo do processo. A avaliao pode ser feita pelas
gerncias com apoio do CENPES e de outras reas.
Planejamento do
Produto
Lanamento do
Produto
A partir das necessidades e expectativas dos clientes, de outras partes interessadas e dos
correspondentes requisitos de processo, os processos principais do negcio e de apoio
precisam ser projetados para assegurar o atendimento destas necessidades e expectativas.
necessrio observar que o projeto dos produtos ou servios demandados pelos
clientes antecede o projeto dos processos principais do negcio ou de apoio que vo
gerar estes produtos ou servios. preciso lembrar que os produtos e os servios so
resultados dos processos, podendo incluir: materiais, equipamentos e informaes, ou
uma combinao desses elementos.
No projeto dos processos principais do negcio ou de apoio, devem ser considerados
os modelos de processos j existentes no mercado, as normas e padres existentes e
outras fontes de informaes disponveis.
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Na Albras os processos principais do negcio e de apoio so projetados (padronizados) de acordo com o PGS-091, apresentado resumidamente na gura 6. Destaca-se
que pode ocorrer a necessidade de elaborao de projetos especcos como parte
integrante da implantao do processo, sendo neste caso aplicado o PGS-096 Gesto
de Projetos de Engenharia.
Diretrizes
(PE/BSC)
Identificao de
Requisitos de
Partes
Interessadas
Implementao do
processo
Avaliao do Processo
Planejamento/
alterao do
processo (ou
Projeto, PGS-096)
Educao/
Treinamento
Efetivo
Operao do Processo
Figura 6: Projeto de processos.
Fonte: Fundao Nacional da Qualidade (FNQ): Relatrio da Gesto Albras, 2007.
Teste/ validao do
Processo
Aprovao do
Processo
Sim
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Disponibilizao
de recursos e
documentao do
processo (fig. 1.14)
No
Ao Corretiva
(PGS-003)
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Programa de ideias / Times de Melhoria Contnua etc.
Os processos principais do negcio e os processos de apoio precisam ser adequadamente gerenciados ou controlados para assegurar o atendimento dos requisitos
aplicveis.
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A gura 7 apresenta as principais ferramentas e prticas de controle e apoio ao gerenciamento dos processos de produo da Fras-le.
Plano de Controle de Produo: decorre da anlise desenvolvida durante a realizao da PFMEA e objetiva identicar, orientar e denir os instrumentos de medio para os pontos de controle e medio do processo de fabricao.
CEP: possibilita avaliar e tomar aes corretivas para melhorar a ecincia dos equipamentos, minimizando o
ndice de produtos com defeito.
Controle de perdas no processo: devido aos produtos serem provenientes da transformao qumica de matriaprima, sendo estes o maior percentual na elaborao do custo nal e, ainda, para atender s normas ambientais.
Controle de rejeitos: com a nalidade de reduzir o custo nal, atender legislao, s normas ambientais, reduzir
no processo industrial o desperccio de matria-prima e no comprometer os prazos de entrega.
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Racionalizao dos processos de fabricao: o objetivo dessa prtica racionalizar as linhas de produo por
meio de automaes, reduo de custos, reduo de set-up, melhorias de movimentao, reduo de manuseio,
padronizao de processos e produtos, com o objetivo de obter ganhos de espao fsico, produtividade e sincronismo entre programao e fabricao de produtos, para o atendimento ao cliente. A responsabilidade dos
gerentes, coordenadores de Manufatura e Engenharia Industrial, facilitadores e tcnicos/analistas, pertencentes
aos sistemas de fabricao, engenharia e todos os funcionrios envolvidos nas ferramentas da qualidade.
Quando ocorre uma no-conformidade necessrio trat-la adequadamente, para prevenir a sua re-ocorrncia, conhecendo-se e eliminando-se sua causa ou suas causas.
Uma no-conformidade composta de uma causa e de um efeito. A causa o fator
que efetivamente provocou o desvio em relao a uma condio programada ou
planejada e que, consequentemente, impediu o cumprimento dos requisitos e o
atendimento das necessidades das partes interessadas. O efeito o que se v da noconformidade, o resultado diferente do esperado ou necessrio.
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Incio do
Processo
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Figura 8: Conceito de no-conformidade.
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O quadro 5 mostra os mtodos de anlise e tratamento de noconformidade utilizados pela Belgo Juiz de Fora, premiada com o PNQ 2004.
Mtodos de anlise
Verificao direta no
processo
Ferramentas aplicveis
Tratamento de no-conformidade
Procedimento Operacional
Brainstorming
Anlise de anomalia
Espinha-de-peixe
5W 1H
Implementao da ao
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Mtodo dos por qu
PDCA
Todas as ferramentas da
qualidade
Brainstorming
CEDAC
Espinha-de-peixe
Grco de controle
Ferramentas Seis
Sigma
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A melhoria com foco na reduo da variabilidade e aumento da confiabilidade leva a melhoria da qualidade e redues de perdas internas. O
foco na ecoeficincia pressupe aes para entrega de bens e servios
com preos competitivos que satisfazem as necessidades humanas
e trazem qualidade de vida, progressivamente reduzindo impactos
ambientais dos bens e servios, atravs de todo o ciclo de vida para um
nvel, no mnimo, em linha com a capacidade estimada da Terra suportar.
