CONTROL E INSPECCIN DE LA

ACTIVIDAD LABORAL
9.1

OBJETIVOS.

9.2

ASPECTOS FISIOLGICOS, PSICOLGICOS Y SOCIOLGICOS

DEL TRABAJO.

9.3

ESTUDIO DEL TIEMPO.

9.4

LA EVALUACIN DEL TRABAJO.

9.4.1. SNTESIS DE DATOS TIPOS.

9.4.2. MTODO DE LAS OBSERVACIONES INSTANTNEAS.
9.4.3. MEDIDA DEL TIEMPO DE LOS MTODOS.

9.4.4. USO DE LOS TIEMPOS ESTNDAR COMO MEDIOS DE

CONTROL.
9.5

LA SIMPLIFICACIN.

9.6

SISTEMA DE INCENTIVOS.

9.1

OBJETIVOS.

El control de trabajo se preocupa por la supervisin de la calidad mientras se

produce el producto o el servicio. Los objetivos del control son proporcionar
informacin oportuna acerca de si las actividades laborales de personal se
estn cumpliendo de manera oportuna si los artculos que se producen en el
momento cumplen con las especificaciones

9.2

ASPECTOS FISIOLGICOS, PSICOLGICOS Y SOCIOLGICOS DEL

TRABAJO.

ASPECTOS FISIOLGICOS
Aun de disear una estacin de trabajo que d por resultado una alta productividad
en un lapso durante el cual intervienen diferentes trabajadores, es importante que el
analista posea un buen conocimiento de los, fundamentos de la fisiologa del trabajo.
En muchos ejemplos el personal laborante diferir en muchos aspectos significativos,
como edad, sexo, conocimientos generales, caractersticas fsicas y mentales, y estado
de salud.
APTITUDES MOTORAS, TIEMPO DE REACCIN Y CAPACIDAD VISUAL

Los elementos de aptitud motora del cuerpo humano relativos a fuerza o vigor,
resistencia, celeridad de movimiento y distancia de alcance, junto con la
capacidad visual y la rapidez y exactitud de respuesta a los sucesos, tienen un
impacto colectivo de significacin sobre la tasa de productividad y la
productividad total, en un intervalo de tiempo, de la mayor parte de las
operaciones manuales.

Tres factores influyen en la exactitud de los movimientos de control: el nmero

de fibras musculares controladas por cada terminacin de nervio motor que se
utiliza, la posicin de los miembros del cuerpo y los estmulos nerviosos. Los
brazos tienen considerablemente ms terminaciones de nervios motores y, en
consecuencia, una exactitud mucho mayor de control que las piernas. Tambin,
cuanto ms cerca est del cuerpo una extremidad con mayor exactitud se
podr mover. En consecuencia, los controles que son operados por las manos
de un obrero tienen que estar situados de modo que no sea necesario que ste
extienda los brazos para manipularlos.

La persona de tipo medio normalmente vuelve la cabeza a la derecha o ala

izquierda slo un ngulo de unos 55. Cuando se agrega movimiento de los
ojos, el ngulo total es notablemente mayor, estando en promedio entre 90 y
100 en el caso de una persona normal (fig. 9-10).

La articulacin del hombro (del tipo de bola y receptculo) permite mayor amplitud
de movimiento que cualquier otra articulacin del cuerpo. As, mismo el hombre es
capaz de aplicar casi 30% ms fuerza que el codo. El momento de torsin que
pueden aplicar personas no zurdas es aproximadamente 20 % mayor para la mano
derecha que para la mano izquierda, y adquiere su mximo cuando el codo est en
ngulo recto. En forma semejante, la posicin influye en el peso mximo que es
posible levantar con un brazo. Por ejemplo, si el movimiento de levantar se efecta
con la palma de la mano hacia arriba (posicin supina), un varn adulto tpico
levantar unos 27 kg (55 Ib). No obstante, si la palma de la mano est hacia abajo
(posicin prona), la carga que podra ser manejada seria aproximadamente 30%
menor.

Aunque existe poca diferencia en la magnitud de la fuerza que un operario tpico

puede ejercer como traccin o empuje, el analista debe tener presente el hecho de
que la fuerza mxima capaz de ser ejercida, decrece a medida que las manos se
acercan al cuerpo. Asimismo, esta fuerza mxima de empuje o de traccin se
puede ejercer slo sobre un recorrido de unos 75 mm (3 plg).

El modo usual de aplicar fuerza con una pierna es empujando. Si un trabajador est
en un asiento con un respaldo satisfactorio, ser capaz de producir fuerzas hasta
de unos 300 kg en empujes de corta duracin en el plano horizontal.

El tiempo de respuesta es otro importante ingrediente del funcionamiento global.

Por lo general, el tiempo de respuesta se puede considerar integrado por;
1. El tiempo necesario para sentir un estmulo o seal.

2. El tiempo que requiere el proceso de decisin en lo referente a la naturaleza

de la respuesta.
3. El tiempo requerido para efectuar el movimiento fsico.

El tiempo de reaccin, que es una combinacin de los pasos 1 y 2 anteriores, es

afectado por varios factores. La magnitud y la claridad de la seal influyen en el
tiempo necesario para que sea percibida; cuanto mayor sea la seal, tanto ms
rpido ser el tiempo de reaccin hasta cierto punto. Asimismo, el tiempo de
reaccin de una seal visual es ms breve cuando la misma se observa por el
centro o cerca del centro del ojo, en vez de por la periferia de ste. El tipo de
estmulo: visual, auditivo o tctil, tambin afecta al tiempo de reaccin.

Las extremidades del cuerpo tienen diferentes tiempos de respuesta. La mano

derecha en personas no zurdas tiene el tiempo ms corto de respuesta seguida
por la mano izquierda, el pie derecho y el pie izquierdo.

El tiempo medio de respuesta aumenta con la edad y es ms prolongado en el

caso de las mujeres que en los hombres, aunque son grandes las diferencias
individuales a este respecto.

Como el tiempo de respuesta, la velocidad de lectura vara notablemente con

diferentes personas. Un factor importante de esta velocidad de lectura es la
fijacin de los ojos. Para aumentar dicha velocidad se debe disminuir el nmero
de fijaciones o el tiempo de cada fijacin. Por ejemplo, una lnea de texto de
imprenta de 100 mm de longitud requiere aproximadamente seis fijaciones
oculares si se ha tenido adiestramiento comparable al de un graduado de
universidad. Un nio del primer grado escolar realizar en promedio unas 18
fijaciones por lnea.

El nmero de fijaciones variar con el nmero de dificultades encontradas. Por

tanto, ms fijaciones de los ojos tendrn lugar a medida que aparezcan en
mayor nmero palabras poco familiares en el material de lectura. El color tiene
poco efecto sobre la velocidad de lectura; sin embargo, el contraste influye
mucho. Si es bajo el contraste de luminosidad o brillo, entonces la velocidad de
lectura ser baja tambin.

MEMORIA

Se ha estimado que la capacidad de almacenamiento de la memoria humana

est entre 108 y l015bits. La memoria del ser humano parece ser de dos tipos,
que se pueden clasificar como esttico y dinmico. En la memoria estadstica, o
a largo plazo, se almacena informacin relevante que se extraer para su uso
de tiempo en tiempo. Por ejemplo, el valor de pi, el seno de 30 y el mdulo de
elasticidad del acero son valores tpicos de los que la mayor parte de los
ingenieros mantienen en su banco de memoria esttico. En la memoria
dinmica, o a corto plazo, se almacena informacin o datos que son necesarios
para uso inmediato. Por ejemplo, un nmero telefnico mirado justamente
antes de marcarlo pertenece a los datos almacenados en la memoria dinmica.
Despus de que se utilizan, los datos desaparecen de la memoria.

Hay considerable variacin en la memoria o capacidad retentiva de diferentes

personas. Esta variacin es caracterstica de las memorias esttica y dinmica.
La edad influye en la memoria, en particular en la memoria dinmica. A medida
que gana edad un individuo su memoria a corto y a largo plazo tiende a
declinar.

FATIGA FISIOLGICA

Todo mundo est familiarizado con los efectos de la fatiga fisiolgica. Cuando
se pinta con brocha el techo o plafn de un cuarto, el brazo, que se sostiene
por encima de la cabeza, pronto se cansa debido a la afluencia insuficiente de
sangre al sistema muscular contrado. Es necesario interrumpir peridicamente
el trabajo para relajar los msculos y dar paso al flujo de sangre.

El oxigeno usado por el cuerpo para realizar trabajo proviene de la sangre o de

compuestos qumicos en el interior de las fibras musculares. Si la propia
capacidad de uno para proporcionar oxigeno a los msculos que trabajan, es
suficiente para impedir la formacin de subproductos del metabolismo en el
cuerpo durante una jornada de trabajo, la tarea asignada se denomina
"aerbica". Si dicha tarea fuera tal que su realizacin agota la reserva de
oxgeno en uno o en varios msculos, tal esfuerzo se llama "anaerbico". Los
sntomas de este agotamiento del oxgeno son dolor muscular y una fatiga
fisiolgica o debilidad del sistema muscular.

Se ha estimado que el consumo metablico basal es en promedio de 1 7O0

caloras por da. Este valor es la cantidad de caloras necesarias para mantener
el cuerpo en estado de inactividad. Por tanto, un trabajador requiere un
nmero adicional de caloras para hacer frente a los deberes y
responsabilidades que acompaan a su trabajo. De lo contrario, una parte del
trabajo necesariamente ser anaerbico. Algunas estimaciones de los
consumos de energa por el cuerpo humano se ilustran en la tabla 9--9. El
trabajo anaerbico est relacionado ms con la velocidad de movimiento que
con la duracin del trabajo. Una labor de larga duracin agotar las reservas de
energa en los msculos (glicgeno), en vez de ocasionar que el operario sufra
de carencia de oxgeno.

DIFERENCIAS INDIVIDUALES
La actuacin de los seres humanos es variable. Esta variacin es una de las
consideraciones ms importantes en el diseo de sistemas hombre-mquina. No slo
existen considerables diferencias entre el comportamiento de diferentes individuos,
sino aun el de una misma persona variar de momento a momento desde un periodo
del da al siguiente y de da a da. Aun al efectuar funciones ms simples, el
comportamiento del individuo variar considerablemente.

