Carpeta de Evidencia Final

2013; Ao de Belisario Domnguez
2013; Ao por una Cultura de Conservacin Ambiental
INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE FELIPE

CARRILLO PUERTO
Organismo Pblico Descentralizado del Gobierno del Estado de Quintana Roo
HABILIDADES DIRECTIVAS II
EVIDENCIAS FINAL
IGE
H-4 GRUPO: B
NOMBRE DEL DOCENTE: MARA ELENA CUXIM SUASTE
INTEGRANTES DEL EQUIPO:

POOL POOT WENDY MARISOL
SOLIS BAUTISTA JESUI AZUCENA
PUC CACH GLENDY GUADALUPE
CAUICH SANTOS MARLENE
LAGUNA PINTO LUCERO MAGDALENA
FELIPE CARRILLO PUERTO QUINTANA ROO 22 DE JUNIO DEL 2015.

INDICE GENERAL
Introduccin.3
Competencia4
Unidad I.5
2
Unidad II13
Unidad III39
Unidad IV51
Unidad V.63
Unidad VI79
Conclusin.84

INTRODUCCIN
Este semestre en Habilidades Directivas II realizamos diferentes

actividades donde aplicamos la toma de decisiones, la motivacin, la
organizacin, la comunicacin y el control en los dos eventos en los que
participamos, obteniendo como resultados aprender a dirigir y organizar un
evento. Encontraran diferentes trabajos de cada unidad que se relacionan.

COMPETENCIA ESPECFICA GENERAL

Desarrollar y aplicar habilidades directivas de motivacin, manejo de conflicto, facultamiento y
delegacin, formacin de equipos de trabajo, comunicacin efectiva y toma de decisiones con la
finalidad de resolver situaciones reales en la vida cotidiana y profesional, proponiendo
soluciones efectivas

UNIDAD
I

NDICE
Introduccin7
Competencia..8
Contenido ..9
Conclusin12

INTRODUCCIN
7
En esta carpeta encontraremos un resumen acerca de la motivacin, tcnicas de
motivacin y elementos para realizar un programa de motivacin.

COMPETENCIA ESPECFICA
Desarrollar habilidades de motivacin.

8

RESUMEN
Motivacin, tcnicas de motivacin y elementos para realizar un programa de motivacin
La motivacin representa un aspecto importante para el aprendizaje de cualquier

individuo, la cual tiene el propsito de lograr en el alumno el mayor inters por sus
actividades a travs de la recompensa o el castigo, investigacin que se puede obtener
mediante la observacin en la conducta del nio por medio de un mtodo cualitativo o
cuantitativo.
Aunque
muchos
investigadores piensan que ofrecer
una recompensa al alumno por
realizar su actividad de aprendizaje
es positivo, se cree que existe la
posibilidad de efectos adversos. Por
ejemplo se ha dicho que en esa
circunstancia el nio no estudiar por aprender sino por obtener la recompensa
ofrecida. En esta resea se presentan algunas definiciones de la motivacin, dadas por
diferentes cientficos, con una breve descripcin histrica de la misma.
Las tcnicas ms conocidas de motivacin laboral pueden ser de carcter permanente,
o puntuales, y se resumen en una seria de puntos que la empresa debe tener en cuenta
siempre para fomentar la motivacin de sus trabajadores.
Tcnicas de carcter permanente: para que tengan xito, se debe informar y

comunicar bien a todo el personal acerca de estas polticas, sobre todo a mandos
intermedios y a empleados. Se hace imprescindible el fijar previamente objetivos y
metas que sean fciles de entender y realistas. Y, siempre teniendo en cuenta que,
cualquiera que sea la tcnica escogida, ha de ser aceptada por las dos partes.
Ubicacin acertada: se trata de ubicar a los empleados en los puestos adecuados
segn su perfil, que ha de ser analizado de forma previa.
Adecuacin del trabajador a su puesto: es muy importante sentirse cmodo en el
lugar de trabajo ya que cuando esto sucede, las posibilidades de desempear un
buen rendimiento laboral aumentan. La adecuacin del trabajador al puesto de
trabajo consiste en saber incorporar a la persona que tenga los conocimientos,
habilidades y experiencia suficientes para desarrollar con xito las tareas del puesto

de trabajo por el que ha sido seleccionado y que adems, est motivada e

interesada por las caractersticas del mismo.
Induccin: esta tcnica facilita la correcta incorporacin de una persona a la
organizacin. Es de sencilla aplicacin ya que se basa en suministrar a cada nuevo
empleado la informacin necesaria sobre las polticas, normas y funcionamiento,
as como las expectativas sobre su desempeo en la empresa.
Metas: ese mtodo consiste en garantizar que todo el equipo conoce las metas de
la organizacin para un perodo determinado. stas deben estar planteadas de
manera que constituyan retos y oportunidades, lo que las hace mucho ms
atractivas, consiguiendo una mayor implicacin por parte de todos los niveles de la
plantilla.
Establecimiento de objetivos: las personas necesitamos objetivos hacia los que
orientar nuestros esfuerzos. En principio lo que impulsa y motiva a las personas es
su deseo de alcanzar una meta. El establecimiento de objetivos es una
buena tcnica para motivar a los empleados, ya que se establecen objetivos que se
deben desarrollar en un perodo de tiempo, tras el cual el trabajador se sentir
satisfecho de haber cumplido estos objetivos y retos. Deben ser objetivos medibles,
que ofrezcan un desafo al trabajador pero tambin realistas y alcanzables, ya que
si no, crearn apata y frustracin.
Reconocimiento: se concreta en la accin o acciones que sean necesarias para
poner en evidencia el buen desempeo de las personas, para elevar sus niveles de
satisfaccin personal y reforzar la confianza en sus capacidades. El reconocimiento
del trabajo efectuado es una de las tcnicas ms importantes. De hecho, los
empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un trabajo
especialmente bien, el jefe no lo reconoce. Y esta situacin puede desmotivar
inmediatamente incluso al mejor de los trabajadores. Decir a un trabajador que est
realizando bien su trabajo o mostrarle la satisfaccin que la empresa siente por ello
no slo no cuesta nada sino que adems lo motiva en su puesto, ya que consigue
hacer que esa persona se sienta til y valorada.
Participacin: que puede promoverse a travs de consulta de opiniones y
sugerencias, asignacin de responsabilidades, instrumentos para evaluar las tareas
y todas las acciones que estimulen la creatividad y la iniciativa personal. La
participacin del empleado le confiere confianza y confirma su pertenencia a la
organizacin y su proyecto. Para conseguirlo hay que dar libertad en el control y
planificacin de sus actividades al empleado, quien, por su conocimiento del
trabajo, del puesto y su perspectiva nica, podr adems proponer mejoras o
modificaciones de gran valor y eficacia.
Evaluaciones peridicas y oportunas: mediante esta tcnica se busca el conocer
y mejorar el rendimiento personal de cada empleado.
10

Tcnicas puntuales: para lograr el xito en la implantacin de este tipo de tcnicas es

importante lograr que sean atractivas, que se basen en un marketing efectivo. Ello
aumentar su poder de captacin y con l, la participacin. Deben siempre apoyarse
en una buena poltica de comunicacin.
Oportunidades de formacin: permiten al personal adquirir conocimientos y
mantenerse actualizados, mejorando y enriqueciendo su experiencia y el resultado
de sus tareas. La formacin y desarrollo profesional propicia la motivacin que se
traduce en un visible crecimiento personal y profesional. De este modo, se mejora
el rendimiento y se previenen riesgos de carcter psicosocial. Las ventajas de esta
tcnica son la mayor autoestima, la satisfaccin laboral, el mejor desempeo del
puesto, promocin, etc.
Talleres y reuniones: son espacios creados para poner en prctica una serie de
dinmicas diseadas por especialistas, para orientar a los trabajadores hacia el
crecimiento y desarrollo personal. Estas dinmicas suelen reforzar los lazos entre
los integrantes de las organizaciones y tambin propician el sentimiento de
pertenencia a la empresa.
La implantacin de un Programa de Motivacin, permite a la Direccin de la
Empresa conocer las necesidades del personal, para que, en la medida de lo
posible y de forma programada, se trabaje en lnea de su satisfaccin, procurando
que los intereses personales y organizacionales, coincidan. Con empleados
motivados, se facilitan los cambios que puedan producirse en la empresa,
reduciendo la actitud de resistencia y el tiempo de adaptacin a los mismos,
reforzando los comportamientos positivos y, finalmente, elevando la autoestima de
los integrantes de la empresa. Se debe tener en cuenta abordar las siguientes
fases de definicin e implantacin: En primer lugar, fijar los objetivos que se
pretenden alcanzar, partiendo de un anlisis previo que permita detectar
las necesidades del personal, y disear las herramientas y acciones que van a
emplearse para satisfacer dichas necesidades. En este punto, es fundamental tener
en cuenta que no todos los empleados ven en el salario un factor motivador. Si se
dispone de una buena retribucin, pero falla todo lo dems (liderazgo, compaeros,
contenido del trabajo, posibilidades de promocin, etc.).
Programa: ..\Carpeta de Evidencias Final\Programa de motivacin Carpintera el

Serrote.docx
11

12
CONCLUSIN
En esta unidad aprendimos sobre la importancia de la motivacin, en el cual
desarrollamos y aplicamos habilidades directivas de motivacin, sobre conflicto,
comunicacin y toma de decisiones con la finalidad de aplicarlo en la vida real.