So considerados elementos bsicos nas prticas das organizaes que
operam de forma ecoeficiente:
Reduo da intensidade de material utilizado nos bens e servios;
Reduo da intensidade de energia utilizada nos bens e servios;
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Reduo da disperso de qualquer tipo de material txico;
Apoio reciclagem;
Para anlise e melhoria dos processos, sugere-se utilizar as prprias reunies que usualmente so conduzidas para o gerenciamento e controle
dos processos. Outra possibilidade consiste em estabelecer uma reunio
especfica para a anlise dos processos principais do negcio e dos processos de apoio, objetivando identificar oportunidades de melhoria nesses
processos e o estabelecimento de planos de ao para a efetiva implementao das melhorias identificadas.
Como prticas para a melhoria dos processos principais do negcio e de
apoio, podem ser sugeridas o benchmarking, a anlise de valor, os diagnsticos em relao aos modelos de gesto, a anlise de novas necessidades
das partes interessadas e outras. Para melhorias voltadas para a ecoecincia
podem ser citados programas e atividades tais como:
Estabelecimento de metas de reduo no consumo de energia
(eltrica, gs natural, GLP e diesel).
Programas para aumento do uso de energia livre de CO2.
Estudos e projetos de ecincia energtica para otimizao de
processos e equipamentos.
Programa de utilizao dos produtos aps seu ciclo de vida (coleta,
uso de componentes ou remanufatura).
21
Na gura 9 esto apresentadas ferramentas de apoio utilizadas internamente pelas gerncias da rea de Negcios de Abastecimento da Petrobras para a anlise e melhoria dos seus
processos operacionais, visando a reduo da variabilidade e aumento da conabilidade.
FERRAMENTAS UTILIZADAS
Modelagem Matemtica para otimizao dos parmetros de produo (melhoria da
adequao do perl de produo).
Analisadores em linha e otimizadores em tempo real para garantir a produo nal de
derivados com qualidade (uso otimizado dos componentes e acerto da formulao).
Tecnologias de controle avanado, que possibilitam a interveno no controle dos
processos em tempo real e ao proativa no sentido da preveno das no-conformidades nos processos produtivos (disseminadas nas 45 unidades de processo).
Controle avanado nas unidades de processo, para melhoria da variabilidade na
especicao de produtos.
Sistema de Proteo de Descargas Atmosfricas, para melhoria da variabilidade das
condies ambientais.
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TARO/MARO (ferramenta de simulao de conabilidade dos equipamentos considerando as suas taxas de conabilidade para projetos novos).
HAZOP (Tcnicas de identicao de perigos, anlise e avaliao de riscos).
As organizaes se inter-relacionam em uma rede e, portanto no operam isoladamente. Algumas organizaes, seguindo estratgias diferentes, geram mais valor e tornamse preferidas servindo como exemplo para as demais. Elas passam a ser consideradas
referenciais. Assim, no possvel falar em excelncia da gesto sem tratar das comparaes com referenciais. So essas informaes que permitem organizao, por meio
da prtica do benchmarking, novas oportunidades para a congurao de seus produtos
e processos, operacionais e gerenciais, potencializando o aprendizado e a inovao. Isso
signica que, para alcanar nveis de excelncia e aumentar a competitividade, no basta
assegurar a melhoria contnua dos resultados, produtos e processos; preciso olhar com
ateno para o mercado e realizar comparaes com os concorrentes e referenciais.
A investigao de produtos e respectivos processos com relao aos melhores concorrentes, nem sempre vivel devido a razes estratgicas e de condencialidade.
As organizaes costumam utilizar-se da prtica do cliente oculto, na qual o produto
ou servio do concorrente adquirido no mercado e seu desempenho analisado
por pessoas treinadas para vericar caractersticas ou atuao em situaes limites.
Exemplo deste enfoque est apresentado no quadro 4.
O cliente misterioso uma prtica em que um conjunto de pessoas com o perl do cliente Nextel identicado
e contratado no mercado para se passar por clientes e relatar empresa sua percepo em relao a todas as
fases do ciclo de vida do cliente, desde a contratao ao seu desligamento. As informaes repassadas servem
como base para o aprimoramento dos processos internos.
Quadro 4: Cliente misterioso.
Fonte: Portal FNQ www.fnq.org.br Banco de Boas Prticas (consulta em 04/03/2011).
22
Para direcionar as atividades de estudos de caractersticas de produtos e processos com nalidade similar, de concorrentes e de outras organizaes referenciais devem ser identicadas
fontes de informaes comparativas, dentro de um processo estruturado de benchmarking.
A denio de fontes para benchmarking de produtos e de processos pode originar-se
em trs principais momentos:
1. Contatos com o mercado, representado por associaes de classe, congressos,
feiras etc;
2. Contatos com clientes;
3. Contatos com fornecedores.
A denio de fontes de informao comparativa que devem ser buscadas para promover a melhoria das prticas de gesto no se limita aos processos gerenciais de outras organizaes. Inclui a denio de normas, guias ou publicaes de boas prticas,
bem como a captao de conhecimento acumulado sobre boas prticas em consultorias especializadas. Quando comparadas com as prticas utilizadas pela organizao,
essas informaes podem indicar oportunidades de aperfeioamento.
