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1.1 INTRODUCCIN
En Estados unidos se vio que la informacin iba a ser muy importante. Las autopistas de la
informacin se pensaba en lneas de RSI, aunque hoy en da ya a avanzado hacia otras comunicaciones
como la ADSL.
En los aos 60-70 las aplicaciones duraban entre 15-20 aos aunque hoy en da no duran y no
son muchas veces rentables.
Las interconexiones de las empresas, la colaboracin entre empresas competidoras eran las
ideas que ser quera obtener mediante las autopistas de la informacin.
Caractersticas importantes;
Conocimiento; hay que estar actualizando los conocimientos.
A la velocidad de la luz; viaja a mucha velocidad la informacin.
Informacin instantnea; mediante las pginas web, se obtienen
informacin actualizada.
Cuando hablemos de la pirmide; estamos hablando de la empresa, encabezada pro el jefe y
descendiendo los dems componentes de la empresa.
JEFE
ADMINISTRAD
GERENTE
TRABAJADOR
Un motivo claro que ocurri el 11 de Septiembre del 2000 fue el ataque a las torres Gemelas.
All haba un montn de empresas, al morir las personas responsables de transmitir la informacin
fracasaron todas las empresas.
Las cosas cada vez son ms complejas y se dedican ms a redes. Lo que sucede es una falta de
informacin y dejar de producir un caso y la complejidad. La globalizacin.
Con las nuevas tecnologas de la informacin se consigue transmitir ms rpido.
Si ya no hay monopolio en telefona, lo que se debe de hacer es que todos los pueblos puedan
tener conexin a Internet, para que se pueda realizar la autopista de la informacin, ya que si no es as
todo el mundo no puede disponer de la informacin actualizada. La informacin es interesante cuando
hay que tomar decisiones.
La informacin que yo necesito y cuales son las que dispongo eso es la incertidumbre.
En la informacin tambin hay mucho ruido.
Redundancia; es bases de datos se huye de ella, ya que exista duplicado y una equipacion
indebida. Lo que hacemos es que sete bien en sitio. Tenemos que estar bien presente.
En guardar la informacin puede ser bueno redundante dependiendo de las cosas. Ya
que hay tipos de informacin que se debe de hacer una copia de seguridad.
Las personas son las ms apreciadas en las empresas, si funciona no hay que estar
adaptndose continuamente.
BPR se establecan formas nuevas.
En definitiva que la empresa es la que gestiona la informacin.
Competir con los dems; debe de ser competitiva con las dems empresas.
Formas tradicionales de competitividad;
o Liderazgo en costes; se da mas por menos precio. Los procesos deben ser lo ms
barato posible. Se elimina lo superfluo, lo que no aporta valor. Es importante la
productividad, es decir, al utilizar un recurso hay que sacarlo e mayor
rendimiento posible.
o Diferenciacin de productos; Hay que diferenciarse de las dems empresas para
que el cliente se quede con la marca. Ej; marcas Coca-Cola y Pepsi.
Ejemplo; los coches grandes; BMW, VOLKSWAGEN, VOLVO, incorporaron el
ordenador abordo, slo en los grandes modelos, no en los pequeos, Ya que lo
que se diferencia en los modelos con los pequeos es el precio.
o Nicho del mercado; ocuparse de una parte en concreta del mercado para
competir con los dems. Se posiciona en un sitio concreto del mercado. Por
ejemplo los coches; se posicin en un mercado para competir en un delimitado
precio o modelos as compiten mejor.
Ej: IBM antes desde el ordenador, hasta los software, impresoras.. es
decir hacia de todo, as que ahora solo se dedican a una cosa en concreto.
Microsoft se ocupa de todo, hasta que decidan a un nicho de mercado en
concreto.
La tecnologa de la informacin se han incorporado mucho en el coste. Mejorar en
diferenciacin de productos. Tiempo de desarrollo mas costes. Al da de hoy se han reducido mucho.
Las comunicaciones se han acortado mucho por eso mismo se saca mejores costes.
Nuevos nichos de mercados; por ejemplo la universidad, jvenes que trabajen no pueden acudir
a clase. Por eso la informacin se puede avanzar ms por Internet. La tecnologa lo que quiere es
competir en la aceleracin de los procesos, se ignora muy rpidamente.