UNIDAD
II
13

ndice
Competencias.15
Introduccin.16
Contenido.17
Conclusin38
14

15
Competencia
Desarrollar habilidades para el manejo del conflicto.

Introduccin
16
El manejo de conflictos se considera, por especialistas del management, entre
las habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que
trabaje. Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones,
limitar resultados, afectar relaciones, ofrecer una imagen negativa sobre la
organizacin y llegar a destruirlas. Pero, tambin pueden: revelar deficiencias,
expresar crisis de desarrollo (cuando el crecimiento no ha estado acompaado
de cambios de estructura y de procesos de trabajo); evidenciar errores en
decisiones; ofrecer seales de problemas que, de superarse, proporcionaran
buenas oportunidades de mejoramiento. El conflicto no es algo que deba
manejar y resolver por s solo el gerente del proyecto; el conflicto entre miembros
del equipo debe ser manejado por las personas involucradas, si se conducen en
forma apropiada, pueden ser benficos. El gerente junto con su equipo de
trabajo debe estimular la discusin y hacer que las personas aclaren sus puntos
de vista. El conflicto puede obligar a buscar nuevos enfoques; fomentar la
creatividad y mejorar el procedimiento de la resolucin de problemas. Si se
maneja de manera apropiada el conflicto ayuda a crear el equipo. Sin embargo,
si no se procede adecuadamente, puede tener una repercusin negativa sobre el
equipo de proyectos. Puede destruir la comunicacin (las personas dejan de
hablar y compartir informacin), disminuir la disposicin de los integrantes del
equipo a escuchar y respetar los puntos de vista de los dems, destruir la unidad
del equipo y reducir el nivel de confianza y franqueza. En este trabajo,
abordaremos la definicin de Conflicto, se har la diferencia entre los puntos de
vista sobre el conflicto: tradicional, de relaciones humanas y de interaccin, se
explicar el proceso del conflicto, se abordar la negociacin, compararemos los
acuerdos distributivos con los integradores, el aplicar las cinco etapas del
proceso de negociacin, etc.

MANEJO DE CONFLICTO
Definicin de conflicto: Una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos
y/o afectos entre individuos y grupos, que definen sus metas como mutuamente
incompatibles. Puede existir o no una expresin agresiva de esta incompatibilidad
social. Dos o ms partes perciben que en todo o en parte tienen intereses divergentes y
as lo expresan (Surez Marines)
Existen dos tipos de conflicto:
El conflicto cognoscitivo o
sustantivo: es aquel que surge de diferencias de
opinin relacionadas a problemas.
El conflicto afectivo o emocional: se refiere a las reacciones emocionales que

puede ocurrir cuando los desacuerdos se vuelvan personales.
17

2.1 Etapas de conflicto

Este proceso consta de cinco etapas:
a)
Posible oposicin o incompatibilidad
b)
El conocimiento y la personalizacin
c)
Las intenciones
d)
La conducta
e)
Los resultados
a) Etapa nmero uno: Posible oposicin o incompatibilidad

Para que exista un conflicto debe existir la presencia de condiciones que lo propicien
como las variables de la comunicacin, la estructura y las personales.
a.1) La comunicacin: La fuente de comunicacin representa las fuerzas contrarias que
surgen de los problemas semnticos, los malos entendidos y el ruido de los canales de
comunicacin. Uno de los grandes mitos es que la mala comunicacin causa conflicto,
si pudiramos comunicarnos mejor se acabaran nuestros conflictos, sin embargo la
mala comunicacin no es la fuente de todos los conflictos, aunque los problemas del
proceso de comunicacin retrasan la colaboracin y estimula los malos entendidos.
a.2) La estructura: Incluye variables como tamaos, grados de especializacin, claridad
de jurisdiccin, compatibilidad de metas de los miembros, estilos de liderazgo, sistema
de recompensa y el grado de dependencia entre los grupos. El tamao y la
especializacin actan como fuerzas y estimulan el conflicto. Cuanto mayor sea el
grupo y cuanto ms especializadas sean sus actividades tanto mayor es la probabilidad
de conflicto.
18

a.3) Variables personales: Los factores personales incluyen los sistemas de valores
individuales de cada persona as como las caractersticas de la personalidad. La
evidencia indica que ciertos tipos de personalidad conducen a un posible conflicto y
esta podra ser la variable menos estudiada al considerar los conflictos sociales, estn
los diferentes sistemas de valores por ejemplo las diferencias de valores son la mejor
explicacin para aspectos como los prejuicios, los desacuerdos en cuanto a la
contribucin personal para el grupo.
b) Etapa numero dos:
El conocimiento y la personalizacin
Las condiciones de la etapa uno afectan de manera negativa a algo que le interese a
una de las partes, entonces la posible oposicin o incompatibilidad se actualiza en la
segunda etapa. Las condiciones precedentes solo pueden conducir al conflicto cuando
una o varias partes se ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia de l.
El hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado.
Ejemplo
"A" tiene conciencia de una diferencia de opinin con "B", pero "A" no siente tensin por
ello y no tenga consecuencia alguna en la forma en que "A" afecte a "B". Es en el nivel
de los sentimientos cuando las personas se involucran emocionalmente que las partes
sufren ansiedad y tensin.
La etapa dos es importante porque es el punto donde se suele decidir las cuestiones
del conflicto.
Conflicto percibido: Cuando una o varias partes reconocen que existen condiciones que
propician la ocasin para que surja un conflicto.
Conflicto sentido: Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad, frustracin tensin.
19

c) Etapa nmero tres: Las intenciones

Intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta
franca. Estas intenciones representan la decisin de actuar de una manera dada ante
un conflicto. Muchos conflictos aumentan solo porque una delas partes est atribuyendo
otras intenciones a la otra, adems suele haber mucha variacin entre las intenciones y
la conducta.
La conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona, existen
cinco intensiones para manejar los conflictos:
c.1)
Competidor:
cuando
una
persona
pretende
satisfacer
sus
intereses
independientemente del impacto que produzca en las otras partes del conflicto, la
persona ser competidora.
c.2) Evasivo: El deseo de retirarse de un conflicto o acabarlo
c.3) Acomodaticin: La disposicin de una de las partes para colocar los intereses de la
otra por encima de los propios.
c.4) Conciliador: Situacin donde las dos partes del conflicto estn dispuestas a ceder
algo.
c.5) Colaborador: Situacin donde las partes del conflicto desean satisfacer plenamente
los intereses de todas las partes.
d) Etapa nmero cuatro: La conducta

Cuando la mayor parte de las personas piensa en situaciones conflictivas se suele
referir a la etapa cuatro porque es ah es cuando el conflicto se torna visible, esta etapa
incluye afirmaciones, actos, y reacciones de las partes en conflicto.
20

Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en prctica las
intenciones de las partes. Estas conductas don independientes a las intenciones. Las
conductas francas resultado de un error de clculo se pueden desviar de la intencin
original.
Manejo de conflictos: Cuando se usan tcnicas de resolucin y estmulo para alcanzar
el grado deseado del conflicto.
e) Etapa nmero cinco: Los resultados
El juego entre la accin y la reaccin de las partes en conflicto producen consecuencias
pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto produce una mejora en el
rendimiento del grupo o disfuncionales si entorpecen el rendimiento del grupo.
c.1) Los resultados funcionales: El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de
las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, fomenta el inters y la creatividad
de los miembros del grupo, es un medio para ventilar problemas y liberar tensiones.
c.2) Los resultados disfuncionales: La oposicin descontrolada alienta el descontento, el
cual hace que se disuelvan los vnculos comunes y con el tiempo conducen a la
destruccin del grupo: consecuencias: -retraso de la comunicacin.
-disminucin de la cohesin del grupo.
-subordinacin de las metas del grupo a la prioridad de las luchas internas de los
miembros.
El conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y es una amenaza
para la supervivencia del mismo.
21

