Anais PDF

ANAIS DO
IV Congresso de
Sistemas LEAN
Editores
Guilherme Luz Tortorella

Giuliano Almeida Marodin
Tarcsio Abreu Saurin
Porto Alegre, RS, Brasil

23 e 24 de maio de 2014
C749a
Congresso de Sistemas LEAN (4. : 2014 : Porto Alegre, RS)

Anais do ... / 4 Congresso Sistemas LEAN; editores Guilherme Luz
Tortorella, Giuliano Almeida Marodin, Tarcsio Abreu Saurin. -- Porto Alegre :
UFRGS/PPGEP, 2014.
Modo de acesso: < http://www.ufrgs.br/congressolean/artigos-cases/anais>
ISBN 978-85-66106-17-6
1. Sistemas LEAN Eventos. 2. Produo enxuta Eventos. I. Tortorella,
Guilherme Luz, editor. II. Marodin, Giuliano Almeida, editor. III. Saurin, Tarcsio
Abreu, editor. IV. Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Escola de
Engenharia. Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo. V. Ttulo.
CDU 658.5(063)
ORGANIZAO
Comit Cientfico e Editorial

Prof. Dr. Guilherme Luz Tortorella
Prof. Dr. Giuliano Almeida Marodin
Prof. Dr. Tarcsio Abreu Saurin
Demais membros da Comisso Organizadora
Edson Zilio Silva
Gilberto Wanderley
Flvio Haussen
Andr Seidel
Guilherme Etcheverry
Juliano Denicol
Maurcio Lizardi
Paula Strmer
Lo Bicalho
Miguel Prez Preciado
Liara Bender
Editoria tcnica dos anais
Liara Bender
Vitria Abreu
Coordenao Geral do Evento
Prof. Dr. Guilherme Luz Tortorella
Prof. Dr. Giuliano Almeida Marodin
Organizadores do Congresso
Departamento de Engenharia de Produo e Transportes (DEPROT)
Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS)
SUMRIO
Apresentao........................................................................................................ 9
Artigos ................................................................................................................ 11
1. Processo de Desenvolvimento Lean de Produtos O Mtodo de Avaliao via
Benchmarking (Parte 1) ................................................................................. ...........................12
2. Processo de Desenvolvimento Lean de Produtos 12 Estudos de Casos do Mtodo de
Avaliao via Benchmarking (Parte 2).....................................................................................28
3. O impacto das prticas do Desenvolvimento Enxuto de Produtos no desempenho das
grandes empresas do setor automotivo.....................................................................................42
4. Avaliao da utilizao de ferramentas da produo enxuta numa cadeia de suprimentos da
indstria farmacutica brasileira...............................................................................................57
5. Avaliao fatores chave implementao lean office.............................................................72
6. Aplicao do DMAIC para a melhoria contnua do sistema de estoque de uma empresa de
informtica................................................................................................................................92
7. Aplicao do conceito de Lean Office a um ambiente industrial com tipologia de produo
ETO Engineer-to-Order.......................................................................................................107
8. Principios do Lean Manufacturing aplicados em uma fbrica de injeo de peas plsticas:
anlise do resultado operacional.............................................................................................122
9. A plicao das prticas lean manufacturing: TRF, reduo da base de fornecedores,
recebimento JIT, pokayokes, e ferramentas da qualidade:: um estudo em uma empresa
fabricante de transmisses......................................................................................................138
10. Aplicabilidade do Lean Thinking na Gesto de Servios de TI.......................................154
11. A Utilizao dos Principios do Lean Production na Engenharia de Requisitos de Software:
Apresentao dos Resultados Iniciais da Pesquisa.................................................................164
12. A aplicao das prticas lean manufacturing: produo sincronizada, kanban,
padronizao do trabalho e manuteno produtiva total: um estudo em uma empresa
fabricante de transmisses......................................................................................................175
www.ufrgs.br/congressolean
IV Congresso de Sistemas LEAN

23 e 24 de maio de 2014 UFRGS Porto Alegre, RS.
________________________________________________________________________
13. Avaliao do processo de atendimento em uma loja de telefonia celular por meio da
aplicao dos conceitos de teoria das filas e simulao..........................................................190
14. Aplicao do indicador de eficincia global do equipamento para melhoria de
produtividade em uma serraria................................................................................................204
15. Os Custos dos Sete Desperdcios apontados pelo Sistema Toyota de Produo............211
16. Modelo integrado de gesto da produo: aplicao dos princpios da manufatura enxuta
e da sustentabilidade suportado pela transformao cultural da organizao.........................220
17. Uso integrado de simulao 4D com prtica Lean em um empreendimento de um Hotel
em Porto Alegre......................................................................................................................236
18. A aplicao do conceito Lean Manufacturing para prestao de servios de
manuteno de aeronaves........................................................................................................251
19. Mapeamento de fluxo de valor na anlise de desempenho de processo produtivo:
aplicao em uma agroindstria.............................................................................................267
20. Implementao do mtodo Kanban em clula de montagem dos componentes plsticos
para linha de implementos agrcolas...................................................................................282
21. Avaliao da implantao de um Sistema Kanban no canteiro de obras.....................295
22. Uso da filosofia Lean na gesto de processos em edifcios residenciais na cidade de
Palmas/TO...........................................................................................................................309
23. O Mapeamento do Fluxo de Valor como diferencial produtivo em uma indstria de peas
agrcolas................................................................................................................................326
24. Aplicao de Ferramentas de Gesto e Controle de Processos na Construo Civil
Estudo de Caso......................................................................................................................344
25. Diretrizes para o desenvolvimento de um sistema de anlise de desempenho aplicado ao
processo logstico de uma empresa ETO de sistemas construtivos......................................355
26. Mapeamento do fluxo de valor para identificao de oportunidades de melhoria de
processo na Indstria de autopeas......................................................................................372

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27. Perdas por making-do identificadas no canteiro de obras de um condomnio horizontal de
baixa renda...........................................................................................................................394
28. A construo enxuta como mtodo de gesto administrativa: estudo de caso...............411
29. Lean Office: Melhoria contnua aplicada aos processos administrativos em uma Indstria
de Embalagens Metlicas para Alimentos na cidade de Cuiab-MT...................................426
30. A filosofia enxuta aplicada a uma fbrica simulada em ambiente de alta variabilidade e
baixa demanda de produtos.................................................................................................437
31. Aumento da eficincia atravs da implantao de Centro de Servios Compartilhados:
estudo de caso em uma instituio financeira.....................................................................454
32. Filosofia Lean aplicada a confeces de roupa ntima...............................................469
33. Estudo de caso para aplicao da filosofia LEAN em uma fbrica de mveis
planejados...........................................................................................................................480
34. Uma abordagem terica a respeito da influncia da Produo Enxuta nas condies de
trabalho...............................................................................................................................495
35. Aplicao de uma ferramenta de anlise dos princpios da construo enxuta..............505
36. Sistemtica para Balanceamento de Clula de Manufatura Integrando Abordagens
Determinstica e Estocstica: estudo de caso em uma empresa do ramo automotivo............520
37. Avaliao de prticas de produo enxuta em clulas de manufatura no setor
automotivo..............................................................................................................................540
38. Mtodo Lean Office: Abordagem conceitual e prtica de sua aplicao no fluxo de valor
de uma instituio prestadora de servios educacional.......................................................588
39. Utilizao de Ferramentas de Automao de Projetos em Unidades de Refino de
Petrleo.................................................................................................................................604
40. TCC HANDS ON: integrando teoria e prtica na aplicao das ferramentas Lean
Manufacturing nos cursos de especializao da PUCPR...................................................616
41. Avaliao do Lean Supply em servio de armao de estruturas...................................628

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42. Estudo dos conceitos da construo enxuta a partir de um caso de empreendimento
habitacional......................................................................................................................644
42. Mapeamento de fluxo de valor aplicado em um setor do Centro de Pesquisa e
Desenvolvimento de Produtos da Souza Cruz.................................................................655
43. Arcabouo conceitual de integrao de modelagem da informao da construo com
Sistema Last Planner: proposta adaptada e baseada em estudo de caso...............................670
44. Anlise da capacidade produtiva da fabricao de telhas em uma indstria
cermica............................................................................................................................681
45. Proposta de Clculo de Graus de Maturidade da Cultura Lean.....................................696
46. Oportunidades de Aplicao dos Princpios do Sistema Toyota na Gesto das Clnicas
Integradas da Sade do Unilasalle....................................................................................711
47. Aplicao dos conceitos de clula de produo segundo a manufatura enxuta, no setor de
embalagens em uma indstria txtil...................................................................................724
48. Um Estudo Exploratrio envolvendo RFID e a Previso de Vendas na Projeo de
Posies de Estocagem......................................................................................................740
49. As Dificuldades de Implementao de uma Mentalidade de Manufatura Enxuta em
Empresas
da
Serra
Gacha:
uma
Abordagem
Focada
nos
Stakeholders
destas
Companhias........................................................................................................................756
Casos de empresas...........................................................................................771
1.Implantao de um mtodo de planejamento e controle da produo em uma empresa de
construo civil com base no pensamento enxuto Caso Glean............................................772
2. Utilizao do lean na melhoria da logstica interna de materiais Caso Pirelli.................773
3. Abastecimento em Kits em Clula de Soldagem Caso JOST..........................................774
4. Reduzir consumo de leo deslizante utilizado na mesa de plainas Caso Araupel...........775
5. Mapeamento do Fluxo de Valor Estendido (E-VSM) Caso GKN...................................776
6. Otimizao do Processo de Usinagem do Cordo de Solda.............................................777

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7. Reduo do tempo de setup como forma de alavancar a competitividade em uma indstria
de produtos de higiene...........................................................................................................778
8. Reduo da Purga de Eteno Verde na Corrente de Fundo da Torre Fracionadora de Eteno
(212T01) Caso Brasken.......................................................................................................779
9. Kaizen: uma prtica de melhoria contnua no setor de usinagem....................................780
10. Gerenciamento da Produtividade na Construo Civil - City Incorporadora..................781
11. Baixa produtividade/Setor pintura Caso Antares Acoplamentos...................................782
12. Reviso do fluxo de auditoria de 5S Caso Rexam.........................................................783
13. Fluxo de compras e contratao de fornecedores de TI...................................................784
APRESENTAO
O IV Congresso de Sistemas Lean a produtividade como diferencial competitivo

representou um importante marco para o intercmbio de ideias e cooperao entre o mundo
acadmico e empresarial na rea de Engenharia de Produo. O congresso contou com cerca
de 470 participantes, de 9 Estados brasileiros, o que reflete a importncia e interesse que o
tema desperta. Os sistemas lean tm se consolidado como a principal filosofia de gesto das
operaes, e do negcio como um todo, para empresas de diferentes setores. Embora o Brasil
possua diversas empresas de classe mundial no uso de sistemas lean, muito ainda h para ser
feito, em termos de disseminao da filosofia em setores ainda pouco explorados, sustentao
e ampliao dos ganhos j obtidos e formao de massa crtica capaz de entender os
princpios fundamentais e adaptar os mesmos a cada contexto.
Nesse sentido, este evento contribuiu para a discusso de prticas lean ainda pouco
exploradas, bem como para a melhoria contnua de prticas relativamente disseminadas na
indstria, mas que ainda no tiveram todo o seu potencial aproveitado. Ao todo, os anais do
congresso contam com 50 artigos cientficos e 13 relatos de casos industriais de aplicaes
dos sistemas lean, selecionados pelo comit cientfico a partir de um total de 74 trabalhos
submetidos. Tais trabalhos so provenientes de 27 Universidades e Centros Universitrios e
abordam temas como a avaliao do nvel de uso de sistemas lean, o projeto de sistemas
puxados, e o uso de lean no processo de desenvolvimento de produto, no escritrio e na
logstica. A diversidade de setores em que o lean vem sendo aplicado tambm representada
pelos trabalhos, que abordam, desde o setor automotivo, no qual o lean foi originalmente
criado, at setores em que o uso desse sistema ainda mais recente, como o petroqumico,
construo civil e assistncia sade.
Por fim, agradecemos s instituies e empresas que tornaram possvel a realizao
deste evento: CNPq, CAPES, UFRGS, Diretrio Acadmico em Engenharia de Produo da
UFRGS, Empresa Junior de Engenharia de Produo da UFRGS, Balanas Saturno, Isoflex,

________________________________________________________________________
AGCO, Souza Cruz, DANA, SIEMENS, ARAUPEL, Levit. Agradecemos tambm aos
palestrantes e aos congressistas que deram forma e vida ao congresso.
Guilherme Luz Tortorella, Giuliano Almeida Marodin, Tarcisio Abreu Saurin

Editores e membros do Comit Cientfico do IV Congresso de Sistemas Lean
10
ARTIGOS
11
Processo de Desenvolvimento Lean de Produtos O Mtodo de Avaliao

via Benchmarking (Parte 1)
Ana Julia Dal Forno (UFSC) anajudalforno@hotmail.com
Fernando Antonio Forcellini (UFSC) forcellini@gmail.com
Liane Mhlmann Kipper (UNISC) liane@unisc.br
Fernando Augusto Pereira (UNISC) fernando.fep@gmail.com
Antonio Cezar Bornia (UFSC) cezar@deps.ufsc.br
Resumo: O objetivo desse artigo descrever o Benchmarking para Avaliao do Processo de Desenvolvimento
de Produtos sob a tica lean. Independentemente do setor que as organizaes vm atuando, os problemas
referentes ao escopo tempo, qualidade e custo so comuns; ocasionando desperdcios de conhecimento e
informao. A partir do diagnstico foi possvel propor um conjunto de aes para que o processo de
desenvolvimento de produtos de cada empresa possa ser estruturado de uma forma enxuta, melhorando a
competitividade. O trabalho foi conduzido por meio de estudos de casos com grandes empresas que
desenvolvem produtos e esto no Brasil, tendo como base a lacuna na literatura da inexistncia de indicadores
para diagnosticar quo enxuto so os processos de desenvolvimento de produtos considerando os princpios e
prticas da abordagem enxuta. Aps a reviso bibliogrfica sobre os temas desenvolvimento enxuto de produtos
e benchmarking, foram definidas as mtricas e as etapas do mtodo. A contribuio principal do trabalho um
mtodo simples, til e replicvel, que possui um conjunto de indicadores mensurveis e representao grfica
identificando as prticas enxutas do desenvolvimento de produtos, assim como um guia estruturado para a
implantao das melhorias que permita empresas de diferentes ramos serem comparadas em nvel nacional e
tambm no mercado internacional. Os resultados apontaram de forma quantitativa que as 12 empresas do estudo
de caso mltiplo esto implementando a abordagem enxuta no PDP de forma isolada ou sistmica atravs das
categorias Processo, Gesto, Estrutura, Pessoas, Produto, Cliente, Fornecedor e Desperdcios.
Palavras-chave: Processo de Desenvolvimento de Produtos, Lean, benchmarking.
Abstract: The purpose of this paper is to describe benchmarking to evaluate the product development process
from a lean perspective. Regardless of the sector in which a company operates, the problems referring to the
scope of time, quality and cost are common; causing waste of knowledge and information. Based on the
diagnosis, it was possible to propose a set of actions so that the product development process at each company
can be structured in a lean manner, improving competitiveness. The work was conducted by means of case
studies at large companies in Brazil that develop products, based on a gap in the literature involving a lack of
indicators to diagnose how lean are product development processes considering the principles and practices of
the lean approach. After a bibliographic review of the themes, lean product development and benchmarking, the
metrics and steps of the method were defined. The main contribution of the study is a simple, useful and
reproducible method that has a set of measurable indicators and graphic representation identifying the lean
product development practices, as well as a structured guide to the implementation of improvements that allow
companies from different sectors to be compared at a national level and also in the international market. The
results indicate in a quantitative manner that the 12 companies of the multiple case study are implementing the
lean approach in their PDPs in an isolated or systematic manner through the categories process, management,
structure, people, product, client, supplier and waste.
Keywords: Product Development Process, Lean, benchmarking.
12

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1. Introduo
Tem se observado ao longo do Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) que,
independente do ramo em que a empresa atua, alguns problemas so comuns, dentre eles a
falta de integrao entre as reas e das reas com a estratgia do negcio; barreiras
organizacionais e de comunicao; retrabalhos constantes; deficincia de mensurao e
controle durante todo o processo; inexistncia de um PDP estruturado; falta de registro de
lies aprendidas e histrico de projetos (DAL FORNO, 2012).
Assim, este trabalho justifica-se por tratar desses problemas e diminu-los nas
empresas atravs de um diagnstico via benchmarking que identifica as barreiras e
oportunidades de melhoria. O diagnstico o incio para a implementao posterior da
abordagem enxuta para o desenvolvimento de produtos que entregue algo de valor, ao menor
custo, tempo e de qualidade. preciso conhecer o estado atual, como cada empresa est
posicionada em relao ao mercado e tambm internamente a partir de um modelo de
referncia, com indicadores e etapas bem definidas. O mtodo de benchmarking justifica-se
tambm por possuir etapas definidas, simples e gerar um padro de resultados que permita a
comparao, replicabilidade e a adaptao para diversos ramos da rea da engenharia de
produo, especificamente aquelas organizaes que desenvolvem produtos e servios (DAL
FORNO, 2012).
Esse artigo est estruturado da seguinte forma a seo 2 apresenta a metodologia de
pesquisa, na seo 3 h a reviso de literatura que embasou o desenvolvimento do mtodo
Avaliao de Desempenho, Desenvolvimento de Produtos, Lean e Benchmarking. Na seo 4
h o Mtodo BenchPDP_Lean. A seo 5 destaca as concluses. No final so listadas as
referncias. Por uma questo de espao, esse artigo foi dividido em duas partes sendo esse
focado no Mtodo desenvolvido e o outro artigo focado nas aplicaes prticas do mtodo
atravs de 12 Estudos de casos mltiplos.
2. Metodologia de Pesquisa
Esse trabalho parte da tese de Dal Forno (2012), conforme pode ser visto na Figura 1.
No entanto, o foco desse artigo apresentar o Mtodo de Benchmarking para diagnosticar
13

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quo enxuto o PDP das empresas. A Etapa 4 foco desse artigo e a Etapa 5 foco do artigo
parte 2.
Figura 1. Etapas do artigo baseadas em Dal Forno (2012)
ETAPA 1
PESQUISA BIBLIOGRFICA
ETAPA 2
ELABORAO DO
QUESTIONRIO
ETAPA 3
SURVEY GRANDES
EMPRESAS
ETAPA 4
MTODO BENCHMARKING
ETAPA 5
12 ESTUDOS DE CASOS
MLTIPLOS
Bibliometria
Lacunas de Pesquisa
Lean Product Development Best Practices
Indicadores
Questionrio validado com especialistas
Diagnstico geral (grande amostra) das

grandes empresas do Brazil
Dimenses Mtodo
Etapas do Mtodo
Detalhamento do Questionrio
Forma de Apresentao dos Resultados
Validao do Mtodo Genrico

Plano de Ao para Empresas e Academia
Fonte: O prprio autor
Convm lembrar que a metodologia est sendo descrita antes da Reviso de Literatura,
pois esta foi subsdio para formular o mtodo, tanto para confirmar que no havia indicadores
para medir de forma quantitativa ou estabelecer cenrios para o PDP quanto para definir as
etapas do mtodo de benchmarking.
3. Conceituao terica de Lean e Benchmarking

A reviso de literatura visa unificar os conceitos de benchmarking e os princpios e
prticas enxutas, bem como a unio dos dois, no sentido do benchmarking e lean serem
complementares. Esse estudo foi o subsdio para as cinco etapas do Mtodo que sero
detalhadas na seo 4.
3.1. Benchmarking
Uma pesquisa da Revista Fortune 1000 indicou que 65% das empresas utilizam o
benchmarking como uma ferramenta de gerenciamento para obter vantagem competitiva
(ANAND; KODALI, 2008).
14

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Spendolini (1993) aps coletar 49 definies de benchmarking, criou a sua, partindo
de um jogo de palavras: um processo contnuo e sistemtico para avaliar produtos, servios e
processos de trabalho de organizaes que so reconhecidas como representantes das
melhores prticas, com a finalidade de melhoria organizacional.
Em sntese, o benchmarking identifica lacunas no desempenho e oportunidades de
aperfeioamento, geralmente resultando numa mudana. O seu propsito adquirir uma
vantagem competitiva sustentvel, ou seja, especificamente, conhecer a si mesmo. Estudar as
empresas concorrentes e as lderes. Aprender com elas e estar pronto para adaptar suas
melhores prticas. Ele pode ser descrito como um processo estruturado, com modelos passo a
passo, fornecendo uma linguagem comum nas organizaes.
3.2. Lean
Os cinco princpios enxutos propostos por Womack e Jones (1998), originalmente
pensados sob a tica da manufatura, facilmente se adaptam para toda a organizao. Esses
princpios so:
Especificar e aumentar o valor dos produtos sob a tica do cliente;
Identificar a cadeia de valor para cada produto e remover os desperdcios;
Fazer o valor fluir pela cadeia;
De modo que o cliente possa puxar a produo;
Gerenciando rumo perfeio.
Os desperdcios caracterizam-se como os elementos dos processos que no agregam
valor ao produto ou servio, adicionando custo e tempo. Alm dos sete desperdcios
existentes na manufatura (OHNO, 1997; SHINGO, 1996) - superproduo, espera, transporte,
processos desnecessrios, movimentao, defeitos e estoque no desenvolvimento de
produtos h mais trs desperdcios - reinveno, falta de disciplina e falta de integrao da
tecnologia da informao. Esses desperdcios so um sintoma e no a causa raiz do problema,
que evidenciam os pontos de problema do sistema nos processos e nos nveis da cadeia.
Ento, os desperdcios precisam ser reduzidos e quando possveis eliminados.
Ball e Ball (2005) estruturam o Desenvolvimento Enxuto da Toyota como parte de
todo o sistema, que possui os elementos processo, organizao, prticas (ferramentas de PDP
15

________________________________________________________________________
e manufatura enxuta) e cultura. Assim, o desenvolvimento de produtos inicia com a fase
conceitual, liderada pelo engenheiro chefe, aps o sistema concebido atravs dos princpios
da Engenharia Simultnea Baseada em Conjuntos (SBCE). A fase do projeto detalhado feita
com os padres de projeto estabelecidos, os prottipos e ferramentas com os princpios da
manufatura enxuta, alm da participao do fornecedor que foi envolvido desde o incio do
desenvolvimento e tambm as interaes com os clientes internos e externos para gerar
produtos de valor. A Figura 2 esquematiza o modelo de desenvolvimento de produtos da
Toyota.
Figura 2 - Framework para o desenvolvimento enxuto de produtos da Toyota
Sistema de
projeto com
mltiplas
alternativas
Conceito com
o engenheiro
chefe
Projeto
detalhado
com
padres
Prottipo e
ferramental
com
manufatura
enxuta
Satisfao
do cliente
CENTRO DE PLATAFORMA
MANUFATURA ENXUTA
Carreiras tcnicas
Comunicao
puxada
Melhoria
contnua
Integrao com
fornecedor
CONHECIMENTO
Time to
market
Custo
Fonte: Ball e Ball (2005)
3.3. Lean e Benchmarking: Semelhanas

A abordagem enxuta e o benchmarking esto alinhados no sentido de terem objetivos
comuns. De forma a sintetizar, a Tabela 1 apresenta alguns critrios e o foco de cada uma das
abordagens.
16

________________________________________________________________________
CRITRIO
Objetivo
Benchmarking
Lean
Melhoria Organizacional
Agregar valor
Pontos fracos so oportunidades
Eliminar desperdcios
Fluxo Contnuo
Adaptar
prticas
de
reconhecidas como lderes
Viso dos
Problemas
empresas Atuar na causa raiz para eliminar

problemas
Diretriz para guiar mudanas
Oportunidades de melhorias
Visualizado atravs das lacunas de

Mtodo dos 5 Por qus
desempenho
Qualidade Total
Fator bsico da estabilidade
Crculos de Controle da Qualidade
Qualidade na fonte
PDCA
Kaizen
Qualidade
Planejamento
Relatrio A3
Apoio da Alta Direo
Gesto Visual
Estratgico
Envolvimento de todas as pessoas
Medio
Indicadores de Desempenho
Metas "Zero Defeitos"
Diagnstico
Questionrio
Mapeamento do Fluxo de Valor
Melhoria Contnua
Foco nas pessoas
Gradual
Incremental
Estruturado
Fazer mais com menos
Forma organizada de coletar dados
Padronizao
Longo Prazo
Longo prazo
Referncia
Melhores Prticas
Empresas Classe Mundial
Exemplo
Xerox
Toyota
Estatsitica
Controle Estatstico do Processo
Seis Sigma
Processo de Aprendizagem Contnua
Registro e uso das lies aprendidas
Auto Avaliao
Valorizao de ideias dos funcionrios
Satisfao dos stakeholders
Identificar valor do cliente
Genrico
Lean Manufacturing
Competitivo
Lean Design
Interno
Lean Office
Funcional
Lean Service
Estratgico
Lean Logistics
Colaborativo
Lean HealthCare
Gesto
Transformao
Conhecimento
Puxado pelo cliente
Tipo de aplicao
Tabela 1 Pontos em comum do Lean e Benchmarking

17

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Diante da Tabela 1 e da reviso de literatura do desenvolvimento enxuto de produtos e

benchmarking, possvel sumarizar os pontos em comum entre ambos:
Comunicao relaes interdepartamentais, incentivando o senso crtico e a
multidisciplinaridade, com uma linguagem comum;
Melhoria contnua calada pelos princpios do kaizen;
Aplicao das melhores prticas identificao de processos, ferramentas e princpios
utilizados por empresas que so referncias mundiais;
Valor do conhecimento o registro de lies aprendidas e a troca de informaes,
alm das habilidades humanas;
Padronizao mtodos definidos a fim de evitar reinventar a roda, tornar as coisas
simples;
Foco nas necessidades dos clientes so os interessados que puxam o incio da ao,
revertendo-se em vantagem competitiva;
Valorizao das pessoas participao das pessoas como partes do processo,
incentivo s ideias e sugestes, investimentos em treinamentos.
3.4. Trabalhos da rea e Etapas do Mtodo
Alguns autores que fizeram reviso de trabalhos de benchmarking, encontraram 71
passos diferentes, sendo 13 em comum. Foram analisadas mais de 60 metodologias (ANAND
e KODALI, 2008; ANDERSON e MCADAM, 2004; BHUTTA e HUQ, 1999; CARPINETTI
e MELLO, 2002; CHRISTIAN-CARTER, 2002; DATTAKUMAR e JAGADEESH, 2003;
DEROS, YUSOF e SALLEH, 2006; GONZALEZ et al., 2008; GURUMURTHY e KODALI,
2009; MCADAM, HAZLETT e ANDERSON-GILLESPIE, 2008;
MORIARTY e
SMALLMAN, 2009). Tambm se avaliou trabalhos com a palavra-chave Avaliao de

Desempenho e Desenvolvimento Enxuto de Produtos. Desses cruzamentos, os principais
trabalhos encontrados no perodo de 2007 at 2012 foram:
Sharma e Kodali (2008) - Avaliao de 23 frameworks e indicadores de World Class
Manufacturing;
18

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Bhasin (2008) afirma que menos de 10% das organizaes do Reino Unido
implementam lean com sucesso. Assim, o autor prope um modelo genrico de
Desempenho Multi-Dimensional Dinmico apoiado por Balance Scorecard. So
citados problemas das mtricas tradicionais;
Morgan (2007) o autor cita quatro desafios para projetar indicadores para a Cadeia
de Suprimentos (SCM): efeito lean/gil na SCM; necessidade de desenvolver sistemas
de medio para quebrar barreiras; barreiras culturais entre pases; tornar a SCM mais
eficaz internacionalmente. Alm disso, alegou que o problema que os gestores no
encaram o sistema de medio como um veculo para a mudana organizacional;
Alee (2009) fornece exemplos para avaliar o valor de criao das redes e resolver
problemas organizacionais atravs de Social Network Analysis;
Lima, Costa e Angelis (2009) os autores fazem uma discusso sobre os papeis do
sistema de medio de desempenho e dentre os encontrados esto os de gerar
mudanas positivas na cultura organizacional, prover entendimento mais prximo
sobre as necessidades dos clientes, implementar gerenciamento estratgico funcional e
desenvolver capacidade de melhoria contnua;
Afonso et. al (2008) o questionrio aplicado em 500 empresas da Alemanha dividiuse em 7 partes: informaes gerais; PDP; time-to-market, indicadores do PDP, custoalvo e comentrios.
Gautam e Singh (2008) de forma geral, os autores avaliaram atravpes de um estudo
de caso em indstria de veculos automotores os impactos da mudana no produto
para agregar valor ao cliente dos projetos incrementais. Foram avaliados os nveis de
custos das mudanas de engenharia, nveis de valor percebido, nveis de complexidade
das partes a serem alteradas, custos de ferramental, unitrio e de garantia, nveis de
qualidade (confiana, servio e durabilidade).
4. O Mtodo BenchPDP_Lean
Essa seo ir descrever as etapas do Mtodo BenchPDP_Lean, desenvolvido na
tese de Dal Forno (2012). Assim, de modo a tornar o mtodo desenvolvido claro e simples,
os cinco passos esto na Figura 3.
Figura 3 Etapas do Mtodo BenchPDP_Lean
19

________________________________________________________________________
1. Equipe e Escolha do Projeto

2. Questes do Desenvolvimento
Enxuto de Produtos
3. Anlise e Apresentao dos Dados

4. Planejamento das melhorias
5. Avaliao do Mtodo e
Aprendizado
Fonte: Dal Forno (2012)
4.1. Etapa 1 Equipe e escolha do projeto

Essa etapa inicial compreende a formao da equipe multidisciplinar e a escolha de
um projeto como referncia, alm dos dados sobre a empresa. Aps a definio da amostra
das empresas em que seria aplicado o mtodo, foram passadas as instrues ao responsvel
pela interface universidade-empresa. Nessa etapa ocorreu a caracterizao da empresa,
escolha do projeto e formao da equipe multidisciplinar.
4.2. Etapa 2 Questes do Desenvolvimento Enxuto de Produtos
O objetivo dessa etapa aplicar as questes para o diagnstico do estado atual do
PDP. As questes foram divididas em 8 categorias processo, gesto, estrutura, pessoas,
produto, cliente, fornecedor e desperdcios (Figura 4).
Figura 4 Categorias das questes do Mtodo
20

________________________________________________________________________
Processo
Gesto
Estrutura
Pessoas
Produto
Cliente
Fornecedor
Desperdcios
Categorias das Questes
Foi elaborado um manual para as empresas em modo de arquivo de apresentao e

posteriormente o mtodo evoluiu para o formato de planilha eletrnica para facilitar o
preenchimento. A seguir ser explicado o objetivo de cada categoria e as questes
correspondentes. Cada questo foi pontuada entre 0 e 100, numa escala intervalar de 25
pontos. A primeira opo a mais enxuta, continuando de forma decrescente. H tambm um
espao destinado aos comentrios da equipe. Em virtude do espao, a Tabela 2 resume o foco
de cada questo.
Categoria A Processo: o objetivo dessa categoria avaliar o conhecimento sobre o
fluxo do processo, se ele padronizado, se so feitas melhorias, se as informaes esto sendo
transformadas a cada fase e atividade, quais os documentos utilizados e identificar o valor do
cliente interno.
Categoria B Gesto: essa categoria visa identificar como est sendo feito o
planejamento e controle do PDP, verificar quais so os indicadores utilizados, como so
desdobrados os objetivos estratgicos, a sincronia do portflio com os recursos disponveis,
qual a porcentagem do tempo destinada s etapas iniciais do PDP, as alteraes feitas no
cronograma, se h a gesto visual, checklists utilizados, a frequncia de acompanhamento do
projeto dentre outros itens a serem administrados.
21

________________________________________________________________________
Categoria C Estrutura: essa categoria visa identificar como as pessoas esto
organizadas na empresa para alcanar a estratgia.
Categoria D Pessoas: essa categoria visa identificar se h turnover, quais so as
habilidades da equipe, se h treinamento da equipe, como o estilo de liderana e a estrutura
organizacional.
Categoria E Produto: essa categoria visa identificar se o produto foi projetado para
ser fcil de fabricar/montar. O produto o reflexo se o desenvolvimento foi bem planejado,
concebido e executado atravs de tcnicas (modularidade, prototipagem rpida, padronizao
de materiais, dentre outras) que reduzem o time-to-market e entreguem valor ao cliente.
Categoria F Cliente: essa categoria visa identificar como a empresa captura e
incorpora as necessidades e a satisfao dos clientes no ciclo de vida do produto (valor do
ponto de vista do cliente externo).
Categoria G Fornecedor: essa categoria visa identificar se a empresa est
integrando o(s) fornecedor (es) estratgico (s) desde o incio do Processo de Desenvolvimento
de Produtos e qual o grau de parceria com o fornecedor.
Categoria X Desperdcios: essa categoria considerada um complemento s
demais, pois o momento da equipe ter a maturidade e identificar quais os desperdcios que
esto presentes no PDP. Desperdcios so elementos do processo que no agregam valor ao
produto e foram descritos anteriormente (Bauch, 2004; Ward, 2007; Morgan e Liker, 2008).
Para cada um dos 10 desperdcios mencionados, comentar onde ocorre e citar exemplos desse
desperdcio na empresa.
A - PROCESSO
E - Produto
A1 Fases do PDP e Padronizao do Processo
E1
Projeto do Produto
A2 Durao das Fases
E2
Racionalizao
A3 Entrega das Atividades
E3
Plataforma de Produtos
A4 Fluxo Contnuo, valor do cliente interno, qualidade

das informaes, Modelo de Referncia para o PDP
F - Cliente
B - Gesto
F1
Estratgia de Mercado
B1 Desdobramento da Estratgia
F2
Necessidades dos Cliente
22

________________________________________________________________________
B2 Riscos
F3
Percepo do Cliente
B3 Alterao no Cronograma
G - Fornecedor
B4 Frequncia de acompanhamento do projeto
G1
Grau de Envolvimento do Fornecedor
B5 Nvel de Detalhe do cronograma
G2
Definio de requisitos em conjunto
B6 Planejado x Realizado
G3
Estrutura do Fornecedor
B7 Gesto do Portflio
X - Desperdcios
B8 Indicadores de Projeto
D1
Superproduo
C - Estrutura
D2
Espera
C1 Estrutura Organizacional
D3
Transporte
C2 Envolvimento das reas
D4
Processos Desnecessrios
C3 Comunicao entre reas
D5
Movimento
C4 Sala de Projeto
D6
Defeitos
D - Pessoas
D7
Estoque
D1 Estabilidade de Pessoas
D8
Reinveno
D2 Lder de Projeto
D9
Falta Disciplina
D3 Registro de lies aprendidas
D10 Integrao de TI
D4 Habilidades e Perfil
D5 Treinamento
Tabela 2 Questes do Mtodo divididas nas categorias
Fonte: Adaptado de Mays apud Greenhalg (1997)
4.3. Etapa 3 Apresentao dos Resultados

O objetivo dessa etapa apresentar os resultados da aplicao de forma grfica. Para
isso, foram utilizados os grficos de barras, radar e porcentagem de cada categoria. Ainda,
para cada aplicao foi gerado um relatrio com comentrios em cada questo e pontos fracos
e fortes de cada categoria.
4.4. Etapa 4 Planejamento das Melhorias
O objetivo dessa etapa gerar um plano de ao com as melhorias a serem realizadas.
Essa etapa realizada em conjunto com os participantes, sendo que o detalhamento seguindo
o modelo 5W2H fica opcional em funo da disponibilidade da empresa e da
confidencialidade dos dados. Tambm utilizado o Relatrio A3 como framework.
23

________________________________________________________________________
4.5. Etapa 5 Avaliao do Mtodo
O objetivo dessa etapa que os participantes avaliem se o mtodo BenchPDP_Lean
foi til para a empresa e se as questes estavam adequadas. As cinco questes visaram avaliar
a durao do mtodo; quantidade de questes; diviso das categorias; simplicidade do mtodo
e utilidade do mtodo para a empresa.
5. Concluso
Para as empresas o valor do Mtodo est no Diagnstico e, a partir disso a
possibilidade de estruturar um plano de ao para implantar a Abordagem Enxuta para o PDP.
Para a academia, o valor do Mtodo est em ser replicvel e genrico, sendo sua contribuio
as vantagens do benchmarking e a criao de questes que avaliem o quo enxuto o PDP de
forma organizada e com os devidos embasamentos tericos.
O mtodo cumpre o seu objetivo principal, que diagnosticar de forma mensurvel o
PDP e ser tambm genrico, mostrando-se til para diversos ramos industriais. importante
que a comunidade acadmica e a empresarial continuem a desenvolver parcerias para tornar o
Brasil um pas mais competitivo no mbito do desenvolvimento de produtos, entregando
produtos de valor e com um time-to-market cada vez menor.
O valor desse trabalho evidencia-se na entrega de um mtodo estruturado que permite
avaliar se uma empresa possui um Processo de Desenvolvimento de Produtos enxuto. Essa
avaliao realizada atravs de benchmarking, com passos definidos e questes construdas
pelos princpios e prticas enxutas em cinco nveis. Dessa forma, aps o diagnstico, a
empresa passa a conhecer os pontos fortes e fracos e, desta forma elaborar um plano de ao
para implementar as melhorias necessrias.
Assim, os interessados so a comunidade acadmica que ter um mtodo estruturado
que poder ser usado em trabalhos de pesquisa e tambm expandido para outras reas, tais
como servios e logstica e as empresas que podero avaliar de forma simples e sistemtica o
seu PDP.
O resultado o Mtodo desenvolvido, com a classificao em trs nveis dos
Processos de Desenvolvimento Enxuto bsico, intermedirio e avanado (conforme a
24

________________________________________________________________________
pontuao das questes do diagnstico) e a criao de oito categorias Processo, Gesto,
Estrutura, Pessoas, Produto, Cliente, Fornecedor e Desperdcios.
Os benefcios que o Mtodo pode proporcionar so o aumento da competitividade
empresarial atravs dos processos de melhoria e medio contnua, que motivam a reduo do
time-to-market, melhoram a qualidade do produto, diminuem os custos do desenvolvimento e
entregam um produto-servio que o cliente queira.
Agradecimentos
Os autores expressam seus agradecimentos CAPES e ao Fundo de Apoio Pesquisa
da UNISC.
REFERNCIAS
AFONSO, P., NUNES, M., PAISANA, A., BRAGA, A., 2008. The influence of time-tomarket and target costing in the new product development success. International Journal
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27
Processo de Desenvolvimento Lean de Produtos 12 Estudos de Casos do

Mtodo de Avaliao via Benchmarking (Parte 2)
Antonio Cezar Bornia (UFSC) cezar@deps.ufsc.br
Resumo: O objetivo desse artigo descrever o Benchmarking para Avaliao do Processo de Desenvolvimento
de Produtos sob a tica lean. Independentemente do setor que as organizaes vm atuando, os problemas
referentes ao escopo tempo, qualidade e custo so comuns; ocasionando desperdcios de conhecimento e
informao. A partir do diagnstico foi possvel propor um conjunto de aes para que o processo de
desenvolvimento de produtos de cada empresa possa ser estruturado de uma forma enxuta, melhorando a
competitividade. O trabalho foi conduzido por meio de estudos de casos com grandes empresas que
desenvolvem produtos e esto no Brasil, tendo como base a lacuna na literatura da inexistncia de indicadores
para diagnosticar quo enxuto so os processos de desenvolvimento de produtos considerando os princpios e
prticas da abordagem enxuta. Aps a reviso bibliogrfica sobre os temas desenvolvimento enxuto de produtos
e benchmarking, foram definidas as mtricas e as etapas do mtodo. A contribuio principal do trabalho um
mtodo simples, til e replicvel, que possui um conjunto de indicadores mensurveis e representao grfica
identificando as prticas enxutas do desenvolvimento de produtos, assim como um guia estruturado para a
implantao das melhorias que permita empresas de diferentes ramos serem comparadas em nvel nacional e
tambm no mercado internacional. Os resultados apontaram de forma quantitativa que as 12 empresas do estudo
de caso mltiplo esto implementando a abordagem enxuta no PDP de forma isolada ou sistmica atravs das
categorias Processo, Gesto, Estrutura, Pessoas, Produto, Cliente, Fornecedor e Desperdcios.
Palavras-chave: Processo de Desenvolvimento de Produtos, Lean, benchmarking.
Abstract: The purpose of this paper is to describe benchmarking to evaluate the product development process
from a lean perspective. Regardless of the sector in which a company operates, the problems referring to the
scope of time, quality and cost are common; causing waste of knowledge and information. Based on the
diagnosis, it was possible to propose a set of actions so that the product development process at each company
can be structured in a lean manner, improving competitiveness. The work was conducted by means of case
studies at large companies in Brazil that develop products, based on a gap in the literature involving a lack of
indicators to diagnose how lean are product development processes considering the principles and practices of
the lean approach. After a bibliographic review of the themes, lean product development and benchmarking, the
metrics and steps of the method were defined. The main contribution of the study is a simple, useful and
reproducible method that has a set of measurable indicators and graphic representation identifying the lean
product development practices, as well as a structured guide to the implementation of improvements that allow
companies from different sectors to be compared at a national level and also in the international market. The
results indicate in a quantitative manner that the 12 companies of the multiple case study are implementing the
lean approach in their PDPs in an isolated or systematic manner through the categories process, management,
structure, people, product, client, supplier and waste.
Keywords: Product Development Process, Lean, benchmarking.
28

1. Introduo
O Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) um dos principais diferenciais
para as empresas que procuram ganhar posio num ambiente na qual a velocidade com que
os produtos so desenvolvidos e colocados no mercado passou a ser um grande diferencial
para a competitividade, principalmente com a alta taxa de mudana tecnolgica, um maior
nvel de exigncia dos clientes quanto qualidade, a necessidade da chamada customizao
para muitos produtos, assim como a diversificao de itens lanados (Campos and Silva,
2007).
Assim, uma das formas de tornar as empresas mais competitivas atravs da
abordagem enxuta. Lean uma abordagem que visa eliminar as gorduras, ou seja, todos os
desperdcios que prejudicam o sistema. O foco o cliente e os processos que agregam valor
em termos de preo, prazo, qualidade, entrega, incluindo critrios sociais e ambientais
(Mcmanus, Haggerty and Murman, 2005).
Fonseca e Rozenfeld (2012) realizaram uma reviso sistemtica da literatura sobre a
Gesto do Ciclo de Vida dos Produtos que engloba o processo de desenvolvimento de
produtos. Os autores comentaram que a medio de desempenho para esse tema uma tarefa
difcil e complexa, sendo as unidades de anlise mais encontradas as referentes ao projeto.
Dessa forma, essa pesquisa fortifica-se pela necessidade que as empresas tm de possuir
indicadores que as orientem nos sistemas de gesto.
Esse artigo est estruturado da seguinte forma a seo 2 apresenta a metodologia de
pesquisa, na seo 3 h a reviso de literatura que embasou o desenvolvimento do mtodo
Avaliao de Desempenho, Desenvolvimento de Produtos, Lean e Benchmarking. Na seo 4
h a aplicao do Mtodo BenchPDP_Lean atravs de estudos de casos mltiplos em 12
indstrias do Brasil. Os resultados tambm so apresentados e discutidos. A seo 5 destaca
as concluses alcanadas e apresenta oportunidades futuras de pesquisa nesse tema. No final
so listadas as referncias. Por uma questo de espao, esse artigo foi dividido em duas partes
sendo esse focado no Mtodo desenvolvido e o outro artigo focado nas aplicaes prticas
do mtodo atravs de 12 Estudos de casos mltiplos.
29

2. Metodologia de Pesquisa
Esse trabalho parte da tese de Dal Forno (2012), conforme pode ser visto na Figura
1. No entanto, o foco desse artigo apresentar o Mtodo de Benchmarking para diagnosticar
quo enxuto o PDP das empresas. Assim, as Etapas 4 e 5 esto destacadas por serem o foco
desse artigo. A Etapa 4 foco do artigo parte 1 e a Etapa 5 foco desse (parte 2).
Convm lembrar que a metodologia est sendo descrita antes da Reviso de Literatura,
pois esta foi subsdio para formular o mtodo, tanto para confirmar que no haviam
indicadores para medir de forma quantitativa ou cenrios do PDP quanto para definir as
etapas do mtodo de benchmarking. Um detalhamento maior da conceituao terica e das
etapas do Mtodo esto descritos na primeira parte desse artigo intitulado Processo de
Desenvolvimento Lean de Produtos O Mtodo de Avaliao via Benchmarking.
Figura 1 - Etapas do artigo baseadas em Dal Forno (2012)
ENTREGA
ETAPA 1
PESQUISA BIBLIOGRFICA
ETAPA 2
ELABORAO DO
QUESTIONRIO
ETAPA 3
SURVEY GRANDES
EMPRESAS
ETAPA 4
MTODO BENCHMARKING
ETAPA 5
12 ESTUDOS DE CASOS
MLTIPLOS
Bibliometria
Lacunas de Pesquisa
Lean Product Development Best Practices
Indicadores
Questionrio validado com especialistas
Diagnstico geral (grande amostra) das

grandes empresas do Brazil
Dimenses Mtodo
Etapas do Mtodo
Detalhamento do Questionrio
Forma de Apresentao dos Resultados
Validao do Mtodo Genrico

Plano de Ao para Empresas e Academia
A essncia de um estudo de caso, a principal tendncia em todos os tipos de estudo de caso, que ela tenta
esclarecer uma deciso ou um conjunto de decises: o motivo pelo qual foram tomadas, como foram
implementadas e com quais resultados (Yin, 2009).
30

As amostras das aplicaes dos estudos de casos foram definidas com base nas empresas
que responderam a survey, foi feita uma amostra aleatria e contatada as empresas dispostas a
participar e que se mostraram interessadas em comear/continuar a implementao da
abordagem enxuta no desenvolvimento de produtos.
Para Miguel (2010), a utilizao de estudos de casos mltiplos aumenta a validade
externa, porm no permite a generalizao, mas afirmaes com menor profundidade e
maior consumo de recursos.
Esse trabalho est numa linha muito tnue entre a metodologia de estudo de caso e a
pesquisa-ao. A fronteira que os delimita que as aes sugeridas no foram implementadas
nas unidades de anlise. A Figura 2 diferencia essas duas metodologias.
Definir a estrutura
conceitual-terica
Definir contexto e
propsito
Planejar os casos
Definir a estrutura
conceitual-terica
Conduzir teste piloto
Selecionar unidades
de anlise e tcnicas
de coleta de dados
PESQUISA-AO
ESTUDO DE CASO
Figura 2 Diferena entre o Estudo de Caso e a Pesquisa-ao
Coletar os dados
Analisar os dados
Coletar os dados
Analisar os dados e
planejar as aes
Implementar as aes
Avaliar resultados e
gerar relatrio
Gerar relatrio
Fonte: Adaptado de Miguel (2010)
31

A reviso de literatura visou unificar os conceitos de benchmarking e os princpios e

prticas enxutas, bem como a unio dos dois, no sentido do benchmarking e lean serem
complementares. Esse estudo foi o subsdio para as cinco etapas do Mtodo equipe e
escolha do projeto; questes do desenvolvimento enxuto de produtos; anlise e apresentao
dos dados; planejamento das melhorias; avaliao do mtodo e aprendizado, para as oito
dimenses das questes (Processo, Gesto, Estrutura, Pessoas, Produto, Cliente, Fornecedor e
Desperdcios); e para as questes do diagnstico detalhados no artigo Parte 1.
3. Aplicao do Mtodo BenchPDP_Lean atravs de Estudos de Casos Mltiplos

Essa seo tem por objetivo descrever e analisar as aplicaes prticas do mtodo
realizadas em 12 grandes empresas do Brasil, sendo sete delas do setor da Autoindstria, duas
do setor Eletroeletrnico, uma do setor Txtil, uma no setor de Metalurgia e uma no de Bens
de Capital.
Cada aplicao descrita de forma individual e tambm considerando grupos, prticas
implementadas, categorias e a avaliao do mtodo feita pelos participantes. Com o intuito de
manter o sigilo de cada empresa, os nomes aqui utilizados so fictcios.
As aplicaes consistem de estudos de casos mltiplos, pois mesmo havendo a
participao da pesquisadora, a mesma no influenciou nos resultados, apenas nivelou os
conceitos sobre os Princpios e Prticas do Desenvolvimento Enxuto de Produtos, explicou e
aplicou o mtodo atuando de forma imparcial.
Segundo Eisenhardt (1989) apud Miguel (2010), de 4 a 10 casos so considerados
suficientes. Nesse trabalho utilizou-se 12 estudos de casos em empresas do Brasil que
desenvolvem produtos. A caracterizao das aplicaes consta na Tabela 3. As empresas
tambm foram caracterizadas segundo a posio na cadeia de suprimentos (fornecedor de 1
nvel, fornecedor de servios, fornecedor de tecnologia, fornecedor de ferramental ou
consumidor final), o tipo de projetos (radical, plataforma, incremental ou follow-source), os
relacionamentos existentes (parceria de risco, parceiro de tecnologia, parceria estratgica, codesenvolvedor, fornecedor de servios e/ou peas-padro) e por Estratgia de Produo
32

(MTS, ATO, MTO, ETO). Por restrio de espao, os nomes das empresas esto com as letras
do alfabeto (A at L).
Nome Fictcio
Setor
Produto
Plstico
Autoindstria
Revestimentos internos e externos de

portas automotivas
Combustvel
Autoindstria
Sistemas de combustvel e suspenso
Toalha
Txtil
Cama, mesa e banho (toalha, roupa de

cama)
Compressor
Bens de Capital
Compressores de ar
Fogo
Eletroeletrnico
Eletrodomsticos da Linha Branca

(refrigerador, secadoras e purificador de
gua)
Telefone
Eletroeletrnico
Centrais telefnicas e telefones
Motor
Autoindstria
Sistemas de propulso (Motores

Transmisses de automveis)
Forja
Autoindstria
Autopeas forjadas e usinadas
Mquina
Autoindstria
Mquinas agrcolas e equipamentos para a

construo
Tubo
Metalrgica
Tubos de ao sem costura
Suspenso
Autoindstria
Sistemas de combustvel e suspenso
Mola
Bens de Capital
Molas helicoidais e barras estabilizadoras
Tabela 3 Caracterizao dos 12 estudos de casos

4. Resultados e Discusses
A Figura 3 mostra um exemplo da pontuao em porcentagem na categoria e tambm
na questo. Esses valores referem-se empresa Toalhas, na qual fica evidente que Produto
(100%) e Gesto (78%) foram as melhores e Pessoas (30%), Desperdcios (0%), Cliente
(42%) e Fornecedor (42%) so as categorias com mais oportunidades de melhorias. A Tabela
4 mostra uma parte dos comentrios dos Pontos Fracos e Fortes da empresa Toalhas.
PONTOS FORTES - CATEGORIA PROCESSO
A1
Fases do PDP
O PDP e suas fases esto evoluindo desde agosto de 2010, quando a empresa comeou a
formalizar o seu modelo. No momento da aplicao, seria feita a apresentao e
aprovao com a diretoria para a compilao de 18 para 9 fases.
33

PONTOS FORTES - CATEGORIA GESTO
B1
Desdobramento
da Estratgia
O principal motivo da empresa lanar um novo produto para acompanhar as tendncias

de mercado, alm de substituir produtos fora da meta e aumentar as vendas.
PONTOS FORTES - CATEGORIA ESTRUTURA

C3
Comunicao
entre reas
Ocorre o Desenvolvimento Simultneo, com comunicao constante entre algumas reas.
PONTOS FORTES - CATEGORIA ESTRUTURA

D1
Estabilidade de
Pessoas
A rotatividade das pessoas envolvidas no PDP baixa (menor que 5% ao ano), um ponto
forte da empresa.
PONTOS FORTES - CATEGORIA PRODUTO

E3
Plataforma
Produto
Uma das plataformas existe desde 1980, ou seja, h mais de 30 anos. Assim, a empresa
tem o conceito de plataforma bem forte.
PONTOS FRACOS - CATEGORIA GESTO

B2
Riscos
A empresa no tem como prtica a gesto de riscos, so feitos em nvel macro e sem
classificaes.
PONTOS FRACOS - CATEGORIA ESTRUTURA

No h sala especfica para projeto para agrupar as informaes e expor de forma visual.
C4
Sala de Projetos Cabe uma anlise mais criteriosa se a empresa pode expor as informaes de projetos de
forma visual, visto que muitas vezes o ambiente o mesmo em que so feitas reunies
com pessoas externas empresa.
PONTOS FRACOS - CATEGORIA CLIENTE
No h procedimento para capturar as necessidades dos clientes.
F2
Necessidades dos
clientes
PONTOS FRACOS - CATEGORIA FORNECEDOR
G3
Estrutura do
Fornecedor
Mesmo a estrutura do fornecedor possuindo pontos fortes, o fornecedor no participa da

reduo de custos do produto, no possui qualidade assegurada, no tem competncia
para atuar em diferentes fases do PDP e no monitora a satisfao do cliente.
Tabela 4 Alguns pontos fortes e fracos para a Empresa Toalhas
34
Figura 3 Pontuao de cada categoria do Mtodo
BenchPDP_Lean
A
PROCESSO
A1
Fases do PDP
A2
Durao das Fases
A3
Fluxo de Informaes
A4
Questes Rpidas
75%
Na questo Na categoria
75%
19%
GESTO
B1
Desdobramento da Estratgia
78%
75%
9%
PESSOAS
D1
Estabilidade de Pessoas
75%
19%
B2
Riscos
25%
3%
D2
Lder do Projeto
100%
25%
B3
Alterao do Cronograma
75%
9%
D3
Registro de Lies Aprendidas
50%
13%
B4
Frequncia de Acompanhamento do Projeto
100%
13%
D4
Habilidades e Perfil
B5
Nvel de Detalhe do Cronograma
100%
13%
D5
Treinamento
B6
Horas Extras
75%
9%
B7
Gesto de Recursos
75%
9%
B8
Indicadores do Projeto
100%
13%
PRODUTO
100%
X
E1
Projeto do Produto
100%
33%
E2
Racionalizao
100%
33%
E3
Plataforma de Produtos
100%
33%
ESTRUTURA
CLIENTE
44%
25%
6%
C1
Estrutura Organizacional
C2
Envolvimento das reas
25%
6%
C3
Comunicao entre reas
75%
19%
C4
Sala de Projeto
50%
13%
F1
Estratgia de Mercado
F2
Necessidades dos Clientes
F3
Percepo do Cliente
42%
25%
8%
X1
Superproduo
X2
Espera
X3
Transporte
X4
Processos Desnecessrios
0%
0%
X5
Movimento
100%
33%
X6
Defeitos
X7
Estoque
X8
Reinveno
X9
Falta Disciplina
X10
Integrao de TI
FORNECEDOR
42%
Na questo
Na categoria
G1
Envolvimento do Fornecedor
25%
8%
G2
Questes Rpidas
25%
8%
G3
Estrutura do Fornecedor
75%
25%
35
DESPERDCIOS
Quando comparado a pontuao de cada empresa, observa-se que a Empresa G do

setor da Autoindstria atingiu o ndice global de 86%. A Tabela 5 mostra que seis empresas
esto no nvel Intermedirio, cinco no Avanado e uma no Bsico, apontando o constructo
que nenhuma empresa 100% enxuta ou ento 0%. Muitas esto buscando a aplicao do
desenvolvimento enxuto de produtos de forma sistmica, mas outras possuem algumas
prticas de forma isolada sem fazer parte de um sistema de gesto. Os nmeros so
percentuais.
EMPRESA
DIMENSO
Processo
38 56
63
Gesto
44 91
Estrutura
56 100
38
81
69
88
94 63
63%
81
53
88
69
97
25
84
50
88 56
69%
38 69
44
69
69
56
92
63
94
63
81 69
67%
Pessoas
50 80
30
40
70
40
75
20
80
75
80 60
58%
Produto
25 92 100 75
83
100 100 58
33
67
83 42
72%
Cliente
92 83
42
33 100
58
92
42 100 N/R 83 67
72%
Fornecedor
83 75
42
67
83
58
100 67
83
N/R 92 67
74%
Desperdcios
30
53
53
28
50
68
68
N/R 50 58
42%
38 67
44
54
75
56
86
51
79
TOTAL (Mdia)
52
MDIA
81 60
62%
Tabela 5 Classificao das empresas avaliadas
5. Concluses
O Mtodo funcionou e cumpriu seu objetivo, porm, importante relembrar que a
aplicao depende de pessoas e, mesmo sendo uma equipe multidisciplinar que participa, a
veracidade das respostas est na percepo de cada um e na cultura da empresa.
Para as empresas o valor do Mtodo est no Diagnstico e, a partir disso a
possibilidade de estruturar um plano de ao para implantar a Abordagem Enxuta para o PDP.
Para a academia, o valor do Mtodo est em ser replicvel e genrico, sendo sua contribuio
as vantagens do benchmarking e a criao de questes que avaliem o quo enxuto o PDP de
forma organizada e com os devidos embasamentos tericos.
36

O mtodo cumpre o seu objetivo principal, que diagnosticar de forma mensurvel o

PDP e ser tambm genrico, mostrando-se til para diversos ramos industriais.
Em relao a algumas ferramentas, observou-se que:
Mapeamento do Fluxo de Valor na survey realizada por Dal Forno (2012), 44% das
empresas afirmaram que utilizam essa ferramenta no PDP. Porm, quando detalhada no
Mtodo, verificou-se que em muitos casos a utilizao desta ferramenta restringe-se a
medir somente o lead time do desenvolvimento e o tempo de processo. Como o fluxo de
informaes, uma mtrica importante o C&A (Complete and Accurate), que mede a
qualidade das informaes, em termos de sua completeza e preciso. Nos estudos de
casos, verificou-se que o MFV detalhado utilizado apenas em 4 empresas (Fogo,
Motor, Mquina e Suspenso), representando 33%.
Padronizao de Processo - para os casos, todas as empresas possuem a padronizao do

processo, com exceo de duas que no possuem um Modelo e uma afirmou que apesar de
possuir o Modelo, na prtica ele no utilizado.
Envolvimento Inicial do Fornecedor verificou que 7 empresas (58%) envolvem de 70

a 100% dos fornecedores estratgicos desde o incio do desenvolvimento. Em relao
quantidade de fornecedores, h variabilidade grande dentro de um mesmo setor, que foi de
5 at 215 fornecedores considerados estratgicos.
Voz do Consumidor Nos casos, a categoria Cliente do Mtodo buscava verificar isso
nas questes F1 e F2. Considerando aqui a amostra de 11 empresas, pois na empresa
Tubo essa categoria no foi preenchida, em oito empresas (73%) foi respondido que
conhecem de 85 a 100% dos clientes e o que eles consideram valor. J em relao
utilizao de tcnicas para capturar a VOC, quatro empresas (36%) no possuem nenhum
tipo de tcnica, 3 empresas possuem e usam sempre, 3 empresas usam somente alguma
anlise qualitativa ou quantitativa e uma utiliza para os principais clientes. Considerando a
mdia, o valor fica em 48%, ou seja, intermedirio. Assim, essa prtica que est
fundamentada no primeiro princpio enxuto conhecer o valor do cliente ainda mostrase com oportunidades para ser desenvolvida nas empresas.
Engenharia Simultnea/Integrao oito empresas dos estudos de casos (80%) envolve

vrias reas desde o incio, e conforme, sugerido por Rozenfeld et al. (2006); Marsillac e
Roh (2014); Dekkers, Chang e Kreutzfeld (2013); Lettice, Wyatt e Evans (2010) reas
37

como Gesto de Projetos, Marketing e Qualidade so importantes se envolverem mais no

Projeto Informacional e Conceitual. As reas como a Engenharia do Produto e Processo
tm um envolvimento maior no Projeto Detalhado e Gesto de Projetos, Produo e
Suprimentos se envolvem mais na Preparao da Produo. importante envolver vrias
reas, mas preciso balancear para que no haja desperdcios e envolver demais sem a
necessidade, ou ento, avaliar o quanto que cada rea pode realmente contribuir para
evitar erros no produto e todos terem a viso sistmica. Essa questo tambm serviu como
reflexo, na qual os participantes percebiam que tal rea deveria se envolver mais ou ento
participar mais ativamente desde o incio do projeto.
Produto a categoria Produto buscou avaliar se h tcnicas de racionalizar o projeto,

DFX ou plataforma de produtos. Em trs empresas a categoria Produto ficou em 100%.
Essas empresas esto na ponta da cadeia (Toalha, Motor e Telefone). Quatro dos
casos ficaram com a categoria Produto entre 75 e 95%, duas empresas entre 50 e 70% e
trs empresas evidenciaram que o Produto um ponto fraco.
Valor do Cliente Interno 8 empresas demonstraram essa preocupao (67%).
Estrutura Organizacional 50% das empresas tm a estrutura matricial fraca e 25%

matricial balanceada o que est apropriado para os tipos de projetos desenvolvidos.
Freqncia de Acompanhamento do projeto Nos casos verificados, em 50% das

empresas as reunies gerenciais so semanais e as tcnicas so dirias. Em duas empresas
(17%) as reunies gerenciais so quinzenais e as tcnicas so semanais; no restante das
quatro empresas (34%), no h freqncia definida para as reunies ou so de somente um
tipo (tcnica ou gerencial).
Simulao Virtual nas empresas dos estudos de casos, oito delas (75%) possuem essa
prtica.
Treinamento investir em treinamento da equipe importante para estimular a melhoria

contnua e ter uma equipe apta a resolver problemas e projetar um produto com maior
valor atravs da viso sistmica. Os treinamentos, sejam formais ou informais, so um
dado relevante para avaliar a maturidade da equipe e tambm conciliar com a categoria
Pessoas. Nos casos, utilizando-se a mdia, observou-se que tanto a questo treinamento
como categoria Pessoas ficaram com valores intermedirios. Os dados referentes ao
treinamento eram consultados com o RH de cada empresa, que muitas vezes no tinha os
nmeros to precisos ou ento os valores agrupavam todos os setores da empresa. A
38

categoria Pessoas ficou com 58% e so dedicados de 60 a 80 horas/funcionrio/ano.

Conforme a ABTD - Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (2006), o
Brasil investe 47 horas de treinamento/funcionrio/ano, os Estados Unidos 30 horas e na
Europa 36 horas.
Atraso cronograma/horas extras Na aplicao prtica (estudos de casos), para 58%

das empresas h alterao no cronograma de 10 a 25% em relao ao previsto
inicialmente. Porm, h projetos que tem datas definidas de lanamento e mesmo
atrasando o cronograma, h horas extras. A realizao de 10 a 20% de horas extras em
relao ao tempo total do projeto ocorre em 75% das empresas (oito casos).
Registro de lies aprendidas somente quatro das doze empresas (34%) faz e utiliza o
registro de forma completa, enquanto que os outros 34% no fazem nenhum tipo de
registro. Numa linha intermediria, h duas empresas que somente registram, mas no a
utilizam na prtica, o que acaba comprometendo a eficincia da prtica e h outras duas
empresas que no utilizam em todos os projetos.
Assim, diante do diagnstico para avaliar as tendncias das empresas brasileiras e com
a aplicao prtica mais detalhada em 12 empresas, possvel concluir que as empresas esto
comeando a introduzir a abordagem enxuta no PDP, porm ainda h potenciais de aplicaes
de muitas prticas e princpios que precisam ocorrer de uma forma planejada e sistmica.
importante que a comunidade acadmica e a empresarial continuem a desenvolver
parcerias para tornar o Brasil um pas mais competitivo no mbito do desenvolvimento de
produtos, entregando produtos de valor e com um time-to-market cada vez menor.
Foi possvel perceber que as empresas do Brasil passaram a considerar o
desenvolvimento de produtos um negcio estratgico, alterando seu perfil de projetos followsource para um pas desenvolvedor, com caractersticas adequadas para o perfil do cliente e
buscando a gesto enxuta dos processos.
39

Agradecimentos
Os autores expressam seus agradecimentos entidade do governo federal do Brasil
CAPES (Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior) e ao edital FAP
(Fundo de Apoio Pesquisa) da UNISC.
REFERNCIAS
ABTD - Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento, 2006. Pesquisa: o
Retrato do treinamento no Brasil, disponvel em
[http://www.ppge.ufrgs.br/giacomo/arquivos/espe609/abtd-2007.pdf], acessado em
29/07/2013.
CAMPOS, T.R. de., SILVA, S.L. da., 2007. Mapeamento do Fluxo de Produto para projetos
de reduo de custos. In: XXVII Encontro Nacional da Engenharia de Produo, Foz do
Iguau/PR.
DAL FORNO, A.J., 2012. Mtodo de Avaliao via benchmarking do Processo do
Desenvolvimento Enxuto de Produtos. Tese. Doutorado em Engenharia de Produo.
Florianpolis/SC: Universidade Federal de Santa Catarina. 280 p.
DEKKERS, R., CHANG, C.M., KREUTZFELDT, J., 2013. The interface between product
design and engineering and manufacturing: A review of the literature and empirical
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LETTICE, F., WYATT, C., EVANS, S., 2010. Buyersupplier partnerships during product
design and development in the global automotive sector: Who invests, in what and
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Production Economics, vol. 147, issue PB, pages 317-329.
MCMANUS, H.; HAGGERTY, A.; MURMAN, E., 2005. Lean engineering: doing the right
thing right. 1st. In: International Conference on Innovation and Integration in Aerospace
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MIGUEL, P.A.C. (org)., 2010. Metodologia de Pesquisa em Engenharia de Produo e
Gesto de Operaes. So Paulo: Campus, Brazil.
40

YIN, R.K., 2009. Case Study Research: Design and Methods. SAGE, 302 p.
41
O impacto das prticas do Desenvolvimento Enxuto de Produtos no

desempenho das grandes empresas do setor automotivo
Henrique Rozenfeld (USP) roz@sc.usp.br
Resumo: Esse artigo tem como objetivo avaliar o impacto das prticas do Desenvolvimento Enxuto de Produtos
no setor automotivo brasileiro. Foi enviado um questionrio com 23 questes aos envolvidos no processo de 48
grandes empresas do setor, sendo que 22 responderam (taxa de retorno 46%). Identificou-se que embora o setor
automotivo seja visto como referncia na adoo de prticas enxutas, ainda h potencial de melhorias em
estabelecer relaes de parceria com os fornecedores, assim como a outra ponta da cadeia: identificar o valor do
cliente. A Engenharia Simultnea Baseada em Conjuntos (SBCE) tambm uma prtica que precisa ser melhor
desenvolvida, assim como o uso da ferramenta Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) para identificar os
desperdcios e atividades que agregam valor no Processo de Desenvolvimento de Produtos. A partir do
diagnstico, possvel replicar as questes para outros setores. O valor do trabalho est nos resultados que
permitem diagnosticar quais as prticas do Desenvolvimento Enxuto que so mais utilizadas no setor
automotivo. Ainda, as questes da survey podem ser aplicadas em outros setores da economia e tamanhos de
empresas. O tratamento estatstico afirmou a coerncia interna do instrumento de pesquisa atravs do Alfa de
Cronbach. O estudo contribui para uma viso sistmica do Processo de Desenvolvimento de Produtos, sob a
tica de Pessoas, Processo e Tecnologia, alm de auxiliar as empresas e a academia na gesto das mudanas.
Palavras-chave: Autoindstria, Lean, Processo de Desenvolvimento de Produtos, Prticas.
Abstract: This paper aims to assess the impact of the practices of Lean Product Development in the Brazilian
automotive sector . A questionnaire with 23 questions was sent to those involved in the 48 large companies in
the process industry , with 22 respondents (46 % return rate ) . It was found that although the automotive sector
is seen as a reference in the adoption of lean practices, there is still potential for improvements in establishing
partnership relations with suppliers, as well as the other end of the chain: identifying customer value. Set-Based
Concurrent Engineering (SBCE) is also a practice that needs to be better developed, and the use of Value Stream
Mapping tool (VSM) to identify the waste and activities that add value in the Product Development Process.
From the diagnosis, you can replicate the issues to other sectors. The value of work is in the results that allow to
diagnoses which of Lean development practices that are widely used in the automotive industry. Still, the survey
questions can be applied in other industries and sizes of companies . The statistical treatment said internal
consistency of the research instrument through Cronbach's Alpha. The study contributes to a systemic view of
the product development process , from the viewpoint of People , Process and Technology , in addition to
assisting companies and academia in managing change .
Keywords: Autoindustry, Lean, Product Development Process, Practices.
1. Introduo
Independentemente do setor que as organizaes vm atuando, alguns problemas so
comuns barreiras de comunicao, inexistncia de um Processo de Desenvolvimento de
42

Produtos (PDP) estruturado de forma enxuta, controles falhos, entregas que excedem o prazo
planejado enfim, na grande parte desperdcios de conhecimento e informao. Uma das
formas bem sucedidas de tratar esse problema atravs da abordagem enxuta, que atua
constantemente na reduo dos desperdcios, para entregar valor ao cliente. Quando aplicada
ao desenvolvimento de produtos, tem-se a melhoria dos processos, no sentido de fazer fluir
sem interrupes causadas por variabilidade de tarefas, esperas e baixa confiabilidade da
informao. A outra oportunidade de melhoria em nvel de produto, ou seja, preciso
projetar algo fcil de fabricar.
O objetivo desse artigo descrever o diagnstico da aplicao de uma survey realizada
com as maiores empresas privadas por faturamento no Brasil. O foco foi identificar quais os
princpios e prticas da abordagem enxuta que esto sendo utilizadas no PDP, tais como o
MFV, Voz do Consumidor (VOC), Envolvimento Inicial do Fornecedor (ESI), Padronizao,
Gesto Visual, SBCE, Simulao Virtual, Biblioteca de Projetos e Registro de Lies
Aprendidas.
O artigo est estruturado da seguinte forma. A Introduo contextualiza o tema e
apresenta o problema de pesquisa e os objetivos. A seo 2 agrupa os conceitos das prticas
verificadas na survey que foram a base para a elaborao do questionrio. Tambm h alguns
trabalhos relevantes associados com os temas-chave indicadores de desempenho,
abordagem enxuta e o PDP. H tambm o detalhamento da metodologia survey, sendo que
esse artigo um recorte da tese de Dal Forno (2012) para a indstria automotiva. A autora
aplicou a survey em oito setores da economia do Brasil. Para o presente artigo, o questionrio
foi enviado para 48 empresas da autoindstria, sendo que 22 responderam, o que significou
uma taxa de retorno de 46%. Esse valor no permite generalizaes, mas possvel traar um
cenrio desse setor e apontar quais os princpios e prticas que esto sendo implementadas de
forma isolada e/ou de forma sistmica. Nas concluses, so descritas algumas tendncias para
o setor da autoindstria e perspectivas futuras. Por fim, h os agradecimentos e as referncias
utilizadas.
2. Desenvolvimento Enxuto de Produtos: princpios tericos e resultados da survey
A pesquisa justifica a escolha pelo setor automotivo, visto que em 2013 o Brazil foi o 7
maior produtor de veculos do mundo, sendo que esse setor compreende carros, veculos
leves, caminhes e nibus (Tabela 1). Ainda conforme o Relatrio de Desempenho das
43

Indstrias de Autopeas do Brasil 2013, os dados Sindipeas (2013) mostraram que em

vendas o Brasil fica na 4 posio.
Pas
2002
2008
2012
China
3.287
9.299
19.272
Estados Unidos
12.280
8.694
10.329
Japo
10.257
11.576
9.943
Alemanha
5.469
6.046
5.649
Coria do Sul
3.148
3.827
4.558
895
2.332
4.145
Brasil
1.792
3.216
3.343
Mxico
1.805
2.168
3.002
585
1.394
2.483
2.629
2.082
2.464
ndia
Tailndia
Canad
Tabela 1 Produo mundial de veculos (maiores pases produtores) - 2002/ 2012.

Fonte: Sindipeas (2013)
Dentre os Estados do Brasil que responderam a pesquisa, So Paulo o mais

representativo, com 11 empresas (50%), seguidos de empresas do RS (27%), 3 de MG (14%),
1 da Bahia e 1 de Santa Catarina. Quanto aos cargos dos respondentes, a maioria gerente
(36%), 32% engenheiro ou analista, seguido de coordenador (18%), conforme pode ser visto
na Figura 1.
Figura 1 - Cargos dos respondentes
Supervisor
9%
Consultor
Lean
5%
Coordenador
18%
Engenheiro/
Analista
32%
Gerente
36%
Fonte: Prprio autor
Em relao aos tipos de projetos, Morgan e Liker (2006) classificam em projetos

radicais (breakthrough), projetos plataforma ou prxima gerao; projetos incrementais ou
44

derivados. No caso do Brasil, ainda h uma quarta categoria chamada de projetos followsource que so aqueles projetos vindos da matriz ou de clientes e que so adequados
realidade local. Na survey, esses pontos foram verificados atravs de duas questes. Numa
delas, observou-se que 77% dos produtos so desenvolvidos no Brasil e 23% provm do
exterior. Na Figura 2 h os tipos de projetos das empresas respondentes, sendo que foram
assinaladas mais de uma opo. Ainda assim percebe-se que predominam os projetos radicais
(38%) e incrementais (34%).
Figura 2 - Tipos de projetos
15
16
14
12
10
10
8
6
4
2
0
Inovador
Incremental /
Derivado
Follow-source
Radical
Plataforma /
Prxima
Gerao
Fonte: Prprio autor
Com o objetivo de verificar se as empresas conhecem a terminologia lean, perguntouse diretamente se elas utilizam essa abordagem. As respostas obtidas foram que 82%
denominam-se lean e 18% no. Detalhando a questo, a Figura 3 mostra que a maioria das
empresas inicia pela manufatura (43%), seguidos do Desenvolvimento de Produtos/
Engenharia (27%) e Logstica (19%).
Figura 3 - Processos com lean
45

18
16
16
14
12
10
10
7
8
6
Servios Ps Venda
Office
0
Manufatura
Desenvolvimento
de Produtos /
Engenharia
Logstica
Fonte: Prprio autor
Quanto utilizao do MFV, 45% utilizam essa ferramenta e 55% afirmou no usar.
Um processo padronizado de desenvolvimento significa padronizar tarefas comuns, sequncia
de tarefas, a durao das tarefas, que ir tornar a comunicao mais precisa e maior
entendimento entre as reas funcionais (Rozenfeld et al., 2006). Na survey, 95% das empresas
afirmaram possuir um PDP padronizado.
Para as empresas que utilizam a abordagem enxuta, o fator mais importante ter foco na
satisfao do cliente; para aquelas que no utilizam a abordagem, aumentar o market share e
maximizar os lucros so os fatores mais importantes (Meybodi, 2009). Assim, algumas
tcnicas utilizadas para captar a VOC so Kano, QFD, Delphi e Pareto; que vrios autores
afirmam ser importantes para categorizar as necessidades dos clientes (Zokaei e Hines; 2007,
Ahmed e Amagoh; 2010, Boyle e Scherrer-Rahtje; 2009). Em 400 trabalhos encontrados
sobre VOC, poucos aplicam a ferramenta corretamente de ponto de vista de agregar valor ao
cliente (Teehan e Tucker, 2010). Na survey, 68% das empresas afirmaram utilizar tcnicas de
VOC.
No desenvolvimento enxuto, a inteno manter poucos fornecedores e envolv-los
desde o incio do desenvolvimento e assim estabelecer uma relao de parceria (longo prazo).
Os benefcios so diminuio do risco, reduo do custo e lead time, alm do
desenvolvimento conjunto e estabelecimento de metas conjuntas (Zelbst et al., 2010; Cheng,
Chen e Mao, 2010; Park et al., 2010). Assim, estratgico envolver o fornecedor desde o
46

incio do processo. Isso foi verificado em 95% dos respondentes que afirmaram realizar essa
prtica. Segundo Brookfield, Liu and Macduffie (2008), a co-inovao com fornecedores
reduz em at 60% do time-to-market. Na Figura 4 mostrada que nas empresas avaliadas, a
maioria delas (41%) segue a prtica de reduzir o nmero de fornecedores; 32% mantiveram a
mesma quantidade e em 23% das empresas a quantidade aumentou utilizando como critrio os
ltimos cinco anos.
Figura 4 - Tendncia em relao quantidade de fornecedores
No sabe
4%
Aumentou
23%
Reduziu
41%
Igual
32%
Fonte: Prprio autor
A abordagem enxuta prega que a gesto visual auxilia no controle dos prazos,
indicadores e no necessariamente precisa de software ou altos investimentos. Segundo Smadi
(2009), tornar os problemas visveis o primeiro passo para o kaizen, pois s assim possvel
melhorar e minimizar problemas similares no futuro. A questo com esse foco na survey foi
difcil de captar, uma vez que um estudo mais aprofundado ir apontar tambm se o mtodo
visual utilizado funciona ou no e se os envolvidos esto satisfeitos. Ento, a Figura 5
apontou que, conforme esperado o software MsProject o mais utilizado (49%), seguido do
Excel (26%) e quadro visual (11%). Nessa questo pde ser assinalada mais de uma resposta.
Figura 5 - Softwares utilizados na gesto de projetos
47

18
17
16
14
12
9
10
8
6
4
1
2
0
MS Project
Excel
Quadro Visual
No sabe
Outro
Fonte: Prprio autor
Tradicionalmente, o desenvolvimento tratado por reas funcionais, embora Rozenfeld

et al. (2006) convencionam que os papis dos envolvidos no PDP depende da estrutura
organizacional de cada projeto e/ou da empresa. Assim, os autores sugerem que h membros
da diretoria, gerente funcional, responsvel pela engenharia, gerente de projetos, especialistas,
parceiros, time de planejamento estratgico de produtos, time de desenvolvimento, time de
avaliao, time de acompanhamento do produto. De forma simples, a questo da survey
buscou identificar se havia integrao entre as reas e engenharia simultnea. Para isso,
Rozenfeld et al. (2006, p. 87), ao desenvolverem um Modelo de Referncia para o PDP
sugerem que 9 reas do conhecimento participem, dentre elas a Gesto de Projetos, Meio
ambiente, Marketing, Engenharia do Produto, Engenharia de Processo, Produo,
Suprimentos,
Qualidade e Custos. Na Figura 6 observa-se que em 86% das empresas
respondentes h pelo menos cinco reas envolvidas.

Figura 6 - Quantidade de reas funcionais envolvidas no PDP
48

1 rea
4%
3 reas
5% 4 reas
5%
5 ou mais reas
86%
Fonte: Prprio autor
A Engenharia Simultnea uma abordagem sistemtica para o desenvolvimento

integrado e paralelo do projeto de um produto e os processos relacionados, incluindo
manufatura e suporte. Essa abordagem procura fazer com que todos os envolvidos no PDP
considerem desde o incio todos os elementos do projeto. De forma resumida, a SBCE uma
evoluo da Engenharia Simultnea que enfatiza o desenvolvimento paralelo de opes de
solues (Rozenfeld et al., 2006).
Atravs da experincia prtica e da literatura, fica implcito que a SBCE uma juno
de todas as outras, pois para que se concretize, necessrio modularidade, integrao,
competncia tcnica da equipe, fornecedores envolvidos no incio do PDP e por a segue.
Ento, na survey essa prtica foi verificada de forma muito superficial, explorando somente a
quantidade de alternativas testadas (vide Figura 7).
Figura 7 - Verificao das alternativas de projetos testadas
49

No sabe
14%
Vrias
alternativas
testadas
50%
Somente uma
alternativa
testada
36%
Fonte: Prprio autor
A partir do primeiro princpio enxuto de Womack e Jones (1996) especificar o valor

sob o ponto de vista do cliente, este perpassa na organizao atravs da prtica do valor do
cliente interno ao longo do fluxo de informaes do PDP. Assim, 82% dos respondentes da
survey afirmaram realizar essa prtica.
A prtica Biblioteca de Projetos refere-se ao aprendizado e o hbito de registrar as
lies aprendidas, seja de forma fsica e/ou virtual, para facilitar a reutilizao do
conhecimento e assim evitar o desperdcio de reinveno. Na survey, houve duas verificaes
semelhantes e complementares. Uma delas que h a reutilizao de experincias de projetos
passados, no entanto, muitas vezes esse conhecimento no est registrado, perdendo-se
quando os funcionrios saem da empresa. Deste modo, 95% dos respondentes afirmaram que
na prtica h a reutilizao de experincias passadas, no entanto, o registro ocorre em 73%
das empresas.
Acompanhar o projeto com certa frequncia permite que as reaes e mudanas
necessrias sejam feitas em tempo. Nesse sentido, a cultura japonesa tem o hbito de fazer
reunies rpidas dirias para estabelecimento das metas e atualizao do cronograma. Essas
reunies, chamadas de Kentou, so feitas em p e duram em torno de 15 minutos. No Brasil,
pde-se perceber que 77% realizam reunies semanais para aferir o desempenho do projeto
(vide Figura 8). Visto que esse trabalho um recorte da tese de Dal Forno (2012), na qual a
survey foi detalhada e aplicada posteriormente em 12 estudos de casos, o tempo de durao de
50

um projeto inovador para o setor automotivo variou de 13 a 19 meses. Assim, um

acompanhamento semanal mostra-se efetivo para o controle do escopo.
Figura 8 - Frequncia de acompanhamento do projeto
Quinzena
9%
Dia
5%
Ms
9%
Semana
77%
Fonte: Prprio autor
Fazer a simulao virtual atravs de modelos digitais (CAD/CAM e outros softwares

para modelagem) importante para prever erros e interagir com o processo, reduzindo assim
custos de prottipos fsicos e tempo (Caputo e Pelagagge, 2008; Saliba, Zarg e Borg, 2010;
Grant e Banomyong, 2010). Segundo Shamsuzzoha, Kyllnen e Helo (2009), a simulao
virtual pode ocorrer para integrar fornecedor e manufatura, aumentar o valor percebido pelo
cliente e acertar no desenvolvimento customizado. Um software para o cliente escolher o
produto (customizar) e captar o valor no Design emocional uma ferramenta que auxilia na
colaborao.
A prototipagem virtual alinhada ao DFM/DFA e CAD/CAPP til para avaliar as
caractersticas do produto, consumo de material, forma geomtrica, acurcia, tolerncia,
parmetros qualitativos e quantitativos (Bargelis, Kuosmanen e Stasiskis, 2009). Dentre os
respondentes da survey, 86% afirmaram realizar a prtica de simulao virtual.
O kaizen significa a busca constante pela melhoria. Essa prtica importante para
verificar se h a preocupao em melhorar o processo continuamente, que foi confirmado
atravs das 91% das respostas afirmativas.
51

Bilalis, Alvizos, Tsironis e Wassenhove (2007) citam que algumas mtricas de gesto
do conhecimento so a existncia de iniciativas de processos de melhoria, processo formal de
benchmarking contra outras empresas, documentao do desempenho de iniciativas do
passado e horas investidas em treinamento por empregado. Ao analisar esse ltimo na survey,
95% das empresas respondentes afirmaram ter investido em treinamento formal no ltimo
ano. No caso, o questionrio foi aplicado no ano de 2011.
Para a avaliao da coerncia interna do instrumento de pesquisa foi utilizado Alfa de
Cronbach. Nesse trabalho, o valor encontrado foi igual a 0,99, que, conforme Hill and Hill
(2008), considerado como de excelente confiabilidade.
3. Concluses
Para o setor da Autoindstria, as prticas mais fortes foram ESI, padronizao,
utilizao de software, biblioteca de projetos, melhoria contnua do processo e treinamento
dos funcionrios. De forma direta, 82% das empresas desse setor consideraram-se enxutas,
porm somente 45% tem a prtica do MFV e a implantao ocorre em um processo,
geralmente a manufatura. A Tabela 2 mostra o resumo das questes.
Constructo
Subsistema
Resultado
Tipo de Projeto
Processo
Incremental
34
Utilizao da abordagem Enxuta
Processo
Sim
82
Processos com Lean
Processo
1 processo
36
Ano que iniciou lean na empresa
Processo
2005 e 2010
33
Prtica do MFV
Tecnologia
Sim
45
Envolvimento Inicial do Fornecedor (ESI)
Pessoas
Sim
95
Quantidade de Fornecedores
Tecnologia
Reduziu
41
Padronizao do PDP
Processo
Sim
95
Arranjo Organizacional
Pessoas
Departamental
45
Voz do Consumidor
Tecnologia
Sim
68
Software para acompanhamento do cronograma
Tecnologia
Sim
100
Indicadores do PDP
Processo
Sim
86
reas envolvidas no PDP
Pessoas
Acima de 5
82
SBCE
Tecnologia
Sim
50
52

Valor do Cliente Interno
Pessoas
Sim
82
Registro das lies aprendidas
Processo
Sim
73
Biblioteca de projetos/histrico de projetos
Tecnologia
Sim
95
Frequncia de acompanhamento do cronograma
Processo
Semanal
73
Simulao Virtual / Modelos Digitais
Ferramenta
Sim
73
Melhoria contnua do processo/ kaizen
Processo
Sim
91
Formao de funcionrios / Treinamento
Pessoas
Sim
95
Tabela 2 Resultado dos constructos

Fonte: Prprio autor
possvel concluir que as empresas esto comeando a introduzir a abordagem enxuta

no PDP, porm ainda h potenciais de aplicaes de muitas prticas e princpios que precisam
ocorrer de uma forma planejada e sistmica. Mesmo com uma taxa de retorno boa da survey,
os resultados no podem ser generalizados. importante que a comunidade acadmica e a
empresarial continuem a desenvolver parcerias para aumentar a competitividade no mbito do
desenvolvimento de produtos, entregando produtos de valor e com um time-to-market cada
vez menor.
Ainda, percebe-se que as empresas do Brasil passaram a considerar o desenvolvimento
de produtos um negcio estratgico, alterando seu perfil de projetos follow-source para um
pas desenvolvedor, com caractersticas adequadas para o perfil do cliente e buscando a gesto
enxuta dos processos.
H um interesse mundial em conhecer as prticas do desenvolvimento enxuto e qual o
seu impacto nas empresas. Nesse artigo o destaque foi para as grandes empresas do setor
automotivo do Brasil. A viso em subsistemas facilita visualizar que as prticas relacionadas
s Pessoas so as com maiores aplicaes.
As sugestes para trabalhos futuros so:
Adaptar o Mtodo para pequenas e mdias empresas que desenvolvem produtos;
Incluir uma categoria ambiental, com questes que verifiquem prticas como a da
remanufatura, eco-design, logstica reversa;
Incluir uma categoria focada em PSS Sistemas Produto-Servio;
53

Desenvolver um benchmarking para avaliar se o processo logstico das empresas e

processos administrativos so enxutos (Compras, RH, Financeiro, Vendas,
Manuteno);
Desenvolver um benchmarking estruturado para a aplicao enxuta em servios
hospitais, bancos, restaurantes, construo civil, supermercados, lojas e centros de
distribuio.
Agradecimentos
Os
autores
expressam
seus
agradecimentos
CAPES
(Coordenao
de
Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior).
REFERNCIAS
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56
Avaliao da utilizao de ferramentas da produo enxuta numa cadeia de

suprimentos da indstria farmacutica brasileira
Marcio dos Santos Ferreira (UNINOVE) masanfe@ig.com.br
Resumo: Este artigo tem como objetivo avaliar a utilizao de prticas de manufatura enxuta, de acordo com
SAE J4000, em uma cadeia da indstria farmacutica de abastecimento. Os dados foram coletados em quatro
empresas: a fabricante, distribuidor e dois fornecedores. Os resultados mostram as empresas esto alinhados em
somente um dos seis elementos do padro.
Palavras-chave: SAE J4000, manufatura enxuta, a indstria farmacutica, gesto da cadeia de suprimentos.
Abstract: This article aims to evaluate the use of lean manufacturing practices, according to SAE J4000, in a
supply chain of the pharmaceutical industry. The data were collected in four companies: a manufacturer, a
distributor and two suppliers. The results show companies are aligned in only one of the six elements of the
standard.
Keywords: SAE J4000, lean manufacturing, pharmaceutical industry, supply chain management.
1. Introduo
A competio entre as empresas tem aumentado nos mercados internacional e
nacional. Essa competio em um ambiente globalizado d origem a uma presso
competitiva, que impulsiona as empresas para a busca de mais eficincia nas suas operaes
bem como nos processos gerenciais. Observa-se que este fenmeno no est restrito apenas
indstria automotiva, antes pode ser verificado em outros segmentos como, de bens de
consumo, alimentcio, eletroeletrnico e mais recentemente na industrial farmacutica.
Diversos autores, em pesquisas recentes, evidenciam que as organizaes buscam
melhorar a competitividade entre empresas, mas principalmente dentro da viso da cadeia de
abastecimento, visando maximizar ganhos atravs da integrao dos diversos elos produtivos.
Dentre eles: Hsu (2009), Kim (2006), Chopra e Meidl (2003), Li (2005 e 2006).
Dentre inmeros modelos de gesto replicveis e com resultados positivos, encontramse os conceitos, os princpios, os mtodos e as tcnicas desenvolvidos na Toyota Motor
Company a partir de meados da dcada de 1940, e que deram origem ao que hoje conhecido
como Sistema Toyota de Produo (STP) rebatizado nos Estados Unidos como Sistema de
57

Produo Enxuta (Lean Manufacturing) os quais no se limitaram aos limites de atuao da

empresa. Pelo contrrio, as idias da Produo Enxuta foram desde muito cedo estendidas
para a cadeia de suprimentos (Antunes, 2010). A percepo de que a competio no era
somente entre empresas, mas entre as cadeias de suprimentos das empresas uma fonte de
inovao central para a indstria automobilstica o que, ainda hoje, no compreendido em
muitos importantes crculos profissionais e acadmicos.
Desde que Womack, em seu livro, a Mquina que Mudou o Mundo (1990), trouxe
luz evidncias de que os princpios desenvolvidos pela Toyota poderiam ser replicados com
excelentes resultados por outras indstrias fora das fronteiras japonesas, os princpios e as
ferramentas propostas apresentados pelo modelo Enxuto, diversos segmentos industriais
lanaram-se nesta jornada com evidncias de ganhos e importantes resultados obtidos.
Neste artigo iremos abordar um estudo de caso direcionado cadeia de suprimentos de
uma indstria farmacutica multinacional de grande porte e verificar como as prticas de
produo enxuta, conforme descritas e organizadas pela norma SAE J4000, esto sendo
aplicadas por este segmento ao longo da cadeia. Com isto no apenas pretende-se ver as
evidncias de aplicao das prticas Lean como tambm o alinhamento entre os diversos elos
desta cadeia. Para este estudo o nvel de aplicao das prticas Lean foi observado na
fabricante principal da cadeia, em dois fornecedores de grande importncia conforme critrios
que sero mencionados no devido tempo, e na unidade principal de distribuio, responsvel
pelos estoques e distribuio at as redes varejistas.
No item 2 ser feita uma breve reviso literria, subdividido nos itens 2.1 que resume
os princpios enxutos, item 2.2 voltado para conceitos relativos Cadeia de Suprimentos e o
conceito de Virtual Unidade de Negcio, item 2.3 abordando a Sociedade de Engenheiros
Automotivos (SAE), item 2.4 ir apresentar a estrutura da norma SAE J4000 utilizada neste
artigo e o item 2.5 que traz alguns dados e nmeros relativos indstria farmacutica no
Brasil, alvo deste estudo. No item 3 ser feita a apresentao do mtodo utilizado, contendo
todas as fases utilizadas, desde o preparo dos estudos, elaborao dos critrios para seleo
dos elos da cadeia de suprimentos, obteno dos dados, organizao das informaes e
apresentao de resultados. No item 4 apresentados os resultados obtidos na forma de resumo
geral bem como a anlise de varincia (ANOVA fator nico) das amostras. No item 5 sero
elaboradas algumas consideraes finais com base na observao dos resultados apresentados.
58

2. Reviso literria
2.1. O sistema enxuto de produo
Desde que o sucesso da Toyota como empresa foi mundialmente reconhecido diversos
autores tentaram organizar e explicar o que o Sistema de Produo Enxuta, quais seus
princpios e conceitos, suas ferramentas e como implement-las alm de criar roteiros para
que as empresa pudessem ter resultados semelhantes. Entretanto, mesmo aps mais de 40
anos desde o incio do uso desde modelo de gesto pela empresa japonesa, ainda h a falta de
um pleno entendimento (uma vez que nem todas as empresas conseguem o mesmo resultado),
principalmente fora do ambiente automotivo. (LIKER, 2007)
Inicialmente gostaria de abordar o termo enxuto em si (do ingls Lean). O sistema foi
chamado de Enxuto, pois, ao final da aplicao dos seus princpios e ferramentas, visa-se
obter um processo que opere:
Requerendo menos investimento;
Usando menos material;
Demandando menos estoques;
Necessitando de menos espao e, eventualmente,
Produzindo com menos pessoas.
O sistema, criado na dcada de 1940 e aperfeioado por mais de 20 anos, foi concebido
pelo ento engenheiro de produo Taichi Ohno. Quando Ohno foi questionado sobre como a
Toyota estava conseguindo seus excelentes resultados, o mesmo disse: tudo o que estamos
fazendo olhando na linha do tempo, a partir do momento em que o cliente coloca seu pedido
at o momento em que coletamos o dinheiro. (OHNO, 1988).
Alm de princpios e conceito encontrados no modelo enxuto, que visam obter o mximo
da confiana entre pessoas e empresas, trabalho em equipe e colocam os processos no centro
da ateno (e no o resultado), o sistema procura eliminar continuamente a relao de 7
desperdcios (OHNO, 1998), a saber:
Transporte;
Espera;
59

Superproduo;
Defeito e retrabalho;
Inventrio;
Movimentao;
Processos excessivos.
Como resultado da aplicao das ferramentas propostas pelo sistema se obtm a reduo
contnua das perdas acima descritas e desta forma as empresa podem reduzir drasticamente
seus custos operacionais, alm de:
Fornecer maior valor aos clientes;
Reduzir Lead Time (ou neste contexto tempo de processamento entre o pedido e a
entrega do bem ou servio);
Focar na absoluta eliminao do desperdcio, especialmente na perda de inventrio.
(WILSON, 2010)
Dentre as principais ferramentas contidas do sistema, menciona-se com grande freqncia:
Fluxo de produo celular, usando sistema de produo puxada;
Uso de sistemas de produo sincronizados e balanceados;
Produo conforme a taxa mdia de demanda, TAKT TIME;
Uso de Kanban para reduzir o inventrio;
Taxa e Mix de produo nivelada para minimizar o inventrio;
Uso de estoque de Ciclo/Buffer/Segurana para lidar com variaes internas e externas
(enquanto a velocidade nas clulas mantida estvel). (WILSON, 2010)
2.2. Cadeia de abastecimento e virtuais unidades de negcio
Cadeia de abastecimento pode ser definida como um grupo de empresas que fornecem
todos os processos necessrios para a fabricao de um bem acabado (DAVIS, AQUILANO
E CHASE, 2001).
60

Dentro do conceito de cadeia de suprimentos as empresas buscam a maximizao dos

ganhos atravs de uma melhor integrao entre os elos da cadeia e atravs de aes de gesto
integrada da cadeia de suprimentos.
A gesto da cadeia de suprimentos a integrao dos processos chaves do negcio
para o usurio final atravs de fornecedores diretos que fornecem produtos, servios e
informao, que adicionam valor aos clientes (LAMBERT et al. 1998).
A Gesto da Cadeia de Suprimentos (GCS) incorpora mltiplos processos e atividades
de fornecedores a clientes. (SOON E UDIN)
Desta forma constata-se que a competio ocorre no nvel das cadeias produtivas, nas
chamadas Virtuais Unidades de Negcio, e no no nvel das unidades de negcio.
Figura 1 Virtuais Unidades de Negcio e Competio entre Cadeias.
Fonte: O autor
Para Kim (2006), a gesto da cadeia de suprimentos visa melhorar o desempenho

competitivo atravs da integrao eficaz das funes internas dentro de uma empresa ligandoas com as operaes externas de fornecedores, clientes e membros de outro canal.
Segundo Ordoobadi (2009), a gesto apropriada da cadeia de suprimentos a chave do
sucesso de toda a empresa.
2.3. SAE (Society of Automotive Engineers)
Com o objetivo de trazer aos leitores deste artigo informaes sobre a norma utilizada
para apoiar esta pesquisa, as seguintes informaes podem ser localizadas no site institucional
da SAE Brasil, a saber:
61

A SAE BRASIL uma associao sem fins lucrativos que congrega pessoas fsicas
(engenheiros, tcnicos e executivos) unidas pela misso comum de disseminar tcnicas e
conhecimentos relativos tecnologia da mobilidade em suas variadas formas: terrestre,
martima e aeroespacial.
A SAE BRASIL foi fundada em 1991 por executivos dos segmentos automotivos e
aeroespaciais, conscientes da necessidade de se abrirem as fronteiras do conhecimento para os
profissionais brasileiros da mobilidade, em face da integrao do Pas ao processo de
globalizao da economia, ora em seu incio, naquele perodo. Desde ento, a SAE BRASIL
tem experimentado extraordinrio crescimento, totalizando mais de 5 mil associados e 10
sees regionais distribudas desde o Nordeste at o extremo Sul do Brasil, constituindo-se
hoje na mais importante sociedade de engenharia do Brasil.
A SAE BRASIL filiada SAE International, uma associao com os mesmos fins e
objetivos fundada em 1905, nos Estados Unidos, por lderes de grande viso da indstria
automotiva e da ento nascente indstria aeronutica, dentre os quais se destacam Henry Ford,
Thomas Edison e Orville Wright e tem se constitudo, em mais de 100 anos de existncia, em
uma das principais fontes de normas e padres relativas aos setores automotivo e aeroespacial
em todo o mundo, com mais de 5 mil normas geradas e 85 mil scios distribudos em 93
pases. (Fonte WWW.SAE.ORG.BR)
2.4 Norma SAE J4000
SAE J4000 uma ferramenta para identificar e medir as melhores prticas na
implementao da operao enxuta em uma organizao de manufatura. Implementao da
operao enxuta definida como o processo de eliminao de desperdcios em um fluxo de
valor da organizao. Melhores prticas neste processo a conduta de nvel 3, conforme
descrito em declaraes da norma de componentes. A descrio dos nveis de implementao
: Nvel 1 O item no est implementado ou h grandes inconsistncias na implementao.
Nvel 2 O tem est implementado, porm h pequenas inconsistncias na implementao.
Nvel 3, O tem est implementado de forma plena e eficaz. Nvel 4 O tem est totalmente
implementado, de forma efetiva e apresenta melhora em execuo ao longo dos ltimos 12
meses.
62

Por motivos de proibio explicita nos termos e condies de uso da norma, este artigo
no poder publicar o contedo, apenas um resumo quanto a estrutura e nmero de questes
contidas, conforme segue:
A seo principal da norma composta de 52 componentes divididos em 6 elementos
que avaliam o grau de implantao dos princpios de operaes enxutas em uma empresa
(DURAN & BATOCCHIO, 2001).
- Elemento 4 (tica e organizao). 12 componentes que visam verificar o comprometimento
da direo e alta gerncia junto ao Sistema e se as iniciativas existentes esto sendo
implementadas junto ao planejamento estratgico da organizao. Este planejamento deve ser
seguido por aes e dos resultados obtidos, de forma a evidenciar progressos e sucessos
obtidos pela organizao;
- Elemento 5 (Pessoas e RH). 13 componentes que buscam evidenciar o nvel de participao
de todos da organizao para o sucesso do Sistema, buscando demonstrar o nvel de tomada
de deciso de forma coletiva e participativa
- Elemento 6 (Sistema de Informao). 4 componentes que procuram constatar se a empresa
garante o acesso seguro e estruturado s informaes necessrias a tomada de deciso para
eliminar desperdcios.
- Elemento 7 (Relao Cliente/Fornecedor e Organizao). 4 componentes que avaliam a
relao de parceria entre fornecedor, organizao e cliente, verificando o envolvimento destes
no desenvolvimento de produtos e o estabelecimento de parcerias duradouras;
- Elemento 8 (Produto e Gesto do Produto). 6 componentes que procuram avaliar o uso de
ferramentas ligadas gesto do ciclo de vida de produto e a utilizao de equipes
multidisciplinares com competncias especficas para o desenvolvimento de novos produtos.
- Elemento 9 (Produto e Fluxo de Processos). 13 componentes voltados ao uso de ferramentas
aplicadas a rea da engenharia, e que objetivam a obteno de um fluxo de produo
sincronizada e alinhada com as necessidades dos clientes. (SATOLO e CALERGE, 2007)
Embora esta norma tenha sido criada e aplicada, em grande parte, dentro do setor
automotivo o questionrio refere-se a verificao do uso de uma metodologia de uso comum,
a qual te sido usada com excelentes resultados fora deste ambiente. Desta forma pretende-se
63

us-la na verificao em uma cadeia de produtos farmacuticos, conforme melhor explicado

nos captulos subsequentes.
2.5 A indstria farmacutica no Brasil
A indstria farmacutica no Brasil teve seu incio e desenvolvimento no perodo entre
1890 e 1950, mais tarde, portanto do que a observada em pases europeus que j no sculo
XIX, os avanos notveis observados neste segmento. (STEFANINI, MACHADO E
CHIAVENATO, 2012).
O Estado brasileiro desempenhou um papel importante no incio do desenvolvimento
da indstria farmacutica para incentivar e prover recursos para algumas das primeiras
empresas.
Hoje se verifica que algumas empresas brasileiras tm tido sucesso na produo de
medicamentos para atender o mercado interno e para exportao. (RIBEIRO, 2000).
De acordo com a Indstria farmacutica Brasileira h aproximadamente 369 empresas
na operao indstria farmacuticas no Brasil, 17% delas de capital estrangeiro e 83% de
capital nacional. Concentrada principalmente no sudeste, gerando algo em torno de 50.000
empregos diretos e 250.000 indiretos (ABIFARMA, 2000).
De acordo com a Abifarma cerca de US$ 4 trilhes de dlares sero adicionados no
mercado farmacutico mundial nos prximos cinco anos. No Brasil, o mercado farmacutico
representa US$ 10 Bilhes, o que confere ao Brasil o 9 lugar, impulsionando pelo nmero de
genrico. (ABIFARMA, 2012)
3. Mtodo
O Mtodo utilizado nesta pesquisa seguiu os passos descritos no fluxo abaixo, os quais
sero explicados em seguida.
64

Figura 2 Fluxograma representativo do mtodo utilizado
.
Fonte: O autor
3.1 Obteno da norma SAE J4000_199908

Para uso neste artigo, uma cpia da norma SAE J4000, foi obtida diretamente da pgina
STANDARDS. SAE.ORG/J4000_199908. A norma adquirida foi originalmente publicada em
31 de Agosto de 1999. O Arquivo para download possui 66k bytes de tamanho foi obtida ao
curso de US$ 66,00 (valores de Setembro/2012).
3.2 Traduo da norma SAE J4000_199908
Para facilitar o processo de obteno de dados e participao efetiva por parte das
empresas respondentes julgou-se necessrio a traduo na norma SAE J4000, originalmente
65

na lngua inglesa, para o portugus. Desta forma o entendimento em relao aos itens da
norma foi acelerado e obteve-se melhor compreenso.
3.3 Criao de um formulrio eletrnico de mltipla escolha
Para facilitar o processo de coleta e organizao dos dados obtidos julgou-se
necessrio a construo de um formulrio, feito em planilha de EXCEL 2007, com extenso
XLS, em formato de mltipla escolha e legenda explicativa em conformidade com o contedo
original. Vide figura abaixo:
Figura 3 Formulrio de mltipla escolha (Contedo no divulgado)
Fonte: O autor
3.4 Elaborao de critrios para a seleo de empresas na cadeia de suprimentos

Para este artigo as empresa focadas e escolhidas para participar da pesquisa esto
localizadas no Brasil (Fornecedores nacionais) e esto localizadas em trs elos da cadeia de
produo farmacutica, a saber, o fabricante principal, dois fornecedores de 1 camada,
selecionados conforme dois critrios descritos abaixo e o principal distribuidor da cadeia.
3.4.1 1 Critrio de seleo de fornecedor
Observou-se primeiramente o fornecedor que abastece o fabricante principal com o item
(Stock Keeping Unit SKU) de maior volume de fornecimento anual. Neste caso dentre todos
os itens adquiridos, verificou-se que as embalagens so os itens de maior volume.
O fabricante principal informou que aproximadamente 90% das embalagens so fornecidas
por empresas nacionais ou multinacionais com unidades instaladas no Brasil.
66

Dentre os itens de fornecimento nacional verificou-se que uma nica SKU responsvel por
26% do total do volume fornecido. Para este critrio foi o fornecedor deste item foi
selecionado para responder a pesquisa frente a este critrio.
3.4.2 2 Critrio de seleo de fornecedor
Neste critrio, o custo por unidade foi a maneira pela qual o segundo fornecedor
participante da pesquisa foi selecionado. O fabricante principal informe que possui 430
SKUs de matrias-primas, compreendidas entre itens contendo o princpio ativo do
medicamento bem como demais substncias necessrias para a fabricao dos produtos
(lquidos e slidos) serem envasados ou embalados. Dentre os 430 itens, a empresa
fabricante informa que 360 so de fornecimento local e 70 de importao direta. A empresa
tambm informa que, dentre todas as SKUs, o principal item nacional em termos de custo
concentra 28% do custo total de matrias primas nacional. Para este critrio, este foi o
fornecedor respondente.
3.4 Envio dos formulrios via e-mail para as empresas selecionadas
Aplicado os critrios acima descritos, e-mails foram enviados no perodo de 10 12 de
Setembro de 2012, diretamente para os principais gestores da produo ou operaes destas
unidades, no total de 4 mensagens auto-explicativas com o formulrio em anexo, 1 para o
fornecedor do item de maior volume, 1 para o fornecedor do item de maior custo concentrado
por item, 1 para o fabricante principal e 1 para o responsvel pelo centro de distribuio.
3.5 Recebimento das respostas e organizao dos dados
As respostas foram enviadas no perodo de 14 20 de Setembro de 2012, sendo que o
fabricante principal respondeu no dia 14, o fornecedor do item de maior custo dia 18, o
distribuidor no dia 18 e o fornecedor do item de maior volume dia 20 de Setembro de 2012.
4. Resultados obtidos e discusses
Aps o recebimento dos formulrios respondidos pelos participantes, seguem os panoramas
gerais.
4.1 Resultado qualitativo do fornecedor critrio custo
Figura 4 Grfico do resultado geral, fornecedor critrio custo
67

4 - Gestores / Confiana
5
4
3
9 - Processo / Fuxo
5 - Pessoas
2
1
0
8 - Produto
6 - Informao
7 - Cadeia Fornecedores/Organizao/Clientes
Fonte: O autor
4.2 Resultado qualitativo do fornecedor critrio volume
Figura 5 Grfico do resultado geral, fornecedor critrio volume
5
4
3
9 - Processo / Fuxo
5 - Pessoas
2
1
Mdia dos elementos = 2,74
8 - Produto
6 - Informao
Fonte: O autor
4.3 Resultado qualitativo do fabricante principal
68

Figura 6 Grfico do resultado geral, fabricante principal

5
4
3
9 - Processo / Fuxo
5 - Pessoas
2
1
Mdia dos elementos = 2,10
8 - Produto
6 - Informao
Fonte: O autor
4.4 Resultado qualitativo do distribuidor

Figura 7 Grfico do resultado geral, distribuidor
5
4
3
9 - Processo / Fuxo
5 - Pessoas
2
1
0
8 - Produto
6 - Informao
Fonte: O autor
69

4.5 Discusses
Os resultados demonstram que dentre as empresas estudadas o Fabricante com maior
custo foi quem apresentou melhor desempenho em relao aplicao das prticas Lean, com
mdia de 2,77. O distribuidor foi quem apresentou o pior desempenho, com mdia de 1,94. A
possvel justificativa para estes resultados, principalmente em relao ao desempenho do
distribuidor o fato de haver uma enorme presso para manuteno de altos ndices de
estoques de produtos acabados. Na eventual ausncia de produtos no distribuidor o
consumidor poderia migrar para outras marcas.
Para a anlise de varincia foi observado que, para os elementos 4,5,6,7 e 9, no h
indcios de que a hiptese Ho possa ser aceita (pvalue < =0,05) , ou seja, no h indcios de
haver alinhamento na prtica do uso de princpios e ferramentas Lean descritos pela norma
SAE J4000 para estes elementos.
Para o elemento 8 (Produto), constatou-se que h fortes indcios de que a hiptese Ho
possa ser aceita, ou seja, de que h alinhamento por parte das empresas que participaram da
pesquisa quanto ao uso de princpios e ferramentas Lean descritos pela norma SAE J4000.
5. Consideraes finais
Os resultados demonstraram que em apenas em um dos seis elementos descritos na
norma as quatro empresas esto alinhadas quanto implementao das ferramentas da
produo enxuta, o que demonstra alinhamento estratgico apenas neste componente.
Este estudo teve como principal limitao o nmero de empresas participantes, apenas
quatro. Para um melhor entendimento sobre o real comportamento da cadeia produtiva como
um todo se recomenda uma maior amostragem quanto ao nmero de empresas participantes.
Outra oportunidade verificada analisar a possibilidade de maior alinhamento entre
grupos de empresas em uma mesma camada ou ainda verificar se o alinhamento possui
comportamento distinto entre elos da cadeia, por exemplo, fabricante/fornecedores ou
fabricante/distribuidores.
6. Referncias bibliogrficas
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produo Alm da Produo em Larga Escala.
Bookman, 1998.
70

WOMACK, J.P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A Mquina que Mudou o Mundo. Editora
Campos, 1992.
LIKER, J. K.; MEIER, D.O Modelo Toyota Manual de Aplicao. Bookman, 2007.
ANTUNE, J. Sistemas de Produo Conceitos e Prticas para Projetos e Gesto da
Produo Enxuta. Bookman, 2008.
WILSON, L. How to Implement Lean Manufacturing. MC Graw Hill, 2010.
JABOUR, A.B.L.S.; FILHO, A. G. A.; BACKX, A.; VIANA, N.; JABOUR, C. J. C. Emerald
Article: Relationships between company size, production system and supply chain:
Evidence from electro-electronics sector in Brazil. Journal of Advances in Management
Research, 2011.
SOON, Q. H.; UDIN, Z. M. Supply chain management from the perspective of value
Chain flexibility: an exploratory study. Emerald, 2011.
ORDOOBADI, S. M. Emerald Article: Development of a supplier selection model using
fuzzy logic. Emerald, 2009.
SATORO, E. G.; CALARGE, F. A. Determinao do Grau de Aderncia ao Sistema
Lean Production para Empresas da Indstria Automobilstica: Um Estudo Tipo.
Enegep, 2007.
SAE. SAE J4000: Identification and measurement of best practice in implementation of
lean operation.Warrendale, PA, Society for Automotive Engineers, 1999a.
STEFANINI, C. J.; MACHADO, N. F. L.;CHIAVENATO, L.M Demanda da Indstria
Farmacutica: Um Estudo sobre a Demanda Visando Alcanar Vantagem Competitiva.
Revista acadmica de economia, 2012.
71
Avaliao fatores chave implementao lean office

Daniella Martins Nunes (UNISINOS) daninunes.eng@gmail.com
Karla Faccio (UNISINOS) kfaccio@unisinos.br
Resumo: O lean office adapta os conceitos e ferramentas do lean para as atividades e processos administrativos.
A finalidade a reduo de custos, eliminar esforos desnecessrios, aumentar a capacidade de resposta ao
cliente e melhorar a rentabilidade global da empresa. O objetivo deste trabalho avaliar cinco fatores chaves de
sucesso para implementao do lean office, comparando as reas fabril e no fabril em organizaes que
possuam lean implementado em algum nvel. Para tanto, foi desenvolvido um survey, que foi postado no site
LinkedIn, para profissionais das reas de Melhoria Contnua e Lean. Foram obtidos 172 respostas vlidas de
diversos pases. Os dados coletados mostram a importncia dos cinco fatores para o sucesso do lean e as
diferenas entre as reas fabris e no fabris..
Palavras-chave: lean office, survey, fatores chave
Abstract: The lean office adapts the concepts and tools of lean to administrative processes. The purpose is cost
reduction, eliminate unnecessary efforts, and improve customer responsiveness and the company global
profitability. The objective of this paper is evaluate five key success factors to implement lean office, comparing
the industrial e non industrial areas in companies which have lean implemented in some level. For that, was
developed a survey, which was posted on LinkedIn, for Continuous Improvement and Lean professionals. The
survey achieved 172 valid answers from many countries. The data collected highlights the importance of the five
factors to lean success and the differences between industrial and non industrial areas.
Keywords: lean office, survey, key factors
1. Introduo
O comportamento do consumidor influenciado pelo cenrio poltico e econmico.
Desta forma, as empresas devem adaptar seus processos e modelos de negcio para
sobreviver s transformaes do mercado. No contexto da gesto da produo, a indstria
automotiva inegavelmente a principal responsvel pelas inovaes. Iniciando com o sistema
de Ford que, na dcada de 20, conduziu a fabricao artesanal de automveis para a produo
em massa. As dcadas seguintes foram marcadas por um perodo de crescimento industrial
acelerado. Sendo assim, uma poca propcia para a produo em massa, dado que a demanda
era maior que a oferta, com isso todos os produtos colocados venda encontravam
72

compradores. Assim, a produo em massa e o consumo em massa geravam ganhos de escala

(ANTUNES, 2008).
A crise do petrleo, em 1973, gerou recesso e escassez de recursos em diversos pases.
Deste modo, houve uma alterao na relao entre a demanda e oferta e, a lgica de ganhos
em escala tornou-se incompatvel com este cenrio. Neste contexto, o consumidor passa a
ditar regras e a escolher entre modelos e fabricantes. Assim, nasce uma necessidade de
flexibilizao da produo que permitisse a fabricao de lotes menores e produtos
diferenciados para atender ao novo perfil do consumidor (ANTUNES, 2008; WOMACK;
JONES; ROOS, 2004).
Neste perodo de crise, a indstria japonesa Toyota manteve seu desenvolvimento,
mesmo enquanto o Japo enfrentava taxas de crescimento prximo zero. Este desempenho
chamou ateno das demais indstrias. O sistema de produo desenvolvido pela Toyota tem
foco na identificao e eliminao de desperdcios gerando a maximizao do fluxo
produtivo, tornando econmica a produo de um item de cada vez, sendo assim estratgia
essencial ao novo mercado. O Sistema Toyota de Produo (STP) aparece como resposta
necessidade de flexibilizao das indstrias. Em consequncia, durante o perodo ps-crise, a
Toyota tornou-se muito mais competitiva comparada s indstrias europeias e norteamericanas que mantinham seus sistemas de produo em massa inalterados (OHNO, 1997;
WOMACK; JONES; ROOS, 2004). A publicao do livro The Machine That Changed the
World, na dcada de 80, teve por objetivo disseminar os conceitos do STP no ocidente
utilizando o termo Lean Manufacturing
Mais recentemente, a globalizao e os avanos tecnolgicos introduziram diferentes
caractersticas ao mercado. Estas caractersticas ocasionam consumidores mais exigentes e
com expectativas mais altas. As expectativas vo alm do produto em si, consumidores
passam a analisar a relao custo benefcio e os servios agregados ao produto, como prazos
de entrega, ps venda e garantia (TENRIO, 2007).
Esse cenrio exige das empresas inovaes em outras reas alm do sistema de
produo. As reas ligadas diretamente ao cliente permitem agregar valor ao produto podendo
influenciar na deciso de compra do consumidor. Ainda, as reas administrativas e de apoio a
gesto so essenciais para o funcionamento da empresa e representam grande parte dos custos
operacionais. Segundo Tapping e Shuker (2010, p. 1), vlido considerar que 60% a 80% de
73

todos os custos envolvidos para satisfazer a demanda de um cliente [...] uma funo
administrativa. Assim, verifica-se a necessidade de aumentar a eficcia destes processos e
eliminar atividades que no agregam valor como forma de alcanar diferencial competitivo
frente aos concorrentes (TAPPING; SHUKER, 2010).
O sucesso alcanado com o lean nas reas produtivas pode ser repetido nas reas e
processos administrativos para promover melhorias atravs da identificao e eliminao de
desperdcios. Uma vez que existem diferenas entre os processos do cho de fbrica e
processos administrativos so necessrias adaptaes ou simplificaes dos conceitos para
aplicao nos processos administrativos. Assim, o lean office utiliza os conceitos e
ferramentas do lean adaptados aos processos administrativos.
O objetivo deste trabalho avaliar cinco fatores chaves de sucesso para implementao
do lean office, comparando estes fatores em organizaes que possuem lean implementado
em algum nvel.
2. Metodologia
Para este estudo ser realizado um survey do tipo exploratrio com desenho
interseccional com o objetivo de gerar conhecimento sobre o tema e sendo a coleta de dados
em um nico intervalo de tempo (BABBIE, 2003).
O survey foi dividido em trs sees de acordo com os objetivos especficos: dados
demogrficos, status da jornada lean, fatores chaves. Para a avaliao dos fatores chaves de
sucesso as questes elaboradas comparam a posio das organizaes em relao ao lean no
cho de fbrica, reas de apoio e reas de suporte (Quadro 1).
Quadro 1 - Definio das reas adotadas no survey
Fonte: Elaborado pela autora
A amostragem utilizada foi a no probabilstica, uma vez que no possvel determinar

o nmero exato de empresas que possuem o lean implementado. A sua utilizao
74

conveniente quando toda a populao no est disponvel ou no conhecida. Ainda, a

amostragem no probabilstica menos dispendiosa, mais rpida e apesar das suas limitaes
apresenta contribuies nos estudos nos quais empregada (MIGUEL, 2010; OLIVEIRA,
2001).
A pesquisa e seu objetivo foram divulgados pela rede social Linkedin em grupos
relacionados aos seguintes assuntos: Melhoria Contnua, Lean, Lean Office, Engenharia de
Produo e Qualidade. O survey recebeu 221 acessos, sendo 54 nacionais e 167
internacionais. Questionrios incompletos foram excludos da anlise de dados.
Com o intuito de avaliar a fidedignidade do questionrio, ou seja, verificar se o
instrumento consegue medir ou inferir o que se prope, utilizou-se o coeficiente Alfa de
Cronbach. Considerou-se as 67 questes da terceira seo do questionrio que tratam dos
fatores chaves no sucesso da implementao do lean. O resultado encontrado foi =0,971, o
que representa alta fidedignidade (FREITAS; RODRIGUES, 2005).
3. Referencial terico
O lean pode ser definido como uma filosofia de gesto que busca entregar valor, pela
perspectiva do cliente, otimizando a utilizao de recursos. A estratgia diminuir o lead time
entre o pedido do cliente e a entrega, eliminando todos os desperdcios. Dessa forma, a
empresa torna-se mais competitiva e a satisfao do cliente aumenta. (WOMACK; JONES,
1998).
A principal ideia enxergar que o valor do cliente criado pelas aes de muitas
pessoas diferentes em muitos departamentos e organizaes. Ligando esses processos em um
nico fluxo de valor para cada famlia de produtos aparecem muitas oportunidades para
otimizar o fluxo, eliminando atividades que no criam valor e alinhando o fluxo com a
demanda do cliente (WOMACK; JONES, 1998).
Os cinco princpios do lean orientam para identificar o valor pela perspectiva do cliente;
mapear a cadeia de valor para o produto e fazer fluir continuamente todos os processos que
criam valor, deixando que o cliente puxe o produto de acordo com a necessidade. Por fim, a
busca da perfeio acontece na medida em que o sistema puxado evolui e, os obstculos que
impedem o fluxo contnuo aparecem e os desperdcios so eliminados, o produto ou servio
fica mais prximo da real necessidade do cliente (WOMACK; JONES, 1998).
75

Existem diversos casos de sucesso do lean em reas industriais. No entanto, os

processos administrativos so negligenciados e assim, no so percebidos os resultados e
ganhos possveis de serem alcanados nessas reas (LOCHER, 2011). Os processos
administrativos existem em todos os modelos e reas de negcio mesmo assim, muitas
empresas focam apenas na manufatura (GREEF et al., 2012). O prximo passo das empresas
considerar os processos no fabris que tem passado despercebidos (GONALVES, 2000).
McManus (2005) prope reimaginar os princpios para adequar aos processos
administrativos, que normalmente so processos intermedirios e interdependentes e que
devem ser mais eficientes apenas para facilitar o desempenho da operao fabril. O Quadro 2
apresenta diferenas na aplicao dos cinco princpios do lean na manufatura e nos processos
administrativos.
Quadro 2 - Aplicao dos princpios lean na Manufatura x Processos Administrativos
Princpios
Valor
Fluxo de
valor
Fluxo
Sistema
puxado
Perfeio
Manufatura
Processos Administrativos
Visvel em cada etapa, objetivos

definidos.
Difcil de ser identificado, com objetivos

variveis.
Materiais e partes
Informao e conhecimento
Interaes so desperdcios
Interaes planejadas devem ser eficientes
Guiadas pelo tempo takt
Guiadas pela necessidade da organizao
Repetio dos processos sem erros
Processos possibilitam melhoria da

organizao
Fonte: Adaptado de McManus (2005)
Em um processo administrativo as atividades esto relacionadas criao, captao,

triagem, armazenamento, distribuio, uso e descarte de informao, correspondendo a um
fluxo de informaes (GONALVES, 2000; GREEF et al., 2012, p. 168). Um fluxo de
informaes falho gera dificuldades na concluso das tarefas e desmotiva os funcionrios
acarretando em resultados negativos (TAPPING; SHUKER, 2010).
Nas reas administrativas comum encontrar processos desarticulados no qual as
tarefas so individualizadas ocorrendo atrasos e problemas de comunicao. Ainda, existem
processos com grande volume de atividades manuais, gerando alta intensidade de trabalho e
necessidade de muitas pessoas. Alm disso, sistemas de informao que so incompatveis
76

com o processo acarretam no uso do tempo para extrair informaes e efetuar clculos
manuais. A interao entre as reas ao longo do fluxo difcil de ser transposta devido viso
de departamentos e funes. A alta variabilidade dos processos dificulta a padronizao e
decorrente estabilizao do processo (GREEF et al., 2012; TAPPING; SHUKER, 2010;
WOMACK; JONES, 1998). Estas caractersticas acarretam em inconsistncias e m
qualidade da informao necessitando de tempo extra para correes (LOCHER, 2011).
Do mesmo modo, por vezes as pessoas da rea administrativa no esto familiarizadas
com as tcnicas e ferramentas para aumento de eficincia, comuns nas reas fabris, uma vez
que os processos administrativos raramente so analisados em busca de melhorias. As
organizaes tendem a fazer mudanas isoladas em departamentos ou funes, no
enxergando o fluxo de trabalho e informaes (LOCHER, 2011).
Em sntese, todos os itens apresentados mostram que a natureza do trabalho
administrativo diferente da manufatura principalmente porque possui etapas intangveis que
se traduzem em alta variao do processo e imprevisibilidade da demanda (LOCHER, 2011).
O lean office uma poderosa metodologia para melhorar processos administrativos
ineficientes e eliminar toda variao dos processos existentes em sua rea administrativa
(GREEF et al, 2012; KEYTE; LOCHER, 2004; TAPPING; SHUKER, 2010).
A adeso ao lean office aumenta a eficincia dos processos, identificando reas com
problemas e utilizando ferramentas adequadas para eliminar desperdcios, o que reduz custos
com a otimizao do trabalho e simplificao dos processos, alm de gerar vantagem
competitiva (CHEN; COX, 2012; GREEF et al, 2012; KEYTE; LOCHER, 2004; TAPPING;
SHUKER, 2010).
A literatura apresenta diversos fatores inibidores do sucesso do lean nas organizaes.
Por exemplo, Scherer (2012) analisou 161 artigos que tratam da implementao do lean e
identificou 14 fatores de risco ao sucesso na manufatura. Aps, realizou uma anlise
bidimensional destes fatores de acordo com a abrangncia e a natureza da atividade,
apresentada no Quadro 3. interessante perceber que 78,54% (11 fatores) esto relacionados
a atividades de suporte internas.
77

Quadro 3 - Anlise bidimensional dos fatores de risco quanto abrangncia e natureza da atividade
Fonte: Scherer (2012, p. 34)
As pesquisas de Saurin et al. (2010) e do Lean Enterprise Institute (MARCHWINSKI,

2007) incluem outros fatores de influncia no insucesso na implementao do lean, como:
dificuldade de quantificar os ganhos financeiros (10,08% e 4,90% respectivamente), fracassos
em tentativas passadas (7,56% e 3,30%) e, a falta de recursos financeiros (9,24% e 2,30%).
Sero considerados cinco fatores chave: liderana, treinamento e conhecimento,
abordagem, cultura organizacional e pessoas. A escolha destes cinco fatores decorrente do
entendimento que os demais so consequncia da falha destes.
4. Resultados
Os dados coletados com a aplicao do survey sero apresentados em grupos: nacional,
internacional e geral, que contempla o somatrio dos dois anteriores. A seguir, apresentada a
anlise descritiva dos dados de cada seo do questionrio.
5.1 Dados demogrficos
Os dados demogrficos visam identificar caractersticas dos entrevistados com relao
rea de atuao, porte da empresa e localizao geogrfica. Desta forma, das 172 respostas
consideradas como vlidas para este estudo, 41 respondentes esto localizados (Figura 1) no
78

Brasil (nacional) e 131 respondentes esto localizados em diversas partes do mundo

(internacional). A Figura 2 ilustra o nmero de funcionrios das empresas.
Existe uma diversidade dos setores dos entrevistados que esto divididos em 36 reas.
Cinco setores representam 50% do geral: 19,77% aeroespacial, 11,05% aeronutica, 7,56%
agroalimentar, agroqumico e alimentcio ambos com 5,81%. Percebe-se que os princpios do
lean podem ser aplicados a qualquer rea e tipo de processo, conforme Womack e Jones
(1998) afirmaram.
Figura 1 - Localizao geogrfica dos respondentes
79

Figura 2 - Nmero de funcionrios na empresa do entrevistado
Q2 Indique o nmero de funcionrios que a empresa possui

70,00
63,41 64,12 63,95
60,00
% Entrevistados
50,00
40,00
30,00
24,39 22,90 23,26
20,00
10,00
4,88
6,87
7,32
6,40
6,11
6,40
0,00
at 19 empregados
20 a 99 empregados
Nacional
100 a 499 empregados
Internacional
mais de 500 empregados
Geral
5.2 Status da jornada lean

A questo que identifica h quanto tempo a organizao est na jornada lean (Figura 3)
foi considerada eliminatria e com isso, a resposta No iniciou a jornada foram excludas da
anlise.
Figura 3 - Tempo que a organizao do entrevistado est na jornada lean
Q4 H quanto tempo a organizao est na jornada lean?

40,00
35,88
34,30
35,00
29,27
30,00
% Entrevistados
36,59
25,00
25,00
21,37
19,0818,02
20,00
10,00
5,00
16,7916,28
14,63
14,63
15,00
4,88
6,87 6,40
0,00
Menos de 1 ano
1-2 anos
Nacional
3-5 anos
Internacional
6-10 anos
Mais de 10 anos
Geral
Quando questionados sobre o status da implementao (Tabela 1), apenas 1

entrevistado considera sua empresa completamente lean. Cerca de 29,65% dos entrevistados
80

aponta sucesso principalmente no cho de fbrica com alguns projetos nas demais reas da
organizao.
Status da implementao
Nacional
N. Entrev
% Entrev
Nenhum pouco lean
Internacional
Geral
N. Entrev
% Entrev
N. Entrev
% Entrev
0,76
0,58
Incio da transformao - conversas

e planos iniciais
4,88
10
7,63
12
6,98
Sucesso em algumas reas pilotos
21,95
27
20,61
36
20,93
Sucesso parcial
21,95
29
22,14
38
22,09
14
34,15
37
28,24
51
29,65
17,07
26
19,85
33
19,19
0,76
0,58
131
100,00
172
100,00
Sucesso principalmente no cho de

fbrica com alguns projetos nas
demais reas
Sucesso na maioria das reas da
organizao
Completamente lean e em constante
busca da perfeio
Total
41
100,00
Tabela 1 - Percepo do status da implementao do lean na organizao
As reas onde foram realizados mais projetos de melhorias (Tabela 2), entre os
respondentes internacionais so Marketing (76,15%), P&D (45,38%) e Laboratrios
(39,23%); e entre os brasileiros, a Produo (95,12%), Logstica Interna (60,98%) e P&D
(53,66%).
81

rea
Nacional
Internacional
Geral
N. Citaes*
% Respondentes**
N. Citaes*
% Respondentes**
N. Citaes*
% Respondentes**
Marketing
14,63%
99
76,15%
105
61,40%
Projeto e desenvolvimento
22
53,66%
59
45,38%
81
47,37%
Produo - cho de fbrica
39
95,12%
37
28,46%
76
44,44%
Laboratrio
21,95%
51
39,23%
60
35,09%
RH
11
26,83%
48
36,92%
59
34,50%
Financeiro
13
31,71%
43
33,08%
56
32,75%
Logstica externa / distribuio
21,95%
46
35,38%
55
32,16%
Controladoria fiscal
21,95%
40
30,77%
49
28,65%
Comercial
13
31,71%
34
26,15%
47
27,49%
Compras
14
34,15%
25
19,23%
39
22,81%
Logstica interna
25
60,98%
12
9,23%
37
21,64%
Qualidade
21
51,22%
12
9,23%
33
19,30%
Almoxarifado
20
48,78%
10
7,69%
30
17,54%
Gesto
13
31,71%
12
9,23%
25
14,62%
Assistncia tcnica / ps venda
11
26,83%
3,85%
16
9,36%
Total de citaes
235
533
768
Tabela 2 - reas onde foram realizados projetos de melhoria
5.3 Fatores chave de sucesso

Na seo Cultura Organizacional (Tabela 3) as questes em que houve menor
concordncia com a afirmao so referentes ao reconhecimento dos funcionrios pelas
sugestes dadas, (42,69%) e, ao alinhamento dos objetivos estratgicos com o lean (41,18%).
Entre os respondentes internacionais, estes mesmos pontos aparecem com 48,46% e 43,41%
respectivamente, e ainda pode-se incluir a questo sobre motivar as pessoas a identificar e
eliminar desperdcios (42,75%). No mbito nacional, os itens de maior discordncia tm
relao com o alinhamento dos objetivos estratgicos (34,15%) e a alta gesto entender e se
importar com o lean (31,71%).
82

Tabela 3 - Resumo da seo Cultura Organizacional
A anlise dos dados da seo Liderana (Tabela 4) demonstra uma diferena na

percepo dos entrevistados quando comparamos as trs reas. A maioria dos entrevistados
(65,29%) concorda que os lderes do cho de fbrica so agentes de mudana da
transformao lean. De modo geral, apenas 36,63% e 37,43%, acreditam que os lderes das
reas de Suporte e Apoio, respectivamente, so agentes de transformao.
Ainda, nota-se que os resultados envolvendo a liderana do Cho de Fbrica foram
melhores em todas as questes quando comparadas s reas de Suporte e Apoio. Para o Cho
de Fbrica, o maior problema na opinio dos entrevistados (38,24%), atender o fluxo de
valor trabalhando em conjunto com as demais reas. Outro ponto a considerar, que no
resultado geral nenhuma das afirmaes relacionadas s reas de Apoio e Suporte teve um
percentual de concordncia maior que 50%.
83

Tabela 4 - Resumo da seo Liderana
Fonte: Elaborado pela autora.
Na seo Abordagem (Tabela 5), o ponto onde o maior nmero de entrevistados no

concorda com a afirmao foi na questo do uso do MFV para enxergar desperdcios nos
processos administrativos. Mais de 50% dos entrevistados no concorda que as reas de
Apoio e Suporte trabalham em conjunto com as demais para eliminar desperdcios e alcanar
melhorias no fluxo. Alm disso, mais uma vez, percebe-se que os pontos de maior
concordncia dos entrevistados esto relacionados ao Cho de Fbrica.
84

Tabela 5 Resumo da seo Abordagem
Na seo Treinamento e Conhecimento, as questes nas quais houve menor

concordncia esto ligadas as pessoas das reas de Suporte e Apoio. A maioria dos
entrevistados acredita que as pessoas dessas reas no conhecem os sete desperdcios e as
ferramentas para elimin-los.
85

Tabela 6 Resumo da seo Treinamento e Conhecimento
Na seo Pessoas (Tabela 7) novamente, percebe-se a diferena entre o resultado do

Cho de Fbrica e das reas de Suporte e Apoio. O ponto mais frgil na opinio da maioria
dos entrevistados refere-se s pessoas das reas de Suporte (60,71%) e Apoio (52,66%) no
acreditarem que as ferramentas do lean so aplicveis as suas atividades.
86

Note-se que as questes referentes resistncia a mudana tem conotao negativa,

assim no podem ser comparadas as demais, sendo apresentadas em separado e classificadas
pelo percentual alcanado com respostas concordo e concordo totalmente. Mesmo nesse
ponto, os entrevistados consideram que as pessoas do Cho de Fbrica so menos resistentes
mudana comparadas s reas de Apoio e Suporte.
Tabela 7 Resumo da seo Pessoas
5.4 Anlise fatores chave
87

Em primeiro lugar, chama a ateno o fato de que, embora mais de 75% dos
entrevistados informou estar na jornada lean h mais de trs anos, apenas 19,77% acredita ter
sucesso na maioria das reas ou total.
notria a diferena entre todos os fatores quando comparamos os resultados entre
cho de fbrica e as reas de apoio e suporte. Para verificar se existe diferena significativa
entre as trs reas, foram verificadas as questes que comparam o mesmo critrio por meio do
teste estatstico no-paramtrico de Friedman, o qual realiza um teste de comparao de
grupos relacionados (SIEGEL, 1975, p. 189). Para todas as questes testadas, as respostas
referentes ao cho de fbrica so diferentes, a 5% de significncia, das respostas para as reas
de suporte e de apoio.
Para comparar os fatores chave e o seu desenvolvimento dentro de cada rea pode-se
observar a Figura 4, a qual ilustra os resultados mdios de cada fator por rea. O fator cultura
organizacional por ser genrico, no aparece nessa anlise. Claramente confirma-se que o
cho de fbrica se destaca com resultados positivos em todos os quatro fatores.
Figura 4 - Resultado mdio de cada fator x reas
88

Em sntese, o fator liderana o ponto fundamental para o sucesso, os lderes precisam

ser o exemplo da mudana que se espera. Fica claro que para o sucesso do lean a organizao
deve estar com seus objetivos estratgicos alinhados promovendo uma cultura lean, dessa
forma seus lderes estaro engajados e as pessoas motivadas (GREEF; FREITAS;
ROMANEL, 2012; TAPPING; SHUKER, 2010). Nesse contexto, a liderana assume papel
fundamental na disseminao da cultura lean.
5. Concluso
O tema deste trabalho o lean office, que busca traduzir os conceitos lean, to
utilizados na produo, para as reas e processos administrativos. Como objetivo principal
buscou-se identificar as dificuldades de implementao do lean office, atravs da anlise de
cinco fatores considerados chave para o sucesso da implementao do lean: cultura
organizacional, liderana, abordagem, treinamento e conhecimento e pessoas.
Os itens em que os entrevistados apontam as maiores divergncias so relacionados s
reas de apoio e suporte. O primeiro ponto de desacordo est relacionado aos lderes das reas
de apoio e suporte no serem agentes de mudana na transformao lean. Em seguida, os
entrevistados acreditam que os lderes das reas de apoio tm dificuldade em atender o fluxo
de valor trabalhando em conjunto com os demais departamentos e funes. Ainda, podem-se
destacar como ponto fraco das reas de suporte, as pessoas dessas reas no identificam
aplicao das ferramentas lean em suas atividades e com isso no combatem os sete
desperdcios.
interessante destacar, que existiram algumas diferenas relevantes entre os resultados
dos entrevistados nacionais e internacionais como, por exemplo, o interesse dos respondentes
internacionais na rea de marketing, enquanto entre os brasileiros a rea de menor
representatividade. Alm disso, os resultados nacionais foram mais positivos quando
comparados aos internacionais, com exceo da rea de suporte que teve no mbito nacional o
pior resultado.
A anlise dos dados coletados demonstra que por se tratar de uma filosofia de gesto, a
organizao precisa estar comprometida a adotar uma cultura lean, e no somente utilizar suas
tcnicas e ferramentas. Assim, a implementao exige uma quebra de paradigma,
principalmente gerencial, uma vez que a mudana deve ocorrer de cima para baixo e deve
89

envolver todos os nveis. Este o primeiro desafio para adotar uma cultura enxuta (LIKER,
2005).
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90

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91
Aplicao do DMAIC para a melhoria contnua do sistema de estoque de

uma empresa de informtica
Bruno Braitt (UESC) bbraitt@gmail.com
Diego de Castro Fettermann (UESC) dcfettermann@gmail.com
Resumo: Alinhado com o processo de melhoria contnua, o presente artigo prope desenvolver um
procedimento de melhoria contnua para o controle de insumos de embalagem utilizando o mtodo DMAIC. A
utilizao de ferramentas aplicadas ao DMAIC e incorporadas ao mtodo proposto possibilitou a coleta e anlise
dos dados, obtendo resultados que validaram a utilizao do mtodo para a melhoria contnua do processo. Os
resultados obtidos estimam redues de 36,09% das perdas relacionadas a pedidos parados e de 4% no custo
com o gerenciamento do estoque.
Palavras-chave: melhoria contnua, fluxo de materiais, gerenciamento do estoque.
Abstract: With the continuous process improvement, this article develops a continuous improvement procedure
for inputs control in packaging process using the DMAIC method. The use of tools with the DMAIC enabled the
data collection and analysis. The results validate the DMAIC use for continuous improvement process. The
proposed reduced by 36.09% the stops orders and 4% costs with inventory management.
Keywords: continuous improvement, material flow, inventory management.
1. Introduo
Entre as caractersticas que dificultam o gerenciamento dos suprimentos em empresas
de informtica podem ser mencionados os curtos ciclos de vida dos produtos, a grande
variedade de produtos, a baixa previsibilidade da demanda, a customizao do produto
durante o atendimento ao cliente (PARRA; PIRES, 2003). Alm disso, a manuteno de
baixos nveis de inventrios e altos giros de estoques so variveis importantes para
competitividade das empresas deste setor (PARRA; PIRES, 2003).
Diante disso, indicada a aplicao de abordagens para melhoria de processos, como o
mtodo DMAIC (PEREZ-WILSON, 1999; ECKES, 2011; PANDE et al., 2001; WERKEMA,
2002; CARVALHO; PALADINI, 2005). Sua aplicao alinhada com a produo enxuta
frequente na literatura, como na reduo de perdas por paradas no programadas em indstria
moageira (SERVIN et al., 2012), na integrao da manufatura enxuta e seis sigma
(STEPHEN, 2004), em melhoria de processos na sade (PROUDLOVE et al., 2008) ou em
melhorias de processos de pequenas empresas (KUMAR et al., 2006), entre outros.
92

A partir disso, esse estudo tem por objetivo desenvolver um procedimento de melhoria
contnua para o controle de insumos de embalagem utilizando o mtodo DMAIC. Essa
proposta resultado da ocorrncia de registros de paradas de produo por falta dos insumos,
sendo este um importante motivo de perdas no processo, resultando em atrasos de
faturamento e no atendimento das exigncias dos clientes.
2. Reviso de Literatura
O mtodo DMAIC surgiu com a tarefa de reduzir variaes, especialmente em
processos de fabricao. O DMAIC possui funes similares aos seus antecessores na
resoluo de problema de fabricao, tais como o PDCA (DE MAST; LOKERBOOL, 2012).
O DMAIC visa melhoria do processo por meio da seleo correta de projetos e com etapas
direcionadas para a soluo de problemas dispostas de forma cclica e contnua, contribuindo
no processo de melhoria contnua. A integrao de diversas ferramentas s fases do DMAIC
contribui para estruturar um mtodo sistemtico e disciplinado, capaz de promover a reduo
da taxa de defeitos e falhas nos produtos e/ou servios e/ou processos nas organizaes
(SANTOS, 2006; CARVALHO; PALADINI, 2005). Matos (2003) menciona que a
abordagem passo-a-passo, definida atravs de etapas, a caracterizao do problema e o
entendimento das Caractersticas Crticas para a Qualidade (CTQ) so os principais fatores
para o seu sucesso. A seguir, tem-se um breve detalhamento de cada etapa do DMAIC.
2.1. Definir (Define)
Nesta etapa deve-se identificar os processos crticos responsveis pela gerao de maus
resultados, tais como: reclamaes de clientes, altos custos de mo de obra, baixa qualidade
de suprimentos, erros de forma, etc (CARVALHO; PALADINI, 2005). Nessa etapa
recomenda-se a utilizao da Carta de Projeto (Project Charter), documento formal que
permite a realizao de um estudo racional para o projeto (WERKEMA, 2013). Nesta carta
importante constar as informaes sobre o ncleo que envolver esclarecimentos sobre os
resultados que esto sendo procurados, confirmando valor ao negcio, estabelecendo limites e
recursos, comunicando metas e planos, e identificando os clientes e suas necessidades (LIN et
al., 2013).
2.2. Medir (Measure)
93

Nesta etapa deve acontecer o refinamento e a focalizao do problema (WERKEMA,

2013), desenvolvendo o levantamento dos dados histricos e anlise do sistema de medio
das variveis de sada (MATOS, 2003). Nesta etapa, a coleta de dados essencial para validar
e quantificar o problema e/ou a oportunidade, objetivando a definio de prioridades e a
tomada de decises sobre os critrios que so necessrios (LIN et al., 2013).
2.3. Analisar (Analyze)
Trata-se da etapa em que realizada a identificao das variveis que afetam o
processo, sendo necessrio encontrar as causas do problema para que se aprofunde nos
detalhes, identificando a(s) atividade(s) crticas do mesmo (LIN et al., 2013). Alm da anlise
dos dados coletados e da determinao das causas razes de defeitos, tambm possvel
identificar as diferenas entre o desempenho real e o planejado (SANTOS, 2006).
2.4. Melhorar (Improve)
Nesta etapa, determina-se a forma de interveno para a reduo do nvel de defeitos do
processos. Segundo Santos (2006), a garantia de melhoria do processo est associada a uma
soluo que seja capaz de eliminar e prevenir a ocorrncia de problemas. Tambm realizada
a gerao de ideias potenciais para a eliminao das causas fundamentais dos problemas,
priorizados na etapa anterior (WERKEMA, 2002). Dentre ferramentas utilizadas nesta etapa
esto DOE, FMEA, Brainstorming, 5W2H, entre outras (SATOLO et al., 2009; WERKEMA,
2013).
2.5. Controlar (Control)
A sustentabilidade da melhoria precisa de um sistema de controle para mant-la dentro
de intervalo de tolerncia do processo. Nesta etapa, confirmada a implantao da melhoria, a
resoluo do problema, a validao dos benefcios alcanados, as alteraes necessrias aos
procedimentos e instrues de trabalho, a implementao de ferramentas de controle e, por
fim, a auditoria do processo e o monitoramento do desempenho (MATOS, 2003). Para esta
etapa recomenda-se a utilizao de CEP, histograma, tcnicas de coleta de dados (SATOLO et
al., 2009).
94

3. Metodologia
O mtodo utilizado para melhoria do processo segue a sequncia estruturada do
DMAIC. O Quadro 1 apresenta as atividades, entradas, sadas e as ferramentas planejadas
para cada etapa.
Quadro 4 - Etapas e atividades para aplicao do DMAIC

Etapas
Entradas
1. Registro de paradas do setor de
Embalagem
2. Registro de No Conformidade Plano de Ao
Atividades
1. Identificar o Problema
2. Especificar o
problema
3. Mensurar variveis
Measure
1. Registro de paradas do setor de

Embalagem
2. Relatrio das Programaes de
Produo
3. Registro de Valores (R$)
Dirios do Estoque de Insumos de
Embalagem
1. Estratificao
1. Coletar dados
2. Folha de
2. Integrar dados
Verificao
3. Confeccionar tabelas e
3. Histograma
grficos
4. Grfico de Pareto
4. Mensurar perdas
5. Anlise
econmicas
Econmica
Analyse
1. Grfico com quantidade de OPs

paradas
2. Grfico com quantidade de
insumos faltantes
3. Grfico Monetrio de OPs
paradas
4. Tabela de Custo de aquisio
das caixas
1. Levantar possveis
causas
2. Investigar causa-raiz
Improve
1. Causa raiz da falta de insumos

2. Previso de demanda das caixas
3. Registro de Valores (R$)
Dirios do Estoque de Insumos de
Embalagem
4. Custo de aquisio das caixas
Control
1. Proposta de melhoria
Define
1. Propor melhorias
2. Propor aes
corretivas para o
problema
3. Comparar cenrio
atual com o do projeto de
melhorias
1. Estabelecer
procedimento de
implementao e
acompanhamento
Ferramentas
1. Brainstorming
2. Project Charter
3. Anlise
Econmica
1. Brainstorming
2. Anlise
Econmica
3. Diagrama de
Causa e Efeito
4. 5 Porqus
1. Brainstorming
2. Mtodo de
Previso de
Demanda
3. Anlise
Econmica
1. 5W2H
Sadas
1. Definio do
problema
2. Escopo do projeto
1. Grfico com
quantidade de OPs
paradas
2. Grfico com
quantidade e tipos de
insumos faltantes
3. Grfico Monetrio
de OPs paradas
4. Tabela de Custo de
aquisio das caixas
1. Causa raiz da falta de

insumos
1. Proposta de melhoria
1. Plano de Ao de
implementao
Fonte: O autor
3.1. Apresentao da empresa

A empresa est localizada no Plo de Informtica de Ilhus e produz modelos de
desktop, notebooks e netbooks. Alm da unidade fabril tambm possui lojas prprias para a
comercializao de seus produtos. A estratgia de vendas permite atender a vrios tipos de
clientes, desde pessoas fsicas at editais de licitaes de rgos governamentais. Por conta
disso produz computadores tanto com a logomarca da empresa quanto com logomarcas de
95

clientes. Esta unidade possui diversas certificaes da rea da informtica, alm das
certificaes ISO 9001:2008 e ISO 14001:2004.
4. Resultados
4.1. Etapa Define
Os frequentes registros de paradas de produo e o registro de no conformidade para a falta
de insumos de embalagem na Empresa foram o ponto de partida para o projeto. Para tanto,
decidiu-se priorizar os insumos do tipo caixas, cuja falta resulta em grande impacto para o
setor de Embalagem. A embalagem o ltimo estgio do processo de produo de
computadores, sendo responsvel por realizar a colagem de etiquetas de configurao e de
componentes, alm dos calos e das caixas, que facilitam o transporte e protegem os produtos.
Apesar de um processo simples, suas paradas so responsveis por perdas, resultantes dos
atrasos de faturamento para empresa. So utilizadas cinco diferentes tipos de caixas para
embalagem: tipo H, N, S, PH e A. Uma anlise de dados passados, correspondendo
aos meses de Fevereiro, Maro e Abril de 2013, constatou 173 Ordens de Produo (OPs)
que ficaram paradas no setor aguardando a chegada de caixas para embalagens. O valor de
todos os pedidos que ficaram parados nesse perodo e que possuam OPs aguardando
insumos de embalagem totalizaram o montante de R$ 7.018.359,41. O Quadro 2 apresenta a
Carta de Projeto (Project Charter), criada para formalizar o projeto de melhoria no processo
de controle dos insumos de embalagem.
Quadro 5 - Carta de Projeto
96

CARTA DE PROJETO
Reduo das paradas de produo por falta de insumos de embalagem do tipo caixa
DESCRIO DO PROBLEMA
Na fbrica de computadores da Empresa A, as paradas no processo de embalagens por falta de insumos
do tipo caixa foram apontadas como um dos problemas na rotina de trabalho, inviabilizando o
cumprimento do planejamento das ordens de produo (OPs) e, consequentemente, gerando o registro de
uma no conformidade (RNC). A empresa utiliza cinco diferentes tipos de caixas para embalar seus
produtos, so eles: TIPO H, TIPO N, TIPO S, TIPO PH, TIPO A
Nos primeiros meses do ano de 2013, o valor mdio mensal das perdas de produo decorrentes das
paradas foi elevado, resultando em uma no disponibilizao dos computadores para o Estoque de
Produto Acabado e, posteriormente, impactando na expedio e entrega ao cliente.
Estas paradas de produo provocaram perdas econmicas e atrasos no faturamento da empresa em
virtude das no entregas aos clientes nos prazos previstos e, tambm, aos custos operacionais para
retrabalho dos computadores. Os pedidos parados no perodo sob anlise totalizavam173 ordens de
produo (OPs) paradas por falta de caixas, que somados representaram monetariamente R$ 7.018.359,4
em faturamento para a Empresa A.
META
Reduzir as paradas de produo por falta de caixas para embalar os produtos por meio de melhorias de
controle do insumo.
AVALIAO DO HISTRICO DO PROBLEMA
A partir do segundo ms de 2013, a fbrica da Empresa A teve um aumento de demanda no previsto
com a antecedncia necessria para que realizasse adequaes aos pedidos dos insumos de embalagem
do tipo caixa. A empresa no fazia uso de nenhum mtodo de previso de demanda, baseando-se apenas
no histrico de pedidos e no controle das entradas e sadas do Estoque de Insumos. A forma como os
pedidos eram feitos associada aos erros de inventrios e valores incorretos de entrada e sada do estoque
trouxeram consequncias tambm para os meses de Maro e Abril.
RESTRIES E SUPOSIES
Este projeto limita-se a apresentao de oportunidade de melhoria no controle de insumos de
embalagem. Por isso, todos os gastos para implantao da soluo a ser encontrada para o problema
necessitaro de avaliao dos gestores envolvidos no processo de produo e da autorizao da diretoria
da empresa.
CRONOGRAMA INICIAL
1. DEFINIR - MARO/2013
2. MEDIR - ABRIL/2013
3. ANALISAR - MAIO/2013
4. MELHORAR - MAIO/2013
5. CONTROLAR - MAIO/2013
Fonte: O autor
4.2. Fase Measure

O planejamento do levantamento de dados utilizou a ferramenta de estratificao, por
meio da qual se estabeleceu os critrios abaixo:
97

Tempo Mensurar o tempo de paradas no processamento das OPs por falta de caixas no
a)
perodo de Fevereiro, Maro e Abril de 2013. Varivel mensurada: dias de parada.