El impacto de las tecnologas; Seor porter que sigue en validez. Es una herramienta que nos
sirve para ver el mundo exterior de la empresa. Se fundamenta en que se analiza el entorno donde se va
a competir.
Clientes(nos compran)
Competidores (de
nuestro mercado
Proveedores(los que
nos suministran)
Productos sustitutivos
(la alternativa de nuestro
Nuevos Entrantes (son
servicio) Ej:
los competidores
WindowsLinux
Las 5 fuerzas de
porter:
potenciales) son los que
porter se
dedicentran
a la estrategia de la empresa y cre las 5 fuerzas de porter, Estas fuerzas que
quieren
van a sufrir las empresas, y si alguna de ellas tira ms puede sacar a las dems de ellas. Todo esto va
cambiando las tecnologas.
Clientes; El que nos compara y que est dispuesto a comprar un servicio a un precio dado.
**duda**
(Para la empresa, la situacin ideal es el monopolio, mientras que para el cliente la
mejor situacin es la del libre comercio. En la sociedad hay un estado intermedio entre
ambas).***duda***
Ej; IBM, pona precio, servicio , pero solo 1 proveedor. En Espaa Telefnica. A ella tenamos
que contratarle todos los servicios para la telecomunicacin, y ella pona el precio que deseaba. Ella
misma potenciaba su propia empresa. Monopolio.
Eliminado el Monopolio se supone que se crea un Mercado Perfecto. Todas las empresas estn
buscando monopolio.
Los clientes tambin fuerzan a que las empresas compitan entre ellas para bajar los precios o
para que, al mismo precio, se ofrezcan una mayor calidad.
Posibilidades que hay para que las tecnologas nos ayuden:
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Just-in-Time(JIT); trabajar justo a tiempo. No almacenar nada sino todo lo que se fabrica
se vende. La fabricacin te que ser muy equilibrada. No hay almacen los costes se han pasado al
proveedor.
Hay que tener en cuenta que tiene que estar todo muy cronometrado para que funcione
todo correctamente, ya que suele ser en cadena.
-Trasladar coses a los proveedores; as por ejemplo con los cdigos de barra tengo que
slo escanearlo y as se ve el precio. Pero los costes los a trasladado en las empresas. El cdigo
de barra no est normalizado aun.
Trazabilidad del producto; que tiene que tener el cdigo de barras normalizado, para
haber todos los datos de cmo se producen.
Sector editorial; cuando se quiere publicar un libro no se tiene que escribirlo de nuevo,
sino que ahora es formato electrnico se entrega mejor mandarlo por e-mail.
Impulsa el mecanismo de relacin; hacer los pedidos electrnicos (ejemplo sistema
EDI). Llevas los productos con etiquetas.
-Transferencia electrnica de fondos; El pago se realiza mediante transferencias, por lo
que nadie tiene que teclear nada. Los costes de introduccin de datos se le imputan al ms dbil
(cliente o proveedor).
Nuevos entrantes; son los que quieren competir con nuestra empresa, son nuevas en el mercado.
La idea es que nadie entre en nuestro mercado sino echarlo. Como se consigue que no entren en
el mercado, una forma de impacto es levantar barreras de costes. Ej; los cajeros automticos,
nos impulsa muchos costes. El que entr de nuevo es este poda hacer 2 cosas; o incorporar en
esa red o montar un propia. Hoy en da existen 3 tipos de servicios de cajeros; 4B,Servired y
Euro 6000. Lo que hacen es;
Barreras tecnolgicas; Este tipo de barreras se pueden ver desde 2 puntos de
vista. Cuando una empresa est asentada, tiene un conocimiento(know-how)
segn este hay 2 posibilidades: que est patentada o que se pueda copiar, lo que
provoca una denuncia a la empresa copiadora, teniendo que pagar la denuncia
adems de la patente.
