Psicologa Organizacional

Por:

Waldo Martin Carrillo Plasencia

02180021

ndice Esquemtico
Desempeo y evaluacin (prologo).
1. Contextualizacin de la evaluacin
2. Relacin entre la evaluacin del desempeo y el sistema integrado de personal
2.1. Con respecto a la seleccin del personal
2.2. Con respecto a la colocacin del personal
2.3. Con respecto a la capacitacin del personal
2.4. Con respecto al uso de la fuerza de trabajo
2.5. Con respecto al mantenimiento del clima laboral
3. Formas de evaluacin
3.1. Evaluacin Longitudinal
3.1.1. Ascendente
3.1.2. Descendente
3.1.2.1. Evaluacin del rendimiento de los jefes de departamento
3.1.2.2. Evaluacin del rendimiento en el rea ejecutiva o de produccin
3.2. Evaluacin Transversal
4. Errores en la evaluacin
4.1. Por indulgencia y severidad
4.2. Tendencia central
4.3. Errores de aureola
4.4. Errores por ejecucin ms resiente
4.5. Errores por discriminacin subjetiva
5. Sobre los mtodos de evaluacin
6. Clasificacin de los mtodos de evaluacin
6.1. Mtodos comparativos interpersonales
6.1.1. Clasificacin directa
6.1.2. Clasificacin alterna
6.1.3. Clasificacin por parejas
6.1.4. Mtodo de distribucin forzada
6.2. Mtodos comparativos normalizados
6.2.1. Mtodos cualitativos
6.2.1.1. Incidentes crticos
6.2.1.2. Listas de verificacin ponderada
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6.2.2. Mtodos cuantitativos
6.2.2.1. Mtodos tradicionales o iconogrficos
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6.2.2.2. Mtodos basados en la conducta
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7. Capacitacin de los evaluadores
8. Bibliografa

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Desempeo y Evaluacin
Prologo
El concepto desempeo no a sido uniformemente definido. As, puede
entenderse como el grado de empeo, tesn o inters que un individuo pone en aquello
a lo que se haya avocado, o como el cumplimiento que un sujeto realiza, de alguna
obligacin o deuda contrada con otra persona. Estas dos definiciones son prototpicas y
pueden encontrarse en cualquier diccionario de consulta. Ahora bien, como puede
observarse, ambas constituyen descripciones bastante genricas que, seguramente,
seran tiles en otras circunstancias, pero no para efectos de una evaluacin. S por
evaluacin entendemos a la accin y efecto de valorar, es decir, otorgar valor a un
objeto (determinar su ubicacin dentro de una polaridad que puede oscilar entre lo
agradable y desagradable, lo bonito y lo feo, lo adecuado o inadecuado, etc),
percibiremos la importancia de plantear al desempeo en trminos que promuevan su
estimacin. Es decir, evaluar el desempeo implica simplemente el establecimiento de
s este a sido bueno o malo. Labor que no es gratuita, puesto que, se refiere a la
consecucin de un objetivo. En consecuencia, para poder dar valor positivo o negativo
al desempeo se le tendr que redefinir en trminos de lo observable o concreto, puesto
que, slo as afianzaremos cualquier valoracin que hagamos de l. En razn de lo
expuesto, los tericos de la Psicologa Organizacional tienden a relacionar el
desempeo con los comportamientos humanos, as como, con las dimensiones Intra.
Psquicas (aptitudes, actitudes, rasgos de personalidad, etc) e Inter. Psquicas
(conductas) que los componen. Por supuesto, como tales redefiniciones devn servir
para efectos de control organizacional, no involucran a la amplia gama de
comportamientos humanos, sino slo aquellos que estn relacionados con la ejecucin
de determinada tarea dentro del aparato de una empresa, es en este sentido que se habla
de desempeo laboral. Por otro lado, no se puede separar al desempeo humano de su
evaluacin, puesto que, ya sea de forma metodolgica o coloquial, esta siempre se va a
dar. El ser humano es muy proclive tanto a auto evaluarse, como a evaluar a sus

coetneos. Por esto, la definicin ms adecuada de desempeo sera como sigue:

eficacia con que el hombre realiza un conjunto de comportamientos para desarrollar
las labores pertinentes en la ejecucin de determinada tarea.
Por otro lado, trataremos de no utilizar el termino recurso humano, puesto
que, es de contenido ambiguo y puede prestarse a una doble interpretacin: en efecto,
por recurso humano puede entenderse a aquel potencial inherente de todo hombre, en
virtud del cual, transforma a la naturaleza. En ese caso, el mencionado trmino hara
referencia directa a algn tipo de habilidad o aptitud (como la habilidad y pericia
necesaria para ser carpintero) la cual puede adoptar, legtimamente, valor de uso y valor
de cambio (es legitimo que un individuo con conocimientos y experiencia en
carpintera, ofrezca sus servicios a cambio de una compensacin monetaria). Y, en ese
sentido, constituira un recurso humano, pues es lo que posee intrnsecamente el hombre
como recuso.
No obstante, por recurso humano tambin puede entenderse a la condicin
del hombre como recurso, lo cual, menoscabara su calidad de ser humano. Debido a tal
ambigedad, utilizaremos el termino actuante, para hacer referencia indistinta en
cuanto a empleados y gerentes, aunque tales distinciones quedaran bien establecidas por
los contextos semnticos en se utilice dicho trmino.

