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Tamanho Original:
700 pginas
Sumarizador:
Washington Andrade
Tamanho desta Sumarizao:
166 Pginas
CAPTULO 1
OS NOVOS PARADGMAS DO
MUNDO DOS NEGCIOS
GUSTAVO G. BOOG
O autor Consultor Gerencial e Terapeuta Floral, scio diretor da Boog Consultores
Associados e da Saguaro Import. Como Consultor, apia empresas em seus
processos de Desenvolvimento Gerencial, Organizacional e Pessoal, atuando na
potencializao da energia humana nas organizaes. Como Terapeuta, orienta
pessoas e equipes em temas de carreira, stress e qualidade de vida. engenheiro
de produo (Politcnica-USP) E Mestre em Administrao de Empresas, em Teoria
e Comportamento Organizacional (EAESP / FGV). professor no MBA / RH da
Faculdade de Economia e Administrao / USP / SP, e do ISAD, da PUC Paran.
Foi professor na FGV / SP, FEA / USP, Makenzie, Mau e FMU, entre outras.
Ocupou cargos gerenciais e tcnicos no CNEC (Grupo Camargo Corra), Grupo
Vilares e SABESP. Como Diretor da Saguaro Import, atua na distribuio de
sistemas de Terapias Naturais e desenvolve intensa atividade educacional atravs
do Instituto Flor e Ser, voltado ao desenvolvimento da conscincia. Escreve
regularmente para revistas de RH e de management, conferencista convidado em
inmeros eventos nacionais e internacionais, como Argentina, Estados Unidos,
Esccia e Japo. autor de diversos livros: O Desafio da Competncia, Energizese, Energize Sua Empresa como os florais podem dinamizar seu ambiente de
Investimento com retorno?, Manual de Treinamento e Desenvolvimento Edies
1980, 1994 e 1999 (Coordenador)
Fone / Fax: (011) 5183-5187 / 5183-5096
E-mail: boog@sti.com.br
Site: www.boog.com.br
OBJETIVO DO CAPTULO
Esse captulo tem por objetivo apresentar os novos referenciais que esto
ingressando rapidamente no mundo dos negcios, gerando uma verdadeira
revoluo no to profundamente as aes de Treinamento e Desenvolvimento,
trazendo enormes desafios.
OS NOVOS PARADGMAS
Paradigma uma forma de expressar valores, crenas, referenciais e mitos
que orientam nossas vidas, dando consistncia s nossas aes individuais, grupais
e empresariais... O que caracteriza nosso momento histrico uma altssima e
crescente velocidade de transformao, que faz com que tenhamos de estar abertos
e flexveis para questionar e modificar nossos paradigmas, para sobreviver num
mundo em transformao. Essa verdade aplicvel tanto em nvel de indivduo,
grupo, uma empresa, uma comunidade ou um pas. Basear-se em paradigmas
errados algo absolutamente fatal, pois certamente leva a decises equivocadas.
PARADIGMAS EM CONFLITO
A melhor forma de visualizar os dois paradigmas comparando algumas de
suas caractersticas.
Paradigma Mecanicista
A empresa uma mquina e as pessoas, as
engrenagens.
Estruturas funcionais de grande porte.
No mundo dos negcios, a abertura e a franqueza so
secundrias.
A competio a mola que move a empresa.
S o topo da empresa deve conhecer as estratgias e
metas. Segredo.
Os gerentes so a cabea e planejam.
Os trabalhadores so o corpo e apenas executam.
Delegar perder poder.
Um bom gerente antes de tudo deve ser um bom
tcnico.
Linha de produo.
Eficincia acima de tudo.
Impessoal e burocrtica.
Organograma afilado (muitos nveis hierrquicos).
Lealdade a feudos.
A produo o centro.
Qualidade centrada no produto e responsabilidade do
Controle de Qualidade.
Centralize tudo e estabelea conflitos.
Os melhores vencero.
Estilo centralizado e diretivo.
Comunicao em sentido (de cima para baixo).
O dinheiro o motivador mximo das pessoas.
Paradigma Holstico
A empresa um sistema dinmico e orgnico.
Estruturas de unidades de negcio.
Abertura e a franqueza so as bases do sucesso.
A cooperao a mola que move a empresa.
Todo pessoal-chave participa e conhece as estratgias
e metas. Transparncia.
Todos tm cabea e corpo, que devem ser integrados.
Delegar ganhar poder.
Um bom gerente tem habilidades tcnicas, humanas e
conceituais.
Clulas de trabalho.
Flexibilidade acima de tudo.
Estrutura baseada em pessoas.
Organograma achatado (poucos nveis hierrquicos).
Lealdade ao sistema global.
O cliente o centro.
Qualidade global e responsabilidade de todos.
Descentralize e estabelea um bom esprito de equipe.
O grupo vence.
Estilo descentralizado e participativo.
Comunicao em todos os sentidos.
A motivao vem do atendimento s necessidades.
NVEL
Identidade pessoal:
Quem sou eu? Quais so meus ESPIRITUAL (EU)
valores, minhas prioridades,
dimenso
espiritual
e
transcendental.
Sentimentos: raiva, amor, dio,
alegria,
tristeza,
nimo, ANMICO
desnimo.
Funcionamento
humano.
do
corpo
ETRICO /
VITAL
Composio
material
do
corpo humano: gua, clcio, FSICO
ferro, carne, msculos, ossos,
nervos, etc.
ORGANIZAO
Identidade organizacional:
Misso
da
organizao
estratgias de atuao, forma de
ser e de agir, diretrizes, valores
e
prioridades,
busca
da
sobrevivncia e perpetuidade
organizacional.
Relaes interpessoais: entre
departamentos, entre divises,
relaes da organizao com a
comunidade, esprito de equipe.
Processos
empresariais:
transformao de matria-prima
em
produtos
acabados,
produtividade,
racionalizao
administrativa, fluxos de caixa.
Patrimnio
empresarial:
Instalaes,
mquinas
e
equipamentos, estoques de
matria-prima,
produtos
acabados,
material
em
processo, combustveis, ativos
financeiros, etc...
RH Holstico
Nvel estratgico e regido por diretrizes.
Todo Gerente tambm um Gerente de RH.
Viso ampla da empresa e de seu meio ambiente.
Proativo / rpido / apoiador.
Viso de emprego a longo prazo.
Carreira na empresa / opes em y / muito rodzio.
Qualidade de vida no trabalho
Desenvolvimento contnuo em habilidades tcnicas,
sociais. A empresa deve complementar as habilidades
necessrias sua operao.
Cargos ampliados / grandemente mutveis / avaliao
da maturidade ocupante.
CONCLUSO
T&D uma das mais poderosas ferramentas de transformao no mundo
organizacional;
Os novos referenciais alteram profundamente as aes de T&D;
Paradigmas so como lentes que condicionam a nossa viso de mundo,
dando as cores e formas conforme o tipo de lente usado;
preciso ter uma viso clara, no mope, da realidade em transformao;
As novas vises alteram profundamente as maneiras tradicionais de exercer
as atividades de RH e T&D;
O paradigma mecanicista uma viso decadente, mas ainda dominante;
Recursos Humanos revela-se um nome pouco adequado, devendo ser
substitudo por Talentos Humanos;
BIBLIOGRAFIA
Blanchard, M. e Tager, M.J. Working Well. Simon & Schuster, 1985.
Boog. G.G. O desafio da competncia. Best Seller, 1991.
Capra, F. O Ponto de Mutao. Cultrix, 1989.
Dreher, D. O To da Paz: Guia para a Paz Interior e Exterior. Campus, 1991.
Drucker, P. Inovao e Esprito Empreendedor. Pioneira, 1986.
Eister, R. e Loye, D. The Partnership Way. Harper San Francisco, 1990.
Evans, R. & Russel, P. O Empresrio Criativo. Cultrix, 1992.
Garland, R. Administrao e Gerenciamento para a Nova Era. Saraiva, 1992.
Hersey, P. e Blanchard, K. Psicologia para Administradores. EPU, 1986.
King, S. Imaginao Ativa: A Arte de curar-se Atravs do Poder da mente.
Pensamento, 1992
Land, G. e Jarman, B. Ponto de Ruptura e Transformao. Cultrix, 1990.
Russel, P. O Buraco Branco do Tempo. Aquariana, 1992.
Weil, P. A Arte de Viver em paz. Editora Gente, 1993.
CAPTULO 2
DO TAYLORISMO AO COMPORTAMENTALISMO 90 ANOS DE
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS.
OBJETIVO DO CAPTULO
O presente captulo dedicado anlise da evoluo conceitual e prtica
da formao profissional. Essa tarefa ser operacionalizada na identificao do
caminho que a formao profissional trilhou desde o paradigma da administrao
cientfica (know how) at o comportamentalismo dos anos 90.
no caiaque embora o direito j esteja no jet ski. Mesmo assim, possvel arriscar a
constatao de algumas tendncias.
CONCLUSO
O desenvolvimento profissional ganhou mais importncia com a evoluo da
gesto de empresas do paradigma da administrao cientfica para o paradigma do
trabalho mais autnomo. Isso sinaliza ser reconhecido dentro da empresa, como o
sujeito que ele , pela sua condio ontolgica. Na verdade, essa metamorfose
coloca sua indeterminncia como elemento crucial para o seu pleno
desenvolvimento, tal como a empresa necessita dele.
BIBLIOGRAFIA
Anthony, P. The Ideology of Work. Tavistock, 1977.
Argyris, C. On Organizational Learning. Blackwell, London, 1992.
Arvon, H. A Filosofia do Trabalho. Sociocultur, Lisboa.
Attewell, P. What is Skill? Work and Occupations. Sage Publications, New York,
1990.
Berge, M. The Age of Manufacturers. Fontana Press, London, 1985.
Blackler, F,H.M e Brown, C.A Job Redesign and Management Control. Saxon
House, Englande, 1980.
Braverman, H. Trabalho e Capital Monopolista. Zahar, So Paulo, 1970.
Burrell, G. Sexual Relations and Organizational Analysis. Organization Studies,
1984, 5 (2).
Burrell, G. e Morgan, G. Sociological Pardigms and Organizational Analysis.London,
1978.
Caillods, F. Converging trendes amidst diversity in vocational training systems.
International Labour Review, 1994, 133 (2), p. 221.
Chanlat, J.F. O indivduo na organizao. Atlas, So Paulo, 1992.
Cole, R. E. Strategies For Learning. University of California Press, Oxforde, 1991
Coriat, B LAtelier et le Robot. Christian Bourgois, France, 1982.
Craig, R. Training And Development Handbook.
CSSR Council For Science And Society. New Technology, Society, Employment E
Skill . Css, London, 1981.
Dunnette, M. (Edit). Handbook of Industrial And Organizational Psychology. Rand
Mcnally, USA, 1976.
Finneman, s. Whit Collar Unemployment. Impact And Stress, Willey and Sons, 1983.
Goss, D. Principles of Human Resources Management. Routledg, London, 1994.
Khalfa, J. What is Inteligence? Cambrige University Press, Cambrige, 1994.
IRS. Recruitment and Development bulletin, 31 de Julho.
Kenney, J., M. R. e Donnelly, E. Manpower Training And Development. Longon.
Management Review, Fall, p. 37, 1993.
Knights, D.H.W e Collinson, D. Critical Perspectives On The Labour Process. Gower,
Englande, 1985.
Malvezzi, S.. The Man-Work Relationship and Organization Change. Tese de
Doutorado, Lancaster, 1988.
Montmolin, M. a Psicotcnica na Berlinda. Agir, 1974.
Munstenberg, H. Psychology and Industrial Efficiency. USA, 1914.
CAPTULO 3
PROCESSOS DE MUDANA
JAIR MOGGI
O autor economista, advogado e mestre em Administrao de Empresas pela
USP, com cursos de especializao pela FGVSP, pelo INSEAD (Fontaimebleau
Frana) e pela Universidade de Nova Iork (Buffalo). Foi gerente de Recursos
Humanos, diretor de Finanas e Administrao da Mangels S / A e professor da FEA
/ USP no perodo 1985 / 93. Atualmente scio diretor da ADIGO Apoio ao
Desenvolvimento de Indivduos, Grupos e Organizaes, em So Paulo. , tambm,
co-autor dos seguintes livros: O Despertar das Empresas Brasileiras, editora,
Pensamento, e Transforme-se, editora Gente.
Fonte: (011) 530-0330 E Mail:Jmoggi@adigo.com.br
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OBJETIVO DO CAPTULO
O objetivo deste captulo apresentar conceitos e modelos prticos para
planejar, desencadear e monitorar processos consistentes de mudanas nas
organizaes, a partir de uma viso holstica e inovadora do ser humano e das
empresas.
DIMENSES DA MUDANA
Todos os seres vivos trazem em si duas tendncias: conservao e
diferenciao (esta pressupe a mudana). Elas se manifestam ao longo de toda a
vida e em todos os aspectos. As pessoas se diferenciam pela mudana e, ao
mesmo tempo, precisam conservar a si mesmas.
As mudanas numa empresa ocorrem nas seguintes dimenses ou nveis
qualitativos:
Nvel de sua identidade;
Nvel das pessoas ou nvel das relaes;
Nvel dos processos;
Nvel dos recursos.
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viso de ser humano vamos trabalhar? Existem muitas escolas de pensamento que
enxergam o homem de maneiras diferentes e essas vises impregnaram a cultura
de abordagens ideolgicas e maniquestas que amaram as pessoas e as empresas
a paradigmas que dificultam os passos em direo mudana.
Quatro vises de ser humano foram concebidas ao longo do tempo e tm
orientado o tratamento das mudanas organizacionais:
A viso tecno-mecanicista;
A viso nativista;
A viso behaviorista;
A viso personalista ou psicologia humanista
A VISO HOLSTICA DO SER HUMANO
Esta viso foi desenvolvida pelo cientista e pensador austraco Rudolf
Steiner (1861 1925) e integra as vises apresentaes anteriormente. Nela
encontramos a viso mais abrangente, holstica, arque tpica e esclarecedora sobre
o ser humano.
A seguir, essa totalidade apresentada em quatro nveis qualitativamente
diferenciados.
Nvel 1 O corpo fsico;
Nvel 2 O corpo vital ou entrico;
Nvel 3 O corpo astral ou a nossa alma;
Nvel 4 O EU, o componente espiritual do ser humano.
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ESTRATGIA DE ALINHAMENTO
Para que um processo de mudana seja bem sucedido, preciso que as
pessoas que sofrero os impactos das mudanas envolvam-se e alinhem-se como
os objetivos.
A passagem da situao atual para a situao futura exige passos
intermedirios, e o segredo para o sucesso dessa travessia que essa ponte seja
construda em conjunto, por meio da vivncia e do aprendizado individual e coletivo.
BIBLIOGRAFIA
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CAPTULO 4
ESPIRITUALIDADE NAS EMPRESAS
JUAN IVAN SZEMERE
O autor engenheiro sanitarista, pequeno empresrio e membro da World Business
Academy, Ncleo Brasil, e do Institute of Noetic Sciences, instituies dedicadas
pesquisa, divulgao e intercmbio de experincias em assuntos, como novos
paradigmas nos negcios, espiritualidade nas empresas, conscincia e tica.
Fone : (011) 3043-7600
E-mail: hologram@ax.apc.org
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OBJETIVO
Seu objetivo mostrar que a espiritualidade nas organizaes est mais
prxima de ns do que imaginamos que no precisamos busc-la fora e que ela a
chave para o verdadeiro sucesso, primeiro das pessoas e, como conseqncia, da
empresa.
INTRODUO
Escrever sobre o tema Espiritualidade nas Empresas pode ser visto como
algo muito difcil e complexo, de uma aparente incoerncia, por tentar unir o que
muitos entendem como religiosidade com organizao empresarial: o que uma tem a
ver com a outra? Prefiro, porm, ver o termo como fcil e simples, ou ainda, como
natural. Compartilhar e transmitir essa idia simples e natural o objetivo deste
artigo.
O TODO
O todo natural, simples decorrncia da viso sistmica e da aceitao de
que o mundo ao nosso redor no se limita ao plano material. O todo o micro e o
macro ao mesmo tempo, a rvore e a floresta, o objetivo e o subjetivo, o
concreto e o sutil, o visvel e o invisvel.
ESPIRITUALIDADE
H apenas poucos anos, era impensvel falar de espiritualidade nas
organizaes.
A partir do momento em que a prpria espiritualidade comea a ser
compreendida e, principalmente, vivenciada, ela naturalmente encontrada em todo
lugar. Isto no significa que agora finalmente as empresas permitem a entrada da
espiritualidade no local do trabalho.
ECOLOGIA
Um tema que atualmente est muito presente na comunidade empresarial
a questo do meio ambiente.
Cabe aqui uma distino entre ambientalismo superficial e ecologia
profunda:
O ambientalismo superficial o motor do gerenciamento ambiental que,
mesmo aceitando a necessidade de proteger o meio ambiente, coloca o homem no
topo de uma hierarquia, onde outras espcies esto a seu servio. A viso ecolgica
uma viso da realidade, na medida em que vai muito alm das preocupaes
imediatas com a proteo ambiental. um movimento de dentro para fora, que
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BIBLIOGRAFIA
Capra, Fritjof. Gerenciamento Ecolgico. Cultrix, 1994.
George, James. Asking For the Earth: Waking up to the spiritual / ecological
crisis.Element, 1995.
Harman, Willis. Global Mind Change: The promise of the 21 st century. Berrett-Koehler, 1998.
Muller, Robert. O Nascimento de uma Civilizao Global. Editora Aquariana, 1993.
Muller, Robert. New gnesis: Shaping a Global Spirituality. World Hapiness and
Cooperation, 1991.
Nobrega, Clemente. Em Busca da Empresa Quntica. Ediouro, 1996.
Russell, Peter. Waking up in Time: Finding Inner peace in times of accelerating
change. Origin Press, 1998.
Russell, Peter. O Buraco Branco no Tempo: Nossa evoluo futura e o significado
do agora. Editora Aquariana, 1992.
SITES RECOMENDADOS
Business for Social Responsibility: www.bsr.org/
Communications for a Sustainable Future: www.csf.colorado.edu/
National Councils for Sustainable Development: www.ncsdnetwork.org/
One Planet One People Deep Ecology:www.tribeofheart.com/planet.htm
Spirit of Now Peter Russell Home page:www.204.189.6311/pete/incex1.htm
Sustainable Culture Info: www.context.org/
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CAPTULO 5
CAPITAL INTELECTUAL, GESTO DO CONHECIMENTO E
UNIVERSIDADE CORPORATIVA.
LUIS AUGUSTO COSTACURTA JUNQUEIRA
O autor vice-presidente do Instituto MVC M. Vianna Costacurta Estratgia e
Humanismo. Administrador pela FGV. Responsvel, no MVC, pelos projetos de
Educao Permanente, Universidade Corporativa, Estratgia em Desenvolvimento
de Talentos Humanos. Realizaram seminrios e palestras nos EUA, Portugal,
Uruguai, Aruba e Paraguai. Autor dos livros Negociao: Tecnologia e
Comportamento, Sr. Presidente: A culpa sua, Desenvolvendo Talentos Humanos,
Administrao do Tempo: Um programa de Autodesenvolvimento, Tempo do
Executivo: Problemas e solues. Co-autor, com Euncice Mendes, do livro Falar em
Pblico: Prazer ou Ameaa? e Comunicao e Marketing Pessoal. (prelo). Co-autor,
com Marco Aurlio Vianna, do livro Gerente Total: Administrando com Eficcia a
Empresa do Sculo XXI. Cada Empresa Tem o consultor que lanado no CONARH.
Citado no Who is Who in the World 97/98 (Base So Paulo).
E-mail:costacurta@originet.com.br
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OBJETIVO DO CAPTULO
DEGRAUS DA SABEDORIA
Uma das mudanas de paradigmas mais importantes que ocorreram nestes
ltimos tempos foi a entrada da humanidade na fase da Sociedade do
Conhecimento, a qual, na viso de Alvin Toffler, d seqncia a uma primeira
grande etapa que ele chama de Sociedade dos Msculos, e subseqente
Sociedade da riqueza.
1. Primeiro Patamar - Coleta de dados
2. Segundo Patamar - Disponibilizao da Informao
3. Terceiro Patamar: Cultura
4. Quarto Patamar: Erudio
5. Quinto Patamar: Sabedoria
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OS CAPITAIS
Tom Stewart e Leif Edvinsson fizeram uma primeira abordagem e chamaram
esse tangvel de capital intelectual; mesclando metodologias, eles o definiram como
a soma de trs parcelas.
Capital humano;
Capital estrutural;
Capital de clientes.
Em termos globais, no primeiro estariam todos os aspectos ligados s
pessoas. O capital estrutural, que genericamente inclui os fatos de organizao,
pode ser dividido ainda segundo nossa metodologia em capital organizacional e
capital da rede de conhecimentos.