Segn esto, hay 2 tipos de barreras tecnolgicas;
o De derecho; se paga la patente Ej; procesador de intel.
o De hecho; sin barrera legal. Ej; antes dominaba 3 tipos de vdos
( VHS y Beta). Finalmente, slo se ha impuesto el VHS, que no era el
mejor, pero fue apoyado por el mercado.
Los productos sustitutivos generan un problema; que un cliente se pasa a la competencia si este
saca un producto sustitutivo del mio. Ej; Windows y Linux, Microsoft intenta que se mantenga
el primero.
La idea de las empresas es que no haya sustitutivos.
corporativa
Informacin
Informacin
Interna
Interna
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Informacin ambiental.
* Factores crticos de xitos(FCE); es la herramienta.
Est metodologa supone 5 pasos;
1. Fijar unos objetivos:
Ej; a L/p acabar la carrera, a C/p aprobar las asignaturas.
Una vez que la empresa tiene fijadas los objetivos, se llega al siguiente paso.
2. Fijar los factores crticos de xito(FCE):
Para conseguir los objetivos, la empresa debe cumplir los FCE
Ej; yo, para obtener el ttulo, debo aprobar todas las asignaturas.
3. Saber qu informacin se necesita para cumplir cada FCE:
Hay que recoger, retener ocontrolar para que se cumplan los FCE. Ej; yo
necseito regocer apuntes, libros...
4. Montar unos indicadores de los FCE:
Debo saber cmo llevo cumplidos los FCE. El termmetro nos va a indicar cmo
tenemos la informacin necsaria para cada FCE.
5. Indicador del objetivo:
Saber cmo llevo mi objetivo, saber lo que hace falta.
Ej; llevo aprobadas 9 asignaturas.
Con esto la emprsa ya sabe qu informacin ambiental necesita.
Sin embargo, una cosa es la informacin que yo necesito, otra es la que quiero o deseo recibir y otra
distinta es la que recopilo finalmente o la que me dan.
Conclusin; la parte negra es lo nico relevante, es lo que los sistemas de informacin dan a la
empresa.
Por otra parte, una cosa es lo que necesitan, otra es la informacin que nexiste en el mundo y otra cosa
es lo que se puede obtener (puede que la informacin exista y no la pueda obtener), esto es muy
frecuente en el mundo de la empresa.
Por lo tanto, slo me queda la prte oscura.
Cada vez se puede obtener ms informacin, ya que tambin existe ms informacin.
*Tipos de informacin;
Qu informacin del ambiente necesitamos realmente?
Respecto a la informacin que necesito, quiero y recibo, estudiamos sus componente:
Informacin cientfica:
Es todo lo procedente de investigacin bsica. Se encuentra en universidades y centros
de informacin. Para dar la informacin, proporcionan revistas, bases de datos... Para
algunas hay que pagar, para otras no.
Sobre esta informacin, las empresas la pueden conseguir fcilmente, sin costes
elevados.
Informacin Tcnica;
La ejecucin de la cientfica. Tambin existe y se puede obtener en algunos casos, pero
es ms cara. ES accesible.
Ej; BD de patentes: se puede acceder a ellas, pero no se pueden utilizar.
Informacin Tecnolgica:
Es algo muy interno a las empresas (conocimiento o Know-how), no est patentado ni
documentado.
No se suele publicar, salvo cuando ya est obsoleto (secreto industrial). Existe y se
puede obtener, pero de forma ilegal (espionaje industrial).
Informacin tcnica-econmica:
Se dan todos los datos econmicos sobre el funcionamiento de la empresa (cliente,
proveedores, consumo de electricidad).
Las empresas no son muy reacias ni a darlo ni a ocultarlo.
Ocurre cierta picaresca: las empresas latinas siempre dicen la mitad de la verdad, no se
quiere decir la situacin econmica real.
Ej; muchas veces cuando nos vende cosas nos dicen que son el nmero 2 del mercado o
el 1, aun as siempre se tira para casa. Las empresas suelen publicar al final de ao las
memorias y nos indican de cmo ha ido la empresa durante el ao.
Informacin jurdica y reglamentaria;
Es importante para la empresa desde 2 puntos de vista: para cumplirla y para violarla.
Se trata de informacin sobre las leyes locales, nacionales...
Estamos sometidos a la ley y su desconocimiento no permite eludir un fallo.