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A estratgia de comparao deve estabelecer critrios para denir a forma como cada
tipo de informao comparativa pode ser obtida levantada pela prpria organizao
em outras organizaes, obtida ou adquirida em instituies, pesquisada no mercado,
intercambiada com a concorrncia ou intercambiada em fruns de benckmarking.
Esses critrios podem considerar a diculdade de acesso informao (localizao de
fonte, complexidade de obteno, custos de levantamento e outras razes) e estabelecer parmetros de licitude da atividade de coleta.
As estratgias de obteno vlidas e lcitas para cada tipo de informao comparativa tambm devem fazer parte do padro gerencial de obteno das informaes.
Algumas das atividades de obteno, como intercmbio entre organizaes, podem
ser protegidas por cdigos de conduta, termos de condencialidade e estratgias de
tabulao de dados sem identicao da fonte.
A gura 10 exemplica, considerando-se os aspectos de efetividade e custo, os diversos mecanismos adotados pelas empresas Classe Mundial para obter informaes
comparativas, conforme o livro de benchmarking do Comit Temtico da FNQ.
Visita
Estudos
encomendados
Domnio pblico
Publicaes, Relatrios, Bases de dados
Informaes internas
Estudos, Relatrios, Anlises, Indicaes
Monitoramento informal
Leitura de jornais e revistas, TV, conferncias, feiras
Figura 10: Mecanismos de obteno de informaes comparativas.
Fonte: Fundao Nacional da Qualidade (FNQ): Benchmarking: Relatrio do Comit Temtico, 2005.
23
A manuteno de um plano de comparaes e benchmarking para cada gestor, estabelecendo o tipo de informao a ser captada observando parmetros de pertinncia a
nalidade, a forma de obteno, a fonte selecionada de acordo com critrios claros ,
responsveis e prazos, pode ajudar na disseminao da prtica na organizao.
Aspecto essencial do benchmarking a necessidade de adaptao das informaes comparativas obtidas externamente realidade e cultura da organizao. A adaptao abrange
processos de adequao das informaes realidade da organizao, o compartilhamento
com as partes envolvidas no benchmarking e a denio de metas e planos de melhoria.
As prticas e os resultados de outras organizaes, na maioria das vezes, no so diretamente
transferveis organizao sem que antes seja feito um exame detalhado das diferenas, at
mesmo culturais, existentes, requerendo, muitas vezes, tratamento e normalizao.
A rea de Negcios de Abastecimento da Petrobras estabeleceu regras de elegibilidade para as informaes comparativas conforme apresentado na gura 11.
Regra
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Descrio
Deve estar alinhada ao Plano de Negcio e reetir a relevncia da comparao. Deve promover um caminho no sentido de que os resultados estratgicos possam ser comparados e contribuam para a melhoria
de desempenho da organizao.
A escolha da informao comparativa (interna, fora do setor ou competitiva) deve estar alinhada ao tipo de
objetivo estabelecido. Considerar cada uma das trs categorias a seguir:
I - Quando os objetivos trazem uma vantagem competitiva, o referencial adequado o competitivo.
II - Quando os objetivos reetem melhorias de processos internos, o referencial mais adequado pode ser interno.
III - Quando o objetivo somente pode ser alcanado com inovaes, o referencial mais adequado pode
estar fora do setor.
3
Devem possuir analogia nos seus processos de medio, a m de que indicadores e processos similares
possam ser comparados.
Os indicadores relevantes para a estratgia devem ser comparados. Para cada um dos indicadores estratgicos e
operacionais considerados deve ser identicado, sempre que possvel, um referencial comparativo pertinente.
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Principais
temas que
influenciam
Motivos da influncia
Governana
corporativa e
liderana
A governana corporativa, o exerccio da liderana e a interao da Direo com os fornecedores revelam comprometimento com os
valores e princpios da organizao, melhoria
do desempenho e busca de oportunidades.
Governana
corporativa e
liderana
Exerccio da
liderana
Informaes
da organizao
Tema sob
considerao
Consequncias da influncia
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Anlise do
desempenho
da organizao
Formulao
das estratgias
Implementao das
estratgias
Responsabilidade socioambiental
Desenvolvimento social
Processos
principais do
negcio e
processos de
apoio
Processos
relativos aos
fornecedores
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Cadeia de Suprimentos Imediata envolve os fornecedores e os
consumidores com os quais a empresa faz negcio diretamente.
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Insumo
Descrio
Catalisador
Servio de TI e
Engenharia
Transporte Martimo (TM) H um fornecedor prprio do Sistema Petrobras e fornecedores de mercado. A identicao de potenciais fornecedores ocorre pela captao de informaes tcnicas
no mercado internacional de transporte martimo e tambm pela participao da
AB-LO/TM/AF em eventos de negcios e em fruns internacionais. Os fornecedores
so registrados em cadastro prprio e convidados para participar de negociaes
com o AB-LO/TM/AF.
