LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA

1. SER MAS SOCIABLE

No todo gerente es lder y no todo lder tiene en s las competencias gerenciales.
Aunque es poco frecuente que se d una tipologa pura, voy a tratar de describir lo
que concibo por lder y gerente social.

El lder tiene habilidades sociales est ms orientado a manejar horizontes y

grandes metas y es capaz de crear la motivacin necesaria, estableciendo
sintona directa con personas, grupos y organizaciones, para ponerlos en
movimiento hacia las mismas.
El gerente es sociable, por el contrario, est ms orientado a la seleccin y
apropiacin de los medios que pueden hacer factible los horizontes y metas.
Un lder social sin algn grado de capacidad y visin gerencial encontrar serias
dificultades, en el corto o mediano plazo, para llevar adelante su tarea o deber
depender fuertemente para ello del equipo que lo acompaa. A su vez, un gerente
social que no ejerza de alguna manera sensible su liderazgo, con cuotas
importantes de capacidad de motivar a su organizacin, encontrar muy cuesta
arriba la realizacin de su gestin.
Por tanto, liderazgo y gerencia actan como dos polos dinmicos que modelan a
los lderes y gerentes sociales. Ahora bien, el gerente social se mueve entre fines
y medios; entre el para qu y tambin el por qu- , y los cmos. Y es por dems
evidente que los gerentes sociales de carne y hueso que han sobrevivido algn
tiempo en su oficio gozan de algn grado de liderazgo, dentro o fuera de su
organizacin.
2. MAS COMPRENSIVO
Muchas veces, encontramos que un gerente no esta satisfecho con un
miembro del personal por una buena razn. Eso no se relaciona a un patrn
interno de pensamiento de su parte. Existe un factor objetivo que genera
una falta de aprecio del gerente por su colega. Es muy posible que el
empleado no este haciendo el trabajo de manera adecuada, eso ocurre en
casi todas las organizaciones. Algunos individuos sencillamente no hacen
su trabajo en un nivel de calidad aceptable.
Tal vez existan muchas razones para ese modelo de bajo desempeo. A
continuacin se hace un detalle de algn factor que puede resultar comn,
como por ejemplo , el empleado quiz tenga problemas personales en su
hogar, es bien sabido que cuando las personas pasan por un divorcio, su
desempeo laboral se ve afectado negativamente. Cuando los adultos
tienen hijos implicados en problemas con la ley o consumen drogas, eso
tiene un efecto negativo sobre el desempeo laboral de dicho empleado.

El gerente no tiene forma de saber cuales son los problemas de

desempeo, pero un buen gerente resulta ser comprensivo, y lo primero
que trata de hacer es tener una conversacin abierta y sincera con la
persona. El enfoque tiene que ser amable, pero directo. Tiene cierta
habilidad para entrar fcilmente en contacto con sus empleados y ganarse
la confianza para discutir temas personales que son preocupacin de ellos.
3. MAS DIALOGANTE
No pocas veces se demanda del gerente tiene una capacidad de escucha para
atender dimensiones personales, tanto de los que componen la organizacin como
de personas externas a la misma. No s si los manuales de gerencia consideren
este caso, pero la experiencia indica que son momentos privilegiados para ejercer
la gratuidad presente, en alguna manera, en toda relacin humana y de abrir
oportunidades de superacin de barreras y de posibilidades para un mayor
compromiso.

Solamente si existe una actitud de escucha, se podr dialogar. La experiencia

muestra que muchos de los supuestos dilogos no han sido sino monlogos
disfrazados. El dilogo nace de la valoracin hacia el otro, del reconocimiento de
que el otro es sujeto de valores, digno de ser respetado y escuchado, portador de
su verdad que puede llegar a ser, tambin, mi verdad. Todo dilogo supone
desarrollar la capacidad de saber esperar, no necesariamente para imponer los
propios puntos de vista, sino ms bien para que caigan los propios prejuicios que
impiden captar y procesar las propuestas del otro. En este sentido hay que
desarrollar un alta capacidad de paciencia, normalmente dirigida a uno mismo.
Parte de la sabidura consiste en saberse tener paciencia. i

El gerente, adems de saber escuchar y dialogar, debe de ser capaz de

confrontar. La confrontacin tiene que ver con que todos carguemos con la
realidad y con nuestro compromiso. Confrontarse a s mismo, ante todo, y a cada
uno de los colaboradores con la misin, con los procesos y con los resultados.
Confrontar supone temple personal y mantenerse lejos de posiciones autoritarias
destempladas. La confrontacin se convierte en un momento pedaggico
importante para el crecimiento y desarrollo personal.