1. Contextualizacin de la evaluacin.
En las diferentes ciencias de las organizaciones, cunde actualmente la
metfora de los seres vivientes, en razn de lo cual, existe la tendencia de comparar a
dichas organizaciones con sistemas vivos. Es decir, entes que necesitan incorporar
elementos (insumos) procesarlos o transformarlos, y transarlos en el medio para poder
desarrollarse y sobrevivir. De los mltiples materiales que una organizacin capta para
tales fines, tambin incorpora fuerza de trabajo. Elemento que se presenta como
indispensable, puesto que, constituye el motor y cerebro de la organizacin. En su
tratamiento,

el sistema de evaluacin constituye el servomecanismo destinado a

observarlo y direccionarlo para lograr una adecuada adaptacin, de la estructura

suprasegmental, a los cambios del entorno, esto es indispensable, puesto que, si no
ocurriera, se producira la desintegracin.
La evaluacin del desempeo laboral es generalmente realizada por las
oficinas de personal, y para tales labores se han diseado numerosas metodologas
integradas en torno a sistemas de evaluacin. Actualmente, tales sistemas constituyen
entes dinmicos, pero su objetivo sigue siendo el mismo, mantener el control
organizacional.
2. Relacin entre la evaluacin del desempeo y el sistema integrado

de personal
Por sistema integrado de personal se entiende al proceso secuencial y cclico
por el que atraviesan las habilidades humanas, al seguir el camino que las convertir en
desempeo productivo. As, dichas habilidades ingresan al sistema orgnico como
insumos bsicos, luego son sometidas a procesos de transformacin y refinamiento,
quedando constituidas como actividades especificas dentro de determinada seccin o
rea de trabajo. La cadena secuencial se inicia con el reclutamiento, que implica
mecanismos de seleccin de personal; luego, el personal logrado deber ser colocado en
reas especificas dependiendo de las necesidades de la organizacin; posteriormente,
dicho personal ser capacitado para que cumpla con las exigencias del rea a la que fue
4

designada; los resultados de la capacitacin se observarn en el trabajo cotidiano dentro

de determinado puesto; el monitoreo y control constante sern necesarios para mantener
el clima laboral dentro de los parmetros de un optimo desempeo. Esto implica que
tendrn que hacerse remociones y reubicaciones del personal, lo cual conllevar a
nuevos reclutamientos.
La evaluacin del desempeo laboral se relaciona directamente con cada etapa
de la cadena secuencial, proporcionando informacin indispensable para la realizacin
de las distintas funciones que consecutivamente abarca dicho ciclo:
2.1. Con relacin a la seleccin de personal
Los mtodos de evaluacin del desempeo laboral, aportan criterios que
constituyen estndares de un buen o mal desempeo. As mismo, dichos criterios
son susceptibles de ser utilizados como parmetros o estndares de correlacin en
las pruebas de valides predictiva, estiladas en los procesos de seleccin. Por otro
lado, un eficiente sistema de evaluacin permite recabar informacin sobre las
necesidades de personal de cada rea, en cuanto a cantidad y tipo, en base a las
cuales debern ejecutarse los procesos de seleccin.
2.2. Con relacin a la colocacin de personal
La evaluacin del desempeo proporciona informacin sobre el tipo de
habilidades necesarias y suficientes, para un desenvolvimiento satisfactorio en
determinada rea, sobre la base de esto, se pueden realizar procesos redistributivos
de personal, hacia las reas donde determinadas habilidades individuales sean
aprovechadas plenamente. Al mismo tiempo que permite colocaciones tentativas
del personal nuevo, con esto se incrementa la eficacia del trabajo.
2.3. Con relacin a la capacitacin del personal
La informacin proveniente de los procesos de evaluacin permite detectar
las necesidades de capacitacin del personal, a travs de la identificacin de los
puntos dbiles, en lo referente al desempeo cotidiano. Al mismo tiempo, permite
comprobar el grado en que el proceso de capacitacin ha cumplido con su objetivo.
2.4. Con relacin al uso de la fuerza de trabajo
Los procesos de evaluacin adecuadamente ejecutados, constituyen una
importante fuente de retroalimentacin del empleado, motivndolo a mejorar su

desempeo. As mismo, permiten recabar la informacin pertinente que sirva de

sustento a la toma de decisiones con respecto a los ajustes en las tareas a realizar,
de manera que estas se desarrollen de forma ms eficiente. Por otro lado, la
informacin aportada por la evaluacin del desempeo, conforma un sustento legal
que apoye a las distintas decisiones administrativas, relativas a: transferencias,
remociones, promociones, aumentos salriales, bonificaciones, etc.
2.5. Con respecto al mantenimiento del clima laboral
Los sistemas de evaluacin aportan informacin sobre las dificultades
propias del ambiente laboral, en trminos de: Infraestructura inadecuada, ambientes
desfavorables para la comunicacin, niveles de competitividad entre empleados,
etc. Esta informacin es valiosa, puesto que, permite realizar los ajustes y
recomendaciones pertinentes para mantener un clima laboral propicio.
3. Formas de evaluacin
Dentro del actual panorama organizacional, los sistemas de evaluacin tienden a
adoptar regmenes bidireccionales de realizacin, con lo cual se logra efectuar una
retroalimentacin secuencial, ascendente y descendente, que constituye la forma ms
apropiada de control, en los distintos mbitos de desenvolvimiento laboral. La
evaluacin apunta a ser integral, y por tanto, no slo se centra en el desempeo del
trabajador, sino que afecta a los evaluadores mismos, as como a los gerentes de la
organizacin. Justamente por esto, los sistemas mosaicos de evaluacin establecen
puentes ms efectivos de comunicacin entre la alta direccin y los niveles ejecutivos,
con lo que estn ms prestos a reaccionar efectivamente ante los cambios
medioambientales. As, desde un punto de vista ms holstico, el aparato organizacional
afianza su desenvolvimiento, sobre la base del control adecuado o inadecuado que tenga
de las mltiples funciones interdependientes en l comprendidas. En este sentido, la
bidireccionalidad de las formas evaluativas permite una observacin ms precisa de los
diferentes procesos puestos en marcha, con lo cual se logra la posibilidad de realizar los
arreglos apropiados en los tiempos propicios. Todo esto apunta a un mejor
desenvolvimiento organizacional dentro determinado contexto.
3.1. Evaluacin Longitudinal:

Implica el desarrollo de procesos evaluativos formales adscritos dentro de la

cadena secuencial de mando, aqu se evidencia plenamente el factor vidireccional
de la evaluacin, puesto que, no slo el superior evala al subordinado (evaluacin
longitudinal descendente), sino que el subordinado tambin evala al superior
(evaluacin longitudinal ascendente) el hecho de que exista un mutuo control,
acta positivamente en lo que respecta a la disminucin de las fuentes de distorsin
que afectan a la estimacin del desempeo, sobre todo referidas a la discriminacin
subjetiva y errores constantes interindividuales, tratados ms adelante.
3.1.1. Evaluacin longitudinal ascendente
En la mayora de los casos las evaluaciones que realizan los
subordinados del superior son consideradas inusitadas, ilegitimas e injustas
(Cumming y Schawab, 1985) no obstante, son importantes debido a que
permiten crear una atmsfera de igualdad en cuanto a la participacin de los
niveles inferiores del ordenamiento jerrquico, en el desenvolvimiento
organizacional. Esto sin mencionar, que constituyen una importante fuente
de presin para el cambio de alguna actitud inadecuada por parte del
superior. Por supuesto, para que dicho tipo de evaluacin cumpla con este
ultimo propsito, deber realizarse dentro de ciertos parmetros de
aceptacin. En primer lugar, la evaluacin debe ser annima, para evitar la
tendencia observada en muchos actuantes de falsear sus juicios por miedo a
las represalias que creen podra adoptar su superior inmediato. Las fuentes
de informacin no devn provenir nicamente de los subordinados, puesto
que, esta forma podra generar demasiada resistencia y recelo sobre todo en
los gerentes que ven, en estas evaluaciones, socavado el poder legitimo que
les otorga el cargo que ocupan dentro de la organizacin. Pueden
promoverse
especialmente

evaluaciones
entrenados

paralelas

mediante

para

caso

el

empleados
mediante

annimos

profesionales

especializados de la oficina de personal. Por ultimo, la evaluacin debe

cubrir varios aspectos del desempeo para a s promover una adecuada
retroalimentacin que conlleve al cambio de comportamiento.
3.1.2. Evaluacin longitudinal descendente

La tradicin indica que casi siempre la evaluacin es desarrollada por

el superior inmediato del desempeante, as, el actuante de mayor jerarqua
evaluara al actuante inmediatamente inferior, y as sucesivamente hasta
acabar con los actuantes de ms baja jerarqua. Cabe mencionar que
mientras ms se descienda en el ordenamiento jerrquico, se ira
incrementando el numero de subordinados. Ahora bien, independientemente
del lugar en dicha jerarqua un superior puede adoptar dos posturas:

Como enjuiciador, utiliza la informacin

del proceso

evaluativo para tomar decisiones administrativas referidas

a: ascensos, promociones, remociones, permisos, etc. En
sus subordinados.

Como asesor, brinda labores de consejero propiciando el

mejoramiento del desempeo en sus evaluados. Esto, por
ejemplo, felicitndolos por su eficiencia en las labores o
asindoles notar los aspectos de la misma que devn
mejorar.

Desafortunadamente, la investigacin bibliogrfica realizada, indica que

ambas labores son incompatibles, un mismo jefe de seccin, por ejemplo, no
puede ejercer ambos roles simultneamente, puesto que,

generara

demasiada resistencia en sus evaluados. Puede, sin embargo, ejercerlas

secuencialmente

y en lapsos muy pronunciados o pueden ejercer estas

labores dos responsables distintos.

3.1.2.1.

Evaluacin del rendimiento de los jefes de departamento: A los jefes

de departamento tambin se les denomina gerentes, y su evaluacin,
dentro de la cadena jerrquica, le corresponde a un superior inmediato
y/o al vicepresidente de la compaa. El principal problema de tales
evaluaciones es la heterogeneidad en cuanto a las labores que
desempean, lo cual implica que no existe un estndar definido de
contrastacin. En efecto, no se puede comparar a un gerente con los
restantes en ese cargo, puesto que, todos desarrollan labores distintas
(son diferentes las funciones del jefe del rea de relaciones publicas, a

las funciones que realiza el jefe del rea de logstica) por lo mismo, los
criterios de evaluacin variaran con cada uno, no pudindose hablar de
un estndar nico o norma. La evaluacin, en este nivel, se realiza
mediante centros especializados, pero como estos no enjuician el
comportamiento

en

el

trabajo

real,

sus

resultados

debern

complementarse con la informacin que aportan los subordinados.