Petrleo
Bens e Servios
realizado compulsoriamente pelo E&P, que responde por mais de 80% do fornecimento. Os demais so fornecedores internacionais e utilizados especicamente
para completar a necessidade de consumo deste insumo ou buscar especicaes
customizadas para as necessidades de reno pela realizao de blending (mistura)
com o petrleo fornecido pelo E&P.
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Servios.
Tipo de Fornecedor
Descrio
Catalisador
Servios
Servios prestados por terceiros (empresas e/ou pessoas) e por outros rgos
da Petrobras (servios de pessoal; telecomunicaes e compra de materiais).
Para os servios de terceiros, so considerados principais aqueles denominados
Servios de Interesse Permanente.
TI / Engenharia
A partir da identicao desses tipos de fornecedores, a organizao deve manter prticas para
a identicao de suas necessidades e expectativas, que podem incluir pesquisas, participao
em entidades representativas ou sistemticas de dilogo com representantes da mesma.
Identicadas as necessidades e expectativas dos fornecedores, a organizao deve assegurar a anlise e a compreenso dessas necessidades e expectativas com o objetivo de denir o que pode ser
feito no sentido de estabelecer canais de relacionamento adequados e relaes de qualidade.
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A qualificao de um fornecedor traduz um processo de aprovao do fornecedor, previamente selecionado, segundo critrios de qualificao definidos
pela organizao.
O critrio de seleo composto por requisitos que o fornecedor deve ter ou
cumprir para ser elegvel qualicao na organizao.
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Para a anlise e avaliao desses critrios, sugere-se solicitar ao possvel fornecedor a indicao de clientes atuais. A consulta a esses clientes, para os critrios de
qualicao, fornece informaes sucientes para se decidir pela qualicao
ou no do possvel fornecedor.
Desde a primeira certicao na ISO 9001, a Fras-le, premiada com o PNQ 2007,
agrupa seus fornecedores nacionais e internacionais em categorias, pelo tipo de
produto e/ou servio fornecido:
matrias-primas (qumicas e metlicas);
materiais indiretos;
prestadores de servios.
Os padres de trabalho esto denidos em procedimentos e instrues de trabalho, dos quais destacam-se: manual de requisitos para fornecedores; matriaprima desenvolvida; aquisies efetuadas; limite de aprovao de compras;
pedido de compra emitido; inventrio cclico no recebimento; manuseio e
estocagem de insumos; carga e descarga e transporte.
O processo de homologao de uma nova matria-prima/fornecedor relativamente longo, devido s exigncias a que o produto nal submetido. um processo
multidisciplinar, envolvendo aspectos tcnicos (SIDES Sistema de Engenharia
Pesquisa e Desenvolvimento Produtos e SIDEP Sistema de Engenharia de Aplicao), de utilizao (Fbricas), logsticos (SILOG- Sistema de Logstica) e de qualidade
(SIQUA Sistema da Qualidade) e est implementado desde 1995, quando as
atividades e responsabilidades foram identicadas e documentadas em instruo de
trabalho, atendendo aos requisitos do sistema de gesto da qualidade.
A seleo dos fornecedores potenciais de matria-prima e de materiais indiretos
denida por meio de reunies entre as reas Compras/SILOG, SIDEP e SIDES,
quando so levantadas as necessidades tcnicas e comerciais.
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ATENDIMENTO AOS REQUISITOS DA ORGANIZAO
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Para a comunicao aos fornecedores dos resultados da sua avaliao podem
ser utilizados os canais de relacionamento existentes na organizao.
Na Fras-le (PNQ 2007) o processo de avaliao do desempenho dos fornecedores est estabelecido na empresa desde a implantao da ISO 9001:1994. Nesse
monitoramento, eram includas avaliaes do desempenho do produto (PPM) e
de entrega (IDC), com frequncia mensal para todos os fornecedores. A partir de
2003, a Fras-le adotou os critrios para monitoramento do desempenho, denidos pelas Empresas Randon, conforme estabelecido no Manual do Fornecedor.
Em 2004, atravs da ao conjunta dos Comits Corporativos da Qualidade e de
Suprimentos, foi criado um sistema corporativo de avaliao de desempenho
dos fornecedores. Esse sistema possui um nmero maior de requisitos e mais
rigorosos do que o sistema anterior, contemplando requisitos pertinentes s
Empresas Randon e os de diversas normas, tais como: ISO TS16949; ISO 9001; ISO
14001; ISO17025; OHSAS 18001; BS8800 e AS 8000.
O monitoramento do desempenho dos fornecedores d-se atravs dos critrios
de avaliao global, onde calculado o IDGF. Para a busca da melhoria de desempenho dos fornecedores criada e informada aos fornecedores uma meta
para este ndice, conforme apresentado na Figura 14:
IDGF
Classicao do Fornecedor
< 50%
> 90%
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Na gesto do fornecimento, um dos custos relevantes associados a conferncia e inspeo de produtos e materiais adquiridos. A adoo de aes executadas pela organizao para incentivar e apoiar seus fornecedores na busca
contnua da melhoria do seu desempenho leva os fornecedores a uma condio
de estabilidade nos resultados mostrados nos seus indicadores de desempenho,
dando organizao a conana suciente para que sejam dispensadas as vericaes e inspees nos produtos e materiais entregues por estes fornecedores.
