CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

ORGANIZACIN:
Toda organizacin est caracterizada por poseer un objetivo central el cual
unifica las acciones y los recursos de la organizacin en funcin de su logro.
Lograr esta meta es la razn de ser la organizacin y por consiguiente, el logro
del objetivo influye en el cmo la organizacin est estructurada y cmo est
administrada. La manera en la que los individuos y grupos entienden el
objetivo central es determinante para explicar sus acciones dentro de la
organizacin. En los distintos campos de la actividad en la empresa, o ms
general an, en el mundo profesional, lo mismo en el entorno personal, nos
estamos relacionando permanentemente con personas o con grupos de
personas con las que suele dar una mayor o menor contraposicin de
intereses. La solucin del conflicto viene por la negociacin entre las partes.
En algunos campos quiz baste con la intuicin, cierta habilidad dialctica y un
poco de suerte. Pero cuando nos enfrentamos a profesionales experimentados
los asuntos a negociar revisten complejidad o requieren disponer de abundante
informacin, parece poco responsable dejar la consecucin de nuestros
objetivos a la improvisacin. Por tanto, resulta imprescindible conocer las
estrategias, mtodos y procedimientos de la negociacin, ya que el dominio de
estas situaciones se convierte en un arma fundamental para el logro de
nuestros objetivos.
La negociacin es el procedimiento por el cual dos partes, cada una de las
cuales posee algo que la otra desea, acuerdan un intercambio tras un negocio.
La negociacin eficaz explica el intercambio, y su meta es ofrecerle la
seguridad y los conocimientos necesarios para dirigir negociaciones y alcanzar
un buen resultado.
La organizacin es un sistema social con unos lmites relativamente definidos,
creado deliberadamente con carcter permanente para el logro de unos
objetivos, que combina recursos humanos y materiales, cuya esencia es la
divisin del trabajo y la coordinacin, y que implica unos procesos
intraorganizativos e interorganizativos y una cultura especfica.
Sin embargo, esta definicin no implica que las organizaciones funcionen a la
perfeccin.
No hay crecimiento organizativo sin conflicto, y toda situacin de aparente falta
de conflictividad no es otra cosa que un breve parntesis en el transcurso de la
vida organizativa hacia otra situacin ms o menos conflictiva. La mayora de
las interacciones humanas se caracterizan por el desacuerdo y el conflicto, y
las que tienen lugar en el contexto de las organizaciones no son una excepcin.
Lo normal es vivir en medio del conflicto interno o externo.

El conflicto es inherente a la vida de toda organizacin, y de todo individuo.

EL CONFLICTO ORGANIZACIONAL
El conflicto organizativo es un desacuerdo entre dos o ms miembros de una
empresa debido al hecho de que han de compartir recursos escasos o realizar
actividades; tambin puede originarse del hecho de que poseen estatus,
metas, valores o ideas diferentes. Tambin puede concebirse como el proceso
que comienza cuando una de las partes se da cuenta de que la otra ha
frustrado o va a frustrar alguno de sus intereses. La consecuencia es que los
miembros de la organizacin en desacuerdo, o de una parte de la misma,
procuran hacer que su causa, o punto de vista, prevalezca sobre la de los
dems.
En esta situacin, lo ms importante es cmo se maneja el conflicto y cules
son los resultados. Determinar si el conflicto ser funcional (hacer crecer) o
disfuncional (paraliza la vida organizativa).
ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO:
Existen diversas actitudes ante el conflicto organizativo cuyo cambio en las
ltimas cuatro dcadas resulta bastante significativo. La concepcin del
conflicto como algo inherente a la vida de las organizaciones puede
considerarse relativamente reciente.
Ante un conflicto, las perspectivas del personal operativo protagonista de
conflictos difieren de los del personal directivo, generalmente solucionador de
conflictos. El segundo contesta a lo que debera ser, una valoracin negativa lo
situara en responsable de la situacin, el primero realiza una ponderacin ms
prxima a la realidad, dado que sufre las consecuencias directas de un
tratamiento no adecuado del conflicto.
El concepto actual sostiene que el conflicto es inevitable en las organizaciones
y hasta necesario, sin importar la actividad que realicen. Esta actitud ante el
conflicto no implica que un exceso de situaciones conflictivas se considere
como funcional para la organizacin puede perjudicar a los individuos e impedir
la obtencin de los objetivos organizativos. Lo que postula es que el conflicto,
tratado adecuadamente, puede conducir a la bsqueda de mejores soluciones
a los problemas, el conflicto puede considerarse como un instrumento de
innovacin, de cambio en la empresa.
Desde esta perspectiva, la tarea directiva no consiste en suprimir ni resolver
todos los conflictos, sino en gestionarlos correctamente y sacarles el mximo
provecho para la organizacin, llegando incluso a provocarlos en situaciones
donde su ausencia pueda obstaculizar la eficacia de la organizacin.
Puntos De Vista Del Conflicto