Generalmente el superior inmediato de dichos jefes, no llena una hoja de
escalas de estimacin, como ocurre cuando se evala empleados, sino
que simplemente redacta una descripcin del rendimiento de sus
subordinados.

Los centros evaluacin, son instituciones que cuentan con planas

de profesionales en el rubro de evaluacin, estos sometern a los
gerentes a ejercicios de simulacin donde pondrn a prueba sus
habilidades. Son importantes foscos de retroalimentacin.

3.1.2.2.

Evaluacin del rendimiento en el rea ejecutiva o de produccin: se

refiere a la evaluacin que el jefe de determinada rea de trabajo o
supervisor, realiza de los empleados bajo su cargo. La mayora de
mtodos evaluativos han sido diseados para estimar el rendimiento en
esta rea, que constituye el aparato productivo de la empresa. En este
caso, es el supervisor quien controla las compensaciones y los castigos
a administrarse, las investigaciones sealan que la labor evaluativa
que el superior inmediato realiza de sus subordinados, goza de la ms
alta confiabilidad, esto debido al nivel de compromiso en el trabajo.
No obstante, la informacin que brinda debe ser contrastada con la que
aportan los otros superiores para alcanzar una visin evaluativa
integral.

3.2. Evaluacin Transversal

Es tambin conocida como evaluacin por los compaeros de trabajo,
permite la retroalimentacin mutua en las labores, slo se puede desarrollar en
ambientes donde exista un clima adecuado de competitividad, dicho de otro modo, es

proclive en ambientes laborales donde exista una gran confianza entre compaeros de
trabajo. Y donde, adems, exista una gran visibilidad entre las actividades de los
desempeantes. En estos casos, los compaeros pueden ejercer labores de mutua
consejera, lo cual tiende a aumentar la eficiencia con que ejecutan sus tareas.

4. Fuentes de error en la evaluacin

Por error entendemos al grado de distorsin implcito en los resultados de la
evaluacin. Es decir: la distancia entre la ocurrencia de determinado acontecimiento y
la aproximacin descriptiva que de ella ha realizado el factor humano. Estimar
cuantitativa o cualitativamente el tamao de tal distancia es dificultoso, an para las
llamadas ciencias exactas, debido a esto, antes que todo es recomendable prevenir el
error. Para lograr tal objetivo se vuelve indispensable identificar las condiciones en
base a las cuales estos se gestan. Una ves identificadas, se podrn disear mtodos de
evaluacin apropiados que de alguna manera puedan atenuar tales efectos. La siguiente
clasificacin ofrece un catalogo con los errores ms comunes que ocurren en la
evaluacin del desempeo, dicha clasificacin se fundamenta en la identificacin de
condiciones especificas:
4.1. Errores constantes interindividuales
La distorsin se genera por la predisposicin a adjudicar sistemticamente y
sin tener en cuenta la informacin aportada por la situacin real, demasiado, muy
poco o intermedio valor de cualidad al grupo en evaluacin. En un caso, la fuente de
error vendra a ser las diferencias individuales existentes entre evaluadores,
expresadas en los criterios personales que estos tienen para calificar. Es decir, los
estndares

base

para

el

juzgamiento

son

derivaciones

proyecciones

personales(indulgencia y severidad) del que evala. Y, en otro caso, la fuente

vendra ser la escasa informacin del evaluador con respecto al contexto en que
trabaja (centralidad) debido, por ejemplo, a una reciente reubicacin.
4.1.1. Por indulgencia y severidad
Se refiere a la caracterstica de los evaluadores de ser poco o muy
severos en sus juicios de evaluacin. La distorsin puede observarse
grficamente como el surgimiento de una curva con cola proyectada hacia
la derecha en caso de haberse desarrollado una evaluacin demasiado severa

10

(preeminencia de calificaciones muy por debajo del punto medio), y con

cola a la izquierda en caso de haberse desarrollado una evaluacin muy
indulgente (preeminencia de calificaciones muy por encima del punto
medio). Los mtodos de comparacin entre empleados y, sobre todo, el
mtodo de distribucin forzada permiten evitar este tipo de errores. Este
ultimo, por ejemplo, fuerza a los evaluadores a distribuir el desempeo de
sus trabajadores

en forma normal, disminuyendo los efectos por

indulgencia, no obstante generan artificialismo.

4.1.2. De tendencia central
Es la caracterstica opuesta a las antes mencionadas, aqu, la
inclinacin de los evaluadores es de no otorgar calificaciones extremas en
sus valoraciones. Por lo que, el desempeo de los actuantes, se observara
como tendiente al punto medio de la escala, con escasa diferencia entre cada
calificacin particular. La fuente de error, en este caso, vendra a ser la
secases de recursos cognoscitivos, debido principalmente a dos factores:

La escasa informacin sobre lo que implica el rea evaluada (por

ejemplo, presteza en las labores) debido a que esta, no a sido definida
adecuadamente. Los mtodos de evaluacin basados en la conducta
permiten atenuar tales dificultades.