Las variaciones en la actuacin de los componentes de una fuerza de trabajo se deben

en gran parte a los cambios en la antropometra esttica y dinmica. Las figuras 9-11 y
9-12 ilustran algunas de las dimensiones ms importantes del cuerpo esttico. Por otra
parte, las dimensiones corporales varan tambin con la edad. Desde el nacimiento
hasta cerca de los 25 aos, la mayor parte de las dimensiones del cuerpo esttico
aumentan de tamao. Aproximadamente desde la edad de los 60 aos se produce una

ligera disminucin en la estatura y el peso del cuerpo, y con frecuencia en las

dimensiones dinmicas, como el alcance funcional del brazo. La tabla 9-10 presenta
datos acerca de la estatura y el peso medios, y las desviaciones estndares de las
mismas, de hombres y mujeres de raza blanca y diversas edades. Un estudio de estos
datos dar al lector una idea de la variabilidad de las dimensiones corporales entre los
individuos del personal de trabajo.

Tanto la edad como el sexo tienen influencia en el tiempo de respuesta. Las diferencias
correspondientes a esta magnitud entre diversas personas, aumentarn a medida que
el trabajo sea ms preciso, ms presuroso o ms difcil de realizar. Asimismo, a medida
que el ambiente de trabajo se hace cada vez ms adverso, habr un incremento en las
diferencias en el tiempo de reaccin entre los trabajadores.

Como ya se mencion, las mujeres tienen un tiempo medio de reaccin ligeramente

mayor a la luz y al sonido, que los varones (fig. 9-13). Asimismo, el tiempo de reaccin
de hombres y mujeres aumentar con la edad despus de los 30 aos.

Las diferencias individuales en lo que respecta a capacidad visual y de memoria ya han

sido descritas. En forma semejante existe variacin considerable en la fuerza muscular
y las aptitudes motoras del personal laborante. Por lo general, la fuerza o resistencia
alcanza un mximo aproximadamente a los 25 aos. Despus de los 30, el vigor declina
hasta que a los 60 es slo cerca de las tres cuartas partes del valor mximo. No slo
hay una considerable variacin en la fuerza fsica de un trabajador dado, por motivos
biolgicos, ambientales y ocupacionales, sino que existe tambin una variacin
importante entre los diferentes trabajadores. Por ejemplo, se ha estimado que la
desviacin estndar de la fuerza mxima que se puede ejercer por un tirn vertical con
las dos manos sobre una barra horizontal a 70 cm sobre el nivel del piso por
trabajadores varones, es aproximadamente de 34 kg. En el caso de personal femenino,
la desviacin estndar de esta fuerza es de unos 20 kg.

Debido a la amplia variabilidad de la actuacin de la poblacin en conjunto, las

fuerzas laborantes o equipos de personal deben organizarse con base en
resultados de investigaciones obtenidos a partir de sujetos tomados de una
poblacin representativa de la actividad particular en estudio.

En la actualidad, la poblacin industrial en Estados Unidos incluye hombres y

mujeres entre 17 y 70 aos. Es innecesario decir que la gente en este intervalo
tiene muchas prdidas funcionales por incapacidades desarrolladas que tienen
un efecto negativo en su capacidad para trabajar. Los trastornos congnitos
tambin toman su cuota en la expectativa de rendimiento de trabajo basado en
un lugar diseado para hombres o mujeres jvenes y con buena salud.

RGIMEN DE TRABAJO

En la actualidad, la jornada de ocho horas y la semana de cinco das se

consideran generalmente como normales en las actividades industriales,

comerciales y de negocios en muchos pases. Sin embargo, algunos

experimentos interesantes se estn llevando a cabo con la jornada de 10 horas
y la semana de cuatro das. Los informes provenientes de empresas que
experimentan este tipo de organizacin no son consistentes. Algunos reportes
expresan que 10 horas son demasiado para el trabajo diario de un obrero, y
que la productividad adicional de las dos ltimas horas es mucho menor,
proporcionalmente, que la productividad correspondiente a las primeras ocho
horas. Otras objeciones al sistema de jornada de 10 horas y semana de cuatro
das, proviene de los funcionarios directivos, que expresan que as estn
obligados a permanecer en el trabajo no slo 10 horas diarias durante cuatro
das, sino por lo menos ocho horas durante el quinto da no laborable. Otros
informes indican que es satisfactorio tener cerrada una fbrica tres das
seguidos por semana.

La experiencia ha demostrado que el trabajador tpico de la actualidad

responde bien, psicolgica y fisiolgicamente, a la semana de 40 horas de
trabajo, siempre que las condiciones ambientales sean satisfactorias y que
reciba el reconocimiento adecuado (monetario y no monetario) por su trabajo.
Por tanto, parece ser que la semana de 40 horas, o de casi 40 horas, continuar
siendo la base del programa de trabajo en la mayor parte de las industrias,
sobre todo en las norteamericanas, durante muchos aos ms en el futuro.

En la mayor parte de las empresas industriales, comerciales y en organizaciones

de servicio, la gran mayora del trabajo que se realiza se puede clasificar como
"ligero", desde el punto de vista fisiolgico. Desde luego, algn trabajo pesado
tendr que ser realizado por el personal laborante. El trabajo pesado tpico se
presenta en algunas minas de carbn, en el moldeado en bancos en la industria
de la fundicin, y en las labores de "pico y pala" de la industria de la
construccin en obras como edificios y carreteras.

Es un hecho comn que despus de que una actividad ha continuado durante

un cierto tiempo, el trabajador siente la necesidad de tomar un breve
descanso. Si no ocurriera esta interrupcin del trabajo, aparecera una
declinacin progresiva y notable en la productividad, aun en trabajadores
altamente motivados, hasta que ocurre la suspensin forzosa. Esta interrupcin
obligada podra ser el tiempo para un refrigerio o el paro de actividades por
averas en el equipo. El decrecimiento en la productividad puede ocurrir de dos
maneras: primera, el tiempo del ciclo puede aumentar, y segunda, es posible
que ocurran ms rechazos por calidad deficiente debido a errores humanos.

Ese periodo o lapso hasta el punto en el que la productividad comienza a

descender notoriamente, se conoce como periodo actil. Al final de este periodo
hay que conceder un descanso. La duracin del periodo actil depende del
trabajo y del trabajador. Tpicamente, la magnitud de este periodo en la mayor
parte de los trabajos ligeros es de una hora ms o menos. La interrupcin
mnima que permite una recuperacin satisfactoria generalmente es de unos
cinco minutos. La mayor parte de los trabajadores tomaran este descanso en
forma peridica (aproximadamente tres veces por la maana y tres veces por la

tarde), sea o no que est programado. Los resultados de tales interrupciones

peridicas del trabajo son casi siempre positivos. Con interrupciones
programadas regularmente habr ms productividad y menos rechazos, que si
el personal laborante se obliga por si solo a trabajar continuamente cuatro
horas en la maana y cuatro horas en la tarde.

Es prctica general programar una suspensin de actividades en un

departamento o en toda una planta durante 10 o 15 minutos a mediados de la
maana, y en forma semejante a mediados de la tarde. Estas interrupciones
forzosas durante la jornada ayudan a que el personal de trabajo no prolongue
el periodo actil. Un trabajador ignora realmente la magnitud de su periodo
actil, y con frecuencia continuar trabajando un lapso que excede a tal periodo,
en detrimento de su productividad. El operario concienzudo, en particular,
prolonga casi siempre su periodo actil.

Como se indicar ms tarde en el desarrollo de estndares para trabajo ligero,

se acostumbra proporcionar al menos un margen de 10% por demoras y fatiga
personales. Esto equivale generalmente a 24 min en la maana y un intervalo
igual en la tarde. El operario alerta utilizar este tiempo asignado
peridicamente por ejemplo, ocho minutos despus del trabajo de cada hora,
para evitar la declinacin en la productividad que ocurre al final del periodo
actil.

En la ejecucin de trabajo pesado, el periodo actil ser ms corto debido al

mayor esfuerzo muscular. Por lo tanto, para una productividad ptima, el
operario necesitar tomar ms descansos durante el da. Para la recuperacin,
la duracin de la interrupcin rara vez necesita ser de ms de cinco minutos,
como en el caso del trabajo ligero.

La historia de un caso reciente ilustrar la influencia del periodo actil. Se llev a cabo
un estudio de 16 das acerca de un trabajo de clasificacin de cpsulas en que
intervienen tres diferentes mquinas clasificadoras. Cuatro operarios se asignaron al
azar a tales mquinas, de modo que cada uno atendiese cuatro das a cada una de las
tres. La informacin registrada para cada envase clasificado de cpsulas comprende: el
tiempo de clasificacin, la cantidad de desperdicio o cedacera retirada, el nmero de
cpsulas por envase, la hora del da, el nmero de cpsulas buenas eliminadas
equivocadamente como pedacera, el tamao de las cpsulas, el tamao de la muestra
de inspeccin y la transparencia. Se calcularon calificaciones de eficiencia para el
nmero de envases trabajados, as como para el total por da de trabajo. Estos
resultados de eficiencia se basaron en la relacin entre la actuacin real y la actuacin
esperada con base en las tcnicas de medicin del trabajo. La eficiencia media diaria
global fue de 95.9%. El promedio global de las eficiencias diarias, ajustado por las
cpsulas buenas desechadas inadvertidamente fue de 86.3%. El nmero medio total de
cpsulas buenas eliminadas equivocadamente fue de 5 377 por mquina y por da. El

nmero medio total de cpsulas buenas clasificadas y aprobadas por la inspeccin fue
de 479 498 por mquina y por da.

La figura 9-14 ilustra el efecto de la monotona y el fastidio en la actuacin media de

todos los operarios. Tambin ilustra el incremento inmediato en eficiencia que ocurre
despus de los periodos de descanso. En la figura 9-15 se comparan los efectos de la
monotona y el fastidio sobre la operacin de tres mquinas diferentes.

Es interesante notar que este estudio revel que existen diferencias significativas entre
mquinas provistas de alumbrado fluorescente y las que tienen alumbrado
incandescente. Este estudio puso de manifiesto tambin que los factores de vigilancia

o fastidio relacionados con la hora del da son aparentemente una caracterstica de

fatiga humana normal (o esperada). La declinacin en la actuacin o rendimiento, sin
considerar el tipo de mquina utilizada, seala esta conclusin.
Aunque los cuatro operarios eran de aptitudes fsicas similares, y todos tenan
experiencia adecuada en el trabajo, ocurrieron diferencias significativas entre ellos,
como se ilustra en la figura 9-16.

Los resultados del estudio indicaron que las mejoras mximas en trabajo de
este tipo se pueden obtener proporcionando; 1) periodos de descanso ms
frecuentes y de duracin ms corta; 2) estaciones y procedimientos de trabajo
que dan al operario oportunidad mxima de observar imperfecciones a lo largo
del da, y 3) procedimientos de prueba que ayudan a seleccionar personas que
tengan mayor capacidad visual y mejores aptitudes mentales que minimicen el
efecto del fastidio. Se advirti que la rotacin de los operarios clasificadores en
los diferentes tipos de estaciones de clasificacin, o quiz intercambiando estos
operarios regularmente con otros que tengan otra clase de trabajo
completamente diferente, podra ayudar a reducir los efectos de la monotona
o la vigilancia continua.