A MUDANA
Dessa maneira, todos os empresrios, executivos e profissionais de T&D,
nesta virada de sculo, tero de colocar novos itens em sua agenda de trabalho que
vo, necessariamente, passar por:
Identificar o impacto e a consistncia do conhecimento e do capital intelectual
enfim, da inteligncia no setor especfico de sua empresa.
Criar as condies de desenvolvimento, fluxo e melhoria contnua desse
conhecimento.
Desenhar a rede de conhecimento, estruturando o capital intelectual de modo
a forar a sua transformao em propriedade da empresa, e no das pessoas.
Criar os indicadores de mensurao do capital intelectual com objetivo de
tanger o intangvel, tendo como meta maior valorizar financeiramente cada item, de
modo que se tenha efetivamente no futuro, em algum dia, o balano patrimonial
contabilizando os lucros e perdas dos 85% mais importantes da empresa.
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CONCLUSO
Nos prximos anos, a rea de T&D ser certamente um dos segmentos que
mais sofrero mudanas. Caber a ela a gesto do conhecimento, do capital
intelectual, bem como sua mensurao como principal ativo das organizaes.
BIBLIOGRAFIA
Brooking, Anne. Intelectual Capital. International Thomson. Business Press, 1996.
Edvinsson, Leif. Capital Intelectual. Makron Books, 1998.
Klein David. Gesto Estratgica do Capital Intelectual. Qualitymark, 1998.
Meister, Jeanne. Educao Corporativa. Makron Books, 1999.
Stewart, Tom. Capital Intelectual. Campus, 1998.
Sveiby, Karl. The New Organization Wealth Barret Koehler, 1997.
Tobin, Daniel. The Knowledge Enabled Organization. Amacon, 1998.
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CAPTULO 6
INTELIGNCIA EMOCIONAL E INTUITIVA
EDUARDO CARMELLO
O autor diretor da Entheusiasmos Consultoria em Talentos Humanos, qualificado
pela American University Washington, D.C, como implantador de Programas de
Sade e Qualidade de Vida nas Empresas, colaborador da ABTD Associao
Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento criador do mtodo A estratgia do
Guerreiro Jedai Inteligncia Intuitiva. Atua como consultor empresarial e
educacional, desenvolvendo cursos, workshops e treinamentos voltados para a rea
de Integrao, Qualidade de vida, sade, Criatividade e Desenvolvimento do
Potencial Humano. ainda, consultor da TAI Consultoria em Talentos Humanos &
Qualidade.
Tem experincia docente e de consultoria em empresas nacionais e estrangeiras
nas reas de Desenvolvimento e Qualidade e formao como professor de
Educao Fsica, ator e terapeuta corporal.
Fone: (011) 572 8126
E-mail: educarme@uol.com.br
E-mail:inescozz@uol.com.br
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OBJETIVO DO CAPTULO
Desde que D. Goleman abriu para o mundo as questes antes acessveis
apenas comunidade neurocientfica, uma verdadeira revoluo de
comportamentos se iniciou e a primeira rea beneficiada com tais descobertas foi
exatamente a organizao.
INTELIGNCIA INTUITIVA
O objetivo de um treinamento de Inteligncia Intuitiva desenvolver a
capacidade de gerar solues criativas para os diversos problemas. a
possibilidade de estabelecer uma ntima relao com os hemisfrios direito e
esquerdo do crebro e transcender seus prprios pensamentos e sentimentos.
ACESSO INTUIO
A vantagem de se utilizar a Inteligncia Intuitiva que voc pode aumentar a
capacidade visionria, conseguindo domnios mais amplos de possibilidades, e, com
aprofundamento de processos interiores, tornarem-se mais ntegro, possibilitando o
melhor uso do poder do crebro inteiro.
NS NO TEMOS PENSAMENTO, NS O CAPTAMOS.
Na mitologia, temos Cronos, que o grande mestre do tempo cronolgico.
o tempo linear e seqencial. Refere-se quantidade de tempo, o tempo das
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atividades urgentes. Mas falemos sobre o tempo que voc utiliza para receber um
determinado volume de informaes, que tem um determinado valor, como o
contedo de cinco anos de sua faculdade, por exemplo.
Um dia, voc vai a uma palestra ou a um curso, e uma determinada pessoa
ou palestrante lhe diz uma frase, ou uma palavra, que faz um sentido enorme. Existe
alguma coisa ali que foi to interessante que parece que acertou no alvo; ela tem um
significado e um valor maior para voc do que os seus cinco anos de faculdade.
A INTUIO MORA NO INTERVALO ENTRE UM PENSAMENTO E OUTRO
As idias relevantes e o insight acontecem quando voc est em sintonia ou
quando algo dentro de voc diz: isso! isso!.
O insight vem a todo o momento quando voc est com um alto grau de
receptividade. como um portal se abrindo, que lhe fornece a informao relevante
e que possui um enorme significado. Portanto, o desenvolvimento da intuio pode
ser feito por meio do aumento da receptividade e da posse de um tipo de percepo
e ateno que permita receber a informao. Outra forma de facilitar o acesso
intuio diminuindo a voz da crtica e do julgamento.
EXERCCIO DE INTUIO N. 1 SENSIBILIZAO PARA O ATO DE OUVIR
A primeira coisa que fazemos para relaxar silenciar o burburinho mental,
respirando duas ou trs vezes, prestando ateno ao corpo e acalmando a mente.
Quando estamos nesse estado, ficamos muito mais alerta, sem o burburinho
contnuo dos pensamentos. Voc pode se concentrar rapidamente em uma deciso
que precise tomar. Procura no tentar resolver o conflito. Apenas preste ateno e
se deixe absorver pelos pressentimentos, vozes e imagens. O ato de ouvir a intuio
, na maioria das vezes, de no tolher e no ignorar as informaes enviadas pelo
inconsciente.
DIFICULTADORES DO PROCESSO:
Existem alguns empecilhos que dificultam a tomada de deciso pela
intuio. Aqui esto os mais conhecidos:
1. No sabemos ouvir;
2. Quando ouvimos, no apreendemos;
3. Por vezes ouvimos, mas no valorizamos a idia;
4. Quando ouvimos, no obdecemos.
EXERCCIO DE INTUIO N. 2 CAPTAO DE INSIGHTS
Ande com um pequeno bloco de notas e uma caneta no bolso. Toda idia ou
vislumbre que tiver, anote em seu bloco. No censure nenhuma idia. Ao final do
dia, sente-se por cinco minutos e d uma ateno especial ao seu insight do dia,
tentando encontrar um significado para eles.
ADMINISTRANDO INFORMAES
A administrao um sistema baseado em pessoas. a arte de colocar
pessoas em acordo sobre certas aes, baseadas em determinados dados e fatos.
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Se tais aes derem certo, elas ficaro satisfeitas. Se no elas procuraro tomar
novas decises, novamente baseadas em fatos e dados. Logo, quanto mais dados e
fatos externos e internos voc colher, quanto mais souber ler os sinais e smbolos,
maior a possibilidade de tomar uma deciso satisfatria.
EXERCCIO DE INTUIO N. 3 APRENDENDO A LER SINAIS
Esta uma tcnica avanada que voc pode aprender tendo muita pacincia
e estando desprovido de crtica ou julgamento. Comece a desenvolver um
vocabulrio de sinais para voc. um trabalho que se comea do zero. Por
exemplo, comece a perceber sinais que vm do seu corpo: de que parte do corpo
eles esto vindo, de quanto em quanto tempo, qual a intensidade.
INTELIGNCIA EMOCIONAL
Sua empresa tem maturidade emocional? Ento uma empresa de
sucesso. Isto porque tem um elevado QI.
O conceito de inteligncia emocional est sendo largamente divulgado
depois do sucesso do livro de Daniel Goleman, psiclogo e jornalista do THE NEW
YORK TIMES, que entrevistou inmeros pesquisadores ao longo de sua carreira.
Sob o ttulo de EMOTIONAL INTELIGENCE, lanado nos EUA em outubro de 1995,
esse livro causou grande agitao nos meios cientficos.
O termo inteligncia emocional atribudo ao psiclogo da Universidade de
Yale, Peter Salovery, e a seu colega, John Mayer, que definem como cinco as reas
de abrangncia dessa habilidade no comportamento humano:
CONHECER SUAS PRPRIAS EMOES
no s a capacidade de reconhecer a emoo ou o sentimento que se
est sentindo, assim que ele aparece, mas saber qualific-lo corretamente.
ADMINISTR-LAS
Ser capaz de adequar a energia da emoo para entrar em conformidade
com o momento, qualidade e intensidade da emoo, o que um aprendizado.
MOTIVAR A SI PRPRIO
Habilidade de conter emoes e reter impulsos, para alcanar objetivos e
manter-se confiante e otimista mesmo frente a situaes adversas.
RECONHECER EMOES EM OUTRAS PESSOAS
Sua presena percebida em quase todos os papis sociais, da rea de
vendas gerncia, e chama-se empatia. Sua falta tambm notada e a causa de
inmeros problemas do sculo XX. A chave para intuir as emoes alheias a
habilidade para ler as mensagens no-verbais: olhar, expresso facial, tom de voz
etc.
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MANEJAR RELACIONAMENTOS
Quando duas pessoas interagem, a direo do estado de humor de uma
passa para a outra. A sincronia de emoes determina se uma relao est indo
bem ou no. Emoes no s comunicam como tambm contagiam o estado de
humor de outra pessoa.
A teoria da Inteligncia Emocional refere-se ainda aos componentes de uma
inteligncia social, enumera atividades tpicas da gerncia de pessoas e demonstra
a que grau os pressupostos da psicologia cientfica so incompletos e errneos para
levar as pessoas ao equilbrio e to propalada qualidade de vida.
ABC EMOCIONAL E 1,2,3
Este um jogo divertido e interessante que utilizamos como exerccio de
inteligncia intra e interpessoal e que ainda serve para aberturas de cursos e
seminrios, de forma leve e dinmica.
PREPARAO
Primeiro pea aos participantes que escrevam em uma folha os itens:
1. Energia (psique)
2. Ateno / Concentrao
3. Abertura: de corao (desejo) e mente (disponibilidade intelectual)
Pea-lhes ento que faam um exerccio de inteligncia intrapessoal dando
uma nota de 0 a 10 para cada um desses itens, com toda a honestidade, sabendo
que ningum ver essas notas. Agora proponha o jogo do 1,2,3, descrito a seguir:
1 RODADA
Escolha um parceiro e faa com ele fique de frente para voc. Um dos dois
iniciar dizendo o nmero 1; o outro, na seqncia, dir o nmero 2; e o primeiro
dir, por sua vez, o nmero 3. E assim consecutivamente.
O objetivo do jogo fazer fluir cada vez mais e melhor a comunicao
simbolizada pela criao dos nmeros.
2 RODADA
Nessa rodada, cada vez que um dos dois, a seu tempo, disser o nmero 1,
bater uma palma.
3 RODADA
Mantendo a palma no nmero 1, d um pulinho quando disser o nmero 2.
4 RODADA
27
CONCLUSO
Tudo na vida comunicao. Quando voc consegue decifrar determinada
comunicao e ela se torna significativa para voc, ento isto informao. Todos
ns somos intuitivos. A questo : estamos usando essa forma de inteligncia, para
solucionar nossos problemas, pressentir oportunidades, descobrir novos negcios e
nos tornar receptivos a um mundo de possibilidades inovadoras?
Estamos caminhando para, cada vez mais, aumentar nossa confiana,
sensibilidade e percepo no sentido de apresentar nossas idias e manter uma
comunicao aberta conosco e com os outros. Voc acha que isso evidente em
cada organizao? Seria fantstico se todos os funcionrios tivessem idias novas,
e dessem suas opinies sobre como obter melhores resultados para que sua
empresa pudesse atender melhor seus clientes.
BIBLIOGRAFIA
Antunes, C. Alfabetizao Emocional. Ed. Terra, So Paulo, 1997.
Antunes, C. A Inteligncia Emocional na Construo do Novo Eu. Vozes, Petrpolis,
1998.
Beauport, E. e Diaz, A.S The Three Faces of Mind. Quest Book Theosophical
Publishing House, 1996.
Brockert, S. e Braun, G. Das EQ. Testebush Wihelm Heyne Verlag Gmbh & Co. KG,
Munchen, 1996.
28
CAPTULO 7
T&D ESTRATGICOS
LUIZ CARLOS FERREIRA DE CARVALHO
O autor Psiclogo pela Universidade de Braslia, Mestre em Psicologia pela USP e
especializado em Administrao de Rh pela Fundao Joo Pinheiro.
Foi Consultor da ETAP e Coordenador de Treinamento da Aominas. Atuou tambm
como Professor na UnB e UNIP, bem como chefiou o Setor de Projetos da
Fundao de Desenvolvimento da Pesquisa, na Universidade Federal de Minas
Gerais.
Na Rhodia, foi Gerente de Educao e Treinamento, bem como Gerente de RH das
reas corporativas.
Tem experincia internacional, tendo sido o representante do Grupo Rhne-Poulenc
junto Comunidade Europia, para assuntos de Educao e Treinamento.
Fone: (031) 299-9800
E-mail:lia@.com.br
29
OBJETIVO DO CAPTULO
Analisar a concepo tradicional de T&D e introduzir uma nova proposio
que possa, em integrao com a primeira, levar o T&D de instrumento a servio das
estratgias da empresa a uma posio de ser uma vantagem competitiva de nossas
organizaes.
30
com relao aos seus prprios objetivos pessoais nem com relao sua
totalidade como ser humano.
CONCLUSO
O grande papel do gerente atualmente conseguir gerar essa melhor
distribuio e conseguir criar fluxos de interaes em todos os sentidos na
organizao (e que somente nos sentidos verticais, como acontece atualmente em
nossas organizaes).
Mesmo em nvel das funes estratgicas, cada vez mais comum as
empresas organizarem-se em grupos gerenciais. Nesses grupos, as pessoas
oriundas das diversas funes envolvidas no negcio so diretamente responsveis
pelos planos estratgicos e operacionais do negcio. Empresas que se organizam
por grupos temporrios, multifunes, j so rotina.
BIBLIOGRAFIA
Aubrey, b. Savoir Faire Savoir. Intereditions, Paris, 1990.
Howard, R. The Learning Imperative. HBR Press, Boston, 1990.
31
CAPTULO 8
T&D E AS RELAES SOCIAIS
JOS EMDIO TEIXEIRA
O autor Pedagogo e Socilogo. Atualmente Gerente de Relaes Sociais &
Educao da Rhodia Brasil Ltda. Trabalhou anteriormente na Ford, Abril Cultural,
Aominas e Banco Crefisul. Nos ltimos anos vem mantendo intensa atuao como
conferencista e articulista no domnio de Recursos Humanos.
Participa ativamente das associaes profissionais como ABTD Associao
Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (Ex Vice Presidente) e APARH
Associao Paulista de Recursos Humanos atual membro do Conselho Consultivo.
negociador trabalhista nos setores qumico e txtil. Autor do livro Gerentes,
Vampiros e Ideologia da Qualitymark e co-autor / organizador do livro
Empregabilidade e educao da EDU / RHODIA.
Fone: (011) 3741-8152
32
OBJETIVO DO CAPTULO
Analisar as relaes sociais e sua relao com o treinamento e
desenvolvimento, nos aspectos de correlaes com os empregados, com os
sindicatos e com a comunidade.
RELAES SOCIAIS
O QUE SO
As relaes sociais substituem e ampliam um conjunto de aes das
empresas que antes estavam distribudas pelas reas de relaes trabalhistas e
sindicais e relaes externas, incluindo a relaes pblicas, governamentais e
comunicao externa.
Para melhor entender o conceito de relaes sociais, preciso v-lo de
forma global, considerando os seus trs fatores.
Vamos examinar, separadamente, os trs fatores que compem as relaes
sociais para melhor definir sua abrangncia.
As relaes com os empregados;
As relaes com os sindicatos;
As relaes com a comunidade.
CONTEXTO EM QUE OCORREM AS RELAES SOCIAIS
A facilidade de acesso s informaes permite que pessoas de diferentes
raas, classes, credos religiosos e polticos, possam acompanhar fatos sociais em
qualquer parte do mundo, fazer paralelos entre eles, influenci-los ou deixar-se
influenciar por eles.
Atingidas, indistintamente, por este redemoinho poltico-social, empresas de
diferentes portes, setores e estruturas, so foradas a abandonar a condio de
ilhas culturais e cidadelas inexpugnveis para transformar-se em organismos
capacitados para fazer trocas com o exterior. Esta mudana condio fundamental
para a sobrevivncia.
Diante disso, cresce a necessidade de as empresas disporem de
mecanismos que permitam monitorar constantemente as questes sociais,
elaborando e avaliando os cenrios, tendo como mbito as dimenses locais,
nacionais e mundiais e a perspectiva dos indivduos, grupos ou organizaes.
QUALIFICAO DE LDERES E LIDERADOS PARA AS RELAES SOCIAIS
Nos pases europeus, no ps-guerra, esta lacuna foi superada pela
consolidao de um processo de tratamento das relaes sociais previsto na
legislao ou sustentado pelas prticas habituais.
No caso brasileiro, somente aps as primeiras greves no ABC, surgiu a
preocupao com o tema. Privilegiaram-se, entretanto, as relaes sindicais. Assim,
no incio da dcada de 1980, as empresas desenvolveram programas de negociao
e, em alguns casos, seminrios informativos sobre sindicatos e sindicalistas.
33
VISO ESTRATGICA
EDUCAO, IDEOLOGIA E PODER
Hoje, a rapidez das mudanas, o crescimento da competio e a velocidade
e acuidade dos meios de comunicao exigem que cada pessoa, no seu posto de
trabalho, esteja pronta para contribuir com a deciso que estabelea a diferena.
Organizaes de diferentes tamanhos, objetivos e ideologias, em todos os
quadrantes, esto procura de sistemas e processos que garantam a distribuio
equilibrada destes bens entre todos os nveis hierrquicos.
Esta nova situao est provocando uma mudana fundamental no campo
especfico das relaes trabalhistas. Trata-se do fim da diviso maniquesta entre
trabalho braal e intelectual. Nesse momento, a maioria dos trabalhadores, alm de
braos e pernas, so chamados a intervir com sua cabea na produo de bens e
servios.
MUDANAS SOCIAIS, AS DIFERENTES EXPECTATIVAS E PERSPECTIVAS
DOS INDIVDUOS E GRUPOS.
Ao examinar a natureza humana, colocando-a diante das mudanas, no
seria exagerado afirmar que, num primeiro momento, a maioria dos atores sociais
por elas afetados preferiria que elas no viessem. Partindo do princpio de que elas
so inevitveis, todos desejam que sejam feitas de acordo com suas expectativas e
perspectivas.
Entretanto, nenhum deles consegue, isoladamente, planejar e dirigir as
mudanas de acordo com suas expectativas. Por outro lado, impossvel para
qualquer ator impedir total e definitivamente as mudanas que lhe desagradam.
Ao longo dos sculos desta forma que se processam as mudanas. Dos
grupamentos sociais primitivos s sociedades mais complexas, a mesma dinmica
pode ser observada. O que se altera so as normas sociais e os mecanismos
existentes para expressar e solucionar conflitos. Na diferentes pocas e sociedades
tm sido utilizados alternativamente ou cumulativamente fora e negociao
lastreados pela religio ou cincia.
MUDANAS ORGANIZACIONAIS
Quando se transporta o fenmeno das mudanas para o interior das
empresas, incorporam-se, automaticamente, duas novas variveis. Em primeiro
34
35
CAPTULO 9
T&D E A ESTRATGIA DE RECURSOS HUMANOS
CLEO CARNEIRO
O autor diretor de N.C. Consultoria Desenvolvimento de Pessoas e
Organizaes formado em Cincias Sociais. Foi executivo de RH na Ford, Aos
Villaves, Dersa, Microlite e diretor de RH na Searle Farmacutica, Gazeta Mercantil
e Cofap.
Presidiu a APARH Associalo Paulista de Administrao de Recursos Humanos
(gesto 1990 / 1992), e atualmente diretor da Anpar Associao Nacional de
Administrao Participativa e conselheira do CIEE Centro de Integrao Empresa
Escola.
Fone: (011) 549 7632
E-mail:cleo@nconsultoria.com.br
36
OBJETIVO DO CAPTULO
Este captulo tem por objetivo:
Possibilitar a compreenso do papel atual dos Recursos Humanos nas
Organizaes;
Enfatizar a importncia de a funo T&D estar inserida e concorrer para
viabilizar a estratgia de RH, que por sua vez dever estar inserida e concorrer para
viabilizar a estratgia maior da organizao.
Esclarecer a interatividade entre T&D e os demais subsistemas de RH bem
como a contribuio efetiva que T&D pode dar a esses subsistemas e a RH como
um todo.
Possibilitar que a clientela interna da organizao tenha condies de
aproveitar melhor a funo de T&D.
Concorrer para que os profissionais da rea de RH possam desempenhar
melhor suas funes ligadas a T&D.