El escaso conocimiento del evaluador con respecto a su grupo de

trabajo. Esto

ocurre, comnmente, cuando el grupo es muy

numeroso, lo cual impide al supervisor el estar pendiente de todos, o

cuando dicho supervisor a sido recientemente removido hacia otra
rea de trabajo. La implantacin de programas de educacin que
enseen a los evaluadores sobre la importancia de efectuar
estimaciones adecuadas, que al mismo tiempo los induzca, por
ejemplo, a ejercer su derecho de negarse a enjuiciar empleados que
no conozca permite solucionar al menos parcialmente estos
inconvenientes.
4.2. Errores de tipo aureola (efecto halo)

11

El efecto halo puede ser definido como un problema preceptual, en tanto,

implica a las complejidades inherentes en los procesos cognitivos relacionados
con la percepcin de las personas. En el caso de los errores constantes
interindividuales exista, debido a varios factores, una tendencia a sobrevalorar,
centralizar o subvalorar apriorsticamente el desempeo del grupo. En este caso,
existe una tendencia a

generalizar el valor positivo o negativo de cierta

caracterstica considerada como resaltante, a toda la personalidad del individuo.

La fuente del error, muy probablemente, se debera a la peculiar interaccin entre
evaluado, evaluador y el contexto situacional donde se realiza la evaluacin. Los
mtodos que miden barias caractersticas en vez de una cualidad general, permiten
identificar este tipo de generalizaciones inadecuadas; no obstante, La verdadera
dificultad consiste en poder discriminar cuando el

supervisor realmente a

cometido este tipo de generalizacin inadecuada, y cuando existe homogeneidad

en las caractersticas del actuante. A esto ultimo, algunos autores como
Muchinsky, lo han denominado halo invalido.
4.3. Errores por ejecucin ms reciente
Los sistemas de evaluacin, regularmente, tienden a efectuarse en
intervalos de tiempo fijo. El conocimiento, por parte de los trabajadores, de que se
aproximan tales temporadas podra provocar un incremento en cuanto al nivel de
empeo puesto en las distintas tareas de la que tienen ordinariamente. As mismo,
como tales desempeos circunstanciales constituyen los ms prximos a la
evaluacin, sern recordados ms fcilmente por los evaluadores. De esta forma,
un empleado que se a desempeado deficientemente en su cotidianidad, podra ser
calificado de adecuado o apto, si se tiene en cuenta slo sus ltimos antecedentes.
Entrenar a los evaluadores para que lleven un registro diario del desempeo de sus
empleados, as como, cambiar a sistemas de evaluacin que se apliquen en
intervalos de tiempo variable, constituyen una efectiva solucin a este problema.
4.4. Errores por discriminacin subjetiva
Constituyen problemas de tipo tico en el que son proclives a caer los
evaluadores, cuando no han sido sometidos a un programa de entrenamiento
adecuado. As un supervisor machista podra adjudicar escasa puntuacin a

12

actuantes mujeres si considera que estas no deberan desempear labores propias

de un hombre. O cuando un supervisor tiende a otorgar mejores puntuaciones a
los empleados que son de su tipologa racial.
Por ultimo, las diferencias individuales generan proclividad en los individuos a cometer
determinados tipos de error. As, algunos evaluadores son ms proclives al efecto halo,
por ejemplo, y otros tienden a concentrarse demasiado en las ejecuciones ms recientes,
algunos de estos problemas tienden a persistir aun despus de ejecutarse programas de
capacitacin.

5. Sobre los mtodos de evaluacin

Se han desarrollado numerosas tcnicas para evaluar el desempeo laboral. La
principal preocupacin, en este rubro, se refiere al logro de procedimientos e
instrumentos que permitan la recoleccin de informacin verosmil. El objetivo bsico
es efectivizar la toma de decisiones con respecto al adecuado control y planificacin de
los actuantes en una empresa. La verosimilitud informacional se refiere al grado de
precisin con que sea descrito el acontecer cotidiano de un fenmeno (en este caso el
desempeo laboral), dicho de otro modo, el grado en que los datos obtenidos reflejen la
realidad de los hechos. La importancia de esto radica en

que, es sobre las

interpretaciones de dichos datos que se realizarn los juicios de discernimiento

administrativo, y de otra ndole, pertinentes para direccionar las actividades del ente u
organizacin, de manera que generen resultados favorables.
La profusin de mtodos evaluativos con respecto al desempeo laboral, implica que
no existe, hasta el momento, una versin cuya suficiencia le permita cumplir a
cabalidad con lo anteriormente expuesto, en razn de esto, la integracin de diferentes
procedimientos de observacin en un sistema evaluativo resulta la opcin ms
aceptable, ya que permite equiparar distintas perspectivas de aproximacin a un
problema, lo cual aumentara el grado de precisin con respecto a la eleccin de la
solucin ms favorable entre varias alternativas. Independientemente de la forma final
que adopte el diseo de un sistema evaluativo, este debera cumplir con las siguientes
exigencias:

La metodologa desarrollada para efectos de evaluacin debe propiciar, en cada

evaluado, el incremento de su motivacin con respecto a la labor que ejecuta.

13

Este efecto retroalimentativo slo ocurrir en tanto el sistema evaluativo puesto

en ejecucin sea integral, permitiendo a cada individuo acceder a informacin
sobre los aspectos de su desempeo que deben mantener o mejorar.

El sistema evaluativo debe promover niveles adecuados de competitividad que

no interfieran con el trabajo en equipo. La competitividad es necesaria, puesto
que, es una importante fuente de motivacin para el desarrollo personal; no
obstante, niveles elevados de la misma podran degradar la calidad de las
relaciones de compaerismo y provocar estrs en los actuantes, generando un
clima laboral adverso.