Tipo Mensurar a quantidade de ocorrncias de falta de cada um dos cinco tipos de caixas que
b)
resultaram em OPs paradas. Varivel mensurada: Quantidade de OPs paradas por falta de
caixas.
Tipo Mensurar o valor monetrio de cada OP parada na produo aguardando a
c)
disponibilidade de insumos de embalagem. Varivel mensurada: Valor em reais (R$) das OPs
Tipo nvel de estoque do insumo de embalagem durante o perodo de Fevereiro, Maro e
d)
Abril de 2013. Varivel mensurada: Quantidade de unidades do estoque de cada um dos cinco
tipos de caixas.
e)
Tipo: Mensurar o valor de cada um dos cinco tipos de caixas utilizadas no processo de
embalagem. Varivel mensurada: Valor unitrio em reais (R$) de cada tipo de caixa.
O levantamento de dados iniciou-se pelos registros dos impactos de produo,

identificando somente as paradas relacionadas falta de caixas para o perodo. O
levantamento desses dados foi realizado por meio da folha de verificao e apresentado de
forma parcial para as embalagens mais crticas (tipo H, A e PH) (QUADRO 3).
Quadro 6 - Folha de Verificao parcial utilizada para a coleta de dados
TIPO PH
TIPO A
TIPO H
FOLHA DE VERIFICAO
rea: Produo
Fatores de estratificao: tipo de caixa, ms, nmero da OP, qtd de produtos, valor do pedido, tempo parado (em dias)
Perodo:fev/13 a abril/2013
Tipo de
Quantidade de
Tempo decorrido: data de produo
Perodo
N OP
Valor do Pedido
e data de finalizao do processo (dias)
Caixa
Produtos (unidades)
FEVEREIRO
**187
100
R$ 119.912,00
19
FEVEREIRO
**249
10
R$ 14.160,10
15
FEVEREIRO
**299
20
R$ 37.740,00
14
FEVEREIRO
**397
5
R$ 7.516,00
9
FEVEREIRO
**401
1
R$ 1.548,76
8
MARO
**471
2
R$ 4.845,00
5
MARO
**475
2
R$ 4.845,00
5
MARO
**694
20
R$ 20.245,60
5
MARO
**693
50
R$ 67.064,00
5
MARO
**692
100
R$ 119.128,00
3
MARO
**756
220
R$ 114.681,60
3
MARO
**690
250
R$ 130.320,00
3
MARO
**672
50
R$ 73.564,00
2
MARO
**574
100
R$ 184.628,00
2
MARO
**691
50
R$ 39.564,00
2
MARO
**695
50
R$ 85.814,00
2
MARO
**764
8
R$ 5.760,00
2
MARO
**774
30
R$ 15.638,40
1
ABRIL
**088
225
R$ 203.042,25
6
ABRIL
**085
150
R$ 147.000,00
5
ABRIL
**086
75
R$ 89.250,00
5
ABRIL
**087
300
R$ 222.951,00
5
98

Fonte: Adaptado de Werkema (2013)
Foi identificada a quantidade de dias que cada uma das 173 ordens de produo ficou
aguardando as chegadas das caixas para finalizar o processamento (FIGURA 1). A disso, foi
possvel mensurar que 60% das ordens de produo paradas por falta de embalagem
permaneceram at cinco dias aguardando as caixas para serem finalizadas e faturadas.
Figura 5 - Quantidade de dias que as OPs ficaram paradas por perodo
Fonte: O autor
Tambm foram identificados os valores para faturamento de cada OP parada, avaliando

o tempo decorrido entre a data de entrada para a produo e a data de disponibilizao para o
estoque de produto acabado. Utilizou-se a tcnica de anlise econmica, levantando o valor de
faturamento dos pedidos para mensurar o montante que ficou parado no processo de
produo. Estes dados esto representados por um Grfico de Pareto (FIGURA 2), o qual
permitiu evidenciar o valor monetrio total dos pedidos que ficaram aguardando os insumos
de embalagem para serem finalizados e faturados pela empresa.
Figura 2 - Valor Total dos Pedidos Parados por Perodo
99

Fonte: O autor
Os custos de aquisio dos cinco tipos de caixas para cada perodo esto representados
na Tabela 1, tendo sido mensurados por meio da multiplicao do custo unitrio da caixa pela
quantidade mensal adquirida.
FEVEREIRO
CUSTO
QUANTIDADE
CUSTO
UNITRIO
MENSAL
TOTAL
ADQUIRIDA
R$ 3,86
9.072
R$ 35.017,92
TIPO A
R$ 3,64
4.673
R$ 17.009,72
TIPO S
R$ 1,98
3.307
R$ 6.547,86
TIPO N
R$ 5,33
207
R$ 1.103,31
TIPO H
R$ 7,00
1.524
R$ 10.668,00
TIPO PH
TOTAL MENSAL
18.783
R$ 70.346,81
CAIXA
MARO
QUANTIDADE
CUSTO
MENSAL
TOTAL
ADQUIRIDA
6.947
R$ 26.815,42
4.754
R$ 17.304,56
5.510
R$ 10.909,80
619
R$ 3.299,27
3.210
R$ 22.470,00
21.040
R$ 80.799,05
ABRIL
QUANTIDADE
CUSTO
MENSAL
TOTAL
ADQUIRIDA
6.674
R$ 25.761,64
6.041
R$ 21.989,24
5.070
R$ 10.038,60
1.000
R$ 5.330,00
7.448
R$ 52.136,00
26.233
R$ 115.255,48
Tabela 8 - Custos de aquisio das caixas no cenrio atual

Fonte: O autor
4.3. Fase Analyse

A partir dos dados da etapa anterior, foi possvel identificar os tipos de insumos e as
quantidades de caixas que resultaram nas paradas do processo de embalagem dos
computadores e o prejuzo financeiro provocado pelas OPs paradas. No ms de Fevereiro, as
121 OPs paradas representaram R$ 4.786.660,37, correspondendo a 68,20% do montante
analisado. J em Maro, somente 13 OPs ficaram paradas por falta de insumos, mas mesmo
assim significaram R$ 866.097,60, representando 12,34% do montante. Por fim, no perodo
de Abril, houve 39 OPs paradas que representaram R$ 1.365.601,45, correspondendo a
19,46% do montante analisado.
100

A quantificao das perdas econmicas ocasionadas pela quantidade de dias parados de

cada OP foi arbitrada por meio da aplicao de taxa de 2,5% a.m. sobre o valor do pedido
parado por falta do insumo. No perodo de Fevereiro as perdas foram estimadas em
R$28.961,48. Para Maro, as perdas foram estimadas em R$1.976,40. J para Abril as perdas
so representadas pelo valor de R$5.172,71. O somatrio das perdas dos perodos estimado
em R$ 36.110,59.
Aps a identificao e mensurao das falhas no processo de embalagem relacionadas falta
de caixas seguiu-se para a investigao da causa raiz do problema. O brainstormig
possibilitou o levantamento de causas potenciais, representadas no diagrama de causa e efeito
para a falta dos insumos (FIGURA 3).
Figura 3 - Diagrama de Causa e Efeito para a falta de caixas.
Fonte: O autor
A anlise da falta de caixa gerou cinco causas potenciais, sendo a causa Pedidos de
compras baseado no histrico e no saldo do Estoque de Insumos foi identificada como a
causa raiz para o problema.
4.4. Fase Improve
A partir da identificao da causa raiz dos problemas, decidiu-se pela utilizao de um
mtodo de previso dos insumos para projeo de um novo cenrio. Escolheu-se o mtodo de
tcnica quantitativa mdia mvel simples (FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010), pois a
quantidade de dados referentes utilizao de insumos existentes no sistema de gesto da
empresa limitava a utilizao de modelos mais aprimorados, que necessitam de um maior
nmero de dados. Para este projeto, estabeleceu-se a quantidade de 3 (N) perodos. Como o
101

perodo de anlise deste projeto inicia-se no ms de Fevereiro de 2013, foram utilizados dados
da demanda de caixas dos meses de Novembro e Dezembro de 2012 e de Janeiro de 2013.
Estabeleceu-se tambm para o projeto a adoo de estoque de segurana para os
insumos, em virtude das constantes variaes do mercado. A proposio desta ao exigiu a
definio de um nvel de servio e, firmou-se o valor de 95%. Fernandes e Godinho Filho
(2010) estabelecem uma relao entre fator de segurana, denominado de , e o desvio padro
( ) na determinao do estoque de segurana:
nvel de servio de 95% de
. O valor do fator de segurana para o
. A Tabela 2 apresenta a integrao dos dados de
previso de demanda, demanda real, desvio padro da demanda, fator de segurana e estoque
de segurana.
Perodo
fev/13
mar/13
abr/13
Perodo
fev/13
mar/13
abr/13
Perodo
fev/13
mar/13
abr/13
Perodo
fev/13
mar/13
abr/13
Perodo
fev/13
mar/13
abr/13
Previso de
Demanda
5.327
3.883
4.335
Desvio Padro
()
2.270
2.042
1.790
Previso de
Demanda
3.798
4.261
4.179
Desvio Padro
()
627
616
542
Previso de
Demanda
1.650
2.440
3.044
Desvio Padro
()
788
1.165
1.077
Previso de
Demanda
383
321
346
Desvio Padro
()
153
126
114
Previso de
Demanda
832
817
1.293
Desvio Padro
()
573
494
1.060
CAIXA TIPO A
Fator de
Estoque de
Segurana (n)
Segurana (s)
1,645
3.735
1,645
3.359
1,645
2.945
CAIXA TIPO S
Fator de
Estoque de
Segurana (n)
Segurana (s)
1,645
1.031
1,645
1.014
1,645
892
CAIXA TIPO N
Fator de
Estoque de
Segurana (n)
Segurana (s)
1,645
1.296
1,645
1.916
1,645
1.772
CAIXA TIPO H
Fator de
Estoque de
Segurana (n)
Segurana (s)
1,645
251
1,645
207
1,645
188
CAIXA TIPO PH
Fator de
Estoque de
Segurana (n)
Segurana (s)
1,645
942
1,645
813
1,645
1.744
Previso + Estoque de
Segurana
9.061
7.243
7.279
Segurana
4.828
5.275
5.071
Segurana
2.946
4.355
4.816
Segurana
634
528
533
Segurana
1.774
1.630
3.037
Demanda Real
3.613
5.517
3.960
Demanda Real
4.485
3.758
4.474
Demanda Real
3.591
2.982
2.004
Demanda Real
345
300
467
Demanda Real
510
2.920
6.060
Tabela 9 - Previso de demanda das caixas no cenrio projetado

Fonte: O autor
A anlise da Tabela 2 identifica trs situaes em que a demanda real foi superior ao
previsto. No ms de Fevereiro, a demanda real para a caixa TIPO N 645 unidades superior
102

ao previsto. Para o ms de Maro, a caixa TIPO PH foi prevista 1.290 unidades a menos do
que o necessrio. J em Abril, tem-se 3.023 unidades a menos do que a demanda real para a
caixa TIPO PH.
Seguindo o mesmo procedimento anterior, estimou-se o valor monetrio total das OPs para
as situaes em que a quantidade prevista inferior a demanda real. O clculo das perdas
econmicas no cenrio projetado realizado utilizando a quantidade mdia de dias parados
por falta de insumo (5 dias - ver Seo 4.2), com a taxa de 2,5% a.m, tambm utilizada na
Seo 4.3 para mensurar as perdas no cenrio atual. O Quadro 5 apresenta a perda resultante
do atraso do faturamento dos pedidos embalados com as caixas TIPO PH e TIPO N, visto que
as situaes projetadas de falta de caixas so relacionadas somente aos dois modelos.
Quadro 7 Quantificao da perda resultante dos pedidos parados por falta de caixa
TIPO N
QUANTIDADE
TOTAL DE
PRODUTOS
PARADOS
645
TIPO PH
4313
CAIXA
VALOR UNITRIO
MDIO DO
PRODUTO
VALOR TOTAL DOS

PEDIDOS PARADOS
R$ 1.049,76
R$ 677.095,20
PERDAS
RESULTANTES NO
ATRASO DO
FATURAMENTO
R$ 2.821,23
R$ 882,99
R$ 3.808.335,87
R$ 15,868,06
R$ 4485.431,07
R$ 18,689,29
Fonte: O autor
Alm disso, tambm foi contabilizado o custo de aquisio de todas as quantidades de

embalagens dos produtos previstas pelo mtodo de previso de demanda. Os resultados
indicam o custo para a manuteno do estoque de embalagens projetado a partir da
implementao das melhorias (TABELA 2).
CAIXA
CUSTO
UNITRIO
R$ 3,86
TIPO A
R$ 3,64
TIPO S
R$ 1,98
TIPO N
R$ 5,33
TIPO H
R$ 7,00
TIPO PH
TOTAL MENSAL
FEVEREIRO
PREVISO +
CUSTO
ESTOQUE
TOTAL
SEGURANA
9.061
R$ 34.977,38
4.828
R$ 17.575,00
2.946
R$ 5.832,72
634
R$ 3.380,23
1.774
R$ 12.414,53
19.243
R$ 74.179,86
MARO
PREVISO +
CUSTO
ESTOQUE
TOTAL
SEGURANA
7.243
R$ 27.957,18
5.275
R$ 19.201,38
4.355
R$ 8.623,47
528
R$ 2.816,71
1.630
R$ 11.409,39
19.032
R$ 70.008,14
ABRIL
PREVISO +
CUSTO
ESTOQUE
TOTAL
SEGURANA
7.279
R$ 28.098,63
5.071
R$ 18.458,31
4.816
R$ 9.535,95
533
R$ 2.842,46
3.037
R$ 21.261,41
20.737
R$ 80.196,77
Tabela 10 - Custos de aquisio das caixas no cenrio projeto pelo mtodo de previso
Fonte: O autor
4.4.1. Comparao entre os cenrios atual e projetado

Foram realizadas duas comparaes entre o cenrio atual e o projetado com as melhorias. Para
tanto, foi avaliado o custo de manuteno do estoque na situao atual e para a projetada a
partir da implementao do mtodo de previso de demanda. Alm disso, tambm foi
103

calculado o custo do atraso do faturamento dos pedidos em razo da falta de embalagem no

estoque. Utilizando estes dois indicadores foi possvel constatar uma significativa economia
(QUADRO 6).
Quadro 6 Comparativo entre a situao atual e a projetada
Situao atual
Situao projetada
Reduo
Custo do Estoque (valor das unidades

armazenadas de embalagens no estoque)
R$ 266.401,34
R$ 224.384,77
-15,77%
Fonte: O autor
Perda resultante do no faturamento por

falta de embalagem
R$ 36.110,59
R$ 18.689,29
-48,24%
Ao contabilizar o custo das caixas faltantes no estoque da situao projetada, ainda sim
se atinge uma reduo de 4% do custo geral do estoque de embalagens. Nas trs situaes em
que o mtodo de previso utilizado no cenrio projetado no identificou quantidades de caixas
necessrias para suprir a demanda do perodo so explicadas por dois fatores. O primeiro caso
pode ser explicado pelo lanamento de um novo produto que tambm utiliza a caixa TIPO N.
Nos meses subseqentes, os modelos antigos foram substitudos gradativamente pelo novo
produto e, por isso, no h um comportamento crescente para a demanda da caixa TIPO N. O
segundo fator interfere na demanda da caixa TIPO PH nos meses de Maro e Abril. Neste
caso, foram registrados novos clientes para pedidos de produtos cujas configuraes so
atendidas por essa caixa. Os pedidos dos novos clientes representaram uma entrada de 2.250
unidades em Maro e de 4.410 unidades em Abril. Para ambos os casos, uma reviso
qualitativa dos volumes previstos poderia contribuir para ajustar os valores previstos
(TUBINO, 2008). Alm disso, a implementao de modelos mais aperfeioados de previso
de demanda, tais como Box Jenkins e redes neurais poderiam prever com maior segurana os
volumes de consumo de insumos, reduzindo os volumes de estoque e aumentando o nvel de
servio.
4.5. Fase Control
A etapa anterior projetou um cenrio para perodos temporais passados e, conforme
previsto na Carta de Projeto (Seo 4.1), a implantao deste projeto para perodos
subsequentes depende de avaliao da empresa. Mesmo assim, foi realizado um plano de ao
em caso de implantao do projeto proposto, utilizando a ferramenta 5W2H (QUADRO 7).
Quadro 7
104

O que fazer?
Porque fazer?
Onde fazer?
Quem far?
Quando far?
Como far?
Quando vai custar?
Objetivo: Implantar mtodo de previso

Utilizar mtodo de previso de demanda para os insumos de embalagem
Reduzir as paradas de produo por falta de insumos para embalar os computadores
Planilha de Controle de Insumos
Setor de PCP
A definir
Quantificar os valores utilizados de todo os insumos ms a ms
Custos de aquisio dos produtos dependero da demanda de cada perodo
Fonte: O autor
5. Concluso
A partir da necessidade de implementar a melhoria contnua nos processos este artigo
teve por objetivo propor um procedimento de melhoria contnua no controle de insumos de
embalagem em uma empresa de computadores utilizando o mtodo DMAIC. A adoo do
DMAIC como procedimento de melhoria, juntamente a uma srie de tcnicas e ferramentas
utilizadas na conduo do projeto, resultou na reduo estimada uma reduo de 48,24% nas
perdas causadas pelos dias parados dos pedidos estabelecer um custo de aquisio das caixas
4% menor, para todo o perodo analisado. A utilizao da metodologia DMAIC contribuiu
para atingir aos objetivos de eliminao de perdas no processo. O suporte da metodologia
DMAIC para a filosofia enxuta se apresenta como uma alternativa para operacionalizar a
melhoria contnua dos processos.
REFERNCIAS
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106
Aplicao do conceito de Lean Office a um ambiente industrial com

tipologia de produo ETO Engineer-to-Order
Filipe Marafon de Paoli (UNINOVE) - filipe_paoli@hotmail.com
Valria Freitas de Souza Andrade (UNINOVE) - fsvaleria@terra.com.br
Wagner Cesar Lucato (UNINOVE) wlucato@uninove.br
Resumo: Os conceitos e prticas da Manufatura Enxuta tm sido usados pelas empresas para obter melhorias
nos nveis de eficincia em suas atividades industriais. Contudo, os desperdcios nas empresas industriais, no se
limitam apenas ao ambiente fabril, pois so tambm encontrados nas reas administrativas, nas quais a utilizao
do Lean Office (escritrio enxuto) procura empregar aqueles mesmos princpios s atividades no
manufatureiras. Nesse contexto, o objetivo deste trabalho foi o de verificar se seria possvel utilizar eficazmente
o conceito do Lean Office aplicado engenharia e desenvolvimento de projetos em empresas com sistema de
produo do tipo Engineer-to-Order (ETO) (engenharia e produto sob encomenda). Para isso, realizou-se uma
pesquisa-ao em uma empresa que produz equipamentos de grande porte, todos seguindo os princpios de ETO
e na qual o ambiente administrativo escolhido foi o Departamento de Engenharia de Sistemas Hidrulicos,
responsvel pelo desenvolvimento e concepo de projetos de cilindros hidrulicos montados em comportas
utilizadas em usinas hidreltricas. Como resultado da pesquisa desenvolvida, pde-se verificar que o emprego
dos princpios do Lean Office engenharia e desenvolvimento de projetos nessa empresa operando em ambiente
ETO pde ser realizado de maneira eficaz e efetiva, eliminando diversos desperdcios ento existentes naquela
rea.
Palavras-chave: Manufatura enxuta; Engineer-to-order (ETO); Lean Office.
Abstract: The concepts and practices of the Lean Manufacturing have been used by companies to obtain
improvements in the efficiency levels of their manufacturing facilities. However, wastes in the manufacturing
firms are not limited to the production floor because they are also present in the administrative areas in which the
Lean Office utilization aims at employing those same principles to the non-manufacturing activities. In this
context, the objective of this paper was to verify if the Lean Office concepts could be applied to the engineering
and development of products made by Engineer-to Order (ETO) type companies. For that purpose an action
research was developed in a firm dedicated to produce heavy apparatus following the ETO principles. The
selected non-manufacturing area was the Hydraulic Systems Engineering Department that was responsible for
the conception and development of hydraulic cylinders assembled to lock-gates used in hydro-electric power
plants. As a result of this research, it was possible to verify that the principles of the Lean Office applied to the
engineering and development of products in the company operating in an ETO environment could be effectively
used, eliminating several wastes existing in that area.
Keywords: Lean Manufacturing; Engineer-to-orde (ETO); Lean Office.
1. Introduo
Desde a disseminao do conceito do Lean Manufacturing (LM) ou de Manufatura
Enxuta ao mundo, por meio da publicao do livro The machine that changed the world - A
mquina que mudou o mundo (WOMACK; JONES; ROOS, 1991), diversas indstrias tm se
utilizado das prticas do Lean Thinking (pensamento enxuto), para obter eficincia em suas
107

atividades industriais. O LM baseado no Sistema Toyota de Produo desenvolvido pela

Toyota e que se concentra na eliminao de desperdcios, reduzindo estoques, melhorando o
lead time (tempo de ciclo) dos processos e incentivando os funcionrios a chamar a ateno
para os problemas e sugerir melhorias para corrigi-los (WOMACK; JONES; ROOS, 1991).
O LM muito mais do que uma tcnica. Consiste em uma nova maneira de pensar e de
uma viso holstica do sistema de criar uma cultura em que todos na organizao melhoram
continuamente as operaes (LIKER; FRANZ, 2011; LIKER, 2004). Muito tem sido estudado
e trabalhado para que se possa enxergar e eliminar os desperdcios ao longo dos processos
produtivos.
Contudo, os desperdcios nas empresas industriais, no se limitam apenas ao ambiente
fabril, ou seja, so encontrados tambm nos ambientes administrativos (TAPPING;
SHUKER, 2010; LANDMAN et al. 2009). A aplicao do conceito lean, em ambientes
administrativos, recebe o nome de Lean Office (LO) ou escritrio enxuto (EVANGELISTA et
al., 2013 ; GRONOVICZ et. al, 2013). Tapping e Shuker (2010), afirmam que de 60% a 80%
dos custos envolvidos para atender a demanda do cliente so referentes a processos
administrativos, havendo assim relevncia para o estudo desse tema. Para Chen e Cox (2012)
o Lean Office (LO) enfrenta mais dificuldades de utilizao que o LM convencional devido
maior variao nos processos administrativos, menos informao por parte dos envolvidos e
da falta de referncias na literatura existente. O LO consiste na reduo ou eliminao de
desperdcios inerentes ao fluxo de informaes j que, ainda segundo Hines e Taylor (2000),
apenas 1% das informaes geradas em uma empresa realmente agregam valor. Por outro
lado, assim como na manufatura, o setor de servios tambm apresenta desperdcios, que so
um pouco mais difceis de enxergar devido suas caractersticas especficas e distintas
(LANDMAN et al., 2009). A Tabela 1 apresenta uma relao das sete categorias de
desperdcios originalmente apresentadas por Womack, Jones e Roos (1991) para a manufatura
com os seus equivalentes no ambiente administrativo das empresas (KOVCS, 2012;
LAREAU, 2002; SERAPHIM; DA SILA; AGOSTINHO, 2010).
Rother e Shook (2003) enaltecem a aplicao do mapeamento do fluxo de valor (VSM
Value Stream Mapping) como uma das ferramentas do LO, pois facilita a visualizao dos
fluxos de informaes o que fundamental para se enxergar as oportunidades de melhorias e
de utilizao dos conceitos do LM nas reas administrativas. Em linha com essa constatao,
108

Tapping e Shuker (2010) comentam que a utilizao dos princpios do LM s reas no

manufatureiras representa um grande potencial para a eliminao dos desperdcios presentes
no fluxo de informaes. Eles propem oito passos para alcanar um fluxo de informao
enxuto: a) comprometimento com o lean; b) escolha do fluxo de valor; c) aprendizado sobre o
lean; d) mapeamento do estado atual; e) identificao de medidas de desempenho lean; f)
mapeamento do estado futuro; g) criao dos planos Kaizen e h) implementao dos planos
Kaizen.
Caracterstica de
Desperdcio
Manufatura
Escritrio
Superproduo
Produzir antes do tempo, gerando

excesso de estoque.
Gerar mais informaes em meio

eletrnico ou papis, alm do que se
faz necessrio, ou antes, do momento
correto.
Transporte
Estoque
Defeitos
Processo Inadequado
Movimentao
Espera
Movimento excessivo de pessoas

ou peas, resultando em
dispndio desnecessrio de
capital, tempo e energia.
Excesso de matria-prima, de
peas em processos e estoque
final.
Problema de qualidade do
produto ou servio.
Utilizao errada de ferramentas,
procedimentos ou programas.
Desorganizao do ambiente de
trabalho, resultando em baixa
performance dos aspectos
ergonmicos e perda frequente de
itens.
Longos perodos de ociosidade de
pessoas e peas, decorrentes,
mquinas paradas em
manuteno ou preparao (set
up), ou pessoas aguardando
informaes, desenhos,
especificaes, peas, etc.
Utilizao excessiva de sistemas

computacionais nas comunicaes.
Alto volume de informao
armazenada.
Erros frequentes de documentao,
problemas na qualidade dos servios
ou baixa performance de entrega.
Uso incorreto de procedimentos ou
sistemas inadequados.
Movimentao excessiva de pessoas
e informaes.
Perodos de inatividade das pessoas e

informaes (aprovaes de
assinaturas), aguardando respostas,
documentos fotocopiados, e esperas
ao telefone.
Tabela 1 Os sete desperdcios na manufatura e no escritrio

Fonte: Adaptado de LAREAU (2002)
Por outro lado e segundo PIRES (1995), uma das maneiras de se diferenciar os
sistemas produtivos por meio do grau de participao do cliente final na definio do
produto. So quatro as tipologias bsicas de produo: MTS (Make-to-Stock) produo para
estoque, ATO (Assembly-to-Order) montagem sob encomenda, MTO (Make-to-Order)
109

produo sob encomenda e ETO (Engineer-to-Order) projeto e produo sob encomenda. A

tipologia ETO ou engenharia sob encomenda, como se fosse uma extenso da MTO, sendo
que o projeto do produto desenvolvido quase que em sua totalidade mediante as
especificaes do cliente. Os projetos de produtos ETO s so iniciados aps o recebimento
formal dos clientes de todas as especificaes necessrias. Nessa fase, so recebidas todas as
caractersticas do produto requisitadas pelo cliente, bem como todos os detalhes pertinentes.
H tambm a participao do cliente desde a concepo do projeto at o desenvolvimento
final do produto (LUSTOSA et. al. 2008; HILLETOFTH, 2012). Blevins (2004) cita que o
ciclo de vida de projetos ETO consiste em um processo contnuo de descobertas,
principalmente no que tange ao entendimento dos requisitos dos clientes. E, seguindo a linha
de pensamento relacionada ao entendimento dos requisitos do cliente, para Pereira (2005),
estes so os pontos mais importantes no processo de interao com a produo. Com relao
produo de produtos sob encomenda, Blevins (2004) ainda menciona que, em muitos casos,
a fbrica recebe o projeto de engenharia do produto em um tempo menor do que o necessrio
para a realizao da sua produo. Para Grabenstetter e Usher (2013), ETO uma estratgia
de crescimento na qual os clientes esto cada vez mais exigindo solues customizadas para
seus produtos.
Quando se tem a primeira viso dos conceitos e tcnicas de produo enxuta, parece
que esses no so possveis de ser aplicados em ambientes de engenharia e produo sob
encomenda (ETO). Encontram-se poucos registros na literatura sobre a utilizao dos
conceitos do LM em empresas com baixo volume e baixa repetibilidade dos produtos. Lareau
(2002) afirma que ainda existe certo preconceito para com a aplicao dos conceitos e
tcnicas do LM em ambientes ETO, uma vez que ali isso mais complexo e restrito tendo em
vista o fato de que os produtos geralmente so nicos, customizados para cada aplicao, com
um baixo volume e alto lead time (tempo de ciclo) de produo. Devido ao desconhecimento
pleno da filosofia, muitas dificuldades so encontradas na aplicao dos conceitos de LM
nesse tipo de produo. Em muitos casos os conceitos e tcnicas do LM s so implantados no
fluxo de materiais, deixando-se de lado o fluxo de informao, parte esta fundamental do
fluxo de valor em famlias de produto oriundas de ambientes com tipologia de produo ETO
(LAREAU, 2002). Segundo Lander e Liker (2007), este comportamento pode ser
compreendido pelo fato das organizaes estarem preocupadas em implementar uma caixa
110

de ferramentas, de forma mecnica e no em compreender o pensamento lean, a fim de

utiliz-lo de forma mais ampla.
Em vista do exposto, torna-se uma oportunidade interessante de pesquisa verificar se
possvel se fazer a utilizao eficaz dos conceitos do Lean Manufacturing (LM) por meio da
aplicao das tcnicas do Lean Office (LO) considerando-se as atividades administrativas de
uma empresa que produza sob os princpios do Enginee-to-Order (ETO). Nesse contexto, este
trabalho tem como objetivo central verificar se a utilizao dos conceitos do LM e do LO,
aplicados a ambientes de engenharia sob encomenda, pode melhorar de maneira relevante a
produtividade de um processo administrativo de uma empresa. Para isso a seguinte questo de
pesquisa foi proposta: possvel empregar de maneira eficaz o conceito do Lean Office (LO)
aplicado engenharia e desenvolvimento de projetos em empresas com tipologia de
produo Engineer-to-Order (ETO)? Para realizar essa investigao, desenvolveu-se uma
pesquisa-ao na qual os princpios do Lean Office foram aplicados ao departamento de
projetos de determinado produto (cilindros hidrulicos) de uma empresa do mundo real
operando em ambiente ETO e os resultados dessa utilizao foram devidamente medidos e
avaliados. Como concluso pde-se verificar significativas melhorias no desempenho da rea
de projeto estudada como decorrncia da utilizao dos princpios do LM e do LO nas
atividades de projetos de Engenharia.
2. Metodologia
Para alcanar os objetivos propostos pelo presente trabalho, como mtodo de pesquisa
decidiu-se por utilizar a pesquisa-ao, pois no presente estudo, ao se aplicar os conceitos do
LO a um processo de projeto de engenharia de uma empresa, realizou-se um trabalho com um
pequeno grupo, motivado, interessado, com conhecimento adequado e com o objetivo de
resolver um problema e gerar conhecimento cientifico (ZUBER-SKERRIT; FLETCHER,
2007). Alm disso, os prprios pesquisadores fizeram parte do time que se disps a aplicar
LO e medir os resultados resultantes da interveno feita no processo administrativo
selecionado para a pesquisa (COUGHLAN; COGHLAN, 2002; THIOLLENT, 2007).
Para selecionar a empresa a ser analisada na pesquisa-ao, Patton (1990) recomenda
o uso de amostras com contedo (purposeful sampling), isto , situaes das quais o
pesquisador possa retirar quantidade relevante de informaes importantes para o estudo.
Dentre as vrias estratgias sugeridas por Patton (1990) para eleger uma amostra com
111

contedo, este trabalho considera a amostragem de situaes tpicas na qual a empresa e

processo administrativo a serem selecionados para apreciao deveriam apresentar condies
adequadas para se avaliar os efeitos da utilizao dos princpios do LO. Em linha com essa
abordagem foram estabelecidos quatro critrios para a escolha da empresa / rea
administrativa que iria servir de base para a pesquisa-ao que fundamenta este trabalho: a) a
empresa a ser selecionada deveria permitir aos pesquisadores compor uma equipe de projeto
com seus engenheiros e tcnicos para a aplicao do LO; c) ela deveria operar segundo os
princpios ETO; c) possuir um processo administrativo importante no qual recursos
significativos fossem empregados; e d) esse processo deveria possibilitar a adequada
aplicao do LO.
Em pleno atendimento a esses critrios, selecionou-se uma indstria mecnica
nacional, de grande porte, com 102 anos de existncia, pertencente ao setor de bens de capital,
com aproximadamente 600 funcionrios e com participao destacada nos principais
segmentos de mercado da construo mecnica pesada tais como: gerao e energia,
metalurgia, minerao e petrleo e gs. Como parte de suas caractersticas, verificou-se tratarse de uma empresa que produz somente equipamentos de grande porte, todos seguindo os
princpios de ETO. Para o presente trabalho, o ambiente administrativo escolhido, foi o
Departamento
de
Engenharia
de
Sistemas
Hidrulicos
que
responsvel
pelo
desenvolvimento e concepo de projetos de cilindros hidrulicos, montados em comportas

utilizadas em usinas hidreltricas. A ttulo de exemplo, a Figura 1 ilustra um cilindro
hidrulico propriamente dito e a Figura 2 mostra a sua montagem em uma comporta de uma
usina hidreltrica. No presente trabalho, foram considerados projetos de cilindros hidrulicos
com 19 metros de comprimento, quando esto fechados e 38 metros, quando esto abertos, e
com 450 milmetros de dimetro. Nesses produtos so utilizados aproximadamente 2.100
litros de leo hidrulico para o seu funcionamento. Para o direcionamento, gerenciamento e
controle do processo de aplicao dos princpios do LO atividade administrativa estudada, a
equipe do projeto decidiu utilizar uma verso adaptada do DMAIC da tcnica Seis Sigma.
112

Figura 1 Cilindro hidrulico
Figura 2 Cilindro montado
Fonte: Empresa pesquisada
3. Pesquisa-Ao
Como j destacado, a pesquisa-ao que sustenta o presente trabalho foi apresentada e
conduzida de acordo com a metodologia DMAIC da tcnica Seis Sigma. No caso especfico
do presente trabalho, ela utilizada como forma de direcionamento e gesto de projetos nas
diversas etapas envolvidas. Conforme Werkema (2010), a metodologia DMAIC assim
chamada em virtude das letras correspondentes s iniciais das 5 etapas que a formam: Define
(definir), Measure (medir), Analyze (analisar), Improve (melhorar) e Control (controlar).
Para incio do projeto a ferramenta DMAIC foi utilizada da seguinte maneira:
Define (Definir) - Nesta fase, foi definido o escopo e a equipe designada para trabalhar
no projeto, da qual fez parte um dos autores do presente trabalho. Foram tambm
identificadas as variveis necessrias para o estudo, sendo elas: tipo de cilindro hidrulico a
ser projetado, produto por clientes, demanda dos clientes e equipe de projeto. Nesta etapa
tambm foram estabelecidas duas metas: a) a reduo dos tempos de interfaces internas
(aumento da velocidade de entrega) e b) reduo dos tempos de interface com os clientes.
Measure (Medir) Seguindo os preceitos da filosofia do LO, foi analisada e mapeada
a situao atual, utilizando a tcnica do Value Stream Mapping (VSM) mapeamento do fluxo
de valor devidamente adaptado ao mapeamento do fluxo de informaes do processo de
projeto dos cilindros hidrulicos. Elaborou-se, assim, o que se convencionou chamar de Mapa
do Fluxo de Informao Atual (MFI Atual), que deixa de ser anexado ao presente trabalho
em funo de sua extenso. Sua publicao aqui o tornaria impossvel de ser lido, por maior
que fosse a simplificao feita. Como resultado da anlise realizada sobre as informaes
113

reveladas pelo MFI Atual, foram levantadas as seguintes observaes / oportunidades de

melhorias: a) falta de visualizao macro do projeto; b) esperas internas entre os
departamentos (Engenharia, Compras e GDP - Gesto de Dados do Produto); c) refluxo de
informaes entre departamentos; d) interface empresa / cliente muito demorada; e) Kick-off
meeting (reunio inicial): dinmica da anlise crtica pode ser otimizada; f) falta de
padronizao de fornecedores e itens dos cilindros hidrulicos, dificultando o processo de
Compras; e g) falta de viso sistmica e de um lder dos projetos dos cilindros hidrulicos.
Ainda por meio do MFI Atual, foi possvel verificar que o lead time de desenvolvimento
dos cilindros hidrulicos estudados era de 240 dias (do incio do projeto at a emisso da
ltima ordem de compra), sendo considerados 25% (60 dias) desse prazo como de agregao
de valor e 75% (180 dias) de no agregao de valor.
Analyze (Anlise) Mediante a anlise dos dados explorados no MFI - Atual e
apresentados nas figuras anteriores foram definidos pela equipe de projeto os seguintes
objetivos como situao alvo: a) formao de clulas de desenvolvimento de produto
(Engenharia e GDP); b) quadros de gesto visual para acompanhamento e controle dos
projetos; c) modificao da dinmica do kick-off meeting para anlise crtica; d) utilizao de
checklists direcionadores durante as fases de desenvolvimento do projeto; e) realizao de
validaes/aprovaes pr-agendadas e conjuntas (empresa / cliente); f) definio de lead time
e processos padres para controle de desenvolvimento dos cilindros hidrulicos (baseado em
famlias de produtos); g) institucionalizao do lder de projeto; h) oramentos, custo dos
produtos e oramentos de encomenda passam a ser realizados pela prpria engenharia; i)
cadastro da rvore de produto realizado j na fase do oramento; j) estabelecimento de
padres de reunies para alinhamento dos projetos (Gerenciador Concentradores). Os dados
foram verificados de acordo com as interfaces crticas no processo de desenvolvimento dos
cilindros hidrulicos e de acordo com as premissas de projetos e demandas do cliente. Com
base em todas essas informaes, foi projetada a situao futura por meio da elaborao do
respectivo MFI - Futuro.
Improve (Melhorar) Nesta fase foi realizado um Evento Kaizen (EK), com durao
de 5 dias, no qual foram implementadas as melhorias identificadas e estruturadas no MFI Futuro. Dentre essas, foi estipulada uma nova estrutura para o desenvolvimento dos cilindros
hidrulicos, conforme a Figura 3. Foi definida uma pessoa no Departamento de Engenharia,
114

como sendo o gerenciador do projeto, uma vez que ela possui as informaes pertinentes aos
cilindros nos departamentos internos e nas interfaces com os clientes, a fim de reduzir o lead
time de projeto (processo interno) e de aprovaes de especificaes/desenhos (processo
externo). Ainda, foi destacada uma pessoa nos departamento de Compras, PCP e Mtodos de
Processos, como sendo concentradores de informaes, com a finalidade de reduzir o lead
time, em seus respectivos processos, pois a empresa no possua clulas dedicadas por
projetos ou unidades de negcios. E, dessa forma, as informaes acabavam se perdendo o
que explica o lead time de 240 dias para o processo de desenvolvimento dos cilindros
hidrulicos. Para facilitar a compilao das informaes por todos os envolvidos, foi
desenvolvido um quadro de gesto visual de projetos, conforme ilustra a Figura 4, o qual
preenchido pelo gerenciador de projetos, em conjunto com os concentradores que se renem
periodicamente em uma reunio de alinhamento para discutir sobre os projetos e resolver
possveis problemas que ocorram durante a fase de desenvolvimento. A cada semana, quando
os concentradores se renem, eles fornecem informaes de suas respectivas reas ao
gerenciador, que as transfere ao quadro de gesto visual, representado pela Figura 7. Para
facilitar o preenchimento, foram utilizadas tarjetas metlicas coloridas com as seguintes
designaes: etiqueta verde processo finalizado dentro do prazo; amarela processo em
andamento dentro do prazo, etiqueta laranja processo finalizado, mas fora do prazo e
vermelha processo em andamento fora do prazo com risco de comprometer o lead time
acertado com o cliente.
Figura 3 Estrutura de clula proposta
115

Fonte: Empresa pesquisada.
Sendo assim, foi possvel visualizar de forma rpida, clara e objetiva todas as etapas
de todos os projetos, desde a insero do pedido no sistema, at a compra do ltimo item
necessrio antes da fabricao dos cilindros hidrulicos, informaes essas que eram dispersas
e at ento mal utilizadas pela empresa estudada. Evidentemente, com a gesto visual das
informaes desenvolvida ficou bastante facilitada a identificao de potenciais problemas j
que, caso haja possvel atrasos no processo de desenvolvimento, so gerados pelos integrantes
planos de ao corretiva, de forma a garantir a consecuo dos prazos de entrega dos projetos.
Figura 4 Quadro de Gesto Visual de Acompanhamento de Projetos
116

Data da ltima
atualizao
Quadro de Programao de Desenvolvimento dos CH s
Projeto Cliente Pedido
Estudo
Interfaces
Aprovao Detalham. Mtodos

Entrega L.T. Restante
Compras
Cliente Final
Projeto Fabricao
(1 CH) (Proj./Entrega)
I:
F:
I:
F:
I:
F:
I:
F:
I:
F:
I:
F:
I:
F:
I:
F:
I:
F:
I:
F:
I:
F:
I:
F:
I:
F:
I:
F:
I:
F:
Data
Kick Off
Data
Kick Off
Data
Kick Off
Control (controlar) E por fim, para garantir as aes que foram implementadas se
mantivessem e que os novos padres estabelecidos fossem realmente eficientes, foi definido um
sistema de indicadores para monitoramento e acompanhamento dos projetos referentes a sistemas
hidrulicos na empresa pesquisada. Os indicadores utilizados visam o acompanhamento dos
projetos com a finalidade de reduo do lead time de desenvolvimento.
4. Resultados
A implantao dos conceitos do LO na rea de desenvolvimento de projetos
hidrulicos foi relevante para a disseminao da cultura lean na empresa pesquisada. O
projeto desenvolvido tambm permitiu ao Departamento de Engenharia de Sistemas
Hidrulicos padronizar diversos componentes, o que facilitou a compra dos materiais, ponto
este crucial no desenvolvimento dos produtos. A velocidade de entrega de projetos teve
reduo de aproximadamente 60%. Inicialmente era de 240 dias, e aps a implementao do
LO foi reduzido para 140 dias. As interfaces com clientes, que resultam na aprovao de
propostas, desenhos, e discusses tcnicas, teve reduo de 50%. Inicialmente era de 60 dias,
e passou para 30 dias. Com a implementao do projeto objeto deste trabalho, foi possvel ter
reduo de 37% do lead time de desenvolvimento. E, finalmente, aps a implementao do
117

LO, houve uma reduo de 40% nos atrasos dos pedidos e tambm uma economia de 50% no
lead time de entrega dos cilindros hidrulicos.
5. Concluses
Este trabalho teve como objetivo verificar a possvel aplicao dos conceitos do LO
em um processo no de manufatura em uma empresa que opera no ambiente ETO. Para isso
desenvolveu-se uma pesquisa-ao na rea de desenvolvimento de cilindros hidrulicos de
uma empresa do setor de construo mecnica pesada que trabalha exclusivamente com itens
Engineer-to-Order. O resultado da pesquisa-ao desenvolvida permitiu responder de maneira
afirmativa questo de pesquisa proposta uma vez que se pde verificar que foi possvel
utilizar de maneira eficaz os princpios do LO aplicados engenharia e desenvolvimento de
projetos em uma empresa operando em ambiente ETO.
Assim, como se pode depreender do desenvolvimento feito, este trabalho traz
contribuies tanto teoria como prtica do LM. Em termos de gerao de novos
conhecimentos, este estudo mostrou que a viabilidade de utilizao dos princpios do LO em
atividades administrativas de empresas operando ETO agrega teoria novas informaes
sobre a utilizao do LO, lanando luz sobre um terreno no qual pouca pesquisa cientfica tem
sido desenvolvida. Para os gestores envolvidos com a implantao do LM em suas respectivas
empresas, o presente trabalho mostra que os conceitos de LM podem ser tambm eficazmente
estendidos s reas administrativas, por meio do LO, como forma de eliminar desperdcios e
ganhar produtividade em reas que no sejam de manufatura.
Finalmente, h que se ressaltar que o presente trabalho possui algumas limitaes. Em
primeiro lugar, por se tratar de pesquisa-ao desenvolvida em uma nica empresa ETO,
considerando um nico tipo de produto, as concluses aqui estabelecidas no devem ser
generalizadas. Assim, como recomendaes de estudos futuros sugere-se que o mesmo tipo de
anlise seja estendido para um maior nmero de empresas envolvendo uma gama maior de
produtos distintos. Somente assim se poder validar se as concluses aqui estabelecidas tero
maior poder de generalizao.
REFERNCIAS
118

BLEVINS, P. Project-Oriented Manufacturing How to resolve the critical business issues

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121
Principios do Lean Manufacturing aplicados em uma fbrica de injeo de

peas plsticas: anlise do resultado operacional
Jeferson Silveira Pawlak (UNISOCIESC) jpawlak@bol.com.br
Marcelo Macedo (UFSC) marcelomacedo@egc.ufsc.br
Resumo: A capacidade de produo de uma empresa pode comprometer a eficincia dos setores clientes
subsequentes, o que pode impactar nos resultados da organizao. Nesse sentido, este artigo analisa o impacto da
implantao dos conceitos do Lean Manufacturing (LM) nos resultados operacionais de uma fbrica de injeo
de peas plsticas nos nveis ttico e operacional. A pesquisa justifica-se pelo fato de proporcionar condies de
aumentar a assertividade na escolha das iniciativas de melhoria a serem implementadas em uma fbrica de
injeo de peas plsticas com o objetivo de melhorar seus resultados operacionais. O estudo em questo est
estruturado em trs fases: identificao do problema a ser solucionado, implantao dos conceitos do LM em
uma famlia de produtos, e avaliao final do estudo com base no conhecimento adquirido, nos dados coletados
durante a implantao do projeto e na comparao dos indicadores de desempenho definidos para os nveis ttico
e operacional. A partir dos dados apresentados, observa-se que as iniciativas de melhoria da funo processo
com base nos conceitos do LM foram bem sucedidas.
Palavras-chave: Lean manufacturing; Injeo de peas plsticas; Resultado operacional.
Abstract: The production capacity of a company may compromise the efficiency of the subsequent client
sectors, which may impact the results of the organization. In this sense, this paper analyzes the impact of the
implementation of the concepts of Lean Manufacturing (LM) in operating results of factory plastic injection
parts at the tactical and operational levels. The research is justified by the fact provide conditions for increasing
assertiveness in the choice of improvement initiatives to be implemented in a factory of plastic injection parts in
order to improve its operating results. This study is structured in three phases: identifying the problem to be
solved, the implementation of concepts of LM in a product family, and final evaluation of the study based on
knowledge gained, the data collected during the project implementation and comparison performance indicators
defined for the tactical and operational levels. From the data presented, it is observed that initiatives to improve
the process function based on concepts from LM were successful.
Keywords: Lean manufacturing; Plastic injection; Operational results.
1. Introduo
Segundo Paim et al. (2009), a Engenharia de Produo evoluiu at o contexto atual
adaptando-se s caractersticas econmicas e sociais em que estava inserida. Os quadros
conceituais evolutivos, ou ciclos, que fazem parte da essncia da Engenharia de Produo so
a Administrao Cientfica, o Lean Manufacturing, o Controle da Qualidade Total (TQC), a
Reengenharia, a Teoria das Restries e a Gesto por Processos.
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), os benefcios de cada ciclo estavam
relacionados a fatores como a melhoria das operaes, a otimizao dos processos atravs da
eliminao dos desperdcios, a incorporao de ferramentas, a sistematizao de tarefas para
122

gerir as operaes, a melhoria da qualidade dos produtos e servios, o redesenho e a

estabilizao dos processos.
Para Nonaka e Takeuchi (1997), o cenrio atual, caracterizado pela importncia
estratgica da informao e do conhecimento, exige que as organizaes busquem a sua
sobrevivncia a longo prazo, atravs da combinao das prticas de sucesso do passado com a
inovao que ir gerar resultados significativos para os chamados stakeholders ou partes
interessadas.
Para Paim et al. (2009), o estudo realizado pelos principais fundadores da Toyota, os
senhores Toyodo Sakichi, Taiichi Ohno e Shigeo Shingo, para combater os desperdcios, deu
origem a um conjunto de princpios e tcnicas, como por exemplo: a autonomao, o Kanban,
a troca rpida de ferramentas, os dispositivos antifalha (poka yoke), o desdobramento da
funo qualidade (QFD), os arranjos fsicos celulares, a anlise de valor, a manuteno
produtiva total, entre outras prticas, que passaram a compor a filosofia de produo
conhecida como just in time (JIT).
Nesse sentido, esta pesquisa tem como objetivo a anlise do impacto da implantao
dos princpios do LM em uma famlia de produtos de uma fbrica de injeo de peas
plsticas.
2. Implantao dos conceitos do LM em uma famlia de produtos de uma fbrica de
injeo de peas plsticas
A implantao dos conceitos do LM na famlia de produtos tem como objetivo
aumentar a produtividade em funo da reduo das perdas que existem nas interfaces dos
processos, classificadas por Shingo (1996) em sete categorias: perdas por processamento,
transporte, estoque, movimentao, superproduo, espera e defeitos. Ou seja, o foco ser
atuar na funo processo, a fim de melhorar o fluxo de materiais e de informaes nas etapas
de planejamento da produo, injeo das peas plsticas, montagem e embalagem dos
produtos fabricados.
No nvel operacional, o sucesso desta iniciativa ser mensurado pelo indicador de OEE,
que a multiplicao dos ndices de qualidade, disponibilidade e desempenho. Espera-se que
a implantao dos conceitos e prticas do LM melhore o indicador de OEE e,
123

consequentemente, influenciem positivamente o indicador do nvel ttico, que a quantidade

de produtos vendidos, mas no disponveis para a entrega.
2.1. Mapeamento do fluxo de valor

Para compreender o fluxo de materiais, informaes e planejamento da famlia de
produtos, elaborou-se o mapa de fluxo de valor para um produto desta famlia. O mapeamento
permitiu a fcil visualizao dos desperdcios ao longo da cadeia de produo, desde a
programao da produo at a disposio dos produtos acabados para o estoque.
A figura 1 representa o mapa de fluxo de valor do estado atual deste produto.
Figura 1 Mapa da situao atual
Fonte: Fabrica de injeo de peas plsticas.
As prticas e as tcnicas do LM implementadas na famlia de produtos podem ser

identificadas pela cor azul no mapa de fluxo de valor.
2.2. Redes de fbricas focalizadas (minifbricas)
Pelo fato de ser complexa a administrao de uma grande instalao, optou-se por
separar a fbrica de injeo em 4 famlias de produtos e as famlias de produtos em processos
comuns dedicados, sendo os processos divididos em dois grupos:
a) Processos puxadores: so responsveis pela injeo da pea na qual os componentes
sero montados; geralmente a pea de maior dimenso do conjunto montado.
b) Injeo de componentes: fabricao das peas a serem utilizadas no componente
puxador.
124

Cada minifbrica no interior da fbrica autnoma em seus processos produtivos,

administrativos e de informao, tendo uma estrutura hierrquica capaz de decidir sobre as
questes relacionadas ao planejamento da produo, solicitao de insumos, sequenciamento,
produo, qualidade e manuteno.
2.3. Mquinas simples e dedicadas
As mquinas utilizadas para a produo das peas plsticas so injetoras de baixa
complexidade, fceis de absorver variaes de demanda, pois, ao trocar o molde, muda-se o
produto produzido, sendo necessria a otimizao dos tempos de setup para viabilizar a
produo de pequenos lotes de produtos diferentes.
Para identificar os processos comuns, a fim de dedicar as injetoras para produtos
especficos, foram utilizados mapas de processo. A figura 2 representa esta etapa do trabalho.
Figura 2 Mapa do processo
2.4. Arranjo fsico celular

A etapa seguinte consistiu em rever o arranjo fsico, a fim de viabilizar as clulas de
manufatura em formato de U, que so geralmente utilizadas para linhas mais curtas e
possibilitam a implantao do conceito de fluxo unitrio de uma pea, onde o produto
movimenta-se pelo processo, um de cada vez, sem interrupes e estoques, ao ritmo
determinado pela demanda dos clientes. Para viabilizar esta anlise, foram utilizadas figuras
em escala, recortadas em papel e coladas sobre uma folha quadriculada, conforme a figura 3.
Figura 3 Definio dos arranjos fsicos celulares
125

2.5. Manuteno produtiva total

Para reduzir os tempos de espera, ocasionados pelas quebras no previstas, optou-se por
implantar os conceitos de manuteno produtiva total nos moldes utilizados pela famlia de
produtos, pois as interrupes do fluxo produtivo por problemas nos moldes representavam,
em 2011, 55% do total das perdas de responsabilidade da manuteno, conforme mostra o
grfico 1.
Grfico 1 Pareto das perdas de manuteno
126

A iniciativa consiste em restaurar as condies nominais dos moldes crticos e

estabelecer uma rotina de verificao e correo preventiva, realizada por uma equipe
especfica antes (preparao) e aps (triagem) a produo de um lote de peas.
A figura 4 uma foto da equipe e da rea dedicada a esta tarefa na famlia de produtos.
Figura 4 rea de triagem e preparao de moldes
2.6. Troca rpida de ferramentas

A reduo do tempo de espera para a troca de ferramentas pode viabilizar a diminuio
dos lotes de produo, aproximando o fluxo de produo ao lote unitrio de peas.
As iniciativas para otimizar o tempo de troca das ferramentas concentraram-se em
identificar as operaes que so realizadas com a mquina parada, conhecidas como setup
interno, e com a mquina em funcionamento, o setup externo. Atravs do acompanhamento
de uma amostragem, observou-se que o setup interno era composto por trs grandes tempos
(atividades):
a) Realizao da troca do molde por uma equipe de profissionais especializados e
dedicados a esta tarefa, chamados de trocadores;
b) Tempo de espera (lacuna de tempo) entre o fim das tarefas realizadas pelos
trocadores e o incio da parametrizao da injetora, para iniciar a produo das peas
127

do novo lote de produo, realizado por outra equipe, chamada de equipe de

setapeiros;
c) Parametrizao da injetora e incio de produo do novo lote de peas.
A figura 5 representa a composio dos tempos para a troca de ferramentas.
Figura 5 Composio dos tempos para troca de ferramentas
Aps a identificao dos tempos que compem a troca das ferramentas, as aes foram
concentradas em reduzir a lacuna de tempo entre o fim da atividade de troca e a de incio de
produo.
Para viabilizar a reduo, foi implantado um sistema de gesto visual para a
programao e o sequenciamento da troca, a fim de no haver trocas simultneas e de
melhorar o fluxo de informaes entre as equipes de troca e de incio.
A figura 6 uma foto do quadro de programao das trocas de moldes.
Figura 6 Sequenciamento das trocas de ferramentas
2.7. Kanban
128

Para a programao da produo de componentes, foi implantado um sistema Kanban

de um carto. O Kanban foi necessrio, pois a maioria das injetoras que produzem
componentes so compartilhadas. O Kanban serve para coordenar a produo puxada,
levando-se em conta que as peas devem ser retiradas do supermercado e produzidas no
momento exato em que so solicitadas pelos cartes. A figura 7 um dos supermercados de
componentes controlados pelo sistema Kanban da famlia de produtos.
Figura 7 Supermercado controlado pelo sistema Kanban
2.8. Nivelamento da produo

A programao da produo para os processos puxadores foi alterada de um perodo de
30 dias com viso de capacidade infinita, para um perodo de dez dias com capacidade finita,
levando-se em considerao os recursos disponveis e a produtividade individual dos
equipamentos.
Essa programao teve o objetivo de alcanar um mix de produo que reduza os
estoques de determinados itens, ao mesmo tempo em que aumente a flexibilidade do sistema,
para atender s variaes de demanda dos clientes, ao longo do ms.
Alm disso, como ilustra a figura 8, implantou-se o sequenciamento da produo,
utilizando-se quadros heijunka para racionalizar a utilizao da mo de obra.
129

Figura 8 Quadro para nivelamento da produo (heijunkabox)
2.9 Visibilidade
Os projetos de melhoria, os procedimentos operacionais, os indicadores de desempenho
e a matriz de habilidade foram colocados em quadros de gesto, de forma a que todos possam
facilmente identificar, acompanhar e compreender a direo dos esforos de melhoria.
Na figura 9, possvel visualizar um procedimento operacional padro, utilizado em um
processo de montagem da famlia de produtos e uma matriz de habilidade.
Figura 9 Procedimento operacional padro e matriz de habilidade
130

3. Resultados alcanados com a implantao do LM na famlia de produtos

O indicador de desempenho, voltado ao sistema produtivo, utilizado para medir o
sucesso das iniciativas do LM no nvel operacional da famlia de produtos da fbrica de
injeo de peas plsticas, foi o OEE (overall equipment effectiveness). Este indicador
calculado pela multiplicao dos ndices de qualidade, disponibilidade e eficincia, pois o
objetivo mensurar a eliminao dos desperdcios da funo processo, que, de acordo com
Shingo (1996), o foco das iniciativas do LM.
Em funo das restries do compartilhamento das informaes da fbrica de injeo de
peas plsticas, o indicador de OEE exposto no grfico 1 em percentual de evoluo, tendo
como referencial o resultado praticado no ms de janeiro de 2012.
Grfico 1 Evoluo do OEE em 2012
131

Observa-se que as iniciativas de melhoria implantadas impactaram significativamente

na produtividade das injetoras de peas plsticas da famlia de produtos. Comparando-se o
ms de janeiro com o de dezembro de 2012, pode-se afirmar que a capacidade nominal de
produo da minifbrica de injeo de peas plsticas aumentou em 18 pontos percentuais.
No foi possvel mensurar o impacto individual de cada ferramenta, ou prtica do LM,
ao longo dos meses de 2012, pois para esta famlia, as iniciativas foram implantadas em um
nico estgio ao final do ano de 2011, pois foi construda uma nova rea fabril, para a qual as
injetoras de peas plsticas foram transferidas e os novos conceitos de produo adotados.
A melhoria do indicador de OEE foi atribuda maturidade da equipe para trabalhar
com o novo sistema produtivo.
Comparando-se a capacidade nominal com as horas necessrias e produtivas desta
famlia no perodo de janeiro a dezembro, observou-se a evoluo do desempenho, em funo
de as horas produtivas superarem as horas necessrias a partir do ms de agosto de 2012,
conforme pode ser visto no grfico 2.
132

Grfico 2 Comparativo de desempenho da famlia de produtos
O fato de as horas produtivas terem superado as horas necessrias impactou

positivamente na quantidade de produtos vendidos, mas no disponveis para a venda,
conforme mostra o grfico 3.
Grfico 3 Quantidade de produtos vendidos, mas no disponveis para entrega
O desempenho do indicador de atendimento ao plano de produo (horas produtivas) da

famlia de produtos justifica-se em funo da diminuio das horas improdutivas.
Comparando-se o desempenho de fevereiro ao do ms de dezembro de 2012, a reduo das
paradas apresentaram uma evoluo significativa, sendo os principais ganhos, representados
pelo grfico 4.
133

Grfico 4 Reduo das horas improdutivas da famlia de produtos
A partir dos dados apresentados no decorrer deste trabalho, observa-se que as iniciativas
de melhoria da funo processo com base nos conceitos do LM foram bem sucedidas quando
comparados os indicadores do nvel ttico e operacional.
Uma baixa eficincia na funo operao e, ou na funo processo pode acarretar na
falta de capacidade de produo, o que pode comprometer no somente a eficincia das
manufaturas, como tambm dos setores clientes subsequentes, e impactar nos resultados
globais da organizao. Nesse sentido, a questo que norteou esta pesquisa foi: Como a
aplicao de princpios do Lean Manufacturing pode impactar nos resultados operacionais de
uma fbrica de injeo de peas plsticas?
Para analisar o impacto da aplicao dos princpios do Lean Manufacturing nos
resultados operacionais de uma fbrica de injeo de peas plsticas, definiu-se indicadores,
voltados aos sistemas produtivos, que mensuram o impacto das iniciativas do LM nos
resultados operacionais.
Os indicadores, voltados aos sistemas produtivos, utilizados no nvel ttico para a
famlia de produtos foram o atendimento ao plano de produo e a quantidade de produtos
vendidos, mas no disponveis para entrega.
134

Para o nvel operacional da famlia de produtos, qual foram implantados os conceitos

do LM, o indicador de desempenho foi o OEE, ou seja, a multiplicao dos ndices de
qualidade, desempenho e disponibilidade do grupo de injetoras que fazem parte dessa famlia.
Observou-se que as iniciativas de melhoria da funo processo com base nos conceitos
do LM foram bem sucedidas quando comparados os indicadores do nvel ttico e operacional.
Portanto, este trabalho pode ajudar a empresa a verificar a ocorrncia de desvios entre
os resultados operacionais pr-estabelecidos e os resultados alcanados, alm de viabilizar a
busca da melhoria contnua dos seus processos a partir da cincia, com a finalidade de
formular recomendaes para o alcance das metas de produo.
Como recomendao para trabalhos futuros, sugere-se a aplicao dos conceitos do LM
nas demais famlias de produtos da fbrica de injeo de peas plsticas.
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137
A aplicao das prticas lean manufacturing: TRF, reduo da base de

fornecedores, recebimento JIT, poka yokes e ferramentas da qualidade: um
estudo em uma empresa fabricante de transmisses
Daniel Frana Lazarin (UFU) danielflazarin@pontal.ufu.br
Resumo: O presente trabalho trata do tema produo enxuta e tem como objetivo divulgar os resultados das
prticas (tcnicas, ferramentas, mtodos) lean manufacturing: troca rpida de ferramentas (TRF), reduo da
base de fornecedores, recebimento just-in-time (JIT), dispositivos poka-yoke e ferramentas de controle da
qualidade, utilizadas por uma empresa fabricante de transmisses mecnicas. O mtodo de pesquisa escolhido
foi o estudo de caso atravs da observao direta e realizao de uma entrevista com um engenheiro da rea de
produo (operaes).
Palavras-chave: Troca Rpida de Ferramentas; Reduo da Base de Fornecedores; Recebimento JIT; Poka
Yoke; Ferramentas da Qualidade.
Abstract: This paper deals with the subject lean production and aims to disseminate the results of the practices
(techniques, tools, methods) lean manufacturing: single minute exchange of die (SMED), reduced supplier base,
receiving just-in-time (JIT), poka-yoke devices and tools for quality control, used by a manufacturer of
mechanical transmissions. The research method chosen was the case study by direct observation and conducting
an interview with an engineer in the area of production (operations).
Keywords: SMED; Reduced Supplier Base; Receiving JIT; Poka Yoke; Quality Tools.
1. Introduo
As mudanas ocorridas nos ltimos anos na poltica econmica quase sempre
resultaram num aumento da competio nos mercados nacionais e internacionais, o que tem
pressionado as empresas a desenvolverem sistemas de produo mais efetivos. Em busca de
vantagens competitivas, as organizaes investem em processos produtivos que buscam
atender melhor as expectativas de seus clientes.
A Toyota Motor Company foi pioneira no processo de desenvolvimento do seu
processo produtivo, culminando em um sistema de produo atualmente conhecido
como o Sistema Toyota de Produo. Este sistema contribui para as melhorias na
produo de produtos, eliminao de desperdcios, reduo de custos, entre outros;
trazendo assim uma vantagem competitiva frente ao mercado mundial.
138

Diante deste contexto, este estudo apresenta os resultados das prticas (tcnicas,
ferramentas, mtodos) lean manufacturing: troca rpida de ferramentas (TRF), reduo da
base de fornecedores, recebimento just-in-time (JIT), dispositivos poka-yoke e ferramentas de
controle da qualidade, utilizadas pela empresa estudada.
A seguir (seo 2) apresentada a reviso bibliogrfica da abordagem produo
enxuta que esclarece os conceitos dos princpios e prticas desta abordagem para
posteriormente descrever as cinco prticas estudadas neste trabalho. Depois so apresentados
a metodologia de pesquisa (seo 3), um resumo da empresa estudada (seo 4), a aplicao
das prticas da produo enxuta utilizadas pela empresa (seo 5) e por fim as consideraes
finais (seo 6).
2. A abordagem produo enxuta
Para fazer frente manufatura em massa, a indstria automobilstica japonesa, mais
precisamente a Toyota, desenvolveu, na dcada de 1950, o chamado Sistema Toyota de
Produo (STP), popularizado no ocidente pelo pesquisador do Programa Internacional de
Veculos Automotores (International Motor Vehicle Program - IMVP) John Krafcik, com o
nome de produo enxuta (PE) ou manufatura enxuta (ME). enxuta por utilizar menores
quantidades de tudo em comparao com a produo em massa, alm de resultar em bem
menos defeitos e produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos (WOMACK
et al., 1992).
O STP evoluiu da necessidade. Certas restries no mercado exigiram a produo de
pequenas quantidades de muitas variedades sob condies de baixa demanda, um destino que
a indstria japonesa enfrentou no perodo do ps-guerra (OHNO, 1997).
De acordo com Womack et al. (1992), foram Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, da Toyota,
os responsveis pelo desenvolvimento desta nova abordagem, a qual objetivava aumentar a
eficincia da produo pela eliminao consistente e completa de desperdcios.
2.1 Princpios e prticas da produo enxuta
A fim de entender e analisar as diferentes abordagens que tratam da produo enxuta,
necessrio, inicialmente, que os conceitos de princpios e prticas sejam esclarecidos.
139

Os princpios so as idias, fundamentos, ensinamentos que norteiam a empresa na

adoo de um modelo ou sistema, como o Sistema Toyota de Produo, modelo de estudo
deste trabalho.
Pela reviso bibliogrfica realizada, pode-se dizer que a PE tem como principais
princpios (objetivos) eliminar ou minimizar desperdcios (SHINGO, 1996; OHNO, 1997) e
obter altos volumes de produo com a flexibilidade necessria para atender as demandas e
alteraes do mercado de maneira eficaz (WOMACK e JONES, 1998).
J as prticas so as tcnicas, ferramentas e mtodos que devem ser implementados.
Embora essas definies esclaream um pouco mais a respeito da diferena entre os
princpios e as prticas de um paradigma, importante ressaltar que, na prtica, bastante
difcil realizar esta separao. Tendo isso em vista, considera-se que os princpios esto mais
relacionados a qual objetivo que se deseja atingir (fim), enquanto que as prticas se referem
a como se pode atingir tal objetivo (meio).
A seguir so apresentadas as revises bibliogrficas das prticas troca rpida de
ferramentas (TRF), reduo da base de fornecedores, recebimento just-in-time (JIT),
dispositivos poka-yoke e ferramentas de controle da qualidade.
2.1.1 Troca rpida de ferramentas (TRF)/reduo dos tempos de setup
A troca rpida de ferramentas (TRF) pode ser descrita como uma metodologia para
reduo dos tempos de preparao de equipamentos (setups), possibilitando a produo
econmica em pequenos lotes. A utilizao da TRF auxilia na reduo dos tempos de
atravessamento (lead times), possibilitando empresa resposta rpida diante das mudanas do
mercado. Outra vantagem da TRF a produo econmica de pequenos lotes de fabricao, o
que geralmente exige baixos investimentos no processo produtivo (SHINGO, 2000). Alm
disso, a TRF reduz a incidncia de erros na regulagem dos equipamentos (HARMON e
PETERSON, 1991).
Para Kannenberg (1994), setup ou tempo de preparao o intervalo de tempo que se
leva desde o trmino da ltima pea boa de um lote A at a sada da primeira pea boa do lote
B.
140

A reduo do tempo gasto em setup condio necessria para diminuir o custo

unitrio de preparao. Tal reduo importante por trs razes (HARMON e PETERSON,
1991):
a) Quando o custo de setup alto, os lotes de fabricao tendem a ser grandes, aumentando o
investimento em estoques;
b) As tcnicas mais rpidas e simples de troca de ferramentas diminuem a possibilidade de
erros na regulagem dos equipamentos; e,
c) A reduo do tempo de setup resulta em aumento do tempo de operao do equipamento.
O processo de melhoria no tempo de troca de ferramentas proposto por Shingo (2000)
constitudo de quatro estgios. No estgio 1, no se distinguem as condies de setup
interno (que ocorrem com a mquina parada) e externo (que ocorrem com a mquina em
operao). O objetivo analisar a operao atual de setup, com participao dos operadores
envolvidos na preparao em estudo. No estgio 2, considerado o mais importante da
implantao da TRF, ocorre a distino entre as operaes de setup interno e externo. No
estgio 3 ocorre anlise da operao de setup, com o objetivo de verificar a possibilidade de
converter operaes de setup interno em externo. No estgio 4 realizada anlise de cada
ao das operaes de setup interno e externo, buscando observar eventuais oportunidades
adicionais de melhoria.
2.1.2 Reduo da base de fornecedores
Suzaki (1987) afirma que com a reduo da base de fornecedores os relacionamentos
entre compradores e fornecedores se tornam mais prximos e mais amigveis, criando-se
assim uma relao de parceria.
Para Parkhe (1993), os relacionamentos de parceria so definidos como: acordos
cooperativos relativamente duradouros entre empresas, envolvendo fluxos e ligaes que
usam os recursos e/ou estruturas de governana de organizaes autnomas, para a realizao
conjunta de metas individuais associadas misso corporativa de cada empresa
patrocinadora. O que isso significa que se espera que fornecedores e consumidores
cooperem, compartilhando recursos e habilidades, para alcanar benefcios conjuntos alm
dos que esperariam obter agindo sozinhos (SLACK et al., 2002).
141

De acordo com Slack et al (2002), as parcerias so relacionamentos prximos, cujo

grau influenciado por diversos fatores como:
a) Expectativas de longo prazo: relacionamentos de parceria implicam comprometimentos de
prazo relativamente longo, mas no necessariamente permanentes;
b) Aprendizagem conjunta: os parceiros em um relacionamento esto comprometidos em
aprender com a experincia e as percepes de cada um sobre as outras operaes dentro da
cadeia;
c) Resoluo conjunta de problemas: embora as parcerias nem sempre se desenvolvam
suavemente, abordar os problemas em conjunto pode aumentar a proximidade com o tempo;
d) Confiana: este provavelmente, o elemento-chave em relacionamentos de parceria. Nesse
contexto, confiana significa a disposio de um parceiro de relacionar-se com o outro tendo
o entendimento de que o relacionamento ser benfico para ambos, mesmo que isso no possa
ser garantido. Confiana largamente tida como o elemento-chave em parcerias de sucesso,
mas tambm, de longe, o elemento mais difcil de ser desenvolvido e mantido;
e) Poucos relacionamentos: embora os relacionamentos de parceria no impliquem
necessariamente compras de uma nica fonte, existe comprometimento da parte dos parceiros
em limitar o nmero de consumidores e fornecedores com quem eles negociam. difcil
manter relacionamentos prximos com muitos parceiros diferentes de comrcio;
f) Coordenao conjunta das atividades: devido ao fato de haver menos relacionamentos,
torna-se possvel coordenar as atividades como o fluxo de materiais ou servio, pagamento e
assim por diante;
g) Transparncia de informaes: a troca aberta e eficiente de informaes vista como
elemento-chave em parcerias porque ajuda a construir a confiana entre os parceiros;
h) Compartilhamento do sucesso: uma atitude de compartilhar sucesso significa que ambos os
parceiros trabalham juntos de modo a aumentar o volume total de benefcio conjunto que
recebero, em vez de manipular para maximizar sua prpria contribuio individual.
2.1.3 Recebimento just-in-time (JIT)
Com o estreitamento dos relacionamentos entre clientes e fornecedores, busca-se obter
um abastecimento (recebimento) de produtos just-in-time (JIT) na empresa, isto , no
142

momento exato para a produo, eliminando assim desperdcios de inventrios, operaes de

controle, espao de armazenagem, capital imobilizado, entre outros.
Neste tipo de operao as entregas se tornam mais freqentes e em lotes cada vez
menores.
Um fator crtico para o sucesso do recebimento JIT a localizao geogrfica do
fornecedor em relao ao cliente. Para que seja vivel realizar vrias entregas em um curto
perodo de tempo, necessrio que o fornecedor esteja cada vez mais prximo fisicamente do
comprador. Muitas fbricas de autopeas constroem novas unidades prximas aos seus
clientes, como o caso de uma grande produtora de bancos, que fornece para as montadoras
Ford e General Motors (GM). A empresa construiu uma fbrica em So Bernardo do Campo,
que abastece exclusivamente a planta da Ford, e possui outras duas nas cidades de So Jos
dos Campos e Santo Andr, que atendem GM (REVISTA TECNOLOGSTICA, 1998).
De acordo com Slack et al. (2002), o recebimento just-in-time materializa o
significado popular do termo JIT e forma a viso de componentes chegando ao processo de
montagem justamente no momento necessrio.
2.1.4 Dispositivos poka-yoke
So dispositivos a prova de erros destinados a evitar a ocorrncia de defeitos nos
processos produtivos.
Os poka-yokes procuram prevenir erros humanos, aumentam a segurana, eliminam
produtos defeituosos e previnem danos s mquinas (MANIVANNAN, 2006).
De acordo com Shingo (1996), h duas maneiras nas quais o poka-yoke pode ser
utilizado para corrigir erros:
Mtodo de controle: quando o poka-yoke ativado, a mquina ou a linha de
processamento pra, de forma que o problema possa ser corrigido;
Mtodo de advertncia: quando o poka-yoke ativado, um alarme soa, ou uma luz
sinaliza, visando alertar o trabalhador.
O dispositivo poka-yoke em si no um sistema de inspeo, mas um mtodo de
detectar defeitos ou erros que pode ser usado para satisfazer uma determinada funo de
143

inspeo. A inspeo o objetivo, o poka-yoke simplesmente o mtodo (SHINGO, 1996). A

seguir dois exemplos:
Dispositivos que impedem uma pea de encaixar em um gabarito se algum erro
operacional tiver sido feito;
Dispositivos que impedem o incio de um processo se alguma pea do processo
anterior tiver sido esquecida.
O primeiro exemplo apropriado para a auto-inspeo (trabalhadores so responsveis
por encontrar e corrigir defeitos gerados na prpria operao), enquanto que o segundo
exemplo adequado para a inspeo sucessiva (trabalhadores checam o trabalho realizado
pelos colegas).
2.1.5 Ferramentas de controle da qualidade
So recursos utilizados com a finalidade de definir, mensurar, analisar e propor
solues para os problemas que interferem no bom desempenho dos processos de trabalho.
Algumas destas ferramentas so: diagrama de causa e efeito (Ishikawa), diagrama de
Pareto, brainstorming, controle estatstico de processos (CEP) e anlise do modo e efeito da
falha (failure mode and effect analysis - FMEA).
Os diagramas de causa e efeito (que tambm so conhecidos como diagramas de
espinha de peixe e diagramas Ishikawa) so um mtodo particularmente efetivo de ajudar
a pesquisar as razes de problemas. O procedimento para se desenhar um diagrama causa e
efeito o seguinte: 1) coloque o problema na caixa de efeito; 2) identifique as principais
categorias para causas possveis do problema. Embora qualquer categoria possa ser usada para
os ramos centrais do diagrama, h cinco categorias comuns: equipamento, mo de obra,
materiais, mtodos e dinheiro; 3) use a busca sistemtica de fatos e discusso em grupos para
gerar possveis causas sob essas categorias. Qualquer coisa que possa resultar em um efeito
que est sendo considerado deveria ser listada como causa potencial; 4) registre todas as
causas potenciais no diagrama sob cada categoria, e discuta cada item para combinar a
esclarecer as causas (SLACK et al., 2002).
A figura 1 mostra um exemplo do diagrama de causa e efeito aplicado na empresa
KPS.
144

Figura 1 - Diagrama de causa e efeito para retornos no programados na KPS

Mquinas
Falha de
equipamento
Sistema modificado
pelo consumidor
Mo de obra
Telefonista toma
informaes insuficientes
Engenheiro no checou a
ficha do consumidor
Engenheiro no checou a
folha da chamada
Retorno no
programado
Sobressalentes
defeituosos
Adaptadores
errados
Materiais
Envio do kit
errado
Item
errado
Histria
incorreta do
consumidor
Mtodos
Dinheiro
Fonte: Slack et al. (2002)
O diagrama de Pareto representado por um grfico de barras que ordena as

freqncias das ocorrncias, da maior para a menor, permitindo a priorizao dos problemas.
Mostra ainda a curva de percentagens acumuladas. Sua maior utilidade a de permitir uma
fcil visualizao e identificao das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a
concentrao de esforos sobre os mesmos (MARTINS JR, 2002).
O brainstorming (tempestade de idias) uma ferramenta destinada gerao de
idias/sugestes criativas para os problemas organizacionais. um processo de grupo em que
os indivduos emitem idias de forma livre, em grande quantidade, sem crticas e o resultado
um refinado conjunto de idias a ser utilizado em um tratamento posterior (EIGELES, 2003).
O controle estatstico de processo (CEP) uma ferramenta de monitoramento em
tempo real do desempenho de processos. O CEP utiliza como dados de entrada medies de
variveis de processo que influenciam na qualidade dos produtos manufaturados
(MONTGOMERY, 1985).
O processo controlado efetuando-se medies da varivel de interesse em pontos
espaados no tempo e registrando-se o resultado dessas medies em cartas de controle. A
cada medio, compara-se o resultado obtido com os limites de controle que representam o
145

padro esperado de operao do processo. Resultados de medies das variveis de interesse

(pontos na carta) fora dos limites de controle indicam a presena de causas especiais (atpicas)
atuando na operao. Uma vez identificadas estas causas, pode-se atuar sobre elas,
melhorando continuamente a qualidade do produto manufaturado (PAESE et al., 2001).
A ferramenta FMEA um mtodo desenvolvido para identificar, sistematicamente,
falhas potenciais em sistemas, processos ou servios, identificar seus efeitos e causas e definir
as aes para reduzir ou eliminar os riscos a elas relacionados (TENG et al., 2006).
3. Metodologia
A pesquisa caracteriza-se pelo estudo de caso (mtodo qualitativo) de carter
exploratrio descritivo. A pesquisa qualitativa caracteriza-se por um foco maior na
compreenso dos fatos do que propriamente na sua mensurao e, de acordo com Richardson
(1985), empregada em casos nos quais a riqueza dos detalhes mais relevante do que as
informaes quantitativas.
Segundo Yin (1994), o estudo de caso um mtodo emprico que investiga um
fenmeno atual dentro do seu contexto de realidade, quando as fronteiras entre o fenmeno e
o contexto no so claramente definidas e no qual so utilizadas vrias fontes de evidncia.
A companhia escolhida para o estudo de caso foi uma empresa fabricante de
transmisses mecnicas localizada em uma cidade do interior do estado de So Paulo.
As principais fontes de evidncia para a realizao do estudo foram a observao
direta e a entrevista semi-estruturada com um engenheiro da rea de produo (operaes),
responsvel por cuidar de questes relacionadas com a manufatura enxuta como
treinamentos, implementaes, auditorias internas, entre outros.
4. A empresa estudada
A empresa se encontra em uma rea de 105 mil metros quadrados construdos, com a
unidade de negcios distribuda em um espao de 384 mil metros quadrados. A unidade
fabrica transmisses mecnicas para veculos de passageiros, picapes, caminhes leves,
mdios, pesados e peas de reposio para as transmisses mecnicas.
146

A produo da planta estudada opera hoje atravs do sistema fazer para estoque (make
to stock). As principais etapas do processo produtivo so: forjaria, tratamento trmico,
usinagem e montagem.
Na planta estudada, h os setores de forjaria e unidade de tratamento trmico que
abastecem os outros setores (mini-fbricas) das transmisses leves, mdias e pesadas. Para os
setores transmisses leves, mdias e pesadas, h os processos de usinagem e montagem,
conforme mostra a figura 2.
O arranjo fsico (layout) presente o arranjo celular para a operao de usinagem e o
arranjo por produto (flow shop) para os demais processos.
Figura 2 Etapas do processo produtivo
Transm. Leves
Trmico
Forjaria
Trat. Trmico
Transm. Mdias
Trmico
Transm. Pesadas
Trmico
Fonte: Prprio autor
A planta possui no cho de fbrica aproximadamente 1680 funcionrios para os trs

turnos de trabalho e 450 nas reas administrativas.
Como principais clientes, a fbrica tem: Agrale, DaimlerChrysler, Ford, General
Motors, International, Iveco, Renault, Nissan, Troller, Volkswagen e Volvo.
5. A aplicao das prticas da abordagem produo enxuta pela empresa
Este tpico busca apresentar as principais caractersticas das prticas (tcnicas,
ferramentas, mtodos) lean manufacturing: troca rpida de ferramentas (TRF), reduo da
147

base de fornecedores, recebimento just-in-time (JIT), dispositivos poka-yoke e ferramentas de

controle da qualidade, utilizadas pela empresa estudada.
Para todas as prticas pedimos primeiramente para o entrevistado avaliar o estado
atual de utilizao das tcnicas/ferramentas da manufatura enxuta (degree of leanness) dentro
da empresa, de acordo com a seguinte escala:
1= no utilizado (0%);
2= em fase inicial de utilizao (1% a 20%);
3= utilizao em fase intermediria (21% a 50%);
4= utilizao em fase desenvolvida (51% a 80%);
5= utilizao em fase avanada (81% a 100%).
5.1 Troca rpida de ferramentas (TRF)/reduo dos tempos de setup
De acordo com o entrevistado, esta prtica est em uma fase avanada (nota 5) com
relao ao seu grau de utilizao.
Os estudos de reduo dos tempos de setup (preparao das mquinas) ocorrem nas
clulas de manufatura em que o desempenho no est satisfatrio. Este estudo feito pela
formao de uma equipe de trabalho geralmente composta pelos operadores das clulas,
supervisores, engenheiros de processos e representantes da equipe lean manufacturing. O
objetivo principal para a empresa com a tcnica de troca rpida de ferramenta (TRF) est em
manter a mquina sempre em funcionamento, aumentando assim o tempo de operao do
equipamento.
J os benefcios segundo o entrevistado com a implantao desta prtica esto na
melhoria da produtividade e aumento na resposta diante das mudanas de mercado (maior
flexibilidade).
5.2 Reduo da base de fornecedores
De acordo com o entrevistado, esta prtica est em uma fase intermediria (nota 3)
com relao ao seu grau de utilizao.
Na empresa estudada, os relacionamentos com os fornecedores na grande maioria so
de mdio (4 a 5 anos) e curto (1 a 2 anos) prazos. Pouqussimos fornecedores so de longa
148

data. E os fatores determinantes hoje no relacionamento com qualquer fornecedor so o custo

e a qualidade. A empresa lana novos produtos no mercado anualmente e faz parcerias no
desenvolvimento de produtos com clientes e fornecedores.
Os benefcios em se trabalhar com esta prtica no foram apontados pelo entrevistado.
5.3 Recebimento just-in-time (JIT)

A maioria dos fornecedores da empresa, entrega os insumos no momento certo (justin-time) e estes se encontram prximos, num raio de 5 a 200 quilmetros de distncia da
fbrica estudada. Geralmente o responsvel pela entrega (transporte) das peas o fornecedor,
mas essa condio pode mudar dependendo do contrato realizado entre as partes.
O principal benefcio com a prtica do recebimento just-in-time est segundo o
entrevistado na reduo do espao de armazenagem das peas nos estoques.
5.4 Dispositivos poka-yoke
Na empresa existem trs tipos de poka-yokes. No primeiro caso quando o dispositivo
acionado, a mquina pra de forma que o problema possa ser corrigido (mtodo de controle
automatizado).
No segundo caso quando o poka-yoke ativado, um alarme soa ou uma luz sinaliza,
visando alertar o problema para os operadores (mtodo de advertncia).
J no ltimo caso tm-se os dispositivos manuais (mtodo de controle manual) como
mostra a figura 3:
Figura 3 - Exemplo da utilizao prtica de poka-yoke manual
149

Fonte: Prprio autor
Os dois primeiros tipos de poka-yokes j vm acoplados nas mquinas ou so

comprados e instalados nos equipamentos ou linhas de processos/montagem.
J o terceiro tipo desenvolvido internamente na empresa atravs principalmente de
opinies dos prprios operadores.
Segundo o entrevistado, os benefcios da utilizao dos dispositivos prova de erros
esto na eliminao/reduo dos defeitos e melhoria da produtividade.
5.5 Ferramentas de controle da qualidade
De acordo com o entrevistado, esta prtica est em uma fase desenvolvida (nota 4)
As ferramentas de controle da qualidade utilizadas pela empresa estudada so: PDCA,
diagrama de causa e efeito (Ishikawa), diagrama de Pareto, controle estatstico de processo
(CEP), anlise de modo e efeito de falha (FMEA), Seis Sigma e metodologia 8D (oito
disciplinas). A tabela abaixo mostra os oito passos/disciplinas desta metodologia (8D).
1- Equipe de abordagem
Estabelecer um pequeno grupo de pessoas com o

conhecimento, tempo, autoridade e competncia
para resolver o problema e implementar aes
corretivas. O grupo dever selecionar um lder de
equipe.
2- Descrever o problema
Descrever o problema em termos mensurveis.

Especifique o problema do cliente interno ou
externo e descrev-lo em termos especficos.
3- Implementar e verificar a curto prazo as aes

corretivas
Definir e implementar as aes intermedirias que

vai proteger o cliente do problema at que a ao
corretiva permanente implementada.
4- Definir e verificar as causas
Identificar todas as causas potenciais que poderiam

explicar porque ocorreu o problema. Teste cada
causa potencial contra a descrio do problema e
dos dados. Identificar alternativas de aes
corretivas para eliminar a causa raiz.
5- Verifique as aes corretivas
Confirmar que as aes corretivas selecionadas

resolvem o problema para o cliente e no iro
150

causar efeitos colaterais indesejveis. Definir
outras aes, se necessrio, com base na gravidade
potencial do problema.
6- Implementar as aes corretivas
Definir e implementar as aes corretivas

necessrias permanentes. Escolha os controles para
garantir que a causa seja eliminada. Acompanhar
os efeitos a longo prazo e implementar controles
adicionais, se necessrio.
7- Prevenir a recorrncia
Modificar as especificaes, o treinamento de

atualizao, o fluxo de trabalho de reviso,
melhorar as prticas e procedimentos para prevenir
a recorrncia deste e de todos os problemas
semelhantes.
8- Felicitar a equipe
Reconhecer os esforos coletivos da equipe.

Divulgue sua realizao. Compartilhe o seu
conhecimento e aprendizado.
Tabela 1 - Oito passos/disciplinas da metodologia 8D
Destas ferramentas listadas, os operadores passam por treinamento em PDCA,

diagrama de causa e efeito (Ishikawa) e diagrama de Pareto. J os funcionrios ligados rea
de qualidade passam por treinamento em CEP, FMEA, Seis Sigma e 8D.
O principal benefcio com a utilizao destas ferramentas est segundo o entrevistado
na reduo dos defeitos.
Na dcada de 1950, as empresas japonesas do setor automobilstico, em especial a
Toyota Motor Company, comearam a desenvolver mtodos diferentes de fabricar veculos
em relao aos utilizados pela indstria americana, conhecido na poca como sistema de
produo em massa (OHNO, 1997; WOMACK et al., 1992; CUSUMANO, 1989). A quebra
desse paradigma resultou em um novo modelo de produo, conhecido como Sistema Toyota
de Produo (STP).
Com a implantao de novos sistemas de produo, verifica-se geralmente que
ocorrem mudanas nas estratgias de produo, na coordenao do fluxo de materiais e
informaes e ainda, nas relaes entre clientes e fornecedores, e estes podem ter impactos
importantes nas formas organizacionais implementadas.
Diante deste contexto, este trabalho buscou divulgar os resultados de cinco prticas da
produo enxuta utilizadas por uma empresa fabricante de transmisses mecnicas, fazendo
151

com que este estudo contribua na reduo da lacuna que separa os conceitos tericos da
prtica adotada pelas fbricas.
Referncias
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Asian Studies, Harvard University, p.262-319, 1989.
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1998, p. 6-10
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supply chain environment. International Journal of Quality & Reliability Management, v.
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152

WOMACK, J.P. et al. A Mquina que Mudou o Mundo. Rio de Janeiro: Editora Campus,
1992.
WOMACK, J.P.; JONES, D.T. A mentalidade enxuta nas empresas. Rio de Janeiro:
Editora Campus, 1998.
YIN, R.K. Case study research: design and methods. 2.ed. Sage, 1994.
153
Aplicabilidade do Lean Thinking na Gesto de Servios de TI

Eliana Santos de Oliveira (Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza Unidade de Ps
Graduao So Paulo - Brasil) - santos.elianasantos@gmail.com
Prof Dra Marilia Macorin de Azevedo (Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza Unidade de
Ps Graduao So Paulo Brasil) - marilia.azevedo@fatec.sp.gov.br
Reinaldo Jos de Oliveira (Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza Unidade de Ps
Graduao So Paulo - Brasil) - rjo.oliveira@yahoo.com.br
Prof Antonio Cesar Galhardi (Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza Unidade de Ps
Graduao So Paulo - Brasil) - galhardi.antoniocesar@gmail.com
RESUMO: A gesto de servios de TI possui como objetivo assegurar que os servios de TI sejam executados
de forma assertiva e eficiente agregando valor para a organizao. Para auxiliar nesse processo existem diversos
frameworks e metodologias com o objetivo de melhorar os segmentos relacionados a TI, desde o
desenvolvimento de sistemas at o relacionamento com o cliente. Entretanto, todos esses recursos podem
burocratizar os processos de TI e fazer com que a TI se afaste de seu objetivo principal. Para auxiliar os gestores
a tornar a TI eficiente, esse artigo realiza um estudo exploratrio com o intuito de verificar se os princpios do
Lean Thinking podem contribuir positivamente para a gesto de servios de TI e de que forma esses princpios
podem ajudar a rea de TI a melhorar os seus servios.
Palavras Chave: Gesto de Servios de TI, Lean Thinking
ABSTRACT: The management of IT services, has aimed to ensure that IT services are performed assertively
and effectively adding value to the organization. To assist in this process there are several frameworks and
methodologies aimed at improving the segments related to IT, from the development of systems to the customer
relationship. However, all these features can bureaucratising IT processes and make IT go away from your main
goal. To assist managers to make efficient IT while lean, this article conducts an exploratory study in order to
ensure that the principles of Lean Thinking can contribute positively to the management of IT services and how
these principles can help the area of IT to improve their services.
Keywords: IT Service Management, Lean Thinking
154

1. Introduo
A Tecnologia da Informao nos ltimos anos tem adquirido uma importncia
significativa dentro das organizaes, e deixou de ser uma rea administrativa e passou a ser
uma rea provedora de informaes estratgicas que influencia a tomada de deciso e
contribui para o crescimento da organizao.
Agregar valor ao negcio, suportar a tomada de deciso e padronizao de processos
so alguns dos principais desafios da gesto de servios de TI. Em um mercado onde as
mudanas so cada vez mais rpidas preciso assegurar que o ambiente de TI possa atender
as necessidades do negcio do nvel estratgico at o nvel operacional.
Diante dessa responsabilidade necessrio que a rea de TI invista na efetiva melhora
de seus servios bem como de sua gesto, nesse contexto a TI comea a ser vista como
servio e passa sofrer os mesmos problemas.
A rea de servios tem dificuldade em encontrar prticas de gesto adequadas a sua
realidade e em alguns casos so utilizadas adaptaes realizadas da indstria para a rea de
servios.
Algumas iniciativas de adaptao que possuem origem na indstria foram bem
sucedidas na rea de servios, um desses exemplos a utilizao da filosofia Lean(
Pensamento Enxuto) que ao ser adaptada para outras reas obteve sucesso e a partir da
surgiram algumas variaes: Lean Service (Pensamento Lean aplicado rea de servios em
geral); Lean Software Development (Pensamento Lean aplicado ao desenvolvimento de
software) e Lean Health Care (Pensamento Lean aplicado rea da sade).
A partir desse contexto, o objetivo deste artigo verificar se os princpios do Lean
Thinking podem contribuir positivamente para a gesto de servios de TI e de que forma esses
princpios podem ajudar a rea de TI a melhorar os seus servios.
Nesse estudo ser realizada uma reviso bibliogrfica sobre os conceitos relacionados
rea de servios, Tecnologia da Informao e Lean Thinking.
2.1 Conceito de Servio

Atualmente o setor de servios responde por uma fatia considervel da economia
brasileira e em algumas localidades responde por toda a receita gerada, como por exemplo,
nas cidades tursticas.
155

De acordo com o Relatrio Servios Panorama do Comrcio Internacional Dados

Consolidados de 2012, elaborado pelo Ministrio de Desenvolvimento, Indstria e Comrcio
Exterior do Governo Federal, afirma que, no ano de 2012 o setor tercirio respondeu por
68,5% do PIB com um pequeno acrscimo em relao ao ano anterior onde de acordo com
dados do IBGE a participao foi de 67%.
O setor tercirio responde ainda por 78,5% dos empregos formais do pas, conforme
dados do Ministrio do Trabalho no ano de 2010.
Figura 01: Participao do setor de servios na composio do PIB brasileiro.
Fonte: Relatrio Servio Panorama do Comrcio Internacional Dados Consolidados 2012
Figura 02: Participao do setor de servios na gerao de empregos formais.
Fonte: Relatrio Servio Panorama do Comrcio Internacional Dados Consolidados 2012

156

Dada importncia do setor de servios na economia interessante ter claro quais so

os principais conceitos da rea de servios.
Fitzsimmons (2004) define servio como uma experincia perecvel, intangvel,
desenvolvida para o consumidor que desempenha o papel de coprodutor.
Gonroos (2007) define servio como um processo que consiste em um conjunto de
atividades intangveis onde normalmente ocorrem interaes entre o cliente e o prestador de
servio, e nessa interao so propostas solues para o problema do cliente.
Dessa forma, compreende-se que servio um processo que gera e agrega valor para o
cliente, onde o cliente tem participao ativa, moldando e alterando as caractersticas do
servio de acordo com a sua necessidade e, ao final do processo, o produto gerado apresenta
caractersticas nicas.
Como principais caractersticas de servio destacam-se:
Participao do cliente na concepo do servio: Diferente da manufatura, na rea
de servios o cliente tem uma participao direta na concepo do servio - o cliente participa
e modifica a configurao do servio durante o seu processo de concepo. Uma influncia
interessante que a participao do cliente exerce no servio no que se refere ao ambiente, na
manufatura; por exemplo, numa fbrica de automveis o ambiente sujo e barulhento, porm
esse fator no atinge o comprador que no exposto a esse ambiente, pois a exposio e
compra do automvel realizada em um show room elegante, limpo e organizado. Porm, em
um restaurante ou hospital, as caractersticas do ambiente de produo do servio implicam
diretamente na impresso que o cliente tem do servio; por isso, esses ambientes recebem
ateno especial no que se refere a sua apresentao (FITZSIMMONS, 2004).
Intangibilidade: Servios so intangveis, ou seja, servios so ideias ou conceitos,
diferente do produto que um objeto; por isso as inovaes em servios no so patenteveis.
A natureza intangvel dos servios dificulta a experincia do consumidor, pois, quando se
trata da escolha de produto, possvel testar; porm, quando se trata de servios, o cliente
precisa se basear na reputao da empresa (FITZSIMMONS, 2004).
Produo e consumo simultneo: Diferente do que ocorre na produo de bens, em
servios a produo do servio e seu consumo ocorrem de maneira simultnea. Por conta
dessa caracterstica, os servios no podem ser estocados e o controle de qualidade deve ser
157

realizado no mesmo momento em que o servio prestado, pois no h como realizar

inspeo e qualquer falha no processo facilmente percebida pelo cliente.
2.2 Gerenciamento de Servios de TI
O aumento da utilizao dos recursos disponibilizados pela rea de Tecnologia da
Informao contribuiu para o crescimento e a evoluo da tecnologia e tambm para que as
organizaes se tornassem cada vez mais dependentes da tecnologia para a realizao de suas
operaes. Diante desse cenrio, latente a necessidade de desenvolvimento de prticas que
possam contribuir para a melhoria dos servios prestados pela TI (MARIANO; NETO;
PEREIRA, 2012).
O gerenciamento dos servios de TI implica diretamente na eficincia das operaes
realizadas pela empresa. A ocorrncia de falhas nos servios de TI pode afetar diretamente os
processos da empresa e causar prejuzos da ordem de milhes de dlares, conforme exibe o
quadro 01:
Quadro 1: Organizaes que foram prejudicadas por falhas na TI.
Fonte: (MAGALHES; PINHEIRO, 2007).
O gerenciamento de servios de TI tem o objetivo de alocar os recursos de TI e

gerenci-los para que, no ato da execuo e entrega do servio, o cliente possa perceber a
qualidade empregada no servio, e evitar impactos negativos para o negcio. O
gerenciamento de servios precisa adotar uma postura proativa frente ao atendimento prestado
para a organizao e atuar de forma a atender as necessidades e expectativas.
(MAGALHES; PINHEIRO, 2007).
A implementao e integrao dos processos de
gerenciamento de TI visam garantir um controle contnuo das atividades (HORA; LEITE;

RODRIGUES; et.al,2010).
2.3 Lean Thinking
158

O Pensamento Enxuto (Lean Thinking) uma forma de especificao de valor onde

realizada a compreenso do funcionamento de todo o processo e em seguida so definidos os
seguintes itens: definio da melhor sequncia para a realizao das atividades; execuo das
tarefas de uma nica vez e sem interrupes, sempre com o intuito de gerar valor para o
cliente (WOMACK; JONES, 2004).
A ideia da realizao de um determinado trabalho com o mnimo de desperdcio e o
mximo de eficincia uma ideia enxuta (WOMACK; JONES, 2004).
A principal caracterstica do pensamento enxuto localizar e especificar o que de fato
valor percebido pelo cliente. Para isso, so propostos cinco princpios que podem auxiliar os
gestores na aplicao do pensamento enxuto nas organizaes (COSTA; JARDIM, 2010).
Identifique o que valor para o cliente: Esse princpio parte do pressuposto de que
valor tudo aquilo que gera benefcios para a um prazo e custo especficos, ao
identificar o valor para o cliente deve-se levar em considerao o que o cliente
realmente necessita e a partir desse conceito procura-se atender as expectativas
(WOMACK; JONES, 2004).
Mapeie o fluxo de valor e identifique o desperdcio: Refere-se ao entendimento de
todas as etapas e passos necessrios para que o processo (servio ou produo de bens)
gere o valor esperado pelo cliente; identificar e eliminar toda e qualquer forma de
desperdcio (WOMACK; JONES, 2004).
Implante o fluxo contnuo: A implantao do fluxo de valor contnuo consiste em fazer
com o que o valor do processo flua pela cadeia sem interrupes desnecessrias, que
ocorra de maneira sincronizada e eficiente (BORCHARDT; PEREIRA; SELLITTO,
2010).
Adoo de um sistema de produo puxada: Um determinado produto ou servio s
pode ser produzido a partir da solicitao do cliente, ou seja, s h trabalho a partir da
solicitao de uma demanda caso no haja demanda no h trabalho, dessa forma
evita-se o desperdcio (BORCHARDT; PEREIRA; SELLITTO, 2010).
Busca pela Perfeio: Esse princpio estabelece que mesmo aps a modelagem e
implantao do processo Lean, necessrio buscar continuamente o aperfeioamento
e melhoria dos processos (WOMACK; JONES, 2004).
2. METODOLOGIA
159

A metodologia utilizada a pesquisa bibliogrfica referente ao tema Lean Thinking e

Gesto de Servios de TI. Utilizando livros e artigos cientficos, a pesquisa bibliogrfica
possui como vantagem a possibilidade de pesquisar em diversas fontes e de diversos pontos
de vista (GIL, 2002).
3. RESULTADOS E DISCUSSES
Para a aplicao eficaz do pensamento enxuto no gerenciamento de servios de TI
necessrio primeiro identificar qual o valor que os servios de TI oferecem ao cliente. De
maneira geral, possvel listar trs fluxos de valor:
a) Assegurar a disponibilidade dos recursos de TI sem falhas e sem interrupes;
b) Disponibilizar novas funcionalidades;
c) Suportar o cliente sobre como as novas tecnologias disponibilizadas que podem ser
utilizadas da melhor forma possvel (LOADER, 2013).
Existem ainda outras formas dos servios de TI oferecerem valor ao cliente, levando
em considerao que a rea de TI oferece solues para as diversas reas da organizao,
dessa forma nos tpicos abaixo mostram uma espcie de roteiro para que o gestor de servios
em TI possa aplicar o pensamento enxuto.
Identificar o valor para o cliente: A identificao de valor que um servio de TI
pode agregar ao cliente pode ser realizada atravs da resposta aos seguintes
questionamentos:
a) Qual a necessidade do cliente?
b) O cliente realmente necessita do servio da maneira solicitada? Se no qual o servio
que o cliente precisa?
c) Qual o objetivo que o servio de TI atende?
d) Se o servio no for prestado ao cliente quais sero os prejuzos causados ao negcio?
e) Se o servio for prestado corretamente qual o ganho real percebido pelo cliente?
f)
Existem outras formas de oferecer esse servio?
Mapear o fluxo de valor e identificar o desperdcio: Aps a identificao do valor

necessrio traduzir essas respostas para um formato visual para que seja possvel enxergar
o fluxo que o servio prestado ir executar at entregar o valor esperado pelo cliente. Ao
160

analisar a representao visual do processo dever ser possvel obter as seguintes

informaes:
a)
Identificar o incio do servio.
b) Identificar todos os requisitos necessrios para a realizao do servio.

c) Identificar o valor( ganho) que o servio implantado agrega ao cliente.
d) Identificar os indicadores que permitam a anlise do desempenho do servio.
e) Identificar a finalizao do servio e se o mesmo atingiu os resultados esperados.
Implantar o fluxo contnuo: Nessa etapa importante identificar quais so as
situaes que podem atrapalhar a execuo contnua do servio e aps a identificao
buscar formas de impedir que essas situaes impactem no desempenho do servio.
Adotar um sistema de produo puxada: A prestao de servio de TI pode ser
classificada de duas formas:
Demanda Constante: O cliente no tem a necessidade de solicitar o servio cada vez que
necessita e sim o servio fornecido continuamente, como no fornecimento de acesso a
internet e servio de e-mail, que aps a formalizao do contrato devem ser prestados
continuamente.
Demanda Espordica: O cliente deve solicitar o servio sempre que necessrio, a extrao
de informaes da base de dados, alteraes e melhoria de funcionalidades em sistemas da
informao.
Em ambos os casos o gestor deve manter um monitoramento contnuo especialmente
das demandas constantes para assegurar que o servio est sendo entregue da maneira
acordada. No caso das demandas espordicas importante atender a demanda assim que
recebida e ter cautela para que no sejam entregues funcionalidades ou itens que no foram
solicitados pelo cliente, esse tipo de prtica vista como desperdcio.
Busca pela Perfeio: Refere-se busca pela melhoria contnua por meio da anlise
constante do servio oferecido e a busca por alternativas que possam melhorar de maneira
significativa o servio como um todo.
possvel aplicar os princpios do Lean Thinking em diversos outros servios de TI e
inclusive combinar com outras metodologias de gerenciamento de servios. O roteiro
sugerido pode ser sintetizado com a figura abaixo:
Figura 03: Etapas do pensamento enxuto
161

Fonte: A autora
4. CONSIDERAES FINAIS
Atravs do estudo realizado perceptvel que os princpios do Lean Thinking podem
ser aplicados no gerenciamento de servios de TI como uma alternativa para auxiliar a TI a
identificar o que realmente agrega valor ao negcio.
A aplicao desses conceitos pode ser realizada conforme sugerido no artigo atravs
do check list que ir auxiliar o gestor a pensar o processo atravs da tica do pensamento
enxuto e dessa forma evitar o desperdcio.
Esses princpios podem ser aplicados em outros servios da rea de TI tais como:
desenvolvimento de software; engenharia de requisitos, entre outras reas, e auxiliar o gestor
a mapear e identificar o valor do servio percebido pelo cliente.
A partir dessa percepo possvel atuar de forma a melhorar a eficincia do servio
de maneira contnua e, sobretudo enxergar itens que podem burocratizar a prestao de
servios em TI e contribuir para que tanto a prestao de servios como a gesto desses
servios possa ocorrer de maneira enxuta.
REFERNCIAS
BORDCHARDT, Miriam; PEREIRA, Giancarlo Medeiros; SELLITTO; Miguel Afonso.
Presena dos Princpios da Mentalidade Enxuta e Como Introduzi-los nas Prticas de
Gesto das Empresas de Transporte Coletivo de Porto Alegre. Disponvel em:
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Acesso em: 28/10/2013
COSTA, Ricardo Sarmento; JARDIM, Eduardo. G.M. - Os Cinco Passos do Pensamento
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163
A Utilizao dos Principios do Lean Production na Engenharia de Requisitos de

Software: Apresentao dos Resultados Iniciais da Pesquisa
Eliana Santos de Oliveira (Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza Unidade de Ps
Graduao So Paulo - Brasil) - santos.elianasantos@gmail.com
Prof Dra Marilia Macorin de Azevedo (Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza Unidade de
Ps Graduao So Paulo - Brasil) - marilia.azevedo@fatec.sp.gov.br
Resumo: O estudo tem o objetivo de apresentar os resultados preliminares de uma pesquisa realizada junto aos
profissionais da rea de software; nessa pesquisa so apresentados alguns cenrios onde o respondente levado a
refletir sobre as aplicaes dos princpios da produo enxuta na engenharia de requisitos. Para a fundamentao
terica da pesquisa so apresentados os principais conceitos e problemas da rea de engenharia de requisitos,
alm de conceitos sobre metodologias geis. A anlise dos dados est fundamentada nesses princpios. Como
resultado preliminar percebe-se que alguns conceitos da filosofia Lean so bem aceitos pelos profissionais da
rea de software, mas existem ainda conceitos que precisam ser trabalhados e experimentados na prtica para
que possam ser validados pela comunidade de profissionais.
Palavras-chave: Lean; Software; Requisitos; Metodologias geis.
Abstract: The study aims to present the preliminary results of a survey conducted among professionals in the
software area, this research presents some scenarios where the respondent is led to reflect on the applications of
the principles of lean production in requirements engineering. For the theoretical foundation of the research are
presented the main concepts and problems in the area of requirements engineering, as well as concepts about
agile methodologies, data analysis is based on these principles. As a preliminary result is noticed that some
concepts of Lean philosophy are well accepted by professionals in the software but there are still concepts that
need to be worked out and tested in practice in order to be accepted by the professional community.
Keywords: Lean; Software; Requirements; Agile Methodologies
1. Introduo
Com as mudanas cada vez mais velozes e a exigncia de cumprimento de diversos
requisitos de qualidade, a rea de engenharia de requisitos de software precisa se adequar aos
novos tempos onde a rapidez, qualidade e cumprimento do prazo de entrega so requisitos
indispensveis para a execuo dos projetos.
Diante desse cenrio, a utilizao das metodologias tradicionais tem se tornado cada vez
mais difcil, pois a alterao constante de requisitos, situao bastante comum nos projetos de
software, no tem apoio na metodologia tradicional o que pode gerar retrabalho e diagnstico
equivocado do escopo do projeto, problemas que se no so solucionados na fase inicial do
164

projeto podem levar a graves consequncias e aumento significativo nos custos finais do
projeto.
Em meio a esse cenrio surgem na dcada de 90 as metodologias geis, baseadas na
filosofia Lean. Originria do Japo no perodo ps-guerra, o Lean apresenta como principal
bandeira a eliminao de desperdcio dos processos. A ideia principal a execuo dos
processos de maneira enxuta e com foco na qualidade e tambm a simplificao dos processos
de trabalho.
O objetivo das metodologias geis trazer para o mundo do desenvolvimento de
software a simplificao dos processos e a agilidade, que a indstria Lean j utiliza. O
manifesto gil se assemelha ao Lean em especial no aspecto ligado a questo da valorizao
das pessoas em detrimento dos processos, ou seja, os membros da equipe e seu bem-estar tem
muito mais valor do que o mero cumprimento de processo. A mesma situao acontece no
Lean onde a especializao e o conhecimento do colaborador nos processos bastante
valorizado.
Tendo em vista esse cenrio, o presente estudo mostra os resultados preliminares
alcanados durante uma pesquisa em que so apresentadas algumas situaes comuns nos
projetos de software confrontadas com os princpios do Lean, com o objetivo de apurar qual
a percepo dos profissionais com relao utilizao dos princpios do Lean na engenharia
de requisitos.
2. Fundamentao Terica
Nessa seo do estudo so apresentados os principais conceitos que foram utilizados
como base para a construo das questes que compem esse questionrio e utilizadas
tambm para embasamento tcnico na anlise dos resultados obtidos.
2.1. Engenharia de Requisitos de Software
A Engenharia de Requisitos de Software est inserida no contexto da engenharia de
software, e responsvel pelo levantamento, entendimento e documentao dos requisitos
junto ao usurio.
Segundo Kotonoya e Sommerville (1997) o termo engenharia de requisitos refere-se
ainda a todas as atividades realizadas para a descoberta, documentao e manuteno de um
conjunto de requisitos para o desenvolvimento de um determinado sistema. Pode-se dizer
165

ainda que a engenharia de requisitos de software a disciplina que atua na determinao dos
objetivos e funes dos requisitos de software.
Segundo Pressman (2011), engenharia de requisitos pode ser definida como: a rea
de engenharia de software responsvel pelo entendimento dos requisitos, inicia-se na
comunicao dos requisitos e vai at a etapa de modelagem.
A engenharia de requisitos tem um papel importante dentro do projeto de
desenvolvimento de software, pois a responsvel por definir qual o escopo das alteraes,
o que ser de fato desenvolvido e qual a prioridade de cada item. Se nessa etapa o diagnstico
do projeto for realizado de maneira incorreta as chances de fracasso e retrabalho no projeto
aumentam de maneira significativa.
Arruda (2009) cita como sendo os principais problemas da rea de engenharia de
requisitos:
a)
Falta de definio clara dos requisitos: na maioria dos projetos os stakeholders
no sabem exatamente o que o sistema deve fazer e isso gera impactos no momento da
construo do sistema.
b)
Estrutura da organizao: em organizaes com uma estrutura rgida, h certa
dificuldade em acessar os usurios que detm as informaes necessrias para o

desenvolvimento do sistema.
c)
Resistncia por parte dos usurios: geralmente os usurios apresentam um
pouco de resistncia ao processo de levantamento de requisitos, especialmente quando as

alteraes no sistema ou a implantao de um sistema j existente implica em mudana na sua
rotina.
d)
Falta de tempo hbil para o processo de requisitos: em alguns projetos o tempo
destinado ao desenvolvimento dos requisitos reduzido e em alguns casos at mesmo

subtrado para que possa ser atendido o prazo de desenvolvimento e entrega (ARRUDA,
2009).
Parte dos problemas que impactam a engenharia de requisitos de origem externa e
social, e exigem muito mais do que a correta utilizao das inmeras ferramentas existentes
no mercado, exigem sim, habilidades sociais e de relacionamento por parte do analista.
166

2.2 Metodologias geis

A partir da dcada de 90 surgiram os mtodos geis com a proposta de utilizao de
formatos de trabalho que suportem o processo
de mudana e apoie a equipe de
desenvolvimento na tratativa dessas mudanas.

Para encorajar os profissionais a utilizarem essa abordagem, em fevereiro de 2001 um
grupo de 17 especialistas criaram um documento chamado Manifesto gil, onde foram
descritos os valores e os objetivos da abordagem gil (FAGUNDES, 2005).
A abordagem gil se apoia em quatro valores, que define as preferncias e o enfoque
que deve ser dado a cada rea do processo de desenvolvimento de software:
Indivduos e interaes valem mais do que processos e ferramentas.
Um software funcionando vale mais do que uma documentao extensa.
A colaborao do cliente vale mais do que a negociao do contrato.
Responder as mudanas vale mais do que seguir um plano.
A abordagem gil acredita que a utilizao desses valores pode auxiliar na conduo
dos projetos de forma que os resultados possam ser alcanados de maneira satisfatria.
2.3 Lean Thinking
O Pensamento Enxuto (Lean Thinking) uma forma de especificao de valor onde
realizada a compreenso do funcionamento de todo o processo e em seguida so definidos os
seguintes itens: definio da melhor sequncia para a realizao das atividades; execuo das
tarefas de uma nica vez e sem interrupes, sempre com o intuito de gerar valor para o
cliente (WOMACK; JONES, 2004).
A ideia da realizao de um determinado trabalho com o mnimo de desperdcio e o
mximo de eficincia uma ideia enxuta (WOMACK; JONES, 2004).
A principal caracterstica do pensamento enxuto localizar e especificar o que de
fato valor percebido pelo cliente. Para isso, so propostos cinco princpios que podem auxiliar
os gestores na aplicao do pensamento enxuto nas organizaes (COSTA; JARDIM, 2010).
Identifique o que valor para o cliente: Esse princpio parte do pressuposto de que valor
tudo aquilo que gera benefcios para a um prazo e custo especficos, ao identificar o valor para
o cliente deve-se levar em considerao o que o cliente realmente necessita e a partir desse
conceito procura-se atender as expectativas (WOMACK; JONES, 2004).
167

Mapeie o fluxo de valor e identifique o desperdcio: Refere-se ao entendimento de todas as

etapas e passos necessrios para que o processo (servio ou produo de bens) gere o valor
esperado pelo cliente; identificar e eliminar toda e qualquer forma de desperdcio
(WOMACK; JONES, 2004).
Implante o fluxo contnuo: A implantao do fluxo de valor contnuo consiste em fazer com o
que o valor do processo flua pela cadeia sem interrupes desnecessrias, que ocorra de
maneira sincronizada e eficiente (SELLITTO; BORCHARDT; PEREIRA, 2010).
Adoo de um sistema de produo puxada: Um determinado produto ou servio s pode ser
produzido a partir da solicitao do cliente, ou seja, s h trabalho a partir da solicitao de
uma demanda caso no haja demanda no h trabalho, dessa forma evita-se o desperdcio
(SELLITTO; BORCHARDT; PEREIRA, 2010).
Busca pela Perfeio: Esse princpio estabelece que mesmo aps a modelagem e implantao
do processo Lean, necessrio buscar continuamente o aperfeioamento e melhoria dos
processos (WOMACK; JONES, 2004).
4. Anlise dos Dados
Os dados apresentados nessa pesquisa foram extrados de um questionrio elaborado
para esse fim e foram analisados de acordo com a fundamentao terica exposta nesse
estudo. Nesta seo sero apresentadas as concluses preliminares que foram obtidas por
meio da anlise dos dados.
4.1 Caracterizao dos Respondentes
A pesquisa foi respondida por 53 profissionais da rea de software que possuem o
seguinte perfil:
No que se refere ao porte da empresa, 62,3% dos respondentes atuam em
empresas consideradas de grande porte (acima de 99 funcionrios).
Com relao ao segmento da empresa, 88,7% so do setor de servios.
Os dados relacionados ao tempo de experincia na funo se concentram em:
32,1% possuem de 5 a 10 anos de experincia; 28,3% possuem de 3 a 5 anos
de experincia; 18,9% possuem mais de 10 anos de experincia.
As questes foram formuladas com o objetivo de avaliar a percepo dos profissionais no que
se refere utilizao dos princpios do Lean na engenharia de requisitos de software.
Entre as questes apresentadas est a questo: Atualmente voc e sua equipe utilizam alguma
metodologia para auxiliar no levantamento de requisitos e desenvolvimento de software? Se
sim, qual a metodologia utilizada?
168

Grfico 01 Metodologia utilizada no desenvolvimento do software
Fonte: A Autora
A maioria dos respondentes utiliza atualmente a metodologia SCRUM, que um

mtodo gil para o desenvolvimento de software; atualmente a ferramenta mais utilizada
pelas equipes, e entre as principais vantagens esto: Participao do cliente; Valorizao da
Equipe; Entrega de valor ao cliente, valores esses que se assemelham aos princpios do Lean.
Esses resultados mostram uma tendncia, onde as empresas e os profissionais tm buscado
cada vez mais a simplificao e desburocratizao dos processos alm da possibilidade de
trabalho em um cenrio mais enxuto e com cada vez menos desperdcio.
Os resultados apontam para um dado interessante 22,8% dos respondentes utilizam
mais de uma metodologia durante o processo de desenvolvimento de software, ou seja, muitos
profissionais combinam as metodologias entre si de acordo com a etapa
e com as
necessidades especificas daquela etapa na qual se encontra o projeto.

A questo: De acordo com Fadel e Silveira (2010), a antecipao de funcionalidades
no solicitadas pelo cliente, mas que podem ser solicitadas em um futuro prximo uma
prtica comum em projetos de software. Pela tica da filosofia Lean, esse procedimento
considerado um desperdcio, pois concentra-se tempo, esforo e recurso para uma
funcionalidade que no foi solicitada pelo cliente. Voc concorda com o posicionamento
citado pelo autor?
Essa questo apresenta uma das principais caractersticas do Lean Software
Development (Pensamento Lean aplicado ao desenvolvimento de software) que considera a
antecipao de funcionalidades como um desperdcio; esse tipo de situao bastante comum
169

em projetos de software, especialmente em projetos onde o nvel de certeza sobre o sistema, o

pblico que ir utilizar e quais os problemas que sero resolvidos muito baixo; ou seja, no
se sabe ao certo como o software dever se comportar. Ento, para evitar retrabalho, so
implementadas diversas funcionalidades que possivelmente sero utilizadas, mas que na
maioria das vezes no so necessrias e to pouco utilizadas pelo cliente. O resultado da
pesquisa mostra que 47,17% dos respondentes concordam e 9,43% concordam plenamente, de
que a antecipao de funcionalidades pode ser considerada um desperdcio.
Grfico 02 Antecipao de Funcionalidades
Fonte: A Autora
A questo: Imagine o cenrio: O cliente solicitou o adiantamento da entrega do

projeto, ou seja o que deveria ser realizado em 6 meses deve ser realizado em 5 meses. Ao
olhar para o cronograma voc decide reduzir o tempo de trabalho da engenharia de
requisitos. Essa reduo realizada e de fato o tempo total do projeto reduzido. Voc
concorda com essa deciso?
O objetivo dessa questo apurar se na percepo dos profissionais de TI o tempo de
levantamento e anlise de requisitos so de fato relevantes no projeto, pois um dos principais
problemas da engenharia de requisitos, segundo Arruda(2009), a falta de tempo hbil para a
realizao do levantamento de requisitos em detrimento de outras fases do projeto.
Entretanto, os resultados da pesquisa mostram que na percepo dos profissionais a
reduo do tempo para a etapa de requisitos no significa que haver uma reduo no tempo
total do projeto; essa atitude pode inclusive elevar o prazo de desenvolvimento do projeto,
170

pois um levantamento de requisitos inadequado leva a uma m definio do escopo do projeto

o que pode custar mais tempo e dinheiro. O resultado da pesquisa mostra que 49,06%
discordam dessa afirmao e 16,98% discordam totalmente, o que pode ser analisado como
um indicativo de que na percepo dos profissionais essa prtica pode trazer mais lucro do
que prejuzo.
Grfico 04 Reduo no tempo para levantamento de requisitos
Fonte: A Autora
A questo: De acordo com Pressman (2011) a etapa de anlise de requisitos

propcia para o entendimento das necessidades do usurio, para a partir da propor uma
soluo que atenda as necessidades do cliente. Na tica do Lean segundo Womack e
Jones(2004) todo o processo (soluo) deve agregar valor ao cliente, e para isso necessrio
entender com profundidade toda a atividade. Partindo dessas duas afirmaes, pode-se dizer
que na etapa de anlise de requisitos possvel definir o que de fato agrega valor ao cliente e
implementar, e o que no agrega valor deve ser descartado. Com relao a essa afirmao
voc:
Essa questo une dois conceitos importantes: o primeiro de que a anlise de requisitos
importante para o entendimento da necessidade do cliente e o segundo conceito, que vem do
Lean, a identificao do que valor para o cliente e como entregar esse valor ao cliente.
A unio desses dois conceitos pode mudar a forma como realizada a anlise de
requisitos onde alm de entender a necessidade do cliente pode-se buscar j nessa etapa
agregar e entregar valor ao cliente; com essa viso, torna-se possvel eliminar desperdcios e
171

funcionalidades desnecessrias ao focar em somente entregar o que importante primeiro, e

desse conceito que derivam as metodologias geis para desenvolvimento de software.
Os resultados apontam que nessa situao 37,74% dos candidatos concordam e
24,53% concordam plenamente com a ideia de que a etapa de anlise de requisitos propcia
para o entendimento real do negcio e dessa forma definir o que de fato agrega valor ao
cliente. Essa prtica vantajosa, pois ao se identificar o que valor para o cliente possvel
direcionar o desenvolvimento do projeto para que as funcionalidades que agregam valor
sejam disponibilizadas ao cliente, alm de combater o desperdcio de tempo e recurso com o
mapeamento de funcionalidades desnecessrias ainda contribui para minimizar a
complexidade do software.
Grfico 05 Anlise de Requisitos e Fluxo de Valor
Fonte: A Autora
A questo: Alm da documentao escrita que gerada ao longo de todo o processo,

a demonstrao visual dos requisitos solicitados pelo cliente pode auxiliar tanto no
entendimento da solicitao como no mapeamento do fluxo de valor que esse requisito
agrega para o cliente.
O Lean cita como boa prtica a representao visual dos processos para auxiliar no
entendimento e no mapeamento do fluxo de valor e a prtica de representao visual dos
requisitos j bastante utilizada na engenharia de requisitos, especialmente para a definio e
exemplificao de processos complexos ou no desenho de novos processos no sistema.
Grfico 06 Representao visual do processo
172

Fonte: A Autora
Os resultados da pesquisa apontam que 64,15% dos respondentes concordam com a

afirmao e 30,19% concordam totalmente de que a utilizao da linguagem visual facilita a
compreenso tanto por parte dos usurios como por parte dos profissionais.
5. Consideraes Finais
Os resultados preliminares da pesquisa mostram que na percepo dos profissionais de
TI a utilizao dos princpios do pensamento enxuto bem recebida e parte dessa aceitao
creditada utilizao das metodologias geis durante o desenvolvimento de software e
tambm aos casos de sucesso que a indstria tem tido com a utilizao do Lean.
De acordo com os dados do relatrio de Chaos Report do ano de 2012, a utilizao de
metodologias geis tem contribudo significativamente para o aumento da taxa de sucesso dos
projetos de software que utilizam essas prticas.
importante lembrar que as reas de engenharia de software e tambm a de requisitos
so reas relativamente novas se comparadas com a indstria e por isso difcil encontrar um
modelo que aplicado e seguido risca resolva todos os problemas em todos os tipos de
projetos.
Diante desse cenrio, visto que a utilizao de princpios possa em alguns casos ser
mais eficiente do que a utilizao de uma metodologia completa, pois os princpios podem ser
aplicados com mais liberdade, pois no h regras e sim o prprio profissional que define
como usar e quando usar, sempre olhando para a sua necessidade.
173

Enfim, os resultados preliminares apontam que na percepo dos profissionais de TI a

utilizao dos princpios da produo enxuta podem ser aplicados no dia a dia dos projetos,
realizadas as devidas adaptaes e sempre levando em considerao as peculiaridades de cada
projeto.
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174
A aplicao das prticas lean manufacturing: produo sincronizada,

kanban, padronizao do trabalho e manuteno produtiva total: um
estudo em uma empresa fabricante de transmisses
Daniel Frana Lazarin (UFU) danielflazarin@pontal.ufu.br
Resumo: O presente trabalho trata do tema produo enxuta e tem como objetivo divulgar os resultados das
prticas (tcnicas, ferramentas, mtodos) lean manufacturing: produo sincronizada (takt-time), sistema de
controle kanban, padronizao do trabalho e manuteno produtiva total, utilizadas por uma empresa fabricante
de transmisses mecnicas. O mtodo de pesquisa escolhido foi o estudo de caso atravs da observao direta e
realizao de uma entrevista com um engenheiro da rea de produo (operaes).
Palavras-chave: Produo Enxuta; Produo Sincronizada; Kanban; Padronizao do Trabalho; Manuteno
Produtiva Total.
Abstract: This paper deals with the subject lean production and aims to disseminate the results of the practices
(techniques, tools, methods) lean manufacturing: synchronized production (takt-time), kanban control system,
standardization of work and total productive maintenance, used by a manufacturer of mechanical transmissions.
The research method chosen was the case study by direct observation and conducting an interview with an
engineer in the area of production (operations).
Keywords: Lean Manufacturing; Practices Synchronized Production; Kanban; Standardization of Work; Total
Productive Maintenance.
1. Introduo
As mudanas ocorridas nos ltimos anos na poltica econmica quase sempre
resultaram num aumento da competio nos mercados nacionais e internacionais, o que tem
pressionado as empresas a desenvolverem sistemas de produo mais efetivos. Em busca de
vantagens competitivas, as organizaes investem em processos produtivos que buscam
atender melhor as expectativas de seus clientes.
A Toyota Motor Company foi pioneira no processo de desenvolvimento do seu
processo produtivo, culminando em um sistema de produo atualmente conhecido
como o Sistema Toyota de Produo. Este sistema contribui para as melhorias na
produo de produtos, eliminao de desperdcios, reduo de custos, entre outros;
trazendo assim uma vantagem competitiva frente ao mercado mundial.
Diante deste contexto, este estudo apresenta os resultados das prticas (tcnicas,
ferramentas, mtodos) lean manufacturing: produo sincronizada (takt-time), sistema de
175

controle kanban, padronizao do trabalho e manuteno produtiva total (TPM), utilizadas

pela empresa estudada.
A seguir (seo 2) apresentada a reviso bibliogrfica da abordagem produo
enxuta que esclarece os conceitos dos princpios e prticas desta abordagem para
posteriormente descrever as quatro prticas estudadas neste trabalho. Depois so apresentados
a metodologia de pesquisa (seo 3), um resumo da empresa estudada (seo 4), a aplicao
das prticas da produo enxuta utilizadas pela empresa (seo 5) e por fim as consideraes
finais (seo 6).
2. A abordagem produo enxuta
Para fazer frente manufatura em massa, a indstria automobilstica japonesa, mais
precisamente a Toyota, desenvolveu, na dcada de 1950, o chamado Sistema Toyota de
Produo (STP), popularizado no ocidente pelo pesquisador do Programa Internacional de
Veculos Automotores (International Motor Vehicle Program - IMVP) John Krafcik, com o
nome de produo enxuta (PE) ou manufatura enxuta (ME). enxuta por utilizar menores
quantidades de tudo em comparao com a produo em massa, alm de resultar em bem
menos defeitos e produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos (WOMACK
et al., 1992).
O STP evoluiu da necessidade. Certas restries no mercado exigiram a produo de
pequenas quantidades de muitas variedades sob condies de baixa demanda, um destino que
a indstria japonesa enfrentou no perodo do ps-guerra (OHNO, 1997).
De acordo com Womack et al. (1992), foram Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, da Toyota,
os responsveis pelo desenvolvimento desta nova abordagem, a qual objetivava aumentar a
eficincia da produo pela eliminao consistente e completa de desperdcios.
2.1 Princpios e prticas da produo enxuta
A fim de entender e analisar as diferentes abordagens que tratam da produo enxuta,
necessrio, inicialmente, que os conceitos de princpios e prticas sejam esclarecidos.
Os princpios so as idias, fundamentos, ensinamentos que norteiam a empresa na
adoo de um modelo ou sistema, como o Sistema Toyota de Produo, modelo de estudo
deste trabalho.
176

Pela reviso bibliogrfica realizada, pode-se dizer que a PE tem como principais
princpios (objetivos) eliminar ou minimizar desperdcios (SHINGO, 1996; OHNO, 1997) e
obter altos volumes de produo com a flexibilidade necessria para atender as demandas e
alteraes do mercado de maneira eficaz (WOMACK e JONES, 1998).
J as prticas so as tcnicas, ferramentas e mtodos que devem ser implementados.
Embora essas definies esclaream um pouco mais a respeito da diferena entre os
princpios e as prticas de um paradigma, importante ressaltar que, na prtica, bastante
difcil realizar esta separao. Tendo isso em vista, considera-se que os princpios esto mais
relacionados a qual objetivo que se deseja atingir (fim), enquanto que as prticas se referem
a como se pode atingir tal objetivo (meio).
A seguir so apresentadas as revises bibliogrficas das prticas produo
sincronizada (takt-time), sistema de controle kanban, padronizao do trabalho e manuteno
produtiva total (TPM).
2.1.1 Produo sincronizada (takt-time)
A palavra alem takt serve para designar o compasso de uma composio musical,
tendo sido introduzida no Japo nos anos 30 com o sentido de ritmo de produo, quando
tcnicos japoneses estavam a aprender tcnicas de fabricao com engenheiros alemes
(SHOOK, 1998).
Segundo Alvarez e Antunes Junior (2001), o takt-time definido a partir da demanda
do mercado e do tempo disponvel para produo; o ritmo de produo necessrio para
atender a demanda. Matematicamente, resulta da razo entre o tempo disponvel para a
produo e o nmero de unidades a serem produzidas. Sob uma perspectiva operacional, o
tempo disponvel para produo no necessariamente igual durao do expediente. Em
situaes reais, deve-se descontar os tempos de paradas programadas, tais como manuteno
preventiva dos equipamentos, paradas por razes ergonmicas, etc. Sendo assim, pode-se
afirmar que:
Tempo disponvel para produo = perodo de trabalho - paradas programadas
Em uma linha de produo, a cada intervalo definido pelo takt-time, uma unidade deve
ser terminada. Por exemplo, para uma linha de montagem de automveis com demanda diria
177

de 300 unidades e tempo disponvel para produo de 10 horas (600 minutos), o takt-time ser
de 2 minutos. Ou seja, a cada 2 minutos deve sair um carro pronto no final da linha.
De acordo com Alvarez e Antunes Junior (2001), a qualidade assegurada um dos
elementos necessrios ao bom funcionamento do sistema, que incapaz de operar quando da
ocorrncia de interrupes constantes. A formao de operrios multifuncionais outra
condio necessria, vinculando-se ao desenvolvimento da robustez do sistema e da
capacidade de adaptao s variaes nas condies externas e internas.
O emprego do takt-time tende a reduzir a flexibilidade de resposta dos sistemas de
produo com relao s flutuaes de volume e mix. Esse aspecto acentua a necessidade da
existncia de sistemas/esquemas de planejamento capazes de antecipar e dissipar as flutuaes
de curto prazo na demanda, atravs do nivelamento da demanda e/ou da produo. Artifcios
desse tipo pressupem a existncia de uma estrutura de PCP de alto nvel (plano agregado,
plano mestre de produo, etc.) e uma forte articulao com as estruturas de vendas e mercado
(ALVAREZ e ANTUNES JUNIOR, 2001).
Segundo Iwayama (1997), um dos objetivos da utilizao do takt-time para a gesto
dos fluxos dos materiais clarear as prioridades para melhorias na fbrica. A imposio de
um ritmo mais acelerado (diminuio do takt-time) serve para destacar as operaes e os
equipamentos que restringem a capacidade de produo. Esse tensionamento pode ser
entendido como elemento indutor e direcionador da realizao de melhorias.
2.1.2 Sistema de controle kanban
O kanban um sistema da manufatura enxuta que coordena a produo de todos os
itens necessrios, na quantidade e no momento necessrios, de acordo com a demanda dos
produtos finais (produo puxada).
Kanban a palavra japonesa para carto ou sinal. Ele algumas vezes chamado de
correia invisvel, que controla a transferncia de material de um estgio a outro da
operao. Em sua forma mais simples, um carto utilizado por um estgio cliente, para
avisar seu estgio fornecedor que mais material deve ser enviado (SLACK et al., 2002).
Na utilizao do sistema kanban pressupe-se que exista determinada quantidade de
peas nos armazns (estoques) entre as estaes de trabalho. Em outras palavras, assegurada
a disponibilidade de peas suficientes para a formao dos produtos num dado perodo de
178

trabalho. O processo subseqente, visto como um "cliente" deve ir ao processo precedente, o

"fornecedor", para adquirir as peas necessrias j prontas. O processo precedente, por sua
vez, produz a exata quantidade retirada, reabastecendo o armazm, entendido como um
"supermercado" (LAGE JUNIOR e GODINHO FILHO, 2008).
De acordo com Shingo (1996), os tipos de kanbans usados no Sistema Toyota de
Produo so o de produo e movimentao ou transporte.
Um kanban de produo um sinal para um processo produtivo de que ele pode
comear a produzir um item para que seja colocado em estoque. A informao contida nesse
tipo normalmente inclui nmero e descrio do prprio processo, materiais necessrios para a
produo do componente, alm da destinao para a qual o componente ou componentes
devem ser enviados depois de produzidos. J um kanban de movimentao ou transporte
usado para avisar o estgio anterior que o material pode ser retirado do estoque e transferido
para uma destinao especfica. Esse tipo de kanban normalmente ter detalhes como nmero
e descrio do componente especfico, o lugar de onde ele deve ser retirado e a destinao
para qual ele deve ser enviado (SLACK et al., 2002).
2.1.3 Padronizao do trabalho
Ao se falar em trabalho padro necessrio verificar as mudanas ocorridas na
organizao do trabalho com os princpios do engenheiro Frederick Winslow Taylor, que teve
incio no incio do sculo XX, atravs do modelo de administrao conhecido como
taylorismo ou administrao cientfica, que se caracterizava pela investigao cientfica dos
aspectos do trabalho (estudo dos tempos e mtodos).
O estudo de tempos uma tcnica de medida do trabalho para registrar os tempos e o
ritmo de trabalho para os elementos de uma tarefa especializada, realizada sob condies
especificadas, e para analisar os dados de forma a obter o tempo necessrio para a realizao
do trabalho com um nvel definido de desempenho (SLACK et al., 2002).
J o estudo de mtodos procura observar e desenvolver a maneira a qual o trabalho
executado (GILBRETH e GILBRETH, 1917). A abordagem do estudo de mtodo envolve
seguir sistematicamente seis passos, sendo eles: (i) selecionar o trabalho a ser estudado; (ii)
registrar todos os fatos relevantes do mtodo presente; (iii) examinar estes fatos criticamente e
na seqncia; (iv) desenvolver o mtodo mais prtico, econmico e efetivo; (v) implantar o
179

novo mtodo; e (vi) manter o mtodo pela checagem peridica dele em uso (SLACK et al.,
2002).
As principais idias de Taylor, naquela poca, eram que o trabalho fosse dividido em
tarefas e que a cada uma delas houvesse o mtodo correto de execut-las, por meio de tempos
estabelecidos e ferramentas adequadas. Com a diviso das responsabilidades, coube a
gerncia definir os tempos e mtodos de maneira que o operrio conseguisse se concentrar
somente na execuo de sua atividade (IIDA, 2005).
De acordo Yoshino (2008), a padronizao das operaes representada por
documentos (folha de operaes), com instrues de trabalho elaborada para cada etapa do
processo produtivo, assim como os tempos operacionais e rendimento planejado em termos de
padro de produo.
Os objetivos da padronizao, segundo Monden (1994) so:
a) A obteno da alta produtividade atravs do trabalho operacional;
b) A obteno do balanceamento de linha entre todos os processos em termos de
tempo de produo e;
c) Somente uma quantidade mnima de material em processo, denominada quantidade
padro de processo manipulada pelos operrios sem quaisquer desperdcios de
movimentao.
Com a padronizao das tarefas, busca-se obter o mximo de produtividade com a
identificao e padronizao dos elementos de trabalho que agregam valor e a eliminao das
perdas (SPEAR e BOWEN, 1999).
2.1.4 Manuteno produtiva total (TPM)
A manuteno produtiva total (total productive maintenance - TPM) definida
segundo Nakajima (1988) como: a manuteno produtiva realizada por todos os empregados
atravs de atividades de pequenos grupos, onde o conceito de manuteno produtiva trata-se
de uma gesto da manuteno que reconhece a importncia da confiabilidade, manuteno e
eficincia econmica das operaes de manufatura. Na TPM, o operador o responsvel tanto
pela manuteno da mquina como pela operao.
180

No Japo, onde a TPM se originou, ela vista como uma extenso natural na evoluo
de manuteno corretiva para manuteno preventiva. A manuteno produtiva total adota
alguns dos princpios de trabalho em equipe e empowerment (autonomia), bem como uma
abordagem de melhoria contnua para prevenir falhas. Tambm v a manuteno como um
assunto de toda a empresa, para a qual todas as pessoas podem contribuir de alguma forma
(SLACK et al., 2002).
Os objetivos da manuteno produtiva total foram definidos pelo Instituto Japons de
Manuteno Industrial (Japan Institute of Plant Maintenance - JIPM), considerando 5
dimenses:
a) Criar uma organizao que maximize a eficincia dos sistemas produtivos;
b) Gerenciar a planta como uma organizao que minimize as perdas, atravs do
estabelecimento de metas orientadas a zero acidentes e zero defeitos, ao longo do
ciclo de vida dos elementos produtivos;
c) Envolver todos os departamentos na implantao do TPM, incluindo o
desenvolvimento de novos produtos, vendas e administrao;
d) Envolver todos os funcionrios desde a alta gerncia at os operadores de cho de
fbrica;
e) Orientar as aes visando atingir a meta de zero perdas utilizando-se das
atividades de pequenos grupos de trabalho (SUZUKI, 1994).
3. Metodologia
A pesquisa caracteriza-se pelo estudo de caso (mtodo qualitativo) de carter
exploratrio descritivo. A pesquisa qualitativa caracteriza-se por um foco maior na
compreenso dos fatos do que propriamente na sua mensurao e, de acordo com Richardson
(1985), empregada em casos nos quais a riqueza dos detalhes mais relevante do que as
informaes quantitativas.
Segundo Yin (1994), o estudo de caso um mtodo emprico que investiga um
fenmeno atual dentro do seu contexto de realidade, quando as fronteiras entre o fenmeno e
o contexto no so claramente definidas e no qual so utilizadas vrias fontes de evidncia.
181

A companhia escolhida para o estudo de caso foi uma empresa fabricante de

transmisses mecnicas localizada em uma cidade do interior do estado de So Paulo.
As principais fontes de evidncia para a realizao do estudo foram a observao
direta e a entrevista semi-estruturada com um engenheiro da rea de produo (operaes),
responsvel por cuidar de questes relacionadas com a manufatura enxuta como
treinamentos, implementaes, auditorias internas, entre outros.
4. A empresa estudada
A empresa se encontra em uma rea de 105 mil metros quadrados construdos, com a
unidade de negcios distribuda em um espao de 384 mil metros quadrados. A unidade
fabrica transmisses mecnicas para veculos de passageiros, picapes, caminhes leves,
mdios, pesados e peas de reposio para as transmisses mecnicas.
A produo da planta estudada opera hoje atravs do sistema fazer para estoque (make
to stock). As principais etapas do processo produtivo so: forjaria, tratamento trmico,
usinagem e montagem.
Na planta estudada, h os setores de forjaria e unidade de tratamento trmico que
abastecem os outros setores (mini-fbricas) das transmisses leves, mdias e pesadas. Para os
setores transmisses leves, mdias e pesadas, h os processos de usinagem e montagem,
conforme mostra a figura 1.
O arranjo fsico (layout) presente o arranjo celular para a operao de usinagem e o
arranjo por produto (flow shop) para os demais processos.
Figura 1 Etapas do processo produtivo
Transm. Leves
Trmico
Forjaria
Trat. Trmico
Transm. Mdias
Trmico
182

Transm. Pesadas
Trmico
Fonte: Prprio autor
A planta possui no cho de fbrica aproximadamente 1680 funcionrios para os trs

turnos de trabalho e 450 nas reas administrativas.
Como principais clientes, a fbrica tem: Agrale, DaimlerChrysler, Ford, General
Motors, International, Iveco, Renault, Nissan, Troller, Volkswagen e Volvo.
5. A aplicao das prticas da abordagem produo enxuta pela empresa
Este tpico busca apresentar as principais caractersticas das prticas (tcnicas,
ferramentas, mtodos) lean manufacturing produo sincronizada (takt-time), sistema de
controle kanban, padronizao do trabalho e manuteno produtiva total (TPM), utilizadas
pela empresa estudada.
Para todas as prticas pedimos primeiramente para o entrevistado avaliar o estado
atual de utilizao das tcnicas/ferramentas da manufatura enxuta (degree of leanness) dentro
da empresa, de acordo com a seguinte escala:
1= no utilizado (0%);
2= em fase inicial de utilizao (1% a 20%);
3= utilizao em fase intermediria (21% a 50%);
4= utilizao em fase desenvolvida (51% a 80%);
5= utilizao em fase avanada (81% a 100%).
5.1 Produo sincronizada (takt-time)
Na empresa estudada h reunies mensais entre as estruturas de vendas (mercado),
planejamento e controle da produo (PCP) e logstica, com o intuito de sincronizar a
produo a partir da demanda do mercado e do tempo disponvel para a produo.
183

O principal benefcio em se trabalhar com o takt time/produo sincronizada segundo

o entrevistado est na tentativa de se oferecer um melhor atendimento ao cliente
principalmente com relao aos prazos de entrega.
5.2 Sistema de controle kanban

De acordo com o entrevistado, esta prtica est em uma fase avanada (nota 5) com
relao ao seu grau de utilizao.
O sistema kanban est presente na empresa em praticamente todos os processos
produtivos (interno) como forjaria, usinagem, montagem, processos logsticos e possui
relaes com alguns fornecedores (externo), isto , estes fornecedores esto ligados,
conectados no processo puxador da empresa.
J com os clientes a comunicao feita somente atravs do sistema ERP (Oracle)
atravs das ordens de servio.
Na empresa h trs tipos de kanbans que so o de produo, transporte e ferramental.
Este ltimo controla o nvel de estoque das ferramentas da produo a partir de seu desgaste
com o uso.
O principal benefcio citado pelo entrevistado foi a reduo de estoques de peas
devido coordenao da produo de todos os itens necessrios, na quantidade e no momento
necessrios, de acordo com a demanda dos produtos finais.
5.3 Padronizao do trabalho
Todo operador que inicia suas atividades na empresa, recebe treinamento de como
executar o trabalho padro na rea em que ir trabalhar. Aps treinado e apto para executar a
tarefa, so realizadas avaliaes, auditorias internas anuais com o propsito de controlar as
operaes.
184

Acontece tambm o estudo de novas formas de trabalho principalmente nos processos

produtivos que no esto atingindo as metas estipuladas pela empresa e este estudo ocorre
atravs do mapeamento de todas as atividades e a cronoanlise de cada etapa com a
participao dos operadores, supervisores, representantes da equipe lean manufacturing e
engenheiros de processos.
Toda rea de trabalho possui folhas de operaes (documentos com instrues de
trabalho) para todos os processos produtivos, conforme mostra a figura 2.
Figura 2 Exemplo de uma folha de operaes
Fonte: Prprio autor
De acordo com a figura acima, as linhas horizontais tracejadas representam o tempo de

mquina operando e as linhas horizontais contnuas representam o tempo de operao manual.
A linha vertical tracejada vertical representa o tempo de ciclo da clula e a linha vertical
continua representa o tempo takt time.
185

O principal benefcio com o trabalho padro segundo o entrevistado est na busca

constante em se obter o mximo de produtividade com a padronizao das tarefas que
agregam valor.
5.4 Manuteno produtiva total (TPM)
Na empresa, o operador realiza manutenes preventivas na mquina atravs de
atividades simples como verificaes, troca de leos e filtros; substituio de parafusos, entre
outras. J as atividades mais complexas so realizadas pelas equipes de manuteno da
fbrica. Todos os operadores passam por constantes treinamentos em manuteno preventiva
antes de iniciarem suas atividades como operador de mquina com o propsito de se evitar
quebras e paradas das mquinas.
Para garantir as atividades de manuteno preventiva, existe um check list que deve
ser preenchido pelo operador e este depois verificado pela equipe de manuteno, conforme
mostra a figura 3.
Figura 3 Exemplo de um check list da manuteno preventiva
186

Fonte: Prprio autor
Todas os dias antes do incio de cada turno so realizadas nas reas de trabalho
reunies em que se discutem os seguintes assuntos: principais problemas ocorridos com as
mquinas, suas causas razes e planos de ao para evitar futuras paradas.
O principal benefcio da manuteno est segundo o entrevistado na melhoria do OEE
(overall equipment effectiveness - eficcia geral de equipamento) das mquinas, que baseado
em trs aspectos de desempenho: velocidade, ou taxa de atravessamento do equipamento (seu
tempo de ciclo); qualidade do produto ou do servio que produz; e tempo que est disponvel
para operar.
187

Na dcada de 1950, as empresas japonesas do setor automobilstico, em especial a
Toyota Motor Company, comearam a desenvolver mtodos diferentes de fabricar veculos
em relao aos utilizados pela indstria americana, conhecido na poca como sistema de
produo em massa (OHNO, 1997; WOMACK et al., 1992; CUSUMANO, 1989). A quebra
desse paradigma resultou em um novo modelo de produo, conhecido como Sistema Toyota
de Produo (STP).
Com a implantao de novos sistemas de produo, verifica-se geralmente que
ocorrem mudanas nas estratgias de produo, na coordenao do fluxo de materiais e
informaes e ainda, nas relaes entre clientes e fornecedores, e estes podem ter impactos
importantes nas formas organizacionais implementadas.
Diante deste contexto, este trabalho buscou divulgar os resultados de quatro prticas
da produo enxuta utilizadas por uma empresa fabricante de transmisses mecnicas,
fazendo com que este estudo contribua na reduo da lacuna que separa os conceitos tericos
da prtica adotada pelas fbricas.
REFERNCIAS
ALVAREZ, R.R.; ANTUNES JUNIOR, J.A.V. Takt-time: conceitos e contextualizao dentro do Sistema
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189
Avaliao do processo de atendimento em uma loja de telefonia celular por

meio da aplicao dos conceitos de teoria das filas e simulao
Robinson Jos Catalini (UNIMEP) rojcatalin@unimep.br
Maria Clia de Oliveira Papa (UNIMEP-MACKENZIE) mceliamat@yahoo.com.br
Rodrigo Ferro (UNIMEP) rrferro@unimep.br
Andr Luis Helleno (UNIMEP-MACKENZIE) alhelleno@gmail.com
Resumo
O volume de trabalhos relacionados com a rea de pesquisa operacional vem crescendo nos ltimos anos em
funo do aumento da complexidade e exigncias sobre os sistemas de produo. Nesse sentido, o presente
trabalho prope aplicar os conceitos da teoria das filas e simulao para avaliar a capacidade de atendimento em
uma loja de telefonia celular. Busca-se estudar o comportamento do modelo existente na viso do atendimento e,
com isso compreender como o processo de fila ocorre. A partir deste modelo, busca-se avaliar os recursos em
uma situao futura de forma a manter os indicadores de qualidade do atendimento. Este trabalho justifica-se por
tratar-se de um servio relacionado a um bem de consumo de grande insero em nosso cotidiano. Os resultados
obtidos mostram que para este caso possvel manter os indicadores de qualidade do atendimento com um
nmero menor de atendentes.
Palavras chave: Teoria das Filas, Simulao, Servio.
Astract
The volume of work related to the field of operations research has been growing in recent years due to the
increasing complexity and demands on production systems. In this sense, this paper proposes to apply the
concepts of queuing theory and simulation to evaluate the service capacity in a cell phone store. We seek to
study the behavior of the existing model in the view of care and thereby understand how the process occurs
queue. From this model, we seek to assess the resources in a future situation in order to maintain the quality
indicators of care. This work is justified because it is a related to a commodity of great integration into our
everyday service. The results show that for this case it is possible to keep the indicators of quality of care with
fewer attendants.
Keywords: queue line , simulation, service.
1. Introduo
O desenvolvimento de ferramentas e estudos relacionados com a simulao do fluxo de
produo tem-se expandido ao longo de dcadas (Kusiak, 1986). Diversas reas esto
utilizando e criando modelos para entender seus processos e assim obter melhor uma
eficincia dos recursos existentes (Martnez, 2005).
Segundo Freitas (2001) a simulao permite que vrios cenrios com diferentes
configuraes sejam avaliados na busca do cenrio ideal. Law e Kelton (1991) apontam a
utilizao da simulao para as seguintes situaes: desenvolver e analisar sistemas de
manufatura; melhorar e analisar sistemas de atendimento; analisar sistemas financeiros e
190

econmicos; desenvolver e analisar sistemas de transporte; evoluir sistemas de comunicao;

apoiar a tomada de decises.
Como exemplo de aplicao da simulao, destaca-se o estudo de caso de Al-Aomar
(2011), o qual utilizou a simulao aplicar as ferramentas da manufatura enxuta na tica de
trs indicadores: produtividade; tempo de ciclo e WIP (work in process). Como forma de
validar o cenrio desenvolvido na simulao, foi utilizada a teoria das filas. Ao final do
estudo, chegou-se a concluso que o resultado encontrado por meio da simulao foi
considerado equivalente aos resultados calculado segundo a teoria das filas.
Em outro exemplo, Baykasoglu e Durmusoglu (2012) desenvolveram um trabalho para
avaliar a implantao de um processo flexvel por meio de simulao. A definio do fluxo do
material, as estratgias de sada dos produtos e as estratgias de espera foram modeladas para
determinar qual o melhor cenrio a ser escolhido tomando como base a variedade de produtos.
Ao final do estudo, houve reduo na quantidade de peas durante o processo de fabricao e
o aumento na variedade de produtos no teve impacto negativo no atendimento dos pedidos.
Este estudo avaliou o processo de atendimento em uma loja que comercializa aparelhos
e linhas telefnicas de uma determinada operadora.
Atualmente este tipo de servio regulamentado e avaliado por agncias
governamentais. O controle realizado mensalmente, no qual a qualidade do servio de
atendimento deve ser de 95% de atendimentos abaixo de 30 minutos. Um resultado abaixo
deste percentual implica em multas e suspenso da licena de comercializao do servio.
Em funo disso, o dimensionamento da quantidade de recursos (atendentes) torna-se
um fator importante e complexo neste tipo de servio. Para desenvolver este estudo, foi
disponibilizado pela loja o resumo dos dados de atendimento de um perodo de 30 dias. Neste
resumo observa-se que 30,0% do total de atendimentos esto abaixo de 30 segundos.
Com base nesses dados prope-se aplicar os conceitos de teoria das filas e simulao
para dimensionar a capacidade de atendimento em uma loja de telefonia celular. Busca-se
avaliar o comportamento sobre a questo do atendimento e com isso compreender como o
processo de fila ocorre.
Para isso, o estudo foi desenvolvido de acordo com as seguintes etapas:
191

Figura 1 Etapas do trabalho.
Fonte: Prprio autor
3. Teoria das Filas e Simulao

O termo "fila" provm da deduo ou relao para com outro termo espera. Muitos
trabalhos evidenciam o conceito, mas Hillier e Lieberman (1988) discutem com propriedade a
formao da fila quando apresentam que os clientes requerendo servios so gerados no
tempo por uma fonte de chegada. A relao que fornecem ainda est relacionada ao fato de
passar a fazer parte de um sistema quando um cliente passa a esperar por um servio ou
produto. Desta forma, entende-se que uma fila caracterizada pelo nmero mximo de
elementos (clientes) que a mesma possa conter em espera por um servio ou produto.
A fila est relacionada a fatores como o tempo de atendimento dos elementos e a fonte
de chegada, a qual pode ser definida como taxa mdia de chegada. Esta taxa ocorre de forma
aleatria, mas pode apresentar, segundo Hillier e Lieberman (1988), um padro estatstico
representado por uma distribuio de Poisson.
Ainda sobre a aleatoriedade da formao da fila, Duckworth (1972) informa que quanto
mais aleatrio for o processo pela demanda de um servio, maior dever ser o tempo de
espera de um cliente.
Lim et al (2012) comentaram que na situao de um hospital, mais precisamente na rea
de emergncia, uma fila torna-se um elemento de risco para a questo do ndice de
mortalidade. Concluram que a melhoria nesta questo contribui para a segurana e resultados
gerais do hospital.
Diversas maneiras de estudo das filas so analisados no trabalho de Lim et al (2012).
possvel observar que quando usa-se um servio normalmente encontra-se uma nica fila.
Todas as questes so agrupadas, independente do tempo de atendimento.
Lange et al. (2013) aplicaram a teoria das filas para estimar a taxa de chegada no
atendimento de um setor em um aeroporto com o objetivo de dimensionar a quantidade de
atendentes disponveis para garantir a qualidade do atendimento. A validao dos novos
192

cenrios se deu por meio de simulao e os resultados identificaram que houve reduo no
custo desta operao. Isso se deu por meio da reduo da quantidade de atendentes no setor
estudado.
Em outra aplicao, Lin e Chen (2012) desenvolveram um modelo baseado na teoria das
filas com o objetivo de avaliar um sistema de produo puxada gerenciada por meio da
ferramenta kanban.
Para a avaliao e o dimensionamento de um sistema de socorro por meio de
ambulncias, Singer e Donoso (2008) utilizaram as tcnicas da teoria das filas, no qual foram
mapeadas as distribuies dos atendimentos utilizando um levantamento histrico, em
seguida foi possvel avaliar a necessidade de compra de novas ambulncias para a frota.
Quando se deseja estudar as caractersticas de uma fila, necessrio conhecer os
elementos que a compe. A figura 2 ilustra os elementos de uma fila.
Figura 2 Elementos de uma fila conforme, adaptado de Prado (1999)
Fonte: Prprio autor
Neste sentido, Joustra, Sluis & Dijk (2010) discutiram ainda o risco de questionamento
por parte dos clientes. Dificilmente um mesmo cliente dever questionar sobre mais de uma
situao estando numa nica fila. Com isso, a situao da fila nica pode trazer vantagens
para o servio. Informaram ainda que a capacidade dos colaboradores deve ser observada e
193

ajustada para servir os diferentes nveis requeridos de questionamento, o que contribui com a
variabilidade do servio.
Desta forma pode-se optar por:
a) Trabalhar com uma nica fila, com os colaboradores atendendo todos os tipos de
situao. Neste modelo, a possibilidade de ociosidade por parte dos colaboradores
dificilmente ocorrer. Obrigatoriamente, uma maior probabilidade de fila ocorre;
b) Trabalhar com mais de uma fila, segregando os tipos de questionamentos por parte dos
clientes. Nesta situao, dependendo das categorias formadas e separadas por
colaborador, pode-se surgir certa ociosidade, ou ter um processo desbalanceado.
No estudo de caso, possvel observar que o critrio adotado foi o de fila unida.
O estudo da simulao vem, ao longo dos anos, sendo favorecido pelo
desenvolvimento acentuado de hardware e software relacionados com os sistemas
computacionais.
Na simulao, como tratou Freitas (2001), as operaes tm sido auxiliadas e os
computadores buscam uma similaridade para qualquer tipo de processo. Freitas (2001) ainda
definiu simulao como a modelagem de um processo ou sistema, de tal forma que o modelo
imite as respostas do sistema real numa sucesso de eventos que ocorrem ao longo do tempo.
Ainda, Freitas (2001) comenta a importncia da simulao como o meio de se buscar
um estudo preventivo, evitando assim, custos desnecessrios e um melhor resultado aps a
implantao de um determinado processo.
Nos dias atuais, implementar um projeto implica num alto risco de incertezas
operacionais. A simulao vem como um ferramental de alta importncia para minimizar tal
risco.
Definida por Harrel et al. (2002), simulao um processo de experimentao com um
modelo detalhado de um sistema real, para avaliar como este sistema se comporta com
mudanas em sua estrutura, ambiente ou condies de contorno.
Freitas (2001) afirma que a simulao a utilizao de tcnicas matemticas,
empregadas em computadores digitais, as quais permitem imitar o funcionamento de
praticamente qualquer operao ou processo do mundo real.
194

Law e Kelton (1991) defendem que a simulao um modelo matemtico, geralmente

aplicado por meio de computadores, que representa um sistema real. Banks (1998) afirma que
a simulao a reproduo de um sistema real atravs de modelos matemticos.
Embora os testes realizados em ambientes reais sejam ideais para avaliar as mudanas
de um sistema, esta prtica pode ser dispendiosa ao que se diz respeito a custo e tempo. Neste
cenrio, vrios autores utilizam a simulao para resolverem problemas de tomadas de
decises em sistemas de produo.
Nomden e Zee (2008) desenvolveram um modelo de simulao contemplando
informaes como tempo de processamento, histrico de falhas e setup. O objetivo deste
estudo foi desenvolver rotas para o fluxo de materiais e abastecimento para que as
dificuldades de tempo de entrega dos produtos fossem minimizadas. Ao final do trabalho trs
pontos ficaram evidentes: (1) um pequeno nmero de rotas alternativas, na sua maioria
suficiente para este sistema, (2) a distribuio das rotas fixas prefervel, e (3) recursos
secundrios adicionais (novos equipamentos) so relevantes apenas em condies especficas.
Jeong e Phillips (2011) aplicaram a simulao em uma empresa fabricante de extintores
de incndio portteis com o objetivo de avaliar qual o melhor layout dentre trs tipos
diferentes modelados. Ao final da simulao, um deles foi considerado a melhor opo para o
sistema. Aps isso o mesmo modelo foi utilizado para otimizar a quantidade de pallets
necessrios para abastecer a fbrica.
Vinod e Sridhaaran (2011) utilizaram a simulao para definir o melhor mtodo de
programao do sistema de produo, levando em conta o tempo total de manufatura do
produto. Sete diferentes escalas de produo foram testadas no modelo de simulao e os
resultados desta simulao foram submetidos a testes estatsticos para validar os dados. Ao
final do trabalho concluiu-se que o modelo desenvolvido neste estudo atendeu os objetivos da
pesquisa.
Harrel et al. (2002) definem eventos discretos como sendo uma ao instantnea que
ocorre em um momento nico. Para Banks (1998), a simulao de eventos composta por
entidades que podem ser pessoas, peas ou equipamentos, e quando alguma entidade executa
aes, estas causam efeitos no sistema.
195

Segundo Law e Kelton (1991), a simulao de eventos discretos consiste em um modelo

que evolui ao longo do tempo por uma representao em que as variveis do estado mudam
instantaneamente as aes ocorridas.
4. Resultados e discusses
Considerando as etapas definidas no mtodo desse trabalho, a etapa da aplicao
consiste em fazer um estudo preliminar a partir dos dados fornecidos pela empresa.
A empresa avaliada est localizada em uma cidade do interior do estado de So Paulo e
possui trs colaboradores (atendentes). Os dados utilizados foram limitados em 30 dias,
considerando que o processo ocorre no perodo semanal entre segunda-feira a sexta-feira das
9:00- 18:00 h e aos sbados das 9:00 - 13:00 h.
Os dados contm um montante de 710 observaes (atendimentos). Destes, foram
subtrados 90 observaes em funo de atendimentos cancelados. Os atendimentos
cancelados so processos abertos no sistema e encerrados logo a seguir. O que evidencia um
desvio nos dados analisados. Sem a excluso destes elementos, a mdia de tempo por
atendimento foi da ordem de 00:00:06h (seis segundos) e com a excluso o resultado foi de
00:03:48h (trs minutos e quarenta e oito segundos). Torna-se importante esta segregao em
virtude de muitos clientes que retiraram a senha de atendimento terem desistido no meio do
processo, saindo ento da fila. Se fossem mantidos, o tempo de espera na fila teria um falso
desvio, conforme ilustra a figura 3.
Figura 3 - Estudo preliminar do comportamento dos atendimentos.
(a)
Comportamento com os atendimentos cancelados.
(b)
Comportamento
considerando
as
excluses
196
dos

atendimentos cancelados.
Fonte: Prprio autor
Observa-se na figura 3, que os dados seguem uma distribuio Exponencial negativa.