A ESTRATGIA DE GESTO DE
ESTRATGIA DA ORGANIZAO
PESSOAS
INSERIDA
NA
37
38
CONCLUSO
As idias aqui expostas levam-nos reflexo sobre o papel no s de T&D,
mas tambm da funo Gesto de Pessoas na organizao. Podemos resumir os
pontos para reflexo dentro da seguinte linha:
Mudou o mundo, mudou os paradigmas.Quando aprendemos todas as
respostas, mudaram as perguntas.
Uma postura mais aberta, a descentralizao, o entendimento de que Gesto
de pessoas existe para valorizar as pessoas, dando-lhes oportunidades de
participao e crescimento;
Essas respostas passam tambm pelo conceito de interao de Gesto de
Pessoas aos demais subsistemas da organizao;
Nada substitui o conhecimento, j dizia Deming, um dos luminares da
Qualidade Total.
Gesto de pessoas e, por decorrncia, T&D devem ter uma preocupao
eminentemente estratgica.
A relao cliente-fornecedor interno deve ser exercitada adequadamente pelas
partes tambm nas questes ligadas a T&D.
39
BIBLIOGRAFIA
Capra, F.O Ponto de Mutao. Editora Cultrix.
Drucker, P. Fator Humano e Desempenho. Livraria Pioneira Editora.
40
CAPTULO 10
T&D E A CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS
ELIZENDA ORLICKAS
A autora administradora, ps-graduada em Recursos Humanos, especialista em
Orientao profissional, Psicodrama e Mestranda na FEA-USP. tambm, autora do
livro Consultoria Interna de Recursos Humanos, da Makron Books, 1997, sendo
professora e palestrante em cursos de Ps-Graduao de diversas Universidades.
Tem vrios artigos publicados em revistas especializadas e jornais de circulao
nacional. conselheira da revista RH em Sntese e membro do Speakes Club do
Institute for International Research. Atua como facilitadora na implantao do modelo
de consultoria Interna de Recursos Humanos, na elaborao e implementao de
projetos voltados para a seleo de profissionais, programas de Trainee, avaliao e
anlise de potencial, reestruturao organizacional, orientao e planejamento
individual de carreira, desenvolvimentos e implantao de programas de
treinamento. scia-diretora da Orlickas & Danelli Consultores de Recursos
Humanos.
Fone: (011) 3871-2773
E-mail: elizenda@dialdata.com.br
41
OBJETIVO DO CAPTULO
O objetivo deste captulo o de possibilitar aos leitores conhecer conceitos,
cases e estratgias no que concerne implantao da Consultoria Interna de
Recursos Humanos e sua relao com Treinamento & Desenvolvimento.
42
CONCLUSO
Uma rea burocratizada, repleta de normas e regulamentos que se perdem,
tamanha sua ineficcia, exige inovao. Prover a organizao de informaes
43
BIBLIOGRAFIA
Adizes, Ichak. O ciclo de vida nas organizaes. So Paulo, Pioneira, 1990.
Bellman, Geoffrey M. A vocao de consultor. So Paulo, Makron Books, 1993.
Chiavenato, Idalberto. Como transformar RH em um centro de lucro. So Paulo,
Makron Books, 1996.
Ferguson, Marilyn. A conspirao aquariana. Rio de Janeiro, Record, 1980.
Minarelli, Jos Augusto. Empregabilidade, o caminho das pedras. So Paulo, Gente,
1995.
Moscovici, Fel. Renascena Organizacional. Rio de Janeiro, Jos Olympio, 1995.
Oliveira, Djalma R. Manual de consultoria empresarial. So Paulo, Atlas, 1996.
Orlickas, Elizenda. Consultoria de Recursos Humanos. 4. ed. So Paulo, Makron
Books, 1999.
Quindtella, Heitor. Manual de psicologia organizacional da consultoria vencedora.
So Paulo, Makron Books, 1994.
Rifkin, Jeremy. O fim dos empregos. Rio de Janeiro, Prentice-Hall, 1982.
44
CAPTULO 11
GERENCIANDO TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO?
BACK TO THE FUTURE
MARCO DALPOZZO
O autor formado em Economia pela Universidade de Bolonha, Itlia e psgraduado em Administrao pela Universidade de Bocconi. Atualmente, ocupa o
cargo de diretor de Recursos Humanos na Kibon S / A (Indstrias Alimentcias) do
Grupo Gessy Lever. J trabalhou na Unilever, em Milano, Itlia.
Fone: (011) 536-2105
E-mil:marco.dalpozzo@unilever.com
E-mail:jfwey@uol.com.br
45
OBJETIVO DO CAPTULO
Este captulo tem por objetivo:
A EVOLUO DE RH E D.O.
Analisando a evoluo da funo RH no decorrer dos anos, possvel
observar seu processo de emancipao acompanhado, lado a lado, pela evoluo
da Teoria da Organizao. Apresentamos aqui uma anlise (Boldizzoni, 1990):
poca das Escolas Clssicas da organizao, qual corresponde fase
Normativo-Contratual de RH.
poca das Escolas Sociais da organizao, que desenvolve a fase de
Gesto e Desenvolvimento de RH, segundo a conhecida teoria X e Y de
McGregor e do enriquecimento, da ampliao das responsabilidades e do
trabalho em grupo de Herzberg e Likert.
poca da Escola Sistmica e da organizao sociotcnica com a adoo das
contingncias organizacionais e o nascimento do Dese
DEFINIO D.O
O D.O. uma ao planejada que envolve toda a organizao, conduzida
do topo, que tem a finalidade de aumentar a eficincia e a solidez da organizao
mediante intervenes planejadas sobre processos da mesma. (Bennis, 1969)
Uma estratgia de base complexa que se prope como fim mudana das
convices, das atitudes, dos valores, das estruturas organizacionais para que
possam adaptar-se melhor s novas tecnologias, aos novos mercados, aos novos
desafios e velocidade vertiginosa das prprias mudanas.
(Bennis, 1969)
Essas definies evidenciam que o D.O. antes de mais nada, uma
estratgia educacional (Boldizzoni, 1990) que tem por objetivo permitir, com uma
46
47
GERENCIANDO D.O.
DE... PARA...
De... um modelo anterior, controlador e poltico, a funo D.O. prope aos
DE
PARA
Cargo = local definido
Competncia = (real / visvel / percebida)
Hierarquia = o chefe (de um indivduo)
Hierarquia = o grupo (de um grupo)
Unidade = (domnio fechado de uma rea de Multiplicidade = (domnio abrangente de uma
conhecimento)
multiplicidade de conhecimento)
Simplificao = (solues rpidas respostas.
Complexidade = (perguntas amplas, divergentes)
Definio = voc tem de fazer
Empowerment = voc pode fazer
Elites = (sempre um grupo escolhido)
Eveyman = (todos so chamados a participar)
Pessoa a pessoa (competio um a um
Solidariedade = (princpios democrticos)
Conhecimentos
Teoria das Organizaes
Administrao estratgica
Desenvolvimento do
trabalho
Sociologia
Psicologia
Teoria da aprendizagem
(modelos no ambiente
organizacional)
Ferramentas de change
management
Conhecimentos
Tecnologia de integrao
do planejamento
estratgico com
planejamento de RH.
Mtodos quantitativas,
remunerao / benefcios
(viso crtica externa0
3 Gesto de Trabalho
Habilidades
- analisar e desenvolver competncias
individuais e coletivas (viso, estratgia e
estruturao futura)
- analisar propor e implementar sistemas de
compensao, obtendo envolvimento de
todos com os resultados.
Conhecimentos
Novas formas de organizao
3 Gesto de Trabalho
Habilidades
-compreender e analisar diferente
formas de trabalho prescrito / real
existentes nos processos
organizacionais
Atitudes
- atualizao permanente
Viso crtica contnua
Aplicao da teoria / teorizao da
prtica
Integridade
Curiosidade intelectual
Atitudes
- postura ativa de consultor / agente
para influenciar estratgias.
- abertura / flexibilidade e busca
permanente de aperfeioamento
dos atuais sistemas de
remunerao / benefcio. Estar na
frente e no s seguir o mercado.
Atitudes
-valorizar a capacidade individual e
coletiva de analisar e propor
mudanas
48
Complexidade e heterogeneidade
do gnero humano
Postura de democratizao de
informaes (dados sobre os
indivduos acessados por eles)
-posicionamento democrtico
favorvel diversidade. Abertura e
tolerncia crtica com relao aos
padres de comportamento. Busca
permanente de criatividade
49
Estratgia de negcios:
Processos:
Indicadores de performance
Eficcia operacional
Estratgia de RH planejamento estratgico:
Competncia (C.H.A)
Educao e mudana:
50
CONCLUSO
Os modelos mais fortes de organizao foram criados usando-se uma
anlise organizativa micro e macro baseada no desenho da estrutura.
Em relao aos instrumentos de RH, estamos concentrando-nos no como
fazer e perdemos o aprofundamento do que esses instrumentos so, representam e
deveriam conceitualmente propor.
As organizaes hoje devem ser construdas com suas prprias
descobertas, fracassos, invenes. Pensar no mundo virtual de controlar por meio
do exerccio do poder e instrumentos sofisticados ou simplificados renegar a
riqueza da complexidade do nosso tempo; significa condenar as organizaes a um
declnio entrpico. A entropia elimina a diversidade, consome e lber energia,
deixando a homeostase e o equilbrio no-generativo atrs de si.
BIBLIOGRAFIA
Beckard, R. Organization Development: Strategies and Models. Addison-Wesley,
1969.
Bennis, W.G. Organization Development: Its Natural Origins. Addison-Wesley.
Boldizzoni, D. Nuovi Paradigmi per la Direzione del Personale. ISEDI, Torino, 1990.
Gagliardi, O. L Imprese come Culture.ISEDI, Torino, 1996.
Jaques, E. Creativity and Social Justice. Heinemann, London, 1970.
Likert, E. New Patterns of Management. McGraw-Hill, New York, 1961.
Massarik, F. Advances in OD. Ablex Publishing Corporation, Nerwood, 1990.
Morin, E. La Mdode, I, la Nature de la Nature. Editions du Seuil, 1977.
Picardo, C. sviluppo della Organizzazione, e Sviluppo Organizzativo, Ritorno al
Futuro. AIF Milano, 1993.
51
CAPTULO 12
T&D MOBILIZANDO A ORGANIZAO PARA A QUALIDADE
J.F. PEREIRA GARCIA
O autor administrador de Empresas pela EAESP-FGV, com especializao em
Direito do Trabalho PUC / e em Recursos Humanos pela FGV /SP. Possui
mestrado em Recursos Humanos pelo Instituto Metodista de Ensino Superior.
Ex professor titular do curso de Ps Graduao em RH da ESAN-SP e das
faculdades Anhembi Morumbi.
Carreira executiva em grandes Organizaes, tais como: Grupo Po de Acar,
Eletro Cloro e Vila Romana. Atualmente Diretor Corporativo de Recursos Humanos
da Iochpe-Maxion S.A.
52
OBJETIVO DO CAPTULO
Demonstrar, por meio de conceitos e modelos j experimentados, como T&D
pode contribuir para que a organizao alcance a Qualidade Total.
QUALIDADE
Vrios conceitos e definies sobre a qualidade tm sido elaborados por
autoridades mundiais nesse assunto.
Apesar da dificuldade no estabelecimento de definies padres, alguns
conceitos tm sido aceitos e consagrados:
Qualidade adequao ao uso.
Qualidade = zero defeito.
J no basta satisfazer o cliente, preciso encant-lo.
Da mesma forma, o processo de busca da excelncia varia em funo da
cultura ou do estgio de desenvolvimento de cada pas ou empresa. Assim temos,
entre outros, o TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT), com a soluo
participativa de problemas; a ISSO 9000, com a sistematizao, reviso e medio
da qualidade; e Deming, com os 14 pontos gerenciais.
PRODUTIVIDADE
Um dos pontos cruciais para o processo empresarial aliar qualidade
produtividade. Willian A. Frank, conforme artigo publicado no International Herald
Tribune, diz que, para chegar a liderar um mercado, as empresas tm muitos
objetivos a perseguir, mas a produtividade o maior deles. Em geral, esse ndice
aplicado no setor de manufaturados, em que a quantificao do volume de produo
mais fcil.
Para ele, a organizao qualificada apresenta as seguintes dimenses:
O trabalho em equipe ou em clulas;
A autonomia delegada s clulas e sua responsabilizao pelos objetivos de
desempenho;
A diminuio dos nveis hierrquicos e o desenvolvimento das chefias para
atividades de animao e gesto de Recursos Humanos;
A reaproximao das relaes entre as funes da empresa; entre a produo e
a rea comercial.
A organizao qualificante, alm das j mencionadas, apresenta outras quatro
caractersticas:
Deve ser centrada sobre a inteligncia e o domnio das situaes de imprevisto;
A organizao deve estar aberta para a explicao da estratgia empresarial;
Deve favorecer o desenvolvimento da co-responsabilidade em torno de objetivos
comuns entre as reas de produo e de servios.
Deve dar um contedo dinmico competncia profissional, ou seja, permitir que
os assalariados invistam em projetos de melhoria permanente, de tal modo que
eles pensem o seu know-how.
53
54
AVERSO A DESPERDCIO
Tudo o que agrega valor ao produto como o cliente o v desperdcio e
deve ser eliminado.
Se no for simples, no serve. As solues simples so as mais elegantes e
funcionais. Por outro lado, so as mais difceis de ser encontradas. Simplicidade
significa: perseverana, lgica, bom senso, sensibilidade e formulao correta do
problema (ou do problema real).
VALORIZAO DAS PESSOAS
Enfatizar e incentivar o trabalho em grupo. O trabalho na empresa , por
definio, um trabalho em grupo.
As chefias, por sua vez, devem assumir este novo papel.
Menos
Coordenao
Controle
Mais
Formao de equipe
Treinamento
Motivao do grupo
Flexibilidade de estilo
Buscar e permitir o envolvimento total das pessoas.
55
56
PRINCPIOS GERAIS
ISO 9000
A internacionalizao dos mercados, a crescente exigncia dos clientes e a
necessidade de as empresas evolurem rapidamente quanto qualidade de seus
produtos e servios e assim sobreviverem vm impulsionando-as na busca da
certificao pela srie de normas internacionais ISSO 9000 A 9004.
Na mesma publicao, verifica-se que os objetivos dessa norma so:
Esclarecer as diferenas e inter-relaes entre os principais concitos da
qualidade;
Fornecer diretrizes para a seleo e uso de uma srie de normas sobre sistemas
da qualidade que podem ser utilizadas para a gesto da qualidade interna
(ISO-9004)
RECUROS HUMANOS E A ISO 9000
A contribuio da rea de Recursos Humanos para a obteno da
certificao ISSO 9000 decisiva e direta, uma vez que Treinamento um dos
itens auditados em todas as verses da norma. Segurana, higiene, medicina do
trabalho e integrao de Novos empregados tambm so atividades importantes
nesse processo, devendo estar devidamente estruturados.
Comit ISO 9000. Formado por empregados das reas diretamente
relacionadas com o assuntos, o comit tem como principal funo coordenar as
aes internas, estabelecer e monitorar o cumprimento de cronogramas, disseminar
a poltica de qualidade da empresa e ser o elo de ligao entre a empresa e o rgo
certificador.
Para compor o Comit ISO, a rea de Recursos Humanos deve nomear um
representante que possua, no mnimo, as seguintes caractersticas:
Conhea profundamente as atividades de T&D;
Seja eficaz em controles;
Tenha fluncia em todos os nveis da organizao.
CONCLUSO
Desenvolver a capacidade infinita do homem, conciliar as suas
necessidades pessoais e as necessidades organizacionais o caminho que, cada
vez mais, as empresas esto percorrendo para a conquista sustentada da
excelncia.
57
BIBLIOGRAFIA
O captulo foi baseado em literatura produzida internamente.
58
CAPTULO 13
TECNOLOGIA DA INFORMAO E T&D
MARCELO FERNANDES
O autor consultor na rea de tecnologias de aprendizagem e scio-diretor da
Mentor Tecnologia, uma empresa especializada na aplicao de tecnologia em
treinamento e desenvolvimento.
Formou-se em Engenharia Eletrnica e Telecomunicaes e mestre em
Instrutional Technology pela University of Central Florida, tendo sido condecorado
com o prmio Dekieffer International Student Award, pela AECT (Association for
Education Communication and Technology).
Possui grande experincia como executivo nas reas de instruo, gerente de
programas de treinamento de clientes e gerente de T&D corporativo da Embraer.
Trabalhou em vrios projetos no exterior, como na Flighsfaty International (como
projetista de instruo por computador) e na FAMDA, Florida Aviation Management
Development Associates (como consultor para um projeto de reestruturao dos
cursos do FAA, rgo homologador americano para treinamento a distncia).
Autor de diversos artigos publicados em revistas e apresentados em conferncias
nacionais e internacionais (Cortando Custos e Otmizando Resultados em
Treinamento, Tecnologia da Informao e o Profissional do Futuro, Automating
Instructional Design, The Role of Training in a Concurrent Development
Environment, Synchronous Delivery of Curriculum Across International Borders
Using the Internet.
Fone: (012) 341-5828
E-mail: Mentor@Mentortec.com.br
59
OBJETIVO DO CAPTULO
O objetivo principal deste captulo apresentar tendncias e conceitos
relacionados utilizao da tecnologia como elemento facilitador da aprendizagem
no ambiente corporativo.
60
Teorias de aprendizagem
Projeto Instrucional
Desenvolvimento de currculo
61
Componentes Multimdia
Textos e Grficos
udio streaming (exemplo: real udio)
Vdeo steaming
Graphical user interface
Tecnologias de Compresso
Ferramentas Internet
Ferramentas de Comunicao
Ferramentas para acesso remoto
Ferramentas de Busca e Utilitrios
Computadores e dispositivos de armazenamento
Plataformas computacionais rodando sistemas operacionais unix, dos,
windows, etc...
Servidores, discos rgidos, CD-ROMs etc.
Conexes e provedores de servio
Roteadores, modens, servios de conexo e fornecedor de backbone ou
provedor da internet.
Programas de Autoria
Linguagens de programao.
Ferramentas de autoria Web.
Sistemas de Autoria CBT.
Conversores e Editores HTML.
Servidores
Servidores http, HTTPD software, Web site, URL, etc.
CGI modo de interao com os servidores preenchimento de formulrio etc.
Navegadores (Browsers) e Outras aplicaes
Navegadores baseados em texto.
Links
Aplicativos tipo plug in.
QUALIDADE DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO
Temos de ter em mente que a tecnologia simplesmente uma ferramenta
para desenvolvimento e implementao de um curso. Um bom treinamento depende
de um projeto cuidadoso centrado em trs elementos principais: ateno ao pblicoalvo, com as estratgias pedaggicas / instrucionais e com o contedo. A pirotecnia
eletrnica no substitui um bom projeto. Cada vez que uma nova tecnologia emerge,
temos de reaprender essa lio.
PADRONIZAO
62
Descrio
Conhecimento herdado e adquirido
no incio da formao da empresa.
Fonte
Experimental
Declaraes da viso e
misso.
Base de reconhecimento
dos seus indivduos.
Mdia
Outras empresas
Dados do mercado
Clientes
Antigos projetos
Resoluo de problemas
Experincia oriunda de
pessoas externas
empresa
Projeto de prottipos
Esforos de pesquisa e
desenvolvimento (P&D)
63
CONCLUSO
Ao longo deste captulo, abordamos vrios temas sobre o uso, a seleo e o
gerenciamento da tecnologia de aprendizagem. Embora seja relativamente fcil
colocar esses trs itens juntos em uma frase, a sua implementao prtica requer
um conjunto amplo de habilidades e responsabilidades. muito importante que ns,
profissionais de aprendizagem, entendamos que no podemos implementar tudo
sozinhos. muito pouco provvel que mesmo as grandes empresas tenham, em
seu quadro de funcionrios, pessoas com todas as habilidades necessrias para
implementar, por exemplo, uma universidade virtual.
BIBLIOGRAFIA
Barron, Ann & Orwig, Gary. Multimedia Technologies for Training. Libraries Unlimited
Inc., 1995.
Fernandes, Marcelo. Cortando Custos e Otimizando Resultados em Treinamento.
Revista T&D, fevereiro 1998.
Hall, Brandon. Web-Based Trainin Cookbook: Everything you need to know for online
training. John Wiley & Sons, 1998.
Khan, Badrul (ed). Web-Based Instruction. Educacional Technology Publications,
1997.
Masie, Elliot. The Computer Training Handbook: Strategies for helping people to
learn technology. Lakewood Books, 1995.
Meister, Jeanne. Corporate Universities, lessons in building a world-class work force.
Irwin Publishing, 1998.
Piskurich, George & Sanders, Ethan. ASTD Models for Learning Technologies: roles,
competencies, and outputs. American Socity for Training and Development, 1998.
Schanck, Roger. Virtual Learning: A revolutionary approach to building a highly
skilled workforce. McGraw-Hill, 1997.