El sistema evaluativo debe

proporcionar informacin pertinente para la

extraccin de perfiles que sirvan de pauta a los programas de seleccin,

colocacin, capacitacin y control del personal.

La informacin que brinde el sistema evaluativo debe constituir un referente

objetivo para la toma de decisiones con respecto a:

aumentos salriales,

compensaciones, promociones, reubicaciones y despidos.

El sistema evaluativo debera ser abierto, es decir, debera incluir mecanismos

que permitan, a los actuantes, pronunciarse sobre sus condiciones de trabajo,
esto aportara informacin valiosa sobre las dificultades que estos atraviesan en
sus trajines diarios, dichas dificultades podran constituir importantes fuentes de
desmotivacin y distraccin en sus labores.

6. Clasificacin de los mtodos de evaluacin

Algunos autores consideran dos o hasta tres categoras de clasificacin con respecto
a las formas cotidianas de medicin del desempeo, esto dependiendo del objeto al que
se dirige la evaluacin. As, la medicin es directa cuando afecta al desempeo en s, es
indirecta cuando se evala el desempeo a travs de la cantidad o calidad de sus
consecuencias objetivas denominadas producciones, y es alterna cuando se le evala
estimando la alta o baja recurrencia de ciertas incidencias como son: Absentismos,
accidentes, promociones, incrementos salariales e incluso tiempo de servicios. No
obstante, slo en el primer caso (medicin del desempeo en s) s ha desarrollado una
metodologa en el sentido estricto del trmino. Esto es, estudio y desarrollo de mtodos
para hacer u obrar adecuadamente en alguna actividad, en tanto, se entiende por mtodo
14

al conjunto de procedimientos que sigue una ciencia para encontrar la verdad y

ensearla. En todo caso, la informacin aportada por las dems fuentes de estimacin
del desempeo, debern incluirse dentro de un sistema integral de evaluacin, puesto
que, slo as se evitar la obtencin de datos parciales y se promover una visin ms
aproximada de la realidad.
Los mtodos de evaluacin del desempeo laboral operan por comparacin, es decir, un
individuo ser equiparado, en cuanto a su desempeo, con el resto de sus compaeros
de trabajo para luego ser clasificado (Mtodos comparativos interpersonales) o el
justiprecio se realizar teniendo en cuenta un baremo estandarizado, para proceder a la
clasificacin final (Mtodos comparativos normalizados), en ambas formas de proceder
se presentarn fuentes de error.
6.1.1. Mtodos comparativos interpersonales (estndares relativos)
Implican la evaluacin directa de los actuantes, debido a que, las
pautas de valoracin del criterio quedan enteramente a juicio del evaluador.
En efecto, dicho criterio (como puede ser la competencia global de un
trabajador) ser estimado de acuerdo a consideraciones idiosincrticas no
normadas. Aunque, en un proceso evaluativo puntilloso podra intentar
detallarse el criterio (competencia global implica: Conocimiento del trabajo,
cantidad y calidad de produccin, inters, inteligencia, etc) como los
indicadores de medicin son an genricos (dos evaluadores pueden
entender cosas distintas por conocimiento del trabajo) seguirn sometindose
al relativismo individual.
Por otro lado, al realizarse la evaluacin sobre la generalidad de un slo
factor, se disminuye su accin retroactuante, puesto que, los resultados
generados no aportan informacin pertinente sobre las formas satisfactorias
o insatisfactorias de ejecucin en las labores, generando escasa motivacin
para el mejoramiento del desempeo. As mismo, la comparacin entre
individuos puede crear climas adversos de competitividad expresados en
relaciones disfuncionales que socaven el compaerismo.
La ventaja de estos mtodos radica en que, debido a su configuracin,
disminuyen la proclividad para que se cometan errores constantes

15

interindividuales. Esto porque, al proceder la diferenciacin entre sujetos por

comparacin sistemtica, se fuerza la variabilidad interpersonal para obtener
un orden jerrquico final. No obstante, los errores de tipo aureola podran
ocupar su lugar. Por ultimo, el aspecto ms favorable observado en estos
mtodos, es su fcil manejo en trminos de aplicacin y rapidez, no
atraviesan por un engorroso proceso de gestacin y pueden usarse
habitualmente. Son muy efectivos, sobre todo, cuando la evaluacin se
realiza sobre grupos de reducido numero.
6.1.1.1.

Clasificacin directa: Tambin conocida como clasificacin por

rangos u orden por categora. Esta es la forma ms caracterstica que
adoptan los mtodos comparativos interpersonales, aqu se considerar
el rendimiento de cada actuante, con relacin al rendimiento genrico
del grupo al que se halla adscrito. El objetivo bsico es pasar de una
lista nominal, o relacin alfabtica de trabajadores, a una lista ordinal
descendente donde se distingan, en primer lugar, al actuante con mejor
desempeo, luego al que le sigue en mrito y as sucesivamente hasta
concluir en el actuante con peor desempeo. La clasificacin ordinal
establece un orden secuencial de elementos, mas tiene la limitacin de
no brindar informacin sobre la distancia entre cada elemento, por
ejemplo: Cuanto mejor es el desempeo del primer sujeto con relacin
al segundo de la lista. Su principal ventaja es que permite evitar
errores por centralidad, indulgencia y rigorismo; no obstante, como las
clasificaciones realizadas se basan en el conocimiento que el
supervisor posee de sus subordinados, cuando estos ltimos son muy
numerosos, 50 o 60 sujetos, disminuye la confiabilidad del mtodo
(no se puede esperar que el supervisor conozca igualitariamente a
todos sus empleados, en tales casos) y aumenta la probabilidad de que
ocurran errores por ejecucin ms reciente. Por otro lado, para las
decisiones administrativas generalmente se toman en cuenta slo a los
primeros y ltimos integrantes de la ordenacin final, por lo que hay
cierta arbitrariedad.