Tambin son las normas tcnicas, regulaciones... que cambian muy frecuentemente. La
empresa debe conocer toda la relacin la administracin (permisos, licencias...).
Las auditorias de cuentas; es la que dice que esa contabilidad es correcta.
Informacin de seguridad y ambiental:
Cada vez est ms de moda. Las normas de seguridad son cada vez ms estrictas. Con
las ambientales pasa lo mismo.
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Hay algunas que no son de obligado cumplimiento, sino que son aconsejables o estn en
trmites.
Las BDS electrnica que se van generando en las propias empresas son muy importanes a nivel
personal esto slo lo pueden hacer las T.I. Clientes es la parte mas estudiada y la mas importante.
2.- Proveedores
Que productos no ofrecen, a qu precios, dnde operan, cul es el tiempo de respuesta del
producto informacin que necesitamos.
F. informales propios proveedores visitas de los agentes de ventas (personal).
Ej: Microsoft realiza una campaa en la que los agentes de ventas (personal) a alguien que es su
agente el agente de ventas me conoce, sabe mi perfil.. mima al cliente y sabe lo que necesita. No es
un catlogo, vienen y hablan.
Otro: ferias, mercados (Ej: SIMO)
F. Formales catlogos, fotos, manuales de los posibles proveedores. Revistas de distribucin gratuita
en formatos grandes donde aprecen anuncios pequeitos distribucin a profesionales.
Revistas (de pago) que se dedican a recopilar anuncios de proveedores. Esto, cada vez ms, va en
formato internet. CDs con informacin de proveedores.
3.- Competencia:
Quines, cuota de mercado, a qu se dedican, cul es su linea de investigacin, nuevos
productos...
F. Informales nuestros propios clientes (nos dicen lo que ofrece la competencia): diciendo lo
mucho y bueno que es la competencia.
Las ferias vemos lo que ofrecen la competencia (nueva tecnologa, nuevo diseo),
problema: eso ya est en el mercado algo reactivo: Siempre habr alguien por delante de nosotros.
Ingeniera inversa me compro un producto de la competencia y lo destripo hw (fcil) y
SW (ms difcil).
Espionaje industrial, copia salvaje, robo de informacin.
Propia fuerza de ventas nuestros vendedores se encuentran con otros vendedores de la
competencia y charlan. Tambien puede ser que la fuerza de la ventas est unida a la competencia.
F. Formales papel: catlogos de productos, manuales de sus equipos.. informacin a
poseriores.
Las patentes (son pblicas) que realiza una empresa podemos ver su lnea de investigacin y
hacia dnde navega, y hacia donde competir. Pero nos pueden engaar.
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Registros mercantiles donde colocan las contabilidades. Podemos sacar una muy buena
informacin de cmo va la empresa.
Revistas profesionales informacin a posteriori.
Artculos tcnicos publicados por sus tcnicos (charlas, conferencias...) Fuentes muy buenas
(articulos en revistas buenas).
Formato electrnico sedes web de la competencia. Se conoce la tecnologa ya ofertada, no lo
que van a sacar.
Asociarse con la propia competencia (UTES uniones temporales de empresas). Para
presentarse a un concurso, por ejemplos: hay trasiego de informacin entre empresas.
Hurgar en la basura de la competencia; otra forma de obtener una gran cantidad de informacin.
Informacin interna: conjunto de personas que intercambian informacin va ms encaminada a
las personas, no a los procesos.
Grupode informacin que maneja la empresa; dos bloques:
Informacin operacional.
Conocimiento.
- Informacin go: la que necesita la empresa para trabjar el da a da. Datos concretos, estructurados,
formales, manejables. Cantidades inmensas de informacin.
- Conocimientos; el de los trabajadores, el Know-how( saber hacer) no formalizado (est en sus
cabezas).
La informacin slo tiene sentido si sirve para algo; si hay alguien que la utiliza, la
informacin sufre una serie de procesos: generarla, guardarla, distribuirla,
procesarla...) hay que hacerlo para algo.
Las tcnicas de informacin se han venido utilizando para gestionar informacin
operacional captamos/ tecleamos informacin y luego la manejamos. Lo que no
controlamos es el conocimiento.