Stevens, George & Stevens, Emily. Designing Electronic Performance Support Tools.
Educational Technology Publications, 1997
64
CAPTULO 14
MTODOS E TCNICAS EM T&D
O autor Gerente de Departamento do Banespa S.A. Corretora de Cmbio e
Ttulos. Formando em Filosofia e Psicologia pela PUC-SP, foi professor da rea de
Psicologia Organizacional na PUC-SP e atuou tambm no Banco da Lavoura, no
Banco Ita e na Cosipa, na rea de desenvolvimento de Recursos Humanos, tendo
sido, ainda, Diretor Administrativo da Cabesp. autor do livro Maturidade e Poder
Pessoal, Brasiliense, 1994.
Fone: (0110 578-8052
E-mail:ipo@uol.com.br
65
OBJETIVO DO CAPTULO
Este captulo traz, para apreciao e escolha dos profissionais de
treinamento, um desfile de tcnicas e seu enquadramento em uma famlia
metodolgica. Fica entendido que, para o autor, mtodo significa o gnero e tcnicas
significam as espcies. Essa forma de optar por um ou outro caminho.
INTRODUO
EMPRESA NO ESCOLA
O desenvolvimento econmico e a sofisticao das relaes de trabalho de
um lado e o esforo de guerra (1940-45) de outro obrigaram as empresas a rever
seu papel em relao preparao de mo-de-obra e formao de novos quadros
de comando.
Os cursos tcnicos disponveis no davam conta da demanda por novos
profissionais e nenhuma escola jamais se preocupara em formar pessoas para o
exerccio do comando. Harvard fosse talvez nica exceo. Mas Harvard era elite.
A aprendizagem no prprio local de trabalho resolvia em parte a carncia de
tcnicos ou de mo-de-obra qualificada, porm a questo do ensino capaz de
moldar novas chefias ou aperfeioar os ocupantes de postos de comando era um
assunto em que os dirigentes de empresa se achavam completamente a p.
ENSAIO DE CLASSIFICAO DOS MTODOS
A maioria dos autores que lidam com esta temtica no chega a um
consenso a respeito das denominaes que devam ser atribudas s diversas
prticas de treinamento. Fala-se em estratgia, em tticas, em programas, em
mtodos e em tcnicas quase como se fossem sinnimos.
Alguns, no entanto, como M. Clia de Abreu e M. Masetto, agrupam as
estratgias de acordo com o objetivo da aprendizagem.
Neste captulo, vou dar preferncia classificao sugerida por Auren Uris,
que aponta quatro caminhos ou modos de aprender.
Auren Uris classifica os esforos de desenvolvimento em quatro
categorias:
1. Aprender pela experincia.
2. Aprender pela simulao.
3. Aprender pela teoria.
4. Aprender pelo desenvolvimento do esprito.
Cada uma dessas categorias comporta as mais diversas modalidades de
aplicao de um dado recurso bsico predominante.
A prpria situao de trabalho (in job);
A imitao da realidade de trabalho;
Os conceitos e palavras;
O comportamento humano e sua modificao.
Cada categoria assinalada por Uris representa um caminho possvel de
aprendizagem de natureza diferente, mas no excludente dos demais. So
66
67
A DELEGAO
Talvez soe estranho para alguns arrolar a delegao como mais uma tcnica
de aprendizagem. Acontece que ela uma prtica administrativa muito generalizada
e destinada aprendizagem de comportamentos de superviso ou de gerncia.
PARTICIPAES DIVERSAS
No possvel enumerar todas as oportunidades que ocorrem; cada
empresa capaz de levantar quais situaes podero ser transformadas em
oportunidades de crescimento profissional, grupal ou individual:
Participao em comisses;
Participao eventual em comits de carter mais permanente;
Apresentao de trabalhos (projetos, pesquisa, estudos) diante de um comit de
carter gerencial;
Coordenao ou assessoramento de projetos de expanso ou campanhas
internas;
Participao em equipes multiempresariais para a elaborao de plano de
interesse comum;
Ocupao transitria de funes de assessoramento para um tema especfico
em uma diretoria ou departamento;
Participao em negociaes de natureza governamental, sindical ou
comunitria, como representante da empresa.
ALCANCES E LIMITAES DO MTODO APRENDER FAZENDO
ALCANCES E VANTAGENS
A maior vantagem a ser ressaltada aqui a da economia: de tempo, de
espao e de investimento.
A segunda vantagem que se obtm resultados a curtssimo prazo, j que o
espao entre aprendizagem e a produo praticamente no existe. A transferncia
imediata. Da resulta outra vantagem: a possibilidade de uma avaliao mais
imediata. Se o aprendiz aprendeu ou no, v-se logo.
Uma quarta vantagem a melhor adequao deste mtodo a uma grande
clientela.
LIMITAES E RISCOS
O mtodo no permite uma viso global dos trabalhos, pois no fornece
conceitos gerais. Ele atua diretamente sobre o comportamento, sobre a conduta
externa do sujeito, especialmente no treino operacional.
APRENDER POR CONCEITOS
Sob essa denominao de explanao oral ou preleo, alinham-se diversas
modalidades de comunicao. O essencial nessa tcnica presena de um
comunicador ou repassador de conceitos que empregue a palavra como veculo
principal, com predominncia da palavra oral. As salas de aulas magnas, as
conferncias, as palestras, todas fazem parte do bloco.
68
DEBATE CRUZADO
A tcnica consiste em separar artificialmente o grupo em dois subgrupos;
cada subgrupo dever defender determinada tese que se contraponha do outro
subgrupo. O monitor institui os dois grupos separadamente. Aps alguns minutos de
embate, as teses podem ser invertidas.
ESTUDO DIRIGIDO
Durante a vigncia da pedagogia clssica, esta modalidade de
aprendizagem reinou como uma das mais eficazes para a fixao de conhecimentos
e motivao dos aprendizes. Muito do que se faz hoje nas escolas e nos
treinamentos deriva desta tcnica: a leitura prvia de textos e respectivos esquemas
de verificao de leitura elaborao de perguntas, pelo prprio aprendiz, a partir de
leituras indicadas.
INSTRUO PROGRAMADA
Hoje as mquinas de ensinar, especialmente com o emprego da
informatizao, substituem os velhos esquemas de lpis e papel. A rapidez do
feedback para o aprendiz um dos maiores trunfos deste sistema. O outro a
adequao da velocidade de aprendizagem ao ritmo de cada aprendiz.
PAINEL
Trata-se de uma forma de preleo mais sofisticada que envolve mais de um
expositor. Diante de um auditrio, um tema tratado sob diferentes pontos de vista.
Trs ou no mximo quatro especialistas colocam para os ouvintes seus pontos de
vista, confrontando-os entre si.
SIMPSIO
Quase do mesmo formato que o painel e, s vezes, na prtica confundindose com este, o simpsio outra forma de preleo, em que no est prevista a
polmica entre os expositores. Em um simpsio sobre treinamento, por exemplo,
teramos expositores relatando diferentes experincias. Nesse caso, o nmero de
expositores mais flexvel que nos do painel.
UNIVERSIDADE ABERTA
O sistema conhecido como open universty no propriamente uma tcnica
isolada; na realidade, ele utiliza diversas modalidades de comunicao para
repassar conhecimentos e obter um retorno ou avaliao do aprendido.
ALCANCES E LIMITES DO MTODO CONCEITUAL
VANTAGENS E ALCANCES
69
LIMITAES E RISCOS
70
ESTUDOS DE CASO
Hoje, encontram-se montagens de caso que so um verdadeiro quebracabea (alis muito mais prximo da realidade), em que cada treinando dispe de
algumas informaes diferentes das de outros participantes
Em geral, recomendam-se casos verdicos acompanhados do mximo de
informaes no apenas atinientes ao caso em si, mas tambm ao contexto externo
ou ao cenrio real em que se deu a ocorrncia. No entanto, permitem-se elaborar
casos fictcios ou adaptados a uma realidade.
JOGOS E EXERCCIOS DIVERSOS
H no mundo do treinamento uma inflao de jogos e exerccios destinados
quase sempre a tornar o aprendizado cada vez mais atraente e menos desgastante.
Viva a criatividade dos profissionais de treinamento.
PROJETO
A tcnica em questo destina-se formao gerencial e, apesar de ser a
menos espalhafatosa de toda essa famlia, revela-se das mais eficazes. A
elaborao do projeto exige reflexo, estudo, consulta, interpretao de cenrios,
capacidade de projetar cenrios futuros.
ALCANCES E LIMITES DO MTODO SIMULADO
VANTAGENS E ALCANCES
O emprego da simulao em treinamento traz muita das vantagens da
aprendizagem no trabalho, com um adicional que realizao da tarefa com mais
segurana.
LIMITAES E RISCOS
A primeira limitao de ordem oramentria. Em geral, este mtodo o
que implica maiores custos, especialmente quando so empregadas simulaes de
recursos de produo como: oficinas-escola, agncias-escola ou simuladores
sofisticados.
APRENDER POR DESENVOLVIMENTO PSICOLGICO
A partir dos anos 50, muitas empresas dispuseram-se a aceitar o desafio de
testar as novas tcnicas algumas muito estranhas para a realidade bruta das
organizaes: T-group, sensivity training, socioanlise, psicodrama, sociodrama.
Mas recentemente, toda uma linguagem de formas parateraputicas tambm
adentrou as empresas, oferecendo novas solues para os velhos problemas do
relacionamento humano: anlise transacional, binergtica, programao
neurolingustica e outros.
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PRINCIPAIS TCNICAS
PSICOLGICO.
RELACIONADAS
COM
DESENVOLVIMENTO
ACONSELHAMENTO PSICOLGICO
O aconselhamento psicolgico individual enquadra-se no gnero das
psicoterapias breves e, dentre as formas de tratamento individual, o mais
adequado realidade da empresa. Cada vez mais as empresas utilizam o
aconselhamento individual na soluo de problemas de adaptao ao grupo, quando
se diagnostica que s vezes o problema est realmente no indivduo.
PSICODRAMA
O que busca no psicodrama o desenvolvimento de uma conscincia social
profunda, onde o indivduo no apenas entenda o conceito de igualdade mas viva
essa igualdade.
T-GRUPO (TRAININ-GROUP)
O grupo rene-se e comea a atuar sem uma regra definida, discute,
dialoga, critica, demonstra raiva ou afetividade. Um monitor externo, de preferncia
psicolgico, intervm sempre que julgar necessrio.
SOCIOANLISE
Visando diminuir ou eliminar alguns inconvenientes inerentes ao T-grupo
alguns pesquisadores franceses introduziram uma srie de modificaes na tcnica
original, a comear por estabelecer como objetivo principal a modificao do
comportamento grupal e no do comportamento individual por meio do grupo.
DINMICA DE GRUPO
No incio, o nome dinmica de grupo, aplicava-se com exclusividade
tcnica desenvolvida por k.Lewin. A partir das diversas experincias derivadas da
Teoria do Campo, combinadas com linhas de terapias de grupo, foram surgindo
outras tcnicas, todas tendo em comum o emprego das foras do grupo para
desenvolvimento individual ou simplesmente o desenvolvimento do prprio grupo
neste caso, quando se tratava de grupos naturais.
ALCANCES E LIMITES DO MTODO COMPORTAMENTAL
VANTAGENS E ALCANCES
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LIMITAES E RISCOS
CRITRIOS GERAIS
Objetivos da empresa;
Disponibilidade de tempo;
Recursos materiais;
73
Recursos humanos;
Disponibilidade oramentria.
CONCLUSO
T&D vai muito alm de uma atividade didtica ou escolar, e a seleo da
metodologia mais adequada para produzir o crescimento humano e profissional
deve levar em conta todos os fatores j citados e outros que possam em algum
momento intervir no processo.
BIBLIOGRAFIA
Abreu, M.C. e Masetto, M.T.O Professor Universitrio em aula. MG, 1990.
Antunes, C. Manual de Dinmica de Grupo. Vozes, 1992.
Ferreira, P.P. Treinamento de Pessoal. Atlas, 1985.
Galbraith, J.K. A Era da Incerteza. Pioneira, 1980.
Gramigna, M.R.M. Jogos de Empresa. Makron Books, 1994.
Hasson, G.D. La Formacion Dentro de la Empresa. Fco. Casanovas, 1961.
Senge, P.M. A Quinta Disciplina. Best Seller, 1990.
74
CAPTULO 15
AVALIAO
E
VALIDAO
INVESTIMENTOS EM T&D
DOS
RESULTADOS
DOS
BENDITO MILIONI
Profissional independente em Consultoria de Desenvolvimento de RH desde 1982,
reside em So Paulo, SP. Graduado em Sociologia e Administrao de empresas.
Foi executivo de RH na Morrison Knudsen, Grupo Eluma, Atlantis Brasil. Publicou 16
livros, dos quais os mais recentes so: Dicionrio de termos gerenciais, Dicionrio
de RH, Treinamento Estratgias Fundamentais, Comportamento Gerencial O poder
em Questo, Administrao do Tempo em vendas, Democracia Empresarial J!
Como elaborar o Seu plano de Crescimento Pessoal, Como sobreviver e Crescer
nas Empresas.
Fone: (011) 294-2241
E-mail:milioni@sti.com.br
75
OBJETIVO DO CAPTULO
Desmistificar a questo da avaliao de resultados em T&D e remet-la para
a adoo de uma postura, por parte dos tcnicos, consultores internos e gestores de
T&D, centrada na arquitetura e implementao de uma estratgia pautada pelo
envolvimento ativo dos clientes internos.
AVALIAO
ESQUECIDO
DE
RESULTADOS:
UM
PEQUENO
DETALHE
76
PROCESSO
DE
AVALIAO
DE
ATIVAMENTE
OS
TREINANDOS
NA
77
IDENTIFICANDO
INDICADORES
INTERVENES DE T&D.
PRECISOS
PARA
AS
78
79
80
CONCLUSO
No existe, pois, uma tecnologia padro, universal, que possa cobrir todas
as necessidades e programas diferenciados de treinamento. O gestor de T&D deve
montar a sua prpria tecnologia, em sintonia com suas necessidades, possibilidades
e dificuldades, o que, de resto, no o diferencia das demais especializaes dentro
de uma empresa: todas esto se reformulando e buscando seus prprios meios
tecnolgicos.
Nunca demais lembrar que, se fosse fcil administrar a questo da
educao no meio empresarial, certamente essa responsabilidade seria delegada
para um profissional com pouca qualificao... e de baixo custo, no ?
BIBLIOGRAFIA
Hanblim, A.C. Avaliao e controle do treinamento. So Paulo, McGraw-Hill do
Brasil, 1979.
Odiorne, George S. Training by Objetives: na economic approach to management
training. MacMillan Publishing Co., 1970.
Wade, Pamela A. Measuring the Impact of Training. Irvine, CA, Richard Chang Ass.
1995.
81
CAPTULO 16
ESTMULO, DESENVOLVIMENTO E RESGATE DA CRIATIVIDADE
NA EMPRESA.
GISELA KASSOY
A autora atua h 21 anos como consultora organizacional. Especialista em
Criatividade. Atende necessidades de Desenvolvimento Gerencial, Administrao de
Mudanas e Inovaes, Gerao de idias e Recuperao Atitudinal. Sendo
graduada em Comunicaes pela FAAP / SP, trabalhou como supervisora de
treinamento na Sabroe :Atlas do Brasil e complementou seus estudos em
Criatividade de Nova York em Buffalo, no Center for Creative Leadership na Carolina
do Norte, com ;Robert Fritz e Edward de Bono, de cuja metodologia docente
autorizada. No Brasil, alm de estar em constante atualizao profissional atravs
de cursos breves, formou-se como psicodramatista e fez vrios cursos de teatro com
Renato Borghi, Cristina Mutarelli e o grupo Tapa. Possui mais de 200 artigos
publicados na grande imprensa em revistas especializadas. Reside em So Paulo e
j realizou seminrios e palestras em quase todo o Brasil, alm de apresentaes
sobre seu trabalho nos EUA e Canad.
Fone: (011) 885-0441
E-mail:gisela@uol.com.br
Site: www.giselakassoy.com.br
82
OBJETIVO DO CAPTULO
Um panorama das possibilidades de estmulo, desenvolvimento e resgate da
criatividade na empresa;
Reflexes sobre conceitos-chave e compreenso do processo criativo;
Um panorama de benefcios que o desenvolvimento da criatividade traz
empresa;
Dificuldades encontradas com freqncia na implantao de programas de
desenvolvimento da criatividade e formas de administr-las;
Uma reflexo sobre aspectos positivos e negativos da criatividade brasileira.
83
O PODER DA LGICA
Um dos recursos tpicos do pensamento lgico a prova (atravs da
argumentao) de que um percurso est certo em todas as suas etapas. Mas, o que
isso prova realmente? Se estamos de fato na Era da Descontinuidade descrita por
Peter Drucker como a era em no poderemos mais confiar no passado para prever
o futuro, as estratgias empresariais que seguirem apenas um caminho lgico nem
sempre levaro aos melhores resultados.
A NICA ALTERNATIVA
Alternativas devem ser criadas mais do que procuradas. O executivo que
afirma que no existem alternativas est limitando a criao de outras
possibilidades. O fato de nossa mente no nos trazer alternativas, no significa
absolutamente que elas no existem, significa apenas que devemos ger-las.
OU TUDO OU NADA
A civilizao judaico-crist nos condicionou a ver o mundo de forma dualista
h sempre o bem e o mal, o certo e o errado. Por mais que saibamos que uma
situao tem vrias causas e vrias conseqncias, tendemos a nos apegar nossa
primeira escolha e a refor-la, em vez de explorar outras possibilidades.
AVALIAO
Estamos condicionados a julgar todas as propostas que vemos pela frente.
Se adotarmos uma atitude exploradora, em vez de avaliadora, utilizaremos o Por
que no? ou Aonde essa idia pode nos levar?. A busca sempre no sentido de
aproveitar o que h de bom ou especial em cada situao.
CONTROLE
A Teoria do Caos mostra que uma pequena perturbao nas condies
iniciais de um sistema complexo pode causar mudanas profundas e imprevisveis.
Segundo Danah Zohar autora do livro Rewring the Corporate Brain (Reconectando
o Crebro Corporativo) as solues que devemos buscar atualmente assemelhamse menos a uma orquestra e mais uma jam session (improviso). Na jam session os
msicos interagem livremente e no h condutor.
FRMULAS MGICAS
No podemos mais confiar em uma frmula ou receita para atingirmos
resultados. Instrumentos deve ser vistos como princpios ou direcionamentos.
Nossas aes sero orientadas por nossas vises e valores.
HABILIDADES MLTIPLAS
Pessoas que fantasiam muito no tm necessariamente dificuldades com o
pensamento lgico, assim como pessoas muito sociveis podem lidar bem com a
84
85
86
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APS O SEMINRIO
Uma vez que o mais importante em um processo de aprendizado sua
aplicao, no podemos desprez-la ou esperar que ela ocorra espontaneamente. O
interessante contarmos com atividades ps-seminrio.
APOIO AO DESENVOLVIMENTO
ESTMULO S IDIAS
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IMAGEM
CHAMPION
FORAS TAREFA
89
Existem tticas para evitar a confuso entre a idia e a pessoa que a deu:
No avalie a pessoa, nem mesmo positivamente (voc sempre d boas
idias).
Evite apreciaes do tipo sim,mas...
Faa com que a equipe se aproprie imediatamente da idia (e se a gente...).
FALAR FCIL...
Segue um panorama dos entraves mais freqentes ao desenvolvimento da
criatividade nas empresas e sugestes sobre como lidar com eles:
RISCOS PARA A ORGANIZAO
Tudo o que novo envolve risco, mas ele pode e deve ser administrado. A
empresa no deve poupar esforos nesse sentido, seja por meio de projetos piloto,
tcnicas para a avaliao de idias ou estabelecimento de uma cota para o risco.
RISCOS PESSOAIS
A cultura da empresa deve minimizar o estigma do colaborador que errou
por ter arriscado ou o que diferente ou rebelde.Alm disso, os prprios
funcionrios podem ser capacitados para avaliar e vender suas idias.
SADA DA LINEARIDADE
Quando quebramos um paradigma, temos de reformar parte de nossa
estrutura mental. A experincia pode ser excitante, mas no exatamente
confortvel. Pior ainda se a modificao solicitada no for o foco de nossas atenes
e os benefcios do novo conceito no forem evidentes.
SADA DA ROTINA
Mudanas nos procedimentos geram irritao e resistncia. De preferncia,
a empresa deve propiciar tempo e permisso para erros e adequaes.
CRIATIVIDADE PARA EVITAR MUDANAS
Resistncia a inovaes podem ser pertinente e valiosas. Entretanto, a
habilidade de certas pessoas em argumentar contra o novo pode impedir uma
empresa de crescer.
INVEJA
Chefes devem se transformar em lderes, ou seja, pessoas que so
valorizadas no s por suas idias, mas tambm pelas idias de sua equipe.
Para evitar a inveja entre colegas, o melhor no estimular o culto ao pai
da idia.