16

6.1.1.2.

Clasificacin alterna: Constituye una variante de la clasificacin

directa, e implica la formacin sucesiva de pares de conjuntos, a partir
de la lista nominal inicial. Cada conjunto del par formado adscribe
elementos sobre la base de una sola consideracin genrica, exclusiva
y excluyente, y se refiere al mejor desempeo en un caso y al peor
desempeo en el otro, subsiguientemente, cada conjunto servir de
base para la formacin de nuevos grupos alternos. Como puede
observarse, este mtodo pone en marcha un proceso de depuracin
sucesivo, obtenindose al final dos conjuntos muy pequeos: uno con
los mejores desempeantes y el otro con los peores, facilitando la toma
de decisiones.

6.1.1.3.

Clasificacin por parejas: En esta variante de la clasificacin directa,

se contrastara el desempeo de un trabajador con el desempeo de
cada uno de sus compaeros en determinada rea. El numero de
comparaciones posibles estar determinado por la formula n(n-1)/2. el
resultado es un registro ordinal con el desempeante ms destacado en
primer lugar y el ms deficiente en ltimo. Este mtodo resulta ms
confiable, puesto que, las comparaciones uno a uno son ms
concretas que comparar a cada individuo con el rendimiento genrico
del grupo (lo que ocurra en los dos casos anteriores) no obstante,
exige un gran conocimiento, por parte del evaluador, del resto de
actuantes. Esto aunado a la tendencia de rpido incremento en cuanto a
la cantidad de comparaciones posibles por cada nuevo elemento
incorporado, acarrea que slo pueda efectuarse en grupos muy
pequeos y de preferencia constantes.

6.1.1.4.

Procedimientos de distribucin forzada: Denominado as, por que, al

total de empleados existentes en determinada seccin, se le clasificara
de acuerdo a porcentajes estandarizados, descritos en la curva o
campana de Gauss (distribucin normal) de modo que, forzosamente
habr un porcentaje inferior, medio y superior. Esta variante de los
mtodos comparativos interpersonales, aparte de adscribir sus ventajas,

17

permite solucionar el problema de trabajar con grupos grandes, as

como, el de evaluar sobre la base de un solo factor genrico. De esta
manera pueden detectarse los errores de tipo aureola, que podran estar
sentando las bases para las anteriores formas de clasificacin. Su
principal desventaja es el grado de deformacin que promueve sobre la
distribucin real de las calificaciones de los empleados, que raramente
se asemejan a la normal. Lo cual, acarrea la aparicin de informacin
artificial, puesto que, el desempeo real de un actuante podra haber
sido menospreciado en el proceso de normalizacin, al no alcanzar
cupo dentro de determinado porcentaje.
6.1.2. Mtodos comparativos normalizados (estndares absolutos)
Llamados as, porque, no se realizarn clasificaciones sobre la base de
comparaciones entre empleados, sino que el desempeo de cada individuo
ser contrastado con una norma estandarizada. Esta es generalmente extrada
de ciertas declaraciones vertidas por los comprometidos, sobre los
comportamientos adecuados e inadecuados que efectivizan la labor en
determinado puesto. Constituye, por tanto, un modelo de evaluacin
indirecta, ya que, la finalidad de la mencionada norma es tambin diferenciar
individuos sobre la base de su desempeo. Dicho de otro modo, primero
tendr que establecerse la norma adecuada para el contexto laboral
especifico que caracteriza a una empresa, luego de lo cual, recin se pasara a
realizar las tareas clasificatorias del personal.
Este tipo de evaluaciones se realiza atendiendo a varios factores o rasgos, los
cuales, son el resultado de analizar el desempeo relativo a una determinada
rea, no pudindose estos generalizar a otras. Como ganan en meticulosidad
a los mtodos comparativos interpersonales, permiten una verdadera
retroalimentacin que tiende a propiciar el mejoramiento del desempeo en
cada actuante. Por otro lado, La diversidad de factores permite detectar los
errores de tipo aureola, aunque generan proclividad para que se cometan
errores constantes interindividuales. Su principal desventaja es que

18

atraviesan por un proceso muy engorroso de gestacin, y requieren de la

capacitacin de los supervisores para su adecuado manejo.
6.1.2.1.

Mtodos cualitativos: informan sobre la presencia o ausencia de

determinadas cualidades crticas, en cada actuante. Se llaman as, porque

son consideradas como necesarias para el desempeo adecuado en
determinada rea de labores. Tenemos:
6.1.2.1.1. Incidentes

crticos:

constituye

la

primera

forma

que

histricamente adoptaron este tipo de evaluaciones. E implica el

primer peldao para la ejecucin de las otras formas
subsiguientes. En este caso, se recogen declaraciones de los
actuantes comprometidos en determinada rea de labores, as
como de sus supervisores inmediatos, dichas declaraciones
versan sobre lo que consideran como un desempeo adecuado o
inadecuado.