Visin tradicional: Este trata de un enfoque negativo, resultado de una

comunicacin pobre, una falta de apertura y confianza entre la gente y el
fracaso de los gerentes de responder a las necesidades y aspiraciones de sus
empleados. En general indica el mal funcionamiento dentro del grupo.
Punto de Vista de las relaciones humanas: Sostiene que el conflicto se genera
de una consecuencia natural en todas las organizaciones. Dado que el conflicto
es inevitable se tiene que aceptar.
Visin Integracionista: Consiste en alentar a los lideres de grupo a mantener un
nivel continuo mnimo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable,
autocrtico y creativo.
TIPOS DE CONFLICTO ORGANIZATIVO:
Un conflicto puede afectar de tal forma a una organizacin que le suponga la
muerte. No todos los conflictos tienen la misma importancia, lo grave no es
que existan, sino que existan sin solucionarse, siendo conscientes de su
existencia.
Los conflictos tienen el potencial de mejorar o deteriorar el desarrollo de la
actividad organizativa segn la forma de gestionarlos.
Adems del impacto que el conflicto ocasiona a la organizacin (funcional y
disfuncional), distinguimos diversos tipos de conflicto segn el mbito en el
que se sita:
Conflicto intraindividual:
El conflicto dentro del individuo ocurre cuando una persona persigue objetivos
divergentes con los de la organizacin, o no sabe qu trabajo debe realizar, o
cuando la persona debe hacer ms de lo que es capaz de realizar. Con
frecuencia, este tipo de conflicto influye en la manera en que el individuo
responde a otros tipos de conflicto organizativo.
Conflicto interindividual:
El conflicto entre individuos de la misma organizacin se debe a diferencias de
personalidad o provienen de las presiones referentes a los roles.
Conflicto intragrupal:
El conflicto entre individuos y grupos frecuentemente se relaciona con la
manera en que las personas afrontan las presiones de conformidad que les
impone su grupo de trabajo.
Conflicto intergrupal:

El conflicto entre grupos dentro de la misma organizacin proviene de

diferencias de perspectivas temporales o de colisin en los subobjetivos que
persiguen los departamentos.
Conflicto intraorganizativo:
Todos los conflictos anteriores tienen, en un sentido amplio, esta naturaleza. En
un sentido estricto, nos referimos a los ocasionados cuando su configuracin
organizativa provoca una serie de debilidades.
Conflicto interorganizativo:
El conflicto normal entre organizaciones recibe el nombre de competencia. Se
ha reconocido que lleva al desarrollo de nuevos productos, tecnologas y
servicios, as como a una utilizacin ms eficiente de los recursos.

CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS:
Clases de conflictos intraorganizativos segn la naturaleza de la componente
organizativa a la que estn vinculados:
CONFLICTOS VINCULADOS A LOS OBJETIVOS:
Las organizaciones estn compuestas por personas que como tales, pretenden
unos objetivos individuales que pueden coincidir o no con los propuestos por la
organizacin.
Los objetivos organizativos prevalecen en caso de conflicto sobre los
individuales.
CONFLICTOS VINCULADOS A LA NATURALEZA DE LAS INSTITUCIONES:
Organizaciones de carcter coercitivo (integracin alienante), en donde los
individuos se integran a la fuerza, lo que supone una situacin de alienacin
del individuo, dado que se coarta su libertad. El conflicto en estas
organizaciones es intrnseco a su constitucin.
Organizaciones de carcter remunerativo (integracin utilitaria), en las que
los individuos se integran en funcin de la remuneracin que reciben por la
prestacin de un determinado servicio o utilidad en la organizacin, el factor
que determina el inters o rechazo de la gente por la actividad que realiza en
el trabajo es la retribucin.
Organizaciones de carcter normativo (integracin moral); en este caso los
individuos se integran por identificarse con los objetivos, con los valores que
persigue dicha organizacin. Las denominadas asociaciones voluntarias son un
claro ejemplo de este tipo de organizaciones.

La interpretacin que cada persona hace de los objetivos, y la forma de

conseguirlos, constituye una fuente habitual de fricciones.
LA FORMA JURDICA Y LA DIVERSIDAD DE POSICIONES:
La forma institucional se corresponde normalmente con instituciones jurdicas
generales (sociedad annima, cooperativa, sociedad annima laboral,
fundacin, etc.). Una empresa que persiga un beneficio tendr una forma
institucional de carcter lucrativo (sociedad annima), mientras que otra
benfica seguir un estatuto que salvaguarde sus objetivos de beneficencia
(fundacin).
El estatuto jurdico de cada organizacin viene regulado, en primer lugar, por la
normativa general correspondiente a dichas instituciones jurdicas (ley de
sociedades annimas, ley de sociedades cooperativas, etc.) y, en segundo
trmino, por normas y acuerdos particulares (estatutos, reglamentos,
convenios, etc.). Adems de definir el objeto de la organizacin y la naturaleza
jurdica, la forma jurdica establece posiciones sociales diferenciadas en el
interior de la empresa.
Los estatutos y posiciones se vinculan entre s por necesidad mutua - el capital
necesita a la gestin, la gestin a la mano de obra, la mano de obra un salario,
etc.-, pero dicha relacin se establece desde intereses distintos y, para algunas
posiciones contrapuestos. Consecuencia ms palpable, los conflictos laborales.
CONFLICTOS RELACIONADOS CON LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: Puestos
Organizativos Conflictivos:
Ciertos conflictos son ms o menos connaturales a la vida organizativa, como
ocurre con los puestos. La labor de inspeccin o de control de requisitos
formales supone entrar en conflicto cuando hay que interpretar las normas.
En el diseo de tareas existentes muchas responsabilidades compartidas entre
puestos que suponen la cooperacin a pesar de la existencia de intereses
conflictivos.
Un caso extremo son los denominados puestos de enlace que implican la
relacin entre dos departamentos y que por definicin suponen una ocasin de
conflictos frecuentes. Un puesto de enlace entre departamentos tendr que
hacer frente -y posicionarse en su caso - a los objetivos contrapuestos de
ambos departamentos.
La causa primordial del conflicto radica fundamentalmente en el puesto de
trabajo como conjunto de tareas y responsabilidades, y en algn caso en las
personas que por circunstancias objetivas han de desarrollarlo. El resultado
ser obvio: aunque la persona cumpla con su parte, el conflicto, tarde o
temprano, surgir.

 EL Flujo De Trabajo Como Causa De Conflicto:

Adems de la naturaleza de las relaciones entre los miembros de la
organizacin, la forma en que fluye el trabajo puede resultar a menudo una
posible causa de conflicto, un exceso de trabajo; el trabajo est distribuido
uniformemente y no as las recompensas, cuando una unidad es incapaz de
iniciar su trabajo mientras la otra no haya terminado el suyo; son claros
ejemplos de situaciones conflictivas.
Tambin la falta de previsibilidad puede generar conflicto. Cuando el trabajo
llega por oleadas, con fuerte demanda unas veces y poca demanda en otras,
cuando existe incertidumbre, si las personas no pueden obtener la informacin
que necesitan para hacer su trabajo.
En suma, el flujo de trabajo puede causar conflicto cuando existen
interdependencias, imprevisibilidad e informacin insuficiente.
Las Disfunciones Generadas Por Una Excesiva Burocratizacin:
La excesiva burocratizacin puede ser una fuente de conflictos disfuncionales
considerable.
En las organizaciones muy formalizadas, se pretenden resolver mediante
normas (aumentar la burocratizacin) los problemas, y en lugar de mitigarlos,
se originan otros an ms graves.
Merton pone de manifiesto, entre los efectos imprevistos de la excesiva
formalizacin, la reduccin de las relaciones personales, la prioridad en el
cumplimiento de las normas sobre el cumplimiento de los objetivos, la falta de
creatividad y, en definitiva, un aumento de la rigidez de la organizacin,
aspectos que conducen a toda una serie de conflictos interindividuales,
intragrupales e intergrupales.
Las organizaciones excesivamente burocratizadas son en s mismas una fuente
de conflictos, siendo el aumento de la formalizacin una forma de agravarlos
ms que resolverlos.
La Competencia Por Los Recursos Escasos:
Existe una condicin normal en todas las organizaciones que constituye una
fuente bsica de conflictos: los recursos (personas, materiales, dinero, tiempo)
son insuficientes para satisfacer todas las necesidades.
Ejemplo: El proceso presupuestario a menudo hace brotar este conflicto. Todas
las solicitudes de dinero suman normalmente mucho ms de lo que la empresa
puede gastar. Comienza, por tanto, el proceso de recorte e inevitablemente
habr ganadores y perdedores. En una empresa matricial, hay muchas veces

competencia entre los directivos que solicitan a las mejores personas para que
trabajen en su proyecto. En conclusin, puesto que la empresa cuenta con
recursos limitados, surge el conflicto en su reparto.
Autoridad Jerrquica Y Autoridad Personal:
El establecimiento del mecanismo de coordinacin de la supervisin o mando
en las organizaciones, no slo conduce a una divisin del trabajo (los que
mandan y los que ejecutan), sino tambin a unas relaciones entre los
componentes de la organizacin, denominadas de autoridad jerrquica o en
lnea.
Las relaciones de autoridad establecen roles esperados, reducen la
incertidumbre (por conflicto de roles), en las organizacin en la medida que
estn ms delimitados y definidos. Cuando en una organizacin slo existe
este tipo de relaciones, hablamos que tiene una estructura jerrquica.
Hablamos de la autoridad establecida por la organizacin como aquella que
una persona ejercita en virtud de su cargo o de la posicin que ocupa,
independientemente del individuo que la ostente.
Otra autoridad sera aquella que surge de la persona que tiene un cargo
determinado -capacidad de liderazgo- o autoridad personal es aquella que
adquiere el directivo a causa de sus cualidades u capacidad, de su
competencia, experiencia y preparacin. Tambin existe una autoridad surgida
a partir de una situacin, por tanto, es transitoria, temporal y contingente, dura
hasta que cesa la situacin imprevista o hasta que una persona investida con
la autoridad jerrquica se hace cargo de ella.
Por lo tanto, una cosa es la autoridad pretendida y otra la efectivamente
conseguida. La legitimacin procedente del derecho de la propiedad no es
suficiente para que la autoridad jerrquica sea efectiva. Es esencial: la
aceptacin plena de su ejercicio por parte de quienes le estn sujetos. El jefe
tiene autoridad slo en la medida en que los subordinados estn dispuestos a
aceptar su poder de tomar y de ejecutar decisiones.
Entre los conflictos ms frecuentes en las organizaciones referidos a las
relaciones de autoridad jerrquica pueden destacarse los denominados
cortocircuitos o saltarse en alguno de sus puntos la cadena de autoridad
establecida, dos tipos:
Cortocircuito ascendente: un subordinado que para resolver un problema no
recurre al directivo inmediato, sino a otro de mayor rango. El conflicto aparece
cuando esta situacin es consentida por el directivo al que no le corresponde
atender la situacin demandada.