90
MUDE J!
Todo marinheiro precisa de um porto seguro. Planejamento para inovaes
deve levar em conta etapas e um certo tempo para adaptao. Se esse tempo for
impossvel, pode-se pensar, por exemplo, na segurana de um coach mais acessvel
ou no reforo de alguma tradio.
DEFASAGEM ENTRE DISCURSO E AO
No h nada mais desanimador do que observar este comportamento nas
chefias. Entretanto, segundo o psiclogo Amitai Etzioni, o conhecimento, ou melhor,
a percepo intelectual da necessidade da mudana, vem antes da atitude a
motivao para a mudana.
91
que investimentos fossem adiados, o que fez com que o consumo explodisse, o que
fez com que importssemos mais, o que gerou nosso dficit comercial, juros altos e
parte do desemprego. Mas continuamos chorando misria, contagiando nossos
amigos, clientes e fornecedores e justificando nosso fracasso. O pessimismo deveria
estar includo no Custo Brasil!
LEVAR VANTAGEM
Neste aspecto, estamos evoluindo. Entretanto, o medo de usar a espeteza
est fazendo com que alguns confundam oportunismo (ganha-perde) com
oportunidade (ganha-ganha).
EU NASCI ASSIM
Algumas pessoas no acreditam que so capazes de mudar. No sei
vender ou No tenho jeito para lnguas so crenas que s nos prejudicam. Com
certeza, no conseguiremos mudar enquanto continuarmos acreditando nisso.
O INFERNO SO OS OUTROS
Se no por convenincia, abdicamos de nosso poder simplesmente por
desconhec-lo. Esquecemos que, alm do poder que nos delegado junto com
nossas atribuies, temos um enorme poder de influncia.
Se um beb tem o poder de tirar o sono de seus pais, se uma criana tem o
poder de vencer pelo cansao, como que ns adultos, no usamos nosso poder
para lutar por aquilo em que acreditamos? Felizmente, temos tambm nossos
pontos fortes, alis, amplamente reconhecidos l fora. Vamos a eles:
JOGO DE CINTURA
Qualquer executivo brasileiro pode se considerar PhD em administrao de
surpresas. Essa nossa flexibilidade em termos macro e micro j to
reconhecida que, no CPSI congresso que recebe em mdia 90 brasileiros por ano.
PREOCUPAO COM OS OUTROS
Gostamos de agradar, de estar bem com todos. E para agradar, sempre
desenvolvemos nossa sensibilidade, essa intuio especfica que nos ajuda a
perceber outro.
ORGULHO DO LADO LDICO
Futebol, samba e at uma sexualidade brejeira no show. O orgulho
dessas caractersticas estimula a descontrao. Quem capaz de driblar, sambar e
flertar tambm sabe brincar com as idias.
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CONCLUSO
A maioria das empresas percebe a necessidade da inovao para sua
sobrevivncia. Entretanto, poucas organizaes esto satisfeitas com a criatividade
de seus colaboradores.
Como os demais desafios que enfrentamos, no h receitas prontas para
trazermos tona o potencial criativo das pessoas. O que pode um agente da
criatividade fazer? Conhecer os enfoques e possibilidades de atuao, selecion-los
e combin-los.
BIBLIOGRAFIA
Senge, Peter et al. A quinta disciplina. Livro de Campo. Qualitymark, 1997.
Damsio, Antonio. O erro de descartes. Companhia das Letras, 1994.
De Bono, Edward. A Tcnica dos Seis Chapus. Ediouro.
De Bono, Edward,.O pensamento lateral na administrao. Saraiva.
De Mais, Domenico: A emoo e a regra. Jos Olympio, 1998.
Giannetti, Eduardo. Auto-Engano. Companhia das Letras, 1997
Kao, John. Jamming. The Art and Diccipline of business Creativity. Harper Business,
1996
93
CAPTULO 17
ABORDAGENS AVANADAS EM TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO HUMANO
INS COZZO OLIVARES
A autora tem 16 anos de experincia na rea de RH, sendo articulista da revista
T&D desde 1993, bacharel em Psicologia pela Universidade Metodista de So
Paulo, co-autora do Manual de Treinamento E Desenvolvimento (Makron Books
1995), conferencista internacional e coordenadora de eventos como Jornadadas
vivenciais: Novos mitos e paradigmas em RH (em parceria com a ABTD com a
revista T&D 1998). , ainda Consultora da Entheusiasmos consultoria em Talentos
Humanos & Qualidade h 9 anos. Exerceu cargo de chefe de R&S / T&D Natron
Eng. S/A e de gerente de projetos ABTD-SP. Possui experincia docente, de
liderana e consultoria em diversas empresas nacionais e estrangeiras para todos
os subsistemas de RH. Possui o ttulo de Mster Practitioner em Programao
Neuroligustica e ministra cursos e workshops de Mtodos Avanados a RH, sendo
sistematizadora do Mtodo de Ampliao das Percepes e Recuperao do
Reflexo com Oswaldo Montenegro e Eduardo Carmello. Atualmente vicepresidente da ABTD Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento.
Fone: (011) 6946 5757
GUILHERMO SANTIAGO
O autor msico profissional com diversos prmios em vrios estados (cantor,
compositor e intrprete), criador do mtodo sistemtico de organizao musical
SOM, professor e pesquisador de msica. , ainda, colaborador da ABTD, Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento, Consultor da TAI
Consultoria em Talentos Humanos & Qualidade e da Enthusiasmos Consultoria em
Talentos Humanos. Tem experincia docente em diversas empresas nacionais e
estrangeiras, ministra cursos e workshops de Desenvolvimento por meio da
Musicalidade e formado em programao Neurolingustica.
Fone: (011) 9215-9622
E-mail:guilhermo.santiago@zipmail.com.br
94
OBJETIVO DO CAPTULO
O objetivo trazer, em linguagem simples, novas propostas de trabalho,
tcnicas, mtodos e temas para a atuao do profissional de T&D.
95
Os 4 Improvisos, de Chopin
Cano em palavras, Andante Cantabile, Primeiro
Quarteto para cordas em R, de Tchaikovsky.
Traumergi, de Schuman
Clair de Lune, de Debussy
Melancolia Matinal, da Sute Peter Gynt, de Grieg
Cano da Estrela da Tarde, do Tannhauser, de Wagner
RODA DE ATIVAO
OBJETIVOS
CONSIGNA
TEMPO: 5
MSICA: Sleep shores The London Starlight Orchestra and Singers.
Ou qualquer outra relao de msicas para acalmar, de efeitos relaxantes, e
que promova tranqilidade.
96
ALONGAMENTO
OBJETIVOS
CONSIGNA
TEMPO: 5
MSICA: Elegy Jethro Tull e Orquestra Sinfnica de Londres
CAMINHAR INTERATIVO
OBJETIVOS
CONSIGNA
97
TEMPO: 5
MSICA: This guys in love with you burt Bacharach.
BIBLIOGRAFIA
Gaona, Sal. Consonncia y Dissonncia Musical.Offset Color.
Hamel, Peter Michael. O Autoconhecimento Atravs da msica. Cultrix.
H.J. Koellreutter. Introduo A Esttica e a Composio Musical Contempornea.
Ed. Movimento.
Reti, Rudolph. Tonalidad Atonalidad Pantonalidad. Ed. Riap.
Schafer, Murraay. O ouvido pensante. Ed. Unesp.
Tame, David. O poder oculto da Msica. Ed. Cultrix.
Watson, Andrew e Drury, Nevill. Musicoterapia. Ground.
Wisnik, Jos Miguel. O som e o sentido. Companhia das Letras.
MTODO DE ADMINISTRAO EMOCIONAL MAE
O mtodo de Administrao Emocional (MAE), nasceu da experincia com a
rea organizacional e educacional a partir da observao e estudo de casos
prticos, com a percepo e o desenvolvimento de tcnicas buscando criar
condies para que o ser humano aprenda a desenvolver de forma satisfatria suas
relaes com o mundo, seus semelhantes e o universo, inserido no seu papel
profissional e pessoal, atravs da conscientizao e vivncia de suas emoes
bsicas e de como lidar com elas. O exerccio ilustrativo na seqncia do captulo
pretende mostrar como isso ocorre em um treinamento organizacional.
RECURSOS
Materiais
98
Importante: Antes de iniciar, convm que j se tenha feito uma exposio dialogada
sobre emoes autnticas e disfarces.
CONSIGNA
99
COMPOSIO DE ESTTUA
OBJETIVOS
100
CONSIGNA
JOGOS COOPERATIVOS
Se o importante competir, o fundamental cooperar. Este o lema do
professor de Educao Fsica e Filosofia, Fbio Otuzi Brotto, autor do livro que tem o
mesmo nome do ttulo desta seo e que vem trabalhando com instituies e
organizaes para minimizar a competio e potencializar a cooperao entre as
pessoas.
O princpio dos jogos cooperativos que a maneira como jogamos pode ser
mais importante do que se pensa, pois ela significa nada menos do que a maneira
como nos colocamos no mundo. J.B. Leonard.
VANTAGENS DA COOPERAO
101
CONCLUSO
Acreditamos que o sucesso na busca de resultados mais efetivos atravs do
trabalho com talentos humanos depende de mtodos, tcnicas e sistemas que
proponham uma abordagem holstica, abandonado a linguagem e a prtica
fragmentria, encarando o ser humano como um todo inseparvel e inserido em um
contexto maior. Que, mesmo no estando plenamente desenvolvidas, essas prticas
possam ser pesquisadas e aplicadas por aqueles que se proponham a faz-lo.
Afinal, acreditamos que tudo que desenvolve a conscincia est intimamente ligado
entre si. Portanto: o que bom e enriquecedor para a sua vida pessoas tambm o
para sua vida profissional
102
CAPTULO 18
E-mail:artmarin@uol.com.br
103
OBJETIVO DO CAPTULO
Dentro da grande moldura de Mtodos e Tcnicas de T&D destaca-se a
temtica: Tcnicas de Simulao e Jogos de empresa, sobre a qual faremos
indicaes e dedicaremos anlises, sublinhadas sempre pela preocupao de
produzir um texto pragmtico que oriente o leitor para a prtica efetiva de situaes
de Treinamento pelas quais venha a responsabilizar-se profissionalmente.
PARTE I
ADULTOS
TREINAMENTO
PARA
DESENVOLVIMENTO
DE
104
de que a reparao passa, sem dvida, por uma interveno de treinamento, pois
muitas vezes nem passa. Uma prospeco mais ampla, mais detalhada, pode
ocorrer e transformarem-se em efetivos levantamentos de necessidades, alguns at
sofisticados, outros eminentemente pragmticos e funcionais como o Treinograma
de Azoubel, largamente utilizado.
PLANEJAMENTO
Obtidos os dados da disfuno e confirmada a fidedignidade dos mesmos,
vem a fase de planejamento, da montagem de Proposta Resolutiva que deve
comear pela estruturao de um programa tentativo capaz de reparar a disfuno
identificada. A partir do Programa, embora possa parecer contraditrio, sugerimos
que se escrevam ento os objetivos instrucionais, para em seguida redigir-se uma
justificativa ou o porqu de fazer ou seguir aquela seqncia programtica.
AQUECIMENTO
O inespecfico tem incio com as atividades de pr-mapeamento do Grupo a
se abordado. Trata-se de breve apanhado sobre:
a) os participantes individualmente considerados: idade, escolaridade,
experincia profissional, tempo na empresa e na funo.
b) o Grupo: tipo de sinergia que apresenta, sociometria provvel, conflitos
interpessoais previsveis, histria grupal.
.
FOCO DA ABORDAGEM CONCRETA
Reunidos as Pr-condies j referidas, o foco disfuncional deve ser
abordado concretamente. Seja a proposio de treinamento informativa (opercional)
ou formativa (reformuladora), tem incio, no primeiro caso, a transmisso de
informaes necessrias a reparao / habilitao pretendida.
PROCESSAMENTO
Sobretudo nas situaes em que se provocar ou trabalhar a dinmica interna
do grupo por meio de vivncias, jogos ou simulaes, indispensvel proceder a um
cuidadoso processamento com os participantes sobre o que foi produzido ou
desvelado. Tal procedimento indispensvel, primeiro, para justificar o jogo ou
exerccio praticado; segundo, para aproveit-lo convenientemente.
AMARRAES CONCLUSIVAS
E conseqncia natural de um correto processamento. So os fechos, as
sistematizaes perceptuais que, bem posicionadas, situam, orientam, transmitem
conhecimento de modo eficaz. Logo, essencial amarrar com o grupo em
treinamento as leituras, percepes, descobertas e at posicionamento decidido em
conjunto.
105
ABORDAGENS DE TREINAMENTO
Entendemos ser adequado, para melhor compreenso e anlise, separar as
abordagens de treinamento em dois grandes conjuntos:o das abordagens
convencionais e o das no-convencionais.
ABORDAGENS CONVENCIONAIS
Chamamos de abordagens convencionais de Treinamento aquelas
planejadas e executadas para resolver necessidades de instruo operacional, de
carter nitidamente informativo. Nestas, a relao instrutor-treinando tem
caractersticas muito prprias: um sabe tudo sobre os contedos em questo, o
outro sabe pouco ou quase nada.
ABORDAGENS NO-CONVENCIONAIS
Chamamos de abordagens no-convencionais de treinamento aquelas que
pretendem atingir objetivos instrucionais seguindo o fluxo de interesses e
preocupaes de um grupo, trabalhando os seus temas e focos emergentes,
buscando resolver aprendizagens a partir de mtodos e tcnicas ativos que ajudem
os participantes a formar posicionamento, postura, resolutivos dos eu ser e estar no
mundo, por meio dos seus Papis Sociais.
PARTE II
Nesta segunda parte do texto, daremos ateno aos subtemas pertinentes
s tcnicas ou metodologias destacadas da Didtica Ativa (Mtodo do Caso, Jogos
de Empresas, Laboratrio de Sensibilidade, Dinmica de Grupo, Role-playing, de
natureza prtica).
MTODO DO CASO
O mtodo do caso, de estudo de casos ou por meio de casos comeou a ser
aplicado em 1910 na Escola de Administrao de Harvard. Talvez pela simplicidade
definida na ao de tomar um caso como exemplo, estudar suas nuanas e
implicaes, elaborando um plano de ao para, por meio dele, chegar soluo
eficaz, a Metodologia em anlise no reuniu em torno de si preocupaes mais
elaboradas, consubstanciadas em bibliografia extensa e elucidativa.
PESQUISA
A pesquisa compreende duas etapas que se efetivam por duas modalidades
de ao diferentes. As etapas so: inicial, que consiste em trabalho de campo para
coleta de dados e organizao escrita do que seria a primeira informao formal do
caso; a subseqente, que compreende a reviso dos dados obtidos, o cruzamento
das informaes registradas e checagem final, buscando o desenvolvimento do
esforo para registrar tudo que se possa ter relao e importncia para o
levantamento processado.
106
DESENVOLVIMENTO
O desenvolvimento compreende:
a) a redao preliminar do caso, ou seja, a descrio dos eventos que se
sucederam;
b) a reviso do texto sob a tica da legitimidade e da fidedignidade dos
registros ali feitos, num relato acessvel e completo.
REDAO DO CASO
A redao deve ser objetiva, utilizando citaes diretas, dados, documentos,
fontes; deve tambm usar poucos adjetivos, seguindo a ordem cronolgica dos
acontecimentos, incluindo percepes e entendimentos das pessoas envolvidas.
JOGOS DE EMPRESA
Os treinandos, individualmente ou em equipe, so provocados por uma
proposta que procura reproduzir simbolicamente as circunstncias do dia-a-dia
organizacional num aqui e agora de treinamento, sofrendo ou aproveitando as
conseqncias boas ou ms das decises tomadas.
Segundo Cris Elgood, pode caracterizar-se como jogo de empresa qualquer
exerccio que atenda a quatro condies especficas.
a) A proposta de Jogo deve ter estrutura constante, de modo a ser repetida e
reconhecida como a mesma sempre que utilizada.
b) Confrontar os treinandos com uma situao em que possam intervir, alterandoa para melhor ou pior em face de suas decises.
c) Conter um parmetro prvio convincente que represente um ponto de chegada
mximo, desejvel, para comparao com os resultados.
d) Passar sempre uma adequada quantidade de dados, informaes
administrativas e comportamentais, meios e instrumentos articulveis para o
cumprimento do exerccio.
LABORATRIO DE SENSIBILIDADE
O laboratrio de sensibilidade no exatamente uma tcnica, mais, no
conjunto dos seus mecanismos e procedimentos, uma metodologia de abordagem
de grupo. No jogo; vale-se, inclusive, de inmeros jogos para cumprir sua
proposta. Como metodologia, comeou a ser formulada em 1947, durante um
Seminrio de formao para relaes humanas, dedicado a professores, animado e
dirigido por Kurt Lewin, em Connecticut, Estados Unidos. Foi chamado inicialmente
de Training-group ou T-Group.
107
DINMICA DE GRUPO:
PSICODRAMATIZAES.
EXERCCIOS
DE
ROLE-PLAYING;
DINMICA DE GRUPO
Dinmica de grupo a expresso que nomeia genericamente o processo de
mobilizao social de que lanam mo todos os mtodos ou tcnicas da chamada
didtica ativa.
Portanto, qualquer jogo de treinamento que provoque ou envolva o contexto
grupal praticado aproveitando dinmica do grupo.
EXERCCIO DE ROLE PLAYING
Por seu lado, a tcnica do Role Playing, do jogo com papis ou do
desempenho de papis aproxima-se mais das propostas de simulao da realidade,
por meio da qual presentiza-se uma situao passada ou futura, objetivando, pela
vivncia, aprender sobre erros cometidos ou sobre a sua preveno.
Curiosamente, a principal desvantagem dessa tcnica contm em si uma
vantagem de alto significado no treinamento empresarial. A desvantagem consiste
que, sendo uma simulao na qual as pessoas vestem papis no
necessariamente seus, o material que veiculam e desvelam no pertence aos
envolvidos no role playing, podendo estar contaminados de subjetividade, de
fantasias de toda a ordem.
PSICODRAMATIZAES
Por ltimo, temos as psicodramtizaes que so, como o prprio nome
indica originrias da Teoria conhecida como psicodrama (do grego:psique = alma e
drama = ao) e tem por objeto facilitar a um grupo trabalhar material concreto da
sua dinmica interna, no aqui e agora da situao de treinamento. A origem da
Teoria e Metodologia psicodramtica remonta a maiutica socrtica, cartase
aristotlica e, sobretudo, ao teatro grego, clssico, no qual se inspirou Moreno,
partindo de insight genial.
CONCLUSO
Tentamos passar indicaes e aspectos colhidos da experincia concreta,
at porque, como entendemos o essencial no o jogo em si, mas o saber jogar.
o desenvolvimento do papel de consultor em Treinamento Organizacional, habilitado
no manejo de situaes sociais, praticando uma pedagogia revolucionria, pois
efetivamente transformadora.
Os jogos de treinamento, enquanto mtodos e tcnicas da didtica ativa, tm
hoje prevalncia indiscutvel sobre a didtica tradicional, dada sua efetividade
concreta, desde h muito tempo suspeita por Confcio, quando afirmava do alto de
uma sabedoria inquestionvel.
108
BIBLIOGRAFIA
MTODO DO CASO
McNair, M. P. The Case Method at the Harvard Business Schol. McGraw-Hill, 1954.
Towl, A.R. To Study Administration By Cases. Escola de Administrao de Boston
1959.
PSICOLOGIA
Kolb, D.A.;Rubin, I. M. e McIntyre, J.M. Psicologia Organizacional Uma abordagem
Vivencial. Atlas, 1978.
Lyon, H.C. Aprender e Sentir Sentir para Aprender. Martins Fontes, 1977.
JOGOS
Loew, V. e Figueira, G. Juegos em Dinmica de Grupo. Editorial Club de Estdio.
Monteiro, R.F. Jogos Dramticos. McGraw-Hill, 1979.
PSICODRAMA
Bustos, D.M.O Psicodrama Aplicaes da Tcnica Psicodramtica. Summus,
1982.
Moreno, J.L.Psicodrama. Cultrix, 1974.
Rojas-Bermdez,J.G. Introduo ao Psicodrama. Mestre Jou, 1977.
Romana, M.A. Psicodrama Pedaggico. Papirus, 1985.
109
CAPTULO 19
TCNICAS DE APRENDIZAGEM EM AO
OSMAR DE PAULA PINTO
O autor bacharel em Cincias Polticas e Sociais, com ps-graduao em
Antropologia e especializao em Psicologia Social. Atuou como professor na
PUCCAMP e na FMU. Exerceu vrios cargos tcnicos e de gerncia em empresas
como Centrais Energticas de Minas Gerais, Cia. Siderrgica Mannesmman, Ford
Motor do Brasil e Cia. Swit do Brasil. Tem vrios artigos publicados em revistas
especializadas em T&D e co-autor do livro Dinmica de Grupo e Desenvolvimento
de R.H.