Proceso de manejo del conflicto

Etapas del conflicto:
1.
Conocimiento:
2.
Diagnstico:
3.
Reduccin del conflicto.
4.
Solucin del problema:
5.
Construccin del acuerdo final.
Un conflicto empieza cuando una parte, de modo intencional o no, invade o afecta
negativamente algn aspecto psicolgico, fsico o territorial de la otra parte. El dao
puede ser real, (objetivamente comprobable) o puede ser solamente percibido por la
parte afectada (dao subjetivo).
Etapa 1.1. Conocimiento: Las partes toman conocimiento de una confrontacin, que es la
primera indicacin del conflicto. Se reconocen necesidades o valores incompatibles, a
travs de un posicionamiento. Una parte confronta a otra parte/s o toma una posicin
que se opone a otra(s). Hay una alta energa emocional en el posicionamiento: miedo,
agresin o ataque, o una reaccin paranoide de auto-defensa.
Etapa 2.2. Diagnstico: esta fase envuelve la evaluacin de las partes acerca de si el conflicto
es uno de necesidades o de valores. Es importante definir esto: si el conflicto tiene
consecuencias concretas y tangibles para las partes. o sea si afecta el tiempo, la
22

propiedad, el dinero o la salud de las partes, es sobre necesidades. Las necesidades

humanas estn basadas en impulsos bsicos de supervivencia de la especie.
Si ataca al respeto, la imagen profesional frente a la sociedad, el status o intangibles
varios, es un conflicto sobre valores. Un valor es un elemento elegido libremente para
formar la conciencia o el yo. Es muy importante, pues deviene parte del yo, e influencia
la vida entera de una persona o comunidad. Generalmente los valores no son objeto de
negociacin sino de respeto.
Etapa 3.3. Reduccin del conflicto. Esta fase envuelve la reduccin del nivel de energa
emocional y la comprensin de las diferencias, de manera que las partes en disputa
puedan manejar el conflicto.
Incluye estar de acuerdo en reducir la conducta destructiva y las actitudes y
sentimientos negativos del uno hacia el otro. El acuerdo puede no ser definitivo, sino
uno que habilita a las partes para explorar las diferencias y generar respeto mutuo del
uno hacia el otro. Aqu se produce la difusin de la energa emocional de la primera
fase. Hay mutua aceptacin de las diferencias.
Etapa 4.4. Solucin del problema: Esta fase envuelve el uso de los procesos de solucin de
problemas que permitan establecer un curso de accin efectiva, llegando a una solucin
que satisfaga los intereses principales de las partes.
Se hace a travs de:
a) Escuchar reflexivamente para asegurar la comprensin
b) Cuidar sobre todo de mantener la relacin
c) Distinguir entre posiciones en intereses
23

d) Buscar resultados mutuamente beneficiosos.

Etapa 5.5. Construccin del acuerdo final. Se describe un acuerdo que ambas partes puedan
aceptar e implementar, que tericamente al menos sea mejor que la continuacin de las
hostilidades. Se procura restaurar la relacin anterior, si esto es posible.
2.3 Mecanismos para la resolucin de conflictos

Las marcs, son los procesos alternativos al proceso judicial, disponibles para la resolucin de
conflictos, en los cuales, ms que imponer una solucin, permite a las partes crear su propia
solucin.
Negociacin
Mediacin
Conciliacin.- Es el proceso donde interviene un tercero neutral, que tiene la

facultad de sugerir alternativas de solucin cuando las partes no logran llegar a
un acuerdo, pero las partes retienen el poder de decisin para aceptar o
rechazar las sugerencias del conciliador.
Arbitraje
24

2.2.1 La negociacin
La negociacin es una herramienta importante para lograr lo que queremos de otras
personas, sobre todo cuando no se tienen intereses en comn.
Es poco probable que nos guste, por decreto, vivir en conflicto, a menos que sea su
temperamento natural. En lneas generales, afecta en mayor o menor grado la
productividad de las personas. Necesitamos aprender a manejar el conflicto porque
est presente en nuestras vidas. Ahora bien, se necesitan dos personas para tener un
conflicto. La solucin empieza simplemente cuando una de las partes cambia de actitud
y pone de su parte para empezar a resolver el problema.
Una definicin de negociacin nos indica que es el proceso de comunicacin que tiene
por finalidad influir en el comportamiento de los dems y donde ambas partes lleguen a
un acuerdo GANAR-GANAR. La razn para que al final de una negociacin ambas
partes puedan creer que han ganado es que ni los intereses ni los valores tienen por
qu ser opuestos, y es responsabilidad de los negociadores descubrir los puntos
complementarios para desarrollar una negociacin con el esquema ganar-ganar.
2.2.1.1 Bases para la negociacin
25

2.2.1.2 Como comunicarse eficazmente en una negociacin
Expresar con precisin el significado que se tiene intencin de comunicar.

Interpretar las palabras de otros, dndoles el significado que intenta(n) darle la(s)
otra(s) persona(s).
Tener el conocimiento del idioma pertinente.

Habilidad para expresarse con claridad.
Conocimiento del contexto cultural del interlocutor.
Dominio de nuestra emociones.
Entendimiento de las diversas perspectivas de aquellos con quienes estamos
hablando.
Considerar diferencias de gnero, edad, estudios, profesin, nivel Jerrquico,

conocimiento previo, bagaje cultural, etc.
2.2.1.3 Proceso para la negociacin exitosa
26

27

2.2.2 La mediacin
Es un proceso de resolucin de conflictos en el que dos partes enfrentada recurren
voluntariamente a una tercera persona imparcial, el mediador, para llegar a un
acuerdo satisfactorio.
Una caracterstica de la mediacin es que es una negociacin cooperativa, en la
medida que promueve una solucin en la que las partes implicadas ganan u obtienen
un beneficio, y no solo una de ellas.
Es necesario que para que las partes estn motivadas, porque deben de estar de
acuerdo en cooperar con el mediador para resolver su disputa, as como respetarse
mutuamente durante y despus del proceso.
La finalidad consiste en pasar de estilos individualistas a modos ms evolucionados de
resolucin de conflictos, como los de compromiso y colaboracin.
A lo largo de todo el proceso, las partes hablan de reproches, posturas, opiniones,
deseos, necesidades, sentimientos, y los mediadores deben ayudarles a que se
expresen de forma constructiva y a que se escuchen, de tal manera que la
comunicacin que se establezcan pueda ayudarles a resolver el conflicto.
La mediacin se basa en la actuacin pretendidamente neutral, imparcial y sin ningn
poder de decisin del mediador, el cual acta como catalizador en un proceso de
negociacin, ayudando a las partes a centrarse preferentemente en el presente.
2.2.3 El arbitraje
Arbitraje
El arbitraje es un proceso por el cual las partes acuerdan que un tercero neutral
resuelva el conflicto evaluando los argumentos que se presentan y tome la decisin
para solucionar el conflicto.
Los rbitros no deben representar los intereses de ninguna de las partes: deben ejercer
el cargo con absoluta imparcialidad, discrecin e independencia y, gozan del secreto
profesional.
28

2.3 Formas eficientes del manejo de conflicto

El manejo del conflicto corresponde a destrezas que desde el punto de vista directivo
son llamadas: Habilidades suaves y que constituyen, elementos clave para el
adecuado desempeo de un director.
Es importante sealar que el conflicto desencadena estrs entre las partes
conflictuadas, y que ste se tiene que manejar efectivamente para lograr que
prevalezca la razn antes que la emocin por muy grave que sea el asunto.
Herramientas necesarias para afrontar las diferencias con los otros seran:
Confianza en uno mismo y en los dems

Lo que se traduce en creer que se puede hacer algo y asertividad o lo que es lo
mismo
Conocimiento de las habilidades sociales eficaces y adecuadas para cubrir tus
necesidades desde el respeto hacia ti mismo y hacia el otro.
METODOS COMUNES PARA MANEJAR CONFLICTOS
COACCION
COMPLACENCIA
EVACION
COMPROMISO
COLABORACION
Estarn brindadas a ambas partes del conjunto y con la existencia de un tercero

(mediador o rbitro), las determinaremos mediante las siguientes interrogantes:
Cul es el problema y de qu manera lo perciben?
Qu hace la otra persona que contribuye al problema?
Qu quieres o necesitas de la otra persona?
Qu es lo que hacemos que est contribuyendo al problema?
ANALICE LA SITUACIN EXISTENTE
Conocer exactamente sobre que se trata el conflicto.
Analizar el comportamiento de los miembros implicados
29

Encontrar soluciones frente a conflictos similares
FACILITE LA COMUNICACIN
Aumente la comunicacin
Escuchar y plantear preguntas
Permitir las expresiones libre
Mantenerse en los asuntos, no en la gente
Proporcionar el tacto necesario para salvar a las partes
2.4 La negociacin en diferentes contextos sociales

Todas las organizaciones poseen un sistema de comportamiento, que se incluye en la
filosofa, valores, visin, misin y metas de la organizacin, ya sea expresa o
tcitamente, en cuanto a la calidad del liderazgo, comunicacin y dinmica.
Todos estos elementos se combinan entre s para crear una cultura en la que las
actitudes personales de los empleados y los factores situacionales pueden producir
motivacin y cumplimiento de metas o lo opuesto.
EL AUTOCRTICO EL COLEGIADO modelos de comportamiento

organizacional.
EL DE CUSTODIA EL DE APOYO determinan de alguna manera la forma del
legar a los objetivos de la organizacin y el clima de trabajo.
EL AUTOCRTICO:
organizacin y cree que el empleado debe ser dirigido, persuadido y empujado a
alcanzar cierto nivel de desempeo, la direccin impulsa al trabajador en ese
sentido y este solo se limita a obedecer rdenes.
EL DE CUSTODIA Que motiva al empleado en sus labores a travs de
programas de bienestar que se conocen como prestaciones y contratos de
trabajo de por vida, generados por sindicatos y el gobierno. El trabajador
depende ms de la dinmica interna de la organizacin que de una buena
relacin con el jefe.
EL DE APOYO En el cual el buen manejo de la empresa depende ms que
nada del liderazgo del directivo y de otros procesos de la organizacin que
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ayuden al empleado a que realice su trabajo, lo que le da una sensacin de