4. MEJOR INTERRELACION IDEAS

Con relacin a las capacidades analticas, deber tener habilidades para aportar,
sustentar ideas y cuestionar las ideas de los dems, manteniendo la confianza y el
respeto; necesitar contar con habilidades de liderazgo y capacidad para
relacionarse y gestionar el trabajo de las personas; deber gozar de buen trato,
respeto de las formas, educacin, facilidad de palabra para tratar con los
miembros de la empresa y personas externas; necesitar tener capacidad de
negociacin.
El personal necesita libertad de actuacin. Si no percibe un control constante, deja
volar su imaginacin, y con ello surgen multitud de ideas innovadoras dentro de la
empresa. Pero estas novedosas ocurrencias no sirven de nada si no hay un flujo
continuo (y bidireccional) entre jefe y empleados. De este modo es muy importante
que permitas a los trabajadores expresar su opinin libremente en torno a la
manera de hacer las cosas en la compaa. Esto, adems de dar un
valioso feedback a nivel interno, tambin proporciona un sentimiento de
pertenencia del empleado a la firma mucho ms fuerte. Para que esto se
produzca, informa continuamente a los trabajadores de las metas y propsitos de
la empresa y hazles partcipes de ellos para fomentar su implicacin en los
proyectos.
Un buen gerente es aquel que tiene la capacidad de acercarse a sus subordinados
en busca de una idea u opinin e interrelacionar las ideas con los colaboradores
5. MEJOR ENTENDIMIENTO
Un buen jefe debe entender las necesidades y deseos de desarrollo profesional de
sus trabajadores. Sistematizar esta adaptacin dentro de un equipo de trabajo es
preciso, y es responsabilidad de quien lo dirige, detectar el momento adecuado
para capacitar y brindar nuevas herramientas a todos los integrantes de dicho
grupo. De esta forma, los colaboradores que cuenten con la disposicin e iniciativa
de capacitarse, independientemente si se les solicita o no, podrn adquirir
cualidades que agregan valor a su desarrollo profesional y, por supuesto, a las
labores que desempean dentro de la organizacin; ayudando as a que la
empresa se desarrolle competitivamente ante las demandas del mercado. A pesar
de que en la mayora de las ocasiones son los jefes de trabajo los que llevan esta
capacitacin a los integrantes de su equipo, existen personas que naturalmente
buscarn el desarrollo personal y profesional continuo, as como la formacin
necesaria para conseguir una ventaja competitiva ante sus compaeros. Es labor

de los responsables de los equipos reconocer a estos miembros y, en

consecuencia, atender sus necesidades de crecimiento, para aprovechar sus
capacidades en beneficio de la organizacin y de s mismos.
Cuando existe sinergia entre el crecimiento de los empleados, lderes y los
objetivos de la organizacin, se pueden establecer lneas de accin para mejores
procesos de operacin; la capacitacin del personal es fundamental para
mantener actualizado al capital humano, as como para obtener mejores
resultados. Existen empleados que sobresalen de los dems por su ambicin de
conocimiento y competitividad; son ellos a quienes se les debe dar el apoyo
necesario, porque son quienes con la instruccin adecuada, lograrn hacer
cambios reales en la gestin y los resultados de la empresa.
6. ARMONIA LABORAL
Un buen gerente debe ser como un excelente director de orquesta que le da a
cada uno de los miembros de su organizacin, el papel oportuno en la
interpretacin de sus roles. Adems, debe saber afrontar los desafos de
mercados cada vez ms complejos y competidos, manteniendo la armona y el
clima laboral en sus mejores niveles. Esto se ver reflejado en mayor calidad de
los productos, un trabajo en equipo ms afinado y unos mejores resultados de la
empresa.
Una persona que se encuentra a gusto desempeando las actividades propias de
su labor en un ambiente armonioso, es un trabajador que genera altos ndices de
productividad y a futuro representar una pieza fundamental en el alcance de las
metas organizacionales de la compaa. Estar feliz en el trabajo, se puede lograr
aplicando una serie de prcticas que generan bienestar
El modelo empresarial que postulamos logre su cabal cristalizacin como un
diamante de los ms altos y depurados quilates, ser cuando prevalezca la
armona laboral se logre la realizacin de sus fines y se exalte el papel
protagnico del capital intelectual como se considera al hombre, como motor de la
misma empresa. El mismo que se le debe tener atencin y consideracin, para el
logro de los fines empresariales propuestos