110
OBJETIVO DO CAPTULO
O captulo informa sobre vrios sistemas de treinamento em servio,
enfatizando as tcnicas mais promissoras e o papel das instituies que tm dado
as colaboraes mais importantes para a rea.
Prepare o aprendiz
Apresente o trabalho
Faa o aprendiz executar o trabalho
Acompanhe o progresso do aprendiz
111
2 PROJETO
O projeto para a implantao do treinamento em servio dever seguir o
seguinte roteiro:
Indicao dos funcionrios que integraro o corpo de instrutores de servios da
rea;
Realizao do CURSO DE FORMAO DE INSTRUTORES DE SERVIO;
Pesquisa de treinamento em toda rea envolvida;
Execuo dos programas de treinamento;
Avaliao do treinamento realizado
INDICAO DOS INSTRUTORES DE SERVIOS Essas indicaes devero ser
submetidas aprovao das respectivas superintendncias.
CURSO DE FORMAO DE INSTRUTORES DE SERVIOS - Este curso ser
dado por meio de aulas expositivas e prticas, trabalhos em grupo, debates, estudos
de caso e outros.
PESQUISA DE TREINAMENTO
112
TREINAMENTO A DISTNCIA
A expanso de muitas empresas deu origem a filiais, sucursais ou agncias
em regies relativamente distantes. Isso dificulta a atuao dos rgos de
treinamento de pessoal, principalmente quando essas unidades longnquas no tm
um nmero de empregados que justifique a criao de um setor de treinamento
local. Enviar instrutores para tais lugares quase sempre representa custos mais
elevados, j que os gastos com passagens, dirias e hospedagens so muito
elevados.
INSTRUO PROGRAMADA
A Instruo Programada distingue-se dos sistemas de treinamento de
pessoal em que o instrutor comanda a aprendizagem. apresentada em bits, isto ,
o contedo a ser ensinado disposto por etapas de dificuldades, cada uma
construda sobre aquela que a precede
113
Economia;
Descentralizao;
Qualidade;
Feedback.
APRENDIZAGEM PROFISSIONAL
Desde o princpio do sculo, o governo brasileiro j se preocupava com o
problema; s vezes, encarando-o sob o ponto de vista paternalista e assistencial,
uma vez que via na qualificao profissional dos menores das classes menos
favorecidas um modo de justia social; outras, procurando criar melhores condies
para a industrializao nacional. De qualquer modo, com o correr do tempo, foram
sucedendo-se iniciativas governamentais nesse sentido:
1909 criao das escolas de aprendizes de artfices.
1922 projeto Fidelis dos Reis torna o ensino profissional extensivo a todas
as classes sociais.
1932 criao do Departamento de Ensino Profissional.
1937 a Constituio introduz a cooperao entre a empresa e o Estado na
educao profissional.
1938 Implantao de cursos de aprendizagem nas empresas industriais.
Decreto lei 1238 sugerindo a instituio de um sistema nacional de
aprendizagem industrial.
1942 Lei orgnica do ensino industrial nivelando os cursos de
aprendizagem no nvel mdio e articulando-os aos demais ramos do ensino.
Em 1946, era promulgado o Decreto-lei n. 9.576 que obrigava todos os
estabelecimentos industriais a empregar e matricular nas escolas mantidas pelo
Senai um nmero de aprendizes equivalentes a 5%, no mnimo 15%, no mximo,
dos empregados existentes em cada estabelecimento e cujos ofcios demandassem
formao profissional.
ESTGIOS REMUNERADOS
Quando se trata de pessoal de formao tcnica ou superior, muitas
empresas oferecem estgios remunerados, dando oportunidade ao estagirio de se
familiarizar com trabalhos correlatos sua formao profissional, aproveitando a
oportunidade para analisar o potencial do estudante, visando o futuro
aproveitamento em seu quadro de pessoal.
114
CONCLUSO
O treinamento em servio s pode obter resultados satisfatrios por meio de
sistemas estruturados que incluam as seguintes etapas:
Anlise do trabalho.
Descrio do trabalho
Desenvolvimento de padres
Anlise da Situao dos Treinandos Evolvidos.
Tais atividades devero ser desenvolvidas, conforme o caso, pelo supervisor de
treinamento, instrutor e supervisor do treinando.
O sistema mais divulgado de Treinamento em Servio o TWI(training winthin
industry), que consta, originalmente, de trs fases:
Ensino correto do trabalho.
Relaes no trabalho.
Mtodos de trabalho.
BIBLIOGRAFIA
Almeida , R.A.F. Treinamento Baseado em Computador Um sistema de Ensino da
Telebrs. Rev. Telebrs, Braslia, dezembro de 82.
Fontes, L.B. Manual do treinamento na empresa moderna. Atlas, So Paulo, 1971.
Glaser, O. The Management of Training. Addison-Wesley, Massachusetts, 1970.
Pfromm Neto, S.Vicissitudes do Ensino Brasileiro e Educao a Distncia. Ver.
Problemas Brasileiros, dezembro de 82.
Regnier, R.Ensino a distncia. Frum OPC, dez 87-jan.88.
Serson, J.Administrao do pessoal. SESI, So Paulo, 1965.
115
CAPTULO 20
AUTODESENVOLVIMENTO
TEREZA VIANNA
A autora consultora em Psicologia Organizacional e diretora da Vianna
Consultoria. formada em Psicologia pela PUC CAMP, com especializao em
Administrao de Empresas pela Esan e Criatividade pela University of Buffalo.
Dirigiu atividades de Desenvolvimento de pessoal na Alcoa e na Bosch e foi
consultora da Marcondes e Consultores Associados.
116
OBJETIVO DO CAPTULO
Este captulo tem por objetivo sensibilizar profissionais de Recursos
Humanos a preparar seus clientes internos para assumir a direo dos seus projetos
de Vida e Carreira, em parceria com os rgos responsveis por Desenvolvimento
de pessoas nas organizaes.
AUTODESENVOLVIMENTO
CONCEITO
CONSIDERAES
SOBRE
117
CONCLUSO
Vivemos num pas em que as organizaes nas quais trabalhamos
substituram gradativamente o papel de Estado na vida dos cidados. Isso gera nos
seus participantes expectativas quase totalitrias em relao resoluo dos seus
problemas. O grande desafio a reaprendizagem dos limites da responsabilidade
pela prpria vida e a renegociao dessa parceria.
de fundamental importncia incluir a sensibilizao e instrumentalizao
para o desenvolvimento nas agendas das organizaes preocupadas com o
exerccio da cidadania.
BIBLIOGRAFIA
Klink, A. Parati Entre dois plos. Companhia das Letras, 1992.
Savioli, N.Carreira, Manual do Proprietrio.Qualitymark, 1991.
Sheeny, G.Passagens Crises Previsveis da Vida Adulta. Francisco Alves, 1983.
118
CAPTULO 21
O NOVO FUNCIONRIO
OBJETIVO DO CAPTULO
E-mail:zzakir@uol.com.br
119
INTRODUO
Toda a filosofia, postura e ateno presente no recrutamento e seleo de
candidatos devem continuar na etapa subseqente, que a entrada do novo
profissional no ambiente organizacional macro (empresa) e micro (equipe de
trabalho).
PROGRAMA DE INTEGRAO
As empresas tm investido nos programas de integrao com o objetivo de
facilitar a ambientao do recm-contratado nova organizao.
PROGRAMA BSICO
A estruturao de um programa bsico, voltado para todos os funcionrios
da empresa, obedece aos parmetros de programao de um treinamento: objetivos
gerais, comportamentais, tcnicas, recursos e avaliao.
Portanto, na seleo dos objetivos / contedo, procura-se responder a duas
questes bsicas:
Quais atitudes se deseja que o novo funcionrio apresente em relao
empresa?
Quais informaes devem ser fornecidas para tais atitudes se manifestem?
ESTRATGIAS
A estratgia usualmente utilizada, pela adequao aos objetivos e contedo,
a exposio oral. A exposio de cada item deve ser feita pelo profissional da
empresa especialista no assunto.
RECURSOS
Em geral, usa-se um vdeo institucional para apresentar a empresa e os
aspectos da sua cultura, fornecendo uma viso abrangente das informaes que
sero detalhadas nas palestras. Na falta do vdeo, a presena de um executivo para
dar as boas vindas cumpre o papel, desde que as informaes fiquem garantidas.
CARGA HORRIA
Embora muito apreciado pelos participantes, um programa de integrao
bsico no pode ser demorado, sob pena de se tornar montono e cansativo. A
durao razovel de meio dia ou, no mximo, um dia.
PAPEL DAS CHEFIAS NA INTEGRAO DOS FUNCIONRIOS EQUIPE DE
TRABALHO
120
MANUAL DE INTEGRAO
Algumas empresas investem na elaborao de um Manual de Integrao
para ser entregue aos participantes durante ou ao final das palestras.
O investimento no manual tem de ser criteriosamente analisado, porque
pode tornar-se obsoleto em curto espao de tempo.
CONCLUSO
Os programas de integrao bsico e gerencial, o manual de integrao e a
avaliao do perodo do experimental s as aes da rea de treinamento dirigidas
aos novos funcionrios.
So formas eficazes de desenvolver atitudes favorveis organizao, de
suprir as necessidades de informaes sobre a nova empresa e de facilitar a
aceitao no grupo de trabalho.
BIBLIOGRAFIA
Bethlem, A.S. Gerncia Brasileira. McGraw-Hill, So Paulo, 1989.
Dngelo, H.Introduo Gesto Participativa.STS, So Paulo, 1994.
Vianna, M.A.F.Revoluo Estratgica e Gerencial. Qualitymark, Rio de Janeiro,
1993.
121
CAPTULO 22
ESTAGIRIOS E TRAINEES
CARMEM LCIA ARRUDA RITTNER
A autora psicloga formada pela PUC de So Paulo, onde fez ps-graduao em
Psicologia Educacional e Organizacional. Estudou Sociologia da Educao nas
Universidades de East Anglia (Inglaterra) e Stirling (Esccia)
Em sua atuao na rea da Educao, chegou diretoria do Experimental da Lapa.
No Cenafor Centro Nacional de Aperfeioamento de Pessoal para a Formao
Profissional (ligado ao Ministrio da Educao e ao Ministrio do Trabalho),
acompanhou projetos ligados a escolas profissionalizantes do 2 grau.
Lecionou Psicologia Organizacional e Educacional na PUC-CAMP e PUC-SP, foi
docente dos Programas de Educao Continuada da FGV-GVPEC; scia-diretora
da empresa de consultoria Tendncia Atualizao e Desenvolvimento Profissional e
da DDIC.
Trabalhou como gerente de Diviso de Seleo, Treinamento e Desenvolvimento do
Banco de Comrcio e Indstria de So Paulo; como diretora de Recursos Humanos
do Citibank por 12 anos e ocupou o cargo de Diretora de Desenvolvimento Humano
Organizacional do Banco Crefisul S / A. Atualmente diretora de Desenvolvimento
Organizacional do Grupo Fencia-Lojas Arapu.
Fone: 3873-1686
E-mail:rittner@mandic.com.br
122
OBJETIVO DO CAPTULO
Neste captulo apresentamos alternativas para o ingresso e desenvolvimento
de talentos nos quadros das organizaes, dentro da tica estratgica de proviso
permanente de recursos humanos para atender as suas necessidades atuais e
futuras.
IDENTIFICAO DE NECESSIDADES
A evoluo do mercado, o comportamento da concorrncia, o plano
estratgico da empresa ou organizao so alguns pontos de partida.
Onde est o talento de que precisamos para levar avante este plano
estratgico? Dentro ou fora da organizao? Qual a qualificao do pessoal hoje,
qual a idade, qual a complexidade do ambiente / setor e qual a rotatividade da
empresa? Quais so as fontes deste talento e quais as instituies de ensino que
provm o conhecimento e a formao bsica requeridos por nossa empresa?
IDENTIFICANDO TALENTOS
Para identificar talentos, preciso deixar de lado padres preconcebidos de
comportamentos desejveis e tentar intensificar mais profundamente traos de
personalidade e aptides inatas que podero ser desenvolvidos ao longo do tempo e
que sejam necessrios ao bom desempenho da empresa.
PROCESSO DE RECRUTAMENTO
Conhecidos os perfis, vamos identificar onde podem ser encontrados: eles
podem estar dentro da prpria organizao e ela no pode ignorar-lhes a
123
O PROGRAMA DE ESTAGIRIOS
Os estgios so regulamentados por lei (Lei n 6.497, de 7 de dezembro de
1977; Decreto n. 87.497, de 18 de agosto de 1992) e importante conhecer suas
determinaes. O estagirio pode receber uma bolsa-auxlio ou uma
contraprestao que venha a ser acordada.
O estagirio no ter vnculo empregatcio com a empresa, ou seja, a
empresa ser isenta de obrigaes trabalhistas, tais como frias, 13 salrio, FGTS,
INSS, aviso prvio, benefcios etc. Fica, porm a critrio da empresa, por
liberalidade, conceder alguns benefcios, no sendo todavia aconselhvel que sejam
descontados na bolsa paga ao estudante.
DO PONTO DE VISTA DAS INSTITUIES DE ENSINO
O estgio uma proposta de complementao da aprendizagem. Por meio
dele, o estudante acompanham na prtica atividades exercidas por profissionais das
empresas, tendo como objetivo o seu prprio treinamento.
O estgio firmado entre as instituies de ensino e as organizaes /
empresas por meio de instrumento jurdico prprio, prevendo nmero de horas / rea
de estgio / projeto e demais condies para a realizao dos estgios.
As escolas contribuem no sentido de divulgar as ofertas e participam
controlando o programa, quando se trata de estgios curriculares (obrigatrios).
DO PONTO DE VISTA DAS EMPRESAS
O programa de estgio constitui um excelente mecanismo de identificao
de candidatos a cargos efetivos na empresa, oferecendo uma oportunidade de
conhecimento recproco. O jovem pode avaliar melhor seu interesse por
determinadas atividades e a empresa tem a oportunidade de avaliar o potencial de
contribuio de cada um de seus estagirios.
Aps o recrutamento, comea a seleo. Nela sero identificado candidatos
que melhor apresentem o perfil da empresa.
O passo seguinte do processo consistir em integrar o estagirio empresa,
dar-lhe viso ampla de sua atuao, mostrar-lhe como a empresa se insere no
mercado (principais concorrentes) e apresentar-lhes os aspectos bsicos da unidade
em que vai estagiar.
124
PROGRAMA DE TRAINEES
Objetivo: identificar e desenvolver talentos com formao slida para
ascender rapidamente a postos de relevncia estratgica para a empresa.
RECRUTAMENTO DE TRAINEES
No programa de trainee, o recrutamento feito normalmente no final do ano,
porm, em algumas empresas, ele ocorre no incio do 2 semestre. dada
preferncia a estudantes de ltimo ano ou formulrios no mximo h dois anos.
SELEO DE TRAINEES
Pela relevncia desse investimento da empresa, o processo seletivo deve
ser altamente rigoroso. E um investimento no somente financeiro, porm, em
grande medida, de energia de seus executivos na disposio para orientar os jovens
profissionais.
Na composio do perfil predominante de trainees para atuar no incio dos
anos 2000, alguns aspectos so indispensveis:
Iniciativa;
Criatividade;
Aceitao de mudanas;
Comunicao;
Liderana;
125
TREINAMENTO FORMAL
Os treinamentos formais, quase sempre modulares, incluem atividades
voltadas para: prover informaes sobre a empresa, oferecer conhecimentos
fundamentais e trabalhar aspectos comportamentais.
TREINAMENTO ON THE JOB
O treinamento on the job, ou treinamento vivencial na rea, a etapa
importante para permitir que o trainee aplique seus conhecimentos prtica e
demonstre sua capacidade de realizao, ao mesmo tempo em que lhe d a
oportunidade de aperfeioar sua interao e seu relacionamento com os
componentes da equipe.
PROJETOS
Uma variao do on the job destinar ao trainee a responsabilidade por um
projeto de amplitude e complexidade adequada. proposto um trabalho aos
trainees, no qual tero de preparar um projeto, que ser acompanhado por uma
monitoria.
OPES CRIATIVAS
126
CONCLUSO
Ao adotarem os programas de estagirios e trainees, pensando em suas
necessidades futuras de pessoal diferenciado, as empresas garantem para seus
quadros pessoal e qualificado e sem vcios menos resistentes s mudanas
preservam sua cultura e seus valores.
Conquistam, ainda, certa independncia do mercado, tendo profissionais
disponveis como candidatos a sucessores para seus principais cargos.
127
Podem levar a cabo planos de expanso mais bem equipadas que suas
concorrentes, pois prepararam profissionais polivalentes em condies de assumir
postos em diferentes reas.
Finalmente, por contratarem grupos de profissionais de mesma faixa etria,
que nelas ingressaram na mesma poca e se habituaram desde o treinamento a
trabalhar cooperativamente, as empresas garantem um nvel de parceria em uma
saudvel sinergia, ambos, positivos para o clima e a evoluo da equipe.
BIBLIOGRAFIA
Almeida, M.L. Atrao, Identificao e Desenvolvimento de Talentos: Um desafio
organizacional. Padi- Consultoria e Treinamento.
Bradford, D.L. e Cohen, A.R. Excelncia Empresarial (Managing for Excellence).
Como levar as organizaes a um alto padro de desempenho. Harper & Row,
1985.
Sonnenfeld, J.A. Managing Career Systems. Chanelling the flow of Executive
Careers. Richard D.Irving, Inc. 1984.
128
CAPTULO 23
DESENVOLVIMENTO DE DIRIGENTES
JOS ANTONIO FARES
O autor formado em Psicologia pela PUCCAMP. Possui ps-graduao em
Administrao de Recursos Humanos pela Faculdade Santana e especializao em
Administrao de Recursos Humanos pela Fundao Getlio Vargas. Ps-Graduado
em Finanas Empresariais Pela Getlio Vargas (Curitiba). Foi professor da
PUCCAMP da disciplina Administrao de recursos humanos: Diretor Administrativo
da AECIC (Associao das Empresas da Cidade de Curitiba); Diretor de Relaes
Institucionais do SINDIMETAL; e Presidente do Conselho Fiscal da ABRH-PR.
Ocupa o cargo de gerente de Recursos Humanos da Robert Bosch Ltda., Curitiba
desde 1981.
MARKUS BUSCH
O autor formado em Psicologia pela Universidade Federal do Paran. Possui psgraduao em Psicologia Intercultural e Organizao do Conhecimento pela
Universidade de Gottingen, Alemanha, com bolsas de estudos pela Fundao
Alexander von Humboldt. Atualmente coordenador de Treinamento da Robert
Bosch Ltda., Curitiba. Sua obra Aprendizagem e Organizao do Conhecimento est
registrada nos anais do Instituto de Didtica Intercultural da Universidade de
Gottingen, Alemanha;
129
OBJETIVO DO CAPTULO
O enfoque essencial deste captulo est na anlise do processo de
desenvolvimento, sob uma perspectiva de reflexo. Ela ser ampliada para uma
viso multidisciplinar de reciprocidade, absolutamente influencivel por variveis
internas externas, voltadas para a importncia da educao permanente do
indivduo que exerce o papel de dirigente (entendam-se os nveis de gerncia e
direo das organizaes).
INTRODUO
De alguns anos para c no Brasil, mais precisamente a partir do final da
dcada de 1980, profissionais de treinamento e Desenvolvimento vm, angustiados,
procurando um contexto mais relevante para o que chamam de Desenvolvimento
Gerencial. Assuntos como liderana, motivao, delegao, gerenciamento do
tempo, entre muitos outros, tornaram-se enfoques ensimesmados de uma rea
etiquetada DC; enfadonhos campees em pilhas e pilhas de catlogos de eventos
de treinamento, cujo nico sucesso apurar a capacidade do profissional da rea de
educao em separar o pouqussimo trigo entre o muito joio sobre a sua mesa de
trabalho.
Desenvolver os dirigentes da organizao nos dias de hoje uma atividade
que pressue uma perfeita localizao no tempo e no espao. Desenvolvimento de
dirigentes no se faz em dez passos ou oito pulinhos. Faz-se mediante uma
anlise orgnica e profunda, que leva em considerao todos os componentes
participantes do conjunto.
As trs categorias com as quais pretendemos trabalhar so:
1. O macrocosmo;
2. A complexidade e a peculiaridade das organizaes e o papel do dirigente;
3. O perfil do dirigente e um modelo de programa de desenvolvimento;
Pretendemos analisar cada um deles com maior cuidado. Fato que, para
pensar no Desenvolvimento de Dirigentes, precisamos pensar primeiramente no
perfil e na realidade do dirigente. Para pensar nele, precisamos refletir sobre as
organizaes. E, refletindo sobre elas, vem necessidade de considerar o contexto
na qual dirigentes e organizaes esto mergulhados.