participacin e involucramiento en las tareas de la organizacin
EL COLEGIADO El logro de los objetivos depende principalmente de una
direccin que logra crear una sensacin de compaerismo entre los empleados,
basada en la colaboracin en el trabajo.
ESCALA TONAL
La escala tonal es una herramienta vital para cualquier aspecto de la vida muestra los
tonos sucesivos que una persona puede experimentar se muestran emociones como el
miedo, el enojo, el pesar, el entusiasmo y otras que la gente experimenta
Esta Escala Tonal representa grficamente la espiral descendente de la vida desde la
vitalidad y consciencia completas, pasando por media-vitalidad y media-consciencia,
hasta la muerte.
Cuando un hombre est casi muerto, puede decirse que est en una apata crnica. Y
se comporta de una manera determinada con respecto a otras cosas. Esto es 0.1 en la
Escala Tonal.
Cuando un hombre est crnicamente afligido acerca de sus prdidas, est en pesar. Y
se comporta de cierta manera respecto a muchas cosas. Esto es 0.5 en la escala.
Cuando una persona todava no est tan abajo como pesar, pero se da cuenta de que
hay prdidas inminentes, o cuando est crnicamente fija en este nivel por prdidas
pasadas, puede decirse que est en miedo. Esto est alrededor de 1.1 en la escala.
La persona que solamente sospecha que puede ocurrir la prdida o que est fija en
este nivel est resentida. Puede decirse que est en antagonismo. Esto es 2.0 en la
escala.
Un individuo que est luchando contra amenazas de prdidas, est en enojo. Y
manifiesta otros aspectos de comportamiento. Esto es 1.5.
31

La persona que solamente sospecha que puede ocurrir la prdida o que est fija en
este nivel est resentida. Puede decirse que est en antagonismo. Esto es 2.0 en la
escala.
Por encima del antagonismo, la situacin de una persona no es tan buena como para
que est entusiasta, ni es tan mala como para que est resentida. Ha perdido algunas
metas y no puede localizar otras de inmediato. Se dice que est en aburrimiento, o en
2.5 en la Escala Tonal.
En 3.0 en la escala, una persona tiene un aspecto conservador, cauteloso acerca de la
vida, pero est alcanzando sus metas.
En 4.0, el individuo est en entusiasmo, es feliz y vi
ESCALA TONAL COMPLETA
La Escala Tonal completa comienza muy por debajo de apata. En otras palabras, una
persona no est sintiendo ninguna emocin acerca de un tema en absoluto.
En otras palabras, acerca de muchos temas y de muchos problemas, la gente est de
hecho muy por debajo de apata. Ah empieza la Escala Tonal, en un cero absoluto y
total muy por debajo de la muerte misma.
Al subir a tonos mejores, uno se encuentra el nivel de la muerte del cuerpo, la apata, el
pesar, el miedo, el enojo, el antagonismo, el aburrimiento, el entusiasmo y la serenidad,
en ese orden. Hay muchas pequeas paradas entre estos tonos, pero para conocer
algo acerca de los seres humanos, uno debera conocer de forma definitiva estas
emociones concretas. Una persona en apata, cuando su tono mejora, siente pesar.
32

Una persona en pesar, cuando su tono mejora, siente miedo. Una persona en miedo,
cuando su tono mejora, siente enojo. Una persona en enojo, cuando su tono mejora,
siente antagonismo. Una persona en antagonismo, cuando su tono mejora, siente
aburrimiento. Cuando una persona en aburrimiento mejora su tono, est entusiasmada.
Cuando una persona en entusiasmo mejora su tono, siente serenidad. De hecho, el
nivel por debajo de apata est tan bajo, que constituye un estado mental de noafinidad, no-emocin, no-problema, no-consecuencia acerca de cosas que son en
realidad tremendamente importantes.
CARACTERSTICAS DE LA ESCALA TONAL
El rea por debajo de apata es un rea sin dolor, sin inters, ni nada que le importe a
nadie; pero es un rea de grave peligro, ya que uno est por debajo del nivel de ser
capaz de responder a nada; y de acuerdo con eso, uno puede perder todo sin,
aparentemente, darse cuenta.
Es posible que un trabajador que est en muy malas condiciones (y que de hecho es un
riesgo para la organizacin) no sea capaz de experimentar dolor ni ninguna emocin
sobre ningn tema. Est por debajo de apata. Hemos visto trabajadores que se
lesionan la mano y no le dan ninguna importancia; siguen trabajando aun cuando su
mano est seriamente daada. La gente que trabaja en dispensarios y en los hospitales
de zonas industriales, a veces se queda muy sorprendida cuando descubre la poca
atencin que algunos trabajadores le prestan a sus propias lesiones. Es un hecho
inquietante que las personas que no prestan ninguna atencin a sus lesiones y que ni
siquiera sienten dolor en ellas, no son ni sern nunca personas eficientes, a no ser que
reciban la atencin de un scientologist. Es un riesgo tenerlas cerca. No responden
adecuadamente. Si una persona as lleva una gra y la gra se descontrola de repente
amenazando con dejar caer su carga sobre un grupo de hombres, el operario de la gra
que est en subapata simplemente dejar que la gra suelte la carga. En otras
palabras, es un asesino potencial. No puede parar nada, no puede cambiar nada y no
33

puede comenzar nada. Y sin embargo, debido a cierto tipo de respuesta automtica, a
veces logra conservar un empleo. Pero en el instante en que se enfrenta a una
verdadera emergencia, no es probable que responda adecuadamente y ocurren
accidentes.
Cuando hay accidentes en la industria, provienen de estas personas que estn en la
zona de tonos por debajo de apata. Cuando en las oficinas se cometen errores graves
que representan para las empresas un gran costo y tiempo perdido y causan otras
dificultades en el personal, se descubre que tales errores provienen uniformemente de
esta gente subaptica. As que no pienses que uno de estos estados en los que no se
puede sentir nada, en los que se est entumecido, se es incapaz de sentir dolor o
alegra, sea de alguna utilidad para alguien. No lo es. Una persona que est en esta
condicin no puede controlar las cosas y de hecho no est ah suficientemente para
ser controlada por alguien ms y hace cosas extraas e impredecibles.
Al igual que una persona puede estar crnicamente en subapata, una persona tambin
puede estar en apata. Esto es suficientemente peligroso, pero por lo menos se
expresa. Se puede esperar comunicacin de la persona misma, no que la comunicacin
venga de alguna pauta adquirida por aprendizaje.
La gente puede estar crnicamente en pesar, crnicamente en miedo, crnicamente en
enojo o en antagonismo o en aburrimiento o, de hecho, puede estar atorada en
entusiasmo. Una persona que es en verdad capaz normalmente est bastante serena
acerca de las cosas. Puede, sin embargo, expresar otras emociones y es un error creer
que una serenidad total tenga algn valor real. Cuando no se puede llorar en una
situacin que exige lgrimas uno no est en serenidad como tono crnico. La serenidad
puede confundirse muy fcilmente con esta subapata, pero, por supuesto solamente la
confundira un observador muy inexperto. Una mirada a la condicin fsica de la
persona es suficiente para diferenciar: la gente que est en subapata normalmente
est bastante enferma.
34

En el nivel de cada una de las emociones, tenemos un factor de comunicacin. En

subapata, un individuo de hecho no se est comunicando en absoluto. Lo que est
comunicando es alguna respuesta social o pauta adquirida por entrenamiento o lo que
llamamos circuito. La persona misma no parece estar ah y en realidad no est
hablando. Por lo tanto, sus comunicaciones son a veces extraas, para no decir ms.
Hace las cosas errneas en el momento equivocado. Dice las cosas errneas en el
momento equivocado. Naturalmente, cuando una persona est atorada en cualquiera
de las bandas de la Escala Tonal: subapata, apata, pesar, miedo, enojo, antagonismo,
aburrimiento, entusiasmo o serenidad, expresa las comunicaciones con ese tono
emocional. Una persona que siempre est enojada acerca de algo est atorada en
enojo. Tal persona no est tan mal como alguien que est en su suba Pata, pero an
es bastante peligroso tenerla cerca, ya que causar problemas, y una persona que est
en enojo no controla bien las cosas. Las caractersticas de la comunicacin de las
personas en estos diversos niveles de la Escala Tonal son en verdad fascinantes. Dicen
cosas y manejan la comunicacin, cada una de una manera caracterstica distinta para
cada nivel de la Escala Tonal.
Hay tambin un nivel de realidad para cada uno de los niveles de la Escala Tonal. La
realidad es un tema altamente interesante, ya que tiene que ver principalmente con
slidos relativos. En otras palabras, la solidez de las cosas y el tono emocional de las
personas tienen una conexin definida. Los que estn bajos en la Escala Tonal no
pueden tolerar los slidos. No pueden tolerar un objeto slido. No es real para ellos. Es
delgado o carente de peso. Segn suben por la escala, el mismo objeto se vuelve ms
y ms slido, y finalmente pueden verlo en su verdadero nivel de solidez. En otras
palabras, esta gente tiene una reaccin definida frente a la masa en diferentes puntos
de la escala. Las cosas son brillantes para ellos o muy, muy opacas. Si pudieras mirar a
travs de los ojos de una persona en suba Pata veras un mundo muy inspido, de
poca consistencia, etreo, nebuloso e irreal. Si miraras a travs de los ojos de un
hombre enojado, veras un mundo amenazadoramente slido, donde todos los slidos
35

se muestran brutales hacia l, pero para una persona en buenas condiciones todava
no seran lo suficientemente slidos ni lo suficientemente reales ni visibles. Una
persona en serenidad puede ver los slidos como son, tan brillantes como son y puede
tolerar una enorme pesadez o solidez sin reaccionar a ella. En otras palabras, conforme
subimos por la Escala Tonal, desde el nivel ms bajo hasta el ms alto, las cosas se
pueden volver cada vez ms slidas y cada vez ms reales.
LA TABLA HUBBARD DE EVALUACIN HUMANA.