7. MAS ACERCAMIENTO

Ante todo, el gerente social es un experto en humanidad. Ante todo, para ser
experto en humanidad, el gerente social debe tener un corazn amplio y generoso.
Su relacin con personas y con situaciones humanas copa buena parte de su
pensar y hacer. Aunque no necesariamente tenga que detentar diplomas en
psicologa, s tiene que manejar un buen caudal de recursos e intuiciones que le
permitan acercarse y relacionarse con una variedad amplia de caracteres
humanos.
Los lderes aprenden demostrando habilidades efectivas para interrogar y para
escuchar. Ellos entienden que hasta un nuevo asociado en su primer da de
trabajo puede ofrecer percepciones e innovaciones de valor agregado. La clave es
lograr una comunicacin efectiva y mejorar su habilidad para acercarse a los
dems.
Si un gerente no demuestra inters por sus colaboradores, el personal no se
siente cmodo acercarse a su gerente, el gerente no est haciendo su trabajo. Los
administradores a menudo mantienen una poltica de puertas abiertas para que los
empleados puedan acercarse a ellos con preguntas, preocupaciones e ideas en
cualquier momento durante el da. Accesibilidad abre las lneas de comunicacin y
da lugar a la productividad, Durante estas fechas las evaluaciones dentro de las
empresas son pan de cada da. Cmo y cundo acercarse al trabajador y
plantearle los aspectos positivos y negativos. Lo que debe saber para evitar
mermar la productividad.

8. RELACIONES POSITIVAS
Esta dimensin demanda del gerente social capacidad de bsqueda de
consensos sociales y el manejo constante de la negociacin y el dilogo
(que puede tomar la forma de debate) como instrumentos irrenunciables de
su gestin en la resolucin de conflictos y generacin de consensos.
El gerente debe ser capaz de tejer alianzas con y entre las organizaciones
de base, estableciendo relaciones mutuas horizontales, dentro del propio
mundo popular, donde cada uno pone lo mejor de lo suyo, de modo que se
generen nuevas capacidades para gerenciar procesos reales de mejora de
la calidad de vida.
En estas alianzas, el gerente social debe cuidar de dejar que las
organizaciones de base fortalezcan su poder y su voz, de modo que tengan
todo el espacio para ejercer su iniciativa con su propia autonoma.

El gerente, y en su medida la organizacin que representa, debe evitar a

toda costa el arrogarse la representacin ante la sociedad de las
organizaciones de base. Si queremos que se genere en las organizaciones
de base una voz con modulacin propia, ellas mismas deben de crear sus
propias instancias de representacin. Al gerente social le corresponder el
acompaamiento a las organizaciones de base en su propio crecimiento y
consolidacin y la manifestacin de la solidaridad, como prueba de la
alianza establecida.
9. EVITAR CONFLICTOS
Como director, gerente o supervisor, mediar en un conflicto es un reto similar a
andar por la cuerda floja. Pero es un reto que viene con el trabajo.
As que, cul es la creencia popular a la hora de tratar los conflictos con xito?
Cmo convertirse en el Henry Kissinger de los RRHH? Aqu tiene nuestros
consejos.

Dese cuenta del conflicto lo antes posible Si cree que existe algn
problema entre su plantilla, haga frente a la realidad y no espere que se
resuelva por s slo. Un conflicto no resuelto podra convertirse en algo peor.

Vea el problema a gran escala - Recuerde siempre que no slo los

antagonistas son los afectados. Todo el mundo alrededor se ver afectado por
el estrs. Acte rpido antes de que sus empleados empiecen a ponerse de
parte de alguno de los involucrados y su equipo y organizacin se vea dividida.

Cree la atmsfera - Liarla' en medio de la oficina no funcionar. Reunirse

a puerta cerrada permitir que los implicados tengan la oportunidad de airear
sus disputas y de compartir sus posturas de forma tranquila y considerada.
Antes de que nadie diga nada, hgales entender y acordar que el nico fin de la
reunin es resolver el conflicto.