O MACROCOSMO
Desde a segunda metade do sculo XVIII, quando a revoluo industrial
partir da Inglaterra para o mundo, a indstria vem combinado a funo de
influenciada pelo contexto no qual est inserida. Na escala evolutiva dessa relao,
que comeou dominada pelos relacionamentos artesanais, chegou-se sociedade
moderna, na qual a manufatura artesanal foi substituda pela produo em massa e
pela tecnologizao. Essa sociedade moderna, ou industrial, encontra-se em
desvairado desenvolvimento. O desenfreado crescimento industrial, espantos
parte, tem arrastado um problema que a sociedade industrial est tendo dificuldade
em gerir. Enquanto os progressos cientficos, tecnolgicos e humanos desdobramse em progresso geomtrica, a necessidade de absorv-los e a capacidade de
organiz-los cresce em progresso aritmtica. Ou seja, enquanto o homem produz e
130
(COMPETNCIA
INTERLECTUAL):
QUEDA
DAS
131
132
CONCLUSO
bastante difcil evitar a trivialidade e a redundncia quando se trata de
propor um modelo de Desenvolvimento de Dirigentes. O processo de
desenvolvimento est intimamente vinculado aquisio de novos conhecimentos,
habilidades e comportamentos, e essa aquisio passa pela ruptura dos paradigmas
vigentes. O instrumento imprescindvel nesse processo ao lado da conscincia do
autodesenvolvimento a Didtica quem subsidia a aprendizagem e a aquisio
do conhecimento. A histria da didtica por sua vez, soma milnios de experincias,
criatividade, sucessos e fracassos.
BIBLIOGRAFIA
Fleury, M. T. L. Cultura e poder nas organizaes. Atlas, 1990.
Galbraith, J.K. A Cultura do Conhecimento. Pioneira, 1992.
Handy, C. Como Compreender as Organizaes. Zahar, 1978.
Kiel, E. Fyrther Education in Knowledge Organization. In Knowledge Organization.
20, n 2,1993.
Naisbit, J. e Albuderne, P. Megatrends 2000. Aman-Key, 1990.
Steward, V.A Criao de Davi. Nobel, 1992.
Vrios. Guia do Poder. Suplemento da Rede World Media, dezembro de 1993.
Welsch, W. Unsere Postmoderne Moderne. Weinheim, 1988.
133
CAPTULO 24
DESENVOLVIMENTO DE CHEFIA DE PRIMEIRA LINHA
MARIA LUCIA GUELLI
A autora trabalhou como psicloga clnica em consultrio particular e no Instituto
Central do Hospital das Clnicas. Foi professora de Testes Projetivos e supervisora
de Psicodiagnstico na Faculdade de Cincias e Letras So Marcos. Foi
coordenadora de Treinamento e Desenvolvimento de empresa de grande porte no
setor de fumo.
Atualmente supervisora de recursos humanos da Festo Automao Ltda.
134
OBJETIVO DO CAPTULO
Este artigo busca dar um olhar crtico sobre o dia-a-dia de uma chefia de
fbrica. Pretende mostrar as mudanas no papel dos chefes que, antes, eram
estimulados a ser verificadores de tarefas, a tomar sozinhos decises e, hoje, devem
trabalhar em equipe, ser empreendedores, coach.
DESENVOLVIMENTO
Ao observarmos uma chefia de fbrica, vemos profissionais formados em
Administrao de empresas, Economia, Engenharia. Profisses tcnicas que ensina
muito sobre processos e pouco sobre pessoas. Pouco lhes falado sobre o quanto
os processos so determinados por essas pessoas. Eles chegam em uma fbrica e
constatam que conhecem as tcnicas, os mtodos, mas que pararam pouco para
pensar sobre as pessoas e que so elas que fazem as tcnicas, os mtodos
acontecem ou no.
Segundo a Teoria Tayloriana, esperava-se dos chefes que:
Obedecessem as ordens superiores;
Tomassem decises em equipe;
Controlassem os processos;
Verificassem tarefas.
Sempre se pensou no chefe como aquele funcionrio mais antigo que
acumulava um respeitvel conhecimento da organizao e da tecnologia a ser
utilizada pelo setor.
BOM SENSO
Hoje, falamos de supervisores coach, couselling, empowered teams, equipes
autnomas, reegenharia, qualidade etcO cenrio exige do chefe que deixe de ser
um seguidor de normas e veja sua equipe como parceira e no como apenas meio
para atingir objetivos. Se antes a chefia gastava 70% do tempo em controles dos
mais variados e 30% em anlise e treinamento, hoje essa relao vem se alterando.
As empresas desejam profissionais pr-ativos, atualizados, que saibam
desenvolver suas equipes, ouvir seus subordinados e que cuidem de seu
autodesenvolvimento.
CHEFE DE PRIMEIRA LINHA
Antes
Tarefeiro
Solucionador de problemas
Obediente hierarquia
Dono da verdade
Chefe
Censor
Hoje
Educador
Empreendedor / Atualizado
Qustionador
Parte de uma equipe
Lder
Sensor
certo que vestir esse novo papel no uma tarefa to simples. Resolver
problemas sozinho s vezes mais fcil, pois evita ter de negociar, ceder.
135
CONCLUSO
No difcil que profissionais que iniciam sua carreira como chefes no
tenham inserido em seu currculo a arte de lidar com pessoas. no dia-a-dia, no
confronto com problemas, falhas de comunicao, tarefas mal-entendidas, que o
fator humano se faz presente. no momento de lidar com conflitos que percebemos
o quanto pessoas influenciam no sucesso dos resultados. E conflito tem a ver com a
gente.
Nesse encontro, uns utilizam uma velha arma o bom senso -, que muitas
vezes eficiente. Outros vo atrs de solues, de indagaes sobre o problema,
buscando caminhos, ferramentas.
As exigncias em relao ao papel do chefe vm transformando-se com as
constantes mudanas de cenrio. Antes, eram estimulados a ser tarefeiros,
solucionadores de problemas, obedientes hierarquia, donos da verdade, chefes,
censores. Hoje deve ser educadores, empreendedores, atualizados, questionadores,
parte de uma equipe, lderes e sensores.
BIBLIOGRAFIA
Aldizes, I. Gerenciando Mudanas, Pioneira, 1993.
Bergamini, C.W.Liderana Administrao do Sentido, Atlas, 1994.
Byhaom, W.C.Zapp, O Poder da Energizao, Campus, 1992.
Hammer, M.et alii. Reegenharia. Campus, 1994.
Stewart, V.A Criao de Davi, Nobel, 1992.
Wellins, R. et alii. Empowered Teams, Josey Bass Publishers, 1991.
136
CAPTULO 25
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
MARCO ANTONIO SALOMO
O autor psiclogo formado pela PUC-SP, Diretor / Consultor (scio-proprietrio) da
oficina de Desenvolvimento, consultoria especializada em mudana e
desenvolvimento organizacional, So Paulo. Trabalhou na Olivetti do Brasil
RHODIA Sodexho ACCOR / GR.
Foi professor do curso de graduao da Faculdade de Psicologia da PUC-SP e dos
programas Lato Sensu da Faculdade Metodista e Instituto Sedes Sapientiae.
Fone: (011) 852-5044
(011) 282-7743
E-mail: marsalo@mandic.com.br
137
EQUIPE
O passo fundamental para o nosso trabalho ter claro o que entendemos
por equipe. Talvez seja mais simples entendermos o que no equipe:
Equipe no um grupo de pessoas que trabalham sob o mesmo
quadradinho do organograma, fazendo cada um a sua parte para que os
outros consolidem ou harmonizem
Equipe no um grupo de pessoas praticando atividades comuns com
objetivos idnticos, porm individualizados, como um grupo teraputico, um
grupo de ginstica ou grupos que tenham por finalidade desenvolver
habilidades individuais.
O que caracteriza uma equipe so resultados comuns obtidos por
interatividade. Pessoas juntas oferecem suas competncias e conjugam seus
esforos para fazerem coisas que so da responsabilidade do conjunto, mesmo que
haja uma chefia que se responsabilize pelas mesmas.
PLANO BSICO
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL EXPECTATIVAS
O desenvolvimento de uma equipe no deve partir do pressuposto de que
existe uma doena. Existem, sim, uma estrutura de interaes e uma tendncia
inadequadas ou pouco adequadas.
A estrutura surge naturalmente, do dia-a-dia e durante a histria do prprio
grupo. medida que convivem e se conhecem as pessoas aprendem as reaes
umas das outras, as formas de provoc-las, as formas de evit-las ou as formas de
aproveit-las.
O PLANO BSICO
O plano bsico o conjunto de aes prprias para uma atividade de
sensibilizao e incio de um processo de desenvolvimento de equipe, sob forma de
workshop e na seqncia adequada ao processo de cada grupo em particular.
DESCONGELAMENTO
Por meio de atividades que possibilitem ao grupo retratar-se frente sua
imagem geral ou a um aspecto em particular e, pelo espelhamento obtido, perceber
os pontos fortes e fracos que o mantm naquela situao. O suposto que a
cristalizao um estado de equilbrio sustentado por um conjunto de fatores que o
mantm em atividade (que chamaremos pontos fortes ou foras propulsoras) e outro
que impede seu maior desenvolvimento (que chamaremos de pontos fracos ou
foras restritivas).
DESENVOLVIMENTOS ESPECFICOS = ENSAIOS DE NOVOS PADRES
Devemos ter claro que o desenvolvimento um processo, que s evoluir
concretamente na prpria realidade, no cotidiano da equipe envolvida com suas
atividades concretas. O workshop apenas o ponto de incio, de conscientizao,
138
sensibilizao, ruptura com seu status quo e compromisso com a mudana. Por isto
importante que a metodologia explore tcnicas que propiciem no s a denncia
como a possibilidade de ensaiar novos padres experimentar novas formas de
interao e, assim, definir um novo modelo.
Vamos abordar, ponto a ponto, cada um dos fatores determinantes da
eficcia ou no satisfatria do comportamento em equipe.
Motivao Trata-se de verificar o quanto e como a condio atual da
equipe ou no satisfatria para seus participantes. Trs situaes distintas podem
surgir:
1. O grupo est satisfeito com a situao e a organizao no.
2. A equipe est insatisfeita e a organizao tambm.
3. A equipe est insatisfeita e a organizao satisfeita.
O contato com a realidade Trata-se de colocar, com toda a clareza, a
situao e as necessidades da organizao (particularmente em situaes de crise
ou mudanas) e que se espera com o resultado do trabalho da equipe deixando
claro tambm o impacto do seu papel no contexto organizacional.
A definio de papis e objetivos Uma equipe se constri em funo de
expectativas bem definidas, s vezes, bvias e transparentes (como uma equipe
esportiva), s vezes, no to transparentes, podendo lev-la a se fechar em sua
prpria manuteno. Cair em rotinas e rituais de pouca utilidade, realizados apenas
para defender e justificar sua prpria existncia.
1. Criar bloqueios, resistncias encastelamentos como mecanismos de
proteo.
2. Ter seu autoconceito, sua auto-estima, profundamente abalados pela noexistncia de reconhecimento.
3. Paralisar sua prpria evoluo pela ausncia de desafios.
Modelo sinrgico Trata-se de levar o grupo a perceber os aspectos
bsicos da relao sinrgica, analisando suas foras e fraquezas, no s
intensamente, como tambm em relao a outras equipes da organizao com as
quais interage.
No prprio exerccio, devem-se criar condies para que o grupo perceba a
situao, resgate princpios corretos e adequados e ensaie formas diferentes de
interao, baseadas nos seguintes conceitos:
1. Cooperao;
2. Sinergia;
3. Confiana;
4. Cumplicidade;
5. Pacto;
6. Pr-atividade;
7. Comunicao;
8. Interatividade;
9. Comprometimento
Congelamento Momento final do trabalho, em que se faz a devolutiva do
processo, deixando claro que h apenas um agente legtimo para desenvolver uma
equipe: ela prpria.
139
PROCESSO DESCONTNUO
Em primeiro lugar, como conseqncia, recomendamos uma rpida
explanao de quem vai conduzir os trabalhos, explicando que:
No um treinamento, isto , no uma situao montada para ensinar s
pessoas tcnicas ou conceitos.
No terapia, pois no h qualquer inteno de mexer com aspectos de
problemas pessoais ou lidar com problemas emocionais.
No seleo, pois no h qualquer inteno de avaliar pessoas ou
comparar performances individuais.
uma reunio de trabalho, apenas conduzida de forma especial para facilitar
a consecuo dos resultados, e o papel do coordenador propor e conduzir
aes facilitadoras para que a equipe encontre e desenvolva aquilo que lhe
for importante.
Em segundo lugar, recomenda-se uma tcnica de descontrao que envolva
interatividade de foram brincalhona, durante uns 30 minutos, limitando o tempo para
que o grupo no passe do ponto, dificultando sua entrada em reflexes mais
profundas.
Em terceiro lugar, h duas hipteses: A) No se tem queixa especfica, isto
, no h uma situao claramente detectada. B) H uma sinalizao mais evidente.
O ideal que se comece por uma tcnica especfica no assunto.
Em quarto lugar, recomendamos que se trabalhe o tema motivao (caso
no tenha sido a queixa principal).
Em quinto lugar, recomendamos a explicao da realidade, como j
comentado.
Em sexto lugar, recomendamos que seja trabalhado o modelo sinrgico. Os
que se tm mostrado mais efetivos so os modelos de jogos baseados no dilema do
prisioneiro, que conhecemos por vermelho negro, X e Y ou o jogo de palavras.
Em stimo lugar, como seqncia natural (usando o tema anterior como
gancho), a comunicao encaixa-se bem.
Como oitavo passo, e aquecimento para o trabalho final, qualquer exerccio
de interatividade que rapidamente mostre o contraste entre a forma clssica de
estruturao.
140
EXEMPLO DE PLANO
Como modelo ilustrativo, apresentamos um projeto implementado em uma
empresa multinacional, lder do seu setor, pela Psicloga Maria de Ftima Castilho
como nossa colaborao.
Pr-diagnstico (realizado com o diretor e gerente da rea)
A equipe acabara de sofrer mudanas internas (reduo),em um contexto de
total mudana organizacional. Mudou tambm o diretor da rea e ainda,
simultaneamente, o plano geral do grupo para o tipo de trabalho, pelo processo
de reengenharia.
Como conseqncia, havia fortes sinais de insegurana, desmotivao e
descompasso com as exigncias de outras reas clientes.
Partindo das queixas, desmotivao e insegurana, o plano foi o
seguinte:
1. Abertura, levantando-se expectativas do grupo;
2. Com a instruo para que eu conhea melhor, foi pedido ao grupo que, aos
pares, aps dez minutos de conversa, caracterizasse o parceiro com um tipo
de msica.
3. Foi feita a solicitao de trabalho em grupo, no modelo painel cruzado, sobre
seu estado motivacional.
4. O diretor da rea, juntamente com o diretor de RH, expuseram sucintamente
as mudanas socioeconmicas do cenrio do pas, explicando por que a
organizao optou por mudar sua estrutura e seu perfil estratgico,
detalhando os pontos que envolvem a equipe mais detalhadamente.
5. Em grupos de quatro a cinco pessoas, pediu-se uma reflexo de 30 minutos
sobre o papel da equipe e o que poderia agregar como contribuio ao
projeto de mudana e aos resultados organizacionais, precedida de leitura e
discusso sobre um pequeno texto abordando os processos de diferenciao
e integrao nas organizaes.
6. Foi feito o jogo X e Y em equipe, introduzindo-se a possibilidade de
negociaes aps a terceira rodada, quando j se caracterizavam estratgias
competitivas e perdas aos que tentaram o estilo cooperativo. Quando aps
sexta rodada estava caraterizado o impasse, foram distribudos minitextos
sobre a cooperao e competio.
7. Retomando-se fatos levantados durante o exerccio X e Y, o grupo foi
estimulado a falar sobre a importncia do processo de comunicao.
8. Foi feito um exerccio de montagem de um quadro subdividido em 42 partes,
descrevendo apenas a tarefa (procurar peas e montar a sua parte).
CONCLUSO
Equipe um tipo especial de grupo por reunir pessoas que interagem para
que objetivos comuns sejam alcanados. Seu desenvolvimento, portanto, foca-se
muito mais na otimizao dos processos interativos necessrios ao seu papel do
que em comportamentos ou desenvolvimentos pessoais.
141
CAPTULO 26
TREINAMENTO TCNICO OPERACIONAL
PAULO SEBASTIO BONGNHI
O autor gerente de Recursos Humanos e Administrao do MAXITEL S/A
(Telefonia Celular Digital das Regies: Minas Gerais, Bahia e Sergipe) .Foi Gerente
de Recursos Humanos da Mangels Indstria e Comrcio Ltda, unidade
Relaminao. bacharel em Direito pela Faculdade Varginha MG, bacharel em
Administrao de Empresas pela Faculdade Tabajara SP e bacharel em Cincias
Sociais pela PUC-SP. Professor licenciado pelo MEC em Sociologia, Estudos
Sociais, alm de advogado (OAB-59.285 / MG).
autor do Captulo 6, Planejamento de Programas de Treinamento, do Manual de
Treinamento e Desenvolvimento ABTD (1980).
Fone: (031) 298-7750
(071) 254-6029
E-mail: pbonganhi@maxitel.com.br
142
OBJETIVO DO CAPTULO
Fornecer elementos para reavaliar a poltica de treinamento tcnicooperacional e fornecer metodologia para a montagem de programa de treinamento
para capacitao bsica de pessoal operacional.
143
144
O PROGRAMA DE TREINAMENTO
ANALISANDO AS NECESSIDADES
Com as prioridades estabelecidas e as carncias bem identificadas, o
analista passar a avaliar as tcnicas de treinamento que propor para solucionar as
situaes identificadas, que so:
Cursos internos, em sala de aula;
Cursos externos, em entidades especializadas;
Instrues individuais no prprio posto de trabalho para novos empregados,
transferidos ou promovidos;
Palestras de sensibilizaes.
ELABORANDO O PROGRAMA DE TREINAMENTO
A montagem do programa de treinamento aparentemente simples ao se ler
suas partes, mas trabalhosa e profunda na definio e redao do contedo.
1. Nome do curso;
2. Carga horria;
3. Entidade;
4. Populao;
5. Objetivo;
6. Contedo programtico;
7. Recursos didticos;
CRONOGRAMA DE TREINAMENTO
a pea fundamental para a realizao do treinamento, pois por meio dele
que as gerncias das reas assumem o compromisso de executar o programa de
treinamento.
No cronograma fica assumido o nmero de cursos a ser realizados, as datas
prescritas e os locais necessrios.
REGISTRAMOS AS ATIVIDADES DE TREINAMENTO
Lembramos que treinamento um processo sistemtico e estruturado.
Assim, todas as aes de treinamento precisam ser registradas em fichas e pastas
especficas.
Em nossa empresa, todas as realizaes so registradas em computador
por meio de um sistema especial de banco de dados, que possibilita fcil acesso
para registros, consultas, cruzamentos de informaes, identificaes de carncias
de conhecimentos e montagem de turmas de cursos, inclusive com emisso de
certificados de treinamento ou registro de certificados de cursos externos.
AVALIANDO A EFETIVIDADE DE TREINAMENTO
Aps realizado o treinamento, o supervisor precisa ter certeza de que
observou melhorias no desempenho de seus subordinados, sempre com objetivo de
eliminar as carncias de treinamento levantadas.
145
CONCLUSO
A atividade de treinamento operacional retomou seu lugar de destaque nas
organizaes, pois ao longo destas dcadas foi o suporte para as mudanas
promovidas nas operaes fabris.
A metodologia de treinamento tcnico operacional apresentada oferece
elementos bsicos para a montagem de um programa de treinamento interno nas
empresas que certamente suportar as aes da empresa para o aperfeioamento
de seus trabalhadores e ir torn-los aptos a produzir melhor e mais comprometidos
com os objetivos da organizao.
BIBLIOGRAFIA
Norma ISO 9000 (NB 9.000), ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas
1990.
Normas Tcnicas Mangels. Procedimento e Treinamento Operacional, 1993. Ref:
NTM 047 / 00. Elaborao: Reginaldo Aparecido Bueno e Osrio Jos de Morais.
146
CAPTULO 27
AES SISTMICAS DE TREINAMENTO COMERCIAL
DORIVAL DONADO
O autor formado em Administrao de Empresas, diretor de empresa Hay
Group Consultores; ex-scio-diretor da Trigono Consultores, So Paulo. Foi exdiretor comercial no Grupo Mappin, gerente de Treinamento e Desenvolvimento da
Sharp e executivo no Senac de So Paulo.
autor do livro Qualidade em Comrcio e Servios Casos e Caminhos
Prticos, publicado em 1993 pelas editoras Senac e Makron Books.
Fone: (011) 3040-6140
E-mail: consultoria@haybraz.com.br
147
OBJETIVO DO CAPTULO
Este captulo pretende situar as aes de treinamento comercial como parte
de um processo de reorientao das empresas e organizaes, evoluindo das
nfases em produtos / servios ou produo para o contexto mercadolgico mais
amplo, no qual entram as questes do marketing e da qualidade total.