Para trabajos ligeros o moderadamente pesados, como los de oficina

incluyendo los de administracin, la recomendacin corriente es un descanso
de 10 a 15 minutos en la maana y 10 a 15 minutos en la tarde. Donde se

ejecutan trabajos pesados, los perodos de descanso obligatorios pueden ser

distribuidos a lo largo de las 8 horas del turno laboral.

Cuando se realiza trabajo pesado, el trabajador debe estar capacitado para gastar
aproximadamente 5 cal/min durante toda la jornada de trabajo. Si el obrero no fuera
capaz de consumir energa segn este rgimen moderado, se obligar a tomar
periodos de descanso ms frecuentes y su productividad total quedar limitada. La
figura 9-17 ilustra las relaciones productivas entre un operario bien acondicionado y
uno deficientemente acondicionado, desde el punto de vista de la aptitud para utilizar
las caloras, o la capacidad de efectuar trabajo. El acondicionamiento refleja las
siguientes diferencias entre individuos:
1. Tono muscular: grado en que los reflejos musculares estn acondicionados para una
labor especfica.
2. Resistencia: grado en que se dispone de combustible, se almacena ste y se aporta
oxigeno abundante debido a una circulacin sangunea ms eficaz a travs del msculo
activo.
3. Transmisin neural: facilidad de transmisin de impulsos nerviosos a travs de la
placa terminal motora de la fibra muscular.
4. Eficiencia anaerbica: eficiencia del cuerpo (relacin del trabajo efectuado, en
caloras a la energa neta utilizada, tambin en caloras) al realizar labores muy
pesadas.
5. Eficiencia aerbica; eficiencia corporal durante trabajo moderado, cuando la
aportacin y la demanda de oxigeno estn equilibradas.
6. Salud fsica: grado en que funcionan normalmente los procesos fisiolgicos.
7. Aptitudes fsicas: grado de capacidad para ejecutar una tarea fsica especfica en
condiciones ambientales determinadas; capacidad de actuacin a largo plazo (sin
molestias, dolores, esfuerzos intensos, cansancio excesivo o "depresin").

Estos factores estn relacionados e influyen entre s. No es posible considerarlos como

entidades completamente independientes.

La capacidad humana para realizar una labor especfica no es determinada slo

por la eficiencia, sino que lo es tambin por la combinacin de todos los
procesos fisiolgicos (y algunos procesos psicolgicos), y su interaccin.
El grado de adiestramiento y prctica influye en el acondicionamiento de un
trabajador para una asignacin de trabajo determinada, y la importancia de
esto debe considerarse al definir los requisitos de produccin de las
actividades.
Por tanto, un operario que labora continuamente en una cierta tarea que
implica una demanda muscular pesada, se acondicionar fsicamente y de otra
manera en la preparacin para esta clase de trabajo. Su rendimiento ser
considerablemente mayor que el de otro que lleve a cabo la misma operacin a
intervalos no frecuentes y que, en consecuencia, no se ha acondicionado para
este tipo de actividad.

Conceptos de comportamiento o conducta

Los ahora famosos estudios Hawthorne, publicados en 1939, estuvieron entre

los primeros en sealar que el comportamiento social es una realidad de la
vida, que ocurre continuamente en todo ambiente de trabajo. Los estudios
Hawthorne patentizaron que, hasta cierto lmite, la conducta de las personas
en el ambiente de trabajo est condicionada por sus necesidades sociales. Los
estudios tambin sealaron claramente la influencia de personas guas no
designadas como tales sobre el comportamiento de grupos de trabajo, como
distinta de la que podan ejercer dirigentes designados formalmente.

Otros estudios identificaron una jerarqua de necesidades que tpicamente se

aplica a todas las personas. Estas necesidades, en orden de preferencia son
primero las que estn en el ms bajo nivel y corresponden a las necesidades
bsicas de la vida luego la de seguridad, a continuacin la necesidad de
pertenecer a un grupo, luego la necesidad de consideracin y estima en un
sistema social, y finalmente, la necesidad de una propia actualizacin personal.
Lo esencial es que uno tiende a ascender a travs de esta jerarqua de
necesidades, y que a medida que se van satisfaciendo las necesidades de una
persona en alguna de las reas ms bsicas, se provocan las de niveles ms
elevados, y el comportamiento del individuo se explica cada vez menos por la
satisfaccin de necesidades de nivel inferior. En efecto, este concepto de la
jerarquizacin de necesidades parece ser aplicable actualmente. Hasta que
estn satisfechas las necesidades del ms bajo nivel, las ms primitivas, no se
ascender en la escala a exigencias ms refinadas o sofisticadas.

A fin de aplicar estos conceptos conductsticos en el funcionamiento eficaz de

los negocios y las industrias, es importante que el trabajo se organice de
manera que los principios del anlisis de la operacin incorporen los conceptos
psicolgicos y conductsticos fundamentales del personal laborante. En el
diseo de una labor a veces es necesaria una ampliacin del trabajo en ciertos
casos. Tal ampliacin puede caracterizarse por asignaciones mltiples de

trabajo, diversidad y flexibilidad o control de operarios. Quiz hasta un 15 a

20% de los trabajos en la industria se beneficiaran mediante el adiestramiento
de personal para ejecutar una amplia variedad de las funciones. Este
ensanchamiento proporciona una panormica de todo el proceso de trabajo
dentro de una organizacin, y una descripcin general de las metas de tal
organizacin particular.

El lector debe estar consciente de que as como hay cierto nmero de trabajos
que se beneficiaran considerablemente por la ampliacin, es probable que
haya muchos ms que no deben ser ampliados o extendidos. En otras palabras,
desde el punto de vista del propio trabajo, la mayor parte del personal
laborante est satisfecho de la forma en que se efecta. Lo que se necesita en
la mayora de las situaciones de trabajo es un concepto claro por parte de todo
el personal de cules son las metas de la organizacin, y de cmo los esfuerzos
personales de los operarios pueden ayudar a alcanzar tales metas. Esta
comunicacin por parte de la administracin a todos y cada uno de los
trabajadores puede extenderse demasiado haca la satisfaccin de la jerarqua
de necesidades de todos los trabajadores. Sin embargo, para el xito a largo
plazo se deben poner en prctica todava procedimientos de avance y
establecimiento cuidadosos

Aspectos Psicolgicos
La psicologa ha sido definida simplemente como la ciencia de la conducta humana.
Como ciencia que es, trata de descubrir o desarrollar conceptos explicativos y las
explicaciones requieren de identificacin, descripcin, observacin y cuantificacin de
variables a travs de las tcnicas estadsticas convencionales.
El enfoque de la psicologa en lo relativo al trabajo abarca una perspectiva muy amplia
y una gama notable de posibles abordajes, con caractersticas mltiples y con enfoques
ideolgicos correspondientes a una gran variedad de posiciones polticas, donde la
expresin de las ideas conllevan a utilidades prcticas muy diferentes.
Dentro de las corrientes de la psicologa del trabajo, encontramos la denominada
psicologa Industrial aplicada frecuentemente a los procesos de reclutamiento y
seleccin de personal para las empresas, en donde los especialistas en esta rea
utilizan un sin nmero de pruebas o test psicolgicos para evaluar las capacidades y
estructuras del pensamiento de los aspirantes a empleo. As mismo, se evalan las
necesidades psicolgicas de los trabajadores, sus requerimientos de capacitacin y las
posibilidades de los grupos de trabajadores de empresas para realizar cambios en su
organizacin del trabajo, esto es el desarrollo organizacional de las empresas.
Es importante recordar el papel de la psicologa como una disciplina del conocimiento
cientfico que tiene como principal objetivo el estudio de la conducta humana, con el

fin de tratar de comprenderla, interpretarla y predecirla a efecto de plantear acciones

para mejorar las condiciones de vida de las personas.
Psicologa y Trabajador:
As, el trabajador no es la excepcin, dentro de su esfera de desarrollo laboral se
suceden un cmulo de situaciones psicolgicas que deben ser consideradas con objeto
de favorecer su realizacin profesional, el mejoramiento de sus condiciones de trabajo
y desde luego el aumento de su productividad y de la calidad del producto de su
trabajo.
El trabajo tiene como fin primordial, favorecer el desarrollo de las personas y asegurar
la subsistencia de los trabajadores, su familia y el ncleo laboral; las empresas como
organizacin social cumplen objetivos similares, donde es importante favorecer las
condiciones de vida y desarrollo de los elementos que contribuyen con esos ncleos
productivos. El trabajo tiene la potencialidad de poder generar seguridad, estabilidad
emocional, satisfaccin, creatividad, desarrollo del autoestima, superacin personal y
felicidad para los trabajadores.
Pero de la misma manera, cuando el trabajo se realiza en condiciones psicolgicas no
favorables, asume caractersticas de gran compromiso, malestar, enfermedad y rpido
deterioro para la integridad fsica y mental de los trabajadores.
Factores de Riesgo:
El conjunto de disciplinas de la salud laboral que estudia el ambiente de trabajo ha
identificado diferentes factores de riesgo clasificndolos genricamente como: fsicos,
qumicos, biolgicos y psicosociales. Tradicionalmente se han estudiado los primeros
tres grupos, pero en los ltimos aos el inters y abordaje del grupo de factores
psicosociales ha ido en aumento constante en las diferentes sociedades, debido al
papel cada vez ms relevante que han adquirido los aspectos psicolgicos individuales
y colectivos para el funcionamiento correcto y para facilitar el desarrollo de las
organizaciones productivas y de la sociedad en su conjunto.
En la actualidad es bastante frecuente la aparicin de alteraciones psicolgicas en los
trabajadores que evolucionan desde el estrs, a la neurosis, a la depresin o a la
psicosis, es considerable la incidencia de las psicopatologas en los trabajadores
mexicanos, que se hace evidente con la manifestacin de diversas enfermedades de
carcter general cuyo origen subyacente pertenece al rea de las alteraciones
psicolgicas.
Por ello consideramos de gran importancia incursionar en esa dimensin poco
explorada del trabajo que consiste en estudiar los mecanismos del pensamiento del
trabajador y sus implicaciones de conducta e interrelacin con sus semejantes, para
buscar entender los fenmenos sociales dentro de las comunidades y el grado y la
forma como estos procesos psicolgicos participan como determinantes de la salud
individual y colectiva.