Renalos - Renase siempre con los antagonistas al mismo tiempo.

Permita que todos expliquen sus posturas, sin que sean interrumpidos.
Refuerce el hecho de que el problema slo puede ser resuelto por medio del
dilogo y la negociacin.

Sea firme No sea comprensivo ni esquivo en cuanto al problema. Por

otra parte, evite tomar un tono agresivo. Escuche con empata y objetividad.
Deje claro que no se pondr de ninguna parte.

Infrmese - Realice preguntas para aclarar y entender exactamente dnde

reside el problema. Identifique de manera concisa los problemas principales y
exponga su opinin sobre cmo afecta al rendimiento individual, perjudica el
trato con el consumidor y daa las relaciones con los clientes. Cntrese

exclusivamente en los problemas laborales y deje a un lado los problemas

personales.

10. NOS DAMOS A CONOCER MEJOR

El liderazgo puede surgir del encuentro personal con los miembros de la
comunidad o grupo humano; o de acciones o actividades indirectas, mediante
ciertos smbolos; o por el uso de determinados medios tcnicos, como la
televisin, el cine, la radio, la prensa, etc.
Aun mas, el lder puede hacerse conocer por las personas sobre las cuales ejerce
su liderazgo o permanecer oculto para que su accin indirecta opere una mayor
sugestion, provocada, acaso por la misma naturalea del ocultamiento.
Los lideres destacan por su mayor inters en hacer efectivas las decisiones que se
tomen en el grupo.
Estimulan la accin de los dems y toman a su cargo tareas para motivas a otros
a la accin. El gerente no debe acaparar el trabajo en el, sino que debe demostrar
su capacidad de direccin y distribuir los quehaceres que conducen a la
realizacin de las metas del grupo.
La direccin de personal debe buscar permanentemente la mejor coordinacin de
los intereses de ambos sectores. Se afirma que el director de personal de una
empresa, generalmente es nombrado por los representantes de la empresa, como
tal debe trabajar con criterio unilateral, es decir defendiendo los intereses de la
empresa, sin embargo debe hacerse conocer al empresariado y al jefe de
personal, que este tipo de administracin hace peligrar la subsistencia de la
empresa.
En sntesis la principal funcin de la administracin de desarrollo de recursos
humanos es:
1. Mantener y mejorar las buenas relaciones humanas y laborales entre
colaborador

2. Proveer a la empresa de los recursos humanos idneos.

11. DEMOSTRAMOS SER UN JEFE LIDER

empleador

El liderazgo se ha convertido en uno de los ingredientes esenciales en las

organizaciones. En nuestros das la necesidad de liderazgo a todos los niveles
resulta evidente, si bien nadie posee una ptima definicin. Por tanto, la primera
pregunta que debemos hacernos es: Cmo actua un gerente lider?
Como punto de partida, no hay lider si no hay equipo.Por ello, lder es, ante todo,
aquel que crea un equipo, le proporciona la suficiente formacin, le da
responsabilidades y le conduce, aprovechando sus sinergias y su espritu de
triunfo, hacia el xito en la empresa.
En palabras de un conocido autor, Un autntico lider tiene la capacidad de motivar
a los dems hasta su mximo nivel de logro. Y luego, les brinda la oportunidad y la
libertad necesarias para crecer. Sabemos que el gerente no escoge a aquellos con
quienes tiene que trabajar. Toda gestin lo es por limitacin. Pero tiene que
convertir a ese grupo de consultores en un equipo y entonces se convertir en el
lder que su empresa necesita.
Ahora bien, aceptando que todo gerente puede ( y tiene que) " aprender a mejorar
como lider ", hay una serie de cualidades innatas que conviene tener en cuenta. El
liderazgo es un arte y, como tal, todo lider puede y debe mejorar, pero necesita
unos requisitos bsicos. La siguiente pregunta que deberiamos plantearnos es
cmo reconocer un lider? En principio hay cinco condiciones que, si bien no
aseguran a todo el que las posea que se convierta en un lider, si impiden ser un
autntico lider a quien carezca de ellas.
12. MEJORAR LA CONVIVENCIA HUMANA}
Uno de los pilares que sostienen la empresa es la convivencia y las
relaciones laborales entre jefes, empleados y entre si. Es por ello que se
resaltan las mas lgicas normas que favorecen a la convivencia y que
deben ser comprendidas y practicadas por todos los miembros de la
empresa.
Es por ello, que en la entidad se creo un mecanismo que ayude a poner en
practica algunas de las normas que nos permiten hacer mas amena la
convivencia en la entidad sino que nos ayudan a crecer como persona cada
dia.
Mensualmente se debe colocar en practica una frase, y al finalizar el mes entre
todos los funcionarios de la organizacin, se debe realizar actividades para ver
quien cumplio a cabalidad la norma de respeto por la convivencia.
La problemtica de la convivencia de personas de distintas generaciones en los
mbitos laborales ocupa actualmente buena parte del tiempo de los directores de
Recursos Humanos. Y no se trata nicamente de las estrategias para seducir,
integrar y retener a los jvenes que integran la llamada generacin Y, sino de