A CRISE DE IDENTIDADE
SUPERVISORES DE VENDAS
DOS
GERENTES,
CHEFES
148
BIBLIOGRAFIA
Soldow, G.F. e Thomas, G.P. Vendas Profissionalizao para a Dcada de 1990.
Makron Books, So Paulo, 1993.
Teboul, J. Gerenciando a Dinmica da Qualidade, Qualitymark,, Rio de Janeiro,
1991.
Towsen, R. Dane-se a Organizao, Best Seller, So Paulo, 1990.
Vavra, ST.G. Marketing de Relacionamento, Atlas, So Paulo, 1993.
149
CAPTULO 28
PLANEJAMENTO DE CARREIRA PARA PROFISSIONAIS DE T&D
NELSON SAVIOLI
O autor formado em Direito pela PUC-SP. diretor nacional de Recursos
Humanos da Gessy Lever, ex-executivo da rea de Recursos Humanos da Alcan
Alumnio do Brasil, Robert Bosch, Johnson, Rhodia: ex-diretor de Planejamento de
RH do jornal O Globo (RJ). autor do livro Carreira: Manual do Proprietrio.
E-mail:Nelson.Savioli@unilever.com
150
OBJETIVO DO CAPTULO
Se h um assunto que conhecimento do profissional de T&D, o
planejamento de carreira. Ele tangencia os vrios setores da rea, especialmente
quando se trata de planejamento de sucesso, estimativa de potencial,
autodesenvolvimento, capacidade de aprender a aprender (e principalmente a
desaprender), mudana cultural, dentre outros.
BIBLIOGRAFIA
Bolles, Richard N. What Colour is Your Parachute, Ten Speed Press, 1979.
Case, T.A. Como Conquistar um timo Emprego, McGraw-Hill, 1989.
Desaunay, G. Como Administrar Seu Chefe, Nobel, 1986.
Ford, g.A e Lippit, G. Planning Your Future, McGraw-Hill, 1976.
Griesmann, B.e. Fatores de Sucesso, Marques Saraiva, 1989.
Handy, C.A Era da Irracionalidade ou a Gesto do Futuro, Edies CETOP, 1992.
Kirn, A.G.Life Work Planning, McGraw-Hill, 1978.
Leocadio, N.Processo de Desenvolvimento Gerencial, Summuns, 1982.
Souerwine, A.HY. Career Strategy Planning for Personal Achievemente,
AMACOM, 1978.
Tregoe, B.e Zimmermann, J.A Estratgia da Alta Gerncia, Zahar, 1982.
Whitaker, D.A Escolha da Carreira, Moderna, 1985.
151
CAPTULO 29
A LOGSTICA EM TREINAMENTO
MARTA RODRIGUES FREIRE
A autora formada em Cincias Sociais e trabalha atualmente no Citibank
como assessora de marketing. Trabalha h 15 anos em organizao, coordenao,
administrao de programas de treinamento, assim como congressos, convenes e
feiras. Nos ltimos dois anos vem atuando na rea de marketing, na organizao e
coordenao de lanamentos de novos produtos e relacionamentos com os clientes.
LUCIA PENA
A autora formada em Secretaria e cursou Trs anos de Psicologia. Vem
atuando h 13 anos na rea de Treinamento em diversas consultorias (Marcondes &
Consultores Associados, B, P & E, Trigono), na organizao e coordenao de
programas abertos, contato com clientes e apoio logstico aos consultores. Como
scia diretora da linha de Comunicao, atende empresas, consultores e
consultorias, colocando disposio um bureau de servios especializados nessa
rea.
152
OBJETIVO DO CAPTULO
Na dcada de 1970, j era evidente a validade e a necessidade do
treinamento nas empresas. A partir da, novos modelos foram introduzidos,
buscando tornar os programas cada vez mais eficazes. Diversos cursos sobre
desenvolvimento e gerenciamento, por meio de novas tcnicas, workshops e
seminrios que procuravam refletir a realidade no dia-a-dia das organizaes, foram
importados, a maioria deles desenvolvidos nas universidades americanas e por
consultores independentes.
PLANEJANDO UM EVENTO
Qualquer situao de treinamento pressupe que algum sabe algo que
precisa transmitir para quem no sabe. Num curto perodo de tempo, o instrutor tem
de atrair a ateno, transmitir conceitos e / ou tcnicas, iniciar o treinando no
desenvolvimento de habilidades para a utilizao do que foi aprendido e estimul-lo
a transferir para a situao de trabalho os conhecimentos e as habilidades
adquiridas.
PREPARANDO O EVENTO
Procure conhecer os temas, metodologia, os recursos audiovisuais e o modo
de trabalhar do instrutor que desenvolver o programa. Essas informaes podem
ser diretamente, por meio de uma entrevista prvia com o instrutor ou, em alguns
casos, por meio da leitura atenta dos manuais que acompanham os programas.
Itens a serem levantados:
1. Com relao ao espao fsico:
Materiais e equipamentos;
Layout das salas;
Informaes sobre o plano de aula;
Horrios dos intervalos para caf e refeies.
2. Com relao metodologia:
Existe trabalho prvio? Se sim, quais as providncias a ser tomadas?
Sero realizadas atividades especiais? Que recursos requerem?
Que equipamentos sero utilizados?
Quais as especificaes?
3. Com relao aos participantes:
Agenda do curso;
153
Quadro branco;
Retroprojetor
transparncias;
Projetor de slides;
CONCLUSO
O setor da logstica em treinamento tambm foi afetado com os cortes
sofridos em todas as reas, na maioria das empresas, resultado das diversas
estratgias aplicadas para deix-las mais enxutas, mais geis e mais produtivas.
Como os gastos com o setor eram vistos como despesas e no como investimentos,
em alguns casos, os cortes foram significativos.
CAPTULO 30
154
CONSULTORIA EM T&D
MARCOS A. BAUMGARTNER
O autor consultor de empresas, editor e empresrio. Formado em
Psicologia pela PUC-SP, especializado em Psicologia Organizacional e trabalhou
como profissional de Recursos Humanos em empresas nacionais e multinacionais,
como: Philips do Brasil, Mafersa, SKF Rolamentos e Villares. Como consultor, atua
em desenvolvimento organizacional e gerencial. Atualmente presidente da
Associao Latina-Americana para o Desenvolvimento Empresarial ALADE.
OBJETIVO DO CAPTULO
155
CRITRIOS DE ESCOLHA
Encontrar uma consultoria capaz de prestar os melhores servios no sentido
de satisfazer as suas necessidades especficas uma tarefa que requer dedicao
de tempo e esforo.
O ponto inicial para buscar os servios de uma consultoria um macro
planejamento daquilo que precisa ser alcanado. Determine com a maior clareza
possvel os resultados que pretende alcanar. Estabelea prazos referenciais que
possibilitem consultoria vislumbrar o tempo disponvel para o projeto.
Avaliada a situao em que se pretende trabalhar, faa uma pesquisa sobre
as consultorias que trabalham com seu tipo de problema e solicite-lhes propostas de
trabalho. Especifique o mximo possvel o seu objetivo para que voc possa
comparar as propostas apresentadas.
156
O CONTRATO
Um bom relacionamento entre consultoria e cliente se estabelece a partir da
clara definio dos interesses que devero ser comuns a ambas as partes. O
importante estabelecer uma relao de parceria entre as partes, cada qual
otimizando ao mximo suas capacitaes e seus recursos. Deve haver entre ambos
uma forte relao de confiana e respeito mtuo, e o cliente deve entender que a
consultoria no est em sua empresa para nevegar ao sabor de seus desejos.
Nessas circunstncias, deve haver entre cliente e consultoria um contrato de
trabalho que, se bem elaborado, estabelecer as responsabilidades recprocas que
regero suas relaes durante o desenvolvimento do trabalho.
OBJETIVO DO PROJETO
ACESSO A INFORMAES
PROCEDIMENTOS
Este item deve especificar o que o consultor tem para oferecer. O que ele
realmente far? Ele far um projeto escrito, uma apresentao verbal ou ambos?
Suas recomendaes iro at que profundidade? Ele dar contribuies
genricas sobre como melhorar coisas ou simplesmente dar uma lista de passos
que podem ser implementados? Haver repasse de metodologia ou apenas entrega
de produto?
Este item muito importante para determinar que tipo de suporte o consultor
pode esperar do cliente. Que acessos a quais pessoas o cliente dever prover?
Quem sero os responsveis internamente por quais etapas do trabalho? Quem
representa o cliente no processo e responde pela liderana no projeto? Em qualquer
dos casos, esses compromissos devem ser exaustivamente discutidos entre cliente
e consultor, at que um acordo se estabelea entre as partes.
157
PRAZOS
INDICADORES DE QUALIDADE
COFIDENCIALIDADE
ASPECTOS FINANCEIROS
CONCLUSO
Existem muitas definies diferentes de relacionamento. Entretanto, o
relacionamento entre cliente e consultor pode significar simplesmente que ambos
estaro envolvidos durante um determinado tempo, tanto em nvel de uma tarefa
quanto em nvel de um processo, com um razovel grau de contato emocional. Cada
um acredita que o outro estar se sentindo responsvel em todas as etapas do
processo, gerando entre eles diferentes nveis de ansiedade / segurana, confiana
e credibilidade.
Voc deve considerar que a construo desse relacionamento vai depender
no apenas da competncia tcnica do consultor, mas, principalmente, da habilidade
interpessoal dele em lidar com o cliente desde o primeiro momento dessa relao.
BIBLIOGRAFIA
Hammer M. e Champy, J. Reegenharia, Campus.
Marketing de Relacionamento Como Manter a Fidelidade de Cliente Atravs do
Marketing de Relacionamento. Atlas.
McKenna, R. Marketing de Relacionamento, Campus.
Peter, F.D. Administrando Para o Futuro, Pioneira.
CAPTULO 31
158
TREINAMENTO EM SEGURANA
LUIS FRANCISCO BUENO
O autor graduado em Psicologia pela USP, ps-graduado em Gerncia de
Empresas PRISMA-FACECA e possui vrios cursos de especializao em
Recursos Humanos. ex-professor universitrio em Recursos Humanos, ocupando
cargos gerenciais na Rhodia, Sabesp, Sodexho, Grupo Souza Cruz e Standard
Products Brasil.
scio-diretor de Bueno Consultores Associados e atua como Consultor de
Empresas.
Fone: (035) 221-7779
OBJETIVO DO CAPTULO
E-mail:buenoconsultores@excite.com
159
TRABALHO E ACIDENTE
Quando acreditamos firmemente em alguma coisa, podemos passar a reagir
a ela com tal convico que a tornamos real. Dessa forma, na conscincia coletiva
das organizaes e dos trabalhadores est cristalizado um paradigma. Todo aquele
que trabalha e se sujeita s condies desse trabalho est propenso a se acidentar
Tal paradigma tornou-se to consciente e incontestvel que o Estado
assumir um papel protecionista do trabalhador, havendo provas cabais disso na
higiene, medicina e inspeo do trabalho.
A SEGURANA NO TRABALHO
Com rarssimas excees, a Segurana no Trabalho nas empresas
conduzida e orientada por engenheiros e tcnicos de Segurana. A formao tcnica
e acadmica desse staff contempla um escopo com deficincia de informao e
formao em Cincias sociais. H um direcionamento para uma anlise na
eliminao de condies inseguras e de atos inseguros no local de trabalho.
Dessa forma, um princpio fundamental do comportamento humano passa
despercebido: todo o comportamento inadequado esconde uma srie de
comportamentos adequados.
MOTIVAO
Com exceo de poucos atos reflexos, todo o comportamento humano tem
uma finalidade, consciente ou no. Em outras palavras: agimos em funo de
motivos. Basicamente, tais motivos podem ser resumidos como uma permanente
160
HIERARQUIA E SEGURANA
Hierarquia supe um sistema de poder. Poder fora capacidade de
influenciar comportamentos e resultados. No que se refere segurana, so
importantes a anlise da relao chefe-subordinado, o exerccio da autoridade e a
influncia na preveno de acidentes.
Nesse sentido, a hierarquia o canal de veiculao do sistema de valores
organizacionais, principalmente para aqueles valores no explicitados por escrito ou
formalmente, mas deduzidos ou percebidos pelos subordinados, e o mais crucial:
essa passagem de valores nem sempre feita de forma consciente.
161
lembrar que os profissionais dessa rea so especializados para tal fim, capazes de
analisar com maior profundidade e orientar com mais propriedade.
SERVIO MDICO
comum problemas de sade afetarem a segurana do trabalhador. A
mudana de enfoque de uma medicina curativa para uma medicina preventiva
demonstra, na prtica, que est na preveno de acidentes e doenas do trabalho,
aliado aos estudos de problemas ambientais e riscos ergonmicos, o caminho a ser
trilhado.
SERVIO ESPECIALIZADO DE SEGURANA
A mudana principal nesta rea que, num passado recente, se
perguntassem quem fazia a segurana na empresa, a resposta seria: o
Departamento de Segurana. De um papel funcional de fiscalizao e controle,
assume um papel de orientador e de assessoria aos clientes internos, e a que
residem as solues e tambm os principais desvios conceituais.
162
Essas trs perguntas sero repetidas para cada fato registrado na fase
anterior, a partir do ltimo acontecimento.
PROCURA DE TODAS AS PREVENES POSSVEIS
Nesta fase, a mais importante do processo, todas as prevenes capazes de
evitar o acidente em questo sero procuradas. O esquema elaborado na fase
precedente servir de base para essa procura.
A ESCOLHA DAS PREVENES MAIS EFICAZES
O grupo, tendo em mos essa relao das prevenes que, teoricamente,
podem impedir o reaparecimento do evento estudado, escolher ento aquelas que
devero ser aplicadas de forma prtica.
VANTAGENS DA METODOLOGIA
tambm um mtodo de raciocnio lgico e que tem como uma das suas
caractersticas principais a objetividade de anlise. Possui assim as propriedades de
minimizar qualquer procura de culpa e de esgotar totalmente os aspectos relativos
ao acidente.
LIMITAES DIFICULDADES
Sem dvida, esta metodologia no vai resolver todos os problemas de
Segurana; ela tem algumas limitaes e dificuldades, como por exemplo:
Requer que um grupo de trabalhe dentro de um clima de verdade e confiana;
Requer que um grupo de pessoas dedique tempo para anlise de um acidente;
Os resultados gerais somente podem ser utilizados com eficcia aps um
perodo suficientemente longo.
CONCLUSO
O artigo apresenta um questionamento da concepo clssica de preveno
de acidente, do papel funcional da estrutura de Recursos Humanos frente
Segurana do Trabalho e, por fim, uma abordagem da metodologia rvore das
Causas.
Os recursos utilizados na preveno de acidentes esto caminhando para o
mximo de suas eficincias, e impe-se a busca de novos meios e formas mais
eficazes de abordar a problemtica da Segurana do Trabalho.
BIBLIOGRAFIA
Argyle, M. A Interao Social, Zahar, 1976.
Harrison, A.A A Psicologia como Cincia Social, Cultrix, EDUSP, 1975.
Laplanche, J e Pontalis, J.B. Vocabulrio da Psicanlise, Martins Fondtes, 6 edio.
Seteffe, B. e Grant, W.H. Teorias de Aconselhamento, McGraw-Hill, 1976.
163
CAPTULO 32
TREINAMENTO E A COMUNIDADE
164
OBJETIVO DO CAPTULO
CONSIDERAES GERAIS
SOBRE A VIDA QUE NO RECUA NEM SE DETM NO PASSADO
A empresa deve otimizar uma educao empresarial ou educar para a
comunidade buscando a valorizao do SER? Sinal dos tempos, hoje parece haver
um objetivo meio oficial, meio oficioso em algumas organizaes: o resgate da
potencialidade humana plena pela via do conhecimento.
responsabilidade social da empresa, em funo do espao que ocupa em
determinada comunidade (de onde extrai suas riquezas) investir na qualificao
profissional, intervindo na minimizao da pobreza do povo da regio. O pas se
encontra em um momento especial: ou todos participam ou no h progresso.
SOBRE A ARTE DE COMPARTILHAR TALENTOS
No bastaria s pginas de todo este manual para apresentar e representar
o sem-nmero de iniciativas de educao voltadas comunidade em andamento
nos quatro cantos do pas. De ambiciosas e modestas, de estruturadas a empricas,
de radicais a homeopticas, todas elas tiveram em seu bojo a busca de um mundo
melhor, a criao de uma sociedade mais consciente e justa o compartilhamento
de talentos em direo ao bem comum.
SOBRE ELEGER A INCERTEZA COMO UM VALOR PARA JULGAMENTO HOJE
Dentro do cenrio que se avizinha no nosso Pas, de extremo avano
tecnolgico convivendo com extrema penria social, as empresas e as
universidades tm de forjar uma cooperao estreita, de modo a manter programas
de atendimento comunidade permanentes e atualizados, buscando dar suporte ao
meio social e auxiliando o indivduo a se desenvolver dentro dele.
LIGAES EMPRESA-COMUIDADE
Comunidades de bairro, de rua, de favela, que buscam formas de adquirir
conhecimentos, no esto encontrando o amparo de respostas adequadas por parte
das estruturas formais. A imensa demanda que esse segmento da sociedade
representa tem encontrado respostas em projetos de ONGs, das Naes Unidas,
em programas especiais de igrejas e de sociedades filosficas dos mais diversos
tipos.
165
ORGANISMOS DE GOVERNO
O Governo do Estado de So Paulo vem buscando alternativas para que a
Educao chegue mais perto da comunidade. Um esforo nesse caminho a
proposta do Projeto TV-Escola, da Secretaria Estadual de Educao do Estado de
So Paulo, que busca investir na formao distncia de professores.
UNIVERSIDADE
Todas as universidades procuram prestar servios para a comunidade,
dependendo das especialidades que compem seu quadro de faculdades.
Gostaramos de apresentar, nesse sentido, alguns dos seus programas, que buscam
primordialmente servir comunidade, despertando conscincias para a
responsabilidade social e desenvolvendo talentos de qualquer nvel por meio de
projetos que coloquem a tecnologia aliada educao mais prximas do social, tais
como:
A escola do futuro;
O NIED (Ncleo Interdisciplinar de Informtica Aplicada Educao);
O Grupo Educao do Futuro;
A PUCSP;
A Unipaz Universidade Holstica Internacional de Braslia.
FUNDAES
A Fundao Padre Anchieta mantm h 24 anos a TV Cultura, que fez
corresponder ao aumento progressivo de horas de emisso um acrscimo de
qualidade sua programao, colaborando com cursos supletivos, programas de
apoio escolar, treinamento de professores, cursos profissionalizantes, educao prescolar, entre outros.
A Fundao Roberto Marinho;
A Fundao Demcrito Rocha.
INSTITUTOS - O Instituto C&A de Desenvolvimento Social surgiu em agosto de
1991.
INICIATIVA PRIVADA - Entidades mantidas pelo empresariado: Sebrae, Senai,
SESI, Senac e SESC dispem de centros especficos para o desenvolvimento da
comunidade e representam uma postura de conscincia quanto responsabilidade
social da iniciativa.
ASSOCIAES
A Associao Beneficente Tobias foi fundada em 1969, como captadora e
redistribuidora de recursos financeiros junto comunidade, sendo permanetemente
apoiada pelas indstrias Giroflex S / A e Carbex S / A, alm de particulares.
GRUPOS
Dentre os grupos existentes ligados educao, salientamos o GAIA o
Grupo de Aplicao Interdisciplinar Aprendizagem, que desde 1990, vem
166
ASPECTOS
JUNTO
167
CONCLUSO
As organizaes brasileiras, mais do que nunca, precisam de idias, de
pessoas pensando juntas e compartilhando experincias para o crescimento de
todos. A empresa que visualizamos ser notadamente alicerada em conhecimentos
de tecnologia da informao, gerenciada pelo poder criativo da mente e baseada em
processos de comunicao.
Educao para a comunidade significar prover condies de
aperfeioamento no trabalho, de permitir a atualizao de potencialidades no
exploradas pelas tarefas rotineiras, levando ao desenvolvimento do indivduo como
pessoa integral.
Essa a sntese do momento atual para o T&D: desafiador, estimulante,
com possibilidade de abrir amplos espaos profissionais para aqueles que tiverem a
humildade de aprender a aprender.
Para as pessoas que ocupam cargos de T&D em empresas e / ou
professores em uma escola, lembramos que:
BIBLIOGRAFIA
Brasil, Congresso Nacional. Lei Federal 8069, Estatuto da Criana e do Adolescente,
1990.
COMPANHIA DE PROCESSAMENTO DE DADOS DO ESTADO DE SO PAULO.
Projeto Menor: Socializao Bsica. Taboo da Serra, Prodesp, 1991.
COMPANHIA DE PROCESSAMENTO DE DADOS DO ESTADO DE SO PAULO.
Projeto do Menor: Portugus. Taboo da Serra, Prodesp, 1991.