Psicologa en el Trabajo:
En este contexto, la psicologa en el trabajo debe buscar adoptar una posicin social
critica, que permita desarrollar la conciencia de los trabajadores como individuos y
como grupo, identificando su individualidad, el entorno que les rodea, su pertenencia
de grupo, la organizacin en la que se desarrollan, y desde luego su trascendencia
social. Es decir, alcanzar la visin integral del trabajador con la apreciacin justa de la
perspectiva humana de su esfuerzo y en conocimiento de su interaccin como sujeto
productivo.
Aspectos sociolgicos del trabajo
El trabajo es una categora central de la Sociologa. La naturaleza colectiva del trabajo
"humano" y el sistema de relaciones sociales que lo conforma, hace del trabajo un
centro de atencin constante para los socilogos: Comte, el fundador de la Sociologa,
sostena que la divisin de trabajo lleva a la evolucin social.
Cada formacin social desarrolla un tipo especfico de relaciones sociales para atender
la actividad laboral que impacta decisivamente en las caractersticas de cada sociedad
y en la cultura y forma de vida de sus habitantes. La constitucin misma de la
Humanidad como especie social est vinculada al desarrollo de relaciones cooperativas
en el trabajo. Por otra parte el conflicto social derivado de las relaciones laborales es
una de las cuestiones ms atendidas por la Sociologa.
Durante la mayor parte de la Historia de la Civilizacin el trabajo fue considerado como
una actividad despreciable. En la Biblia, libro sagrado comn al judasmo, cristianismo
y el islam, el trabajo aparece luego de que Adn y Eva perdieran el paraso:
(Yahveh Dios) Al hombre le dijo: Por haber escuchado la voz de tu mujer y comido del
rbol del que yo te haba prohibido comer, maldito sea el suelo por tu causa: con fatiga
sacars de l el alimento todos los das de tu vida. Espinas y abrojos te producir, y
comers la hierba del campo. Con el sudor de tu rostro comers el pan, hasta que
vuelvas al suelo, pues de l fuiste tomado. Porque eres polvo y al polvo tornars.
(Gnesis, Cap. 3)
Los griegos de la Edad de Oro pensaban que solo el ocio creativo era digno del hombre
libre. La esclavitud fue considerada por las ms diversas civilizaciones como la forma
natural y ms adecuada de relacin laboral. Desde mediados del Siglo XIX, vinculado al
desarrollo de la democracia y el sindicalismo, la esclavitud deja de ser la forma
predominante del trabajo, para ser reemplazada por el trabajo asalariado. Con l
emerge una valoracin social positiva del trabajo, por primera vez en la historia de la
Civilizacin.
En general los grandes socilogos (Comte, Max Weber, Durkheim) concedieron al
trabajo un lugar central en sus teoras. Pero, es recin a partir de la Segunda Guerra
Mundial que se desarrolla una Sociologa del Trabajo. Conceptos claves de la Sociologa
como los de "divisin del trabajo", "clase social", "estratificacin social", "conflicto",
"poder", estn ntimamente relacionadas con las implicancias sociolgicas del trabajo.
Para la sociologa del trabajo el estudio del trabajo va ms all de las "relaciones
sociales de empleo" para concentrarse en el mucho ms amplio y complejo concepto

de "mundo del trabajo", abarcador de todas las formas de trabajo y actividad,

prestando atencin tanto a la actividad como al propsito para el cual la actividad es
llevada a cabo, y llegando hasta el concepto mismo de "empresa", como esfuerzo
colectivo del trabajo.
La Sociologa presta atencin y estudia las implicancias sociales de la relacin del
trabajo con la herramienta (tcnica y tecnologa). Las profundas transformaciones que
derivan del paso del trabajo con simples herramientas individuales (artesanado), al
trabajo industrial con grandes mquinas (maquinismo), al trabajo con computadoras
(sociedad de la informacin), constituyen un permanente tema de estudio sociolgico

9.3

ESTUDIO DEL TIEMPO.

Es una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un

nmero de observaciones, el tiempo para llevar a cabo una tarea determinada con
arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.
Alcance. Se deben compaginar las mejores tcnicas y habilidades disponibles a fin de
lograr una eficiente relacin hombre-mquina. Una vez que se establece un mtodo, la
responsabilidad de determinar el tiempo requerido para fabricar el producto queda
dentro del alcance de este trabajo. Tambin est incluida la responsabilidad de vigilar
que se cumplan las normas o estndares predeterminados, y de que los trabajadores
sean retribuidos adecuadamente segn su rendimiento. Estas medidas incluyen
tambin la definicin del problema en relacin con el costo esperado, la reparacin del
trabajo en diversas operaciones, el anlisis de cada una de stas para determinar los
procedimientos de manufactura ms econmicos segn la produccin considerada, la
utilizacin de los tiempos apropiados y, finalmente, las acciones necesarias para
asegurar que el mtodo prescrito sea puesto en operacin cabalmente. [5].
Elementos y preparacin para el Estudio de tiempos
Es necesario que, para llevar a cabo un estudio de tiempos, el analista tenga la
experiencia y conocimientos necesarios y que comprenda en su totalidad una serie de
elementos que a continuacin se describen para llevar a buen trmino dicho estudio.
Seleccin de la operacin. Que operacin se va a medir. Su tiempo, en primer orden es
una decisin que depende del objetivo general que perseguimos con el estudio de la
medicin. Se pueden emplear criterios para hacer la eleccin:
a)

El orden de las operaciones segn se presentan en el proceso

b)

La posibilidad de ahorro que se espera en la operacin. Relacionado con el

costo anual de la operacin que se calcula mediante la siguiente ecuacin:

Costo anual d operacin = (actividad anual)(tiempo de operacin)(salario

horario)
c)

Segn necesidades especficas.

Seleccin del operador. Al elegir al trabajador se deben considerar los siguientes

puntos:
Habilidad, deseo de cooperacin, temperamento, experiencia
Actitud frente al trabajador

El estudio debe hacerse a la vista y conocimiento de todos

El analista debe observar todas las polticas de la empresa y cuidar de no

criticarlas con el trabajador

No debe discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir su

colaboracin.

Es recomendable comunicar al sindicato la realizacin de estudios de

tiempos.

El operario espera ser tratado como un ser humano y en general

responder favorablemente si se le trata abierta y francamente.

Anlisis de comprobacin del mtodo de trabajo. Nunca debe cronometrar una

operacin que no haya sido normalizada.
La normalizacin de los mtodos de trabajo es el procedimiento por medio del cual se
fija en forma escrita una norma de mtodo de trabajo para cada una de las
operaciones que se realizan en la fbrica.
En estas normas se especifican el lugar de trabajo y sus caractersticas, las mquinas y
herramientas, los materiales, el equipo de seguridad que se requiere para ejecutar
dicha operacin como lentes, mascarilla, extinguidores, delantales, botas, etc. Los
requisitos de calidad para dicha operacin como la tolerancia y los acabados y por
ltimo, un anlisis de los movimientos de mano derecha y mano izquierda.
Un trabajo estandarizado o con normalizacin significa que una pieza de material ser
siempre entregada al operario de la misma condicin y que l ser capaz de ejecutar su
operacin haciendo una cantidad definida de trabajo, con los movimientos bsicos,
mientras siga usando el mismo tipo y bajo las mismas condiciones de trabajo.
La ventaja de la estandarizacin del mtodo de trabajo resulta en un aumento en la
habilidad de ejecucin del operario, lo que mejora la calidad y disminuye la supervisin

personal por parte de los supervisores; el nmero de inspecciones necesarias ser

menor, logrndose una reduccin en los costos.
Ejecucin del estudio de tiempos
Obtener y registrar toda la informacin concerniente a la operacin
Es importante que el analista registre toda la informacin pertinente obtenida
mediante observacin directa, en previsin de que sea menester consultar
posteriormente el estudio de tiempos.
La informacin se puede agrupar como sigue:

Informacin que permita identificar el estudio de cuando se necesite.

Informacin que permita identificar el proceso, el mtodo, la instalacin o la

mquina

Informacin que permita identificar al operario

Informacin que permita describir la duracin del estudio.

Es necesario realizar un estudio sistemtico tanto del producto como del proceso, para
facilitar la produccin y eliminar ineficiencias, constituyendo as el anlisis de la
operacin y para lo que se debe considerar lo siguiente:
I.

Objeto de la operacin

II.

Diseo de la pieza

III.

Tolerancias y especificaciones

IV.

Material

V.

Proceso de manufactura

VI.

Preparacin de herramientas y patrones

VII.

Condiciones de trabajo

VIII.

Manejo de materiales

IX.

Distribucin de mquinas y equipos

X.

Principios de economa de movimientos

I.
Objeto de la operacin. Hay que determinar si una operacin es necesaria antes
de tratar de mejorarla. Si una operacin no tiene objeto til, o puede ser reemplazada

o combinada con otra, debe ser eliminada por lo que se puede suspender el anlisis de
dicha operacin.
II. Diseo de la pieza. El diseo de los productos utilizados en un departamento es
importante. El diseo determina cuando un producto satisfar las necesidades del
cliente. ste es un factor de mayor importancia que el costo. Los diseos no son
permanentes y pueden ser cambiados. Es necesario investigar el diseo actual para ver
si ste puede ser cambiado con el objeto de reducir el costo de manufactura sin
afectar la utilidad del producto.
III. Tolerancias y eficiencias. Las especificaciones son establecidas para mantener cierto
grado de calidad. La reputacin y demanda de los productos depende del cuidado de
establecer y mantener especificaciones correctas. Las tolerancias y especificaciones
nunca deben ser aceptadas a simple vista. A menudo una investigacin puede revelar
que una tolerancia estricta es innecesaria o que por el contrario, hacindola muy
rigurosa, se pueden facilitar las operaciones subsecuentes de ensamble.
IV. Material. Los materiales constituyen un gran porcentaje del costo total de cada
producto por lo que la seleccin y uso adecuado de estos materiales es importante;
Una seleccin adecuada de stos da al cliente un producto terminado ms
satisfactorio, reduce el costo de la pieza acabada y reduce los costos por desperdicio,
lo que hace posible vender el producto a un precio menor.
V. Proceso de manufactura. Existen varias formas de producir una pieza. Se desarrollan
continuamente mejores mtodos de produccin. Investigar sistemticamente los
procesos de manufactura idear mtodos eficientes.
VI. Preparacin de herramientas y patrones. La magnitud justificada de aditamentos y
patrones para cualquier trabajo, se determina principalmente por el nmero de piezas
que van a producirse. En trabajos de baja actividad nicamente se justifican
aditamentos y patrones especiales que sean primordiales. Una alta actividad
usualmente justifica utensilios especiales debido a que el costo de los mismos se
prorratea sobre un gran nmero de unidades.
En trabajos e alta actividad, es importante efectuar reduccin en tiempos unitarios de
produccin hasta un valor mnimo absoluto. Una buena prctica de preparacin y
utensilios no sucede por casualidad, sta debe ser planeada.
VII. Condiciones de trabajo. Las condiciones de trabajo continuamente debern ser
mejoradas, para que la planta est limpia, saludable y segura. Las condiciones de
trabajo afectan directamente al operario.
Las buenas condiciones de trabajo se reflejan en salud, produccin total, calidad del
trabajo y moral del operario. Pequeas cosas, tales como colocar fuentes centrales de