 Cortocircuito descendente: un directivo da instrucciones a una persona

saltando el mando intermedio inmediato.
Respecto a los conflictos generados por la falta de autoridad personal
(ausencia de liderazgo), pueden resaltarse los producidos por incumplimiento
de las rdenes establecidas por el mando, que la organizacin no ataja porque
comprende que ella misma se ha equivocado al conferir autoridad a un sujeto
sin capacidad o con poca para desarrollar las labores encomendadas, estos
conflictos estn ms relacionados con la dimensin informal de la organizacin.
Autoridad Funcional:
Existen en las organizaciones determinados asuntos especializados que
adoptan otro tipo de autoridad, que podemos denominar funcional. En la
estructura funcional, cada subordinado recibe las rdenes, las instrucciones y
la asistencia que necesita directamente de varios jefes diferentes, cada uno de
los cuales desarrolla una funcin particular. Por ejemplo, el responsable de
mantenimiento tiene dos jefes: con uno mantiene una relacin de dependencia
jerrquica o en lnea (el director de fbrica), respecto al cumplimiento del
horario, mientras que con otro tiene una relacin funcional (ingeniera de
procesos de la central), autoridad respecto a aquellos asuntos relacionados con
los procesos.
Por tanto, esta relacin que hemos denominado funcional nace del tipo
particular de trabajo desarrollado y de las decisiones que han de tomarse.
Las relaciones funcionales deben restringirse y delimitarse correctamente
debido a que pueden destruir o entrar en conflicto con la posicin del jefe
jerrquico.
Conflictos En La Dimensin Informal De Las Organizaciones:
La direccin puede disear la dimensin formal de la organizacin pero existen
modelos informales de comunicacin, estatus, normas y amistad creadas para
satisfacer las necesidades sociales de los miembros de la organizacin, cuya
influencia es decisiva para explicar cualquier proceso (el conflicto, en nuestro
caso) en el seno de la organizacin.
Ni las informaciones siguen los cauces propuestos por la organizacin, ni las
decisiones siguen procedimientos totalmente objetivos, ni el directivo impuesto
por la organizacin en un determinado nivel es el que verdaderamente tiene
autoridad - liderazgo - en un determinado grupo. En este caso, no son las
variables puramente tcnicas, sino las psicosociolgicas las que entran en
juego, y en conflicto.
Todo conjunto de personas crea un sistema de relaciones no planeado en
coincidencia o no con el planeado desde la organizacin. Esto induce a la

coexistencia de las dos dimensiones ya comentadas: la formal y la informal,

con evidentes influencias recprocas.
Entre los conflictos que pueden considerarse en el mbito de la dimensin
informal destacamos los siguientes:
Relaciones interpersonales: En el nivel de colaboracin intervienen factores
psicosociolgicos tales como la afectividad, la simpata, etc. La enemistad e
incompatibilidad entre individuos constituyen una fuente permanente de
conflictos interindividuales. Por otra parte, hay que considerar que existen
personas a quienes les gusta el conflicto, el debate y la discusin, no
importndoles que degeneren en un principio. Personas muy autoritarias o con
poca autoestima irritan a sus colegas cuando reaccionan desproporcionalmente
ante pequeas discrepancias.
Control de los grupos informales: Los grupos informales (que no coinciden
con los departamentos, pudiendo existir varios en uno solo) ejercen un control
sobre la conducta de sus miembros estableciendo, en caso de trasgresin de
las normas internas, las pertinentes sanciones (aislamiento, apodos, etc.). A
travs de estas sanciones, el grupo afirma su superioridad sobre la
individualidad de los miembros ejerciendo una presin que puede
desencadenar un conflicto intragrupal.
Merece una mencin especial las diferencias en la conducta laboral de los
trabajadores de cuello blanco respecto a los de cuello azul, es decir, de los
oficinistas respecto a los obreros (personal de fbrica). Los diversos estudios
realizados al respecto permiten explicar la conflictividad diferencial de los
empleados de cuello blanco en virtud de un mecanismo de desplazamiento
derivado del hecho de que o son como los obreros, personal dirigido para
producir, sino personal dirigido para colaborar con la direccin -en sentido
amplio: administracin, planificacin, control, etc.-. Su carcter subordinado
estara en tensin con la cspide de la organizacin, pero no en solidaridad con
los obreros, ya que ello representara una dilucin u oscurecimiento de la
diferencia que existe entre su estatus distinguido por participar en cierto modo
de la direccin y el estatus comn de los trabajadores de produccin. Esta
situacin conflictiva, peculiar en empresas de fabricacin de productos, resulta
extensible a empresas de servicios, por ejemplo entidades bancarias, entre el
personal operativo-administrativo (cuello azul) y el personal comercial (cuello
blanco).
La posibilidad del conflicto entre grupos es mxima cuando sus integrantes
difieren mucho en caractersticas tales como actitudes ante el trabajo, edad y
escolaridad.
Los cauces de comunicacin informales: En el organigrama se establecen
unos cauces de comunicacin que muchas veces son ignorados por las