Propiedad/ Control de la informacin: las empresas tienen informacin que intentan
proteger, no quieren compartir (y a veces, deberan)
Derecho de la informacin ( a mi tambin me corresponde) (y en sentido legislativo si
alguien me lo roba, poder tomar medidas contra l). An se sabe muy poquito de ello.
Los directivos necesitan un tipo de informacin que no se la podemos dar.
Informacin para los directivos (cae en el examen fijo).
Informacin directivos dentro de una empresa. Relaciones interpersonales, absorber
informacin y tomar decisiones; son sus tres grandes tareas.
Relaciones interpersonales reuniones, charlas entre directivos mismos nivel,
informacin que fluye entre ellos, se intenta mejorar su gestin (correo electrnico), para no
se puede hacer mucho. Supone trasiego de informacin.
Absorben informacin - Interna
- Externa
Es la que ellos necesitan para realizar la toma de decisiones; Intuicin que se basa en una
experiencia que es conocimiento acumulado en su cabeza.
Cuanta mejor informacin, mejores decisines. Toda la informacin que suministramos va a
reducir los riesgos.
Es decir, hablamos de informacin.
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Alta direccin: de estratgica. Manejan informacin a L/p, objetivo de empresa, visin muy amplia.
Media direccin: de tctica: a medio plazo tenemos unos objetivos.
Directivos operativa: del da a da (objetivos diarios) se encargan de una planificacin a C/p.
Direccin estratgica:
La direccin cuanto mas alta, mas conocimiento ( mas mayor). Informacin estratgica
necesitan fuentes de informacin externa (aunque ms lo interna), con un amplio alcance (informacin
informal sobre todo, visin amplia en todos aspectos), nivel de agregacin amplio (Ej: informes
resumidos y sintetizados total facturados por). En cuanto al horizonte temporal L/p; concepto
borroso, porque cada vez se acorta ms.Hoy en dia a veces es 1 ao. Hay sectores en los que L/p tiene
que ser 10 aos (sector siderrgico). Normalmente 5 aos en 1 sector industrial tradicional (No nuevas
economas).
En cuanto a precisin se necesita precisin, sino grandes nmeros. Esta direccin: marca objetivos a
L/P, polticas, suministra recursos a L/p. No necesita informacin da a da.
Direccin tctica:
Ejecutan los objetivos marcados por direccin estratgica. Se preocupan de que a M/p se
cumplan los objetivos. Manejan informacin externa e interna, con un alcance medio (informacin
formal (50% e informal (50%); nivel medio de agregacin en muchos casos van a utilizar tambien de
control (indicadores dde las facturas, crticos de xitos). Horizonte temporal; m/p cercano al c/p. En
general hablamos de un tema ms peridico (mes, ao; resumen anual contable; cuatrimestre, informes
trimestrales) seguimiento para ver si se estn siguiendo los objetivos a l/p.
En cuanto a la precisin p. Media, incuso alta.Le interesan cifras, no solo % estamos
mucho ms cercanos al da a da.
Son los encargados de la planificacin a C/p, de suministrar los medios necesarios para la direccin
operativa.
Supervisar que las funciones se estn ejecutando tambin se la llama direccin de control. Se
mueven por indicadores.
Direcciones operativas:
Monitorizar el sistema minuto a minuto. Necesitan informacin interna, aunque tambien
externa.
Alcance de la informacin, muy informal (datos, informacin da a dia). Nivel de agregacin bajo,
incluso en muchos casos no debe haberlo. Nivel de detalle, precisin muy alta, extrema y cada vez ms
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horizonte temporal corto plazo, cortsimo plazo (semana, da..., hora, actualmente este es el nivel de
respuesta del mercado en algunos casos). Ejemplos; transporte e viajeros hora a hora.
(dibujo)
Es difcil montar un sistema que cumpla todo esto (difcil integra BDs) montar una red de este tipo
supone un cambio en la mentalidad de las personas hay que montar poltica de RRHH, formacin...
adems de los aplicativos hw y sw.