agua potable, dispositivos con tabletas de sal para los das calurosos, etc., mantienen
al operario en condiciones que le hacen tener inters y cuidado en su trabajo.
VIII. Manejo de materiales. La produccin de cualquier producto requiere que sus
partes sean movidas. Aunque la carga sea grande y movida a distancias grandes o
pequeas, este manejo debe analizarse para ver si el movimiento se puede hacer de
un modo ms eficiente. El manejo aade mayor costo al producto terminado, por
razn del tiempo y mano de obra empleados. Una buena regla para recordar es que, la
pieza menos manejada reduce el costo de produccin.
IX. Distribucin de maquinaria y equipo. Las estaciones de trabajo y las mquinas
deben disponerse en tal forma que la serie sistemtica de operaciones en la
fabricacin de un producto sea ms eficiente y con un mnimo de manejo.
X. Principios de economa de movimientos. Las mejoras de mtodos no
necesariamente envuelven cambios en el equipo y su distribucin. Un anlisis
cuidadoso de la localizacin de piezas en el rea de trabajo y los movimientos
requeridos para hacer una tarea, resultan a menudo en mejoras importantes. Una de
las fuentes de mayores gastos intiles en la industria est en el trabajo que es
ejecutado al hacer movimientos innecesarios o inefectivos. Este desperdicio puede
evitarse aplicando los principios experimentados de economa de movimientos.
Equipo utilizado
El estudio de tiempos exige cierto material fundamental como lo son: un cronmetro o
tabla de tiempos, una hoja de observaciones, formularios de estudio de tiempos y una
tabla electrnica de tiempos.
Generalmente se utilizan dos tipos de cronmetros, el ordinario y el de vuelta a cero.
Respecto a la tabla de tiempos, consiste en una tabla de tamao conveniente donde se
coloca la hoja de observaciones para que pueda sostenerla con comodidad el analista,
y en la que se asegura en la parte superior un reloj para tomar tiempos. La hoja de
observaciones contiene una serie de datos como el nombre del producto, nombre de
la pieza, nmero de parte, fecha, operario, operacin, nombre de la mquina, cantidad
de observaciones, divisin de la operacin en elementos, calificacin, tiempo
promedio, tiempo normal, tiempo estndar, meta por hora, la meta por da y el
nombre del observador.
La tabla electrnica de tiempos es una hoja hecha en Excel donde se inserta el tiempo
observado y automticamente ella calcular tiempo estndar, produccin por hora,
produccin por turno y cantidad de operarios necesarios.

9.4

LA EVALUACIN DEL TRABAJO.

9.4.1.

SNTESIS DE DATOS TIPOS.

Las empresas que trabajan bajo pedido, caracterizadas por fabricar pocos productos
iguales, no pueden calcular sus producciones exigibles por el procedimiento del
cronometraje explicado en el capitulo anterior, por no disponer del nmero de
mediciones necesarias que garanticen la exactitud de los tiempos tipo. En estos casos,
las empresas, utilizando grficos o tablas elaboradas para ellas mismas, pueden
calcular sus tiempos tipo elementales, y de su suma, predeterminar el de la tarea a
medir. Los Datos Tipo los establece la empresa a travs de los valores obtenidos en los
cronometrajes hechos en sus propios talleres. Conviene recalcar la idea de buenos
cronometradores (profesionales del oficio a cronometrar), porque han de establecer
previamente el mtodo de trabajo que se ha de seguir en el proceso a medir, y ste ha
de ser el mejor posible, para que su ejecucin sea la ms corta posible.
Tambin conviene advertir que si los grficos, frmulas o tablas establecidas en la
empresa para el clculo de los tiempos tipos elementales, se han elaborado por
operarios de la propia empresa, es preciso recomendar que se responsabilice de los
mismos a tcnicos de alto nivel laboral, porque su utilizacin puede acarrear serios
problemas.
GRFICOS, FORMULAS Y TABLAS TIPO.
Si un taller descompone las diversas tareas que se puedan ejecutar en l, segn
elementos homogneos y dispone de varios cronometrajes que sealen los valores de
los tiempos tipo que corresponden a cada magnitud del elemento considerado, un
estudio minucioso y ordenado de estas dos variables (valores de los tiempos tipo y
magnitudes del elemento ), nos permitir establecer la ley que determine los tiempos
tipo en funcin de los diversos valores que puedan presentar el elemento
considerado.

ELEMENTOS TIPO.
Los elementos tipo que constituyen con su suma la tarea a medir, se pueden clasificar
en:
a) Elementos constantes. Son aquellos cuyos valores varan ligeramente del que se ha
establecido como representativo. Se calculan segn la media aritmtica de los valores
obtenidos al cronometrar varias tareas en las que aparece el elemento considerado.
b) Elementos variables. Son los calculados a travs de grficos o de frmulas.
CALCULO DE TIEMPOS TIPO.
El clculo del tiempo tipo de una tarea se basa en el principio de que sta puede ser
descompuesta en sus elementos constituyentes, propios de cada taller. Y determinar
el tiempo total de su ejecucin, por la suma de los tiempos tipo de los diversos
elementos que la forman.
El cronometrador, una vez establecido el proceso de trabajo que se ha de seguir,
define los elementos que lo forman y determina la frecuencia con la que interviene

cada uno de ellos. Posteriormente, haciendo uso de los grficos, tablas v frmulas
correspondientes a los elementos que intervienen en el proceso, va determinando los
valores tipo elementales, y anotndolos en el lugar que le corresponde. La suma de
todos los tiempos tipo elementales nos determina el tiempo tipo para hacer esa tarea.
MUESTREO DE DATOS.
El clculo de tiempos tipo, aplicando las tcnicas del muestreo, consiste en valorar el
factor p, de la expresin:
Tp = TE p FR (1 + K}
n ya que son medibles los restantes factores. Su significado es el siguiente:
TE = Tiempo medido, que indica el que se ha tardado realmente en hacer las n piezas.
p = medio, deducido por muestreo, del tiempo que el operario est trabajando.
FR = Factor de Ritmo.
K = Suplementos de descansos.
n = Nmero de piezas que ha realizado el operario en el TE.
La tcnica de determinar tiempos tipo por muestreo, tiene su aplicacin prctica
cuando se precisa determinar las producciones exigibles en varios puestos de trabajo y
solo se puede aplicar en la medicin de tiempos, el clculo en cada puesto del valor del
p % que el operario se encuentra trabajando
Otra de las grandes aplicaciones del muestreo en la industria es determinar el valor de
numerosas actividades, tanto de talleres como de oficinas, de gran inters para los
mandos y cuyo conocimiento por otros procedimientos, sera prohibitivo.

9.4.2.

MTODO DE LAS OBSERVACIONES INSTANTNEAS.

MTM es el nico sistema de tiempos predeterminados que ha publicado sus datos en

el libro, La medida racional del trabajo- MTM y sistemas de tiempos
predeterminados, de D.W. Karger y F.H. Bayha.
Es un procedimiento para perfeccionar los mtodos y establecer los tiempos de
produccin como resultado de reconocer, clasificar y describir los movimientos
empleados o requeridos para ejecutar una operacin dada y asignarles tiempos
normales predeterminados.
Hay diferentes versiones del MTM (MTM-1, MTM-2, MTM-3) siendo la ms potente de
ellas el MTM-1, puesto que es la que llega al ms bajo nivel en la descomposicin de
los movimientos necesarios para realizar una operacin dada.
Para asignar estos tiempos antes referidos se descomponen las operaciones en
movimientos elementales que en el caso del MTM-1 son:
a) Movimientos de los miembros superiores.

Elementos bsicos: Alcanzar, Mover, Coger, Posicin, Soltar y Desmontar.

Movimientos secundarios: Girar, Aplicar Presin y Manivela.
b) Movimientos de los miembros inferiores: Movimiento del pie y Movimiento de la
pierna.
c) Movimientos de cuerpo.
Desplazamientos: Andar y Paso lateral.
Flexin: Giro del cuerpo, Doblarse, Agacharse, Sentarse, Poner una rodilla en el suelo,
Arrodillarse, Levantarse.
d) Movimientos visuales: Enfoque ocular y Recorrido ocular.
El MTM fue creado por tres ingenieros norteamericanos llamados: H.B. Maynard,
D.J.Stegemerten y J.L. Schawb en la dcada de los cuarenta, despus de haber
realizado estudios preliminares en Westinghouse Electric Corporation. En 1.945 el
Methods Engineering Council permite terminar los estudios iniciados en este campo
y despus de 1.947 el MTM es difundido primero en los EE.UU. y despus en el resto
del mundo.
Maynard, Stegemerten y Schawb comenzaron el estudio de un sistema para
determinar los mtodos precisos de realizacin de una produccin antes de que sta
comenzara. Si los operarios ya estaban preparados de antemano, en el mejor mtodo,
las posibilidades de mejora posterior serian menores y por tanto el producto ms
rentable desde un principio, aparte de los gastos de formacin que serian menores.
Se decidieron a estudiar las operaciones comunes con el fin de obtener formulas de
mtodos y comenzaron observando las operaciones realizadas en una taladradora
sensitiva. Los resultados obtenidos les sorprendieron incluso a ellos porque se dieron
cuenta de que haban, despus de usarlos en otros trabajos diferentes y obtener
resultados correctos, separado verdaderos movimientos de base y establecido tiempos
correctos para cada uno de ellos.
El MTM es un lenguaje de smbolos universal, de tal forma que dos personas formadas
en el convenientemente, que no conozcan el idioma de su interlocutor, son capaces de
comprender sin hablarse los trabajos realizados por este mtodo de cualquiera de
ellos.
Para velar por la buena aplicacin de este mtodo y su universalidad existe un consejo
mundial MTM y asociaciones en diversos pases, adheridas a ste.

ORGENES TCNICOS Y PRIMERAS APLICACIONES.