personas. Se producen mltiples posibilidades de comunicacin en todas las

direcciones que pueden ser causa de mltiples conflictos sobre todo si se
formalizan, es decir, si la dimensin formal reconoce su existencia, ya que no
se han respetado las vas previstas. Los rumores va de informacin sesgada
por determinados intereses son en muchas ocasiones una fuente de conflicto
tanto entre individuos como entre departamentos.
A veces ante la existencia de escapes en las comunicaciones en la
organizacin, se recurre al extremo opuesto: comunicar lo menos posible. Se
produce de esta forma una situacin de incertidumbre en el personal que
provoca tensin, descontento y, surgen conflictos.
Tambin son causa de conflicto las comunicaciones ambiguas entre grupos,
como sucede cuando la misma frase posee diferente significado para grupos
diversos.
ESTRATEGIAS PARA ENFRENTARSE AL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES:
Presentamos varias estrategias de enfrentar el conflicto en tres momentos
distintos antes de que ocurra, cuando sucede y despus de que acontezca.
No son infalibles cada persona en la organizacin tendr que recurrir a una de
ellas o a ms de una, dependiendo de la situacin en la cual se encuentre
ANTES DEL CONFLICTO: PREVENCIN DEL CONFLICTO: La seleccin y
formacin de personal:
La seleccin y la formacin hacen frente al conflicto cambiando a sus
protagonistas, las personas.
La seleccin de personal puede prevenir el conflicto y disminuir su impacto
cuando, dada la naturaleza de la tarea, su probabilidad de aparicin puede ser
significativa.
La formacin permite el aprendizaje de aptitudes y tcnicas para manejar y
saber enfrentarse a situaciones conflictivas, atenundolas o resolvindolas,
tambin la formacin de las personas en las tareas y responsabilidades propias
del puesto de trabajo ha desempear, supone una mejora de la actividad
individual y una reduccin de las fuentes que originan conflictos.
Creacin y modificacin de los puestos y flujos de trabajo:
La creacin de puestos de enlace es una forma de resolver conflictos y mejorar
la coordinacin interdepartamental. Tambin existen puestos que por su diseo
pueden originar situaciones conflictivas. Cuando el conflicto se puede localizar
es posible reducirlo modificando el flujo del trabajo en la organizacin, ya sea
separando o unificando las tareas, o definindolas con mayor claridad.