Essa eliminao de vericaes e inspees gera uma minimizao nos custos
relacionados gesto do fornecimento com esses fornecedores.
Outra ao atual e que contribui significativamente para a otimizao dos
custos relacionados ao fornecimento a adoo de Portais de Compra na
Internet, por meio dos quais a organizao comunica aos seus fornecedores
suas necessidades de aquisio e obtm as ofertas dos mesmos pelo mesmo
veculo. Alm da reduo no custo, a velocidade de processamento das aquisies aumentada de forma relevante.
Essas aes de parceria com os fornecedores geram benefcios para ambas as
partes: para a organizao, obtendo os produtos, materiais e servios necessrios e
com custo mnimo possvel; para os fornecedores, aprimorando seus processos, reduzindo seus custos e garantindo seus fornecimentos. Essas condies proporcionam s partes, organizao e ao fornecedor, uma relao duradoura e proveitosa.
Para reduzir os custos associados gesto do fornecimento, incluindo as auditorias realizadas em produtos ou fornecedores, a Albras (PNQ 2007) tem priorizado
o estabelecimento de relaes duradouras, tornando os fornecedores parceiros. O
objetivo o crescimento mtuo, ou seja, conduzir um relacionamento, muito mais
do que uma simples interao comercial. Assim, a Albras busca: Integrao cliente/fornecedor procurando novas tecnologias; melhoria dos aspectos de logstica;
estabilidade de relao para desenvolver empatia e aes conjuntas na melhoria
da produtividade e da relao custo x benefcio.
Essas parcerias so formalizadas por contratos de mdio e longo prazo e
preveem reunies peridicas para reanalisar as condies contratadas e o que
pode ser feito para otimizar os resultados para as duas partes. Hoje, a Albras
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renegociao de contratos de fornecimento;
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Para assegurar o comprometimento e envolvimento de seus fornecedores com a organizao, a Suzano, premiada com o PNQ 2008, dispe dos seguintes mecanismos:
disseminao regular do Suplemento de Segurana e Sade Ocupacional,
com Termo de Cincia e Responsabilidade(desde 2005);
participao de EPS em palestras e na Sipat integrada, tanto no mbito
industrial quanto orestal (desde 2004), com prmios das EPS de
incentivo participao de seu pessoal;
campanha anual Segurana e Qualidade de Vida Transporte esta ideia
(desde 2001), corporativa;
(desde 2003) em cooperao com transportadores, integra e conscientiza
motoristas em grande evento;
promotor da segurana e qualidade, inclui pesquisa junto aos motoristas
para identicar oportunidades de aperfeioamento da logstica;
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PROCESSOS ECONMICO-FINANCEIROS
Este tema trata do gerenciamento das nanas da organizao. Pela sua importncia no contexto da administrao da organizao, a gesto econmico-nanceira recebeu, juntamente com a gesto dos processos relativos aos
fornecedores, um destaque dentro do Critrio Processos.
A gesto econmico-nanceira compreende o conjunto de todas as atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao no que diz respeito s suas nanas. Engloba o gerenciamento dos aspectos relacionados
sustentao econmica do negcio, a participao dos scios, mantenedores ou instituidores na denio dos nveis esperados de desempenho
econmico-nanceiros, os recursos nanceiros para atender s necessidades
operacionais, a denio de recursos para a realizao de investimentos, os
riscos nanceiros e a elaborao e controle do oramento alinhado com as
estratgias e objetivos da organizao, entre outros.
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Motivos da influncia
Tema sob
considerao
Principais
temas
influenciados
Consequncias da
influncia
Governana
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Implementao das
estratgias
Informaes
comparativas
Processos
econmicofinanceiros
Os processos relativos
gesto econmico-nanceira afetam diretamente
os resultados econmiconanceiros.
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Esses requisitos de desempenho so peculiares a cada organizao. Vo depender, essencialmente, de sua misso e viso, do seu ramo de negcios, do seu
mercado de atuao, dos seus principais clientes, dos seus controladores e das
estratgias estabelecidas, para garantir a manuteno e crescimento contnuo,
de forma equilibrada.
Como exemplo, para as organizaes que compram em real e vendem em
dlar, ou vice-versa, a taxa cambial constitui um aspecto que causa impacto na
sustentabilidade econmica do seu negcio. De forma similar, a falta de recursos nanceiros, humanos ou de materiais e equipamentos, preos controlados,
mercados segregados, sindicatos atuantes e outros, so aspectos que afetam a
sustentabilidade do negcio.
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A denio dos parmetros econmico-nanceiros e dos correspondentes nveis de desempenho esperados feita, em geral, pelos scios, mantenedores ou
instituidores da organizao, constituindo uma atribuio da sua governana.
Apesar da especicidade desses parmetros, alguns so de natureza geral ou
universal, e esto relacionados estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade da
organizao.