Este fato foi observado para as duas situaes.
Os parmetros do processo usados para a simulao do estado atual esto apresentados
na tabela 1.
Tabela 1: Parmetros do estado atual
Parmetro
Estado atual
Taxas de entrada
1500 (Mdia) 200 (Menor) 1h0000 (Maior)
Retirada de senha
Tempo de processo 0 (zero)
Capacidade do sistema
Quantidade mxima de pessoas na espera 10
Atendentes
3 atendentes, tempo de atendimento Exponencial Negativa 348 (Mdia) 4

(Menor) 3h2300 (Maior), 85% do tempo disponvel para atendimento e 15%
do tempo para outras atividades
Fonte: Prprio autor
A simulao foi realizada no sistema Plant Simulation, na qual utilizou-se o modelo

ilustrado na figura 4.
Figura 4: Modelo do estado atual
Entrada de
pessoas no
sistema
Fonte: Prprio autor
Os dados do estado atual mostram que o sistema apresenta uma capacidade mxima de
2619 atendimentos, considerando uma capacidade mxima de 92% como tempo da fila em
sua capacidade mnima, o que consiste em uma pessoa pelo menos na fila, conforme mostra a
figura 5.
197

Figura 5 Anlise dos resultados no estado atual. Indicao do tempo em que a fila permanece com
capacidade mnima
Fonte: Prprio autor.
Alm disso, observa-se que os tempos de atendimento so da ordem de 8% da utilizao do

tempo total disponvel para o dia de trabalho, considerando o uso de trs atendentes, conforme
ilustra a figura 6.
Figura 6 Anlise do tempo de uso dos atendentes
A partir dos resultados observados na simulao do estado atual, este trabalho prope
simular o estado futuro a partir dos seguintes dados, de acordo com a tabela 2.
Parmetro
Estado futuro
198

Taxas de entrada
Exponencial Negativa: 1500 (Mdia) 200 (Menor) 1h0000 (Maior)
Retirada de senha
Tempo de processo 0 (zero)
Capacidade do sistema
Quantidade mxima de pessoas na espera 10
Atendentes
Atendentes: 2 atendentes, tempo de atendimento Exponencial Negativa 348

(Mdia) 4 (Menor) 3h2300 (Maior), 85% do tempo disponvel para
atendimento e 15% do tempo para outras atividades
Tabela 2: Parmetros do estado futuro
O modelo utilizado para representar o estado futuro ilustrado na figura 7.

Figura 7: Modelo do estado futuro
A capacidade de atendimento na condio futura (2 atendentes) de 2566 atendimentos,

considerando uma taxa de 85% do tempo na fila com a capacidade mnima, conforme figura
8.
Figura 8 - Tempo de espera no processo otimizado
199

De acordo com a figura 8, uma taxa de 12% do tempo total disponvel est sendo
utilizado. A figura 9 traz uma estratificao quanto aos tempo utilizados para cada atendente
neste formato.
Figura 9 - Tempo utilizado aps a otimizao, agora com dois atendentes
O resultado da figura 9 deixa evidente que mesmo sem o processo de simulao a

situao atual do negcio comporta um incremento no volume de atendimento. Considerando
o volume dos atendimentos iniciais da ordem de 710 ocorrncias, pode-se verificar que
possvel chegar a um nmero muito superior, na ordem de 2619 atendimentos e, excluindo-se
um dos atendentes este nmero de atendimentos deve ser reduzido para a quantia de 2566.
5. Concluses
possvel perceber que h uma folga quanto capacidade de atendimentos. Os dados
reais mostraram um total de 710 atendimentos, mas o estudo mostrou que a capacidade
mxima do sistema da ordem de 2619 como capacidade mxima. Mesmo considerando
apenas dois atendentes o nmero de atendimentos reduzido para 2566, o que ainda muito
superior quantidade real.
200

No modelo inicial, verificou-se que a fila mantm-se 92% na quantidade mnima e que
mesmo aps a otimizao este nmero reduzido para 85%, sendo este um valor expressivo,
pois, verifica-se que praticamente no h formao da fila de espera, o que evidncia o fato do
nmero de atendentes estar acima do necessrio.
Entende-se que neste instante no se justifica a quantidade de trs atendentes, visto que
pela simulao, apenas dois atendentes j so suficientes e mesmo assim, pressupem que
haver ociosidade. Tal evento est relacionado tambm com os perodos sazonais, frias,
horrio de almoo e descanso dos atendentes. Isto o que foi justificado pela loja quanto
existncia dos atendentes atuais.
6. Limitaes deste trabalho

As limitaes deste trabalho esto ligadas a uma situao onde o modelo de negcio
possui uma rpida expanso, o que provoca novos estudos mediante a mudana do
comportamento do mesmo. Tambm, o propsito deste estudo est ligado a apenas uma
pequena fatia rea da pesquisa operacional. Outros trabalhos devem ser analisados com
propsitos semelhantes.
Como sugerido anteriormente, indica-se a continuidade do estudo, avaliando o
comportamento dos dados e uma avaliao do modelo de negcio.
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203
Aplicao do indicador de eficincia global do equipamento para

melhoria de produtividade em uma serraria
Jordo Cabral Moulin (Araupel) jordaoc@araupel.com.br
Cleyton Xavier Leite (Araupel) cleyton@araupel.com.br
Valdir P. do Vale (Araupel) valdir@araupel.com.br
Clio F. V. Sarmento (Araupel) celio@araupel.com.br
Resumo: A anlise do OEE permite a identificao das perdas em ambiente fabril, envolvendo os ndices de
disponibilidade, desempenho e qualidade, sendo que esta ferramenta utilizada com finalidade de aumentar a
produo e reduzir custos. Assim, o objetivo do presente trabalho foi utilizar a ferramenta de eficcia global dos
equipamentos em uma serraria para auxiliar na melhoria contnua dos equipamentos e na eficincia da produo.
O processo da serraria e de fluxo contnuo, os tempos de paradas e nmero de toras por minuto foram
mensurados manualmente para o clculo da disponibilidade e desempenho respectivamente, outros dados para
clcular estes dois indces foram obtidos no software de gesto da produo da serraria, a coleta de dados foram
realizadas durante o perodo de 10 dias. Foi observado que os resultados de OEE foram baixos em todos os dias,
sendo causado pelo baixo desempeho da serraria. Com o auxlio da ferramenta do OEE foi possvel verificar que
a produo pode ser aumentada com melhorias no processo para evitar as pequenas paradas.
Palavras-chave: Serraria; Melhoria; Produo.
Abstract: The analysis of OEE allows identification of losses in manufacturing environment , involving levels
of availability , performance and quality , and this tool is used with the purpose to increase production and
reduce costs . The objective of this study was to use the tool overall effectiveness of the equipment in a sawmill
to assist in the continuous improvement of equipment and production efficiency . The process of continuous mill
, times of stops and number of logs per minute were measured manually to calculate the availability and
performance respectively other data to calculate these two indices were obtained in the mill software , data
collection was performed during the period of 10 days. It was observed that the results of OEE were low in every
day, being caused by low performance sawmill. With the aid of the tool OEE was possible to verify that
production can be increased with improvements in process to avoid short breaks .
Keywords: Sawmill; Improvement; Production .
1. Introduo
No mbito industrial so comumente os desafios relacionados utilizao eficiente dos
recursos disponveis operacionais de mo-de-obra e de produo. Em sistemas de produo
contnua espera-se obter elevadas produes, embora a produtividade dependa diretamente da
eficincia das suas operaes crticas ou gargalos (MORAES; SANTORO, 2006).
Nas indstrias so realizados estudos referentes capacidade de produo visando
reduo de custos e aumento da produo em curto prazo. Sendo que os desafios de melhoria
de produo esto nos sistemas operacionais da empresa e nos seus colaboradores.
204

Segundo Hansen (2006) as industriais tem utilizado a ferramenta do ndice de Eficincia

Global do Equipamento OEE (Overall Equipment Effectiveness) para melhorar sua
produo e reduzir custos, sendo que tambm utilizada como indicador de qualidade nas
empresas. Pois, segundo Santos e Santos (2007), com este indicador possvel melhorar a
eficcia da produo sem a necessidade de grandes investimentos.
A anlise do OEE permite a identificao das perdas em ambiente fabril, envolvendo os
ndices de disponibilidade, desempenho e qualidade. Conforme Hansen (2006) a
disponibilidade o tempo total que o equipamento realmente utilizado para transformar a
matria prima em produto final; o desempenho referente a mxima produo do
equipamento em determinado perodo de tempo e; a qualidade baseado no nmero de
produto produzido com qualidade satisfatria em relao ao total de produto fabricado.
De acordo com Moellmann et al. (2006) o OEE tambm utilizado como anlise
precisa para o direcionamento de aes que visam a diminuio dos gargalos de determinados
setores da empresa. Segundo Cavalcante et al. (2012), com o auxilio do OEE possvel obter
um aumento de capacidade dos equipamentos ao trabalhar em cima dos principais tempos
perdidos.
Segundo Hansen (2006) o OEE adequado para processos em lotes de 85%, e maiores
que 90% para processos discretos e contnuos, e maiores ou iguais a 95% para indstrias de
fluxo contnuo.
Em funo da importncia que a ferramenta de OEE possui no auxilio para melhoria de
produo e reduo custos na indstria, o objetivo do presente trabalho foi utilizar a
ferramenta de eficcia global dos equipamentos na serraria para auxiliar na melhoria contnua
dos equipamentos e na eficincia de produo.
2. Metodologia
O trabalho foi realizado na serraria da Empresa Araupel S/A, localizada em Quedas do
Iguau PR. A serraria de grande porte com processo contnuo, a qual utiliza madeira de
Pinus taeda e Araucaria angustiflia, os dimetros de ambas variam de 15 a 50 cm e idade de
10, 14, 19 e 28 anos, os comprimentos so de 3 e 3,6 metros. Na serraria realizado o
desdobro de toras para obteno de tbuas e posteriormente serem secas.
205

2.1. Perodo de avaliao do OEE

A coleta de dados para a anlise de OEE foi realizada no ms de fevereiro de 2014,
sendo feita durante 10 dias que a serraria estava em funcionamento e apenas em 1 turno da
empresa. Na Tabela 1 pode ser visualizada a data de coleta de dados e sua nomenclatura
utilizada no presente trabalho.
Tabela 11 Data de coleta de dados e a nomenclatura dos dias
Data
03/02/2014
04/02/2014
05/02/2014
06/02/2014
07/02/2014
10/02/2014
11/02/2014
22/02/2014
24/02/2014
25/02/2014
Dia
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Fonte: Elaborado pelos autores
2.2. Medio do OEE

De acordo com Hansen (2006) o OEE calculado a partir dos ndices de disponibilidade,
desempenho e qualidade.
Como o processo da serraria contnuo, a disponibilidade foi mensurada pelo tempo de
parada de cada mquina manualmente e foram verificados os motivos dessas paradas. Para o
obteno da disponibilidade foi utilizado o seguinte clculo:
Disponibilidade (%) = (Tempo Real Trabalhado / Tempo Terico Trabalhado)*100
Para anlise do desempenho foi utilizada a principal mquina do setor da serraria que
realiza o primeiro desdobro da tora, sendo uma serra fita geminada. A velocidade do processo
de desdobro da tora varia com o seu dimetro, assim, foi medido o nmero de toras
processadas por minuto manualmente para cada classe diamtrica e ao final do turno foi
obtido o tempo de desdobro de cada classe diamtrica no software da serraria para o clculo
206

terico de toras processadas no turno. A Equao para obter o nmero terico de toras por
turno foi realizada conforme o clculo a seguir:
Nmero Terico de Toras Processadas = D1*Temp1 + D2*Temp2 +...+ Di*Tempi

Em que:
D1 = Nmero de toras por minuto (tora com o 1 dimetro do turno);
Temp.1 = Tempo que a tora do 1 dimetro do turno foi processada (min);
D2 = Nmero de toras por minuto (tora com o 2 dimetro do turno);
Temp.2 = Tempo que a tora do 2 dimetro do turno foi processada (min);
Di = Nmero de toras por minuto (tora com o ultimo dimetro do primeiro turno);
Temp.i = Tempo que a tora do ultimo dimetro do 1 turno foi processada (min);
O nmero total de toras processadas no turno foi obtido no software da serraria. O

clculo de desempenho foi realizado conforme o clculo a seguir:
Desempenho (%) = (Nmero Real de Toras Processadas / Nmero Terico de Toras Processadas)*100
O parmetro de qualidade no foi considerado neste trabalho, em funo da perda de

produto final por causa de qualidade insatisfatria ser quase nula. Assim, o OEE foi calculado
pela multiplicao da disponibilidade e desempenho.
3. Resultados
Os resultados do OEE da serraria foram relativamente baixos, em que os valores
variaram de 57 a 73%, sendo que Hansen (2006) indica um OEE acima de 85% para
processos contnuos, os resultados por dia podem ser visualizados na Figura 1.
207

Figura 6 Eficincia Global do Equipamento
Fonte: Elaborado pelos autores
Os menores valores do dia 1 e 2 foram por causa da baixa disponibilidade, sendo que os
motivos das paradas da serraria foram o mau contato de um cabo do classificador de tbuas no
dia 1 e no dia 2 houve queda de energia. Os resultados de disponibilidade e desempenho
podem ser visualizados na Figura 2. Podendo ser observado tambm, que o baixo resultado do
dia 3 foi causado pelo baixo desempenho.
208

Figura 7 Disponibilidade e desempenho
Fonte: Fonte: Elaborado pelos autores
Na Figura 2 pode ser observado que os valores de disponibilidade foram relativamente

altos, com exceo do dia 1 e 2. No entanto a causa dos baixos valores do OEE foi o resultado
do desempenho, em que o maior valor obtido foi de 82% no dia 2.
De acordo com Costa (2011) o desempenho influenciado pela velocidade do
equipamento e por pequenas paradas. Em funo disso, foi verificado que o baixo
desempenho do presente trabalho foi ocasionado por pequenas paradas, as quais foram
visualizadas durante a coleta de dados e pode ser observado que essas paradas eram de at
1 minuto, embora em grandes quantidades.
4. Resultados
A ferramenta de OEE foi til e conclusiva para auxiliar em como a produo na serraria
pode ser melhorada. Os resultados de OEE para todos os dias analisados foram considerados
relativamente baixos, principalmente por causa do processo do setor da serraria ser contnuo.
209

Com base na anlise das ferramentas de disponibilidade e desempenho foi possvel

visualizar que a principal causa do baixo OEE foi em funo do desempenho, em que seus
baixos valores foram ocasionados por pequenas paradas.
Estes resultados possibilita a empresa aumentar sua produo no setor de serraria com
melhorias no processo para evitar as pequenas paradas.
5. Referncias
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MORAES, L. H.; SANTORO, M. C. Medida de eficincia em linhas de produo. In:
ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO, 26, 2006, Fortaleza.
Anais... Fortaleza: Associao Brasileira de Engenharia de Produo, 2006.
SANTOS, A. C.; SANTOS, M. J. Utilizao do indicador de eficcia global de
equipamentos (oee) na gesto de melhoria contnua do sistema de manufatura - um
estudo de caso. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO, 27,
2007, Foz do Iguau. Anais...Foz do Iguau: Associao Brasileira de Engenharia de
Produo, 2007.
210
Os Custos dos Sete Desperdcios apontados pelo Sistema Toyota de

Produo
Ricardo Gonalves de Faria Corra (UFRGS) ricardofariacorrea@gmail.com

Jonatas Ost Scherer (UFRGS) josoceania@yahoo.com.br
Juliano Denicol (UFRGS) juliano_denicol@hotmail.com
Resumo: Um dos fatores deciso para a implantao do Sistema Toyota de Produo (STP) a reduo dos
custos associada reduo dos sete desperdcios. O objetivo desse trabalho fornecer uma classificao que
relaciona esses desperdcios com as perdas apontadas pela literatura de custos. A matriz de relacionamento
proposta foi construda com base na literatura, sendo sua validao realizada em uma empresa de componentes.
Como resultado obteve-se um quadro que relaciona desperdcios com perdas que orientam o clculo dos custos
associados aos sete desperdcios do STP, o que possibilitar a quantificao dos custos decorrentes dos
desperdcios no STP.
Palavras-chave: Sete desperdcios; Sistema Toyota de Produo; Custos; Perdas
Abstract: One of the decision factors for implementing the Toyota Production System (TPS) is the cost decrease
associated with the seven wastes reduction. The aim of this paper is to provide a classification that relates these
wastes with losses indicated by the cost literature. This classification was contextualized in a electronic
components company that justified the classification. As a result a table relates TPS waste and cost losses
guiding the calculation of costs associated with the seven wastes of TPS was obtained.
Keywords: Seven wastes; Toyota Production System and costs; Losses.
1. Introduo
O Sistema Toyota de Produo (STP) aponta sete desperdcios de produo que devem
ser evitadas para no prejudicar a produo (OHNO, 1988; SHINGO, 1989), todavia, os
custos associados a esses desperdcios no so explicitamente associados. Este trabalho se
prope a relacionar os desperdcios apontados pelo STP com as perdas monetrias associadas
a eles.
A partir da literatura de anlise gerencial de custos as perdas decorrentes dos
desperdcios do STP podem ser quantificadas e expressas em valores monetrios. Essa
quantificao dos desperdcios tende a tornar a implantao do STP e, principalmente a sua
justificativa, mais robusta e apoiada em benefcios tangveis. Do ponto de vista prtico, a
tangibilizao do benefcio obtido pela eliminao ou reduo das perdas do STP pode tornar
o processo de deciso de implantao do STP mais rpido e baseado em fatos e dados.
211

O trabalho aqui proposto pretende apontar os custos relacionados a cada desperdcio do

STP. Uma vez apontada a perda, bastaria recorrer a literatura de custos para chegar-se a
quantificao efetiva dos benefcios que o STP proporciona. Deste modo, o artigo prope uma
soluo qualitativa que orienta a quantificao dos custos associados aos desperdcios do
STP.
Como exposto, a relao com os custos para orientar a quantificao dos desperdcios,
logo, custos que no representam desembolsos ou que representam benefcios intangveis no
sero abordados.
A estrutura do trabalho consiste em um referencial terico que apresenta as sete perdas
do STP e as perdas e custos apontados pela anlise gerencial de custos. Na sequncia, o modo
como essas duas reas se relacionam descrito e as suas relaes so debatidas e apresentadas
no contexto de uma empresa de componentes eletrnicos. Por fim, conclui-se sobre as
principais contribuies do artigo.
2. Referencial Terico
Nessa seo so apresentados os desperdcios no Sistema Toyota de Produo e as
perdas relacionadas a custos.
2.1. Desperdcio no Sistema Toyota de Produo
A eliminao dos desperdcios parte central do Sistema Toyota de Produo (STP).
A concepo do STP que o preo de venda subtrado dos custos indicar o lucro que a
empresa obter, sendo o preo de venda determinado pelo mercado. Considerando uma
tendncia decrescente para o preo de venda, a reduo de custos ganha relevncia para
manter e maximizar a lucratividade. Desta forma, a empresa deve buscar a eliminao dos
desperdcios e a melhoria continua, para assim, reduzir seus custos e tambm maximizar os
lucros. Para Chauhan e Singh (2012), a eliminao dos desperdcios um dos principais
parmetros da produo enxuta, juntamente com a melhoria contnua e o sistema just in time.
J Ahlstrm e Karlsson (2000), consideram a eliminao dos desperdcios um dos oito
princpios que caracterizam o STP.
A Toyota identificou sete tipos de desperdcios (OHNO, 1988; SHINGO, 1989), sendo
estes: superproduo, transporte, movimentao, espera, processamento desnecessrio,
estoque e produo com defeito (Tabela 1). Outros autores, como Liker (2004), adicionaram
212

um oitavo tipo de desperdcio associado a no utilizao da criatividade dos empregados.

Com a expanso da utilizao do STP para indstrias diversas que a manufatureira, propostas
de adequao dos tipos de desperdcios so encontradas na literatura. Sternberg et al. (2013),
por exemplo, propem a utilizao da abordagem da produo enxuta para indstria de
transportes rodovirios, para tanto, adaptaram os sete tipos de desperdcios propostos por
Ohno as caractersticas especficas desta indstria, substituindo as perdas por estoque e
movimentao por outras duas associadas ao planejamento incorreto da utilizao dos
recursos e a aceitao de negcios no lucrativos.
Tipo de desperdcio
Superproduo
Definio
Produo antes ou mais do que o necessrio.
Transporte
Transporte dos materiais com paradas desnecessrias ou de

forma ineficiente.
Movimentao
Movimentao desnecessria exigindo tempo e energia.
Espera
Materias ou recursos aguardando para produzir ou serem

processados.
Processamento desnecessrio
Realizao de etapas desnecessrias no processo ou durao

alm da necessria.
Estoque
Ocorrncia de estoque nos processos, deve se buscar o fluxo

contnuo.
Produo com defeito
Produo de peas defeituosas.
Tabela 12 - Sete tipos de desperdcio do STP (Ohno, 1988).

Diferentes abordagens para tratar os desperdcios so encontradas na literatura.

Rawabdeh (2005) apresenta um modelo de relacionamento entre os sete tipos de desperdcio
propostos por Ohno para ambientes produtivos com layout funcional e um modelo de
avaliao destes desperdcios. J Souza e Carpinetti (2014), propem a utilizao do FMEA
como ferramenta para avaliao dos desperdcios e direcionamento das aes de melhoria.
Pavnaskar et al. (2003) apresentam uma proposta de modelo relacionando as ferramentas e
prticas lean com os diferentes tipos de desperdcio. Enquanto Murugaiah et al. (2010),
utilizam a ferramenta dos 5 porqus para analisar os desperdcios dentro da empresa.
2.2. Anlise Gerencial de Custos
Kliemann Neto (2009) define que gasto composto por custos e perdas. Sob a tica
gerencial de custos, a reduo de perdas passa pelo entendimento da formao dos custos e da
213

identificao de onde ocorrem as perdas. Nesse intuito, sistemas de custos so estudados e

aprimorados para permitir que essas informaes sejam geradas.
Kraemer (1995) Kliemann Neto (2009) e Bornia (2010) definem um sistema de
custos como uma combinao de princpios e mtodos. Os princpios esto ligados aos
objetivos do sistema e variabilidade dos custos, eles consideram os elementos componentes
dos custos. Custos fixos, variveis e perdas so esses componentes. Os mtodos de custeio
esto associados ao processamento dos dados e alocao dos custos. Eles definem como os
elementos geradores de custos (departamentos, atividades, recursos, matrias-primas e mo de
obra) so atribudos aos objetos de custos, produtos, por exemplo. Em um sistema de custos,
as perdas so identificadas atravs do uso dos princpios de custeio.
Segundo Bornia (2010) as perdas de custos so categorizadas em: ociosidade,
ineficincia, retrabalho e refugo. Kliemann Neto (2009) vai um pouco alm ao acrescentar
outras duas perdas: quebras e sobras. Este autor apresenta perdas relacionadas diretamente
com o consumo de matria prima. A descrio de cada uma dessas seis peras apresentada na
Tabela 2.
Perda de Custos
Quebras
Definio
Perdas de matria-prima no passveis de recuperao.
Sobras
Perdas de materiais que no foram utilizados na composio do produto.
Retrabalhos
Perdas advindas do reprocessamento de materiais semiacabados ou produtos

fora das especificaes.
Refugos
Materiais semiacabados ou produtos fora das especificaes requeridas pelo

processo ou pelos clientes, para os quais no haja a possibilidade ou no seja
vantajoso o retrabalho.
Ociosidades
Disponibilidades de tempo dos recursos no aproveitadas integralmente na

produo do produto.
Ineficincias
Perdas oriundas dos desvios ocorridos durante a execuo do processo com

relao s especificaes de projeto.
Tabela 13 Seis perdas associadas a custos (KLIEMANN NETO, 2009).

A identificao de cada perda est associada com os princpios de custeio que servem
como parmetros de avaliao de desempenho e indicam quando as perdas ocorrem. A
comparao entre princpios de custeio permite que as perdas sejam detectadas. Para
compreender como isso ocorre, necessrio definir os trs princpios de custeio (Tabela 3).
214

Princpio de
Custeio
Definio
Absoro
total
Considera todos os gastos da organizao, englobando custos tanto fixos quanto variveis, assim
como tambm as ineficincias do processo. Ele utilizado para a avaliao de estoques,
contabilidade financeira, rgos pblicos e tambm para a tomada de deciso de longo prazo.
Absoro
ideal
Assim como o princpio anterior, considera custos fixos e variveis, porm no computa as
ineficincias do processo no custo final, uma vez que rateia os custos no pelas unidades
vendveis, mas sim pela capacidade de produo. Esse princpio utilizado como mote para o
processo de melhoria, pois gera a informao de custo ideal, sem perdas no processo.
Varivel
Computa apenas os custos variveis ao produto, pois considera os custos fixos como despesas do
perodo. Sua utilizao se d em decises de curto prazo, onde os custos fixos no so relevantes.
Tabela 14 Seis perdas associadas a custos (BORNIA, 2010).

Kliemann Neto (2009) destaca que o princpio de custeio por absoro total captura o
desempenho efetivo do processo, enquanto que o custeio por absoro ideal e o varivel
servem como parmetros para avalia-lo e para indicar aonde ocorreram as perdas.
3. Procedimentos Metodolgicos
Os procedimentos de pesquisa desse trabalho possuem natureza aplicada, abordagem
qualitativa, objetivos explicativos e como procedimentos a reviso da literatura e a avaliao
das relaes propostas em uma empresa de grande porte.
O relacionamento entre as perdas do STP e os custos se d atravs do cruzamento das
primeiras perdas com as segundas, identificando quais tipos de desperdcio do STP resultam
em perdas de custos.
Figura 1 - Fluxo de produo esquemtico da empresa avaliada.
O estudo tomou como cenrio de aplicao uma empresa multinacional de grande

porte produtora de componentes eletrnicos. A unidade avaliada est localizada no sul do
Brasil, sendo a produo majoritariamente voltada exportao. A Figura 1 apresenta o fluxo
215

de produo da empresa. A produo ocorre em sete etapas, sendo as etapas 4, 5 e 6

arranjadas em layout modular, enquanto as demais so organizadas dentro de um layout
funcional devido a suas peculiaridades.
4. Resultados
Os sete desperdcios propostos por Ohno (1988) e os seis tipos de perdas
relacionados por Kliemann Neto (2009) foram utilizados como base para identificao do
relacionamento entre desperdcios e perdas. A partir das definies apresentadas nas Tabelas
1 e 2 foi construda uma matriz de relacionamento entre os desperdcios do SPT e os
diferentes tipos de perdas (Quadro 1). O oitavo tipo de desperdcio encontrado na literatura,
como o proposto por Liker (2004), est associado a fatores intangveis. Em funo do foco do
trabalho estar na classificao de fatores tangveis, este tipo de desperdcio no foi
considerado.
Quadro 1 - Relao entre tipo de desperdcio e perdas de custos
Tipo de desperdcio
Superproduo
Perdas de Custos
Quebras Sobras Retrabalhos Refugos Ociosidades Ineficincias
X
Transporte
Movimentao
Espera
Processamento desnecessrio
X
X
Estoque
Produo com defeito
X
X
A matriz de relacionamento proposta foi realizada em uma empresa de componentes

eletrnicos. A partir das experincias observadas na empresa, foi possvel identificar e
exemplificar a relao entre os tipos de desperdcio do STP e as perdas de custos.
Os desperdcios de superproduo esto associados s perdas por quebras e
ineficincias. Foi observado que determinados part numbers com volume de vendas baixo e
espordico permaneciam como estoque de produto semiacabado por um determinado perodo
de tempo aguardando novos pedidos, caso estes pedidos no se concretizassem, o estoque de
produto era lanado como quebra por razes gerenciais. As ineficincias do processo,
216

expressas na variabilidade do volume produzido dentro da especificao desejada por lote, por
exemplo, geravam perdas por ineficincia.
Caractersticas especficas do processo produtivo da empresa analisada resultavam
em desperdcios de transporte e, por conseguinte em perdas por ineficincia. Etapas do
processo, como a etapa 1, que demanda um ambiente climatizado, inviabiliza econmica e
tecnicamente a formao de mdulos de produo. Desta forma, os lotes percorrem longos
caminhos entre as diferentes etapas de produo.
Perdas por ineficincia eram geradas tambm por desperdcios de movimentao.
Verificou-se em alguns mdulos de produo que o arranjo dos equipamentos acarretava em
desperdcios de movimentao do operador para atender as demandas das mquinas, bem
como, movimentao cruzada das peas dentro do mdulo.
Desperdcios gerados por espera de peas no processo geraram perdas por ociosidade
e ineficincia. As peas antes de serem processadas na etapa 6 deviam aguardar por um
determinado nmero de horas (conforme o part number) a fim de estabilizar suas
propriedades fsicas e eltricas. Caso a programao de produo no estivesse bem
sincronizada, por exemplo, resultando em dois lotes disponveis para a mesma mquina em
momentos muito prximos, eram ocasionadas perdas por deixarem os recursos produtivos
esperando o lote para ser testado. Ademais, falhas no controle do tempo de espera, poderiam
deixar o recurso produtivo sem uso de forma desnecessria.
Processamento desnecessrio, como a deposio de camada metlica excessiva na
etapa 2, rebarbamento fora das especificaes na etapa 3 poderiam gerar perdas por quebras,
retrabalho e refugo. Ademais, o ajuste dos parmetros fora da especificao nas diferentes
etapas no processo poderia gerar perdas por ineficincia.
Fatores como a variao na qualidade das matrias-primas e variabilidade na
capabilidade das mquinas, bem como fatores associados ao tamanho de lote mnimo,
acabavam por gerar estoque em processo. Caracterizando desta forma como perdas por
ineficincia.
Quebras, sobras, retrabalhos e refugos resultavam da produo com defeito,
ocasionando tambm perdas por ineficincia. A produo com defeito pode estar associada a
diversos fatores e origens, como por exemplo, falhas operacionais, falhas mecnicas e
qualidade da matria-prima e insumos entre outros.
217

A avaliao realizada na empresa validou a proposta de relacionamento entre

desperdcios e perdas proposta no Quadro 1. Exemplos de desperdcios verificados na
empresa puderam ser relacionados com os tipos de perdas propostos. As perdas associadas
ineficincia est relacionada aos sete desperdcios do STP, sendo que os desperdcios por
transporte e movimentao poderiam ser quantificados exclusivamente em funo das perdas
por ineficincia. Para os demais cinco desperdcios, os custos decorrentes seriam
contabilizados pela composio do custo de mais de um tipo de perda.
5. Concluso
A literatura do STP identifica diferentes tipos de desperdcios possveis no ambiente
industrial. A quantificao destes desperdcios importante para tomada de decises
embasadas em dados. Porm, h uma lacuna na literatura referente quantificao dos custos
associados aos desperdcios.
Visando quantificar os desperdcios do STP proposta uma matriz de
relacionamento entre os desperdcios do STP e os tipos de perdas encontrados na literatura de
custos. A matriz foi construda tomando coma base literatura referente aos temas
desperdcio e perdas, sendo esta validada atravs da avaliao dos relacionamentos em uma
empresa de grande porte.
A matriz de relacionamento relaciona os desperdcios com ao menos um tipo de
perda, permitindo desta forma a quantificao dos custos dos desperdcios. A avaliao
realizada na empresa corroborou com as relaes propostas entre desperdcos e perdas.
Atravs da possibilidade da quantificao das perdas proposta pela matriz de
relacionamento o clculo da reduo de custos proporcionada pela implantao do STP tornase mais objetivo. Embora a implantao do STP proporcione benefcios que vo alm de
fatores tangveis, este trabalho ocupou-se de classificar os tangveis. Assim, o oitavo tipo de
desperdcio, apontado por Liker (2004) como a no utilizao da criatividade dos
funcionrios, no foi classificado devido intangibilidade desse benefcio em uma anlise ex
ante. Do mesmo modo, todos os demais benefcios intangveis no foram orientados para um
futuro clculo de custos.
Para trabalhos futuros espera-se a demonstrao quantitativa da mensurao das
perdas monetrias associadas aos desperdcios apontados pelo STP, bem como, a validao da
matriz de relacionamento proposta em empresas com perfis diferentes.
218

REFERNCIAS
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initiatives: the case of delayering. International Journal of Operations & Production
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Custos da Produo, Porto Alegre: PPGEP/UFRGS.
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SHINGO, S. (1989), A Study of the Toyota Production System, Productivity Press, Portland,
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219
Modelo integrado de gesto da produo: aplicao dos princpios da

manufatura enxuta e da sustentabilidade suportado pela transformao
cultural da organizao
Jos Roberto Xavier Alves (ITA) j.robertoalves@ig.com.br
Joo Murta Alves (ITA) murta@ita.br
Resumo: A busca de um desempenho superior do processo produtivo tem sido uma das formas empregadas
pelas organizaes para enfrentar os ataques da concorrncia estimulados pelo atual cenrio econmico
globalizado. Uma manufatura eficiente aliada s questes ambientais confere a empresa condies favorveis
para manter a melhoria contnua e uniforme no seu desempenho competitivo. Este artigo prope um modelo de
gesto da produo integrando os princpios da manufatura enxuta e da sustentabilidade suportado pela
transformao cultural da organizao, visando ganhos de produtividade, satisfao dos seus clientes e uma
adequao da empresa as mudanas ocorridas no mercado com o efeito da globalizao. A metodologia de
pesquisa adotada neste trabalho teve uma abordagem qualitativa, optando-se inicialmente por uma pesquisa
bibliogrfica, seguida de uma pesquisa exploratria, abrindo possibilidades para uma futura pesquisa ao. O
resultado obtido foi um modelo de gesto de produo, que atende a proposta deste artigo, e seu mtodo de
implementao que define uma sequncia lgica de eventos, dando nfase inicialmente as atividades de analise,
estruturao e planejamento, preparando o ambiente para as etapas de implementao, estabilizao e avaliao
dos resultados, facilitando a integrao dos princpios da manufatura enxuta e da sustentabilidade, contando com
suporte das iniciativas de transformao cultural da organizao.
Palavras-chave: Manufatura Enxuta. Gesto de Produo. Transformao Cultural. Sustentabilidade.
Abstract: The pursuit of superior performance of the production process has been one of the ways employed by
organizations to face the attacks of competition stimulated by the present global economic scenario. An efficient
manufacturing combined with environmental awareness gives to the company favorable conditions to maintain a
consistent continuous improvement in its competitive performance. This article proposes a production
management model integrating the principles of lean manufacturing and sustainability supported by cultural
transformation of the organization to achieve gains in productivity, customer satisfaction and the adequacy of the
company's market changes with the effect of globalization. The research methodology adopted in this study was
a qualitative approach, by opting initially for a literature search, followed by an exploratory research, opening up
possibilities for future action research. The result achieved was a model of production management, which
serves the purpose of this article, and its implementation method defining a logical sequence of events, initially
emphasizing the analyze activities, structuring and planning, preparing the environment for the deployment
steps, stabilization and evaluation of results, facilitating the integration of the principles of lean manufacturing
and sustainability, supported by cultural transformation initiatives.
Keywords: Lean Manufacturing. Production Management. Cultural Transformation. Sustainability.
1. Introduo
A busca de uma maior eficincia operacional uma condio vital nas empresas para
manterem-se inseridas no cenrio econmico, e a melhoria no desempenho do processo
220

produtivo, tem sido uma das formas mais empregadas pelas organizaes visando enfrentar a
concorrncia em uma economia em crescente globalizao.
Para Silva, Santos e Castro (2012) uma estratgia de manufatura torna a empresa mais
competitiva e proporciona uma diferenciao percebida por seus clientes no mercado em que
atua. Alves (2001) enfatiza que para uma empresa manufatureira desenvolver e manter
vantagens competitivas dentro de um mercado cada vez mais globalizado deve atribuir
produo uma viso estratgica, buscando continuadamente o aprimoramento do modelo de
gesto do seu processo produtivo. Slack (2002) cita que uma manufatura de alto desempenho
pode ser obtida fundamentalmente por: produtos de alta qualidade, velocidade de
processamento, custo, flexibilidade e confiabilidade, de modo a possibilitar que a empresa se
ajuste a um mercado cada vez mais dinmico.
Uma das formas de conseguir uma manufatura com estas caractersticas atravs da
adoo de uma estratgia focada no sistema produtivo da empresa. Neste caso, a manufatura
enxuta, que visa obter ganhos de produtividade atravs do combate aos desperdcios gerados
no ambiente produtivo, tem sido uma alternativa largamente adotada pela indstria dos mais
diversos segmentos para esta finalidade (RAMESH e KODALI, 2012).
As iniciativas de sustentabilidade, que recomenda o equilbrio entre o resultado
operacional, o respeito s pessoas e a preservao do meio ambiente, tambm um item
valorizado pelos clientes a ser considerado pela empresa (MILNE e GRAY, 2013).
Face ao exposto, questiona-se: possvel desenvolver um sistema de gesto de
produo integrando os princpios da manufatura enxuta e da sustentabilidade? Neste
contexto, o presente trabalho tem como objetivo propor um modelo de gesto de produo e
seu mtodo de implementao integrando os princpios da manufatura enxuta e da
sustentabilidade suportado pela transformao cultural da organizao.
Partindo da premissa que os conceitos envolvendo a manufatura enxuta,
sustentabilidade e cultura organizacional tm sido largamente explorados no meio acadmico,
estando disponvel em mdias uma vasta gama de material em livros, artigos, anais de
congressos, teses e dissertaes, optou-se por concentrar este trabalho na proposta do modelo
de gesto e seu mtodo de implementao com a integrao destes referidos conceitos.
221

2.1. O sistema manufatura enxuta

O sistema de manufatura enxuta, oriundo da filosofia de produo Just-in-Time iniciada
na dcada de 50 no Japo, foi desenvolvido pela Toyota Motor Company em um perodo que
enfrentava condies empresariais muito diferentes das gigantes ocidentais da poca, a Ford e
General Motors. Enquanto estas se utilizavam de produo em massa, economias de escala e
grandes equipamentos para produzir o mximo possvel de peas com o menor custo possvel,
a Toyota no Japo ps-guerra tinha um mercado reduzido e tambm tinha que produzir uma
variedade de veculos na mesma linha de montagem para satisfazer seus clientes, assim, a
chave para suas operaes era a flexibilidade (LIKER,2005).
Segundo Womack e Jones (2004) um dos principais objetivos da manufatura enxuta
implantar uma filosofia de melhoria contnua que permite s empresas reduzir custos,
melhorar processos e eliminar o desperdcio para aumentar a satisfao do cliente e a margem
de lucro.
A manufatura enxuta um revolucionrio conjunto de tcnicas conceitualmente
diferente do sistema de produo tradicional. Seus princpios so simples e lgicos, focados
na identificao e eliminao de perdas. Todavia, baseiam-se muito na forma de pensar e
executar o trabalho dirio dentro da empresa, pois requer uma mudana radical na maneira
como as pessoas olham para o processo de fabricao. Por isso exige uma mudana cultural
para conseguir a disciplina necessria na aplicao dos novos conceitos e princpios,
aumentando as chances de xito na implementao da manufatura enxuta (ALVES, 2010).
2.2. Sustentabilidade
Segundo Guarnieri (2011) a explorao desenfreada dos recursos naturais para atender o
aumento do consumo causou uma elevao da gerao de resduos e degradao do planeta,
juntamente com os crescentes desastres ambientais.
A sustentabilidade tem sido percebida pelas organizaes como uma vantagem
competitiva, visto que muitas aes ou atitudes que foram inovadoras do passado, hoje
viraram moda e servem de base para leis e regulamentaes governamentais que tornam o
mercado progressivamente mais restritivo. Um exemplo foi a regulamentao da EU ETS
(European Union Emission Trade Scheme) em janeiro 2005 pelos pases membros da unio
europeia para combater as mudanas climticas, abordando o comrcio de emisso de
222

carbono. Mais de 11.000 empresas de diversos setores supervisionadas pela EU ETS tm suas
emisses de carbono monitoradas e limitadas (BLACK et al, 2013 ; FALKNER,2013).
Dentro da abordagem de desenvolvimento sustentvel, Elkington (1997) apresentou o
conceito Triple Bottom Line (TBL), estabelecendo uma relao de equilbrio na gesto
empresarial entre os aspectos econmicos, sociais e ambientais, de modo a incluir metas de
sustentabilidade nas prticas de negcio. Ele mede o resultado econmico da empresa,
levando em considerao o grau da responsabilidade social e ambiental. A Figura 1, ilustra as
interaes entre os trs pilares da sustentabilidade propostos por de Elkington (1997).
Figura 1: Pilares da sustentabilidade (Triple Bottom Line)
Gerao de
Valor
Econmico
Justo
Vivel
Sustentabilidade
Responsabilidade
Social
Vivvel
Responsabilidade
Ambiental
Fonte: Adaptado de Oliveira et al (2012)
A interseo entre os pilares sociedade e o meio ambiente resulta em uma relao

vivvel ou suportvel. Entre os pilares ambiental e econmico tem-se uma relao vivel.
Entre os pilares social e econmico a relao justa. A interseo dos trs resulta no
alcance da sustentabilidade (OLIVEIRA et al, 2012).
Santos (2010) afirma que a abertura dos mercados no Brasil a partir de 1990, tem feito
com que a indstria busque o desenvolvimento dos sistemas produtivos de forma sustentvel,
sendo esta uma condio vital para que as empresas manufatureiras prosperem neste novo
cenrio. Silva e Quellas (2006) acrescentam que as corporaes tem buscado o equilbrio
entre o que economicamente vivel e o que ecologicamente sustentvel e socialmente
desejvel. Neste contexto as organizaes que adotam polticas internas associadas com a
sustentabilidade tem desenvolvido uma vantagem competitiva para atuar em mercados de
difcil penetrao, onde possuir uma manufatura sustentvel o principal fator.
223

2.3. Cultura organizacional

A cultura organizacional abrange um conjunto de valores, normas, crenas, hbitos e
costumes que so compartilhados de forma coletiva (CHIAVENATO, 2008 ; MOTTA, 1999).
Zanelli e Silva (2013) acrescentam que entender as caractersticas culturais da organizao
fundamental para o processo de gerenciamento de sua mudana, a fim de obter uma rpida
absoro de uma nova iniciativa e sua sustentao a longo prazo.
Para Stahl e Bounds (1991) as transformaes organizacionais efetivas so, na verdade
transformaes culturais, pois a mudana s ser efetiva se os sistemas organizacionais
significativos se mantiverem inalterados, mesmo que seus mentores e maiores defensores dos
projetos e iniciativas no estejam mais atuantes na empresa.
Segundo Chiavenato (2008) desenvolvimento organizacional um mtodo de mudana
planejada entre os indivduos de uma organizao e suas relaes de trabalho, no sentido de
propiciar o crescimento e o desenvolvimento das potencialidades das pessoas, com o
propsito de mudar atitudes, valores, comportamentos, de tal maneira que a empresa possa
melhor se adaptar s novas conjunturas. Portanto, conclui-se que gerenciar o processo de
mudana cultural essencial para assegurar as transformaes necessrias na organizao, a
fim de obter implantaes bem-sucedidas de projetos e sustentveis a longo prazo.
3. O modelo proposto e sua metodologia de implementao
O desenvolvimento de melhorias no desempenho do processo produtivo um senso
comum em qualquer organizao, pois est diretamente ligado ao resultado operacional e
rentabilidade do negcio. Solues baseadas nos princpios da manufatura enxuta tm sido
ultimamente uma das opes mais adotadas pelas indstrias para a obteno de ganhos de
produtividade e reduo de custos operacionais (RAMESH e KODALI, 2012).
O objetivo desta Seo apresentar uma proposta de um modelo de gesto de produo
integrando os princpios da manufatura enxuta e sustentabilidade, suportado pela
transformao cultural da organizao para manter as melhorias a longo prazo.
3.1. Critrios para elaborao do modelo proposto
O modelo proposto foi elaborado com base nos assuntos apresentados na reviso
bibliogrfica deste trabalho, de modo a introduzi-los paulatinamente na organizao,
224

formando um sistema de gesto de produo integrado, de forma estruturada e fundamentado

nos conceitos da manufatura enxuta, sustentabilidade e na transformao cultural.
3.2. Estruturao do modelo proposto
Este modelo foi estruturado pela integrao dos conceitos da manufatura enxuta,
desenvolvimento sustentvel por meio do equilbrio entre o resultado operacional, o respeito
s pessoas e a preservao do meio ambiente - seguindo os conceitos do Triple Bottom Line e transformao cultural da organizao aliado ao desenvolvimento organizacional, a fim de
assegurar a sustentao de melhorias a longo prazo. Doravante este modelo ser tratado neste
trabalho como SIGMAS (Sistema Integrado de Gesto de Manufatura e Sustentabilidade).
A Figura 2 ilustra a estrutura bsica do modelo proposto, cujo objetivo principal
desenvolver um processo produtivo de alto desempenho, visando melhorar a competitividade
da empresa.
Figura 2: Estruturao bsica do modelo proposto
Mudana da Cultura
Organizacional:
Manufatura
Enxuta:
- Princpios do
Pensamento
Enxuto
- Estrutura Hierrquica
- Processo de Comunicao
- Elementos da Cultura Organizacional
- Desenvolvimento Organizacional
Estratgia Operacional
- Ferramentas para
Eliminao de
Desperdcios
Processo
Produtivo
de Alto
Desempenho
Sustentabilidade:
- Meio Ambiente
- Sade e Segurana no Trabalho
- Responsabilidade Social
Fonte: O Autor
Neste modelo, os princpios da manufatura enxuta e suas ferramentas possuem a funo

de buscar a eliminao dos desperdcios. A sustentabilidade introduz ao modelo os elementos
de preservao do meio ambiente, a preocupao com a sade e segurana do trabalhador e a
responsabilidade social. O enfoque na cultura possui a funo de acelerar a transformao
cultural, atravs da alterao de algumas caractersticas como valores e comportamentos. O
225

desenvolvimento organizacional visa identificar e solucionar os problemas crticos da

estrutura, relacionados com os papis e responsabilidades de cada um, habilidades,
conhecimento e fluxo de informaes.
3.3. Operacionalidade do modelo proposto
O modelo proposto integra os conceitos da manufatura enxuta e sustentabilidade
apoiados pela transformao cultural da organizao, por meio de uma metodologia de
implementao que estabelece uma conexo direta entre as atividades operacionais e os
objetivos de desempenho interno da empresa. A Figura 3 apresenta as interaes entre os
pilares do modelo proposto.
Figura 3: O modelo proposto SIGMAS e suas interaes
Manufatura
Enxuta
Processo
Produtivo de
Alto
Desempenho
Cultura
Organizacional
Sustentabilidade
Aes Comunitrias
Responsabilidade Social
Fonte: O Autor
3.3.1. Interao entre manufatura enxuta e sustentabilidade

Os princpios do desenvolvimento sustentvel proporcionam a empresa uma manufatura
saudvel resultante do uso racional de insumos, recursos naturais e uma menor gerao de
resduos. A manufatura enxuta tem como base a eliminao dos desperdcios gerados no
ambiente de produo. Enquanto que os princpios da sustentabilidade influenciam o sistema
de manufatura enxuta, criando uma conscincia ambiental, este responde com reduo de
desperdcios e menor uso de recursos.
226

A eficcia desta interao pode ser medida por indicadores de desempenho especficos,
como por exemplo: consumo de energia eltrica por unidade produzida (quilowatt por
unidade), resduo gerado no processo industrial por unidade produzida (quilo por unidade),
nmero de casos de acidente de trabalho por hora trabalhada, entre outros.
3.3.2. Interao entre manufatura enxuta e cultura organizacional
A implementao de uma estratgia competitiva fundamentada nos conceitos da
manufatura enxuta demanda uma mudana organizacional para ser bem-sucedida. A mudana
cultural possibilita sustentar o sistema de manufatura enxuta, aproveitando o capital humano
em toda sua plenitude, no apenas em sua capacidade de trabalho fsico, mas tambm na sua
capacidade de inovao e criatividade, gerando com isso o desenvolvimento da cultura de
melhoria contnua, melhorando assim, cada vez mais a competitividade da empresa.
Esta interao pode ser medida periodicamente por indicadores de desempenho
especficos, como por exemplo: quantidade de sugestes de melhorias por funcionrio,
quantidade de horas de treinamento por funcionrio, pesquisa interna de satisfao de
funcionrios e pesquisa interna de maturidade nos conceitos da manufatura enxuta.
3.3.3. Interao entre cultura organizacional e sustentabilidade
A cultura organizacional abrange um conjunto de valores, normas, crenas, hbitos e
costumes que so compartilhados de forma coletiva, definindo a identidade da empresa. A
sustentabilidade se preocupa com um desenvolvimento sustentvel, procurando satisfazer as
necessidades da gerao atual, sem comprometer a capacidade das geraes futuras de
satisfazerem as suas prprias necessidades. A cultura da organizao impactada pelas
polticas e processos criados em torno da sustentabilidade, fortalecendo as crenas e valores
disseminados em todos os nveis da organizao, de modo a tornar claro que a preocupao da
empresa no somente a gerao de valor econmico, mas tambm com os impactos
positivos na sociedade, meio-ambiente e no futuro dos seus prprios negcios.
Esta interao pode ser medida por indicadores especficos, como por exemplo:
quantidade de projetos de ao social e quantidade de pessoas impactadas por atividades de
aes sociais promovidas pela empresa, entre outros.
3.4. Requisitos para a implementao do mtodo proposto
227

Para a obteno de xito na implementao do SIGMAS, essencial o engajamento de

funcionrios de todos os nveis da organizao, principalmente dos lideres das reas de
suporte produo. O nvel mais alto na hierarquia da rea de manufatura da empresa, muitas
vezes representada pelo Gerente de Produo, o responsvel principal por conduzir o
processo de implementao e sua responsabilidade envolver as demais lideranas
funcionais, assim como prover os recursos necessrios para o aprendizado e estruturao das
equipes de trabalho e suas respectivas funes. Ter na equipe um especialista em programas
de melhoria contnua e um especialista em desenvolvimento organizacional um pr-requisito
vital para apoiar as atividades de treinamento nos elementos do sistema , avaliar as lacunas de
liderana, da estrutura organizacional e prover um plano para supri-las, e tambm para
assumir o papel de agentes de mudana da cultura organizacional.
O mtodo de implementao apresentado no item 3.5 descreve aes especficas em
uma sequncia lgica, de modo a trazer resultados sustentveis na medida em que o processo
de implementao avana, desenvolve as habilidades dos funcionrios enquanto promove o
envolvimento de todo o time trazendo uma maior estabilidade aos processos.
3.5. O Mtodo de implementao
O mtodo de implementao deste modelo est estruturado em cinco fases,
denominadas:
1)Estruturao
do
processo
de
implementao,
2)Planejamento
da
implementao, 3)Implementao das melhorias, 4) Estabilizao dos processos e

5)Compartilhando conhecimento e melhora contnua.
O Quadro 1 apresenta de forma detalhada as fases e seus respectivos passos.
Quadro 1: Fases e passos para implementao do SIGMAS
228

SEQUNCIA DE IMPLEMENTAO DO SIGMAS

Primeira fase - Estruturao do processo de implementao
Passo 1
Fazer um diagnstico preliminar da empresa
Passo 2
Definir um lder para o processo de implementao
Passo 3
Criar uma equipe para conduzir o processo de implementao
Passo 4
Selecionar uma rea piloto representativa para iniciar o processo
Segunda fase - Planejamento da implementao
Passo 5
Definir e padronizar os indicadores de desempenho e controles visuais
Passo 6
Elaborar para a rea piloto um mapa de fluxo de valor do estado atual e futuro
Passo 7
Avaliar as lacunas organizacionais e criar planos de desenvolvimento
Passo 8
Definir um plano de certificao das normas ISO14001/ OHSAS18001/ SA8000
Terceira fase - Implementao das melhorias
Passo 9
Implementar um programa de melhoria contnua
Passo 10 Implementar 5S, TPM, SMED atravs de eventos kaizens
Passo 11 Implementar sistema de produo puxada/ nivelamento de produo/ kanban
Quarta fase - Estabilizao dos processos
Passo 12 Obter certificao das normas ISO14001/ OHSAS18001/ SA8000
Passo 13 Estabelecer auditoria de verificao dos elementos implementados na rea piloto
Passo 14 Estabelecer metodologia de soluo rpida de problemas
Quinta fase - Compartilhando conhecimento e melhoria contnua
Passo 15 Avaliar resultados da rea piloto e caso necessrio tomar medidas de correes
Passo 16 Atualizar o mapa de fluxo de valor da rea piloto (estado atual e futuro)
Passo 17 Definir prximos passos e planos de expanso para outras reas
Passo 18 Incorporar ao SIGMAS as lies aprendidas
Perodo
12
16
Semanas
Perodo
18
22
Semanas
Perodo
18
22
Semanas
Perodo
16
20
Semanas
Perodo
8
12
Semanas
Fonte: O Autor
3.5.1. Primeira fase: Estruturao do processo de implementao

Esta fase estabelece as condies fundamentais e as atividades preparatrias para iniciar
o processo de mudana de maneira estruturada.
Passo 1: Fazer um diagnstico preliminar da empresa
Esta avaliao preliminar tem o propsito de avaliar a estrutura da empresa, o processo
produtivo e sua estabilidade, indicadores de desempenho e evidenciar reas prioritrias para o
inicio do projeto.
Passo 2: Definir um lder para o processo de implementao
Um agente de mudana com profundos conhecimentos em manufatura enxuta e com
dedicao de tempo integral deve ser nomeado para conduzir o processo de implementao.
Passo 3: Criar uma equipe para conduzir o processo de implementao
Uma equipe composta pelos lderes dos departamentos funcionais, normalmente
gerentes, deve ser criada para planejar e acompanhar a evoluo dos trabalhos e remover
barreiras.
Passo 4: Selecionar uma rea piloto representativa para iniciar o processo
229

Dependendo to tamanho da empresa, uma rea representativa do setor produtivo,

diagnosticada no passo 1, deve ser selecionada para submeter-se ao processo inicial de
transformao.
3.5.2. Segunda fase: Planejamento da implementao
Nesta fase as oportunidades de melhoria da rea piloto so levantadas e priorizadas pela
Equipe de Implementao. As equipes de trabalho so treinadas e preparadas para assimilar
novos conhecimentos e se envolvem mais ativamente no processo de mudana.
Passo 5: Definir e padronizar os indicadores de desempenho e controles visuais
Os indicadores chaves de processo precisam ser revistos ou validados para que
representem medies de desempenho comparveis com os demais setores produtivos,
podendo ser um indicador de produtividade, eficincia, eficcia, qualidade (retrabalho/
refugo), custo, etc. A Equipe de Implementao deve determinar os mais adequados em
funo dos objetivos do projeto proposto.
Para este caso, sugerida a utilizao de quatro indicadores:
a) Lead time do processo: compreende o tempo entre a entrada de um produto na
primeira etapa do processamento e a sada do produto acabado na ultima etapa. Este um
indicador macro do sistema produtivo, que representa a interao entre os trs pilares do
modelo proposto.
b) Gerao de resduos por unidade produzida: uma medida de eficcia ambiental
relativa entre a quantidade de itens produzidos e a gerao de resduos industriais em um
determinado perodo. Este indicador expresso em quilos por unidade (Kg/unidade).
c) Cultura Organizacional: expresso em porcentagem (%), o resultado da mdia
simples de trs subindicadores, os quais so obtidos por meio de pesquisas interna e externa:
(i) Conhecimento interno do SIGMAS; (ii) Satisfao do cliente interno e (iii) Satisfao do
cliente externo. Estas pesquisas so conduzidas periodicamente por meio de questionrios
especficos e tabuladas de 0 a 100% em cada uma de suas questes.
d) Responsabilidade Social: Quantidade de pessoas da comunidade no entorno
impactadas com eventos de aes sociais promovidas pela empresa.
Passo 6: Elaborar para a rea piloto um mapa de fluxo de valor do estado atual e
futuro
O mapa de fluxo de valor (MFV) permite um entendimento completo do estado atual do
processo e expe as oportunidades de melhoria em todas as etapas. O MFV uma importante
ferramenta de melhoria contnua. Uma vez implementado o estado futuro, este se torna o
estado atual, permitindo a realizao de um novo mapa do estado futuro, e assim
sucessivamente.
Passo 7: Avaliar as lacunas organizacionais e criar planos de desenvolvimento
Um desenvolvimento organizacional focado no desenvolvimento das habilidades,
conhecimento e comportamento das pessoas deve acompanhar a transformao da empresa,
de modo a apoiar a estratgia de manufatura e eficcia operacional.
Passo 8: Definir um plano de certificao das normas ISO14001/ OHSAS18001/
230

SA8000
A implementao do SIGMAS prev a incorporao das normas ISO 14001 para a
gesto ambiental e direciona a reduo de desperdcios e consumo de recursos naturais, da
OHSAS 18001 para motivar a eliminao das interrupes do processo produtivo causado por
acidentes de trabalho e os custos relacionados com afastamentos de colaboradores, e da
SA8000 para possibilitar ganhos de produtividade motivados pelo respeito ao ser humano,
no impondo jornadas excessivas e abusos que causam fadiga. Um plano para obter estas
certificaes deve ser criado em paralelo com as atividades de implementao do modelo.
3.5.3. Terceira fase: Implementao das melhorias
O planejamento executado na fase anterior permitiu a identificao de oportunidades de
melhoria, criao do plano de treinamento, preparao da liderana e equipes de trabalho.
Nesta fase, as mudanas comeam a ser implementadas juntamente com os principais
elementos de sustentao, novos aprendizados so adquiridos atravs da prtica e os primeiros
resultados comeam surgir.
Passo 9: Desenvolver um programa de melhoria contnua
Desenvolver na empresa a cultura da melhoria contnua o ponto central do modelo
SIGMAS. Ter as pessoas motivadas a usar sua capacidade de inovao e criatividade para
buscar diariamente formas de melhorar seu trabalho um dos desafios a ser alcanado pela
transformao cultural. Um programa de melhoria contnua, baseado na sugesto de idias,
deve ser implantado para permitir a participao individual e coletiva de funcionrios de todos
os nveis da organizao.
Um plano para realizao mensal de eventos Kaizen, tipicamente com durao de uma
semana, deve ser elaborado para reforar os conceitos do modelo, com foco na realizao de
melhorias de 5S, segurana, ergonomia, produtividade e reduo de desperdcios em uma rea
pr-determinada. O evento Kaizen de uma semana estruturado da seguinte forma: 1 dia:
treinamento da equipe nos conceitos e objetivos do evento; 2 dia: diagnstico do estado
atual; 3 dia: proposta de melhoria; 4 dia: implementao das melhorias e 5 dia:
padronizao e medio dos resultados.
Passo 10: Implementar 5S, TPM e SMED
O 5S uma importante ferramenta para criar uma rea de trabalho limpa, organizada e
mais segura. Auxilia na identificao de desperdcios e fornece um alicerce bsico para o
desenvolvimento dos outros elementos da manufatura enxuta.
A Manuteno Produtiva Total (TPM) enfoca na diminuio dos desperdcios
associados baixa disponibilidade dos equipamentos por interrupes no planejadas devido
a quebra ou mal funcionamento, atravs do envolvimento dos operadores na manuteno de
seu prprio equipamento.
O tempo decorrido entre a ltima pea produzida de um lote e a primeira pea boa do
lote seguinte denominado tempo de preparao do equipamento ou tempo de setup. Este
231

tempo no adiciona valor ao produto, portanto desperdcio e precisa ser minimizado para
proporcionar flexibilidade aos sistemas de produo.
A Equipe de Implementao deve definir uma equipe de trabalho para por em prtica
estes elementos na rea piloto atravs de um evento Kaizen, conforme mencionado no passo 9
com o envolvimento direto dos operadores da rea piloto.
Passo 11: Implementar sistema de produo puxada/ nivelamento de produo/
kanban
O sistema de reabastecimento de materiais dentro de uma organizao com pensamento
enxuto tem o objetivo de ter no local de produo: (i) as peas corretas, (ii) no momento em
que so necessrias e (iii) somente na quantidade necessria. Este sistema deve controlar os
nveis totais de inventario dentro de uma clula de produo e tambm entre as estaes de
trabalho, acionando o reabastecimento somente quando a quantidade de estoque estiver
abaixo nos limites estabelecidos.
3.5.4. Quarta fase - Estabilizao dos processos
As mudanas executadas precisam ser estabilizadas para evitar degradao. Os
elementos desta fase tem por objetivo principal a padronizao das melhorias e estabelece os
mtodos de monitoramento e de soluo de problemas.
Passo 12: Obter certificao das normas ISO14001/ OHSAS18001/ SA8000
A Equipe de Implementao deve definir uma equipe de trabalho vinculada a rea de
Sade, Segurana e Meio Ambiente para conduzir a implementao das normas ISO 14001,
OHSAS 18001 e SA8000.
Passo 13: Estabelecer auditoria de verificao dos elementos implantados na rea
piloto
O envolvimento e comprometimento dos colaboradores na implementao do SIGMAS
um dos fatores chave de sucesso, portanto para monitorar e avaliar a evoluo e maturidade
dos elementos implementados na terceira fase Implementao das melhorias um mtodo
de auditoria deve ser estabelecido com o objetivo de avaliar o comportamento, conhecimento
e a aplicao correta das ferramentas da manufatura enxuta.
Passo 14: Estabelecer metodologia de soluo rpida de problemas
A ocorrncia de problemas nas reas de produo, causados por desvios do padro
estabelecido ou por instabilidade dos processos impactam o fluxo de materiais e causam
efeitos indesejveis se no forem rapidamente solucionados. Uma metodologia de soluo
rpida de problemas deve ser desenvolvida para permitir uma abordagem estruturada dos
problemas e prover uma rpida soluo que permita voltar o processo as condies normais.
232

3.5.5. Quinta fase - Compartilhando conhecimento e melhora contnua

Ao chegar nesta fase, a implementao do SIGMAS na rea piloto foi concluda com
substanciais melhorias no sistema produtivo e nas habilidades e conhecimento dos lideres e
membros das equipes de trabalho e as bases da melhoria contnua foram estabelecida. Esta
fase incorpora ao modelo as lies aprendidas e define os prximos passos para a expanso do
projeto as demais reas da empresa.
Passo 15: Avaliar resultados da rea piloto e caso necessrio tomar medidas de
correes
Uma vez concluda a implementao dos elementos do SIGMAS na rea piloto e notado
uma estabilizao dos processos demonstrado pela melhoria dos indicadores de desempenho
definidos no passo 5. A Equipe de Implementao deve fazer uma anlise crtica destes
resultados juntamente com os resultados das auditorias implementadas no passo 13 e avaliar
as oportunidades de melhorias. Correes devem ser tomadas para posteriormente repetir a
anlise critica e, assim sucessivamente at que se chegue a uma condio satisfatria.
Passo 16: Atualizar o mapa de fluxo de valor da rea piloto (estado atual e futuro)
O MFV do estado futuro, elaborado no passo 6, agora completamente implementado, se
torna o estado atual, portanto, recomenda-se a realizao de uma nova rodada para a
atualizao do MFV estado atual e criao do novo mapa do estado futuro, aplicando desta
maneira a filosofia da melhoria contnua na rea piloto.
Passo 17: Definir prximos passos e planos de expanso para outras reas
Concludo o ciclo de implementao na rea piloto, com evidencias de substanciais
melhoras e estabilidade nos processos, alcanadas atravs da aplicao do SIGMAS e
demonstrados por meio dos indicadores de performance, deve-se agora compartilhar as
melhores prticas e aprendizado adquirido com as demais reas da empresa. Portanto, uma
nova rea foco deve ser definida para mais um ciclo de aplicao prtica do modelo.
Passo 18: Incorporar ao SIGMAS as lies aprendidas
Visando a melhoria contnua, as lies aprendidas ao longo da implementao do
SIGMAS na rea piloto devem ser incorporadas ao modelo. A Equipe de Implementao deve
fazer uma analise crtica das eventuais dificuldades, dvidas na execuo ou interpretao dos
passos reportados pelas equipes de trabalho e promover as devidas melhorias, esclarecimentos
e transform-las no novo padro.
4. Concluso
Encontrar uma forma de melhorar o desempenho do processo produtivo tem sido um
desafio para muitas organizaes manufatureiras que visam enfrentar a concorrncia em uma
economia em crescente globalizao. Incorporar manufatura os aspectos ambientais confere
233

empresa condies favorveis para manter a melhoria continua dos processos e imagem
perante a sociedade. Em resposta questo de pesquisa, este trabalho prope um modelo de
gesto de produo e seu mtodo de implementao integrando os princpios da manufatura
enxuta e da sustentabilidade suportado pela transformao cultural da organizao. O modelo
conta com o suporte das ferramentas da manufatura enxuta para eliminar desperdcios no
ambiente produtivo e obter ganhos de produtividade. A integrao ao modelo dos conceitos
de sustentabilidade possibilita ganhos adicionais por meio das iniciativas de reduo do uso
de recursos naturais e gerao de resduos industriais. As polticas de responsabilidade social
proporcionam uma viso mais humana da empresa, mediante apoio a trabalhos comunitrios.
A transformao cultural estimulada no modelo pelas aes de desenvolvimento
organizacional para proporcionar conhecimento e desenvolvimento das potencialidades das
pessoas com o propsito de mudar atitudes, valores, comportamentos e resultados. O mtodo
de implementao define uma sequncia lgica de eventos, dando nfase inicialmente as
atividades de analise, estruturao e planejamento, preparando o ambiente para as etapas de
implementao, estabilizao e avaliao dos resultados.
A etapa seguinte ser testar o modelo proposto neste trabalho em uma aplicao real para a
validao de sua efetividade.
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235
Uso integrado de simulao 4D com prtica Lean em um empreendimento

de um Hotel em Porto Alegre
Rafaela Bortolini (NORIE/UFRGS) bortolinirafaela@gmail.com
Fernanda Justin Chaves de Souza (NORIE/UFRGS) nandajc_ufrgs@hotmail.com
Carlos Torres Formoso (NORIE/UFRGS) formoso@ufrgs.br
Resumo: Lean Construction e BIM so abordagens utilizadas, separadamente, pela indstria da construo civil
mundial, na busca da melhoria da gesto da construo. Apesar de ser um grande desafio a implementao destas
duas abordagens de forma conjunta, alguns estudos apontam que h um aumento significativo dos benefcios
para todos os envolvidos, embora haja uma carncia de estudos empricos, que comprovem os resultados
positivos desta implementao integrada, na etapa de planejamento e controle da construo. O objetivo do
presente trabalho apresentar uma evidncia emprica sobre o uso integrado de BIM 4D e Lean Construction,
mostrando os seus respectivos benefcios. Este trabalho foi desenvolvido com base em uma breve reviso de
literarura sobre o tema e atravs de um estudo de caso, realizado em um empreendimento em construo, em
Porto Alegre, onde se utilizou simulao 4D, uma ferrementa BIM, associada tcnica Lean de reunio de curto
prazo, no planejamento da obra. Os resultados demonstraram como uma abordagem combinada de BIM e Lean
pode ser aplicada na fase de execuo da obra, uma vez que, percebeu-se que, uma obra com ambiente com
prticas da construo enxuta pode facilitar a adoo da tecnologia BIM.
Palavras-chave: BIM; Lean; Simulao 4D, Sistema Last Planner.
Abstract: Lean Construction and BIM are approaches used separately by the global construction industry, in the
pursuit of construction management improvement. Despite being a major challenge the implementation of these
two approaches together, some studies indicate that there is a significant increase in benefits for all involved, but
there is a lack of empirical studies that demonstrate the positive results of the integrated in the stage of planning
and control of construction. The objective of this work is to present empirical evidence on the integrated use of
4D BIM and Lean Construction, showing their benefits. This work has developed based on a brief literature
review on the subject and through a case study conducted in a project under construction in Porto Alegre, where
were used 4D simulation, a BIM tool associated with Lean technical, meeting short-term planning of the work.
The results have demonstrated how a combined approach of BIM and Lean can be applied in the implementation
phase of the work, since it was realized that with a work environment of lean construction practices can facilitate
the adoption of BIM technology.
Keywords: BIM; Lean; 4D Simulation; Last Planner System.
1. Introduo
Nas ltimas dcadas, a indstria da construo civil vem buscando as melhores tcnicas
de gesto da construo, que apoiem o aumento da produtividade e da qualidade, a eliminao
dos desperdicios e a reduo do custo e do tempo de entrega de um projeto de construo
(CLEMENTE, 2012). Dentro deste contexo, surgiram as abordagens Lean Construction e
BIM, que do suporte ao alcance destes benefcios. Segundo Sacks et al. (2009) o BIM, como
processo e metodologia, tem caracterticas que so essenciais na eliminao de desperdcios
236

na construo, estimulando a implementao de Lean e oferecendo caractersticas que

promovam um melhor fluxo de trabalho.
Sacks et al. (2010 a) afirmam que os projetos de construo envolvem vrios
intervenientes distintos, que, em muitos casos, trabalham simultanemante, resultando em
canteiros de obra congestionados e consequentemente em tempo de espera, retrabalho,
movimentao e manuseio de materiais desnecessrio, estoques de materiais e espaos de
trabalho no utilizados, etc. Com isso, um dos grandes desafios na busca da eficincia de uma
construo conseguir um fluxo de trabalho contnuo com o mnimo de desperdcio possvel,
porm, isso requer no apenas o planejamento apropriado da construo, mas tambm, a
eficcia na gesto da produo.
O planejamento colaborativo uma das principais contribuies do Lean Construction,
e busca alcanar uma compreenso mais profunda e antecipada das atividades planejadas. Isto
possvel atravs do uso de simulao e planejamento 4D, no qual trata-se de um modelo
BIM 3D conectado ao planejamento da obra, que usa a simulao para demonstrar as
atividades a serem executadas, para um determinado perodo (CIRIA 725, 2013).
Estudos como o de Sacks et al. (2010 b) e de Khanzode et al. (2006) indicam que
existem sinergias entre os conceitos de BIM e Lean, e que quando adotados de forma
integrada, contribuem significativamente, para a melhoria da gesto da construo. Ao mesmo
tempo, percebe-se que h uma necessidade de trabalhos empricos que mostrem suas
aplicaes de maneira integrada, em projetos de construo (BHATLA e LEITE, 2012).
Nas sees seguintes so apresentados a metodologia, uma rpida abordagem sobre os
temas envolvidos neste trabalho, uma descrio do estudo de caso desenvolvido, os resultados
deste estudo e, por fim, a concluso.
3. Metodologia
O estudo emprico foi realizado em uma obra de construo de um hotel, localizada
em Porto Alegre RS, onde foi feito um acompanhamento do planejamento e montagem das
estruturas metlicas. A empresa responsvel pela montagem destas estruturas tambm fabrica
as peas empregadas na obra. A mesma atua em trs segmentos: sistemas multiandares,
237

sistemas construtivos e sistemas estruturais. A obra deste estudo se caracteriza pelo sistema
multiandares.
O estudo foi realizado ao longo dos meses de dezembro de 2013 a fevereiro de 2014 e
contou com a participao da primeira autora deste artigo, do engenheiro responsvel pela
obra e do mestre de obra. Inicialmente foi feito a modelagem do empreendimento para
realizao da simulao 4D. Em seguida, foram realizadas reunies com os responsveis da
obra para apresentao do modelo de simulao para discusso de alternativas de sequncia
de montagem, bem como para definio de equipamentos a serem utilizados na obra em
estudo. Atravs dessas definies, houve um aprimoramento do modelo e a escolha do melhor
cenrio de execuo a ser adotado na obra. O estudo seguiu com a implementao deste
modelo de planejamento no canteiro de obra com a participao em reunies de curto prazo
semanalmente. Durante os meses do estudo houve coleta de dados e registro fotogrfico das
atividades desenvolvidas.
4. Reviso
A reviso traz uma breve definio do que vem a ser BIM e Lean Construction, bem
como identifica duas interaes entre estes dois conceitos, que abordam simulao 4D e
planejamento de curto prazo, a partir das interaes identificadas por Sacks et al. (2010 b).
4.1. Lean Construction
Womack et al. (1990) definiram Lean Production como uma abordagem que busca a
melhor maneira de organizar e gerenciar os relacionamentos de uma determinada empresa,
com os demais envolvidos no processo, desde clientes a operadores, onde possvel fazer
cada vez mais com menos. Shingo (1996) complementa como sendo um sistema de
eliminao de perdas. Ohno (1997) fala que a ideia bsica do Lean Production est na
reduo das sete perdas (por superproduo, tempo de espera, transporte, processamento
desnecessrio, estoque, movimentao e defeitos).
Lean Construction (LC) uma adaptao dos princpios Lean Production, originados
na indstria automobilstica japonesa, com o Sistema Toyota de Produo, para a indstria da
construo civil (KOSKELA, 1992; 2000). Os principais princpios da LC so o aumento do
valor entregue ao cliente final, a reduo de desperdcios e a melhoria contnua (Koskela,
2000).
238

Segundo Khanzode et al. (2006), os pesquisadores de LC defendem uma mudana na

viso tradicional de transformao na construo para uma viso mais holstica, que trata
como equivalentes em importncia os conceitos de transformao, fluxo e valor. Koskela
(2000) defende que a transformao na construo acontece quando um conjunto de entradas
so convertidas em um conjunto de sadas e o processo mantm esta transformao dentro de
um conjunto de restries, que normalmente incluem custo, cronograma, etc. O ponto de vista
de valor refere-se ao valor que ser gerado, a partir da construo, para o cliente final. Quanto
que o fluxo refere-se ao fato de que a construo realmente um conjunto de atividades
interdependentes, porm distintas, que necessitam fluir para concluir a obra a tempo e dentro
do oramento.
Algumas empresas j possuem LC como ideologia de transformao dos processos de
construo, e passaram a adotar a tecnologia BIM, para obter uma maior colaborao entre as
equipes de projetos, durante as etapas de projeto e construo. o caso da empresa que foi o
objeto de estudo deste trabalho.
4.2. BIM
De acordo com Eastman et al. (2011), BIM (Building Information Modelling) uma
tecnologia de modelagem e um conjunto associado de processos para produzir, comunicar e
analisar modelos de construo. Para Deutsch (2011), BIM envolve os aspectos: pessoas,
processo e tecnologia. J Succar et al. (2009) analisam BIM como um conjunto interrelacionado de polticas, processos e tecnologias que geram uma metodologia para gerenciar a
essncia de projeto da edificao, a partir de dados associados num formato digital, em todo
ciclo de vida da edificao.
Os principais benefcios do uso do BIM so: deteco/preveno de conflitos, melhor
tomada de deciso atravs da visualizao, melhor comunicao atravs da interoperabilidade
e preveno a erros (EASTMAN et al., 2011), porm pode ser um processo lento, pois
envolve o engajamento das pessoas (ARAYICI et al., 2011b).
Com relao ao planejamento da construo, BIM no auxilia significamente os
construtores a realizarem um planejamento detalhado, antes da fase da construo. No
entanto, isso no diminui a importncia das atividades de planejamento e controle durante a
construo, que um dos principais usos das prticas Lean e BIM integrados.
239

4.3. Interao entre Lean e BIM

Conforme descrito acima, observa-se que, os conceitos de BIM e Lean, embora sejam
distintos e com diferentes iniciativas, causam profundos impactos na construo civil, quando
aplicados de forma independente (SACKS et al., 2010b). Os mesmos autores identificaram
sinergias entre estes dois conceitos e desenvolveram uma matriz, a partir dos princpios Lean
e funcionalidades BIM, que resultou em 56 interaes. Destas 56 interaes, o presente
trabalho faz meno a duas, as quais esto relacionadas com o uso de simulao 4D e
planejamento e controle da construo:
40. BIM fornece um ambiente de visualizao ideal para o projeto durante toda a fase
de projeto e construo e permite a simulao dos mtodos de produo, equipamentos
temporrios e processos. Modelagem e animao de sequncias de construo em
ferramentas 4D oferecem uma oportunidade nica de visualizar os processos de
construo, para a identificao de conflitos de recursos no tempo e no espao e
resolver questes de construtibilidade. Isso permite a otimizao do processo,
melhorando a eficincia e segurana e pode ajudar a identificar os gargalos e melhorar
o fluxo.
49. As funes de apoiar e facilitar a tomada de deciso participativa proporcionam
mais e melhores informaes para todos os envolvidos e ampliam o leque de opes
que podem ser consideradas. Claro, elas no podem por si s garantir que a alta
administrao adotar uma abordagem de construo de consenso.
Na literatura encontra-se alguns estudos prticos da implementao integrada de Lean
e BIM, mas ainda h uma necessidade de um nmero maior de estudos, comprovando as
interaes sugeridas por Sacks et al. (2010b) e outras que outros pesquisadores possam vir a
descobrir.
4.4. Simulao 4D
O layout das reas de armazenamento de material e outras instalaes temporrias
necessitam de um planejamento cuidadoso a fim de minimizar os custos de deslocamento e
movimentao de recursos, alm de respeitar as restries operacionais e de segurana (SAID
& EL-RAYES, 2013). A facilidade de visualizao do modelo 4D, para o planejamento do
canteiro, ocorre atravs da integrao do modelo geomtrico 3D com o cronograma de
240

atividades. O modelo 4D auxilia os planejadores na tomada de deciso ao permitir a

visualizao do trabalho em sequncia, a possibilidade de montar cenrios alternativos a
serem testados antes de serem executados de fato e a visualizao de potenciais problemas
logsticos (CHAU et al., 2004; HARTMANN et al., 2008). Alm disso, o uso do 4D auxilia
na deteco de conflitos espaciais entre as atividades, permitindo o gerenciamento proativo
dos espaos nos canteiros de obra (AKINCI et al., 2002). Essa identificao prvia de
conflitos aumenta a preciso do cronograma de obra (HARTMANN et al., 2008).
O planejamento da produo da construo tem como objetivo descobrir os meios para
alcanar e manter a produo mais eficiente e diante disso h a necessidade de considerar
vrias opes no planejamento, fazer anlises de trade-off, sendo o modelo 4D a ferramenta
de auxlio na tomada de deciso, que oferece suporte para o planejamento da produo
(LEINONEN et al., 2003). As simulaes 4D funcionam como ferramentas de comunicao
para revelar potenciais gargalos e como um mtodo para melhorar a colaborao.
Segundo Webb et al. (2003), a utilizao de 4D traz ainda mais benefcios, tais como:
treinar de forma eficaz, e se comunicar com as equipes de construo; acompanhar a evoluo
do projeto, comparando o planejado com as-built; melhorar entregas de materias just-in-time,
que so particularmente importantes em locais de construo, onde o espao mnimo e
ajudar a superar as barreiras lingusticas para os membros da equipe de construo,
especialmente no contexto das atividades de construo internacionais.
Sacks et al. (2009) afirmam que a simulao 4D pode auxiliar a verificar os requisitos de
espao a serem cumpridos, a situao da atividade executada anteriormente, a disponibilidade
de materiais, a identificao de estaes de trabalho e caminhos, a exibio de informaes no
local de trabalho melhorando a eficcia do planejamento e controle da produo. Alm disso,
na simulao 4D a comunicao visual tende a aumentar a participao dos trabalhadores nos
esforos de melhoria contnua, pois permite uma compreenso e resposta rpida aos
problemas, como o controle simplificado, reduz a propenso a erros e fornece transparncia
no processo, como um impacto positivo sobre a motivao dos trabalhadores.
Brien (2003) afirma que ferramentas 3D e 4D existentes so uma tentativa de controlar a
incidncia de alteraes em canteiros de obra. Ferramentas 3D/4D ajudam a melhorar
projetos, reduzindo a incidncia de tempo e conflitos espaciais em canteiros de obras, alm de
melhorar o fluxo de materiais e a confiabilidade do cronograma (BRIEN, 2003). As
241

ferramentas 3D/4D podem reduzir o nmero de alteraes em canteiros obra, porm, a

natureza dos projetos dinmica, elas no retiram as mudanas no cronograma do projeto
(Brien, 2003).
Enquanto ferramentas 4D comunicam efetivamente a inteno do projeto, a comunicao
na ltima fase fraca, ou seja, a entrega de informaes sobre o produto aos trabalhadores
durante a execuo no ocorre da melhor maneira pois ainda depende de visualizaes
formais de desenho da informao que pode ser impresso em papel (SACKS et al., 2010).
5. Desenvolvimento
A interao entre BIM e Lean, no que se refere simulao 4D de atividades, pode ser
evidenciada em um estudo realizado em uma obra de estrutura metlica, destinada
instalao de um hotel. Esta obra constituda de dois edifcios, sendo um com quatro andares
de estacionamento e outro com oito andares de hotel totalizando em torno de 7.050,00m.
Tanto o prdio do estacionamento quanto o do hotel foram divididos em trs etapas de
execuo.
O prazo de entrega do empreendimento era curto e havia a necessidade de um estudo,
a fim de possibilitar a visualizao de cenrios alternativos de montagem da obra, para
identificar a forma mais produtiva e rpida de execuo. Diante disso, a simulao 4D foi
utilizada para a gerao automtica de cenrios alternativos, alm da identificao de conflitos
de recursos no tempo.
O estudo iniciou com a modelagem do empreendimento em BIM no software
Archicad, a partir de um modelo da estrutura principal da obra fornecido pela empresa com
extenso de arquivo interopervel (*.ifc)2. Aps a modelagem, foi utilizado o software de
simulao 4D denominado Synchro, para simular a execuo do empreendimento no tempo.
A Erro! Fonte de referncia no encontrada. mostra a fase de modelagem com os
diferentes softwares envolvidos
IFC - Industry Foundation Classes: segundo Froese (2003) um formato padro de dados orientado ao objeto que possibilita a
interoperabilidade entre diferentes softwares da indstria AEC.
242

Figura 1 Softwares envolvidos na modelagem
Fonte: O autor
No software de simulao, os elementos da obra foram vinculados com as atividades

do cronograma fornecido pela empresa. A partir disso, foram realizadas reunies para
discusso e aprimoramento do modelo. Atravs das reunies com o uso da ferramenta de
simulao 4D obteve-se um maior entendimento dos conflitos e das interferncias que a obra
poderia sofrer, de acordo com o ataque de execuo da obra, com o tipo de equipamento a ser
utilizado para montagem da estrutura, bem como da localizao das reas de estoque e reas
de vivncia do canteiro. Houve uma grande discusso dos equipamentos a serem utilizados na
obra, tendo em vista o tamanho estreito do lote no qual a obra se encontrava, com pouco ptio
para operaes logsticas e reas de estoque. A Erro! Fonte de referncia no encontrada.
ilustra uma imagem do modelo 4D.
Figura 2 Imagem retirada do software de simulao
Fonte: O autor
A partir da apresentao do modelo na obra, foi realizada uma primeira coleta de

dados, para verificar se o planejamento do canteiro estava seguindo o modelo proposto
243

durante a fase de execuo. Nesta coleta, observou-se que o planejamento realizado no

estava sendo seguido totalmente e, a partir disso, houve uma discusso a fim de encontrar uma
soluo, para o problema de falta de aderncia do planejamento, sendo um dos motivos a falta
de visualizao do planejamento realizado na simulao 4D. Por ser feita em meio eletrnico,
sentiu-se a necessidade de trazer o planejamento para o canteiro de forma que se tornasse
mais visual para os trabalhadores, tendo em vista que apenas a pesquisadora sabia operar o
software de simulao. A obra estava em fase de implantao do sistema Last Planner com
reunies de curto prazo, diante disso houve a possibilidade de acompanhamento desta
implantao. Juntamente com o engenheiro responsvel da obra, decidiu-se fazer um
planejamento do canteiro da obra semanal, atravs de um painel feito na reunio de curto
prazo, como mostra a Erro! Fonte de referncia no encontrada.. Neste painel, foram
inseridas imagens do planejamento inicial feito na simulao 4D, para ter como referncia
aquilo que j havia sido planejado e um espao com a planta baixa do canteiro para realizar o
planejamento semanal. Na semana seguinte, era feito a coleta de dados para verificar se o
planejamento havia sido seguido e levantar as causas do no cumprimento.
Figura 3 Painel para planejamento do canteiro
Fonte: O autor
6. Resultados
A simulao 4D teve resultado positivo na fase inicial de planejamento da obra, com
discusses de definio de execuo da obra, seleo de equipamentos e reas de estocagem.
Com isso, obteve-se um maior entendimento dos possveis conflitos, que a obra poderia
enfrentar com falta de espao e interferncia de movimentao de equipamentos. A partir
244

dessa identificao, foi possvel tomar providncias para minimizar estes conflitos e melhorar
o fluxo da obra.
No entanto, durante a fase de execuo da obra, houve a necessidade de um
dispositivo visual, para permitir visualizar o que foi planejado na simulao 4D no canteiro de
obra, e possibilitar novas discusses a respeito deste planejamento com o engenheiro
responsvel e o mestre de obra. A simulao no se tornou uma ferramenta fcil para
implantao do planejamento do canteiro, para dialogar e discutir o seu replanejamento.
Houve a necessidade de criar um painel, para que os encarregados da obra pudessem
apresentar suas ideias de replanejamento.
Diante disso, o painel com as imagens do planejamento 4D como referncia, se tornou
uma ferramenta mais fcil para implantao do planejamento do canteiro de obra. Tanto o
engenheiro quanto o mestre de obra puderam participar do planejamento com mais facilidade,
tendo em vista que apenas a pesquisadora sabia operar o software de simulao 4D.
A partir dos dados coletados nas visitas ao canteiro, agruparam-se as causas do no
cumprimento do planejamento em categorias e concluiu-se que as principais estavam
diretamente ligadas s causas do no cumprimento dos pacotes de trabalho das reunies de
curto prazo. As principais causas do no cumprimento do planejamento do canteiro podem ser
vistas na Figura 4.
Figura 4 Causas do no cumprimento do planejamento do canteiro
Fonte: O autor
A causa mais corrente, erro no planejamento, est ligada ao atraso de entrega de materiais e
falta de informao na reunio de planejamento sobre as entregas de materiais, o que
acarretava em uma no definio de um espao para um determinado material, que deveria ser
estocado na obra. As causas do no cumprimento dos pacotes de trabalho do curto prazo
245

podem ser vistas na Figura 5 e o PPC (Percentual de Pacotes Concludos) das semanas
acompanhadas pela pesquisadora podem ser vistas na Figura 6.
Figura 5 Causas do no cumprimento do planejamento de curto prazo
Fonte: O autor
Figura 6 Percentual de Pacotes Concludos
Fonte: O autor
Diante do grfico, pode ser identificado que a principal causa do no cumprimento dos
pacotes de trabalho no curto prazo foi devido ao atraso de material, que impossibilitou a
execuo da atividade de montagem, caracterizando um PPC muito varivel.
Tanto no curto prazo quanto no planejamento do canteiro, a causa mais corrente do
no cumprimento do planejamento est relacionada com material. H uma interao forte
entre os dois, o que evidenciou que vlido realizar os dois planejamentos juntos na obra.
Porm, a interao entre o planejamento de atividades com o planejamento do canteiro
poderia ter sido mais efetiva se na obra estivesse sendo utilizado o planejamento de mdio
prazo tambm. O layout da obra era dinmico, mas exigia certo tempo para remover
246

restries, por isso, a importncia de aplicar em obra o planejamento de mdio prazo, prtica
do sistema Last Planner, para poder identificar as restries e remov-las, sem ter de lev-las
para o curto prazo.
Alm disso, a utilizao da simulao 4D para o planejamento aumentou a
confiabilidade do cronograma de obra, ao identificar conflitos de escolha de equipamentos e
definio de ataque de obra que so facilmente visualizados na simulao se comparados a
mtodos tradicionais que utilizam grficos de barra.
7. Concluses
A partir do exposto acima possvel concluir que h significativos benefcios no uso
integrado de BIM e Lean na fase de execuo de obra. Alguns princpios Lean facilitam a
adoo do BIM no planejamento do canteiro de obra utilizando a simulao 4D. O princpio
da remoo de restries, por exemplo, pode ser utilizado de modo que o canteiro deve estar
limpo para receber determinado tipo de material, ou seja, sem restries que impeam que a
atividade possa ser executada. Outro princpio Lean relacionado seria as causas da no
realizao de alguma tarefa, as quais so investigadas para saber seu real motivo. Este
princpio pode ser utilizado no gerenciamento do canteiro de obra, a fim de identificar os
motivos que esto levando a falta de cumprimento do layout do canteiro proposto, por
exemplo, e atravs desta identificao poder solucionar o motivo.
Conclui-se que o planejamento das atividades de execuo da obra e o planejamento
do canteiro devem seguir juntos, pois h uma interao entre os dois. Essa interao pode ser
facilitada pelo uso da tecnologia BIM em um ambiente com prticas Lean. A interao
nmero 40 de Sacks et al. (2010) aponta que BIM fornece um ambiente ideal de visualizao
dos processos de construo, e isto permite a otimizao do processo. Esta interao foi a
mais significativa encontrada no estudo deste artigo. A outra interao de Sacks et al. (2010)
identificada no estudo foi a de nmero 49, a qual aborda a questo da facilidade de tomada de
deciso por parte dos envolvidos, devido ao modelo de simulao apresentar alternativas
visuais de possibilidade de construo. Como pode-se perceber, ambas interaes foram
identificadas e evidenciadas como o objetivo do trabalho props.
A falta de evidncias empricas faz com que muitas empresas relutem em aceitar uma
nova ideologia na gesto da construo, pois a indstria da construo busca por resultados
comprovados a conceitos, por isso a importncia em se evidenciar esta ligao (C725, 2013).
247

No estudo realizado, tambm identificou-se a necessidade da realizao de reunies de

mdio prazo (prtica Lean) para que a interao fosse mais forte entre o planejamento de
execuo de atividades e o planejamento do canteiro utilizando ferramenta BIM.
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250
A aplicao do conceito Lean Manufacturing para prestao de servios

de manuteno de aeronaves
Rafael Lucio Matias (Centro Universitrio Newton Paiva) rafa.matias@hotmail.com
Carolina Nunan (Centro Universitrio Unibh) carolina.nunan@prof.unibh.br
Resumo: O objetivo deste trabalho aplicar o Lean Manufacturing em uma empresa prestadora de servios
areos, em especfico na rea de manuteno. Para a execuo da pesquisa exploratria foi realizado, a priori,
um estudo terico a respeito de manufatura enxuta, sua abrangncia e evoluo, bem como pontos relevantes
sobre prestao de servios e gesto da manuteno. Num segundo momento, foram realizados pesquisa
documental, observao direta, alm de entrevista a nvel gerencial, com auxlio de um roteiro semi estruturado,
e benchmarking em uma empresa do mesmo setor. A partir da apurao de dados, buscou-se a aplicao in loco,
por meio do mapeamento do processo de manuteno e aplicao do Lean Manufacturing, focando na busca por
melhorias na produtividade. Os resultados apurados apontam para uma necessidade de reviso do processo, em
virtude de ociosidade, atrasos, retrabalhos e exigncia de altos nveis de qualidade do servio, que incidem,
diretamente, na segurana dos voos.
Palavras-chave: Lean Manufacturing; Servios; Gesto da Manuteno.
Abstract: The objective of this work is to apply the Lean Manufacturing in a company providing air services in
particular in the area of maintenance. For carrying out the exploratory research was conducted, a priori, a
theoretical study on lean manufacturing, the scope and evolution of this concept, as well as relevant aspects of
service provision and maintenance management. Secondly, documentary research, direct observation were used
in addition to the managerial level interview with the aid of a semi-structured script, and benchmarking a
company in the same industry. From the polling data, we sought to in situ application, by mapping the
maintenance and application of Lean Manufacturing process, focusing on the search for productivity
improvements. The calculated results indicate a need for review of the case by virtue of idleness, rework and
demand high levels of service quality, which focus directly on flight safety.
Keywords: Lean Manufacturing; Services; Maintenance Management.
1. Introduo
Visando entender a aplicabilidade do conceito Lean Manufacturing, o conceito de
prestao de servios, gesto da manuteno e gesto da qualidade, diante o fenmeno da
globalizao e internacionalizao das empresas, este trabalho tem como finalidade identificar
como uma empresa de manuteno de aeronaves pode melhorar seus processos, focando em
melhores nveis de produtividade e qualidade, assegurando que todas as aeronaves estejam
sempre em segurana para assumir os voos e operaes da companhia.
O Termo Lean Manufacturing foi desenvolvido a partir do livro "A Mquina que
Mudou o Mundo" (The Machine that Changed the World) de Womack, Jones e Roos,
251

publicado nos EUA, em 1990. Com esta criao, a indstria japonesa utiliza esta ferramenta
para alcanar grandes diferenas e redues significativas de perdas e desperdcios, utilizando
maquinas e conceitos que resultam em melhoria de qualidade e produtividade.
Institudo a partir da Toyota Motor Company, a criao deste conceito se deu pela
necessidade de desenvolver mtodos diferentes de fabricao de veculos, como utilizado em
produo em massa pela Ford Company na indstria americana. Assim com este novo
mtodo, tornava-se capaz de competir e produzir produtos por meio do Sistema de Produo
Enxuto ou Sistema Toyota de Produo, tambm conhecido como Lean Manufacturing.
Incialmente, o mtodo teve como foco sua aplicao em indstrias. Porm, nos dias
atuais, este conceito se disseminou e tem sido empregado em diversas reas, em destaque para
a prestao de servios.
Este estudo se desenvolveu em uma empresa prestadora de servios areos, em
especfico na rea de manuteno das aeronaves, CMA (Centro de Manuteno Aeronutica),
criado em 2006 e localizado em Confins, Minas Gerais, no perodo de maio a dezembro de
2013. H doze anos no mercado nacional e h dez no internacional, com voos pela Amrica
do Sul e Caribe, sua rea de manuteno sempre apresentou desperdcios e perdas em seu
processo.
Neste contexto, atravs de uma pesquisa bibliogrfica sobre o Lean Manufacturing,
Gesto da Manuteno e Gesto de Servios, buscou-se levantar os pontos nevrlgicos para se
iniciar o estudo.
Em seguida, atravs de observao direta, foi possvel todo o mapeamento do
processo, bem como levantamento dos gargalos e pontos susceptveis a falhas. Durante este
processo, contou-se tambm com a pesquisa documental, que envolveu diversos relatrios de
gerenciamento da manuteno, e tambm o AMM - Aircraft Maintenance Manual, manual
elaborado pelo fabricante da aeronave, que indica todas as manutenes preventivas
programadas e caso ocorra uma manuteno corretiva, quais podem ser efetuadas pela
companhia e quais devem ser executadas pelo fabricante.
Pesquisa exploratria, operada de forma emprica, em um centro de manuteno de
aeronaves, teve uma fonte de fundamentao terica, atravs de pesquisa bibliogrfica,
252

fundamentada por meio de consulta a livros, sites e em peridicos da rea da Engenharia de

Produo.
Tambm como coleta de dados foram realizados uma entrevista com o gerente da rea,
atravs de questionrio semi estruturado e um benchmarking numa empresa pioneira no
servio de txi areo, fundada em 1958 e com sede em Belo Horizonte, Minas Gerais.
De posse de todas as informaes, foi possvel identificar seis das sete perdas
defendidas pelo modelo Lean e a partir desse ponto, foi possvel analis-las e propor
melhorias.
Os resultados apurados mostraram que a reviso de todo processo, e tambm nova
reorganizao das sub reas eram necessrias para melhor produtividade e qualidade dos
servios.
2. Lean Manufacturing: origem, caractersticas e importncia

Originado no Japo aps a devastao da segunda guerra mundial, o conceito de
produo enxuta surgiu com a necessidade de aumento da produo em grandes escalas das
indstrias japonesas e o intuito de ser mais competitiva que as empresas norte-americanas,
que adotavam a produo em larga escala (OHNO, 1997).
Iniciada na Toyota Motor Company, caracterizando o sistema criado por Henry Ford3
e General Motors, criou-se ento, o termo Manufatura Enxuta - Lean Manufacturing, ou
sistema Toyota de Produo para este sistema gerencial focado em reduzir toda e qualquer
perda, mantendo a qualidade dos produtos, diminuindo os custos de fabricao e envolvendo
todos inseridos no processo produtivo. Slack (2009 p.454) afirma que: a abordagem enxuta
de gerenciar operaes fundamentada em fazer bem as coisas simples, em faz-las cada vez
melhor e (acima de tudo) em eliminar todos os desperdcios em cada passo do processo.
Assim, todos os desperdcios e falhas devem ser evitados na produo em massa, pois os
custos de maquinrios e equipamentos envolvidos no processo produtivo so altos para
estarem parados ou aguardando manuteno.
Henry Ford Estadunidense, fundador da Ford Motor Company responsvel pela criao da
montagem em massa da linha automotiva em menos tempo e menos custo.
253

Esta filosofia de produo adotada em todo o mundo utiliza diferentes conceitos,

fundamentando a ideia de produo em larga escala.
Operaes enxutas Significa mover-se na direo de eliminar todos os
desperdcios de modo a desenvolver uma operao que mais rpidos, mais
confiveis, produz produtos e servios de mais alta qualidade e, acima de tudo,
opera com custo baixo. (SLACK, 2009 p.452).
A eliminao de desperdcios e elementos desnecessrios a fim de reduzir custos; a
ideia bsica produzir apenas o necessrio, no momento necessrio e na quantidade
requerida (OHNO, 1997 p.42).
Visando ento eliminar os desperdcios encontrados durante o processo produtivo, a

manufatura enxuta trabalha gerenciando todos os fatores envolvidos na produo e mantendo
um estoque de materiais necessrios para que as mquinas e linhas de montagem permaneam
trabalhando simultaneamente, sem que sejam necessrias interrupes por falta de mo de
obra, materiais ou falta de manuteno nos equipamentos. O termo enxuto, de forma geral,
caracteriza a ideia de enxugar a fbrica, reduzindo esforo humano e espao fsico
utilizando maquinrio que possam reduzir o trabalho manual dos empregados e aumente a
produo de produtos acabados.
Slack (2009) afirma que o desperdcio caracterizado por qualquer atividade que no
agregue valor. Assim o conceito de Lean Manufacturing cuja finalidade identificar e
eliminar os sete tipos de perdas que podem ser encontrados durante o processo produtivo.
Para minimizar ou eliminar ento estas perdas, foca-se em trs pontos denominados
primordiais para eliminao das perdas geradas no processo produtivo, so elas: pessoas,
qualidade e quantidade.
Figura 1 Sete tipos de perdas
254

Fonte: RIANI, A. (2006, pag. 17)
Ohno (1997) afirma que quando grandes quantidades so produzidas, o custo unitrio
de mo de obra reduzido. Entretanto, nota-se a necessidade de investimento em mquinas de
alto desempenho. Assim caracterizou-se a grande mudana da era artesanal de produo para
a produo em srie. Os custos evitados na contratao de mo de obra de diferentes reas
eram ento investidos em mquinas que desempenhavam a funo destes com maiores ndices
produtivos e reduzidos nmeros de falhas.
2.1. Sete perdas
Existem sete tipos de desperdcios gerados em um processo de produo, que devem
ser evitados ao mximo, pois um processo que aumenta o custo, porm no gera lucro a
empresa porque no agrega valor. De acordo com Manfredini (2008), o esforo gasto para se
produzir um bem como sendo um trabalho real mais os desperdcios, sugerindo a seguinte
equao:
Capacidade atual = trabalho + desperdcio
Dessa forma Rosa (1998) classifica as sete perdas da seguinte forma:
Perdas por Superproduo: considerada como uma das maiores perdas, pois
reflete na rea de estoque, deteriorao, custos de energia, manuteno de
equipamentos e obsoletismo. Esta pode ser causada por vrios motivos dentre
eles: quando a produo maior do que a necessidade do cliente; produzir pelo
simples fato de haver pessoas ociosas; compra de matria-prima em maior
quantidade do que o necessrio; produtos estocados aguardando serem
comercializados. Para evitar esse tipo de perda usa-se s produzir o necessrio
e quando precisar;
Perdas por espera: acontece no perodo em que nenhum processo est sendo
executado e mesmo assim est gerando custo, esperando por mquinas, pessoas
ou at equipamentos;
Perdas por transporte: ocorre quando h a necessidade de se movimentar
para buscar recursos, ferramentas em outro lugar, no mesmo momento da
255

execuo da operao. Deixando os materiais necessrios prximos ao

processo, diminui-se consideravelmente a perda;
Perdas por processamento: so excessos de processos, ou seja, realizar
alguma etapa alm do que o produto precisa para atingir suas caractersticas
bsicas (fazer alm do que ele tenha pedido, ele no ir pagar por esse servio).
Para diminuir essa perda, necessrio realizar um produto padro e claro,
eliminando possveis duvidas e realinhar os padres a serem seguidos;
Perdas por estoque: Refere-se aos custos gerados pela manuteno e
movimentao de estoque de matria-prima, material em processo e produtos
acabados. De acordo com Rosa (1998) perda por estoque significa dinheiro
parado, e importante ter um giro rpido, movimentando o estoque;
Perdas por movimentao: deve-se a movimentos desnecessrios executados
pelo operador na hora da operao. Segundo Manfredini (2008), nos
almoxarifados, sobre a bancada de trabalho, qualquer movimento de um
membro de time ou mquina no agregam valor. Uma boa forma de minimizar
essa perda posicionar melhor os operadores, diminuindo a movimentao;
Perdas por desperdcio, retrabalho, correo: repetir ou corrigir um
processo ou uma etapa gera desperdcio. Na maioria das vezes, acontece
quando um produto no aprovado pelo setor de qualidade e necessrio fazer
o retrabalho. Produtos defeituosos implicam em desperdcios de materiais,
mo-de-obra, uso de equipamentos, alm da movimentao e armazenagem de
materiais defeituosos. Para resolver esse tipo de problema necessrio um
estudo de causa raiz para resolv-la. (ROSA, 1998).
3. Prestao de Servios
Segundo Fitzsimmons (2010), no inicio do sculo XX, somente trs em cada dez
trabalhadores nos Estados Unidos estavam empregados no setor de servios. Os demais
atuavam na agricultura e na indstria. Em 1950, o nvel de empregos na rea de servios
atingia 50% da fora de trabalho. Hoje, o setor de servios norte-americano emprega,
aproximadamente, oito em cada dez trabalhadores. Durante os ltimos 90 anos, pode-se
256

perceber uma importante evoluo na sociedade, que deixou de ser predominante baseada na
manufatura para ser baseada em servios.
No Brasil, este panorama no diferente. O IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatstica - divulgou em seus resultados o aumento no PIB de 58% relativo ao setor de
servios nas ltimas dcadas, representados pelo grfico 1:
Grfico 1: PIB Brasil Participao por Atividades (1999 - 2007)
Fonte: IBGE, Departamento de Contas Nacionais (2007).
Com estes dados, nota-se a grande procura pela rea de servios e diferena
comparada com as demais reas responsveis pela gerao de empregos e desenvolvimento de
produtos.
Fitzsimmons (2010) afirma ainda que em servios deve-se fazer uma distino entre
insumos e recursos, para os servios. Os insumos so os prprios consumidores, e os recursos
so os bens facilitadores, a mo de obra dos funcionrios e o capital sob o comando do gestor.
Assim, para funcionar, o sistema de servios deve interagir com os clientes no papel de
participantes do processo de servios. Como a chegada de clientes ocorre de acordo com a sua
vontade e com demandas nicas, quanto ao sistema de servios, combinar a capacidade do
servio com a demanda um desafio.
Vrias so as caractersticas relacionadas prestao de servio, dentre estas:
Qualidade: cada processo de produo deve passar produtos com qualidade para a
seguinte etapa, a qualidade deve ser assegurada ao longo de todo o processo, os
257

funcionrios atuantes da rea de servios deve aprender que o valor de prestar servios
sem defeitos bastante importante para que se evite o retrabalho. (LARRY, 2004);
Flexibilidade: minimizar os fatores de restrio na produo, ou seja, ter a
capacidade de obter os materiais rapidamente para que esse prazo no se estenda,
devido s diversas demandas que forem surgindo. (RIANI, 2007);
Relao com os fornecedores: manter um contato prximo com os fornecedores
importante, pois, assim pode-se assegurar um tempo de espera curto, e com isso,
planos de entrega cada vez melhores.
3.1. Gesto da Manuteno
Durante a cadeia produtiva, outro fator que se destaca a necessidade de gerenciar a
manuteno de todos os equipamentos e mquinas envolvidos no processo, visando controle e
acompanhamento, para que falhas e defeitos sejam evitados e no interrompam o
funcionamento do processo produtivo.
O TPM4 - Total Productive Maintenance - principal ferramenta de gerenciamento da
manuteno, segundo Verri (2012, p.34) aplicado em conjunto com as tcnicas da qualidade
total, aumentando a qualidade e a produtividade das indstrias. Este conceito assegura que a
manuteno de todos os equipamentos seja feita de forma controlada e dentre seus objetivos,
se destaca a ideia de zero defeitos, zero acidentes e zero quebras/falhas, resultando em
aumento da produtividade, melhoria da qualidade e reduo de custos.
Aplicando o conceito do TPM, foca-se ento em oito pilares que resultam em uma
melhor forma de trabalho e reduo dos defeitos e falhas que podem ser encontrados. A figura
2 aponta estes pilares.
Figura 2 Pilares do TPM
TPM Modelo de gesto que visa eficincia mxima do sistema produtivo atravs da eliminao de perdas e
do desenvolvimento do homem e sua relao com o equipamento.
258

Fonte: FERNANDES (2010)
De acordo com Verri (2012), a gesto de manuteno pode ser dividida em manuteno
corretiva, manuteno preventiva, manuteno preditiva e manuteno detectiva e tem
assumido papel estratgico nas organizaes, atualmente.
4. Levantamento de Dados
Nesta etapa, a pesquisa documental e observao direta foram cruciais para o
desenvolvimento desta etapa. Observou-se que, o setor de manuteno preventiva era dividido
em trs sees de trabalho:
GMP Grupo Moto Propulsor - a parte responsvel por controlar e dar manuteno
nos motores das aeronaves;
Clulas - considerada a parte designada para acompanhar e reparar toda a parte
estrutural da aeronave;
Avinicos - destina-se a controlar todos os componentes eletroeletrnicos que
integram as aeronaves.
Paralelamente a estas sees, tambm havia uma seo especifica de pintura e aparncia
aeronutica, onde eram feitos todos os retoques de pintura, lavagem e limpeza das aeronaves.
Para visualizao do funcionamento deste mtodo inicial de trabalho empregado no CMA, a
figura 3 representa o layout das sees de trabalho.
Figura 3 Layout Mtodo de Trabalho 1
259

Fonte: Elaborado pelos autores (2013)
5. Anlise dos Dados

Aps o levantamento de dados e entendimento do processo de manuteno, foram
identificadas as perdas citadas pela filosofia Lean Manufacturing:
Perda por Superproduo: durante o perodo de anlise, esta perda no foi identificada;
Perda por Espera: para liberao da aeronave, a fim de assumir voo em condies
seguras, necessrio que todas as sees tenham finalizados os trabalhos, de forma
sequencial. Verifica-se a perda por espera, quando se consegue finalizar todo o
trabalho em uma seo de trabalho, mas a aeronave no pode assumir voo por
depender da liberao de outra seo. Este atraso pode ser ainda maior quando alguma
discrepncia no programada encontrada e necessita de ateno e reparos mais
detalhados;
Perda por Transporte: por possuir um grande espao fsico para atender todas as
aeronaves que necessitam passar simultaneamente por manuteno, a companhia
utiliza os trs hangares de manuteno. Para estas manutenes necessria
utilizao de ferramentas bsicas e materiais para substituio e reparo, assim torna-se
260

inevitvel a solicitao de materiais na ferramentaria e estoque localizados em

diferentes pontos nos hangares, medida de sua necessidade.
Perda por Processamento: a companhia no desenvolveu registros das instrues de
trabalho e padronizao dos servios. Com isso, o conhecimento se tornou tcito,
privilgio dos profissionais mais experientes, que estabeleciam uma relao de
dependncia com os demais colaboradores. A perda, neste caso, justamente quando
este profissional mais experiente no est disponvel e a disseminao d conhecimento
no acontece;
Perda por Estoque: retrata a necessidade de reposio de um determinado material, e o
mesmo no se encontra disponvel. Neste caso, denomina-se que a aeronave est em
processo de AOG - aircraft on ground ou como aeronave no cho;
Perda por Movimentao: devido falta de programao e planejamento de chegadas
e sadas das aeronaves para manuteno, h problemas de movimentao interna.
comum a necessidade de interromper uma manuteno para movimentos de outras
aeronaves dentro dos hangares.
Perda por Desperdcio e Retrabalho: alguns materiais utilizados em grandes
quantidades, durante a manuteno, so retirados em pacotes fechados no estoque.
Aps o termino, os materiais que no foram utilizados so impossibilitados de voltar
ao estoque para serem utilizados em outro check de manuteno, incidindo em risco de
desperdcio e perdas.
Aps o mapeamento do processo, identificao das seis perdas, entrevista com o
gestor da rea, foi realizado um benchmarking externo na rea de manuteno de uma
empresa pioneira em txi areo, situada em Belo Horizonte, Minas Gerais.
De forma resumida, os principais pontos apurados foram: Necessidade de Job
Rotation entre as linhas de manuteno, desenvolvendo treinamento para qualificao
total dos colaboradores envolvidos. Para reduo da perda por estoque, nota-se a
necessidade de melhoria em controle de estoque e necessidade de sistemas e
inventrios que possam informar ndices de estoque de segurana. Para reduo das
perdas por retrabalhos, identifica-se a necessidade de padronizar servios como a
261

inspeo da manuteno realizada pelos mecnicos. Os inspetores que executam esta

verificao podem ento trabalhar com um check list e passar a acompanhar a
manuteno durante toda a etapa e no somente verificar o resultado final. Assim,
etapas no conformes ou falhas que forem identificadas podem ser corrigidas e
solucionadas antes da etapa final de manuteno. Nesta verificao, os inspetores
acompanham um passo a passo de atividade e premissas que devem ser seguidas para
assim finalizar a manuteno de forma segura e produtiva.
6. Resultados
A princpio, foram propostas mudanas nos processos e na diviso da equipe do setor
de manuteno, que refletiram num novo layout de operao, de acordo com a Fig.4:
Figura 4 Layout Mtodo de Trabalho 2
262

Fonte: Elaborado pelos autores (2013)
A partir da, foi possvel nova anlise das seis perdas, que apontaram melhoria de
desempenho da rea:
Perda por Espera: os servios de GMP, clulas e avinicos passaram a ser
executados, simultaneamente;
Perda por Transporte: implantaram-se pequenas estaes de kanbans em cada
linha de manuteno, fornecendo ferramentas bsicas para o processo de
manuteno, eliminando a necessidade movimentao at a ferramentaria.
Agregou-se tambm um novo colaborador em cada linha de manuteno,
denominado profissional de apoio, responsvel por requisitar todos os
materiais no estoque antes do incio do processo.
Perda por Processamento: a companhia normatizou instrues bsicas de
trabalho, focando o que realmente importante no processo e treinamentos
para padronizar os servios de manutenes prestados.
Perda por Estoque: a filosofia Just in Time foi implantada, visando um lead
time mais preciso, com programao definida com trs messes de
antecedncia;
263

Perda por Movimentao: acompanhando a programao desenvolvida nesta

nova fase, as aeronaves so alocadas em cada linha de manuteno de acordo
com o tipo de servio que ser executado, sem impedir a movimentao de
outras quando necessrio. Assim, servios que demandam menor tempo so
alocados no hangar um e servios que levaro maior tempo de parada so
alocados no hangar trs.
Perda por Desperdcio e Retrabalho: todos os materiais utilizados durante a
manuteno foram fracionados e o controle do estoque passou a ser realizado
de forma unitria evitando desperdcio por sobra de materiais no utilizados.
A filosofia Lean vai muito alm do complexo objetivo de reduzir desperdcios. Para
efetiv-la, h de ter uma mudana cultural, que envolva concientizao dos envolvidos, na
busca por aquilo que realmente, agregue valor ao produto ou servio.
fato que os consumidores esto cada vez nais exigentes e buscam alto nveis de
servios e qualidade. E sendo assim, este comportamento obriga as cadeias de suprimentos a
buscarem processos enxutos, seja seu comportamento responsivo ou eficiente, e que
maximizem seu excedente, atravs do alinhamento estratgico.
A demanda por servios areos tem crescido nos ltimos anos no Brasil, devido
ascenso das classes C e D e pelas polticas low cost das companhias. Por isso, o esforo
contnuo na melhoria das operaes e na manuteno da vantagem competitiva.
Para a empresa em questo, uma das aes necessrias implantao do Lean
Manufacturing foi a disseminao do conhecimento tcnico entre as equipes, fazendo com
que houvesse uma juno de profissionais das trs reas envolvidas no processo de
manuteno. Desta forma, foi possvel ampla viso deste processo, podendo ampliar
competncias e experincias.
Alm disso, atravs da alterao do layout, as aeronaves puderam passar pela
manuteno, de forma simultnea, sem espera; o estoque de ferramentas foi descentralizado e
seu controle fracionado, evitando a necessidade de maior movimentao dos profissionais e
perdas do restante do lote; inciou-se a normatizao de procedimentos, com o registro das
264

instrues de trabalho; buscou-se uma aproximao junto aos forncedores de peas, com
intuito de implantar o just in time, atravs de uma programao trimestral, contribuindo para a
maior integrao da cadeia e reduo da armazenagem; ajustou-se o fluxo das aeronaves
dentro do hangar, evitando a parada da fila; e por fim, estabeceu-se um plano de treinamento,
visando melhoria na qualificao dos profissionais.
A literatura que trata dessa abordagem para o setor de servios ainda escassa, se
comparada quela direcionada produo industrial, o que torna o estudo ainda mais
desafiador. A expresso Lean Service se consolida cada vez mais e toma personalidade
prpria.
Portanto, esta pesquisa assume um carter preliminar e gera perspectivas de novos
estudos, buscando a satisfao dos consumidores, que no caso, incide em segurana plena nos
vos.
8. Referncias Bibliogrficas
FERNADES, Joo Mario. TPM Manuteno Produtiva Total. Disponvel em:
http://www.pessoal.utfpr.edu.br/jmario/arquivos/TPM.pdf Acesso em: 13/11/13
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administrao de Servios. 6 Ed.
Porto Alegre: Bookman, 2010. 583p.
IBGE. Pesquisa Anual de Servios. Disponvel em:

http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/comercioeservico/pas/analisepas99.shtm
MANFREDINI, Marcel Fermo; SUSKI, Cssio Aurlio. Aplicao do lean manufacturing

para minimizao de desperdcios gerados na produo. Disponvel em:
http://antiga.ceplan.udesc.br/arquivos/observasc/APLICACAO_DO_LEAN_MANUFACTU
RING_PARA_MINIMIZACAO_DE_DESPERDICIOS_GERADOS_NA_PRODUCAO.pdf.
265

OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produo alm da produo em larga escala.

Porto Alegre: Artes Mdicas, 1997.
RIANI, Aline Mattos. Estudo De Caso: O Lean Manufacturing Aplicado Na Becton

Dickinson. Disponvel em: http://www.ufjf.br/ep/files/2009/06/tcc_jan2007_alineriani.pdf.
Acesso em: 28 Mar. 2014.
ROSA, Fabiana Pires et al. Proposta de uma classificao de perdas para a construo
civil. Disponvel em: http://congr_tgpe.pcc.usp.br/anais/Pg347a354.pdf. Acesso em: 28 mar.
2011.
SLACK, Nigel et al. Administrao da Produo. 8 Ed. So Paulo: Atlas S.A., 1999. 450479 p.
VERRI, Luiz Alberto. Manuteno Industrial. Editora Qualimark, Rio de Janeiro. 2012.
128p.
WOMACK, J.P.; JONES, D.T., 1998, A Mentalidade Enxuta nas Empresas, 4 ed. Rio de
Janeiro, Editora Campus Ltda.
266
Mapeamento de fluxo de valor na anlise de desempenho de processo

produtivo: aplicao em uma agroindstria
Lony Luis Lopes Negro (UEPA) leonynegrao@gmail.com
Kellen Cristina Marques da Silva (UEPA) kellenmarquesds@gmail.com
Victor Yuji Ferreira Sakaguchi (UEPA) eng.yuji@hotmail.com
Mariana Pereira Carneiro (UEPA) mariana_karneiro@yahoo.com.br
Resumo: A ideia de otimizao de processos produtivos tem estado nas discusses e estratgias delineadas para
a manuteno da competitividade dos empreendimentos, e que a indstria por meio deste objetivo qualificador
de desempenho possa alcanar diferencial no mercado. Este artigo tem como objetivo central, a exposio de
uma anlise do processo produtivo de uma agroindstria de beneficiamento de polpa de fruta, e mediante
utilizao de ferramentas e princpios da produo enxuta em especial o Mapeamento de Fluxo de Valor (Value
Stream Mapping), o qual possibilitou a identificao das atividades que no agregam valor ao produto. O
trabalho foi realizado por meio de visitas na empresa para o levantamento de dados e informaes utilizando
tcnicas de entrevistas no estruturadas com o gerente da empresa, cronometragem e filmagem do processo
produtivo, para o levantamento de parmetros que viabilizasse a elaborao de mapas do estado atual e
proposio de mapas do estado futuro do processo produtivo da referida agroindstria. Os resultados evidenciam
eficcia do Mapeamento de Fluxo de Valor, mormente no que tange a clara exibio dos pontos a serem
melhorados nas diversas etapas do processo produtivo. Conseguiu-se chegar a avanos significativos no processo
e atenuar drasticamente os desperdcios no fluxo de matrias e pessoas interno a agroindstria analisada. Pode-se
ultimar que a citada ferramenta mostrou-se extremamente vlida quando se busca melhorias em cadeias
produtivas sem recorrer a novas tecnologias ou gastos excessivos.
Palavras-Chave: Produo Enxuta; Lean; Mapeamento de Fluxo de Valor; Agroindstria; Polpa de Frutas.
Abstract: The idea of optimizing production processes has been outlined in the discussions and to maintain the
competitiveness of enterprises, strategies and the industry through this qualifier can achieve performance goal
differential in the market. This article has as its central objective, the exposure of an analysis of the production
process of an agribusiness processing of fruit pulp, and by using the principles and tools of lean production in
particular Value Stream Mapping (Value Stream Mapping) which enabled the identification of activities that do
not add value to the product. The study was conducted through visits to the company's data collection and
technical information using unstructured interviews with the manager of the company, timing and filming of the
production process, to survey parameters that make feasible the mapping of the current state and proposition
maps the future state of the production process of that agribusiness. The results show the effectiveness of Value
Stream Mapping, especially concerning the clear view of the points to be improved in various stages of
prodution. Gotta get to significant advances in process and dramatically lessen the waste stream materials and
internal people agribusiness analyzed. You can finalize the aforementioned tool proved to be extremely valuable
when seeking improvements in supply chains without resorting to new technologies or overspending.
Keywords: Lean Production, Lean, Value Stream Mapping, Agribusiness, Fruit Pulp.
1. Introduo
Um dos maiores desafios organizacionais ao longo do tempo, sempre foi conseguir produzir
cada vez mais com a mesma capacidade produtiva e com uma qualidade superior. Esta busca contnua
267

pelo aperfeioamento ininterrupto tem forado as organizaes a focalizarem nas atividades de

processos produtivos que verdadeiramente agregam valor aos produtos.
O que no diferente para o ambiente dos empreendimentos pertencentes aos sistemas
agroindustriais, em especial para o objeto de anlise deste trabalho, uma agroindstria de
processamento de polpas de frutas de mdio a grande porte sediada em um municpio do interior do
Estado do Par, distante a 208 km da capital paraense.
No inicio de 2002 a fbrica foi expandida, para o acrscimo de novos produtos ao portflio,
compreendendo at frutas de outras regies. A nova unidade fabril teve ento capacidade para
beneficiar 5 mil toneladas de frutas anualmente. A agroindstria adquire toda a produo de frutas da
regio do Vale do Acar, auferindo matria-prima de cerca de 2,5 mil agricultores locais.
Segundo o gerente industrial, h atualmente cerca de 100 funcionrios na fbrica, e so
processadas polpas de aa, maracuj, cupuau, acerola, graviola, muruci, tapereb e abacaxi. As
polpas so comercializadas congeladas e pasteurizadas em pacotes de 100g, 1Kg e em tambores de
190L. Os maiores consumidores so os estados do Par e Amap e em termos de exportao o maior
consumidor o Japo.
No tocante a programao diria, o departamento de controle da produo faz o

planejamento e o transmite para o gerente de produo. Esse planejamento e programao tm
como base as informaes as vendas histricas do ltimo ano e as oscilaes nos estoques no
mesmo perodo. Em seguida o gerente de produo libera as ordens de fabricao para os
supervisores de todos os departamentos.
Destarte, essas atividades de planejamento, programao e controle da produo
perfazem um conjunto de aes e decises concernente ao gerenciamento da produo. E no
que tange ao gerenciamento de sistemas agroindustriais, o desafio est resumido na busca das
condies para atingir patamares aceitveis de eficcia e eficincia deste sistema, vide figura
1.1, em um contexto mais amplo que envolve aspectos legais, sociais, culturais, tecnolgicos
e econmicos.
O mesmo autor continua explicando que as especificidades dos sistemas agroindustriais,
no tocante ao gerenciamento de processos, so destacadas pela sazonalidade, perecibilidade e
qualidade da matria prima e do produto final. O que deve ser considerado como restries
iniciais da gesto agroindustrial para alcanar os padres de eficcia e eficincia.
Outrossim, como forma de resolver problemas de coordenao da cadeia de produo e de baixa
competitividade, surgiram novas formas de gesto da produo, como o Sistema Toyota de Produo
268

TPS (Toyota Production System), desenvolvido na Toyota Motor Company, no Japo, aps a Segunda
Guerra Mundial, por Taiichi Ohno (OHNO,1997).
Figura 1.1 Gesto Agroindustrial
Fonte: Batalha (2009).
O Sistema Toyota de Produo busca especificar valor, alinhando adequadamente as

atividades que criam valor e se apresentam eficazmente durante as realizaes. Ou seja, busca
eliminar tudo o que no agrega valor ao produto, o que chamado de perdas, tendo como
referncia os clientes (LIKER, 2005; LIKER, MEIER, 2007; ROTHER & SHOOK, 2003;
WOMACK ET AL, 1992).
A constante minimizao ou eliminao destas perdas resulta em grandes redues de
lead time (tempo de processamento de um pedido) e despesas operacionais, tornando os
processos produtivos mais enxutos e flexveis, e, em consequncia, a empresa mais
competitiva na economia global. Vale salientar que para uma empresa ser competitiva, a
utilizao de uma produo enxuta no necessariamente suficiente, ela deve ter um
pensamento enxuto em todas as suas atividades.
Para minimizar os desperdcios de produo, seus efeitos, e prosseguir com a busca
contnua de zero defeitos, tempo de preparao zero, estoque zero, movimentao zero,
quebra zero, lead time zero e lote unitrio, a Produo Enxuta lana mo de algumas tcnicas
e ferramentas como o Layout Celular, o Kanban, o Mapeamento do Fluxo de Valor, etc.
O Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping VSM), em particular,
uma ferramenta bastante interessante e objetiva para as organizaes. Introduzida por Mike
Rother e John Shook (ROTHER & SHOOK, 2003), um mtodo de modelagem de empresas
onde so mapeados os fluxos de todos os materiais, e de informaes dos processos.
269

Diante do exporto o artigo tem como objetivo mapear o processo produtivo de

beneficiamento de polpas de frutas de uma agroindstria, por meio da metodologia do VSM,
identificando as atividades que no agregam valor ao produto durante o processamento, tendo
os resultados como subsdio de apoio s tomadas de deciso quanto s melhorias a serem
implementadas nesse processo.
2. Lean Production
O Sistema Toyota de Produo (STP) foi criado nos anos 50 pela Toyota Motor
Corporation. A Toyota encontrava-se inserida no cenrio japons subsequente Segunda
Guerra Mundial, em que a economia fora devastada pela guerra e o mercado interno era muito
restrito. Ademais, a empresa possua recurso e capital escasso, e as demandas dos
consumidores eram baixas demais para justificar cada linha de montagem completamente
dedicada a um nico modelo. Assim, para se tornar competitiva, a empresa precisaria produzir
pequenos volumes de distintos modelos, empregando a mesma linha de montagem, com alta
qualidade e recursos limitados, de forma a eliminar os desperdcios e otimizar todos os
processos de produo que estivessem interligados. Foi nesse contexto que a empresa criou o
STP e se tornou o que hoje, uma das maiores companhias automobilsticas do mundo
(LIKER, 2005; LIKER E MEIER, 2007; WOMACK ET AL., 1992).
Os dois pilares que suportam este sistema so o Just in time (JIT) e a Autonomao
(Jidoka), complementados por outros componentes essenciais, e a base de sedimentao do
mesmo, considerada como principal paradigma do sistema (LIKER, 2005).
O sistema representado por uma casa, pois ela um sistema estrutural. Este sistema s
forte se todas as suas vinculaes, telhado, bases e pilares so fortes. O telhado representa as
metas que devem ser adotadas, maior qualidade, menor custo e lead time.
2.1. Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM)
Rother e Shook, (2003) conceituam o Mapeamento do Fluxo de Valor, como um
processo de identificao de todas as atividades especficas que ocorrem ao longo do fluxo de
valor referente a um produto ou famlia de produtos. uma ferramenta desenvolvida e
difundida mundialmente pelos prprios autores.
270

Para a elaborao do Mapeamento do Fluxo de Valor, Rother e Shook (2003)

desenvolveram um manual prtico para uso empresarial que estabelece uma sequncia lgica
de etapas.
Concernente simbologia empregada importante ressaltar que nada impede de que
outros smbolos sejam criados na ocasio do mapeamento, mas o importante que todos os
envolvidos no projeto possam compreend-los. Alguns dos cones associados a essa
ferramenta esto representados nos quadros 2.1 e 2.2.
Quadro 2.1 cones de materiais e de informao.
Fonte: Adaptado de Rother e Shook (2003)
271

Quadro 2.2 cones de materiais e de informao
Fonte: Adaptado de Rother e Shook (2003)
3. Procedimentos Metodolgicos
Segundo Silva e Menezes (2005), toda pesquisa deve ser classificada de acordo com
alguns critrios, tais como: natureza da pesquisa, objetivos, forma de abordagem do problema
e procedimentos tcnicos.
Do ponto de vista da natureza da pesquisa, este estudo se insere como pesquisa aplicada,
pois uma aplicao prtica para soluo de um problema especfico.
Com relao a abordagem do problema de pesquisa, na viso de Miguel et al.,(2010) e
Marconi e Lakatos (2007), na abordagem quantitativa, o pesquisador deve capturar as
evidncias da pesquisa por meio da mensurao das variveis, bem como, pouco interfere nas
272

variveis de pesquisa. Todavia na abordagem qualitativa o ambiente de pesquisa o prprio

ambiente dos indivduos. Dessa forma, a realidade subjetiva dos envolvidos fundamental.
Rother e Sook (2003), afirmam que o VSM, uma ferramenta importante exatamente
por descrever como a empresa deve operar para ter um fluxo de processo enxuto (anlise
qualitativa) para alcanar os nmeros/metas esperados (analise quantitativa), assim evidenciase que a forma de abordagem do problema se classifica combinada ou mista.
A partir das definies citadas a pesquisa se classifica com o princpio exploratrio, o
que propiciou maior familiaridade com o problema, tornando-o explicito. Ademais foi
aplicado o modelo de produo enxuta, baseado nos princpios do Sistema Toyota de
Produo, empregando como principal ferramenta o Mapeamento do Fluxo de Valor em uma
agroindstria de polpas de fruta.
Destarte, a coleta de dados ocorreu por meio de pesquisa documental referente ao
assunto; observao in loco dos aspectos produtivos: layout, movimentao, armazenamento,
tempos de processo, e da medio dos ciclos, empregados por meio de cronmetro digital.
Para auxilio e uniformizao dos dados durante a coleta, aplicou-se um check-list para
registro de variveis, e utilizao de planilha eletrnica para registro e tratamento dos dados
para definio dos Mapas do Estado Atual do objeto de pesquisa e anlise dos parmetros.
4. Aplicao do Mapeamento de Fluxo de Valor

O estudo foi realizado em uma agroindstria de polpa de frutas localizada na Regio Nordeste
do Estado do Par, que apresenta expertise na produo de polpas congeladas e pasteurizadas com
atuao no mercado local, nacional e internacional, e que representa um importante agente econmico
para o municpio e para o Estado.
Entre os produtos fabricados pela agroindstria, j apresentados no captulo 1, o estudo focou
no processo da polpa de abacaxi, visto que esta matria prima estava disponvel no perodo de
realizao do trabalho in loco. No obstante, o processo de produo o mesmo para todas as matrias
primas, com exceo da polpa de aa, o que se considerou para o processamento do abacaxi, poder
ser perfeitamente aplicado ao beneficiamento de outras frutas. A elaborao dos Mapas do Estado
Atual do processo produtivo compreendeu cada etapa do processo produtivo.
4.1. Desembarque da Matria-Prima e Processamento
273

O desembarque e processamento da matria prima possui um tempo total de processamento de

25,2s e 16,75s, respectivamente, para cada grade de fruta in natura que percorre os postos de trabalho.
Vide figura 4.1, o mapa do estado atual desta etapa estudada.
Figura 4.1 Mapa do estado atual do Desembarque e Processamento da Matria-Prima
Fonte: Autores (2013)
Avaliando-se o fluxo de materiais possvel ver que no h um fluxo contnuo entre as

estaes de trabalho. H estoques entre muitas fases do processo, decorrentes de estaes
como descoroamento e abastecimento da linha de produo.
No tocante ao tamanho de tais estoques, chega-se a quantificao que equivale a um
tempo de 5,76s referente ao Desembarque, e 11,65s, considerando a incluso de paradas para
cada grade de fruta. O percentual do tempo disponvel que realmente utilizado para
agregao de valor ao produto taxa de agregao de valor (tempo de processamento
dividido pelo lead time) de 81,4% para o Desembarque e 52,34% para o Processamento.
Pode-se identificar que o processamento remete 1kg de polpa a cada 0,73s para um
tanque de recepo com capacidade de 1000 litros, e a pasteurizao, etapa subsequente,
absorve 1kg de polpa a cada 1,2s. Essa diferena de tempo acarreta paradas significativas,
274

uma vez que a etapa de processamento permanece ociosa at que o tanque esvazie.
importante mencionar que a porcentagem da transformao da fruta in natura para a polpa
de 61,64%.
4.2. Pasteurizao e Envase 1kg e 100g
Para esta seo o Mapa de Fluxo de Valor ostenta um tempo de processamento de 1,2s
para cada quilo de polpa processada. importante notar que existem paradas de 0,11s/kg que
ocorrem em virtude da capacidade do envase ser inferior a velocidade de armazenamento do
tanque abastecido pela pasteurizao. Tambm, existe estoque em processo correspondente a
0,89s/kg, tempo esse necessrio para o esvaziamento do tanque de armazenamento.
O envase de 1kg e de 100g inicia-se em mdia cerca de 30 minutos aps a pasteurizao. Nesta
seo, para 1kg, o lead time e o tempo de processamento exibem os mesmos valores, uma vez que
esto atrelados ao tempo das mquinas, determinado em 3,63s/kg, assim sendo no apresentam
estoque em processo. Entretanto, devido suas peculiaridades, as polpas de 100g, como ilustrado no
mapa atual, expe um tempo de processamento maior, no valor de 5,15s/kg. A taxa de agregao de
54,54% para a pasteurizao, 100% para envase de1kg e para o envase de100g.
As figuras 4.2 e 4.3 representam o Mapa do Estado Atual das etapas de pasteurizao e
envase de produtos de 1kg e produtos de 100g, respectivamente.
4.3. Encaixotamento de 1kg e 100g
Esta etapa considerada pelo gerente de produo como o gargalo da Agroindstria,
mormente porque a execuo do trabalho depende da habilidade e do ritmo dos operadores.
Os parmetros desta etapa contempla um tempo de setup de 0,44s/kg, em mdia 12
colaboradores para encaixotar os produtos de 1kg, e 20 para proceder com as mesmas
atividades para as polpas de 100g. Ressalva-se que tais atividades no ocorrem
simultaneamente, e que no existe controle das horas e dos dias de encaixotamento dos
diferentes tamanhos (1kg e 100g).
275

Figura 4.2 Mapa do estado atual da Pasteurizao, Envase de embalagem 1Kg e Tnel de Congelamento
Fonte - Autores (2013)
276

Figura 4.3 Mapa do estado atual da Pasteurizao, Envase de embalagem 100g e Tnel de
Congelamento
4.3. Encaixotamento de 1kg e 100g

Esta etapa considerada pelo gerente de produo como o gargalo da Agroindstria,
mormente porque a execuo do trabalho depende da habilidade e do ritmo dos operadores.
Os parmetros desta etapa contempla um tempo de setup de 0,44s/kg, em mdia 12
colaboradores para encaixotar os produtos de 1kg, e 20 para proceder com as mesmas
atividades para as polpas de 100g. Ressalva-se que tais atividades no ocorrem
simultaneamente, e que no existe controle das horas e dos dias de encaixotamento dos
diferentes tamanhos (1kg e 100g).
O tempo de Processamento para o encaixotamento de 1kg de 1,9s/kg. Contudo para
100g esse tempo cresce consideravelmente, passando para 6,22s/kg em virtude de mais
atividades serem necessrias para efetivao desta etapa.
No que se refere aos gargalos visualizados, pode-se afirmar que a atividade de embalar
277

polpas de 100g realizada por muitos operadores, derivando estoques em espera, com
quantidades discrepantes do ritmo de abastecimento da mquina seladora, o que vem sendo
desencadeado por uma produo empurrada desde o inicio do processo.
Outro fator que dificulta o fluxo de materiais o layout inadequado do setor. As
distncias entre as estaes geram atividades e movimentao desnecessria, implicando
diretamente no aumento do lead time. As atividades e os movimentos so repetitivos, e so
realizados em p durante todo o turno de trabalho, causando cansao fsico e fadiga, bem
como no h estmulos para aumento na produo, isso reflete de forma significativa na
produtividade dos colaboradores.
Outrossim, as descries supracitadas podem ser averiguadas pelos Mapas do Estado
Atual das figura 4.4 e 4.5 que representam o encaixotamento dos produtos de 1kg e de 100g,
respectivamente.
Figura 4.4 Mapa do estado atual do Encaixotamento
1kg
278

Figura 4.5 Mapa do estado atual do Encaixotamento 100g
5. Concluso
Como ferramenta de gerao de informaes de gesto da manufatura no diagnstico de
processos produtivos e proposio para melhorar o desempenho do mesmo na busca por
maior competitividade dos empreendimentos, o Mapeamento de Fluxo de Valor auxilia na
identificao e eliminao de desperdcios (muda) no fluxo de produo e possibilita a
obteno de resultados satisfatrios e de patamares de eficcia e eficincia nos processos,
almejados pelos sistemas agroindustriais.
Enfatizou-se que o Mapeamento do Fluxo de Valor favorece a reduo do lead time e
do tempo de processamento, e consequentemente o aumento da produtividade pela adoo de
ferramentas essenciais, tais como kanban, fluxo contnuo, nivelamento da produo, layout
celular, autonomia para interromper o processo, agrupados com os programas de apoio a
produo e que sustentam e embasam o pensamento enxuto.
279

Assim conclui-se que a contribuio do pensamento enxuto com o uso da ferramenta

Mapeamento do Fluxo de Valor, para determinao e avaliao do lead time e do tempo de
processamento, mostrou-se efetiva quando evidencia a baixa agregao de valor do produto
em algumas etapas do processo tais quais: o desembarque da matria prima, processamento da
matria prima, e a pasteurizao.
A obteno dos resultados gerados pela ferramenta possibilitou a identificao dos
gargalos e das perdas existentes, direcionando melhorias no fluxo, aumentando a capacidade
produtiva e propondo formas de interveno que efetivamente contribuiro para um salto no
desempenho da empresa.
Conforme o estado da arte desenvolvida e os resultados alcanados com a realizao
deste trabalho, sugere-se a continuidade do mesmo por meio de alguns estudos futuros tais
quais: (a) prope-se estender este estudo para outras famlias de produtos, aumentando os
ganhos no processo produtivo e implementando o fluxo contnuo como um todo, para todos
os produtos produzidos pela empresa; e (b) a elaborao de uma anlise de viabilidade
econmico-financeira, para analisar as perspectivas de desempenho financeiro proporcionada
pelo projeto de melhoria contnua.
REFERNCIAS
BATALHA, Mrio Otvio (Coord.). Gesto Agroindustrial: 5. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
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280

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Janeiro: Campus, 1992.
281
Implementao do mtodo Kanban em clula de montagem dos

componentes plsticos para linha de implementos agrcolas
Eng. Sirnei Csar Kach (UFSM - RS) sirneikach@hotmail.com
Adm. Reinaldo Oliveira (Centro Paula Souza - SP) rjo.oliveira@yahoo.com.br
Prof. Msc. Lidiane Ribeiro da Veiga, Msc (FEMA - RS) lidiane@fema.com.br
Eliana Santos de Oliveira (Centro Paula Souza SP) - santos.elianasantos@gmail.com
Prof. Dr. Antonio Csar Galhardi (Centro Paula Souza SP) - prof.galhardi@fatecjd.edu.br
Resumo: O sistema Lean de produo exige que sejam observados princpios para a implementao de
metodologia para a otimizao de resultados. A partir destes princpios percebe-se a necessidade de eliminar
desperdcios, reduzir custos, melhorar a qualidade e a produtividade de forma contnua. Para o seu
desenvolvimento so necessrias ferramentas e tcnicas, alm de recursos humanos que sero os agentes de
mudana no processo de melhoria contnua. Este estudo tem o objetivo de propor a implementao do mtodo
kanban na linha de produo de itens rotomoldados. A metodologia utilizada a pesquisa bibliogrfica, em que
se pesquisou autores que tratam do sistema lean e ferramentas utilizadas pelo mesmo, e um estudo de caso em
uma empresa do setor de produtos agricolas. A aplicao de um sistema otimizado deu-se pela implementao
do 5 S, base inicial dos trabalhos, em que se organizou e descartou o que no possui mais utilidade, para
melhorar a distribuio de materiais e elementos da linha e ou clulas de montagem. Posteriormente, o trabalho
foi centralizado na alterao do layout no cho da fbrica e no fluxo da movimentao de componentes e
produtos semi elaborados. Por ltimo, foi realizada a implementao do Kanban para a linha de produo,
reduzindo estoques no almoxarifado e movimentao de pessoas e materiais, no incio e durante a produo.
Conclui-se assim que, com a implementao das ferramentas citadas, houve evoluo no desempenho e na
eficcia dos trabalhos da empresa, no se refere a logstica quanto a disponibilidade de suprimentos linha de
produo.
Palavras-chave: sistema lean, ferramentas, desempenho e eficcia.
Abstract: Lean production system requires principles for the implementation of a methodology for the
optimization of results are observed. From these principles we perceive the need to eliminate waste , reduce
costs, improve quality and productivity continuously. For its development tools and techniques are required in
addition to human resources that will be agents of change in the continuous improvement process. This study
aims to propose the implementation of kanban method in the production of rotomolded items online . The
methodology used is the literature research, which surveyed authors dealing with the lean system and tools used
for the same , and a case study in a company in the agricultural products sector. The application of an optimized
system was due to the implementation of 5S , initial basis for the work , which was organized and ruled that no
longer has utility for improving the distribution of materials and elements of the line and or assembly cells .
Subsequently , the work was centered on changing the layout on the factory floor and in the flow of movement
of components and semi prepared . Finally , the implementation of Kanban was performed for the production
line , reducing inventory in the warehouse and movement of people and materials at the beginning and during
production . It follows therefore that , with the implementation of the tools mentioned , there was an increase in
the performance and effectiveness of the work of the company in regard to logistics as the availability of
supplies to the production line.
.
Keywords : lean systems , tools , performance and effectiveness .
282