La velocidad de las filmaciones iniciales fue de 16 imgenes por segundo, por tanto a
cada una corresponde un tiempo de 0,0625 segundos, 0,0010417 minutos o
0,00001737 horas.
Los investigadores crearon una nueva unidad de tiempo que denominaron TMU (Time
Measurement Unit) cuyo valor es de 0,00001 horas, como se puede ver pequesima,
que facilitaba los clculos.

Las conversiones son por tanto:

1 TMU

0,0000 horas
1
1 TMU 0,0006 minutos
1 TMU 0,036
segundos
1 hora
100.000 TMU
1 minuto 1.667
TMU
1
27,8
TMU
segundo
Por supuesto a esta altura todos os habis preguntado, supongo, como se obtuvo el
valor de los tiempos correspondientes a los movimientos arriba descritos. Pues bien
antes de pasar a esto y por si alguien no conoce algunos conceptos voy a explicarlos
brevemente.
1. Actividad.- Se denomina as al ritmo momentneo de ejecucin de un efecto til,
es decir, la actividad es un concepto de rendimiento que surge de comparar las
circunstancias en que se est realizando un trabajo y las optimas de realizacin en
cuanto al tiempo se refiere, precisamente considerando lo que ocurre en aquel
instante, sin tener en cuenta si las citadas circunstancias optimas podran ser
mantenidas o no, durante un tiempo, o por otro operario.
2. Escala de Actividad.- Para determinar el nivel de ritmo de ejecucin parece claro
que es necesario una escala con diferentes ritmos. Las escalas son diferentes entre
s y por tanto es necesario referir la actividad a la escala usada (a la actividad de
referencia).
3. rea de visin normal.- Se define como un crculo de 10 cm de dimetro a 40 cm
de los ojos.

4. Mtodo.- Se llama as a la sucesin de movimientos "necesarios" para realizar un

trabajo.
5. rea de trabajo mxima.- Se define como un crculo de 68 cm de radio con centro
en el hombro del operario, que ser considerado de una estatura de 1,70 m. Esto lo
podis ver grficamente en este esquema
Despus de todo este rollo sigamos con el MTM. Hay dos formas diferentes de aplicar
el mtodo MTM segn se trate de:

Analizar y medir una nueva fabricacin.

Mejorar una existente.

Esquema de utilizacin y ventajas del mtodo.

1.

2.

3.

Utilizar las informaciones como base para mejorar los mtodos.

a.
Determinar el mejor mtodo para empezar una nueva
fabricacin.
b.
Mejorar los mtodos existentes.
c.
Gua para el estudio y diseo de productos.
d.
Creacin de tiles ms eficaces.
Determinacin de los tiempos de produccin.
a.
Determinacin de baremos de produccin.
b.
Determinacin de formulas de tiempo.
c.
Evaluacin de forma ms precisa de los tiempos previsibles para
los presupuestos.

Varios.
a.
Formacin de personal (mandos) para la mejora de mtodos.
b.
Solucin de conflictos.
c.
Adiestramiento y formacin de operarios.

La correspondencia de actividad de referencia MTM con los otros sistemas de

apreciacin de actividad utilizados es:

BEDAUX

MAYNARD

BTE

100/133

ANDAR
(Km/h)

100

80

120

120

133,33

95

76

114

114

126,26

5,7

90

72

108

108

120

5,4

75/100

Referencia

MTM

85

68

102

102

113,33

5,1

83,33

66,66

100

100

111,11

80

64

96

96

106,66

4,8

75

60

90

90

100

4,5

Est demostrado que los tiempos a la actividad MTM son realizados por cualquier
operario, a partir del momento que han adquiridlo el entrenamiento necesario.

9.4.3.

MEDIDA DEL TIEMPO DE LOS MTODOS.

El estudio de la medida del tiempo de los mtodos es una tcnica para determinar con
la mayor exactitud posible, partiendo de un nmero limitado de observaciones, el
tiempo necesario para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma
de rendimiento preestablecido.
Un estudio de tiempos con cronmetro se lleva a cabo cuando:
a. Se va a ejecutar una nueva operacin, actividad o tarea.
b. Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo
de una operacin.
c. Se encuentran demoras causadas por una operacin lenta, que ocasiona retrasos
en las dems operaciones.
d. Se pretende fijar los tiempos estndar de un sistema de incentivos.
e. Se encuentran bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de alguna
mquina o grupo de mquinas.

Pasos para su realizacin

I.

Preparacin
Se selecciona la operacin
Se selecciona al trabajador
Se realiza un anlisis de comprobacin del mtodo de trabajo.
Se establece una actitud frente al trabajador.

I.

Ejecucin
Se obtiene y registra la informacin.
Se descompone la tarea en elementos.
Se cronometra.
Se calcula el tiempo observado.

I.

Valoracin

Se valora el ritmo normal del trabajador promedio.

Se aplican las tcnicas de valoracin.
Se calcula el tiempo base o el tiempo valorado.
I.

Anlisis de demoras
Estudio de fatiga
Clculo de suplementos y sus tolerancias
I.

Suplementos

Tiempo estndar
Error de tiempo estndar
Clculo de frecuencia de los elementos
Determinacin de tiempos de interferencia
Clculo de tiempo estndar

TIEMPO ESTANDAR
Definicin
Es el patrn que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo,
utilizando mtodo y equipo estndar, por un trabajador que posee la habilidad
requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener da tras da, sin
mostrar sntomas de fatiga.
El tiempo estndar para una operacin dada es el tiempo requerido para que un
operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo
normal, lleve a cabo la operacin. [5].

Aplicaciones del tiempo estndar

1.- Para determinar el salario devengable por esa tarea especfica. Slo es necesario
convertir el tiempo en valor monetario.
2.- Ayuda a la planeacin de la produccin. Los problemas de produccin y de ventas
podrn basarse en los tiempos estndares despus de haber aplicado la medicin del
trabajo de los procesos respectivos, eliminando una planeacin defectuosa basada en
las conjeturas o adivinanzas.
3.- Facilita la supervisin. Para un supervisor cuyo trabajo est relacionado con
hombres, materiales, mquinas, herramientas y mtodos; los tiempos de produccin le
servirn para lograr la coordinacin de todos los elementos, sirvindole como un
patrn para medir la eficiencia productiva de su departamento.
4.- Es una herramienta que ayuda a establecer estndares de produccin precisos y
justos. Adems de indicar lo que puede producirse en un da normal de trabajo, ayuda
a mejorar los estndares de calidad.

5.- Ayuda a establecer las cargas de trabajo. Facilita la coordinacin entre los obreros y
las mquinas, y proporciona a la gerencia bases para inversiones futuras en maquinaria
y equipo en caso de expansin.
6.- Ayuda a formular un sistema de costo estndar. El tiempo estndar al ser
multiplicado por la cuota fijada por hora, nos proporciona el costo de mano de obra
directa por pieza.
7.- Proporciona costos estimados. Los tiempos estndar de mano de obra,
presupuestarn el costo de los artculos que se planea producir y cuyas operaciones
sern semejantes a las actuales.
8.- Proporciona bases slidas para establecer sistemas de incentivos y su control. Se
eliminan conjeturas sobre la cantidad de produccin y permite establecer polticas
firmes de incentivos a obreros que ayudarn a incrementar sus salarios y mejorar su
nivel de vida; la empresa estar en mejor situacin dentro de la competencia, pues se
encontrar en posibilidad de aumentar su produccin reduciendo costos unitarios.
9.- Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores. Los tiempos estndar sern parmetro
que mostrar a los supervisores la forma como los nuevos trabajadores aumentan su
habilidad en los mtodos de trabajo.
Ventajas de la aplicacin de los tiempos estndar
1.- Reduccin de los costos; al descartar el trabajo improductivo y los tiempos ociosos,
la razn de rapidez de produccin es mayor, esto es, se produce un mayor nmero de
unidades en el mismo tiempo.
2.- Mejora de las condiciones obreras; los tiempos estndar permiten establecer
sistemas de pagos de salarios con incentivos, en los cuales los obreros, al producir un
nmero de unidades superiores a la cantidad obtenida a la velocidad normal, perciben
una remuneracin extra. [2].
Como se calcula el tiempo estndar?
El tiempo estndar se determina sumando el tiempo asignado a todos los elementos
comprendidos en el estudio de los tiempos. Los tiempos elementales o asignados se
evalan multiplicando el tiempo elemental medio transcurrido, por un factor de
conversin.
T = ( Mt ) ( C )
Donde:
T = Tiempo elemental asignado
Mt = Tiempo elemental medio transcurrido
C = Factor de conversin que se obtiene multiplicando el factor de
calificacin de actuacin por la suma de la unidad y la tolerancia o
margen aplicable.
Por ejemplo, si Mt del elemento 1 es de 0.12 min, y el factor de actuacin es de 0.90
con una tolerancia de 18, el T ser:
T = (0.14)(0.90)(1.18) = (0.14)(1.06) = 0.148

Los tiempos elementales se redondean en tres cifras despus del punto decimal. En el
caso anterior, el valor es de 0.1483 por lo que se registra como 0.148 min. En caso de
que el resultado hubiera sido 0.1485 min, entonces el tiempo asignado quedara 0.149
min.
TIEMPO REAL
DEFINICIN
El tiempo real se define como el tiempo medio del elemento empleado realmente por
el operario durante un estudio de tiempos.

TIEMPO NORMAL
DEFINICIN
La definicin de tiempo normal se describe como el tiempo requerido por el operario
normal o estndar para realizar la operacin cuando trabaja con velocidad estndar, si
ninguna demora por razones personales o circunstancias inevitables.
GENERALIDADES
Mientras el observador del estudio de tiempos est realizando un estudio, se fijar,
con todo cuidado, en la actuacin del operario durante el curso del mismo. Muy rara
vez esta actuacin ser conforme a la definicin exacta de los que es la " normal ", o
llamada a veces tambin "estndar". De aqu se desprende que es esencial hacer algn
ajuste al tiempo medio observado a fin de determinar el tiempo que se requiere para
que un individuo normal ejecute el trabajo a un ritmo normal. El tiempo real que
emplea un operario superior al estndar para desarrollar una actividad, debe
aumentarse para igualarlo al del trabajador normal; del mismo modo, el tiempo que
requiere un operario inferior estndar para desarrollar una actividad, debe
aumentarse para igualarlo al del trabajador normal; del mismo modo, el tiempo que
requiere un operario inferior al estndar debe reducirse al valor representativo de la
actuacin normal. Slo de esta manera es posible establecer un estndar verdadero en
funcin de un operario normal.