Os parmetros econmico-nanceiros relativos ao grupo de estrutura, so medidos e monitorados pelos seguintes indicadores:
Endividamento o passivo circulante mais o exigvel de longo prazo,
divididos pelo patrimnio lquido.
Composio do endividamento o passivo circulante dividido pelo
passivo circulante mais o exigvel de longo prazo.
Endividamento oneroso so os recursos onerosos divididos pelo
passivo circulante mais o exigvel de longo prazo.
Imobilizao o ativo permanente dividido pelo patrimnio lquido.
Os parmetros econmico-nanceiros relativos ao grupo de liquidez so medidos e monitorados pelos seguintes indicadores:
Liquidez corrente o ativo circulante dividido pelo passivo circulante.
Liquidez geral o ativo circulante mais o realizvel de longo prazo
dividido pelo passivo circulante mais o exigvel de longo prazo.
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Giro do ativo a receita lquida dividida pelo ativo.
A nomenclatura utilizada na definio dos parmetros econmicofinanceiros e seus respectivos indicadores de desempenho peculiar, ou
particular rea econmica e financeira das organizaes. Explicaes dos
vrios termos que compem os indicadores dos parmetros econmicofinanceiros vo alongar excessivamente o texto, transformando-o num
curso de Economia, o que foge aos propsitos deste Caderno de Excelncia.
Os parmetros econmico-financeiros e seus indicadores de desempenho
so amplamente conhecidos pelo pessoal das reas financeiras das organizaes, economistas e contadores, os quais devero ser consultados para
as devidas explicaes e esclarecimentos.
Para o gerenciamento dos aspectos que causam impacto na sustentabilidade econmica do negcio, sugerem-se reunies peridicas de anlise
crtica, nas quais os resultados dos indicadores relativos aos parmetros
econmico-financeiros, de outros indicadores e das variveis do ambiente
externo (fatos ou eventos externos sobre os quais a organizao no tem
controle) so analisados e discutidos, e as decises e aes necessrias so
tomadas, definidas e implantadas.
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Parmetros
Tipo de
indicador
Descrio
Margem operacional
Rentabilidade
Custos e CPV
Rentabilidade
Rentabilidade
Fechamento das
demonstraes financeiras
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Atividade
DGAs
Rentabilidade
Rentabilidade
Endividamento geral
Relao entre o passivo circulante mais o exigvel a longo prazo sobre o ativo total. Estrutura
Caixa operacional
Rentabilidade
ROCE
Mede o retorno operacional (EBIT + equivalncia patrimonial) sobre o capital empregado (terceiros e prprio).
Rentabilidade
Lucratividade lquida
Rentabilidade
Rentabilidade
Liquidez geral
Relao entre o ativo circulante mais o realizvel longo prazo sobre o passivo circulante mais exigvel longo prazo.
Liquidez
Liquidez corrente
Liquidez
Liquidez
Estrutura
Rentabilidade
Indicador
Descrio
Rentabilidade
ROCE e VAOA
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CTUA
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Em resumo, uma gesto empresarial adequada assegura os recursos nanceiros necessrios para atender s necessidades operacionais e manter equilibrado o uxo nanceiro.
Para uma boa gesto empresarial, recomenda-se a adoo do MEG, baseado
nos Critrios de Excelncia, um gerenciamento contnuo da sustentabilidade econmica do negcio, e, se necessrio, buscar recursos nanceiros
externos para atender s necessidades operacionais da organizao, mas,
garantindo-se, nesse caso, a manuteno do equilbrio do uxo nanceiro.
A busca de recursos financeiros externos e a concesso de crditos e
recebimentos so recursos vlidos, mas devem ser adotados com critrios
claramente definidos e que assegurem a manuteno do equilbrio do
fluxo financeiro.
Para os recursos nanceiros externos, fatores como taxa de juros, prazos
para pagamento e garantias requeridas, podem ser utilizados, por exemplo,
como critrios para a deciso de busca desses recursos.
Na concesso de crditos e recebimentos, a sade nanceira do cliente,
seu histrico no mercado e o relacionamento passado com a organizao
podem nortear, por exemplo, a deciso de concesso de crdito.
Desde o primeiro ciclo do PNQ em 1992, todas as organizaes premiadas
demonstraram, de forma completa e sem excees, a aderncia dos seus
sistemas de gesto ao MEG, assegurando os resultados necessrios e uma
gesto adequada para o atendimento das necessidades e expectativas de
todas as partes interessadas.
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As formas para assegurar a captao de recursos e concesso de crditos e recebimentos, de modo a manter
equilibrado o uxo nanceiro, contemplam: captao de ACC e ACE ou emprstimo bancrio de longo prazo e
aplicaes nanceiras em Certicados de Depsitos Bancrios (CDBs), lastreados pela taxa do Depsito Interbancrio (DI). As prticas para obteno desses recursos esto consolidadas em mapeamentos especcos, demonstrados e tratados nos controles internos denidos conforme a padronizao da lei Sarbanes-Oxley (SARBOX).
Quadro 7: Gesto Financeira .
Fonte: Fundao Nacional da Qualidade (FNQ): Relatrio da Gesto Albras, 2007.
A organizao deve garantir os recursos nanceiros de investimentos para suportar a implementao das estratgias e seus planos de ao.