1. Introduo
A competitividade do mercado exige que as indstrias e demais segmentos produtivos se
adaptem a sistema enxutos de produo, para que com isso destaquem-se no mercado, com
preos menores e perdas reduzidas, tornando-as mais competitivas. Com o passar dos anos a
produo foi sofrendo transformaes, que aos poucos foram condicionando as empresas ao
sistema competitivo, sendo que esto inseridas em um mercado exigente e taxativo quando da
anlise de seus resultados. A medida em que a oferta de produtos foi tornando-se maior que a
procura, houve a necessidade de se flexibilizar e aumentar a introduo de novos produtos e
modelos, tanto em entrega como em qualidade. Alm de realizar frequentes alteraes nos
produtos, para suprir s novas necessidades, criando novos modelos de produo e
possibilidades de atendimento as necessidades mais variadas que existirem.
Outro fator que vem colaborando com o atual contexto vivido pelas empresas a
reduo constante dos preos de venda praticados pelo mercado, seja pela oferta ou por conta
da evoluo de produtos mais baratos e de resultados eficazes, tanto para a reduo de custos
como para agilizar os processos, para assim conseguir disponibilizar os produtos de forma
rpida e com preo acessvel.
Esta nova conduta do mercado fora as empresas a produzirem da maneira mais eficiente
possvel, sendo a utilizao de um sistema de produo, como o Lean manufacturing,
condio indispensvel para que as organizaes possam competir em igualdade ou de forma
mais avanada em condies em relao aos seus concorrentes.
A inteno do sistema Lean de produo produzir cada vez mais com menos, ou seja,
reduzir custos de mo de obra com sistema organizados e reduo do consumo de matriaprima ou o melhor aproveitamento daquilo que adquirido para fabricao dos produtos.
Uma otimizao das linhas de produo e a busca de resultados so fatores necessrios para o
desempenho timo da organizao.
O sistema Lean de produo para desenvolver um resultado que represente ganho,
precisa de uma base de preparao para posterior implementao, ou seja, no vem sozinho e
faz parte de um complexo de ferramentas e mtodos a serem definidos. A implementao do
5S, VSM, ajuste de layout, Kanban so necessrios para o desenvolvimento da produo
enxuta. A conscientizao quanto ao desenvolvimento de treinamentos e a orientao dos
283

colaboradores tambm fazem parte deste sistema. Pois existe uma necessidade enorme da
participao de toda a equipe na busca de um objetivo, que a reduo de custo, ganho na
produtividade e consequentemente a evoluo perante a concorrncia da empresa.
O objetivo deste trabalho tem como principal intuito, apresentar os resultados de um
projeto de implementao do sistema kanban, posterior ao 5S para consolidar-se como um
mtodo lean de produo. A utilizao do 5S, alterao de layout e foco em sistema kanban
de abastecimento da linha de produo, evidenciam os ganhos em um processo enxuto de
produo. Com esta alterao a organizao tem seus benefcios evidenciados na produo e
gesto, seja ela de estoque, produo e qualidade do produto. Portanto a otimizao alem de
ser um fator positivo visto pela empresa, reflete no cliente o qual favorecido indiretamente
na melhoria no processo da logstica e facilidade no atendimento de suas demandas.
Para o desenvolvido da pesquisa o trabalho est estruturado da seguinte forma:
primeiramente so apresentados os aspectos introdutrios, atravs do qual se apresenta o
contexto em que se encontram as organizaes, o objetivo e a relevncia deste estudo. Em um
segundo momento se faz uma reviso bibliogrfica. Logo aps a reviso dos conceitos
apresentado o estudo de caso, atravs de tabelas, representao grfica e anlises, para
posteriormente descrever as principais concluses obtidas com a realizao da pesquisa.
2. Reviso bibliogrfica
2.1 Sistema Lean Manufacturing
Inicialmente os conceitos de produo enxuta surgiram por volta da dcada de 50,
tendo sua origem na indstria automobilstica quando Taiichi Ohno e Shingeo Shingo
comearam a pensar em novas formas de gerenciar a produo da indstria automobilstica,
mais precisamente, na Toyota Motor Company. J identificava-se uma necessidade de
implementar um mtodo que melhorasse a produtividade e reduzisse as perdas, otimizando os
resultados. Em reformulao ao modo de produo da Ford Motors, e em meio Segunda
Guerra Mundial, a Toyota se destacou pelo seu novo Sistema de Gesto, destacando-se pelos
ganhos de seu processo enxuto, que ficou conhecido como Sistema Toyota de Produo
(STP). Essa iniciativa mudou os paradigmas da administrao da produo, trazendo tona
idias simples e inovadoras, que auxiliavam na produo com reduo de perdas e melhoria
284

de resultados, baseadas em um objetivo em comum: aumentar a eficincia da produo pela

eliminao consistente e completa de desperdcios. (ROLIM,2012)
Para Dennis (2008) o surgimento da produo lean tem origem nos anos 50, quando
Eiji Toyoda visitou a fbrica Rouge da Ford em Detroit, momento em que estudou as
peculiaridades da fbrica. Nesta poca, a Toyota enfrentou alguns desafios, dentre eles: o
mercado interno era pequeno e demandava grande variedade de veculos, a economia
japonesa estava devastada pela guerra e estava carente de capital e existiam dezenas de
fbricas de automveis j estabelecidas, com inteno de se fixar no Japo e defender seus
mercados contra exportaes.
Deve-se ressaltar que a grande mudana inserida pela produo enxuta essencialmente
conceitual, ou seja, no modo como os processos so compreendidos. Pode-se ento definir
trabalho padro do lder, incluindo o comportamento de liderana lean, um elemento
integral de um sistema de gesto lean e uma cultura de resoluo de problemas. Sua
interveno dever ter constante preocupao com os resultados enxutos do processo e com
os mtodo aplicado, independente do segmento em que se atua e implementa-se o
enxugamento dos processo. (MURLI, 2012)
Conforme Ballestero-Alvarez (2012), a partir dos anos de 1970 o lado ocidental do
mundo sofreu desacelerao, enquanto que a indstria japonesa apresentava um crescimento
acentuando, o que j vinha ocorrendo desde a dcada anterior. Este desempenho, de acordo
com os tericos da poca, foi ocasionado pelo desenvolvimento de diferentes conceitos em
relao aos utilizados pelas indstrias do lado ocidental. Essa linha de pensamento est
diretamente relacionada a Toyota.
De acordo com Krafcik (1988) apud Ballestero-Alvarez (2012, p.70) essa prtica foi
denominada de lean production (ou produo enxuta), sendo esta a origem do termo para
identificar o Sistema Toyota de Produo (STP).
Chase, Jacobs e Aquilano (2006, p. 417) abordam que o Sistema Toyota de Produo
foi desenvolvido com a finalidade de melhorar a qualidade e a produtividade e est baseado
em duas filosofias centrais cultura japonesa: a eliminao das perdas e o respeito pelas
pessoas.
De acordo com Murli (2012), todo negcio bem sucedido segue uma abordagem lean
na gesto. Da mesma forma a maioria das quinhentas companhias indicadas pela revista
Fortune no administrada de maneira muito diferente do que era h cinquenta anos. No
285

apresentaram uma evoluo na gesto, pois o resultado talvez seja considerado bom, mas com
um sistema enxuto ele poderia ser timo. Elas seguem um estilo de gesto por objetivos, topdown, que essencialmente diz aos gerentes em cada camada do negcio hierarquicamente:
Atinja seus nmeros e ser recompensado. Como voc faz isso no importante. O objetivo
definido sem base de anlise aprofundada que poderia resultar em um sistema de trabalho
melhorado, bem como seu resultado.
De acordo com Dennis (2008, p. 31), a produo lean, tambm conhecida como o
Sistema Toyota de Produo, representa fazer mais com menos menos tempo, menos
espao, menos esforo humano, menos maquinaria, menos material e, ao mesmo tempo, dar
aos clientes o que eles querem. Observa ainda que, embora os princpios lean tenham sua
origem na produo, eles podem ser aplicados universalmente, tendo como desafio a sua
traduo e adaptao para aplicar em situaes especficas.
Ballestero-Alvarez (2012) descreve que, apesar de o principal objetivo da produo
enxuta ser a reduo de custos, ela proporciona condies para aumentar o giro de capital
(receitas/despesas) e melhorar a produtividade da empresa.
Para Monden (1984) apud Ballestero-Alvarez (2012, p.71), produo enxuta o
mtodo racional de fabricar produtos com a eliminao de elementos desnecessrios, com o
propsito de reduzir custos e a idia de produzir o que necessrio no tempo necessrio e na
quantidade necessria.
Para que isto ocorra, Ballestero-Alvarez (2012) descreve que devem ser identificadas
as caractersticas das unidades necessrias, de acordo com os requisitos do cliente, para depois
eliminar da linha de produo aquilo que no agrega valor ao produto, mas que consome
recursos e prejudica o seu resultado final.
Embora a meta principal da produo enxuta seja reduzir tudo que no agrega valor ao
produto, cabe destacar que existem outros trs conceitos fundamentais para o seu sucesso, que
podem ser denominadas de submetas, uma vez que buscam assegurar o xito do mtodo.
Dentre eles esto: controle de quantidade, qualidade assegurada e respeito s pessoas. Metas
e submetas so resultantes do mesmo mtodo e a produtividade o ltimo e maior objetivo,
por isso, a produo enxuta dedica-se a alcanar cada uma das metas para qual foi atribuda.
(BALLESTERO-ALVAREZ, 2012)
Para que ocorra o fluxo contnuo da produo de acordo com a demanda em
quantidades e variedades necessrio o desenvolvimento de dois conceitos-chave: o just-inwww.ufrgs.br/congressolean
286

time e o jidoka (autonomao). O primeiro consiste em produzir unidades necessrias em

quantidades necessrias e no tempo necessrio, enquanto que o segundo o controle
autnomo do processo e do defeito, no permitindo que as peas defeituosas do processo
anterior sigam e prejudiquem o processo subsequente. Estes conceitos necessitam de apoio de
outros dois, que so: flexibilidade da mo de obra (shejinka) e pensamento criativo (soikufu).
(BALLESTERO-ALVAREZ, 2012)
Para atingir o objetivo principal e suas metas, considerando os conceitos elencados, a
produo enxuta utiliza as seguintes ferramentas: kanban, just-in-time, nivelamento da
produo, anlise do tempo de setup, padronizao de operaes, estudo de layout dos postos
de trabalho e funcionrios multifuncionais, 5S e gesto por funo. (BALLESTEROALVAREZ, 2012).
Para esta pesquisa foram utilizadas as ferramentas 5S, estudo de layout e kanban, com
o objetivo de propor a implementao do kanban para a linha de produo de itens
rotomoldados.
2.2 Categorias e princpios da produo enxuta
OO Sistema Toyota de Produo uma cultura e no apenas a aplicao de tcnicas e
ferramentas que buscam garantir a eficincia e a melhoria dos processos. Por isso, de acordo
com Liker e Meier (2007), a diviso do modelo em 14 princpios esto classificados em
quatro categorias, as quais denominam como 4 Ps: Philosophy (filosofia), Process (processo),
People/Partners (pessoas e parceiros) e Problem Solving (soluo de problemas).
As quatro categorias, conforme Liker e Meier (2007, p. 27), so descritas como sendo
nicas para a Toyota, como segue:
Filosofia: no nvel mais fundamental, os lderes da Toyota vem a empresa como a
o meio para agregar valor aos clientes, sociedade, comunidade a aos seus
funcionrios;
Processo: os lderes da Toyota aprendem, por meio da instruo e da experincia,
que, quando seguem o processo certo, obtm os resultados certos;
Pessoas e parceiros: agregue valor para a organizao desafiando os funcionrios e
parceiros a crescer;
Soluo de problemas: deve-se, continuamente, resolver a raiz dos problemas para
que se conduza a aprendizagem organizacional.
287

Para cada uma destas categorias existem princpios norteadores, os quais so descritos
por Liker e Meier (2007). A primeira categoria dos 4Ps tem como princpio basear as decises
administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo que em detrimento de metas
financeiras de curto prazo. (LIKER E MEIER, 2007)
A segunda categoria, o processo, tem como princpios: criar um fluxo de processo
contnuo para trazer os problemas tona; usar sistemas puxados para evitar a
superproduo; nivelar a carga de trabalho; construir uma cultura de parar e resolver
problemas para obter a qualidade desejada logo na primeira tentativa; padronizar tarefas para
a melhoria contnua e capacitao dos funcionrios; usar o controle visual para que nenhum
problema fique oculto; usar somente tecnologia confivel e plenamente testada que atenda a
funcionrios e processos. (LIKER E MEIER, 2007)
J a terceira categoria, que busca a valorizao atravs do desenvolvimento de seus
funcionrios e parceiros, tem como princpios: desenvolver lderes que compreendam
completamente o trabalho, vivam a filosofia e a ensinem aos outros; desenvolver pessoas e
equipes excepcionais que sigam a filosofia da empresa e respeitar sua rede de parceiros e de
fornecedores, desafiando-os e ajudando-os a melhorar. (LIKER E MEIER, 2007)
Por ltimo, a soluo contnua da raiz dos problemas, que conduz a aprendizagem
organizacional, est fundamentada nos seguintes princpios: ver por si mesmo para
compreender completamente a situao; tomar decises lentamente por consenso,
considerando completamente todas as opes (implement-las com rapidez) e tornar-se uma
organizao de aprendizagem pela reflexo incansvel e pela melhoria contnua. (LIKER E
MEIER, 2007)
2.3 Prticas e ferramentas da produo enxuta
Para Ballestero-Alvarez (2012, p. 281-282), o JIT deve ser considerado mais do que
uma simples tcnica de gesto da produo em funo de sua importncia e resultados
proporcionados de forma sistematizada na organizao. Com seus conceitos e sua abordagem
abrangente, se caracteriza como uma filosofia que envolve a empresa inteira, e que precisa de
incorporao na cultura para que tenha resultado positivo. Desde a gesto de materiais,
passando pela gesto da qualidade, a organizao do trabalho, a gesto de pessoas, gesto de
clientes e fornecedores e todas as demais funes organizacionais, precisam submeter-se aos
conceitos bsicos para que se consiga uma evoluo no processo.
288

Destaca ainda que a maior preocupao do JIT aumentar continuamente a qualidade

dos processos, utilizando como base a reduo drstica dos estoques, que pode impactar nas
finanas, alm de ocultar as falhas no processo produtivo. (BALLESTERO-ALVAREZ,
2012)
De acordo com Vollmann et al (2006), o just-in-time (JIT) muda as prticas de
produo que afetam a execuo do PCP. Ele reduz, significativamente, a complexidade do
planejamento detalhado de materiais, a necessidade do acompanhamento no cho de fbrica,
estoque em processo e as transaes associadas com os sistemas de cho de fabrica e
compras. A maioria dos programas JIT inclui melhoria continua como um principio das suas
operaes do dia a dia, ou seja, cada trabalhador deve obter melhoria em alguma dimenso,
tal como menos defeitos, mais produo ou menos paradas. A melhor prtica de JIT depende
do um alto nvel de envolvimento e da participao dos trabalhadores.
O JIT, de acordo com os autores, inclui diversos programas de ao, dentre eles:
reduo do tempo de preparao e dos tamanhos de lote, objetivo de zero defeito na
fabricao, foco na melhoria contnua, melhoria do trabalhador e manufatura celular.
Para Slack, Chambers e Johnston (2008, p. 498), JIT a movimentao rpida e
coordenada de componentes pelo sistema de produo e da cadeia de suprimentos para
atender a demanda do consumidor. operacionalizado atravs do keijunka, do kanban e do
nagare. O primeiro o fluxo nivelado e suave de materiais, o segundo a sinalizao para o
processo precedente de que mais componentes so necessrios e o ltimo consiste no
planejamento de processos para obter um fluxo mais suave de componentes por meio do
processo de produo.
Para a Toyota, de acordo com os Autores, a ferramenta-chave de controle o sistema
kanban, que tem os seguintes propsitos: ser uma instruo para que o estgio anterior envie
mais material, ser uma ferramenta de controle visual para identificar reas de superproduo e
falta de sincronizao e uma ferramenta para o kaizen, que consiste no aprimoramento
contnuo. Ela utiliza dois tipos de Kanban para apoiar sua programao puxada JIT: o de
produo e o de movimento, sendo que aquele autoriza o processo anterior a fabricar mais
itens e este mostra o momento e a quantidade de itens envolvidos quando o dono de um
processo coleta novo suprimento de componentes de um processo anterior.
3. RESULTADOS DA PESQUISA
289

3.1 Discusso e apresentao de resultados

Na sequncia seguem indicadores da evoluo da logstica de abastecimento das clulas
com utilizao do mtodo Kanban, que proporcionou a reduo da movimentao e
envolvimento de pessoal na distribuio de itens na linha de produo.
3.2 Anlise de dados anterior ao Kanban

Em seguida observa-se uma planilha com a apresentao de dados em relao aos itens de
abastecimento das clulas, consumo dirio, volumes movimentados, consumo mensal, dirio e
semanal, nmero de vezes que se abastece a linha, tempo gasto e retorno de materiais para o
almoxarifado.
Tabela 01 Abastecimento dirio na clula 01

Fonte: Autores
A Tabela 01, serve de base de toda pesquisa de dados coletados na aplicao do

Kanban, como principal ferramenta de otimizao de resultados e aplicao de um trabalho
enxuto da produo, que tem o objetivo de agregar ganhos na produtividade do processo.
Grfico 01- Consumo dirio de peas
290

Fonte: Autores
Pode-se identificar no Grfico 01 de que a empresa possui um volume considervel no

consumo dirio de itens e por conseqncia uma necessidade de abastecimento bem
acentuada como garantia de atendimento a demanda programada.
Grfico 02 Abastecimento dirio na clula
Fonte: Autores
No Grfico 02 identificam-se o nmero de vezes que a produo abastecida

diariamente, gerando um grande nmero de movimentaes j que a linha abastecida de
acordo com o consumo de componentes para a montagem do produto.
3.3 Anlise de dados posterior ao Kanban
Na sequncia so identificadas as alteraes de processo significativos na distribuio de
componentes na linha de montagem. Iniciando pela tabela que evidencia nmeros
diferenciados em relao a anterior e que proporcionam um resultado importante, mesmo que
parcial dentro da organizao.
291

Tabela 02 Abastecimento dirio na clula 01

Fonte: Autores
Na Tabela 02 a principal evidncia de melhoria do processo pode ser vista na coluna

abastecimento dirio da clula que mostra um nico abastecimento dirio, em funo da
aplicao do sistema de Kanban na linha de produo da fbrica.
Grfico 03 Consumo dirio de unidades
Fonte: Autores
Evidencia-se no Grfico 03 que a empresa possui um volume considervel no consumo

dirio de itens e por conseqncia uma necessidade de abastecimento dentro da demanda
programada. A partir da implementao do Kanban pode-se identificar uma evoluo na
logstica do abastecimento na produo.
No Grfico 04 identifica-se uma evoluo de toda a logstica onde o abastecimento de
linha em funo do Kanban, foi reduzido para somente 01 vez ao dia, baseado no volume
292

consumidor organizado dentro do sistema de Kanban da fbrica controlado via carto de

identificao.
Grfico 04 - Abastecimento dirio na clula
Fonte: Autores
Observa-se assim que foi evidenciado o resultado no abastecimento da clula que a partir de
ento gerado pelo sistema Kanban, atravs de uma logstica bem mais enxuta e que elimina
a logstica reversa anteriormente identificada na Tabela 01.
4. CONCLUSO
Considerando que o estudo focou principalmente na distribuio de componentes para
montagem de produtos rotomoldados plsticos para linha agrcola, buscando uma reduo de
movimentao entre almoxarifado e a possibilidade da falta de componentes sendo eliminado
de forma definitiva, conclui-se que houve uma evoluo significativa em todo processo da
fabrica.
O Kanban, foi definido como principal ferramenta de suporte, posterior a aplicao do
5S no sentido de organizao do ambiente. Com estas duas ferramentas de suporte, o VSM
(Value Stream Mapping) seria uma opo secundria na melhoria do layout das clulas,
possibilitando organizao e movimentao enxuta de componentes e produtos, evitando
desperdcios, defeitos e atrasos na entrega ao cliente.
Enquanto que originalmente a empresa atuava no abastecimento da clula desperdiando
o dia todo com movimentaes e com uma logstica reversa significativa que chegava a 8%
dos materiais movimentados, com aplicao do Kanban este nmero mudou. Para o
abastecimento destina-se ento em torno de 03 horas de trabalho e o percentual de
293

componentes que retornam, chega a 0%, eliminando desta forma a logstica reversa que at
ento existia e gerava um retrabalho para o almoxarifado.
O ganho em produtividade evidente dentro da aplicao de ferramentas de suporte e
que refletem nos resultados da organizao. Toda movimentao desnecessria eliminada
favorece ao ganho e com isso reduz percentual de estoque e envolvimento de pessoas com
movimentao e desgaste logstico.
REFERNCIAS:
BALLESTERO-ALVAREZ, Mara Esmeralda. Gesto de qualidade, produo e operaes.
2. Ed. So Paulo: Atlas, 2012.
CHASE, Richard B.; JACOBS, F. Robert e AQUILANO, Nicholas J. Administrao da
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VOLLMANN, Thomas. Sistema de planejamento e controle da produo para o
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294
Avaliao da implantao de um Sistema Kanban no canteiro de obras

Bruno Silva Santos Fregonassi (UFSCar) bruno.fregonassi@hotmail.com
Adriana Cristina Boni (UFSCar) adrianacristinaboni@yahoo.com
Sheyla Mara Baptista Serra (UFSCar) sheylabs@ufscar.br
Resumo: O Kanban entendido como um dispositivo de sinalizao que autoriza e instrui a produo ou a
remoo de itens em um sistema de produo puxado. Na indstria da contruo civil o Sistema Kanban traz
inmeras vantagens para a gesto da produo. Este artigo, de carter qualitativo e exploratrio, tem como
objetivo estudar a implementao do Sistema Kanban em uma empresa de construo, localizada no Estado de
So Paulo, Brasil. O mtodo adotado foi o estudo de caso. A abordagem consistiu em seguir os servios de
distribuio e transporte de materiais (Kanban de materiais e transporte) para as atividades de controle de
estoque e execuo da armao das fundaes. Foi possvel identificar trs diferentes funes para o mesmo
Kanban. Uma lista de verificao para auxiliar a anlise da eficincia do sistema foi desenvolvida com base nas
referncias bibliogrficas e aplicada no estudo de caso. Como resultado, observou-se que em alguns casos o
sistema inicialmente tem um bom desempenho, cumprindo parcialmente os objetivos do kanban: reduo de
resduos, definio das flutuaes na demanda, reduo dos suprimentos de emergncia e maior facilidade na
programao. No entanto, a ferramenta no foi eficaz para a reduo dos estoques, pois no foi possivel envolver
o fornecedor do material estudado. As concluses obtidas mostram que a implementao do Sistema Kanban
vivel, requer pouco investimento, mas necessrio um forte envolvimento e capacitao das equipes
envolvidas, a fim de minimizar os problemas encontrados e buscar a eficincia do sistema.
Palavras-chave: Kanban; Construo Enxuta; Fluxo de produo.
Abstract: Kanban is understood as a signaling device that gives authorization and instructions for the production
or removal of items in a pull production system. The use of the Sistema Kanban in construction brings numerous
advantages to production management. Thus, this article aims to study the implementation of Sistema Kanban in
a construction company, located in the State of So Paulo, Brasil. The method this research that has qualitative
and exploratory approach. The method adopted was the case study. The approach consisted of the following
distribution services and material transport (Kanban of materials and transport) for the activities of inventory
control and reinforcement of foundations. It was possible to identify three different functions for the same
Kanban. A checklist to help analyze the efficiency in the use of Kanban was developed. As a result it was
observed that in some cases the system initially got good performance, partially meeting the objectives of
kanban: reducing waste, definition of regular fluctuations of demand, inventory reduction, decrease of
emergency supplies, and greater ease in scheduling. However, the tool was not effective for the improvement of
control levels and was not effective against decentralization and simplification of operational processes, since
Kanban increased bureaucratization and not promoted the decentralization process. The conclusions obtained
show that the implementation of the Sistema Kanban is feasible, requires little investment, but it's needed a
strong involvement and training of the teams involved in order to minimize the problems encountered and to
seek efficiency of the system.
Keywords: kanban; Lean Construction; Production flows.
1. Introduo
Na indstria da construo civil, o subsetor edificaes tem procurado implementar
aes de melhorias gerenciais e tecnolgicas com foco em otimizar seu sistemas produtivos
frente crescente necessidade de operar em um ambiente altamente competitivo. Neste
295

contexto, algumas construtoras brasileiras comearam a empregar tcnicas baseadas no Lean

Thinking. Esta filosofia, baseada no Sistema Toyota de Produo (STP), teve que se adaptar
um mercado de forte concorrncia com poucos recursos, conseguindo aumentar o rendimento
da sua produo por meio da eliminao de desperdcios.
A partir do trabalho de Koskela (1992), iniciou-se a discusso, amadurecimento e
difuso dessa nova abordagem para a construo civil, que levou vrios autores a oferecerem
contribuies no sentido de melhorar e definir essa nova filosofia de produo na construo
civil. Para Kurek et al. (2006), a Lean Construction possui, pelo menos, dois focos que a
distinguem do gerenciamento tradicional da construo: um o foco sobre as perdas de
materiais, mo de obra, tempo e dinheiro; o outro no gerenciamento dos fluxos, colocando
em evidncia o sistema de gerenciamento de processos.
O grande desafio para as empresas e profissionais que almejam a aplicao prtica do
Lean Thinking no setor de construo, a busca de mtodos e prticas que traduzam a
implementao dos princpios para o ambiente da construo, tendo como consequncia a
aplicao especfica de sistemas ou ferramentas, como o Kanban.
O termo Kanban rene conceitos, tcnicas e ferramentas do Lean Production com o
objetivo de alcanar a simplificao dos processos de (a) aquisio, (b) armazenamento, (c)
distribuio (fluxo de materiais e de informao) e (d) reduo do estoque local (ARBULU;
BALLARD; HARPER, 2003). conveniente destacar que, em muitos trabalhos, nota-se a
utilizao indiscriminada da palavra Kanban significando ora carto ora o sistema
propriamente dito (LAGE JUNIOR; GODINHO FILHO, 2008). No Brasil, os Sistemas
Kanban tm sido mais direcionados para o transporte de materiais e para a produo (LEITE
et al., 2004).
Apesar de todo o potencial do sistema para racionalizar e puxar os processos de
produo nos canteiros de obra, a sua aplicao ainda limitada e demanda maior
investigao. Dessa forma, objetivo do artigo analisar a eficincia do Sistema Kanban por
meio de uma lista de verificao direcionada verificao do atendimento, ou no, dos seus
benefcios decorrentes. Para atender a este objetivo, a pesquisa focou na anlise do Kanban
para os servios de transporte de barras de ao e produo da armao das fundaes.
296

2. Sistema Kanban
O Sistema Kanban foi desenvolvido no STP para melhorar as condies de produo e
competitividade, com o objetivo de incentivar a equipe de produo a tomar suas prprias
decises, reduzir estoques e desperdcios, operando num sistema puxado de produo
(SHINGO, 1999; OHNO, 1997).
Uma vez que as condies do STP no so as mesmas para toda a diversidade produtiva
existente, ao longo dos anos, diversos autores tm discutido sobre as restries e incertezas na
implementao do sistema (ARBULU; BALLARD; HARPER, 2003; FUJIMOTO, 1999;
GUPTA; AL-TURKI; PERRY, 1999; SHINGO, 1989; BURGOS; COSTA, 2012, dentre
outros). Numa aplicao nica, observou-se que os tempos de processamento eram constantes
e a demanda era estvel (GUPTA; AL-TURKI; PERRY, 1999). Contudo, no sistema de
produo da construo civil, por exemplo, h vrios tipos de incertezas envolvidas, tais
como: variaes no tempo de produo, variao das demandas, interrupes no planejadas
(falhas de equipamentos, falta de material, absentesmo, entre outros).
De acordo com o Lxico Lean (LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 2011), o Kanban
entendido como um dispositivo sinalizador que autoriza e d instrues para a produo ou
retirada de itens em um sistema puxado e o termo significa sinais ou quadro de sinais na
lngua japonesa.
A ferramenta Kanban no precisa ser necessariamente um carto (MOURA, 2007). Por
meio do uso combinado com as tcnicas tradicionais de gerenciamento de materiais, o
Kanban pode ser formalizado em comandas ou ordens de servio. Contudo, na maioria dos
casos, o Kanban um carto de papelo, s vezes protegido por plstico, contendo
informaes como o nome da pea, cdigo, o fornecedor externo, fornecedor interno, ou
processo, o local de armazenamento e consumo. Um cdigo de barras pode ser impresso com
a finalidade de rastreamento ou cobrana automtica.
No setor da construo civil, o sistema Kanban tem sido empregado para gerenciar as
funes de retirada, transporte e produo (OHNO, 1997; LEITE et al., 2004), devendo
sempre atuar em conjunto com as funes de produo para se tornar um sistema puxado.
Com bases nas funes da ferramenta Kanban, descritas por Ohno (1997), podem ser
citados os seguintes exemplos de usos:
297

(a) funo requisio (inventory control) ordem de servio com informao para a
retirada de quantidade material do almoxarifado de acordo com a programao de atividades
planejada;
(b) funo transporte ordem com informao para entrega de material nas datas e
horrios de acordo com a programao de atividades planejada;
(c) funo produo liberao para o incio da produo e ordem de execuo.
Segundo Ohno (1997), o processo se inicia com a indicao no carto da quantidade e
sequncia de materiais. Posteriormente, os cartes devem ser afixados em local visvel e
nenhum item deve ser desprovido de um Kanban, a fim de serem evitadas produes acima do
planejado ou o excesso de material transportado.
A simplicidade tambm uma das chaves para a eficincia do sistema: o uso das
ferramentas Kanban proporciona maior controle sobre os estoques para a produo e aumenta
a probabilidade de deteco de problemas. Configura-se, ento, um sistema potencial para
uma produo livre de defeitos durante a execuo (OHNO, 1997). No Lxico Lean (2011)
existem seis regras bsicas para o uso eficaz do Kanban:
Os clientes solicitam as quantidades exatas especificadas no Kanban;
Os fornecedores produzem as quantidades exatas e na sequncia especificada pelo
Kanban;
Nenhum item produzido ou movimentado sem um Kanban;
Todas as peas e matrias tm sempre um Kanban anexado;
Peas com defeito e quantidades incorretas nunca so enviadas ao cliente;
O nmero de Kanban reduzido cuidadosamente para diminuir os estoques e revelar
problemas.
Segundo Leite et al (2004), a literatura apresenta um certo consenso sobre os benefcios
decorrentes do Sistema Kanban, podendo ser discriminados conforme apresentado a seguir:
Reduo dos desperdcios, fora e dentro do cho de fbrica;
Melhoria dos nveis de controle da fbrica, pela descentralizao e simplificao dos
processos operacionais;
Reduo do tempo de durao do processo;
Aumento da capacidade reativa da empresa;
298

Elevao do nvel de participao e engajamento das pessoas, por meio da

descentralizao do processo decisrio;
Ajustamento dos estoques flutuao regular da demanda;
Reduo dos estoques de produtos em processo;
Diminuio dos lotes em produo;
Eliminao dos estoques intermedirios e de segurana;
Sistematizao e aperfeioamento do fluxo de informaes, assim como dos
mecanismos de comunicao entre o pessoal de produo;
Integrao do controle de produo nos demais mecanismos de flexibilidade da
empresa;
Maior facilidade na programao da produo.
Por fim, o sistema Kanban uma das formas de aplicao do Lean Thinking na indstria
da construo civil que cria condies para que o sistema de produo flua de forma contnua,
puxada e padronizada, promovendo a melhoria contnua: na programao e reprogramao de
tarefas semanais; na regularizao da demanda de materiais e servios; na reduo de
estoques e controle sobre os suprimentos de emergncia; na flexibilidade de sada de materiais
e produtos acabados; e na eliminao de desperdcios.
3. Mtodo de pesquisa
A estratgia de pesquisa adotada foi o estudo de caso de um empreendimento
habitacional localizado na cidade de Limeira, interior do Estado de So Paulo, Brasil. Um dos
autores do artigo trabalhou como estagirio na execuo do condomnio de mdio padro de
acabamento com trs torres de quatorze pavimentos cada. A obra estava na fase de execuo
da fundao e da alvenaria estrutural durante a realizao da pesquisa.
Os dados foram coletados atravs da observao direta da unidade de anlise e coleta
das fontes de evidncias: documentos e ferramentas do sistema Kanban envolvidos na
atividade de armao das fundaes dos edifcios. Para responder aos questionamentos da
pesquisa foram entrevistados o engenheiro de obras, mestre, almoxarife e alguns oficiais
envolvidos no sistema de produo selecionado, que foi a produo da armao para a
fundao do edifcio.
299

Os documentos analisados foram as ordens de servio para requisio, transporte e

liberao de barras de ao para a produo das armaes das fundaes; plano logstico do
canteiro de obra; e planilhas de controle para a retirada de cartes Kanban. As ferramentas do
sistema Kanban analisadas foram: cartes; painel de horrio para programao de retirada de
material; e quadros para identificao dos servios realizados.
Para estruturar a avaliao dos dados coletados foi elaborada uma lista de verificao
que classificou os principais conceitos e ferramentas do sistema Kanban. A anlise de cada
item listado foi limitada ao registro da ocorrncia de melhorias atravs de sim ou no
como resposta; caso o item no fosse contemplado no processo seria discriminado como no
se aplica. Cumpre destacar, aps a realizao da pesquisa, foi implementado um sistema de
indicadores para mensurao de desempenho do processo, que se encontra em estgio inicial e
no ser abordado neste artigo.
4. Apresentao e anlise do sistema estudado

O fluxo de informaes para a gesto do material barras de ao no canteiro de obras
inicia-se com a programao semanal do consumo prevista no documento Weekly Work
Plan, confeccionado pelo engenheiro da obra em conjunto com a equipe de produo. A
partir dessa programao realizada inicialmente a emisso da requisio que libera as etapas
de produo, transporte e montagem. O texto a seguir apresenta os processos envolvidos.
O encarregado do setor de armao emite o Kanban com funo requisio e entrega
para o almoxarife. Este Kanban corresponde a uma ordem de servio com informaes para a
retirada de determinada quantidade de material do almoxarifado de acordo com a
programao de atividades planejada para o perodo semanal.
Em funo da demanda diria da atividade de armao, o almoxarife realiza a
programao de horrios para a retirada das barras de ao do estoque e emite o Kanban de
programao para transporte, que so fixados no painel de horrios para programao de
retirada de material que possuem horrios pr-programados, conforme Figura 1. Observou-se
que este painel conferiu simplicidade na transmisso de informaes e grande transparncia
ao processo, ocasionando a melhoria imediata no controle do estoque, entregando a
300

quantidade necessria no momento solicitado para a produo das armaes. Este Kanban era
retirado para dar continuidade ao processo, tornando-se, em seguida, Kanban de transporte.
Na funo transporte das barras de ao, o Kanban liberava a entrega de material nas
datas e horrios especificados, bem como o fluxo de servio seguia liberando o incio da
produo (corte e dobra de ao).
Na funo produo o Kanban liberava o incio da produo das armaes. Os
Kanban (Figura 2) continham as seguintes informaes: especificao dos componentes a
serem produzidos com indicao das respectivas bitolas e comprimento das barras de ao, o
dimetro da estaca, quantidade de peas que compunham o lote de produo e de transporte,
indicao do local de utilizao com nome da torre e respectiva etapa de execuo, e o
nmero do Kanban.
Figura 1 Painel de horrios para programao
de retirada de material
Figura 2Kanban de ao funo produo e

transporte
Fonte: Prprio autor (2014)
Em seguida produo, as armaes eram transportadas em lotes de acordo com o

planejado para os locais de utilizao e correspondente montagem da armao. Aps a
realizao dos servios, os Kanban eram fixados pela equipe de produo num quadro para o
controle da engenharia dos servios executados conforme Figura 3.
Os cartes eram posteriormente retirados e os dados eram passados para a planilha de
controle dos Kanban (Figura 4), a qual continha as seguintes informaes: nmero do carto;
301

data e hora; assinatura do responsvel pela liberao; empreiteira responsvel pelo servio;
funcionrio que recebeu o material; a torre e o pavimento onde foi aplicado e o dimetro da
estaca. Os dados de produo eram posteriormente repassados para o sistema de controle
semanal dos servios, calculando-se os correspondentes ndices de desempenho, como o PPC
(Percentual do Planejado e Concludo).
Figura 3 Quadro para identificao dos
servios realizados
Figura 4 Planilha de controle dos Kanban
Para a etapa de execuo da obra, foi elaborado o layout da usina de produo do ao

que ficava adjacente ao local de estoque das barras e no raio de alcance da grua de transporte
para a montagem, conforme Figura 5. Esta planta mostra o sentido do fluxo do ao, saindo da
direita (estoque de barras), passando pela central de armao, e terminando no estoque
intermedirio das armaes prontas para expedio. A Figura 6 mostra o ambiente de trabalho
e os correspondentes espaos separados por baias, conforme layout apresentado.
Figura 5 Layout do canteiro de obra prximo ao
local de estoque e processamento do ao
Figura 6 - Estoque de ao bruto, central de

armao e estoque da armao

302

Verificou-se que o Kanban facilitou a programao semanal de tarefas, pois permitiu

um acompanhamento visual e mais facilitado pelo engenheiro de obras.
As dificuldades encontradas foram praticamente referentes s situaes:
Utilizao do carto: houve dificuldade para implantao das tcnicas, pois os Kanban
no continham informaes sobre as peas extras da armao das estacas. Assim, na
hora da montagem acontecia de faltar barras necessrias para fazer a parte superior das
estacas que eram usadas para empurrar as barras montadas dentro da estaca.
Necessidade de mais pessoal: com a necessidade de delimitao fsica e gerencial do
estoque, houve a necessidade de alocar uma pessoa fixa para o controle do material.
Reduo do estoque: no se identificou reduo no estoque inicial para processamento,
nem no estoque intermedirio;
Relacionamento com o fornecedor: houve dificuldade na sincronizao de novas
entregas com o fornecedor. Devido necessidade de lotes econmicos, foram
determinados e mantidos os quatro lotes de entregas parciais. As entregas foram
programadas inicialmente de acordo com o consumo de ao na obra.
As vantagens encontradas com a implantao do sistema Kanban foram:
Melhoria no controle da produo: a emisso do Kanban e o controle posterior da
produo facilitou a gesto por parte da engenharia, de modo que a cada vez que um
servio era finalizado, os engenheiros tinham conhecimento visual, pois o Kanban era
pregado no quadro.
Combinao do sistema Kanban com o plano logstico: este plano mostrava o sentido
de montagem dos lotes de materiais, orientando para que os lotes de cada estaca
fossem montados mais prximos do local no qual a grua conseguisse erguer maior
peso.
5. Proposta da lista de verificao e de um sistema de pontuao

Com base na literatura estudada e em outras situaes de comparao similares, como a
verificao dos princpios Lean propostas por Kurek et al. (2006), foi elaborada uma lista de
verificao das condies de melhoria que seriam possveis com o uso do Sistema Kanban. A
303

anlise de cada item listado foi limitada ao registro de respostas sim ou no que
significavam o atendimento ou no da condio investigada; caso o item no fosse possvel de
ser contemplado no processo poderia ser assinalada a resposta no se aplica. A partir dessas
respostas, foi calculada a quantidade de resultados afirmativos, negativos e as que no se
aplicavam e foi obtido o seguinte indicador de anlise (Equao 1):
SIM
NOTA
SIM NO
x10
(Equao 1)
onde, SIM= Somatrio das respostas afirmativas

NO = Somatrio das respostas negativas
A nota obtida corresponder ao indicador da pontuao do sistema Kanban analisado. O
Quadro 1 lista os itens propostos para avaliao da implementao do sistema Kanban e as
respectivas respostas deste estudo de caso.
Quadro 1 Lista de verificao para avaliao do Sistema Kanban
Caractersticas esperadas
Reduo dos desperdcios
Princpio observado
SIM
Melhoria dos nveis de controle da fbrica, pela

descentralizao e simplificao dos processos operacionais
SIM
Reduo do tempo de durao do processo
SIM
Aumento da capacidade reativa da empresa
SIM
Elevao do nvel de participao e engajamento das pessoas
SIM
Ajustamento dos estoques flutuao regular da demanda
NO
Reduo dos estoques de produtos em processo
NO
Diminuio dos lotes em produo
SIM
Eliminao dos estoques intermedirios e de segurana
NO
Sistematizao e aperfeioamento do fluxo de informaes e

dos mecanismos de comunicao
SIM
Integrao do controle de produo nos demais mecanismos

de flexibilidade da empresa
SIM
Maior facilidade na programao da produo
SIM

304

Considerando a forma de pontuao proposta na Equao 1, a nota do sistema Kanban

avaliado de 7,5 (sete e meio), numa escala de zero a dez, o que pode ser considerado
satisfatrio para a etapa de implantao. De um modo geral, a anlise de cada item
justificada pelas anlises apresentadas a seguir.
Reduo do desperdcio: foi avaliado que houve melhoria, pois o preenchimento do

Kanban permitiu determinar a quantidade de ao que seria necessria para cada estaca,
de modo que no foi observado excesso de material durante o corte e a montagem das
peas.
Melhoria dos nveis de controle da fbrica, pela descentralizao e simplificao dos

processos operacionais: esse sistema possibilitou uma maior autonomia dos
armadores, que no precisavam do encarregado ou de autorizao do mestre de obra
para retirar o material necessrio junto ao setor de estoque, possibilitando assim, uma
descentralizao e simplificao do processo.
Reduo do tempo de durao do processo: esse item consequncia do anterior, com

uma maior autonomia dos armadores, o processo ficou mais gil. Dessa forma, houve
uma reduo no tempo de durao do processo, pois diminuiu etapas que no
agregavam valor ao produto, como a consulta dos armadores com o encarregado, alm
de possibilitar a maior velocidade na entrega interna (do estoque para os armadores)
das barras de ao.
Aumento da capacidade reativa da empresa: este item tambm consequncia do

anterior, j que a capacidade reativa da empresa est diretamente ligada ao tempo de
durao do processo, sendo inversamente proporcional. Logo, aumentou a percepo
da empresa quanto aos possveis problemas e sua capacidade de reao.
Elevao do nvel de participao e engajamento das pessoas: observou-se que por

meio da descentralizao do processo decisrio, como explicado anteriormente, o
sistema aumentou a autonomia dos armadores, assim houve um aumento na
participao dos armadores no processo. Alm disso, pode-se perceber um
engajamento maior de toda equipe para a realizao do servio.
Ajustamento dos estoques flutuao regular da demanda: no houve melhoria neste

item, pois para ajustar os estoques em obra, seria necessria uma integrao maior
305

entre a obra e o fornecedor de ao. Como no houve essa integrao, foi necessrio
continuar com os pedidos normais, sem reduo na quantidade de barras, pois a
entrega do ao tinha de ser feita com grande antecedncia, para que a obra no
sofresse atraso.
Reduo dos estoques de produtos em processo: no foi verificada a melhoria na

reduo dos estoques de produtos em processos, pois esses estoques permaneceram
iguais.
Diminuio dos lotes em produo: houve melhoria neste ponto, j que cada lote era
produzido com seu destino pr-definido, assim a realizao dos lotes pde ser
reduzida. Ou seja, foi possvel notar que no eram necessrias a confeco de vrias
estacas ao mesmo tempo.
Eliminao dos estoques intermedirios e de segurana: no houve reduo dos

estoques intermedirios, pois no processo em questo, o estoque intermedirio era para
a execuo de apenas uma estaca, assim, com a utilizao do Kanban esse fato no se
alterou.
Sistematizao e aperfeioamento do fluxo de informaes e mecanismos de

comunicao: o Kanban aperfeioou o fluxo de informao facilitando o entendimento
da sequncia executiva, determinao da produtividade e quantidade utilizada para
toda a equipe, desde engenheiros at ao prprios armadores.
Integrao do controle de produo nos demais mecanismos de flexibilidade da

empresa: com o sistema, notou-se que houve a integrao do controle de produo
devido ao preenchimento do quadro e medio do PPC.
Maior facilidade na programao da produo: o sistema ajudou a melhorar, pois foi

possvel estabelecer com mais clareza uma ordem de execuo da armao das estacas
da obra, facilitar a programao dos pedidos de ao alm de determinar a
produtividade do servio. Assim, pode-se registrar, analisar e pr-determinar o nmero
de estacas a serem montadas em um determinado tempo.
O estudo de caso confirmou a importncia do uso do Kanban para melhorar a gesto do
processo e inserir conceitos do Lean Thinking na construo civil. Apesar das dificuldades
306

iniciais, observa-se que o processo pode ser otimizado paulatinamente, incorporando o

princpio da melhoria contnua. Tambm se verifica o potencial de aplicao da transparncia
e do controle do processo, facilitando identificar os pontos fortes e fracos do sistema. Um dos
pontos a serem melhorados dever ser futuramente a integrao logstica com o fornecedor de
ao buscando racionalizar os estoques do ao no canteiro de obras. Como continuidade da
pesquisa, ser implantado sistema de acompanhamento dos servios subsequentes, bem como
adaptao dessa ferramenta em outras obras da empresa.
O uso do Sistema Kanban traz diversos benefcios gesto da obra, e este artigo prope
a identificao dos pontos principais que podem ser alcanados. Com a lista de verificao
proposta foi possvel identificar as vantagens obtidas no servio estudado, bem como
determinar aes para melhorar o processo. O mtodo de anlise foi utilizado para apenas um
material estudado, mas o mesmo raciocnio e vantagens obtidas podem ser extrapolados para
vrios insumos de modo simultneo, ampliando o alcance das vantagens do Lean Thinking
para todo o canteiro de obras.
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Uso da filosofia Lean na gesto de processos em edifcios residenciais na

cidade de Palmas/TO.
Virley Lemos de Souza (UnB/IFTO) virley@ifto.edu.br / virley.lemos@gmail.com
Michele Tereza Marques Carvalho micheletereza@gmail.com
Resumo: A industria da construo passa por grades mudanas impulsionada principalmente por aes do
governo e do mercado. Programas como minha casa minha vida, acelerao do crescimento, copa e olimpiadas,
assim como a facilidade em obter emprestimo, tem movimentado o setor, mas com a pujana muitos problemas
se destacaram. Os profissionais sentiram dificuldade em lidar com algumas situaes dentro do canteiro.
Problemas como planejamento do processo, uso de novas tecnologias, clareza na sequencia dos processos,
montagem de equipes, trabalhadores menos comprometidos e reduo de desperdcios/perdas, so alguns deles.
Neste sentido o artigo busca, por meio da filosofia Lean, mitigar as dificuldades encontradas pelos profissionais
na gesto de processos, nos edifcios residenciais na cidade de Palmas/TO. Para isso, a metodologia utilizada
constitui-se de pesquisa qualitativa, devido s caractersticas bsica desse modelo e por ter o ambiente natural
como fonte direta para coleta de dados. Do ponto de vista de seu objetivo, a pesquisa possui carter exploratrio,
por buscar maior compreenso quanto temtica e envolver levantamento bibliogrfico e de dados, podendo
assim classific-la em qualitativa-exploratria. Como resultado a pesquisa proporcional observar que grande
parte das dificuldades, por parte dos profissionais, se deve a falta de conhecimento de mecanismos, tcnicas e
ferramentas de gesto disponveis e que possam ser empregadas na linha de produo e principalmente, qual e
como utilizar, assim com o emprego da filosofia Lean grande parte dos problemas inicialmente relatados
puderam ser resolvidos.
Palavras-chave: Dificuldades; Gesto; Processos; Lean.
Abstract: The construction industry undergoes changes grids driven primarily by actions of the government and
the market. Programs like my house my life, growth acceleration, Cup and Olympics, as well as the ease in
obtaining loan, has moved the industry, but with the vigor many problems stood out. Professionals experienced
difficulty dealing with some situations in plots. Problems such as process planning, use of new technologies,
clarity in sequence of processes, team building, less committed workers and waste reduction / loss are some of
them. In this sense, the article seeks, through the Lean philosophy, mitigate the difficulties faced by
professionals in case management in residential buildings in the city of Palmas / TO. For this, the methodology
consists of qualitative research, due to the basic features of this model and for the environment itself, as a direct
source for data collection. From the point of view of its objective, the research has an exploratory nature, to seek
greater understanding of the theme and involve literature and survey data, and thus classify it in qualitative and
exploratory. As a result the proportionate research note that most of the difficulties, by professionals, is due to
lack of knowledge of mechanisms, techniques and management tools available and can be employed in the
production line and mainly, what and how to use, so with the use of Lean philosophy much of the initially
reported problems could be solved.
Keywords: Difficulties, Management, Processes. Lean.
1. Introduo
Nessa nova conjuntura brasileira, os profissionais da engenharia tm de vencer suas
limitaes e romper com seus paradigmas adequando-se nova realidade do setor. Hoje, para
atuar com eficcia na engenharia, as exigncias mudaram no que tange ao perfil do
profissional responsvel pelas obras. Este novo profissional deixa de desempenhar funes
309

essencialmente tecnicistas para atuar tambm na administrao da produo do canteiro de

obras, no mais na condio de tocador de obra, e sim como gestor.
Dados da pesquisa de Lemos de Souza (2012) mostram que 86% dos profissionais
pesquisados em Palmas improvisam nas obras sob sua gesto, 24% no se consideram
capacitados para gerenciarem projetos e 52% considera ruim ou muito ruim a ocorrncia do
planejamento do processo em suas obras. Isso mostra a fragilidade do profissional,
consequentemente da gesto, junto linha de produo dos empreendimentos na cidade de
Palmas/TO.
Neste sentido, o artigo busca mitigar algumas dificuldades enfrentadas pelos
profissionais, na gesto de processos, em edifcios residenciais na cidade de Palmas/TO
empregando a filosofia Lean como ferramenta de auxilio.
2. Referencial bibliogrfico
2.1. Gesto, gerenciamento e processo
Termos como gesto, gerenciamento e processo so utilizados ao longo do artigo,
buscando parametrizar a compreenso as seguintes definies so apresentadas.
Gesto (management), atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao,
em que organizao um grupo de instalaes e pessoas com um conjunto de
responsabilidades, autoridades e relao (ABNT NBR ISO 9000: 2005).
Gerenciamento planejar e controlar os recursos relativos a um sistema de produo,
em que sistema de produo tudo o que est envolvido, desde o desenvolvimento do projeto
at a produo do bem em si (HALPIN e WOODHEAD, 2004).
Processo um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas que so executadas
para criar um produto, servio ou resultado pr- especificado. Cada processo caracterizado
por suas entradas, ferramentas e tcnicas que podem ser aplicadas e as sadas resultantes.
(GUIA PMBOK, 2013).
2.2. Gesto por processo
As mudanas no mercado, s necessidades e os desejos dos clientes so itens bsicos na
orientao que as empresas do aos seus negcios, assim, empresas se veem obrigadas a
criarem processos voltados a satisfazer essas mudanas, necessidades e desejos.
310

Mas para isto necessrio entender que a construo civil algo complexo de produto
nico, realizado por meio de vrias equipes e que no se deve v-la como uma transformao
nica, mas entendida como um fluxo de trabalho e criao de valores (KOSKELA, 2000,
2004).
Neste caso, se profissionais responsveis pela gesto das atividades que compem os
processos necessrios construo civil, no estiverem preparados para tratar a condio
complexa dos empreendimentos, podem ter srios problemas.
A gesto por processo5 aliada a Lean Construction podem ser uma forma para
minimizar as dificuldades encontradas nos processos do empreendimento, pois um resultado
desejado alcanado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados so
gerenciados como um processo (ABNT NBR ISO 9000: 2005).
2.3. Processo como direcionador da estrutura organizacional
Segundo Carvalho et al, (2005), organizar uma empresa em torno de funes e trabalhos
em torno de tarefas, em um mundo competitivo como o atual, no mais adequado.
Para se conseguir as melhorias necessrias para a sobrevivncia das empresas,
necessrio que as atividades empresariais sejam vistas no em termos de funes,
departamentos ou produtos, mas por processos.
A gerao de um produto para um cliente realizada pela cadeia de uma ou mais
atividades interligadas. Existe toda uma relao de clientes e fornecedores internos, mas o
objetivo final a produo do produto.
Ter o processo como direcionador da estrutura organizacional significa que o timo de
todos prevalecer sobre o timo da parte, uma vez que o mais importante o resultado do
processo, e no apenas da tarefa individual.
2.4. Lean construction
Em 1950 um jovem engenheiro japons, Eiji Toyoda, foi at a fbrica Rouge da Ford,
em Detroit. Eiji no era um engenheiro qualquer, nas habilidades e ambies (WOMACK et
al, 2004). Aps estudo minicioso de cada plano da fabrica visitada, sendo este o mais eficiente
Segundo Carvalho et al (2005) a gesto por processo pode ser definida como uma metodologia para avaliao
contnua, anlise e melhoria do desempenho dos processos que exercem mais impacto na satisfao dos clientes
311

complexo fabril do mundo, naquele momento, Eiji observou que era possvel melhorar o
sistema de produo em sua companhia.
Mas Eiji Toyoda, juntamente com seu engenheiro de produo, Ohno, concluram que
no seria possvel simplesmente copiar ou melhorar o modelo para implanta-lo, assim de
forma experimental o Sistema de Produo Toyota e posteriormente concretiza-se a produo
Lean6.
O Principal objetivo da produo Lean proporcionar a condio de valor para todas as
partes interessadas, incluindo os clientes internos e externos, eliminando desperdcios
(NAHMENS e IKUMA, 2012).
Quanto ao uso da produo Lean na construo civil se deu a partir do trabalho de
Koskela (1992), onde enfatizou a importncia do fluxo do processo de produo e a
transformao de insumos em produtos acabados.
A partir da muitos outros estudiosos tem mostrado a importncia e eficcia da
estratgia Lean na melhoria dos nveis de produtividade e lucro (Womack e Jones, 1996;
Ballard e Howell, 1998; Dentz e Blanford 2007; Nahmens and Ikuma, (2012); Yu et al
(2013); Tezel and Nielsen (2013)).
3. Limitao, apresentao e anlise dos resultados
3.1. Caracterizaes da empresa
O estudo foi desenvolvido na empresa A, empresa participante da pesquisa realizada por
Lemos de Souza (2012), onde sua caracterizao esta apresentada na Tabela 1.
Caractersticas da Empresa
Fundao
Empresa A
2007
Ramo de Atuao
Construo e Incorporao
Nmero de funcionrios
457
Nmero de funcionrios (obra)
71
Tipologia das construes
Obras pblicas, residenciais e comerciais.
Obras finalizadas
20 empreendimentos, mais de 250 mil metros quadrados.
Obras em execuo
Sete empreendimentos, 71.344,00 m.
Tabela 1 Caracterizao da empresa
Lean significa conseguir as coisas certas para o lugar certo, na hora certa e na quantidade certa, minimizando o
desperdcio e mantendo aberto e flexvel a mudanas (WOMACK e JONES, 2004).
312

Fonte: Lemos de Souza (2014)
3.2. Limitao
Para se chegar aos resultados obtidos, os dados foram examinados, categorizados e
classificados conforme as evidncias e o tema, respeitando o contexto investigado e o
ambiente natural dos profissionais.
Embora o empreendimento analisado, seja dividido em vrias fases (Figura 1), para este
estudo foi considerada apenas a fase de execuo.
Figura 1 Ciclo de vida do projeto
Fonte: Guia PMBOK, 2013
3.3. Apresentao
Conforme enunciado anteriormente, o estudo a continuidade da pesquisa de Lemos de
Souza (2012). Tal pesquisador observou que muitos pontos merecem ateno quanto gesto
dos profissionais envolvidos na construo civil em Palmas, ver Figura 3.
313

Figura 3 Dificuldades encontradas no canteiro de obras por parte dos profissionais
possvel observar que montagem de equipes, desperdcios e processos foram os itens

com maior relevncia quanto s dificuldades encontradas. Nota-se que todos esto ligados s
aes voltadas aos processos da linha de produo.
Convergindo para a produo de forma mais contundente, por meio da Figura 4 so
observados os itens que ficaram abaixo do aceitvel por parte dos profissionais, quanto a sua
aplicao ou uso, se tratado da linha de produo.
Figura 4 - Percentual que consideram ruim ou muito ruim a ocorrncia na produo
314

Observa-se que os itens de maior peso so: falta de novas tecnologias nos processos,
planejamento do processo, envolvimento dos profissionais no processo dentre outros.
cristalino que a deficincia na gesto (Figura 3) reflete na produo.
Mantendo o mesmo contexto, a pesquisa converge sua anlise par as necessidades de
melhoria, sentidas pelos profissionais, junto linha de produo, como mostra a Figura 5.
Figura 5 Percentual referente s melhorias que devem ocorrer na produo
Destaca-se agora, alm da necessidade do uso de novas tecnologias (76%), a eliminao

de desperdcios e envolvimento dos profissionais no processo, ambos com 62%, qualidade
(57%) e planejamento do processo, cumprimento de metas e prazos e controle, com 38%.
Com base nos dados expostos notrio que muito ainda deve ser feito, mas para a
mudana ocorrer de fato ela deve partir de cada profissional.
Neste contexto, evidenciam-se os assuntos que sero trabalhados nessa pesquisa, junto
empresa A: Planejamento do processo; Uso de novas tecnologias; Clareza nas sequencias do
processo; Montagem de equipes; Envolvimento dos profissionais; Desperdcios/perdas.
A escolha destes itens fruto da dialtica entre pesquisador e empresa. Este processo de
dilogo teve como objetivo reduzir os itens elencados por parte da empresa, balizando suas
315

necessidades com o objetivo da pesquisa, assim como obter resultados teis concernentes a
melhoria das aes intrnsecas aos processos produtivos no canteiro.
Planejamento dos
processos
Segue apenas as
necessidades
estabelecidas para
medio junto ao rgo
financiador
Uso de novas tecnologias
Problema identificado
pelo pesquisador
As atividades a serem
realizadas so definidas
pelo mestre de obras,
ocorrem conforme sua
experincia.
Falta de interesse por

parte da equipe de
produo.
Desorientao da mo de
obra.
Ao sugerida pelo
pesquisador
Utlizar o Last Planner

System (LPS), assim
como trabalhar o
benchmarking7
Reduzir a parcela de
atividades que no
agregam valor8; Reduzir o
tempo de Ciclos9;
Simplificar atravs da
reduo do nmero de
passos ou partes10;
trabalhar o Benchmarking
e visitar feiras e
congressos que tratam
sobre o tema.
Aumentar a transparncia
do processo11.
Reao por parte da

empresa
Resistncia por parte do

Mestre de obras, embora
inicialmente a gesto
tambm no tivesse uma
aceitao muito boa.
Preocupao em quanto
custaria o investimento
para se obter um bom
resultado.
Dvida em como realizar

a ao e como a mo de
obra reagiria (aspecto
financeiro).
Resultado esperado
Obter mais clareza nas

aes com planejamentos
de longo prazo, de mdio
prazo e de curto prazo.
Melhorar a produtividade.
Reduzir as dvidas com

relao s frentes de
trabalho das equipes no
canteiro.
Resultado obtido
Longo prazo: criao de

datas marcos para
verificao e medio dos
servios.
Mdio prazo: reduo do
nmero de
inconformidades dos
pacotes de servio.
Curto prazo: cronograma
das aes a serem
Melhoria na produo,
embora algumas
atividades tenham ficado
com valores acima do
esperado, porm houve
reduo de tempo na
execuo de forma
relevante.
Reduo no tempo para

as equipes inciarem s
tarefas dirias.
Comportamento da
empresa
Conservador
Clareza nas sequencias

do processo
Centralizao nos
engenheiros de produo,
mestre de obras e
encarregados.
11 princpio considerado por Koskela (1992) para a Lean Construction.

9
10
11
8
316

realizadas por semana.
Continua
Montagem de equipes
Envolvimento dos
profissionais
Equipe desmotivada e
desorientada.
Desperdcios / perdas
Problema identificado
pelo pesquisador
Falta de padres na
contratao.
Muitas perdas na
produo.
Ao sugerida pelo
pesquisador
Realizao de entrevista
com os responsveis pela
produo, teste prtico e
capacitao.
Valorizar a equipe;
Aumentar a transparncia
do processo; Aumentar o
valor do produto atravs
da considerao das
necessidades dos
clientes12.
Focar o controle no
processo global13;
Introduzir melhoria
contnua no processo14.
Reao por parte da

empresa
Insegurana
Desconhecimento de
formas de valorizao
exceto as financeiras,
dvida em como valorizar
o produto.
Resistncia por parte dos

lideres na produo
Resultado esperado
Profissionalizao
Maior motivao da
equipe e maior
envolvimento.
Reduo nas perdas em

50%.
Resultado obtido
Entrevista com os
responsveis pela
produo.
Pouca mudana com

relao empresa e
profissionais.
Reduo das perdas

abaixo do esperado.
Tabela 2 Planilha resumo da pesquisa

3.4. Anlise dos resultados

Esta pesquisa revelou a potencialidade da aplicao dos princpios da filosofia Lean na
mitigao de algumas dificuldades encontradas pelos profissionais envolvidos na gesto de
processos junto produo de edifcios residenciais em Palmas/TO.
3.4.1. Planejamento dos processos
A utilizao do Benchmarking teve como foco mostrar as boas aes que vinham sendo
realizadas em empresas conceituadas do setor da construo, para que estas empresas
12
2 princpio considerado por Koskela (1992) para a Lean Construction, sendo cliente todos os envolvido
internamente e externamente.
13
14
317

pudessem servir de referencia para a empresa pesquisada. Com a realizao das visitas a
resistncia por parte dos gestores foi minimizada.
Este princpio tem sido utilizado por vrios pesquisadores em seus estudos (Gauri, D.
(2012); Tokos, H. et al (2013); Antoov, M. (2013)), obtendo resultados satisfatrios com
relao ao seus objetivos.
Vindo de encontro ao esperado nesta pesquisa, Heineck e Machado (1998) afirma que o
Benchmarking o principal motivador dos ciclos de melhoria dentro do processo. Porm esta
melhoria s pode ser implementada se houver o comprometimento da gesto. E foi por meio
da aplicao deste principio que houve a aceitao dos gestores, embora a resistncia ainda
persistisse por parte dos responsveis diretos da produo.
Aps a aceitao, foi sugerida a utilizao do Last Planner System (LPS) para melhorias
no planejamento dos processos, pois este desempenha um papel importante na gesto da
variabilidade atravs de controle de produo (BALLARD, 2000).
Ele possibilita uma anlise das vrias restries, em diferentes nveis hierrquicos do
projeto, podendo assim filtrar as tarefas que merece ateno, proporcionado melhor condio
de estabilidade do fluxo em termos de previsibilidade e confiabilidade do planejamento
(BRODETSKAIA, 2013).
Para a implantao do LPS foi seguido uma ordem cronolgica, plano de longo prazo
ou inicial, plano de mdio prazo ou Lookanhead e plano de curto prazo ou de
comprometimento.
Plano de longo prazo ou inicial: pelo fato da obra j estar em andamento e a
ansiedade por parte da gesto em obter resultados, a partir do cronograma, foi
criado planilhas, com base destacando datas marcos de verificao dos
servios e medio. Buscou-se relacionar tambm as atividades mais criticas da
obra para que estas pudessem puxar as decises a serem tomadas.
Plano de mdio prazo ou Lookanhead: Com base no plano de longo prazo foram
estabelecidas aes por trimestre em uma planilha Excel, tendo como base a
estrutura analtica do projeto (EAP), nesta planilha estabelecia-se as equipes
responsveis pela atividade, os insumos necessrios e o responsvel pelo
controle.
318

Com estas definies buscou-se com o processo de planejamento lookahead, formatar a

sequncia do fluxo de trabalho, combinar o fluxo de trabalho com a sua capacidade,
decompor as atividades do cronograma mestre em pacotes de trabalho e operaes,
desenvolver mtodos detalhados para a execuo do trabalho; manter prontas tarefas reservas,
atualizar e revisar as programaes de nvel superior, conforme necessrio.
Pois neste processo a condio principal estabelecida para uso do plano foi retirar todas
as restries existentes de cada servio, proporcionando o fluxo continuo do processo,
mantendo assim, produtividade da equipe em patamares estabelecidos.
Plano de curto prazo ou de comprometimento: neste momento, com base na
planilha do plano de mdio prazo, cabia ao engenheiro responsvel reunir-se
com o mestre de obra e encarregados para definir as aes da semana, esta
reunio ocorria todas as sextas-feiras depois do expediente, consistindo em
elaborar nova planilha com as atividades definidas para a prxima semana, nela
constavam as definies das atividades que seriam executadas, nmero de
funcionrios e suas qualificaes, insumos, tempo estimado para realizao e
responsvel pela equipe, este responsvel deveria verificar se ainda existia
alguma restrio para realizao das atividades, assim como efetuava o controle.
Com estas aes foi possvel melhorar a condio de planejamento dos processos.
3.4.2. Uso de novas tecnologias
Outra necessidade sentida por parte dos profissionais foi utilizao de novas
tecnologias, porm a dificuldade no foi pelo fato do conhecimento ou aceitao e sim pela
condio conservadora por parte da empresa, outro fator relevante foi o desinteresse por parte
dos profissionais da produo em alterar sua forma de trabalho, exceto o engenheiro, porm
este pela sobrecarga de trabalho no tinha muito tempo para acompanhar a produo, ficando
a cargo do mestre e encarregados. Assim o implemento tecnolgico se deu atravs da adoo
do Ms Project e alguns equipamentos como balancim eltricos e mquinas para chapisco e
reboco.
Estes recursos aliados melhora no planejamento dos processos foram possveis novas
aes junto produo do canteiro com o intuito eliminar as atividades que no agregavam
valor.
319

O tempo de ciclo tambm foi pauta de anlise junto produo. Com maior
transparncia e controle dos processos foi possvel identificar e corrigir as falhas nas
atividades, reduzindo o nmero de passos que compunham o fluxo de produo do reboco e
chapisco.
3.4.3. Clareza nas sequencias do processo
Neste caso foi utilizado o princpio Lean que aborda a transparncia do processo.
Adotou-se uma nova postura junto equipe de produo, aes sensoriais, como a utilizao
de dispositivos visuais passaram a fazer parte de vrios pontos da obra, oferecendo acesso
fcil as informaes necessrias para identificar padres de processos, que deveriam ser
seguidos.
Neste sentido placas e cartazes foram afixados no refeitrio, neles continham
informaes esclarecedoras quanto s atividades que seriam executadas na semana,
destacavam-se tambm as equipes, tempo de execuo, tempo gasto na realizao e
responsvel pela atividade.
3.4.4. Montagem das equipes
Este item no obteve o retorno esperado, embora a empresa pesquisada tenha adotado
algumas das sugestes o resultado no foi alcanado.
O no atingimento do objetivo proposto se deu pela condio conservadora em investir
na capacitao dos funcionrios contratados, mantendo a dinmica de anlise da carteira de
trabalho. Embora tenham buscado informaes de referencia e entrevista, o teste prtico e a
capacitao no forma aceitos, o que levou a manter uma mo de obra de baixa qualidade
profissional.
3.4.5. Envolvimento dos profissionais
Com o aumento da transparncia nos processos palestras durante o almoo e frases de
incentivo distribudas pelo canteiro, enfatizando a importncia do comprometimento de cada
um no processo obteve-se pontos positivos com relao equipe, os funcionrios passaram a
entender melhor sua importncia dentro do processo.
Mas outras aes se faziam necessrias para que este envolvimento no fosse
passageiro. Assim, buscando criar mecanismos motivacionais, levou-se ao conhecimento da
320

empresa a necessidade de satisfao do ser humano segundo Maslow (1943 e 1962). Mas a
tentativa no foi frutfera, e a empresa manteve apenas as aes voltadas transparncia do
processo e a comunicao.
O resultado esperado com relao ao comprometimento no foi alcanado em sua
plenitude, mas como os funcionrios passaram a entender sua condio no processo e suas
tarefas estavam mais claras, melhoras quanto a este quesito pode ser observadas.
3.4.6. Desperdcios/perdas
Buscando mitigar este item, buscou implantar os seguintes princpios Lean na obra
pesquisada: foco no controle do processo global e melhoria contnua do processo.
Quanto ao controle, com a introduo de outras aes, citadas no corpo deste texto e
implantadas em momentos adequados, foi possvel melhorar de forma substancial, embora o
foco da empresa ainda permanecesse no produto final, independente das perdas.
Diante disto a melhoria contnua se fez necessrio, buscando ajustar a produo,
fazendo com que esta minimizasse as perdas e direcionasse suas aes para "enxugar" a obra
de todas as atividades que no gerassem valor e resultassem em desperdcios de recursos.
Buscando atingir o objetivo esperado, em reunio com responsveis pela produo,
evidenciou a importncia em manter o planejamento e a aplicao da concepo Lean, sendo
sugerida a possibilidade de adotarem kits de material para a realizao das atividades assim
como o mtodo Kanban.
Mas pelo fato da empresa considerar trabalhosa a montagem dos kits a ideia no foi
implementada, mesmo assim, com a utilizao dos princpios Lean foi possvel chegar a bons
resultados na alocao da mo de obra, reserva de atividades e materiais e aplicao de
insumos.
3.5. Concluso
Buscando atingir o objetivo proposto, o pesquisador em suas primeiras aes junto
empresa, concluiu que a cultura conservadora em diversos setores deveria ser trabalhada, ou
os resultados esperados poderiam no ocorrer.
Para sanar esta primeira dificuldade foi utilizado o Benchmarking, no intuito de reduzir
esta resistncia por parte dos gestores. Com a aceitao destes, as aes puderam ocorrer.
321

Observou-se tambm que grandes partes das dificuldades, dos profissionais, ocorriam
pela falta de conhecimento das tcnicas e ferramentas de gesto que poderiam ser empregadas
na linha de produo, buscando objetivar, concluiu-se que:
a) A utilizao do LPS de suma importncia para o planejamento e organizao das
atividades na produo, assim como o Benchmarking deve ser mantido para que a
empresa possa melhorar seu desempenho e/ou aperfeioar seus mtodos;
b) A utilizao de novas tecnologias necessria desde que mantenha uma linha de
planejamento por parte da empresa, pois este recurso pode trazer muitos benefcios ao
processo;
c) A comunicao deve ser observada de forma mais valorativa junto empresa, e
melindre em tornar claras as aes da empresa deve ser suprimido da cultura
institucional, tornando os processos claros e transparentes;
d) Polticas voltadas a enxugar os desperdcios perdas devem ser mais bem aceitas junto
empresa, pois pela negligncia em voltar ateno a este tpico o estudo estima que
haja um prejuzo mdio de R$ 11.500,00/ms, somente com a mo de obra, como a
obra tem previso para termino em 18 meses este valor poder ultrapassar R$
207.000,00, o que pode representar 3% do valor total;
e) A mudana na forma de contratar deve ocorrer, pois a falta de uniformizao dos
padres de contratao, esta gerando assimetria das atividades realizadas por parte dos
profissionais, a viso limitada condio financeira e falta de critrios prejudica na
mitigao deste ponto de dificuldade;
f) Faz-se necessrio que a empresa adote uma postura mais sistmica para conseguir
inspirar o envolvimento dos profissionais, no deve se embasar apenas na condio
financeira, outros mecanismos devem ser trabalhados, como sugesto deixou-se os
mecanismos atribudos por Maslow, assim como os princpios Lean apresentados na
Tabela 2;
g) A necessidade de reduo dos desperdcios ainda latente, e se no for trabalhado de
forma mais contundente poder levar ao lucro ilusrio por parte da empresa, cuidados
ainda so necessrio para que se possa enxugar cada vez mais estas perdas.
322

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325
O Mapeamento do Fluxo de Valor como diferencial produtivo em uma

indstria de peas agrcolas
Aline Xaro (CGEP-UFSM) alinexarao.ct@gmail.com
Bruna Aline Mignon (CGEP-UFSM) brunamignon@hotmail.com
Celso Sarzi Alessio Jr. (CGEP-UFSM) celsoalessiojr@gmail.com
Marcelo Hoss (CGEP-UFSM) marcelohoss@gmail.com
Thaiana Ardenghi Biedacha (CGEP-UFSM) thaiardenghi@gmail.com
Resumo:
No contexto econmico atual, onde as empresas precisam reinventar seus processos produtivos a cada dia para
manterem-se competitivas no mercado, as tcnicas lean so alternativas valiosas para cortar custos e reduzir
desperdcios. Para analisar a aplicabilidade do lean na linha de produo de uma indstria de peas agrcolas,
esse estudo visa utilizao a ferramenta MFV para visualizar as possibilidades de reduo no uso de recursos e
custos. A partir da elaborao dos mapas atual e futuro da empresa, foi possvel mostrar como o lean pode
modificar o sistema produtivo de uma empresa, de forma a torn-la mais eficiente, organizando-a com menos
desperdcios e tornando-a consequentemente mais competitiva.
Palavras-chave: Lean; Mapeamento do Fluxo de Valor; Indstria de peas agrcolas.
Abstract:
In the current economic climate, where companies need to reinvent their processes every day to stay competitive
in the market, lean techniques are valuable alternatives to cut costs and reduce waste. To analyze the
applicability of the lean in the production line of an agricultural supply industry, this study aims to use the VSM
to see the possibilities of reduction in use of resources and costs. Developing current and future maps of the
company was possible to show how lean can modify its production system to make it more efficient by
organizing it with less waste and therefore rendering it more competitive.
Keywords: Lean; Value Stream Mapping; Agricultural supply industry.
1. Introduo
Um desafio constantemente encontrado na indstria o balanceamento entre produtividade e
lucratividade. Por um longo tempo, as cincias industriais propuseram que a relao entre
lucro e produo era diretamente proporcional. Dessa forma, muitas empresas construram
seus sistemas produtivos conforme os princpios da produo em massa. Porm, devido a
diversas experincias de estoques lotados em tempos de crise, foi necessrio elaborar um
326

novo modelo de sistema produtivo que gerasse maior competitividade: mais flexvel no
volume de produo e com desperdcio tendendo a zero. A partir de tais necessidades, surgiu
o sistema lean, ou sistema de produo enxuta.
Sistemas enxutos so aqueles que utilizam menos recursos, como fora de trabalho,
investimentos financeiros, espaos fsicos, volumes de estoque e tempo, tornando mais
simples e objetivo o seu processamento (Womack, Jones e Roos, 2004). Pode-se dizer que
uma empresa adota um sistema lean, quando prioriza o corte de elementos suprfluos, que
no agregam valor ao produto.
Nesse contexto, conhecer o fluxo de valor torna-se fundamental na garantia do sucesso ao
implementar o lean. Um fluxo de valor consiste no encadeamento de todas as atividades
realizadas para que um produto seja acabado (Rother e Shook, 2003) e seu mapeamento
propicia a visualizao do emprego excessivo de recursos. Identificada a oportunidade de
melhoria no sistema, a partir do controle de recursos e utilizao de tcnicas lean, esse
trabalho tem por objetivo utilizar o MFV (Mapeamento do Fluxo de Valor) para comprovar as
possibilidades de balanceamento da produtividade e cortes de custos em uma indstria de
peas de mquinas agrcolas.
2. Reviso Bibliogrfica
2.1. O Lean
Segundo Dennis (2008), o sistema lean originou-se dos estudos feitos por Eiji Toyoda na
fbrica Rouge da Ford em 1950. Seu interesse no sistema Fordista surgiu pelo fato de a
empresa de sua famlia, a Toyota Motor Company no ter o mesmo sucesso que a fabricante
americana, em volume de produo. Aps diversos estudos, junto a Taiichi Ohno, ambos
inferiram que o sistema de produo em massa praticado na indstria americana, no seria
possvel no Japo devido a demanda interna por modelos variados, a situao da economia do
pas no ps-guerra e a concorrncia do mercado externo, o qual alm de almejar estabelecerse no pas, tambm precisava se defender das exportaes japonesas. A partir disso, Toyoda e
Ohno, conceberam um sistema mais limpo que o das fbricas Ford, o lean, que popularizou-se
como sistema Toyota de produo, que busca produzir mais, com menos recursos.
Um sistema lean, caracteriza-se por seu principal objetivo: eliminar fontes de desperdcio.
Desperdcio considerado por Jones e Womack (2004) toda a atividade que consome recursos
327

sem gerar valor. Ohno (1997), pontuou os sete principais desperdcios a serem minimizados
ou eliminados da produo: a superproduo, o estoque, a espera, o transporte, os defeitos, o
excesso de movimento e os processamentos desnecessrios. Para sustentar os fundamentos do
lean em um sistema produtivo e alcanar seu objetivo de minimizar acmulos que no
agregam valor, as principais lgicas utilizadas so o just-in-time (JIT), o kaizen e o trabalho
padronizado (TP).
Produo JIT significa produzir o item necessrio na hora necessria na quantidade necessria
(Dennis, 2008). Pelo JIT, qualquer outra abordagem leva ao desperdcio, logo o start da
produo deve ocorrer via demanda do cliente. A utilizao do JIT diferencia totalmente os
sistemas enxutos dos em massa, onde a produo empurrada sem relao com a real
demanda do mercado. A principal dificuldade das empresas na aplicao do JIT a
variabilidade da demanda, que pode ocasionar falta ou sobra de produtos em estoque, devido
a isso so usados os estoques JIC (Just-In-Case), chamados estoques de segurana. Para
sustentar o JIT a empresa precisa ter pleno controle de seu fluxo, utilizar o kanban (sistema
visual pelo qual uma estao de trabalho comunica-se com a anterior alertando a necessidade
de material) ou supermercado de peas (lgica percebida por Ohno, onde os produtos eram
imediatamente repostos nas prateleiras aps consumidos), estes permitem que o sistema seja
puxado atravs da demanda.
O kaizen, palavra japonesa para melhoria contnua, envolve todos os empregados de uma
empresa, os quais se concentram na melhoria do processo (Ortiz, 2009) e amplamente
utilizado para obteno das melhores prticas do TP. O TP a forma mais segura, fcil e
eficaz de realizar um trabalho que conhecemos hoje em dia (Dennis, 2008), diz-se hoje em
dia, pois a qualquer momento pode ser aplicado o kaizen e o padro pode ser alterado.
Existem diversas ferramentas voltadas para o lean. Ortiz (2009) cita como mais comumente
utilizadas: kaizen, 5S, TP, Troca Rpida de Ferramentas (TRF), kanban, qualidade na fonte e
manuteno preventiva total, nesse trabalho o objeto de estudo o MFV.
2.2. O MFV
Um dos principais conceitos a serem considerados em lean o de valor. Segundo Jones e
Womack (2004) o valor criado pelo produtor e caracterizado pelo consumidor e s
relevante quando o produto ou bem de servio atende as necessidades dos clientes a um preo
328

especfico em um momento especfico. Portanto o fluxo de valor o conjunto de todas as

atividades necessrias para gerar valor a um produto ou servio.
O MFV tambm conhecido como Mapeamento de Fluxo de Informao e Material uma
importante ferramenta utilizada pelos praticantes do lean que ampara determinada empresa a
analisar detalhadamente o processo de produo em uma famlia de produtos, a partir do
pedido de matria prima at a entrega do produto acabado ao consumidor. Ao representar
visualmente o mapa atual, e posteriormente o mapa futuro, auxilia a empresa a identificar as
oportunidades de melhoria de seu processo produtivo e fontes de desperdcios, estas aps
mapeadas podem ser eliminadas atravs da reduo de atividades que no agregam valor.
Segundo Silva e Lima (2013) num estudo de caso realizado na linha de produo de uma
indstria caladista paraibana, a partir da utilizao do MFV no fluxo produtivo dessa
empresa e da identificao dos desperdcios foram propostas algumas melhorias. A reduo
do tempo de setup pela aplicao do TRF, ocasionando um ganho de tempo para produo,
um fluxo mais continuo, a reduo do tamanho dos lotes, eliminando assim atividades que
no agregam valor, conseqentemente minimizando o desperdcio por espera e
superproduo. A implementao de um sistema puxado, a partir da metodologia kanban
eliminou os estoques intermedirios, disponibilizando um maior espao fsico alm de
eliminar o tempo gasto com manuseio dos produtos estocados. Essas sugestes devem ser
incorporadas ao mapa do fluxo de valor futuro da empresa, alm da disseminao das idias e
benefcios desse estudo para todos os setores da empresa.
Conforme Takahashi (2013) em um estudo de caso realizado em uma indstria farmoqumica,
que objetivava a melhoria da produtividade de um determinado produto a partir dos conceitos
de lean tendo como principal ferramenta o MFV, aps a elaborao e anlise do mapa do
fluxo de valor atual foi possvel destacar melhorias na empresa, como: a minimizao dos
tempos de espera entre as etapas de produo pela ausncia do equipamento disponvel,
aplicando uma melhor sincronizao do processo, com uso mais eficaz dos recursos, alm da
implementao da produo puxada no gargalo do fluxo, consequentemente alcanando
tambm um menor lead time; controle da falta de empregados disponveis a partir do
mapeamento das atividades e melhor distribuio dos operadores na produo; padronizao
dos tempos de operao nos processos produtivos com estudo dos tempos e mtodos das
329

atividades de trabalho. A formulao do mapa do estado futuro incorporando tais propostas de

melhoria deve aumentar a produtividade do processo produtivo, atendendo melhor a demanda.
Assim a aplicao do MFV em um sistema produtivo traz tona, de uma forma visual e
compreensvel, pelo mapa atual, seus equvocos e fontes de desperdcios. Depois de
identificadas as possveis melhorias, as aes a serem tomadas devem ser incorporadas ao
mapa futuro e implementadas na produo.
3. Metodologia
Este trabalho trata-se de um estudo de caso, pois est de acordo com Miguel (2010), que
considera um trabalho de carter experimental que analisa certa prtica em uma situao real
por meio do estudo dos dados observados, permitindo a gerao de resultados sobre a prtica
e oportunizando a gerao de teoria.
A empresa estudada atua no ramo metal-mecnico em Santa Maria, RS e foi fundada em 1972
por um grupo de professores empreendedores de Engenharia Mecnica da UFSM.
Atualmente, fabricante de peas e componentes para importantes indstrias de mquinas
agrcolas, entre estas destacam-se as engrenagens.
O trabalho foi desenvolvido como projeto aplicado da disciplina DPS1065 - Sistemas de
Produo Enxuta na UFSM durante o semestre 2013/02. Realizaram-se trs visitas empresa,
coletando dados a partir de observao, cronometragem e entrevista com engenheiros e
tcnicos responsveis para mapear o fluxo de valor. Os dados coletados foram:
Peas em espera (WIP): peas aguardando processamento entre operaes;
Tempo de ciclo (TC): tempo despedido no processamento ou montagem de uma pea;
Tempo de ciclo do operador (TCO): tempo gasto pelo operador para carregar e
descarregar a mquina, preparar equipamentos que sero utilizados e para inspeo da
pea;
Tempo de ciclo da mquina (TCM): tempo em que a mquina realiza a operao em
uma pea;
Tempo de setup (TR): tempo gasto para preparar a troca de modelo na mquina.
330

A famlia de produtos foi escolhida devido a representatividade no volume de vendas, cerca

de 50%. Tratam-se de engrenagens duplas, com duas carreiras dentadas. Para a fabricao
dessas engrenagens, so necessrios os processamentos descritos na Figura 01.
Figura 01 Fluxo de processamento da famlia de produtos analisada.
Os dados individuais das operaes considerados relevantes para este estudo foram: nmero
de operadores, se a mquina era dedicada s atividades de processamento desta famlia de
produtos ou compartilhada com as demais, TCO, TCM, TR e estoque WIP. As informaes
coletadas constam no Quadro 01. Tambm foram coletadas informaes sobre o cliente e
fornecedores da empresa junto ao setor comercial da empresa.
A metodologia adotada para o mapeamento de fluxo de valor foi a proposta por Rother e
Shook (2003).
4. Resultados e Discusses
4.1 Mapa do Estado Atual:
331

Para desenvolver um estado futuro, ideal de acordo com os fundamentos do lean, necessrio
diagnosticar a situao atual da e analis-la. Isso possvel atravs da elaborao do mapa do
estado atual do fluxo de valor da empresa. Esse mapa concentra todas as informaes do fluxo
de valor que ocorre na empresa para a famlia de produtos estudada, das necessidades do
cliente s condies do fornecedor.
O cliente, uma indstria de maquinrio agrcola, demanda em mdia 800 peas/ms,
separadas em 8 lotes de 100 peas, entretanto o PCP da empresa envia a programao diria
com quantidades 10% superiores demanda solicitada para contornar problemas de
qualidade. As peas expedidas so embaladas em contineres que comportam 20 unidades e
fechando 5 contineres, um lote expedido. A empresa opera 20 dias por ms em turnos
dirios de 8 horas e 48 minutos, mas 48 minutos so reservados para intervalos conforme
necessidades do operador ou falhas nas mquinas, considerando-se 8 horas de trabalho liquido
por dia. Neste estudo, foram consideradas 4h dirias como tempo disponvel, pois a famlia de
produtos estudada representa aproximadamente metade do volume de produo. A Figura 02
demonstra o layout atual da fbrica e o caminho percorrido pelas peas no processo:
Figura 02 Layout e caminho percorrido pelas peas. Nota: A escala do grfico no completamente fiel
realidade.
332

No Quadro 01 so apresentados os dados individuais de processamento. Ressalta-se a no

separao homem-mquina, logo, o operador observa a mquina trabalhando, assim o tempo
de ciclo a soma do TCO e do TCM.
Quadro 01 Informaes individuais das atividades de processamento.
Dados/
Processamentos
Nmero
Tipo de
Tempo de
Tempo de
Tempo
Estoque
de
Recurso
Ciclo do
Ciclo de
de Setup
em espera
Operador
Mquina
(min)
(und)
(seg)
(seg)
Operadores
Corte
Compartilhado
20
60
20
220
Torno CNC
Dedicado
52
80
20
110
Usinagem CNC
Dedicado
65
107
23
330
Dentadora
Compartilhado
10
120
15
110
Rebarbadora
Compartilhado
30
10
110
Tratamento Trmico
Compartilhado
15
20
110
Micropuncionadeira
Compartilhado
10
15
110
Pintura
Compartilhado
30
75
Estufa
Compartilhado
11
220
Inspeo
Compartilhado
60
220
O principal fornecedor da empresa uma distribuidora de ao expressiva no mercado

nacional. A matria-prima fornecida semanalmente via caminho e consiste em cilindros de
ao.
O setor de PCP da empresa recebe da cliente, previses mensais de demanda e pedidos
semanais e no envia previses de sua demanda para a fornecedora, apenas pedidos semanais.
A programao de produo emitida diariamente do PCP aos pontos de processamento, com
reviso diria pelos supervisores. Apesar do PCP enviar semanalmente previses de entrega
ao setor de expedio, o sistema empurrado, sendo programado a partir do primeiro ponto
de processamento, mas so entregues nos demais setores ordens de acompanhamento da
produo.
333

O lead time da produo foi calculado dividindo o nmero de unidades de estoque em espera
(WIP), pela demanda no perodo. Para melhor visualizao do tempo de atravessamento do
lote, este foi demonstrado em horas. No clculo do lead total, 1 dia foi considerado como um
turno de oito horas, a fim de serem consideradas ao processamento apenas as horas
disponveis. O lead time do processo est descrito no Quadro 02:
Quadro 02 Clculo do lead time de produo.
Etapa
Estoque de Matria
Corte
Prima
Torno CNC
CNC
Dentadora
Rebarbadora
Tratamento Trmico
Micropuncionadeira
Pintura
Estufa
Inspeo
Total:
WIP (und)
220
110
330
110
110
110
110
0
220
220
Lead Time (horas)

240
6,6
3,3
9,9
3,3
3,3
3,3
3,3
0
6,6
6,6
286,2h ou 36 dias
A partir da coleta, observao e anlises todas as informaes pertinentes ao processo

produtivo, foi possvel desenhar o mapa do estado atual da empresa, conforme a figura
abaixo:
334

Figura 03 Mapa do estado atual.
4.2 Mapa do Estado Futuro:
O Mapa do estado futuro foi desenhado com base na anlise das possibilidades de melhoria no
mapa atual. As melhorias possveis no processo produtivo foram constatadas atravs das 8
questes chave para o estado futuro propostas por Rother e Shook (2003), concebendo a
elaborao do mapa futuro a partir das respostas obtidas.
335

4.2.1 Qual o takt time da famlia de produtos estudada?
O takt time foi calculado considerando as 800 unidades demandadas pelo cliente ao ms. O
tempo considerado disponvel para produo foi 80h, pois apesar da empresa dispor de 160
horas/ms, esta famlia de produtos representa apenas metade de sua produo, sendo assim:
Takt = 4h*3600s*20dias/800unds = 360s/unds
4.2.2 A empresa deveria produzir suportes de direo para um supermercado de produtos

acabados ou diretamente para a expedio?
Devido baixa confiabilidade das mquinas, bem como da produo de defeituosos, sugerese a necessidade de reservar um estoque direcionado a um supermercado de produtos
acabados.
4.2.3 Onde a empresa pode introduzir um fluxo contnuo unitrio?
O fluxo unitrio pode ser introduzido nas clulas formadas pelos postos de trabalho,
eliminando os estoques intermedirios, conforme proposto na figura a seguir:
336

Figura 04 Introduo do fluxo unitrio atravs do agrupamento de postos de trabalho em clulas.
O agrupamento das clulas foi sugerido tendo em vista a significativa ociosidade dos
operadores durante o funcionamento das mquinas, o que revelado na Figura 05,
demonstrando disparidade entre o takt time e o TCO.
Foram agrupados um torno CNC, uma mquina de usinagem CNC, uma dentadora e uma
rebarbadora em uma clula dedicada especificamente a essa famlia de produtos, sendo
introduzido o fluxo unitrio dentro da clula e extinguindo os WIP. A clulas 2 e 3 seriam
compartilhadas com outras famlias de produtos e seguiriam a mesma lgica de fluxo unitrio,
eliminando os WIP. Entre clulas seria adotado o sistema FIFO para puxar o processo.
337

Figura 05 Grfico de Balanceamento.
4.2.4 Onde a empresa precisar introduzir o sistema puxado com supermercado ou FIFO?
Os supermercados devem ser introduzidos no estoque de matrias-primas, devido baixa

frequncia de envio do fornecedor, aps o corte, pois um processo compartilhado para todas
as famlias de produtos e ao estoque de produtos acabados devido a variabilidade da demanda.
J o FIFO dever ser introduzido entre as clulas 1, 2 e 3 at a chegada inspeo,
possibilitando o fluxo unitrio.
338

4.2.5 Qual o nico ponto no fluxo de material (processo puxador) que a empresa deveria
programar?
Como se est produzindo para estoque de produtos acabados (supermercado), ento o ponto
de programao deve ir para expedio.
4.2.6 Como a empresa deveria nivelar o mix de produo no processo puxador?
Analisando os processos nas unidades de trabalho, corte, clula 1, clula 2 e clula 3,

juntamente com seus respectivos tempo de produo, tempo disponvel e tempo de setup,
calculou-se os nmeros de setups realizados e a quantidade de estoque, em dias, para cada
processo. Para o corte sero necessrios 14 setups e um estoque de 3,5 dias, na clula 1, 7
setups e um estoque suficiente para 1,2 dias. Na clula 2 ser necessrio o maior nmero de
setups, resultando em 39 trocas com um estoque para 2 dias e para clula 3, 19 setups com
estoque de 2 dias. Desta forma todo o tempo disponvel estaria sendo utilizado e o mix de
produo diria seria maior em funo do maior nmero de setups.
4.2.7 Qual incremento constante de trabalho a empresa deveria liberar e retirar do processo
puxador?
Considerando o continer utilizado na empresa comportando 20 unidades e o takt time de

360seg/und, a empresa deveria liberar e retirar do processo puxador um incremento constante
de 120 minutos/continer. Indicando que a cada 2 horas um continer expedido.
4.2.8 Quais melhorias de processos sero necessrias para o fluxo de valor da empresa
funcionar como est descrito no desenho do estado futuro?
Disponibilizar uma rebarbadora e uma dentadora para atuarem exclusivamente na clula 1,

possibilitando alteraes no layout, eliminar o cruzamento entre os fluxos dos processos e a
aplicao do TRF em todos os processos para reduzir os tempos de setup.
339

A partir de tal anlise foi possvel desenhar o mapa do estado futuro, conforme a figura a
seguir:
Figura 06 Mapa do Estado Futuro.
340

Aps a elaborao dos dois mapas, realizou-se uma anlise comparativa dos resultados
obtidos, onde foi efetuada um balano das possveis benefcios alcanados atravs das
mudanas propostas. Foi concludo que:
A reduo do lead time poderia ser de 36 para 16,2 dias, o que representaria 55% a
menos do tempo despendido do incio ao fim do processamento do lote. Com o
rearranjo do processo frente a eliminao de desperdcios, possvel alcanar
velocidade e flexibilidade no mix de produo muito maiores. A obteno desses
resultados de extrema valia, pois com a reduo do lead time a empresa pode
demonstrar um servio mais eficiente ao cliente, o que seria extremamente
significativo, pois sabido que ela encontra grandes dificuldades no cumprimento de
prazos no arranjo produtivo vigente.
O nmero de operadores poderia ser reduzido de 11 para 7, o que significaria uma
reduo de 37% da fora de trabalho designada para essas atividades e representaria
um relevante corte de custos. Como observado na relao do takt time com o TCO na
Figura 05, notria a ociosidade existente na empresa. Admitindo a possibilidade de
separao homem-mquina, seria possvel obter uma rentvel diminuio de despesas.
A partir dessa anlise quantitativa evidente a utilidade do MFV para a percepo dos
desperdcios recorrentes no processo produtivo e o quanto a ferramenta completa ao tornar
simples a inferncia de solues para excessos existentes no fluxo de valor da empresa.
5. Concluses
Analisando o contexto atual, pode-se perceber a importncia da valorizao dos aspectos

competitivos pelas empresas. Atender as demandas com regularidade e pontualidade, oferecer
bons prazos, disponibilizar produtos variados em menores perodos de tempo, alm claro de
apresentar os melhores preos, so caractersticas que podem fazer uma empresa destacar-se
em detrimento das demais.
Utilizar as tcnicas lean tornou-se uma prtica frequente nas empresas, para sobressarem-se
em relao s concorrentes. A utilizao do MFV aliada fundamental na concepo desses
sistemas enxutos tendencialmente adotados como possibilidade de corte de custos, afinal
341

conhecer o fluxo de valor do processo, possibilita a identificao dos focos de desperdcio de

recursos.
Assim, pode-se concluir que esse trabalho teve seus objetivos atingidos, pois foi possvel
visualizar os erros no sistema atual da empresa estudada e apresentar solues de melhoria
que possibilitem o aumento da competitividade da empresa. A elaborao e anlise do mapa
do estado atual, possibilitou a identificao da prodigalizao dos recursos, principalmente a
mo de obra e o tempo. J a construo do mapa futuro, pode deixar evidente as
possibilidades de melhoria, como o alcance de um lead time menor, permitindo uma
expedio mais frequente para o cliente e a reduo do nmero de operadores, cortando
custos. Logo, percebe-se que utilizar o MFV pode ser uma ttica relevante na simulao de
resultados que podem ser alcanados atravs da adoo das tcnicas lean e planejamento de
um sistema mais rentvel e competitivo para a empresa.
REFERNCIAS
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mais poderoso do mundo. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.
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ROTHER, M; SHOOK, J. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar

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342

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WOMACK, J. P.; JONES, D. T; ROOS, D. A mquina que mudou o mundo. 5. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 2004.
343
Aplicao de Ferramentas de Gesto e Controle de Processos na

Construo Civil Estudo de Caso
Mauro Henrique Michelis (UTFPR) mahemi@msn.com
Alfredo Iarozinski Neto (UTFPR) iarozinski@utfpr.edu.br
Carolina Rodrigues Michaud (UTFPR) carol.michaud@gmail.com
Resumo: Embora a construo civil esteja em perodo de expanso, h evidente necessidade de se aplicar
melhorias em seus processos. A implantao de sistemas de gesto auxiliam de forma a incorporar melhorias na
qualidade e eficincia dos processos e alavancar a produtividade. No presente trabalho foi elaborado um estudo
de caso em uma obra residencial de grande porte na cidade de Curitiba-PR. Foi elaborado e aplicado um sistema
de gesto para a obra escolhida. Foram utilizadas ferramentas de mapeamento de processos e o sistema last
planner foi implementado na gesto. Como resultado obteve-se melhoras significativas quanto a qualidade e
reduo de custos e prazos.
Palavras-chave: Lean Construction, Fluxo de obras na construo civil, Sistema de gesto, Last Planner.
Abstract: Although the construction industry is in a period of expansion, there is an evident need to implement
improvements in its processes. The implementation of management systems helps to incorporate improvements
in quality and efficiency of processes besides boost productivity. The present paper presents a case study
developed during the construction of a large housing project in the city of Curitiba-PR. For the chosen work, a
management system was developed and implemented. Were applied Process mapping tools and a management
system called last planner. As result significant improvements were obtained, regarding quality besides reduces
in costs and processes timing could be perceived.
Keywords: Lean Construction, Workflow in construction, Management system, Last Planner.
1. Introduo
O crescimento da renda do brasileiro, o sonho da casa prpria e a facilidade nos
financiamentos tm alavancado a demanda da construo civil no pas (MIRANDA, 2011).
Com o crescimento da demanda na construo, a concorrncia aumenta consideravelmente.
Sendo assim, empresas que no so adequadamente estruturadas e que no possuem processos
eficazes de trabalho acabam tendo dificuldades para manter seus preos competitivos.
Processos eficazes resultam em agilidade e melhora do desempenho da empresa e
consequentemente os resultados, devendo ser observada pelos gestores. Os esforos de
melhoria devem estar focados no processo de gesto de forma a alavancar a produtividade
principalmente da mo de obra (NAKAMURA, 2012).
De acordo com estudo feito por Miranda (2011), 64% das empresas de construo civil
apontam como principal dificuldade do setor a falta de trabalhador qualificado, seguido por
344

elevada carga tributria, alto custo da mo de obra e competio acirrada de mercado. A

pesquisa demonstra a importncia da implantao de processos de gesto para melhorar a
produtividade e a qualidade das obras.
Com o presente estudo tem por objetivo mapear os fluxos de planejamento, projeto e
obra e analisar possibilidades de melhorias ao aplicar o sistema Last Planner. O objetivo
principal o aperfeioamento da produo, identificando falhas e sugerindo melhorias nos
processos gerenciais. Utilizando tcnicas que possam ser vlidas em qualquer construtora,
pequeno, mdio ou grande porte.
2. Lean Construction
Kostela (1992) foi o pioneiro adaptar o conceito de produo enxuta
(leanmanufacturing) construo civil. Segundo Daeyoung (2002) o Lean Construction se
foca na eficincia medida atravs do tempo de ciclo, da taxa de defeitos, e do trabalho
planejado e concludo a cada semana. Com o objetivo de eliminar desperdcios excluindo
atividades que no agregam valor ao produto final. Para isso se realizar, importante que
todos os participantes do projeto recebam informao sobre o estado dos sistemas de
produo e fornece a este poder de deciso para agirem sem necessitarem de ordens vindas da
gesto hierarquicamente superior.
Para Koskela (1992) existem trs especificidades do setor da construo que contribuem
para a dificuldade de aplicao de Lean Thinking ao setor:
Natureza especfica de cada projeto: cada construo nica;
Produo afetada pelo local e em torno do ponto;
Organizao de diversas especialidades de carter temporrio.
de fundamental importncia para uma boa implementao do Lean Construction em
uma empresa que empreiteiros e fornecedores participarem de todos os cinco fluxos da
construo propostos por Picchi (2003) descritos no item 2.2.
Para o trabalho em questo optou-se em abranger somente o fluxo de obra e as
ferramentas importantes para o sucesso deste. Sendo assim, destaca-se mapeamento de fluxo
de valores, uso do Last Planner System e mtodo do caminho crtico.
345

O sistema Last Planner foi proposto inicialmente por Howell e Ballard nos EUA, tendo
sido subsequentemente ampliado e refinado em inmeros estudos de caso, conduzidos em
diferentes pases (AKKARI, 2004).
O mtodo divide o processo em trs nveis de planejamento: planejamento de longo
prazo, mdio prazo e curto prazo. O planejamento de mdio prazo, origina de um plano
mestre (longo prazo), podendo possuir adaptaes conforme a necessidade a obra, por
exemplo: identificadas e removidas as restries para a execuo das atividades, de forma a
no comprometer as atividades subsequentes (BORTOLAZZA, 2006).
O surgimento do sistema Last Planner foi uma adaptao de um sistema de produo
para ambientes com alto grau de incerteza e variabilidade. Ambientes esses que no so
possvel um grau de planejamento detalhado longo prazo (BALLARD, 2000).
O termo Last Planner refere-se ao nvel da estrutura hierrquica das pessoas envolvidas
no PCP (Planejamento e controle da produo): neste nvel produzido o plano que deve
efetivamente ser seguido pelas equipes de produo, este plano faz parte do planejamento de
curto prazo (BALLARD, 2000).
O sistema visualiza o trabalho fsico realizado dentro de um prazo de uma semana. o
ultimo planejamento elaborado, este planejamento segue direto para a equipe de produo, na
qual segue-o como um compromisso assumido com toda a organizao. O mtodo analisa o
que deve ser feito e o que pode ser feito para elaborar planos de produo a curto e mdio
prazo (BALLARD, 2000).
Bernardes (2001) descreve os seguintes requisitos para conseguir cumprir as metas a
curto prazo:
a) Definio clara das atividades (ao, elemento e local), especificao dos pacotes de
trabalho com tipologia e quantidade de material necessrio;
b) Disponibilidade de todos os recursos, tanto mo de obra, quanto material e
equipamentos;
c) Sequenciamento das atividades, posicionamento das equipes de trabalho de forma a
no interromper o ritmo de trabalho;
346

d) Dimensionamento do volume de trabalho conforme as equipes em frente de servio. A

produtividade da equipe nas atividades j finalizadas pode ser medida atravs do PPC.
e) Aprendizagem: analisar e registrar causas para definir aes corretivas. So avaliados
os motivos pelos quais no se obteve xito nas tarefas que no atingiram a meta, em
seguida proposto uma ao para que os problemas no se repitam.
De acordo com Formoso et al. (1993), a produo do projeto delineada das restries
de cada atividade, dificuldades de acesso obra, arranjo fsico, limitaes de recursos fsicos/
financeiros, falta de informaes e comprometimento dos recursos da empresa em outros
empreendimentos. Sempre que identificado uma restrio para o sequenciamento da
atividade, deve ser denominado um responsvel por remover essa restrio. (NAVARRO,
2005).
Atravs deste processo, o Last Planner um sistema de produo puxado, apropriado
grandes incertezas. (TOMMELEIN e BALLARD, 1997 apud COELHO, 2003). A proteo da
produo ocasiona a reduo da propagao do fluxo de incerteza, pois identifica e ataca a
raiz dos problemas. Com a reduo da incerteza permite a diminuio de estoques, a
possibilidade de melhores negociaes e parcerias com fornecedores, alm de aumentar a
confiabilidade e previsibilidade do cumprimento dos prazos de execuo, com consequente
reduo nos tempos e desejvel economia financeira (COELHO, 2003).
Pelo Last Planner so agregadas outras funes ao planejamento de mdio prazo a fim
de proteger a produo (BALLARD, 1997 apud BALLARD, 2000):
a) estabelecimento da sequncia do fluxo de trabalho da melhor forma possvel,
considerando os objetivos do empreendimento;
b) verificao do fluxo de trabalho, ou seja, se esta condizente com a capacidade de
produo e com os recursos disponveis;
c) detalhamento das atividades do plano mestre em pacotes de trabalho e operaes;
d) detalhamento dos mtodos de execuo das tarefas especificadas na etapa de
planejamento de longo prazo;
e) manuteno de grupo de tarefas com as restries removidas;
347

f) reviso e atualizao dos nveis hierrquicos superiores de planejamento, quando

necessrio.
O resultado medido de forma correta, se avaliado um plano (Ballard -2000), o
percentual executado concludo PPC. PPP o nmero de atividades realizadas, dividido
pelo total de atividades planejadas, isso gerado em porcentagem como forma de avaliar o
compromisso com a equipe. Alm da porcentagem gerada, registrado todas as causas do no
cumprimento das atividades. Assim pode-se analisar a causa raiz do problema (Ballard 2000). Como auxilio da identificao das causas, o mtodo dos cinco porqus, e esta anlise
elaborada pelo supervisor, mestre ou envolvidos na atividade.
Ballard (2000) apresenta os seguintes motivos:
a) Diretrizes defeituosas providas do Last Planner, isto e, o sistema de informao indica
incorretamente que algum recurso estava disponvel ou que alguma tarefa previa
estava complexa;
b) Fracassos na escolha das tarefas. Exemplo: muito trabalho planejado;
c) Fracassos na coordenao de recursos. Exemplo: necessidade de utilizao de um
equipamento ao mesmo tempo em dois locais diferentes;
d) Mudanas de prioridade, isto e, os trabalhadores precisaram trabalhar em outra tarefa
mais urgente ou necessria;
e) Erros de projeto descobertos na hora de tentar executar uma atividade planejada.
Os motivos citados fornecem dados necessrios para a anlise as falhas e futura
melhoria no processo. Segundo Ballard (2000) existem razes que impedem que a
programao de atividades seja completada em seu devido tempo, como por exemplo:
a) Tempo insuficiente;
b) Falta de pr-requisito;
c) Mudana de projeto;
d) Clima (chuva);
e) Falta de deciso;
f) Falta de recursos;
348

g) Mudana de prioridades;
h) Comeo tarde;
i) Programao em demasia.
Alguns cuidados devem ser tomados para evitar que o controle de avano fsico da obra
provoque distores no esforo de alcanar metas. Em presena de presses e sem
planejamento adequado, os subempreiteiros tendem a mudar a sequncia de trabalho,
procurando as atividades mais fceis de serem realizadas, principalmente quando recebem
incentivos somente por produo (BALLARD et al., 1996 apud BORTOLAZZA, 2006).
3. Metodologia
O mtodo adotado para o trabalho nas seguintes etapas: escolha de um estudo de caso,
mapeamento do processo de gesto e identificao de melhorias. O caso escolhido refere-se a
uma obra em construo de um edifcio residencial em Curitiba, Paran.
A obra em andamento no possua a filosofia Lean perpetrada e o estudo de caso
acompanhou implementao do sistema Last Planner. Os estudos abrangeram visitas ao local
da obra, para avaliao dos processos construtivos e identificao de melhorias perante a
aplicao do sistema proposto.
A construtora da obra de grande porte e atua em quase todo o territrio nacional. A
obra em construo compreende 52.225,82m, divididos em trs torres residenciais, duas com
vinte e cinco pavimentos e uma com dezenove pavimentos.
A matriz da construtora implementa a filosofia lean, porm os engenheiros novos e o
coordenador de obras no tinham contanto com a filosofia, o que acabou dificultando a
implantao do sistema Last Panner.
3.1 Descrio do processo de gesto na obra
A empresa divide a gesto em trs etapas, longo prazo, mdio prazo e curto prazo. No
longo prazo utilizado um planejamento geral, estruturado conforme o PMBOK, utilizando
MS Project, planejamento qual sintetiza a obra como um todo.
No sistema de mdio prazo se utiliza uma viso de trs meses, o planejamento da
obra, gerenciamento de atividades e controle de estoques. J o curto prazo compreende um
perodo de um ms ou uma semana.
349

No caso de atividades com lead time superior a trs meses encaminhado pelo setor
de compras uma planilha com os insumos e equipamentos envolvidos. Esta planilha
atualizada mensalmente no caso de algumas atividades serem antecipadas ou atrasadas. Se
antecipado o setor de compras deve dar prioridade para o insumo ou equipamento e se
atrasados o pedido poder ser postergado de forma a no acumular estoques.
4. Resultados e discusso
4.1 Melhorias Aplicadas
A anlise das melhorias no processo identificadas no processo foram divididas em
longo, mdio e curto prazo, de acordo com o sistema de gesto da empresa.
4.2 Melhorias a longo prazo

A principal melhoria que pode ser observada no estudo foi a observao das atividades
que estavam demorando o dobro tempo planejado para serem concludas e a falta de algumas
atividades no planejamento da obra.
Algumas atividades no haviam sido includas no planejamento e tiveram que ser
acrescentadas no decorrer da obra, o que ocasionou mudanas de planejamento e necessitou
reformulao no cronograma fsico financeiro.
4.3 Melhorias a mdio prazo

A mdio prazo foram observadas melhorias em relao entrada de novas atividades,
atravs da proposta de um mtodo para melhor preparo para elas. Elaborou-se prottipos para
serem utilizados como modelo para a elaborao destas novas atividades. O modelo garante
padro na execuo das atividades, alm de terem sido previamente aprovado pelos
encarregados.
Os kambans (ficha de controle da quantidade e fluxo dos materiais que vo abastecer
os pavimentos) foram ajustados de acordo com as perdas e aproveitamentos durante cada
processo. No caso de cermica, por exemplo, pode-se aproveitar sobras de um pavimento em
outro, e a quantia de cermica que deve ser comprada para o pavimento em questo reduzida
ao alterar os kambans antes do lead time exigido pelo setor de compras.
350

4.4 Melhorias a curto prazo (mensal)

A empresa escolheu um empreiteiro e o capacitou para conferir as metas elaboradas
pela obra cotidianamente, para cumprir suas metas teve que cobrar que terceiros tambm
cumprissem suas metas e assim por diante. Ao perceber os resultados positivos, os outros
empreiteiros tambm comearam a trabalhar da mesma forma.
O quadro de gesto da obra proposto avalia os fatores colaborao, prazo, qualidade e
segurana. A avaliao foi dividida em trs cores, verde representando ok, amarelo
representando ateno e vermelho representando reprovado. Aps o processo descrito acima,
pde-se perceber grande aumento na quantidade de campos verdes na tabela.
4.5 Melhorias a curto prazo (semanal)
Foram detalhadamente elaboradas todas as atividades, do abastecimento at limpeza
aps a produo. O detalhamento das atividades foi enviado a todos os envolvidos ela,
operadores, tcnicos e encarregados, de forma que todos obtivessem uma viso global do
processo.
Como os planejamentos estavam apresentando atividades semanais que no estavam
sendo cumpridas, elaborou se um quadro para visualizar as prioridades e necessidades dos
encarregados e mestres.
O quadro foi baseado na pesquisa de Peneirol (2007) e marca as atividades de acordo
com a reincidncia delas, sendo marcadas de verde na primeira vez que aparecessem, amarela
na segunda e vermelha a partir da terceira.
4.6 Resultados obtidos em relao ao custo, prazo e qualidade

Ao utilizar os kambans, a empresa conseguiu terceirizar a mo de obra especializada
sem necessitar que estes terceiros ocupem o tempo no transporte de materiais, pois o mesmo
j estava ao alcance do profissional, desta forma reduziu-se o custo ao otimizar as horas pagar
por mo de obra especializada.
Os prottipos elaborados, em conjunto com revises no kambam, possibilitaram
reduo de desperdcios. A padronizao imposta com os modelos propostos impede
mudanas por parte do terceirizados, alm de permitir que se contabilize todo o desperdcio e
351

resduo gerado. Ao prever o volume de resduos foram criados planos de ao para o

reaproveitamento destes, diminuindo custos e reduzindo significativamente o desperdcio.
Os prottipos elaborados tambm permitiram projetar o tempo para a realizao de
cada tarefa e assim rever o tempo planejado anteriormente. Assim pode se estimar com
preciso a necessidade de mo de obra para o cumprimento de cada meta.
Na reviso do planejamento foi considerado uma curva de aprendizagem para cada
processo, prospectando que ao adquirir maior experincia, o prazo para execuo dos
processos diminuiria. O prazo diminui at atingir o tempo padro para a execuo, sendo
assim possvel controlar o tempo utilizado.
Um exemplo de xito na utilizao do sistema de gesto que foi identificado falta de
peas de cermica para o sexto andar de uma das torres, qual demoraria trs meses para ser
entregue pelo fornecedor. Ao utilizar os mtodos de planejamento e gerenciamento
apresentados foi possvel redirecionar a produo de modo a no comprometer o prazo final.
O modelo de planejamento semanal e mensal permitiu padronizao em relao a
produo, qualidade e segurana nos trabalhos executados nas trs torres. O sistema fez com
que a cobrana na execuo do servios fosse elevada tanto por parte dos encarregados quanto
dos terceiros, alavancando a produtividade.
5. Concluso
A grande barreira da construo agrupar processos industrializados de alta preciso
com conceitos antigos, quase que artesanais de produo. Partindo-se de uma ideia de planejar
seguindo o ciclo PDCA, se consome maior energia no perodo de planejamento de forma a
reduzir gastos e tempo na execuo.
O estudo de caso mostrou que com a utilizao do sistema de gesto e ferramentas
estudadas, obteve excelentes resultados para a obra. O sistema de gesto foi implementado
com retorno significativo na obra que de grande porte, porm pode tambm sem restries,
ser implantado em obras de pequeno e mdio porte.
REFERNCIAS
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354
Diretrizes para o desenvolvimento de um sistema de anlise de desempenho

aplicado ao processo logstico de uma empresa ETO de sistemas
construtivos
Ana Paula Beck da Silva Etges (UFRGS) anabsetges@gmail.com
Daniela Dietz Viana (UFRGS) dietz.viana@ufrgs.br
Carlos Torres Formoso (UFRGS) formoso@ufrgs.br
Resumo: O crescimento acelerado do setor da construo civil em relao ao resto da economia brasileira tende
a manter seu ritmo de desenvolvimento em constante evoluo. Contudo, o nvel de maturidade dos sistemas de
gesto deste setor no acompanha o mesmo ritmo da elevada demanda de empreendimentos presente no mercado
brasileiro. O aumento da competitividade tambm contribui para a especializao das empresas em processos
que viabilizem produtos especficos que atendam s necessidades dos clientes. Neste contexto, surgem as
empresas engineer-to-order (ETO) que projetam, fabricam e montam estruturas pr-fabricadas em obra. Este
trabalho busca propor diretrizes para o sistema de medio de desempenho do processo logstico para empresas
ETO de sistemas construtivos. O estudo foi realizado em parceria com uma empresa focada no desenvolvimento
de sistemas construtivos de estrutura metlica, incluso em um projeto de pesquisa mais amplo que visa o
desenvolvimento do seu processo logstico. A anlise realizada dos indicadores permitiu a compreenso de
alguns pressupostos do sistema de gesto. A falta de conexo entre os indicadores e os objetivos estratgicos
demonstrava a falta de transparncia, causando um vis no desenvolvimento de aes de melhoria. Desta forma,
foram propostas cinco diretrizes que buscam facilitar a relao dos indicadores com os objetivos estratgicos
genricos da empresa.
Palavras-chave: Anlise de desempenho; Engineer-to-order; Lean Production.
Abstract: The Brazilian construction industry have had an accelerated growing if compared to other economic
sectors, this rhythm tends to keep the pace of increasing. However, the level of maturity of the management
system from this industry does not follow the growing demand for construction projects of Brazilian market.
This emergent competitive also contributes to the development of companies specialized in products that attend
exactly the customer needs. In this context, engineered-to-order companies which design, fabricate and assemble
building systems on construction sites arise. This paper is an attempt to propose a set of guidelines for the
development of performance measurement system for the logistic process for ETO building systems companies.
It has been carried out in partnership with a Steel Fabricator focused on building systems. This study is part of an
ongoing research project that seeks to develop the logistic process, as a mean to better connect the site
installation and the plant. Through the analysis of the performance measurement system of the company it was
possible to understand some of the basic management assumptions. There was a lack of connection between the
metrics and the strategic goals of the company, which reveals a lack of transparency and that could cause a
strong bias in the definition of improvement plans. As a result, five guidelines were proposed seeking to
facilitate the relation of the metrics with the generic strategic goals of the company.
Keywords: Performance measurement analysis; engineered-to-order; Lean production.
355

Introduo
Nos ltimos dez anos a indstria da construo apresentou um crescimento em um ritmo
mais rpido quando comparado ao resto da economia brasileira, impulsionada pelo aumento
da renda e do crdito os quais devem permanecer em crescimento, mantendo acelerado o
desenvolvimento do setor em anlise (AMORIM, 2013). Este desenvolvimento crescente tem
aumentado o uso de tecnologias industrializadas na construo civil, com o objetivo de
aumentar a competitividade pelo aumento da produtividade, qualidade e diminuio do tempo
de execuo dos empreendimentos. De acordo com Telem et al. (2006), a indstria da
construo se abriu para uma competio mais refinada, em que muitos projetos so liberados
para execuo antes de planejamento estar concludo, a fim de permitir que o cliente possa
ganhar primazia do mercado, aumentando a incerteza no processo de produo.
Para Koskela (2000), o uso de tecnologias industrializadas de forma pontual pode no
representar uma melhoria ao processo produtivo como um todo. Neste sentido a anlise deste
trabalho focada em empresas especializadas no projeto, fabricao e montagem de
componentes pr-fabricados, permitindo uma compreenso completa da cadeia produtiva.
Este tipo de organizao costuma oferecer um produto cujo projeto realizado por
encomenda, tambm conhecido como produtos engineer-to-order (ETO) (BALLARD, 2005).
O sistema de produo de uma empresa focada em produtos ETO apresenta um alto
grau de incerteza, tendo em vista o elevado grau de interferncia do cliente durante o
desenvolvimento do produto, ao passo que a fbrica necessita antecipar informaes sobre
alocao da capacidade e especificaes do produto para compra de matria-prima. Alm
disso, o canteiro de obras conta com uma srie de intervenientes que podem afetar a sequncia
de construo previamente estabelecida. Neste sentido, a compreenso do processo logstico
fundamental para avaliar o alinhamento entre a produo de componentes pela fbrica e sua
montagem no canteiro de obras.
Desta forma, existe a necessidade de avaliar quais so as medidas de desempenho mais
eficazes para um ambiente ETO. Neely et al. (1997), indicam que a anlise de desempenho
integra o ciclo de controle da produo, sendo de extrema importncia para a anlise de dados
a fim de facilitar a tomada de deciso. Soman et al. (2007) salientam que o tipo de produto
tambm decisivo na escolha dos indicadores de desempenho de um sistema de produo.
Segundo estes autores, quando a produo depende de pedidos dos clientes, o foco do sistema
356

de planejamento e controle a execuo deste pedido e, portanto, o sistema de medio de

desempenho tambm, atravs de indicadores como o tempo mdio de resposta e atraso do
pedido.
Este estudo foi desenvolvido em parceria com uma empresa que desenvolve sistemas
construtivos metlicos, responsvel pelo projeto, fabricao e montagem no canteiro de obras.
Este trabalho faz parte de um projeto de pesquisa que visa a implantao de melhorias no
processo logstico de fbrica e obra. O objetivo principal deste artigo definir diretrizes para
o sistema de medio de desempenho do processo logstico para empresas ETO de sistemas
construtivos.
Indicadores de desempenho
Ao se analisar a histria do desenvolvimento de indicadores de desempenho, constata-se
a tendncia financeira das mtricas, as quais se concentravam em: return of investment (ROI),
desenvolvido pelo grupo Dupont no incio do sculo XX, seguidos do discounted cash flow
(DCF), economic value added (EVA) e cash flow return on investment (CFRO) (BASSIONI;
PRICE; HASSAN, 2004). Chandler (1977), deu incio s pesquisas relacionadas
exclusividade de anlise de desempenho voltadas ao mbito financeiro, atravs da constatao
de que os processos produtivos e a produo propriamente dita permaneciam sem uma
sistemtica de controle. Contudo, a tendncia mensurao de desempenho exclusivamente
monetrio foi verificada at o final do mesmo sculo, onde a relao entre medidas de
desempenho e planejamento e controle da produo iniciou a se interligar efetivamente a
partir dos estudos de alguns autores, como Neely (199815 apud NEELY, 1999) e Kaplan
(198416 apud NEELY, 1999).
Gerenciar o desempenho, atravs de uma sistemtica de indicadores, demanda a
integrao de alguns processos de gesto, entre eles: definio de mtricas que representem o
planejamento e estejam devidamente vinculadas estratgia empresarial, comunicao e
integrao entre as reas, monitoramento e relatrios representativos (CAI et al., 2009).
Kaplan e Norton (1996) aprofundaram os estudos neste quesito e desenvolveram a
metodologia denominada Balance Scorecard (BSC), a qual associa a anlise de desempenho
15
Neely, A.D. Measuring Business Performance: Why, Why and How. Economist Books, London. 1998.
Kaplan, R.S. Yesterdays accounting undermines production. Harvard Business Review, Vol. 62, pp. 95-101.
1984
16
357

aos objetivos estratgicos da empresa, a fim de garantir que os indicadores mantenham uma
relao estratgica de controle. Para isso, os autores propuseram uma estruturao do modelo
em quatro perspectivas; Financeira, Clientes, Processos internos e Aprendizado. O estudo
indica um ciclo unidirecional entre essas perspectivas, o sucesso financeiro est relacionado
satisfao dos clientes, que, por sua vez, depende de processos internos bem estruturados e
este demanda funcionrios treinados e capacitados. Em outra anlise, o BSC visto como
uma maneira de representar a empresa e a sua respectiva estratgia que garante o seu sucesso
de mercado (KAPLAN; NORTON, 1996).
O BSC se tornou bastante disseminado na indstria, porm apresentou algumas crticas
na literatura. Entre elas, Neely et al. (1997) aponta em sua pesquisa, alm da unilateralidade
exposta em seu ciclo, a falta de determinao da maneira para se levantar, definir e priorizar
os indicadores que sero associados estratgia da empresa. Ele menciona este ponto de
ateno, principalmente porque indicadores podem direcionar as aes tomadas pelos
trabalhadores. Para Kagioglou et al. (2001), na construo civil so necessrias outras
perspectivas para a compreenso do desempenho do sistema como um todo, como a dos
fornecedores e a da cadeia de suprimentos.
Alguns modelos de planejamento e controle da produo esto relacionados a um
sistema de indicadores especfico como o caso da Teoria das Restries (GOLDRATT;
COX, 2007), a qual prev um controle de desempenho do processo com base nas restries
nele inseridas (CAI et al., 2009). Alm benefcios mencionados ao se adotar uma sistemtica
de desempenho, Oliveira (1999) afirma que o uso de indicadores facilita o processo de
transparncia das operaes. Segundo o autor, isto se deve ao fato de que o sistema de
desempenho permite uma rpida identificao, para as partes envolvidas, de pontos crticos
que devem ser melhorados dentro do processo produtivo da empresa. Dando continuidade aos
estudos, Moura (2008) conclui que considerando a transparncia existente ao se adotar uma
sistemtica de desempenho de curto prazo, o processo de melhoria contnua passa a ter
condies facilitadas.
No que diz respeito ao levantamento adequado dos indicadores, Costa (2003) define um
roteiro para seleo dos indicadores e respectiva relao dos mesmos com os pilares
estratgicos dentro do contexto da construo civil.
358

Descrio da empresa
A empresa estudada composta por mais de 2.000 trabalhadores, trs plantas fabris e
aproximadamente 200 contratos simultneos. Desde 2006 a empresa tem experimentado
diferentes mudanas em seu processo produtivo e em sua cultura, baseadas na implantao da
filosofia da produo enxuta. Entre as maiores mudanas pode ser mencionada a reduo do
tamanho do lote, realizada por meio da diviso de um projeto em etapas, que representam uma
unidade de repetio do edifcio, como mostra a Figura 8. Cada etapa , por sua vez, quebrada
em subetapas, as quais contm um conjunto de produtos que podem ser montados de maneira
independente (chumbao, estruturas, telhas, fechamento, etc.). Assim, o controle da
produo passou a ser efetuado utilizando a subetapa como unidade principal.
Figura 8 - Reduo do tamanho do lote atravs da diviso de projetos em etapas
Fonte: O autor
Procedimentos Metodolgicos
A estratgia de pesquisa utilizada neste estudo a design science, tambm conhecida
como pesquisa construtiva (MARCH; SMITH, 1995). Esta abordagem focada no
desenvolvimento de uma soluo que serve a propsitos humanos, normalmente chamada de
artefato, modelo ou constructo (MARCH; SMITH, 1995). Apesar da nfase em uma
contribuio prtica, uma pesquisa do tipo design science precisa apresentar uma contribuio
terica para o corpo de conhecimento atual (VAN AKEN, 2004).
As etapas principais para o desenvolvimento da pesquisa esto descritas na Figura 9. De
maneira sinttica, a proposta de pesquisa est estruturada em dois momentos: anlise do
ambiente atual seguida da estruturao do sistema de indicadores de desempenho logsticos.
359

Para tanto, primeiramente foi realizada uma anlise do contexto atual da sistemtica de
desempenho e o nvel de aproximao e relao dessa com os objetivos estratgicos traados
para a empresa.
Figura 9 - Mtodo de trabalho proposto
Fonte: O autor
Para a anlise do sistema de desempenho atual aprofundada do uso dos indicadores da

empresa foram realizadas duas fases de entrevistas. A primeira consistia por um roteiro
semiestruturado com o objetivo de compreender o funcionamento do departamento e o papel
de cada um dos envolvidos: gerncia do departamento de logstica, integrantes do
departamento de melhoria contnua, e programadores de logstica. Na segunda fase as
entrevistas tinham um carter estruturado, baseadas na folha de registro proposta por Neely et
al. (1997), cujo objetivo era definir os requisitos necessrios para a utilizao de um indicador
de desempenho. Alm disso, foram utilizadas como fontes de evidncia a observao direta
do trabalho realizado na logstica, do ambiente de trabalho e do ptio da empresa; e anlise
dos documentos e relatrios relacionados aos indicadores de desempenho.
360

A Figura 10 indica as perguntas, orientaes e alternativas de respostas que foram

utilizadas para aplicao da segunda fase das entrevistas. A aplicao foi realizada
presencialmente com os responsveis pelo monitoramento dos indicadores, o gestor do
processo logstico e tambm com o funcionrio deste processo que tem como
responsabilidade controlar o indicador.
Figura 10 - Questionrio de estruturao dos indicadores
Pergunta
Orientaes e Opes de Respostas
Finalidade
Indicar o objetivo do indicador

Indicar quais so os objetivos estratgicos relacionados ao
indicador em anlise, entre: Reduzir Custos; Aumentar a
competitividade de mercado; Melhorar cada etapa do processo
produtivo; Outro.
Alto; Mdio; Baixo
Objetivos Estratgicos Relacionados

Grau de relao com o objetivo estratgico
Meta
Frmula
Periodicidade de coleta
Diria; Semanal; Quinzenal; Mensal; Trimestral; Semanal; Por

Projeto.
Responsvel pela coleta dos dados

Fonte da coleta dos dados
Indicar local na rede (C:\Documents and Settings\Users\Meus

documentos), intranet, SAP (transao)
Responsvel pelo processamento (Clculo)

Pontos de atuao
Quais as aes a serem tomadas a fim de melhorar o

desempenho do indicador
Responsvel pelas anlises e desenvolvimento

das aes
Facilidade de levantamento de dados
Facilidade de execuo das aes
Nvel da informao gerada
Comentrio
Indicar o nvel de complexidade em uma escala decrescente de 1

a 5 (1 muito complexo; 5 muito simples).
Indicar o nvel de complexidade em uma escala decrescente de 1
a 5 (1 muito complexo; 5 muito simples).
Estratgico; Ttico; Operacional; Outro
Fonte: O autor
Em relao a folha de registro originalmente proposta por Neely et al. (1997) foram
includos os itens de facilidade do levantamento de dados, bem como da execuo de aes,
com o objetivo de compreender o impacto do indicador nas atividades dirias bem como nas
aes de melhoria. Os indicadores selecionados para a anlise se referem aos utilizados pela
equipe de logstica e expedio ao longo do ano de 2013, descritos a seguir:
361

N de no conformidades Se refere ao nmero de ocorrncias mensais de

problemas na qualidade das peas ou na acuracidade do documento de entrega dos
materiais na obra, devido aos procedimentos de movimentao e transporte das peas.
Custo das No Conformidades Soma do valor necessrio para corrigir os problemas
de no-conformidade ao longo do ms.
Etapa Completa Nmero de subetapas finalizadas no prazo em relao ao nmero
de subetapas previstas para carregamento no ms.
Acuracidade de estoque de produtos acabados Percentual de acuracidade de
estoque do depsito, de acordo com inventrio realizado trimestralmente.
Dirias de caminhes esperando carregamento Se refere ao total pago no ms de
dirias para caminhoneiros que excederam o perodo acordado para o processo de
carregamento ou descarregamento na obra.
Peso Mdio por caminho Peso mdio mensal de cada tipo de caminho utilizado
para o transporte de produtos desde a fbrica at a obra.
Posteriormente foi desenvolvido um dashboard para a consolidao dos indicadores.
Este ter como principal valor agregado sistemtica de desempenho, a facilidade da gesto
visual e transparncia por ele permitida.
Aplicao Prtica
Anlise dos objetivos estratgicos da empresa
O resultado do planejamento estratgico da empresa para o ano de 2014 foram 17
projetos de melhoria para os diferentes departamentos da empresa. Entretanto no estava
claro, nem mesmo aos integrantes da gerncia da empresa entrevistados, quais eram os
objetivos estratgicos que impulsionaram aquelas aes. Com o intuito de identificar estes
objetivos foi realizado um agrupamento das aes de melhoria de acordo com os seus
possveis objetivos norteadores. Posteriormente estes objetivos foram validados com os
representantes da gerncia que participaram do estudo.
Assim, trs objetivos estratgicos genricos para todos os departamentos da empresa:
reduzir custo, aumentar a competitividade da empresa, e melhorar cada etapa do processo
produtivo. A ilustra as aes agrupadas a cada objetivo. Ressalta-se a importncia desta
362

anlise inicial, por permitir que os indicadores fossem analisados quanto ao seu grau de
relao com o atual plano estratgico da corporao.
Figura 11 Objetivos estratgicos e respectivas aes vinculadas
Fonte: O autor
Agrega tambm como resultado desta anlise, a constatao de que atualmente a

empresa desenvolve um planejamento estratgico anual, no qual define planos de aes para
as unidades, sem uma relao explcita com os objetivos estratgicos para o ano. Por isso,
percebe-se uma necessidade por parte da empresa de conseguir, mensurar e avaliar o quanto
as aes executadas permitiram a aproximao do que considerou estratgico para o seu
negcio.
Anlise dos indicadores
Observou-se que boa parte dos indicadores de desempenho utilizados para avaliar o
departamento de logstica podem ser associados ao que Kagioglou et al. (2001) definiram
como lagging indicators (indicadores com atraso), associados perspectiva financeira do
BSC. Esta classificao se deve ao fato de o resultado do indicador j estar associado ao
resultado financeiro, dificultando a realizao de uma ao preventiva, isto , antes do
problema acontecer. A adoo de mtricas que avaliem internamente o processo produtivo
permitiria a compreenso sobre quais processos deveriam ser desenvolvidos para melhor
atender os clientes internos e externos da empresa (KAPLAN; NORTON, 1996). Este tipo de
363

indicador chamado por Kagioglou et al. (2001) como leading indicators, ou indicadores
principais.
A gesto do sistema de desempenho da empresa apresenta um processo bastante
burocratizado e, no caso do setores logstica, muito pouco transparente. Os dados so em geral
levantados pela prpria equipe de programao de entregas ou de expedio das cargas, mas
so processados por um departamento distinto, como o setor da qualidade e o planejamento.
Os indicadores no so discutidos durante as reunies rotineiras do setor. Quando o
desempenho est abaixo do esperado, os coordenadores recebem um sinal do departamento da
qualidade solicitando um plano de ao que, em geral, bastante genrico. O ciclo de
aprendizagem pelo uso do indicador longo e pouco eficaz. Os indicadores selecionados para
este trabalho so considerados os KPIs da logstica e so gerenciados pelo setor da qualidade,
embora o processamento no seja sempre de responsabilidade deste setor.
Nmero e custo das no conformidades

Os dois primeiros indicadores analisados foram agrupados para a anlise tendo em vista
que se referem ao mesmo tipo de problema e geram o mesmo grupo de aes. Para os
coordenadores do departamento esse um indicador fundamental para avaliar a qualidade das
entregas e do material. Entretanto, salientaram que nem sempre o indicador representa o que
est acontecendo na prtica, tendo em vista que a logstica capaz de solucionar facilmente
uma srie de problemas que podem ter ocorrido em obra existem casos que este departamento
assume no conformidades ocorridas em outras fases do processo de produo para agilizar a
resposta.
O indicador se refere a uma perda j ocorrida em um perodo anterior, refletindo o
problema depois de seu acontecimento. Como a periodicidade deste dado mensal a
necessidade de realizar um plano de ao necessita de alguns de meses com baixos ndices do
indicador, tornando muito longo o tempo de resposta a problemas especficos. Dentre as aes
j realizadas para a melhoria deste indicador est um kaizen17 em que se reorganizou o ptio
da fbrica por tipo de produto, ao invs da separao por projeto. Esta ao tornou mais
simples a localizao de peas no ptio, diminuindo o nmero de no conformidades.
17
Evento em que se renem operadores e seus coordenadores para desenvolver uma soluo para um problema
especfico.
364

Etapa Completa
O objetivo deste indicador conferir se as subetapas previstas para serem enviadas para
as obras foram efetivamente realizadas de maneira completa. Um problema muito comum da
empresa que somente parte da subetapa enviada, porque os componentes da subetapa nem
sempre cabem em uma carga, tampouco so suficientes para duas. Desta forma, a empresa
faturava parte dos materiais, mas no era possvel fazer a montagem em obra, causando
transtornos com o acmulo de material no canteiro. A Figura 12 demonstra o exemplo de uma
das obras da empresa, ilustrando este processo de mistura de subetapas e longo tempo para a
entrega do material completo em obra.
Figura 12 - Mistura das cargas nas entregas para uma obra
Fonte: O autor
Neste exemplo possvel observar que o incio da entrega realizado de maneira

bastante antecipada a data prevista pelo cronograma, mas a finalizao da entrega ocorre em
atraso na maioria dos casos desta obra. Pela forma como o indicador calculado hoje, ele
reflete apenas o perodo em atraso, as entregas incompletas feitas at a data prevista no
considerado no indicador.
Este indicador est fortemente relacionado ao aumento da competitividade de mercado,
visto que a diminuio do tamanho do lote pode agilizar o processo de montagem e,
consequentemente, o tempo total de obra. Entretanto, a empresa parece no se beneficiar deste
365

potencial. Alm do problema descrito acima, um dos indicadores mais importantes o total
toneladas produzidas pela fbrica, demonstrando um foco na mxima utilizao da capacidade
ao invs da entrega do produto ao cliente.
Como medida compensatria para esta prtica, a empresa criou uma trava no seu
sistema de controle impedindo que a logstica enviasse peas pertencentes a subetapas que
no haviam sido completamente fabricadas. Como no h qualquer indicador que mensure o
tempo de fabricao ou de espera de peas no ptio at a finalizao do restante do seu lote, a
fbrica no se preocupa com o tempo de produo de uma subetapa ou com o acmulo de
peas da mesma no ptio. O importante que a ltima pea seja finalizada at a data prevista.
Esta prtica faz com que no haja preocupao por parte da fbrica sobre o aumento do
estoque no ptio da mesma.
Os entrevistados consideram que a montagem do indicador difcil assim como a
elaborao de aes de melhoria. Durante o processo de coleta de dados observou-se que nem
os entrevistados sabiam ao certo como o indicador era calculado, fazendo com que a
interpretao do mesmo fosse bastante distinta entre o representante do nvel operacional e os
coordenadores do setor. Para o primeiro o indicador considerava tudo que havia sido enviado
no perodo como universo, enquanto o responsvel pelo clculo do indicador informou que o
universo eram as subetapas planejadas.
Acuracidade de estoque de produtos acabados

Este indicador avalia a acuracidade do sistema de gesto da empresa sobre o estoque de
ptio e, portanto, no reflete o processo produtivo, mas sim a existncia de erros pontuais nos
apontamentos. O indicador extremamente difcil de ser calculado tendo em vista que
necessita de uma equipe para realizar o inventrio de todo o material estocado no ptio
durante cerca de uma semana. Por isso, o indicador realizado poucas vezes no ano, apesar de
formalmente ser considerado um indicador trimestral. Observou-se que no ano de 2013 o
indicador foi calculado trs vezes, com ndices muito prximos a 100%. O indicador no est
fortemente relacionado aos objetivos estratgicos da empresa. Pode-se dizer que manter este
indicador em um nvel alto requisito bsico para o andamento da produo.
366

Dirias de caminhes esperando carregamento

Este indicador reflete problemas no planejamento das cargas. O pagamento de dirias
aos caminhoneiros ocorre quando o caminho no foi liberado depois do tempo estipulado
para o carregamento. Isso pode acontecer porque algum componente da subetapa embarcada
ainda falta ser produzido, ou por algum problema fiscal para gerao da nota. Alm disso,
apesar do nome do indicador, as dirias podem se referir a espera para o descarregamento em
obra. Neste caso demonstrando a falta de alinhamento do que embarcado e o que
necessrio na obra, como mostra a anlise realizada na Figura 13, em que a maioria das
subetapas entregues esto adiantadas em relao ao cronograma, mas apresentam longos
tempos de espera para serem utilizadas.
Figura 13 - Tempo de espera vs. antecipao das entregas em obra
Tempo de
espera
(dias)
Longo
tempo de
espera
Entrega
antecipada
Aderente
Em atraso
21%
30%
10%
3%
24%
7%
1%
3%
1%
(+ 10 dias)
Pequena
espera
(at 10 dias)
Desvio da entrega
(dias)
Uso
antecipado
Fonte: O autor
Tendo em vista os altos ndices de dirias de caminho gastos nos ltimos anos, o
indicador considerado fortemente relacionado estratgia de reduo de custos, apesar de
representar um problema de gesto operacional da empresa. Ao serem questionados sobre a
finalidade do indicador os entrevistados no sabiam dizer ao certo. Isto se deve a visibilidade
do indicador e o quanto o deparssiontamento da logstica era cobrado para reduzir o mesmo.
Para os envolvidos na produo o indicador era mais uma forma de serem cobrados.
Peso mdio por caminho

O peso mdio por caminho objetiva garantir a mxima otimizao dos fretes. O
indicador considerado bastante importante pelos entrevistados e fortemente relacionado ao
objetivo de reduzir custos. Entretanto, um indicador que no contribui com a etapa
367

completa. Quando analisadas as causas de atraso de subetapas uma das principais razes a
otimizao de frete, ou seja, parte da subetapa no enviada por no completar um caminho.
Os custos relativos gesto de altos estoques nos canteiros de obras de peas que no podem
ser montadas possivelmente mais alto do que o valor economizado em viagens de caminho
devido otimizao de frente. Contudo, este valor no contabilizado pela empresa trazendo
um vis para a anlise dos seus indicadores.
possvel argumentar que o peso mdio por caminho foi a forma encontrada pela
empresa de garantir a mxima utilizao de capacidade tambm no processo logstico. Assim
como na fbrica o indicador no contribui para a entrega do produto ao cliente, visa apenas a
melhoria de um processo pontual. Segundo os entrevistados o levantamento dos dados deste
indicador foi considerado de complexidade mdia, mas as aes para melhorar o mesmo so
bastante difceis de serem implantadas, envolvendo treinamento do pessoal e alteraes na
gesto do ptio.
Diretrizes para o desenvolvimento de um sistema de indicadores
Dentre os indicadores analisados, observou-se que a maioria dos indicadores tem um
papel operacional e visa o controle dos erros ou problemas do seu processo produtivo, so
eles o nmero e o custo das no-conformidades, a acuracidade de estoque e as dirias de
caminhes. O indicador de etapa completa pode ser considerado o mais estratgico entre os
analisados, visto que representa a forma como as peas esto sendo entregues. O bom
desempenho deste indicador indica que o cliente est recebendo todo o produto necessrio.
Entretanto, no formato que calculado hoje o indicador no representa as antecipaes na
entrega. Para Neely et al. (1997) um indicador de aderncia deve considerar tanto uma data
limite como uma data inicial. Esta recomendao melhoraria o formato do indicador por
avaliar o processo de entrega como um todo.
O indicador de peso mdio por caminho gera certo conflito com este ltimo, visto que
a soluo mais fcil para melhorar um prejudicando o outro. Apesar de este indicador medir
um processo operacional, a mxima utilizao da capacidade constantemente medida e
cobrada dentro da empresa, fazendo com que este indicador normalmente seja priorizado em
relao a etapa completa. Com base nestas consideraes e na anlise dos indicadores,
prope-se cinco diretrizes principais para o desenvolvimento de um sistema de indicadores
para o contexto desta pesquisa:
368

Balancear as aes para utilizao mxima de capacidade e atendimento ao

cliente: mesmo no caso de um ambiente ETO, em que o atendimento ao cliente
fundamental, no se pode deixar de lado o controle sobre o uso da capacidade.
Entretanto fundamental que as cobranas estratgicas, bem como os planos de ao
em cada departamento tenham claro o que mais importante para a estratgia de
negcios da empresa.
Utilizar indicadores de aderncia considerando datas de incio e fim: a produo e
entrega antecipada em relao a capacidade de montagem pode gerar acmulo
desnecessrio de peas, dificultando a gesto do estoque, e causando danos a
qualidade dos materiais. Neste sentido, a aderncia deve ser medida no apenas em
relao ao seu atraso, mas tambm ao grau de antecipao.
Controlar o tempo de produo dos produtos: O foco na produo de produtos
personalizados ao cliente demanda um controle sobre os tempos de produo e espera
dos mesmos para finalizao do seu lote. A melhoria contnua deste tipo de indicador
contribui diretamente na satisfao do cliente.
Explicitar os objetivos estratgicos e sua relao com os indicadores: A
compreenso de todos os trabalhadores da relao dos indicadores com a estratgia da
empresa como um todo, permite que os departamentos priorizem as aes mais
importantes para a empresa como um todo e no para o setor em especfico.
Aumentar continuamente a transparncia e participao: Todos os envolvidos no
processo produtivo devem entender claramente como e por que esto sendo medidos,
caso contrrio a coleta dos dados ser apenas burocrtica e no gerar aprendizado
para a mitigao dos problemas.
Concluses
O objetivo deste trabalho foi a definio de diretrizes para o sistema de medio de
desempenho do processo logstico de empresas ETO de sistemas construtivos. Foi possvel
verificar uma falta de alinhamento entre os indicadores principais e o tipo de produo da
empresa. A falta de transparncia ou disseminao dos objetivos estratgicos da empresa entre
todos os trabalhadores pode estar causando o surgimento de aes que colocam a reduo de
custos como estratgia mais importante do que o prprio atendimento do cliente final.
Neste sentido as diretrizes propostas neste trabalho visam a definio de um sistema de
medio de desempenho com um maior nmero de mensuraes do processo como um todo,
considerando o controle dos tempos de produo e espera do material para permitir que as
aes de melhoria foquem na reduo dos mesmos. Alm disso, de baseiam em um sistema de
gesto com maior disseminao de informaes a respeito tanto dos prprios indicadores
como das estratgias da empresa como um todo. A partir destas aes seria possvel um foco
mais preciso no atendimento do cliente final e melhor organizao dos processos internos pela
369

reduo dos estoques. Entretanto este tipo de prtica s pode ser colocado em prtica aps
uma reviso sobre a ateno dada a mxima utilizao de capacidade.
Observou-se que o desenvolvimento de uma sistemtica integrada de gesto e anlise
de desempenho, atravs de ferramentas como o BSC poderia ser de grande valia para a
organizao analisada, visto que elas permitiriam uma maior integrao entre as partes alm
de quantificar a importncia de cada indicador dentro da gesto da empresa como um todo. A
anlise tambm demonstrou a validade da proposta de Neely et al. (1997) para a avaliao de
sistemas de desempenho. Como continuidade deste trabalho ser desenvolvido um painel de
controle para a empresa, a partir da reestruturao dos indicadores atuais com o objetivo de
melhorar a comunicao interna e a relao com a estratgia da empresa como um todo.
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371
Mapeamento do fluxo de valor para identificao de oportunidades de

melhoria de processo na Indstria de autopeas
Aender Rodrigues de Souza (FEAMIG) - aendersousa@gmail.com
Daniel Rodrigues Pereira (FEAMIG) - daniel.rpereira@yahoo.com.br
Danilo Henrique de Carvalho (FEAMIG) - danilohcarvalho@gmail.com
Flvio Luiz Mendes (FEAMIG) - flaviomarcelinho@gmail.com
Paulo Vitor Guerra (FEAMIG) - pvguerra86@gmail.com
Resumo: Este trabalho teve como tema central o mapeamento do fluxo de valor para identificao de
oportunidades de melhoria de processo na indstria de autopeas. Objetivou-se em analisar os resultados
alcanados com a utilizao do mapeamento do fluxo de valor e o incremento de melhorias no processo de
fabricao de peas automotivas fundidas de alumnio. Quanto metodologia, trata-se de uma pesquisa aplicada,
descritiva e qualitativa. Quanto aos meios, a pesquisa pode ser caracterizada como estudo de caso nico, pois
visou verificar se as proposies tericas so corretas. A anlise dos dados foi realizada atravs de tabelas e
grficos que foram extrados comparando se o mapeamento do fluxo do estado atual e o mapeamento do fluxo
do estado futuro. Concluiu-se que com a utilizao do mapeamento do fluxo de valor a empresa estudada neste
trabalho pde ter uma viso transversal da cadeia produtiva, ao invs da tradicional e identificou as
oportunidades de melhoria de processo nas atividades onde no agregavam valor ao produto.
Palavras-chave: Mapeamento do Fluxo de Valor, Oportunidade de Melhoria, Viso Transversal, Cadeia
Produtiva.
Abstract: This paper had as its central theme the value stream mapping to identify opportunities for process
improvement in the automotive industry. The objective was to analyze the results obtained with the use of value
stream mapping and the increase of improvements in the process of manufacturing automotive parts made of
aluminum castings. Regarding the methodology, it is an applied, descriptive and qualitative. Related to the
manner, it can be characterized as a single case study because it aimed to verify if the theoretical propositions are
correct. The data analysis has been performed by using charts and graphs that were extracted from the
comparison between the current state value stream map and future one. It was concluded that by the use of value
stream mapping the company studied in this paper could have a cross-sectional view of the supply chain, rather
than the traditional view and identified opportunities for process improvement in activities that did not add value
to the product.
Keywords: Value Stream Mapping, Opportunities of Improvement, Cross-sectional View, Supply Chain.
1 Introduo
O cenrio empresarial competitivo cria a necessidade das organizaes procurarem
mtodos para se posicionar nesta disputa cada vez mais acirrada, onde crescente a exigncia
dos clientes. Grande parte das empresas tem trabalhado na implementao de processos de
transformao de acordo com as tcnicas da filosofia de Produo Enxuta (Lean
Manufacturing), adotando iniciativas para sistematizar e adaptar as tcnicas japonesas de
produo s suas necessidades. Na filosofia de produo enxuta, uma das ferramentas
372

utilizadas para ara melhorar a eficincia das empresas o mapeamento dos processos. Este
modelo, amplamente utilizado pela Toyota, Rother e Shook (2003), busca conhecer a fundo
os processos, identificando todos os caminhos percorridos pela matria prima, as etapas de
transformao e os meios at que seja concludo o produto final. Para potencializar esta
ferramenta, foi criada uma tcnica, o VSM Value Stream Mapping, ou Mapeamento do
Fluxo de Valor, baseada no mapeamento do fluxo de materiais e informaes, na qual
padronizou-se a apresentao por meio de uma representao visual, para mostrar de forma
sistmica a cadeia de fluxo de valor para uma famlia de produtos. (ROTHER; SHOOK,
2003).
Problema de pesquisa
Como o mapeamento do fluxo de valor pode identificar oportunidades de reduo de
desperdcios em processos produtivos de cabeotes fundidos de alumnio na indstria de
autopeas?
1.2 Objetivo geral
Analisar os resultados alcanados com a utilizao do mapeamento do fluxo de valor e o
incremento de melhorias no processo de fabricao de peas automotivas fundidas de
alumnio.
1.2.1 Objetivos especficos

Utilizar a ferramenta mapeamento do fluxo de valor no processo de fabricao de um
cabeote fundido de alumnio para identificar pontos de melhoria no processo.
Analisar os dados referentes ao processo produtivo e destacar os principais pontos de

melhorias identificados durante o mapeamento do fluxo de valor atual.
Apresentar os resultados alcanados aps a implementao das melhorias identificadas

pelo Mapeamento do Fluxo de Valor atual comparando-os com mapeamento do fluxo do
estado futuro.
1.3 Justificativa
Este estudo torna-se relevante para a sociedade, pois trar conhecimento sobre a
principal funo do Mapeamento do Fluxo Valor em um ambiente organizacional, com o
intuito de oferecer produtos de qualidade e competitivos.
373

Para a empresa pesquisada, este trabalho trar visibilidade e notoriedade pblica no

meio acadmico demonstrando seu desempenho utilizando esta tcnica e a capacidade da
empresa em se adaptar e buscar novos recursos para se tornar mais competitiva.
Este estudo se justifica para a comunidade acadmica da Engenharia de Produo por se
propor a apresentar uma tcnica atualizada de organizao do fluxo de materiais e
informaes, o que contribuir para consolidar a formao e o exerccio da Engenharia de
Operaes e Processos da Produo.
2 Referencial Terico
2.1 A origem do Lean Manufacturing
Produo enxuta ou Pensamento enxuto segundo Womack e Jones, (1996) tem sua
origem na filosofia de alcanar melhorias de formas lucrativas com foco especial na reduo
do muda (desperdcio). O conceito de muda (desperdcio) tornou-se um dos mais
significativos dentro de atividades de melhoria da qualidade, onde se originou principalmente
da famosa filosofia de produo de Taiichi Ohno, na empresa Toyota em 1950
(DAHLGAARD, 2000). O conceito do Lean como uma filosofia e seu fortalecimento de
todos os outros elementos dentro uma organizao enxuta so bem capturados por Liker
(2007) em sua descrio do modelo 4P da Toyota. Identificando 14 princpios empresariais
que fizeram a maneira Toyota to bem sucedida, o autor passa a representar estes princpios
em quatro categorias:
Figura 14 - Comeando com a Filosofia
374

Fonte: Liker, 2007, p.46
Os conceitos descritos no modelo 4P da maneira Toyota no so necessariamente novos. O

efeito Lean um agrupamento de princpios que so bem estabelecidos. O conceito de fluxo
puxado tem sido disseminado por muitos anos como parte do Just-in-Time (JIT).
2.2 Sistema Toyota de produo
A ideia fundamental por trs do Sistema Toyota de Produo (TPS) a fabricao da
quantidade correta de matrias-primas necessrias para cada processo, num determinado
tempo, de modo que o estoque de produtos desnecessrios pode ser eliminado do produto
final. TPS funciona por eliminao de desperdcios de trs maneiras: reduo de custos,
controle da qualidade e a garantia da qualidade (MONDEN, 1983, p. 2).
2.3 Definio de MFV
O MFV tem como objetivo facilitar a visualizao do processo de manufatura da linha
ou famlia de produtos, no qual se prope realizar o estudo para a eliminao de desperdcios,
possibilitando uma viso transversal da cadeia produtiva ou, segundo Rother e Shook (2003
p.13).
As etapas bsicas que constituem a tcnica do MFV esto representadas abaixo:
Figura 2 Etapas Bsicas do MFV
Fonte: ROTHER e SHOOK, 2003, pg. 369.
375

2.4 cones do mapeamento do fluxo de valor

A figura seguinte mostra alguns dos smbolos pr-definidos usados nos desenhos do
Mapeamento do Fluxo de Valor.
Figura 3 Smbolos do MFV
Fonte: Adaptado pelos autores deste trabalho
2.5 Takt Time

O takt time usado para calcular e sincronizar o ritmo da produo com o das vendas,
sem criar um excesso de produo. Segundo Rother & Shook (2003), ele a velocidade em
que os clientes solicitam os produtos acabados, conforme frmula de clculo na figura a
seguir:
Figura 4 Frmula de Clculo do Takt Time
\
376

Fonte: Rother & Shook, 2003 (Adaptado).
3 Metodologia de Pesquisa
3.1 Classificao da Pesquisa
Quanto aos objetivos da pesquisa, esse trabalho de carter descritivo,porque
descrever a aplicao e resultados alcanados com a utilizao do MFV na
empresaFundidos Alumnio LTDA. Quanto aos meios, o tipo de pesquisa utilizado o
estudo de caso nico, porque visa verificar se as proposies estabelecidasnuma teoria so
corretas (STAKE, 2001).
3.2 Universo e Amostra
O universo a ser pesquisado a empresa Fundidos Alumnio LTDA.. Ser utilizada
amostragem no probabilstica por tipicidade que de acordo com Gil (1999, p.104) consiste
em selecionar um subgrupo da populao que, com base nas informaes disponveis, possa
ser considerado representativo de toda populao. A amostra considerada para a coleta dos
dados a linha de fundio de cabeotes de alumnio.
3.3 Instrumentos de Coleta de Dados e anlise
Sero realizados a partir dos estudos do mapeamento de fluxo de valor atual
apresentado pela organizao (executado entre 2011 e 2013) e as aes tomadas para eliminar
os desperdcios encontrados tratados como oportunidades de melhoria e as ferramentas
utilizadas na qual os resultados alcanados foram apontados no mapeamento do estado futuro.
Nas planilhas de ciclo de trabalho sero evidenciadas as atividades realizadas em cada
posto de trabalho o que ajudar a verificar as atividades que agregam valor. Nas cronoanalise
sero identificados os tempos de ciclo para identificar o gargalo que a operao que dita o
ritmo da linha de produo de cabeotes.
3.3.1 Limitao da Pesquisa
Por se tratar de estudo de caso, sua aplicao fica restrita apenas empresa foco deste
estudo, onde so gerados os dados que sero objetos desta pesquisa. Portanto, os resultados
aqui apresentados e discutidos no podem ser generalizados s demais empresas do ramo de
autopeas fundidas em alumnio.
377

4 Estudo prtico
4.1 A empresa
A empresa est localizada na regio metropolitana de Belo Horizonte, no estado de Minas
Gerais, desde 1976. Atualmente, com aproximadamente 1700 funcionrios, ocupa uma rea
de 550 mil metros quadrados (dos quais 135 mil metros quadrados cobertos). A escolha da
linha de produo utilizada neste estudo foi baseada na sua importncia no processo produtivo
e relevncia dos resultados. A linha passou por um mapeamento do fluxo de valor de um
produto recentemente utilizando as ferramentas estudas neste trabalho.
4.2 Organograma Organizacional
Figura 5 - Organograma Organizacional
Fonte: Intranet - Alumnio LTDA, adaptado pelos autores deste trabalho.
4.3 Processo Produtivo

Foi estudado o processo de produo da empresa para o cabeote automotivo de
alumnio para um motor de 4 cilindros e 16 vlvulas, conforme figura abaixo.
378

Figura 615 Fluxo de Alto Nvel do Processo Produtivo Total
Fonte: Alumnio LTDA, adaptado pelos autores deste trabalho.
4.4 Mapeamento do Estado Atual

Para a realizao do mapeamento do estado atual do processo que este trabalho trata foi
estudado o fluxo citado no item 4.1 do cabeote automotivo de alumnio fabricado pela
empresa, cabeote este para um motor de 4 cilindros e 16 vlvulas.
Figura 7 Foto do cabeote de alumnio
Fonte: Alumnio LTDA, adaptado pelos autores deste trabalho.
Para isto, foram realizados os estudos de cronoanalise, movimentao das matrias

prima e do produto entre os processos, operadores e saturao dos mesmos, estoques
intermedirios e atividades que no agregam valor. Foram verificados tambm os dados j
controlados pela empresa como o OEE, o giro de peas durante o fluxo para o processamento
379

das peas, tempo de ciclo e quantidade de turnos. Assim foi montado o desenho do
mapeamento a seguir:
Figura 8 Mapeamento de Fluxo Valor Estado Atual
380

381

Analisando o mapeamento do estado atual e a informao dos dados fornecidos pela

empresa estudada verificou-se algumas oportunidades de melhoria aplicando-se os conceitos
de desperdcios do sistema Toyota de produo. Em cada rea do mapeamento encontrou-se
pontos para se aplicar as ferramentas Lean, que so demonstradas pelos bales amarelos e
listadas na figura a seguir.
Figura 9 reas de Aplicao das ferramentas Lean
Fonte: adaptado pelos autores deste trabalho
Apesar de evidenciados vrios pontos de melhoria atravs do mapeamento, o estudo

apresentar como exemplos apenas os trs casos de melhorias que trouxeram os melhores
resultados. O primeiro ponto destacado a baixa produtividade dos equipamentos da
Macharia, principalmente nas Sopradoras. Perdas por tempo de troca dos ferramentais devido
ao desgaste e perda de tempo para rebarbao dos machos devido ao excesso de areia
prejudicaram os ndices de produo fazendo com que se tenha que trabalhar mais tempo do
que o necessrio para atender os volumes de produo.
Figura 10 Equipamento da Macharia
Fonte: Alumnio LTDA (adaptado pelos autores deste trabalho)
382

A segunda oportunidade percebida foi uma atividade que no agrega valor ao produto,
ou seja, o cliente no paga pela realizao desta, mas que, para garantir a qualidade do
produto final, a empresa realiza pagando a uma empresa terceirizada para que o realize, neste
caso, o tratamento trmico das peas para que seja retirada totalmente a areia das galerias
internas do cabeote. Esta atividade gera aumento de custos para a empresa, j que alm de se
pagar a outra empresa para que realize este processo, existe tambm, o custo do transporte
atravs do frete, o aumento tambm da quantidade de peas em transito, pois so criados
assim, estoques intermedirios antes da sada de pea para serem tratadas, peas na empresa
terceirizada e em trnsito, ou seja, nos caminhes que as transportam. Quanto mais vezes
estas eram manipuladas, elas poderiam sofrer danos como amassaduras por quedas, batidas ou
m manipulao sendo, que, em alguns pontos, elas no poderiam ser recuperadas quando
sofressem danos.
Um terceiro ponto de melhoria identificada analisando os dados foi a baixa saturao do
operador que realiza a inspeo das peas aps o retorno das mesmas do tratamento trmico
realizado externamente. A atividade realizada por ele pode ser considerada como no agrega
valor, pois uma inspeo feita durante o processo e que posteriormente ser realizada
novamente para garantir a entrega final. Esta operao realizada em um pequeno perodo de
tempo e justamente para verificar a presena de areia no interior da pea e pequenas
imperfeies que possam ter acontecido provenientes de queda durante a manipulao da
mesma e problemas gerados na fundio que podem ser identificados somente depois da etapa
de retirada do massalote e pezinhos.
Aps a estratificao desta linha de produo de cabeotes, baseado no mapeamento do
fluxo de valor, podemos perceber que como ele nos possibilita uma melhor viso e de maneira
sistmica, sem a observao de pontos isolados, de pontos de melhoria que podem ocasionar
em resultados que impactem de maneira mais incisiva nos resultados da empresa.
4.5
Mapeamento do Estado Futuro

Aps o mapeamento do estado atual, o prximo passo o desenho do estado futuro para
que se determinem os objetivos de melhoria e se evidencie, de maneira clara, os desafios a

serem vencidos, ou seja, aonde se quer chegar, para que sejam alcanadas melhorias. Neste
estudo de casos, a empresa realizou este mapeamento, delineando de acordo com os
383

problemas visualizados no mapeamento atual quais seriam os pontos no fluxo que seriam
focados para o uso de recurso no intuito de se alcanar os resultados que foram julgados como
os de maior retorno para a empresa. O mapeamento do estado atual conforme demonstrado na
figura a seguir:
384

Figura 11 Mapeamento de Fluxo de Valor Estado Futuro
385

O primeiro ponto modificado a rea da Macharia. Neste, como visto anteriormente, a

produtividade muito baixa devido a alguns fatores como desgastes dos equipamentos e dos
ferramentais utilizados para modelar os machos que sero utilizados na fabricao das peas
do processo em estudo.
Uma ao que aplicada pela empresa foi a troca dos ferramentais utilizados nas
Sopradoras. Isto melhorou a produtividade, j que as folgas nos ferramentais que geravam
excesso de material nos machos e perda de tempo para a retirada destes, atravs da
rebarbao, diminuiu reduzindo o tempo de ciclo total da operao em 8,8%. Agora, para um
devido acompanhamento durante toda a vida til destes novos ferramentais, foi criado um
acompanhamento sistemticos dos mesmos, atravs de planilhas e documentos. As
manutenes preventivas e limpezas destes possuem um intervalo menor para a realizao. Os
pontos a serem observados devem ser levantados atravs das ordens de manuteno para
verificao dos perodos e pontos crticos. Estes documentos foram disponibilizados pela
empresa apenas em seu interior, no possibilitando sua reproduo.
Podemos observar no grfico 1 abaixo as redues refletidas no tempo de ciclo de 8,8%:
Grfico 1 Macharia Tempo de Ciclo

386

O aumento da mdia geral de Eficincia Operacional do Equipamento OEE

demonstrado no grfico 2 abaixo comprovam a melhoria implementada no equipamento
utilizado para produzir o macho 1. Resultando em uma eficincia 8,5%maior.
Grfico 2 Macharia OEE
O segundo ponto levantado como oportunidade de melhoria foi a atividade

desenvolvida na empresa terceirizada, o tratamento trmico das peas. Para tal, foi
desenvolvido junto ao pessoal de compras um novo martelo para as cabines de limpeza que
aumentou sua eficincia na retirada de areia. A capacidade de batidas e a oscilao dos
martelos foram melhoradas para que o desempenho desta atividade seja suficiente para a
realizao do trabalho sem que, para garantir a qualidade ao cliente, seja necessria a
realizao do retrabalho em um terceiro. A realizao desta atividade com e eficincia
desejada diminuiu os custos significativamente j que o valor pago a empresa deixou de ser
realizado. Outro ponto de eliminao de desperdcio, como os levantados pelo sistema Toyota
de produo, foram os estoques intermedirios que deixaram de existir devido a no mais
utilizao de outra atividade e o transporte das peas. Isto tambm impactou diretamente no
Lead Time j que os tempos de transporte e espera do inventrio deixaram de existir.
387

Reduo completa do tempo de ciclo as operaes de embalagem e do processo

Trmico realizado pela empresa AUSTEN em Matozinhos conforme grfico 3.
Grfico 3 Acabamento Tempo de Ciclo
388

Retirada dos turnos de operao utilizados na operao de embalagem, conforme grfico 4.