Cambio en la cultura organizativa; direccin est plenamente concienciada (apoya en todos los
sentidos), dotan presupuestariamente este cambio.
Se necesita un buen anlisis a la hora de recoger informacin externa e interna: aprender a valorar la
informacin Cunto cuesta obtenerla? Cul es el rendimiento que voy a obtener? No es fcil
valorar. Tambin nos encontramos con el secretarismo dentro de la empresas, no decimos todo lo que
sabemos.
La plataforma informtica que nos permite hacer estas cosas pantallas, internet...
Soporte metodolgico; se busca llegar a tener mapas de informacin de la empresa. Se modela la
empesa; saber donde esta el conocimiento en la empresa ( esto est un poco verde); un inventario de
lainformacin que hay en una empresa; Ej: Lotus-note.
Necesitamos hacer auditorias para saber si lo que estamos haciendo lo hacemos bien auditorias
legales, de seguridad (donde tenemos riesgos)
(*************completar*****************
Estn manejando informacin pero no se preocupan de ella; contradiccin.
Qu le pediramos a una auditoria de informacin? A travs de factores crticos de xito saber qu
informacin necesitamos y valorar esta informacin (Cunto vale? Cmo la valoro?) Nos pone de
manifiesto duplicacidades de informacin, carencias... y corregir los fallos (tareas nuestra).
Los estudiosos han detectado 5 modelos de comportamiento frente a la informacin.
1.- Utopianismo tencocrtico: la culpa es de las mquinas
2.- Anarqua: eso de bscate la vida dentrode la empresa
3.- Feudalismo: va muy ligado a las islas de mecanizacin. Seor feudal = directivo
que mima a sus vasallos. De compartir informacin entre departamentos, nada de
informacin duplicada, mal acceso a ella.
4.- Monrquico (bastante mejor):el directivo principal dirige, gobierna a sus
sbditos, organiza mejor la informacin. Todos tienen algo de poder, hay una cabeza
visible que establece normas.
5.-Federalismo (modelo deseable, el mejor): los distintos poseedores de informacin
van a negociar. Si yo paseo algo no lo voy a dar gratuitamente, quiero algo a cambio.
Aprender a negociar con el resto de los usuarios.
Informacin corporativa:
Muy protegida; las empresas no sueltan ni prenda. La ms representativa; la publicidad,
generalmente buscan clientes.
Entorno prximo con el que la empresa interactiva de una forma mucho mayor.
Tecnologa; parte de investigacin / tecnologa que suministra la empresa (patentes, publicaciones...) lo
que la empresa radia a su entorno.
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Entorno prximo:
o Los reguladores:
Nos pide informacin de blances de final de ao, liquidaciones de IVA,
cuentas... Se da informacin detallada (facturas), la empresa est obligada
por ley a darla. (hacienda).
* DECLOGO DE LA GESTIN DE LA INFORMACIN.(resumen)
La informacin es un recurso bastante extrao. Los sistemas se pueden ir cambiando pero la la
informacin no. La informacin suele ser bastante estable aunque los procesos varen. Hemos visto los
tipos de informacin, que lo importante es la informacin porque permanece y perdura, ms que la
tecnologa de la informacin que es lo que cambia en el tiempo: es decir; la informacin es bastante
estable, mientras que procesos y tecnologa evolucionan rpidamente.
Cuanto cuesta gestionar??, cuanto cuesta ganar?? Puede ofrecernos mejores servicios?? Una
ampliacin de servicios de clientes, lo que se puede hacer es competir mejor. El problema que acarrea
es: Cuando hablamos de los recursos son en balances van en; Activo o Pasivo van en muchos intentos.
No va a ser ms que informacin recogida.
Hay una apropiabilidad; nosotros nos llevamos la informacin, hace de que sea muy especial. La
informacin cuanto nos se reparta mejor es en el recurso. Pierde la devaluabilidad.
La informacin es el nico recurso que no desaparece todo lo dems en un momento dado se
devuelve, la escasa, no es escasa la informacin.
Va a ser bastante difcil, la informacin tiene sus problemillas ya que la informacin es muy
buena en determinados momentos. Ej: si el dia antes del examen nos dicen las preguntas del examen
muy bien, pero si nos lo dicen al dia siguiente del examen no nos sirve de nada esa informacin.