CLCULO DE TIEMPO NORMAL

La longitud del estudio de tiempos depender en gran parte de la naturaleza de la
operacin individual. El nmero de ciclos que deber observarse para obtener un
tiempo medio representativo de una operacin determinada depende de los
siguientes procedimientos:

1. Por frmulas estadsticas

2. Por medio del baco de Lifson

3. Por medio del criterio de las tablas Westinghouse

4. Por medio del criterio de la General Electric.

9.4.4.

USO DE LOS TIEMPOS ESTNDAR COMO MEDIOS DE CONTROL.

El tiempo estndar para una operacin dada es el tiempo requerido para que un
operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo
normal, lleve a cabo la operacin. Se determina sumando el tiempo asignado a todos
los elementos comprendidos en el estudio de tiempos.
Los tiempos elementales permitidos o asignados se evalan multiplicando el tiempo
elemental medio transcurrido, por un factor de conversin. Por tanto, se tiene la
expresin:

Por ejemplo, si el tiempo elemental medio transcurrido del elemento 1 de un estudio

de tiempos dado fue de 0.14 min, el factor de actuacin de 0.90 y una tolerancia de 18
por ciento es la aplicable, el tiempo elemental asignado ser:

Los tiempos elementales se redondean a tres cifras despus del punto decimal. Por lo
tanto, en el ejemplo anterior, el valor de 0.1483 min se registra como 0.148 min. Si el
resultado hubiera sido 0.1485 min entonces el tiempo asignado se tomara de 0.149
min.
El tiempo elemental asignado es slo el tiempo normal ms un margen para considerar
los retardos personales y los retrasos inevitables y la fatiga.
EXPRESION DEL TIEMPO ESTANDAR
La suma de los tiempos elementales dar el estndar en minutos por pieza o en
horas por pieza, dependiendo de si se emplea un cronmetro decimal de minutos o

uno decimal de hora. La mayor parte de las operaciones industriales tienen ciclos
relativamente cortos (de menos de cinco minutos); en consecuencia, por lo general es
ms conveniente expresar los estndares en funcin de horas por centenar de piezas.
Por ejemplo, el estndar en una operacin de prensado puede ser de 0.085 horas por
cien piezas. Esta es una forma de expresin del estndar ms satisfactoria que decir
0.00085 h por pieza, o bien, 0.051 min por pieza. De manera que si un operario fabric
10 000piezas en un da de trabajo habra ganado 8.5 horas de produccin, y laborando
con una eficiencia de 106%. Esto se expresa como sigue:

En otro ejemplo, el tiempo estndar puede haber resultado de 11.46 min por pieza.
Esto se convertir en horas decimales por cien piezas como sigue:

Si un operario produjo 53 piezas en un da de trabajo, las horas de estndar producidas

seran:

Una vez calculado el tiempo asignado, se expide el estndar al operario en forma de

una tarjeta de operacin. La tarjeta puede reproducirse en una mquina Ditto, o usar
cualquier otro proceso de copiado. Servir como base para establecer o determinar
rutas, programas, instruccin, nminas, actuacin del operario, costos, presupuestos y
otros controles necesarios para la operacin eficaz del negocio.

9.5

LA SIMPLIFICACIN.

Es cualquier mtodo, artificio recurso que ayude a disminuir o reducir la cantidad de

esfuerzo requerido para ejecutar una labor determinada y es concebida
fundamentalmente como una tarea permanente con el objeto de minimizar las tareas
ordinarias propias de toda organizacin.
Dentro de algunos de los objetivos de la Simplificacin del trabajo a nivel
organizacional se encuentran los siguientes:
Reducir al mnimo el esfuerzo requerido para llevar a cabo una determinada tarea, ya
sea mental o fsica.
Mejorar el funcionamiento organizacional, a travs de mtodos tales como la
redistribucin de funciones, la eliminacin, reduccin y combinacin de fases de una
actividad o labor y la nivelacin o tabulacin del trabajo.
Optimizacin y aprovechamiento de los recursos disponibles.
Mejorar el flujo o secuencia del trabajo dentro de todas las reas que la integran.
Reduccin del nmero y el costo de las operaciones administrativas, mediante la
disminucin de trmites y la combinacin, unin eliminacin de formas impresas.

Mejor aprovechamiento del recurso humano, al reducir desplazamientos y tiempos

innecesarios.
Satisfaccin del personal con su trabajo y mayor disposicin del mismo al
encomendarle una labor o tarea.
Mejora la supervisin, ya que se estimula la iniciativa personal del trabajador.

Mejor atencin al pblico, al disminuir el tiempo dedicado a las actividades de

trmite de documentos y trabajo rutinario.
Renovacin del inters del empleado por su trabajo, resultado de una comprensin
ms clara del objetivo de su tarea y de su relacin con otros trabajos dentro de la
oficina.

La Simplificacin del trabajo a pesar de ser una labor eminentemente de lgica y

sentido comn, tambin debe ser apoyada por tcnicas administrativas que puedan
ayudar a la comprensin y faciliten su aplicacin.
Para lograr una aplicacin ms efectiva se han desarrollado muchas tcnicas que
facilitan la labor de anlisis y estudios que se realizan para lograr la simplificacin del
trabajo, se aplican secuencialmente y a criterio del investigador, las cuales pueden
ayudar a comprender o cuestionar cada uno de los aspectos evaluados, siendo las ms
conocidas y aceptadas las siguientes.
LA MEDICIN DEL TRABAJO:
Indica la cantidad, volumen y uniformidad del trabajo que se est realizando.
Disponer de datos exactos acerca del volumen de trabajo a menudo significa la
diferencia entre una solucin realista y otra terica. Conociendo como se obtiene
cierta cantidad de produccin de trabajo, se pueden mejorar los mtodos empleados
para su realizacin, reajustar la asignacin de tareas, aliviar en general la carga de
trabajo y eliminar congestiones. Tambin ayuda a detectar rpidamente los
problemas, indicando dnde hay desigualdad de responsabilidades.
La medicin del trabajo administrativo ayuda a fijar un horario, un plan o programa
que devuelva o conserve en la empresa el equilibrio necesario para lograr mayor
eficiencia. Adems ayuda a detectar los embotellamientos o cuellos de botella y a
constatar los requerimientos del personal.
CUADRO DE DISTRIBUCIN DEL TRABAJO.
El principio bsico de una buena administracin es el mantenimiento de una buena
distribucin del trabajo, de forma tal que sean utilizadas debidamente todas las
facultades laborales y personales de los empleados. Siempre que existan dos o tres
personas trabajando juntas se presentar el problema de la distribucin de las
funciones, por lo cual se deber aplicar el grfico de distribucin del trabajo.
Este cuadro es la tabulacin del trabajo efectuado por el empleado dentro de un grupo
u oficina determinada. La elaboracin del mismo es el primer paso en el programa de
simplificacin del trabajo, es el indicador de los puntos dbiles, as como de aquellos
que debern estudiarse con detenimiento, aplicando las tcnicas del programa.
Este cuadro de distribucin demuestra el trabajo que se ejecuta en una oficina, qu
empleados desempean las diversas actividades, as como el tiempo necesario para su
ejecucin. Permite hacer una redistribucin ms eficaz del trabajo.

ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS:

Para realizar una adecuada medicin del trabajo, es necesario realizar estudios de
tiempos y movimientos para cada uno de los procesos y sus actividades componentes,
as como tambin para las funciones independientes que se realicen dentro del rea.
La metodologa es simple, como su nombre lo indica es medir el tiempo efectivo en el
que se lleva a cabo cada actividad, funcin y/o proceso y determinar bajo parmetros
estadsticos la eficiencia con la que se estn realizando.
Se basa en los principios del balance de lnea y de la economa de movimientos, que se
refieren a la distribucin del trabajo, al uso de las manos y el cuerpo humano y al
diseo y empleo de las herramientas con la finalidad de realizar el menor esfuerzo
posible.
DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTOS O PROCESOS.
Los diagramas de procedimientos ayudan a los analistas a comprender en su totalidad
los trmites actuales de una dependencia u oficina y tambin sirven para la bsqueda
de mejoras, adems permiten discutir los trmites ms eficazmente con el personal
operativo.
Describe un listado en forma secuencial de las actividades que conforman el proceso
en estudio y paralelamente utiliza cinco figuras distribuidas en columnas
independientes, las cuales demuestran las actividades operativas, de transporte, de
inspeccin, de almacenamiento y espera, su interrelacin y los tiempos de duracin de
cada una de ellas.
El cuadro de distribucin del trabajo seala qu es lo que se est haciendo en una
oficina, as como la distribucin de las tareas entre los empleados; mientras que el
diagrama de procesos ensea cmo se hace el trabajo en una oficina?
FLUJOGRAMAS:
Sin duda alguna surgieron como consecuencia del diagrama de procedimientos o
procesos, su diferencia radica en que no se realiza el listado de actividades que
conforman el proceso, sino que se van describiendo directamente dentro de las figuras
que se han diseado para ilustrarlo.
Para su elaboracin existen alrededor de quince figuras, las cuales a su vez sirven de
base para el diseo de los mismos, sin embargo es comn encontrar figuras diferentes
creadas por el investigador, dependiendo del grado de complejidad de los procesos o
la creatividad que desee introducir en ellos.
Las figuras se interrelacionan por medio de lneas, las cuales ayudan a esquematizar y
visualizar la relacin de dependencia entre las actividades componentes del proceso
en general y los responsables de llevarlas a cabo.