Grfico 4 Acabamento Turnos
O outro ponto levantado como oportunidade e que foi trabalhado foi a existncia de um
posto de inspeo das peas assim que elas voltavam fabrica. Esta atividade era realizada
com um tempo pequeno e que podia ser realizada pelo operador dos centros de usinagem.
Pelo que podemos observar na folha de cronoanalise deste posto, sua saturao era baixa
podendo assim ele realizar outra atividade sem que virasse o gargalo do sistema. Com a
saturao baixa, quer dizer que enquanto o centro de usinagem realiza a atividade para ele
programada, o operador fica esperando pelo fim do ciclo para que ele possa carregar o centro
novamente e assim, comear outro ciclo.
389

Esta ao tambm melhorou o Lead Time do processo, pois era mais uma atividade de
um posto especfico que deixou de existir, conforme grfico 5.
Grfico 5 Usinagem Tempo de Ciclo
Retirado o turno da operao de Inspeo 1 demonstrado pelo grfico 6.

Grfico 6 Usinagem Turnos
Outro ponto importante de ganho neste caso foi a mo de obra que se ganhou deixando
ser feita a atividade em separado. Esta foi desligada da empresa, reduzindo os custos e
ajudando a tornar a empresa mais competitiva. A empresa apesar de perdas existentes em seu
processo, ela consegue atender a demanda de seu cliente. Mas se ela quiser se tornar uma
empresa mais competitiva, ela possui margem para implantao de melhorias como as
mencionadas neste trabalho. O mapeamento de fluxo de valor poder ajudar a empresa neste
390

processo. Com ele, possvel visualizar oportunidades para reduo de desperdcios e, assim,
reduzir seus custos.
5 Consideraes finais
Este estudo foi baseado em uma empresa do ramo autopeas, fabricante de peas
fundidas em alumnio j praticante de princpios da produo enxuta. Durante a aplicao do
Mapeamento do Fluxo de Valor, como ferramenta de melhoria, podemos perceber sua
eficcia j que foram detectados pontos de perdas no processo produtivo.
Aps o desenho do Estado Atual, foram verificadas as atividades que no agregavam
valor ao produto e desperdcios citados por Liker (2007) em seu livro O Modelo Toyota
Manual de Aplicao. Com a melhora do processo de retirada de areia dos cabeotes, atravs
do aumento da eficincia dos martelos no setor de cabines, pde-se eliminar o tratamento
trmico das peas e, assim, eliminar o transporte ou transferncia, como tratado o terceiro
desperdcio. Outro ponto de eliminao de desperdcio, segundo Liker (2007), foi reduo
do nmero de estoques intermedirios e a quantidade de peas pelo fluxo de produo dos
cabeotes. Um terceiro ponto de melhoria identificado no MFV, e aplicado ao processo, foi a
reduo do nmero postos de trabalho com o incremento das atividades da inspeo visual ao
posto do centro de usinagem utilizando-se da baixa saturao deste posto, ou seja, enquanto o
operador espera o equipamento terminar seu ciclo, este pode realizar alguma atividade com o
tempo menor e assim, agregar valor a pea.
Para o alcance na melhora dos resultados, a empresa estudada neste trabalho utilizou-se
da segunda maneira de se realizar este trabalho segundo Shingo (1996, p.38), realizar a
melhoria nos mtodos de fabricao do ponto de vista da Engenharia de Produo ou da
tecnologia de fabricao. Com a eliminao dos desperdcios citados, aps a implementao
do MFV, a reduo de custos tornou-se possvel e assim, novos investimentos podero ser
realizados e a empresa poder se apresentar ao mercado como flexvel, cumpridora dos
objetivos estabelecidos e capaz de alcanar os desafios propostos a ela.
Assim, o MFV pode levantar deficincia nos fluxos produtivos existentes atravs de
uma viso sistmica do processo, abrangendo toda a empresa e no apenas pontos especficos
como a maioria das ferramentas. Este ponto de suma importncia como caracterizao desta
ferramenta, pois pode mostrar como uma empresa pode se tornar mais competitiva eliminando
desperdcios e fazendo com que os resultados se tornem cada vez mais robustos.
391

Aps a implantao das melhorias propostas no mapeamento do estado futuro, no deve

ser dado como um ponto final nos trabalhos, pois a melhoria continua uma estratgia que
deve ser encarada no dia a dia, por todos da corporao, independente do posto de trabalho ou
posio. A mudana de mentalidade de todos deve ser voltada para a aplicao da melhoria
continua, com a aplicao das ferramentas e desenvolvimento dos colaboradores.
Durante os trabalhos, possvel verificar como a ferramenta pode auxiliar na
comunicao entre os setores j que, durante o levantamento de dados, implicaram na
interao entre as pessoas de diferentes setores e a exposio de situaes antes somente
vistas internamente s reas envolvidas.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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393
Perdas por making-do identificadas no canteiro de obras de um condomnio

horizontal de baixa renda
Cibeli Ferrando Leo (UFRGS) cibeli_leao@yahoo.com.br
Gabriela Sitja Rocha (UFRGS) gabisitja@gmail.com
Carlos Torres Formoso (UFRGS) formoso@ufrgs.br
Resumo: A nova filosofia da produo enxuta, tambm conhecida como Sistema Toyota de Produo busca
aumentar a eficincia da produo a partir da eliminao consistente e completa de perdas. H um tipo de perda
particularmente recorrente na construo: a perda por making-do, apresentada por Koskela (2004). Esse tipo de
perda diz respeito s atividades iniciadas sem que todos os recursos necessrios estejam disponveis, resultando
em alguma improvisao para a realizao da tarefa. O objetivo desse trabalho apresentar as perdas por
making-do identificadas no canteiro de obras de um condomnio horizontal de baixa renda, assim como discutir
os provveis motivos de ocorrncia dessas perdas e suas consequncias. Esse artigo trata-se de uma pesquisa
construtiva, em que um modelo de controle integrado da produo e qualidade concebido e testado em um
condomnio horizontal inserido no programa Minha Casa Minha Vida, localizado na Regio Metropolitana de
Porto Alegre. Para o desenvolvimento do estudo foram feitas observaes diretas no canteiro de obras para
coletar dados relacionados ocorrncia de perdas por making-do, execuo de pacotes informais, concluso de
pacotes planejados e verificao da qualidade dos servios, com o auxlio de tablets. Os resultados mostram que
nesse estudo as perdas por making-do mais recorrentes esto relacionadas s categorias acesso/mobilidade e falta
de terminalidade. O artigo tambm aponta a importncia em realizar os planejamentos de mdio e curto prazo, a
fim de identificar e remover as restries dos pacotes de trabalho, evitando a ocorrncia das perdas por makingdo.
Palavras-chave: Construo enxuta; Perdas; Making-do; Controle integrado
1. Introduo
Na manufatura, grandes ganhos em desempenho tm sido atingidos pela nova filosofia
da produo enxuta (KOSKELA, 1992). Essa filosofia, tambm apresentada por Ohno (1997)
e Shingo (1996) como o Sistema Toyota de Produo (STP), tem por objetivo aumentar a
eficincia da produo a partir da eliminao consistente e completa de perdas (OHNO,
1997).
De acordo com Ohno (1997), deve-se produzir somente a quantidade necessria,
utilizando a fora de trabalho necessria e eliminando o excesso de capacidade. O autor
afirma que a verdadeira melhoria na eficincia ocorre quando se produz zero desperdcio,
elevando a porcentagem de trabalho para 100%. Para Ohno (1997), as perdas podem ser
classificadas em sete tipos: perda por superproduo, perda por espera, perda por transporte,
perda por processamento, perda por estoque, perda por movimentao e perda por produtos
defeituosos.
394

Koskela (1992) defende a adoo da produo enxuta pela construo, afirmando que,
tradicionalmente, a construo vista e modelada apenas como uma srie de atividades de
converso, ou seja, que agregam valor, e que atividades como espera, estoque, movimentao
de materiais e inspees no so, geralmente, consideradas em modelos de caminho crtico ou
em outras ferramentas de controle. Segundo Koskela (1992), a construo tem tentado
melhorar sua competitividade por meio do aperfeioamento das atividades da construo,
contudo, a experincia da manufatura mostra que a construo poderia realizar melhorias
drsticas simplesmente identificando e eliminando atividades que no agregam valor.
Koskela (2004) argumenta que, alm das sete categorias de perdas apresentadas por
Ohno, existe uma oitava perda que deveria ser adicionada a esta lista, chamada de making-do,
que se refere situao na qual uma tarefa iniciada sem todos os recursos necessrios, ou
ainda, quando a execuo de uma tarefa continua apesar de, pelo menos um desses recursos,
no estar mais disponvel (KOSKELA, 2004). Koskela (2004) tambm define making-do
como o oposto ao buffering, uma vez que no buffering os recursos aguardam para serem
processados, e no making-do o tempo de espera por um recurso negativo, ou seja, o
processamento iniciado antes da chegada do recurso.
O presente artigo tem por objetivo apresentar as perdas por making-do identificadas no
canteiro de obras de um condomnio horizontal de baixa renda, assim como discutir os
provveis motivos de ocorrncia dessas perdas e suas consequncias.
2. Perdas por making-do

Segundo Koskela (2000), o trabalho em condies no ideais uma das perdas mais
importantes na construo (KOSKELA, 2000). Antes da definio de making-do por Koskela
(2004), essa falta de condies ideais j havia sido discutida por Ronen (1992), quando ele
props o uso de um kit completo para a realizao das atividades. Ronen (1992) define um kit
completo como um conjunto de componentes, desenhos, documentos e informaes
necessrias para completar uma atividade ou processo. Iniciar um trabalho com um kit
incompleto significa mais tempo de atividades para finalizar o trabalho, maior lead time, mais
trabalho em progresso, diminuio de rendimento, baixa qualidade e no cumprimento do
cronograma (RONEN, 1992).
395

Ronen (1992) afirma que no existe nenhuma vantagem em iniciar um trabalho com um
kit incompleto, e que as pessoas no o utilizam devido a cinco motivos. Primeiro, devido
sndrome da eficincia, em que h uma urgncia em ter os recursos utilizados tanto quanto
possvel. Essa ideia segue a noo irreal de que um trabalhador deve estar ocupado todo o
tempo, apenas para que os trabalhadores no estejam desocupados, o que no faz sentido, uma
vez que isso causa mais trabalho em progresso, menor rendimento e mais despesas
operacionais. Outro motivo a presso por uma resposta imediata, que quando o cliente
pressiona o fabricante para que se comece a trabalhar no seu pedido, mesmo sem um kit
completo com a crena equivocada de que o lead time ser diminudo com essa ao, quando
na prtica, isso apenas aumenta o lead time. O resultado ser maiores despesas operacionais,
que devero ser repetidas quando as peas faltantes do kit chegarem, e usualmente, nenhuma
reduo no lead time. Tambm h a ansiedade em mostrar boa vontade por parte dos
trabalhadores e do encarregado da produo, assim, como resultado da presso gerencial, os
trabalhadores expressam sua boa vontade liberando kits incompletos para a execuo. A
alocao inadequada dos nveis de montagem outra razo, uma vez que a tendncia reduzir
o nmero de nveis de montagem, o que pode causar o crescimento do nmero de
componentes do kit a um nvel que difcil de controlar e quase impossvel de reunir em um
determinado momento. E o ltimo motivo exposto por Ronen (1992), a informao de
planejamento do material necessrio enganosa no lead time. O lead time no sistema de
planejamento do material necessrio longo e consiste do tempo de produo, assim como do
tempo de espera. Isso d a iluso de que a operao ir levar mais tempo, e leva a falsa
concluso de que quanto antes o processo iniciar, melhor.
Koskela (2004) afirma que para eliminar o making-do preciso que a base terica
convencional do gerenciamento da produo, que contribui com a ocorrncia de making-do,
seja rejeitada, e que o sistema de gerenciamento da produo seja baseado em uma teoria mais
ampla. Segundo Koskela (2000), deve-se realizar uma transformao do modelo de
gerenciamento da produo, adotando o modelo de fluxo da produo, direcionando a
ateno para a reduo de perdas e na sua causa maior, a variabilidade.
Koskela (2004) salienta que a teoria de gerenciamento necessita de uma vistoria.
Existem abordagens, que permitem um tipo de controle de produo puxado, que contribui
para assegurar a disponibilidade dos recursos de todas as tarefas. Essas teorias esto presentes
no sistema Last Planner de controle da produo, proposto por Ballard (2000), mostrando que
396

possvel adotar teorias que deem suporte a eliminao do making-do. O que parece ser
importante um sistema estruturado para planejamento e execuo de mdio e curto prazo,
em que a regra de no iniciar uma atividade sem que todos os recursos necessrios estejam
disponveis possa ser exigida e autorizada de forma transparente.
Deve ser salientado que de forma similar ao uso de estoque e reduo do lead time
como guias, o objetivo de eliminar o making-do, no simplesmente eliminar as suas
consequncias prejudiciais, mas tambm apontar as causas e os prejuzos associados a ele.
Tambm deve ser reconhecido que talvez haja situaes em que o making-do, a um certo
controle, uma maneira perfeitamente vivel de se atingir algum objetivo particular, como
compresso de cronograma.
A fim de investigar a ocorrncia das perdas por making-do na construo civil, Sommer
(2010) props um mtodo de identificao e mensurao dessas perdas, sendo propostas pela
autora sete categorias de perdas por making-do, conforme apresentado na Erro! Fonte de
referncia no encontrada..
Figura 16 Categorias de perdas
Fonte: Sommer 2010
Sommer (2010) explica que alguns itens necessrios para a realizao das atividades na
obra podem ser identificados, em um primeiro momento, durante a etapa de planejamento de
longo prazo. Entretanto, a verificao dos pr-requisitos para executar os pacotes de trabalho
funo principal do planejamento de mdio prazo. Quando as falhas ocorrem nesta etapa,
397

elas podem ser identificadas no controle da produo em um nvel de curto prazo. Os pacotes
de trabalho planejados, ento, consideram que todos os pr-requisitos foram previamente
identificados. Assim, as improvisaes ocorrem porque o processo de identificao e remoo
de restries foi ineficaz.
Sendo assim, a autora sentiu a necessidade de uma categorizao das perdas por
making-do segundo sua origem, de acordo com as falhas que ocorrem na identificao dos
pr-requisitos necessrios. A Erro! Fonte de referncia no encontrada. apresenta os itens
propostos pela autora para identificao da origem das perdas.
Figura 17 Natureza das perdas por making-do
Fonte: Sommer 2010
O impacto que as perdas por making-do causam na produo, so apresentados por

Koskela (2004), sendo esses: (1) diminuio da produtividade, (2) desmotivao, (3) perda de
material, (4) retrabalho, (5) reduo da segurana e (6) reduo da qualidade.
398

Fireman et al. (2013), ao propor um mtodo de controle integrado da produo e da

qualidade, prope um refinamento do mtodo proposto por Sommer (2010) em dois aspectos.
O primeiro aspecto est relacionado incluso de uma nova categoria de perda, definida
como sequenciamento, que se refere alterao na ordem de produo de determinado
processo, ou rearranjo da sequncia de ataque. O segundo aspecto est relacionado aos
impactos que podem surgir na produo devido s perdas por making-do, sendo includa, aos
possveis impactos, a categoria falta de terminalidade.
Tambm foi destacada no trabalho de Fireman et al. (2013), a importncia da
identificao de pacotes informais, definidos como pacotes de trabalho realizados sem terem
sido planejados durante a reunio de curto prazo. O autor separou os pacotes informais
identificados em trs categorias: (1) falta de terminalidade, quando um pacote planejado para
a semana anterior considerado concludo continua sendo executado nas semanas seguintes,
como arremates, por exemplo; (2) pacotes novos, que diz respeito a uma tarefa antecipada da
semana posterior; e (3) pacotes de retrabalho, que se referem correo de pacotes
executados sem qualidade em semanas anteriores.
3. Mtodo de pesquisa
Esse trabalho trata-se de uma pesquisa construtiva, na qual est sendo concebido e
testado um modelo de controle integrado da produo e da qualidade, que utiliza como ponto
de partida o mtodo proposto por Fireman et al. (2013). Segundo Lukka (2003), a pesquisa
construtiva uma estratgia utilizada para produzir construes inovadoras com o objetivo de
solucionar problemas do mundo real e fazer uma contribuio para a teoria da disciplina na
qual est sendo aplicada.
3.1. Descrio da empresa e do empreendimento

O modelo de controle integrado est sendo testado e implementado em uma das obras
de uma empresa construtora da cidade de Porto Alegre/RS. A empresa possui uma
diversificada plataforma de produtos, desde condomnios horizontais do Programa Minha
Casa Minha Vida a segmentos de alto padro, entregando por ano, de seis a sete mil unidades.
399

A empresa possui obras em Porto Alegre, em cidades da Regio Metropolitana e tambm no

interior do Rio Grande do Sul.
Para a realizao desse estudo, foi selecionado um empreendimento da empresa,
financiado pelo Programa Minha Casa Minha Vida, localizado na Regio Metropolitana de
Porto Alegre/RS. Trata-se de um condomnio horizontal, com terreno de aproximadamente
62.000m, com 298 casas trreas executadas em concreto armado moldado in loco. As casas
tm rea aproximada de 43m com dois dormitrios, banheiro, sala e cozinha. Alm das
unidades habitacionais, o empreendimento possui portaria central, salo de festas, minicampo
de futebol gramado, playground, quiosques com churrasqueiras e vagas de estacionamento.
3.2. Descrio das atividades

A aplicao do modelo de controle integrado envolve observaes diretas no canteiro de
obras para coletar dados relacionados ocorrncia de perdas por making-do, execuo de
pacotes informais, concluso de pacotes planejados e verificao da qualidade dos servios. A
coleta de dados realizada com o auxlio de tablets, sendo os dados inseridos diretamente em
planilhas digitais.
Durante as visitas ao canteiro de obras, so verificados quais pacotes esto sendo
executados, e se esses no constam na planilha de pacotes de trabalho planejados, so
registrados na planilha como pacotes informais. Se durante a execuo do pacote de trabalho,
identificada alguma perda por making-do, essa registrada em outra planilha, onde so
inseridas a descrio da improvisao, a categoria e natureza da perda, o pacote de trabalho no
qual ocorreu o evento e ainda, feito um registro fotogrfico, conforme mtodo proposto por
Sommer (2010). A partir do modelo de controle integrado, tambm so verificadas a
concluso dos pacotes de trabalho e a qualidade dos servios segundo critrios de qualidade
pr-definidos.
A aplicao do modelo de controle integrado ocorreu durante duas etapas. A primeira
ocorreu no perodo de junho a agosto de 2013, sendo realizadas em torno de duas visitas por
semana ao canteiro de obras. Nessa etapa estavam sendo executadas atividades referentes
infra-estrutura do condomnio, radiers e paredes, incluindo instalaes hidrulicas e eltricas
de piso e parede, e cobertura das casas. Aps essa etapa, foram propostas melhorias no
400

modelo de controle integrado e ento, uma segunda etapa de coleta de dados ocorreu nos
meses de novembro e dezembro de 2013, com observaes dirias. Nessa etapa foram
acompanhadas as atividades de enfiao eltrica, forro de gesso, revestimento cermico e
pintura.
4. Resultados
Esse artigo apresenta as perdas por making-do identificadas durante a implementao do
modelo de controle integrado. So apresentados os resultados de cada etapa separadamente, e
depois os resultados so discutidos em conjunto.
4.1. Etapa 1
As perdas por making-do de maior ocorrncia durante a primeira etapa do estudo, de
acordo com a classificao proposta por Sommer (2010) so aquelas relacionadas s
categorias de acesso/mobilidade e ajustes de componentes (Figura 18). Essas categorias juntas
representam mais de 50% das perdas por making-do identificadas durante essa etapa. Quanto
natureza das perdas, ou seja, os pr-requisitos que no estavam disponveis, destacam-se a
indisponibilidade de equipamentos e ferramentas, espao, e materiais e componentes (Figura
19). Em relao aos impactos das perdas observadas, destacam-se o retrabalho e a reduo da
segurana (Erro! Fonte de referncia no encontrada.).
Figura 18 Categorias de perda por making-do
proteo; 5%
instalaes
provisrias; 14%
sequenciamento;
5%
acesso/
mobilidade;
27%
equipamentos/
ferramentas; 9%
ajustes de
componentes;
27%
armazenamento;
14%
401

Fonte: O autor
Figura 19 Natureza das perdas por making-do
servios
interligados; 8%
instalaes; 8% informao;
11%
materiais e
componentes;
19%
espao; 23%
equipamentos/
ferramentas;
27%
mo de obra; 4%
Fonte: O autor
Figura 20 Impacto das perdas por making-do
falta de terminalidade
4%
reduo da segurana
23%
perdas de material
8%
retrabalho
27%
reduo da qualidade
8%
diminuio da produtividade
4%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Fonte: O autor
A Erro! Fonte de referncia no encontrada. apresenta dois exemplos de perdas por

making-do relacionadas categoria acesso/mobilidade. esquerda, possvel observar a
sarjeta quebrada em um dos locais que servia de acesso para caminhes. Deveria ser colocada
402

uma camada de brita para proteger a sarjeta, mas houve casos em que essa proteo no foi
executada, gerando um retrabalho para a equipe de produo, que teve que refazer a sarjeta. A
imagem da direita mostra um dos casos onde a tela da parede teve que ser desmontada para
possibilitar a montagem da frma de parede da casa ao lado, que estava em um nvel superior.
Nesse caso, tambm houve retrabalho, pois a tela que j havia sido executada precisou ser
parcialmente desmontada e depois, refeita novamente. Ainda em relao categoria
acesso/mobilidade, observa-se na Fonte: O autor
Figura 22, a ausncia de um equipamento de apoio adequado para montagem das frmas
das paredes, sendo necessrio que o operrio se apoie nas prprias frmas para alcanar a
parte superior da mesma, gerando reduo da segurana.
Figura 21 - Perdas por making-do: sarjeta quebrada ( esquerda) e desmontagem da tela ( direita)
Fonte: O autor
Figura 22 - Perdas por making-do: operrio apoiado na frma
403

Fonte: O autor
Quanto categoria ajuste de componentes, a Figura 23 ilustra a improvisao ocorrida

durante a execuo das instalaes eltricas do radier. Deveriam ser utilizados condutes de
cor laranja, mais resistentes e por isso, apropriados para esse fim; no entanto, na falta desse
material, foi utilizado o condute da cor amarela. O impacto dessa improvisao foi observado
mais tarde, durante a segunda etapa da coleta de dados, quando foi executada a enfiao
eltrica. Como o condute utilizado era inapropriado, houve rompimento do mesmo durante a
concretagem do radier, no sendo possvel passar a fiao. Assim, o radier precisou ser
quebrado para reparar o condute (imagem da direita), gerando alm de retrabalho, um atraso
na execuo do revestimento cermico, que j havia sido iniciado.
Alm dessa improvisao, ocorreram outras relacionadas categoria ajuste de componentes, como por exemplo, o uso
de uma pedra para nivelar a estrutura do telhado (Fonte: O autor
Figura 24), reduzindo assim a qualidade do servio, e o uso de escoras inadequadas para a concretagem da parede que
gerou retrabalho, pois a parede ficou fora do esquadro (Fonte: O autor
Figura 24), necessitando de um enchimento.
Figura 23 - Perdas por making-do: condutes inadequados para as instalaes no radier
404

Fonte: O autor
Figura 24 Perdas por making-do: pedra utilizada para nivelar a estrutura do telhado ( esquerda) e
impacto gerado pelo uso de escoras inadequadas ( direita)
Fonte: O autor
4.2. Etapa 2
Na segunda etapa da coleta de dados, as perdas por making-do de maior ocorrncia
esto relacionadas categoria sequenciamento, proposta por Fireman et al. (2013), seguida
pelas categorias rea de trabalho e armazenamento (Figura 25). A ocorrncia dessas perdas foi
principalmente devido indisponibilidade de equipamentos e ferramentas e tambm pela
interligao entre os servios (Figura 26). Nessa etapa, o principal impacto causado pelas
405

perdas por making-do foi a falta de terminalidade dos servios, seguido pela reduo da
produtividade (Figura 27).
Figura 25 - Categorias de perda por making-do
acesso/
mobilidade; 9%
sequenciamento;
30%
ajustes de
componentes;
4%
area de trabalho;
17%
armazenamento;
17%
instalacoes
provisorias; 9%
equipamentos/
ferramentas; 13%
Fonte: O autor
Figura 26 - Natureza das perdas por making-do

instalacoes;
9%
servicos
interligados;
39%
mao de
obra; 9%
equipamentos/
ferramentas;
43%
Fonte: O autor
Figura 27 Impacto das perdas por making-do

406

falta de terminalidade
32%
reduo da segurana
12%
perdas de material
16%
retrabalho
4%
reduo da qualidade
16%
diminuio da produtividade
20%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Fonte: O autor
As perdas por making-do da categoria sequenciamento esto relacionadas, na sua

maioria, com a execuo de forro de gesso ou servios de pintura antes da finalizao dos
reparos eltricos (Figura 28), causando falta de terminalidade das tarefas e retrabalho. Os
reparos eltricos e hidrulicos so restries que deveriam ser eliminadas antes da execuo
dos servios de acabamento.
Figura 28 Perdas por making-do: categoria sequenciamento
Fonte: O autor
Quanto categoria rea de trabalho, as improvisaes esto relacionadas na sua

totalidade com a falta de uma bancada de trabalho para apoio aos servios de revestimento
407

cermico, sendo utilizados baldes ou o peitoril das janelas para esse fim. A ausncia de uma
bancada de trabalho adequada gera impactos para a produo como diminuio da
produtividade, reduo da qualidade e da segurana e perda de material. Na categoria
armazenamento, observa-se a colocao de placas de gesso e sacos de cimento-cola junto s
paredes onde estava sendo iniciada a aplicao de selador. Esse armazenamento causou,
principalmente, falta de terminalidade das tarefas, uma vez que a aplicao do selador no
pode ser finalizada devido a essa restrio.
4.3. Discusses
Foi observado que as perdas por making-do identificadas nas duas etapas do estudo
ocorrem principalmente por deficincias no sistema de planejamento e controle da obra. Por
exemplo, as reunies de planejamento de mdio prazo, que tm por finalidade identificar e
remover as restries dos pacotes de trabalho, no so realizadas. Dessa forma, entram no
planejamento semanal, pacotes de trabalho que no esto aptos a serem realizados. E durante
a execuo desses pacotes, surgem improvisaes devido indisponibilidade de prrequisitos.
Na primeira etapa, quando estavam sendo realizadas atividades relacionadas estrutura
das casas, como radiers, paredes e cobertura, a maior parte das perdas por making-do
identificadas so das categorias acesso/mobilidade e ajuste de componentes, gerando
principalmente reduo da segurana e retrabalho.
J na segunda etapa, quando os servios executados eram referentes fase de
acabamentos, as perdas por making-do concentravam-se principalmente, na categoria
sequenciamento, gerando falta de terminalidade nos servios, e aumentando assim, a
quantidade de trabalho em progresso.
Servios como reparos eltricos e hidrulicos, que so iniciados na fase de concretagem
das paredes e so pr-requisitos para o incio das atividades de acabamento, no so
controlados efetivamente, sendo realizados ao longo de toda obra e interferindo em outras
atividades. Mesmo quando esses pacotes de reparos esto no planejamento semanal, no so
analisadas as interferncias entre as atividades.
408

Comparando os resultados obtidos nesse estudo com os resultados de estudos anteriores

sobre making-do (FORMOSO et al., 2011; FIREMAN et al., 2013) observam-se semelhanas
em relao s perdas identificadas. possvel observar que, nas obras onde foram
acompanhados servios relacionados estrutura, houve uma maior frequncia de perdas por
making-do na categoria acesso/mobilidade. J as improvisaes relacionadas categoria
sequenciamento so frequentes durante a execuo de servios de acabamentos e, conforme j
apontado por Fireman et al. (2013), possuem uma forte relao com a falta de terminalidade
das tarefas.
A literatura sobre produo enxuta aponta a eliminao de perdas como a melhor forma
de aumentar a eficincia da produo. Assim, a adoo dessa filosofia pela indstria da
construo civil tem sido defendida pelos pesquisadores da rea. Um tipo de perda frequente
na construo civil so as perdas por making-do, que ocorrem quando uma tarefa iniciada
sem que todos os recursos necessrios estejam disponveis. Essas perdas ainda causam outras
perdas como reduo da segurana, retrabalho, reduo da qualidade e perda de material.
O objetivo desse artigo foi apresentar as perdas por making-do identificadas em um
canteiro de obras, a partir da aplicao de um modelo de controle integrado da produo e da
qualidade. As perdas por making-do identificadas com maior frequncia nesse estudo esto
relacionadas s categorias acesso/mobilidade e falta de terminalidade, corroborando as
evidncias apresentadas em estudos anteriores. O artigo tambm aponta a importncia em
realizar os planejamentos de mdio e curto prazo, a fim de identificar e remover as restries
dos pacotes de trabalho, evitando assim a ocorrncia das perdas por making-do.
REFERNCIAS
BALLARD, H. The last planner system of production control. [s.l.] Thesis (Ph.D) - School
of Civil Engineering, Faculty of Engineering, University of Birmingham, Birmingham, 2000.
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quality control: monitoring making-do and unfinished work. In: Annual Conference of
the International Group for Lean Construction, 21, 2013, Fortaleza. Anais...Fortaleza: IGLC,
2013
409

FORMOSO, C. et al. An exploratory study on the measurement and analysis of makingdo in construction sites. In: Annual Conference of the International Group for Lean
Construction, 19, 2011, Lima. Anais...Lima: IGLC, 2011
KOSKELA, L. Application of the new production philosophy to construction. [s.l.] CIFE
Technical Report, n. 72: Center for Integrated Facility Engineering, Salford, 1992.
KOSKELA, L. An exploration towards a production theory and its application to
construction. [s.l.] Thesis (Ph.D) - Technical Research Centre of Finland, Espoo, 2000.
KOSKELA, L. Making do-the eighth category of waste. In: Annual Conference of the
International Group for Lean Construction, 12, 2004, Dinamarca. Anais...Dinamarca: IGLC,
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OHNO, T. O Sistema Toyota de Produo: alm da produo em larga escala; trad.
Bookman, Porto Alegre, 1997.
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v. 30, n. 10, p. 24572466, 1992.
SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produo do ponto de vista da Engenharia de
Produo. Porto Alegre: Bookman Companhia Editora, 1996.
SOMMER, L. Contribuies para um mtodo de identificao de perdas por
improvisao em canteiros de obras. [s.l.] 150 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia)
Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil, Universidade Federal do Rio Grande do
Sul, Porto Alegre, 2010.
410
A construo enxuta como mtodo de gesto administrativa: estudo de caso

Elis Betnia Decesare (IMED) elisbddv@hotmail.com
Jeancarlos Araldi (IMED) jean.araldi@imed.edu.br
Mauro Almeida Tanaka (IMED) mauro.tanaka@hotmail.com
Emanoele de Mattos Oriotote (IMED) manumattos@outlook.com
Tamires do Pomocena Cantelli (IMED) tamycantelli@hotmail.com
Resumo: Observa-se que, em nvel regional e nacional, surgiu um elevado nmero de construtoras no mercado
nos ltimos anos. Apesar disso, poucas so as que se mantm competitivas no longo prazo, porque, na prtica,
algumas operam sem planejamento de execuo e custo. Deste modo, as atividades tm uma sequncia diria de
improviso, sem pautar-se em um cronograma previamente elaborado para a obra, fatores que geram incerteza
quanto ao prazo, custo e qualidade final do servio. Este trabalho tem como objetivo promover a reduo do
desperdcio e dos custos para atingir a perfeio e a melhoria contnua. Partindo desta realidade, optou-se por tal
temtica buscando conhecer melhor o mtodo de construo enxuta como forma de gesto e de diferencial frente
ao grande nmero de construtoras existentes no mercado. Para tanto, investigou-se os elementos essenciais
relacionados ao conceito da produo enxuta que podem atuar como diferencial competitivo em uma construtora
da cidade de Passo Fundo, Rio Grande do Sul, a fim de melhorar a sua gesto administrativa, destacando-a no
mercado. Como resultado, constatou-se que esta empresa, apesar de entender que aplica os princpios da
construo enxuta, pode melhorar vrios aspectos a partir do conhecimento dos princpios da construo enxuta,
analisou-se o que pode ser melhorado na empresa.
Palavras-chave: Construo civil; Construo enxuta; reduo do desperdcio.
Abstract: It is observed that, at the regional and national level, a large number of home builders in the market in
recent years emerged. Nevertheless, there are few that remain competitive in the long run because, in practice,
operate without some planning and implementation cost. Thus, the activities have a daily sequence of
improvisation, not guided in a schedule previously prepared for the work, factors that create uncertainty as to the
time, cost and quality of the final service. This work aims to promote waste reduction and cost to achieve
perfection and continuous improvement. From this fact, we chose this theme seeking to better know the method
of lean construction as the management and front differential to the large number of existing construction
market. To this end, we investigated the key issues relating to the concept of lean production that can act as a
competitive differential in a building of the city of Passo Fundo, Rio Grande do Sul, in order to improve
administrative management, highlighting the market. As a result, it was found that this company, although we
understand that applying the principles of lean construction can improve various aspects from knowledge of the
principles of lean construction, analyzed what can be improved in the company.
Keywords: Construction; lean construction; waste reduction.
411

1. Introduo
O crescimento constante do setor da construo civil no Brasil deve-se oferta de
crdito imobilirio com juros atraentes, incentivos e subsdios do Governo Federal, atravs,
por exemplo, dos Programas de Acelerao do Crescimento (PAC) e Minha Casa, Minha
Vida.
O papel do administrador torna-se essencial na gesto das empresas desse ramo,
visando garantia de uma produo com qualidade e sem desperdcios. Oyama e Mota
(2010), mostram que o alto ndice de desperdcio de materiais, mo de obra e baixa
produtividade so predominantes neste setor em virtude da falta de planejamento e
gerenciamento.
Apontamentos como os de Oyama e Mota (2010), motivam as iniciativas de
racionalizao da construo, atravs da substituio de prticas rotineiras e convencionais,
utilizando-se de operaes sistemticas como o processo de construo enxuta.
Este estudo revela-se importante pelo aumento de empreendimentos na construo
civil, rea que, no geral, no teve muitos avanos nos processos de produo no ltimo
perodo, devido a fatores como o despreparo dos gestores da empresa em relao ao
gerenciamento dos recursos materiais e humanos, falta de profissionais qualificados, alto
ndice de retrabalho e desperdcio de materiais.
Este artigo tem por objetivo, com base em uma construtora identificada como empresa
X, comparar os processos de gesto adotados pela empresa com os princpios da construo
enxuta.
2 A funo da administrao na construo civil
Um dos maiores problemas encontrados atualmente de gesto e planejamento da
construo civil no Brasil um atraso tecnolgico em comparao aos outros pases, enquanto
as tecnologias de construo so elaboradas atravs de pesquisas cientficas e prticas, grande
parte das empresas no demonstram interesse na utilizao das novas tcnicas, seja por
desconhecimento, dificuldade de implantao, falta de recursos, falta de conscincia ou outros
motivos (OYAMA E MOTA, 2010).
Inserido no contexto da construo civil, o administrador assume uma postura
empreendedora e essencial, conforme salienta Massari (1998). Em razo da competitividade
412

no ramo, novos paradigmas foram criados em relao, no somente a qualidade, mas tambm
visando menores custos e maiores lucros. Para a obteno deste equilbrio, h que se
monitorar o preo de mercado e trabalhar para a reduo dos custos.
O gerenciamento dos recursos e da qualidade dos bens e servios oferecidos tornou-se
essencial na busca do aperfeioamento dos processos de produo e procedimentos
administrativos e gerenciais, com o objetivo de moderniz-los. (ASSUMPO et al., 1996).
A administrao pode atuar fortemente no planejamento, e neste caso, no
gerenciamento de uma obra, conforme indicado por Sarcinelli (2008), avaliando se os
servios executados e os gastos da obra esto de acordo com o planejado, se a produtividade
est adequada, se h desperdcio de material e falhas na execuo do projeto.
Sendo assim, o trabalho do administrador neste cenrio o de gerir todo o processo de
planejamento e qualidade a fim de obter bons resultados, pois o que se busca e, para tanto,
os processos administrativos necessariamente precisam estar em consonncia com aes
inovadoras.
3 A produo enxuta como forma de gesto no mercado da construo civil
Kurek et al. (2007) informam que Eiji Toyoda e Taiichi Ohno foram os pioneiros em
utilizar o pensamento enxuto na forma de relacionamento entre clientes e fornecedores, nas
operaes da produo e no desenvolvimento de novos produtos com a eliminao do
desperdcio e de atividades que no agregam valor ao produto.
Womack e Jones (1998) salientam que esta forma de gerir a produo foi definida
como enxuta por utilizar menores quantidades de tudo em comparao com a produo em
massa, ou seja, metade do esforo dos operrios, do espao para fabricao, de investimento
em ferramentas e metade das horas de planejamento para desenvolver novos produtos.
A produo enxuta d nfase ao trabalhador multifuncional, no baixo inventrio, seja
ele em processo ou final, alm da produo ser puxada e no empurrada. Os cinco princpios
de Womack e Jones (1998) para compreender a produo enxuta so:
especificar o valor;
fluxo de valor;
produo puxada;
413

perfeio;
melhoria contnua.
Kurek et al. (2006) constatam h grande interesse na mentalidade enxuta por parte do
setor de construo civil e desde a dcada de 90, com os estudos de Koskela, diversos
pesquisadores e empresas tm buscado interpretar os conceitos para esse ambiente, realizando
aplicaes prticas.
A funo produo passou a ser vista como uma rea competitiva aps as empresas do
ramo de construo civil revisarem suas estratgias e devido a uma exigncia do cenrio
empresarial, pois, o modelo de gesto de produo utilizado enfatizava apenas as atividades
de converso. A figura 2 sintetiza os conceitos de produo enxuta.
Figura 1 Estrutura conceitual da construo enxuta
Fonte: Adaptado de Wiginescki, 2009.
V-se que a mentalidade da construo enxuta engloba o gerenciamento,

planejamento/controle, comportamento, fornecimento, instalao, projetos, colaborao e
contratao, ou seja, toda a cadeia da construo (WIGINESCKI, 2009).
A construo enxuta possibilita criar um ambiente ideal para a logstica das instalaes
provisrias, como canteiros de obras, auxiliando na concepo de layout dos mesmos,
minimizando a adoo de critrios subjetivos para a disposio fsica dos setores, tornando o
processo mais sistemtico e criterioso.
414

Com a finalidade de tratar da questo das perdas, Santos et al. (2000 apud MIRANDA
et al., 2003, p. 7) com base nos estudos de Ohno definiu nove categorias para o sistema de
produo enxuta na manufatura:
a) Perdas;
b) Financeiras;
a) Estritamente financeiras;
b) Decorrente das perdas de recursos fsicos;
c) Fsicas;
a) Mo de obra;
b) Equipamentos;
c) Materiais.
Para Ohno (1997), a eliminao completa desses desperdcios pode aumentar a
eficincia de operao por uma ampla margem. Pode-se eliminar o desperdcio produzindo
apenas a quantidade necessria e liberando a fora de trabalho extra, examinando os recursos
disponveis, analisando mtodos de transporte e de materiais disponveis.
O ramo da construo civil possui certas caractersticas estruturais que a diferenciam
de outros setores, principalmente no que diz respeito produo. Messeguer (1991 apud
KUREK, 2005, p. 24) destaca que a indstria da construo civil apresenta grandes volumes
de materiais e de atividades nos canteiros de obras, gerando um elevado ndice de resduos,
que, no raro, so depositados de maneira indistinta e desregrada em locais inadequados.
Ou seja, os processos relacionados construo civil causam importantes impactos
ambientais que degradam significativamente a qualidade de vida do ambiente urbano, eis que
o setor responde pelo consumo de 20 a 50% de todos os recursos naturais disponveis,
renovveis e no renovveis.
A oferta de crdito imobilirio com juros atraentes e programas como o de Acelerao
do Crescimento e Minha Casa, Minha Vida, do Governo Federal, geridos pelo Ministrio das
Cidades e operacionalizados pela Caixa Econmica Federal, com vistas a oferecer incentivos
415

produo e aquisio de novas unidades habitacionais (CAIXA ECONMICA FEDERAL,

2012), tem influencia direta no crescimento do setor da construo civil no Brasil.
Neste cenrio, surgiu um elevado nmero de construtoras no mercado, mas apenas
uma minoria se mantm competitiva no longo prazo, porque, na prtica, muitas operam sem
planejamento de execuo e custo, gerando incerteza quanto ao prazo, custo e qualidade final
do servio.
neste contexto que se insere o conceito dos princpios da Lean Thinking
(Mentalidade Enxuta), que, para o setor, foi batizada de Lean Construction (Construo
Enxuta). A construo enxuta uma forma organizada e sistemtica de juntar as prticas de
administrao, abrangendo desde a melhoria no fluxo de produo at a reduo de
desperdcios, conforme ilustrado na Figura 2.
Figura 2 - Esquema da mentalidade lean
Fonte: Alves (2011 apud FERREIRA, 2012).
Em outros termos, a filosofia lean prev a maximizao do valor e a minimizao do

desperdcio, a fim de gerar um grande lucro. A prtica da construo enxuta permite a criao
de um ambiente ideal para o recebimento, transporte e armazenagem dos insumos numa obra,
auxiliando, com isso, a definio dos arranjos fsicos, de forma que o processo se torne
sistemtico e criterioso.
Observam Saurin e Formoso (2003) a importncia de planejar o arranjo fsico, de
modo a permitir um melhor aproveitamento do espao fsico, e obteno de metas como
416

prazos, custos e qualidade culminando com o sucesso das operaes, tornando o trabalho
mais seguro e eficiente.
Pode-se perceber nesta breve anlise a amplitude deste conceito, que abrange outras
reas
como
recursos
humanos,
documentao,
controle
do
processo,
projetos,
responsabilidade social, sustentabilidade ambiental e conscincia ecolgica, porm, no h

possibilidade de contemplar todos estes aspectos nesta pesquisa.
Este estudo ter foco especfico nas questes administrativas, como a importncia do
planejamento, controle da produo e qualidade, que podem proporcionar melhorias no fluxo
de produo, controle de estoque, qualificao de mo de obra, administrao de materiais e
controle de desperdcios, consequentemente, tornando a empresa mais lucrativa.
4. Metodologia
4.1 Caracterizao do objeto de estudo
A seleo da empresa participante neste estudo baseou-se na disposio da diretoria
em realizar o trabalho, facilitando, assim, a busca dos dados necessrios e mantendo o
canteiro de obras e o escritrio da construtora acessveis para a pesquisa. Alm disso,
observou-se o interesse da empresa em melhorar os processos, otimizando a produo com
base nos princpios da construo enxuta.
Neste estudo, a amostra foi composta pela direo de uma empresa de pequeno porte,
com 19 colaboradores, do ramo da construo civil da cidade de Passo Fundo/RS.
Este estudo configura-se como uma pesquisa exploratria, com o intuito de adquirir mais
conhecimento sobre o tema. Para Gil (2010), a pesquisa exploratria busca uma maior familiaridade
com o problema de maneira a torn-lo explcito ou a construir hipteses. Este mtodo envolve
levantamento bibliogrfico; entrevistas com pessoas que tiveram experincias prticas com o
problema pesquisado; anlise de exemplos que estimulem a compreenso. Em geral, apresenta-se
na forma de pesquisa bibliogrfica e estudo de caso.
Neste trabalho, foi utilizado o estudo de caso de carter qualitativo. O estudo de caso
permite a aplicao de princpios tericos para a soluo de casos prticos, enquanto que, na
pesquisa qualitativa, de acordo com Silva e Menezes (2001), h uma relao dinmica entre o mundo
real e o sujeito, um vnculo indissocivel entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que no
pode ser traduzido em nmeros. A pesquisa qualitativa no requer o uso de mtodos e tcnicas
estatsticas, uma vez que o ambiente natural a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador
o instrumento-chave.
417

Neste trabalho, os procedimentos de coleta de dados utilizados foram anlise

documental, entrevistas e observao direta. Os dados foram coletados em visitas a empresa, e
os documentos base para a pesquisa foram cronogramas de execuo de obras, planejamento
oramentrio e de produo, controle de compras e estoques, e jornada de trabalho,
acompanhados de relatos detalhados dos procedimentos da empresa.
A entrevista realizada teve maior foco na estrutura gerencial da empresa e mtodos
de planejamento e execuo das obras, buscando dados gerenciais que envolvam diretamente
os procedimentos e princpios da construo enxuta e caracterizando a empresa e seus
processos.
J a fase de observao dos procedimentos de produo foi realizada de forma direta
e informal em um canteiro de obras de responsabilidade da empresa, em trs visitas no
perodo de julho a outubro do corrente ano, com o intuito de verificar a disposio fsica do
canteiro de obras, o estoque e a movimentao de materiais, entre outros dados pertinentes ao
estudo, importante considerar, que as observaes foram feitas no estgio inicial,
intermedirio e final da obra.
4.2 Procedimento metodolgico
Neste trabalho, os procedimentos de coleta de dados utilizados foram anlise
documental, entrevistas e observao direta.
A anlise documental tem o objetivo de corroborar e valorizar as evidncias oriundas
de outras fontes. As entrevistas pretendem a interrogao direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer, possibilitando a obteno dos dados do ponto de vista dos
pesquisados. E as observaes diretas podem variar de atividades formais a atividades
informais de coleta de dados. Este estudo utilizou a maneira informal, que auxilia durante a
coleta de outras evidncias, como entrevista (YIN, 2001). Foi realizada a observao direta no
canteiro de obras da empresa, na sua estrutura organizacional e seus processos.
Nesta pesquisa, os dados coletados no estudo de caso foram comparados com o que a
literatura apresenta acerca do conceito de produo enxuta, de maneira a verificar se h
convergncia nos princpios utilizados.
418

5. Resultados
5.1 Caracterstica da empresa
O presente estudo foi realizado na cidade de Passo Fundo (RS); municpio de mdio
porte localizado no Planalto Mdio, na regio Norte do Rio Grande do Sul. Tem uma
populao aproximada de 180 mil habitantes, com rea territorial de 780,36 km e densidade
demogrfica de 215,88 hab/km, concentrando 97,21% da populao na rea urbana
(ONACIONAL, 2012).
As construtoras buscam melhorar a eficincia dos seus processos produtivos, atravs
da criao de um ambiente de transparncia em seus canteiros de obras e da utilizao de
ferramentas e prticas de gerenciamento e controle da produo.
Trata-se de uma empresa familiar, criada em 2007 pela motivao de empreender,
pois a famlia j trabalhava com administrao de construes, a ideia de criar a empresa
partiu da motivao de oferecer um produto diferenciado ao mercado com foco na questo de
qualidade, visto que as empresas que j atuavam no mercado no tinham esta preocupao
com seus clientes.
Desde sua criao, a empresa teve um crescimento de 30%, sendo uma mdia de 6%
ao ano. Atualmente, conta com o administrador, que o proprietrio, 13 funcionrios que
atuam nos canteiros de obras, 1 arquiteta, 1 estagiria de arquitetura; 1 estagirio de
engenharia; 1 funcionria que est cursando administrao e atua no financeiro, e 1
responsvel pelas compras de materiais.
As decises em relao ao controle, planejamento, cronograma das obras,
contratao, reunies com clientes e investidores so tomadas pelo administrador. A empresa
no trabalha com estoques, mantendo apenas em estoque materiais de segurana,
equipamentos e materiais de consumo. Quanto s compras, as ordens so passadas geralmente
pelo mestre de obras ao setor de compras, que emite os pedidos para os fornecedores que j
so parceiros de negcios.
5.2 Comparao dos processos de gesto da empresa com os princpios da construo
enxuta
Os dados aqui apresentados so decorrentes de contatos com a empresa em estudo
em busca de material sobre seu funcionamento e seus processos e de visitas a um canteiro de
419

obras. Buscando analisar os princpios da construo enxuta de acordo com a realidade da

referida empresa e poder dar-lhes sugestes segundo o que cada um prev, apresentam-se as
tabelas abaixo, sendo que estas focaro mais no que no est sendo atendido e nas sugestes
e, na sequncia, exposto o que a empresa j faz dentro da filosofia da construo enxuta.
No Quadro 1 esto descritos os princpios da construo enxuta e a realidade da
empresa em relao a cada um dos princpios.
Quadro 1 Relao entre os princpios da construo enxuta e a realidade da empresa
Princpios da
Realidade da Empresa
Construo Enxuta
1 - Reduzir a parcela
No h o estabelecimento de fluxo ou procedimento para a
de atividades que no
realizao das atividades do canteiro de obras, (descarga de
agregam valor
material, descarte de material, entre outras) e do administrativo

(compra, controle de estoque, inspeo da obra, destinao das
equipes de trabalho, gerenciamento do oramento e do
cronograma propostos etc.).
2 - Aumentar o valor
A empresa demonstrou no ter muita preocupao com as
do produto atravs da
necessidades dos clientes internos (porque, em visita a uma obra,
considerao das
uma equipe comentou que estava parada h dias aguardando a
necessidades dos
chegada de material) e externos (nesta mesma obra, o cliente
clientes
observou que o cronograma e o oramento previstos inicialmente

excederam muito alm da margem de tolerncia).
Alm disso, h bastante retrabalho porque na execuo da obra
no so consideradas as solicitaes do cliente. Neste mesmo
aspecto, percebeu-se que a inspeo est falhando e, se feita no
tempo certo, poderia evitar estes erros.
3 - Reduzir a
A empresa tem rotatividade de operrios e dificuldade de
variabilidade
padronizar os processos, assim, muitas vezes, entrega algo fora

do prazo e dos padres de qualidade segundo os quais vendeu a
obra.
4 - Reduzir o tempo de Internamente, no h um planejamento adequado da aquisio de

ciclo
material e da destinao das equipes, o que causa, muitas vezes,

ociosidade, por falta de material ou de planejamento das etapas
420
[Continua...]

da obra.
[...continuao]
Como no h desenho dos fluxos, gasta-se muito tempo com
etapas de transporte, espera, processamento e inspeo;
No mbito do cliente, o oramento e o cronograma no so
seguidos risca e ultrapassam muito alm do previsto.
5 - Simplificar atravs
H muito desperdcio de material por erro e por falta de
da reduo do nmero
conscincia na melhor forma de utilizao. Com os erros, h
de passos ou partes
gasto de tempo para refazer, de mo de obra que poderia estar

continuando a obra e de dinheiro gasto com o retrabalho.
So utilizados poucos conceitos da construo enxuta (como
elementos pr-fabricados) que poderiam reduzir o nmero de
etapas.
Muitos produtos e os prprios equipamentos no so dispostos de
forma adequada e exigem movimentao.
6 - Aumentar a
A empresa oferece a possibilidade para o cliente alterar o projeto
flexibilidade de sada
ou, pelo menos, os produtos no andamento da obra, fator que, de

certa forma, contribui para a satisfao deste cliente, mas
tambm gera mudanas que dilataro o prazo de entrega e o
oramento. Esta no a essncia deste princpio da construo
enxuta que sugere a utilizao de materiais que possam se
adequar a possveis mudanas posteriores no projeto.
7 - Aumentar a
A empresa no tem um cronograma adequado das obras,
transparncia do
dificultando que a equipe e, at mesmo, o proprietrio faa a
processo
gesto e o controle da mo de obra.

Ou seja, h falta de transparncia sobre padres desejados,
atividades a serem desenvolvidas, assim como no h gesto
sobre indicadores da produo, nem para controle nem para
motivao dos operrios.
Fonte: Autores (2012).
421

Aps a anlise geral dos princpios da construo enxuta, destaca-se o que a empresa
j faz dentro da filosofia aqui abordada. Assim, em relao utilizao dos materiais,
observa-se que esta busca a reutilizao das escoras metlicas para todas as casas, o que
atende o princpio 5, o qual versa sobre a utilizao de elementos pr-fabricados para reduzir
etapas. Para evitar desperdcio e economizar tempo, o ferro utilizado nas obras j comprado
cortado e dobrado e, para reduzir custos, a argamassa e concretos so adquiridos direto de
empresas fabricantes.
E, para o futuro, a empresa tem inteno de adquirir uma mquina que produz uma
massa firme a partir dos resduos, com vista a recicl-los e aproveit-los posteriormente em
contrapiso de obras, fator este bem positivo, eis que, acerca disso, Angulo (2005) lembra que
o desperdcio de materiais nas construes no se baseia somente na gerao de resduos
slidos, mas tambm na no reutilizao de seus resduos no processo de construo,
desperdiando, com isso, as potencialidades desses materiais.
Em termos da filosofia da construo enxuta, estas foram as principais medidas
identificadas nesta empresa, que, como pode-se perceber no Quadro 1, existem algumas
oportunidades de melhoria nos processos produtivos.
6 Concluso
Pde ser constatado nesta pesquisa que em relao utilizao dos princpios da
construo enxuta nas obras, observou-se que a empresa em questo busca a reutilizao das
escoras metlicas para todas as casas, compra ferro j cortado e dobrado, adquire argamassa e
concreto direto dos fabricantes e, para o futuro, tem inteno de comprar uma mquina que
produz massa firme a partir dos resduos, de modo a utiliz-los em contrapiso de obras.
Na viso da empresa, as suas atividades esto de acordo com a filosofia da
construo enxuta, porm, constatou-se que esta, apesar de entender que aplica os princpios
da construo enxuta, pode melhorar vrios aspectos, posto que, segundo Barros (1996 apud
FRANCO, 1998), a construo enxuta suscita aes mais amplas no ambiente da empresa,
incluindo as reas de recursos humanos, suprimentos, documentao, controle do processo e
projetos.
Em resumo, h desperdcio de tempo, de recursos em alguns processos, falta de
planejamento e controle, mas a empresa, mesmo sem um estudo aprofundado sobre o assunto
422

e muita conscincia, j est tentando empregar alguns princpios da construo enxuta,

podendo, claro, ainda evoluir neste aspecto.
Por fim, observa-se que este trabalho contribuiu para ampliar os conhecimentos
acerca dos elementos fundamentais da construo enxuta, tendo, assim, enriquecido esta
experincia acadmica e oportunizado que a pesquisadora possa atuar nesta rea to
promissora e, ao mesmo tempo, carente de administradores que faam a diferena.
E, como trabalhos futuros sugere-se fazer uma pesquisa junto aos clientes desta
empresa, de modo a identificar a sua percepo quanto qualidade dos servios prestados por
ela.
REFERNCIAS
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425
Lean Office: Melhoria contnua aplicada aos processos administrativos em

uma Indstria de Embalagens Metlicas para Alimentos na cidade de
Cuiab-MT
Ariane Galvan (UNIC) ariane.galvan@rexam.com
Hevelinn Dianez Pineo (FGV) hevelinn.pineo@rexam.com
Graciele Nascimento (UNOPAR) graciele.nascimento@rexam.com
Liliam Patricia de Albuquerque (FGV) liliam.albuquerque@rexam.com
Resumo: A filosofia do Lean Manufacturing visa o aprimoramento do processo, focando principalmente

qualidade, prazo e custo. Essa filosofia se expandiu para as reas administrativas das empresas, sendo conhecido
como Lean Oficce, utilizando os mesmos princpios do Lean Manufacturing: reduzir desperdcios ou atividades
que no agregam valor. O objetivo deste artigo visa apresentar a aplicao do Lean Office nos processos
administrativos de uma empresa de embalagens metlicas situada na cidade de Cuiab-MT. Este artigo traz uma
reviso bibliogrfica sobre o assunto, bem como suas origens e mtodo de implantao, atravs da pesquisaao, em uma indstria de embalagens metlicas na cidade de Cuiab-MT. Ao final so apresentados os
resultados da implantao. Por fim, conclui-se que com a aplicao dos conceitos do Lean Office, possvel
mapear e aprimorar os processos administrativos e se aplicados adequadamente apresentam resultados positivos
e podem ser extendidos a diferentes setores e empresas.
Palavras-chave: Lean Office; Kaizen; Indstria.
Abstract: The philosophy of Lean Manufacturing objective to improve the process, focusing primarily on
quality , time and cost. This philosophy has expanded to the administrative areas of business, being known as
Lean Oficce, using the same principles of Lean Manufacturing: reducing waste or activities that do not add
value. The purpose of this article is to present the application of Lean Office in administrative processes of a
metal packaging company located in the city of Cuiab - MT. This article presents a literature review on the
subject as well as their origin and method of deployment, through action research, in a metal packaging industry
in the city of Cuiab - MT. At the end the results of the implementation are presented. Finally, it is concluded
that with the application of the concepts of Lean Office, it is possible to map and improve administrative
processes and if properly applied are positive and can be extended to different sectors and companies.
Keywords: Lean Office; Kaizen; Industry.
1. Introduo
Atualmente, muitas empresas esto se voltando para a produo enxuta em pocas de
crise. O mercado global, com suas mudanas velozes, exige que as organizaes respondam
para no ficar para trs (LIKER; HOSEUS, 2009). Muitos olhos se voltam Toyota, em
busca de inspirao e exemplos, j que um dos principais objetivos do Sistema Toyota de
Produo (STP) sempre foi aumentar a eficincia da produo atravs da completa e
consistente eliminao de desperdcio, sendo os pioneiros no conceito de produo enxuta.
426

Muitas organizaes encontram dificuldade em suas jornadas Lean porque focam

apenas nas ferramentas e no investem tempo pensando e compreendendo os princpios Lean.
Lean no so apenas ferramentas um modo de pensar (MARTICHENKO, 2008). Tornar
uma empresa Lean significa eliminar desperdcios e enxugar os processos. Isso requer esforo
e anlise e mudana de mentalidade e comportamento, que inicia no nvel estratgico e at
chegar ao nvel operacional.
Diante da crescente necessidade das empresas se tornarem cada vez mais enxuta, surge
o Lean Office, o qual consiste no fluxo de conhecimentos e de informaes, e que no
acompanha os processos de material ou de fabricao. Porm, objetiva ao relativa para
eliminar retrabalhos, reduzir custos, reduzir ou eliminar atividades que no agregam valor aos
processos, minimizar problemas de comunicao, melhorar a utilizao da rea de trabalho
nos ambientes administrativos, aumentar a produtividade e aumentar a eficincia das funes
administrativas reduo de custos (TAPPING; SHUKER, 2010; MCMANUS, 2005; TURATI,
2007; OHNO, 1997).
Este estudo visa levantar os principais pontos relacionados aplicabilidade dos

conceitos Lean Office nas organizaes e apresenta a aplicao desses conceitos na rea da
Qualidade em uma Indstria de Embalagens para Alimentos localizada na cidade de Cuiab,
no estado de Mato Grosso, como ambiente de experimentao e fonte de reflexo a cerca dos
passos de implantao do conceito.
O trabalho est organizado da seguinte forma: na seo 2 realizado um levantamento
bibliogrfico abrangendo aspectos conceituais e histricos da manufatura enxuta e escritrios
enxutos. Na seo 3 apresentada a abordagem metodolgica. A seo 4 apresenta a pesquisa
de campo. A seo 5 apresenta os resultados da pesquisa e a seo 6 apresentam-se as
concluses e perspectiva para novos estudos sobre o tema.
2. Reviso Bibliogrfica
2.1.Produo enxuta e o pensamento enxuto
De acordo com Moreira e Fernandes (2001), o marco inicial das prticas de eliminao
de desperdcio no setor automobilstico iniciou-se na era Taylorista e Fordista, sendo que no
Sculo XXI ganharam fora, tornando-se a mentalidade enxuta.
427

Empresas em diversos ramos esto tentando aprender abordagens de melhores prticas

com a Toyota. Elas esto especialmente interessadas em eliminar perdas e desenvolver
processos enxutos eficientes e que reduzem custos. Os processos enxutos so parte da histria
da Toyota, mas h muitos outros elementos que permitem que a Toyota torne a qualidade uma
parte essencial de sua cultura corporativa ao redor do mundo (LIKER; HOSEUS, 2009).
O mapeamento do fluxo de valor essencial para ter um processo enxuto. Para Rother
e Shook (2003) considerar a perspectiva do fluxo de valor significa levar em conta o quadro
mais amplo, no s processos individuais; melhorar o todo, no s otimizar as partes. O
mapeamento do fluxo de valor uma ferramenta essencial, pois possibilita enxergar o fluxo,
identificar as fontes de desperdcios, permite que as decises sobre o fluxo visveis, une
conceitos e tcnicas enxutas, torna-se a base de um plano de implementao de produo
enxuta, apresenta a relao entre o fluxo de informao e o fluxo de material (processo) e
apresenta uma linguagem comum para tratar dos processos administrativos.
Womack e Jones (2004) definem o pensamento enxuto como uma forma de especificar
valor, alinh-lo na melhor sequncia das aes que o criam, realizar as atividades sem
interrupo toda vez que algum as solicita e de forma cada vez mais eficaz.
Ohno (1997) identificou sete tipos de desperdcios que impactam um sistema produtivo
no sentido de afast-lo do ideal Lean. So eles:
1. Superproduo (produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em fluxo pobre
de peas e informaes, ou excesso de inventrio);
2. Espera (longos perodos de ociosidade de pessoas, peas e informaes, resultando
em um fluxo pobre, bem como em lead times longos);
3. Transporte excessivo (movimento excessivo de pessoas, informao ou peas,
resultando em dispndio desnecessrio de capital, tempo e energia);
4. Processos inadequados (utilizao do jogo errado de ferramentas, sistemas ou
procedimentos, geralmente quando uma aproximao mais simples pode ser mais efetiva);
5. Inventrio desnecessrio (armazenamento excessivo e falta de informao ou
produtos, resultando em custos excessivos e baixa performance do servio prestado ao
cliente);
6. movimentao desnecessria (desorganizao do ambiente de trabalho, resultando
baixa performance dos aspectos ergonmicos e perda frequente de itens); e
428

7. produtos defeituosos (problemas frequentes nas cartas de processos, problemas de

qualidade do produto ou baixa performance na entrega).
2.2.Lean Office O escritrio enxuto
De acordo com Tapping e Shuker (2010), 60% a 80% de todos os custos envolvidos em
satisfazer a demanda de um cliente so de natureza administrativa. Segundo Oliveira (2012),
tornar um escritrio enxuto atravs da eliminao dos desperdcios no ambiente
administrativo pode seguir estratgias semelhantes s utilizadas para a transformao na
produo. A melhoria dos processos se d atravs de atividades que identificam os problemas
e os desperdcios, eliminam os mesmos e medem e avaliam a mudana. Na busca do estado
enxuto nos escritrio, Tapping e Shuker (2010), propem oito passos, descritos a seguir:
1. Comprometimento com o Lean: o trabalho em equipe deve ser estimulado para que haja um
comprometimento de todos os envolvidos na aplicao dos conceitos enxutos;
2. Escolha do fluxo de valor: deve ser escolhido o fluxo de valor de produto/servio ou
processo mais representativo na organizao. Alm disto, deve haver a preocupao imediata
com o consumidor;
3. Aprendizado sobre Lean: todos devem ter um bom entendimento sobre os conceitos e
termos do Lean;
4. Mapeamento do estado atual: fornece uma clara viso dos desperdcios e mostra o status
atual do processo analisado;
5. Identificao de medidas de desempenho Lean: escolher quais sero as mtricas que
ajudaro a atingir o estado enxuto;
6. Mapeamento do estado futuro: as propostas de melhorias devero ser incorporadas ao
mapa, considerando-se a demanda do consumidor, a busca pelo fluxo contnuo e o
estabelecimento de um nivelamento da carga de trabalho;
7. Criao dos planos Kaizen: estabelecer os processos e prazos para implementao das
melhorias;
8. Implementao dos planos Kaizen: implementar as propostas obtidas no mapa futuro.
2.3.Mtodo e ferramentas do pensamento enxuto

Segundo Oliveira (2012) no existe uma receita passo a passo para deixar o escritrio
enxuto de um momento para outro, pois cada empresa pode seguir um caminho diferente para
429

atingir o seu estado futuro esperado. Diversas ferramentas utilizadas nas fbricas podem ser
transpostas ao ambiente administrativo, ressaltando a importncia do controle de processo
contemplando todas as etapas do ciclo PDCA. O mtodo PDCA um ciclo de melhoria
baseado no mtodo cientfico de se propor uma mudana em um processo, implementar essa
mudana, analisar os resultados e tomar as providncias cabveis. Tambm conhecido como
Ciclo Deming ou Roda de Deming, pois quem introduziu o conceito no Japo nos anos 50 foi
W. Edwards Deming (MARCHWINSKI; SHOOK, 2007). O ciclo PDCA tem quatro etapas
(AGUILAR, 2002): 1) Plan Planejamento: definio da meta de interesse e planos de ao.
2) Do Execuo: Execuo dos planos de ao, treinamento de pessoal, implantao e coleta
de dados. 3) Check Verificao: avaliao dos resultados obtidos em relao ao alcance da
meta. 4) Action Ao: sistematizao das melhorias identificadas. Algumas ferramentas
demonstram um elevado grau de importncia e devem ser destacadas no suporte s etapas do
processo de melhoria aplicado ao ambiente administrativo. Dentre elas destacam-se:
a) Kaizen: representa a prtica de melhoria contnua de um fluxo completo de valor ou de um
processo individual, a fim de se criar mais valor e menos desperdcio (MARCHWINSKI;
SHOOK, 2007).
Os benefcios para as empresas so: aumento de produtividade sem
investimentos significativos; redues nos custos de produo; capacidade de realizao das

mudanas de mercado; e motivao dos colaboradores. O Kaizen requer mudana na
percepo de todos na organizao, que devem, constantemente, identificar desperdcios no
trabalho para poder elimin-los, sempre com apoio dos superiores (IMAI, 2010).
b) Cinco Ss: cinco termos relacionados, comeando com a letra S, que descrevem prticas
para o ambiente de trabalho, teis para o gerenciamento visual e para a produo Lean.
O 5S representa as iniciais das palavras em japons, que so: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e
Shitsuke (UMEDA, 1997), que so assim descritos: 1) Senso de Utilizao (Seiri): Deixar
apenas o mnimo necessrio de material ou informaes para o funcionrio; 2) Senso de
Ordenao (Seiton): Deixar o material a ser utilizado sempre disponvel, sem precisar
procur-los; 3) Senso de Limpeza (Seiso): Conservar sempre limpo o ambiente de trabalho e
os respectivos equipamentos; 4) Senso de Sade (Seiketsu): relacionado sade fsica e
mental, elemento fundamental para a felicidade de cada funcionrio e tambm dos seus
familiares; e 5) Senso de Autodisciplina (Shitsuke): Consiste em adquirir e internalizar bons
hbitos.
430

c) Mapeamento do Fluxo de Valor MFV (Valeu Stream Mapping VSM): Segundo

Marchwinski e Shook (2007) o MFV o diagrama simples de todas as etapas envolvidas nos
fluxos de material e informao, necessrias para atender os clientes, do pedido entrega. Os
mapas do fluxo de valor podem ser desenhados em diferentes momentos, a fim de revelar as
oportunidades de melhoria. Um mapa do estado atual segue o caminho de um produto, do
pedido at a entrega para determinar as condies atuais. Um mapa do estado futuro desdobra
as oportunidades de melhorias identificadas pelo mapa do estado atual, para atingir um nvel
mais alto de desempenho em algum ponto futuro.
Outras vantagens dessa ferramenta so:
viso ampla de todo o fluxo, e no dos processos isoladamente; usa linguagem simples e
comum para tratar os processos; mostra simultaneamente a relao entre os fluxos de material
e informaes; auxilia a identificao de desperdcios; torna as decises visveis, permitindo
visualizar previamente possveis alternativas de melhorias; e forma a base de um plano de
aes
3. Metodologia
A metodologia aplicada tem seus pilares na tcnica de Pesquisa-Ao. Segundo
Segundo Benbasat, Goldstein & Mead (1987), a pesquisa-ao pode ser considerada um tipo
de estudo de caso, com a diferena que o pesquisador deixa de ser um simples observador
para ser um participante na implementao de um sistema, embora simultaneamente queira
avaliar certa tcnica de interveno. O pesquisador no um observador independente, mas
torna-se um participante, e o processo de mudana torna-se seu objeto de pesquisa. Portanto, o
pesquisador tem dois objetivos: agir para solucionar um problema e contribuir para um
conjunto de conceitos para desenvolvimento do sistema. Para Thiollent (1997), a pesquisaao uma concepo de pesquisa e interveno em determinados setores de atuao social
junto aos atores significativos em processos de mudana. Na pesquisa aplicada, tem-se a
elaborao de diagnsticos, identificao de problemas e busca de solues para os mesmos
no departamento da qualidade da empresa estudada.
Esta pesquisa tem as seguintes fases: fase exploratria (diagnstico para identificar um
problema); fase principal (planejamento da ao, considerando as aes como alternativas
para resolver o problema); fase de ao (execuo das aes, com seleo de um roteiro de
aes); fase de avaliao (avaliao das conseqncias da ao) (THIOLLENT, 1997).
431

4. Estudo de caso
4.1.Contexto da pesquisa de campo
O estudo de caso ocorreu em uma indstria de embalagens metlicas para alimentos
situada na cidade de Cuiab MT. A implantao do Lean Office deu-se de forma simultnea
em todos os setores, porm para este estudo optou-se pela rea da Qualidade. A empresa em
questo as ferramentas do Lean Manufacturing implementadas desde 2007, alm de possuir o
Sistema de Gesto Integrado, o que certificado nas seguintes normas: ISO 9001:2008
(qualidade), ISO 14001:2006 (meio ambiente), ISO 22000:2006 (Segurana de Alimentos),
OHSAS 18001:2004 (Sade e Segurana) e FSSC 22000 (Segurana de Alimentos para
Embalagens). O processo de implantao teve inicio com a comunicao formal para todos os
envolvidos sobre o trabalho a ser realizado no setor da qualidade e a receptividade dos
funcionrios foi muito positiva, j que todos compreendiam a importncia de tornar as
atividades e processos do dia-a-dia mais enxuto. Devido ao excesso de atividades houve certa
dificuldade em relao disponibilidade de funcionrio no decorrer da implantao.
4.2.Anlise da situao inicial e plano de ao
Identificou-se o Estado Atual do Mapa de Fluxo de Valor do relatrio da qualidade, o
qual encaminhado ao final do turno pelos tcnicos de processo. Optou-se por utilizar o
modelo A3, que segundo Marchwinski e Shook (2007) prtica pioneira da Toyota, onde
problema, anlise, aes corretivas e planos de ao so escritos em uma nica filha de papel
(tamanho A3), normalmente utilizando-se grficos e figuras. A3 o termo internacional para
uma folha de papel com 297 milmetros de largura e 420 milmetros de comprimento. Atravs
de observao direta, entrevistas com funcionrios do setor e supervisor da rea constatou-se
o excesso de campos de informao no formulrio, sendo que muitos campos ficavam sem
preenchimento. O Estado Atual do relatrio apresentado na figura 1. As aes a serem
implementadas so as mtricas, que segundo Tapping e Shuker (2010) so determinadas
visando eliminao de desperdcios no fluxo, no qual depende da circunstncia especfica do
fluxo de valor analisado. Aps a identificao das atividades com potenciais de melhoria,
realizou-se a anlise de causa e elaborou-se um plano de ao que contempla as possveis
intervenes no processo, visando a melhoria e a reduo do desperdcio de tempo e
retrabalho, j que havia informaes duplicadas em diversas planilhas. A planilha em questo
possuam campos a serem preenchidos e posteriormente encaminhados via e-mail para
432

diversos grupos da empresa para que estes tivessem conhecimento do cenrio do turno
anterior e se necessrio, tomassem alguma ao relativa algum item no conforme.
Como se fazia necessrio a reviso de um relatrio existe, as aes foram priorizadas
de acordo com cada etapa da implementao. A anlise da planilha existe foi realizada com o
tcnico da qualidade e o tcnico de processo. O Estado Futuro a previso de como ser o
novo processo de informao da rea da qualidade aps a implantao de todas as aes
propostas no A3. O Estado Futuro apresentando na figura 2.
Figura 1 Estado Atual do Relatrio da Qualidade
1) Segurana (ponto de risco eliminado e/ou identificado)
2) Qualidade
3) Anlise do Processo (PPK)
4) Equipamentos on line
Pressco
Light Tester
Label
5) EOR
6) Check Done
7) Simulao auditoria QAS
8) OOS (se houver ocorrncia rastreabilidade)
9) Pendncias do turno
10) Aes de melhorias de qualidade e/ou produtividade
11) Reclamao de Clientes
Figura 2 Estado Futuro do Relatrio da Qualidade
1) Segurana (ponto de risco eliminado e/ou identificado)
2) Qualidade (informaes relevantes)
3) Equipamentos On Line
Pressco
Light Tester
Label
433

5. Resultados e discusso
Foram aplicadas as oito etapas de implementao do Lean Office propostas por Tapping e
Shuker (2010) na implantao do Lean nos processos administrativos. As etapas se resumem
:
Comprometimento, escolha do fluxo e aprendizado do Lean Etapas 1, 2 e 3.
Mapeamento do estado atual at a criao do plano de ao Etapas 4, 5, 6 e 7.
Implantao das aes Etapa 8.
Todas as etapas passaram pela metodologia do PDCA, permitindo, dessa forma completar
o ciclo do processo de melhoria.
Identificou-se que desperdcio de tempo e retrabalho resultava no preenchimento de
planilhas com informaes duplicadas e algumas informaes sem relevncia, que no eram
utilizadas em tomada de deciso gerencial, fazendo com melhorias sejam implantadas em
virtude da escassez de tempo.
O conceito enxuto aplicado s reas administrativas da empresa tem tido excelente
aceitao, pelo fato dos envolvidos conseguirem visualizar as melhorias advindas dessas
ferramentas. O Sistema de Gesto Integrado e a utilizao da filosofia do 5s contribuem
consideravelmente com a reduo de desperdcios. Foi possvel notar a maturidade das
ferramentas Lean Manufacturing, facilitando a implantao de forma simultnea do Lean
Office nas reas administrativas.
6. Concluses
Observa-se que as empresas esto abrindo espao para a filosofia Lean, possibilitando
com isso a ampliao de sua aplicabilidade. Este estudo procurou explorar a aplicabilidade do
Lean Office em um processo administrativo de uma empresa de embalagens para alumnio,
resultando em melhoria das atividades atravs da reduo do retrabalho e do desperdcio de
tempo.
No podemos negar que uma empresa que possui a filosofia do Lean Manufacturing
implantada tende a ter menos resistncia e dificuldade na aplicao do Lean Office, porm as
empresas que optarem por iniciar essa caminhada Lean, considerando as devidas adaptaes
de contextos organizacionais, obtero melhorias perceptveis nos processos administrativos,
com a reduo de desperdcios e resultados positivos.
434

No basta focalizar apenas em algumas reas pois deve-se transformar a empresa

como um todo. Para o sucesso da transformao da empresa, as pessoas devem estar
continuamente procurando formas de melhorar os processos. Cultivar o ambiente de criar
novos Kaizens atravs do reconhecimento do esforo da equipe importante na busca da
perfeio (OLIVEIRA, 2012).
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436
A filosofia enxuta aplicada a uma fbrica simulada em ambiente de alta

variabilidade e baixa demanda de produtos
Daniel Gomes Videira (UFSC) daniel.gvideira@gmail.com
Davi Xavier dos Santos Muraro (UFSC) davimuraro@gmail.com
Joo Gabriel John (UFSC) jgabrieljohn@gmail.com
Rafael Hayashi (UFSC) rhayashi93@gmail.com
Fernando Antnio Forcellini (UFSC) forcellini@gmail.com
Resumo: Os princpios da filosofia enxuta podem tambm ser aplicados em empresas com alto mix de
produtos, entretanto sua implementao pode exigir adaptaes das tcnicas usualmente aplicadas em empresas
tpicas Make-to-Stock, cuja produo feita para estoque. Assim, o trabalho realizado props a criao de uma
dinmica como forma de disseminao da filosofia enxuta lean voltada para indstrias cuja produo ocorre
sob encomenda. Utilizou-se de blocos modulares para criar um ambiente que simula a produo de casas, cujas
variaes esto nas cores das paredes e do telhado, possibilitando 243 combinaes diferentes. A dinmica se d
em duas simulaes, uma sem a aplicao dos princpios da filosofia enxuta e uma segunda introduzindo esses
princpios. Os ganhos obtidos com as tcnicas e ferramentas lean foram medidos em produo, lead-time e
estoques intermedirios.
Palavras-chave: Made-to-Order; Sob encomenda; Dinmica; Lean
Abstract: The principles of the Lean Philosophy can also be applied in companies with high mix of products.
However, its implementation may require adaptations of the techniques usually applied in Made-to-Stock
enterprises. Thus, this work proposed the creation of an educational game as a way of spread the Lean
Philosophy especially in industries whose production is under demand (made by the customer order). We used
building blocks to create a house-building environment, which has variation on the color of the walls and roof,
providing two hundred and forty three different combinations. The educational game occurs in two simulations,
one without the Lean philosophy applications and the other introducing these principles. The earnings gained
with these LEAN tools and techniques was measured in production, lead-time and work in process.
Keywords: Made-to-Order; Educational Game; Lean.
1. Introduo
As organizaes esto sempre procura das melhores prticas que garantam o
crescimento e a permanncia no mercado. Na maioria das vezes, utilizam a viso estratgica
para tomada de decises relevantes para que sejam capazes de se adaptar rpida alterao de
condies em seu ambiente a fim de se tornarem mais eficientes que a concorrncia.
(SLACK,1997).
Neste sentido, as empresas procuram aderir a tcnicas de produo capazes de atender
a flutuao da demanda, produzindo com qualidade e de forma diversificada, tornando-se
flexveis e capazes de alcanar seus resultados atravs de mtodos economicamente viveis.
437

Neste contexto, destaca-se a filosofia enxuta, focada na eliminao de desperdcios e no

atendimento ao cliente.
Em muitos casos, os produtos so produzidos para atender a encomenda conforme a
especificao de um cliente em particular. As diferentes especificaes definem uma
combinao de acessrios, previamente definidos pela montadora. O desenvolvimento, ento,
j prev todas essas variaes. As estratgias de produo nesse caso podem ser ATO
(Assembly-to-Order) ou MTO (Make-to-Order) (ROZENFELD et al., 2006). Esses sistemas
oferecem uma alta variedade de especificaes customizadas e tipicamente produtos mais
caros (SOMAN; DONK; GAALMAN, 2002).
Com relao relevncia dos sistemas Made-to-Order (MTO) pode-se dizer que a
literatura dirigida s necessidades de companhias que produzem sobre ordens de clientes
modesta. A maioria das pesquisas publicadas na rea de engenharia de produo tende a tratar
todas as companhias igualmente, como companhias Make-to-Stock (MTS) e tem
negligenciado as necessidades do setor MTO (MARUCHECK; MCCLELLAND, 1986;
HENRDRY, 1989 apud AMARO, 1999). Assim, surge-se a necessidade de criar uma forma
de disseminao da filosofia da manufatura enxuta voltada para indstrias cuja produo se d
sob encomenda.
Diante dessa situao, o Grupo de Estudos em Lean Glean da Universidade
Federal de Santa Catarina, elaborou uma dinmica como ferramenta e jogo didtico facilitador
no processo de aprendizagem da filosofia enxuta aplicada aos ambientes MTO. O objetivo foi
obter de uma dinmica capaz de mostrar alguma das melhores prticas enxutas num processo
produtivo sob encomenda.
Para o melhor entendimento do trabalho realizado, faz-se necessrio a explicao de
alguns termos e tcnicas utilizados para construo da dinmica MTO.
2.1 Estratgias de produo
Existem diferentes maneiras com que as empresas conseguem responder a seus
clientes. Uma importante classificao a que faz com que o sistema de produo seja
baseado na estratgia de resposta demanda do mercado. Dentro desse contexto, pode-se
438

encontrar diferentes classificaes quanto demanda: produo feita para estoque com base
em previso de demanda (MTS Make-to-Stock), montagem sob encomenda (ATO
Assembly-to-order), produo feita sob encomenda (MTO Made-to-Order) e projeto sob
encomenda (ETO Engineering-to-Order) (FERNANDES; GODINHO FILHO,2010 apud
GAMBI, 2011 pg. 22).
Para Melchert (2008), a deciso de qual das estratgias adotar baseada no tipo de
servio que a empresa pretende fornecer ao seu cliente. Custo, qualidade, entrega e
flexibilidade so usualmente utilizados como parmetros competitivos dentro da manufatura
porm, segundo Boyer e Lewis (2002, apud. MELCHERT, 2008, p. 25), a empresa s
conseguir obter vantagens competitivas se conseguir traduzir os requisitos que o mercado
busca, independentemente de quais dimenses competitivas a empresa priorizar.
Segundo Bartoli e Silva (2008), a estratgia de produo MTS possui uma afinidade
natural com os conceitos da manufatura enxuta e tambm pode ser definida como manufatura
discreta para estoque. Ela possui algumas caractersticas como trabalhar com baixa variedade
de produtos padronizados e tipicamente produtos mais baratos. Nesse tipo de manufatura, o
cliente escolhe entre uma gama de variaes que j foram estabelecidas pela empresa, porm
sem customizaes.
Segundo Soman et al. (2002, apud. BARTOLI; 2010), nas empresas que trabalham
com a estratgia de produo MTO, o cliente define parmetros e tolerncias de um produto
exclusivo para sua necessidade. Essa estratgia adota uma alta variedade de especificaes
customizadas e geralmente oferecem produtos mais caros.
Bartoli (2010) explica que o conceito de puxar a produo na maioria das vezes no tem
aplicabilidade porque os produtos so customizados. O autor completa dizendo que a pequena
adaptabilidade das ferramentas da manufatura enxuta criam barreiras e paradigmas de que as
ferramentas como kanban, MFV, jidoka e heijunka tenham pouca aplicabilidade em empresas
MTO.
Essas situaes fazem com que a aplicabilidade da filosofia enxuta seja dificultada nas
empresas que adotam a estratgia MTO. Para Bartoli (2010, pg. 95), O desafio hoje
adaptar as idias enxutas e implementar elas no ambiente manufatureiro de processos
contnuos, e em processos MTO. O autor completa dizendo que muitas empresas tentam
implantar a Manufatura Enxuta mas pouqussimas conseguem j que falta viso corporativa
da dimenso de seus desperdcios.
439

Cabe salientar que Shingo (1996, apud. KAPPES, 2011) cita que as tcnicas da Manufatura
Enxuta podem ser aplicadas em qualquer tipo de organizao, porm h a necessidade de
adapt-las s caractersticas de cada situao.
2.2 Sistema Toyota de Produo

Segundo Ohno (1997), a base do Sistema Toyota de Produo a eliminao de
desperdcios. Para que consigamos atingir esse objetivo, dois pilares sustentam o sistema
como um todo: O Just-in-time JIT e a Autonomao.
Alm dos pilares, uma srie de conceitos foram sendo desenvolvidos dentro da Toyota ao
longo dos anos. Na figura 1, podemos analisar uma representao do que o sistema
empregado dentro da Toyota, com ferramentas e conceitos levados em conta pela manufatura
enxuta.
Figura 1 - Casa da Toyota.
Fonte: Liker (2005).
O esquema da figura 1 nos mostra a essncia da manufatura enxuta: melhor qualidade,

menores lead times e menores custos. Alm disso, segundo Fischer et al. (2009), os pilares do
JIT e Autonomao possuem um significado de nunca deixar um defeito passar para a
prxima etapa e a liberao das pessoas das mquinas.
440

Para Liker (2005), cada elemento da casa pode ser considerado crtico porm o que
pode-se considerar mais importante o modo como os elementos reforam uns aos outros.
2.3 Mapeamento do fluxo de valor

Para Rother e Shook (2003), o mapeamento do fluxo de valor uma ferramenta que
tem como principal funo ajudar a enxergar e entender o fluxo de material e informao ao
longo do fluxo de valor. Kappes (2011), cita que o MFV uma ferramenta qualitativa usada
para descrevermos como a produo opera e como deveria operar para conseguirmos otimizar
o fluxo de valor.
Rother e Shook (2003) nos mostram na figura 2 o processo necessrio para que seja
possvel a obteno do mapeamento de fluxo do valor dentro de qualquer empresa. A
metodologia segue 4 passos bsicos para a obteno do mapa.
Figura 2 - Metodologia para obteno de um MFV.

Famlia de
produtos
Desenho do estado
atual
Desenho do estado
futuro
Plano de trabalho
Fonte: Rother e Shook (2003).
O primeiro passo descrito pelos autores a seleo de uma famlia de produtos. Nesse
ponto, o objetivo decidir onde iremos focalizar nossos esforos dentro da empresa. No
segundo passo, desenhamos o estado atual da empresa, clarificando a situao da empresa. No
terceiro passo, devemos desenhar o estado futuro, focando esforos na eliminao de
desperdcios e se aproximando ao mximo de produzir somente o que o cliente precisa e
441

quando precisa. O quarto e ltimo passo condiz com as implementaes que devem ser feitas
para que seja possvel atingirmos o estado futuro proposto.
Kappes (2011) conclui que o MFV representa um grande avano no que diz repeito a
implementao de possveis melhorias nas organizaes e se destaca pela capacidade de
reduo da complexidade do sistema produtivo porm, no corresponde a uma tcnica que
resolve todos os problemas de uma empresa.
2.4 Layout e desenho de linha

Para Coimbra (2009), so dois os tipos diferentes de layout dentro das fbricas: o
funcional e o de processo. O funcional tem como principal caracterstica ter todas as mquinas
que possuem a mesma funo agrupadas. Alm disso, o trabalho realizado em grandes lotes
para que o transporte entre mquinas seja minimizado.
J no layout de processo tambm conhecido como layout celular, Coimbra (2009) cita que a
organizao por sequncia de operaes e mquinas. Com isso, os estoques entre processos
so reduzidos e os lotes tambm.
Para Gambi (2011), a mudana de layout funcional pra celular implica em pontos
positivos como a reduo de operadores. Apesar disso, devemos levar em considerao que,
segundo Coimbra (2009), quando transformamos o layout de funcional para de processos, o
nmero de mquinas compartilhadas ir aumentar em muitos casos, tornando mais frequente o
nmero de setups dentro da linha.
2.5 Trabalho padronizado

Segundo Coimbra (2009), o trabalho padronizado a melhor, mais segura, mais fcil e
mais efetiva maneira de realizar alguma tarefa obtendo a melhor interface entre o trabalho do
homem e da mquina.
necessrio salientar que Imai (1986) explicou que impossvel realizar melhorias em
qualquer processo antes que o mesmo seja padronizado. Primeiramente devemos padronizar e
depois estabilizar o processo. Dentro da Toyota, o trabalho padronizado colocado longe do
operador. O colaborador deve ser treinado utilizando o trabalho padronizado mas no deve
ficar olhando para a folha, que mantida com os lderes para consultarem se est sendo
seguida pelo operador.
442

Para Ohno (1997), caso os funcionrios estiverem seguindo os procedimentos e os

defeitos ocorram, ento necessrio revis-los para que seja realizado mudanas no padro.
2.5 Mizusumashi
Segundo Coimbra (2013), o Mizusumashi o operador logstico responsvel pelo
movimento de materiais e informao dentro da planta. Ele um dos mais importantes
sistemas para criao de fluxo na logstica interna. Funciona como um servio de transporte
dentro de um aeroporto, utilizando de rotas fixas em tempos de ciclos definidos.
2.6 Junjo
Em japons, o termo junjo significa sequncia. A entrega junjo tambm chamada de
entrega sequenciada, cujo objetivo consiste em entregar o produto na hora certa just-in-time.
Sua grande vantagem a reduo do tamanho dos bordos de linha e a diminuio do
movimento realizado pelo colaborador do processo, aumentando o tempo que este agrega
valor. O mtodo junjo tambm pode utilizado para o suprimento individual de peas a partir
de uma lista de sequncias, porm tambm pode ser mais sofisticado, abastecendo com kits de
peas de acordo com uma ordem determinada (COIMBRA, 2013).
3. Contextualizao da Fbrica de Casas

A dinmica de produo de casas composta por duas etapas de simulao, cada uma
delas com 12 minutos. Na primeira parte considera-se o estado atual da empresa, em que
simulada uma situao nos moldes tradicionais encontrados na maioria das fbricas que
trabalham com produo sob encomenda. J na segunda etapa, mostrado o estado futuro da
empresa em que, aps uma srie de melhorias, simulada uma fbrica nos moldes enxuto,
onde pode-se perceber a aplicabilidade de ferramentas enxutas do Sistema Toyota de
Produo aplicadas para um ambiente com alta variabilidade de produtos.
3.1. Descrio da Simulao

A dinmica em questo consiste na simulao de uma empresa fabricante de casas
modulares. Cada produto possui caractersticas similares: todos eles possuem uma parede com
443

janela, uma parede com porta e duas paredes macias. Alm disso, cada uma das casas possui
um telhado e um piso.
Os clientes da empresa possuem a sua disposio uma gama de 243 produtos para
escolha, sendo que suas diferenas tm relao com as cores de cada componente citados
anteriormente com exceo do piso que de cor nica.
A demanda do cliente segue uma distribuio uniforme e com ritmo constante, ou seja,
a probabilidade de pedir qualquer uma das 243 casas igual. Por exemplo, a casa da figura 3
possui a mesma chance de ser encomendada como a da figura 4.
Figura 3 Exemplo de casa modular
Fonte Acervo do autor

Figura 4 Exemplo de casa modular
444

Como pode-se perceber por meio da comparao entre as figuras 3 e 4, o fato de ser
possvel desenvolver casas totalmente diferentes umas das outras, faz com que a
complexidade da simulao seja aumentada. De fato, foi comprovado que a cada simulao
realizada, dificilmente os produtos finais so repetidos.
Um ponto importante de ser salientado de que o takt time considerado para a empresa
de 80 segundos, ou seja, a cada 80 segundos uma nova casa deve sair da expedio para
chegar s mos do cliente. Caso isso no seja satisfeito, no estaremos conseguindo atender
nossa demanda.
Aps a produo de todas as partes que integram o produto (paredes, telhado e piso)
em setores da fbrica, necessrio que haja uma consolidao das peas dentro da linha de
montagem, local onde a casa toma a forma mostrada nas figuras 3 e 4. Mais um detalhe que
h uma ltima operao na linha, em que o produto embalado e j pode ser encaminhado de
forma imediata para o cliente.
3.2 Estado Atual

Como citado anteriormente, a primeira etapa da dinmica, tambm chamada de estado
atual, segue caractersticas do modelo tradicional encontrado em fbricas de produo sob
encomenda:
O layout departamental;
445

Cada posto de trabalho recebe uma programao para a semana;

A reposio de materiais realizada pelo prprio operador;
Transporte de materiais entre processos realizado por empilhadeira;
Operadores pouco polivalentes, focalizados nos processos;
Uma empilhadeira para o transporte de peas pela fbrica;
Tempos de ciclo muito diferentes;
Grande nmero de peas acumuladas entre os postos;
Programao empurrada;
Colaboradores ociosos;
A consolidao das peas na montagem mal executada, ocasionando espera
por produtos.
Aps a simulao de 12 minutos do estado atual, foi realizado um Mapeamento do

Fluxo de Valor, onde foram obtidos os estoques e tempos de ciclo em cada um dos processos
da fbrica. O resultado obtido nessa primeira etapa mostrado na figura 5, onde pode-se
perceber mais detalhes quanto a fabricao do produto.
Figura 5 Mapa do fluxo de valor para o estado atual
446

Pode-se observar, na figura 5, alguns pontos de melhoria. Em primeiro lugar, os

tempos de ciclo dos processos so muito variados, fazendo com que haja o acmulo de
estoque em processos gargalo.
Alm disso, a falta de balanceamento das atividades faz com que a montagem sofra
com o acmulo de peas, mesmo sendo um processo rpido. Essa situao ocasionada pelo
fato da produo ser empurrada, fazendo com que cada processo s queira saber de produzir o
que lhe pedido atravs da programao semanal.
Como pode-se perceber, o processo de produo de paredes com janela e paredes com
porta (no MFV pode-se analisar atravs do processo Janela e Porta), ocasiona um tempo de
ciclo muito alto, enquanto a parede macia de rpida fabricao.
Um fato importante de ser salientado de que a linha possui 6 operadores e uma
empilhadeira, e que, caso fosse possvel redistribuir as operaes entre todos os colaboradores
da linha, o tempo de execuo seria abaixo do takt time, resultando que o cliente possa ser
atendido na data correta.
3.3 Estado Futuro

Com a anlise feita em cima do estado atual da figura 5, foi possvel observar os
seguintes pontos de melhoria do sistema produtivo:
Os tempos de ciclos dos processos so variados;
Falta de sequenciamento das ordens de produo;
Alto volume de estoques entre processos;
Alto lead time.
Alm disso, pode-se observar tambm uma falta de padronizao das operaes, alm
de um excesso de movimentao dos operadores dos postos e uma dependncia muito grande
da utilizao das empilhadeira para o transporte entre processos.
Com essas informaes levantadas, foi possvel a proposio de uma srie de
melhorias com base nos conceitos do Sistema Toyota de Produo. Essas melhorias so
listadas abaixo:
447

Realizar um balanceamento das operaes, utilizando-se de um diagrama de

balanceamento de operadores de modo que os tempos de ciclo sejam menores que o
takt time. Essa melhoria far com que os altos volumes de estoque entre processos
seja diminudo, criando um fluxo contnuo e unitrio dentro da fbrica. No estado
futuro, os novos processos so: Separao, Parede macia parede com janela,
Parede macia parede com porta, Telhado e Montagem embalagem;
Foi modificada a disposio do layout, criando uma clula de montagem agregada a

cada um dos processos como mostra na figura 6. Com essa melhoria, ser possvel a
diminuio da movimentao ao longo da fbrica j que, ao unir-se os processos de
maneira lgica, a montagem j receber o componente em um bordo de linha
prximo ao seu posto. Alm disso, ser possvel a eliminao de estoques j que a
montagem ir realizar a consolidao do produto no momento certo.
Figura 6 Layout da clula de montagem para o estado futuro
448

Foi criado um trabalho padronizado para cada posto de trabalho e registrado em

uma rotina de operao padro. Isso far com que os tempos de ciclo sejam os
mesmos dentro dos processos;
Foi criado um processo de separao de materiais, centralizando nele o recebimento

da produo diria. Esse processo o responsvel pela separao da matria-prima,
alocando somente a quantidade necessria para a criao de cada uma das
diferentes partes da casa. No momento certo, cada posto deve receber seu produto
para produo. Essa srie de caractersticas assemelham a produo de um junjo,
em que cada operador ir receber o que deve ser produzido no momento exato
(Just-in-time);
Adoo de um Mizusumashi com rotas programadas levando todos os itens

separados pelo processo de separao para os postos alm da retirada dos produtos
acabados, levando os mesmos para a expedio.
Aps a implantao dos pontos de melhoria levantados anteriormente, pode-se simular

a segunda etapa da dinmica com mais 12 minutos. No final desse perodo obteve-se
novamente os estoques dos produtos e tempos de processamento para que fosse possvel a
elaborao de um Mapa do Estado Futuro com os dados levantados, criando uma comparao
com o mapa criado anteriormente. O mapa do estado futuro mostrado na figura 7.
Figura 7 Mapa do fluxo de valor para o estado futuro
449

Como pode-se notar, a organizao da fbrica no estado futuro apresenta melhorias no

fluxo, aumentando significativamente a produtividade da fbrica e fazendo com que a
demanda possa ser atendida.
Na tabela 01 pode-se analisar alguns indicadores coletados nas duas etapas de
simulao, criando uma comparao e mostrando a aplicabilidade das ferramentas do Sistema
Toyota de Produo dentro de um ambiente de alta variabilidade de produtos.
Tabela 1 - Indicadores
Indicadores
Etapa 1
Etapa 2
Produo (n de casas)
Lead Time (minutos)
01:39
01:24
Estoque em processo
18
Entregas atrasadas
450

Como pode-se perceber atravs dos indicadores, a maior contribuio do sistema enxuto
o de conseguir atender o cliente no tempo certo, uma vez que no obteve-se indicadores de
vendas perdidas na etapa 2.
Outro fator importante e que deve ser salientado de que o estoque entre processos
ficou muito baixo na segunda etapa da dinmica, oferecendo uma reduo de custo importante
ao adotar-se estratgias de produo enxutas para a empresa.
5. Concluso
Este artigo trata de uma dinmica, que simula uma empresa construtora de casas
diversificadas, cujo objetivo facilitar o processo de aprendizagem da filosofia enxuta num
ambiente MTO. Apesar da bibliografia restrita, se comparado dos ambientes MTS, o
trabalho desenvolvido cumpriu com os objetivos propostos, tendo vista a demonstrao de
alguma das melhores prticas lean para os sistemas produtivos sob encomenda e os resultados
positivos obtidos em termos de lead-time, produo e estoques entre processos.
A dinmica proposta aconselhada disseminao desse conhecimento, pois reflete os
problemas encontrados em empresas com alto mix de produo, possibilita a melhor
compreenso do pensamento enxuto e a aplicao dos princpios lean para atender a demanda
diversificada, dentro do prazo, de forma flexvel e vivel nestes ambientes.
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453
Aumento da eficincia atravs da implantao de Centro de Servios

Compartilhados: estudo de caso em uma instituio financeira
Bruno de Almeida Scheibler (Sicredi) bruno_scheibler@sicredi.com.br
Martha Caroline Lunardeli da Luz (Sicredi) martha_lunardeli@sicredi.com.br
Juliano Santos dos Santos (Sicredi) juliano_dossantos@sicredi.com.br
Csar Gioda Bochi (Sicredi) cesar_bochi@sicredi.com.br
Jos Roberto Martins Jacintho (Sicredi) jose_jacintho@sicredi.com.br
Resumo: o escopo de atuao das prticas industriais da produo enxuta est expandindo para a prestao de
servios, auxiliado principalmente pelo crescente aumento da participao deste ramo no mercado brasileiro. Um
exemplo disto so os Centros de Servios Compartilhados (CSC), encontrados principalmente em grandes
multinacionais do setor industrial, que tm como objetivos a reduo dos custos e o aumento da eficincia
atravs do uso compartilhado de recursos, ganhos de escala e servios especializados prestados com qualidade. O
objetivo deste artigo apresentar os ganhos obtidos com a sua implantao em uma instituio financeira e
divulgar os seus conceitos e benefcios para incentivar demais instituies financeiras a utilizar este modelo de
operao. A metodologia de implantao foi baseada principalmente em aes de gesto de mudanas, gesto do
conhecimento e capacitaes em Lean, Kaizen e Six Sigma, com o apoio de softwares de Enterprise Resource
Planning (ERP) e de Business Process Management (BPM). Os principais resultados obtidos foram: reduo dos
custos operacionais, maior padronizao dos processos e aumento na qualidade dos servios.
Palavras-chave: Eficincia; Lean; CSC.
Abstract: the scope of lean manufacturing is broadening its approach and practices from the industry sector to
the service sector mainly due to the increasing market share of this sector in the brazilian market. One example is
the Shared Service Center (SSC), mostly implemented at international companies, whose main objectives are
cost reduction and efficiency increase through shared resources, economies of scale and qualified services. This
article intends to present the gains from SSC implantation at a financial institution and to publish its concepts
and benefits to motivate the usage of this operational model by the brazilian financial sector. The methodology
applied was mainly based change management, knowledge management, Lean, Kaizen and Six Sigma practices,
Enterprise Resource Planning (ERP) and Business Process Management (BPM) softwares. The main results
were: operational cost reduction, increase of process standardization and service quality.
Keywords: Efficiency; Lean; SSC.
1. Introduo
O Sistema Toyota de Produo, que originou o termo de Produo Enxuta (Lean
Production), caracterizado pela busca constante por reduo dos custos e desperdcios. Isto
significa, por outro lado, que deve-se procurar aumentar a eficincia produtiva (OHNO,
1997). A aplicao das tcnicas Lean, apesar de ter surgido nas fbricas, tem expandido para
as empresas prestadoras de servios e para os departamentos administrativos (BATTAGLIA,
2007).
454

As companhias que buscam a excelncia operacional se deparam com a necessidade de

que tambm haja eficincia operacional, de forma a evitar que os ganhos sejam suprimidos
pelo crescimento descontrolado dos custos administrativos (SILVA; SANTOS, 2014). Dado o
desafio existente de conciliar as aes destinadas excelncia operacional com medidas
voltadas para a eficincia operacional, pode-se concluir que o departamento organizacional
das companhias pea-chave para atingir os objetivos estratgicos. Desta forma, aumenta-se
a qualidade e produtividade operacional (SILVA; SANTOS, 2014).
No setor financeiro, diversos esforos foram tomados para aumentar a eficincia e a
prontido operacional. Afetados pela crise no mercado financeiro, os bancos e demais
instituies financeiras esto sofrendo mudanas drsticas e regulaes do mercado. Uma das
aes tomadas para combater este cenrio a implantao de Centros de Servios
Compartilhados (CSC) (BEARINGPOINT, 2010).
Os CSCs podem ser definidos como unidades organizacionais que prestam atividades de
suporte aos seus clientes que vo alm da demanda de uma nica unidade de negcio
(podendo incluir organizaes externas) (FISCHER; STERZENBACH, 2006). Ao desassociar
e centralizar as atividades, a principal premissa de um CSC : qualquer servio prestado por
um departamento local pode prontamente ser oferecido aos demais. O uso avanado da
tecnologia da informao elimina as restries geogrficas e temporais para facilitar a
colaborao com as unidades de negcio chave. O uso compartilhado de recursos possibilita
ganhos de escala, sinergia e melhoria na qualidade dos servios (BEARINGPOINT, 2010).
Desta forma, o principal objetivo deste estudo de caso compartilhar as prticas
utilizadas na implantao de um CSC em uma instituio financeira, de forma que possam ser
aplicadas por outras companhias (independente do ramo de mercado em que se encontra). A
evidenciao dos resultados financeiros e dos demais ganhos tangveis e intangveis so
argumentos diretos para a adoo deste novo modelo operacional.
Este artigo est organizado da seguinte maneira: aps essa introduo, o referencial
terico abordar os conceitos das ferramentas, softwares e modelos de gesto utilizados. A
seguir, sero descritos os procedimentos metodolgicos realizados para a implantao do CSC
e, por fim, os resultados obtidos sero discutidos e as concluses finais sero feitas. A seguir,
ser descrito o referencial terico do tema abordado.
455

A seguir, sero descritos os principais temas e ferramentas abordados no estudo de caso,
de forma que se possa contextualizar os tpicos seguintes deste artigo.
2.1. Centro de Servios Compartilhados (CSC)
O termo Servios Compartilhados (Shared Services) tem a sua origem indefinida
(QUINN; COOKE; KRIS, 2000 apud RAMOS, 2005). Em 1986, contudo, a General Electric
instituiu uma equipe denominada Client Business Service, cujas caractersticas so do que
atualmente referido como servios compartilhados.
De uma forma geral, os servios compartilhados compem um sistema, onde a empresa
deve ter capacidade para absorver as atividades de apoio dos principais processos referentes a
cada unidade de negcio, consolidando em uma unidade operacional segmentada que ir
realizar os processos de suporte como a sua operao atividade core. A Figura 1 ilustra a
diferena entre uma organizao empresarial tradicional e uma com servios compartilhados.
Figura 29 - Absoro de atividades de suporte das diversas Unidades Negociais
Fonte: Adaptado de Franchiosi (2009)
456

Ao estruturar um CSC, cada departamento funcional, filial ou unidade de negcio

segmentada entre atividades core e atividades de suporte administrativas ou transacionais.
Estas ltimas atividades so centralizadas em uma nica estrutura administrativa, conhecida
como Diretoria de Servios Compartilhados, Plataforma de Servios ou CSC. Permanece, no
ncleo, a gesto estratgica da companhia e as atividades principais de cada unidade
funcional. Enquanto o CSC realiza as atividades administrativas, as filiais, plantas e
subsidirias podem se focar em vendas, produo e distribuio (BAIN & COMPANY,
2004).
De acordo com Schulman, Harmer e Lusk (2001), o aumento das fuses e aquisies no
mercado incentivou a busca para enxugar as operaes corporativas e transacionais que no
compem o core business das companhias. Alm disso, o outsourcing se destacou graas ao
avano tecnolgico, que viabilizou estruturas e tipos de fornecimento de servios mais
inovadores. As organizaes, porm, enxergaram a possibilidade de estabelecer mercados
internos e unidades semiautnomas, que elevariam a qualidade do servio atravs da
competitividade e foco no cliente.
Os CSCs, segundo Ramos (2005), visam os mesmos benefcios da terceirizao, como
flexibilidade, foco e economia de escala, eliminando os principais riscos: perda de
conhecimento e do poder de execuo, descontrole dos custos e descumprimento. Por outro
lado, h os pontos negativos, como altos investimentos em tempo e dinheiro e forte mudana
organizacional.
A implantao do CSC simplifica as estruturas organizacionais das unidades de
negcio, aumentando a disponibilidade de seus gerentes para coordenar as atividades
primrias (diretamente relacionadas ao produto), visto que no mais necessrio gerenciar as
atividades de apoio (RAMOS, 2005). Desta forma, os executivos das principais atividades
no interagem com departamentos de fornecimento de materiais e matrias-primas, TI,
recursos humanos, finanas, contabilidade, entre outros. Esses tempos e recursos excedentes
so alocados para atividades que agregam valor ao cliente, gerando vantagem competitiva
para o negcio.
De acordo com Bain & Company (2004), o princpio da estruturao de um CSC est na
prestao especializada de servios processuais para as unidades das empresas, podendo
atingir uma escala de operao, maturidade em processos, padronizao e reduo de custos
457

inatingveis caso cada unidade tentasse individualmente automatizar, redesenhar e otimizar

seus processos. Referente viso dos processos do CSC, deve-se revisar os processo atuais e
desenhar as novas atividades com base nas melhores prticas, internas ou externas, e na
entrega de valor (SHAH, 1998).
2.2. Modelagem de processos

Uma viso horizontal do negcio, ou seja, baseada em processos, envolve questes de
estrutura, enfoque, medio, propriedade e clientela. Davenport (1994) define processo como
um conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar em um produto
especfico a um determinado cliente ou mercado.
Segundo Harrington (1993), um processo qualquer atividade que recebe uma entrada
(input), agrega-lhe valor e gera uma sada (output) para um cliente interno ou externo. Os
processos consomem os recursos da organizao para gerar resultados concretos.
Desta forma, pode-se descrever um processo como um sequenciamento especfico das
atividades de trabalho no tempo e no espao, com incio, fim, inputs e outputs claramente
identificados. Esta definio pode ser aplicada em qualquer rea de atuao, tornando-a
genrica e com diversas conotaes.
A elaborao de fluxogramas uma ferramenta-chave para que se possa compreender
os processos empresariais (HARRINGTON, 1993). Esquematizar o processo graficamente, de
uma maneira intuitiva, auxilia no briefing para a realizao de importantes processos de
aperfeioamento. Esta ferramenta tambm eficaz na anlise do impacto das mudanas
propostas.
2.3. Lean
Surgido no Japo devido s incompatibilidades do sistema ocidental de produo em
massa, principalmente devido escassez de recursos e demanda por maior variabilidade em
menor quantidade, a Produo Enxuta (Lean Production) possibilitou que a Toyota e,
posteriormente, outras fbricas de automveis japonesas competissem no mercado
internacional (OHNO, 1997). Os pilares do Sistema Toyota de Produo serviram de modelo
458

para as indstrias de diversos outros segmentos, disseminando os princpios de melhoria

contnua, reduo de desperdcios, controle de qualidade, entre outros. Atualmente, empresas
prestadoras de servios adaptaram as prticas industriais para otimizar seus processos
operacionais e administrativos (BATTAGLIA, 2007). Esta abordagem pode ser acompanhada
de demais ferramentas e prticas de qualidade, conforme descritos a seguir.
2.4. Kaizen
Para Fonseca, Loureno e Allen (1997), Kaizen significa melhoria contnua em todas as
reas de uma organizao atravs de pequenas mudanas nos processos produtivos existentes.
uma ferramenta de fcil implementao, mas proporciona grandes mudanas, utilizando a
criatividade e a capacidade intelectual dos empregados e, principalmente, sem demandar
grandes investimentos, sejam eles tcnicos ou financeiros.
Segundo Ortiz (2012), o Kaizen uma das ferramentas embutidas na filosofia da
produo enxuta, que trata de eliminar o desperdcio ou o esforo sem valor agregado numa
empresa, podendo reagir melhor s necessidades de seus clientes e tambm podendo operar
em nveis de desempenho mais eficientes.
WERKEMA (2006) definiu as principais diretrizes para a conduo do Kaizen:
A equipe deve trabalhar em regime de dedicao total durante o evento Kaizen
(tambm denominado workshop Kaizen), cuja durao de 3 a 5 dias. Para que isso
seja vivel, necessrio que o sponsor (patrocinador) do projeto, o lder do Kaizen e
os participantes da equipe tomem providncias prvias para que o trabalho de rotina
seja realizado de outra forma durante esse perodo; e
A implementao deve ser imediata, isto , a maior parte das aes definidas deve ser
colocada em prtica durante a semana do evento Kaizen e aquilo que no for possvel
executar durante o evento deve ser finalizado no prazo de 20 dias. Para que essa
diretriz possa ser cumprida, aceitvel um nvel de confiana de 70% na tomada de
decises. Durante o evento Kaizen, os gestores devem disponibilizar o acesso s reas
de suporte da empresa - manuteno, tecnologia da informao, recursos humanos e
marketing- caso seja necessrio.
O Kaizen parte do princpio de que sempre possvel fazer melhor, no apenas no
mbito da empresa como tambm no do funcionrio. Desta forma, devem ser implantadas
459

melhorias todos os dias, seja na empresa ou nos colaboradores (DAYCHOUM, 2010). O

Kaizen tambm se destaca por obter resultados (quantitativos ou qualitativos) em um curto
espao de tempo. O evento Kaizen, segundo Ortiz (2012), desperta impacto e admirao,
adquirindo a condio ideal de realizar mensalmente eventos. A gesto tambm deve
esclarecer a importncia dos eventos Kaizen e estabelecer objetivos especficos entre a
equipe.
2.5. Seis Sigma
O conceito de Seis Sigma est crescendo, juntamente com a sua popularidade no meio
gerencial, em funo das aplicaes bem sucedidas e dos resultados gerados em grandes
companhias como General Electric e Motorola. Por conta disto, o Seis Sigma tornou-se uma
das poucas iniciativas de orientao tcnica que despertou o interesse da comunidade
financeira e da liderana de grandes corporaes, sendo considerada a metodologia da
qualidade para o sculo XXI (WERKEMA, 2001).
Assim como no caso do Lean Production, a definio de Seis Sigma pode ser estendida
ao ramo de prestao de servios, adaptando suas tcnicas ao tipo de problema e s variveis
mais comuns nesta rea (ECHEVESTE; WERNER; KOLOWSKI, 2008). A Motorola,
pioneira na adoo e divulgao do programa, focou na reduo da variabilidade do produto e
do processo para prevenir possveis erros. Atravs deste enfoque, de acordo com Ingle e Roe
(2001), foi possvel verificar que pequenas variaes nas condies ambientais, maquinrio
ou desenho de processo podem causar problemas de qualidade significativas.
Os benefcios do Seis Sigma, segundo Pande, Neuman e Cavanagh (2000), so: i) viso
de processos e controle, relacionando suas variveis com os resultados; ii) conhecimento de
quais variveis no processo tm maior influncia, monitoramento das variveis e tomada de
deciso para correo e melhoria dos resultados do processo; e iii) determinar uma meta de
desempenho comum aos diferentes processos, comparando-os com a capacidade Seis Sigma,
que equivale a 99,9997% de produtos conformes.
O termo Seis Sigma (6) refere-se variao entre um processo ou operao e as
exigncias dos clientes associadas quele processo ou operao. O conceito pode ser
compreendido quando analisamos a curva de distribuio normal. Na Figura 2, que apresenta
os Limites de Controle Superior e Inferior (LCS e LCI, respectivamente) com tolerncia de
460

6, podemos verificar que a concentrao maior se encontra em torno da mdia e cai de

maneira simtrica. A distncia entre a mdia e o ponto onde a curva comea a se achatar
(ponto de inflexo) chamada de desvio padro, tambm conhecido como Sigma.
Aproximadamente 68% dos dados se encontram nesta rea, entre um desvio padro para a
esquerda e para a direita. Em torno de 95% dos dados esto entre 2 e 99% dentro da rea
entre 3 (HILSDORF, 2002). A Tabela 1 apresenta um comparativo de quando se estende o
nvel de qualidade de 4 para 6.
Figura 30 - Representao da curva de distribuio normal
Fonte: Adaptado de George (2003)
Tabela 15 - Ilustrao do impacto da obteno de um nvel de qualidade Seis Sigma em comparao com
um nvel de qualidade Quatro Sigma
Quatro Sigma (99,38%) Conforme
Seis Sigma (99,9997%) Conforme
Sete horas de falta de energia eltrica no ms
Uma hora de falta de energia eltrica

a cada 34 anos
5.000 operaes cirrgicas incorretas por

semana
1,7 operaes cirrgicas incorretas

por semana
3.000 cartas extraviadas para cada 300.000

cartas postadas
1 carta extraviadas para cada 300.000

cartas postadas
Quinze minutos de fornecimento de gua no

potvel por dia
Um minuto de fornecimento de gua

no potvel a cada sete meses
Uma aterrisagem de emergncia no aeroporto

de Guarulhos por dia
Uma aterrisagem de emergncia em

todos os aeroportos do Brasil a cada
cinco anos
Um canal de TV 1,68 horas fora do ar por

semana
Um canal de TV 1,8 segundos fora do

ar por semana
461

Fonte: Adaptado de Werkema (2001)
O Programa Seis Sigma exige a formao de especialistas na rea por meio de

treinamentos tcnicos apropriados para que seja implementado com sucesso. O treinamento
prepara as pessoas envolvidas para atuarem nos projetos Seis Sigma, trabalhando no emprego
das tcnicas estudadas em todas as tarefas dirias (ECHEVESTE; WERNER; KOLOWSKI,
2008).
3. Procedimento metodolgico
Esta seo tem como objetivo detalhar os procedimentos realizados para a implantao
do Centro de Servios Compartilhados, iniciando pela descrio do cenrio. Em seguida,
sero apresentados os mtodos de pesquisa e de trabalho.
3.1. Descrio do cenrio
A organizao sistmica do Sicredi, com as Cooperativas, Centrais, Confederao,
Fundao, Banco Cooperativo, Empresas Controladas, SFG e a SicrediPar, busca com atuao
integrada proporcionar maior eficincia, fortalecimento da marca e maior competitividade. No
Sistema, cada componente tem papis e responsabilidades definidas e de atuao
complementar, contando com rgos que possuem atribuies estatutrias especficas, que
montam a estrutura de governana do Sicredi, dando representatividade, transparncia,
segregao de funes e responsabilidade corporativa.
A partir de 2009 com a implementao da nova estrutura de governana das empresas
do CAS (Centro Administrativo do Sicredi), o qual considerou aspectos relacionados
racionalizao de despesas, otimizao do uso dos recursos humanos e financeiros ,
busca de sinergias por especialidades e ampliao da produtividade, foram migradas
Confederao Sicredi atividades operacionais at ento realizadas no Banco Cooperativo
Sicredi, aproveitando-se as estruturas j existentes na Confederao para realizao das
rotinas administrativas, contbeis e fiscais. O ajuste realizado em 2009 permitiu que outras
atividades fossem alocadas nas reas da Superintendncia de Operaes, em linha diretriz
estratgica de aumentar a eficincia atravs da ampliao do compartilhamento de servios e
por conseguinte proporcionar ganhos de escala na execuo de atividades administrativas e
operacionais.
462

Neste mesmo contexto, o prO - Programa de Reviso Organizacional, direcionado pelas

alteraes provenientes da Resoluo Bacen 3.859, provocou alteraes no processo de
governana e controle das Cooperativas, com segregao das funes de cunho estratgicopoltico da gesto executiva. Considerando a necessidade da constituio de Diretoria
Executiva prpria, este novo modelo de governana alterou o funcionamento operacional das
Suregs (Superintendncias Regionais), em especial das compartilhadas.
Nesta direo, a convergncia das Cooperativas ao novo modelo de governana
necessita tambm ser direcionada por princpios da eficincia, economicidade e
competitividade, sob pena dos custos consumirem na mesma proporo as receitas geradas
com o aumento dos negcios, no traduzindo os ganhos de escala que fundamentam a atuao
sistmica. Assim, fortalece-se a necessidade de acelerar o compartilhamento e automao de
processos que iro dar escala a cadeia administrativa e operacional, de forma a levar o Sicredi
a um patamar de eficincia.
Tal entendimento reforou-se nas anlises efetuadas nas Cooperativas, as quais
identificaram as seguintes oportunidades: i) padronizao dos processos administrativos e
operacionais; ii) o compartilhamento de atividades entre CAS, SUREGs e UAs (Unidades de
Atendimento); e iii) padronizao de nveis de servios estabelecidos.
3.2. Caracterizao do mtodo de pesquisa

A natureza deste artigo aplicada, de abordagens qualitativa e quantitativa, sendo que o
objetivo de explicar os procedimentos do estudo de caso em questo. A seguir, ser descrito
o mtodo de trabalho realizado para a implantao do CSC.
3.3. Caracterizao do mtodo de trabalho

Considerando-se as atribuies sistmicas das estruturas centralizadoras de 3 grau, a
Superintendncia de Operaes iniciou no ano de 2010 um plano estrutural de capacitao em
tcnicas de gesto de indicadores, modelagem e melhorias de processos advindas da indstria,
como o Lean, Kaizen e Six Sigma, objetivando prover escala em busca da eficincia na
prestao de servios e na formalizao das operaes geradas pelas reas de negcios,
aproveitando as prerrogativas de ser uma sociedade cooperativa. J foram capacitados na
463

Superintendncia de Operaes 160 colaboradores em modelagem de processos, 327

colaboradores em lean transacional e 20 colaboradores em seis sigma green belt
A partir da execuo do referido plano de capacitao, nomeado de Excelncia
Operacional, a Superintendncia de Operaes criou o alicerce para propor e executar o plano
de migrao de 12 servios executados nas Cooperativas Confederao, dentre as aes
previstas na ento iniciativa estratgica 19 Modelo Operacional e na prpria reviso do prO
Programa de Reviso Organizacional.
De modo a dimensionar as transformaes realizadas e em curso, as quais perpassam os
componentes da operao (pessoas, processos e tecnologia), relaciona-se a seguir as principais
iniciativas com o envolvimento e liderana da Superintendncia de Operaes:
a) Planejamento Estratgico: patrocnio e responsabilidade da Diretoria de TI e Operaes
pelas principais aes da evoluo da gesto da cadeia administrativa e operacional,

originalmente endereadas na iniciativa estratgia modelo operacional (I.E.19), cujas
aes foram repriorizadas no pilar eficincia na atualizao do planejamento realizado
em 2013;
b) Governana Operacional: estruturao e implementao do Comit de Operaes, ao
qual cabe:
Propor e acompanhar a priorizao das demandas de reviso,
compartilhamento
automao
dos
processos
administrativos
operacionais realizados no Sicredi;

Posicionar-se a respeito da execuo e gesto da mudana de projetos e
apresentar recomendaes s Diretorias Executivas da Confederao e do
Banco, com o objetivo de alinhar a priorizao de iniciativas e
investimentos s necessidades das operaes e servios das Cooperativas;
Avaliar, definir e acompanhar indicadores de eficincia operacional,
propondo aes de melhoria, compartilhando melhores prticas das
Cooperativas, objetivando qualificao dos mesmos e otimizao dos
custos de execuo (melhoria contnua);
Monitorar a qualidade e satisfao das cooperativas com os servios
compartilhados da Confederao; e
464

Identificar e propor aes de capacitao dos colaboradores para adequado

desempenho de suas atribuies.
c) Excelncia
Operacional:
programa
permanente
implementado
em
2011
na
Superintendncia de Operaes que objetiva qualificar a gesto dos servios prestados

s Cooperativas, envolvendo:
Padronizao e manualizao de processos;
Gesto de acordos de nvel de servio;
Mapeamento da capacidade de atendimento; e
Sistematizao da melhoria contnua.
d) Capacitao e desenvolvimento de colaboradores: adicionalmente aos treinamentos
voltados formao bsica e funcional, de acordo com as especialidades de cada uma

das reas, foi implementado plano de capacitao de todos os colaboradores da
Superintendncia em modelagem de processos, na metodologia Lean, e, para um
pblico especialista, a certificao em Six Sigma. Estes treinamentos embasam
tecnicamente os colaboradores e trazem maior robustez e especializao em gesto de
processos, melhoria contnua e inovao. No ano de 2014 sero avaliadas formaes
complementares direcionadas a inovao e desenvolvimento de solues aderentes as
necessidades dos usurios dentro da metodologia de Design Thinking e Comunidades
de Prtica;
e) Automao de Processos: a implementao do ERP/SAP em 2010, como plataforma de
sustentao das operaes administrativas, viabilizou o redesenho dos processos

contbeis e administrativos, oportunizando disponibilizar novos servios s
Cooperativas. Em 2013, a partir da nova arquitetura de TI do Sicredi com ferramentas
de BPMS (controle e automao de processos, workflow, indicadores) e ECM (gesto
de documentos e contedo); da ampliao do compartilhamento e da necessidade de
buscar alavancas tecnolgicas como forma de aumentar os ganhos de escala e seguindo
direcionamento estratgico, foram analisadas as prioridades de automao da
Superintendncia de Operaes sendo endereadas para o portflio de projetos de
2014; e
465

f) Pesquisa de Satisfao: a partir da avaliao da satisfao das Cooperativas
implementada na clula de expanso dos servios compartilhados, iniciou-se em 2013

pesquisa de qualidade com periodicidade semestral junto s Cooperativas para todos os
servios compartilhados, gerando importantes subsdios para melhor atendimento s
Cooperativas.
Tal migrao dos 12 servios iniciou-se em meados de 2012, atingindo, no final de
2013, a marca de 43% de adeso com 88% das Cooperativas atendidas em pelo menos um dos
servios. Registrou-se tambm uma economia em 2013 de R$ 4,6 milhes. Considerando-se
os custos evitados das estruturas a serem constitudas nas sedes das Cooperativas em
decorrncia da dissoluo das Suregs compartilhadas, tal economia seria ainda maior. A
Superintendncia de Operaes posicionou-se estrategicamente como CSC, definindo aes
para alcanar o reconhecimento de centro de excelncia de operaes.
Deste modo, percebe-se a organizao e alinhamento das aes da superintendncia
para transformao em centro de expertise de alta performance orientado a servios, buscando
a eliminao contnua das tarefas manuais pelo redesenho e automao de processos.
Por outro lado, este movimento de aprimoramento trs consigo desafios de
profissionalizao dos colaboradores da superintendncia, para viabilizar a evoluo do
modelo operacional do Sicredi e para fazer frente tanto maior oferta de servios quanto
sofisticao das operaes, como o caso da anlise de crdito, por exemplo.
Adicionalmente,
to
importante
quanto
profissionalizao
do
quadro
de
colaboradores, a aproximao dos gestores s Centrais e Cooperativas, consumidoras dos

servios prestados, objetivando atender integralmente as suas necessidades. O desafio ampliase com a expanso do compartilhamento de processos operacionais de produtos, os quais
impactam diretamente na percepo dos associados das Cooperativas, podendo ser fator
decisivo no fechamento de negcios e consequente gerao de receitas e fidelizao.
466

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468
Filosofia Lean aplicada a confeces de roupa ntima

Karoline Gracia de Freitas Chinelato Alves (IFMG) karoline_k153@hotmail.com
Krssia Alecrim Carvalho Costa (IFMG) krissia.acc@gmail.com
Mnica Clara Gonalves (IFMG) monyca2007@hotmail.com
Dbora Rosa Nascimento (IFMG) debora.nascimento@ifmg.edu.br
Resumo: O setor de confeces de roupa ntima ganhou destaque no distrito de Vargem Grande - Minas Gerais,
por possuir aproximadamente quarenta fbricas deste ramo. Por tal reconhecimento, surgiu um projeto de
Extenso no Instituto Federal de Minas Gerais Campus Governador Valadares, voltado para melhorar o
processo produtivo de algumas empresas da regio. Foram realizadas visitas tcnicas a duas empresas e atravs
da aplicao de questionrios, entrevistas e observaes diretas foi possvel identificar algumas falhas nos
processos produtivos. Depois de feito tal diagnstico, foi possvel correlaciona-las com as sete perdas do Sistema
Toyota de Produo. O projeto ainda est em andamento, mas um relatrio foi elaborado, e aponta os principais
erros nas fabricas de confeco de lingerie.
Palavras-chave: Confeces; Processos Produtivos; Falhas.
Abstract: The sector of intimate apparel clothing gained prominence in the district of Vargem Grande - Minas
Gerais, by owning about forty factories in this line. Campus Governador Valadares, aimed to improve the
production process of some companies in the region - for such recognition, an extension project at the Federal
Institute of Minas Gerais emerged. Technical visits to two companies and through the use of questionnaires,
interviews and observations were conducted was possible to identify some flaws in production processes. After
doing such a diagnosis was possible to correlate them with the seven losses of the Toyota Production System.
The project is still in progress, but a report was drawn up, and points out the main errors in the factories of
making lingerie.
Keywords: Clothes; Productive Processes; Failures.
1. Introduo
O mercado vem se tornando muito mais competitivo com o passar do tempo e exige
das empresas produtos com mais qualidade e diferenciais para que chamem ateno e
conquistem mais clientes. Com isso a preocupao das indstrias est centrada em torno de
gerar maiores lucros com menores custos, e, como consequncia positiva trazer para os
clientes melhores preos, tornando seus produtos mais atrativos. Porm acontecem grandes
desperdcios de tempo e matria prima nas indstrias, o que faz com que as empresas percam
muito dinheiro.
A filosofia Lean busca a eliminao desses desperdcios atravs da anlise do processo
produtivo da empresa por meio da utilizao de diversas ferramentas com o objetivo de tornar
469

a produo mais enxuta e com isso trazer maiores lucros para a empresa, produtos de melhor
qualidade e menor custo para seus clientes.
O artigo parte de um projeto de extenso que ainda est em andamento com
concluso prevista para Setembro de 2014, por isso foi realizado apenas o diagnstico de
como as empresas, Love Life e Karssia ntima, se encontram, tendo como objetivo
implementar em algumas reas problemticas dessas fbricas os princpios Lean.
2. Metodologia
Para realizao deste trabalho, foi realizado o levantamento bibliogrfico para melhor
conhecimento e entendimento da metodologia Lean, foram feitas reunies em Outubro de
2013 no Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) para obter mais
informaes sobre o municpio no qual esto localizadas as empresas estudadas e para saber
sobre consultorias j recebidas pelos empresrios daquela regio.
Foram realizadas ainda reunies em Novembro de 2013 com os gerentes das empresas
Love Life e Karcia ntima e foram feitas visitas s fbricas para conhecimento do local, do
processamento produtivo e para a realizao do levantamento de dados, atravs de
questionrios, entrevistas e observaes diretas. Aps, foi elaborado um diagnstico com as
principais informaes sobre o processo produtivo, e assim foi possvel identificar as
principais falhas do processo e correlaciona-las com as sete perdas do Sistema Toyota de
Produo.
3. Referencial
A implementao da produo enxuta, tambm denominada de lean thinking ou
pensamento enxuto nas organizaes deve-se busca pela qualidade, em que todos os
aspectos da produo so direcionados para o melhor aproveitamento dos recursos e
eliminao de desperdcios, com inteno de formar uma cadeia que acrescente valor ao bem
ou servio entregue ao cliente. Para Womack e Jones (1998) o pensamento enxuto como
uma nova forma de especificar valor, alinhar na melhor sequncia as aes que criam valor,
realizar essas atividades sem interrupo toda vez que algum as solicita e realiz-las de
forma cada vez mais eficaz. Em suma, o pensamento enxuto uma forma de fazer cada vez
mais com cada vez menos, ou seja, menos esforo humano, equipamento, tempo e espao e,
470

ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes exatamente o que eles
desejam (SALGADO, 2009).
Apesar da origem da filosofia Lean remontar aos anos 40 na indstria automoblistica
do Japo, difundida como Sistema Toyota de Produo (STP), os princpios e as ferramentas
desta filosofia tornaram-se to indispensveis quanto atuais na eliminao de desperdcios. O
STP surgiu no Japo por necessidade. Hoje, numa era de lento crescimento econmico no
mundo inteiro, este sistema de produo representa um conceito em administrao que
funciona para qualquer tipo de negcio (OHNO, 1997).
Quanto aos princpios, Womack e Jones (1996) instituram os cinco princpios bsicos
da produo enxuta que acreditavam ser aplicveis para toda a empresa:
a) Valor: capacidade oferecida a um cliente no momento certo a um preo adequado,
conforme definido pelo cliente;
b) Fluxo de valor: atividades especficas necessrias para projetar, produzir e oferecer
um produto especfico, da concepo ao lanamento, do pedido entrega, e da matriaprima s mos dos clientes;
c) Fluxo: realizao progressiva de tarefas ao longo do fluxo de valor para que um
produto passe da concepo ao lanamento, do pedido entrega e da matria-prima s
mos do cliente sem interrupes, refugos ou retrofluxos;
d) Produo puxada: sistema de produo e instrues de entrega das atividades na qual
nada produzido pelo fornecedor sem que o cliente sinalize uma necessidade;
e) Perfeio: eliminao total de desperdcio para que todas as atividades ao longo de
um fluxo de valor criem valor.
A aplicao dos princpios isoladamente sem uso de ferramentas adequadas
provavelmente no traria grande benefcios empresa, que deve estar focada na eliminao
dos desperdcios. Shingo (1996b) afirma que existem muitos exemplos de desperdcio no
local de trabalho, mas nem todo o desperdcio bvio. Ele frequentemente aparece disfarado
de trabalho til. Devemos enxergar abaixo da superfcie para captar a essncia. Para conseguir
esse objetivo, tcnicas como produo em pequenos lotes, reduo de set up, reduo de
estoques, alto foco na qualidade, dentre outras, eram utilizadas de acordo com Godinho Filho
e Fernandes (2004).
471

Sendo assim, imprescindvel que a empresa tenha como foco a eliminao de todas
as perdas que permeiam o processo. Shingo (1996a) considera que os sete desperdcios so:
Superproduo: produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em um fluxo
pobre de peas e informaes, ou excesso de inventrio;
Espera: longos perodos de ociosidade de pessoas, peas e informao, resultando em
um fluxo pobre, bem como em lead times longos;
Transporte excessivo: movimento excessivo de pessoas, informao ou peas
resultando em dispndio desnecessrio de capital, tempo e energia;
Processos inadequados: utilizao do jogo errado de ferramentas, sistemas ou
procedimentos, geralmente quando uma aproximao mais simples pode ser mais
efetiva;
Inventrio desnecessrio: armazenamento excessivo e falta de informao ou produtos,
resultando em custos excessivos e baixa performance do servio prestado ao cliente;
Movimentao desnecessria: desorganizao do ambiente de trabalho, resultando
baixa performance dos aspectos ergonmicos e perda frequente de itens;
Produtos defeituosos: problemas frequentes nas cartas de processo, problemas de
qualidade do produto, ou baixa performance na entrega.
Os principais tipos de perdas podem estar conectados a diversos fatores que culminam
na ineficcia da implementao da produo enxuta. Ademais, necessrio que os
colaboradores e a prpria cultura organizacional estejam alinhados com os objetivos lean prestabelecidos. Para tanto, o uso adequado de tcnicas e ferramentas fundamentados no sistema
de produo enxuto aplicvel nas empresas que enfrentam as perdas nos processos e
operaes. Costa (2007) ressalta a fundamentao terica de tcnicas e ferramentas que so
direcionadas a anlise ou reduo de perdas nos processos produtivos. De acordo com o autor,
as tcnicas podem ser dividas em: Cadeia de Valor; Mapeamento do Fluxo de Valor; Troca
Rpida de Ferramentas; dentre outras.
4. Apresentao da regio e das empresas
Em visita tcnica acompanhada por colaboradores da confeco, o grupo de pesquisa
levantou algumas informaes relevantes sobre a produo das fbricas Love Life Lingerie de
mdio porte e a micro empresa Karcia ntima, localizadas em Vargem Grande MG, distrito
472

de So Joo do Manteninha MG, com uma populao estimada de 5.530 habitantes segundo
senso do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE).
Tal localidade reconhecida na regio do leste mineiro por ser polo da confeco dos
mais diversos tipos de lingerie. Segundo o proprietrio da empresa Love Life, a partir da
dcada de 90, muitas pessoas comearam a confeccionar peas ntimas e a partir disso a
localidade comeou a ser conhecida por tal produo. Alguns moradores tentaram produzir
outros tipos de roupas, mas com o passar dos anos Vargem Grande se tornou reconhecida por
tal empreendimento. Atualmente, Vargem Grande emprega aproximadamente 600 pessoas e
possui aproximadamente 40 fbricas de lingerie.
Segundo levantamento na microrregio do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e
Pequenas Empresas (SEBRAE) situado na cidade de Aimors MG, os produtos fabricados
em Vargem Grande atendem s classes C e D. Algumas fbricas trabalham apenas com a
linha popular, enquanto outras empresas fabricam peas mais sofisticadas, de cotton,
microfibra e lycra, sendo o percentual de vendas totais distribudos da seguinte forma 65%
so vendidas atravs de representantes em todos os estados do sudeste e no estado da Bahia, e
35% das vendas so realizadas nas lojas anexas as fbricas.
Seguindo essa linha, a empresa Love Life Lingerie, voltada para a confeco de peas
ntimas, surgiu h 12 anos com o mercado voltado para as classes C e D, atualmente conta
com 115 colaboradores, sendo reconhecida como uma das maiores confeces deste polo.
Atualmente, a confeco sofreu uma expanso das instalaes fsicas e, com isso, obteve uma
melhoria significativa quanto prpria organizao e em relao a alguns aspectos da
produo. Ao passo que, a empresa de confeces Karcia ntima Confeces possui 11
funcionrios.
4.1. Diagnstico das empresas
Aps o levantamento de dados, o grupo de pesquisa pode fazer um diagnstico sobre o
processo produtivo das empresas pesquisadas.
4.1. Diagnstico Love Life
Segundo relato dos funcionrios da empresa Love Life o estoque considerado pequeno
se levado em considerao demanda incessante da fbrica. Segundo informaes do
473

colaborador que acompanhou a visita tcnica, diversas vezes a produo para devido falta de
matria-prima ou falta do preparo da mesma.
A confeco est organizada em pequenas clulas, com mdia de cinco colaboradores
por clula, que tem como objetivo a reproduo de um modelo de pea indicada pela gerncia.
Os setores da fbrica (almoxarifado, estoque, refeitrio, etc.) esto identificados com placas
indicadoras e esto dispostos ao redor das clulas produtivas.
Figura 1 Layout Love Life
Fonte: Autoria prpria (2013)
A meta estipulada para todas as clulas da confeco de 65% da capacidade

produtiva avaliada semanalmente pelo setor de Planejamento e Controle da Produo (PCP).
No foram informados quais mtodos ou parmetros foram estipulados para chegar neste
percentual. O modelo da confeco com maior volume de confeco calcinha, a confeco
no considera Lead Time, em contraponto, avalia a meta indicada por clula semanalmente.
O mix de produtos gira em torno de 200 peas. Contando com calcinhas, suti,
pijamas, etc. A cada nova pea produzida ou modificada com pequena alterao - includo
um novo tipo de pea/cdigo no sistema informatizado da confeco.
O controle de qualidade feito durante o processamento da pea ainda na clula de
origem, sendo observados parmetros como a presena de linhas soltas, a qualidade do
474

acabamento ou ainda qualquer inconformidade com o modelo padro. H tambm uma

superviso da qualidade no momento de etiquetao.
A manuteno das mquinas feita de modo corretivo, com identificao do erro
atravs de luz vermelha sobre o maquinrio; dois mecnicos esto disposio para correo
do problema.
H treinamento para novos colaboradores que feito na prpria clula; e existe um
estoque de produtos alto parado durante o processamento. Um sistema informatizado est em
fase de implementao, e por isso ainda gera dvidas. As sobras de tecido so doadas para
terceiros e no h ginstica laboral nas instalaes.
4.2. Diagnstico Karcia ntima
A empresa de confeces Karcia ntima funciona com o layout por clula, sendo ao
total de sete clulas, conforme o processo: corte, acabamento, inspeo de qualidade e
costura. O carro chefe de produo o suti e a calcinha reforados.
Figura 2 Layout Karcia ntima
Segundo relatos dos funcionrios da empresa, em relao matria prima existente na

fbrica, o estoque pequeno; o tempo de processamento dos produtos mdio. O estoque e o
tempo de entrega de produtos acabados so grandes.
475

Figura 3 Estoque de matria-prima
Ainda segundo relatos foi estipulado um nmero de 435 peas ao dia, totalizando 100%
dos funcionrios trabalhando. Para estipular a quantidade a ser produzida eles utilizam um
software chamado Elpron e um perodo de programao da produo para 15 dias de
produo. O controle de estoque no baseado nas vendas, e a produo feita segundo os
pedidos e a confeco feita por cor da pea.
Figura 4 Meta diria
476

No h definido o sistema de qualidade em cada etapa da produo, um produto

defeituoso volta para a linha de produo e a maioria dos defeitos so na embalagem. Os
funcionrios no possuem ginstica laboral, e os acidentes que acontecem os afastam por no
mximo um ou dois dias.
A manuteno das mquinas somente atravs de ajustes, e a maior quantidade de
pedidos no ms de Setembro, onde os pedidos so encerrados e s retomam no prximo ano.
5. Anlises
Aps analise das informaes levantadas no diagnostico, foi possvel evidenciar e
identificar algumas reas problemticas que apresentam algumas das sete perdas apresentadas
pelo Sistema Toyota de Produo.
Na empresa Love Life, foi possvel identificar as perdas por espera e por estoque e
superproduo, devido s diversas vezes que a produo para devido falta de matria-prima
ou falta do preparo da mesma e existir um alto estoque de produtos parado durante o
processamento.
Em relao falta de matria-prima, a localizao da fbrica de difcil acesso para os
fornecedores, a distancia entre eles grande, sendo que os maiores fornecedores esto nos
estados do sul do pas.
No controle de qualidade das peas h uma pequena perda por produtos defeituosos,
pois at no momento da etiquetao existe a verificao de peas fora do padro estabelecido,
fazendo com que seja acumulado mais tempo no processamento total das peas e tambm o
encarregado de etiquetao acaba fazendo servios alm do que foi estabelecido para ele.
possvel identificar tambm uma perda no prprio processamento no momento em
que ocorre alguma falha no equipamento, pois a empresa faz somente a manuteno corretiva,
e no a preventiva. Desse modo a produo da clula cai, decorrendo em um desperdcio do
tempo.
J na fbrica Karcia ntima, podem-se identificar as perdas por transporte e estoque,
como mencionado pelos funcionrios, existe um alto estoque de produtos acabados e o tempo
de entrega dos mesmos alto.
477

No h definido o processo de qualidade dentro de cada etapa de confeco das peas,

ocorrendo uma perda por fabricao de produtos defeituosos, que s so analisados no final
do processamento e quando defeituosos voltam para a linha de produo, fazendo com que
seja despendido mais tempo no lead time produtivo.
E outra perda que poderia ser eliminada sem afetar o processo produtivo, a por
processamento, onde deveria ser feita a manuteno preventiva do maquinrio e no somente
a corretiva, que aplicada atualmente.
5. Concluso
A competio entre as empresas no mercado est cada vez mais acirrada, fazendo com
que as mesmas busquem tticas para se afirmar como sendo melhor que a sua concorrente.
Mas, atualmente, para se destacar necessrio possuir diferenciais que chamem a ateno do
pblico. Uma produo enxuta traz para as empresas inmeros benefcios para as empresas e
a colocam em condies de vencer a concorrncia com as demais existentes no mercado.
Como visto nas empresas Love Life e Karssia ntima que so o foco de trabalho para
esse artigo, algumas reas problemticas surgem no processamento produtivo da empresa,
podendo correlacion-las com as perdas do Sistema Toyota de Produo.
Logo, a utilizao dos princpios Lean importante para a organizao, pois atravs da
implementao de conceitos dessa filosofia, a empresa tem menos desperdcios de materiais,
de tempo e com isso pode reduzir custos, aumentar a qualidade de seus produtos, e,
consequentemente, aumentar os seus lucros.
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478

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479
Estudo de caso para aplicao da filosofia LEAN

em uma fbrica de mveis planejados
Romulo Rigoni (UFRGS) romulofgr@bol.com.br
Marcelo Furlanetto Grafulha (instituio) marcelo.grafulha@gmail.com
Rodrigo Godoy da Silva (instituio) rodrigo.godoy@ufrgs.br
Resumo: O presente artigo objetiva realizar um estudo de caso na Interiore, fbrica de mveis planejados. A
fbrica adota alguns conceitos e prticas lean. Faremos uma anlise dos seus processos com enfoque ao estoque,
gesto visual e processamento. Verificaremos a partir das visitas feitas ao cho de fbrica, relatados aqui, se
existe a busca pela reduo dos sete desperdcios (OHNO, 1997), esperas, processamento inadequado; estoque
desnecessrio; e movimentos desnecessrios. Este trabalho baseado nos conceitos e tcnicas de produo
enxuta apresentado no referencial terico deste artigo.
Palavras-chave: Lean, Fabricao de mveis, Estudo de caso, Mveis planejados.
Abstract: The present article makes a case study on the company Interiore, personalized furniture factory. This
factory is trying to adopt some lean production concepts on its work environment. We will analyze some of the
process of that factory focused on inventory, visual management and process. Based on trips to the workplace,
we will verify if there is a real pursuit on waste elimination (OHNO, 1997) on matters of waiting, over
processing, inventory and motion. The present work relies on concepts and techniques of lean manufacturing
presented on the theoretical part of this paper.
Keywords: Lean manufacturing system, Furniture industry, Case study, Personalized furniture.
1. Introduo
O Sistema Toyota de Produo (STP), tambm denominado de Produo Enxuta
(Lean Manufacturing), aps aplicao no setor automobilstico e metal-mecnico, tem
despertado o interesse da indstria moveleira, diante da necessidade da reduo de custos e do
aumento de ganhos de produtividades para que estas empresas possam se manter no mercado
ou garantir sua lucratividade (MORCHEL, COSTA, REIS, & MATOS, 2011).
O objetivo deste artigo apresentar a fundamentao terica para comparao a uma
realidade prtica em um ambiente de trabalho estudado no estudo de caso. No final,
apresentaremos nossas concluses.
2.1. Conceitos da produo enxuta
480

O sistema toyota de produo tambm chamado de produo enxuta, em ingls, lean

manufacturing, que tem por objetivo minimizar as causas de desperdcios no processo fabril.
De acordo com (OHNO, 1997) o objetivo principal do Sistema Toyota de Produo (STP)
aumentar a produtividade atravs da eliminao do desperdcio, sendo que analisando-se os
sete tipos de desperdcios identificados por Taiichi Ohno, engenheiro de produo da Toyota
possvel identificar dentro do processo onde corre cada desperdcio, e a partir da, buscar a
implantao de melhorias visando o aumento da eficincia das operaes e de todo o
processo, podendo-se assim, atender ao princpio da reduo de custos. Para Ohno (1997), os
sete desperdcios que devem ser eliminados so: 1. Superproduo: em quantidade alm do
necessrio ou antecipada; 2. Esperas (tempo disponvel): materiais ou informaes esperando
para serem processados para a prxima etapa; 3. Transporte: movimentao desnecessria de
materiais ou informaes; 4. Processamento inadequado: mquinas usadas de modo
inadequado; 5. Estoque desnecessrio: evite estoques intermedirios ou pulmes, que
utilizam capital e espao, gerando dificuldades de controle; 6. Defeitos: refugos e retrabalho
de produtos e servios; 7. Movimentos desnecessrios: ergonomia no local de trabalho.
Entre as ferramentas lean em que focaremos, visando o estudo de caso da fbrica de
mveis est tambm o gerenciamento visual, que est dentro dos 5S. Os 5S, desenvolvidos
por Hiroyuki Hirano, tem relao direta com a erradicao dos desperdcios, muda, em
japons. Tambm utilizado como ferramenta para evidenciar os problemas de forma que se
tornem mais aparentes (GRABAN, 2013). Os principais benefcios da metodologia 5S so
(PETERSON, 1998):
Maior produtividade pela reduo da perda de tempo procurando por objetos. S ficam
no ambiente os objetos necessrios e ao alcance da mo;
Reduo de despesas e melhor aproveitamento de materiais. A acumulao excessiva
de materiais tende degenerao;
Melhoria da qualidade de produtos e servios;
Menos acidentes do trabalho;
Maior satisfao das pessoas com o trabalho.
Por fim, resta apresentar a ltima ferramenta lean a ser explorada no trabalho: O
kanban. Kanban uma palavra de origem japonesa que significa literalmente registro ou placa
481

visvel. O kanban permite agilizar a entrega e a produo de peas. Os kanbans fsicos

(cartes ou caixas) podem ser kanbans de Produo ou kanbans de Movimentao e transitam
entre os locais de armazenagem e produo substituindo formulrios e outras formas de
solicitar peas, permitindo enfim que a produo se realize Just in time - JIT. O sistema
kanban uma das variantes mais conhecidas do JIT. (REIS, 2008).
2.2. Vantagens
De acordo com (SLACK, CHAMBERS, & JOHNSTON, 1997) so cinco os objetivos
de desempenho: 1) a qualidade, que o oferecimento dos melhores produtos e servios ao
consumidor; 2) a rapidez, que objetiva diminuir ao mximo o tempo de atendimento dos
pedidos; 3) a confiabilidade, que manter o compromisso de entrega do produto ao
consumidor; 4) a flexibilidade, modificando as atividades de produo perante
acontecimentos inesperados; e, 5) o custo, oferecendo o produto no menor preo praticvel.
Possuir eficcia operacional a forma mais concreta de se garantir a sobrevivncia
competitiva a longo prazo da empresa (MORCHEL, COSTA, REIS, & MATOS, 2011).
Avaliamos ser totalmente coerente e vantajosa a adoo das ferramentas lean na empresa
estudada.
3. Estudo de caso
3.1. Instituio
A Interiore foi fundada em 1993 pelos arquitetos Flavio Goulart de Oliveira e Daisy
Maria Arajo da Silva com o desejo de valorizar a marcenaria. Foi feito investimento em
cursos de especializao, treinamento da equipe, visitas frequentes as diversas feiras. Os
proprietrios tambm investiram em estudo e pesquisa para oferecer inovaes e surpreender
o consumidor pelo atendimento.
3.2. Espao e estruturao
A empresa conta com uma equipe de:
Donos, arquitetos e administradores: Flvio Goulart e Daisy Silva;
Funcionrios administrativos, designers e gerente de produo (8 colaboradores);
Operadores e montadores (17 colaboradores).
482

Trabalhando de segunda sexta com turnos das 07h40min s 12h15min e das 13h30min
s 17h45min, alm do turno matinal no sbado. A planta possui uma rea de 15x40m,
resultando em 600 m2.
3.3. Fluxo de informao
O incio dos processos se d na elaborao do projeto do cliente. Este pode ter sido feito
por um arquiteto no relacionado com a empresa, ou pode estar incluso nos servios da
empresa, dependendo da escolha do cliente.
H um grande uso de simbologia e codificao em toda a informao a ser usada:
Detalhes de ngulos e encaixes so dados por smbolos, enquanto a diviso de peas comuns,
peas do ambiente e projetos so representados, respectivamente, por acrnimos
(FUN=fundo, PRA=prateleira, DIH=divisria horizontal, etc.), Letras maisculas (A, B, C,
etc.) por nmeros seguidos do nome do cliente (10128 Octaviano Busnello). Outras
informaes, como o ambiente e a semana de operao so escritas, resumidamente, por
extenso ao invs de smbo-los, devido variao e inviabilidade de se representar a variedade
de informaes.
Semanalmente, no incio do turno da manh de segunda-feira, h uma reunio entre os
operadores e o gerente de produo. Alm de se discutir sugestes e assuntos gerais de
interesse, se repassa a ordem de produo da semana. Os 17 operadores, que, em geral,
possuem um posto fixo dentro dos processos, recebem a informao das peas de determinado
ambiente que devem produzir, dividido em cada dia da semana, que atua como prazo.
Tambm h uma meta semanal. A diviso do trabalho semanal embasada na quantidade de
peas a se fabricar com o prazo de entrega do projeto. O operador tambm recebe as folhas do
projeto referentes ao seu trabalho, contendo suas instrues especficas.
Para se mapear a etapa em que cada pea de cada projeto se encontra, utiliza-se um
quadro dividido em espaos para cada processo da fbrica. Dentro dos espaos referentes, h
pequenos cartes com a identificao necessria (pea, cliente, ambiente, mdulo, dimenses,
etc.) de cada pea atualmente naquele estgio. Quando uma pea encaminhada para o
processo seguinte, o operador move o carto para a rea referente prxima etapa, ou rea
indicadora de que est na espera para o prximo processo.
483

3.4. Fluxo de material e operadores

Em geral, os operadores possuem posies fixas, mas h eventualmente rotatividade, a
fim de se evitar paradas na produo pela ausncia de funcionrios capacitados.
3.5. Corte
O operador retira a chapa de MDF do pallet prximo mesa de corte. Transporta a
placa at a mesa de corte e os realiza com uma serra fixa, de acordo com as medies
repassadas a ele pela programao. Conforme a madeira desnecessria removida, atira os
pedaos no lixo a sua direita, categorizado por tamanho. As chapas cortadas so etiquetadas
com as informaes de identificao (cliente, projeto, ambiente, mdulo, dimenses, tipo de
pea) e depositadas nos carrinhos para locomoo interna.
Os carrinhos possuem bandeiras coloridas, que identificam as 6 famlias, indicando qual
o caminho que far pela fbrica. Depois de depositadas as chapas, o carrinho virado para o
lado do prximo processo, de modo que o prximo operador esteja ciente da sua
disponibilidade.
Aps encaminhar as peas, funcionrio move-se ao quadro de acompanhamento e o
atualiza. A etapa conta com dois operadores, com um deles executando tambm outros
servios, tais como: prensando placas de peas especiais.
3.6. Laminao
Uma vez tendo o carrinho com chapas cortadas, o operador aproxima-o mquina de
laminao, insere uma chapa e aciona a mquina. Aps o trmino, move-a par a mesa de
lixao, e confere se a laminao das bordas est adequada. Aps o trmino das atividades,
coloca as chapas laminadas no carrinho, que colocado entre a mesa de lixao e a mquina
de usinagem. Aps, atualiza-se o quadro de acompanhamento e prossegue com as prximas
peas pendentes. A Interiore tem como padro trabalhar com mveis brancos, que ao longo
dos 20 anos de fabricao foram os mais requisitados, e prprios, por eliminar grande
necessidade de iluminao interna. Portanto, quase sempre os rolos de lmina utilizados so
brancos, cuja quantidade o operador conferir e julgar se h o suficiente para o perodo. Caso
contrrio, deve buscar no almoxarifado um novo rolo. Idem acontece para um caso especial
de laminao em outro padro. Tambm pode conferir o tipo da laminao requerido no
projeto pelo quadro com padres frente da mesa.
484

H dois operadores para a tarefa, comumente alternando entre laminao e lixao.