La informacin no tiene el mismo valor en un sitio u en otro. Un bien tiene casi valor en todas parte,
una informacin es vital.
Lo que daramos para comprar las preguntas del examen , el coste de poseerlas.
El ideal de la empresa es tener un monopolio es decir que no haya copias de ellos.
Filosofa:
El punto del que parte es oficina sin papeles, que tena que llegar a la autopista de la
informacin. La idea ms original, es que pidiesen una sola vez la informacin y la tuviese todas las
oficinas.
Qu sabemos de la gestin de la informacin actualmente: A ella se acercan desde 3 reas:
1.- Ciencia de la administracin de la empresas; a ellas se acercan desde 3 reas.
2.- La informtica; mecaniza procesos, desarrolla aplicativos.
3.- Ciencias de la informacin; en el ms aplico aspecto. Son los documentalistas. El que se
dedica a una determinada informacin.
Campo interdisciplinario, cada uno ha aportado su parte. Se han sacado metodologas, normas.. pero
sigue bastante verde.
Gestin de recursos de la informacin; debemos hacerle desde una triple perspectiva:
1.- Desde sus fudamentales filosficos: que es el contenido de la informacin. Lo importante.
Aunque no debemos olvidar que la informacin y la tecnloga estn muy ligadas actualmente cada vez
ms informacin y tecnologa no deben considerarse en el mundo de la empresa como un gasto, sino
como una inversin, me va a hacer ms competitivo.
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Hay que tratar de coordinar todas las islas de mecanizacin, todo lo que est desperdigado
dentro de la empresa, consolidar los sistemas de la informacin.
2.- En cuanto a sus componentes:
-La tecnologa; ordenadores cada vez ms potentes, interfaces ms complejas, mejores
sistemas de comunicacin. Sistemas ms desarrollado y ms potentes.
Sistemas de comunicacin columna vertebral de las empresas.
- Metodologa; Ej: mtrica( se trata desde el anlisis estratgico hata la ltima
implantacin) visin global.
- Gestin del conocimiento por ellas soportadas; campo nuevo que se est abriendo lo
que va buscando la empresa.
Conocimiento
Es difcil de conseguir el desligar la informacin de las personas y de los departamentos, pero debe ser
as.
4.- La gestin de la informacin requiere de planificacin a escala de empresa; que no est
ligada a aun departamento. Con una visin global.
5.- La informacin que utiliza una empresa va a aparecer tanto de una manera formal como
informal, y las dos son igual de importantes; conocimiento interpersonal, papeles olvidados...; no se
debe olvidar. Todo esto hay que valorarlo y gestionarlo.
6.- La cuestin fundamental no es de qu informacin dispongo(qu documentacin hay)
sino cules son las actividades fundamentales en mi empresa y qu informacin necesitamos.
Pregunta vital: Cules son los procesos bsicos en la empresa?
Qu informacin necesitan esos procesos?
7.- Las tecnologas industriales no deben seguir considerndose como mejor reductores de
costes, sino que hay que ir a verlos como generadores de ventajas competitivas, de mayores beneficios
(parte de ahorro de costes superada).
8.- Cuando montamos o diseamos un Sistema de informacin hay que pensar mas en los
datos y en la informacin que en los procesos y procedimientos. La informacin (el dato) va a ser
estable (evoluciona lenta),
Cuando diseamos un sistema de informacin hay que pensar en el dato, contando con que
los procesos cambian pero la informacin no.
9.- El objetivo del diseo de los sistemas de informacin es satisfacer las necesidades de
informacin de los usuarios. Tradicionalmente lo que contaba era el lucimiento del informtico. La
informacin debe estar disponible para el que la necesita, donde la necesita y cuando la necesita;
objetivo del diseo de los sistemas de informacin( el justa in time (JIT)de la informacin).
10.- Resumen: Hasta ahora se ha hecho mucho hincapi en las tecnologas, apartir de ahora
hay que empezar a olvidarse de la tecnologa(hw,sw) y contarse con la informacin; hacer especial
nfasis en la informacin.
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