La tabla muestra una forma en la que uno puede evaluar de forma precisa el
comportamiento humano y predecir lo que har una persona.
La tabla muestra el grado de tica, responsabilidad, persistencia en un curso dado,
tratamiento de la verdad y otros aspectos que identifican a la persona, junto con los
diferentes niveles de la escala tonal.
La primera columna contiene la imagen general del comportamiento y fisiologa de la
persona. En la segunda columna encontramos el estado fsico. En la tercera la emocin
que esa persona expresa ms a menudo.
El humor o actitud crnica de una persona hacia la existencia desciende en proporcin
directa a la forma en que considera el universo fsico y los organismos que estn a si
alrededor.
Las manifestaciones, sin embargo, son una disminucin de la conciencia acerca del
entorno fsico de un individuo. Esa disminucin de la conciencia es una causa parcial
del hundimiento gradual por esta tabla.
Ayuda a un individuo a contemplar su propia existencia y mejora su capacidad para
confrontar lo que es y donde est. El procedimiento entonces eleva el tono crnico de
esa persona.
36

Eta tabla tambin se puede usar al emplear a gente o al escoger a los socios. Es un
ndice preciso de lo que se puede esperar y le da una posibilidad de predecir lo que la
gente har antes de tener mucha experiencia con ella. Tambin le da una pista sobre lo
que puede ocurrir en determinados ambientes o alrededor de cierta gente; ya que le
pueden llevar abajo o proyectarle hacia arriba.
37
PSICOMETRA: Es la medida de las caractersticas, capacidades y procesos mentales.
La forma de hacer una psicometra de dos minutos es simplemente comenzar a
hablarle a la persona en el tono ms alto posible, de forma creativa y constructiva, y
entonces bajar gradualmente el tono de la propia conversacin hasta el punto en el que
logre una respuesta de la persona

Conclusin
El proceso de conflicto nos da la oportunidad de resolver problemas con una ptica
compartida, tomando en cuenta la mayor cantidad de opiniones para elaborar la
solucin.
De esta manera se fomenta el ganar-ganar y el bienestar para todos.
Recuerden si nuestra comunidad est bien nosotros tambin lo estaremos
38

UNIDAD
III
39

Introduccin..41
Competencia42
Contenido.43
Conclusin...50
40

41
INTRODUCCION
En este documento encontraremos ejercicios referente a la unidad 3, en la unidad 3 vimos
sobre la faculta miento y delegacin. Delegar significa dar la capacidad de hacer que los dems
hagan lo que quieren, mientras que el poder es que las personas hagan lo que nosotros
queremos; el delegar es que algunas personas puedan obtener ms que nosotros sin que esto
nos afecte, mientras que en el poder si nos afecta ver que alguien tenga ms que nosotros; y
por ltimo el facultar o delegar conlleva a la cooperacin y trabajo en equipo mientras que el
poder lleva a la competencia entre las personas.

42
Desarrollar habilidades para el faculta miento y la delegacin

TABLA
BENEFICIOS
CONCEPTO
1 Ahorra tiempo y
gestin.
2 Potencia capacidades
gerenciales
3 Se libera de la presin
del trabajo inmediato
4 Reduce costos de la
estructura.
Faculta miento o es el
proceso que nos permite
unir las potencialidades y
capacidades de la gente
para obtener ms y
mejor energa, confianza
y contribuciones. El
Faculta miento es un
recurso Gerencial donde
el poder es compartido
con los empleados para
que tomen decisiones,
interesados en obtener
resultados, permite al
individuo utilizar su
talento y sus
capacidades los
empleados se sienten
responsables con esta
medida por hacer su
trabajo, tambin que la
empresa trabaje mejor,
ya que de esta medida el
empleado lo convertimos
en un autntico
solucionador de
problemas que colabora
a planificar como deben
hacerse las cosas y
cmo hacer que estos se
lleven a cabo.,
OBJETIVOS
El objetivo principal del
faculta miento es
fomentar la participacin
de los individuos para
construir en forma activa
y conjunta una
organizacin. En la que
los individuos se sientan
consientes y
competentes
43

2. INVESTIGAR CMO DESARROLLAR EL FACULTA MIENTO, ELABORANDO, UNA

ENSAYO.
Faculta miento, es el proceso que nos permite unir las potencialidades y capacidades
de la gente para obtener ms y mejor energa, confianza y contribuciones. El Faculta
miento es un recurso Gerencial donde el poder es compartido con los empleados para
que tomen decisiones, interesados en obtener resultados, permite al individuo utilizar su
talento y sus capacidades, los empleados se sienten responsables con esta medida por
hacer su trabajo, tambin que la empresa trabaje mejor, ya que de esta medida el
empleado lo convertimos en un autntico solucionador de problemas que colabora a
planificar como deben hacerse las cosas y cmo hacer que estos se lleven a cabo.
Con esta medida los individuos se unen para mejorar continuamente su desempeo,
alcanzando
con
estos
niveles
mayores
de
productividad.
Fomenta
la
bsqueda
de
resultados
y
su
satisfaccin
personal.
Facultar al empleado significa aprovechar sus capacidades y conocer sus lmites por lo
tanto aumentara su satisfaccin en la empresa junto a su productividad hacindose
cargo de sus responsabilidades
3.2 CMO DESARROLLAR EL FACULTAMIENTO.
CUANDO DESARROLLAR EL FACULTA MIENTO

Se menciona que la delegacin sobre todo ayuda mucho a las empresas para la toma
de decisiones y la mejora de los equipos de trabajo.
Facultar al personal de la empresa o institucin cambia los estilos de liderazgo, las
relaciones de poder a manera de disear el trabajo y la forma en que se estructura la
organizacin.
Con el faculta miento har que el ambiente de trabajo sea ms fluido y mejorara
sustancialmente las opiniones que tienen sus clientes, a su vez har el trabajo ms
sencillo y con esto lograr que nuestros clientes estn ms contentos de lo comn, estos
estarn impactados por sus habilidades y eficiencia en el trabajo.
44

BENEFICIOS DEL FACULTA MIENTO

1 Ahorra tiempo y gestin.
2 Potencia capacidades gerenciales
3 Se libera de la presin del trabajo inmediato
4 Reduce costos de la estructura
BENEFICIOS DEL FACULTA MIENTO PARA LOS EMPLEADOS
Ventajas para los empleados
1 Incrementa la participacin
2 incrementa su motivacin
ESTRUCTURA DE FACULTA MIENTO

Las empresas y organizaciones estn organizados de una manera donde su personal
sienta que cuenta con la capacidad de alcanzar sus objetivos planificados, donde
podrn hacer todo lo humanamente necesario para lograr sus metas y no hacer solo lo
que se requiere de ellos.
El personal se siente parte de la empresa y eso le genera una motivacin para
contribuir al crecimiento de la misma, mejorando su calidad de trabajo, su relacin entre
compaeros mejora, creando un mejor ambiente para los integrantes de la empresa.
La cultura de facultar a los empleados es un cambio de proceso de una estructura
donde existe una jerarqua piramidal a una estructura en crculo donde el elemento
principal es la satisfaccin del cliente, donde la informacin es compartida con todos y
los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar siempre lo mejor.
3.3 Factores que inhiben el facultamiento
FACTORES QUE BLOQUEAN EL FACULTA MIENTO

1 La mala delegacin puede llevar al fracaso directivo.
2 Cuando se delga mucho, se puede pensar que se pierde autoridad
45