Posteriormente,

dichas

declaraciones

son

reagrupadas en un conjunto muy reducido de factores,

constituyndose as las listas de verificacin finales; estas son
entregadas a los supervisores para que identifiquen la recurrencia
de los incidentes detectados, en cada empleado. Como surgieron
inconvenientes pues exista la posibilidad de que dos evaluadores
mostrarn desacuerdo sobre si ciertos incidentes contribuyen o no
a un buen desempeo, el mtodo tubo que ser refinado.
6.1.2.1.2. Listas de verificacin ponderada: atraviesan por un proceso
similar al ya descrito, no obstante, la lista de incidentes generada
atraviesa por un proceso de enjuiciamiento, antes de su
clasificacin

en

factores.

Esta

labor

es

generalmente

encomendada a un grupo de supervisores y empleados, a estos se

les indica que, en base a una escala que puede variar del 1 a los 8
puntos, expresen si cada incidente es reflejo de un desempeo
adecuado o inadecuado en las labores. Posteriormente se extrae la
media aritmtica y la desviacin estndar referida a cada
incidente. Las desviaciones estndar grandes reflejan un alto

19

grado de desacuerdo con respecto a sus respectivos tems, en

razn de lo cual sern eliminados de la lista; por el contrario los
incidentes que obtuvieron desviaciones estndar pequeas. La
lista final, ya depurada, es categorizada en unos pocos factores y
luego entregada a los supervisores para su aplicacin en

el

proceso evaluativo.
6.1.2.2.

Mtodos cuantitativos: Estos no slo informan sobre la presencia

ausencia de ciertas cualidades como determinantes de un buen o mal
desempeo; sino que, adems, reflejan el grado en que tales cualidades
se presentan en cada sujeto.

6.1.2.2.1. Mtodos tradicionales o iconogrficos: son el modelo clsico

dentro de estos mtodos, constituye un conjunto de declaraciones
sobre

el buen o mal desempeo en las labores referidas a

determinado puesto de trabajo. A estas se adscribe una escala

continua o discreta, donde el evaluador consignara el grado en
que cada evaluado posee las caractersticas descritas en la lista de
verificacin. El grado de desacuerdo entre evaluadores, sobre
todo cuando las escalas son continuas, y la generalidad de las
declaraciones que promueven el desarrollo de errores
constantes interindividuales, principalmente de centralidad han
generado el surgimiento de nuevas metodologas alternativas.
6.1.2.2.2. Mtodos basados en la conducta: implica la recopilacin de los
aportes brindados por las

metodologas basadas en normas

estandarizadas, observadas hasta el momento. Permite solucionar

las principales desventajas de los mtodos tradicionales:

Su procedimiento de gestacin es bastante engorroso, se

genera una lista de incidentes crticos de la manera ya
estipulada. Subsiguientemente, tal lista atraviesa por dos
procesos de ponderacin:
En el primero, la lista original es revisada por un grupo de
jueces que incluyen varios empleados y supervisores. El

20

grado de acuerdo sobre si cada incidente refleja un mal o

un buen desempeo, es el parmetro sobre el cual se
lleva a cabo el proceso de eliminacin. Al mismo tiempo,
se distinguen los incidentes que en la verificacin fueron
caracterizados como reflejo de un buen o un mal
desempeo.
Posteriormente,

los

incidentes

sobrevivientes

son

clasificados en un listado ms corto de categoras

conductuales. Una vez echo esto, se desordenan los tems
y, en este estado, son entregados a otro grupo para que
vuelvan a clasificarlos dentro de las categoras ya
establecidas. Los tems que retornen a sus respectivas
categoras pasaran a formar parte de la lista de
verificacin final, los que no, simplemente sern
eliminados. El objetivo de esto, es generar un acuerdo
sobre la pertenencia de los incidentes a sus categoras
originales.

Realizado el proceso de depuracin, se posee una lista con

incidentes crticos sobrevivientes, estos son asignados a una
escala de acuerdo a la calificacin promedio otorgado por los
jueces.

El resultado final son barias escalas longitudinales que

adscriben series secuenciales de incidentes, correspondientes
a ciertos valores numricos en forma ascendente. Dichas
listas son proporcionadas a los supervisores para que su
aplicacin.

La principal ventaja que proporciona este mtodo es su especificidad,

que dificulta la generacin de errores tipo aureola y, de la misma
forma, con los errores constantes interindividuales que eran la
principal desventaja de los mtodos tradicionales. As mismo,
permiten una mejor retroalimentacin de los evaluados. No obstante,

21

generan proclividad para el desarrollo de errores por ejecucin

reciente.

7. Capacitacin de los evaluadores

Constituye un intento de evitar que los evaluadores

generen errores en la

evaluacin. Estn conformados por diversos programas, tales como, talleres,

simulaciones, etc. El objetivo bsico es informar a estos sobre las fuentes de error que
se generan en los procesos de evaluacin, y sobre como evitarlas. En

teora, al

aumentar el conocimiento sobre estos aspectos, se restara proclividad, en los sujetos,

para incurrir en tales errores. No obstante, estos programas podran estar generando
nuevas fuentes de error, como es el efecto del halo invalido. Lo cual ocurre cuando un
supervisor al que se le a informado sobre el efecto halo, resta calificacin en las
caractersticas de un desempeante, cuando estas eran realmente elevadas.

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Bibliografa

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Psicologa organizacional, Thomsom, Mxico D.F.

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