generar vnculos que permitan trabajar en un mbito de contencin, respeto mutuo

y aprovechamiento de la experiencia de los mayores.
En este marco, los programas de mentoring se afianzan en el mundo corporativo
como una forma de institucionalizar el acompaamiento y contencin de los
empleados ms jvenes por parte de los senior.
13. MEJOR IMAGEN DE LA EMPRESA
En un mundo tan competitivo como el actual, resulta sumamente importante que
las empresas se preocupen de la percepcin que los diferentes pblicos tienen
sobre sus organizaciones. Los pblicos se encuentran constituidos por todos
aquellos individuos o instituciones que tienen algn contacto con la organizacin
en cualquier momento especfico de su desarrollo. Bien sean los pblicos internos
(empleados, directivos o accionistas), los pblicos externos (el consumidor real o
potencial, los competidores y las dems organizaciones que operan en el entorno)
o bien sean los pblicos mixtos (proveedores y distribuidores, o franquiciatarios en
su caso), es importante que todos posean una imagen adecuada de nuestra
organizacin.

Una imagen es el conjunto de significados por los que llegamos a conocer un

objeto (empresa) y a travs de la cual las personas la describen, recuerdan y
relacionan. Es el resultado de la interaccin de creencias, ideas, sentimientos e
impresiones que sobre esa empresa tiene una persona (o un conjunto de
personas), Dowling, 1986.
Ahora bien, para generar imagen no basta desarrollar un logotipo bonito, utilizar
colores electrizantes e inundar los medios de comunicacin de slogans y jingles
pegajosos. La mejor imagen es aquella que comulga ntegramente con los valores
y las creencias de nuestra organizacin, es decir, es aquella que refleja fielmente
las caractersticas de nuestra filosofa y cultura organizacionales. Es, adems,
aquella que se apega fielmente a las caractersticas de nuestra misin como
empresa y logra empatar lo que hacemos con lo que decimos. En otras
palabras, la imagen debe emanar directamente de nuestra identidad.
Una empresa con buena imagen es aquella en donde los mejores profesionales
quieren trabajar, con quien los proveedores quieren tener tratos comerciales,

donde los clientes quieren comprar sus productos pues estas instituciones gozan
de buena fama, sus valores son reconocidos y sus empleados mismos los reflejan.
No es suficiente una buena campaa publicitaria de imagen que diga quines
somos y qu hacemos.
Nuestros pblicos quieren ver en vez de or nuestros valores corporativos. La
imagen institucional debe ser proyectada, planeada de la misma forma y con el
mismo inters e importancia con que se planifican las ventas, los objetivos de
mercadeo y el crecimiento econmico.
14. ACERCAMIENTO HACIA LO RESERVADO
El gerente es el directivo que asume las funciones de planificacin, organizacin y
control en la empresa, empujando a los dems a llevar a cabo las tareas y
funciones que l ha decidido previamente, generalmente de manera unilateral.
Este rol, que es habitual en las empresas pequeas y familiares, es necesario en
determinadas situaciones y en ciertas circunstancias, pero evidentemente no en
todas. Tambin para asumir este rol con eficiencia y satisfaccin se requieren
determinadas formas de pensar, de actuar, de sentir y de relacionarse.
La consideracin se describe como la medida en la cual, es probable que una
persona tenga relaciones de trabajo, caracterizada por la confianza mutua
respecto a las ideas de los subordinados o inters por sus sentimientos. El grado
en que muestra inters por la comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfaccin
de los seguidores. Un lder con alta consideracin podra ser descrito como una
persona que ayuda a los subordinados en sus problemas personales, es amistoso
y uno puede acercarse a l, y trata a todos los subordinados como sus iguales. La
extensa investigacin, basada en estas definiciones que los lderes con altos
ndices de estructura de inicio y consideracin (un lder alto alto ) tienden a
lograr un gran desempeo y satisfaccin del subordinado, con ms frecuencia que
aquellos que califican bajo ya sea en consideracin, estructura de inicio o en
ambas dimensiones. No siempre da como resultado consecuencias positivas a
grandes tasas de ausentismo injustificado y rotacin, as como a los bajos niveles
de satisfaccin en el trabajo de los trabajadores que desarrollan tareas rutinarias.
15. MEJOR HERRAMIENTA DE COORDINACION
Es interesante que se fomente este tipo de comunicacin, ya que un buen
entendimiento en este nivel permite el funcionamiento de eficaces equipos de
trabajo. Un estilo de direccin participativo es un factor de estmulo para la