3.7. Usinagem
O operador move o carrinho prximo para colocar as chapas na mquina de usinagem
(CNC). Aps a insero, programa o furo, corte, ou rebaixamento a ser feito na mquina.
Aps realizar tudo o que foi requerido na pea, move-a para o carrinho e posiciona-o na rea
de espera para pr-montagem. Aps, atualiza o quadro de acompanhamento. H dois
funcionrios capacitados para a utilizao da CNC, para o caso de um estar ausente. O
operador no encarregado da CNC no dia estar encarregado de atuar na pr-montagem, ou
laminao, dependendo da urgncia de cada processo.
3.8. Pr-montagem
H uma grande preocupao com a qualidade final do mvel e com o tempo de
execuo de montagem definitiva no local de entrega, por isso h o processo de prmontagem, para que se identifique possveis erros, assim como maior familiaridade com o
mvel, assim agilizando a execuo futura.
Os operadores recolhem os carrinhos com chapas usinadas e os posicionam prximos
sua rea de atuao, para montar o mvel conforme as peas prximas podem se encaixar. A
atividade requer uma coleo de ferragens para o trabalho, como dobradias, trilhos e
parafusos, assim como uma variedade de ferramentas. Os dois primeiros, como so
especficos para o projeto, se localizam no almoxarifado. Um funcionrio administrativo
separa previamente os modelos necessrios para execuo, separando-os em kits
categorizados. O operador est em posse do kit ao incio do turno, pois pega o kit ao conferir
o sua ordem de produo e j est ciente da sua necessidade. Nas paredes da rea de execuo
h pequenos carrinhos-bancadas, contendo as ferramentas bsicas do marceneiro, alm de um
grande estoque de parafusos de vrios tipos.
Aps o trmino da etapa, a equipe desmonta o mvel e encaminha as peas para
retrabalho, caso sejam apontados erros, ou as posicionam prximas mesa de pintura e
lixao. Atualizam, por fim, o quadro de acompanhamento.
Como h sempre funcionrios executando este servio de pr-montagem enquanto
outros executam a montagem definitiva no local de requisio do cliente, h cerca de 8
485

pessoas designadas para a tarefa, atuando sozinhas ou em grupos de 3 a 4 pessoas,

dependendo do tamanho do mvel.
3.9. Pintura
Os responsveis recolhem as placas deixadas prximas s mesas e as lixam. Os pintores
conferem nas instrues do projeto quais os lados com necessidade de pintura. H uma cabine
fechada especfica para este trabalho, para evitar disperso de cheiro e tinta. Uma sala
separada da cabine reservada para a secagem, imediatamente aps a atividade anterior.
Aps a secagem, as peas pintadas so depositadas prximas s mesas de lixao, para
serem embaladas. H 3 funcionrios responsveis pelo processo. Um deles atualiza o mapa de
acompanhamento ao fim da atividade.
3.10. Montagem
A equipe responsvel pela montagem definitiva de um mvel a mesma que executou a
sua pr-montagem para ganhar familiaridade e agilidade na execuo. Os funcionrios so
responsveis por embalar as peas pintadas prximas cabine de pintura e lev-las rea de
expedio. Atualizam o quadro de acompanhamento.
Quando o cliente autorizar a montagem definitiva do ambiente, os funcionrios
carregam as peas para dentro do caminho e partem para a localidade.
3.11. Estoques e almoxarifado
Analisaram-se os estoques de material dividindo-os em 3 categorias bsicas:
a) Placas de MDF/MDP: As placas so estocadas no pallet prximo entrada da fbrica,
para agilizar o servio de descarregamento do caminho do fornecedor. So depositada
uma em cima da outra, horizontalmente. H uma seo lateral para empilhamento em
p, designando placas diferentes usadas para projetos com requisio diferente do
padro. O controle feito por um quadro ao lado do pallet (na imagem, na mesma
parede da seo com estocagem de placas em p), com carto branco/vermelho em
cada lado. Os operadores que retiram as placas (responsveis pelo corte) devem
conferir seu nvel mnimo, indicado no mesmo quadro. Caso a compra seja necessria,
o carto referente placa deve ser virado para o lado vermelho. O quadro visvel da
486

sala de administrao, de modo que um funcionrio esteja ciente da necessidade de

compra. O quadro tambm informa as quantidades a serem compradas;
b) Ferragens e materiais diversos: H diversos modelos para trilhos, dobradias e
dispositivos metlicos, cuja utilizao varia com o projeto e necessidade do cliente. So
armazenados dentro do almoxarifado em pequenas prateleiras, e no possuem um
controle sistmico de nveis mnimos e mximos. Idem vale para materiais diversos de
uso geral, como cola e o revestimento de embalagem. O almoxarifado mantido
trancado, com a chave permanecendo na sala de administrao e design. H duas portas
laterais possibilitando a retirada de alguns materiais. Uma contendo somente rolos de
lmina, que mantida sem chave. Outra possuindo chave, que possibilita a retirada dos
kits de ferragens dos projetos. Todo o funcionrio que retirar material do almoxarifado
deve escrever numa tabela porta o que foi retirado, por quem e quando;
c) Materiais de uso constante: Basicamente parafusos e assemelhados. Cada operador
responsvel por pr-montagem possui em seu carrinho- bancada potes com parafusos,
separados por tamanho. O prprio operador responsvel por regular o nvel de seu
estoque. H uma grande quantidade destes no almoxarifado, e no tem uso controlado
por ser material de baixo custo e muito uso.
3.12. Manuteno e limpeza

Por trabalhar com madeira, a serragem pode facilmente se acumular, especialmente as
reas de corte, laminao e usinagem. Os funcionrios esto encarregados de manter o
ambiente limpo, usando algum tempo entre atividades para recolher a serragem quando a
serragem se acumular. A seo da fbrica que engloba estes 3 processos depende de
mquinas, que podem estragar caso poeira de serragem penetre nos circuitos internos, de
modo que a direo seja exigente com a limpeza do ambiente.
A mquina de usinagem mais complexa e possui necessidade de calibrao, insero
de leo e ajuste das brocas peridico. O funcionrio deve, assim, como os outros, mant-la
sempre limpa. A prpria mquina indica, a cada nmero fixo de usos, a necessidade de
insero de leo, feita pelo operador, assim como o ajuste das brocas.
487

H um armrio lateral com as ferramentas e leo necessrios para a manuteno, cujos

estoques ficam a critrio do funcionrio. As reas de pr-montagem e pintura costumam
produzir menos resduos e no fazem uso de mquinas mais delicadas, ento a limpeza
menos necessria e frequente neste lado. Todos os operadores tem a obrigao de fazer uma
limpeza geral e organizao ao final do dia de trabalho.
3.13. Quadros e tempo
A fbrica conta com uma srie de quadros simples contendo informaes atualizadas
pelos operadores ou pelos funcionrios administrativos. Alm do quadro de acompanhamento
e do quadro de requisio de placas, h ainda:
a) Quadro de oportunidades: Situado nas paredes da rea de marcenaria/pr-montagem,
possui reas referentes a problemas encontrados, como falta de informao,
dimensionamento errado, danificao, entre outros;
b) Quadro de prazos, tempos e histrico resumido: Apresenta, em nmeros e
resumidamente, as quantidades de peas prontas por tempo, os totais de peas, tempos
de execuo e um resumo dos erros ocorridos nos processos, categorizados. As
informaes so separadas por dia do ms, horizontalmente, localizado, junto ao pallet,
ao lado do quadro de acompanhamento e de controle de estoque das placas;
c) Tabela de tempos: o mtodo utilizado para medio de tempos, e, consequentemente,
estimar prazos de produo. H, prximos de seus pontos de trabalho, suportes nas
paredes contendo vrias cpias da planilha. O operador preenche a hora de incio de
uma atividade, o projeto em que estava trabalhando, e marca com um X o que, mais
precisamente, estava fazendo. Ao final do dia deposita no recipiente apropriado ao lado
da sala de administrao e design. O grau de detalhamento fica a critrio do operador.
4. Proposio de Melhorias
4.1. Implantao da gesto visual no estoque de placas de MDF
Substituio do quadro indicativo de reposio de estoque por sinalizadores visuais:
Figura 1 Gesto visual
488

Fonte: Interiore/Autores (2013)
Resultado:
Economia de tempo, eliminando a tarefa de atualizao do status de compra de cada
tipo de placa de MDF;
Evita erros de contagem do estoque;
Evita erros de falta de atualizao do quadro;
Economiza tempo na conferncia do status para disparo da ordem de compra.
4.2. Implantao de kanban de abastecimento
Uso de kanban de abastecimento para os equipamentos que utilizam insumos comuns a
mais de uma pea (Ex.: Laminadora, Lixadeira, Pintura, Etc.):
Figura 2 Flow racks de abastecimento
Fonte: Internet
489

Resultado: A utilizao de flow racks de abastecimento com retorno possibilita a

remoo do estoque no local.
Funcionamento:
No incio do dia, os flow racks devem ser abastecidos na parte inferior com duas
caixas de cada insumo (lminas de cada cor, lata de cola, lixas, etc.);
Quando uma das caixas esvaziada, o operador deve colocar a caixa vazia na parte
superior para sinalizar a reposio do material;
Em um determinado momento do dia (a ser definido conforme a necessidade), o
responsvel pelo abastecimento recolhe as caixas vazias, leva ao Almoxarifado e
reabastece-as com os insumos descritos nas caixas e retorna ao local (ou locais) e
coloca novamente as caixas na parte inferior, atrs da que est em uso.
4.3. Implantao de flow racks de armazenamento

Implantao de flow racks de armazenamento, com o sistema de reposio simples por
duas caixas no almoxarifado.
Figura 3 Flow racks de armazenamento
Fonte: Internet
Resultado: Economia de tempo, de espao e ganho na organizao, revelando se h

estoque em demasia (desperdcio).
Funcionamento:
490

So definidas duas caixas para cada material no estoque, com quantidades calculadas
de modo que cada caixa dure tempo suficiente entre o disparo da ordem de compra e a
chegada do material no almoxarifado. Pode-se utilizar trs caixas, sendo que uma
delas o estoque pulmo e/ou segurana;
Quando uma das caixas esvazia, dispara-se a ordem de compra do material e
quantidade descrita na caixa;
Ao chegar o material, reposta na caixa vazia e a mesma vai para o final da fila.
4.4. Implantao de flow racks para os kits de pr-montagem
Figura 4 Flow racks para kits de pr-montagem
Fonte: Internet
Resultado: Economia de tempo e de estoques extra nas caixas de ferramentas.

Funcionamento:
O flow rack fica na sada do almoxarifado (espcie de expedio de kits);
Toda vez que for iniciada a pr-montagem de um mvel, montado um kit com todas
as peas que sero utilizadas, dentro do Almoxarifado, dentro de uma caixa,
491

identificadas com as informaes do mvel (cdigo do projeto, nome do mvel, nome

do cliente, etc.);
No trmino da pr-montagem, a caixa vazia colocada na parte superior do flow rack,
que volta para dentro do almoxarifado;
O mvel desmontado e todas as peas so embaladas;
As embalagens so levadas para a rea da expedio, onde seguir para o local de
montagem em definitivo (a casa do cliente).
4.5. Medio de tempos dos processos menos volteis

Utilizao de cronmetro para medio dos processos de tempos de laminao e
pintura;
Detalhar a faixa de tempo em pequenas e micro atividades;
Incluir a produo real do processo (metros laminados, e metros quadrados pintados).
Resultado: Informaes mais precisas sobre a produtividade, abrindo oportunidade para

melhorias na programao e em nvel de cho de fbrica. Evidencia pequenos desperdcios.
As informaes reais sobre a produtividade revelariam se h, de fato, necessidade de
terceirizao de alguns servios, como ocorre ocasionalmente em perodos mais tumultuados.
4.6. Comentrios
Devido ao fato de se tratar de produtos fabricados exclusivamente sob encomenda, o
fluxo de materiais e informao sofre grandes variaes e ocorre em baixos volumes. A
utilizao de ferramentas lean necessitaria de alguns ajustes para que representassem
fielmente a situao da fbrica e, portanto, fornecesse dados confiveis para deteco de
problemas.
Assim sendo, o grupo de anlise optou por se abster de uma abordagem voltada para
dados numricos, pois para se obter informaes confiveis e representativas exigiria um
estudo mais complexo e longo do que o que se vivel. Focou-se em deteco de problemas
492

mais latentes, sugerindo eliminao de desperdcios mais aparentes para uma anlise
qualitativa.
Durante as visitas foi observado que os funcionrios da empresa possuem treinamento a
respeito dos princpios lean, mas no apreendem suas tcnicas para melhoria do processo e
eliminao de desperdcio.
Foram encontradas dificuldades a respeito da aplicao dos princpios lean no caso
especfico de uma fbrica de mveis personalizado. A empresa Interiore possui volume de
produo varivel, uma grande diversidade de projetos e cada um destes envolve um ritmo de
produo.
Para incio de qualquer modificao nas prticas de gesto de estoques, necessrio
implementar os programas que possuem modificaes mais simplificadas inicialmente, ou
seja, que faam uma mudana de cultura em toda a empresa, porm de forma sutil e que possa
ser bem percebida pelos funcionrios.
Tendo o programa obtido xito, pode-se partir para a implantao de outros sistemas e
programas de qualidade, que exijam mudanas mais profundas de todo o sistema da empresa.
Pode se afirmar, que h um grande interesse por parte da empresa em adquirir
conhecimentos que a torne mais eficiente e mais competitiva.
REFERNCIAS
GRABAN, M. (2013). Hospitais Lean: melhorando a qualidade , a segurana dos
pacientes e o envolvimento dos funcionrios. Porto Alegre: Bookman.
MORCHEL, E., COSTA, L., REIS, D., & MATOS, E. (2011). Sistema Toyota de
Produo: aplicao na Indstria de Mveis.
OHNO, T. (1997). O Sistema Toyota de Produo: alm da produo em larga escala.
Porto Alegre: Bookman.
PETERSON, J. &. (1998). O Guia de Bolso do 5S. Productivity Press.
493

REIS, R. L. (2008). Manual da gesto de stocks: teoria e prtica.

SLACK, N., CHAMBERS, S., & JOHNSTON, R. (1997). Administrao da Produo.
494
Uma abordagem terica a respeito da influncia da Produo Enxuta nas

condies de trabalho
Rodrigo Salvador (UTFPR) salvador.rodrigors@gmail.com
Lidiana Zocche (UFRGS) lidianazocche@gmail.com
Antonio Carlos de Francisco (UTFPR) acfrancisco@utfpr.edu.br
Resumo: O desenvolvimento tecnolgico e a real necessidade de adaptao ao mercado influenciam nas

caractersticas e mudanas dos modos de produo. Um sistema de produo surgido por volta de 1940, em uma
indstria automobilstica visava enxugar a produo, reduzindo desperdcios e otimizando processos, ficando
conhecido como Produo Enxuta. Observa-se, contudo, que mudanas nos modos de produo influenciam
no somente propriedades materiais dos processos, mas tambm caractersticas do trabalho humano. Portanto,
este estudo objetiva apresentar, atravs do levantamento de um referencial terico a respeito de Produo Enxuta
e da Influncia da Produo Enxuta nas condies de trabalho, breve conceito e histrico da Produo Enxuta e
discutir, por meio de dados da literatura, a influncia deste modo produo nas condies de trabalho. Pode-se
observar que h resultados positivos e negativos, destacando-se a percepo pelos trabalhadores de participao
mais atuante na fiscalizao da eficincia da produo, tendo maior responsabilidade, reconhecimento e
satisfao no trabalho.
Palavras-chave: Produo enxuta; Condies de trabalho; Sistemas de Produo.
Abstract: Technological development and the real need to adapt to market changes influence the characteristics
and production methods. A production system emerged around 1940, in an automobile industry aimed lean the
production, reducing waste and optimizing processes, and this became known as "Lean Production". However it
was observed that changes in production methods alter not only the processes material properties, but also have
influence on the characteristics of human labor. Therefore, this work aims to show through a theoretical survey
about Lean Production and Lean Production Influence on working conditions, a brief history and
conceptualization of Lean Production, and discuss through the literature data, the production mode influence in
working conditions. It can be observed that there are positive and negative results, highlighting the workers
perception of their more active participation in monitoring the efficiency of production, having increased
responsibility, recognition and satisfaction work.
Keywords: Lean production; Work conditions; Production Systems.
1. Introduo
O desenvolvimento tecnolgico, que data de anos, renova cada vez mais e mais
rapidamente seu perfil, o que molda cada vez de uma forma diferente o comportamento
humano frente ao que ele mesmo cria e desenvolve.
495

Os modos de produo, derivados do desenvolvimento tecnolgico, atuam de forma a

parear com as tendncias do mercado e as caractersticas necessrias permanncia da
organizao nele, como afirmam Calligaris e Torkomian (2003).
Na dcada de 1940, uma empresa japonesa, mais precisamente a Toyota Motors,
comeou a diferenciar seu modo de produo, destoando do sistema na poca praticado, onde
fazia-se uso dos princpios ditados pelo Fordismo e pelo Taylorismo, modos de produo que
pregavam a padronizao e produo em massa (KOUKOULAKI, 2014).
Mesmo com a economia no setor automobilstico enfrentando problemas, devido crise
do petrleo, nos anos 1960, a Toyota, com esta nova maneira de gerenciar a produo no era
equivalentemente afetada em relao s prticas exercidas pelas outras organizaes da poca,
o que despertou a curiosidade no s das organizaes que a rodeavam, mas em um contexto
mundial (DOMBROWSKI, MIELKE e ENGEL, 2012).
Este novo modo de produo, diferentemente, fazia uso da variedade, alm da
eliminao das etapas que no agregavam valor ao produto e de evitar o excesso, seja no
uso de insumos, consequentemente reduzindo a produo de rejeitos, ou no tamanho dos
estoques (HORNG e COCHRAN, 2001). Dadas as caractersticas atreladas a esta nova forma
de gerir, onde se procurava fazer mais com menos, a mesma ficou conhecida como
Produo Enxuta.
Neste sentido, este trabalho tem como objetivo apresentar, atravs do levantamento de
um referencial terico a respeito de Produo Enxuta e da Influncia da Produo Enxuta nas
condies de trabalho, um breve conceito e histrico da Produo Enxuta e discutir, por meio
de dados da literatura, a influncia deste modo produo nas condies de trabalho.
Para tanto, a seguir apresentado o papel da presente discusso (2), o porqu da
necessidade do entendimento do assunto aqui tratado. Em seguida, abordada a metodologia
(3) adotada neste trabalho. Na sequncia so apresentados um breve histrico e conceitos a
respeito de Produo Enxuta (4) e uma discusso a respeito da influncia da Produo Enxuta
nas condies de trabalho (5). Finalmente so traadas as Consideraes Finais (6) acerca
deste estudo e expostas as referncias utilizadas.
496

2. Justificativa
O sucesso de uma organizao, na produo de bens, pela tica de Amasaka (2007),
est na definio de estratgias que possibilitem uma produo de qualidade e tenha tempo de
start-up simultneo ao recebimento das informaes de demanda.
Para que estas caractersticas sejam alcanadas e, consequentemente a prosperidade do
negcio, ainda segundo Amasaka (2007), a gesto da organizao e os modos de produo
devem se adequar ao panorama contemporneo, do ponto de vista sustentvel (econmica,
ambiental e socialmente), buscando a adoo de medidas que possibilitem tais ganhos.
A introduo de qualquer nova informao no mbito organizacional provoca
mudanas, quer seja no aspecto fsico ou nas relaes de trabalho. Neste caso as mudanas
podem ser percebidas pelos trabalhadores e tm influncia no modo de ao dos mesmos,
contudo necessrio avaliar a natureza destas mudanas e analisar as consequncias
resultantes.
necessrio, portanto, que se saiba melhores maneiras de como realizar a
implementao de um novo modo de produo na organizao e as possveis consequncias
desta mudana para o ambiente, tanto tangvel como intangivelmente. Para que, assim, seja
possvel mensurar o alcance destas consequncias na cadeia e planejar adequadamente aes
de melhoria e atenuao de incoerncias no processo de produo e nas relaes de trabalho.
3. Metodologia
A abordagem metodolgica utilizada neste trabalho uma pesquisa bibliogrfica,
documental, qualitativa, realizada em bases nacionais e internacionais, bem como em anais de
eventos, abordando os conceitos referentes Produo Enxuta e a Influncia da Produo
Enxuta nas Condies de Trabalho. Tais informaes servem como base para uma discusso,
em uma abordagem exploratria e qualitativa, a respeito das consequncias da implementao
deste modo de produo nas organizaes.
4. Produo Enxuta
Esta nova forma de produo teve sua origem nos anos de 1940 no Japo, baseando-se
na Gesto da Qualidade Total (Total Quality Management (TQM)) e nos princpios do Justin-Time (JIT). Mesmo sendo praticado desde esta dcada pela empresa automobilstica
Toyota, este novo sistema de produo, mais flexvel e que veio se contrapor s ideias e aos
497

princpios da produo tanto pregados pelos at ento aplicados Taylorismo e Fordismo, tal
processo s comeou realmente a chamar ateno a partir da crise do petrleo em meados da
dcada de 1970 em meio ao duro panorama do mercado de combustveis e indstrias
automobilsticas. (GIRARDI et al, 2006; FONSECA, BEZERRA e FARIAS FILHO, 2006).
A solidez da Toyota e seu processo produtivo, mostrando resultados positivos mesmo
em meio condio desfavorvel da poca, que no momento levava inmeras empresas
falncia, despertou o interesse de organizaes desde o prprio oriente at mesmo do
ocidente, sugerindo a mudana do modo de gerenciamento e adequao nova realidade do
mercado. (GIRARDI et al, 2006).
O Lean Institute Brasil, segundo Lucresia Jnior et al (2006), define esta forma de
pensamento enxuto como um processo timo onde se busca fazer cada vez mais com cada
vez menos minimizando as perdas e a gerao de rejeitos e, em sintonia com a demanda,
fornecer a quantidade necessria no tempo necessrio, diminuindo estoques e excedentes.
Como abordado por Fonseca, Bezerra e Farias Filho (2006) e Girardi et al (2006), a
Produo Enxuta tem como principal objetivo eliminar os desperdcios, resultando na reduo
de custos, de tal modo que o produto destas aes venha, alm desta reduo, aumentar o
nvel de confiabilidade da produo e elevar a satisfao no trabalho, bem como proporcionar
atendimento rpido e confivel aos clientes e aumento da qualidade dos produtos.
Alm do mais, percebe-se melhora global da eficincia do processo por meio do uso de
aes que resultam em melhoria contnua e eliminao das atividades que no contribuem
para a gerao de valor.
A discrepncia que pode ser observada entre Taylorismo e Fordismo e a Produo
enxuta, como observado por Fonseca, Bezerra e Farias Filho (2006), que os dois primeiros
so baseados na produo em massa, buscando a minimizao dos custos em cada subparte do
processo produtivo. J um processo baseado na produo enxuta busca a completeza da
relao mtua com o cliente, gerando valor, diferentemente de outros processos baseados
na produo em massa que pouco levam em considerao a opinio do cliente, resultando, por
vezes, em produtos inadequados.
Nesta viso, busca-se a produo, basicamente, da forma adequada, na quantidade
demandada, no momento certo, evitando-se, assim, o desperdcio de diversas formas: evitando
498

superproduo, estoque de produtos, fila de demanda. Nota-se, portanto, que este modo de
produo caracteriza o Just-in-Time (principal pilar da Produo Enxuta) (GIRARDI et al,
2006).
Um exemplo disso o modo de operao de um supermercado, quando apenas repe
nas prateleiras o que foi vendido, suprindo a demanda sem provocar excedente.
Observa-se que o significado para expresso Produo Enxuta dado de forma literal,
uma vez que para o desenvolvimento e aplicao do mtodo, na adequao de todo o processo
para implementao e continuidade visa-se reduo do investimento para a produo,
espao, tempo, desperdcios, estoques, defeitos e esforo do trabalhador, alm da melhora
significativa da qualidade dos produtos, aumento da variedade e eficincia e eficcia da
produo. Combina, ainda, pontos positivos como a grande variedade do modo artesanal,
porm evitando os grandes custos inerentes a este, assim como evita a caracterstica rigidez da
produo em massa (WOMACK, JONES e ROOS, 1990).
Na tica de Lorenzon e Martins (2006), o uso da Produo Enxuta como forma de
gerenciamento da produo gera melhora na competitividade entre as organizaes, uma vez
que diminui os prazos de entrega, melhora a qualidade e reduz os custos de produo.
Observa-se, contudo, que alm de modificaes no que diz respeito ao aspecto material,
equipamentos e afins, a produo enxuta, assim como da adoo de outro novo modo de
produo provoca mudanas, tambm, de aspecto subjetivo, influenciando nas condies de
trabalho, o que ser abordado a seguir.
5. Influncia da produo enxuta nas condies de trabalho
No que diz respeito influncia dos princpios e prticas da Produo Enxuta nas
condies de trabalho, a literatura apresenta um panorama ambguo, uma vez que possvel
notar um equilbrio no aspecto quantitativo das informaes relatando resultados positivos e
negativos de forma bastante equilibrada (KOUKOULAKI, 2014; SAURIN e FERREIRA,
2009; NIEPCE e MOLLEMAN, 1998).
Klein (1989) coloca que a adoo de prticas de produo enxuta pode resultar em
estresse aos trabalhadores, pois pela otimizao e padronizao do tempo de trabalho,
assumindo um carter multifuncional o trabalhador poder ser forado a realizar atividades
que no deseja.
499

Em contrapartida, Mullarkey Jackson e Parker (1994), afirmam que a implementao

das atividades de produo enxuta, podem acarretar resultados positivos nas condies de
trabalho. Mesmo que em carter dependente da abordagem realizada para esta
implementao.
O que se encontra registrado, tambm, que em um estudo sobre as condies de
trabalho, por influncia do modo de Produo Enxuta, Saurin e Ferreira (2008) comprovaram
que os trabalhadores afirmam maior possibilidade de crescimento profissional, pela percepo
de sua valorizao pela empresa com a adoo do novo sistema. Justificado por meio do
aumento da responsabilidade e percepo da importncia do trabalho individual.
O nvel de autonomia dos trabalhadores sofreu aumento, ainda que mesmo assim no
possam escolher as atividades que desejam realizar, sua satisfao aumenta em razo disto
(KOUKOULAKI, 2014).
H discrepncia com relao discusso a respeito da autonomia no sistema de
Produo Enxuta. Klein (1989), afirma que com a mudana do modo de produo, na
implementao da Produo Enxuta, os trabalhadores ganham autonomia. J, Saurin e
Ferreira (2008), por sua vez, afirmam que a autonomia diminuda. Resultados discrepantes
mesmo ambos justificando-os, de certa forma, da mesma maneira, com base nos mesmos
fatos.
Com a nova forma de gerenciamento do tempo de trabalho, no exerccio da atividade e
nas pausas, e a, talvez nova, atividade multifuncional do trabalhador, h a combinao dos
aspectos positivo e negativo. O exerccio de atividade multifuncional pelo trabalhador, como
j abordado, por vezes o leva a desenvolver atividades indesejadas.
Esta caracterstica de multitarefa, por sua vez, pode ser o piv da discrepncia de
concluses acerca da influncia nas condies de trabalho, uma vez que se o trabalhador antes
era destinado a apenas uma atividade tinha certa autonomia sobre ela, por outro lado, sendo
um trabalhador multitarefa sua responsabilidade e a importncia do seu papel aumentam
consideravelmente no ambiente de trabalho (KOUKOULAKI, 2014).
Todavia neste mesmo aspecto, com a importncia observada pela atividade de cada um
dos colaboradores, a autonomia, de certa forma, colocada em evidncia, uma vez que o
processo em sua plena eficincia, com viso preveno ao invs da correo, necessita da
500

contribuio dos trabalhadores na gesto do processo, j que os mesmos desempenham papel

direto no processo produtivo e esto mais prximos do controle do mesmo e superviso direta
desta eficincia. Este envolvimento do colaborador no controle do processo, alm do mais,
atua como elemento desenvolvedor no aspecto competitivo global, por facilitar a otimizao
do processo como um todo (ABDEL-MAKSOUD, DUGDALE e LUTHER, 2005).
Dentro deste panorama, segundo Saurin e Ferreira (2008) e Taylor e Taylor (2008),
colocado pelos prprios trabalhadores que o nvel de estresse aumentou, devido ao aumento
da responsabilidade em funo do novo sistema de trabalho, deixando-os mais irritados e
ansiosos, de uma forma geral. Entretanto, mesmo dentro destas condies a satisfao com o
trabalho no sofre alterao.
Nesta perspectiva pode-se dizer que levando em conta os aspectos subjetivos ligados
atividade humana, o estresse ocasionado pelas mudanas no trabalho abordadas, h a
contribuio das caractersticas intrnsecas ligadas a este mesmo aspecto, no reconhecimento
da importncia do sujeito, que leva satisfao no desempenho da atividade.
Portanto, como alegado por Mullarkey Jackson e Parker (1994), a implementao do
novo modo de produo, no caso o processo de Produo Enxuta, ocasiona resultados
positivos e negativos, como qualquer informao nova resultaria. Contudo os resultados
dependem da abordagem utilizada e do modo como as informaes so apresentadas.
Esclarecimentos a respeito do processo e das mudanas que venham a ocorrer podem
ampliar a viso dos trabalhadores e auxili-los na identificao das melhorias e percepo do
fundamental papel que desempenham e desempenharo no processo.
A introduo de novas informaes no meio organizacional traz mudanas no
comportamento e no desempenho dos trabalhadores, de uma forma geral. Quer seja positiva
ou negativamente.
A implementao de um novo modo de produo muda a viso do profissional em
relao ao processo produtivo e o obriga a diferenciar sua atuao no trabalho, visando
adaptar-se a esta nova realidade.
Na mudana do processo produtivo de uma organizao para o modo de Produo
Enxuta, como se pode observar pela literatura, h discrepncia de informaes quanto s
501

caractersticas resultantes desta mudana. Contudo no se pode negar que o novo mtodo
incentiva uma postura mais responsvel pelo trabalhador, fazendo-o reconhecer sua
importncia no processo e aumentando sua satisfao em relao atividade que desenvolve.
A Produo Enxuta, portanto, alm de trazer benefcios para a organizao no que tange
aos resultados economicamente mais satisfatrios, enxugando o processo produtivo,
minimizando custos de toda natureza e maximizando eficincia, vem trazer benefcios aos
trabalhadores na relao com o trabalho e satisfao profissional.
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504
Aplicao de uma ferramenta de anlise dos princpios da construo enxuta

Romo Manuel Leito Direitinho (UFSCAR)
Harlen Nunes (UFSCAR) - harlennunes@yahoo.com.br
Fabio Ottoni (UFSCAR) - falurono@yahoo.com.br
Renato Marques (UFSCAR) - renato.arcuri@uol.com.br
Sheyla Serra (UFSCAR) - sheylabs@ufscar.br
Resumo: O objetivo deste trabalho foi efetuar um diagnstico sobre a implantao e nvel de maturidade da
Construo Enxuta em construtora atuante na regio de So Carlos, por meio da aplicao da metodologia
proposta por Carvalho (2008). Trata-se de um estudo no mbito de uma disciplina de mestrado do PPGECIV da
UFSCAR, em 2013, o que colaborou para o rigor cientfico dos dados. Dois dos participantes so engenheiros
civis atuantes na empresa pesquisada, o que facilitou o acesso aos dados. Se tratou de uma anlise exploratria
qualitativa, com aplicao de um questionrio estruturado para entrevista e coleta de dados, complementado por
visitas empresa e anlise de documentos. As entrevistas foram dirigidas a vrios stakeholders da empresa:
projetista, diretoria, engenharia, fornecedores, clientes e funcionrios. Os resultados apresentados cumpriram o
objetivo de reflexo sobre o nvel de adoo e conhecimento dos princpios da construo enxuta por diferentes
participantes do processo produtivo. Concluiu-se que, e apesar de a construtora no ter implantada uma estrutura
dedicada construo enxuta, implicitamente ela aplica os respectivos princpios de forma relativamente
satisfatria. Observou-se que essa implantao tambm ocorre nos canteiros de obra, onde era esperado, que em
face do tradicionalismo de processos e dos intervenientes, fosse uma dificuldade. Este trabalho contribui para
uma avaliao prtica da aplicabilidade e validao da metodologia proposta por Carvalho (2008). Para
validao mais alargada o questionrio deveria ser aplicado num mbito mais representativo de empresas e
regies. A empresa de mdio porte e administrada familiarmente.
Palavras-chave: construo enxuta, diagnstico, medio de desempenho
Abstract: The aim of this study was to perform an assessment of the implementation and maturity level of Lean
Construction in an active construction company in the region of So Carlos , by application of the methodology
proposed by Carvalho (2008 ). This is a study within a masters discipline of PPGECIV, of UFSCAR, in 2013 ,
which contributed to the scientific rigor of the data. Two of the participants are active civil engineers in the
researched company, which facilitated access to data. This was an exploratory qualitative analysis, applying a
structured interview and questionnaire data collection, supplemented by company visits and document analysis.
The interviews were directed at various stakeholders of the company : designer , management, engineering ,
suppliers , customers and employees. The results presented fulfilled the objective of reflection on the level of
adoption and knowledge of the principles of lean construction by different participants in the production process.
It was concluded that, despite the contractor not having implemented a structure dedicated to the lean
construction, it implicitly applies its principles with relative satisfaction. It was noted that this implementation
also occurs at construction sites, where it was expected it was a difficulty, in face of traditionalism of processes
and actors. This work contributes to the practical evaluation and validation of the applicability of the
methodology proposed by Carvalho (2008). For more extensive validation questionnaire should be applied in a
more representative part of businesses and regions. The company is mid-sized and administered familiarly.
Keywords: lean construction, diagnosis, performance measurement
1. Introduo
A construo civil normalmente tida como uma indstria atrasada quando comparada
com outras. Isso ocorre, entre outros fatores, por dficit de qualificao profissional de vrios
505

operrios presentes no canteiro de obras, falta de uso de procedimentos de controle de

qualidade e de produtividade, grandes desperdcios de materiais decorrentes de processos de
produo ineficientes, ou falta de organizao dos canteiros.
Para resolver problemas como esses, tornou-se necessrio que o setor caminhasse para
implantao de novas tecnologias e de formas mais modernas e eficientes de gesto da
produo. A adoo e adaptao de filosofias, tcnicas, mtodos e ferramentas gerenciais e
produtivas vindas de setores mais eficientes, como a manufatura, se tornou uma realidade.
De acordo com Womack, Jones e Roos (1992), o conceito de Lean Thinking, traduzido
como pensamento enxuto ou mentalidade enxuta, surgiu na dcada de 50 do sculo passado,
na sequncia de visitas efetuadas a plantas automotivas nos EUA, pelo engenheiro japons
Taichi Ohno, e daria origem ao chamado Sistema Toyota de Produo, conhecido pela sigla
em ingls TPS (Toyota Production System).
Segundo Pichi (2003), o TPS foi desenvolvido em ambiente de manufatura, nas fbricas
da Toyota, no Japo, como um novo modelo de produo que se contrapunha ao sistema de
produo em massa, que havia sido desenvolvido por Ford dcadas antes.
A forma como se processa a mudana do paradigma de produo, desde Ford at ao
TPS, e nas prprias palavras do mentor deste ltimo, Ohno (1988), tem a ver com um
conceito inovador e fundamental que o conceito do Just-in-time. Ele a grande base do
TPS. O Just-in-time um conceito segundo o qual algo s produzido no momento exato em
que se torna necessrio, e apenas na quantidade necessria, de acordo com as necessidades e
os requisitos do cliente, e puxado pelo processo anterior, e, em ltima anlise, pelo cliente
final do produto.
O TPS, muitas vezes designado de produo puxada ou Produo Enxuta, foi
aperfeioado ao longo de quatro dcadas, por tentativa e erro, despertando a ateno de outros
setores para alm do automvel (Fujimoto, 1999). Ainda de acordo com Womack, Jones e
Roos (1992), o reconhecimento e a curiosidade despertados por tal sistema de produo, se
deveu competitividade e eficincia demonstrada, levando assim ao seu estudo e adaptao
por parte tanto de tericos como de empresas de outras indstrias.
Beneficiando ento do tempo de desenvolvimento, aperfeioamento e maturao do
TPS, em 1992 o pesquisador finlands Lauri Koskela faz a respetiva adaptao para o setor da
506

construo, cunhando o conceito de Construo Enxuta, atravs do seu Relatrio Tcnico n

72, Application of the New Production Philosophy to Construction (KOSKELA, 1992).
Este artigo deu origem ao grupo internacional que passou a estudar o conceito de Construo
Enxuta. No relatrio, Koskela (1992) faz uma adaptao dos conceitos de fluxo e criao de
valor, que j estavam presentes na teoria do Pensamento Enxuto e no Sistema Toyota de
Produo, e estabelece os onze princpios da Construo Enxuta:
1 - Reduo de atividades que no agregam valor - Koskela afirma existirem trs formas de o
conseguir:
a) Reduzir ou eliminar perdas na inspeo, movimentao e espera ( no agregam valor
para o cliente);
b) Aumentar a informao sobre a medio de desempenho das atividades realizadas em
canteiro (sem o que no existe possibilidade de o gestor de obra aumentar a
produtividade da mesma);
c) Reduzir ou eliminar as atividades que embora sejam decorrentes do processo produtivo
no agregam valor ao produto (acidentes, transportes de uma converso para outra,
defeitos e outros).
2 - Melhorar o valor do produto atravs das consideraes sistemticas do cliente (externo ou
interno);
3 - Reduzir variabilidades;
4 - Reduzir o tempo de ciclo;
5 - Simplificar e minimizar o nmero de passos e partes;
6 - Melhorar a flexibilidade do produto;
7 - Melhorar a transparncia do processo;
8 - Focar no controle do processo global;
9 - Introduzir melhoria contnua do processo;
10 - Balancear as melhorias no fluxo com as melhorias das converses;
11 - Tomar referncias de ponta (Benchmark).
507

Os onze princpios estabelecidos por Koskela para a Construo Enxuta continuam

vlidos at o momento atual.
2. Objetivo
O presente artigo tem por objetivo fazer uma avaliao do grau de aplicao ou
maturidade na implantao dos 11 princpios da construo enxuta numa empresa do setor.
Toma como base o uso da ferramenta proposta por Carvalho (2008), que ser apresentada
posteriormente.
3. Ferramenta para avaliao da maturidade da construo enxuta
Verifica-se que existem algumas pesquisas que visam a elaborao de ferramentas que
tenham embasamento terico e que possam revelar o grau de maturidade na aplicao da
construo enxuta nos processos produtivos e gerenciais de uma empresa.
Kurek et al (2006), desenvolveram um trabalho que buscou definir parmetros de
desempenho que pudessem dar suporte s empresas que pretendessem iniciar com a prtica da
Construo Enxuta. A pesquisa enunciou os onze princpios de Koskela (1992), e apresenta
um questionrio desenvolvido pelos autores, atravs do qual se busca evidenciar
superficialmente a presena das prticas dos 11 princpios da construo enxuta nas empresas
construtoras. O questionrio no permite no entanto a definio de uma escala atravs da qual
se possa fazer uma classificao e correspondente comparao de diferentes empresas
analisadas, no que diz respeito ao grau de aplicao da construo enxuta encontrado.
Alves e Neto (2008) se dedicaram mesma temtica, mas este trabalho focou mais nas
barreiras existentes para implantao de indicadores relativos construo enxuta nas
empresas.
Hofacker et al (2008) elaboraram um artigo que prope, atravs da aplicao de um
questionrio, uma avaliao simples e rpida do uso da construo enxuta nos canteiros de
obras. O questionrio prope os cinco princpios da mentalidade enxuta desenvolvidos por
Womack e Jones (1998), em conjunto com os onze princpios desenvolvidos por Koskela
(1992). A aplicao dos dezesseis princpios distribuda em seis categorias: i) foco no
cliente; ii) tratamento de resduos; iii) qualidade; iv) fluxo de material; v) organizao,
planejamento e fluxo de informaes; vi) melhoria contnua. Uma crtica que pode ser
508

apontada a esta pesquisa que apenas aborda o processo produtivo em canteiro de obra,
deixando de fora outras reas de interesse para a promoo da construo enxuta na empresa.
Arantes (2010), desenvolve uma estrutura para avaliao do grau de maturidade na
aplicao dos princpios de Koskela (1992) em empresas construtoras. O autor comea por
fazer uma reviso bibliogrfica sobre os temas da Produo Enxuta e Construo Enxuta, e
desenvolve um modelo embasado na aplicao de um questionrio cujas respostas tm por
objetivo avaliar a presena dos princpios da construo enxuta, no caso em trs empresas
construtoras que foram alvo de estudos de caso. Os resultados do questionrio so depois
apresentados sob a forma de grficos em estrela.
Carvalho (2008), foi o percursor da metodologia que Arantes (2010) seguira, com
pequenas diferenas de detalhes na estrutura e composio dos questionrios dos autores. Por
ser a pesquisa Carvalho (2008) a base do processo de investigao adotado neste artigo, em
seguida a mesma ser descrita com maior detalhe.
4. Pesquisa adotada
Carvalho (2008) desenvolve uma pesquisa que resulta na aplicao de um questionrio,
e que compreende as seguintes fases metodolgicas:
a) Reviso da literatura sobre medio de desempenho e construo enxuta;
b) Elaborao do questionrio;
c) Primeira rodada de testes referentes aplicao do questionrio, com uma empresa;
d) Identificao de problemas com o questionrio;
e) Desenvolvimento de melhorias no questionrio, utilizando o relato dos responsveis, e uma
avaliao qualitativa da aplicao dos mesmos;
f) Submisso do questionrio para crticas apresentadas por trs especialistas de construo
enxuta;
g) Desenvolvimento de melhorias no questionrio, em funo das crticas recebidas;
h) Contato com trs empresas para solicitao e realizao dos estudos de caso;
i) Avaliao qualitativa e aplicao do questionrio;
509

j) Anlise dos resultados e elaborao de melhorias no questionrio, em funo dos resultados

obtidos;
k) Concluses sobre o trabalho.
A estratgia desenvolvida por Carvalho (2008) pode ser visualizada graficamente por
meio da Figura 1 apresentada a seguir:
Figura 1 Delineamento da pesquisa
Fonte: Carvalho (2008)
O questionrio proposto por Carvalho (2008) foi criado por meio da unio/juno de
conceitos teorizados por Koskela (1992), os quais so adaptados e transformados em forma de
perguntas que consigam extrair a informao sobre a presena e eficincia desses princpios
da construo enxuta na empresa. As perguntas esto distribudas em seis questionrios, os
quais devem ser respondidos por diferentes stakeholders, ou por pelo menos uma pessoa que
represente cada uma das seguintes categorias: a) diretoria; b) engenharia; c) operrios; d)
fornecedores; e) projetistas; f) clientes. A aplicao do questionrio entre estes diferentes
profissionais objetiva estabelecer uma avaliao setorial das diferentes reas de uma empresa,
contribuindo ao final para uma avaliao geral da mesma. Esses questionrios so aplicveis a
qualquer construtora, possua ou no a filosofia da construo enxuta. Os primeiros cinco
questionrios (diretoria, engenharia, operrios, fornecedores e projetistas) servem como
modelo de avaliao do uso da construo enxuta na empresa; o questionrio do cliente serve
para demonstrar a percepo dele sobre a construtora, em relao construo enxuta.
510

Preferencialmente o questionrio deve ser aplicado por uma pessoa externa empresa, e
que possua bons conhecimentos sobre construo enxuta. Cada pergunta deve levar a uma
nota atribuda na escala Likert e so admitidos comentrios nas respostas s perguntas,
embora no sejam contabilizados na pontuao final.
O formato do questionrio segue a estrutura da escala Likert, sendo que as notas variam
entre zero e trs. Segundo o autor, foram escolhidos quatro nveis, portanto, um nmero par,
propositadamente para evitar que o respondente escolha o valor mdio. O significado de cada
nvel :
NVEL 0 = O princpio no est presente ou h grandes inconsistncias em sua
implementao;
NVEL 1 = O princpio est presente, mas h pequenas inconsistncias em sua
implementao;
NVEL 2 = O princpio est totalmente presente e efetivamente implementado;
NVEL 3 = O princpio est totalmente presente, efetivamente implementado e exibe
melhoramentos na sua execuo nos ltimos 12 meses.
Carvalho (2008) apresenta uma escala de classificao do nvel de adoo da construo
enxuta pelas empresas em quatro nveis e trs subnveis, ao final da pontuao geral.
Carvalho (2008) aplicou o questionrio em quatro empresas brasileiras, sendo trs de
pequeno porte e uma de mdio porte, com diferentes perfis de atuao no mercado. Duas
empresas eram de Curitiba, uma de Porto Alegre e outra de Belm do Par. Duas afirmaram
anteriormente possurem a filosofia da construo enxuta como base de gesto de negcio e
outras duas no. Mas o que se verificou foi que todas as empresas possuam algum nvel de
implantao da construo enxuta.
5. Metodologia
Pode-se considerar esta uma anlise exploratria, qualitativa, que tem por estratgia um
estudo de caso nico, como realizao de pesquisa de campo e aplicao do questionrio
desenvolvido por Carvalho (2008).
A empresa foi selecionada devido ao contato existente anteriormente, o que facilitaria o
acesso aos dados necessrios. Foram entrevistadas os profissionais recomendados pela
511

pesquisa Carvalho (2008). Foi visitada uma obra da empresa para verificao das prticas
adotadas pela empresa por todos os membros da equipe.
6. Estudos de caso
A empresa alvo de estudo foi uma construtora de mdio porte, com sede em Ribeiro
Preto, interior de So Paulo, de estrutura acionista familiar, e com 30 anos de existncia.
O seu principal foco de atuao so os empreendimentos residenciais, com tipologias de
condomnio horizontal, condomnio vertical, loteamentos, e atua em menor escala tambm em
edifcios comerciais.
A empresa possui certificao ISO 9001/2008 e certificao de nvel A no PBQPH, mas
no se assume como tendo uma estratgia deliberada de atuao seguindo a construo
enxuta.
Seguindo a metodologia de Carvalho (2008) foram aplicados os questionrios a
elementos da diretoria, engenharia, operrio, projetista, fornecedor e cliente. Aps coletada
dos dados, os mesmos foram inseridos na planilha e geraram os grficos com as notas obtidas
para cada um dos 11 princpios analisados. Os resultados so mostrados a seguir - Figuras de
2 a 7 apresentados sob a forma de grficos em estrela.
Figura 2 Grfico do questionrio aplicado Diretoria
Fonte: Os autores
512

Figura 3 Grfico do questionrio aplicado Engenharia
Fonte: Os autores
Figura 4 Grfico do questionrio aplicado a Operrio
Fonte: Os autores
Figura 5 Grfico do questionrio aplicado a Cliente
Fonte: Os autores
Figura 6 Grfico do questionrio aplicado a
Fornecedor
513

Fonte: Os autores
Figura 7 Grfico do questionrio aplicado a Projetista
Fonte: Os autores
Os pontos mais favorveis seguindo os princpios de Koskela, e aqueles que necessitam de ser
mais bem trabalhados podem ser esquematizados na forma do Quadro 1 apresentado a seguir.
Quadro 1 Pontos favorveis e a serem trabalhados
Entrevistado
Diretoria
Pontos favorveis
Reduo de atividades que no
agregam valor (1); melhorar a
transparncia do processo(7)
Pontos a serem trabalhados

Balancear fluxo de converses
(10); melhorar valor do produto
atravs consideraes dos
clientes (2)
Engenharia
Benchmark (11); Melhoria

Contnua (9)
Operrio
Focar o controle do processo

global (8); minimizar n de
passos e partes (5)
Fornecedor
Reduo da Variabilidade (3);

reduzir tempo de ciclo (4)
Projetista
Benchmark (11);

agregam valor (1); reduzir tempo
de ciclo (4)
Melhorar flexibilidade do
produto (6); balancear o fluxo
com melhoria das converses
(10)
Melhorar o valor do produto
atravs das consideraes dos
clientes (2); focar o controle do
processo global (8)
Melhorar a transparncia do
processo (7); minimizar n de
passos e partes (5)
agregam valor (1); reduzir tempo
de ciclo (4)
Cliente
melhoria contnua(9)
Melhorar o valor do produto
atravs das consideraes dos
clientes (2); melhorar
flexibilidade do produto (6)
Fonte: Os autores
Pode-se notar o seguinte: os princpios da construo enxuta segundo os quais se

registram os melhores e os piores resultados variaram bastante em funo do respondente, o
que pode ter a ver com o prprio processo da empresa que implicitamente est a ser avaliado,
514

ou com uma perspectiva pessoal por parte do respondente, ou at confirmar o fato assumido
pela empresa de que no tem uma estratgia clara de aplicao da construo enxuta nas suas
atividades.
Os resultados quando avaliados por princpio, fazem com que as respostas obtidas com
os vrios respondentes, sejam calculadas como um valor percentual como apresentado no
Quadro 2 a seguir. Observa-se que o resultado geral apresentado corresponde a 63,17%.
Quadro 2 Avaliao por princpio
1-Reduo de Atividades que no agregam valor
2-Melhorar o valor do produto atravs das
consideraes sistemticas do cliente
3-Reduzir a variabilidade
4-Reduzir o tempo de ciclo
5-Simplificar e minimizar o nmero de passos e
partes
6-Melhorar a flexibilidade do produto
7-Melhorar a transparncia do processo
8-Focar o controle do processo global
9-Introduzir a melhoria contnua do processo
10-Balancear o fluxo com a melhoria das
converses
11-Benchmark (estabelecer referncias de ponta)
Mdia Geral
Fonte: Os autores
63,80%
51,85%
77,31%
56,48%
63,52%
59,26%
61,57%
64,81%
71,30%
47,22%
77,78%
63,17%
Este resultado em cada princpio estudado pode tambm ser transposto num grfico tipo
estrela ou radar, conforme apresentado na Figura 8.
Figura 8 Grfico estrela da avaliao por princpio
1 Reduo de Atividades que no agregam valor
100,00%
2 Melhorar o valor do produto atravs das consideraes
sistemticas do cliente requeridas pelo cliente
11 Benchmark (estabelecer referncias de ponta)
80,00%
60,00%
10 Balancear o fluxo com a melhoria das converses
3 Reduzir a variabilidade
40,00%
20,00%
0,00%
9 Introduzir a melhoria contnua do processo
4 Reduzir o tempo de ciclo
8 Focar o controle do processo global
7 Melhorar a transparncia do processo
5 Simplificar e minimizar o nmero de passos e partes
6 Melhorar a flexibilidade do produto
515

Fonte: Os autores
Numa anlise global e grfica pode-se afirmar que os dois princpios da construo
enxuta que a empresa mais precisa de trabalhar so o balanceamento entre o fluxo e as
converses, e a melhoria do valor do produto atravs das consideraes sistemticas dos
clientes. Por outro lado a construtora se destacou pela procura constante de referncias de
ponta (Benchmark), e pela reduo na variabilidade dos seus produtos e servios.
Finalmente, para fazer a avaliao global da construtora quanto ao grau de aplicao e
maturidade dos princpios da construo enxuta, deve-se ter como base a mdia geral das
respostas e a classificao em nveis proposta por Carvalho (2008) e apresentada na Figura 9 a
seguir.
Figura 9 Classificao da empresa
Fonte: Modificado de Hofacker et al (2008)
Em funo da nota percentual obtida anteriormente de 63,17%, a empresa classificada

ento como Nivel C, Subnvel CC, que possui como caracterstica foco em qualidade, mas
baixo ou nenhum conhecimento em construo enxuta.
Observou-se que esta anlise condizente com a percepo anterior da empresa
pesquisa.
7. Concluses
Os resultados revelaram que a aplicao dos questionrios propostos por Carvalho
(2008) resultaram em anlise consistente com o perfil conhecido da empresa. Este resultado
sugere portanto a validade da metodologia proposta para avaliao do grau de aplicao e
maturidade da construo enxuta em construtoras.
516

Cabe destacar que, devido ao fato da empresa no possuir uma estratgia clara de
aplicao da construo enxuta, o resultado obtido se revela bastante razovel quando
comparado com a amostra de quatro empresas da pesquisa de Carvalho (2008). E em duas
destas havia propsitos claros de aplicao dos princpios de Koskela (1992). Portanto, de
admitir que, ainda que implicitamente, a empresa possui conhecimentos sobre construo
enxuta. Alguns dos princpios foram inseridos nos processos de planejamento devido s
exigncias da certificao da ISO 9001/2008.
Confirma-se que a metodologia proposta por Carvalho (2008) deve ser aplicada por
indivduos que tenham conhecimento dos conceitos bsicos da Construo Enxuta, para que
possam suprir dvidas dos respondentes.
Como afirmado anteriormente, para concluses mais abrangentes necessria a
realizao de estudos de caso com amostras mais representativas.
REFERNCIAS
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519
Sistemtica para Balanceamento de Clula de Manufatura Integrando

Abordagens Determinstica e Estocstica: estudo de caso em uma empresa
do ramo automotivo
Cristina da Silva Torres (UFRGS) cristinastorres@gmail.com
Fernando de Oliveira Lemos (PUCRS) fernando.lemos@pucrs.br
Resumo: Um dimensionamento adequado dos recursos produtivos essencial para a competitividade das
empresas frente ao mercado globalizado. Uma das formas para dimensionamento dos recursos o
balanceamento de clula de manufatura. Existem duas formas principais para realizao de balanceamento de
clula de manufatura: anlise determinstica e estocstica. Este artigo prope uma sistemtica para
balanceamento de clula de manufatura integrando abordagens determinstica e estocstica, a fim de avaliar a
utilizao dos recursos em uma indstria do ramo automotivo. A sistemtica proposta est estruturada em trs
fases, e demonstra a contribuio resultante da integrao entre o balanceamento determinstico e a simulao
computacional. A partir da sistemtica proposta reduziu-se em 25% a necessidade de recursos e obteve-se uma
melhoria de at 76% na utilizao dos recursos.
Palavras-chave: Balanceamento de Clulas; Manufatura Celular; Simulao Computacional.
Abstract: A correct sizing of productive resources is essential for the competitiveness of companies across the
global market. One way for resources sizing is by doing cell balancing. There are two main ways to perform cell
balancing: deterministic and stochastic analysis. This article proposes a systematic to balancing manufacturing
cell integrating deterministic and stochastic approaches in order to evaluate the use of resources in a factory of
the automotive industry. The systematic proposed is structured in three phases, and demonstrates the
contribution resulting from the integration of the deterministic balancing and computational simulation. From the
systematic proposed had as results a reduction of 25% on the need of resources and an improvement of 76% in
the utilization of resources.
Keywords: Cell Balancing; Cellular Manufacturing; Computational Simulation.
1. Introduo
No contexto do mercado atual, as organizaes dependem da racionalizao dos
recursos internos para aumentar o seu potencial competitivo. Esta situao ocorre no ramo
automotivo, o qual tem sido marcado pela introduo de novos conceitos de gesto e de
princpios de manufatura enxuta (ANTUNES, 1998).
A utilizao da manufatura celular permite que as empresas coloquem em prtica os
princpios da manufatura enxuta (SHINGO, 1996). Para a obteno de melhores resultados
com a manufatura celular, faz-se necessrio o balanceamento dos recursos utilizados na clula
de manufatura.
O objetivo do balanceamento atingir a homogeneidade de carga de trabalho entre os
operadores, para que o tempo de ciclo em cada posto de trabalho no ultrapasse o takt-time de
520

produo (MASSOD, 2006). Existem duas formas principais para realizao de

balanceamento de clula de manufatura: anlise determinstica e estocstica.
O tema deste estudo o balanceamento de clula de manufatura utilizando anlises
determinstica e estocstica. Ao realizar o balanceamento, com base em dados estocsticos,
possvel utilizar softwares de modelagem e simulao computacional, os quais possibilitam a
viso sistmica do sistema produtivo e so capazes de demonstrar o comportamento da clula
de manufatura por meio de recursos de animao e de anlises estatsticas (CARSON, 2004).
O objetivo geral deste trabalho propor uma sistemtica para balanceamento de clula
de manufatura, integrando as abordagens determinstica e estocstica. Como objetivos
especficos, compreendem-se trs questes: (i) analisar as sistemticas de balanceamento
utilizadas; (ii) simular o balanceamento realizado pela abordagem determinstica utilizando a
simulao computacional; e (iii) analisar e comparar os resultados obtidos nas abordagens
determinstica e estocstica. O estudo proposto avaliou os impactos que a sistemtica de
balanceamento produz na utilizao dos recursos de uma clula. Neste estudo no foram
analisados os impactos econmicos resultantes do balanceamento, somente os impactos
operacionais no processo.
Como justificativa, optou-se pela utilizao da modelagem e simulao computacional
devido capacidade que esta tcnica computacional tem de simular sistemas produtivos com
dados estocsticos (CARSON, 2004). Alm disso, a empresa em que o estudo foi realizado
possui uma sistemtica para balanceamento determinstico, baseada na tcnica de
balanceamento Yamazumi, a qual no possibilita a anlise das variveis estocsticas (GOMES
et al., 2008).
O presente estudo est subdividido em cinco sees: uma introduo que aborda o tema,
objetivos gerais e especficos, justificativas e delimitaes do estudo; uma seo de
referencial terico; uma seo na qual apresentada a sistemtica proposta; uma seo de
aplicao e anlise dos resultados da sistemtica proposta; e uma ltima seo com
consideraes finais e sugestes para estudos futuros.
521

Nesta seo so apresentados os conceitos sobre manufatura celular, balanceamento e
simulao computacional, com objetivo de embasar tecnicamente a aplicao prtica
realizada.
2.1 Manufatura Celular
A manufatura celular uma forma de organizao do trabalho com o objetivo de
melhorar a eficincia e produtividade, com trabalhadores multifuncionais, que deslocam-se de
forma a atender todas as operaes do processo, e com um layout de produo organizado
para agrupar processos semelhantes em operaes ou processos dedicados a uma famlia de
produtos, com caractersticas similares (PRASAD; ARAVINTHAN, 2011; ANGRA et. al.,
2007).
A partir da utilizao do conceito de manufatura celular, possvel (MARODIN;

SAURIN, 2007; BARROSO; TUBINO, 2004; MILTENBURG, 2001): reduzir as distncias
percorridas; reduzir os estoques intermedirios; reduzir espao fsico; reduzir tempos de
fabricao e lead time de produo; melhorar os aspectos biomecnicos relacionados s
atividades a serem executadas pelo operador; e aumentar a quantidade e a qualidade das
unidades produzidas.
O balanceamento da clula de manufatura um dos pontos crticos para a implantao
da manufatura celular, de forma a evitar perdas por m utilizao da mo de obra e recursos
operacionais (OLORUNNIWO; UDO, 2002).
2.2 Balanceamento de Clula de Manufatura
Existem diversas tcnicas e sistemticas para balanceamento de uma clula de
manufatura. A Figura 1 apresenta algumas sistemticas, em ordem cronolgica, utilizadas em
trabalhos cientficos, para fins de balanceamento, bem como sua abordagem (determinstica
ou estocstica) e objetivos.
Figura 1 Sistemticas de balanceamento utilizadas em trabalhos cientficos
Fonte
Sistemtica
Fundamentao
Lehman
(1969)
Programao linear
Determinstica
Erel e Gokcen
(1999)
Algoritmo da Rota mais Curta
Determinstica
Khan e Day
(2002)
Knowledge Based Design

Methodology (KBDM)
Estocstica
Objetivo
Minimizar o custo total decorrente do
desbalanceamento.
Encontrar a soluo tima do problema
de balanceamento de linhas de
modelo nico.
Encontrar a soluo do balanceamento
baseado no conhecimento obtido.
522

Gehrardt e
Fogliatto
(2004)
Lu e Wong
(2005)
Apresentar possibilidades na sequncia

das atividades.
Diagrama de precedncia
Determinstica
Simulao Computacional
Software ProModel
Estocstica
Peso Posicional
Determinstica
GBM (Grfico Balanceamento

de Mquinas)/ GBO(Grfico
Balanceamento de Operadores)/
Yamazumi
Determinstica
Alocao de tarefas entre operadores,

de forma a chegar o mais prximo da
linha do takt-time.
Fernandes et.
al. (2008)
Askin e Zhou
(1997)
Programao Inteira
Determinstica
Minimizar o excesso de trabalho

existente nas estaes.
SILVA et. al.

(2010)
Simulao Computacional
Software Arena
Estocstica
OLIVEIRA et.
al. (2011)
Metodologia MTM (MethodsTime Measurement)
Determinstica
Farnes (2006)
Gomes et. al.
(2008)
Whitfield
(2001)
Auxiliar a realizao de
balanceamento com fundamentao
estocstica
Atribuir elementos s estaes na
ordem decrescente dos valores de Peso
Posicional.
Auxiliar a realizao de
balanceamento com fundamentao
estocstica
Auxiliar a evidenciar os pontos fortes e
fracos do processo produtivo, nas
atividades que sofrem influncia do
homem.
Fonte: Elaborada pela autora
O presente estudo abordar a sistemtica Yamazumi. O Yamazumi uma ferramenta

criada na Toyota para determinar quais tarefas devem ser executadas por cada operador,
nivelando-as o mais prximo possvel do takt-time. As tarefas so classificadas em atividades
que agregam e no agregam valor. A linha do takt-time referncia para a distribuio das
tarefas e de possveis balanceamentos (GOMES et al., 2008).
O balanceamento tradicional busca o nivelamento dos tempos de ciclo de cada
operador, a fim de uniformizar a carga de trabalho, no ultrapassando o takt-time (GUINATO,
2000). O nmero mnimo terico de estaes de trabalho resulta da diviso da soma dos
tempos de durao das atividades individuais pelo takt-time (STEVENSON, 2011). O takttime representa o ritmo de produo para atendimento da demanda, considerando as restries
de capacidade da clula de manufatura. Para calcular o takt-time, calcula-se a razo entre o
tempo disponvel para produo e a demanda (SLACK et al., 2006).
Aps realizar o clculo do nmero de estaes de trabalho, devem-se transferir
elementos de trabalho entre operadores, at que fique balanceada a carga de trabalho entre os
operadores. Desta forma pode-se diminuir a quantidade de recursos, e como consequncia ter
um ganho em produtividade (BLACK, 2001).
523

Para definir se h defasagem no balanceamento deve-se calcular o percentual de

tempo ocioso da linha. Para calcular este percentual divide-se o tempo ocioso por ciclo pelo
valor obtido na multiplicao do nmero de estaes de trabalho pelo takt-time
(STEVENSON, 2011).
Para verificao dos resultados obtidos com o balanceamento determinstico de clulas
de manufatura pode-se utilizar a simulao computacional.
2.3 Simulao Computacional
A simulao computacional permite anlises de diversos cenrios, com o menor gasto
possvel, e uma ferramenta na tomada de deciso. Law e Kelton (2000) definem simulao
como o ato de criar um sistema real, modelado em computador, com o intuito de avaliar seu
desempenho.
Os modelos de simulao podem ser classificados como (BANKS, 2000): (i) Modelos
de simulao estticos ou dinmicos; (ii) Modelos de simulao determinsticos ou
estocsticos; e (iii) Modelos de simulao discretos ou contnuos. Detalhes sobre cada
classificao podem ser obtidas em Banks (2000).
Ao realizar balanceamentos de clula de manufatura, utilizando sistemticas de base
determinsticas, no possvel verificar o real comportamento da clula, visto que no se
consegue descrever parmetros dinmicos de modelagem para descrio do sistema
produtivo. Entretanto, ao utilizar a simulao computacional como ferramenta de apoio para o
balanceamento de clula de manufatura, possvel utilizar dados estocsticos e representar as
aleatoriedades (MENDES et al., 2005).
Para modelar e simular um sistema de manufatura utiliza-se uma sistemtica com as
seguintes etapas (LAW; KELTON, 2000): (i) formulao do modelo conceitual; (ii) coleta de
dados e (iii) programao do modelo. A estrutura do sistema, incluindo as interaes entre os
componentes, o levantamento das hipteses sobre as variaes desses componentes e os
parmetros e variveis includas no sistema, permitem a formulao do Modelo Conceitual. A
Coleta de Dados est vinculada Formulao do Modelo, uma vez que ser a partir das
informaes obtidas que o mesmo ser desenvolvido. Os dados coletados devem ser altamente
confiveis, para assegurarem credibilidade ao Modelo e ao processo de tomada de deciso
(LAW; KELTON, 2000).
3. Sistemtica proposta
524

A sistemtica proposta para integrao de modelos de balanceamento est estruturada

em trs fases, apresentadas na Figura 2.
Na primeira fase realiza-se um balanceamento puramente determinstico. Na Fase 2
integra-se o balanceamento determinstico com anlises estocsticas, por meio da utilizao
da simulao computacional. Na terceira, e ltima fase, os resultados so analisados e propese melhorias no processo de balanceamento estudado. Cada fase detalhada na seo 4, na
qual discriminada a aplicao da sistemtica proposta.
525

Figura 2 Sistemtica proposta
FORMULAO
DO PROBLEMA
CONSTRUO DO
MODELO CONCEITUAL
COLETA DE DADOS
DETERMINSTICOS E
ESTOCSTICOS
CONSTRUO DO TRABALHO
COMBINADO E YAMAZUMI
ATUAL
MODELO
CONCEITUAL
VALIDADO?
ANLISE DA
UTILIZAO DOS
RECURSOS
BALANCEAMENTO
CONSTRUO DO
MODELO
COMPUTACIONAL
Fase 1:
Formulao do Problema
Coleta de Dados
Balanceamento Determinstico
SIMULAO
REALIZADA?
NO
Fase 2:
MODELO
COMPUTACIONAL
VALIDADO?
Anlise Esocstica do Balanceamento
Fase 3:
Comparao dos Resultados
SIM
Novo Balanceamento Determinstico
COMPARAO DOS
RESULTADOS OBTIDOS
NO YAMAZUMI E
SIMULAO
PROPOSTA TRABALHO
COMBINADO E
YAMAZUMI FUTURO
SIMULAO DO
EXPERIMENTO
ANLISE DOS
RESULTADOS OBTIDOS
ANLISE DA
UTILIZAO DOS
RECURSOS
Fonte: Adaptado de Law e Kelton (2000) e Whitfield (2001)
4. Aplicao Prtica
526

Este estudo foi realizado em uma empresa multinacional do ramo automotivo. Mais
especificamente, em planta do Rio Grande do Sul, onde esto algumas das principais
operaes de usinagem do grupo no pas.
4.1 Fase 1: Formulao do Problema
A Fase 1 iniciou com a realizao de reunies de Kaizen para identificao dos
problemas de balanceamento de recursos em uma clula de manufatura selecionada. A partir
de observaes preliminares constatou-se que a clula de manufatura apresentava altos
estoques intermedirios e alto lead time, em consequncia da falta de balanceamento da carga
de trabalho dos operadores, uma vez que o tempo de pausa de alguns operadores era maior do
que o de outros.
Realizou-se o Mapeamento do Fluxo de Valor e constatou-se um tempo de
processamento total de 5,4 horas/pea. Entretanto, devido aos altos nveis de estoques em
processo, o lead time de produo era de 13,14 dias/pea.
Com a identificao das perdas na clula de manufatura, foi definido o problema a ser
resolvido. A partir da definio do problema, seguiu-se para a fase de coleta de dados.
4.1.2 Fase 1: Coleta de Dados
Aps a reunio de Kaizen e formulao do problema, foi realizada a coleta de dados de
tempos necessrios para o balanceamento determinstico. Na abordagem determinstica
(Yamazumi) utiliza-se a mdia dos tempos; j na abordagem estocstica utiliza-se todos os
tempos, a fim de analisar as variabilidades. A partir da coleta de tempos, pode-se construir o
trabalho combinado das atividades, por posto de trabalho. Assim, pode-se gerar o grfico de
balanceamento Yamazumi e analisar a utilizao dos recursos.
A clula de manufatura analisada produz um item utilizado no sistema de transmisso
de torque de veculos pesados, como caminhes, nibus e caminhonetes. A clula possua oito
mquinas, dispostas em layout tipo U. Destas oito mquinas, dois tornos realizavam a
operao tornear perfil, pois essa operao era uma restrio do processo e necessitava de
duas mquinas em paralelo para atender ao programa de produo. Na Figura 3 est
representado o arranjo produtivo, no qual os operadores esto representados por letras e as
mquinas por nmeros.
Figura 3 Sequenciamento das operaes e distribuio dos operadores
527

Fonte: Elaborada pela autora a partir de dados da empresa
O Operador A era responsvel pelas operaes de tornear perfil e tornear encaixe de

porca. O Operador B realizava a operao de brochar entalhado. Esta operao ficava alocada
em uma plataforma de 2 metros, e as peas chegavam e saiam em lotes de 30 peas atravs de
um elevador. O Operador C fazia as operaes de fresar e furar/rosquear. O Operador D fazia
as operaes de balancear, olear e empacotar as peas.
A demanda mdia mensal da clula de manufatura era de 13.080 peas. Consideram-se
25 dias mensais para produo, a demanda diria era 523 peas. A jornada diria de trabalho
de 8 horas, em 3 turnos por dia, com uma hora de intervalo. Logo, consideram-se 21 horas
disponveis para produo por dia. A partir destes dados, foi possvel calcular um tak-time de
144 segundos/pea para a clula de manufatura estudada.
Aps o clculo do takt-time, realizou-se os estudos de tempos. Analisaram-se os
seguintes tempos: a carga e descarga das mquinas, deslocamentos entre operaes e o tempo
padro de cada operao. O tamanho da amostra, da coleta de tempos, com grau de confiana
de 95% (z = 1,96), igual a oito cronometragens de cada elemento. Para o balanceamento
determinstico, utilizou-se a mdia dos tempos de cada atividade.
4.1.3 Fase 1: Balanceamento Determinstico
528

Nesta etapa foi realizada a estruturao do trabalho combinado com a operao

gargalo (operao com maior tempo de ciclo). No caso da clula de manufatura em estudo, o
gargalo o centro de usinagem, mquina para furar e rosquear, a qual operada pelo
Operador C. Com a estruturao do Trabalho Combinado, foi possvel gerar o grfico
Yamazumi.
O grfico Yamazumi permitiu a anlise das atividades que agregam e no agregam
valor. Utilizaram-se cores para estratificar as atividades: em verde esto as atividades que
agregam valor; em vermelho, as que no agregam valor; em amarelo esto os deslocamentos;
e em azul esto representadas as pausas. Na Tabela 1 so apresentados os resultados obtidos
no grfico Yamazumi. Os resultados de utilizao dos operadores relata o percentual de tempo
em que o operador est exercendo suas atividades, em relao ao tempo do takt-time.
Tabela 1 Dados obtidos no Grfico Yamazumi
Operador
Utilizao
Agrega Valor
No Agrega Valor
Caminhada
Pausa
94%
58 segundos
52 segundos
16 segundos
17 segundos
19%
6 segundos
13 segundos
8 segundos
116 segundos
51%
30 segundos
32 segundos
11 segundos
70 segundos
45%
39 segundos
16 segundos
10 segundos
78 segundos
133 segundos
113 segundos
45 segundos
281 segundos
Total
O clculo do percentual de ociosidade do balanceamento possibilitou verificar uma

ocorrncia de defasagem no balanceamento. A partir do clculo do percentual de ociosidade,
constatou-se que a clula de manufatura permance 48,78% ociosa. Ao finalizar o
balanceamento determinstico foi realizada a anlise de dados estocsticos, utilizando como
ferramenta de apoio o software de simulao computacional ProModel.
4.2 Fase 2: Anlise Estocstica do Balanceamento
Com a realizao do balanceamento da clula de manufatura, utilizando a tcnica
determinstica Yamazumi, iniciou-se a Fase 2 da sistemtica, que objetiva analisar o
balanceamento, gerado na Fase 1, a partir de uma anlise estocstica utilizando um software
de modelagem e simulao computacional. A simulao computacional utilizada como
ferramenta para validao dos resultados obtidos nas anlises determinsticas.
A coleta de dados da Fase 1 foi utilizada como base para a construo do modelo
conceitual. A principal diferena entre as anlises determinstica e estocstica foi a utilizao
dos dados da coleta de tempos. Na Fase 1 utilizou-se a mdia dos tempos de cada atividade
529

para estruturar o trabalho combinado. Entretanto, com o apoio da simulao computacional,

pode-se utilizar toda a amostra de dados, e assim verificar as variabilidades do sistema
produtivo.
Para a construo do modelo conceitual, foram estipuladas as seguintes consideraes:
(i) o modelo devia representar as mesmas atividades estipuladas no trabalho combinado; (ii)
os operadores deveriam estar disponveis 100% para realizarem as atividades; (iii) no haveria
falta de matria-prima; e (iv) no haveria retrabalho, ou seja, taxa de qualidade de 100%.
Desta forma foi construdo o modelo computacional, a fim de modelar e simular o
estado atual da clula de manufatura. Na Figura 4 est representado o arranjo produtivo
gerado no software de simulao.
Figura 4 - Modelo Computacional
Fonte: Elaborada pela autora a partir de dados da empresa
Na Figura 5 esto descritas as operaes desempenhadas pelas mquinas, bem como a

distribuio dos operadores.
Figura 5 Distribuio dos Recursos nas Operaes
Mquina
Operao
Operador
Tornear Perfil
Tornear Perfil
Tornear Encaixe de Porca
530

4
Brochar Entalhado
Fresar
Furar e Rosquear
Balancear
Olear e Empacotar

A
simulao foi realizada utilizando os mesmos dados de produo, jornada de
trabalho, tarefas e tempos de operaes utilizados no balanceamento determinstico (Fase 1).

Considerou-se 5 horas de tempo de aquecimento e mais 21 horas (um dia de produo) para
realizao da simulao. Analisou-se o modelo em relao movimentao das entidades
(produto em processamento) e recursos (operadores) e verificou-se que estavam realizando o
fluxo conforme o processo real.
Conforme dados coletados (seo 4.1.2), a produo diria de 523 peas. A
capacidade da clula de manufatura a 100% de eficincia de 546 peas. O modelo
computacional obteve como capacidade produtiva 618 peas. Portanto, houve uma variao
de aproximadamente 11,65%, considerada aceitvel, uma vez que na simulao considerou-se
eficincia de 100%. Com a simulao, foi possvel analisar o percentual de utilizao dos
operadores (Figura 6).
Figura 6 - Utilizao dos Operadores

Op. A:
100%
Op. D
Op. C
Op. B
7,4%
19,92%
35,94%
Fonte: Elaborado pela autora a partir dos resultados dos relatrios de simulao no ProModel
Para entendimento e viso sistmica do arranjo produtivo, analisou-se a ocupao das

mquinas. Para assim entender as diferenas encontradas no percentual de utilizao das
abordagens determinstica e estocstica. Na Tabela 2 esto descritos os dados de ocupao de
mquinas obtido na simulao computacional.
531

Tabela 2 - Dados de Ocupao das Mquinas
Operador
Mquina
% Tempo em Operao
% Tempo Ocioso
% Tempo em Espera
68,81%
0%
31,19%
46,55%
0%
53,45%
36,45%
0%
63,55%
27,11%
72,89%
0%
48,54%
33,10%
10,49%
66,63%
27,73%
5,64%
67,26
29,72%
3,02%
56,4%
32,7%
7,48%
Fonte: Elaborado pela autora a partir dos resultados dos relatrios de simulao no ProModel
O percentual de tempo em operao o tempo em que a mquina est efetivamente

agregando valor ao produto, ou seja, a pea est sendo manufaturada. O percentual de tempo
ocioso o tempo em que a mquina fica sem operar, ou seja, no h pea para ser
manufaturada. J o percentual de tempo em espera o tempo em que a mquina fica com a
pea aps a sua operao, mas o operador ainda no descarregou.
Analisando os dados de ocupao de mquinas, percebe-se que a mquina 4 passava
72,89% do tempo ociosa. Como consequncia, as mquinas das operaes seguintes tambm
apresentavam tempos ociosos. O que acarretava em diminuio na utilizao dos recursos
disponveis.
A anlise de ocupao de mquinas e consequente impacto na utilizao dos recursos,
no podem ser realizados no balanceamento determinstico, o qual no possibilita a anlise de
variabilidades no processo. Utilizando os dados coletados na Fase 1 na simulao
computacional, foi possvel verificar o comportamento da clula de manufatura, e assim
indicar melhorias a serem realizadas.
4.3 Fase 3: Comparao dos Resultados
Na Fase 3 so comparados os resultados de utilizao dos recursos obtidos nos
balanceamentos determinsticos e estocsticos, e so identificadas possibilidades de mudanas
no balanceamento. Nesta fase prope-se um novo balanceamento determinstico e uma anlise
da utilizao dos recursos.
Os resultados de utilizao obtidos na simulao computacional foram comparados
com o balanceamento do grfico Yamazumi. A comparao e diferenas encontradas esto
apresentadas na Tabela 3.
Tabela 3 Comparao da Utilizao dos Operadores
532

Operador
Yamazumi
ProModel
Diferena
94%
100%
6%
19%
7,4%
6,1%
51%
19,92%
60,94%
45%
35,94%
20,13%
Fonte: Elaborado pela autora a partir dos resultados obtidos na Fases 1 e 2
Verificou-se diferenas significativas nos valores de utilizao encontrados no

Yamazumi e na simulao Computacional. A principal diferena encontrada foi na utilizao
do Operador C, com 60,94% de diferena nos valores encontrados. Explica-se esta diferena
devido aos dados de ocupao de mquina (Tabela 2), em que a mquinas 5 e 6, operadas pelo
Operador C, apresentavam juntas 60,83% de tempo ocioso.
A diferena encontrada na utilizao do Operador B, explica-se pelo fato de a mquina
4 estar localizada em uma plataforma e as peas chegarem em lotes de 30 peas, por meio de
um elevador. Desta forma, o mquina 4 apresentou o maior percentual de tempo ocioso
(72,89%), o que impactou na utilizao do Operador C. Devido s questes de percentual de
ociosidade de mquinas e consequente utilizao dos recursos, o Operador D que estava
alocado nas ltimas operaes, tambm apresentou diferena nos resultados de utilizao
obtidos nas anlises determinstica e estocstica.
4.3.1 Fase 3: Novo Balanceamento Determinstico
Com as anlises de comparao dos resultados obtidos, iniciou-se a etapa de novo
balanceamento determinstico. Para tanto, calculou-se o nmero de estaes de trabalho
necessrias (2,41 estaes). Utilizou-se a soma dos tempos manuais coletados e o resultado do
clculo do takt-time (seo 4.1.2).
Conforme o resultado de 2,41 estaes, seriam necessrias 3 estaes. Se a opo for
trabalhar com 2 estaes deve-se estudar ajustes no processo. Neste caso, estudou-se a
possibilidade de colocar a operao da mquina 7 na plataforma em que se encontra a
Mquina 4. A partir dos dados de utilizao da Tabela 3, optou-se por agregar as atividades
dos operadores B (7,4% de utilizao) e D (35,94% de utilizao), em funo do operador C
(19,92% de utilizao) operar a mquina gargalo da clula de manufatura. Desta forma, o
operador C passaria a ser responsvel pelas mquinas 5, 6 e 8.
Na Figura 7 esto descritas as operaes desempenhadas pelas mquinas, bem como a
distribuio dos operadores.
533

Figura 7 Distribuio dos Recursos nas Operaes Estado Futuro

Mquina
Operao
Operador
Tornear Perfil
Tornear Perfil
Tornear Encaixe de Porca
Brochar Entalhado
Balancear
Fresar
Furar e Rosquear
Olear e Empacotar
Com a nova proposta de alocao dos recursos, construiu-se o Mapeamento do Fluxo

de Valor do Estado Futuro - MFV. No MFV futuro, delimitaram-se os estoques
intermedirios, a fim de nivelar a carga de trabalho entre as operaes, e introduziu-se o
conceito de produo puxada, para assim, reduzir os estoques intermedirios.
O Operador A manteve as mesmas atividades. Entretanto, o operador B, responsvel
apenas pela mquina 4, passou a exercer tambm as atividades da mquina 7. O Operador C
teve as atividades das operaes finais (olear e empacotar) acrescidas s suas atividades.
Desta forma, foi estruturado o novo trabalho combinado e novo grfico Yamazumi. Os
resultados de utilizao obtidos no novo balanceamento determinstico esto descritos na
Tabela 4.
Tabela 4 Dados obtidos no Grfico Yamazumi Estado Futuro
Operador
Utilizao
Agrega Valor
No Agrega Valor
Caminhada
Pausa
94%
58 segundos
52 segundos
16 segundos
41 segundos
80%
41 segundos
24 segundos
13 segundos
65 segundos
75%
44 segundos
39 segundos
16 segundos
44 segundos
143 segundos
115 segundos
45 segundos
150 segundos
Total
Com as modificaes propostas a partir da simulao computacional foi possvel

identificar um aumento de 32% na utilizao do operador C. Otimizou-se a necessidade de
recursos humanos para produo, uma vez que foram agregadas atividades para o operador
B, obtendo-se uma melhoria de 76,25% em sua utilizao.
534

Calculou-se novamente o percentual de ociosidade (34,72%), para verificao de

defasagem no balanceamento. Obteve-se uma melhoria de 28,82% no percentual de
ociosidade da clula de manufatura. A partir do novo balanceamento, reduziu-se para 2,94
dias o lead time para produo de uma pea, visto que a carga de trabalho balanceada reduziu
o estoque em processo. Assim, obteve-se uma reduo de 77,62% no lead time para produo.
A partir destes resultados, iniciou-se um novo ciclo de integrao de tcnicas de
balanceamento determinstica e estocstica, a fim de otimizar os recursos utilizados.
5. Concluses
A partir da estruturao de uma sistemtica integrada de tcnica determinstica e
estocstica para balanceamento de clula de manufatura foi possvel avaliar uma proposta de
balanceamento para clula de manufatura em uma empresa.
Utilizando a ferramenta Yamazumi, a qual retrata as atividades do trabalho combinado
dos operadores por posto de trabalho, foi possvel obter uma estimativa da utilizao dos
operadores. Aps estruturar o Yamazumi, utilizou-se a ferramenta de simulao
computacional, para demonstrar o real comportamento da clula de manufatura. E assim, foi
possvel avaliar a utilizao dos operadores considerando o cenrio de manufatura que
apresentava paradas de mquina por espera de peas, movimentaes, inspees de qualidade,
entre outros.
Desta forma, pode-se demonstrar que, utilizando de forma integrada a sistemtica
Yamazumi e a simulao computacional, possvel realizar o balanceamento dos recursos, e
entender de forma sistmica todo o processo produtivo e suas restries. Utilizando
isoladamente a sistemtica Yamazumi limita-se a anlise de utilizao dos operadores baseada
em dados determinsticos, o que no remete realidade dos sistemas de manufatura.
A utilizao desta sistemtica permitiu a identificao de possibilidades de melhoria
no balanceamento e possibilitou a estruturao de um novo grfico Yamazumi, baseado nos
resultados obtidos na simulao. A simulao computacional pode ser utilizada como
ferramenta de apoio a tcnicas estruturadas de balanceamento determinstico, permitindo
anlises das variabilidades no processo (mquinas, recursos, entidades, locais, entre outros).
O objetivo geral deste trabalho foi atendido, visto que foi proposta uma sistemtica
para balanceamento de clula de manufatura integrando abordagens determinstica e
estocstica. Foram analisadas as sistemticas de balanceamento utilizadas. Simulou-se o
535

balanceamento determinstico utilizando a simulao computacional. E, por fim, comparou-se

os resultados obtidos nas abordagens determinstica e estocstica.
Este trabalho deixa como contribuio a concluso de que uma sistemtica integrada
de tcnica de determinstica com a simulao computacional permite avaliar de forma
sistmica a clula de manufatura, e assim, ter um melhor entendimento das variabilidades dos
processos.
Neste trabalho no foi realizada a simulao computacional do estado futuro proposto.
A simulao do estado futuro inicia um novo ciclo da sistemtica proposta. Sugere-se para os
trabalhos futuros, a utilizao da sistemtica por mais ciclos objetivando a confirmao de
resultados futuros e a melhoria contnua do processo de balanceamento.
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539
Avaliao de prticas de produo enxuta em clulas de manufatura no setor

automotivo
Larissa de S. Pedrosa Fritzen (UFRGS) larissa_pedrosa@hotmail.com
Tarcisio Abreu Saurin (UFRGS) - saurin@ufrgs.br
Resumo
O conceito de produo enxuta muito difundido e aplicado por empresas de vrios setores, especialmente no
setor automotivo. O uso de clulas de manufatura uma das principais prticas adotadas no contexto dos
sistemas de produo enxuta. Este artigo tem como objetivo identificar oportunidade de melhoria em um mtodo
de avaliao do uso de prticas enxutas em clulas de manufatura. Com base para identificar tais oportunidades,
o mtodo foi aplicado em uma clula de manufatura de uma empresa automotiva que necessita melhorar seu
sistema produtivo para a entrada de novos produtos e suportar o aumento da sua demanda produtiva.
Palavras-chave: Clulas de manufatura. Produo enxuta. Medio de desempenho.
Abstract:
The concept of lean production is widespread and applied by companies in various industries, especially in the
automotive sector. The use of manufacturing cells is one of the main practices in the context of lean production
systems. This article aims to identify opportunities for improvement in a method of evaluating the use of lean
practices in manufacturing cells. Basis to identify such opportunities, the method was applied to a manufacturing
cell of an automotive company that needs to improve its production system for the entry of new products and
support the increase of its production demand.
Keywords: manufacturing cells. Lean production. Performance measurement.
1 Introduo
O setor automotivo caracteriza-se por uma grande competitividade o que exige suprir a
demanda com qualidade, eficincia e menor custo, em contextos de frequentes mudanas na
estrutura das empresas. (CANGUE et al., 2004). Diante desse cenrio, o setor automotivo
pode se beneficiar do uso de Sistemas de Produo Enxuta (SPE)18, originalmente criado pela
18
O SPE tem como uma das suas prticas a organizao em clulas de manufatura, que apresentam benefcios como
flexibilidade de mix, baixo tempo de set up, melhor qualidade. (PARK; HAN, 2002). Alm disso, outro ponto forte da clula de
manufatura que ela requer postos de trabalho com cargas de trabalho balanceadas e baixo estoque em processo, o que acaba
540

Toyota. O princpio bsico dos SPE produzir mais com menor utilizao de recursos, como
energia e mo de obra. (WOMACK et al., 1998).
Este artigo tem como objetivo identificar oportunidade de melhorias em um mtodo de
avaliao das prticas de PE em CM, proposto por Saurin et al. (2011). Tal mtodo foi
escolhido por trazer uma viso abrangente das prticas de PE, contemplando quelas ligadas
aos recursos humanos, ao planejamento e controle da produo e as tecnologias de processo.
Alm disso, o mtodo induz anlise dos relacionamentos entre as prticas, permitindo
identificar como melhorias em uma prtica impactam em outras. O mtodo de Saurin et al.
(2011), at o momento no foi encontrado na literatura em outra aplicao publicada por
outros que no sejam os idealizadores do mesmo. Em termos prticos, o trabalho justifica-se,
pois a empresa onde o mtodo foi aplicado identificou a necessidade de melhorar o
desempenho da clula avaliada, visto que um novo produto deve entrar em produo
aumentando a sua demanda. Outro ponto importante que esta clula, financeiramente,
muito importante para a empresa e, por isso, a entrada de um novo produto requer estudos
externos, como o proposto neste artigo; evitando que o reprojeto tenha os mesmos problemas
atuais.
2-Referencial Terico
2.1 Clulas de manufatura no Sistema de Produo Enxuta
A produo enxuta teve sua origem no setor automobilstico e, posteriormente, foi

aplicada em outros setores. um sistema em que a produo obedece demanda solicitada.
Em contraponto aos sistemas tradicionais de produo, nos quais se produz com base em
programas que no necessariamente refletem os deveres reais de cada operao. (SHARMA et
al., 2008).
revelando rapidamente suas ineficincias. (WILKES, 2000). Os aspectos citados acima tambm so importantes de acordo com os
princpios da PE.
Wilkes (2000) destaca que a implantao de clulas de manufatura exige um grande comprometimento de toda a
companhia, o que pode exigir mudanas culturais. Fleury (1993) e Wilkes (2000) citam como exemplos dessas mudanas, como a
delegao de autonomia e responsabilidade aos nveis operacionais, em termos de controle da qualidade, desenvolvimento de
projetos de melhorias, e operao de mltiplas mquinas.
541

A produo enxuta abrange uma variedade de prticas que incluem, principalmente,

sistema de qualidade, trabalho em equipe e clulas de manufatura em um sistema integrado
(SHAH; WARD, 2003). Segundo Riani (2006), necessria a aplicao das ferramentas para
obter os resultados do sistema enxutos. A clula de manufatura19 uma das ferramentas que
contribuem com os objetivos da PE.
2.2 Mtodo de avaliao de prticas de PE usado neste estudo
O mtodo de Saurin et al. (2011) permite avaliar a utilizao de prticas de PE em

clulas de manufatura, mostrando pontos fortes e fracos e identificando oportunidade de
melhorias com base na anlise das interfaces entre prticas de produo enxuta.
O mtodo citado tambm permite avaliar se os atributos de uma CM existem, quais
sejam: tecnologia de grupo, atributo organizacional e conexes de tempo, espao e
informao.
As dezoito prticas de produo enxuta includas no mtodo so classificadas em trs
categorias: Recursos Humanos, Planejamento e Controle da Produo e Tecnologia de
Processo. Cada prtica possui uma srie de atributos, os quais so avaliados com base em
fontes de evidncias definidas pelo mtodo. Os quadros 1, 2 e 3 apresentam todas as prticas e
seus respectivos atributos.
Quadro 1 Atributos de prticas de produo enxuta no subsistema de recursos humanos.
Prticas
Atributos
1. Trabalho em
equipe
e e soluo de problemas.
19
Clulas de manufatura so agrupamentos de postos de trabalho que possuem uma sequncia de etapas de processo,
tendo pouco ou nenhum estoque entre as etapas (CONTADOR, 1995) e fabricando produtos da mesma famlia. Com a
implementao das clulas, verifica-se uma reduo do tempo gasto em transferncias entre os postos de trabalho, do tempo de
preparao das mquinas, da quantidade de ferramentas utilizadas, do tamanho dos lotes e do tempo total de fabricao. (RIBEIRO;
MEGUELATI, 2002). O sistema de produo organizado em clulas torna-se mais simples e eficiente, apresentando respostas
rpidas e qualificadas para as inmeras demandas de mercado. (CONCEIO, 2005).
Hyer e Brown (1999) salientam a importncia das conexes de tempo, espao e informao entre os postos de trabalho
que compem as clulas de manufatura. Os autores definem as conexes como: (a) o tempo de espera e transferncia entre operaes
seqenciadas deve ser minimizado; (b) o espao entre as operaes realizadas deve ser pequeno; (c) as pessoas responsveis pela
CM devem ter acesso s informaes necessrias para o trabalho realizado na CM.
542

liderana
(TWL)
equipe como um todo.

2. Melhoria
Contnua
problemas, incluindo a nfase em buscar as causas razes.
(CI)
contnua, se reunindo periodicamente.
ou lderes.
3.Multifunciona
lidade e prtica da clula.
de
rodzio.
(MCT)
4.
operadores em realizar as
operaes da clula (ex: matriz de habilidades).
Autonomia
dos
variaes.
Operadores.
(WAU)
operadores e o lder tm autonomia para parar a linha de

produo em caso de anormalidades.
ou de reas de apoio (por exemplo: manuteno, pr-setup,

engenharia ou qualidade).
5. Padronizao
do
trabalho.
(STW)
takt time, tempo

de ciclo, separao de tempo homem e tempo mquina, seqncia de
produo, estoque padro, desenho do arranjo fsico e movimentao
dos operadores.
melhorias realizadas nas operaes.

ca se as operaes esto
543

ocorrendo de acordo com os padres estipulados.

6. Organizao
do
ordenada (localizao clara de cada objeto) e limpa (sem poeira, leo
local
de ou outro tipo de sujeira).
trabalho.
(WHK)
Fonte: Saurin et al. (2011).
Quadro 2 Atributos de prticas de produo enxuta no subsistema de planejamento e controle da
produo.
Prticas
Atributos
7. Produo
H limites para os estoques em processo, componentes e produto
Puxada. (PULL)
acabado da clula. Tais limites so identificados por meio de

dispositivos visuais segundo a lgica de linha FIFO ou kanban.
atributo anterior existe para todos os produtos, sejam eles
comprados ou fabricados.
regularidade e por funcionrios dedicados a essa atividade (no

pelos prprios operadores da clula).
8. Nivelamento
de
Produo. so produzidos todos os dias.

Consumo de matrias primas ocorre em constantes volumes entre os
(SPR)
processos.
9. Troca rpida
de
setup (por exemplo, na
ferramentas. fabricao de apenas um modelo de produto).
(QST)
setup, as respectivas atividades so padronizadas,

havendo diferenciao entre atividades internas e externas.
10.
Manuteno
produtiva
(TPM)
rotineira (limpeza, lubrificao, ajustes, troca de componentes

total. simples, pequenos reparos e verificaes e inspees visuais) de
forma padronizada em todos os equipamentos.
rama de manuteno planejada preventiva ou
544

preditiva em todos os equipamentos.

11. Indicadores
enxutos para a
princpios
da
produo
enxuta,
tais
como:
tempo
de
medio de
atravessamento (lead time), FTT ou ndice que leve em
desempenho.
considerao retrabalho e refugo, o estoque planejado versus real e
(LME)
a eficincia do processo (ex: OEE, no caso de possuir operaes

no manuais).
12. Gesto
de controle de produo (manual ou
visual do
automatizado) visvel aos operadores da clula, indicando a
controle de
programao de produo por perodos de horas ou turnos.
produo. (VPC)
quadro: planejado; realizado; saldo pendente; motivos de no
atendimento; aes corretivas
Quadro 3 Atributos de prticas de produo enxuta no subsistema de tecnologia de processo.
Prticas
Atributos
13. Gesto visual

do controle de
quadros de gesto visual do controle da qualidade (manuais

ou automatizados) visveis aos operadores da clula.
qualidade. (VQC)
para os defeitos encontrados e respectivos planos de ao.
14. Autonomao
de equipamentos. modo que as mquinas desenvolvam, ao menos parcialmente,
(EQA)
operaes que dispensam monitoramento ou ao do operador.

Todos os equipamentos possuem dispositivos poka-yokes para
detectar anormalidades (erros ou defeitos), os quais paralisam a
produo e sinalizam sua ocorrncia de forma sonora ou visual.
15.
Fluxo
unitrio. (ONE)
operaes, sendo que em cada operao se realiza apenas o que

exigido pela etapa posterior.
545

16. Visibilidade e
troca de
operaes (operadores e equipamentos) e materiais (em fluxo ou em
informaes.
estoque) alocados na prpria clula.
(VIS)
de voz normal.
17. Tamanho e
forma do arranjo
operadores (no mnimo dois) troquem materiais entre si, sendo
fsico. (LSS)
exigido para isso um deslocamento de at um metro de distncia.
clula opere com mais de um operador e obedece ao atributo

anterior.
18. Organizao
em fluxo
os produtos que so produzidos na clula passam pelos

mesmos processos seguindo o mesmo fluxo de produo.
dominante.
(ODF)
Tendo em vista orientar a coleta de dados, Saurin et al. (2011) desenvolveram

formulrios com 30 questes, distribudas em quatro sees:
a) A primeira parte se refere empresa, buscando informaes sobre o porte,

segmento que atua e seus produtos;
b) A segunda aborda as caractersticas da clula, como o nmero de
colaboradores, os equipamentos e produtos;
c) A terceira trata das conexes entre espao, tempo e informaes;
d) J a quarta trata da construo da matriz de produto e processo, avaliando o uso
de tecnologia de grupo.
A figura 1 apresenta o modelo de relacionamento entre as prticas de PE, no

contendo somente as prticas automao de equipamentos (EQA) e indicadores enxutos para
a medio de desempenho (LME), visto que essas prticas no apresentaram relaes fortes
de dependncia com as demais. Com base na figura 1, pode-se observar que as prticas so
546

classificadas como: bsicas, intermedirias e finais. Os autores definem que (a) prticas
bsicas apoiam outras prticas pelo menos duas vezes mais do que dependem de outras
prticas; (b) prticas intermedirias dependem tanto de outras prticas como outras prticas
dependem delas; (c) prticas finais dependem das outras prticas pelo menos o dobro do que
elas suportam outras prticas.
Figura 1 Modelo de relacionamento das prticas de produo enxuta.
LSS
VIS
QS
T
VP
C
VQ
C
OD
F
PUL
L
CI
ONE
SPR
WAU
WHK
TWL
TPM
MCT
ST
W
Prticas
Bsicas
Prticas
intermediria
s
Prtica
s finais

547

3 Mtodo de pesquisa
O planejamento deste estudo foi dividido da seguinte forma: a) reviso da bibliografia

acerca de CM e SPE; b) escolha do mtodo de avaliao do uso de PE em CM e melhoria do
mesmo; c) escolha da empresa e da clula para aplicar o mtodo; d) organizao da aplicao
do mtodo de avaliao da clula. Aps o planejamento, ocorreu a etapa de aplicao do
mtodo de avaliao da clula, em que foi definido o planejamento da aplicao das
avaliaes da existncia dos atributos de CM, do uso das prticas de PE e dos
relacionamentos entre as prticas.
3.1 Melhorias no mtodo Saurin
Antes de aplicar o mtodo de Saurin et al. (2011), foram identificadas oportunidades

de aperfeioamento no mesmo. Assim, foram incorporados atributos associados ergonomia
e segurana no trabalho, no mbito da categoria de prticas Recursos Humanos (Quadro 4).
De fato, conforme Gary (2003) e Gonalves Filho et al. (2011), a preveno de acidentes e
doenas ocupacionais deve ser um dos objetivos relevantes de empresas que implementam a
PE.
4 Recursos Humanos
Quadro 4 Atributos de segurana no trabalho e ergonomia propostos como acrscimo ao mtodo de
Saurin.
Praticas
7.
Segurana
ergonomia. (SE)
Atributos
Fontes
Garcia
(2004)
apoio avaliando as questes de segurana
Gonalves Filho et al.
e ergonomia em cada processo na linha
(2011)
Gary (2003)
de produo
Gonalves Filho et al.
controles de segurana e ergonomia.
(2011)
Indicadores proativos, identificando os
548

problemas antes que eles aconteam e

indicadores corretivos.
contnuas para ergonomia e segurana.

Fonte: Fritzen (2013).
Como outro aperfeioamento de mtodo de Saurin et al. (2011), foram estabelecidas

pontuaes para os diferentes nveis de atendimento de cada atributo. Assim, o atributo que
est plenamente conforme recebe a pontuao 2; o que est parcialmente conforme recebe a
pontuao 1; o que no est conforme recebe a pontuao 0 e as prticas que no so
aplicveis ao estudo no recebem pontuao. A pontuao de cada prtica calculada a partir
da soma das pontuaes de cada atributo, dividida pelo total de pontos possveis em cada
prtica.
3.2 Critrios de escolha da empresa e da clula de manufatura

Os critrios levados em considerao para a escolha da empresa estudada foram os
seguintes: a) planta automotiva de grande porte, setor no qual teve incio a produo enxuta;
b) planta que opera segundo a filosofia da produo enxuta e que tenha um mtodo de
implementao desta filosofia.
Aps a escolha da planta, foi escolhida uma clula. O principal critrio de escolha foi
o fato de que um novo produto seria introduzido na mesma, criando ento, oportunidade para
aplicao de uma diretriz de reprojeto de CM proposto como objetivo principal dessa
dissertao.
3.3 Aplicao do mtodo de avaliao da clula
No incio da avaliao, a CM foi observada pelo analista de processo durante uma

semana, com o objetivo de verificar pontos que pudessem comprometer o estudo e avaliar a
existncia dos atributos da CM. Foi observado seu funcionamento atravs do trabalho padro
dos operadores e atividades do lder de produo, como o abastecimento das matrias primas.
Com as movimentaes, verificou-se o layout das mquinas e tempos de ciclos de cada
549

operao. Outro ponto observado foi os quadros de controles de produo, identificando a

metodologia adotada para transmitir as informaes coletadas na CM.
Para o funcionamento da clula so necessrios dois operadores e um lder de
produo em cada turno. Desses, somente dois operadores e um lder foram entrevistados
como parte da coleta de dados para aplicao do mtodo, uma vez que eles possuem mais de
cinco anos de trabalho na clula, possuindo maior conhecimento acerca de suas rotinas. O
gerente da produo e o analista de qualidade tambm foram entrevistados para aplicao do
mtodo, tendo em vista que os dois possuem uma viso sistmica do negcio, alm de
conhecimento no assunto SPE.
Antes da aplicao dos formulrios de avalio do uso das prticas de PE, verificou-se
a importncia da realizao de uma reunio para explicar aos participantes o objetivo do
estudo. Durante o encontro foram apresentadas as tabelas que definem os atributos de
recursos humanos, planejamento e controle da produo e tecnologia do processo, alm do
questionrio a ser aplicado (Apndice A, B, C e D). Foram esclarecidas as diferenas entre o
mtodo adotado pela empresa para avaliar a clula e o mtodo usado na pesquisa.
Aps a reunio de esclarecimento do mtodo, com durao de uma hora e meia, o
questionrio foi entregue s pessoas selecionadas. Ao invs do mtodo de Saurin et al. (2011),
em que as entrevistas foram feitas no local, os colaboradores levaram o questionrio para suas
casas, para que tivessem tempo hbil de responder as questes propostas. Essa medida foi
tomada tambm porque a gerncia tinha receio de que este trabalho prejudicasse o andamento
da produo. Todos entregaram o questionrio uma semana aps a reunio de esclarecimento.
A engenharia de processo analisou os questionrios de uso das prticas de PE dos
participantes. Logo aps o resultado, foram avaliados relacionamentos entre as prticas de PE.
Estas anlises tiveram uma durao de dois meses, em que foram apresentadas para o time
participante em uma reunio de resultados. Com base nos resultados do estudo, foram
discutidas as melhorias identificadas. Todos concordaram com os resultados apresentados,
debatendo as questes de maior pontuao.
5 Resultados e discusses
5.1 Caractersticas da empresa e da clula estudada
550

Fundada em 1904 a empresa multinacional sediada na cidade de Maumee, Ohio, nos

Estados Unidos. Atua em 26 pases, nos quais emprega 25.000 colaboradores em todas as
suas unidades. H 63 anos no Brasil, a empresa mantm 13 unidades industriais e dois
Centros de Servios Compartilhados, em Gravata, no Rio Grande do Sul, em Diadema, em
Sorocaba, no interior de So Paulo.
A planta onde est presente a clula em estudo se localiza em Gravata no estado do
Rio Grande do Sul e possui cerca de 200 funcionrios diretos, sendo 150 operadores na
produo. Atendendo o mercado nacional e internacional, seus principais produtos so
mdulos de vedao que tem como matria prima o metal, o plstico e a borracha. O
faturamento desta planta representa 7,5% do faturamento da empresa no Brasil, chegando a
R$ 65 milhes em 2011.
Dentro desta planta, foi escolhida a clula mais evoluda em seu sistema de produo.
Esta clula produz tampas de vlvula em termoplstico, material polimrico que a torna mais
leve e econmica para carros de passeio. Nessa clula, prticas de produo enxuta vm sendo
aplicadas h sete anos.
A clula possui dez operaes, sendo conduzidas por dois colaboradores e um lder de
produo, em cada turno. Conforme a figura 2, a primeira clula funciona com seis operaes:
injeo de plstico, rosca, montagem de inserto metlico, montagem de estampados e insero
de silicone. J a segunda clula possui quatro operaes: montagem de junta de vedao,
parafusos, tampa de leo e vlvula e um teste final de vazamento. A clula opera em dois
turnos, fabricando produtos que seguem diretamente para a expedio. A produo diria de
setecentas peas.
551

Figura 2 Layout da clula de manufatura em estudo.
Esteira
MONT.
PARAFUSOS
MONT.
JUNTA
MONT.
RETENT
ORES
INJETORA
Esteira
ROSC
A
MQUINA
DE SOLDA
(PARADA)
3
PARATIA
MQUINA
DE
INSERTO
RTV
MQUINA
DE INSERTO
LEAK
TEST
MQUINA
LOTE
FINA
L
MQUINA
DE INSERTO
DE INSERTO
ESTAMPAD
O
Nota: As setas significam o fluxo de materiais.
5.2 Mtodo de avaliao de clulas de manufatura usado na empresa em estudo

Conforme mencionado, a empresa possui o seu prprio mtodo de avaliao de clulas
de manufatura. Os especialistas do mtodo, que esto alocados na unidade central da empresa,
visitam as unidades uma vez por ano para verificar se as prticas de produo enxuta esto
sendo bem aplicadas. Com uma periodicidade diria, a eficcia das prticas de PE tambm
avaliada por meio de indicadores de desempenho, cujos resultados so expostos em um
quadro de controle.
Figura 3 Quadro de controle da CM.
552

Os indicadores usados so os seguintes: a entrega, a segurana, a qualidade, a

produtividade e a eficincia. Apesar de todos indicadores serem controlados pela manufatura,
cada um possui um responsvel da rea de apoio para monitorar o desempenho.
O indicador de entrega corresponde rea de programao e controle da produo e
seu resultado controlado visualmente atravs de cores: verde (entrega no prazo), amarelo
(entrega no prazo via frete areo) e vermelho (no entregou para o cliente). O controle de
segurana corresponde rea de segurana do trabalho, controlando os acidentes, incidentes,
e a preveno de acidentes. Tem como meta zero acidente por ano e tambm controlado na
CM atravs de cores: verde (no acidentes), amarelo (incidentes) e vermelho (acidentes). Os
incidentes ou quase acidente, so todas as ocorrncias que se verificam no dia a dia de
trabalho, no atingindo as pessoas e no ocasionando danos propriedade. O acidente
aquele que provoca leso corporal ou perturbao funcional, que causa a reduo permanente
ou temporria da capacidade para o trabalho.
O controle de qualidade avalia a sucata e as reclamaes de clientes da CM. So
controladas em um quadro de controle as reclamaes de clientes por dia, em que: verde no
possui reclamao e vermelho possui reclamao. A sucata da CM discutida nas reunies
dirias de produo e tem como meta 0,166% por ano. Os indicadores de produtividade e
OEE so controles da produo, em que a produtividade est ligada a eficincia dos
processos, tratando da utilizao dos recursos para gerar produtos e servios. Seu clculo e
553

feito da seguinte forma: nmero de pea por hora, dividido pelo tempo disponvel para a
produo. O OEE o resultado do produto entre os fatores: disponibilidade, performance e
qualidade. Conforme o quadro 5, o time de apoio utiliza ferramentas que contribuem no
monitoramento dos resultados dos indicadores.
Quadro 5 Ferramentas que contribuem no monitoramento dos resultados dos
indicadores.
Indicadores
Ferramentas
Entrega
OEE
Produtividade
Dowtime (paradas no
DTD (dock to dock)
FTT (first time through).
Assets utilization (utilizao
Segurana
Qualidade
programadas)
Past due (indicador de atraso
por dia em valor financeiro),

BTS (built to schedule)
Overtime (hora extra de
produo)
de mquina).
5.3 Avaliao da existncia dos atributos CM
Nesta etapa da pesquisa foi avaliado se a clula aderia s caractersticas de clula de

manufatura descritas na seco 2.2 deste artigo. Observou-se que as operaes so diferentes
e sequenciais, e que dedicada a uma famlia de produtos. A CM possui um layout compacto,
que diminui as caminhadas dos operadores e transferncias de materiais. Esse layout tambm
contribui para um curto tempo de espera entre uma operao e outra. A clula est separada
por um tnel de resfriamento, por motivos de tecnologia de processo. O tnel tambm ajuda
no balanceamento da clula, pois os tempos de ciclos das operaes so diferentes.
Em relao s conexes de informao, h documentao em local de fcil acesso e
visibilidade, mostrando os procedimentos operacionais padronizados e especificaes tcnicas
554

dos produtos. Alm disso, a clula tambm possui quadros com indicadores que mostram os
resultados do dia a dia de qualidade, produo e segurana.
Figura 4 Documentao de fcil acesso aos operadores.
A CM possui metas de desempenho que so controladas pelo lder de produo, que

tambm contam com um gerente de produo e supervisor de produo. O lder o
responsvel por coordenar os operadores e tambm dar o suporte tcnico imediato, como
solues para problemas de primeiro nvel. Junto ao lder, na rea de suporte tcnico, h um
analista de processo que envolvido em todas as documentaes, melhorias e
desenvolvimentos. Tambm h um analista da qualidade que se envolve com as auditorias de
qualidade e reclamaes de cliente.
5.4 Uso das prticas de PE na clula avaliada

Os quadros 6, 7 e 8 apresentam na terceira coluna, os resultados acerca da existncia
dos atributos das prticas de PE na clula avaliada e na quarta coluna o resultado da
pontuao de cada prtica. O quadro 9 apresenta em uma tabela o resumo da pontuao que
cada prtica obteve, conforme a seco 3.2.
Recursos Humanos
Quadro 6 Anlise dos atributos de produo enxuta no subsistema de recursos humanos da
clula de manufatura em estudo.
555

Prticas
Atributos
Resultados
dos Pontuao
atributos verificados das prticas

na clula
1. Trabalho em
equipe
a) O lder de equipe auxilia os a)
de PE
lder
liderana operadores em atividades de responsvel
(TWL)
melhoria
soluo
o a) 1 pt
pelas b) 2 pts
de atividades
problemas.
de c) 2 pts
melhoria e soluo de
b) O lder de equipe substitui problemas

os operadores no caso de
ausncias.
c)
Os
operadores
so
avaliados pelo desempenho

do trabalho da equipe como
um todo.
2. Melhoria
a)
Os
Contnua (CI)
treinados em mtodos de esto desatualizados b) 1 pt

soluo
operadores
de
so a)
Os
problemas, nos
operadores a) 1 pt
mtodos
incluindo a nfase em buscar soluo

as causas razes.
de
problemas.
b) H grupos de operadores b)
lder
que se dedicam a atividades responsvel

de
melhoria
de c) 0 pts
contnua,
por
se melhoria contnua na
reunindo periodicamente.
linha.
c) Os grupos de melhoria
contnua so coordenados por grupos de melhoria
operadores ou lderes.
contnua.
3.Multifuncionalidade a) Todos os operadores so
a)
Todos
e prtica de rodzio capacitados a realizar todas as operadores

(MCT)
operaes da clula.
b)
um
os a) 1 pt
so b) 2 pts
treinados em todos os c) 0 pts
controle
da postos,
mais
capacitao dos operadores experincia
falta
nas
556

em realizar as operaes da mquinas.

clula
(ex:
matriz
de c) A linha no possui
habilidades).
rodzio entre postos
c) O rodzio entre postos e

operaes
realizado
de
modo dirio.
4. Autonomia dos
a)
Os
operadores
tm b)
Operadores (WAU)
autonomia para identificao com autonomia para b) 1 pt

e controle de variaes.
parar
a) 2 pts
linha
de c) 0 pts
b) Os operadores e o lder tm produo em caso de

autonomia para parar a linha anormalidades.
de produo em caso de
anormalidades.
dispositivos
visuais
c) H dispositivos visuais para solicitar auxlio

para solicitar auxlio imediato imediato do lder e
do lder e ou de reas de das reas suporte
apoio
(por
manuteno,
exemplo:
pr-setup,
engenharia ou qualidade).
5. Padronizao
do trabalho (STW)
mais
a) 2 pts
formulrios de padronizao necessitam

das operaes.
melhorias
a) O (s) formulrio (s) est atualizao
de b) 2 pts
na
sua c) 1 pt
d) 2pts
visvel aos operadores e ao

lder.
b)
(s)
formulrio
(s)
descreve as informaes de:

takt time, tempo de ciclo,
separao de tempo homem e
tempo mquina, sequncia de
produo,
estoque
padro,
desenho do arranjo fsico e

557

movimentao
dos
operadores.
c) O (s) formulrio (s)
atualizado regularmente de
acordo com as melhorias
realizadas nas operaes.
d) O (s) formulrio (s)
utilizado para verifica se as
operaes esto ocorrendo de
acordo
com
os
padres
estipulados.
6. Organizao do
local
de
a) A clula est organizada
trabalho (tem
(WHK)
apenas
os
necessrios),
a) 2 pts
objetos clula est com seus b) 2 pts

ordenada procedimentos
c) 2 pts
(localizao clara de cada conforme

objeto) e limpa (sem poeira,
leo ou outro tipo de sujeira).
b) H um programa 5S com
auditorias regulares
c)
Os
resultados
das
auditorias esto publicados

junto clula.
7.
Segurana
ergonomia. (SE)
e a)Auditorias realizadas pelo o
a) 1 pt
time de apoio avaliando as indicaram

questes
de
segurana
e necessitam melhorias c) 2 pts
ergonomia em cada processo na

na linha de produo.
rea
dos
segurana.
controles
de
ergonomia,
b)H quadros de controles sentem

visuais
que b) 2 pts
pois
dores
nos
de corpos.
Indicadores
proativos, identificando os auditorias

problemas antes que eles ergonomia,
de
mas
558

acontea
em
indicadores trabalho
corretivos
c)
necessita
lder
melhorias
ainda
conduz
contnuas
de
as melhorias.
para
ergonomia e segurana.
Planejamento e controle da produo

Quadro 7 Anlise dos atributos de produo enxuta no subsistema planejamento e controle da produo
da clula de manufatura em estudo.
Prticas
Atributos
Resultados
dos Pontuao das
atributos
prticas de PE
verificados
na
clula
8. Produo
a) H limites para os estoques em
Puxada
processo,
(PULL)
acabado da clula. Tais limites so seus
componentes
a) 2 pts
produto a clula esta com b) 2 pts

c) 2 pts
identificados por meio de dispositivos procedimentos

visuais segundo a lgica de linha FIFO conforme.
ou kanban.
b) O atributo anterior existe para todos
os produtos, sejam eles comprados ou
fabricados.
c) A alimentao de componentes da
clula realizada com regularidade e
por funcionrios dedicados a essa
atividade
(no
pelos
prprios
operadores da clula).
9.
Nivelamento
de Produo
a) Todos
os
modelos
de
produtos
a) 2pts
demandados ao longo do ms so a clula esta com

produzidos todos os dias.
seus
b) 2pts
b) Consumo de matrias primas ocorre

559

em constantes
(SPR)
volumes
entre
os procedimentos
processos.
10.
conforme
Troca a ) A clula no apresenta tempos de
a) 2pts
rpida
setup (por exemplo, na fabricao de a clula esta com
de
apenas um modelo de produto).
ferramentas
b) Caso haja setup, as respectivas procedimentos
(QST)
atividades so padronizadas,havendo conforme
seus
diferenciao entre atividades internas

e externas.
11.
a)
Os
operadores
realizam
Manuteno
manuteno
produtiva
rotineira (limpeza, lubrificao, ajustes, rea de montagem
total (TPM)
troca
preventiva
de
bsica
componentes
a) 2pts
e equipamentos
simples, no
da b) 1pt
possuem
pequenos reparos e verificaes e manuteno

inspees
visuais)
padronizada
em
de
forma preventiva.
todos
os
equipamentos.
b) Existe um programa de manuteno
planejada preventiva ou preditiva em
todos os equipamentos.
12.
a) A clula utiliza indicadores que
Indicadores
refletem a adoo de princpios da indicadores de lead
enxutos para produo enxuta, tais como: tempo de time
a) 1pt
atravessamento (lead time), FTT ou planejado
medio de
ndice que leve em considerao real
desempenho
retrabalho
(LME)
planejado versus real e a eficincia do
refugo,
estoque
versus
estoque
processo (ex: OEE, no caso de possuir

operaes no manuais).
560

13. Gesto
a) H um quadro de controle de
visual do
produo (manual ou automatizado) a clula esta com b) 2pts
controle de
visvel aos operadores da clula, seus
produo
indicando a programao de produo procedimentos
(VPC)
por perodos de horas ou turnos.

b)
As
seguintes
informaes
a) 2pts
conforme.
de
controle de produo esto no quadro:

planejado; realizado; saldo pendente;
motivos de no atendimento; aes
corretivas.
Tecnologia de processo
Quadro 8 Anlise dos atributos de produo enxuta no subsistema tecnologia de processo da clula de
manufatura em estudo.
Prticas
Atributos
Resultados
dos Pontuao das
atributos
prticas de PE
verificados
na
clula
14.
Gesto a) H quadros de gesto visual do
requisito a) 2pts
visual
controle da qualidade (manuais ou a clula esta com b) 2pts
do controle de
automatizados)
qualidade
operadores da clula.
(VQC)
b) Os quadros apresentam os ndices
visveis
aos seus procedimentos

conforme.
de qualidade causa razes para os

defeitos encontrados e respectivos
planos de ao.
15.
a) H uma separao entre o tempo
a) 1pt
Autonomao
homem e o tempo mquina, de modo
processos possuem
de
que as mquinas desenvolvam, ao
poka-yokes.
equipamentos
menos parcialmente, operaes que

561

(EQA)
dispensam monitoramento ou ao
do operador. Todos os equipamentos
possuem
dispositivos
poka-yokes
para detectar anormalidades (erros ou

defeitos),
os
quais
paralisam
produo e sinalizam sua ocorrncia

de forma sonora ou visual.
16.
Fluxo a) As peas
so produzidas e
a) 2pts
unitrio
transportadas de modo unitrio entre a clula esta com
(ONE)
operaes,
sendo
que
em
cada seus procedimentos
operao se realiza apenas o que conforme.

exigido pela etapa posterior.
17.
a) H visibilidade de todos os a) Os operadores a) 1pt
Visibilidade e
operadores em relao a todas as no possuem uma b) 0pts
troca de
operaes
informaes.
equipamentos) e materiais (em fluxo clula
(VIS)
ou em estoque) alocados na prpria b) Os operadores
(operadores
e boa visibilidade da
clula.
no se comunicam
b) Todos os operadores podem se em tom de voz

comunicar verbalmente em tom de normal
voz normal.
18. Tamanho e a) As dimenses da clula e o arranjo

forma
do fsico
permitem
que
todos
a) 2pts
os a clula esta com b) 2pts
arranjo
operadores (no mnimo dois) troquem seus procedimentos
fsico. (LSS)
materiais entre si, sendo exigido para conforme.

isso um deslocamento de at um
metro de distncia.
b) Caso tenha apenas um operador, o
arranjo fsico permite que a clula
562

opere com mais de um operador e

obedece ao atributo anterior.
19.
a) Todos os produtos que so
a) 2pts
Organizao
produzidos na clula passam pelos a clula esta com
em fluxo
mesmos processos seguindo o mesmo seus procedimentos
dominante
fluxo de produo.
conforme.
(ODF)
Quadro 9 Tabela de pontuao das praticas de PE de acordo mdia aritmtica dos atributos (a, b, c, d).
Pontuao dos atributos

A
Total
17.Visibilidade e troca de informao (VIS)
0,5
2.Melhoria contnua (CI)
0,66
3.Multifuncionalidade e prtica de rodzio (MCT)
1,0
4.Autonomia dos operadores (WAU)
1,0
12.Indicadores enxutos para a medio de desempenho
1,0
15.Autonomao de equipamentos (EQA)
1,0
11.Manuteno produtiva total (TPM)
1,5
1.Trabalho em equipe liderana (TWL)
1,6
7.Segurana e ergonomia (SE)
1,6
5.Padronizao do trabalho (STW)
1,7
6.Organizao do local de trabalho (WHK)
2,0
8.Produo puxada (PULL)
2,0
9.Nivelamento de produo (SPR)
2,0
10.Troca rpida de ferramentas (QST)
2,0
13.Gesto visual do controle de produo (VPC)
2,0
14.Gesto visual do controle de qualidade (VQC)
2,0
16.Fluxo unitrio (ONE)
2,0
18.Tamanho e forma do arranjo fsico (LSS)
2,0
19.Organizao em fluxo dominante (ODF)
2,0
(LME)
563

Conforme podemos verificar no quadro 9 a clula apresentou nove prticas de

produo enxuta que so utilizadas completamente (WHK, ONE, QST, VQC, VPC, PULL,
SPR, ODF, LSS) representando 47% do total. Dez prticas que so usadas parcialmente (VIS,
CI, MCT, WAU, TWL, STW, LME, EQA, SE, TPM).
Figura 5 Resultado do modelo de relacionamento das prticas de produo enxuta.
LSS
LSS
VIS
VIS
QST
VP
CV
PC
VQ
CV
QC
OF
DO
DF
PUL
L
CI
ONE
WAU
WAU
TWL
WL
SPR
WHK
WHK
TPM
MCT
MCT
ST
WS
TW
Prticas
Prticas conformes
parcialmente
conformes
564

Conforme a figura 5 as prticas VIS, CI, MCT, WAU, TWL, STW e TPM foram
consideradas como parciais, por alguns pontos no estarem de acordo com o estudo.
Em relao prtica VIS, dois atributos foram considerados parciais. O primeiro
porque os operadores no possuem uma boa visibilidade da CM e o segundo porque os
operadores no se comunicam verbalmente em tom de voz normal. O primeiro atributo pode
impactar diretamente nos resultados das prticas VPC e VQC que so consideradas prticas
conforme; pois mesmos que os quadros de controles de produo e qualidade tenham uma
gesto visual e sejam visveis aos operadores, os quadros s podem ser vistos na entrada da
clula. O segundo atributo se interliga com as prticas WAU, TWL, STW, MCT e CI, em que
a MCT depende diretamente das outras para um bom resultado.
A prtica MCT no possui rodzio entre postos devido a problemas de qualidade.
Segundo a gerncia da empresa, isto acontece por que os operadores que esto fixos nos
postos de trabalho conhecem muito bem as operaes, e por isso tm receio de que a
implementao aumente o ndice no qualidade. O primeiro ponto que deveria ser tratado a
documentao desatualizada da prtica STW, pois as informaes corretas fazem com que os
operadores no tenham dvidas nos postos de trabalho.
Outro ponto para solucionar os problemas de qualidade, que os problemas deveriam
ser tratados atravs de um grupo de melhoria contnua, que um atributo da prtica CI, e que
no deveria ter somente um responsvel, conforme o resultado da prtica TWL. Outra soluo
para os problemas de qualidade poderia ser a implementao do atributo de solicitao
imediata para auxilio da prtica WAU, em que a mesma ajudaria na comunicao interna da
CM, visto que na prtica VIS foi detectado que os operadores no se comunicam verbalmente
em tom de voz normal devido ao rudo de ar comprimido das inmeras mquinas de injeo
de borracha.
As prticas VIS, TWL, STW, CI, MCT, WAU citadas acima necessitam umas das
outras para solucionar as questes que no esto de acordo. Como visto, a prtica MCT s
ser conforme se os problemas de qualidade forem solucionados atravs das prticas VIS,
TWL, STW, CI e WAU.
565

Outra prtica que no est conforme a TPM, por no possuir manuteno preventiva
em todos os equipamentos. A TPM tambm pode causar problemas de qualidade que
prejudicam a prtica MCT. Alm desta, outra prtica como WHK, que considerada
conforme, pode ter resultados no desejados visto que a falta de manuteno dos
equipamentos pode gerar vazamentos de leo, prejudicando limpeza da clula.
5.5 Resultados dos indicadores da clula de manufatura
Os resultados dos indicadores de qualidade: entrega, segurana, produtividade e

eficincia foram analisados durante seis meses antes da entrada do novo produto da CM,
tendo como objetivo comparar os resultados. A tabela 1 mostra o resultado da mdia dos seis
meses analisados.
Tabela 1 Tabela de resultados dos indicadores da clula de manufatura.
Indicadores
Resultados
Metas
100%
100%
Segurana
0%
0%
Qualidade
1.8%
2%
Produtividade
90%
91%
Eficincia
93%
89%
Entrega
Os resultados dos indicadores de entrega e segurana mostraram-se satisfatrios para a

empresa, atingindo as metas de 100% de entrega e de nenhum acidente na rea de segurana.
Comparado com os resultados do estudo da tabela 1, os atributos de planejamento e controle
da produo e de segurana esto com a pontuao mxima nos seus requisitos, confirmando
os resultados dos indicadores apresentados pela empresa.
Em relao ao indicador da qualidade, verificou-se que o seu ndice estava dentro do
especificado pela a empresa, que tem como meta 2% de sucata. Mesmo tendo bons resultados,
este ndice vem aumentando nos ltimos anos. Esse aumento da sucata era oriundo de uma
falta de manuteno preventiva em alguns equipamentos de montagem. De fato, na avaliao
566

do uso da PE, apenas parte dos atributos da prtica TPM era atendida, em funo da falta de
manuteno preventiva.
Tabela 2 Tabela de resultados do ms dos indicadores de OEE e Produtividade da clula de manufatura.
O resultado do indicador de eficincia encontra-se em 93 %, e o indicador de

produtividade em 90%. Conforme a tabela 2 analisou-se que, mesmo com as metas de 89% e
91%, estes dois indicadores apresentaram vrias paradas devido a problemas de processo e
mquinas, chegando a 40 horas mensais.
Mesmo a empresa utilizando prticas de produo enxuta h anos, os resultados
mostraram a importncia do estudo de Saurin et al. (2011) para a CM. Com o estudo,
identificou-se que todas as horas paradas ocorreram por no atendimento imediato da CM,
sendo necessrias paradas maiores posteriores para atender a qualidade de produto. Um dos
resultados do estudo mostrou que esta ineficincia do no atendimento da linha, prejudica o
seu andamento sendo necessrios dispositivos visuais, como o andon. A falta da ferramenta
andon era de conhecimento da empresa e foi detectada nas auditorias, mas no se sabia o
impacto causado pela a ausncia da mesma, pois os resultados mensais foram sempre acima
da meta.
6 Concluses
567

O presente trabalho apresentou uma avaliao do uso de prticas de produo enxuta

de uma clula de manufatura, a qual seria reprojetada em funo da introduo de um novo
produto. A CM em anlise era a mais importante para empresa financeiramente e, por isso,
uma avaliao externa se fazia necessria para evitar que o reprojeto tenha as mesmas falhas
da CM atual.
Os participantes da aplicao deste mtodo foram os operadores, chefes de produo,
analistas de processo e de qualidade, que viram as principais diferenas entre os mtodos de
Saurin et al. (2011) e o mtodo da empresa.
Ao analisar o mtodo de Saurin et al. (2011) e o da empresa, chegou-se a concluso de
que era necessrio incluir os itens: segurana do trabalho e ergonomia. Outra modificao
includa no trabalho foi uma tabela de pontuao das prticas de PE, gerando graus de
importncia dos atributos para o reprojeto da CM.
Aps a aplicao, percebeu-se que algumas prticas da PE no eram usadas: Trabalho
em equipe e liderana (TWL), Padronizao do trabalho (STW), Melhoria contnua (CI),
multifuncionalidade e prticas de rodzio (MCT), autonomia dos operadores (WAU) e
visibilidade e troca de informaes (VIS), Segurana e ergonomia (SE) e Automao de
equipamentos (EQA). Estas prticas devem ser o foco das melhorias durante o processo de
reprojeto.
Na anlise geral do trabalho, podemos considerar que 47% das prticas de produo
enxuta avaliadas no trabalho de Saurin et al. (2011), esto atingindo a pontuao mxima,
deixando algumas melhorias a serem executadas para que esta clula seja considerada enxuta.
REFERNCIAS
CANGE, F.; GODEFROID, L.; SILVA, E. Anlise atual do setor automobilstico

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WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas. Rio de Janeiro:

Campus, 1998.
570

APNDICE A FORMULRIO I: CARACTERIZAO DA EMPRESA E DA

CLULA
FORMULRIO I CARACTERIZAO DA EMPRESAE DA CLULA:
1. Caracterizao da empresa:
1.1 Qual o faturamento anual aproximado da empresa?
1.2 Qual o total de funcionrios na empresa?
1.3 Qual o nmero de operadores na fbrica?
1.4 Quais so os principais produtos da empresa?
1.5 Quais so os principais clientes da empresa?
1.6 Quais so os principais mercados em que a empresa atua?
1.7 Qual o setor produtivo em que a empresa se enquadra?
1.8 A empresa possui um esforo ou um incentivo de utilizao da Produo Enxuta? Se a
resposta for sim, como est organizado?
1.9 Qual foi o ano de incio das atividades voltadas Produo Enxuta?
1.10 Como a empresa buscou se capacitar em Produo Enxuta?
1.11 Na sua opinio, em uma escala de 0 a 10 (sendo 10 o maior grau, e 0 o menor), Qual o grau de utilizao
da Produo Enxuta na empresa?
2. Caracterizao da clula
2.1 Quais os nmeros mximo e mnimo de operadores com que a clula opera?
2.2 Qual o nmero de operadores que a clula ter no momento da aplicao da sistemtica?
2.3 Quais so os tipos de equipamentos presentes na clula?
2.4 Quantos processos (iguais ou diferentes) a clula apresenta?
2.5 Quais os produtos produzidos pela clula?
2.6 A clula recebe componentes de processos internos da fbrica?
2.7 A clula produz para clientes internos da fbrica?
2.8 Qual foi o mtodo ou o procedimento utilizado para criar ou escolher os produtos que
passariam pela clula?
2.9 H quanto tempo esta clula est em funcionamento?
2.10 Qual foi a ltima alterao no arranjo fsico?
571

2.11 A clula considerada uma unidade administrativa prpria, sendo gerenciada de maneira
nica, com seus prprios recursos, metas, medidas e responsabilidade de desempenho?
2.12 Em uma escala de 0 a 10 (sendo 10 o maior grau, e 0 o menor), qual o grau de utilizao
de prticas da Produo Enxuta em que voc considera a clula?
4. Indcios dos atributos das conexes de tempo, espao e informao
SIM
NO
Questes
4.1 No arranjo fsico, os equipamentos e os operadores esto

prximos?
Obs: _________________________________________
4.2 H facilidade de transferncia de materiais?

Obs: _______________________________________________
Descrever o motivo que levou resposta _________________
4.3 H facilidade de troca de informaes e de comunicao entre
operadores?
Obs: _________________________________________________
* Descrever o motivo que levou resposta ___________________
4.4 H facilidade de resoluo rpida de problemas entre operadores?
Obs: _________________________________________________
* Descrever o motivo que levou resposta ___________________
4.5 O tempo de transferncia e espera entre as operaes da clula
podeser considerado como baixo, em relao distncia e ao tempo
percorrido?
Obs: _________________________________________________
4.6 As informaes de indicadores, metas, pedidos, procedimentos e
disponibilidade de componentes e produtos esto completas,
disponveis e precisas a todos?
Obs: __________________________________________________
572

4.7 A localizao de todos os recursos (humanos, equipamentos e

estoques) permite que a maior parte dos operadores tenha
visibilidade da maior parte desses recursos?
Obs: __________________________________________________
4.8 A clula possui uma forma compacta (ex.: U, L, V, circular...)?
Obs: __________________________________________________
4.9 Os recursos tcnicos (equipamentos) e humanos (operadores) so
dedicados exclusivamente clula?
Obs:__________________________________________
573

APNDICE B FORMULRIO A: OBSERVAO DO FUNCIONAMENTO DA

CLULA
FORMULRIO A OBSERVAO DO FUNCIONAMENTO DA
CLULA:
Avaliador: ______________________ Entrevistado: ____________________
Empresa: ______________ Clula:_____________ Data: ________________
Questes
SIM
NO
4.1 Existem dispositivos visuais (andons) que os operadores ou

lderes estejam autorizados a utilizar para solicitar auxlio imediato
de reas de apoio (Ex: engenharia, manuteno, qualidade,...)?
Obs: ______________________________________________
5.1 Existem documentos que padronizem as operaes?
Obs: _______________________________________________
* Em caso de resposta sim, indique quais das informaes abaixo o
formulrio contm:
( ) seqncia das atividades de produo
( ) separao de tempo homem e tempo mquina
( ) tempo de ciclo
( ) takt time
( ) estoque padro
( ) diagrama de trabalho (layout e movimentao de operadores)
( ) os documentos esto vista dos operadores e do lder em suas
operaes habituais (no considerar como vista quando os
documentos estiverem apenas no computador ou fora do local de
trabalho)
6.1 A clula apresenta um programa 5 S estruturado com as
premissas de um local organizado, ordenado, limpo?
Obs: ______________________________________________
Em caso de resposta sim, indique se o programa possui:
( ) gesto visual focada em local organizado, ordenado e limpo
574

( ) controle (auditorias) freqente do programa 5S.