GRAFICA DE LA DISTRIBUCIN FSICA DE LA OFICINA Y DISTRIBUCIN EN PLANTA:

La grfica de distribucin fsica de la oficina pretende la optimizacin del crculo de
trabajo, distribuyendo los puestos adecuadamente para cada una de las actividades
que se deben realizar, utilizando la mejor combinacin posible, adecuando el
mobiliario y equipo dentro del espacio disponible de la manera ms racional, para
lograr los objetivos de la oficina evitando prdidas de tiempo.
Por su parte la distribucin en planta es la organizacin del espacio fsico en el cual se
encuentran los recursos que servirn para la fabricacin de un bien o servicio y que
tambin consiste en determinar la ubicacin de los sitios de trabajo de la maquinara,
equipo y materiales en general, tomando en cuenta el posible incremento en el nivel
de la demanda y de la capacidad instalada.
Ambas tcnicas persiguen los mismos objetivos, la diferencia fundamental es que la
distribucin fsica de la oficina se basa en los puestos de trabajo administrativos,
mientras que la distribucin en planta se basa en la maquinara y equipo y materiales.
DIAGRAMA DE RECORRIDO:
El diagrama de recorrido es una tcnica bsica para realizar la distribucin fsica de la
oficina y/o distribucin en planta, se fundamenta en la bsqueda de la facilitacin del
flujo de trabajo a travs de la reduccin de actividades de transporte innecesarias y el
anlisis de el traslado del personal, materiales, productos y papelera en general
dentro de las reas integrales de la organizacin.
Elaborar el diagrama de recorrido ayuda a visualizar el por qu existen tiempos ociosos
y cuellos de botella que no dejan fluir eficazmente los procesos dentro de las oficinas,
planta de produccin o empresa en general.
GRAFICA DE GANTT:
Es un mtodo de planeacin y programacin, se le denomina tambin grfica de barras
y tiene por objeto controlar la ejecucin simultnea de varias actividades que se
realizan coordinadamente, consiste en una matriz de doble entrada que lleva en las
columnas el tiempo de duracin y en los renglones la identificacin de las actividades.
Para cada actividad se marca una barra que comienza en la columna correspondiente a
su fecha de inicio y termina en la columna correspondiente a la fecha prevista para su
finalizacin, de manera que la longitud del trazo representa su duracin.
Establece el orden de la ejecucin de las actividades y la relacin de dependencia que
existe entre cada una de ellas, adems permite la revisin y control entre lo ejecutado
y lo planeado.
GRAFICA CPM:

El CPM es un mtodo de trayectoria crtica, eficaz para la planificacin, programacin y

control de toda clase de proyectos. Su estructura bsica consiste en un diagrama o red
de flechas que representan grfica, lgica y secuencialmente el desarrollo de las
actividades o tareas que componen el proyecto, con miras a economizar tiempos,
utilizar eficientemente los recursos disponibles, e indicar previamente los cuellos de
botella.
Su finalidad es determinar el tiempo ms temprano posible en el que pueden
concluirse todas las actividades que lleguen a un evento determinado, la mayor
cantidad de tiempo de duracin de todas las actividades que convergen en un evento,
se calcula de izquierda a derecha y en forma progresiva sumando al tiempo inicial el
tiempo de la actividad posterior.
Tambin determina el tiempo mximo o ltima fecha aceptable en que un evento
pueda ser realizado sin atrasar el proyecto total, representa la menor cantidad de
tiempo de duracin de un evento, se calcula de derecha a izquierda en forma
regresiva, restando los tiempos de cada actividad.

GRAFICA PERT:
PERT es una tcnica utilizada para el planeamiento, programacin y control de
procesos productivos provistos de factores cuantitativos. Como el CPM se basa en el
estudio de la trayectoria crtica, en el grfico de flechas que representan el trabajo que
debe realizarse para alcanzar un objetivo distinguindose de otras tcnicas por el
grado y utilizacin de la estadstica.
Est orientado hacia la evaluacin del progreso de un proyecto, pone de manifiesto sus
principales problemas reales o potenciales, proporciona informacin precisa del
estado del mismo, predice la verosimilitud de alcanzar los objetivos y determina el
menor tiempo en el cual puede realizarse.
Al igual que el CPM, estudia tiempos para la realizacin del anlisis, los cuales estn
divididos en Tiempo normal que es el que se tardara en realizar la tarea o actividad
cuando existen condiciones normales de trabajo; Tiempo optimista es el que se
utilizara para realizar una actividad bajo el supuesto que se presenten condiciones
ms favorables, sin dificultades o complicaciones; Tiempo pesimista es el que se
necesitar para efectuar la actividad si se presentan dificultades, complicaciones o
retrasos imprevistos; y tiempo estimado o esperado que es el que se obtiene de la
probabilidad resultante de la interrelacin estadstica de los tiempos normal, optimista
y pesimista.

9.6

SISTEMA DE INCENTIVOS.

La evaluacin del rendimiento de los recursos humanos en la empresa, debe medir la

consecucin de los objetivos o metas asignadas a cada persona o grupo.
Al ser un sistema de control de la actividad humana en las organizaciones, debe ser
coherente con los sistemas formales de planificacin y con la propia estructura
organizativa.
La eficacia de un sistema de Incentivos, radica en la satisfaccin que tanto empresa
como trabajadores tengan como resultado de su aplicacin.
El movimiento de la administracin cientfica inici el auge de los sistemas de
incentivos financieros al proporcionar estndares objetivos de desempeo mediante
los cuales pudiera medirse y retribuirse la productividad del empleado. Frederick W.
Taylor tena la conviccin de que los empleados podran aplicar una mayor esfuerzo si
se les pagaba un incentivos financiero basado en el nmero de unidades que
producan.
El sistema de Taylor pronto fue seguido por otros, que llevaron los nombres de los
lderes en el campo administrativo como Gantt, Emerson, Halsey, Rowan y Bedaux.
Aunque los planes variaban un tanto en cuanto al sistema para calcular los pagos de
incentivos, todos representaban un intento para relacionar ms estrechamente los
salarios de los empleados con su productividad.
EVALUACIN DEL RENDIMIENTO, SISTEMAS DE RECOMPENSAS E INCENTIVOS
Cada da se tiende, en mayor medida, a introducir una parte variable en los salarios
encaminada a estimular determinados comportamientos en los miembros de la
organizacin. Esta parte variable se vincula al valor del empleado para la organizacin,
expresada mediante el resultado de la evaluacin del personal y su rendimiento; con
ella se trata de premiar tanto el resultado logrado en el trabajo como su potencial,
atributos y caractersticas personales, especial dedicacin, etc. No obstante, hoy en
da, en la parte variable de los salarios predominan las recompensas vinculadas al
rendimiento logrado en el trabajo.
La actual tendencia a flexibilizar el paquete retributivo se debe a que de ello se
derivan, fundamentalmente, ventajas tanto para la empresa como para los
trabajadores, si bien tambin presenta algunos inconvenientes.
Ventajas para la empresa

Inconvenientes para la empresa

El salario debe permitir vincular

estrechamente la remuneracin
con la contribucin del trabajador
constituyendo, a corto plazo, un
factor motivador para mejorar,

Supone un trabajo adicional de

administracin y control, sobre
todo si se opta por sistemas que
consideren muchos factores.
El coste total de un sistema basado
en fijo ms variable suele ser
superior al coste de la alternativa

haciendo al sujeto responsable de

los resultados de sus actuaciones y
disminuyendo as los riesgos de
desviaciones del objeto principal.
Disminuye el riesgo econmico de
la empresa al convertir costes fijos
en variables, pues parte del salario
fijo se hace variable con la
retribucin flexible.
Permite orientar la actuacin de los
trabajadores al logro de objetivos
especficos
mediante
el
establecimiento de incentivos.

basada exclusivamente en el fijo,

pero si el sistema funciona bien, la
mayor eficiencia compensar con
creces los mayores costes.
Si el sistema no est bien ajustado
existe el riesgo de que los ingresos
se disparen y se produzcan
diferencias injustificadas entre
distintos empleados y colectivos.

Para el trabajador, la principal ventaja es que permite a los mejores empleados mayor
reconocimiento e ingresos que los que obtendran con un sistema fijo. Por el contrario,
el principal inconveniente radica en la menor seguridad en los ingresos a percibir.
Un incentivo es aquello que se propone estimular o inducir a los trabajadores a
observar una conducta determinada que, generalmente, va encaminada directa o
indirectamente a conseguir los objetivos de: ms calidad, ms cantidad, menos coste y
mayor satisfaccin; de este modo, se pueden ofrecer incentivos al incremento de la
produccin, siempre que no descienda la calidad, a la asiduidad y puntualidad
(premindola), al ahorro en materias primas,...
Las empresas abonan incentivos para recompensar el rendimiento de sus trabajadores
basndose en tres suposiciones:

Los empleados individuales y los equipos de trabajo se diferencian por la

cuanta y calidad de su contribucin a la empresa.
Los resultados globales de la organizacin dependen, en gran medida, del
rendimiento de los individuos y de los grupos de la empresa.
Para atraer, retener y motivar a los mejores trabajadores y ser justo con el
resto de empleados de la empresa, se debe recompensar a todos los
empleados de la organizacin en funcin de su rendimiento.

Con el abono de incentivos, una organizacin persigue el objetivo personal de mejorar

el desempeo premiado, de forma peridica y regular, el mejor desempeo para
reforzar positivamente y mantener esa conducta. Para lograr este objetivo es
necesario que los incentivos renan los siguientes requisitos:

La prima ha de resultar beneficiosa tanto para el empresario como para el

trabajador.
El sistema ha de ser fcilmente comprendido por los trabajadores.
El sistema ha de prever el control de la calidad de la produccin para evitar el
aumento del volumen de produccin, en detrimento de la calidad.

Para alinear objetivos entre empresarios y trabajadores, es necesario disear contratos

que contengan sistemas de incentivos adecuados. Estos incentivos pueden estar
guiados por los siguientes principios (Milgrom y Roberts, 1993):

Principio de informacin: afirma que es arriesgado para el empresario fijar

sistemas de incentivos al principio, debido al desconocimiento del
comportamiento del trabajador en el futuro. Este riesgo se va reduciendo al
medida que el trabajador lleva ms tiempo en la empresa y se va
incrementando la cantidad de informacin sobre su comportamiento.
Principio de la intensidad de los objetivos: establece que la cuanta de los
incentivos debera ser una funcin creciente del rendimiento marginal de la
tarea, de la precisin con que se mida el trabajo realizado y de la sensibilidad
del agente a los incentivos que viene unida a una mayor o menor aversin al
riesgo.
Principio de igualdad de las compensaciones: significa proveer iguales
incentivos para cada una de las actividades que deba realizar un mismo
individuo ya que si no, se dedicara en exclusiva a la tarea que el suponga
mayores incentivos, dejando de lado el resto.
El efecto "trinquete": se refiere a la prctica de basar los objetivos de
actuacin en el desempeo anterior de la misma actividad. Aunque el
conocimiento sobre actuaciones anteriores es la mejor fuente de informacin
sobre el desempeo futuro del agente y, por consiguiente, el coste de proveer
incentivos disminuye segn el principio de informacin, impone costes al
agente, al castigarlo por el buen trabajo realizado en el pasado que le supone
mayores niveles de exigencia para el futuro.

La evaluacin del rendimiento de los recursos humanos en la empresa debe medir la

consecucin de los objetivos o metas asignados a cada persona o grupo, o bien la
correccin en la realizacin de la tarea asignada. Al ser un sistema de control de la
actividad humana en las organizaciones, debe ser coherente con los sistemas formales
de planificacin y con la propia estructura organizativa. Es decir, en el seno de la
estructura la estandarizacin del comportamiento se realiza por habilidades, la
evaluacin del personal deber basarse en el nivel de preparacin; si se estandariza
por procesos de trabajo corresponder evaluar en funcin de cmo se realice la tarea,
y si es por objetivos se evaluar el nivel de consecucin de los mismos.