 Anticiparse Y Establecer Normas Para Canalizar Los Conflictos:

El establecimiento de normas con vistas a encauzar adecuadamente
situaciones conflictivas no cabe duda que reduce el impacto del conflicto sobre
la organizacin.
En general, aumentan la previsibilidad en las relaciones entre las personas y
los grupos; pero no se pueden fijar reglas para todas las situaciones y hay que
considerar los riesgos de una excesiva formalizacin.
Durante El Conflicto: Posibles Alternativas Para Solucionarlo:
El conflicto puede resolverse a travs de soluciones no integrativas (una parte
cede) y soluciones integrativas (las partes en conflicto tratan juntas de
encontrar la solucin). En vez de suprimirlo o intentar llegar a un compromiso,
procuran abiertamente encontrar una solucin aceptable para todos. Las
diversas actitudes para la resolucin del conflicto definen a partir de la
asertividad (capacidad del directivo de plantear objeciones; por tanto, de hacer
prevalecer su opinin) y de la cooperacin (capacidad del directivo de intentar
satisfacer los intereses de la otra parte).
Evitarlo O La Negociacin, Del Conflicto:
Asertivo
No asertivo
No cooperativo
Ocultar el conflicto o relativizar su gravedad esperando que desaparezca, es
una forma fcil de hacer frente al conflicto.
Aunque si el asunto no queda resuelto volver a hacerse presente. Adems se
ha demostrado que el no enfrentarse a situaciones conflictivas lleva al grupo a
decisiones menos ptimas que lo contrario.
No obstante, la estrategia de negociacin del conflicto resulta til cuando los
problemas no son importantes, cuando de todos modos hay pocas esperanzas
de ganar, y cuando los costes de continuar con el conflicto sobrepasan los
beneficios de la victoria.

Esta tctica permite que la situacin se calme y las personas tengan una
perspectiva ms serena. Evitar el conflicto en el presente puede conducir a la
solucin en un futuro. Por otro lado, si evitar el conflicto constituye una prctica
frecuente, puede ser un indicio de existencia de las denominadas como rutinas
defensivas en la organizacin, que pueden ser nefastas para la organizacin.

Clases De Estrategias De Evitacin De Conflictos:

Relativizacin o en el fondo hay acuerdo: Se trata de la forma ms
diplomtica de suprimir el conflicto: en ella se minimiza el grado de
importancia del desacuerdo, tratando de convencer a las partes de que cedan.
Elevacin del conflicto o que lo resuelvan otros: Cuando las personas no se
pueden poner de acuerdo, la solucin ms fcil es dejar que el jefe decida.
Apelar a personas neutrales o se necesita un rbitro: Se somete el conflicto a
la consideracin de terceras personas, tales personas investigan la situacin y
recomiendan soluciones.
Deslocalizar el conflicto hacia el exterior: Una de las mejores formas de hacer
frente al conflicto consiste en buscar algn enemigo mayor contra el cual se
pueda luchar, en vez de hacerlo entre s. Lo que ocurre con esta estrategia es
que resulta intil si se utiliza para distraer a los miembros de la organizacin.
Cuando las aguas vuelven a su cauce, el conflicto rebrota, tal vez an peor.
Condescender Ante Planteamientos Que Pueden Generar Confrontacin:
Una alternativa posible ante el conflicto es simplemente condescender: sonrer
a pesar de todo y mostrarse conforme aunque no se est. La ausencia de
liderazgo puede motivar este comportamiento y, por tanto, dejar a la
organizacin, o a la unidad organizativa que corresponda, totalmente a la
deriva de las circunstancias.
La Denominacin O El Acuerdo A La Fuerza:
En esta estrategia, muy comn de resolver un conflicto, se ordena
simplemente que haya un acuerdo.
Basta, yo soy el jefe y tienes que hacerlo a mi manera, no se permite la
discusin. Esa supresin autocrtica puede dar origen a expresiones indirectas
como por ejemplo, la obediencia maliciosa (obedecer una orden a rajatabla,
aunque sus consecuencias sean negativas para la organizacin).
Slo resulta til en situaciones de emergencia, cuando la accin rpida es vital
o cuando es preciso tomar decisiones impopulares (despidos, reducciones del
presupuesto, etc.).
La Solucin Del Conflicto Por Compromiso:
Se intenta resolver el conflicto, convenciendo a todos los que participan en la
disputa de que sacrifiquen algunos objetivos a fin de lograr otros. Las
decisiones a que se llega a travs del compromiso tienden a dejar un
sentimiento de frustracin y hostilidad en las personas, por lo que el