3 Es un problema cuando no se confa en el empleado.

4 - Trabajo repetitivo y sin importancia.
6 - Poco tiempo para resolver los problemas.
7 - No se da crdito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
8 - Falta de recursos, conocimientos y entrenamiento.
9 - delegar responsabilidades a la persona equivocada.
10 - no distribuir el trabajo de manera equitativa.
FACTORES QUE INHIBEN EL FACULTA MIENTO.
Factores de inhibicin del facultamiento
Actitudes acerca de los Subordinados
Inseguridades
personales
Necesidad de control
Un experimento realizado en estados unidos con dos ratones, al cual a uno se le dejaba
libre para que comiera, jugara y tomara agua, mientras que al otro se amarro un cordn
y empujo a comer, a jugar y a tomar agua. Cuando ambos ratones fueron expuestos a
diferentes virus, al ratn que se empujaba, que no tena control sobre su vida, contrajo
todas las enfermedades: sus defensas estaban bajas. En otro no fue afectado por virus.
Este experimento demostr que tener el control sobre nuestras vidas nos motiva y nos
da salud, cuanto ms distribuyamos el poder y la toma de decisiones en la
organizacin, ms velocidad tendremos para responder ante las demandas de nuestros
clientes. No solo ser ms motivador y saludable para nuestros empleados, sino que
46

adems aumentaremos nuestra confianza en la institucin, ya que se muestra que la

institucin les muestra con hechos concretos que confa en ellos.
Todas las concepciones modernas sobre el Empowerment, se basan en el simple

precepto de transformar los sujetos de cambio en agentes de cambio, es decir que la
cultura organizacional se dirija a que las personas se sientan agentes de sus propios
destinos, y no meros objetos articulados por quienes detentan la autoridad. l autentico
poder de conducir a otros reside en el vigor con que estos le confieran a aquellos la
confianza, credibilidad y entusiasmo. El valor de la autoridad qumicamente pura va
desde hace rato en retroceso, y debiera continuar para bien de la humanidad dicha
tendencia.
A cambio de la jerarqua debe lograrse mediante la delegacin y descentralizacin

efectiva, que las responsabilidades sean asumidas por las bases, generando un trabajo
ms enriquecido, digno y motivante.
De otra forma, continuaremos con la mesa coja, por una parte haciendo buenos planes
de negocio, desarrollando nuevas estrategias, tratando de optimizar el uso de la
tecnologa, intentando captar nuevos mercados. Pero sin demasiadas certezas que
quienes nos acompaan en el logro de tales propsitos, se encaramen en el mismo
carro, tratando de avanzar todos para un mismo lado.
DELEGACIN DEL TRABAJO

es imposible que un directivo realizar todo el trabajo para necesario para cumplir una
misin de una organizacin
La delegacin incluye la actividad de trabajo a otras personas, y es una actividad

inherentemente relacionada con las posiciones directivas.
47

VENTAJAS DE LA DELEGACIN
Tiempo Desarrollo
48
Responsabilidad
Compromiso
Informacin
Eficiencia
Coordinacin
DECIDIR CUANDO DELEGAR
Los subordinados tienen la informacin o experiencia necesaria (o superior)?
El compromiso de los subordinados es crtico para un desarrollo exitoso?
Las habilidades de los subordinados aumentaran por esta actividad?

Los subordinados comparten con la direccin, y entre ellos los valores y perspectivas
comunes?
Hay suficiente tiempo para hacer el trabajo de delegacin eficaz?

49

CONCLUSION
Como conclusin tenemos que el faculta miento y delegacin Es una estrategia que implica
atraer; en enfoca en las formas de cmo los directivos
podran disear una situacin laboral que vigorice y brinde motivacin intrnseca a los
empleados. Los empleados realizan sus actividades porque se sienten intrnsecamente
atrados por ellas, no porque exista un sistema de recompensas extrnsecas. Los directivos
pueden multiplicar su propia eficacia. Facultar significa permitir, significa activar la
motivacin intrnseca para realizar una actividad. Aunque uno puede otorgar poder a
alguien ms, uno mismo debe aceptar el facultamiento.
50

51
UNIDAD
IV

ndice
52
Competencias53
Introduccin54
Contenido55
Conclusin..62

53
Competencia
Desarrollar habilidades para la formacin de equipos y desarrollo de equipos de
trabajo.

INTRODUCCIN
Las nuevas tendencias laborales y la
necesidad de reducir costos, llevaron
a las empresas a pensar en los
equipos como una forma de trabajo
habitual.
Alcanzar y mantener el xito en las
organizaciones modernas requiere talentos prcticamente imposibles de
encontrar en un solo individuo.
Las nuevas estructuras de las organizaciones, ms planas y con menos niveles
jerrquicos, requieren una interaccin mayor entre las personas, que slo puede
lograrse con una actitud cooperativa y no individualista.
Las formas de organizacin del trabajo actual requieren mtodos de enseanzaaprendizaje que estn en consonancia con los procesos de cambio que se estn
produciendo en los mbitos sociales, culturales, econmicos, laborales y
tecnolgicos.
54

RESUMEN
FORMACION DE EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPO.
Un equipo de trabajo lo constituyen un grupo de personas, una organizacin, unos
sistemas y un entorno que entrelazados pueden constituir uno de los mayores activos
de una empresa o proyecto empresarial. Construir un buen equipo no tiene una receta
nica pero mi experiencia me ha enseado que creer en las personas es uno de los
fundamentos del xito del equipo.
ELEMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO
Implicacin.
Conseguir la implicacin de los integrantes del equipo no es sencillo. Animar a todas
las personas integrantes de un equipo para que sientan el proyecto como suyo lleva
su tiempo y sus dosis de paciencia. Claves: darles la oportunidad de participar en el
diseo de la nueva estrategia de la empresa (ser ellos mismos patrones de su futuro).
Responsabilidad.
Es el paso sucesivo a la determinacin de la estrategia. Cada uno de los miembros
del equipo debe asumir el rol y la responsabilidad necesaria para la ejecucin del plan.
En el caso de la responsabilidad debemos resolver algunas lagunas de formacin y
capacidad profesional. Claves: poner a las personas que requieran de una mayor
expertise o especializacin en manos de especialistas de la formacin. Recordar que
hay personas que quieren hacer pero no saben cmo.
55

Compromiso.
En la medida que hemos sido capaces de determinar una estrategia, unos roles y una
responsabilidad individual y del grupo, cada uno de los integrantes es capaz de asumir
un grado de compromiso importante con s mismo y con el grupo. Claves: buscar el
compromiso individual que contribuya a la consecucin del compromiso del grupo.
Cohesin.
Trabajar en equipo es trabajar juntos. Para esto es
importante conseguir aunar esfuerzos y sumar. Estrechar
lazos. Procurar que no surjan comportamientos
individualistas que pudieran perjudicar el normal desarrollo
del grupo. Conseguir que el trabajo de cada uno sume.
Claves: compartir informacin acerca del trabajo de cada
uno de los integrantes del grupo. Ser consciente de que
hay en el extremo de cada hilo y qu sucede al tirar de l.
El premio.
Personalmente el mejor regalo que he podido recibir del equipo con quien trabajo ha
sido ste: brillo especial que tienen en los ojos. Conseguir que estas personas hayan
conseguido creerse capaces y poder realizar los objetivos
56

Estructura jerrquica horizontal, donde el jefe del equipo coordina las tareas y
coopera con el resto.
57
Incrementa la productividad individual y grupal.
VENTAJAS TRABAJO EN EQUIPO
Exige directrices, objetivos y resultados claros.
Facilita realizar con xito tareas complicadas.
Mejora el clima laboral y las relaciones interpersonales.
Integra diferentes formas de pensar y de hacer, lo que contribuye a enriquecer

el trabajo y a fomentar la creatividad.
Incrementa la responsabilidad y la confianza mutua, siempre que el equipo

est liderado adecuadamente y sus miembros se comprometan para alcanzar
los objetivos comunes.
Permite a los miembros del equipo resolver problemas de forma colectiva.
Fomenta la comunicacin activa y la retroalimentacin.
58
ENSAYO AFILIACION
INTRODUCCION
En estos tiempos de cambios vertiginosos y exceso de informacin, es
indispensable poder combinar nuestras capacidades para tener una mayor
competitividad.
59
Ahora cada uno solo, no puede dar solucin a todos los problemas que se
presentan. No podemos ser especialistas en todas las disciplinas. La opcin est en
formar un equipo
multidisciplinario para llevar a cabo dichas tareas.
La sinergia probablemente es el resultado ms significativo de formar equipos de
trabajo. Sinergia significa que el resultado del trabajo en equipo, es mayor a la suma
de los resultados individuales. Al trabajar en equipo, las tareas se dividen, se
aprovecha la competencia de cada integrante y se alcanza una mayor productividad.
Un equipo es: "un grupo de individuos unidos con un objetivo comn; usando
una metodologa comn; actuando en un espacio y tiempo determinado; teniendo
habilidades complementarias; basndose en valores compartidos; y con
responsabilidad mutua".
Los equipos tienen un proceso de formacin antes de llegar a la madurez.
Inician con la afiliacin, despus el poder, realizacin y finalmente madurez.
Inician con la afiliacin, despus el poder,

realizacin y finalmente madurez.
La afiliacin se refiere a la integracin inicial
que lleva a cabo el equipo. Los miembros se
conocen entre s; aprenden y fijan las reglas
del equipo; y comparten los valores en los que
el grupo se sustentar. Las caractersticas de
esta etapa son: inseguridad de los integrantes
ante los dems, timidez de actuacin, falta de
liderazgo, carencia de aceptacin de algunos
miembros, confusin en el planteamiento de valores y objetivos.
En la etapa de poder se va formado ese espritu de grupo, necesario para amalgamar
el equipo. Los integrantes conocen los valores, reglas, y objetivos.
La confianza va creciendo y empiezan a exteriorizar opiniones al grupo. En este punto
se inicia la dinmica del equipo. Se gesta la figura de un lder, cuya funcin es estimular
la comunicacin e interaccin; modera a los integrantes; y retroalimenta a los miembros
respecto a sus conductas y actitudes. En esta etapa deber quedar acordado quin
ser el lder. ste a su vez deber motivar y facilitar la integracin del equipo. Es muy
importante notar que la presencia del lder es temporal, ya que se busca que el equipo
de trabajo sea auto dirigido, y no "jalado" por un lder.
La etapa de realizacin es en la que se llega a la productividad. Productividad es
tener mayores resultados con los mismos o menores recursos. Para esta etapa el
equipo ya est integrado, los miembros ya conocen y manejan las reglas y los valores
compartidos. Se aplica un mtodo comn, se aprovechan las habilidades de cada uno,
y el talento de los integrantes para solucionar los problemas. En esta etapa el lder del
equipo, facilita los procesos y ayuda a la toma de decisiones de grupo. El lder apoya
las opiniones y motiva a los miembros a mejorar la solucin a la que se ha llegado. El
lder ayuda tambin a trazar el plan de accin relativo a la solucin del problema. En
esta etapa el lder lograra la completa integracin de los miembros y resaltar las
cualidades de cada uno. Los integrantes debern crear un mecanismo para toma de
decisiones en grupo. Se trazarn planes de trabajo para las acciones acordadas.
60
Finalmente la madurez es la etapa donde los miembros actan de manera