( ) controle e resultado de auditorias esto evidenciados no local de
trabalho
7.1 O cho de fbrica recebe ordens de produo enviadas pelo PCP?
Obs: _____________________________________________
Em caso de resposta sim, indique quais os processos que recebem
as ordens de produo:
( ) o processo fornecedor (interno e externo) da clula
( ) a clula
( ) o processo cliente da clula
Qual a periodicidade do envio e o horizonte de planejamento
contidos nestas ordens de produo: __________________
7.2 H limites (visuais ou fsicos) para o estoque de componentes
(comprados e produzidos internamente)?
Obs: ______________________________________________
Em caso de resposta sim, indique:
( ) apresenta as caractersticas de uma linha FIFO (puxada
sequenciada) quantidade mximo de estoque
( ) apresenta as caractersticas de um kanban (puxada de reposio)
quantidade mnima e ponto de reposio
Qual porcentagem do volume de componentes gerenciada desta
maneira: _____
7.3 H limites (visuais ou fsicos) para o estoque de produtos
acabados?
Obs: _____________________________________________
( ) apresenta as caractersticas de uma linha FIFO (puxada
sequenciada) quantidade mximo de estoque
( ) apresenta as caractersticas de um kanban (puxada de reposio)
quantidade mnima e ponto de reposio.
Qual porcentagem do volume de componentes gerenciada desta
575

maneira: _____
7.4 Desenhar o mapa do estado atual, de acordo com a simbologia
contida no Anexo A
(espao reservado no final do formulrio).
7.5 A alimentao (ou reposio) de componentes da clula feita
por funcionrios dedicado se no pelos prprios operadores da
clula?
Em que freqncia (periodicidade) realizada esta alimentao de
componentes: _____
12.1 Existe um quadro de controle de produo visvel clula?
Obs: __________________________________________________
Quais das informaes abaixo, o quadro de controle de produo
contm:
( ) planejado,
( ) realizado,
( ) saldo pendente
( ) motivos do no atendimento
O perodo de tempo utilizado como unidade de medida de controle
(ex: um dia, uma hora etc): __________
12.2 O controle de produo feito diariamente pelo lder ou
supervisor?
Obs: ____________________________________________
Em caso de resposta no, indique:
Como feito o controle de produo?________________________
13.1 Existe um quadro manual ou automatizado que apresenta o

resultado do controle de qualidade dos produtos produzidos?
Obs: ___________________________________________
Em caso de resposta sim, indique se o quadro apresenta:
576

( ) inspeo em 100% dos produtos produzidos

( ) causas de principais problemas (ex: Pareto, Ishikawa ou
histogramas)
( ) planos de aes para os problemas
( ) quadro est visvel clula
A inspeo em 100% realizada atravs de dispositivos poka-yokes
(ou equipamentos) manuais ou automatizados? ______
14.1 H uma separao entre o tempo homem e o tempo mquina, de
modo que as mquinas desenvolvam, ao menos parcialmente,
operaes que dispensam monitoramento ou ao do operador?
Obs: __________________________________________
14.2 Existem dispositivos incorporados nos equipamentos que
detectam anormalidades (Ex.:peas defeituosas, quebra de mquina,
etc.)?
Obs: ___________________________________________________
Estes dispositivos esto incorporados no processamento dos
equipamentos? ____
Em quantos equipamentos existem estes dispositivos que param a
produo e sinalizam quando ocorrem defeitos de produo? ____
Em quantos equipamentos existem estes dispositivos que param a
produo e sinalizam prevenindo a ocorrncia de defeitos de
produo? ____
15.1 Alguma operao est sendo realizada em fluxo unitrio de
produtos
Obs: ________________________________________________
Em caso de resposta sim, indique quantos: __________
15.2 Algum transporte (dentre operaes internas na clula) feito
em fluxo unitrio de produtos.
Obs:_____________________________________________
Em caso de resposta sim, indique quantos: __________
577

15.3 Todas as operaes realizam apenas o que exigido pela etapa

posterior?
Obs:___________________________________________
17.1 Desenhar o layout da clula (espao reservado no final do
formulrio). Fixar um ponto de acordo com a posio de cada
operador na clula. Para o deslocamento de operadores entre
postos, indicar o posto do operador no local mdio entre os postos
nos quais ele se desloca.Relacionar a distncia entre os postos no
desenho do layout.
Obs:____________________________________________
17.2 Todos os operadores possuem visibilidade em relao a todas as
operaes (operadores e equipamentos) e estoques (componentes,
produtos em processo e produtos acabados)?
Obs:_____________________________________________
Em caso de resposta no, responda:
Quantos operadores possuem uma maior visibilidade em relao s
operaes e os estoques
da clula? _________________________________________
17.4 Existe a possibilidade de troca de informaes (sonoras) em tom
de voz normal entre todos os operadores?
Obs:_____________________________________________
Em caso de resposta no, indique:
Quantos operadores tm uma possibilidade de troca de informaes
(sonoras) em tom de voz
normal? __________________________________
17.5 Caso tenha apenas um operador, o arranjo fsico permite que a
clula opere com mais deum operador?
Obs:______________________________________________
18.1 Preencher a tabela de possibilidade de troca de materiais contida
no final do formulrio.
Obs:_______________________________________________
578

18.2 Todos os operadores esto localizados a uma distncia de at 2

metros de todos os demais operadores?
Obs:________________________________________________
( ) existe alguma barreira fsica que impea a troca de materiais entre
todos os operadores
579

APNDICE C FORMULRIO B: ENTREVISTA COM OPERADOR

FORMULRIO B ENTREVISTA COM OPERADOR
Questes
SIM
NO
1.1 O lder ou encarregado substitui ou auxilia em atividades de

produo quando necessrio?
Obs: ____________________________________________
1.2 O lder ou encarregado auxilia nas atividades de soluo de
problemas?
Obs: _____________________________________________
1.3 A avaliao do trabalho (ex: produtividade, PPR, nmero de
problemas resolvidos,...) feita de forma individual por operador?
Obs: _____________________________________________
1.4 A avaliao do trabalho feita de acordo com o trabalho do time
da clula de forma uniforme?
Obs: ____________________________________________
2.1 Voc j foi envolvido em aes de resoluo de problemas de
produo, qualidade ou manuteno e implantao de melhorias?
Obs: ___________________________________________
2.2 Voc foi treinado para a resoluo de problemas e sugesto de

melhorias?
Obs: ___________________________________________
* Em caso de resposta sim, indique:
Em que prtica ou ferramenta foi baseado este treinamento? ______
2.3 Existem grupos que contem com a presena de operadores e se
renam para levantar e implantar melhorias?
Obs: ____________________________________________
580

Qual a periodicidade em que os grupos se renem:___________

Os grupos so coordenados pelos operadores ou lderes: _______
3.1 Voc treinado para realizar todas as operaes da clula?
Obs: _____________________________________________
* Em caso de resposta no, indique para quantas operaes voc
recebeu treinamento:______
3.2 Vocs realizam troca de posto na clula?
Obs: ___________________________________________
* Em caso de resposta sim, indique a periodicidade das trocas:
______________
4.1 Voc cobrado pela responsabilidade de identificar e controlar

variaes em relao qualidade dos produtos?
Obs: _____________________________________________
4.2 Voc ou o seu lder est autorizado a parar a produo quando
detectarem algum problema?
Obs: __________________________________________
* Em caso de resposta sim, indique quais os problemas que os
operadores esto autorizados a parar a produo: ___________

Obs: ___________________________________________
( ) estes documentos so atualizados regularmente de acordo com
melhorias realizadas nas operaes.
10.1 Voc responsvel pela manuteno preventiva bsica e
rotineira (limpeza,lubrificao, ajustes, troca de componentes
simples pequenos reparos e verificaes e inspees visuais) nos
equipamentos?
Obs: __________________________________________
581

( ) essas tarefas esto padronizadas em suas atividades

Em quantos equipamentos so feitas essas atividades? _______
582

APNDICE D FORMULRIO C: ENTREVISTA COM LDER OU

SUPERVISOR
FORMULRIO C ENTREVISTA COM LDER / SUPERVISOR:
Questes
SIM
NO
1.1 O lder ou supervisor substitui ou auxilia em atividades de

produo quando necessrio?
Obs: ____________________________________________
1.2 O lder ou supervisor auxilia nas atividades de soluo de
problemas?
Obs: ____________________________________________
1.3 A avaliao do trabalho (ex: produtividade, PPR, nmero de
problemas resolvidos, ...) feita de forma individual por operador?
Obs: ____________________________________________
1.4 A avaliao do trabalho feita de acordo com o trabalho da
equipe da clula deforma uniforme?
Obs: ____________________________________________
2.1 Os operadores so envolvidos em aes de soluo de problemas
de produo,qualidade ou manuteno e implantao de melhorias?
Obs: _____________________________________________
2.2 Os operadores foram treinados com ferramentas para soluo de
problemas e sugesto de melhorias?
Obs: _____________________________________________
Quantos operadores desta clula so treinados: __________
Em que prtica ou ferramenta foi baseado este treinamento: _____
2.3 Existem grupos que contem com a presena de operadores e se
renam para levantar e implantar melhorias?
Obs: _____________________________________________
583


Qual a periodicidade em que os grupos se renem: ________
Estes grupos so coordenados pelos operadores ou lderes?________
3.1 Existem operadores treinados para ocupar todos os postos da
clula?
Obs:________________________________________________
* Em caso de resposta sim, indique o nmero de operadores
treinados para ocupar
todos os postos: __________
3.2 Existem operadores treinados para ocupar a maioria dos postos
da clula?
Obs: _____________________________________________
* Em caso de resposta sim, indique o nmero de operadores
treinados para ocupar a maioria dos postos: _________
3.3 Existe um controle da capacitao dos operadores em realizar as
operaes da clula (ex. uma matriz de habilidades)?
Obs: ____________________________________________
3.4 Existe troca de posto na clula?
Obs: ____________________________________________
* Em caso de resposta sim, indique a periodicidade das trocas:
______________
4.1 Os operadores so cobrados pela responsabilidade de identificar e
controla rvariaes em relao qualidade dos produtos?
Obs: ____________________________________________
* Em caso de resposta sim, indique quais as variaes que
acontecem e com que frequncia: ___________
4.2 Os operadores ou lderes esto autorizados a parar a produo
quando detectarem algum problema?
Obs: ____________________________________________
* Em caso de resposta sim, indique quais os problemas que os
operadores esto autorizados a parar a produo: ___________
584


Obs:______________________________________________
Em caso de resposta sim, indique se estes documentos:
( ) so atualizados regularmente de acordo com melhorias realizadas
nas operaes.
( ) so utilizados para verifica se as operaes esto sendo ocorrendo
de acordo comos padres estipulados.
7.1 O processo fornecedor (podendo ser interno ou externo) a clula,

recebe uma ordem de produo do PCP ou Compras?
Obs: ___________________________________________
7.2 A clula recebe uma ordem de produo do PCP?
Obs: _____________________________________________
7.3 O processo cliente recebe uma ordem de produo do PCP?
Obs: _____________________________________________
8.1 Quantos modelos, em mdia, so produzidos na clula em um
perodo de um ms?
Obs:_________________________________________________
8.2 A produo de cada modelo distribuda ao longo do ms para
que todos os modelos necessrios no ms sejam produzidos a cada
dia?
Obs: ______________________________________________
* Em caso de resposta no, indique:
Em quanto tempo, em mdia, so produzidos todos os modelos
necessrios em umms: ____________
Por que os modelos so agrupados: ________
9.1 O tempo de setup entre produtos menor que 1 minuto ou no
necessrio realizar setup (no caso de haver apenas um produto)?
Obs: ______________________________________________
9.2 Est mapeada a seqncia de atividades de troca de ferramentas
(setup e ajustes)?
585

Obs: ______________________________________________
( ) o mapeamento possui diferenciao entre internas e externas
(incluindo ajustes)
10.1 Os operadores so responsveis pela manuteno preventiva
bsica e rotineira(limpeza, lubrificao, ajustes, troca de
componentes simples pequenos reparos e verificaes e inspees
visuais) nos equipamentos?
Obs: ______________________________________________
Em quantos equipamentos so realizadas estas atividades:
______________
Essas atividades esto padronizadas em suas rotinas de trabalho?
__________
0.2 Existe um programa de manuteno planejada (preventiva ou
preditiva) nos equipamentos?
Obs: _____________________________________________
* Em caso de resposta sim, indique em quantos
11.1 Vocs utilizam indicadores para medir o tempo de

atravessamento (lead-time)?
Obs: _____________________________________________
*Em caso de resposta sim, indique o resultado para esta clula:
__________
11.2 Vocs utilizam indicadores para medir o estoque planejado
versus o real?
Obs: _______________________________________________
__________
11.3 Vocs utilizam indicadores para medir a eficincia do processo
(OEE - da clula como um todo)?
586

Obs________________________________________________
__________
11.4 Vocs utilizam indicadores para medir a qualidade na fonte
(FTT da clula ou outro indicador para medir o re-trabalho e refugo)?
Obs: __________________________________________________
__________
14.1 Existem dispositivos incorporados no processamento dos
equipamentos que detectam anormalidades (Ex: peas defeituosas,
quebra de mquina, etc.)?
Obs: _____________________________________________
( ) so realizadas reunies peridicas para a sugesto de novos
dispositivos
18.1 Na matriz de produto e processo, todos os modelos de produtos
passam pelos mesmos processos, seguindo o mesmo fluxo de
produo?
Obs: ______________________________________________
* Em caso de resposta no, indique apenas quantos produtos
passam pelos mesmos processos: _________
587
Mtodo Lean Office: Abordagem conceitual e prtica de sua aplicao no

fluxo de valor de uma instituio prestadora de servios educacionais
Carlos Eduardo de Medeiros Braguini (Instituto Tecnolgico de Aeronutica / SENAI - MT) carlosbraguini@gmail.com
Lus Gonzaga Trabasso (Instituto Tecnolgico de Aeronutica) gonzaga@ita.br
Carlos Fernando Martins (SENAI - SC) cfmartins@sc.senai.br
Guilherme Moreira de Castro (SENAI - MT) ti1.getec@senaimt.com.br
Resumo: Motivados por uma economia alicerada na crescente relao de consumo de produtos e servios, as
organizaes buscam aperfeioar seus processos a fim de ampliar a sua capacidade de competir em um mercado
cada vez mais globalizado. As empresas buscam organizar-se em um modelo de gesto orientado a processos
que as possibilite ampliar a qualidade, reduzir prazos e custos, porm, a maior parte destas empresas no tem
noo clara do caminho a ser percorrido para aprimorar seu modelo de gesto. O objetivo deste artigo realizar
uma abordagem conceitual e prtica do mtodo de melhoria de processos do Lean Thinking desenhado
especificamente para o aperfeioamento de processos administrativos ou de servios, o Lean Office. So
apresentados conceitos, tcnicas e ferramentas utilizadas para eliminao dos desperdcios em processos de
escritrio tendo como alvo a operao enxuta nas atividades. Como resultado, constatou-se a aderncia do
mtodo Lean Office para eliminao de desperdcios administrativos sendo evidenciado na sua aplicao em
processos de uma instituio prestadora de servios educacionais. Por fim constatou-se tambm a necessidade de
aprofundamento de sua aplicao com foco no aculturamento do mtodo e gerao de maiores resultados a
mdio e longo prazo.
Palavras-chave: Processo; Pensamento Enxuto; Lean Office.
Abstract: Motivated by an economy rooted in the growing relationship of consumption of goods and services,
organizations seek to improve their processes in order to increase their ability to compete in an increasingly
globalized market. Companies seek to organize into a management model oriented processes that enable extend
quality, reduce time and costs, however, most of these companies have no clear idea of the path to be taken to
enhance its management model. The purpose of this article is a conceptual and practical approach of the method
of process improvement Lean Thinking specifically designed to improve administrative processes or services,
the Lean Office. Concepts, techniques and tools used for disposal of waste in office processes targeting the lean
operation in the activities are presented. As a result, there was adherence of the method Lean Office to eliminate
administrative waste being evidenced by its application in processes of an institution providing educational
services. Finally it was also found the need to deepen its application focusing on the acculturation of the method
and generate greater results in the medium and long term.
Keywords: Process; Lean Thinking; Lean Office.
588

1. Introduo
Todo trabalho desenvolvido em uma organizao faz parte de algum processo. Da
produo de um chip de computador ao check-in no hotel de sua preferncia, necessariamente,
h um processo que foi seguido para que o objetivo fosse cumprido. Na concepo mais
frequente, processo qualquer atividade ou conjunto de atividades que recebe um input, e
depois de adicionado valor, fornece um output a um cliente (GONALVES, 2000). Ocorre
que em muitas vezes os processos organizacionais possuem atividades que no representam
valor ao stakeholder principal o cliente e sempre que executados, exigem tempo e esforo
do provedor e do cliente do processo.
Neste contexto que se aborda o Lean Thinking (WOMACK & JONES, 2004) como
forma de aprender a enxergar e eliminar desperdcios nos processos a fim de promover
melhorias que resultem na realizao de processos e produo de produtos que estejam
alinhados ao que o cliente entende como valor. A abordagem tem como alvo uma operao
enxuta focada no cliente.
A abordagem Lean foi idealizada por Taiichi Ohno em meio a processos fabris do setor
de manufatura automobilstica nas dependncias da Toyota, no Japo, consolidando-se logo
aps a segunda guerra mundial. Mais do que um sistema de produo de veculos baseada na
eliminao dos desperdcios, a Toyota e seu modelo de produo Lean tiveram um importante
papel no processo de reconstruo ps-guerra japons. J em 1990, o Sistema Toyota de
Produo foi apresentado ao mundo nas pginas de um dos best sellers da literatura
especializada: A Mquina que Mudou o Mundo. Nesta obra, Womack, Jones and Ross (2004)
apresentam de forma detalhada uma maneira diferente de produzir automveis a partir de um
modelo enxuto operado com baixos nveis de estoque, valorizao da opinio e sugesto dos
operrios e paradas de produo especficas para assegurar qualidade do produto.
A Figura 1 mostra os cinco princpios da abordagem Lean propostos por Ohno:
Figura 1 Os cinco princpios do Pensamento Enxuto
Fonte: Adaptado de Womack & Jones (2004)

589

Em uma viso ampliada, Womack e Jones (2004) apresentam o Pensamento Enxuto como
uma valorosa forma de eliminar desperdcios, traduzindo os princpios de Ohno nos conceitos
mostrados no Quadro 1.
Quadro1: Os cinco princpios do Pensamento Enxuto.
N.
Princpio
Valor
Fluxo de
Definio
o que realmente importa ao cliente;
So as atividades e fases que compem o ciclo de
Valor
vida de um processo produtivo;
Fluxo
o compromisso com a fluidez, mnimas
Contnuo
esperas/paradas;
Produo
prtica da produo no tempo certo refletindo na
Puxada
Perfeio
necessidade do fluxo ou do cliente;

melhorar continuamente visando eliminao
dos erros no processo ou produto
Fonte: Adaptado de Womack & Jones (2004)
Os cinco princpios apresentados acima, so considerados o norte verdadeiro do

pensamento dirigido produo enxuta e aliceram os demais conceitos, tcnicas e
ferramentas do Lean Thinking. Orientado por estes direcionadores, Ohno (1997) entendia que
era impossvel desenvolver um sistema enxuto sem a identificao/mitigao dos desperdcios
existentes. Conforme mostra a Figura 2, estes foram categorizados em sete tipos.
Figura 2 Os sete desperdcios do pensamento enxuto.
Fonte: Adaptado de Ohno (1997)

590

Desta forma, a abordagem do lean foi aplicada em um ambiente administrativo de uma

instituio educacional, mais especificamente em processos do SENAI do estado de Mato
Grosso, com objetivo de atenuar problemas vivenciados pela organizao decorrentes do
avano da complexidade do negcio e da evoluo de seus resultados operacionais, conforme
detalha-se no item 4.2.
Alm da introduo, este artigo constitudo por seis sees, a comear por uma
avaliao de outros trabalhos relacionados ao tema correlato, reviso terica e conceitual do
Lean Office, passando pela descrio da aplicao do mtodo no fluxo de valor do SENAI
abordando os resultados obtidos e chegando com as consideraes finais, agradecimentos e as
referncias utilizadas para desenvolvimento deste trabalho.
2. Trabalhos relacionados
Ao pesquisar sobre trabalhados relacionados ao tema foram identificadas publicaes
que apresentam resultados de implementao do lean em vrios segmentos, seja na verso
dedicada ao cho de fbrica ou na verso para ambientes administrativos. Ressalta-se nesta
pesquisa diferenciados nveis de maturidade nas organizaes que se beneficiam do lean em
todo mundo. Constata-se que os maiores resultados e contribuies esto ligados a processo
de manufatura, porm, com crescente nmero de casos aplicados em ambientes de servios.
Destaque especial para aplicao relatada por Tapping & Shuker (2003), na forma de passo a
passo que facilita o entendimento da implementao ferramental lean principalmente para
nveis iniciais de maturidade em Lean Office. Destaca-se tambm, outras publicaes em
cadeias de valor de setores educacionais, como o caso de Martins (2012) com resultados
semelhantes aos apresentados neste artigo, porm, com estratgias de aplicao diferentes.
3. O mtodo Lean Office

Baseado na verso Lean Manufacturing, a verso escritrio vai ao encontro da
necessidade de eliminao de desperdcios em processos administrativos e/ou servios.
Conceitualmente Lean Office um mtodo que utiliza de ferramentas e tcnicas
fundamentadas no pensamento Lean com objetivo de promover a eliminao dos desperdcios
nas tarefas administrativas em um determinado fluxo de valor (MARTINS, 2012);
591

Dado que Ohno (1997) categorizou os sete desperdcios presentes na manufatura, podese tambm associ-los aos desperdcios existentes em ambientes administrativos ou de
prestao de servios.
Conforme mostrado no Quadro 2, observam-se vrios exemplos destes desperdcios.
Quadro 2 Os sete desperdcios em um contexto administrativo
N.
Desperdcio
Exemplos
Superproduo
Documentos/informaes em excesso; aquisio de materiais sem necessidade;
Estoque
Armazenamento de materiais/consumveis; caixas de e-mails lotadas;
Espera
Pessoas esperando no telefone; atrasos para incio de uma reunio.
Processamento extra
Defeito
Movimentao
Transporte
Coleta de dados sem necessidade; impresses de materiais sem necessidade;

Impresses/cpias erradas; perda de arquivos/informaes;
Busca de materiais em locais distantes; problemas de layout;
Necessidade de mltiplas aprovaes em um documento.
Fonte: Adaptado de Martins (2012) apud Keyte & Locher (2004)
A aplicao desses conceitos permite que o trabalho e as informaes fluam na

organizao por meio da eliminao daquilo que no acresce valor. Deve-se considerar que na
aplicao do mtodo pode-se encontrar dificuldades no mapeamento de valor em comparao
com o mesmo processo na manufatura. Tal situao se d pelo fato de que o fluxo de valor
constituir-se em um fluxo de informao e de conhecimento do processo da empresa ao invs
de um fluxo de materiais em processos fabris (MCMANU, 2005).
Ainda que o mtodo seja claro nos conceitos, ferramentas e tcnicas vlido ressaltar
que se trata de uma mudana cultural iniciando pela alta administrao com replicao aos
demais nveis hierrquicos da empresa.
Embora o mtodo Lean Office seja composto por uma vasta quantidade de ferramentas
lean, adotou-se uma estratgia de aplicao coerente com o nvel de maturidade dos processos
no SENAI-MT, focando principalmente na gerao de resultados em curto prazo e no
aprendizado, a fim de gerar conhecimento para uma segunda jornada.
Outras estratgias de aplicao do Lean Office so conhecidas, dentre elas destaca-se a
proposta de Tapping & Shuker (2003), que estrutura a aplicao do mtodo em oito fases
sequenciais, conforme apreentado na Figura 3.
592

Figura 3 O mtodo de aplicao de Tapping & Shuker (2003)
Fonte: Adaptado de Tapping & Shuker (2003)
Desta forma, ressalta-se do Lean Office deve preceder uma fase de planejamento para
identificao das variveis, restries e proposio do plano de implantao abordando
estratgias e ferramentas adequadas ao cenrio.
4. O mtodo Lean Office aplicado no fluxo de valor do SENAI-MT

O SENAI-Servio Nacional de Aprendizagem Industrial, entidade de economia mista,
natureza privada, integrante da Confederao Nacional da Indstria (CNI), uma instituio
sem fins lucrativos presente em todo Brasil com mais de 800 unidades operacionais fixas e
mveis que possuem a misso de prover educao profissionalizante e servios de
tecnologia/inovao para elevao da competitividade da indstria. Desde sua criao (1942),
o SENAI formou mais de 55 milhes de profissionais nas 28 reas industriais. Tambm
mantm uma rede certificada de 208 laboratrios que prestam servios de tecnologia e
inovao empresas em todo o pas (Portal da Indstria, 2014).
Em Mato Grosso, o SENAI est presente com 8 unidades operacionais fixas e mais de
600 empregados, que so responsveis por cumprir a misso da instituio no estado. Sua
estrutura organizacional verticalizada em formato piramidal estando no topo a Presidncia
do Conselho/Direo Regional (estratgico), passando por unidades departamentais de apoio
(ttico), chegando base com foco na execuo do negcio (operacional). O processo
decisrio misto e possibilita autonomia suficiente para execuo da maior parte dos
processos relacionados prestao dos servios nas Unidades, entretanto, assegura que
processos estratgicos ou de alto impacto sejam conduzidos pela sede.
593

Nos ltimos 5 anos, o SENAI-MT triplicou seus resultados finalizando 2013 com mais
de 140 mil matrculas realizadas. Foi reconhecido pela CNI como o estado com o melhor
desempenho operacional no trinio 2011/2013 em uma avaliao de 6 indicadores de gesto.
Em 2014, a meta realizar 145 mil matrculas e assegurar efetivas melhorias na busca pela
excelncia da gesto.
4.1 O problema na prtica
O acentuado crescimento operacional experimentado pelo SENAI-MT trouxe consigo
novos desafios para equilibrar qualidade e resultados operacionais. Embora a instituio
possua um modelo de gesto alicerado na norma NBR ISO 9001, entendeu-se como
necessrio o direcionamento de esforos especficos para melhoria dos processos internos,
fundamentando-se em 3 objetivos principais.
Reduzir burocracia (1): Alm de ser um setor regulado pelos 3 rgos da administrao
pblica (Ministrio, Secretarias Estaduais e Municipais) atravs de leis, portarias, regimentos,
etc., a maior parte das instituies do segmento educacional do Brasil possuem uma cultura de
gesto que valoriza o controle interno ao invs do que o cliente entende como valor. A
burocracia tem foco interno e tende a sustentar a existncia de atividades de baixo valor
agregado. No dificil encontrar casos do tipo Por que voc est fazendo esta atividade?
No sei. S sei que por aqui as coisas sempre foram assim..
Reduzir falhas (2): Errar menos na execuo dos processos. So exemplos de falha nos
procesos da instituio: ausncia das cpias de documentos do aluno, irregularidade na
vigncia dos contratos de docentes, expedio de certificados com erros de digitao em
nome, etc.,. Exemplos como estes geram custos para instituio, seja na ao de correo das
falhas ou na criao de mecanismos de controle/superviso - muitas vezes redundantes no
fluxo de valor - para garantia da qualidade e plena conformidade do processo.
Reduzir prazos (3): Quando falamos de tempo estamos tratando de um bem cada vez
menos presente na vida das pessoas. Seja na pele do consumidor ou do provedor, a
combinao de burocracia com falhas de operao potencializa o desperdcio do tempo
resultando em centenas de horas perdidas. Assim, melhorar o tempo de concluso de
atividades vai ao encontro da reduo de custos operacionais e a preservao do tempo de
594

todos envolvidos. Como exemplo prtico, cito o processo de expedio de certificados, que
antes da aplicao do mtodo lean demorava entre 45 a 90 dias para expedio.
vlido ressaltar que antes mesmo da escolha do Lean Office como mtodo otimizao
de processos, a instituio tinha clareza que os esforos a serem despendidos nesta iniciativa
deveriam atender aos 3 objetivos citados anteriormente (reduo de burocracia, reduo de
prazos e reduo de falhas). Aps definio clara do que realmente a instituio tinha como
expectativa que as lideranas envidaram esforos para encontrar um caminho. Inicialmente
pensou-se na implantao de novos sistemas, automatizao de controles em nveis mais
sofisticados, porm, percebeu-se que tais alternativas no resolveriam as dificuldades
levantadas.
Apenas em um segundo momento que foi identificado no SENAI-SC a possibilidade
de atingimento destes objetivos com o mtodo Lean Office.
A Figura 5 ilustra a correlao existente entre os objetivos do SENAI-MT e a
abordagem lean.
Figura 4 Convergncia de conceitos lean, objetivos e casos SENAI-MT
595

Fonte: Os autores (2014)
4.2 Aplicao do mtodo no SENAI-MT

O primeiro passo da aplicao do Lean Office foi a definio junto as lideranas de quais
seriam os processos prioritrios a serem otimizados, conforme segue no quadro 3 a seguir.
Quadro 3 Processos prioritrios para aplicao do Lean Office
N.
Processo
Motivao melhoria
Matrcula de Alunos
Tempo mdio para concluso de uma matrcula paga prximo de 3h;
Comercializao de
Produtos
Falta padro e integrao entre as reas de educao;
Expedio de
Tempo de entrega mdio em 60 dias. Acima da expetativa do
Certificados
cliente;
Avaliao de
Satisfao
Processo com atividades de baixo valor agregado;
596

5
Contratao de Pessoas
Processo lento e regulado por rgos de controle;

Uma vez definidos os processos prioritrios avanou-se para montagem de grupos de

kaizen office compostos por entre 5 a 10 pessoas, sendo um grupo para cada um dos processos
prioritrios. A partir de uma reunio introdutria para alinhamento de conceitos e
expectativas, os grupos foram guiados para aplicao assistida das ferramentas e tcnicas do
kaizen office, a comear pelo Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) que segundo Rother &
Shook (2003), rene uma sequncia prpria de tcnicas enxutas em torno de uma linguagem
comum que possibilita a identificao visual das atividades executadas no processo,
desperdcios e suas origens dentro do fluxo ou da cadeia de valor que est inserido. O MFV
parte de uma perspectiva de quem consome e quem prov um determinado servio at a viso
de fluxo do estado atual (as-is) para uma viso de melhoria em estado futuro (to-be).
Ao iniciar o desenvolvimento do MFV no processo de matrcula, uma viso de
consumidor apresentada gerando reflexes ao grupo em relao quantidade de atividades e
tempos que no acrescentam valor para o aluno. Na prtica, aprende-se a enxergar como as
coisas acontecem ao invs de apenas saber que elas acontecem. Este conceito exemplificado
por Womack & Jones (2006) como Um mundo de trabalho no remunerado.
A Tabela 1 apresenta o fluxo de consumo do processo de matrcula.
Fluxo de Consumo - Processo de Matrcula
Produto: Matrcula efetivada com documentos assinados
Coisa: Aluno (cliente)
N
Tempo
Tarefa
Acrescenta
Min
Valor?
1 Chego na Unidade
15
SIM
2 Vou at o setor de Atendimento
NO
3 Retiro minha senha
SIM
4 Sento e espero ser atendido
50
NO
5 Sou chamado e vou at o atendimento
SIM
6 Escolho o meu curso
20
SIM
7 Verificam a minha documentao se est correta
NO
8 Consulta o SPC e imprimem a consulta
NO
NO
Dia Hora
Se sou empregado, o CNPJ da empresa verificado para checar

poltica comercial
597

10 Fazem meu cadastro no SIGE
20
NO
11 Imprimem minha ficha de matrcula e contrato
NO
12 Leio e assino meu contrato de matrcula
SIM
13 Fazem meu cadastro do boleto no Banco
20
NO
14 Imprimem os meus boletos
SIM
15 Assino o termo de recebimento dos boletos
NO
16 Tiram cpias dos meus documentos
NO
17 Informam a data e local do curso
SIM
18 Recebo meu protocolo de matrcula
SIM
Resultados
N
Resumo
Quantidade
Percentual
1 TOTAL DE ATIVIDADES DO PROCESSO
18
100,0%
2 TOTAL DE ATIVIDADES QUE ACRESCENTAM VALOR
44,4%
3 TOTAL DE ATIVIDADES QUE NO ACRESCENTAM VALOR
10
55,6%
4 TEMPO TOTAL DO PROCESSO
165
100,0%
5 TEMPO EM ATIVIDADES QUE ACRESCENTAM VALOR
48
29,1%
6 TEMPO EM ATIVIDADES QUE NO ACRESCENTAM VALOR
117
70,9%
Tabela 1: Fluxo de consumo do processo de matrcula

Conforme dados apresentados na tabela 1, o kaizen office do processo matrcula

identificou, em uma perspectiva de consumo, que 71% do tempo total da matrcula em
atividades que o cliente no enxerga valor.
Ainda de acordo com Womack & Jones (2006), to importante quanto a viso do
consumo repeti-lo na perspectiva de provedor, ou seja, neste caso na viso do operador que
fica sentado atrs de uma mesa executando a matrcula. Apresenta-se na tabela 2 a viso de
provedor deste processo.
Fluxo de Proviso - Matrcula
Produto: Matrcula efetivada com documentos assinados
Coisa: Aluno (cliente)
N
Tempo
Tarefa
Dia
Acrescenta
Hora
Minuto
Valor?
SIM
Efetuar atendimento inicial para esclarecimento
Realizar cadastro no Sistema SIGE
35
NO
Tirar cpia dos documentos
15
NO
Emitir contrato e ficha de matrcula
15
SIM
598

5
Apresentar contrato para assinatura
15
NO
Encaminhar aluno para tesouraria
NO
Efetuar recebimento e/ou gero boleto
15
SIM
Resultados
N
1
2
3
4
5
Resumo
Quantidade
Percentual
100,0%
42,9%
57,1%
165
100,0%
95
57,6%
70
42,4%
TOTAL DE ATIVIDADES DO PROCESSO

TOTAL DE ATIVIDADES QUE ACRESCENTAM
VALOR
TOTAL DE ATIVIDADES QUE NO ACRESCENTAM
VALOR
TEMPO TOTAL DO PROCESSO
TEMPO EM ATIVIDADES QUE ACRESCENTAM
VALOR
TEMPO EM ATIVIDADES QUE NO ACRESCENTAM
VALOR
Tabela 2: Fluxo de proviso do processo de matrcula

Observa-se nos dados de proviso obtidos, que 42% do tempo do processo eram gastos
em atividades que sem acrscimo de valor. possvel concluir que quase metade do esforo
despendido nas atividades gasto em tarefas que no acrescentam valor. vlido ressaltar
que as atividades de consumo e de proviso tem relao exclusiva com o desenho estado atual
do processo, com a real necessidade de enxergar as tarefas e desperdcios existentes dentro do
fluxo de atividades.
De forma esquemtica, o MFV atual mostrado na Figura 5 a seguir:
Figura 5 Fluxograma do estado atual
599

Esta forma esquemtica consiste em mapear as atividades existentes no processo de

proviso estabelecendo tempos para cada uma delas, utilizando-se mtricas de pessoas (P)
com a quantidade de recursos humanos que a executam, de tempo para realizao (TRA) e
tempo de permanncia (TP), que correspondente soma de todos os tempos do processo
(TP=TRA+ESPERAS+RETRABALHOS). Durante esta fase no se faz necessrio o uso de
nenhuma tecnologia de mapeamento de processos. Recomenda-se, com o propsito de aguar
a discusso e a capacidade de viso dos integrantes, que no se use softwares, computadores,
projetores e outras tecnologias e que as ferramentas sejam limitadas apenas post-its, pincis,
fip-chart, etc.
Concludo o desenho do estado atual dentro do MFV, desenhou-se o estado futuro com
viso a de melhoria. Desta forma, atenta-se para os pontos de qualidade no processo, a saber:
Quais resultados esperamos?, Que padro queremos atingir?, Qual nossa condio
alvo?, Esta atividade necessria?.
A reflexo acerca destes questionamentos leva os grupos gerarem alternativas de
melhoria necessrias para resgate dos conceitos de valor para o cliente no fluxo, tais como:
eliminao/agrupamento de atividades, criao de clulas de execuo, reduo do nmero de
aprovaes/validaes, etc.
Figura 6: Fluxograma do estado futuro
600

No caso do processo de matrcula apresentado, observa-se uma reduo de 20 minutos

em TRA e quase 2 horas em tempo total.
5. Resultados obtidos
Aps a aplicao do mtodo, apurou-se como resultados no processo de Certificao de
Alunos que, 90% das turmas realizadas dentro de nossas Unidades recebem o certificado no
ltimo dia de aula. Conseguiu-se reduzir 82% de certificados impressos que no eram
retirados. No processo de Matrcula, eliminou-se 20 minutos que eram gastos em atividades
sem valor para o cliente. Ampliou-se agilidade e reduziu-se burocracia. No processo de
Avaliao de Satisfao, reduziu-se 89% de papis que eram gerados. So cerca de 20 mil
formulrios por ano que deixaram de ser impressos e tabulados, gerando uma economia de
esforo humano na ordem de 70%.
At o momento, j se conseguiu eliminar mais de 1.000 horas que eram gastas em
atividades de baixo valor agregado e outros kaizens continuam em andamento. A implantao
agora est focada no fluxo de valor do SENAI CUIAB (maior unidade do estado),
adicionado do aprendizado, das experincias e dos resultados apresentados na primeira
jornada.
601

Confirma-se, portanto, que a abordagem idealizada por Ohno possibilita organizaes

identificar/eliminar desperdcios nos processos. O mtodo Lean Office a materializao da
abordagem para ambientes administrativos e mediante a aplicao de ferramentas/tcnicas
enxergou-se desperdcios e props-se mudanas visando eliminao no fluxo.
Concluiu-se tambm que o Lean Office faz parte de uma abordagem maior do que uma
aplicao de ferramentas/tcnicas necessitando de incorporao na cultura da instituio. A
aplicao isolada ou fragmentada da abordagem ratifica/fortalece a presena da entropia
administrativa.
Embora os resultados apresentados sejam satisfatrios, o SENAI-MT reconhece o no
atingimento pleno dos objetivos de reduo da burocracia, falhas e prazos, tampouco, que se
trata de uma organizao lean. Assim, a instituio tomou uma deciso estratgica de focar
seus esforos no fluxo de valor de sua maior Unidade, deixando de focar em processos
segmentados com replicao concomitante as demais unidades de ensino.
Embora haja resultados satisfatrios com a aplicao estruturada em processos isolados,
entendeu-se como necessrio a efetivao desta mudana visando que o fluxo de valor
completo, do planejamento do curso a expedio do certificado, esteja lean e que a
organizao acumule experincias e know-how para replicao as demais unidades do estado.
6. Agradecimentos
Registro especial agradecimento a Direo Regional do SENAI de Mato Grosso pela
autorizao de publicao deste artigo e ao SENAI de Santa Catarina, na pessoa do consultor
Dr. Carlos Fernando Martins, pelo compartilhamento do conhecimento e esforos despedidos
para aplicao do Lean Office no SENAI-MT.
REFERNCIAS
GONALVES, Jos Ernesto Lima. As Empresas so Grandes Colees de Processos.
Revista de Administrao de Empresas, p. 6-19, 2000.
602

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MORGAN, Jame; LIKER, Jeffrey. The Toyota Product Development System: Integrating
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OHNO, Taichi. O Sistema Toyota de Produo alm da Produo em Larga escala. Porto
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ROTHER, Mike.; SHOOK, Jhon. Aprendendo a enxergar. So Paulo: Editora: Lean
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TAPPING, Dom.; SHUKER, Tom. Value Stream Management for the Lean Office: Eight
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WOMACK, James.; JONES, Daniel. A Mentalidade Enxuta nas Empresas. Rio de Janeiro:
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WOMACK, James.; JONES, Daniel. Solues Enxutas. Rio de Janeiro: Editora Campus,
2006.
603
Utilizao de Ferramentas de Automao de Projetos em Unidades de

Refino de Petrleo
Lessandro Teixeira Rodrigues (Universidade Estcio de S) lessandrors@gmail.com
Daniel Luiz de Mattos Nascimento (Universidade Estcio de S) nascimentodaniel63@gmail.com
Resumo: Este estudo procura demonstrar o papel das ferramentas de automao de projetos no contexto da
grande demanda de construo de unidades de refino de petrleo para atender camada pr-sal com prazos
desafiadores. Foram aplicados conceitos do STP atrelado metodologia de produo enxuta, dividindo e
gerenciando o projeto 3D por reas de construtibilidade de acordo com as necessidades da construo e
montagem, aps simulaes de sequenciamento construtivo para determinao das prioridades na elaborao do
projeto executivo. Esta metodologia baseada em experincias profissionais, direcionando o trabalho ao estudo
de fluxo e otimizao dos processos e tambm de propostas de soluo. Reduzir custos, prazos e, principalmente,
buscar a melhoria da qualidade e produtividade foram os motivos norteados para a utilizao de softwares de
engenharia amplamente difundidos no mercado e com robustez de operao. Esta pesquisa foi desenvolvida na
implementao de um empreendimento para uma refinaria de petrleo. Na aplicao do mtodo de diviso por
reas, com o auxlio do modelo 3D, foram identificadas as tarefas prioritrias para as equipes de construo e
montagem e, anteriormente, subsidiou o setor de suprimentos para o fornecimento dos materiais e equipamentos.
Palavras-chave: Automao de projetos, modelo 3D, diviso por reas, milk run.
Abstract: This study aims to demonstrate the role of design automation tools in the context of the demand for
construction of oil refinery units to meet the subsalt layer with challenging deadlines. STP concepts linked to the
methodology of lean production were applied, dividing and managing 3D design for constructability areas
according to the needs of construction and assembly, after sequencing constructive simulations for determining
priorities in designing the executive project. This methodology is based on professional experience, directing the
work flow study and optimization as well as proposed solutions. Reduce cost, time, and especially seek
improvements in quality and productivity were the reasons for the guided use of engineering software widely
used in the market and robustness of operation. This research was developed in implementing a project for an oil
refinery. In applying the method of division by areas with the aid of the 3D model, the priority tasks for teams of
construction and assembly were identified and previously subsidized the sector supplies for the supply of
materials and equipment.
Keywords: Automation projects, 3D model, division by areas, milk run.
1. Introduo
Os primeiros sistemas CAD (Computer-Aided-Design) foram introduzidos no Brasil no
incio da dcada de 1980, sendo o marco para o surgimento da automao de projetos no pas.
No incio, estes sistemas em mainframes com estaes grficas pelos projetistas e
engenheiros. Para a gerao dos documentos tcnicos em 2D, era utilizado ambiente igual ao
tradicional de prancheta. Aumentou consideravelmente a produtividade na gerao de
documentos tcnicos de forma isolada, porque aps a finalizao dos documentos no sistema
CAD, eles eram impressos em papel e distribudos ao pblico alvo.
604

As tecnologias CAE (Computer-Aided-Engineering) comearam a chegar em meados

da dcada de 1980. Assim, os softwares em 2D e tambm em 3D ganharam espao nos
projetos de engenharia. Comearam a ganhar importncia essas ferramentas no apenas pela
facilidade em representar formas geomtricas, mas tambm por utilizar bases de dados com
informaes e especificaes tcnicas de tubulaes, instrumentos, equipamentos e estruturas
metlicas e de concreto, relacionadas s suas simbologias. A disseminao das redes locais de
computadores em escritrios de engenharia tambm facilitou a criao de novas estruturas
onde os projetos poderiam ser elaborados de forma colaborativa e simultaneamente por mais
de um profissional. Desta maneira, o trfego de documentos de engenharia em papel foi
evitado, aumentando significativamente a integrao entre as disciplinas tcnicas,
possibilitando estudos virtuais de interferncias fsicas e lgicas, arranjos fsicos e uma maior
consistncia de dados.
Neste artigo so descritas boas prticas utilizando solues integradas de automao de
projetos e a sistemtica apresentada demonstrar a integrao de informaes de projetos de
engenharia utilizando modelos 3D, designao usualmente utilizada para a maquete eletrnica
projetada em ferramentas CAD 3D. Esta metodologia surgiu na indstria petroqumica atravs
da necessidade de centralizar todas as informaes pertinentes a cada etapa de projetos de
refinarias e plataformas em um nico ambiente. Com a aplicao deste conceito, a
automatizao de processos internos e externos, a gesto da informao e as auditorias de
qualidade devem ser efetivas. Existe a possibilidade de fazer simulaes para: planejamento,
lgica de programao de servios, controle da produo e para estudos de segurana
industrial nas fases de construo civil, montagem eletromecnica e comissionamento.
O modelo 3D foi utilizado para identificar atividades predecessoras aos trabalhos de
campo e o controle da construo e montagem, facilitando o planejamento da execuo das
atividades, concentrando informaes do projeto de detalhamento, com excees de algumas
disciplinas por aspectos culturais. Assim, foram analisadas informaes de: custo e prazo,
alteraes ou mudanas no projeto, especificaes tcnicas, interferncias fsicas e anlises
para a priorizao de grandes equipamentos da obra.
Para que ocorram redues de custos e prazos, atravs da otimizao dos processos de
transporte e armazenamento de materiais e equipamentos para a aplicao na construo e
montagem, foi abordado o papel das ferramentas de automao de projetos neste cenrio em
605

cada fase de um empreendimento. Para poder comprovar ganhos atravs de aplicaes dessas
ferramentas, existe uma premissa que so s boas prticas de utilizao. Existe um importante
ponto de ateno: a dificuldade em implementar novas metodologias de trabalho ou
inovaes, pois sempre existe resistncia nos profissionais na utilizao de novas solues.
Este fato uma realidade no cenrio atual e, desta maneira, propor um plano de ao que
facilite a utilizao das ferramentas de automao de projetos um caminho para mitigar esse
problema.
2. Metodologia
O tema central dessa pesquisa foi o mtodo de diviso por reas e a utilizao do
modelo 3D para o fornecimento dos materiais e equipamentos de aplicao para a construo
e montagem do empreendimento e a identificao das tarefas prioritrias para as equipes de
produo. Com base nos dados investigados, o estudo tornou-se vivel e foi desenvolvido
utilizando as ferramentas de automao de projetos. A anlise desta metodologia foi realizada
em uma empresa de petrleo e gs durante o projeto de construo e montagem de uma
unidade de refino de petrleo.
3. Cenrio de estudo
Hoje, na elaborao de projetos de engenharia e execues de simulaes, planejamento
e controle, os benefcios propostos com a utilizao de modelos 3D no so muito difundidos
na indstria petroqumica. Atualmente, existe a orientao que durante a fase de projeto
executivo, os documentos de engenharia impeditivos para a construo sejam extrados da
ferramenta CAE para garantir a consistncia dos dados entre os diversos documentos
emitidos. Porm, estes documentos so emitidos com a maior brevidade possvel em outras
ferramentas computacionais para que ocorra o adiantamento da construo e montagem e,
consequentemente, maximizar o fluxo de caixa mensal das empresas executantes dos
empreendimentos.
No caso do modelo 3D, as atualizaes, a partir de um determinado momento, no so
mais realizadas para todas as disciplinas, durante a fase de projeto executivo. A nica exceo
o projeto de tubulao. A atividade de conciliao do projeto na ferramenta CAD 3D com a
documentao emitida acaba ficando para uma etapa final em um empreendimento, prxima
ao trmino da construo e montagem e incio da adequao entre o projeto com o que foi
606

construdo, chamada etapa de AS BUILT. Existe um nmero alto de retrabalhos seguindo esta
sequncia de tarefas, criando uma falta de confiabilidade no modelo 3D para anlises,
simulaes e extrao de informaes diversas, ficando desatualizado e no consistente em
relao emisso de documentos em 2D.
A disciplina de tubulao industrial esta mais adaptada e tem mais experincia na
utilizao da ferramenta, em comparao com as demais reas tcnicas. Assim, os
profissionais de fiscalizao da rea de tubulao comearam a exigir em contratos a extrao
de desenhos isomtricos a partir do modelo 3D, pois ficaram expostos s facilidades destas
ferramentas de automao de projetos. O esforo foi concentrado nesta disciplina atravs da
quebra automatizada de spools de tubulao, fazendo uma automao entre o projeto
executivo
fases
subsequentes
(Construo
Civil,
Montagem
Eletromecnica
Comissionamento). Portanto, os benefcios desta metodologia podem ser comprovados

quando utilizados no intuito de diminuir retrabalhos, reduzindo custos e prazos, pois so
aplicados em alguns empreendimentos na rea de refino e abastecimento.
4. Identificao dos problemas
Os problemas identificados que motivaram a aplicao do conceito do modelo 3D so:
A falta de informaes integradas e com confiabilidade elevada para que ocorram
anlises e simulaes predecessoras as atividades de execuo;
Alto ndice de retrabalhos em projetos;
Baixa na produtividade por m execuo de planejamentos;
Falta de informaes e ambiente propcio para elaborao de planejamento da
construo e montagem.
5. Objetivos deste trabalho
Comentar as dificuldades encontradas na aplicao de uma soluo baseada na
implementao destas inovaes tecnolgicas;
Relatar casos de utilizao na indstria petroqumica e os ganhos j obtidos.
6. Desenvolvimento Terico
Nesta parte do trabalho, metodologias e teorias sero apresentadas sugerindo linhas de
ao para resolver problemas de natureza semelhante em implementao de empreendimentos
607

industriais, mais especificamente em construes e montagens industriais de unidades na rea

de refino de petrleo.
6.1. Sistema Toyota de Produo

Atualmente, as organizaes esto inseridas em um contexto de eficincia, atravs da
reduo de custos, racionalizao e aprimoramento de recursos internos. Assim, os princpios
do Sistema Toyota de Produo (STP) surgem como uma alternativa para aumentar o
potencial competitivo e a busca pela excelncia operacional. A Aplicao desses princpios
sempre visa atender as exigncias do mercado, respondendo rapidamente a variaes de
demandas, por ciclos de produo e entrega mais curta e uma maior variedade de produtos.
A eliminao dos custos o objetivo principal do STP, atravs da eliminao das
perdas, ou seja, acabar com todas as condies que poderiam geram custos e no agregariam
valor ao produto. O STP prope tambm um modelo produtivo baseado em outros princpios
que podem contribuir para melhorar o desempenho das empresas (SNCHEZ & PREZ,
2001): melhoria contnua; zero defeitos; produo e entrega Just-In-Time (JIT); produo
puxada; times multifuncionais e descentralizao de responsabilidades.
A busca pelo aumento da eficincia da produo um dos objetivos do STP eliminando
de forma completa e consistente os desperdcios, ou seja, produzindo mais com menos horas
de trabalho, em um menor espao fsico, com menor inventrio, menor quantidade de
produtos defeituosos e maior variedade de produtos (OHNO, 1997; SNCHEZ & PREZ,
2001).
Para os recursos internos de um processo produtivo, o layout ou o arranjo fsico
possuem um papel fundamental no processo de flexibilizao da manufatura das empresas. A
forma como os recursos esto agrupados na rea de manufatura, garantindo que o fluxo das
operaes esteja bem definido, definem como o layout exerce a sua tarefa, diminuindo a
movimentao dos produtos no processo produtivo e racionalizando os tempos de passagem
dos lotes de peas entre os postos de trabalho (SLACK et al, 2002).
6.2. Mtodo milk run
A metodologia Milk Run uma teoria que visa diminuir o fluxo de transporte, uma
necessidade crescente em todos os setores da economia, podendo ser adaptado, conforme a
608

necessidade. Em sua essncia, consiste em coletar os produtos de um nico fornecedor e

entregar para diversos varejistas ou coletar de diversos fornecedores e entregar para apenas
um varejista (CHOPRA & MEINDL, 2008). Este mtodo pode facilmente ser aplicado ao
processo interno de uma empresa, como no estudo deste trabalho, na construo e montagem
de uma unidade de refino de petrleo.
A designao Milk Run, corrida do leite, surgiu a partir da prtica de um transportador
de leite que passava em vrias fazendas, coletava o leite e fazia as entregas para as empresas
de laticnio, sem cruzar caminho na rota (ALVARENGA, 2010). Segundo Chopra e Meindl
(2008, p. 274), o projeto de uma rede de transporte afeta o desempenho de uma cadeia de
suprimento por estabelecer uma infraestrutura dentro da qual as decises operacionais de
transporte acerca de cronogramas e rotas so tomadas.
No sistema convencional, os fornecedores entregam as peas diretamente na prpria
montadora. Os custos do transporte dos produtos so embutidos no preo do produto,
conforme demonstrado abaixo na figura 1 (MOURA & BOTTER, 2002).
Figura 1 Esquema de roteirizao no sistema tradicional de produo
Fonte: Adaptado de Moura & Botter (2002)
J no Sistema Milk Run (figura 2), a coleta de peas ou componentes responsabilidade

da montadora diretamente nos fornecedores. Desta maneira, a montadora absorver os custos
com o transporte. Neste sistema, no qual a coleta programada, a capacidade de carga nos
veculos utilizados para o transporte deve ser mxima e a rota deve ser estudada visando a
otimizao, assim minimizando os custos de transporte da operao (MOURA & BOTTER,
2002).
609

Figura 2 Esquema de Roteirizao no Sistema de Produo Enxuta
Fonte: Adaptado de Moura & Botter (2002)
Concluindo, o Milk Run tem como principais objetivos: coleta programada, controle dos
materiais em trnsito, otimizao da rota e dos veculos utilizados para transporte com a
maximizao de suas capacidades, reduo dos custos de estoques, reduo dos custos
logsticos e agilidade na carga e descarga (NUEZ, 2010).
7. Aplicao prtica na construo e montagem de uma unidade de refino de petrleo
Para a execuo do projeto da unidade de refino, onde a exigncia pelo cumprimento de
prazos desafiadores era enorme, a busca por solues que minimizassem tempos de ciclo,
retrabalhos e paradas de produo foi constante, mas no poderiam ocasionar em um aumento
de custos ao projeto. Para direcionar, controlar e priorizar a fabricao de materiais,
equipamentos, estruturas metlicas e tubulaes foi utilizada a estratgia da diviso por reas
de construtibilidade, para atendimento da programao de servios atravs da utilizao do
modelo 3D. A maquete eletrnica foi escolhida como sistema integrador pelo motivo de
englobar todas as disciplinas de projeto, contemplando todos os itens fsicos em um ambiente
nico. A maior dificuldade foi a falta de padronizao, tornando mais rdua a integrao entre
os sistemas de projeto e suprimento com o planejamento e avano da obra. Depois que os
sistemas tiveram as suas iteraes estabelecidas com sucesso, um cenrio ideal foi criado para
a realizao de simulaes de planejamento, produo e de falhas previamente construo.
610

A produo puxada foi utilizada para itens com o projeto consolidado ou itens j
fabricados para a programao de servios, ou seja, aptos para serem construdos ou
montados, seguindo as diretrizes do Sistema Toyota de Produo para o ganho da
produtividade. Fazendo uma mescla e visando o fornecimento de insumos para a produo, o
objetivo era atender sua capacidade e no permitir a parada de produo por falta de material.
Com ateno para a superproduo, outro desafio era evitar o desperdcio com matrias
primas e produtos acabados, acumulados sem aplicao na montagem para no gerar altos
estoques e necessidade de preservao. A descentralizao de responsabilidade, atravs da
diviso de subreas de construtibilidade e delegao de supervisores responsveis por cada
subrea ou clula, favoreceram o aumento da produtividade na montagem. Outro fator que
tambm teve um impacto positivo na produtividade foi a elaborao de um layout que
favoreceu a designao de materiais e acessos de guindastes, evitando estoques
intermedirios.
Utilizando a metodologia Milk Run na construo civil e montagem eletromecnica da
unidade, foram designadas equipes exclusivas para o acompanhamento dos insumos por
subreas de armazenagem junto aos containers de campo. Cada equipe ficava dedicada a
coletar materiais de diversos fornecedores destinados ao mesmo estoque in loco de sua
respectiva subrea (C1, C2, C3 e C4), conforme demonstrado na figura 3. Assim, todos os
materiais necessrios para atender a programao de servios das reas so priorizados. Cabe
lembrar que para cada subrea existe um planejamento e prioridade de concluso. Os
supervisores dessas subreas prioritrias eram os que mais ativamente faziam a rota do
leite, visando o suprimento de materiais, equipamentos e tubulaes para aplicao e os
demais supervisores de acordo com estudos do planejamento, alocavam seus recursos para as
subreas prioritrias para nivelamento de recursos.
Figura 3 Metodologia de Planejamento de Suprimento de Materiais por Zoneamento
611

Fonte: Prprio autor
Necessariamente, haver um profissional para acompanhamento de diligenciamento de

equipamentos em fbrica e um ou mais caminhes como recurso alocado e dedicado para
buscas nos fornecedores para cada subrea. Em caso de falta de algum material, sero
elaborados planos de contingncia com a busca de materiais em outro estoque in loco para
suprir esta falta sendo sempre registrada e controlada. Todas as alteraes so registradas em
um banco de dados, que ir sinalizar a obrigatoriedade de compra ou busca do material
fornecido para devolver equipe que disponibilizou o suprimento cedido para reposio.
Em seguida, ser citado um exemplo prtico como aplicao deste mtodo de diviso
por reas, utilizando o modelo 3D para identificao de tarefas prioritrias. Na figura 4,
demonstrada abaixo, extrada do software de visualizao do modelo 3D, uma importante
linha de tubulao foi analisada pela equipe de planejamento e pela superviso de montagem.
Este sistema precisava ser priorizado, sendo necessrio para a execuo do teste do principal
compressor da unidade em construo, ponto de gargalo para a partida da unidade, com
previso para Maro de 2012. Na poca em que a imagem foi extrada do software, em Junho
de 2011, todas as linhas de tubulao na cor vermelha no haviam sido montadas, apenas a
linha principal com colorao diferente.
Figura 4 Utilizao do Modelo 3D para Identificao de reas Prioritrias
612

Fonte: Prprio autor
Assim, a fabricao dos spools em vermelho foi priorizada, sendo realizada noite. E,
durante o dia, haveria uma equipe dedicada da subrea responsvel pela montagem do
material. Em novembro de 2011, aps cinco meses de trabalho, toda a linha de tubulao
estava montada, conforme demonstrado em amarelo na figura 6, sendo possvel testar o
compressor para a partida da unidade.
Figura 6 rea Prioritria com a identificao das atividades finalizadas
Fonte: Prprio autor
8. Concluses
Os conceitos do sistema Toyota de Produo e o mtodo Milk Run em conjunto com as
ferramentas de automao de projetos se adequaram dentro de uma metodologia aplicada na
613

construo e montagem de uma unidade de processo industrial. A falta de material e tambm

muitas vezes o excesso de estoque de itens fabricados tornam-se gargalos na cadeia de
suprimentos, pois nesses casos, materiais fabricados com revises obsoletas de projeto
acabam sendo estocados.
Apresentando este artigo, procuramos demonstrar a importncia do gerenciamento
visual da cadeia de suprimentos para atendimento das prioridades da obra. Com a utilizao
das ferramentas de automao de projetos, a identificao pode ser realizada, subsidiando as
equipes de planejamento para a programao de servios, preconizando a otimizao de
custos e prazos. Porm, inicialmente, no caso prtico demonstrado, apenas os itens com alto
peso na estrutura analtica de projeto foram montados. Para atingir os prazos acordados para a
partida da unidade que se criou a soluo reativa de priorizao da fabricao. Com as
metodologias de planejamento e controle, utilizando as divises de reas e principalmente
com o apoio do modelo 3D, para integrar o projeto executivo com a cadeia de suprimentos,
fazendo simulaes da produo foi possvel identificar visualmente por cores os avanos e
gargalos que deveriam ser priorizados.
Concluindo, este plano de ao de fabricao noturna e montagem durante o dia, s foi
efetivo por conta de haver um levantamento de necessidades para fabricar, conforme foi
demonstrado anteriormente. Ao mesmo tempo, foi efetivo tambm o processo de transporte e
armazenagem, pois existiam estoques dedicados in loco, prximos ou ao lado da rea de
produo, sem desperdcios de tempo, quando a unidade foi criada a diviso por reas. Cada
subrea tinha seu supervisor, responsvel pela preservao e aplicao na montagem. A
sistemtica do layout celular tornou-se motivacional no sentido de obter equipes
multifuncionais e voltadas para o sucesso da clula ou subrea, de acordo com as prioridades
definidas pelo planejamento do empreendimento.
REFERNCIAS
ALVARENGA, R. L. Universo da Lgica: Milk Run. 2010. Disponvel em
<http://www.universodalogistica.blogspot.com/2010/02/milk-run.html>. Acesso em: 8 de
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CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Estratgia,
Planejamento e Operao. So Paulo: Pearson - Prentice Hall, 2008.
614

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<http://www.ryo-consulting.com/2012/05/evolucao-da-automacao-de-projetos.html#!/2012
/05/evolucao-da-automacao-de-projetos.html>. Acesso em: 1 de Setembro de 2013.
GUIMARES, A. Metodologia de Comissionamento. Rio de Janeiro: Petrobras, 2012.
MOTTA, O. M.; QUELHAS, O. L. G.; FILHO, J. R. F. Alinhando os Objetivos Tcnicos do
Projeto s Estratgias de Negcio: Contribuio da Metodologia FEL no
Pr-planejamento de Grandes Empreendimentos. Revista Industrial. Ponta Grossa, Vol. 7,
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MOURA, D. A.; BOTTER, R. C. Caracterizao do Sistema de Coleta Programada de
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OHNO, T. Sistema Toyota de Produo: Alm da Produo em Larga Escala. Porto
NEME, K. M. Utilizando a Metodologia Milk Run para Melhoria de Fluxos de Peas e
Transporte Interno. Ribeiro Preto. UNISEB, 2011.
NUEZ, B. C. Milk Run. Grupo de Estudos Logsticos da UFSC, 2010.
SNCHEZ, A. M.; PREZ, M. P. Lean Indicators and Manufacturing Strategies.
International Journal of Operations & Production Management. Vol. 21, n. 11, p. 14331451, 2001.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da Produo. 2. ed. So
Paulo: Atlas, 2002.
615
TCC HANDS ON: integrando teoria e prtica na aplicao das

ferramentas Lean Manufacturing nos cursos de especializao da PUCPR.
Rogrio Schmidt (PUCPR) - rogerio.schmidt@pucpr.br
Resumo: Este estudo aborda um novo formato de trabalho adotado pelos cursos de ps-graduao em
Engenharia de Produo Enxuta e Engenharia Logstica e de Operaes da Pontifcia Universidade Catlica do
Paran, denominado TCC Hands On, que integra o conhecimento terico, adquirido nas salas de aula, com o
conhecimento prtico, por meio de um trabalho realizado pelos alunos em empresas hospedeiras. Trata-se de
uma pesquisa exploratria e descritiva, realizada por meio de investigao bibliogrfica e entrevista com o
idealizador do mtodo e ex-alunos, com o objetivo de apresentar os resultados que o TCC Hands On tem
trazido para a universidade, os alunos, as empresas e, em especial, para o processo de aprendizagem.
Palavras-chave: Hands On, Aprendizagem, Lean Manufacturing, Pensamento Lean, Educao para o Trabalho..
Abstract: This paper approaches a new work format used by post-graduation courses of Engineering of Lean
Manufacturing and Engineering of Logistics and Operations at the Pontifical Catholic University of Parana,
named "Hands On", which integrates the theoretical knowledge obtained in the class rooms, with practical
knowledge applied by the students in the host companies. It is an exploratory and descriptive study, by literature
research and interviews with the creator of the method and alumni with the purpose of presenting the results that
this work format has brought to the university, students, companies, and in particular to the learning process.
Keywords: Hands On, Learning, Lean Manufacturing, Lean Thinking, Organizational education.
1. Introduo
De um lado, estudantes vidos por adquirir conhecimentos e habilidades na aplicao
de ferramentas lean manufacturing nos cursos de especializao da PUCPR. Do outro, as
empresas em busca de solues que as mantenham vivas, crescentes, competitivas.
Entre os extremos, est a universidade, buscando a inovao na arte de ensinar para
servir as comunidades, as empresas e o pas, formando profissionais capacitados, ticos e
transformadores.
Diante do exposto, o presente artigo busca demonstrar, de forma estruturada, uma
proposta aqui denominada TCC Hands On que, ao longo dos ltimos dois anos, vem
respondendo de modo altamente positivo aos anseios de estudantes, empresa e universidade.
Por meio de experimentao prtica, os estudantes dos cursos de ps-graduao em
616

Engenharia de Produo Enxuta e Engenharia Logstica e Operaes da PUCPR campus

Curitiba, tm a oportunidade de aplicar os conhecimentos adquiridos em sala de aula, em um
processo real. Isto se faz possvel graas s parcerias realizadas com diversas empresas da
regio e sob a tutela da universidade, que promove essa experincia de ganhos para todos.
O mtodo Hands On, aqui apresentado, tem beneficiado centenas de estudantes e
grandes empresas. Alm disso, projeta cada vez mais a Pontifcia Universidade Catlica do
Paran - campus Curitiba, como instituio parceira, responsvel e reconhecidamente
inovadora.
Em seu primeiro discurso publicado no site da PUCPR (2014), o reitor Waldemiro
Gremski, afirma que: ... imperioso ressignificar a universidade [...], para a gerao de
conhecimento aplicvel, para fazer, juntamente com a empresa e o estado, com que a tripla
hlice do desenvolvimento funcione em plenitude. E acrescenta:
E quando se fala em inovao, indispensvel incluir ali tambm o ensino, visando
adequ-lo aos tempos atuais, realidade da gerao que vem em busca de formao
e que nem sempre consegue alinhar o seu jeito de ver o mundo com metodologias
por vezes superadas, currculos superlotados, onde a aprendizagem nem sempre
consegue se compor com a realidade do dia a dia do aluno. (PUCPR, 2014)
Com estas motivaes, este estudo pretende ressaltar a importncia de aliar teoria e
prtica, para obteno de conhecimento e habilidades concretos. A seguir, so detalhados: o
problema de pesquisa que nortear este estudo; os objetivos - geral e especficos - e a
justificativa para a escolha deste tema. Na sequncia, a fundamentao terica apresenta os
conceitos relevantes sobre o assunto e, a partir do terceiro captulo, a pesquisa passa a ser
abordada.
2. Metodologia Da Pesquisa
Este artigo ser baseado em metodologia descritiva, na qual busca-se apresentar um
modelo de Trabalho de Concluso de Curso, adotado pelos cursos de ps-graduao em
Engenharia de Produo Enxuta e Engenharia Logstica e de Operaes da Pontifcia
Universidade Catlica do Paran, denominado como TCC Hands On.
Visando uma melhor compreenso deste estudo, foi realizada uma pesquisa
exploratria acerca do tema, por meio de investigao bibliogrfica e entrevista com o
idealizador do mtodo e ex-alunos, com enfoque qualitativo na anlise dos dados obtidos.
617

3. Fundamentao Terica
Este captulo destina-se apresentao dos principais conceitos tericos necessrios ao
desenvolvimento deste trabalho.
Temas como aprendizagem na prtica, ou o aprender
fazendo, que sustentam o mtodo Hands On, alm das definies de competncias e das
ferramentas do Lean Manufacturing, so apreciaes relevantes para fundamentar o presente
estudo.
3.1.
Aprender fazendo Mtodo Hands On

A expresso inglesa Hands On pode ser traduzida como mos na massa, ou seja,
trabalho prtico. Tem relao com outra expresso inglesa learning by doing, que significa
aprender fazendo.
Delors (1999, pg. 20) afirma que:
Alm da aprendizagem de uma profisso, h que adquirir uma competncia mais
ampla, que prepare o indivduo para enfrentar numerosas situaes, muitas delas
imprevisveis, e que facilite o trabalho em equipe, dimenso atualmente muito
negligenciada pelos mtodos pedaggicos. Estas competncias e qualificaes
tornam-se, muitas vezes, mais acessveis, se quem estuda tiver possibilidade de se
pr prova e de se enriquecer, tomando parte em atividades profissionais e sociais,
em paralelo com os estudos. Daqui, a necessidade de atribuir cada vez maior
importncia s diferentes formas de alternncia entre escola e trabalho.
Desta forma, a inteno do mtodo Hands On fazer essa alternncia entre escola e
trabalho, integrando o conhecimento terico, adquirido nas salas de aula, com o conhecimento
prtico, aplicado e vivenciado pelos alunos nas empresas que os acolhem para a realizao de
um trabalho in company. Pois, conforme afirma Martins (2000), a teoria s adquire
significado quando vinculada a uma problemtica originada da prtica e esta s pode ser
transformada quando compreendida nas suas mltiplas determinaes, nas suas razes
profundas, com o auxlio do saber sistematizado.
Segundo Rother (2010), o treinamento em sala de aula validado quando h o
FAZER de forma prtica, pois nesta hora que se pode perceber o que realmente uma
pessoa est pensando.
618

3.2.
Definies de Competncias
Fleury e Fleury (2001, p. 21) definem competncia como um saber agir responsvel e
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades,

que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo.
Para Bitencourt (2004, p. 68), as competncias so definidas como:
[...] um processo contnuo e articulado de formao e desenvolvimento de
conhecimentos, habilidades e atitudes, em que o indivduo responsvel pela
construo e consolidao de suas competncias (autodesenvolvimento) a partir da
interao com outras pessoas no ambiente de trabalho, familiar e/ou em outros
grupos sociais (escopo ampliado), tendo em vista o aprimoramento de sua
capacitao, podendo, dessa forma, adicionar valor s atividades da organizao, da
sociedade e a si prprio (autorrealizao).
Perrenoud (2000) relaciona a noo de competncia capacidade de mobilizar

diversos recursos cognitivos para enfrentar um tipo de situao.
De acordo com o Parecer CNE/CEB N 16/99:
A competncia inclui o decidir e agir em situaes imprevistas, o que significa
intuir, pressentir arriscar com base na experincia anterior e no conhecimento. Ser
competente ser capaz de mobilizar conhecimentos, informaes e at mesmo
hbitos, para aplic-los, com capacidade de julgamento, em situaes reais e
concretas, individualmente e com sua equipe de trabalho. (BRASIL, 1999)
Neste sentido, os cursos de ps-graduao em Engenharia de Produo Enxuta e

Engenharia Logstica e de Operaes da Pontifcia Universidade Catlica do Paran
proporcionam a seus alunos o desenvolvimento de suas habilidades e competncias, para
aplic-los em situaes reais e concretas.
3.3.
Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta)

O termo Lean Manufacturing, em ingls, significa Manufatura Enxuta. Tem origem no
Sistema Toyota de Produo, na dcada de 1950 no Japo, mais especificamente na fbrica da

Toyota, com o objetivo de aperfeioar os processos por meio da reduo contnua de
desperdcios. Womack (2011, p.232) defende que um verdadeiro processo lean um
processo perfeito: satisfaz o desejo do cliente com zero desperdcio. Shigeo Shingo (1996)
classificou sete tipos de desperdcios, dentro do Sistema Toyota de Produo:
a) Superproduo: Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em um fluxo pobre
de peas e informaes, ou excesso de inventrio;
619

b) Espera: Longos perodos de ociosidade de pessoas, peas e informao, resultando em

um fluxo pobre, bem como em lead times longos;
c) Transporte excessivo: Movimento excessivo de pessoas, informao ou peas resultando
em dispndio desnecessrio de capital, tempo e energia;
d) Processos Inadequados: Utilizao do jogo errado de ferramentas, sistemas ou
procedimentos, geralmente quando uma aproximao mais simples pode ser mais efetiva;
e) Inventrio desnecessrio: Armazenamento excessivo e falta de informao ou produtos,
resultando em custos excessivos e baixa performance do servio prestado ao cliente;
f) Movimentao desnecessria: Desorganizao do ambiente de trabalho, resultando baixa
performance dos aspectos ergonmicos e perda frequente de itens.
g) Produtos Defeituosos: Problemas frequentes nas cartas de processo, problemas de
qualidade do produto, ou baixa performance na entrega;
Para contra-atacar estes desperdcios, Mike Rother e John Shook (1998) introduziram
uma ferramenta chamada de Mapeamento de Fluxo de Valor (Value Stream Mapping), que
um mtodo de modelagem de empresas relativamente simples (utiliza papel e lpis) com um
procedimento para construo de cenrios de manufatura.
Durante o curso, os estudantes da ps-graduao em Engenharia de Produo Enxuta e
Engenharia Logstica e de Operaes, da Pontifcia Universidade Catlica do Paran, recebem
slida formao sobre as ferramentas do Lean Manufacturing, tais como: Mapeamento de
Fluxo de Valor, Jidoka e Poka-Yoke, Planejamento Hoshin Kanri, Nemawashi, Heijunka e
Kanban, Kaizen, Milk Run e Cross Docking, Fluxo e Produo Puxada, Painel Andon, SMED,
OEE e TPM, Toyota Kata e Mock Up. O conjunto dessas ferramentas permite uma slida
padronizao e estabilizao dos processos viabilizando a almejada melhoria incremental
contnua, combatendo os desperdcios. (PUCPR, 2014)
Para facilitar a interao destas tcnicas e ferramentas, adotou-se o relatrio A3 como
base para a organizao e desenvolvimento das atividades. O propsito do relatrio A3
comunicar, obter consenso, resolver problemas e atingir resultados (LIKER & MEIER,
2007, p. 354). Shook (2008) enfatiza que o relatrio A3 orienta o dilogo e a anlise, sendo
uma ferramenta poderosa na elaborao de contramedidas eficazes baseadas em fatos.
620

4. Caracterizao do TCC Hands On

At o final do ano de 2011, nos cursos de ps-graduao em Engenharia de Produo e
Logstica, da Pontifcia Universidade Catlica do Paran, os alunos apresentavam artigo
cientfico como trabalho de concluso de curso, para obteno da nota final. Este cenrio
mudou a partir das turmas de 2012, com o surgimento de uma nova forma de trabalho
intitulada TCC Hands On.
TCC a sigla utilizada para Trabalho de Concluso de Curso, ou seja, um trabalho
acadmico que serve como instrumento de avaliao final dos alunos de um curso superior. A
expresso inglesa Hands On pode ser traduzida como mos na massa, ou seja, trabalho
prtico.
Nos cursos de ps-graduao em Engenharia de Produo e Logstica, da Pontifcia
Universidade Catlica do Paran, o TCC Hands On foi criado para proporcionar uma
experincia terico-prtica, aplicada a uma situao real, dentro de empresa hospedeira, onde
os alunos tm a oportunidade de exercitar fortemente os conhecimentos adquiridos em sala de
aula, num cenrio real de produo e/ou servio. Neste desafio, eles contam com a orientao
de um Sensei, um instrutor que se destaca por sua experincia. Segundo Liker & Meier
(2007, p. 398), o sensei j trilhou o caminho antes, e o aluno est comeando a trilh-lo.
Para a resoluo dos problemas, a metodologia adotada o relatrio A3.
5. Modo de funcionamento do TCC Hands On

A seguir so detalhadas as etapas de desenvolvimento das atividades do TCC Hands
On:
5.1.
Primeira visita empresa - 1 Round

Os estudantes, juntamente com o Sensei (Orientador), visitam a empresa hospedeira e
so recebidos pelo representante da empresa, que define a bssola Lean, ou seja, o

direcionamento ou a problemtica a ser atacada.
Nesta primeira visita, acontece o Gemba Walks - caminhada pelo cho de fbrica. Esta
fase caracterizada pela observao do processo, com o objetivo de conhecer a situao atual,
621

para melhor definir qual a ferramenta Lean ser aplicada. Na maioria dos casos, o VSM Value Stream Mapping ou Mapeamento do Fluxo de Valor a ferramenta ideal, pois permite
identificar os desperdcios dentro do fluxo produtivo, ou seja, aquilo que agrega ou no valor
ao produto. Aps definida a ferramenta, os estudantes iniciam a coleta de dados e o desenho
do fluxo do processo, sempre com a proximidade e orientao do Sensei.
O prximo passo a construo do A3 1 Round (estado atual) que ser apresentado
pelo estudantes na universidade, onde ser avaliado por outros dois Senseis ou professores da
instituio, com o objetivo de pontuar o A3 e fornecer coaching.
5.2.
2 visita empresa - 2 Round

Esta fase caracteriza-se pelo Brainstorming (tempestade de idias) sob a tica da
anlise do A3 1 Round. Os estudantes trabalham na construo de planos de aes para a

reduo e/ou eliminao dos desperdcios e resoluo dos problemas. Alm disso, realiza-se
um estudo dos custos de investimento e o ROI - Return On Investment (Retorno sobre o
Investimento) anualizado. Tudo isso entregue em um novo A3 - 2 Round (Propostas) ao
representante da empresa que, por sua vez, far anlises de viabilidade e devolver aos
estudantes com a aprovao das possveis aes. Segundo Kaplan & Cooper (1998), preciso
uma anlise racional que justifique tambm as vantagens e desvantagens econmicas
derivadas do fato de se destinarem certos recursos para a melhoria de determinado processo
de uma organizao.
5.3.
3 visita empresa - 3 Round

Esta a etapa de implantao do 3 relatrio A3 (estado futuro). Com a prvia
aprovao das aes listadas no 2 Round, os estudantes trabalham em conjunto com os

colaboradores da empresa, fornecendo orientaes na aplicao das aes, no monitoramento
dos resultados e na padronizao dos processos.
622

5.4.
4 visita empresa - Encerramento

Os estudantes apresentam direo e demais envolvidos, um breve resumo das
atividades realizadas nas etapas de Estado Atual, Desenvolvimento e Estado Futuro

consolidado. Nesta ocasio, eles entregam ao representante da empresa o Relatrio Executivo,
documento que detalha minunciosamente todas as atividades realizadas no projeto. Uma cpia
idntica deste documento retorna universidade a fim de formalizar o Trabalho de Concluso
de Curso junto ao MEC (Ministrio da Educao e Cultura).
6. Benefcios do Modelo de TCC Hands On

O TCC Hands On proporciona a integrao plena entre a universidade, empresa e
estudantes, de forma estruturada e orientada, trazendo benefcios para todos os envolvidos.
Orientado pelos princpios da metodologia Aprender fazendo, possibilita que o
conhecimento terico seja aplicado e vivenciado pelos alunos na realidade de empresas que
oferecem sua estrutura como um verdadeiro laboratrio de aprendizado, onde podem surgir
propostas de melhorias para os processos e servios, em uma relao de ganha-ganha.
Empresas como Volvo, Volkswagen, Montana, Hospital Santa Casa de Curitiba,
Embraco, O Boticrio, entre outras, j foram hospedeiras para a realizao do TCC Hands
On dos alunos dos cursos de ps-graduao em Engenharia de Produo e Logstica, da
Pontifcia Universidade Catlica do Paran, desde o incio de 2012.
Os alunos so beneficiados, pois tm a chance de aplicar o que aprenderam no curso.
Nas empresas, eles mapeiam os processos, identificam os problemas crticos, desenham o
mapa do processo no estado atual, propem o mapa do processo do estado futuro, elaboram o
Relatrio Executivo contemplando todo o descritivo da soluo e, por fim, sendo vivel para
ambas as partes, implantam a melhoria proposta.
As empresas se beneficiam ao receber uma espcie de consultoria sem custo, ou seja,
um trabalho focado e de alto desempenho que alavanca a qualidade e a produtividade da
organizao. Utilizando as ferramentas e as tecnologias do Lean Manufacturing, os alunos
apresentam solues para reduzir desperdcios e para obter o maior retorno sobre o
investimento possvel.
623

Esta experincia tambm muito interessante para a universidade, na medida em que

ela expande a sua atuao junto comunidade, gerando conhecimento cientfico e inovador
para o crescimento das empresas e da sociedade.
Dos alunos que participaram das entrevistas para a realizao deste estudo, destacamse alguns depoimentos apresentados a seguir.
6.1.
Frutos do TCC Hands On

Um aluno da turma de 2012, cujo projeto de TCC Hands On gerou uma economia de
R$ 61.000,00 empresa hospedeira, deu o seguinte depoimento: Esta foi a minha segunda
ps-graduao e tudo isso muito novo para mim, eu s conhecia o modelo de monografias.
Com o Hands On fiquei bastante satisfeito com a inovao e a forma prtica e direta deste
trabalho.
A seguir o relato de um dos integrantes da equipe que trouxe reduo de R$
1.600.000,00 outra empresa: Minha percepo que conseguimos observar de uma forma
mais fcil toda a teoria de nosso curso, aplicando a mesma na prtica. Podemos de uma
forma simples e direta ver a teoria em ao, colocando as mos na massa, eu fui, eu vi, eu
analisei de uma forma prtica e verdadeira.
O diretor de uma empresa de Ponta Grossa - PR, beneficiada pelo projeto, que obteve
um retorno na ordem de R$ 1.500.000,00, deu o seguinte depoimento: Ficamos muito
satisfeitos com os resultados. As portas da empresa estaro sempre abertas para abrigar
novos projetos do TCC Hands On.
6.2.
A palavra do precursor do TCC Hands On

O professor Pablo Deivid Valle, coordenador dos cursos de ps-graduao em
Engenharia de Produo e Logstica, que introduziu a metodologia na Pontifcia Universidade

Catlica do Paran, explica que:
o Hands On uma estratgia educacional, um elemento inovador que puxa as
pessoas para um patamar que as deixam inquietas, curiosas, com vontade de
avanar, de sarem da zona de conforto. Este mtodo coloca os alunos em contato
com empresas, gerando no s um trabalho verdadeiro, mas tambm oportunidades
para todos. Essa estratgia educacional visa conduzir o aluno para um problema real,
624

no s do ponto de vista tcnico, mas tambm da mediao dos conflitos entre as
pessoas.
6.3.
O TCC Hands On em nmeros

O TCC Hands On vem sendo aplicado nos cursos de ps-graduao em Engenharia
de Produo Enxuta e Engenharia Logstica e Operaes da PUCPR - Curitiba, desde o

primeiro semestre de 2012. Entretanto, preciso ressaltar que os estudantes podem optar por
no fazer o TCC Hands On e fazer o tradicional artigo para concluso do curso e viceversa. Desde o incio desta nova prtica, a taxa de adeso dos estudantes ao TCC Hands On
de 99,2% e a taxa de adeso ao artigo menor que 1%.
No primeiro semestre de 2012, eram 8 empresas voluntrias para receber os projetos
Hands On. No 1 semestre de 2014, este nmero superior a 40 empresas. O projeto, que
nasceu na PUC de Curitiba-PR, expandiu-se para outras cidades e estados, sendo atualmente
tambm realizado em Maring, Londrina, Toledo, Ponta Grossa, Jaragu do Sul, Joinville e
So Paulo.
Este estudo apresentou um formato de trabalho que exclusivo dos cursos de PsGraduao de Engenharia de Produo e Logstica da PUCPR, e que est na vanguarda em
termos de ensino acadmico, pois instiga o aluno a testar todo o aprendizado adquirido no
decorrer do curso, transferindo ganhos de competitividade s empresas.
Os nmeros apresentados, unidos aos depoimentos colhidos, do uma idia de
aceitao do mtodo pelos estudantes, tornando este, cada vez mais, um caminho sem volta.
Da mesma forma, o aumento crescente do nmero de empresas que desejam abrigar os
projetos TCC Hands On, demonstra a conscientizao dos empresrios, quanto
importncia da universidade como base para a sobrevivncia, para a competitividade, a
inovao.
Embora apresente resultados bastante satisfatrios, esse formato de trabalho de
concluso de curso, utilizado na ps-graduao em Engenharia de Produo Enxuta e
Engenharia Logstica e Operaes da Pontifcia Universidade Catlica do Paran,
625

relativamente novo e pode ser aperfeioado, permitindo inmeras possibilidades de aplicao

em diferentes realidades acadmicas.
REFERNCIAS
BITENCOURT, C.C. A gesto de competncias gerenciais e a contribuio da
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626

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WOMACK, Jim. Caminhadas pelo Gemba. So Paulo. Lean Institute Brasil, 2011.
627
Avaliao do Lean Supply em servio de armao de estruturas

Rodrigo T. Honrio (UFSCAR) rodrigothonorio@gmail.com
Jos Martins C. Da Costa (UFSCAR) jmartinscc@hotmail.com
Sheyla M. B. Serra (UFSCAR) sheylabs@ufscar.br
Resumo: O mercado da construo civil brasileiro passou por um perodo de grande aquecimento que induziu as
empresas a se esforarem para buscar novos meios de se manterem competitivas, visando sempre o tringulo
fundamental desse setor: qualidade, prazo e custo. Uma estratgia utilizada a aplicao de conceitos derivados
do Toyotismo e da produo enxuta. Este pensamento busca agregar valor ao produto de forma a agradar o
cliente, procurando evitar desperdcios e reduzindo prazos. Uma rea que sofre influncia direta destes fatores
o setor de suprimentos da construo civil. A gesto deste setor de grande dificuldade devido sua
complexidade. Este artigo aborda a aplicao da filosofia da mentalidade enxuta para a gesto deste setor,
denominada Lean Supply. O estudo realizado baseou na anlise do fornecimento de ao em barras e cordoalhas
para o servio de armao das estruturas de um empreendimento. Inicialmente estudou-se o processo construtivo
e tecnolgico, seguido pela anlise do sistema de fornecimento, gesto de contratos e logstica da obra. Dessa
forma, foi possvel a elaborao do Mapa de Fluxo de Valor (MFV) no estado atual. Aps as anlises, foi
elaborado o MFV no estado futuro. Este estudo gerou sugestes para a aplicao do Lean Supply na obra
estudada, envolvendo aspectos de logstica externa, ciclo de produo, contratao de fornecedores, organizao
administrativa, tecnologia executiva e anlise de projetos.
Palavras-chave: Construo Civil, Construo Enxuta, Lean Supply, Mapa de Fluxo de Valos.
Abstract: The Brazilian construction market went through a period of great warming that led the parties to strive
to seek new ways to remain competitive, always seeking the fundamental triangle in this industry: quality, time
and cost. One strategy used is the application of concepts derived from Toyotism and lean production. This
thought seeks to add value to the product in order to please the customer, seeking to avoid waste and reducing
time. One area that is under direct influence of these factors is the sector of construction supplies. The
management of this sector is very difficult because of its complexity. This article discusses the application of the
philosophy of lean thinking to the management of this sector, called Lean Supply. The study was based on
analysis of the supply of steel bars and wire ropes for the service frame structures of an enterprise. Initially, we
studied the constructive and technological process, followed by an analysis of the supply system, contract
management and logistics work. Thus, it was possible to prepare the Value Stream Map (VSM) in the current
state. After analysis, the VSM was prepared in the future state. This study generated suggestions for the
implementation of Lean Supply studied in the work, involving aspects of external logistics, production cycle,
hiring vendors, administrative organization, technology and business analysis projects.
Keywords: Construction, Building Lean, Lean Supply, Stream Map Valos.
1. INTRODUO
Atualmente as empresas que atuam no ramo da construo civil esto buscando
diferenciais, pois o mercado bastante competitivo. Com isto houve incio a aplicao dos
princpios Lean, com o objetivo de se aumentar a qualidade dos processos. Derivado do
Toyotismo, estes princpios comearam a ser estudados para o ramo automobilstico em
meados dos anos 50 no Japo, quando Toyoda buscou uma alternativa para a produo em
628

massa para o seu pas. O sucesso se expandiu para outras reas da indstria de bens de
consumo. Na construo civil estas ideias comearam a surgir a partir dos anos 90 com a
publicao Koskela (1992).
A partir disto o conceito de Lean Construction surgiu e vem sendo pesquisado e
desenvolvido ao longo do mundo por vrios pesquisadores.
Recentemente outros princpios derivados das indstrias de bens de consumo
comearam a ser estudados visando sua aplicao na construo civil, entre eles, o Lean
Supply, que o emprego de ferramentas e princpios Lean para a gesto da cadeia de
suprimentos. Alguns pesquisadores j estudam estas ideias aplicadas a construo civil, como
Arbullu e Ballard (2004). Esses autores definem que devem ser implementadas nos canteiros
de obra centrais de logstica que visem um gerenciamento global do sistema de suprimentos
baseado no Lean Supply.
As cadeias de suprimentos vm sendo amplamente estudadas devido ao reconhecimento
da necessidade de integrao entre as atividades do canteiro de obras e o sistema de
fornecimento em geral (LONDON e KENLEY, 2001).
Para avaliao dos conceitos do Lean Supply na construo civil, o Mapa de Fluxo de
Valor (MFV) uma importante ferramenta de anlise, pois o mesmo consiste em uma forma
grfica de se visualizar o que est acontecendo em um dado momento e possibilita propor
melhorias futuras.
Segundo Souza e Koskela (2012), a gesto da cadeia de suprimentos est sendo
discutida tendo enfoques tanto qualitativos quanto quantitativos. O International Group for
Lean Construction (IGLC), em seus encontros anuais, vem destacando o gerenciamento desta
cadeia de suprimentos. Vrios autores j apresentaram seus estudos sobre o tema nas
conferncias deste grupo.
Este trabalho tem por objetivo estudar a aplicao da filosofia Lean Supply em obras de
construo civil, com intuito de avaliar o MFV como ferramenta til para a aplicao dos
conceitos de Lean Supply. Para isso, foi desenvolvido um estudo de caso, onde foi estudado o
servio de armao da estrutura.
629

2. METODOLOGIA DE PESQUISA
Foi adotado o mtodo do estudo de caso exploratrio, proposto por Yin (2008).
Inicialmente foi realizada a reviso bibliogrfica sobre o tema Lean Supply, seguido pela
pesquisa de campo.
Para o estudo de caso foi inicialmente definido que deveria ser para um servio
especfico e no para todos os processos de uma obra, dada a complexidade de atividades
simultneas existentes em um canteiro de obras. Desta forma foi escolhido o servio de
armao das estruturas de um empreendimento, sendo o mesmo detalhado em dois casos:
macro o servio de armao do pavimento e micro o servio de armao dos pilares.
Os dados foram coletados considerando a anlise documental fornecida pela empresa
(contratos de fornecimento, emisso de solicitaes de materiais e recebimentos), entrevista
com o engenheiro de produo da obra e estagirio, que forneceram planilhas que
demonstravam a sequncia construtiva e o ritmo de produo do servio, e registro
fotogrfico das atividades sendo realizadas.
Para a elaborao do MFV foram coletados os seguintes dados: tipo de contrato com o
fornecedor (prazos, tamanho dos lotes, perodos de entrega); perodo de trabalho na obra
(durao da obra por dia e efetivo da mo de obra trabalhando); layout da obra (locais de
processo e dos estoques); pessoa responsvel pela conferncia dos servios e liberao dos
servios posteriores.
A partir dessas informaes, foram feitos o MFV do servio estudado, por meio do
software MS Visio - Microsoft, e a partir disto que foram extradas as concluses do
trabalho.
3. LEAN SUPPLY
Para Walter e Rodriguez (2011), a aplicao dos princpios e solues Lean facilitou o
gerenciamento da cadeia de suprimentos e emergiu como uma prtica que ajuda a alcanar
redues significativas de tempo (lead time), custos e estoques.
Para Stratton e Warburton (2003), o Lean Supply est intimamente associado com a
ativao do fluxo e da eliminao de variao desperdcio na cadeia de abastecimento ou
suprimentos.
630

O conceito de Lean Supply est baseado no gerenciamento da cadeia de suprimentos,

tendo como foco minimizar desperdcios, como transportes desnecessrios, estoques muito
grandes e tempos de espera. O Lean Supply no est relacionado apenas com o fornecimento
de materiais ou de servios, mas com tudo que envolva a cadeia de suprimentos, como a
confiabilidade nos fornecedores e a gest de contratos.
Um fator muito importante para o Lean Supply o tipo de relao existente com o
fornecedor. A maioria dos fornecedores prefere fazer grandes entregas e, muitas vezes, sem
lotes definidos. Para uma boa gesto, as entregas devem ser programadas, e devem existir
sinais de puxada entre o fornecedor e a obra que so avisos da necessidade do material.
Estes sinais so dados antes da necessidade imediata do material e depende do nvel de
confiabilidade no fornecedor.
Como descrito por Arbulu e Ballard (2004) a confiabilidade no fornecedor est
diretamente ligada com o tamanho e quantidades de estoque que se pode ter. Quanto mais
confivel um fornecedor, melhor a programao das entregas e mais perto se chega de um
fluxo contnuo com estoque zero.
O gerenciamento exigido pela filosofia do Lean Supply dificultado pela complexidade
do setor da construo civil, de forma que para aplic-lo necessrio um estudo prvio do
funcionamento de todos os processos envolvidos.
Para facilitar a anlise, pode ser feito o MFV do processo a ser analisado. Com base nos
dados extrados de um MFV possvel compreender os fluxos e caminhos, necessrios ou
no, para um processo ser executado. Assim, o MFV apresenta uma viso generalizada de
todo o processo, facilitando a anlise.
4. MAPA DE FLUXO DE VALOR (MFV)
Segundo Womack e Jones (2003), as ideias Lean dependem de trs conceitos bsicos:
definio de fluxo, definio de valor e perfeio. O MFV j possui em seu nome
praticamente dois destes trs conceitos, por isto pode-se dizer que uma boa ferramenta para
aplicao do Lean.
O Mapa de Fluxo de Valor, segundo Rother e Shock (2003), uma ferramenta capaz de
diagnosticar possveis problemas em um determinado sistema e apontar as possveis solues
baseadas nos fluxos que ocorrem dentro da produo, sejam estes de materiais ou de servios.
631

O MFV apresenta um estado atual e planeja um estado futuro, sendo denominado nestes
casos de MFV atual e MFV futuro. Assim, ao mesmo tempo em que o primeiro mapa feito a
partir dos dados coletados em campo, outro mapa deve ser feito descrevendo as possveis
alteraes nos fluxos que poderiam melhorar o andamento do sistema como um todo.
As vantagens de elaborar um MFV esto nas informaes que dele podem ser retiradas,
como descrito na tabela 1.
INFORMAES
Tempo Takt
Fluxo Contnuo
DESCRIO
o tempo para processar uma tarefa, sem considerar nenhum desperdcio e
nenhuma atividade que no agregue valor.
a sequncia de atividades que podem ser feitas atravs do pensamento de puxar a
atividade anterior, reduzindo os estoques intermedirios.
Nmero de
Operadores por
Clulas
De acordo com o detalhamento do mapa pode-se otimizar a quantidade de operrios

de uma clula.
Intervalo
(Tamanho dos
Lotes)
O intervalo depende sempre da atividade mais lenta, ela o gargalo de um sistema

de produo. Com o MFV feito possvel saber os tempos de processamento de
todas as atividades, assim determina-se o tamanho do lote e o tempo de ciclo de
acordo com a atividade que processa menos peas em maior tempo.
Kanban
Kanban o aviso do sistema de produo puxada, ele sempre pode ser estabelecido
nos locais de fluxo contnuo a partir da primeira atividade.
Sistema de
Supermercados
Processo
Puxador
Frequncia de
Liberao de
Ordens
Melhorias de
Processos
O sistema de supermercados representa um maior controle do estoque, geralmente

possvel se implementar no incio dos fluxos contnuos.
O processo puxador deve ser sempre o ltimo da linha de fluxo. o objetivo que
ser alcanado na linha do fluxo contnuo, ou algum servio posterior linha.
Quando se pensa no mapa de fluxo de valor futuro deve-se ter em mente as ordens
para incio dos processos. Atravs do MFV pode-se posicionar kanban e, de acordo
com o tempo de ciclo, determinar as frequncias em que estes sero liberados.
O MFV mostra o tempo Takt e o tempo de ciclo das atividades. Tambm demonstra
todo o processo necessrio para cada uma das atividades. Atravs destes tempos
possvel se pensar em melhorias do processo de forma que o tempo de ciclo seja
sempre o mais prximo possvel do tempo Takt.
Tabela 16 Informaes contidas em um MFV

Fonte: O autor
5. ESTUDO DE CASO
Para realizar o estudo atravs de um MFV foi necessrio o desenvolvimento em duas
frentes de trabalho, a primeira um estudo macro onde houve o estudo do pavimento do
edifcio, e um segundo focado no servio especfico da armao dos pilares.
A partir da escolha dos servios a serem estudados foram definidas as diretrizes deste
estudo. Aps o conhecimento da filosofia Lean Supply foi feita uma anlise do servio a fim
de se verificar onde os processos realizados se afastavam, ou se aproximavam de uma gesto
adequada, para posteriormente analisar a viabilidade de sua aplicao.
632

Na construo do MFV foram utilizados os dados coletados atravs da anlise dos

contratos dos fornecedores e entrevistas com o engenheiro e estagirio da obra.
Inicialmente foi realizada a pesquisa para entendimento do servio, e quais as condies
gerais e especificas existentes na obra. Aps isso, foram feitas duas anlises com Mapas de
Fluxo de Valor, um macro considerando todo o caminho do ao desde o fornecedor, passando
por todo seu caminho no empreendimento at o trmino e verificao do servio. A segunda
anlise foi realizada apenas para o servio detalhado da armao dos pilares.
Para este trabalho na confeco do MFV no foram considerados os tempos para
execuo do servio, devido dificuldade de se obter os mesmos e por necessitar de um
acompanhamento sistematizado para garantir sua confiabilidade e padronizao.
5.1. Obra estudada
A obra estudada fica localizada na cidade de So Paulo, no bairro do Itaim Bibi,
prxima ao cruzamento de duas movimentadas avenidas que se inserem numa regio que
possui restrio de circulao para caminhes no horrio comercial. A regio da obra
denominada Quadriltero da Zona de Mxima Restrio de Circulao (ZMRC), definida
pela Companhia de Engenharia de Trfego da cidade de So Paulo (SILVA, 2011), proibindo
o trnsito de caminhes de segunda sexta-feira das 10h s 20h e aos sbados das 10h s 14h.
A Figura 1 mostra a localizao do empreendimento destacada na cor azul.
Deste modo, a maioria das entregas de materiais obra foi realizada aos sbados, ou
dependendo do caso poderia ser entregue durante a semana noite, desde que no fosse
necessrio descarregar utilizando a grua, pois devia ser mantido silncio para no incomodar a
vizinhana.
A construtora responsvel pela execuo do empreendimento de grande porte e
trabalha com toda a mo de obra direta terceirizada. Trata-se da construo de um edifcio
comercial, com 5 subsolos e 17 pavimentos tipo. O p direito da estrutura de 4,14 m. A
Figura 2 mostra um croqui da planta de formas do pavimento tipo do edifcio, e neste constam
algumas das principais dimenses do projeto.
A estrutura do edifcio feita por lajes macias e vigas protendidas, para vencer o vo
mdio de 25 m. Por se tratar de um projeto complexo, a taxa de armao bastante elevada,
em torno de 193 kg/m, fato este que motivou os pesquisadores a estudar o servio de
633

armao. O terreno no possui muitas reas disponveis para estoque dos materiais como
possvel perceber na Figura 3.
Como a regio de alta circulao de veculos, os caminhes de entrega devem adentrar
o canteiro de obras para diminuir os riscos de acidentes com transeuntes e transtornos na
regio. O recebimento do ao conferido, documentado, ,sendo retirado do caminho pela
grua e colocado no estoque previsto no canteiro. O estoque de ao fica localizado prximo
grua e ao local do trreo onde as vigas so montadas para depois serem iadas quase prontas
para o pavimento. A Figura 4 mostra o recebimento no canteiro de um caminho contendo
ao.
Figura 2 Croqui da estrutura do pavimento

Figura 31 Localizao do empreendimento
Figura 3 Layout do canteiro de obras
tipo
Figura 4 Descarga de caminho de ao

Fontes: O autor
Existiam dois fornecedores de ao para a obra, identificados como Fornecedor I e

Fornecedor II. O Fornecedor I fornecia os vergalhes de ao necessrios para os pilares, vigas
e lajes, e tambm os arames de armao, em quantidades especificadas de acordo com o
projeto. O Fornecedor II fornecia obra as cordoalhas engraxadas para uso nas vigas
protendidas.
634

5.2. Estudo macro Execuo da armao da estrutura do pavimento tipo

Para toda a estrutura do pavimento, o ao era fornecido cortado e dobrado, mas a
montagem das armaes era feita no prprio canteiro de obra.
No caso das cordoalhas as mesmas eram entregues em rolos, cortadas de acordo com o
tamanho definido em projeto, com o encaixe feito para a protenso, e identificadas de acordo
com as nomes das vigas aonde seriam utilizadas.
Para a armao dos pilares, as barras cortadas eram iadas e posteriormente eram feitas
as montagens no andar. Os processos para os outros servios eram da seguinte forma: as
armaes das vigas eram pr-montadas no pavimento trreo do empreendimento, e depois de
prontas eram iadas pela grua at a posio onde deviam ser inseridas no pavimento, e
posteriormente eram posicionadas as cordoalhas das vigas. E, por fim, a armadura da laje, que
tambm era montada por partes no trreo, era colocada no pavimento, ficando assim a laje
pronta para ser concretada aps a validao do responsvel pela conferncia da armao.
5.3. Estudo micro Armao dos pilares
A armao dos pilares tinha varias peculiaridades devido s caractersticas do edifcio,
como os grandes vos. Havia 19 pilares por pavimento e as barras utilizadas eram de 32 mm
de dimetro. Uma grande dificuldade da armao foi impossibilidade de se realizar o
transpasse para as ligaes, j que de acordo com a norma brasileira (NBR 6118 Projeto de
Estruturas de Concreto Procedimento), o transpasse s permitido em barras de dimetro
inferior a 32 mm. Assim, a soluo adotada em projeto foi a utilizao de luvas de presso
para fazer a ligao das armaduras dos pilares. Entretanto, devido ao pequeno espaamento
existente entre as barras, o equipamento de prensa no conseguia fazer a ligao de todas as
barras. Nas Figuras 5 e 6 possvel perceber a dificuldade na armao destes pilares, pois
eram 72 barras de ao com 32 mm de dimetro em um pilar com dimenses de 85 x 150 cm.
Figura 5 Croqui das Armaduras longitudinais
dos
pilares
Figura 6 - Imagem da armao dos pilares e

estoque
de
barras
do
pavimento
635

Fonte: O autor
Fonte: O autor
Para solucionar o problema, o engenheiro responsvel pelo projeto de estrutura props a

utilizao de solda nas barras dos pilares que no pudessem ser prensadas.
As Figuras 7 e 8 mostram as duas diferentes formas de ligao das barras dos pilares.
Foi possvel perceber no estudo de caso que para cada um destes servios a quantidade de
operrios necessria e a dificuldade de operao eram diferentes.
Figura 7 - Prensa da armao dos pilares
Figura 8 - Solda para emenda das barras dos

pilares.
. Fonte: O autor
Fonte: O autor
5.4. Mapa de Fluxo de Valor (MFV) do estudo de caso

A partir destas informaes foram elaborados os MFV do estado atual. O primeiro MFV, da
Figura 9, mostra o caso macro: recebimento de todo o ao da obra, e o segundo MFV, Figura
10, mostra o caso micro: armao dos pilares.
636

Figura 9 Mapa de Fluxo de Valor atual do caso macro
Figura 10 Mapa de Fluxo de Valor atual do caso micro
Fontes: O autor
A partir dos dados coletados e dos MFV, foram feitas algumas anlises. Observou-se
que para o caso macro, as necessidades da produo dependiam do cronograma prestipulado. Os dois fornecedores da obra possuam um contrato firmado para o fornecimento
de todo o ao da obra. Entretanto, as condies de cada um dos contratos so diferentes.
O Fornecedor I exigiu que os pedidos de entrega de materiais fossem feitos, no mnimo,
10 dias teis antes da data prevista para entrega na obra, considerando as restries de
637

logstica, j descritas. Dessa forma, o estoque de ao da obra era grande, abastecendo cerca de
duas semanas de trabalho, como pode ser observado na Figura 11.
O contrato com o Fornecedor II foi feito para fornecimento tambm para toda a obra,
sendo que o mesmo se comprometeu a garantir o preo durante apenas quatro meses. O prazo
para entregas era de 5 dias, sendonecessrio um estoque na obra para uma semana de trabalho.
Outra curiosidade deste contrato foi o fato das cordoalhas serem cortadas em outro
fornecedor, contratado pelo Fornecedor II. Assim, a programao de entrega na obra era feita
diretamente com o fornecedor que prestava o servio de cortar as cordoalhas.
A Figura 12 mostra as cordoalhas no pavimento esperando para serem utilizadas
enquanto as vigas armadas no trreo eram posicionadas nas formas. possvel perceber que
as cordoalhas estavam em rolos, sendo que cada rolo representava as cordoalhas de uma
determinada viga, estando etiquetada para possibilitar a identificao e correspondente
manuseio, como j mencionado.
Figura 11 Estoque de ao da obra
Figura 12 Cordoalhas no pavimento em execuo
Fonte: O autor
Devido ao problema da restrio da chegada de caminhes ao local da obra, uma das

ideias da construo enxuta, destacada por Ballard e Arbulu (2004), que a reduo dos
estoques baseada na confiabilidade no fornecedor, s foi possvel de ser aplicada
parcialmente. Houve a necessidade de formao dos grandes estoques de ao que chegavam
obra somente aos sbados e eram utilizados durante a semana. Pode-se considerar o estoque
de ao para o uso de toda a semana era determinado conforme o planejamento e considerando
os princpios de lote econmico. Por outro lado, foi estabelecido um contrato que garantisse a
parceria e a confiabilidade nas entregas peridicas que precisavam ser realizadas.
638

Quanto ao Mapa de Fluxo de Valor do servio especfico das armaes dos pilares (Fig.
10) existiam mais detalhes a serem observados. O ciclo se iniciava no estoque de ao da obra.
O perodo no estoque variava de acordo com a durao do ciclo do pavimento. Aps a
liberao do incio dos servios, a concretagem da laje do pavimento inferior atuava como
processo puxador, assim, as barras dos pilares eram iadas at o novo pavimento. Neste
pavimento em execuo, as barras eram posicionadas prximas aos pilares nos quais seriam
utilizadas.
Inicialmente eram realizadas as ligaes por meio de prensa, e na falta do espao entre
as barras, era realizado o processo de solda das barras na sequncia. Verificou-se que no
existia um critrio definido para quando se utilizava solda ou quando se prensava. A
preferncia era pela prensa, e apenas quando no havia espao suficiente para a mquina
que eram utilizadas as soldas, pois as luvas garantiam melhor qualidade no transpasse, alm
da maior rapidez de execuo. Este processo era repetido para todas as barras de todos os
pilares. Aps o pilar estar com todas as suas barras colocadas e fixadas, podia-se iniciar a
colocao dos estribos e espaadores no pilar.
5.5. Discusses e MFV de estado futuro
Como a filosofia Lean Supply considera o processo de anlise desde a negociao com
os fornecedores at a entrega do produto final, o servio em estudo necessitava de algumas
modificaes para se adequar. Para a confeco dos MFV de estados futuros foi considerado
que a formao de estoques no poderia ser modificada, pois dependiam das restries de
logstica.
Dessa forma, adotou-se que nos MFV de Estudo Futuro, as principais mudanas seriam
referentes alterao de servios empurrados para servios puxados, e o foco em gerao de
fluxos de processo, como descrevem Rother e Shock (2004).
Para o caso macro foram propostos mais servios sendo realizados fora do local de
processo, como feito com as vigas que eram pr-montadas no trreo. Foi inserida a utilizao
do Kanban para puxar a produo e gerenciar melhor os estoques. J para o caso micro foi
definido o uso de Kanban para o servio das prensas, e uma nova organizao do trabalho na
qual operrios diferentes ficassem responsveis pelo transporte da barra e pelo
posicionamento da prensa, j que atualmente essas atividades eram feitas pelos mesmos trs
639

funcionrios. Dessa forma, o fluxo seria mais eficaz. As figuras 13 e 14 apresentam os MFV
de estados futuro propostos.
Figura 13 - Mapa de Fluxo de Valor de Estado Futuro para o caso macro
Figura 14 Mapa de Fluxo de Valor de Estado Futuro para o caso micro
Fonte: O autor
Com isso, foi possvel reduzir o tempo de ciclo das atividades no pavimento em trs
dias. A Tabela 2 mostra uma comparao entre ciclos da estrutura antes e aps estes a
aplicao dos conceitos de Lean Supply.
DIA
1
CICLO ANTIGO
Pavimento em execuo
Outro Local
Marcao de eixos e transporte
Transporte de
CICLO NOVO
Pavimento em execuo
Marcao de eixos e transporte
Outro Local
Transporte de
640

2
3
4
5
das barras dos pilares
materiais
das barras dos pilares
Armao dos pilares
Separao da
armao das vigas
Transporte e armao dos pilares

e montagem dos cimbramentos
Armao de vigas
no trreo
Armao e fechamento das

formas dos pilares e montagem
dos cimbramentos
Armao de vigas
no trreo
Montagem dos cimbramentos e

montagem das formas de laje

formas dos pilares, e montagem
dos cimbramentos
dos cimbramentos
dos cimbramentos
materiais
Separao e incio
da montagem da
armao de vigas
Armao das vigas
no trreo
Montagem das formas de laje e

concretagem dos pilares
Protenso das
vigas inferiores
Montagem dos cimbramentos,

montagem das formas de viga e
lajes
Protenso das
vigas inferiores
Concretagem dos pilares e

transporte de vigas e cordoalhas
Transporte de
vigas armadas e
armao de vigas e
lajes
Montagem dos cimbramentos e

montagem das formas de vigas e
lajes
Armao das lajes

no trreo
Armao das vigas protendidas e

transporte de vigas armadas
Armao das lajes

no trreo
Concretagem dos pilares
Transporte e armao das lajes
Transporte de
materiais
Transporte das vigas armadas e

transporte das cordoalhas
10
11
Armao das lajes

no trreo
Auxlio para
transporte de
materiais
Concretagem das vigas e lajes
Armao da protenso das vigas

e armao das lajes
Armao da protenso das vigas
e armao das lajes
Concretagem das vigas e lajes
12
Tabela 17 Comparao entre os dois ciclos da estrutura
Fonte: O autor
Por meio deste estudo foi possvel definir os tempos Takt, que no caso desse servio
seria o tempo de preparao e realizao das prensas nas armaes dos pilares. O fluxo
contnuo foi possvel de ser aplicado para todo o processo, tanto para o caso macro quanto
para o micro, definindo os servios predecessores e os respectivos responsveis.
Deste modo, pode-se definir o tamanho dos lotes no MFV do caso micro como sendo a
execuo de um pilar. O processo de Kanban foi utilizado para regularizar o transporte dos
materiais. A liberao de ordens de servio foi feita por pilar tambm.
6. CONCLUSES
A aplicao do Lean Supply em construo civil uma ideia recente e que ainda foi
pouco estudada, mas entende-se como importante a sua utilizao no setor, pois trar vrios
benefcios, tendo como importante ferramenta de anlise o MFV.
O estudo de caso deste trabalho foi realizado em uma empresa de grande porte, e que
possui setores estratgicos de controle de fornecedores e obra. Mesmo assim, este estudo
mostrou alguns problemas para uma aplicao de um gerenciamento central para toda a cadeia
641

de suprimentos de um determinado material, ainda dependente das formas de contrataes e

procedimentos existentes na empresa. importante haver um setor responsvel pelo processo
de aquisio, bem como um responsvel por monitorar e analisar as condies de entrega,
principalmente dos insumos considerados crticos.
A anlise do estudo foi feita sobre um servio especfico. Mesmo assim existem
problemas para a gerao de um fluxo continuo e um controle de todos os fluxos e atividades
que se inter-relacionam com o servio estudado, como a concretagem. Outro problema
encontrado foi quanto logstica de entregas, que impedem algumas aes para se atingir o
conceito de Lean Supply de maneira ideal. Houve a necessidade de se trabalhar com estoques
de uma ou duas semanas, que era o tempo de entrega dos materiais estudados. Observou-se a
reduo do ciclo de produo com a melhor organizao do processo e definio de
responsabilidade.
Desta forma, ficou evidenciado no estudo exploratrio que a filosofia do Lean Supply e
da ferramenta do MFV pode ser til para a construo civil, mesmo que no seja aplicada
completamente. A utilizao dos princpios pode apresentar oportunidades importantes de
melhorias pontuais, bem como influenciar na anlise da logstica local e do gerenciamento da
cadeia de suprimentos como um todo.
Pode-se concluir que interessante a aplicao dos conceitos do Lean Supply de
maneira parcial, e apenas em servios isolados da obra. Para uma aplicao global esta
filosofia deve ser mais estudada e a mentalidade Lean do setor deve amadurecer um pouco
mais e alcanar os fornecedores de materiais e servios. As dificuldades so inerentes
construo civil como a existncia da terceirizao e as grandes variveis que interferem na
programao da obra.
6. REFERNCIAS
ARBULU, R.; BALLARD, G. Lean supply systems in construction. In: CONFERENCE
OF THE INTERNATIONAL GROUP FOR LEAN CONSTRUCTION, 12, 2004,
Copenhagen, DK. Proceedings Copenhagen: IGLC, 2004.
KOSKELA, L. Aplication of the new production philosophy. Stanford, EUA: CIFE, 1992.
642

LONDON, K.A.; KENLEY, R. An industrial organization economic supply chain

approach for the construction industry: a review. Construction Management and
Economics, London, UK, v. 19, p. 777-788, jul. 2001.
ROTHER, M.; SHOOK, J. Learning to See: Value Stream Mapping to add value and
eliminate muda. 3nd. Edition. Lean Enterprise Institute, 2003.
SILVA, M.R.M. Zona de mxima restrio de circulao (ZMRC): restrio ao trnsito
de caminhes em So Paulo. So Paulo: Companhia de Engenharia de Trfego, 2011. 52p.
(Boletim Tcnico da CET, 47).
SOUZA, D.V.S.; KOSKELA, L. On Improvement in Construction Supply Chain
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supply. International Journal of Production Economics, Volume 85, Issue 2, 11 August 2003,
Pages 183198.
WALTER, O.M.F.C.; RODRIGUEZ, C.M.T. Aplicao do Lean Supply Chain
Management: pesquisa-ao em uma indstria metal mecnica. In: CONGRESSO
BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUO, 1, 2011, Ponta Grossa, PR, Brasil,
Anais... Ponta Grossa, PR: COBENPRO, 2011, 12p.
WOMACK, J.P.; JONES, D.T. Lean Thinking: banish waste and create wealth in your
corporation. Productivity Press, 2nd. Edition, 2003.
YIN, R.K. Case Study Research: design and methods. SAGE Publications, 4th edition,
2008.
643
Estudo dos conceitos da construo enxuta a partir de um caso de

empreendimento habitacional
Andr Luiz Flores Refosco (UFPR) arefosco@gmail.com
Ricardo Mendes Jnior (UFPR) mendesjr@ufpr.br
Srgio Scheer (UFPR) scheer@ufpr.br
Tiago Francisco Campestrini (UFPR) tiago@campestrinitecnologia.com.br
Marlon Camara Garrido (UFPR) marlon.c.garrido@gmail.com
Resumo: O mtodo adotado no presente trabalho consiste na identificao dos conceitos da Construo Enxuta
em algumas solues aplicadas em um empreendimento habitacional na cidade de Araucria (Paran). Para que
isto fosse possvel, lanou-se mo de anlises de documentos da obra, observaes no canteiro e entrevistas no
estruturadas com o engenheiro responsvel pela obra e outros elementos da equipe. As solues aplicadas pela
empresa, visando benefcios na economia, produo e eficincia da obra, foram: no planejamento e controle da
produo (Linha de Balano, e Last Planner); O kit hidrulico para a separao prvia, no almoxarifado, de
peas destinadas a um cmodo com rede hidro sanitria; O uso de pr-lajes para a acelerao e economia na
execuo das lajes. A central de argamassa, que consiste em um silo que armazena o produto pronto, o que
acarreta na simplificao de varias etapas. Para a implementao do planejamento e controle da produo, optouse pelo modelo 3D integrado da informao modelo BIM, combinada com a simulao do cronograma
modelo 4D. Como resultado obteve-se a apresentao da correlao dos princpios da Construo Enxuta:
reduzir a parcela das atividades que no agregam valor, aumentar o valor do produto considerando as
necessidades dos clientes, reduzir variabilidade, reduzir o tempo de ciclo, simplificar reduzindo o nmero de
passos ou partes, aumentar a flexibilidade, aumentar a transparncia do processo, focar o controle no processo
global, introduzir a melhoria contnua ao processo, balancear a melhoria no fluxo com as melhorias das
converses e benchmark; com as solues aplicadas na obra estudada.
Palavras-chave: Construo Enxuta, Last Planner, Lookahead Planning e BIM (Building Information
Modeling).
Abstract: This papers method consists on the identification of the Lean Construction concepts in some
solutions applied in a building site in Araucria (Paran). For the accomplishment of this, were performed files
analysis, observations in the building site, non-structured interviews with the construction manager and other
team elements. The solutions applied by the firm intending benefits in economy, production and efficiency of the
construction, were: in the production planning and control (Line of Balance and Last Planner); hydraulic
plumbing kit for the prior separation, in the warehouse, of the parts intended for a room with hydro sanitary
plumbing; the use of pre-slabs for the acceleration and economy of slabs. Mortar central, that consists in one
storing silo, resulting in simplifying various stages. For the implementation of production planning and control,
it was adopted the 3D information integrated model - BIM, combined with the simulation of schedule 4D
model. The result obtained is the presentation of the correlation of the Lean Construction principles: reduce the
share of non value-adding activities, increase output value through systematic consideration of the customer
requirements, reduce variability, reduce the cycle time, simplify by minimizing the number of steps and parts,
increase output flexibility, increase process transparency, focus control on the complete process, build
continuous improvement on the process, balance flow improvement with conversion improvement and
benchmark; with the solutions applied in the studied construction.
Keywords: Lean Construction, Last Planner, Lookahead Planning and BIM (Building Information Modeling).
1. Introduo
644

A indstria da construo civil tem passado nos ltimos anos por vrias mudanas de
paradigmas, sejam eles referentes a questes de segurana, tecnologias construtivas ou
materiais, mas principalmente do uso de tecnologias na concepo de projetos e no
planejamento de obras. No entanto isso no significa que a construo seja uma indstria
atrasada ou que no haja estudos e esforos contnuos para melhorias. Pode-se dizer, portanto,
que a indstria da construo tem seu ritmo prprio de desenvolvimento por conta de sua
complexidade e suas caractersticas nicas. Um bom exemplo de desenvolvimento adequado a
este ritmo prprio a aplicao dos conceitos da Construo Enxuta e o uso do BIM
(Building Information Modeling).
Diversos trabalhos acadmicos demonstram as inovaes buscadas pelo setor. Um
estudo de referncia aplicado em vrias cidades brasileiras foi desenvolvido no incio dos
anos 2000 que traou um panorama da evoluo da utilizao de tais tcnicas no pas
(FREITAS et al. 1999, OLIVEIRA et al. e POZZOBON et al., 2004).
E sob essa perspectiva unida Construo Enxuta que o presente trabalho foi
desenvolvido, com o objetivo de relatar a aplicao das tcnicas, equipamentos e solues
observados em um empreendimento habitacional, classificando-os conforme os conceitos da
Construo Enxuta aos quais se enquadram.
2. Reviso bibliogrfica
A partir dos anos 1990 uma nova forma ou filosofia de estruturar o processo de
execuo (ou produo) da construo foi proposto e vem sendo adotada em vrios pases a
construo enxuta. A construo enxuta tambm vem sendo aplicada aos processos de
planejamento e controle da produo, principalmente com base nos conceitos e ferramentas
desenvolvidas nos anos 1990 por Ballard e Howell (1998). Esta seo resume estes conceitos.
2.1 Construo Enxuta
A filosofia Lean Production, iniciada atravs do Sistema Toyota de Produo, mais
tarde assim batizada, chegou indstria da construo civil em 1992, a partir do trabalho de
Lauri Koskela (1992) - Application of the new production philosophy in the construction
industry. Essa publicao prope a aplicao dessa nova filosofia na construo civil, o que
mais tarde veio a ser conhecida como Lean Construction ou Construo Enxuta.
645

Para se ter um melhor entendimento dos conceitos da Construo Enxuta preciso

primeiro entender o conceito de valor. Segundo Formoso (2002) o conceito de valor est
diretamente vinculado satisfao do cliente, no sendo parte da execuo de um processo.
Assim, um processo s gera valor quando as atividades de processamento transformam as
matrias-primas ou componentes nos produtos requeridos pelos clientes, sejam eles internos
ou externos (FORMOSO, 2002, p.4).
Segundo Koskela (1992), na construo civil tradicional se define produo como as
atividades que transformam os insumos (inputs) em produtos (outputs), sendo apenas
analisadas as atividades que geram valor. Essa transformao chamada de converso, e
quando os processos de converso so muito longos esses se dividem em subprocessos. Para o
autor esse modelo, de se olhar apenas para o que se agrega valor, falho. Isso porque, no
contempla os fluxos que podem representar uma grande parte dos gastos em uma construo.
J o modelo sugerido pelo autor contempla os fluxos, que so essenciais para processo
produtivo. Os fluxos so as atividades que no agregam valor e por isso que podem ser
otimizados ou eliminados, para o autor o processamento a nica parte que realmente agrega
valor ao produto, sendo a inspeo, o movimento e a espera os fluxos. Assim se estuda uma
maneira de melhorar os fluxos para que eles levem um menor tempo ou sejam eliminados.
Entretanto, segundo Formoso (2002) nem toda atividade de processamento agrega
valor. Por exemplo, quando as especificaes de um produto no foram atendidas aps a
execuo de um processo e existe a necessidade de retrabalho, significa que atividades de
processamento foram executadas sem agregar valor.
Para auxiliar no controle dos processos Koskela (1992) props onze princpios da
Construo Enxuta:
Reduzir a parcela de atividades que no agregam valor

Aumentar o valor do produto atravs da considerao das necessidades dos clientes
Reduzir variabilidade
Reduzir o tempo de ciclo
Simplificar reduzindo o nmero de passos ou partes
Aumentar a flexibilidade do produto
Aumentar a transparncia do processo
Focar o controle no processo global
Introduzir melhoria contnua ao processo
Balancear as melhorias no fluxo com as melhorias das converses
Benchmark (Referncias de ponta)
646

2.2 Linha de Balano

Na construo de um empreendimento h uma tendncia de atividades repetitivas e
junto com a necessidade do aumento de produtividade, impulsionou o desenvolvimento da
tcnica da Linha de Balano. Essa tcnica referente ao planejamento de longo prazo.
Segundo Mendes Junior (1999) a Linha de Balano nada mais que um diagrama quantidadetempo para todo o processo.
Como cada atividade do planejamento tem um ritmo distinto e uma inter relao
entre si em algum determinado ponto, quando essas atividades se encontram, h uma alterao
no ritmo, prejudicando a produtividade.
A proposta da tcnica da Linha de Balano fazer um balanceamento das atividades
para que elas sejam executadas continuamente sem interferncia. Um dos grandes benefcios
da tcnica da Linha de Balano que esta fornece ritmos de produo e informaes de
durao em forma grfica de fcil interpretao. O Grfico da Linha de Balano para uma
construo repetitiva pode ser facilmente construda e ento mostrar rapidamente o que est
errado no andamento do projeto, e detectar possveis gargalos futuros (MENDES JUNIOR,
1999).
2.3 Lookahead Planning
Segundo Ballard (1997) Lookahead Planning uma tcnica de planejamento de
mdio prazo que tende a ser mvel. Ainda segundo o autor considerada um elemento
essencial na melhoria da eficincia do plano de curto prazo e, consequentemente, para a
reduo de custos e duraes.
As atividades do Lookahead descrevem o processo de construo utilizado, mtodos
construtivos e os recursos necessrios para a execuo, outros pontos considerados nesse
horizonte so a quantificao dos recursos disponveis no canteiro e as restries ao
desenvolvimento dos trabalhos. O plano de mdio prazo tambm pode contemplar mais
propsitos como modelar o fluxo de trabalho na melhor maneira possvel, facilitando o
andamento do empreendimento; ajustar os recursos com os fluxos de trabalho; auxiliar na
identificao de operaes que podem ser executadas de maneira conjunta; entre outras
vantagens.
647

2.4 Last Planner

A tcnica de planejamento do Last Planner aplicada para prazos curtos. O
planejamento de curto prazo ou operacional tem o papel de orientar diretamente a execuo
da obra. Em geral, realizado em ciclos semanais, sendo caracterizado pela atribuio de
recursos fsicos (mo-de-obra, equipamentos e ferramentas) s atividades programadas no
plano de mdio prazo (FORMOSO et al., 2001).
Para a implementao do Last Planner usa-se uma planilha que tem como principal
vantagem a sua simplicidade, que facilita a comunicao com todos os envolvidos no
processo de produo, e tambm a sua facilidade de entendimento e leitura. Outra vantagem
o fato de que o planejamento de curto prazo formalizado, e assim se tem um maior
comprometimento.
3. Materiais e mtodos
O mtodo adotado no presente trabalho consiste na identificao dos conceitos da
construo enxuta em algumas tcnicas, uso de equipamentos e solues aplicadas em um
empreendimento habitacional na cidade de Araucria (Paran).
O protocolo de coleta de dados desta pesquisa tomou como base a lista de inovaes
tecnolgicas adotadas em canteiros de obras proposta por Freitas et al. (1999) e as correlaes
de algumas destas com os conceitos da Construo Enxuta, observadas por Pozzobon et al.
(2004).
Para que a identificao dos conceitos da Construo Enxuta fosse possvel, bem
como quais tcnicas, equipamentos ou solues os contemplavam, lanou-se mo de anlises
de documentos da obra, observaes no canteiro e entrevistas no estruturadas com o
engenheiro responsvel pela obra e outros elementos da equipe como mestre de obras e
encarregado.
4. Caso estudado
A escolha do empreendimento para o estudo se deu pelo fato da empresa de gesto e
planejamento da obra procurar aplicar nesta obra tcnicas de construo enxuta e ferramentas
648

e sistemas de tecnologias da informao e comunicao, sendo, portanto, possvel a

constatao dos benefcios esperados.
O empreendimento consiste em uma obra de um condomnio habitacional
pertencente a uma empresa incorporadora que contratou os servios de outras duas empresas.
A primeira delas, a empresa de gesto de obras, onde foi situada a pesquisa e a outra a
empreiteira responsvel pela execuo da obra.
Deste modo, as tomadas de decises eram feitas em conjunto e nenhuma empresa
tinha sua autoridade e autonomia sobreposta pela outra, desde que, acatando e estando em
conformidade com as exigncias da contratante, que era a incorporadora.
A obra que permitiu este estudo de caso consiste na construo de um condomnio
habitacional pertencente ao programa de financiamentos Minha Casa Minha Vida da Caixa
Econmica Federal (CEF). A obra composta por quatro torres de apartamentos, de quatro
pavimentos com seis unidades por andar, executadas em alvenaria estrutural.
4.1 Tcnicas implantadas
As tcnicas implantadas nesta obra foram a modelagem tridimensional dos projetos
para a previso de interferncias fsicas da estrutura e os sistemas hidrulico e eltrico, o
layout do canteiro e outras solues somente possveis pela modelagem da informao (BIM).
Para o Planejamento e Controle da Produo (PCP) foram utilizadas as tcnicas de Last
Planner System, Lookahead Planning e Linha de Balano.
4.2
Estrutura organizacional
Por cada uma das empresas terem setores que desenvolvem atividades especficas a
estrutura organizacional da obra tem que ser observada como o conjunto dos setores de cada
empresa.
A incorporadora como proprietria da obra tem seus setores voltados para a parte
financeira, o gerenciamento dos recursos junto ao rgo financiador e o contato com os
provveis clientes para vendas e personalizao, feito atravs de uma imobiliria parceira. O
setor de qualidade, tambm pertencente incorporadora, foi institudo para que a execuo
mantenha os padres exigidos. Outro setor observado foi o de recursos humanos, que cuida do
enquadramento funcional interno.
649

A empreiteira tambm possui um setor de recursos humanos destinado ao

gerenciamento dos profissionais responsveis pela execuo da obra que so alocados em
outro setor, o de equipes de execuo.
A empresa de gesto de obras a que contempla mais setores uma vez que
desenvolveu o planejamento e a modelagem tridimensional antes do incio da obra e que os
respectivos setores, planejamento e projetos, permaneceram aps o incio da mesma. Isto
aconteceu, pois o planejamento continuou sendo feito atravs do PCP e a manuteno dos
projetos foi mantida atravs do modelo virtual para extrao de quantitativos, sanar dvidas e
posteriormente para a emisso do as built. Todas estas etapas s ocorreram mediante a
aprovao do gerente da empresa, pois o mesmo, alm de suas atribuies nesta, tambm o
responsvel tcnico por alguns dos projetos e pela execuo da obra. Com isso os projetos que
no foram elaborados pelo gerente da empresa de gesto de projetos foram contratados de
fornecedores externos, outro aspecto que justifica a necessidade da manuteno do setor de
projetos ao longo da obra.
Ainda na empresa de gesto esto os setores de oramento e suprimentos. O primeiro
que alm de obter as quantidades para aquisies de materiais, era o responsvel pelo controle
do que foi previsto em relao ao realizado, afim do auxiliar no controle financeiro do
empreendimento.
E o segundo responsvel pela gesto do almoxarifado, suprimentos e
compra de materiais.
Por fim o setor de engenharia da empresa de gesto de obras representado pelo
gerente da empresa, nesse caso como engenheiro responsvel pelos projetos e execuo e pelo
encarregado que fica em tempo integral no canteiro para facilitar a comunicao entre o
mestre de obras e o engenheiro.
5. Apresentao das prticas de construo enxuta observadas
Algumas das solues usadas na obra, objeto deste estudo de caso, foram adotadas
pela empresa de gesto de obras por suas caractersticas enxutas e por ter sido considerado
que estas contribuiriam para a economia, produo e eficincia do empreendimento. Portanto,
nesta seo sero expostas as solues de acordo com os princpios em que se encaixam.
5.1
Planejamento e controle da produo
650

O Planejamento e Controle da Produo aplica trs diferentes tcnicas que remetem a

cada nvel de planejamento (longo, mdio e curto prazo). Sendo assim no planejamento de
longo prazo a tcnica utilizada foi a de linha de balano, no mdio prazo a tcnica, difundida
na literatura como, Lookahead e por fim no curto prazo a tcnica Last Planner idealizada por
Ballard e Howell (1998).
Ambas as trs tcnicas apesar de terem focos diferentes atendem aos mesmos
princpios da Construo Enxuta por pertencerem ao mesmo processo, o planejamento.
A melhoria do valor do produto atravs da considerao sistemtica das
necessidades dos clientes, neste caso internos, ocorre atravs da definio e padronizao das
equipes, dos locais, dos prazos e dos pacotes de servios. A partir disso outro princpio pode
ser atingido, a reduo da variabilidade, pois cada servio ser realizado por uma
determinada equipe em um determinado prazo e local. Outro princpio observado o da
melhoria da transparncia do processo atravs da fcil visualizao da distribuio dos
pacotes de servios ao longo do cronograma. Que contribui tambm para o controle focado
no processo global, ou seja, possibilita o controle de todos os fatores associados obra.
Resultando em informaes confiveis que tornam possvel a melhoria contnua seja na
prpria obra ou em obras futuras.
5.2
Kit hidrulico
O kit hidrulico foi uma soluo idealizada pela empresa de gesto e consistia na
separao, no almoxarifado, do conjunto de peas referentes a um determinado cmodo que

possui a passagem de rede hidro sanitria. Este era entregue ao profissional que o requisitou,
que recebe o kit no local de aplicao atravs do transporte pela manipuladora telescpica.
Para a definio das quantidades dos itens que formam o kit foi usado o modelo BIM.
Com isso foi possvel diminuir a variabilidade das peas usadas em cmodos
semelhantes, evitando improvisos. Deste modo ocorre a simplificao e minimizao do
nmero de passos, pois a definio da quantidade e posicionamento das peas j est
definida previamente. Contribuindo para a reduo das atividades que no agregam valor
como, por exemplo, o caso do tempo perdido estudando a soluo para o arranjo das peas e
as viagens desnecessrias ao almoxarifado para retirada ou substituio destas.
651

5.3
Manipuladora Telescpica
A manipuladora telescpica foi escolhida para fazer o transporte tanto horizontal
como vertical da obra, por ser uma soluo amplamente difundida em obras de mesmo porte,
o que pode ser visto como uma forma de benchmarking. No aspecto vertical ela substitui a
necessidade de equipamentos estticos como guinchos ou elevadores em cada torre, alm de
ter maior velocidade e capacidade de carga. J no aspecto horizontal a manipuladora contribui
para a reduo do transporte manual e das interferncias de fluxos fsicos, uma vez que ela
que realiza a maior parte do transporte no canteiro.
Portanto, as atividades que dependem do transporte de materiais, a partir do
almoxarifado ou do local de estocagem, so reduzidas contribuindo para a reduo das
atividades que no agregam valor, como o caso do transporte realizado manualmente por
um funcionrio que poderia estar em outra atividade. A partir disso pode haver o
balanceamento das melhorias do fluxo com as melhorias de converso uma vez que as
redues dos tempos de transporte causados pela maior velocidade e capacidade do
equipamento permitem um maior foco nas atividades que agregam valor.
5.4
Pr-Lajes
O uso de pr-lajes uma tcnica executiva amplamente difundida, ou seja, mais um
exemplo de benchmarking. E foi a soluo adotada para a reduo da quantidade de formas,

escoramentos e do tempo de armao e montagem para a concretagem. Atendendo aos
princpios de simplificao e minimizao do nmero de passos e partes, reduo das
atividades que no agregam valor, reduo do tempo de ciclo e variabilidade. Pois,
comparado ao sistema convencional o uso de pr-lajes tem menos etapas, com um processo
mais curto e homogneo.
A satisfao dos princpios acima faz com que ocorra o balano das melhorias de
fluxo com as melhorias de converso.
5.5
Central de Argamassa
A central de argamassa consiste em um silo que armazena o produto pronto, o que
acarreta na eliminao da etapa de produo, estocagem e transporte dos insumos na obra, da
652

necessidade de mais um equipamento (betoneira), sua conservao e limpeza. Atividades que

condizem com os princpios de reduo das atividades que no agregam valor, reduo e
simplificao do nmero de passos, reduo do tempo de ciclo. Outro aspecto a
uniformidade do trao da argamassa contribuindo para a reduo da variabilidade.
Como nas duas solues imediatamente anteriores esse tambm um caso de uso
amplamente difundido, satisfazendo o princpio de benchmarking, e onde ocorre o balano
das melhorias de fluxo com as melhorias de converso.
5.6
Bim 3D e 4D
Para a implementao do planejamento e controle da produo, a empresa de gesto
de obras optou pelo modelo 3D integrado da informao modelo BIM, combinada com a
simulao do cronograma modelo 4D. Seguindo a tendncia mundial, de planejamento
integrado com tecnologia da informao e comunicao na construo, o que pode ser visto
como benchmarking.
Com a visualizao espacial e simulao do cronograma foi possvel a melhoria da
transparncia, foco do controle do processo global e aumento da flexibilidade da obra
atravs das anlises de cenrios, opes executivas, estudos de planos de ataque e
compatibilizao interdisciplinar de projetos.
Alm disso, foi possvel a previso de problemas e dificuldades pontuais bem como
as medidas para sana-las, acarretando na melhoria do valor do produto atravs das
consideraes sistemticas das necessidades do cliente, que neste caso podem ser
entendidas como eliminao dos imprevistos no momento da realizao do processo,
atendendo tambm ao princpio da reduo da variabilidade. Gerando uma quantidade de
informaes que possibilitam o aprendizado incrementando a melhoria contnua.
6. Referncias bibliogrficas
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653

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da produo em empresas construtoras atravs do estudo de seu fluxo de informao:
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POZZOBON, Cristina Eliza; HEINECK, Luiz Fernando M.; FREITAS, Maria do Carmo
Duarte. Atualizando o Levantamento de Inovaes Tecnolgicas Simples em Obra. In:
Encontro Nacional de Tecnologia do Ambiente Construdo - ENTAC 2004, 2004, So Paulo.
Encontro Nacional de Tecnologia do Ambiente Construdo - ENTAC 2004, 2004.
654
Mapeamento de fluxo de valor aplicado em um setor do Centro de

Desenvolvimento de Produto da Souza Cruz
Paula de Oliveira Ferreira (Souza Cruz) paula.ferreira@souzacruz.com.br
Caroline Guterres de Souza (Souza Cruz) caroline.souza@souzacruz.com.br
Andria Strider Nunes Francescki (Souza Cruz) andreia.francescki@ souzacruz.com.br
Resumo: A Produo Enxuta ou Lean Manufacturing apresenta-se como uma importante abordagem a ser
seguida por empresas que buscam aumentar o desempenho de seus processos. O principal objetivo do conceito
a obteno de um fluxo de valor enxuto desde a matria-prima at o produto final. Para isto utiliza-se,
normalmente, uma ferramenta denominada Mapeamento de Fluxo de Valor. Apesar do Lean Manufacturing e
suas ferramentas terem sido criados com foco em processo produtivo fabril, nada impede que este tipo de
abordagem seja utilizado para entender e introduzir mudanas em outros tipos de processos, visando uma
elevao no nvel de eficincia destes ltimos. Em qualquer laboratrio, as etapas de recebimento, cadastro e
amostragem so anteriores anlise da amostra em si e so fundamentais para alcanar a exatido e garantir a
rastreabilidade dos resultados analticos de alta qualidade. O conjunto dessas etapas, j que as mesmas ocorrem
sequencialmente, pode ser considerado como um processo e portanto sua eficincia passvel de ser avaliada sob
a metodologia Lean. O objetivo deste trabalho foi aplicar a ferramenta Mapeamento de Fluxo de Valor, utilizada
pela metodologia Lean Manufacturing, no setor de Recebimento, Cadastro e Preparo de Amostras (RCPA) do
Product Centre Americas , o centro de pesquisa e desenvolvimento de produtos da empresa Souza Cruz, e
utilizar outras ferramentas da Produo Enxuta para alcanar o estado futuro proposto. As etapas da aplicao do
conceito foram: a definio dos tipos de produtos (assim denominado pela metodologia Lean), o desenho do
estado anterior, o desenho do estado futuro e o plano de implementao. Com uma nova estrutura desenhada, foi
possvel estimar o lead time de um processo futuro otimizado e comparar os indicadores dos mapas anterior e
futuro, evidenciando as diferenas entre os dois estados. Os resultados alcanados mostraram excelentes
indicadores, como uma reduo de 54% no lead time aps a implementao do novo estado, uma elevao de
91% no valor agregado ao processo, uma reduo no nmero de etapas do processo como um todo de 6 (seis)
para 4 (quatro) e uma reduo de 6 (seis) pontos de programao de atividades. Com estes dados possivel
confirmar que a vantagem da aplicaoda metodologia Lean Manufactoring em setores no produtivos, obtendo
o mesmo nvel de ganhos de eficincia e tornando processos mais enxutos.
Palavras-chave: Produo Enxuta, Mapeamento de Fluxo de Valor.
Abstract: The Lean Manufacturing is an important approach to be used by companies that seek to increase the
process performance. Its main goal is to get a lean value stream from the raw material up to the finished
products. Value Stream Mapping is the tool that allows the flow to become optimized to a lean value. The aim of
this study was to apply the Value Stream Mapping over the called Sampling Sector from the Product Center
Americas (PC Americas) it is the product development center of Souza Cruz - and use other tools to achieve
the proposed future state. The study implementation stages were: definition of product families, structure of the
previous state, and structure of the future state and implementation plan. The new proposed structure made
possible to estimate the lead time of the process and compare indicators of the previous and future maps,
showing the differences between the two states. The observed reduction of lead time after the implementation of
the new structure was 54%, the value added to the process was the double and the number of steps was reduced
from 6 (six) to 4 (four) besides a reduction of 6 (six) points in activities programs. The lean manufacturing
concept it is possible to be applied in non-production sectors.
Keywords: Lean Manufacturing; Value Stream Mapping.
655

1. Introduo
O atual cenrio apresentado pelo mercado mundial apresenta como principais
caractersticas o aumento da competitividade, os avanos globais, o desejo de liderana e a
constante busca por maximizao de lucros. Neste sentido, as organizaes precisam cada vez
mais de sistemas produtivos que sejam rpidos e flexveis de modo ofertarem o que os
clientes necessitam, no momento certo, com a maior qualidade possvel e a um custo atraente
(LIKER, 2005).
Diante deste cenrio desafiador, muitas empresas tm dedicado inmeros esforos e
recursos para promover melhoria contnua dos processos de manufatura, com o intuito de
manter sua posio no mercado frente concorrncia. Neste contexto surge o conceito de
Produo Enxuta (PE) ou Lean Manufacturing, como uma importante abordagem a ser
seguida por empresas que buscam aumentar o desempenho de seus processos, adaptando-se s
novas premissas impostas pelo mercado.
A Produo Enxuta segundo Womack, Jones e Roos (2004) um sistema produtivo que
tem como principal objetivo a eliminao de desperdcios, a fim de possibilitar a obteno de
produtos com elevada qualidade, ao menor custo possvel e que atendam convenientemente s
necessidades dos clientes. Os princpios da PE so determinar valor, definir cadeia de valor,
trabalhar em fluxo, puxar a produo e a perfeio como viso. (WOMACK ; JONES, 2004).
Para que estes princpios sejam alcanados, torna-se necessrio utilizar das algumas
ferramentas apresentadas por este conceito, tais como: Just in Time, Operaes Padronizadas,
Otimizao de Layout, Gesto Visual, Melhoria Contnua (kaizen), Balanceamento de Clulas
de Produo e Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV).
O objetivo deste trabalho foi aplicar a ferramenta de Mapeamento de Fluxo de Valor
(MFV) em um setor do Centro de Pesquisas e Desenvolvimento de Produtos da Souza Cruz
(Product Centre Americas), buscando a eliminao de atividades sem valor agregado,
tornando os processos mais geis e superando a expectativa dos clientes. O Product Centre
Americas (PC-Americas) possui como prestadores de servios internos, laboratrios de
anlise, uma planta piloto e uma Unidade Suporte (US). A US consiste de vrios setores para
suporte s atividades PC-Americas. Entre estes setores de suporte encontra-se o setor de
Recebimento, Cadastro e Preparo de Amostras (RCPA) no qual foi aplicado o MFV.
656

O RCPA responsvel por receber, cadastrar, preparar, entregar e armazenar todas as

amostras (cigarros, fumo, matria-prima, componentes das embalagens, entre outras)
destinadas anlise nos laboratrios do PC- Americas.
A evoluo do PC-Americas ao longo do tempo gerou novos desafios, e, com estes,
intensificaram-se as demandas analticas. Este crescimento, natural das grandes organizaes,
ocasionou impactos significativos no RCPA e na sua sistemtica de trabalho vigente. De fato,
pode-se observar uma no padronizao dos procedimentos e um reprocessamentos crescente
ao longo deste perodo. Assim, o objetivo deste trabalho foi a utilizao da ferramenta
mapeamento de fluxo de valor para reduzir ou eliminar tais impactos, minimizando o tempo
gasto com atividades que no agregam valor ao cliente e identificando pontos de melhorias no
processos.
O principal objetivo da produo enxuta a obteno de um fluxo de valor enxuto
desde a matria-prima at o produto final, no qual de fundamental importncia levar em
considerao o todo e no as partes isoladas do processo (OHNO, 1997). Rother e Shoock
(2004) dissertam que a ferramenta que possibilita tornar o fluxo de valor enxuto o
mapeamento de fluxo de valor.
De acordo com Rother e Shoock (2004), para a utilizao do MFV deve-se fazer uso de
papel e lpis para auxiliar o do fluxo de materiais e de informaes ao longo da cadeia de
valor percorrida pelo material. Segundo os mesmos autores, a sua aplicao deve seguir as
etapas apresentadas na figura 1.
Figura 1 Etapas do MFV
Fonte: O autor
657

A primeira etapa da metodologia consiste em selecionar uma famlia de produtos (no

caso de laboratrios, tipos de amostras) que passam por atividades semelhantes durante o
processamento e que utilizem praticamente os mesmos equipamentos. A segunda etapa
iniciada a partir da coleta de informaes no cho-de-fbrica (com os colaboradores do
laboratrio), a fim de se montar a representao do estado atual do processo. necessrio
mostrar na representao do processo atual a posio do cliente no fluxo, os processos por
onde passam os produtos e os fornecedores do processo, indicando uma ou duas matriasprimas principais. Segue-se com a insero do fluxo de informaes e por fim, so includos
os lead times de cada atividade na parte inferior da folha. A terceira etapa apresenta uma
idealizao do processo (futuro), aps a eliminao de todos os desperdcios encontrados.
Para esta etapa necessrio seguir oito passos (ROTHER; SHOOK, 2004):
a) Calcular o takt time: definido como o intervalo de tempo entre itens consecutivos em um
sistema de produo (fluxo) que deve ser alcanado para atender demanda do cliente e
pode ser calculado de acordo com a equao (1):
Tempo Takt
Tempo Disponvel de Trabalho por Perodo
(1)
Demanda do Cliente por Perodo
b) Definir se os produtos finais sero alocados em supermercados ou produzidos diretamente

para entrega;
c) Identificar os processos que tm tempos de ciclo (frequncia com que uma unidade acabada,
ou subamostra, sai do final da clula) prximos e que possivelmente podem ser produzidos
em fluxo contnuo;
d) Definir onde ser utilizado supermercado para puxar a produo;
e) Definir em qual parte do processo a produo ser programada, ou seja, estabelecer qual
ser o processo puxador;
f) Nivelar o mix de produo;
g) Nivelar o volume da produo;
h) Melhorias no sistema, atravs de um plano de ao, designando responsveis e datas.
A quarta etapa escrever o Plano de Trabalho, dividido em etapas as quais devem

conter objetivos, metas e datas para se atingir, o mximo possvel, o estado futuro desenhado
(ROTHER; SHOOK, 2004).
658

Para que seja possvel alcanar o estado futuro proposto, algumas ferramentas
apresentadas pela PE podem ser teis, tais como:
Just in Time (JIT): apresenta-se como uma maneira de interligar todos os processos de
manufatura envolvidos no cho de fbrica, de modo que cada processo fornecedor esteja
produzindo no mesmo ritmo que seu processo cliente (WOMACK; JONES, 2004);
Operaes Padronizadas: uma importante ferramenta para reduo de variabilidade dos
processos, pois assegura a padronizao de todas as atividades e especificaes em termos
de contedo, sequncias, tempo e resultado (SPEAR; BOWEN, 1999);
Otimizao de Layout: permite a eliminao de uma srie de perdas existentes no processo
produtivo, tais como a eliminao das horas-homem, reduo de transporte, melhoria nos
ndices de qualidade, reduo do lead time produtivo, reduo dos inventrios entre
processos, aumento da produtividade, da motivao e do comprometimento dos
funcionrios (SHINGO, 1996);
Gesto Visual: uma ferramenta que possibilita a visualizao do status das atividades em
andamento, por parte dos gestores e dos colaboradores, facilitando o acompanhamento da
produo e tomadas de aes, quando necessrias (LIKER, 2005);
Melhoria Contnua (kaizen): busca o melhoramento contnuo em todos os fatores, refletindo
consequentemente na produtividade, na qualidade e sem custos ou com mnimo
investimento (SCOTELANO, 2007);
Balanceamento de Clulas de Produo: uma ferramenta grfica que ajuda na criao do
fluxo contnuo em um processo com mltiplas etapas e mltiplos operadores, distribuindo
os elementos de trabalho do operador em relao ao tempo takt (LEAN INSTITUTE, 2013).
Os passos para o balanceamento de clulas de produo so: determinar o tempo de ciclo e
calcular o nmero de operadores necessrios de acordo com a equao (2):
Nmero de Operadores Clula
tempos manuais
tempo de cliclo
(2)
3. Aplicao do mapeamento de fluxo de valor no RCPA e anlise de resultados

As principais etapas realizadas foram: identificar o cenrio atual do setor, definir a
famlia de produtos (tipo de amostras), desenhar o mapa atual, apresentar o estado futuro e as
ferramentas utilizadas para alcan-lo.
659

3.1. Identificao do cenrio atual

O RCPA responsvel por receber, cadastrar, preparar, entregar e armazenar as
amostras que so analisadas nos laboratrios do PC-Americas. A amostragem visa subdividir
a amostra bruta em pores, garantindo a representatividade estatstica em cada conjunto de
ensaios analticos realizados. Tais amostras so classificadas de acordo com o programa ou
projeto no qual esto inseridas. Em vista disso, o portflio de anlises define quais as
atividades sero realizadas, assim como o tempo necessrio para a realizao de cada
conjunto de atividades at a obteno do produto final que so as subamostras, entregues
nos laboratrios.
A cronoanlise realizada no processo de amostragem apresentou resultados entre 98 e
512 minutos, dependendo do projeto ao qual a amostra pertence. Adicionalmente, algumas
particularidades em determinadas atividades apresentam-se apenas em projetos especficos,
ou seja, no rotineiros ao setor. Este um fator que pode dificultar a assimilao de processos
internos pelos colaboradores, e ainda gerar alguma ocorrncia de reprocessamento.
Os principais processos realizados pelo setor para obteno do produtos finais
(subamostras) so: recebimento, cadastro, preparo e entrega. A atividade recebimento
identifica e verifica a documentao da amostras recebida. O cadastramento realizado em
um sistema de gerenciamento de dados analticos, ao qual so inseridas todas as informaes
pertinentes ao projeto. O preparo de amostras o conjunto de atividades de amostragem, no
qual so geradas as subamostras que, em suma, so os produtos finais resultantes do fluxo
produtivo deste setor. nesta etapa que observa-se uma variao significativa entre os
diferentes tipos de projetos e os tempos dispendidos se efetuar a amostragem. A ltima etapa
a entrega das subamostras em cada um dos laboratrios, por colaboradores do setor, a fim de
serem analisadas.
3.2. Definio da famlia de produtos

Para definio da famlia de produtos construiu-se a matriz de projetos versus
processos. Adicionalmente, foi realizada a cronoanlise do tempo dos processos nos
diferentes projetos. Considerou-se como sendo uma nica famlia (tipo), os produtos
(amostras) que passavam por pelo menos 80% dos mesmos processos.
660

Com o resultado da matriz de projetos versus processos, observou-se a existncia de

uma nica famlia de produtos (amostras). Porm, como o tempo de preparo das amostras
identificado pela cronoanlise foi significativo, os projetos foram classificados em relao ao
tempo e a similaridade de seus processos.
Os projetos foram ento classificados em trs categorias. Nas duas primeiras categorias
foram alocados os projetos que apresentaram tipos e etapas de preparos de amostras similares,
mas diferiam entre si no tempo de processamento. Uma categoria possuia um tempo de
processamento menor que a outra. Na terceira categoria, situaram-se os projetos com tipos de
amostras e etapas de preparos significativamente diferentes dos demais citados.
3.3. Desenho do estado atual

O mapa do estado atual foi desenhado conforme descritos no item 2 deste artigo
(Referencial Terico) e est apresentado em anexo (Figura 5).
No mapa do estado atual se observou que a estrutura do modelo de negcio era
complexa. Neste cenrio eram necessrias intervenes constantes para que o processo fosse
realizado, mostrando grande centralizao e dependncia da liderana. A sistemtica e rotina
de trabalho deste setor pode ser classificada como sendo do tipo jobshop, onde cada
colaborador realizava suas atividades sem interagir com os demais participantes.
Foram analisados os processos (conjuntos de atividades) e seus respectivos lead times e
os estoques foram mensurados para que fosse possvel obter o lead time total de
processamento da amostra. Adicionalmente, outros indicadores foram obtidos conforme
constam na tabela 1.
Lead Time do Processo (dias)
13
Tempo de Processo (h)
11
Valor Agregado
11%
Nmero de Etapas
Pessoas
11
Pontos Programao
O valor agregado a razo entre o tempo de processo e seu lead time.
Tabela 1 Indicadores do estado atual

Fonte: O autor
661

3.4. Desenho do estado futuro

O mapa do estado futuro (em anexo na figura 6) tambm foi obtido conforme citado no
item 2 deste artigo (referencial terico), aps a anlise do estado atual. Foram identificados 19
pontos de melhoria, gerando 36 planos de ao, para que o novo fluxo pudesse entrar na
rotina de trabalho do setor. Todas as aes adotadas tiveram, como pr-requisito, um tempo
de implementao mximo de 06 meses.
Para que fosse possvel alcanar o estado futuro proposto, foi necessrio utilizar o
conceito de fluxo contnuo unitrio nos processos ou conjunto de atividades de preparo e
cadastro. Desta forma, identificou-se a necessidade de criar clulas de trabalho e otimizar o
layout de processamento. O balanceamento destas clulas e adequao do layout esto
descritos nos subitens 3.4.1 e 3.4.2, respectivamente.
3.4.1. Balanceamento das clulas de trabalho

Conforme mencionado no item 3.2 (definio da famlia de produtos), identificou-se a
necessidade de criao das clulas de trabalho A, B e C. Desta maneira, a clula A era
responsvel pelos processos de cadastro e preparo de amostras (amostragem) dos projetos
pertencentes categoria 1. J para clula B foram destinadas as amostras dos projetos da
categoria 2. E para a clula C foram designadas todas as amostras pertencentes aos projetos da
categoria 3.
Aps isto, o tempo takt foi calculado para cada uma das clulas de acordo com a
equao (1) com base em uma demanda estimada. Para que o tempo takt pudesse ser atingido,
verificou-se a necessidade de redistribuir as atividades entre os operadores durante a
atividade, ou seja, foi necessrio um balanceamento das clulas de trabalho. Para tal, foi
definido o tempo de ciclo, onde se considerou 80% do tempo takt por amostra.
Tempo de Ciclo Linha A 14,8 min

Tempo de Ciclo Linha B 69 min
Tempo de Ciclo Linha C 5,4 min
662

A quantidade terica de operadores/colaboradores por clula de trabalho foi calculada

de acordo com a equao (2) e os resultados tericos obtidos para as clulas A, B e C foram
de 4, 3 e 1,5 operadores por tempo, respectivamente. Durante esta etapa, todas as atividades
mapeadas foram revistas, com o objetivo de identificar desperdcios de tempo e que no
agregavam valor ao cliente. No total, foram eliminadas aproximadamente 36 etapas em todo o
processo de amostragem. Assim, a quantidade terica de operadores para as clulas A e B
pode ser ajustada para 3 e 2, respectivamente. As figuras 2, 3 e 4 apresentam os grficos de
balanceamento das clulas.
Figura 2 Balanceamento clula A
Fonte: O autor
Figura 3 Balanceamento clula B
tempo takt
tempo de ciclo
Fonte: O autor
Figura 4 Balanceamento clula C
663

tempo takt
tempo de ciclo
Fonte: O autor
Os resultados alcanados no balanceamento de clulas indicaram que para realizar a

mesma demanda de trabalho a equipe poderia ter 80% do tamanho original, ou seja, antes da
implementao do MFV. Assim, 20% da equipe foi realocada em funes de apoio, nomeada
de staff, e a estas foram atribudas s funes de set up das clulas, embalagem,
armazenamento, descarte e entrega das amostras.
Assim como nas clulas, as atividades e os processos da equipe de apoio (staff) tambm
foram balanceadas. Foram definidas as capacidades dos carrinhos utilizados nas entregas e os
tempos das atividades foram cronometradas. Como resultado, foram roteirizados 4 (quatro)
percursos de entregas de amostras, de maneira otimizar o trajeto e no desabastecer as
atividades dos processos internos do setor.
Outra etapa de extrema importncia no fluxo de processo do RCPA o recebimento de
amostras. Aps o balanceamento das clulas, as atividades desta etapa tambm foram
redefinidas, de maneira que esta passasse a ser o processo puxador da produo, ou seja,
nada seria gerado pelas clulas de trabalho do setor sem que o processo/atividade de
recebimento fosse realizado. O processo de recebimento passaria as amostras para as clulas
A e C, por meio de FIFO (First in First out), pois o processo de obteno das subamostras,
nestes projetos, rpido no sendo necessria a realizao de programao, para cumprir os
prazos de entrega. Devido s caractersticas da clula B, foi necessrio um ponto de
programao, pois os projetos destinados a esta clula tem cronogramas pr-definidos. Para
isso, um quadro com a programao de forma simples e visvel para todos os colaboradores
664

da clula, foi alocado. Assim, obtiveram-se duas clulas de conceito Lean (clulas A e C), ou
seja, enxuta e rpida e uma clula conceito Agile (clula B), ou seja, gil com programao.
3.4.2. Definio do Novo Layout
Para que o estado futuro fosse alcanado, foi indispensvel adequar o layout do setor,
pois se passou do modelo jobshop para clulas de trabalho. Foi considerado que os materiais
necessrios para o trabalho de cada clula estivessem prximos s bancadas, reduzindo o
tempo de set up para incio das atividades. Alm disso, com a reduo dos estoques
intermedirios, foi possvel reduzir em aproximadamente 20% o nmero dos armrios de
armazenamento e a rea de recebimento foi ampliada.
3.4.3. Comparativo entre os estados atual e futuro
Com a nova estrutura desenhada, foi possvel calcular o novo lead time do processo e
comparando os indicadores, evidenciaram-se as diferenas dos dois estados. O resultado
encontra-se descrito na tabela 2.
Estado Atual
Estado Futuro
Lead Time do Processo (dias)
13
Tempo de Processo (h)
11
10
11%
21%
Valor Agregado
Nmero de Etapas
Pessoas
11
11
Pontos Programao
O valor agregado a razo entre o tempo de processo e seu lead time
Tabela 2 Comparativo entre os indicadores do estado atual e futuro

Fonte: O autor
A reduo do lead time aps a implementao do novo estado foi de 54% e o valor
agregado ao processo praticamente dobrou de valor. A reduo dos pontos de programao se
deve ao fato de as clulas A e C serem do modo Lean trabalhando em sistema FIFO. Alm
disso, tambm foi possvel eliminar dois pontos de estoque intermedirios de subamostras
(produtos em progresso). J para a clula B, por ser modo Agile, foi necessrio a criao de
665

um estoque de amostras programado, pois os projetos preparados nesta clula tem

cronogramas previamente acordados.
4. Concluses
O mapeamento de fluxo de valor possibilitou o realinhamento de toda a cadeia de
atividades do setor RCPA. Um ponto fundamental a ser ressaltado foi o envolvimento de
todos os colaboradores neste trabalho, o que facilitou a obteno de dados bastante precisos e
reais, para o desenho dos processos. Foi possvel tambm concentrar esforos nas atividades
de melhoria dos pontos identificados, agilizando a realizao das atividades no novo processo,
sem a necessidade de suporte adicional ao time.
As melhorias alcanadas com a utilizao do MFV reduziram em aproximadamente
54% do lead time total de processamento dentro do setor do RCPA, aumentaram em
praticamente 91% as atividades de valor agregado ao cliente, reduziram os desperdcios pela
excluso de 36 atividades, alm da eliminao dos estoques intermedirios ao longo do
processo avaliado.
Este trabalho confirmou que os conceitos oferecidos por esta ferramenta so adaptveis
a segmentos no industriais. Observou-se a total aplicabilidade do mapeamento de fluxo de
valor e produo em clula a um setor como o de preparo de amostras laboratoriais de um
centro de pesquisas e desenvolvimentos de produtos. Os resultados obtidos resultaram em
uma melhora significativa na performance e eficincia do setor, garantindo a rastreabilidade,
integridade e a qualidade das amostras preparadas para anlises qumicas e fsicas do PCAmericas.
REFERNCIAS
LEAN INSTITUTE. Disponvel em http://www.lean.org.br. Acesso em 06/11/2013.
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667

ANEXOS
Figura 5 Mapa do estado atual
Fonte: O autor
668

Figura 6 Mapa do estado futuro
Fonte: O autor
669
Arcabouo conceitual de integrao de modelagem da informao da

construo com Sistema Last Planner: proposta adaptada e baseada em
estudo de caso
Marlon Camara Garrido (UFPR) marlon.c.garrido@gmail.com
Ricardo Mendes Jnior (UFPR) mendesjr@ufpr.br
Srgio Scheer (UFPR) scheer@ufpr.br
Andr Luiz Flores Refosco (UFPR) arefosco@gmail.com
Tiago Francisco Campestrini (UFPR) tiago@campestrinitecnologia.com.br
Resumo: A construo enxuta e o BIM so duas aplicaes que esto cada vez mais em uso nos projetos
de construo. Embora o BIM e a construo enxuta sejam independentes um do outro, tem-se como hiptese
que o potencial pleno de melhorias nos empreendimentos de construo somente pode ser alcanado com a
adoo integrada de ambos. O objetivo deste trabalho propor um arcabouo conceitual para utilizao de Last
Planner System integrado com Modelagem da Informao da Construo. Este arcabouo proposto a partir da
literatura e dos conhecimentos obtidos em um projeto de construo residencial realizado na cidade de Curitiba
(Paran), com participao dos pesquisadores. O planejamento com Last Planner j estava em uso no dia a dia da
obra. A partir do planejamento mestre e com os projetos 2D foi construdo o modelo BIM e os modelos 4D e 5D.
O artigo relata o uso do modelo BIM na preparao das atividades no lookahead, em relao ao planejamento,
quantitativos e preparao dos materiais para as atividades. Com a utilizao da interao do modelo BIM com o
Sistema Last Planner possvel obter mais informaes para produo do que utilizar documentos sem
integrao. Para que tenha sucesso, essa utilizao deve ser feita de maneira sistemtica. A experincia realizada
no estudo de caso relatado acima mostrou que a equipe no estava pronta para utilizar o modelo. menor falta
de informao integrada, a equipe deixava o modelo de lado e voltava ao seu trabalho tradicional com
documentos sem integrao.
Palavras-chave: BIM, Construo enxuta, Sistema Last Planner.
Abstract: Lean Construction and BIM are two applications that are increasingly in use in construction
projects . Although BIM and lean construction are independent of each other , has hypothesized that the full
potential of improvements in construction projects can only be achieved with the adoption of integrated both.
The objective of this work is to propose a conceptual framework for using Last Planner System integrated with
the Building Information Modeling . This framework is proposed from the literature and knowledge obtained on
a residential construction project in the city of Curitiba ( Paran ) , with participation of researchers . Planning
with Last Planner was already in use in day to day work . From the master and the 2D planning projects was
built BIM model and the 4D and 5D models . The article reports on the use of BIM in the preparation of the
lookahead activities in relation to planning , quantitative and preparing materials for activities. Using the BIM
model of the interaction with the Last Planner System is possible to produce more information than using
documents without integration . In order to succeed , it shall be done in a systematic way . The experiment
conducted in the case study reported above showed that the team was not ready to use the model . At the
slightest lack of integrated information , the team left the model aside and return to his traditional work with
documents without integration .
Keywords: BIM; Lean Construction; Sistema Last Planner.
670

Introduo
Segundo dados da CBIC, a atividade de construo representou 15,5% do PIB (Produto
Interno Bruto) no ano de 2012, no Brasil (http://www.cbic.org.br). O pas enfrentou dcadas
de baixo investimento em infraestrutura e habitao. Segundo Simo (2012), felizmente a
construo retomou seu importante papel na atividade produtiva brasileira. O desafio pela
busca incessante de produtividade. H necessidade de se produzir mais com menor emprego
de recursos.
Com objetivo de propor uma mudana de viso no sistema produtivo da indstria da
construo, Koskela (1992) publica seu relatrio chamado The aplication of the new
production philosophy to construction: A viso da construo em fluxos, com a busca
incessante pela reduo das atividades que no agregam valor ao produto entregue ao cliente,
uma adaptao do Sistema Toyota de Produo a indstria da construo.
A tecnologia da informao vem trazendo muitas mudanas para a indstria da construo,
uma destas a tecnologia BIM (Building Informatio Modeling ou Modelagem da Informao
da Construo, no Brasil). Tem sido alvo de pesquisas e testes na indstria da construo. O
BIM o projeto concebido no ambiente virtual em 3D com elementos geomtricos
parametrizados e todas as disciplinas de engenharia e arquitetura compatibilizadas. Este
mesmo modelo levado ao canteiro de obras para ser utilizado pela equipe de produo,
trazendo consigo as informaes necessrias para guiar o processo produtivo.
Fato, como relatado por Scardoelli et al. (1994, apud NASCIMENTO. SANTOS, 2003), que
a indstria da construo sofre grande atraso tecnolgico em relao a outras industrias e
setores. Os mesmos autores citam que isso devido a resistncia s inovaes tecnolgicas.
BIM e construo enxuta objetivam trazer inovao em filosofia, mtodo e tecnologia a
indstria da construo. Embora o BIM e a construo enxuta sejam independentes um do
outro, Sacks et al. (2010) trazem a hiptese de que o potencial pleno de melhorias nos
empreendimentos de construo somente pode ser alcanado com a adoo integrada de
ambos.
O objetivo deste trabalho propor um arcabouo conceitual para utilizao de Last Planner
System integrado com Modelagem da Informao da Construo, adaptado da proposta de
Bhatla & Leite (2012) com os conhecimento de um projeto realizado na cidade de Curitiba,
Paran. Este caso brasileiro j havia sido implantado Last Planner System. Gradualmente, o
671

modelo de informao era utilizado nas diferentes fases do sistema produtivo, junto as Last
Planner System.
Sistema Last Planner

Segundo Ballard (2000), o sistema Last Planner uma filosofia que deve ser seguida por
todos os envolvidos no processo produtivo. Desde responsveis por produo, projetos
(design), suprimentos entro outros recursos.
O sistema traz atividades que deveriam (should) ser realizadas, pelo cronograma mestre da
produo. Essas atividades so filtradas para uma viso restrita de mdio prazo, que Ballard
(2000) chama de planejamento lookahead. Neste planejamento, as atividades possuem
restries para seu incio. Nessa etapa devem ser listadas as atividades que podem (can) ser
realizadas, mediante a remoo das restries. Algumas aplicaes do lookahead limitam este
em quatro (4) semanas. Quando as atividades possuem todas suas restries removidas, esto
prontas para irem programao da produo. Assim, um planejamento (comumente
realizado semanalmente) de curto prazo realizado para a obra. Neste, a equipe de produo
(denominada Last Planner) programa aquilo que vai (will) fazer. Passado o perodo de
produo (a semana), so coletadas as atividades feitas (did) e um novo lookahead
realizado.
O lookahead estabelece fluxo puxado de atividades dos envolvidos no processo
produtivo.
Interaes entre Modelagem da Informao da Construo e construo enxuta.