compromiso es un mtodo dbil de resolver el conflicto, aunque la solucin

ser simplemente aquella con la que se puedan conformar las partes.
La Negociacin Y Cooperacin:
La negociacin requiere confrontacin. Puede afirmarse que en la negociacin
las partes en conflicto se renen para encontrar la solucin ptima de su
problema (consenso). Se examinan las causas del conflicto y se buscan los
mtodos para resolverlo, a menudo se llega a una solucin razonable si se
cuenta con un lder hbil y se est dispuesto a aceptar el estrs que sienten
todos los interesados.
La negociacin colectiva entre empresarios y sindicatos, o direccin y
empleados, es una muestra de esta estrategia de manejo del conflicto.
Cuando Utilizar Las Diferentes Estrategias De Solucin De Conflictos
Evitar el conflicto
Cuando una cuestin es insignificante o bien urgen otras ms relevantes.
Cuando no se perciben posibilidades de satisfacer los intereses personales.
Cuando las consecuencias negativas superan los beneficios de la solucin del
conflicto.
Para lograr que la gente se tranquilice y recobre la objetividad.
Cuando la obtencin de informacin es ms importante que tomar una
decisin inmediata.
Cuando otros pueden resolver mejor el conflicto.
Cuando las cuestiones parecen o son sntoma de otros problemas.
Imponer la solucin
Cuando es indispensable una accin inmediata y decisiva; por ejemplo, en
caso de urgencia.
En cuestiones importantes donde hay que tomar medidas poco populares;
por ejemplo, reduccin de costes o imposicin de normas disciplinarias.
En cuestiones vitales para la organizacin cuando los directivos disponen de
informacin suficiente.
En contra de personas que aprovechan posturas condescendientes
Condescender

 Cada uno se da cuenta de que est equivocado: para permitir que se escuche
una mejor propuesta, para aprender y para mostrar que se es razonable.
Cuando las cuestiones son ms importantes para otros que para uno mismo,
a fin de satisfacer a los dems y mantener la cooperacin.
Para conseguir la aceptacin social en cuestiones posteriores.
Para reducir al mnimo la prdida cuando uno est en minora y pierde.
Cuando la armona y la estabilidad son especialmente importantes.
Para que los subordinados puedan desarrollarse aprendiendo de sus errores.
Llegar a un compromiso
Cuando las metas son importantes, pero no compensan el esfuerzo ni la
posible desaparicin de modos ms asertivos.
Cuando oponentes con igual poder se comprometen a obtener metas
mutuamente excluyentes.
Para lograr arreglos ante cuestiones complejas.
Para llegar a una solucin satisfactoria bajo la presin del tiempo.
Como posible alternativa cuando no tiene xito la negociacin ni la
imposicin de una solucin al conflicto.
Negociacin
Encontrar una solucin integrativa cuando ambos grupos de intereses son
demasiado importantes para llegar a una solucin de compromiso.
Cuando el objetivo es aprender.
Combinar las ideas personales con diferentes puntos de vista.
Lograr la adhesin al incorporar los intereses en un consenso.
Resolver los sentimientos que han obstaculizado una relacin.
DESPUS DEL CONFLICTO SUS CONSECUENCIAS
Es un conflicto intergrupal, se producen cambios en el comportamiento del
grupo.
Mayor cohesin: Los miembros del grupo muestran mayor solidaridad y
dejaban de lado sus antiguos desacuerdos.

 Surgimiento de lderes: Las personas que ms contribuyen a la victoria se

vuelven ms importantes y disminuye la rivalidad del liderazgo.
Distorsin de las percepciones y aumento de los estereotipos negativos: Por
lo general se consideran con una capacidad superior, y disculpan sus
limitaciones aumentando las de los otros.
Seleccin de representantes fuertes: Cada grupo selecciona a representantes
que, a su juicio, no cedern ante la presin del otro.
Aparicin de prejuicios: La lucha afecta negativamente a la capacidad de los
rivales para entender e interpretar sus posturas respectivas.
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