interdependiente. Cada miembro acta de manera individual, pero apoyando y
apoyndose en el equipo. Los miembros responden automticamente a los problemas.
Los objetivos se logran con base en decisiones sinergsticas. El lder en la etapa de
madurez se retira como tal, slo ayuda a catalizar para el mejoramiento continuo.
Ahora deber ponerse nfasis en alcanzar la productividad y la mejora continua.
El equipo deber establecer mecanismos con los cuales se asegure su permanencia.
CONCLUSION
Lo que se observa es que la afiliacin es la integracin que lleva a cabo un grupo o
equipo y por supuesto es de suma importancia ya que de esta manera se empiezan a
conocer las reglas y se pueden compartir las costumbres y valores en los cuales se
llevara a cabo el desarrollo del equipo. Eso servir de mucho ya que los miembros
podrn dejar su timidez, su falta de liderazgo etc.
61
CONCLUSION DE LA UNIDAD
62
En esta unidad pudimos entender cul ser la manera correcta de llevar a

cabo equipos o grupos de trabajo de una manera en la cual los integrantes
se sientan en un ambiente agradable. Con las etapas que constituyen el
trabajo de equipo y los elementos que debe tener dicho trabajo para que se
logren las metas deseadas.
63
UNIDAD
V
ndice
Competencias65
Introduccin66
Contenido67
Conclusin..77
64
Competencia
65
Desarrollar habilidades para la comunicacin efectiva.
INTRODUCCIN
Debemos tener en cuenta que muchos de los problemas de las organizaciones son a
consecuencia de la pobre comunicacin que se tenga. La comunicacin efectiva es un
componente esencial para el xito de la organizacin, que en nuestro caso sera
la biblioteca que estemos administrando o trabajando. Luego de consultar
varias fuentes se pudo llegar a definir como comunicacin efectiva como la
comunicacin que a travs de buenas destrezas y formas de comunicacin, logra el
propsito de lo que se quiere transmitir o recibir. Dentro de la comunicacin efectiva el
trasmisor y el receptor codifican de manera exitosa el mensaje que se intercambia. O
sea que ambos entienden el mensaje transmitido.
Tambin tenemos que la comunicacin efectiva es "Explorar las condiciones que hacen
posible que la comunicacin sea provechosa y eficaz".
Los seres humanos estamos inmersos en la comunicacin como peces en el agua,
generalmente nos movemos entre palabra y significados sin ser consciente de las
dinmicas subyacente.
A travs de las palabras pensamos, nos comunicamos, reflexionamos, nos
expresamos, opinamos, nos peleamos e incluso nos distanciamos de lo que
verdaderamente nos interesa.
Segn sea la calidad de comunicacin que mantengamos con una persona, dentro de
un grupo o en una empresa as ser la calidad de la relacin que obtendremos. De
hecho, si nos detenemos a pensarlo un instante, todas las personas que consiguen un
xito solid y un respeto duradero (ya sea en el campo laborar, empresarial o familiar)
saben comunicar de manera efectiva, aun intuitivamente, sus ideas, propsitos
y emociones.
Solo conociendo y practicando los principios de una comunicacin efectiva podemos
coordinar, ensear, aceptar, dirigir, pero sobre todo lograr un clima propicio que
nuestras acciones nos conduzcan a los que realmente buscamos.
66
ENSAYO
Gran parte de los problemas de efectividad y sufrimiento que enfrentamos en el mundo
actual (de las organizaciones y en la vida personal) est relacionado con
incompetencias que presentamos en la forma de conversar y relacionarnos con
otros...Muchas personas sufren por su incapacidad de ser escuchados, por su dificultad
para reclamar o su dificultad
para reconocer el trabajo de
otros.
COMUNICACIN
EFECTIVA
Comunicacin efectiva como

la comunicacin que a travs
de buenas destrezas y
formas de comunicacin,
logra el propsito de lo que
se quiere transmitir o recibir. Dentro de la comunicacin efectiva el trasmisor y el
receptor codifican de manera exitosa el mensaje que se intercambia. O sea que ambos
entienden el mensaje transmitido.
Tambin tenemos que la comunicacin efectiva es "Explorar las condiciones que hacen
posible que la comunicacin sea provechosa y eficaz".
Los seres humanos estamos inmersos en la comunicacin como peces en el agua,
generalmente nos movemos entre palabra y significados sin ser consciente de las
dinmicas subyacente.
A travs de las palabras pensamos, nos comunicamos, reflexionamos, nos
expresamos, opinamos, nos peleamos e incluso nos distanciamos de lo que
verdaderamente nos interesa.
67
IMAGEN DIRECTIVA
CONCEPTO
Es un fragmento ptico de la realidad hecho material posee, en su propia materialidad,
una independencia respecto a las apariencias que vehicula (lo que posibilita la
existencia de una historia de las representaciones visuales).
68
Para tener una imagen directiva se necesita:
1) Las palabras.
2) El tono de las palabras.
3) Lenguaje corporal.
4) Lo que entusiasma al cliente.
5) Los apoyos visuales.
6) La imagen.
7) Comunicacin no verbal.
8) La ropa.
9) protocolo.
DIRECTIVA: La directiva es un medio de comunicacin muy importante, su uso y su
aplicacin har que una institucin marche ordenadamente y por ende el xito en su
propsito se ver comandado con el prestigio y confianza de la comunidad.
PROTOCOLO DIRECTO
Un protocolo es el conjunto de normas para comunicarse dos o ms entidades (objetos
que se intercambian informacin).
LOS ELEMENTOS QUE DEFINEN UN PROTOCOLO SON:

- Sintaxis: formato, codificacin y niveles de seal de datos.
- Semntica: informacin de control y gestin de errores.
- Temporizacin: coordinacin entre la velocidad y orden secuencial de las seales.
LAS CARACTERSTICAS MS IMPORTANTES DE UN PROTOCOLO SON:
- Directo/indirecto
- Monoltico/estructurado
- Simtrico/asimtrico
- Normalizado/no normalizado
CONCLUSION ENSAYO
La comunicacin, antes que todo, es una actitud de apertura al otro, que implica
disponibilidad generosa para compartir, es decir para dar y recibir.
Sin embargo, sta no es fcil; es un arte que se debe practicar continuamente para
desarrollarlo en toda su plenitud y poder as obtener el mejor provecho de l. Nosotros
como seres humanos necesitamos practicar al mximo y mejorar cada da la calidad de
nuestra comunicacin.
Y hablamos de calidad cuando nos referimos a que estamos llamados a compartir con
las otras personas no solamente las cosas que hacemos durante el da y lo que hemos
aprendido, sino ir ms al fondo de nosotros mismos.
El que verdaderamente quiere comunicarse sabe escuchar, inclusive el silencio, porque
ste tambin forma parte de la comunicacin. Un odo abierto es el nico signo
fidedigno de un corazn abierto. Y escuchar constituye el noventa por ciento de una
buena comunicacin, porque todos necesitamos desesperadamente que se nos
escuche.
69
70
71
ENSAYO CONDUCCIN DE ENTREVISTAS