comunicacin en este nivel, lo cual favorece la coordinacin de diferentes

actividades y el conocimiento de las actividades que se desarrollan.
Genera espritu de cuerpo y clima de trabajo en comn. Facilita la disolucin de
rumores y malos entendidos. Permite la creacin de confianza y compaerismo.
Algunas trampas en la comunicacin surgen en este nivel cuando existe la
creencia de que uno mismo o "mi seccin" es ms importante que las otros.
Tambin por el uso de lenguajes o "jergas" especficos que pueden dejar a
algunos fuera del entendimiento.
Casi el 80% del desempeo positivo de los empleados depende de la motivacin,
direccin y coordinacin que reciben; y para ser efectivo es indispensable el
conocimiento de la gente y de su comportamiento en el trabajo. Es importante
ampliar ese conocimiento y desarrollar habilidades para ser un mejor facilitador.

16. MEJORAR ELTRABAJO EN EQUIPO

Saber involucrar y comprometer a toda persona con la que se tiene contacto en la
cadena de servicio es un principio que permitir desarrollar la habilidad de integrar
la colaboracin de los miembros hacia un fin comn. Esta competencia deja ver la
necesidad de desarrollar capacidades que ayuden a disear, crear y administrar
grupos cohesionados, coordinados y competentes en los que los resultados que
se obtengan, sean adjudicados para todos.
Un buen equipo de trabajo es como el dinero: no se puede esconder. Saber
trabajar en equipo es una habilidad fundamental para un buen gerente,
difcilmente puedes llegar a dirigir un rea en tu empresa si no cuentas con este
conocimiento. Sin embargo, ve ms all, aprende a construir una comunidad o
mejor an equipos de alto rendimiento; descubre cmo vincular por ejemplo el
departamento de produccin con otros de la empresa. Vers que hacer esto no
slo te dar acceso a informacin privilegiada, sino que volver ms importante e
imprescindible a ste departamento o cada uno de los que vayas vinculando.
El trabajo en equipo permite que los resultados favorables para la empresa, se
logren con un menor esfuerzo y de paso a mejorar el clima organizacional o
laboral, lo cual se podr ver reflejado en el comportamiento de tus empleados
como:
La actitud y el liderazgo de cada uno de los miembros del equipo de trabajo para
lograr la excelencia.

Que har que se vea al equipo como la fuerza que impulsa la empresa tanto si se
trata de un equipo funcional, un equipo de gerentes/directivos o un equipo de
proyecto. La mayora de la gente muestra un mejor desempeo cuando trabajan
juntos de manera eficaz.
17. MOTIVAR A LOS COLABORADORES
La capacidad de motivar a sus colaboradores requiere un esfuerzo proactivo para
saber impulsar a cada uno a cumplir las metas: individuales, del equipo, y de la
misma organizacin; por lo que es importante saber crear un ambiente de
confianza con el que se permitan alinear, orientar y dirigir las acciones necesarias
para el cumplimiento de las expectativas y procesos que se vean involucrados,
adems de saber valorar y dar buen trato a cada persona con la que se
interrelacione.
Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qu tipo de retribuciones
son ms apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores cometen
el error de pensar que el pago es la nica recompensa con la cual disponen y
creen adems, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que
se ofrecen. Es creencia general que slo la administracin superior puede tomar
estas decisiones.
Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar
en determinado proyecto o se le confa una nueva mquina o herramienta.
Seguramente ste valorara mucho este tipo de recompensa.
Podra decirse que lo mas importante para un buen jefe es que saber contemplar
las recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas valora el
subordinado.