As estratgias, sua formulao e seu desdobramento foram tratadas no Critrio Estratgias e Planos. preciso lembrar que as estratgias so os caminhos
ou roteiros a serem seguidos pela organizao com o objetivo de assegurar o
cumprimento da sua misso, a realizao da sua viso, sua competitividade no
mercado, sua continuidade no longo prazo, o atendimento das necessidades de
todas as partes interessadas e outros objetivos estratgicos especcos.
Neste contexto, as estratgias apoiam e direcionam as necessidades operacionais
da organizao e necessitam, para sua implementao, de recursos nanceiros.
Os recursos para realizar os investimentos necessrios realizao das estratgias e seus planos de ao esto relacionados gesto econmico-nanceira da
organizao, mas ocorrem paralelamente, ou concomitantemente, com a formulao e o desdobramento das estratgias.
Recomenda-se que na etapa de formulao das estratgias e no seu desdobramento pela organizao sejam identicados e denidos os recursos nanceiros
para realizar os investimentos necessrios sua implementao e a de seus respectivos planos de ao. Os recursos nanceiros identicados e denidos devem
ser alocados no uxo nanceiro. Se necessrio, devem ser buscados recursos ou
investimentos externos, de forma a garantir o xito das estratgias formuladas.
Quando so utilizados recursos ou investimentos externos, importante denir
os critrios e as metodologias empregadas para avaliar e denir os investimentos e as formas apropriadas de captao.
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Fatores como taxas de juros, prazos para pagamento, taxas de retorno sobre o investimento e garantias requeridas pelo rgo nanciador, alm do prprio conhecimento e idoneidade do rgo nanciador, podem ser utilizados, por exemplo,
como critrios e metodologia para a avaliao e denio de investimentos.
Para a realizao do oramento de investimentos da organizao, a Suzano,
premiada com o PNQ 2008, adota as prticas mostradas na gura 17.
O Oramento de Investimentos comea a ser montado na etapa 2 do ciclo de PE (>5a) por meio do planejamento baseado em valor (a 2005) (ver 2.2d), com a nalidade de reetir as iniciativas que sustentam as estratgias, bem como o retorno esperado, na projeo de resultados do Plano Plurianual e do oramento. O processo
de anlise e aprovao de investimentos para considerao nesses planos realizado em etapas, e os investimentos so classicados em quatro categorias.
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Processo de investimento
Necessidades de
investimento
Oportunidades
estratgicas e
mercadolgicas
Anlise da cadeia de
valor x benchmarking
Anlise de risco
Solicitao de usurios
Carteira de projetos
no aprovados no
oramento anterior
Planejamento Estratgico
Avaliao do retorno
financeiro via modelo
Fluxogramas
Avaliao
Templates
Priorizao
Premissas
Glossrio
Aprovao
Cronograma
Oramento de investimento
Categoria
Subcategoria
Tipo de Investimento
Priorizao
Manut
Capac.
Melhorias
Especiais
Grande expanso da capacidade (novas linhas, reforma de mquinas) (acima de US$ 5 mi)
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Opcional Resultado
Disp. recurso
Opcional Resultado
Disp. recurso Relev. estratg.
RISCOS FINANCEIROS
A sade nanceira da organizao, bem como sua permanncia no mercado, garantida
pela identicao, quanticao e monitoramento dos seus riscos nanceiros.
O risco combinao da probabilidade de ocorrncia e da (s) consequncia (s) de um
determinado evento no desejado. Nesse enfoque, esto associados a vrias atividades, ou
processos, tanto dentro (riscos internos) como fora (riscos externos) da organizao. Existem
riscos relacionados sade e segurana, ao meio ambiente, nanceiros e legais, do negcio,
tecnolgicos e operacionais, assim como o risco empresarial, representado por qualquer
obstculo consecuo dos objetivos da organizao.
Os riscos empresariais so considerados no sistema de liderana da organizao, no qual se
solicita a sua identicao, classicao, anlise e tratamento (ver Caderno 1 Liderana).
A gesto econmico-nanceira da organizao trata dos riscos nanceiros. Entre esses se
podem citar: de perda de faturamento, de inadimplncia nos pagamentos e de reduo
nas margens de lucro, alm daqueles peculiares a cada organizao.
Os riscos nanceiros devem ser claramente identicados, quanticados e monitorados
pela organizao, com o objetivo de prevenir a sua ocorrncia ou diminuir as suas consequncias, caso ocorram.
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Na identicao, quanticao e monitoramento dos riscos, importante levar em considerao as decincias existentes na estrutura de controles internos da organizao.
A rea de Negcios de Abastecimento da Petrobras, premiada com o PNQ 2007 adota para o
gerenciamento dos riscos nanceiros os procedimentos apresentados quadro 8.