QUE ES UNA ENTREVISTA?
Entrevista
Como una herramienta que permite recabar informacin e indagar diversas reas de un
modo detallado como parte de un proceso que conduce a la toma de decisiones en el
mbito administrativo de la Org. El entrevistador debe tener bien claros sus objetivos.
Una de las partes compra un producto y la otra vende. Se adapta a diferentes mbitos y
circunstancias, basada en un dilogo donde sus participantes hablan, intercambian
palabras, gestos, silencios. El entrevistado tambin evala al entrevistador segn sus
interes
es
tanto
profesi
onales
como
materia
les.
TCNI
CAS
PARA
COND
UCIR
UNA
ENTR
EVIST
A
Cuatro
tipos
de
entrevi
stas:
Seleccin de personal.
Entrevista de ingreso.
Evaluacin de desempeo.
72
Entrevista de desvinculacin.
Una entrevista es eficaz si logra el objetivo de comunicar mutua informacin sobre el
tema invocado, dentro de un perodo de tiempo razonable.
Objetivos:
* Determinar las calificaciones del entrevistado en lo profesional
* Determinar aptitud/actitud del entrevistado para desempearse en la tarea
Preparacin del entrevistador:
* Conduccin de la entrevista
* La tcnica de escuchar
* La tcnica de interpretar en el momento
* La tcnica de evaluar a posteriori
La conduccin de la entrevista:
* Las tareas especficas del puesto
* Responsabilidades del cargo
* Esclarecer el tipo de persona ms adecuada
* Informar a quines deber reportar
* Salario, horarios y lugar de trabajo
* Preguntas sobre CV poco claras
* Objetivos de la entrevista
PLANEACIN Y CONDUCCIN DE ENTREVISTAS
Preparacin de la entrevista:
La preparacin es fundamental para lograr el objetivo. Se debe recordar las normas
bsicas de cortesa y consecuencias legales que pudieran derivarse de este trabajo.
73
Preparar una estrategia a travs de la lectura del CV, se debe contar con los
antecedentes del empleado en la desvinculacin como en la evaluacin de desempeo.
Se debe realizar en privado, el entrevistado debe abrirse al entrevistador quien debe
propiciar su apertura y espontaneidad. Se debe sentir cmodo ya as mostrar su
verdadero perfil y que piense menos en las consecuencias negativas que puedan tener
sus comentarios acerca de s mismo.
El entrevistado debe sentirse cmodo, las tcnicas son variadas y depende del
entrevistador. Es aconsejable invitar al entrevistado a que se exprese con total libertad
desde el inicio de la entrevista. Hay que dejarlo hablar, sin intervenciones demasiado
largas. Tomarse el tiempo necesario para reflexionar sobre la persona, evaluar la
informacin e interpretar los hechos.
Escuchar es un arte; es necesario un autoanlisis para saber cules son nuestros
filtros, conocer los prejuicios, creencias y actitudes que influyen en nuestra percepcin.
El 30% para hablar y el 70% para escuchar, haciendo preguntas referidas al trabajo,
sobre aptitudes y actitudes.
A todos los postulantes se deben preguntar las 2, 3 o 5 preguntas clave que juzga
esenciales para luego poder discernir en igualdad de condiciones.
Dejar unos minutos finales para que el entrevistado pueda agregar algo
Se deben entrevistar tantos candidatos como se requieran para asegurar el xito
duradero del vnculo entre la empresa y la carrera del postulante.
Se deben realizar tantas entrevistas como se requieran para la toma de una decisin
objetiva.
Clasificacin de entrevistas:
Cerradas.
Pautadas.
Abierta.
Clasificacin segn cantidad de participantes:
Individuales: Participan entrevistador y entrevistado
74
Grupales: Participan ms de un entrevistador o ms de un entrevistado. Permiten

comparar diferentes estilos.
Pasos de la entrevista:
Preparacin.
Apertura.
Desarrollo.
Devolucin.
Cierre.
Evaluacin.
75
QUE ES UNA JUNTA

Una junta es el acto de reunir o congregar a un nmero determinado de personas para tratar un tema o varios temas sobre los
ms diversos aspectos. Una junta se sustenta entre otras muchas cosas, en la persona que la dirige. Hay que definir de forma
muy clara los temas a tratar, los objetivos de la reunin y hay que hacer una correcta preparacin de los temas. Hay que trazar
un correcto plan de desarrollo y prever posibles situaciones que se puedan producir. Hay que evitar, en la medida de lo posible,
la improvisacin.
COMO PROGRAMAR UNA JUNTA EFECTIVA
Hay distintas formas de organizar el tiempo y las actividades de una junta de trabajo en un grupo de autoayuda. Se suele variar
el tipo de reunin conforme a las necesidades de cada situacin. Aunque es comn tener varias formas de trabajo,
76
frecuentemente hay una que se aplica en la mayora de los casos.
CONDUCCION DE UNA JUNTA
EMPEZAR LA JUNTA
1. Comunicar el propsito y el resultado deseado para todos los participantes.
2. Aclarar el tipo de participacin e interaccin deseada.
3. Poner las reglas: cuando la junta se termine y cada miembro sea escuchado. Que es lo que se espera.
4. Demostrar que sus ideas, opiniones, y preguntas tienen valor.
ASIGNAR ALGUIEN QUE TOME NOTAS
1. Quien atendi.
2. Cules fueron los problemas que se discutieron.
3. Decisiones que se tomaron.
4. Siguientes pasos: quien necesita acabar una tarea, la fecha de cuando empezara y que es lo que exactamente se necesita.
CONDUCIR LA JUNTA
1. Tomar el tiempo y escuchar historias.
2. Aclarar y parafrasear ideas.
3. Preguntar por diferentes puntos de vista.
4. Usar tcnicas juntando ideas.
5. Estar enfocados en los temas de la agenda. No salirse del tema o distraerse.
6. Capturar ideas que fueron fuera del tema y escribirlas en un papel separado para despus discutirlas.
CONCLUSIN
77
La comunicacin no tan slo es interpersonal, de persona a persona, sino que tambin
nos enfrentaremos a comunicacin intergrupal, intergrupal, organizacional y externa.
Todos debemos contar con unas buenas destrezas de comunicacin
para poder desempearnos en cada una de ellas. Lo ms importante es estar dispuesto
a colaborar y tener en mente que nuestras palabras y acciones son la clave para
el desarrollo de nuestra organizacin, empresa, biblioteca o cualquier lugar
de trabajo que representemos. En esta unidad aprendimos sobre la comunicacin.
UNIDAD
VI
78
NDICE
Introduccin.80
Competencia Especifica.81
Contenido..82
79
Bases para la Toma de Decisiones (Power Point).

Modelos Gerenciales para la Toma de Decisiones (Power Point).
Proceso de Toma de Decisiones (Power Point).
Estilos para la Toma de Decisiones (Power Point).
Conclusin...83
INTRODUCCIN
En esta carpeta encontraremos cuatro investigaciones sobre los temas, las

bases para la toma de decisiones, modelos gerenciales para la toma de
decisiones, proceso de toma de decisiones y estilos para la toma de
decisiones.
80
81
Desarrollar habilidades para tomar decisiones asertivas.
..\EVIDENCIAS UN6 JESUI SOLIS\Actividad 1.pptx

82

CONCLUSIN
83
En esta unidad aprendimos sobre la importancia de la toma de decisiones,

en el cual desarrollamos y aplicamos habilidades asertivas de la toma de
decisiones, sobre sus modelos, procesos y estilos con la finalidad de
aplicarlos en la vida.
84
CONCLUSIN GENERAL
En esta unidad aprendimos sobre la importancia de la toma de decisiones,
en el cual desarrollamos y aplicamos habilidades asertivas de la toma de
decisiones, sobre sus modelos, procesos y estilos con la finalidad de
aplicarlos en la vida.

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2013; Ao de Belisario Domnguez

2013; Ao por una Cultura de Conservacin Ambiental

INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE FELIPE

NOMBRE DEL DOCENTE: MARA ELENA CUXIM SUASTE

INTEGRANTES DEL EQUIPO:

FELIPE CARRILLO PUERTO QUINTANA ROO 22 DE JUNIO DEL 2015.

2013; Ao de Belisario Domnguez

2013; Ao de Belisario Domnguez

Este semestre en Habilidades Directivas II realizamos diferentes

2013; Ao de Belisario Domnguez

COMPETENCIA ESPECFICA GENERAL

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2013; Ao de Belisario Domnguez

2013; Ao de Belisario Domnguez

2013; Ao de Belisario Domnguez

Desarrollar habilidades de motivacin.

2013; Ao de Belisario Domnguez

La motivacin representa un aspecto importante para el aprendizaje de cualquier

Tcnicas de carcter permanente: para que tengan xito, se debe informar y

2013; Ao de Belisario Domnguez

de trabajo por el que ha sido seleccionado y que adems, est motivada e

2013; Ao de Belisario Domnguez

Tcnicas puntuales: para lograr el xito en la implantacin de este tipo de tcnicas es

Programa: ..\Carpeta de Evidencias Final\Programa de motivacin Carpintera el

2013; Ao de Belisario Domnguez

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2013; Ao de Belisario Domnguez

2013; Ao de Belisario Domnguez

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2013; Ao de Belisario Domnguez

sustantivo: es aquel que surge de diferencias de

opinin relacionadas a problemas.

El conflicto afectivo o emocional: se refiere a las reacciones emocionales que

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2.1 Etapas de conflicto

Posible oposicin o incompatibilidad

a) Etapa nmero uno: Posible oposicin o incompatibilidad

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c) Etapa nmero tres: Las intenciones

d) Etapa nmero cuatro: La conducta

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Proceso de manejo del conflicto

Reduccin del conflicto.

Solucin del problema:

Construccin del acuerdo final.

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propiedad, el dinero o la salud de las partes, es sobre necesidades. Las necesidades

2013; Ao de Belisario Domnguez

d) Buscar resultados mutuamente beneficiosos.

2.3 Mecanismos para la resolucin de conflictos

Conciliacin.- Es el proceso donde interviene un tercero neutral, que tiene la

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2.2.1.2 Como comunicarse eficazmente en una negociacin

Expresar con precisin el significado que se tiene intencin de comunicar.

Tener el conocimiento del idioma pertinente.

Considerar diferencias de gnero, edad, estudios, profesin, nivel Jerrquico,

2.2.1.3 Proceso para la negociacin exitosa

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2.3 Formas eficientes del manejo de conflicto