18. MEJOR AUTORIDAD

Es una facultad inherente al puesto que se ocupa, lo que la hace diferente es la
persona que ejecuta dicho mando, de ah que las habilidades adecuadas para su
ejecucin requiere contemplar aptitudes para: comunicar, ubicar y distinguir lo
necesario e importante de lo innecesario en relacin a los objetivos, mantenerse
en la coherencia de las peticiones, distribuir las tareas entre los colaboradores de
acuerdo a sus competencias desarrolladas, saber delegar y compartir las
responsabilidades y decisiones con los miembros del equipo de trabajo.

Gerenciar es trabajar con las virtudes de otros para alcanzar los objetivos de la
organizacin. En la medida que la gerencia adquiere un nivel ms alto desde el
punto de vista jerrquico, se trabaja ejerciendo ms la funcin de liderazgo y cada
vez

menos

ejecutando

tareas.

Por el contrario, en la medida en que la gerencia posee un nivel ms bajo desde el

punto

de

vista

jerrquico,

se

trabaja

ms

ejecutando

tareas.

El liderazgo es la habilidad y autoridad que tiene una persona para sacar lo mejor
de

los

dems

hacer

que

lo

sigan

con

entusiasmo.

Muchas personas creen que administrar significa lo mismo que gerenciar. Mientras
que un administrador dirige y controla, el gerente actual debe liderar, planificar,
delegar autoridad y responsabilidades, ayuda, apoya, orienta y pide rendimiento
de cuentas. Un administrador acepta y mantiene la realidad del status que,
mientras que un gerente investiga esa realidad para desarrollar nuevas metas,
procesos y procedimientos.
19. DELEGAR RESPONSABILIDAD
Asigna tareas que hagan mejorar a tus empleados. A medida que tus
trabajadores empiezan a tomar ms responsabilidad y demostrar que son
capaces, dales tareas que expandirn su lista de habilidades y les ayudar a
hacer ms propio su trabajo. No solamente ests averiguando cuntos empleados
puedes manejar, sino que los ests haciendo ms valiosos para la empresa.
Detrs de la delegacin efectiva est la combinacin de arte, ciencia y comunicacion.
Miles de manuales de liderazgo ensean a los administradores el "arte de la
delegacin", pero la estrategia es tan importante como la capacidad de liderazgo
para delegar eltrabajo a otros. La delegacin efectiva requiere algo ms que
simplemente asignar trabajo a los empleados y dejarlos a su suerte para aprender
nuevas tareas y la responsabilidades del puesto. La comunicacin, la evaluacin de
habilidades de los empleados y la cualificacin, y seguir adelante, con comentarios
sobre su desempeo son parte integrante de la delegacin de trabajo.

20. COMPARTIR LOS LOGROS

Deja que ellos se lleven el crdito por sus propios logros. sto los motiva a seguir
buscando despus del xito. El gerente exitoso es como un director de orquesta.

Dirige la msica para que cada elemento suene tan bien como sea posible y
resuene con el grupo como un todo. Un gran director liderar con el ejemplo,
mezclndose con el ambiente.

Qu sucede si eres el tipo de gerente que se "roba" la idea de alguien y la

hace como si fuera suya? Envas un mensaje de que slo te importa tu imagen y
que eres lo suficientemente despiadado para sacrificar a alguien ms con tal de
seguir adelante. No es una gran imagen para presentar y ciertamente no motiva a
las personas debajo tuyo para que trabajen ms fuerte.

Puedes estar pensando... tomar la responsabilidad por los errores de otras

personas y no llevarse el crdito por lo que hacen tus empleados, "dnde me
deja sto?" Si haces un buen trabajo y eres un gerente efectivo, no debes
preocuparse por adornar tus laureles. La gente reconocer el trabajo que haces.
An ms importante, estarn impresionados porque motivas a tus empleados,
sabes cmo ser humilde y mantenerte fuera del camino. Si trabajas duro,
obtendrs tus recompensas.