Toda a administrao dos riscos nanceiros da Companhia, incluindo-se os do Abastecimento, feita pela Diretoria Financeira da
Petrobras e abrange desde a obteno de linhas de crdito standby, para se proteger de eventuais utuaes do mercado, passando pela anlise de crdito de clientes, at o hedge cambial. Dentre os princpios da Gesto de Riscos est a Gesto Integrada,
segundo a qual o foco da gesto no est nos riscos individuais das operaes ou das unidades de negcio, mas na perspectiva
mais ampla e consolidada da corporao, capturando possveis efeitos mitigadores de riscos tais como protees naturais. O gerenciamento do risco de crdito alinhado Poltica Corporativa de Gesto de Riscos e segue os Manuais de Gesto de Crdito.
No que cabe ao Abastecimento, a Diretriz da Gesto de Riscos de Preos de Petrleo, Derivados, Alcois e Fretes comercializados pelo
sistema Petrobras regulamenta o gerenciamento do processo de Gesto de Riscos para commodities e foi oriunda de um estudo
interno, realizado em 2005 pelo Abastecimento, com apoio de consultoria contratada, que norteou a construo de toda a documentao que sustenta as prticas de gesto de riscos de commodities. A Diretriz classica os riscos em duas categorias sistmicos e
complementares e estabelece os procedimentos para quanticao e monitoramento desses riscos. O controle de risco sistmico
realizado desde setembro de 2005, a partir do Modelo do Fluxo de Caixa Operacional em Risco, rodado mensalmente ou, no mnimo, trimestralmente, no qual se verica o quanto a Companhia pode deixar de faturar caso os preos se movam desfavoravelmente
no mercado internacional. O Modelo leva em considerao as compras e vendas de petrleo e derivados nos mercados interno e
externo, as correlaes entre os preos desses produtos e tem um determinado nvel de certeza. Caso o uxo de caixa em risco atinja
valores crticos, alerta-se e propem-se solues ao Comit de Gesto de Riscos da Petrobras. O Comit examina o assunto e dene as
providncias a serem tomadas quanto ao hedge sistmico de preo de commodities, encaminhando Diretoria Executiva para aprovao, cabendo ao Abastecimento executar a deciso aprovada. O controle de risco complementar realizado desde 2003, utilizando os
limites de VAR e de Limite de Perda Mxima (stop loss), hoje com valores mximos denidos na Diretriz, fruto do renamento oriundo
do estudo da consultoria em 2005. O clculo da situao de cada rea envolvida na comercializao (AB-MC) feito e divulgado diariamente pela rea de Gesto de Riscos (AB-CR/GR). As prticas so corporativas, cabendo rea de Gesto de Riscos do Abastecimento
(AB-CR/GR) o gerenciamento dos controles de risco sistmico e complementar, de acordo com os limites denidos pela Diretoria
Executiva, na referida Diretriz, o que evidencia integrao entre prticas, reas e estratgias do Abastecimento. O controle das prticas
feito mensalmente nas RACs do AB-CR e semanalmente nas Reunies de Coordenao. Eventuais anomalias identicadas so tratadas
por meio de RTA, de onde decorrem as aes para melhoria do sistema, como aplicao do sistema de aprendizado da organizao.
Quadro 8: Gerenciamento dos Riscos Financeiros.
Fonte: Fundao Nacional da Qualidade (FNQ): Relatrio da Gesto rea de Negcios de Abastecimento da Petrobras, 2007.
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Em qualquer condio, o oramento elaborado deve guardar um estreito
alinhamento com as estratgias e os objetivos da organizao.
A gesto econmico-nanceira feita, por exemplo, por meio de anlises
crticas, deve contemplar o acompanhamento do oramento e do uxo
nanceiro ao longo do perodo considerado.
A Albras, premiada com o PNQ 2007, adota para o gerenciamento do oramento as prticas constantes do quadro 9.
O Oramento preparado com base nas premissas indicadas pelos Acionistas, e pela Diretoria no que diz respeito
aprovao do calendrio anual, conforme PGS-120 Elaborao do Oramento.
As principais etapas de preparao do oramento so:
Elaborao do plano de produo, tendo como base a capacidade instalada da planta, denindo a
necessidade dos insumos e o alumnio disponvel para venda;
Denio dos coecientes tcnicos, preo de venda, preos das matrias-primas, cambio, inao;
Estimativa dos gastos operacionais e efetivos de pessoal pelas reas;
Necessidade de investimentos operacionais e projetos especiais; e
Reviso/atualizao no sistema das mudanas tributrias e scais vigentes.
O acompanhamento dos gastos gerais da empresa, inclusive dos nanceiros, realizado com base no PGS-090
Acompanhamento Oramento, sendo os recursos alocados em pacotes (agrupamento de contas contbeis homogneas em relao natureza do lanamento), e parametrizados individualmente para cada Gerncia/Diviso,
no qual todos os gastos orados devem ser acompanhados, sendo realizadas mensalmente reunies para monitoramento dos desvios e sugestes de melhorias no processo, sob responsabilidade da Gerncia de Controle e TI.
O monitoramento do oramento realizado por meio das reunies do Sistema Gerencial, com a participao da
rea de Controle e TI e tendo como base o aplicativo Hyperion, onde so analisados os desvios encontrados comparando o realizado com o orado.
Quadro 9: Gerenciamento do Oramento.
Fonte: Fundao Nacional da Qualidade (FNQ): Relatrio da Gesto Albras, 2007.
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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