Koskela, Sacks, Dave & Owen (2010) estabeleceram uma matriz com 14 princpios de
qualidade total, propostos por Deming (1986) e utilizados na nova filosofia de Koskela
(1992), cruzados com potencialidades que o uso de BIM pode proporcionar. As seguintes
questes so feitas:
- O BIM como processo tem caractersticas que seriam intrinsecamente fundamentais
na eliminao de desperdcios dominantes na construo?
- As organizaes estimuladas a adotar BIM tero implantao neutra, favorvel ou
dificultosa, em termos Lean?
- Quais caractersticas do sistema BIM promovem fluxos e quais os interrompem?
672

BIM pode ser adotado sem praticas Lean e vice e versa, porm o efeito
potencializado com a implementao conjunta (Koskela et al, 2010).
Eastman et al. (2011) relata um estudo de caso do Sutter Medical Center, nos Estados Unidos.
Este estudo modelo de aplicao de BIM, porm um exemplo citado ao falar que o uso de
BIM 4D utilizado para otimizar o planejamento e visualizao de fluxos. Isso acarreta na
reduo de tempos de ciclo.
Segundo Sacks et al. (2013), empreiteiros abrem diferentes frentes de trabalho
simultaneamente, pois assim se protegem da possibilidade de terem equipes paradas. Para
Koskela et al. (2010), atravs da visualizao do processo produtivo, possvel ter maior
controle operacional. Tambm possvel, com utilizao de BIM, estabelecer um fluxo
puxado de atividades. Sacks et al. (2010) prope a visualizao das atividades no lookahead,
com o uso do BIM, integrando e comunicando precisamente os envolvidos.
Mtodo de pesquisa
Baseado em um estudo de caso realizado na cidade de Curitiba, Paran, e na proposta de
Bhatla & Leite (2012), uma proposta de arcabouo conceitual para integrao de Sistema Last
Planner com BIM apresentada. A utilizao da modelagem da informao da construo no
respeitou padres sistemticos, tal como ser explicado. Assim, o arcabouo conceitual a ser
proposto se faz por uma pesquisa construtiva, que consiste em produzir construes
inovadoras, com inteno de resolver problemas encontrados no mundo real, e assim,
contribuindo para a teoria de uma disciplina, na qual aplicada (LUKKA, 2003; apud
BIOTTO, 2012).
Estudo de caso: realizado em Curitiba, Paran
O estudo de caso foi realizado em uma obra residencial de quatro torres, quatro pavimentos e
quatro apartamentos cada pavimento. Totalizando 64 unidades. Infraestrutura de reas comum
com aproximadamente 8700 m. A obra apresentava sistema construtivo em alvenaria
estrutural com blocos de concreto; lajes pr-moldadas e capeadas com concreto em piso zero;
revestimento em gesso liso; regularizaes com posterior acabamento em pinturas e azulejos.
Fundaes em estacas cravadas com blocos de coroamento interligados com vigas baldrame.
A empresa proprietria do empreendimento possua uma equipe de gesto. Atividades de
produo foram terceirizadas a uma construtora.
673

O Sistema Last Planner estava inserido no dia a dia da organizao onde o lookahead
distribua as restries para a equipe de gesto da empresa proprietria. O planejamento de
curto prazo, realizado semanalmente, estava sob a responsabilidade do engenheiro
responsvel da empresa proprietria e da construtora.
Para o planejamento, j havia sido criada uma Estrutura Analtica de Projeto (EAP)
unificando as informaes dessa disciplina. Oramentos, relatrios de custos e qualidade no
haviam sido considerados nessa EAP.
Para o levantamento de informaes organizacionais, elaborao do modelo da informao e
integrao com o Sistema Last Planner, uma equipe de pesquisadores da UFPR se inseriu na
equipe de gesto do empreendimento.
Elaborao do BIM do empreendimento

Inicialmente, a EAP do planejamento foi padronizada e utilizada para oramento e qualidade.
O objetivo foi unificar a base de dados que seria inserida no modelo. Logo, todas as
atividades passarem a serem tratadas como pacotes de trabalho com informaes de custo,
prazo, especificaes tcnicas e qualidade.
Quando decidido utilizar a modelagem da informao da construo no empreendimento,
muitas informaes j haviam sido trazidas a equipe. Informaes como o planejamento
mestre da obra, os projetos em 2D, listas com quantitativos de recursos e recursos j
negociados com fornecedores. A equipe da UFPR realizou o modelo da informao 5D no
momento em a obra passava por atividades de terraplenagem.
Utilizao do BIM com Sistema Last Planner

O modelo foi utilizado para revisar o planejamento mestre da obra, com o cronograma 4D.
Algumas incompatibilidades na sequncia executiva foram detectadas, assim como atividades
que no tinham continuidade, exigindo que a mo de obra parasse suas atividades.
Durante o lookahead, a equipe de gesto trabalhava para remover as restries das
atividades. A equipe de pesquisadores revisava as atividades em 3D e 4D, a fim de trazer mais
informaes para discutir com essa equipe de gesto. A duas semanas do incio da atividade,
havia uma reunio com a equipe de pesquisadores, a equipe de gesto e a construtora, para
discutir o curto prazo da atividade. Durante o perodo de pesquisa, duas reunies foram
realizadas com a presena do modelo 3D e 4D para coordenao entre instalaes eltricas,
674

hidrulicas e mecnicas (em formato de restrio) e avaliao de riscos em atraso ou

adiantamento daquela atividade.
A complexidade em instalaes do edifcio era baixa, assim com essas duas reunies, a
compatibilidade pode ser realizada. A figura 3 demonstra (a) a instalao de esgoto
compatibilizada no modelo; (b) produo em obra; e (c) a mo de obra em contato com
informaes do modelo.
Figura 3 Resultado de coordenao de instalaes
A equipe responsvel por programar recursos retirava informaes de quantitativos do

modelo. Essa informao era compartilhada com o almoxarife da obra, que separava os
materiais para execuo da atividade, ainda como restrio. Atividades com restries
removidas eram programadas para o planejamento de curto prazo. Este planejamento tinha
periodicidade semanal.
Durante os dias de obra, dados de prazo, custo, qualidade e dirio de obras eram coletados
atravs de listas padro, todas integradas atravs da EAP (e os pacotes de trabalho), alocadas
em um servidor na nuvem. Responsveis pelo canteiro de obras utilizavam tablets para
realizar a coleta de dados. Uma interface chamada de Painel de Controle disponibilizava os
dados coletados, comunicando a situao da obra em tempo real.
Antes da reunio semanal para discusso atravs do Sistema Last Planner, com os
dados disponibilizados no Painel de Controle, era possvel retroalimentar o modelo 4D e 5D.
675

O resultado do modelo 4D era criticado pela equipe de gesto e pesquisadores. Situaes em

desacordo com o planejamento eram destacadas.
A utilizao e troca de informao com o modelo no era realizada de forma
sistemtica. Quem tinha acesso eram principalmente os pesquisadores da UFPR. A equipe de
gesto da empresa proprietria no possua o modelo sistematicamente inserido em suas
atividades de dia a dia.
Arcabouo conceitual de integrao de Last Planner com BIM
Baseado no modelo proposto por Bhatla & Leite (2012) e na experincia adquirida com o
trabalho realizado com o modelo da informao da construo, o seguinte arcabouo
conceitual de integrao entre BIM e Sistema Last Planner proposto (Figura 7):
Figura 7 Arcabouo conceitual de integrao de BIM com Last Planner
676

A estrutura analtica de projeto (EAP) definida orientando o escopo e os pacotes de

trabalho de empreendimento. Cada pacote de trabalho possui demanda por informaes de
custo, prazo, qualidade e critrios de projeto. Todas essas informaes, devidamente alocadas
na EAP correta, so inseridas no modelo. Esta ser o banco de dados do empreendimento.
O planejamento elaborado e revisto junto ao cronograma 4D. A visualizao e anlise deste
possibilitam reviso do refino do planejamento mestre que integrado ao modelo e alocado
em um local especfico no banco de dados. Est definido que a produo deve (Should) fazer.
No Lookahead, o modelo como bando de dados, traz sistematicamente as demandas por
informao para a atividade que ir iniciar. Essas demandas por informao so transformadas
em restries e distribudas equipe de gesto. Informaes coletadas diretamente no canteiro
de obras so recursos para replanejamento e sequenciamento da produo, neste mesmo
Lookahead. O exemplo da Figura 7 demonstrar que estas so as atividades que a equipe de
produo pode fazer (Can). Em formato de restrio est tambm a resoluo de
interferncias entre sistemas (resoluo de clashs). Neste arcabouo conceitual, essa atividade
puxada pelo Lookahead. E todas as informaes so novamente inseridas em local
especfico no modelo.
Atividades de restrio zero so divididas em tarefas menores e sequenciadas, como
orientao produo. Assim, semanalmente realizado o plano semanal. As informaes
necessrias para a produo constam no modelo: recursos utilizados, especificaes tcnicas,
procedimentos de execuo e incompatibilidades resolvidas. Nesta parte do arcabouo so as
atividades que a produo vai fazer (will).
Passado o perodo de processamento produtivo, recursos e informao so empregados e
transformados em sadas. O resultado da prtica do planejado coletado em forma de dados e
adicionado ao modelo como forma de controle. Controle este para trazer tomada de deciso
durante a atividade produtiva e conhecimento da situao. Essa etapa coleta do que foi feito
(Did). Esses dados se transformaro em informao quando em contato da equipe de gesto e
produo, para avaliar qual a situao da obra e verifica o que pode ser feito, a cada
Lookahead.
Consideraes finais
Com a utilizao da interao de moldagem da informao da construo com Sistema Last
Planner possvel obter mais informaes para produo do que utilizar documentos sem
677

integrao (projetos, cronogramas, oramentos, etc.). A visualizao e possibilidade de

simular cenrios futuros de produo, opo por outros sistemas construtivos e resoluo de
incompatibilidades traz mais opes para a produo, bem como confiabilidade nos
resultados. A integrao de documentos aumenta essa confiabilidade. A integrao das
informaes em um s bando de dados reduz variabilidade e melhora a comunicao entre os
envolvidos. Isso traz reduo de tempos de ciclo, reduo em retrabalho pelo acerto em uma
primeira tentativa entre outros. Assim, a utilizao de modelagem da informao da
construo pode trazer princpios da construo enxuta.
Para que tenha sucesso, essa utilizao deve ser feita de maneira sistemtica. Inserida no dia a
dia da equipe do empreendimento. E comprovada que suas informaes tm confiabilidade.
Alm de um rigoroso critrio de insero de informaes no modelo, o feedback coletado no
dia a dia de produo tambm aumenta essa confiabilidade. Porm, a experincia realizada no
estudo de caso relatado acima, mostrou que a equipe no estava pronta para utilizar o modelo.
Muitos no compreendiam a importncia do modelo, outros simplesmente no sabiam como
interagir. menor falta de informao integrada, a equipe deixava o modelo de lado e voltava
ao seu trabalho tradicional com documentos sem integrao.
Para que o modelo possa ser um banco de dados central do empreendimento, preciso (a)
garantir a confiabilidade das informaes, (b) preparar bem a equipe antes do incio do
empreendimento e (c) planejar uma interao de forma sistemtica com o dia a dia produtivo.
A proposta desse artigo (c) propor uma forma de interao sistemtica da equipe com esse
modelo atravs do Sistema Last Planner.
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680
Anlise da capacidade produtiva da fabricao de telhas em uma indstria

cermica
Ana Victoria da Costa Almeida (UEPA) - anavictoriaalmeida@yahoo.com.br
Brenda de Farias Oliveira Cardoso (UEPA) - brendadiifarias@hotmail.com
Gustavo Henrique Natividade Morais (UEPA) - guto.natividade@hotmail.com
Ludmylla da Silva Moreira (UEPA) - ludmylla_al@hotmail.com
Pedro Lucas Nascimento Adelino (UEPA) - pedro.adelino15@hotmail.com
Resumo: O estudo de tempos de suma importncia para as organizaes, pois a base para determinar as
medidas de tempo padro e a capacidade produtiva das mesmas. Tendo esse panorama como alicerce, este artigo
tem por finalidade determinar e analisar a capacidade produtiva no setor de fabricao de telhas, em uma
empresa de cermica localizada no interior do estado do Par, fazendo uso das tcnicas pressupostas pelo estudo
de tempos, para poder identificar formas de melhorias. Para isso escolheu-se a etapa da formao das peas e
dividiu-a em quatro elementos, cronometrando cada um separadamente. Aps a anlise dos resultados obtidos,
descobriu-se que o tempo normal do operador foi 2,78 e da mquina 14,36 segundos, o tempo padro foi de
17,47 segundos e a capacidade produtiva da empresa de aproximadamente 14841 telhas por dia. Os resultados
encontrados tornaro menos complexa a determinao dos padres da produo, o que ir contribuir para
elaborao de planos de produo mais eficazes no setor a fim de evidenciar o que pode ser feito para o
desenvolvimento das competncias da empresa.
Palavras-chaves: Tempos; Capacidade; Produo; Cermica.
1.Introduo
A cermica, na indstria brasileira, assume um papel importante para a economia
nacional, por exemplo, participando do PIB (Produto Interno Bruto). O setor cermico no pas
apresentou desenvolvimento em vrias regies (ABCERAM Associao Brasileira de
Cermica, 2012) e h, aproximadamente, 418 empresas envolvidas com os produtos e
servios dessa rea. Contudo, entre essas empresas ainda existem aquelas que no
reconhecem a importncia de avaliar toda a sua produtividade, e consequentemente, so as
que menos ganham benefcios devido competitividade, principalmente as que ficam nas
regies norte e nordeste, por serem menos favorecidas devido a vrios fatores, de acordo com
os dados da ABCERAM (2012).
Nesse contexto, o estudo de tempos torna-se relevante para essas empresas, pois a
aplicao desta tcnica de fundamental estima para a estruturao do modo de produo,
admitindo dividir a operao em atividades, o que permite uma melhor observao das etapas,
bem como o encontro de possveis erros, gastos excessivos, desperdcios de tempo e/ou
pessoas. Desse modo, possibilita aos empresrios o conhecimento da produtividade,
681

condies de trabalho e melhorias de processo, que so fundamentais para a tomada de

decises gerenciais e estratgicas para a organizao.
Por conseguinte, o objetivo deste artigo analisar a etapa molde de telhas em uma
empresa do setor de cermica, situada no interior do estado do Par, para determinar a sua
capacidade produtiva e buscar possveis melhorias, alm de ressaltar a importncia desse
estudo para definir os padres de produes da empresa.
O presente artigo disponibiliza em sua estrutura daqui por diante, na seo 2 o
referencial terico abordando de forma detalhada as tcnicas utilizadas no estudo de tempos.
Traz ainda, na seo 3 a metodologia usada para pesquisa de campo. Em seguida, na seo 4
encontram-se os resultados e discusses, onde estaro disponveis todos os dados analisados
baseados nas coletas feitas atravs da pesquisa de campo. A seo 5 possui a concluso
contendo sugestes e propostas de melhorias para a empresa. Por fim, h as referncias
bibliogrficas que deram o embasamento para a realizao do trabalho.
2.1 Contexto histrico e conceitos iniciais
Ao analisar os sistemas produtivos de sua poca, Frederick Taylor, na tentativa de
fazer o trabalhador produzir mais em menos tempo com a inteno de elevar a produtividade
sem aumentar os custos da produo, percebeu que faltava a padronizao dos mtodos de
trabalho e que isso prejudicava o custo/benefcio das organizaes.
O estudo de tempos definido como:
(...) o estudo sistemtico dos sistemas de trabalho com seguintes
objetivos: (1) desenvolver o sistema e o mtodo preferido, usualmente
aquele de menor custo; (2) padronizar esse sistema e mtodo; (3)
determinar o tempo gasto para uma pessoa qualificada e devidamente
treinada, trabalhando num ritmo normal, para executar uma tarefa ou
operao especfica; (4) orientar o treinamento do trabalhador no
mtodo preferido (BARNES,1977 apud EMERIQUE, 2011).
2.2 Estudo de tempos
O estudo de tempos de determinada atividade (previamente escolhida) inicia com a
coleta de informaes da operao e do operrio encarregado da mesma, registrando os dados
na folha de verificao. Em seguida, necessria a diviso da atividade, que dever ser
682

previamente escolhida, em elementos. Estes elementos so partes em que a operao poder

ser dividida, e tem por principal finalidade verificar o mtodo de trabalho. O tempo de cada
elemento dever ser anotado separadamente na folha de observaes (MARTINS; LAUGENI,
2006).
2.3 Nmero de cronometragens necessrias (n)
Aps a separao da operao em elementos e a anlise da mesma, faz-se necessrio
realizar um nmero de cronometragens prvias para composio do estudo. Para tanto,
utilizam-se tcnicas estatsticas como o clculo do nmero de cronometragens necessrias (n),
que segundo Martins e Laugeni (2006), obtido por meio da equao 01:
)2
N= (
(01)
Onde, z, representa o coeficiente da distribuio normal padro para uma probabilidade

determinada (na prtica costuma ser utilizada probabilidade de 90% ou 95%); R a amplitude
da amostra; Er, erro relativo; d2 o coeficiente em funo do nmero de cronometragens
realizadas preliminarmente;
a mdia da amostra.
De acordo com Martins e Laugeni (2006), antes de utilizar a expresso deve-se

realizar uma cronometragem prvia de 5 a 7 vezes, retirando dos resultados obtidos a mdia, a
amplitude R e o erro relativo Er que deve variar entre 5% a 10%, dependendo da
probabilidade empregada.
2.4 Grficos de controle da amostra
Os grficos de controle so utilizados para validar os dados obtidos nas
cronometragens e verificar se no existe nenhuma discrepncia nas cronometragens
realizadas, podendo desta forma dar continuidade ao estudo.
Existem dois tipos de grficos utilizados para o controle da amostra que subdividem-se
em limite superior de controle (LSC) e limite inferior de controle (LIC): grfico da mdia e
grfico da amplitude (PEINADO; GRAEML, 2007).
2.4.1. Grfico de controle da mdia
O grfico de controle da mdia utilizado para cada amostra com o objetivo de
identificar possveis diferenas nas mdias amostrais. Para isso, so utilizadas as equaes 02
e 03, segundo Werkema (2006):
683

(02)
(03)
Onde
a mdia dos tempos das amostras,
com o nmero de cronometragens e
o coeficiente tabelado que varia de acordo
a mdia das amplitudes das amostras.
2.4.2. Grfico de controle da amplitude

O grfico de controle da amplitude usado em cada amostra com o objetivo de
identificar possveis diferenas nas amplitudes amostrais. Para isso, so utilizadas as equaes
04 e 05, segundo Werkema (2006):
(04)
(05)
Onde
so valores obtidos em tabelas estatsticas de acordo com o nmero de
cronometragens realizadas, e
a mdia das amplitudes das amostras.
A2
0,577
D3
0
D4
2,114
Tabela 1 Valores dos coeficientes tabelados para cinco cronometragens

Fonte: Os autores com base em tabelas estatsticas
2.5 Tempo Mdio (TM)

Aps dividir a operao em elementos e cronometrar cada um deles, faz-se necessrio
calcular o tempo mdio que segundo Slack, Chambers e Johnston (2009) o tempo gasto por
um trabalhador qualificado na realizao de uma tarefa especfica com um desempenho
padro. Para encontrar o tempo mdio, somam-se os tempos cronometrados de cada atividade
e em seguida divide-se o resultado pelo nmero de cronometragens realizadas, que segundo
Martins e Laugeni (2006), est expresso pela equao 06.
(06)
Onde
o tempo cronometrado de cada elemento da operao e
a quantidade de
elementos em que a operao foi dividida.

2.6 Fator de ritmo ou velocidade do operador (V)
necessrio que o funcionrio escolhido realize testes tais como o do baralho onde,
segundo Martins e Laugeni (2006), apontam-se 52 cartas do baralho que apresenta uma
684

indicao da velocidade do trabalhador e de sua propenso variabilidade. O teste consiste na

aferio do tempo gasto por um funcionrio na distribuio das 52 cartas de baralho em um
gabarito de frmica, seguindo a distribuio no sentido horrio realizado cinco vezes.
Posteriormente, os dois primeiros tempos so descartados e a mdia dos trs ltimos
calculada. O tempo ideal para a distribuio de 30 segundos, sendo o ritmo (V) do
trabalhador a razo entre o tempo ideal e o tempo obtido, descrita na equao 07, segundo
Martins e Laugeni (2006):
(07)
2.7 Tempo Normal (TN)
Aps calcular a velocidade do operador, possvel calcular o tempo normal que a
relao do tempo determinado para a realizao de uma atividade e o ritmo do operador que a
executa. Sendo assim, evidncia o tempo que um operador devidamente instrudo e
capacitado, trabalhando num ritmo normal, levaria para completar uma sequncia da
operao. E segundo Martins e Laugeni (2006), pode ser calculado a partir da equao 08.
(08)
Onde
a velocidade do funcionrio previamente calculada no teste do baralho.
2.8 Fator de tolerncia (FT)

Para Martins e Laugeni (2006, p. 86):
No possvel esperar que uma pessoa trabalhe sem interrupes o
dia inteiro. Assim devem ser previstas interrupes no trabalho que
sejam atendidas as denominadas necessidades pessoais e proporcionar
um descanso.
Calcula-se o fator de tolerncia
), segundo os mesmos autores, pela equao 09:

(09)
Onde
, a porcentagem de tempo concedida em relao ao tempo dirio e pode ser
encontrado a partir da diviso entre o tempo no trabalhado e o tempo de trabalho.

2.9 Tempo padro da operao (TP)
Para calcular o tempo padro necessrio obter previamente o tempo normal e levar
em conta os clculos do fator de tolerncia tambm previamente realizados, segundo Barnes
685

(1977, p. 89): o tempo padro deve conter a durao de todos os elementos da operao e,
alm disso, deve incluir o tempo para as tolerncias necessrias. E pode ser calculado
segundo Martins e Laugeni (2006), atravs da equao 10.
(10)
2.10 Capacidade Produtiva (CP)
De posse de todos esses dados possvel o clculo da capacidade produtiva. Segundo
Slack, Chambers e Johnston (2009) tem-se que a capacidade de uma operao o nvel
mximo de atividade de valor adicionado em um determinado perodo de tempo que o
processo pode realizar sob condies normais de operao. Pode ser calculada em segundos,
minutos, horas, dias ou em qualquer outra medida dependendo dos dados que estiverem
dispostos na equao 11 proposta por Martins e Laugeni (2006).
(11)
Onde TD o tempo disponvel de trabalho e TP o tempo padro de realizao da operao.
2.11 Grfico de Fluxo do Processo
Fluxogramas so modos de evidenciar, atravs de smbolos grficos, a sequncia de
cada etapa de um trabalho para auxiliar sua anlise. Um fluxograma um artifcio visual para
averiguar sistemas produtivos, procurando encontrar oportunidades de melhorar a eficincia
dos processos (PEINADO; GRAEML, 2007).
Segundo Martins e Laugeni (2006), existe ainda a atividade combinada, que consiste
na realizao de duas atividades ao mesmo tempo.
Atividade
Smbolo
Movimentao
Operao
Atraso
Estoque
Inspeo
686

Combinada
Tabela 2 - Grfico de fluxo do processo
Fonte: Martins e Laugeni (2006)
2.12 Operaes homem-mquina

O trabalho desenvolvido pelos operadores e pelas maquinas representado pela carta
de atividades mltiplas, usando smbolos para cada tipo de atividade realizada. Desse modo,
possvel verificar a carga de trabalho da operao (MARTINS; LAUGENI, 2006).
Tabela 3 - Carta de atividades mltiplas

Fonte: Martins e Laugeni (2006)
3.Mtodo de Pesquisa
A aplicao dos estudos de tempos ocorreu em uma empresa de cermica localizada
no interior do estado do Par, onde so fabricados dois tipos de produtos: telhas e tijolos.
Realizou-se uma visita tcnica no departamento de produo que possibilitou a observao de
todo o processo produtivo das telhas, na qual foi escolhida uma etapa da sua fabricao para o
estudo em si.
Todos os mtodos efetivados para a realizao do trabalho esto descritos a seguir:
a) Levantamento bibliogrfico: foi estudado o referencial terico que aborda os assuntos
relacionados ao estudo de tempos e capacidade produtiva. Todos os dados obtidos
atravs das cronometragens para a determinao dos tempos de produo foram
registrados em folhas de verificaes e organizados em tabelas para melhor
compreenso;
687

b) Escolha da etapa: devido a produo da telha ser longa, selecionou-se a etapa da

formao das peas/telhas para poder aplicar o estudo em si;
c) Diviso da etapa escolhida em elementos: a etapa determinada foi dividida em quatro
elementos: corte do material; transporte do rolo at a prensa; moldagem e
movimentao da telha; transporte da telha at a vagoneta;
d) Cronometragens preliminares: foram feitas cinco cronometragens preliminares de cada
elemento com a finalidade de obter os dados para determinar o nmero de
cronometragens ( ), atravs da equao 01, necessrias para o estudo;
e) Elaborao dos grficos: foi possvel efetuar os clculos necessrios para a realizao
dos grficos de controle das mdias e das amplitudes, atravs das equaes 02, 03, 04
e 05 respectivamente, para verificar se havia falha ou contradio nos dados coletados,
construir o grfico de fluxo do processo para evidenciar como a fabricao
executada e fazer a carta de atividades mltiplas para observar a relao homemmquina;
f) Fator de tolerncia: levando em considerao as pausas para necessidades fisiolgicas
e a fadiga dos operadores que acontece ao longo do dia, foi estipulado, devido
informaes repassadas, 10 minutos de tolerncia a cada 1h30min para o clculo do
fator de tolerncia atravs da equao 09;
g) Fator de Ritmo: dois trabalhadores foram selecionados para realizarem o teste do
baralho, que consiste na cronometragem da distribuio de 52 cartas de baralho, que
foi executado quatro vezes com cada operrio, sendo que o primeiro teste funcionou
como adaptao e por isso foi eliminado dos clculos feitos atravs da equao 07;
h) Realizao dos clculos: com a coleta de todas as informaes necessrias, foram
realizados os clculos inerentes ao estudo com os quais, foram determinados: o tempo
mdio atravs da equao 06, o ritmo do colaborador atravs da equao 07, o tempo
normal atravs da equao 08, fator de tolerncia atravs da equao 09, o tempo
padro do processo atravs da equao 10 e a capacidade produtiva atravs da equao
11;
i) Anlise dos resultados: a partir da aquisio do tempo padro da operao selecionada,
obteve-se a capacidade produtiva e foi feita a anlise, avaliaes e discusses para
melhorar a produtividade da empresa.
688

4.1 Descrio da operao estudada
Observou-se que a produo da telha constituda por quatro etapas: preparao da
matria-prima e da massa; formao das peas; tratamento trmico e acabamento. A etapa
escolhida para aplicar o estudo foi a formao das peas/telhas. Ela tem incio no corte da
massa, que basicamente composta de barro amarelo e argila, feita por uma mquina cujo
nome cortador, em rolos de 48 cm. Em seguida, passa por uma esteira at chegar ao operrio
responsvel por captur-lo e moviment-lo para uma esponja de leo, que proporciona ao rolo
uma boa fluidez, para em sequncia ser colocado na prensa e ser moldado na forma de telha.
Logo aps, a telha moldada transportada por uma esteira at um segundo operrio que a
levar at a vagoneta ou grade com capacidade de 432 telhas.
4.2 Operao homem-mquina
Tabela 4 - Carta de operao homem mquina

Fonte: Adaptado de Adaptado de Martins e Laugeni (2006)
4.3 Fluxograma e cronometragens da operao

Fluxograma
Cronometragens (segundos)
1
2
3
4
5 Mdia
Elemento
1. Cortar o material
2. Transporte do rolo at a forma
3,9
4,7
4,1
4,14
1,6
1,6
1,6
1,6
1,7
1,62
689

3. Moldar e movimentar a telha
10,3 9,9 10,3 9,9 10,7
10,22
4. Transporte da telha at a grade
1,9
1,2
1,48
Total
17,8 16,9 17,2 17,7 17,7
17,5
1,5
1,3
1,5
Tabela 5 - Fluxograma e cronometragens da operao

Fonte: Adaptado de Martins e Laugeni (2006)
4.4 Determinao do n
Intervalo de
confiana
95%
Amplitude da
amostra
0,9
Erro
relativo
5%
Mdia
D2
17,5
2%
0,75
Tabela 6 - Clculo do n para a operao da formao da telha

Fonte: Os autores com base da coleta de dados
Avaliando os resultados obtidos, calculou-se o valor de n atravs da equao 01. A

amplitude da amostra corresponde ao valor mximo subtrado do valor mnimo das
cronometragens. Foi adotado um intervalo de confiana de 95% que equivale ao valor de 1,96
na tabela de distribuio normal, dessa forma, o erro relativo foi de 5%. O valor de D2
encontrado na tabela para cinco cronometragens foi de 2,326.
Como o valor obtido de n foi menor que o nmero de cronometragens realizadas,

observou-se que a amostra de cinco cronometragens seria suficiente para a aplicao do
estudo de tempos, por isso no foi necessrio realizar outras cronometragens e pode-se dar
continuidade ao trabalho utilizando esses dados.
4.5 Grfico de controle
Para os grficos de controle, dividiram-se as atividades do homem das atividades da
mquina para assim ter uma melhor percepo se algum dos dois tem maior variabilidade em
causar alguma falha no processo produtivo.
Para a mquina foram obtidos os seguintes resultados, utilizando as equaes 02, 03,
04 e 05, considerando que sua mdia (x) de 14,36; sua amplitude (R) 1; o D4, D3 e A2, para
cinco cronometragens so, 0,577, 0 e 2,114, respectivamente, como mostrado na Tabela 1.
Mdia
690

Amplitude
Figura 1 - Grfico de controle das mdias para mquina
Fonte: Adaptado de Peinado; Graenl (2007)
Figura 2 - Grfico de controle da amplitude para mquina
Fonte: Adaptado de Peinado; Graenl (2007)
Para o operador, foram obtidos os seguintes resultados, utilizando as equaes

02,03,04 e 05, considerando que sua mdia (x) de 3,1; sua amplitude (R) 0,6; o D4, D3 e A2
para cinco cronometragens so 2,114; 0 e 0,577 respectivamente.
Mdia
Amplitude
691

Figura 3 - Grfico de controle das mdias para o operador
Fonte: Adaptado de Peinado;
Graenl (2007)
Figura 4 - Grfico de controle da amplitude do operador
Fonte: Adaptado de Peinado;
Graenl (2007)
Esses grficos evidenciam que as cronometragens feitas estavam corretas, pois as

mesmas encontram-se dentro dos limites de controle. Desse modo, foi possvel realizar os
clculos posteriores para a continuao do estudo.
4.6 Determinao do fator de ritmo ou velocidade
Os funcionrios responsveis pelo processo realizaram o teste do baralho para
descobrir a velocidade em que eles executam a operao, atravs da equao 07. Para o
primeiro operador foi obtido as seguintes cronometragens dadas em segundos: 42,0; 36,0 e
31,0. E para o segundo operador: 39,0; 33,0; 35,0 e 32,0. Como os funcionrios no tinham
habilidade com o teste, as primeiras cronometragens foram descartadas, tendo assim as
mdias dos dois operrios iguais a 33,33.
692

= 0,90x100 => 90%

4.7 Determinao do tempo normal
Com a velocidade determinada, obteve-se o valor do tempo normal utilizando a
equao 08. Sabendo que para a mquina o tempo normal a mdia das suas cronometragens
e para o operador o tempo normal a mdia de suas cronometragens multiplicada pela sua
velocidade (90%), torna-se possvel obter os tempos normais de cada elemento.
Mdia
4,14
1,62
10,22
1,48
Elemento 1 (mquina)
Elemento 2 (operador)
Elemento 3 (mquina)
Elemento 4 (operador)
Velocidade Tempo normal (seg)

4,14
0,9
1,45
10,22
0,9
1,33
Tabela 7 - Tempo normal de cada operao

Fonte: O autor com base nos dados obtidos
O tempo normal para o operador :

segundos
O tempo normal para a mquina :
segundos
4.8 Determinao do tempo padro
Sabendo que o funcionrio da fbrica possui uma jornada de trabalho de 8 horas por
dia e tem 50 minutos desse tempo para fadigas e necessidades pessoais, o valor encontrado de
p foi de 0,104. A partir disso, pode-se determinar o fator de tolerncia, pela equao 09.
Portanto,
tempo
padro
do
segundos.
operador,
E
atravs
tempo
da
padro
equao
da
10,
mquina
14,36 segundos. Pois, como a mquina no possui fator de tolerncia,

devido ao seu trabalho constante, o seu tempo padro igual ao seu tempo normal.
Sendo assim, somando os tempos padres obtm-se o tempo padro total da produo:
segundos.
4.9 Capacidade produtiva
693

Transformando a carga horria da empresa de 8 horas por dia para segundos, obtevese, atravs da equao 11, a seguinte capacidade produtiva:
, aproximadamente 1649 telhas por dia.
Multiplicando o resultado por nove, pois a fbrica possui nove mquinas, encontrou-se
a capacidade produtiva total da fbrica que aproximadamente 14841 telhas por dia.
A procura por telhas na regio alta, portanto a indstria de cermica deveria
aumentar a sua capacidade produtiva. Para isso, seria necessrio modificar o planejamento da
sua produo determinando seus objetivos e metas. Um dos aspectos que poderia ser
melhorado nesse planejamento, o arranjo fsico da fbrica, pois o layout da produo
apresenta obstculos que geram desperdcios de tempo. Segundo informaes repassadas, a
empresa estaria disposta a demitir os funcionrios responsveis pela operao e substitu-los
por mquinas na tentativa de melhorar a produo e reduzir custos. Isso implicaria
praticamente em todo o planejamento da produo, principalmente na elaborao de um novo
projeto do processo e no projeto de ferramentas e equipamentos. Desse modo, atravs do
estudo de tempos, seria possvel comparar o tempo que os operrios realizam a sua tarefa e o
tempo que uma mquina levaria para realizar a mesma tarefa. Assim, a anlise da comparao
pode ajudar na tomada de deciso da empresa, se seria realmente vivel a automatizao da
operao para reduzir o tempo da produo e aumentar a produtividade.
5. Concluso
Durante a visita tcnica, percebeu-se que a organizao no possua informaes
precisas, e sim apenas suposies, sobre a real capacidade produtiva da empresa, o que se
tornou uma limitao para o estudo, no que se refere comparao da capacidade de antes e
aps o estudo. Contudo, atravs do estudo de tempos aplicado, o objetivo proposto do
presente trabalho foi atingido, pois com a obteno do tempo padro para realizao da
operao de molde das telhas pde-se determinar a capacidade produtiva total da empresa na
fabricao de telhas que , aproximadamente, 1649 telhas por dia. Logo, o presente trabalho
constitui um mecanismo bastante benfico, pois possibilitar a empresa ter acesso a
informaes precisas para a sua administrao, possibilitando melhorar a sua produtividade.
694

Tratando-se da substituio dos operadores por mquinas, vale ressaltar que a empresa
deve agir de acordo com seus parmetros de disponibilidade, como por exemplo o custo, para
compreender se ser ou no favorvel para a firma futuramente.
O estudo de tempos realizado ir contribuir para elaborao de um novo planejamento
de produo mais eficaz, no s do setor analisado, mas tambm para outras reas, como por
exemplo no processo de produo de tijolos, visto que pode-se criar uma sistematizao de
anlise e melhoria tendendo aprimorar os mtodos de trabalho com resultados que estejam de
acordo com a realidade. Assim sendo, este artigo coopera na comprovao da importncia
desse estudo de tempos, que proporcionar melhorias significativas, possibilitando o sucesso
da organizao como um todo e, dessa forma, auxiliar a empresa na competitividade dentro
do panorama atual.
REFERNCIAS
ABCERAM Associao Brasileira de Cermica. Disponvel em: <http://www.abceram.org.br/site/>. Acesso
em: 02 jan. 2014.
BARNES, Ralph M. Estudo de movimentos e de tempos: projeto e medida do trabalho. So Paulo: Edgar
Blcher, 1977.
EMERIQUE, Caio Carlos Thiago; Determinao e anlise da capacidade produtiva de uma indstria do
setor alimentcio utilizando o estudo de tempos e movimentos: um estudo de caso em uma empresa
localizada no estado do Par. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO, 19. 2011,
Belo Horizonte. Minas Gerais: UFMG, 2011. p. 2-4.
MARTINS, P.; LAUGENI, F. Administrao da produo. So Paulo: Saraiva, 2006.
PEINADO, J.; GRAEML, A. R. Administrao da produo (operaes industriais e de servios). 1. ed.
Curitiba: UnicenP, 2007.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 2009.
WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Ferramentas estatsticas bsicas para o gerenciamento de processos.
1. ed. Belo Horizonte: Werkema Editora, 2006.
695
Proposta de Clculo de Graus de Maturidade da Cultura Lean

Edson Sidnei Maciel Teixeira (IFSC) edson.teixeira@ifsc.edu.br
Jos Maria Melim (UNISOCIESC) melim@terra.com.br
Resumo: Um dos requisitos bsicos para a implantao de um modelo de gesto est na gerao de indicadores
que possam direcionar as atividades. Assim, possvel identificar e mensurar as evolues que acontecem ao
longo do processo de implantao. Esta evidncia vale tambm para os modelos de gesto como o Lean
Manufacturing. Apesar do lean j possuir uma grande quantidade de estudos, percebe-se a carncia de um
modelo de avaliao cultural, amplo e holstico. Este trabalho se prope a apresentar uma proposta de um
modelo de avaliao quantitativo atravs do clculo dos graus de maturidade da cultura lean. Para isso, se apia
no conjunto de normas SAE J4000 e no desenvolvimento de um modelo de clculo de graus de maturidade
especficos e global. Como resultado obtm-se um modelo de avaliao da cultura lean com dados quantitativos
e comparveis para guiar os processos de implantao.
Palavras-chave: Cultura Lean; Implantao; Graus de Maturidade.
Abstract: One of the basic requirements for the implementation of a management model is the generation of
indicators that can guide the activities. Thus, it is possible to identify and measure the changes that occur
throughout the deployment process. This evidence also is applied to management models such as Lean
Manufacturing. Despite the lean already have a large number of studies, there is a lack of an assessment cultural
model, broad and holistic. This paper intends to present a proposal for a quantitative evaluation model by
calculating the degree of maturity of lean culture. To do so, relies on SAE J4000 series of standards and the
development of a model for calculating degrees of specific and overall maturity. As result, obtains a model for
assessing the lean culture with quantitative and comparable data to guide implementation processes.
Keywords: Lean Culture; Implementation; Maturity Degrees.
1. Introduo
Num mercado industrial cada vez mais gil e flexvel para atender os requisitos e
necessidades dos clientes, as empresas precisam de informaes confiveis e seguras para a
tomada de deciso. Principalmente informaes relevantes baseadas em suas prticas ou de
outras empresas de sua rea de atuao. Porm, as informaes e prticas mais reais e atuais
nem sempre esto disponveis para as empresas interessadas.
Fatos que representam a carncia de informaes so encontrados na implantao dos
modelos de gesto japoneses. Atualmente, bastante comum descobrir que vrias empresas
esto implantando o modelo Lean Manufacturing (Produo Enxuta). O Lean Manufacturing,
ou simplesmente Lean um conjunto de boas prticas que, juntamente com um modelo de
gesto, trazem grandes benefcios s indstrias, principalmente sob a tica de reduo de
custos. O Lean oriundo da empresa Toyota encarado como uma filosofia produtiva que
696

organiza a empresa sob o ponto de vista do cliente, reduzindo as perdas que no agregam
valor ao produto. Ohno (1997) argumenta que a principal base do sistema justamente a
eliminao de desperdcios. Ento, por sua relevncia, bastante comum encontrar empresas
em fase de implantao inicial, assim como algumas que j utilizam o sistema h algum
tempo. Porm, no se percebe a troca de informaes concretas entre as empresas sobre as
melhores formas de avaliar a implantao do modelo lean.
2. Implantao do lean manufacturing
Inicialmente, o Lean era visto como um conjunto de prticas produtivas, conhecidas
como ferramentas, que davam um retorno rpido na reduo de custos de processos
produtivos. Mais tarde, a bibliografia demonstra que o sistema passou a ser visto como um
modelo de gesto voltado formao de uma nova cultura empresarial: a cultura lean,
conforme apresentaram Hines, Holweg e Rich (2004). Porm, grande parte das informaes
que so encontradas e poderiam ser referncia para a tomada de deciso ainda esto
relacionadas s ferramentas do sistema. Isto d a entender que a aplicao direta de uma srie
de ferramentas j seria suficiente para implantar completamente o modelo, mas Dennis (2007)
esclarece que as prticas e ferramentas so apenas os meios para atingir a cultura lean. A
implantao verdadeira da cultura lean que d sustentabilidade para o sistema e garante que
o mesmo ter continuidade. Aplicar somente ferramentas d um retorno financeiro sobre o
investimento muito rpido, mas no garante que o sistema tenha a sua real eficcia e seja
realmente contnuo e de longo prazo.
Conforme Teixeira (2012), um aspecto do sistema lean que deve ser citado que as
caractersticas individuais de cada empresa no permitem uma padronizao do processo de
implantao, gerando etapas especficas para cada caso. Ento, a avaliao da cultura deve ser
realizada a todo o momento para direcionar as atividades de implantao, conforme lembrado
por Mann (2005). Se considerarmos que um processo de implantao longo e pressupe
uma srie de atividades alinhadas, necessrio que exista uma referncia de avaliao. A falta
de um modelo de avaliao generalista dificulta o alinhamento da implantao, podendo
permitir que as aplicaes de prticas isoladas ou de um conjunto delas sejam vistos
erroneamente como uma cultura lean madura e bem implantada.
Os conceitos do lean manufacturing so implantados atravs de uma sequncia de
etapas, normalmente iniciando por uma srie de ferramentas e prticas, aps um perodo de
697

diagnstico. Estas ferramentas so um importante disparo para o sistema, pois demonstram

a fora na eliminao de desperdcios e nos resultados produtivos de uma maneira bastante
rpida. Autores como Mann (2005) sustentam que o incio das atividades deve realmente estar
focado nas prticas, com uma aplicao direta no cho de fbrica. Porm, devem evoluir em
busca de uma cultura organizacional ampla e alinhada ao modelo lean.
3. Cultura lean
Temas relacionados cultura das empresas vm se tornando cada vez mais relevantes
na atualidade. Isto torna-se perceptvel atravs do aumento significativo na quantidade de
trabalhos e publicaes na rea, conforme cita Schein (2009). Existem vrias hipteses para o
crescimento da busca pelo conhecimento da cultura organizacional. Entre elas, a ascenso das
empresas japonesas no mercado produtivo mundial e os modelos de gesto oriundos do lado
oriental do planeta. Os pases orientais por possurem grandes diferenas culturais, de
linguagem e idioma em relao ao ocidente, causam uma curiosidade natural sobre as suas
conquistas. Porm, a traduo desse conjunto cultural para aplicaes compreensveis pelos
ocidentais difcil e complexa.
possvel definir cultura organizacional como o
conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptao externa e
integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados
vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e
sentir, em relao a esses problemas (SCHEIN, 2009).
Deste modo, uma anlise da cultura de uma empresa passa tambm pela forma que os
colaboradores reagem frente a problemas, assim como as suas maneiras de pensar e agir no
ambiente profissional. Essa cultura pode ser modificada, j que Schein (2009) defende que a
cultura de uma empresa no algo inato e esttico. Pelo contrrio, por ser baseada nas
relaes sociais, a cultura organizacional gerencivel e pode ser passvel de transformao
com programas e sistemas de gesto bem implantados. Entretanto, Liker (2005) esclarece que
a cultura s muda depois que for feita alguma alterao com sucesso nas aes das pessoas e
que essas venham a perceber que o novo comportamento traz vantagens por algum tempo. A
mudana na cultura de uma empresa quase sempre est associada a uma quebra de paradigma.
698

O modelo de gesto lean uma forma de gerenciar a estrutura organizacional baseado

nos princpios lean. Para isso, parte da evoluo gradual de aplicao de ferramentas em
busca de uma cultura lean. Conforme Justa e Barreiros (2009) definem, a cultura lean a
construo de
uma cultura organizacional voltada para a eliminao daquilo que no agrega valor,
reduzindo estoques, transformando o comportamento dos lderes e liderados para
uma participao ativa na soluo de problemas, na padronizao, na reduo de
custos e na inovao, portanto, na melhoria contnua.
Para construir uma cultura lean, se faz necessrio organizar as prticas e ferramentas de
modo que venham a criar um sistema. Aplicaes isoladas normalmente do uma resposta
muito rpida, ao mesmo tempo em que no se mantm por muito tempo, pois se as pessoas
no entendem o conceito da aplicao da ferramenta, a deixaro em desuso a curto prazo.
Somente a partir do sistema que venha a buscar a interao de todas as aplicaes de
ferramentas pode-se encontrar a mudana de cultura.
Figura 1 - Dimenses da construo de uma cultura lean
Fonte: Adaptado de Justa e Barreiros (2009)
4. Modelo de avaliao da cultura lean

H de se considerar que o sistema desenvolvido pela Toyota est em constante
evoluo, inclusive na prpria Toyota. Portanto a implantao ser contnua, onde pode-se
marcar um incio, mas nunca um fim. Por possuir um forte embasamento na eliminao de
desperdcios de produo, o sistema lean no pode parar. Segundo Karlsson e Ahlstrm
(1996), a ideia principal de produzir mais com menos recursos ser sempre um objetivo a ser
alcanado. Essa caracterstica dificulta a avaliao da implantao, j que nunca ser possvel
699

o atendimento da condio ideal. Assim a avaliao deve buscar a visualizao do quanto a

empresa est prxima desta condio, retratando muito mais uma situao atual. SorianoMeier e Forrester (2002) lembram que existe pouco conhecimento de como avaliar a
implantao, assim como h divergncias de quando uma empresa pode ser classificada como
lean ou no-lean. Maskell e Baggaley (2004) consideram que existem trs caractersticas a
serem avaliadas para distinguir uma empresa da outra: as prticas, a cultura e os
relacionamentos. Tambm consideram que a adoo de prticas do lean leva a melhorias que
devam ser disseminadas para toda a organizao e que contribuam para criar uma cultura
coerente com os princpios lean.
4.1. As normas SAE J4000
A SAE Society of Automotive Engineers uma organizao sem fins lucrativos
fundada em 1905 com sede em Warrendale, Estados Unidos. A SAE International trabalha na
criao, organizao e disseminao das informaes de referncia para a indstria
automobilstica, aeroespacial, naval e de motores e possui mais de 85 mil scios que trocam
informaes sobre a engenharia da mobilidade mundial (SAE INTERNATIONAL, 2011).
Considerada como uma das principais fontes de gerao de normas e padres, a SAE
International aprovou em 1999 o conjunto de normas de desempenho SAE J4000 composto
por um grupo de caractersticas que um sistema de produo deve possuir para atingir o nvel
de empresa lean. Para isso, os padres so divididos em duas normas fundamentais: A SAE
J4000 (1999) que padroniza os critrios pelos quais a produo lean pode ser alcanada e a
SAE J4001 (1999) que apresenta procedimentos e instrues para avaliar o grau de
implantao do modelo lean. O conjunto de normas SAE J4000 parte do princpio de que o
processo de implantao do lean manufacturing consiste na eliminao dos desperdcios ao
longo dos processos de uma organizao. O conjunto ainda conta com um anexo RR003 que
traz prticas da implantao lean na indstria automobilstica.
A escolha do conjunto de normas SAE J4000 (1999) para a base de avaliao da cultura
lean respaldada por alguns autores que j mencionam este como um dos melhores
instrumentos de avaliao num contexto holstico e cultural. Konrad (2010) por exemplo,
destaca que o conjunto de normas SAE J4000 define uma metodologia de implantao e
avaliao do lean embasada na cultura organizacional. Utilizando uma proposta de
organizao da sequncia de implantao e avaliao em seis elementos, o modelo voltado
700

anlise da cultura da empresa em busca dos valores em conformidade com os princpios lean.
As SAE J4000 e SAE J4001 publicadas em 1999 j previam o que hoje se sente, a "Lean
Culture" (Cultura Lean) a base de todo desempenho organizacional superior, esclarece
Konrad (2010).
O conjunto de normas SAE J4000 (1999) composto por 52 componentes ou
afirmaes que cobrem seis reas de implantao chamadas de elementos, que so: Gesto e
Responsabilidade; Pessoas; Informao; Fornecedor, Organizao e Clientes; Produto;
Processo e Fluxo. Estes elementos so numerados de 4 a 9, separando as reas de anlise no
conjunto de normas. Cada elemento composto por uma quantidade de componentes que
devem ser avaliados, conforme a Tabela 1.
Elemento
4
5
6
7
8
9
Quantidade de
Componentes
Descrio
Gesto / Responsabilidade
Pessoas
Informao
Fornecedor / Organizao / Clientes
Produto
Processo / Fluxo
13
12
4
4
6
13
Peso
25%
25%
25%
25%
Tabela 1 - Componentes de cada elemento do conjunto de normas SAE J4000 e seus respectivos pesos
Fonte: Adaptado de SAE J4000 (1999)
Segundo a norma SAE J4001 (1999), os critrios de avaliao de cada componente

esto ordenados em quatro estgios que devem ser identificados pelo seu grau de implantao.
Chamados de nveis, esses graus identificam a faixa onde se encaixa a implantao de cada
componente em cada elemento, segundo a mesma escala L0, L1, L2 e L3, numa sequncia
crescente, conforme Quadro 1.
Quadro 1 - Descrio dos nveis de avaliao da norma SAE J4001
701

Nvel
L0
L1
L2
L3
Descrio
O componente no est implantado ou existem grandes inconsistncias na
implantao.
O componente est implantado, mas existem pequenas inconsistncias na
implantao.
O componente est completamente implantado e com resultados efetivos.
O componente est completamente implantado, com resultados efetivos e
exibe contnua melhoria nos ltimos 12 meses.
Fonte: Adaptado de SAE J4001 (1999)
Normalmente, quando existem padres, as empresas buscam cumprir os requisitos para

atingir o seu nvel mximo. Ento, realizam esforos de manuteno para permanecer nessa
condio. Isso pode causar a estagnao da implantao, pois no h mais a busca pelo nvel
mximo, somente o conforto de atualizar os padres j alcanados. J o conjunto de normas
SAE J4000 (1999) indica que para uma empresa se manter no nvel mximo, dever no
somente ter uma boa implantao inicial, como tambm um modelo de gesto que venha dar
continuidade na evoluo da cultura em busca dos conceitos lean. Para esta condio, pode-se
dizer que a empresa atinge o nvel de excelncia no componente. Porm a permanncia nessa
condio exige grandes esforos de melhoria e a busca contnua de melhores resultados, pois
pelo menos nos ltimos 12 meses a empresa precisa apresentar resultados evidentes de
melhoria para cada componente avaliado.
4.2. Graus de maturidade
Devido ao modelo voltado anlise individual, o conjunto de normas SAE J4000
(1999) por si s no consegue medir o grau de implantao da cultura lean para um elemento
especfico ou para uma empresa como um todo. Os critrios de avaliao dos componentes de
cada elemento do conjunto de normas SAE J4000 (1999) seguem uma anlise baseada em at
quatro nveis: L0, L1, L2 e L3. Isso direciona para um resultado com quatro respostas para
cada elemento avaliado. Para anlises individuais, esta caracterstica no restringe a sua
aplicao. Entretanto, comparativamente, este tipo de resultado pouco eficiente, j que se
torna bastante complexo comparar vrios resultados diferentes por elementos de empresas
diferentes. Assim, o modelo do conjunto de normas SAE J4000 restringe a capacidade de
comparar resultados de aplicaes em vrias empresas sob o mesmo referencial.
702

Considerando essa situao, o ideal obter um nico valor final por elemento e um
valor global da empresa para que seja possvel comparar os resultados de vrias empresas
segundo um nico critrio. Assim, o modelo de avaliao pode ser realmente compatvel com
a anlise de uma empresa ou um conjunto delas. Pensando nisso, aproveitou-se o estudo de
Lucato, Maestrelli e Vieira Jnior (2006) para utilizar um critrio nico de pontuao dos
nveis dos elementos do conjunto de normas SAE J4000. Os autores propuseram que o
clculo dos graus de implantao deve seguir uma proposta quantitativa de modo a apresentar
valores numricos de implantao e permitir comparaes.
Assim, Lucato, Maestrelli e Vieira Jnior (2006) propuseram um modelo de pontuao
associado ao nvel de implantao dos componentes do conjunto de normas. Essas pontuaes
foram divididas em trs critrios de acordo com as quantidades de nveis que cada
componente admite. Desse modo, nos componentes 4.9, 4.11, 4.12, 4.13, 5.6, 5.10, 5.11, 5.12
e 6.2 que s admitem dois nveis L0 e L2, adotaram a seguinte pontuao:
Nvel de Implantao
L0
L2
Pontos
0
3
Tabela 2 - Pontuao para componentes que admitem dois nveis de implantao

Fonte: Adaptado de Lucato, Maestrelli e Vieira Jnior (2006)
J os componentes 5.9 e 6.4 que so avaliados segundo os nveis L0, L2 e L3, a

pontuao adotada foi:
Nvel de Implantao
L0
L2
L3
Pontos
0
2
3
Tabela 3 - Pontuao para componentes que admitem trs nveis de implantao

Para o restante dos componentes no h modificaes de critrios de pontos. Ento o

grau de implantao segue normalmente os quatro nveis L0, L1, L2 e L3 numa pontuao
contnua, conforme:
703

Nvel de Implantao
L0
L1
L2
L3
Pontos
0
1
2
3
Tabela 4 - Pontuao para componentes que admitem quatro nveis de implantao

Na continuidade do desenvolvimento do estudo de Lucato, Maestrelli e Vieira Jnior

(2006), os autores utilizaram a expresso Graus de Enxugamento (Degree of Leanness) para
expressar o resultado das anlises de avaliao de implantao, sob o argumento que os
autores da expresso Graus de Enxugamento Soriano-Meier e Forrester (2002) limitaram a
utilizao da expresso para a mdia das mudanas ocorridas entre 1998 e 1995. Entretanto,
Teixeira (2012) explica que outros trabalhos foram desenvolvidos mais tarde utilizando as
mesmas medidas e expresses dos trabalhos de Soriano-Meier e Forrester (2002), como o
desenvolvido por Shimizu (2006). Assim, optou-se por no utilizar a mesma expresso para
evitar inconsistncia na interpretao dos resultados, j que seria utilizada uma mesma
expresso para equaes e metodologias diferentes. Assim, optou-se por utilizar a expresso
Graus de Maturidade (Maturity Degrees), bastante coerente com a avaliao de uma cultura
empresarial e que no foi encontrado conflito com outra metodologia de avaliao de
implantao lean.
Assim, para calcular o ndice que representa o grau de maturidade de cada elemento
necessrio encontrar a diferena da avaliao do elemento em relao quantidade mxima
de pontos possveis de se obter na avaliao do mesmo elemento. Desse modo, pode-se medir
o quanto o elemento avaliado se aproxima da condio mxima de implantao da cultura
lean indicada pelo conjunto de normas SAE J4000 (1999). A equao genrica que representa
o grau de maturidade de um elemento pode ento ser expressa como:
(1)
Para a interpretao da equao, considerou-se que mx representa o grau de maturidade
do elemento genrico x sendo sempre 4 x 9, pois representa os elementos do conjunto
de normas SAE J4000 (1999) que variam de 4 a 9 e ax e px seguem o seguinte:
704

Em anlise a todos os componentes simultaneamente e sabendo que, conforme as

Tabelas 2, 3 e 4 cada componente pode atingir a pontuao mxima de trs pontos, possvel
chegar s equaes que correspondem aos graus de maturidade especficos de cada elemento.
Assim, considerando o grau de maturidade do elemento 4 que possui 13 componentes,
pode-se obter no mximo uma quantidade de 39 pontos (p4). Isso permite expressar a equao
do elemento 4 como:
(2)
Utilizando a mesma relao em funo da quantidade de componentes de cada elemento
possvel descrever as outras equaes especficas.
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
Expandindo-se as relaes e lembrando que, conforme o conjunto de normas SAE

J4000 (1999) os elementos 4, 5 e 9 correspondem cada um a 25% do percentual de avaliao
e os outros trs elementos somados igual a 25% (vide Tabela 1), pode-se chegar equao do
grau de maturidade global (m) da cultura de uma empresa atravs de uma mdia ponderada
dos graus de maturidade especficos de cada elemento. Temos como resultado a expresso:
705

(8)
Deve-se levar em conta a condio onde todos os componentes so avaliados para medir
os graus de maturidade especficos de uma empresa. Caso no se avalie todos os componentes
simultaneamente, as equaes sero diferentes das apresentadas.
Assim, atravs desta anlise, pode-se finalmente obter resultados comparveis entre
empresas que passam pela avaliao segundo o conjunto de normas SAE J4000 (1999) e
encontrar os graus de maturidade especficos dos elementos e o grau de maturidade global de
cada empresa segundo os conceitos do lean manufacturing. Resumidamente, as equaes que
regem os clculos dos graus de maturidade seguem a Tabela 5.
Elemento
4. Gesto / Responsabilidade
5. Pessoas
6. Informao
7. Fornecedor / Organizao /
Clientes
8. Produto
9. Processo / Fluxo
Graus de Maturidade
Global
Tabela 5 - Equaes de clculo de graus de maturidade da cultura lean
Fonte: O autor (2013)
4.3. Apresentao dos resultados

Os resultados da pesquisa esto apresentados em funo dos critrios de definio dos
graus de maturidade, com o clculo baseado nas suas devidas equaes (Tabela 5). Na
apresentao das anlises definiu-se que o melhor formato de visualizao das respostas seria
atravs do grfico tipo radar. Assim, este o tipo de grfico que prevalece na apresentao
dos resultados, conforme Figura 3.
Figura 3 - Modelo do grfico de apresentao dos resultados dos graus de maturidade da cultura lean
706

O grfico tipo radar foi o escolhido por conseguir demonstrar tanto os valores
especficos quanto o valor global da maturidade da cultura lean numa mesma apresentao.
Os valores referentes m6, m7 e m8 aparecem em itlico para diferenci-los em relao aos
outros elementos, pois possuem pesos menores. A anlise do grfico de apresentao dos
resultados pode ser verificada seguindo a legenda dos itens abaixo e seus devidos valores:
m = grau de maturidade global;
m4 = grau de maturidade especfico ao elemento Gesto / Responsabilidade;
m5 = grau de maturidade especfico ao elemento Pessoas;
m6 = grau de maturidade especfico ao elemento Informao;
m7 = grau de maturidade especfico ao elemento Fornecedor / Organizao / Clientes;
m8 = grau de maturidade especfico ao elemento Produto;
m9 = grau de maturidade especfico ao elemento Processo / Fluxo.
A Figura 4 apresenta o resultado de uma avaliao dos graus de maturidade, com os

respectivos resultados para o grau de maturidade global e os graus de maturidade especficos.
Figura 4 - Exemplo de uma apresentao tpica de uma avaliao dos graus de maturidade da cultura lean
707

Atualmente, considerando a forte busca de evidncias nos modelos de gesto que
venham ao encontro das necessidades das empresas, as informaes sobre a evoluo das
implantaes tornam-se indispensveis. a partir de um acompanhamento respaldado por um
modelo de avaliao que possvel embasar a tomada de deciso e executar aes que
venham em direo aos objetivos do modelo de gesto adotado pela empresa. Sendo que estes
conceitos aplicam-se ao modelo Lean Manufacturing, uma estratgia de avaliao torna-se
vital para o sucesso de uma implantao lean. Porm, necessrio considerar que o lean um
modelo que possui uma grande quantidade de particularidades e compreenses que permitem
variaes na sequncia de implantao. Assim, baseado em uma viso holstica do sistema,
apresentou-se uma proposta de avaliao cultural que pode ser aplicada em empresas do ramo
industrial.
Partindo-se da experincia do conjunto de normas SAE J4000, entendeu-se que o
modelo de avaliao da cultura lean escolhido para esta pesquisa ainda no atingia a
expectativa de obter dados comparveis, pr-requisito bsico para criar critrios que possam
ser discutidos entre empresas e para a tomada de deciso. Para isso, utilizou-se o
complemento dos graus de maturidade que criaram um padro de avaliao e de respostas
comparveis entre as empresas. Assim, apresentou-se um modelo de avaliao que no tem a
sua aplicao restringida. Por ser um modelo de avaliao cultural pode ser utilizado em
indstrias de vrios ramos de atividade, sem restries aparentes.
708

REFERNCIAS
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Educacional de Santa Catarina, Joinville, 2012.
710
Oportunidades de Aplicao dos Princpios do Sistema Toyota na Gesto

das Clnicas Integradas da Sade do Unilasalle
Gabriele do Canto Souza (CENTRO UNIVERSITRIO LA SALLE) docantosouza@bol.com.br
Henrique Guths (UFRGS; CENTRO UNIVERSITRIO LA SALLE) hguths@unilasalle.edu.br
Andr Seidel (UFRGS; CENTRO UNIVERSITRIO LA SALLE) aseidel@unilasalle.edu.br
Paulo Fossatti (CENTRO UNIVERSITRIO LA SALLE) irpaulo@unilasalle.edu.br
Resumo: A crescente competitividade entre as organizaes de sade fortalece a busca por solues inovadoras
capazes de oferecer reduo de custos, melhora na qualidade, otimizao de processos e planejamento de
recursos para a tomada de deciso. Trata-se de olhar a sade sob o prisma do pensamento enxuto, da melhoria
continua e verificar se esta abordagem capaz de auxiliar na soluo dos problemas comuns enfrentados na
operao dos servios de sade. A coleta de dados se deu atravs de pesquisa bibliogrfica, observao
participante das atividades das Clnicas Integradas de Sade (CIS) e entrevista semiestruturada realizada com
alguns membros da equipe. Observamos que h inmeras prticas inspiradas no Sistema Toyota de Produo
(STP), que podem ser aplicadas a rea da sade trazendo grandes resultados e melhorias para este setor. O foco
no paciente, o trabalho na sensibilizao e aperfeioamento da equipe, o trabalho interdisciplinar, a padronizao
e os fluxos de processo so as prticas mais realizadas na rea da sade. Com este estudo conclui-se que h um
grande potencial de melhora da qualidade do servio com a implementao dos princpios do STP. Por fim
recomenda-se prticas inspiradas no STP que podem ser aplicados nas CIS.
Palavras-chave: Sistema Toyota na Sade; Servios de sade; Clnicas Integradas da Sade.
Abstract: The increasing competition among health organizations strengthens the search for innovative
solutions that deliver cost reduction, quality improvement, process optimization and resource planning for
decision making. It is looking at health from the perspective of lean thinking, continuous improvement and
verify that this approach is able to assist in solving the common problems faced in the operation of health
services. Data collection was through literature, participant observation of the activities of Integrated Health
Clinics Unilasalle and semistructured interviews conducted with some staff members. We observed that there are
numerous practices inspired by the Toyota Production System (TPS), which can be applied to healthcare
bringing great results and improvements for this sector. The focus on the patient, work on raising awareness and
improving team, interdisciplinary work, standardization and process flows are common practices in healthcare.
This study concludes that the company studied there is a great potential for improvement of quality of service
with the implementation of the principles of the TPS. There are numerous practices inspired by the TPS that can
be applied in Integrated Health Clinics Unilasalle.
Keywords: Lean Healthcare; Health Care; Integrated Health Clinics.
1. Introduo
Desenvolvido inicialmente na Toyota Motors Company, no Japo, o Sistema Toyota de
Produo (STP) passou a ser copiado pelas demais empresas automobilsticas e
posteriormente introduzido com xito em empresas de diversos setores. Mais recentemente,
referenciado como Sistema de Produo Enxuta (do original em ingls, Lean). O termo
"Lean" foi criado nos EUA em 1990, para definir um sistema de produo muito mais
711

eficiente, flexvel, gil e inovador do que a produo em massa; um sistema habilitado a

enfrentar melhor um mercado em constante mudana.
Nos ltimos anos cresceu o nmero de publicaes que no se limitam a apresentar as
principais tcnicas e prticas utilizadas pela Toyota, na tentativa de decifrar os elementos que
realmente sustentam este modelo de gesto, ou seja, sua cultura (Barreto, 2012; Liker, 2006;
Silberstein, 2006).
A crescente competitividade entre as organizaes educacionais e de sade fortalece a
busca por solues inovadoras capazes de oferecer reduo de custos, melhora na qualidade,
otimizao de processos e planejamento de recursos para a tomada de deciso. Nos ltimos
anos tem crescido o numero de servios de sade que na busca pela qualidade de suas
empresas optaram pela aplicao do STP. Segundo Panchak (2003), para que as iniciativas de
melhoria de qualidade ganhem mais espao nas organizaes de sade essas, devem agir mais
como empresas. A Instituio de Ensino Superior (IES) em estudo congrega cursos
pertencentes rea da sade alm de cursos em outras reas do conhecimento.
A partir dos cursos das reas das cincias da sade como Enfermagem, Fisioterapia e
Nutrio, e das cincias humanas como Psicologia e Psicopedagogia, constitui-se atravs da
Resoluo de Reitoria N 147/2010, de 27 de outubro de 2010, as CIS. Este organismo
institucional busca oferecer um distinto campo de atividades acadmicas de cunho prtico
para os acadmicos e qualidade de assistncia sade da populao em comprovada situao
de vulnerabilidade social com diagnsticos que justifiquem interveno multiprofissional na
rea da sade.
A proposta dos projetos ora analisados est baseada no desenvolvimento de aes
sociais atravs de 4h/semana/curso na respectiva rea de ateno sade na viso
interdisciplinar. composta atualmente pelos projetos: Sade da Mulher, Sade da Criana e
do Adolescente, Sade do Adulto; Prticas Integrativas; Sade do Trabalhador, e Sade do
Idoso. Para esta pesquisa, recorre-se aos primeiros trs projetos acima referidos.
O Sistema de Produo Toyota relativamente novo para os cuidados de sade. Muitos
aspectos do Sistema de Produo Toyota e outras ferramentas Lean, podem ser aplicadas aos
processos de prestao de cuidados (Miller, et al. 2005). Com a expectativa de reduzir custos,
manter as margens e melhorar a qualidade, algumas organizaes de sade esto adotando as
712

tcnicas do STP para identificar os melhores padres de atendimento. Alinhando as pessoas a

processos eficientes e esquemas lgicos, eles esto controlando custos, mesmo quando esto
melhorando os resultados para os pacientes (PANCHAK, 2003).
Para Miller, et al (2005), as organizaes de cuidados de sade, com viso no futuro de
suas empresas, esto liderando o caminho ao demonstrar que a gesto Lean pode reduzir o
desperdcio em cuidados de sade, com resultados comparveis aos de outras indstrias.
O artigo em questo recorte de uma pesquisa maior chamada Modelo de Gesto
Universitria: um olhar para a governana a partir do Balance Scorecard (BSC) de uma
Instituio de Educao Superior (IES) Comunitria do Sul do Brasil. A referida pesquisa
tipo Estudo de Caso tem como campo emprico o Centro Universitrio La Salle Unilasalle
de Canoas, estado do Rio Grande do Sul, Brasil.
A investigao est vinculada ao Programa de Ps- graduao em Educao (PPGE)
Curso de Mestrado Acadmico em Educao do Unilasalle integrando a Linha de Pesquisa
Gesto, Educao e Polticas Pblicas. Neste contexto, o artigo trabalha a gesto das Clnicas
Integradas em Sade (CIS) da referida Instituio. Este estudo se prope a responder a
seguinte questo: Como as CIS podem aplicar os princpios do STP? Logo, este recorte tem
por objetivo analisar a aplicabilidade dos princpios e valores do STP e apresentar
recomendaes de melhorias baseadas nos princpios do STP para a gesto das CIS.
2.1 O Sistema Toyota
Eiji Toyoda e Taiichi Ohno aps uma visita Ford nos Estados Unidos em 1950,
reinventaram o processo produtivo da Toyota, denominando STP. Este revolucionrio sistema
conquista o mundo na dcada de 1970 pelos mritos dos resultados obtidos atravs de uma
eficiente gesto (BARRETO, 2012).
O STP uma metodologia capaz de integrar princpios, prticas e tcnicas que reduzem
perdas e sincroniza fluxos, priorizando tudo que adiciona valor ao processo e,
consequentemente, ao resultado. Ela comporta uma srie de ferramentas de anlise de
processos, norteando a organizao no caminho da melhoria do atendimento ao cliente com
eficincia, ou seja, qualidade (BARRETO, 2012).
713

medida que a Toyota cresceu e teve que ensinar seus princpios e valores, cresceu a
necessidade de um registro escrito da sua abordagem. Sob a presidncia de Fujio Cho, a
Toyota tomou a iniciativa de converter todo este conhecimento implcito em conhecimento
explicito e pr por escrito o que foi transmitido oralmente por vrias geraes (Almeida,
Souza e Baptista, 2010). O resultado foi um documento interno da Toyota de apenas 13
pginas conhecido como The Toyota Way 2001, que compartilhado com todos os
membros da empresa para que usem os valores e princpios nos seus trabalhos e interaes
dirias.
Segundo este documento, h dois valores considerados centrais: a Melhoria Contnua e
o Respeito pelas pessoas. O primeiro baseia-se no potencial de desenvolvimento e
aperfeioamento dos indivduos e na atitude de nunca estar satisfeito com o status quo (estado
atual das coisas). Este pilar, por sua vez, composto de trs conceitos: Desafio: consiste em
formar uma viso de longo prazo atingindo objetivos desafiadores com coragem e criatividade
para realizar os sonhos. Kaizen: significa melhorar as operaes de negcio por meio da busca
da inovao e da evoluo. Genchi Genbutsu: implica na ida at a fonte para averiguar por si
mesmo os fatos, para que, desta forma, as decises sejam corretas, criem consenso e os
objetivos sejam atingidos o mais rpido possvel.
O respeito pelas pessoas um compromisso amplo ao respeitar todas as pessoas que
entram em contato com a Toyota. Inclui funcionrios, clientes, fornecedores, investidores,
comunidade em que a Toyota possui operaes e a sociedade em geral. Este pilar composto
por dois conceitos: Respeito: consiste em no apenas respeitar, mas se esforar para entender
o ponto de vista dos outros, assumir a responsabilidade e dar o melhor de si para construir a
confiana mtua. Trabalho em equipe: busca estimular o crescimento tanto profissional como
pessoal, compartilhando oportunidades de desenvolvimento e maximizando tanto o
desempenho pessoal como o do time.
De acordo com Collins e Muthusamy (2007), o STP uma filosofia de produo e
metodologia criada pela Toyota com o objetivo principal de reduzir desperdcios, defeitos,
custos, estoque, tempo de espera, e a extenso do tratamento. O contnuo sucesso da Toyota
origina-se de uma filosofia empresarial profunda baseada na compreenso das pessoas e da
motivao humana. Seu sucesso, esta em sua habilidade de cultivar liderana, equipes e
714

cultura para criar estratgias, construir relacionamentos e manter uma organizao de

aprendizagem (LIKER, 2006).
2.2 O Sistema Toyota na Sade
O setor de sade est em ascenso, no entanto, vem acompanhado de presses por
aumento na qualidade do servio prestado e diminuio de custos. Para alcanar esses
resultados necessrio inovao nos processos de trabalho. O pensamento Lean na rea da
sade deve ser visto como uma abordagem integrada operacional (processos) e scio tcnica
(comportamento da equipe e tecnolgica) de um sistema de valores. Visa maximizar o valor
ao paciente e, eliminar o desperdcio, atravs da criao de conhecimentos cumulativos em
todos esses nveis (EIRO, 2013).
O ambiente externo tambm tem forado o setor de sade a buscar um melhor
desempenho e uma melhor qualidade de servio, atravs da aplicao de tcnicas tais como
STP. Para Collins e Muthusamy (2007), existem vrias foras ambientais que esto exigindo
uma mudana dentro da indstria de cuidados de sade. Pro sua vez, o Sistema Toyota na
sade preocupa-se com a viso e satisfao total do cliente. Na sade, segundo Cupello
(1994) a mensurao do desempenho no deve ser feita somente para controle, mas tambm,
para planejar, induzir e o mais importante, diagnosticar os problemas.
A prestao de assistncia sade, atravs de uma abordagem centrada no paciente,
implica na necessidade de se investigar quaisquer possveis defeitos, ao longo de todo o
processo, que possam trazer eventuais impactos negativos sobre o cliente. No modelo Lean na
sade os princpios esto fundamentados na assistncia ao paciente com: foco nos pacientes;
identificao do valor para o paciente, eliminao dos desperdcios e minimizao do tempo
de tratamento (TOUSSAINT; GERARD, 2012).
De acordo com Miller, et al (2005), um dos desafios da implementao Lean na rea da
sade que ele obriga as pessoas a identificar resduos. Reconhecer que muitas de suas
tarefas dirias so desperdcios e no agregam valor pode ser difcil para os profissionais de
sade.
3. Metodologia
Esta pesquisa caracteriza-se como um estudo de caso. Para Yin (2005, p.24): O Estudo
de Caso usado em muitas situaes para contribuir ao nosso conhecimento dos fenmenos
715

individuais, grupais, organizacionais, polticos e relacionados. Dessa forma, os Estudos de

Caso tm sido realizados sobre decises, programas, processo de implementao e mudana
organizacional. (Idem, p. 51). Tal opo tem por objetivo permitir uma anlise ampla e
detalhada sobre o funcionamento do processo de gesto das CIS. Trata-se de uma pesquisa
qualitativa e descritiva.
Neste processo, foram entrevistados: o coordenador das CIS, o secretrio, a
fisioterapeuta responsvel tcnica do local, 08 professores e 12 alunos que prestam
atendimento nos projetos de sade das CIS. A escolha dos respondentes foi baseada na
acessibilidade para contato com os mesmos e na disponibilidade e interesse em participar.
Aps definir os possveis respondentes, a abordagem utilizada para convid-los a participarem
da pesquisa foi contato pessoal e telefnico. Para a coleta de dados foram usadas a pesquisa
bibliogrfica, a observao participante e as entrevistas.
A observao participante uma das tcnicas muito utilizada pelos pesquisadores que
adotam a abordagem qualitativa e consiste na insero do pesquisador no interior do grupo
observado, tornando-se parte dele, interagindo por longos perodos com os sujeitos, buscando
partilhar o seu cotidiano para sentir o que significa estar naquela situao (QUEIROZ, 2007).
Realizou-se tambm a observao do funcionamento (gesto, organizao, equipe, etc) das
CIS.
A
entrevista
semiestruturada
foi
guiada
por
tpicos
como:
integrao
acompanhamento do paciente pela equipe clnica, planejamento, gesto das CIS, Tomada de
deciso e Formao continuada da Equipe (BELEI, 2008).
A anlise de dados abordou os documentos da empresa para a descrio do servio de
atendimento juntamente com a reviso da literatura sobre o STP permitiu a elaborao das
questes do roteiro para a entrevista semiestruturada. No segundo momento, utilizaram-se os
dados primrios coletados nas entrevistas, os quais foram tratados de forma qualitativa atravs
da anlise de contedo.
4. Descrio e anlise dos dados
Na descrio e a anlise dos dados, apresentamos as prticas inspiradas no STP
utilizadas na rea da sade, a descrio dos projetos das CIS, a comparao das prticas
716

realizadas na Clinica com as prticas encontradas na literatura e as recomendaes de

melhorias baseadas nos princpios do STP para a gesto das CIS.
Com base na observao e entrevistas realizadas com os membros da equipe de trabalho
chegamos s caractersticas gerais dos projetos das CIS, como segue. O paciente procura os
atendimentos das CIS atravs do contato telefnico ou pessoalmente na secretaria, ento entra
para a lista de espera e conforme a demanda dos projetos chamado ao atendimento. De
acordo com a queixa do paciente ele encaminhado para o projeto especfico que se enquadra
no seu caso.
As CIS tem algumas parcerias com outras instituies de sade, que encaminham
diretamente pacientes para atendimento. Os projetos so interdisciplinares, ento a avaliao
inicial realizada de forma interdisciplinar. A partir desta se faz a abertura do pronturio
unificado, onde todas as reas depositam as informaes do paciente.
Os projetos so compostos por um professor coordenador, outros professores (um
professor de cada rea) e alunos da IES. Cada projeto realizado uma vez por semana, com
carga horria de 4horas. Por se tratar de um projeto de ao comunitria, a quantidade de
pacientes atendidos no o que garante a sustentabilidade econmico-financeira. Devido a
isso os projetos no tm metas relacionadas quantidade de atendimento.
O paciente relatado pela maioria dos profissionais como foco das CIS. Todavia,
alguns professores relatam o aluno (voluntrio) como sendo o foco. Questiona-se ento:
Quem deve ser o foco das CIS sendo esta um componente de uma IES?
Nas entrevistas algumas das percepes relatadas pelos profissionais foram: o difcil
acesso ao coordenador geral (este no tem um horrio especfico pra tratar os assuntos das
CIS, tem muitas funes acumuladas) e a falta de comunicao entre os profissionais. Outras
percepes foram a falta de organizao dos atendimentos e a falta de interesse por parte de
alguns membros da equipe. Como no tem metas no dada a devida importncia para a
assiduidade dos pacientes incentivando a busca por outros pacientes na lista de espera.
Todos os professores e alunos relatam ter liberdade na tomada de deciso, So ouvidos
sobre ideias e sugestes para o processo de melhoria. O coordenador de cada projeto elabora e
organiza com total liberdade suas atividades. Os alunos se sentem reconhecidos pelo seu
717

trabalho por parte dos professores. Porm, os professores no se sentem reconhecidos pela
IES.
A seguir apresentamos os resultados sobre os trs projetos analisados.
4.1 Sade da Mulher

O projeto Sade da Mulher se ocupa com gestantes e mulheres no ps-parto,
trabalhando na preveno e orientao. Tem uma parceria com a Unidade Bsica de Sade,
que atravs do programa Primeira Infncia Melhor (PIM) faz este incentivo para o pr-natal.
A prefeitura da cidade de Canoas disponibiliza transporte para as gestantes se deslocarem ate
o local do atendimento. Este realizado em grupos, (se necessrio realizado o atendimento
individual). Cada semana um curso de graduao (nutrio, enfermagem, psicologia e
fisioterapia) prepara o encontro, mas todos participam dos debates e oficinas e todos
contribuem nos atendimentos.
A equipe realiza um bom trabalho interdisciplinar. Ela muito empenhada, organizada,
com propostas de Workshop, elaborao de relatrios e artigos cientficos apresentados em
eventos acadmicos. Como foco principal do projeto o professor relata o aluno e a qualidade
do ensino. J para os alunos o paciente o foco. A coordenadora do projeto entende a
importncia de se trabalhar a gesto para a melhora do projeto e o aprimoramento da sua
funo. Os alunos se mostraram satisfeitos com o ganho de conhecimento e melhor preparo
profissional que obtm atravs do projeto. Toda semana uma hora do projeto destinada
formao da equipe de professores e alunos com realizao de leituras, debates, pesquisas
sobre temas relacionados ao projeto.
4.2 Sade da Criana e do Adolescente

O Projeto Sade da Criana e do Adolescente trabalha com a obesidade infantil, tendo
como foco a reeducao alimentar. formado por uma equipe interdisciplinar composta por
fisioterapia, nutrio, enfermagem, psicologia e psicopedagogia. O paciente ingressa no
projeto por demanda espontnea (inscrio na secretaria). A avaliao inicial realizada de
forma interdisciplinar efetivamente (um membro de cada rea participa em conjunto da
avaliao), a partir desta cada semana um curso (nutrio, enfermagem, psicologia,
psicopedagogia e fisioterapia) prepara o encontro, mas todos participam dos debates, oficinas
temtica (culinria, rotulo), dinmicas familiares, trabalho postural, etc.
718

Todas as reas participam e contribuem nos encontros. Os atendimentos so realizados

em grupos. Cada semana realizada uma atividade mais voltada para orientao e atividade
fsica realizada pela rea da fisioterapia ou grupo operativo realizado pela psicopedagogia.
Concomitantemente com os atendimentos das crianas/adolescentes ocorre um grupo que
trabalha orientaes com os pais.
Os alunos/voluntrios participam de capacitao para realizao das avaliaes com os
pacientes. Estes alunos tm a responsabilidade de preparar e executar os encontros
supervisionados pela equipe de professores. Professores e alunos parecem satisfeitos com sua
participao no projeto, trabalham de maneira integrada.
H trocas de informao entre as reas, debate dos casos. Elaboram psteres para
apresentao em congressos na IES e fora desta. No inicio do semestre elaboram cronograma
das atividades, propem alguns objetivos, analisam o que funcionou ou no no semestre
anterior. No final do semestre os professores se renem para debater os resultados. O
coordenador do projeto tem autonomia na tomada de deciso e relata fcil acesso e
comunicao com o coordenador geral.
H dificuldade para manter perseverana dos pacientes no projeto por se tratar de um
processo de reeducao e no curativo. Algumas vezes as expectativas dos pacientes (receber
dieta, prescrita) no so alcanadas, por no se tratar do objetivo do projeto (o objetivo
reeducar e no emagrecer).
4.3 Sade do Adulto

Este projeto trabalha especificamente com Reabilitao Cardiopulmonar e Metablica
(RCPM). Atua em um grupo especfico de colaboradores da prpria instituio, e com
pacientes encaminhados pelo Hospital do Municpio de Canoas. realizada avaliao inicial
interdisciplinar (cada rea faz sua avaliao separadamente), a partir desta programado o
plano de tratamento (o que cada rea pode fazer pelo paciente. Logo, cada rea de atuao
trabalha sua parte). Os acadmicos relatam boa interdisciplinaridade entre a equipe, que tem
contato com todos os profissionais. So realizados periodicamente rounds interdisciplinares
para discusso sobre casos especficos de pacientes e frum uma vez ao ms para debater
sobre algum assunto relacionado RCPM. Os alunos elaboram relatrios semestrais de
resultados a partir da superviso direta dos professores. O coordenador do projeto relata ter
719

meta estabelecida pelo coordenador geral. Alunas e secretrio relatam o grande nmero de
faltas por parte dos pacientes, problema este que vem de longa data. O coordenador do projeto
percebe que tem dois clientes (aluno e paciente), tendo como foco o aprendizado do aluno e a
reabilitao do paciente.
5. Prticas na literatura comparada s prticas das CIS
No quadro a seguir apresentamos uma comparao das principais prticas inspiradas
no STP na rea da sade, encontradas na literatura, com as prticas realizadas pelas CIS.
Prticas na rea de sade inspiradas no

STP
Gesto Visual
Fluxo de processos
Aperfeioamento Contnuo
Processos Padronizados
Foco no paciente
Organizao/otimizao do espao fsico e do
Prticas das CIS

No identificado
No identificado
Debates, rounds
No identificado
Maioria dos profissionais relata o paciente
no foco dos projetos
No identificado
tempo
Sistema de Melhoria
Aes Multidisciplinares
Sensibilizao das pessoas
Sistema de alerta da segurana do paciente
Trabalhar os problemas
Traar objetivos e metas especficas
Respeito pelas pessoas
No identificado
Projetos com equipes multidisciplinares
No identificado
No identificado
No identificado
No identificado
Alunos se sentem reconhecidos, porm
professores no se sentem reconhecidos pela
instituio
Quadro 1: Prticas do STP na rea de sade extradas da literatura x Prticas das ClSU.
Fonte: Autores, 2013.
6. Recomendaes
A seguir apresentamos recomendaes gesto das CIS, com base na literatura
encontrada a respeito da aplicao do STP na rea da sade. 1) Melhorar a organizao e
adequao do espao fsico.2) Criar programa de resoluo de problemas; buscar maior
motivao para perseverana dos pacientes e dos colaboradores. 3) Trabalhar melhor a
interdisciplinaridade. 4) Aperfeioamento Contnuo. 5) Traar metas e objetivos para cada
projeto, datas especficas para o inicio das atividades. 6) Desenvolver as pessoas, oferecer
720

capacitao em gesto da sade para a equipe. 7) Ter o foco no cliente. 8) Criar e executar
mapas de fluxo de processo para cada projeto. 9) Criar Sistema de Melhoria dos resultados.
10) Criar padronizao de processos. 11) Gesto Visual dos objetivos, metas e estratgias 12)
Buscar novas parcerias com entidades afins. 13) Realizar reunies peridicas com o
coordenador geral e os coordenadores de cada projeto. 14) Apresentar resultados obtidos
atravs de ferramentas de gesto.
A reviso de literatura nos mostrou que o estudo sobre o STP aplicado nos servios de
sade ainda muito incipiente. Existem algumas iniciativas que se propem aprofundar o
tema, mas o assunto ainda pouco explorado. A anlise dos dados permitiu verificar como os
princpios Lean podem ser adaptados s necessidades dos servios de sade. Desta forma,
conclui-se que o STP aplicado na rea da sade um sistema de gerenciamento, que reduz o
desperdcio e o tempo de espera; melhora a qualidade e a segurana do paciente e, em
paralelo, aumenta a eficincia nos resultados operacionais e financeiros das instituies de
sade.
Com este estudo conclui-se que nas CIS h um grande potencial de melhora da
qualidade do servio com a implementao dos princpios de gesto do Sistema Toyota de
Produo. H inmeras prticas inspiradas no STP que podem ser aplicadas nas CIS, de forma
simples sem custo. Entre as prticas mais observadas nas instituies de sade e que tem
grande possibilidade de ser aplicada nas CIS destacamos: o foco no cliente (aluno e paciente);
desenvolvimento de pessoas; programa de resoluo de problemas; fluxos de processo;
trabalho interdisciplinar e otimizao do espao fsico. Conclui-se, por fim, que o uso das
prticas do STP nas CIS oportunizar melhorias na gesto e por consequncia melhoria na
qualidade dos atendimentos e na satisfao dos clientes envolvidos nas CIS.
REFERNCIAS
ALMEIDA, G. V; SOUZA, F. B; BAPTISTA, H. R. Toyota e TOC: uma comparao com
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722

YIN, R. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 3a. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
723
Aplicao dos conceitos de clula de produo segundo a manufatura

enxuta, no setor de embalagens em uma indstria txtil
Bruna Rosso Bez Fontana (UFSC) brunarbf@gmail.com
Daniel Gomes Videira (UFSC) daniel.gvideira@gmail.com
Davi Xavier dos Santos Muraro (UFSC) davimuraro@gmail.com
Paula Telles Oliveira (UFSC) paula2709@gmail.com
Rafael Hayashi (UFSC) rhayashi93@gmail.com
Resumo: A competitividade do mercado exige cada vez mais ateno das empresas quanto aos seus sistemas
produtivos. Nesse contexto o Lean Manufacturing vem ganhando cada vez mais espao, com sua filosofia e seus
conceitos diferenciados. Conceitos como mapa de fluxo de valor e layout celular auxiliam na identificao e
eliminao de desperdcios, contribuindo para uma melhor eficincia da empresa e com isso contribuindo com o
aumento da competitividade da mesma. A partir da aplicao de algumas destas prticas, este trabalho contou
com a elaborao de um mapeamento do fluxo de valor em um setor de uma indstria txtil renomada em Santa
Catarina e, posteriormente, a elaborao de uma clula de trabalho no mesmo. Estas atividades foram feitas
visando um melhor balanceamento das atividades realizadas, reduzindo os desperdcios e aumentando a
eficincia do setor. Ganhos em produtividade, movimentaes e lead time podem ser observados.
Palavras-chave: Clula de produo; Manufatura Enxuta.
Abstract: The competitiveness of the market requires increasing attention of companies to their production
systems. In this context, Lean manufacturing is gaining each day more space, with its philosophy and
differentiated concepts. Concepts such as value stream maps and cell layout help identify and eliminate waste,
contributing to better efficiency of the company and thereby contributing to increase the competitiveness of it.
From the application of some of these practices, this work included the development of a value stream mapping
in a sector of a renowned textile industry in Santa Catarina and subsequently developing a job cell in the same.
These activities were performed in order to better balance the activities, reducing waste and increasing efficiency
of the sector. Gains in productivity, movements and lead time can be observed.
Keywords: Production cell; lean manufacturing.
1. Introduo
A competio entre as empresas tem aumentado nos mercados, tanto internacionais
quanto nacionais e esse fato faz com que haja uma presso competitiva direcionando as
empresas na busca de uma maior eficincia nas operaes e processos. Esse fenmeno
analisado em diversas indstrias como a automotiva, a siderrgica, txtil e de confeces, etc.
(ANTUNES, 2008)
Segundo Kappes (2011), empresas de todos os portes esto enfrentando a
globalizao, criando uma maior concorrncia entre todos os tipos de produto. Para Antunes
724

(2008), a globalizao da economia um fato concreto e inquestionvel porm, existem

diferenas considerveis entre os fatores que influenciam nos diferentes pases. Entre esses
fatores podemos destacar as condies de acesso a crdito, as relaes industriais, polticas de
importao e exportao, custos dos fatores de produo, tamanho dos mercados,
disponibilidade, qualidade, custo da infraestrutura, etc.
No atual contexto descrito, o Sistema Toyota de Produo (STP) ganha fora focado
na busca pela melhoria contnua. Iniciado na Toyota Motors Company na dcada de 50, o STP
apareceu gerando a competitividade esperada, com aumento da qualidade, reduo de custos e
entregas rpidas aos clientes.
O presente trabalho aborda a utilizao de alguns dos conceitos desenvolvidos dentro
da Toyota ao longo dos anos, aplicado a uma grande indstria txtil do estado de Santa
Catarina. O projeto descrito foi realizado no incio de 2014 em parceria com o GLean Grupo
de Estudos em Lean da Universidade Federal de Santa Catarina. O desenvolvimento do
mesmo foi realizado no setor de embalagem e meias, onde pode-se analisar uma gama de 7
produtos diferentes.
Inicialmente, percebe-se no projeto a adoo da tcnica de Mapeamento do Fluxo de
Valor, analisando os desperdcios dos processos mostrando a posterior necessidade da
realizao de uma clula de produo. O objetivo do projeto estava em obter ganhos quanto a
movimentaes desnecessrias dos operadores, lead time e produtividade no setor.
Para o melhor entendimento do presente artigo, sero abordados neste tpico alguns
conceitos e tcnicas utilizados ao longo do trabalho realizado.
Segundo Ohno (1997), a base do Sistema Toyota de Produo a eliminao de
desperdcio. Para que seja possvel o atingimento desse objetivo, existem dois pilares que
fazem parte do sistema como um todo: O Just-in-time e a Autonomao. Alm disso, outros
conceitos foram desenvolvidos pela Toyota e disseminados com o passar dos anos.
Segundo Womack e Jones (2006), o sucesso da Toyota est no gerenciamento
brilhante dos seus processos centrais, que segundo eles gerava uma srie de aes conduzidas
de forma apropriada, na sequncia correta, no momento certo para criar valor para os clientes.
725

Esse sistema tambm conhecido como Just-in-time e para Ohno (1997), o que pode-se
chamar de o estado ideal, entretanto, para um produto com milhares de componentes, torna-se
um estado muito difcil de aplicar esses conceitos de maneira ordenada.
J a autonomao, segundo Ohno (1997), no deve ser confundida com a simples
automao. Ela conhecida como a automao com um toque humano. Silva (2010), cita que
as mquinas autonomatizadas permitem um maior grau de liberdade dos operadores, exigindo
uma maior capacitao e redistribuio das atividades ao longo da fbrica.
Liker (2005) cita que a considerao mais importante dentro da Toyota a maneira
como os elementos unidos se reforam. Alm disso, cabe salientar a essncia da manufatura
enxuta resumida pela melhor qualidade, com baixo lead-time, custos reduzidos, grande
segurana e elevada moral.
2.2 Mapeamento de Fluxo de Valor

O Mapeamento do Fluxo de Valor uma ferramenta do Sistema Toyota de Produo
que auxilia na identificao fluxo de material e informacional. Sua confeco vital para
visualizar o estado atual do processo e projetar um estado futuro. (ROTHER; SHOOK, 2003).
Segundo Coimbra (2009), o fluxo de material deve ser mapeado observando os fatos que
ocorrem no gemba (local onde ocorre o processo).
Rother e Shook (2003) apresentam as principais vantagens da utilizao do mapa de
fluxo de valor:
Ajuda a enxergar o processo como um todo.
Auxilia na identificao das fontes de desperdcios no fluxo de valor
Fornece uma linguagem comum para tratar os processos de manufatura.
Forma uma base para um plano de implementao de melhorias
Permite a visualizao do processo tanto no fluxo de material como de
informao.
uma ferramenta qualitativa com a qual descreve-se em detalhes como sua
unidade produtiva deveria operar para criar o fluxo.
Segundo Ohno (1997): tudo que precisamos fazer olhar para linha do tempo desde o
cliente at o recebimento do dinheiro (...) E precisamos reduzir esse tempo atravs da
remoo das atividades que no agregam valor. Coimbra (2009) afirma que necessrio ter
criatividade e um esprito inovador para desenhar o estado futuro. E atravs dos conceitos e
726

ferramentas kaizen busca-se otimizar o fluxo e eliminar os principais desperdcios, focando no

aumento da qualidade e da produtividade.
2.3 Clula de produo

Segundo Coimbra (2009), existem dois diferentes tipos de layout: o funcional e o de
processo. No funcional, tambm conhecido como departamental, todas as mquinas que
possuem a mesma funo so agrupadas em departamentos, j no de processo ou celular a
organizao por sequncia de operaes e mquinas. O ltimo caso baseia-se na ideia de
unir diferentes operaes, aumentando sua eficincia e chegando mais prximo da produo
one piece flow (fluxo unitrio). Segundo Coimbra (2013), atravs do one piece flow,
consegue-se aumentar a agregao de valor das atividades do operador, criando uma linha
flexvel que pode fazer inmeros modelos diferentes com zero setup.
Alm do aumento da eficincia, Zagonel (2006) prope outras vantagens do layout
celular frente s demais opes:
Reduo de produtos com defeitos;
Maior produtividade;
Menor manuseio das peas/produtos e menos movimentao do operrio;
Menor tempo de setup;
Menor estoque em processo;
Menores filas de espera.
O layout celular visa eliminao de todas as operaes no agregadoras de valor.

Segundo Tubino (1999), a escolha de um layout departamental frente ao celular deteriora o
desempenho dos sistemas produtivos com fabricao em lotes, fazendo com que os lead times
(tempo de atravessamento) e os custos dos produtos se ampliem, devido aos desperdcios de
superproduo, espera, movimentao e transporte, processamento, estoques e produtos
defeituosos.
2.4 Trabalho Padronizado
727

Coimbra (2009) cita que o trabalho padronizado a melhor maneira de realizar

determinada tarefa, alm de ser a mais efetiva, mais fcil e mais segura. Segundo Monden
(2012), o trabalho padronizado destina-se a utilizao do menor nmero de colaboradores
para a produo.
Monden (2012) cita que o primeiro objetivo do trabalho padronizado o de adquirir
uma maior produtividade atravs do trabalho eficiente sem movimentos que no sejam teis.
Seu segundo objetivo o de balancear as linhas em termos do tempo de produo. O terceiro
objetivo o de minimizar as peas em processamento (WIP), padronizando o mesmo e
eliminando o excesso.
Ohno (1997), cita que caso os funcionrios estejam seguindo os procedimentos e
mesmo assim os defeitos continuem ocorrendo, torna-se necessrio realizar uma reviso do
trabalho padronizado, criando mudanas no padro.
3. Estudo de caso
O projeto descrito neste artigo foi realizado junto a uma empresa txtil brasileira
fabricante de roupas. A empresa conta com aproximadamente 8 800 funcionrios e possui 6
unidades espalhadas pelos estados de Santa Catarina, Bahia e Cear. No ano de 2013, sofreu
algumas alteraes no quadro de gestores e passou a adotar a filosofia lean como base para as
mudanas. Um dos projetos desenvolvidos no incio de 2014 foi o de uma clula de produo
em uma das unidades de Santa Catarina. Nos tpicos a seguir, esse trabalho melhor
explicado.
3.1. Descrio do produto

O projeto foi realizado junto ao setor de embalagem de meias. O produto final consiste
em um par de meias embalado.
As embalagens de meias, que compreendem o produto final, podem ter certas
variaes quanto a presena, ou no, de alguns componentes. Para a melhor compreenso do
produto, temos abaixo a descrio desses componentes:
Solapa: carto de papel dobrado sobre o par de meia para mant-lo unido;
Gancho: pequeno gancho de plstico preso solapa que permite pendurar as meias
nos cabides das lojas no varejo;
728

Etiqueta de tamanho: etiqueta adesiva que descreve o tamanho do par de meia em

questo;
Etiqueta do cdigo de barras: etiqueta adesiva de cdigo de barra para controle
interno da empresa;
Embalagem plstica: plstico que vai envolto ao par de meia para conserv-las de
agentes externos, como sujeiras e poeira.
Temos um total de 7 tipos de produtos meias embaladas cada qual com uma
combinao diferente de componentes. No tpico 3.3, descrita a forma como se trabalhou
com essas variaes.
3.2. Descrio e anlise do processo

O processo de embalagem possui uma sequncia definida de acordo com o tipo da
meia. A seguir, temos a sequncia de uma embalagem completa, isso quer dizer, um tipo de
meia que recebe todos aqueles componentes citados no tpico anterior:
a) Vaporizao: as meias que entram nessa operao chegam em caixas dos teares, onde
ficam acumuladas em grandes estoques at serem carregadas na mquina
Vaporizadora. As meias devem ser carregadas uma a uma pelo operador, onde so
vaporizadas e passadas pela mquina, um processo similar de um ferro de passar;
b) Reviso: conforme as meias passam pela operao de Vaporizao, elas vo sendo
automaticamente depositadas numa mesa anexa mquina. Nesta mesa, um segundo
operador responsvel pela Reviso, onde cada meia deve ser inspecionada quanto
costura e presena de fios sobressalentes (neste caso, o fio deve ser cortado com
tesoura por esse mesmo operador). Em seguida, as meias so recolocadas nas suas
caixas e armazenadas em outro estoque intermedirio, onde ficam acumuladas at
serem requeridas pela operao seguinte;
c) Prega: as caixas com as meias j passadas e revisadas vm do estoque intermedirio
para a operao de Prega, onde as meias so unidas em pares, a solapa colocada e
pregada junto das meias por uma pequena mquina, acionada por um terceiro
operador;
729

d) Colocao do gancho: o mesmo operador que prega a solapa, realiza a colocao do

gancho. A operao de Prega e Colocao do gancho feito em lotes, isso quer dizer
que entre as duas operaes existe material acumulado, por mais que seja o mesmo
operador que realiza essas duas atividades;
e) Colocao da etiqueta de tamanho: um quarto operador responsvel pelas demais
operaes. A Colocao da etiqueta de tamanho consiste em colar uma pequena
etiqueta adesiva referente ao tamanho do par de meia em questo;
f) Colocao da etiqueta de cdigo de barras: esse mesmo operador coloca uma
etiqueta adesiva de cdigo de barras que servir para controle interna da empresa;
g) Colocao da embalagem plstica: as meias so ento colocadas em uma
embalagem plstica.
h) Bipar: por fim, este quarto operador passa a etiqueta de cdigo de barra em um leitor,
com intuito de registrar o par de meia e servir como controle de produo das meias
que foram embaladas. Assim como ocorre com as atividades do terceiro operador, as
operaes de colocar etiqueta, colocar na embalagem e bipar tambm so feitas em
lotes, havendo, dessa forma, acmulos entre as operaes.
O Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), mostrado no anexo A, mostra a sequncia do

processo e representa de forma mais clara o fluxo do produto, permitindo assim, que
possamos identificar desperdcios e estimar os ganhos com o projeto que foi realizado.
Podemos observar a presena de inmeros estoques ao longo de toda a cadeia, sobretudo
entre as operaes de Reviso e Prega que, apesar da proximidade, trabalham separadamente
como se fossem diferentes departamentos. Outra causa desses estoques o desbalanceamento
entre os processos e o fato de todos os operadores trabalharem muitas vezes com grandes lotes
entre uma operao e outra. Por fim, existe diversas atividades, como buscar caixas,
reabastecer materiais, atender telefone, esvaziar lixeira que so realizadas pelos prprios
operadores da linha, fazendo com que o fluxo seja interrompido a todo instante. Como
resultado, temos grandes estoques em processos, longos lead times e perda de produtividade.
3.3. Metodologia
Devido s caractersticas do processo, citadas anteriormente, viu-se uma grande
aplicabilidade com o projeto de clula de produo. As etapas de implementao foram
730

definidas por membros do GLean Grupo de Estudos em Lean da Universidade Federal de

Santa Catarina, baseados no livro Criando Fluxo Contnuo de ROTHER & HARRIS
(2002). A Figura 1 - Etapas de implementao1 mostra as etapas adotadas no projeto.
Figura 1 - Etapas de implementao
No tpico seguinte, tem-se o detalhamento, bem como o processo de implementao,

para cada uma dessas etapas.
3.4. Etapas de Implementao

Para o melhor entendimento do trabalho realizado, a explicao feita seguindo as 5
etapas de implementao. Por fim, so levantados indicadores com o objetivo de analisar os
resultados e compar-los com estado inicial do processo.
3.4.1. Definio dos tipos de produtos

Uma ferramenta muito utilizada para identificar os diferentes tipos ou famlias de
produtos a matriz de processos. Nela so listados os diferentes processos existentes,
indicando por onde cada um dos produtos passa. Abaixo, a matriz para o processo de
embalagem das meias:
731

Tabela 1 Matriz de processos
Fonte: Prprio autor
A matriz de processo geralmente utilizada para agrupar os diferentes produtos por

famlias, podendo ento focalizar cada clula de produo para uma nica famlia. Neste caso,
focalizar clulas no era uma opo, pelo fato de haver um nico conjunto de equipamentos
que deveria ser compartilhados entre todos os produtos. Sendo assim, ainda nesta etapa ficou
claro que a clula deveria ser altamente flexvel, de forma a permitir um rpido rearranjo dos
materiais e operadores dependendo do tipo do produto que estivesse sendo processado no
momento.
3.4.2. Levantamento do tempo Takt

Para o clculo do tempo takt usou-se a seguinte relao:
O valor da Demanda corresponde uma ordem de corte. Nela, est a programao

da produo de todos os tipos de meias para o horizonte de uma semana. Dessa forma, a
frequncia de atualizao do takt foi definida como sendo a cada nova ordem de corte, ou
seja, a cada sete dias. No caso do tempo disponvel, o valor refere-se ao perodo de trs turnos
de trabalho, descontando os intervalos para lanche.
3.4.3. Levantamento dos elementos de trabalho e balanceamento das operaes

Segundo COIMBRA (2013), o balanceamento de linha um mtodo muito importante
para se criar o fluxo contnuo. Consiste na distribuio de tarefas, ou elementos de trabalho,
732

entre os postos de trabalho balanceado por um tempo de ciclo. Cada posto pode ter um ou
mais trabalhadores, porm todos devem terminar suas tarefas abaixo do tempo takt.
Foram levantados os elementos de trabalho de todas as operaes presentes no
processo de embalagem. Foi realizado a distribuio desses elementos (balanceamento)
considerando a possibilidade de se trabalhar com dois, trs ou quatro operadores, e o processo
de embalagem de qualquer tipo de meia. A definio do nmero adequado de operadores ser
tratada no tpico 3.4.5.
Na figura 2 temos um exemplo de balanceamento realizado no processo de embalagem
mais completo com quatro operadores:
Figura 2 Balanceamento
Fonte Acervo do autor (por questo de sigilo das informaes, os tempos foram omitidos)
Tendo os elementos de trabalho balanceados, foi elaborado fichas visuais para

servirem de instruo para aos operadores daquilo que cada um deve realizar, para todas as
situaes de produtos e nmero de operadores.
No prximo tpico mostrado como se trabalhou com o fluxo dos produtos ao longo
de toda a cadeira de valor.
733

3.4.4. Organizao do fluxo de processo

Como definido no referencial terico, o layout celular visa a eliminao de todas as
operaes no agregadoras de valor com intuito de aumentar o fluxo do valor. Dessa forma, a
primeira deciso tomada foi de acabar com o estoque intermedirio entre as operaes de
Reviso e Prega, devendo as meias revisadas irem diretamente para a operao de Prega.
Com o mesmo propsito, foi estipulado trabalhar com o fluxo unitrio, processando um par de
meias por vez entre cada operao.
No anexo B, temos o Mapa do Estado Futuro, onde podemos ver os ganhos em lead
time obtidos com a reduo desses estoques ao longo de todo o processo.
Tambm pensando em fluxo, alterou-se a posio da mesa anexa mquina
Vaporizadora de forma a permitir o rearranjo de operaes e operadores o mais rpido
possvel, sempre que houver mudana no tipo de produto (meia) ou no nmero de operadores
necessrios para atender o tempo takt.
Uma terceira mudana com o intuito de acabar com as interrupes no fluxo, foi de
aproximar a matria-prima (meias que saem dos teares) da clula e concentrar os desperdcios
de movimentar caixas e reabastecer os materiais da mesa num mesmo operador. Essas tarefas
foram alocadas ao primeiro operador, que abastece a mquina Vaporizadora. Sempre que
houver a necessidade de executar essas movimentaes e reabastecimentos, esse operador
deve acumular um estoque suficiente na sada da mquina (podendo a mquina ser mais
rpida que as demais operaes) para que os demais no fiquem ociosos e a clula mantenha
fluxo. Abaixo, podemos observar as alteraes realizadas:
Figura 3 Layout antes e depois
Fonte: Prprio autor
734

No tpico seguinte descrito a forma de estabelecer o nmero de operadores na

clula.
3.4.5. Definio do nmero de operadores para atender o tempo Takt

O nmero de operadores deve ser definido de forma a garantir que o tempo takt seja
atendido. Dessa forma, utiliza-se a seguinte relao:
Para o tempo de ciclo total, fez-se uma mdia ponderada dos tempos de ciclo dos sete
tipos diferentes de meias presente em cada ordem de corte. Assim sendo, a cada nova ordem
de corte, deve-se recalcular o tempo takt e com isso redefinir o nmero de operadores.
3.5. Resultados
Para fins de comparao, levantou-se indicadores que mostram a situao encontrada
no incio do projeto e os valores obtidos ao final.
Tabela 2 Resultados obtidos
Antes
Depois
Lead Time (Segundos)
5933,4
793
Movimentao de Operadores (Metros)
64
Produtividade (Pares/Pessoas/Turno)
487
689
Fonte: Prprio autor
Os indicadores mostram o benefcios de se trabalhar com clula de produo em

processos semelhantes ao que foi descrito neste trabalho.
4. Concluso
Como pde-se analisar atravs dos resultados obtidos, a adoo dos conceitos
desenvolvidos pela Toyota ao longo dos anos uma maneira prtica e simples de desenvolver
trabalhos dentro de empresas.
735

A criao de um mapa de fluxo de valor com a posterior implementao de clula de

produo nos mostrou a possibilidade de jogarmos os desperdcios para fora da rea de
embalagem. Alm disso, com a adoo da metodologia baseada em Rother e Harris (2002),
foi possvel obter dados at ento desconhecidos pelos colaboradores da rea como o tempo
takt e o balanceamento das operaes para o atendimento do mesmo.
O projeto dentro da clula no fez com que o produto chegasse mais rpido para o
cliente. Esse fato justificado pela falta de um trabalho voltado para a parte de logstica
externa da empresa. Para isso, recomenda-se um trabalho semelhante para a criao de um
maior fluxo fazendo com que o produto chegue o mais rpido para o cliente final.
Cabe salientar que a organizao do processo fsico outro ponto importante que
merece destaque. Como pde-se analisar atravs das figuras descritas no item 3.4.4, alm de
uma melhora significativa quanto a quantidade de estoques, nota-se uma melhora quanto a
movimentao dos colaboradores, tornando vivel, futuramente, o conceito de puxar a
produo.
importante tambm citar que a alta direo da empresa apoio e adotou todas as
decises tomadas pela equipe e tornou o trabalho mais valorizado e mais fcil de ser
realizado.
REFERNCIAS
ROTHER, M.; HARRIS, R.. Criando Fluxo Contnuo: Um Guia de ao para Gerentes,
Engenheiros e Associados da Produo. So Paulo: Lean Institute Brasil, 2002.
COIMBRA, E.. Kaizen in logistics and supply chains. 1. ed. New York: Mcgraw Hill
Professional, 2013. 384 p.
COIMBRA, E.. Total Flow Management: Achieving excellence with kaizen and lean supply
chains. 1. Ed. Kaizen Institute. 2009.
KAPPES, J,. Aplicao dos conceitos de manufatura enxuta na produo de bens de

capital sob encomenda: Um estudo de caso de um produto do setor metal-mecnico. 2011.
736

178 p. Dissertao (Mestrado em Engenharia Mecnica) - Universidade Federal de Santa

Catarina. Florianpolis.
LIKER, J. K.. The Toyota Way: 14 Management Principles fro the World's Greatest
Manufacturer. New York: Mcgraw Hill, 2005. 352 p.
OHNO, T.. O Sistema Toyota de Produo - Alm da Produo em Larga Escala. Porto
ROTHER, M.; SHOOK, J.. Aprendendo a Enxergar: Mapeando o Fluxo de Valor para
Agregar Valor e Eliminar o Desperdcio. So Paulo: Lean Institute Brasil, 2003. 99 p.
JONES, D. T.; WOMACK, J. P.. Solues Enxutas: Como empresas e clientes conseguem
juntos criar valor e riqueza. Rio de Janeiro: Campus, 2006.
ANTUNES, J. et al. Sistemas de Produo: Conceitos e prticas para projeto e gesto da

produo enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008.
MONDEN, Y.. Toyota Production System: An Integrated Approach to Just-in-time. 4. ed.

Boca Raton: Crc Press, 2012.
SILVA, M.. A autonomao analisada luz dos fatores determinantes da
competitividade. In: Congresso Nacional de Excelncia em Gesto, 6. 2010. Niteri.
UNISINOS, So Leopoldo RS. P. 1 24.
ZAGONEL, E,.Implantao do Fluxo unitrio de peas numa clula de usinagem: Estudo

de caso por meio de simulao. 2006. 202 p. Dissertao (Mestrado em Engenharia
Mecnica) - Universidade Federal do Paran. Curitiba.
TUBINO, D.. Sistemas de Produo: A produtividade no cho de fbrica. 1. ed. Porto

737

ANEXO
A) Mapa do fluxo de valor para o estado inicial do processo
B) Mapa do estado futuro do processo

738

739
Um Estudo Exploratrio envolvendo RFID e a Previso de Vendas na

Projeo de Posies de Estocagem
Samuel Bloch da Silva (ITA) samuel@ita.br
Prof. Dr. Anderson Ribeiro Correia (ITA) correia@ita.br
Bruno Leonardo Giublin (REXAM) bruno.giublin@rexam.com
Resumo: Todas as empresas fazem parte de uma grande e complexa rede de interconeces. Isto significa que a
velocidade e a intensidade com que as mudanas acontecem nesta cadeia superam em muito a taxa de resposta
desta empresas, principalmente no que se referem as adequaes de infraestrutura. Neste sentido o artigo
proposto visa apresentar um mtodo determinstico para projeo do nmero de posies de armazenagem
necessrias para atender a previso de vendas da empresa Rexam em Jacare. O mtodo se apoia na tecnologia
RFID integrada ao processo de previso de vendas com base na anlise clssica da decomposio da srie de
tempo. Considerando a natureza exploratria do estudo, o presente artigo pretende apresentar como resultado
uma planilha Excel Piloto pronta para tratar os dados oriundos das leituras das etiquetas RFID capturada durante
processo simulado em laboratrio.
Palavras-chave: RFID; Previso de Vendas; Otimizao Armazenagem .
Abstract: All companies are part of a large and complex network of interconnections. This means that the speed
and intensity with which the changes take place in this chain far outweigh the response rate in this business,
especially as they relate to adjustments of infrastructure. In this sense the proposed article aims to present a
deterministic method to forecast the number of storage locations required to meet the sales forecast of the
company Rexam at Jacarei. The method relies on the integrated sales forecasting based on classical analysis of
the decomposition of the time series process integrated with the RFID technology. Given the exploratory nature
of the study, this paper presents results in an Excel spreadsheet Pilot ready to collect the data from the readings
of RFID tags captured during the simulated process in the laboratory.
Keywords: RFID; Sale Forecast; Optimizing Warehouse.
1. Introduo
Segundo Nigel Slack , Stuart Chambers e Robert Johnston (2001, pag. 170)
Todas as operaes fazem parte de uma rede maior , interconectada com outras
operaes. Essa rede inclui fornecedores e clientes. Tambm inclui fornecedores dos
fornecedores e clientes dos clientes e assim por diante .
Ou seja, nenhuma empresa uma ilha com autonomia suficiente para produzir e prover
sozinha produtos e servios aos clientes finais. Neste sentido o conjunto de empresas
participantes de uma mesma cadeia acabam formando um grande sistema aberto conforme
proposto por Bio (1996. pag. 18)
740

... um conjunto de elementos interdependentes , ou um todo otimizado , ou partes que

interagem formando um todo unitrio e complexo
Apesar da definio proposta por Bio no ser to recente, a ideia de sistema aberto
continua atual pelo fato de que as empresas ainda se valem da integrao dos recursos
materiais, humanos e tecnolgicos para o processamento de bens ou servios simples ou
complexos a serem fornecidos ao mercado. O lado interdependente e otimizado desta cadeia
produtiva aparece na forma de competitividade destas empresas em gerenciar o todo de suas
operaes.
Adicionalmente ao contexto, Ballou alerta para o fato de que a otimizao sistmica
passa tambm pela ocupao adequadas das reas de armazenagem de qualquer empresa; uma
vez que seus custos estimados representam 20% dos custos totais de distribuio ( BALLOU,
2005. pag. 373). Neste sentido o artigo proposto visa apresentar um mtodo determinstico
para projeo do nmero de posies de armazenagem necessrias para atender a previso de
vendas da empresa Rexam em Jacare, tendo como base as leituras RFID simuladas dos
futuros portais a serem instalados nas docas de expedio da empresa.
2. Caracterizao do Problema
Analisando os mtodos de previso da demanda convencionais sob a tica do
pensamento enxuto, possivelmente muitos erros operacionais poderiam ser eliminados se os
mtodos de controle dos eventos que cercam o consumo dos materiais fossem mais efetivos.
Para George (2002), 80% dos problemas que drenam valor das empresas, so gerados por
apenas 20% dos processos empresariais mais caros, complexos e com controles pouco
efetivos. Isto mais facilmente perceptvel em empresas que adotam o sistema de produo
para estoque ( em ingls "make to stock"), de maneira a atender diferentes tipos de demanda.
Empresas praticantes deste modelo so baseadas principalmente em sistemas do tipo ERP (
em ingls " Enterprise Resource Planning ), cujo processo de planejamento dos materiais
passa pelo tratamento dos dados em mdulos complexos conforme figura 1:
741

Figura 1 - Complexidade dos Sistemas ERPs envolvidos em uma Cadeia de Suprimentos
Fonte: Silva (2010)
Considerando a figura 1, a informao compartilhada entre o "ERP 1" e o "ERP 2" j

no representa a informao inicial. Ou seja, o prprio sistema cria atrasos e filas operacionais
em funo de suas regras, mdulos e pessoas envolvidas na liberao da informao entre as
empresas. Concomitantemente, o mtodo empregado na previso da demanda destas empresas
estar sujeito aos mesmos atrasos e filas reportados na figura 1, causando variaes
significativas no mdio e longo prazo. Por outro lado, no curto prazo tais variaes so pouco
perceptveis considerando que de um modo geral as empresas fazem previses estticas e
super dimensionadas em relao aos cenrios congelados. Mdulos como o de Planejamento
de Vendas & Operaes ( em ingls SO&P- sales, operation and planning) que podem
integrar os ERPs comerciais, apresentam metodologia bastante estruturada porm ainda
apoiada em um processo estanque e de processamento sequencial. Bremer et al (2008)
apontaram em estudo que aproximadamente 60% das empresas nacionais que possuem o
mdulo e o processo de SO&P implementado esto insatisfeitas com os resultados obtidos.
Possivelmente o nvel de insatisfao esteja relacionado com a dificuldade em operacionalizar
a metodologia SO&P, uma vez que o mesma exige uma modelagem e adequao
organizacional conforme apresentado na figura 2:
742

Figura 2 - Metodologia SO&P
Fonte: Corra et al (2007)
A principal observao ao modelo apresentado na figura 2 que o mesmo sequencial

e com tempo especfico para execuo de cada etapa. Consequentemente quando a reunio
executiva acontecer, dados levantados nas fases preliminares podero estar defasados. Outro
ponto importante segundo Tearnan (2008) neste contexto, est relacionado com a
confiabilidade dos dados levantados, tratados e disponibilizados para os tomadores de
deciso. Ou seja, o tratamento dos dados poder ser super ou subdimensionado dependendo
das restries e seguranas impostas pelo planejamento da produo. Naturalmente existe um
conflito entre produo, financeiro e comercial no que tange ao tpico estoques, cada qual
com seu ponto de vista e argumentos.
Analisando esta questo sob a tica dos desperdcios sugeridos Ohno (1988), uma
previso de vendas qualquer, independente do sistema, deveria considerar no mnimo:
Evitar a superproduo: Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando
em um fluxo pobre de peas e informaes, camuflados pelo excesso de
inventrio produtivo/trnsito inerente aos fatores de segurana implementados
pelos gerentes. Neste contexto a subproduo tambm prejudicial, uma vez
743

que coloca a empresa em condies desiguais de competio com concorrentes

que possuem produtos a pronta entrega, prejudicando eventualmente o nvel de
servio prometido;
Evitar o inventrio desnecessrio: Armazenamento excessivo e falta
de informao ou produtos, resultando em custos elevados e baixo
desempenho do servio prestado ao cliente. O inverso tambm vale,
uma vez que nem sempre os clientes pagam por nveis de servios
elevados
Ou seja, as previses de demanda so fundamentais para a consecuo dos objetivos
da administrao de materiais, que consistem em prover ao usurio material certo na
quantidade solicitada e nas melhores condies operacionais e financeiras para a
organizao (BARBIERI; MACHLINE, 2006). Segundo Ballou ( 2005, pag. 273), no
podemos esquecer que os estoques so importantes instrumentos para minimizao e
otimizao de outros custos operacionais. O que se espera ento com o presente artigo
propor um mtodo que ajude no equilbrio destes aspectos conflitantes, de maneira
que seja possvel obter vantagem no manejo das posies de estocagem dos produtos
finais da empresa em questo. Este equilbrio est relacionado com o modelo proposto
por Ballou (2005, pag. 399) na figura 3:
Figura 3 - Estratgia Mista de Armazenagem para Necessidades de Estocagem
Fonte: Ballou (2005)
Considerando a figura 3, formulamos o objetivo do presente trabalho no sentido de

identificar no horizonte de tempo da previso de vendas Rexam se a mesma precisar utilizar
744

espaos alugados para amortecer as possveis variaes apontadas no planejamento. Apesar

da empresas operar com armazm prprio, inevitvel que em determinadas pocas do ano os
mesmos no sejam suficientes para acomodar o plano de produo. Vale ressaltar que para a
Rexam a disponibilidade de estoque imediato pode representar ganhar ou perder um grande
contrato de venda.
A seguir sero detalhados os meios para que este objetivo seja alcanado, sem que a
empresa lance mo de mdulos especiais como S&OP intergrado ao ERP, utilizando-se
apenas da tecnologia RFID para abastecer dinamicamente a base de dados do modelo de
previso de demandas.
3. Modelo Proposto
Para Wacker & Lummus (2002), existe uma forte relao entre a previso de vendas e a
deciso de alocao de recursos da companhia. Segundo os autores, a correta definio dos
recursos e dos processos, passando pela capacidade, est diretamente relacionada com as
decises estratgicas da empresa; bem como em relao a otimizao financeira no
curto/mdio/longo prazo. Neste sentido a estratgia de armazenagem adotado pela empresa
poder sofrer modificaes ao longo dos anos, principalmente pela insero de novos
produtos e/ou clientes. Por melhor que tenha sido feito o dimensionamento do numero de
posies de armazenagens, as constantes modificaes nos planos de produo acabam por
comprometer a infraestrutura atual, caracterizando rea prioritria para melhorias e
otimizaes. Dentro deste contexto, a figura 4 apresenta a seguinte proposta:
Figura 4 - Modelo Proposto para Definio de Estratgia Mista de Armazenagem com base na Previso de
Vendas
745

Fonte: O autor
Conforme apresentado na figura, o modelo ser detalhado a seguir em 3 etapas.
3.1. Coleta de Dados sobre o Processo de Expedio
A coleta de dados fase crtica dentro do contexto, uma vez que o objetivo trabalhar
com dados gerados em tempo real, oriundos do processo de expedio da Rexam. Este
processo de captura plenamente possvel considerando que a empresa em questo est
testando tecnologia de identificao por radio frequncia para controle do processo de
embarque dos produtos vendidos, eliminando desta maneira vrias leituras de cdigos de
barras. Como a tecnologia se baseia na emisso e recepo de ondas eletromagnticas, tudo o
que estiver identificado com uma etiqueta RFID nesta zona de interrogao ser capturado.
Na prtica isto significa ler simultaneamente quase 500 etiquetas sem qualquer alinhamento
fsico com a fonte emissora (THINGMAGIC, 2014). Isto difere em muito dos tradicionais
cdigos de barra que necessariamente precisam estar alinhados com o leitor para execuo da
leitura unitria. Dentro contexto a alimentao da base de dados ser dinmica conforme a
Fig. 5:
746

Figura 5 - Processo reduzido do Embarque de Produtos Acabados com Coleta de Dados via tecnologia
RFID
Fonte: O autor
A cada palete de produto lido no portal RFID da doca de expedio, um registro com os
dados dos produtos seriam enviados para popular base especfica, permitindo desta maneira
futura extrao destes dados via formato ".csv" para dentro do software Excel piloto j com o
modelo de previso de demanda preparado. A dinmica na coleta dos dados via portal RFID
permitir reduzir eventuais atrasos no apontamento da informao inerentes aos modelos
tradicionais. Isto significa que uma vez lido o produto pela antena RFID o mesmo j constar
sistemicamente como consumido, independente de qualquer ao humana (ex: apontamento
de romaneios de embarque).
Neste sentido, o ciclo de informao ser acelerado para
milisegundos ao invs de semana/ms conforme procedimento estabelecido no SO&P

clssico, permitindo assim uma anlise de tendncia mais efetiva. Ou seja, a cada leitura no
portal de embarque ser possvel atualizar a projeo sobre o nmero de posies necessrias
no armazm para o futuro, antecipando assim eventuais rupturas.
3.2.Clculo da Previso de Demanda
Um estudo conduzido em 2004 pelo Instituto ILOS intitulado "Vale a Pena Prever
Vendas ?", foi apresentado a seguinte figura 6:
Figura 6 - Vale a Pena Prever Vendas ?
747

Fonte: Wanke (2004)
Apesar do artigo no ser recente , percebe-se em relao a Figura 6 que quanto mais
simples e intuitivo for o modelo de previso da demanda, maiores sero os custos decorrentes
dos erros. Uma das principais razes est no fato de que a mente humana, apesar de possuir
caractersticas nicas com relao complexidade e poder para armazenamento e associao
de informaes, est sujeita a emoes, sendo otimista ou pessimista em relao as incertezas
futuras. Por outro lado, modelos mais sofisticados minimizam os erros das previses com alto
custo de implementao e operao. O desafio ento utilizar um mtodo que seja
intermedirio aos extremos do grfico apresentado na figura 6, de maneira que se obtenha um
erro de previso aceitvel a um custo de processamento adequado.
Segundo Ballou (2005), se existe uma classe de modelos de previso de utilidade
continuada com o passar dos anos, pode-se dizer que a da decomposio da srie de tempo.
Entre seus mtodos incluem-se:
anlise espectral
anlise clssica da srie de tempo
anlise de srie de Fourier
748

A anlise clssica da decomposio de sries de tempo muito utilizada principalmente

pela simplicidade matemtica e grande aceitao (SHAPIRO, 2001, pag. 21). Tambm porque
nenhum mtodo mais sofisticado conseguiu oferecer preciso superior aos resultados obtidos
com este tipo de anlise. Detalhando melhor este mtodo teremos (BALLOU, 2005, pag.254):
F=T*S*C*R
(1)
onde na Eq. 1:
F = demanda prevista ( unidade / paletes de produtos)

T = nvel de tendncia ( unidade / paletes de produtos)
S = ndice sazonal
C = ndice cclico
R = ndice residual
Na prtica os ndices residual ( R ) e cclico ( C ) poderiam ser iguais a 1, considerando

a dificuldade em se levantar exatamente os respectivos valores. Como o modelo pressupe
uma atualizao dinmica oriunda das leituras RFID e os respectivos ndices apresentam
baixo impacto no contexto, os mesmos sero suprimidos da frmula original, resultando em
uma nova forma de clculo:
F=T*S
(2)
O valor da tendncia ( T ) na Eq. 2 poder ser determinado por vrios mtodos, sendo
que adotaremos o mtodo dos mnimos quadrados sugerido por Ballou:
T = a+( b*t )
(3)
749

onde os coeficientes "a" e "b" apresentados na Eq. 3 sero encontrados por (Eq. 4 e 5):
(4)
(5)
em que :
N = nmero de observaes usadas no desenvolvimento da linha de tendncia
= demanda real no perodo de tempo t
= demanda mdia em N perodos de tempo
= mdia de t ao longo de N perodos de tempo
O componente sazonalidade (S) ser representado por um ndice que muda para cada
perodo da previso (Eq. 6):
(6)
onde:
= demanda mdia em N perodos de tempo
T = valor da tendncia
Para facilitar a visualizao, uma planilha Excel piloto foi criada para tratar todas as
frmulas apresentadas anteriormente, bem como receber os dados coletados e tratados
oriundos das leituras do portal RFID em desenvolvimento . A figura 7 apresenta o resumo da
planilha desenvolvida para a modelagem proposta j com os dados simulados para o processo
em questo:
750

Figura 7 - Planilha Piloto com as Projees das Previses
Fonte: O autor
Conforme proposto pelo mtodo, a coluna assinalada em laranja reporta a previso de

demanda para o palete de produto analisado para o prximo perodo, levando-se em
considerao seus ndices de sazonalidade (S) e tendncia (T).
3.2.Comparao da Previso de Demanda em relao a Projeo de rea Necessria
O principal objetivo do modelo comparar a previso de demanda calculada em relao

a uma projeo de posies de estoques necessrias para acomodar os futuros produtos no
armazm da empresa em Jacare. A figura 8 apresenta o resultado obtido com a simulao:
Figura 8 - Planilha Piloto com Resultados
Fonte: O autor
Conforme a figura 8, a coluna n posies de estocagem apresenta duas alternativas

possveis:
751

ok - quando a disponibilidade mdia de posies de estocagem no armazm

comportam a previso de vendas para o perodo. Ou seja, a informao sobre o
giro mdio mensal do nmero de posies no armazm fundamental no
desenvolvimento do modelo.
Insuficiente - quando a disponibilidade mdia de posies de estocagem no
armazm no comportar a previso de vendas. Neste caso a planilha apresenta
2 alternativas possveis para acomodar as unidades
excedentes e seus
respectivos custos associados ( no modelo: EADI ou Locao de Galpo

localizado prximo a Rexam ). Esta anlise importante considerando que este
tipo de deciso envolve proviso
financeira, negociao prvia
disponibilidade de rea nos locais alternativos para os materiais excedentes. O

campo Erro Previso apresentado na planilha, ser utilizado para se validar
futuramente a qualidade da previso em relao a real demanda reportada pelos
portais RFID existentes na expedio da empresa em questo. O mesmo ser
calculado conforme sugerido por Ballou(2005, pag.252):
(7)
onde na Eq. 7:
= erro padro da previso

= demanda real no perodo t
= previso para o perodo t
N = nmero de perodos de previso t
A dinmica de entendimento do erro pea fundamental no aperfeioamento do

modelo proposto, bem como no estabelecimento de um plano de melhorias ao mesmo.
Conforme Shapiro (2001, pag.258), a incerteza inerente a qualquer mtodo de previso de
752

demanda independente do grau de sofisticao da sistemtica, porque pertence a fatores

incontrolveis do mercado consumidor. Neste sentido, o que as previses tentam criar
atravs de mtodos estatsticos uma base analtica do passado para inferncia do futuro
prximo com o menor erro possvel.
4. Concluso
Considerando a proposta do artigo, acredita-se que o modelo apresentado promissor
pois trata de uma questo importante a operao de qualquer armazm em ambiente lean:
otimizao do espao. O desafio equilibrar investimento em infraestrutura com nvel de
servio ao cliente. Empresas atuantes neste segmento esto sujeitas a modificaes peridicas
em seu mix e volumes de clientes e produtos, dificultando um dimensionamento adequado de
suas operaes intralogsticas. Outro ponto importante neste cenrio segundo Vieira e Roux
(2011, pag. 95) falta de sincronismo entre a chegada e sada dos materiais no armazm,
criando reas de espera e/ou filas de embarque. Normalmente este descompasso resulta em
aumento do custo operacional, motivado pela falta de previses factveis em relao a
utilizao do espao disponvel. Neste sentido o modelo desenvolvido poder contribuir com
a empresa em questo, permitindo uma viso antecipa da necessidade de posies de estoque
para acomodar uma previso demanda mais realista.
Como sugesto para futuros trabalhos fica a possibilidade de se utilizar a tecnologia
RFID para outras reas inerentes a cadeia de suprimentos, como por exemplo, a
rastreabilidade de cargas entre diferentes armazns.
REFERNCIAS
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As Dificuldades de Implementao de uma Mentalidade de Manufatura

Enxuta em Empresas da Serra Gacha: uma Abordagem Focada nos
Stakeholders destas Companhias
Luciano Valente de Oliveira (UFRGS) lvoliveira1@gmail.com
Marcos Ricardo Pretto (Universidade de Caxias do Sul) mailto:mrppretto@terra.com.br
Ricardo Augusto Cassel (UFRGS) mailto:cassel@producao.ufrgs.br
Resumo: O Sistema Toyota de Produo ainda utilizado como um modelo a ser copiado. Apesar dos processos
utilizados pela Toyota estarem abertos e amplamente divulgados, suas tcnicas, conceitos e filosofias de
manufatura permanecem sendo um objetivo de difcil alcance. Este estudo tenta encontrar as causas para que a
filosofia japonesa no esteja totalmente implementada nas empresas pesquisadas. A abordagem utilizada visa
compreender os principais pilares do sistema lean e sua utilizao para preveno das perdas que ocorrem por
disfunes de um processo produtivo. Observada esta perda, analisado qual parte interessada da cadeia
produtiva em estudo causadora e os motivos pelos quais este stakeholder comete tais falhas.
Palavras-chave: Manufatura Enxuta; Stakeholder; 7 perdas.
Abstract: The Toyota Production System is still used as a reference in the industrial world. Besides many
techniques being free to be seen and copy, Toyotas manufacturing concepts and philosophies remain a complex
goal to achieve its implementation. This research attempts to find the causes for why the Japanese philosophy is
not fully implemented in the surveyed companies. The approach aims to understand the main pillars of the lean
system and its use for prevention of losses occurring by dysfunctions of a production process. Observed this loss,
is analyzed which stakeholder of the supply chain is the originator and the reasons why this stakeholder commits
such failures.
Keywords: Lean Manufacturing; Stakeholder; 7 wastes.
1. Introduo
A filosofia e conceito da manufatura enxuta o objetivo de implantao de muitas
empresas. O processo de migrao para uma cadeia produtiva enxuta dificilmente alcanado
sem que haja uma forte necessidade. Womack, Jones e Ross (1992, p.256) comentam que
gerncia de mdio escalo e operrios da linha numa companhia de produo em massa s
comeam a mudar quando confrontados com um exemplo prximo.
Estes so obtidos atravs de ferramentas da filosofia STP, e a implementao destes
dispositivos so realizados pelos stakeholders pertencentes s organizaes. As partes
interessadas so os agentes de mudana. Este artigo apresenta um estudo de caso realizado em
empresas da serra gacha, tentando observar as causas da baixa aderncia dos princpios da
manufatura enxuta. Para isso ser necessrio identificar respostas para as seguintes questes:
a) Elencar, avaliar e quantificar, em conjunto com as empresas, quais so as
maiores perdas identificadas nos seus sistemas de produo;
756

b) Em conjunto com as empresas, analisar e verificar qual dos stakeholders

est mais ligado perda elencada;
c) Aplicar ferramentas de identificao e estratificao das origens dos
problemas vinculados a esta(s) perda(s) e este(s) stakeholder(s);
d) Priorizar as causas que sero tratadas atravs de anlise de gravidade,
urgncia e tendncia;
e) Propor um modelo para sanar os problemas encontrados. Mensurar ganhos
financeiros com a aplicao deste modelo;
No capitulo referencial terico encontra-se as ferramentas utilizadas. Na metodologia
de pesquisa apresenta-se a elaborao do projeto. No desenvolvimento empregam-se as
tcnicas de pesquisa da coleta de dados e sua anlise. Elencadas estas informaes, elas foram
abordadas na concluso do porque as empresas no conseguem utilizar tais ferramentas.
Ele nasceu da necessidade de competitividade do mercado japons perante
concorrentes mundiais, principalmente os americanos. De acordo com Ohno (1997) Toyoda
Kiichiro, presidente da Toyota, sentenciou que caso a indstria automobilstica
japonesa no alcanasse a indstria americana em trs anos, este setor no sobreviveria no
Japo. Isto decorria da produtividade americana, que com seu conceito de produo em massa
conseguia ser at nove vezes mais produtivo que um trabalhador japons.
Com o intuito de tornar a empresa mais eficiente desenvolveu-se o princpio do no
custo, ou seja, elevar os lucros eliminando mo de obra em excesso e estoques, para isso a
Toyota criou uma abordagem: a manufatura enxuta. Para Stevenson (2007, p. 682) o JIT lean
representa uma filosofia que engloba todos os aspectos dos processos, do desenho sua
venda..
2.2. Os pilares do Sistema Toyota de Produo: Just in Time e Autonomao
Para obteno dos resultados enxutos a Toyota possui dois pilares que refletem em
toda sua cadeia produtiva. Segundo Ohno (1997) o STP calcado na Autonomao (jidoka) e
Just in Time. Licker (2005, p.137) argumenta que autonomao um princpio que evita a
757

perda por superproduo. Jidoka significa, de uma maneira simplificada, que a mquina
dotada de inteligncia humana. Em consonncia Ghinato (1995, p. 172) corrobora a ideia
central impedir a gerao e propagao de defeitos e eliminar qualquer anormalidade no
processamento e fluxo de produo.
O Just in Time consiste na disponibilizao do componente certo, no local certo e na
hora certa. Hutchins (1999, p.6), em uma traduo literal, diz que o principal objetivo do JIT
a obteno do zero estoque, no apenas na organizao, mas em toda a cadeia de
suprimentos.
2.3. Manufatura Enxuta
A manufatura enxuta consiste na obteno de zero defeitos, do Just in Time e no
desperdcio. para Stevenson (2007) constituda de quatro grandes blocos: i) desenho de
produto; ii) desenho de processo; iii) princpios organizacionais e iv) planejamento e controle
da produo. Encontra-se no quadro abaixo cada bloco e os aspectos que o compem.
Figura 1- Modelo de Manufatura Enxuta
Fonte: Adaptado de Stevenson, 2007
2.4.As 7 perdas
758

No processo de implementao de uma manufatura enxuta necessrio que as sete

perdas sejam atacadas. Shingo (1996) informa quais so os sete desperdcios:
Superproduo. Produo de itens para os quais no h demanda.
Processamento. Etapas dispensveis que poderiam ser eliminadas.
Espera. Caracterizados pela falta de balanceamento no processo de produo. Para
Antunes (1995) trs so as causas centrais para as esperas: setups, desbalanceamento de
processos e falhas imprevistas.
Transporte. Movimento de estoque em processo por longas distncias.
Movimentao. Qualquer movimento intil que os funcionrios tm de fazer durante o
trabalho.
Estoque. Excesso de matria-prima, de estoque em processo ou de produtos acabados.
Defeitos. Produo de peas defeituosas ou correo.
2.5.A vantagem competitiva da Manufatura Enxuta

O STP utiliza do princpio do no custo. A frmula do no custo Custo Preo de
Venda = Lucro. Shingo (1996, p.109) comenta que a atividade de reduo de custo deve ter a
mais alta prioridade. A adoo do princpio do no custo e a eliminao da perda tm
permitido Toyota reduzir os preos de venda. Portanto, para que o objetivo do no custo
seja atingido necessrio que os dois pilares do STP (JIT e Autonomao) estejam
incorporados ao DNA de uma empresa.
Porter (1989, p.33) sentencia toda empresa uma reunio de atividades que so
executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. A cadeia
de valores de uma empresa e o modo como ela executa atividades so um reflexo de sua
histria, de sua estratgia, de seu mtodo de implementao de sua estratgia.
2.6A Importncia dos Stakeholders para a Manufatura Enxuta
Para Carrol e Buchholtz (2006, p. 67) um stakeholder um indivduo ou grupo que
possui um ou vrios tipos de interesses em um negcio. J em um conceito empresarial,
759

Freeman (1984) informa que stakeholder um indivduo que pode afetar ou afetado pelos
resultados/objetivos de uma empresa.
O processo de mudana dependente das pessoas. Para que uma mudana seja
realizada efetivamente, a gesto dela parte do princpio que dever gerenciar processos e
tambm quem os gerencia (colaboradores). Reiss (2012, p.223) diz que a gesto da mudana
parte de gerenciamento de reas que tratam o intangvel ... e capital humano.
3. Mtodo de Pesquisa
A sistemtica do estudo proposto em 3 etapas. A etapa 1 aborda os aspectos
conceituais de pesquisas e foca no entendimento do mtodo em si (qualitativo/quantitativo). A
segunda etapa tem carter de busca de respostas demanda encontrada. A terceira etapa foca
na pesquisa em campo as respostas do problema (quais stakeholders afetam as principais
perdas encontradas nas empresas pesquisadas). Este captulo abordar o mtodo e as questes
por ele compreendidos. As anlises crticas dos outputs so descritos na prxima seo.
3.1. Caracterizao do Ambiente de Pesquisa

As empresas deste estudo encontram-se na cidade gacha de Caxias do Sul e
pertencem ao polo metal-mecnico. Caxias do Sul o segundo polo metal-mecnico do
Brasil. Entre os integrantes da cadeia de suprimentos, fizeram parte da pesquisa os
fornecedores e clientes. Entre os stakeholders pesquisados esto fora de trabalho,
fornecedores, clientes, Estado, acionistas e concorrentes.
A questo inicial do estudo : quais so as principais dificuldades de implementao
de um processo de manufatura enxuto? Esta ambientao foi pensada no fluxo total da cadeia
de suprimentos das indstrias em estudo. Deve haver coleta de dados dos stakeholders desta
cadeia e tambm o ambiente que cerca as empresas pesquisadas, como cultura local, cultura
empresarial, nicho de atuao e processos produtivos.
A definio de mtodo para Kaplan (apud CASTRO, 2006, p.31) o interesse por
princpios e tcnicas de alcance mdio, chamados consequente de mtodos. Mtodos so
tcnicas suficientemente gerais para se tornarem comuns a todas as cincias ou a uma
760

significativa parte delas. A abordagem de um estudo de caso. Para Stake (apud LORI,
2004, p.56) o estudo de caso pode ser qualitativo ou quantitativo, ou uma combinao de
ambos. Conforme Gerhardt e Silveira (2009) existem 3 eixos de pesquisa, sendo que h 7
etapas que esto inclusas neste eixo, conforme figura 2. O processo se suceder conforme as
etapas da tabela.
Figura 2 - Explicativo sobre eixos e etapas de uma pesquisa
Fonte: Gerhardt e Silveira (2009, p.47)
Para compreender a articulao das etapas Quivy e Campenhoudt (apud Gerhardt e

Silveira, 2009, p.46) abordam os eixos das seguinte forma: o processo de ruptura
necessrio para no cairmos na armadilha de nossa bagagem terica, por isso h explorao
atravs de leituras e coleta de dados de maneira exploratria. O eixo de construo promove a
busca de uma problemtica e a construo de um modelo de anlise. Na fase de constatao,
atravs da coleta de dados e anlise das informaes chega-se a concluso do processo.
Atravs das concluses e inferncias da investigao que teremos os retornos sobre a
problemtica.
3.2. Tcnicas e Procedimentos Adotados
Para coleta de dados utilizou-se de entrevistas abertas e fechadas. Roesch (2009)
comenta que as questes abertas concedem uma perspectiva mais abrangente do mundo do
entrevistado. Nestas entrevistas foram requisitadas informaes direcionadas ao tema, tendo
como mote quais dos stakeholders (clientes, fornecedores, acionistas, governo, concorrentes e
colaboradores) possuem maior influencia para que uma das sete impea a implementao da
manufatura enxuta.
Os entrevistados includos na amostragem so profissionais envolvidos com processos
de manufatura enxuta, com anos de experincia no ramo. Coletou-se as informaes
pessoalmente, todas as perguntas realizadas foram respondidas por todos os participantes da
761

enquete. Devido tomada pessoal das respostas, todas as dvidas provenientes do

questionrio foram sanadas no ato das respostas.
Figura 3 - Mtodo de correlao entre as problemtica e vantagem competitiva
Fonte: Autor
A problemtica relacionada a dificuldade de implementao dos conceitos da

manufatura enxuta. O questionrio possu sete questes, relacionadas manufatura enxuta.
Primeiro questionou-se quais pilares do STP fazem parte da empresa. A segunda questo
abordou quais das sete perdas faz com que o princpio apontado pelo entrevistado no seja
atingido pela empresa no seu estado pleno. As outras questes remeteu-se as partes
interessadas, relacionando as perdas a elas. A tcnica de entrevista fechada foi utilizada pela
pesquisa, ranqueando qual stakeholder possui uma relao mais ntima com a perda.
Descoberta a parte interessada, perguntou-se aos entrevistados quais as causas para que o
stakeholder fosse o gerador da perda. O processo contou com anlise de gravidade, urgncia e
tendncia para proposio de um modelo.
4. Desenvolvimento da Pesquisa
4.1. As sete perdas entre as empresas pesquisadas
As 7 perdas abordadas por Shingo e Ohno so resultados dos problemas de todas as
empresas pesquisadas. Neste estudo de caso, notou-se que a superproduo recorrente em
todo o grupo pesquisado. H dois grandes tipos de superproduo: no sentido da quantidade e
da antecipao.
H tambm perdas relacionadas ao transporte. Entre as pesquisadas trabalha-se em um
misto de layout processual e celular. Devido utilizao de layouts processuais h a
762

desvantagem da baixa utilizao de mquinas. J os layouts celulares requerem altos

investimentos em capacidade para que haja um balanceamento.
Em uma menor escala, observou-se existncia de operaes que no necessrias para
que o produto receba as caractersticas bsicas de qualidade. Esta no considerada uma
perda muito perceptvel.
As perdas por fabricao de produtos com defeitos se aplicam a itens que no atendem
s especificaes do projeto. No grupo industrial pesquisado encontra-se este problema em
diferentes estgios de processos e operaes. Uma destas empresas apresenta problema de
fabricao de alguns componentes chave por causas da mquina adquirida. Em outros casos a
causa a desinformao. Esta desinformao acarreta na produo de um produto errado
devido falta de informao ou uma informao passada erroneamente.
H tambm perdas por movimentos desnecessrios executados nas principais
operaes nas mquinas ou nas linhas de montagem. Este tipo de perda decorrente da falta
de padronizao de operaes. Em todas as empresas prospectadas, apesar de existirem regras
para padronizao das operaes, repassados atravs de treinamentos e instrues de trabalho,
muitas vezes os colaboradores no seguem corretamente estas especificaes, empregando
suas prprias tcnicas de trabalho.
Uma das maiores dificuldades encontradas nas empresas esto perdas por espera que
remetem ao perodo no qual os recursos no esto produzindo. Existem 3 grandes causas
centrais: setups, desbalanceamento de linha e falhas imprevistas.
Perdas por estoques excessivos so provenientes de matrias primas, materiais em
processamento e produtos acabados. Estoque significa dinheiro parado (custo financeiro), que
geram perdas de oportunidades.
4.2. As perdas mais crticas
Entre as sete perdas elencadas, as duas perdas mais perceptveis pelos profissionais
atuantes so: espera e manuseio. Os problemas advindos da espera so resultantes de elevados
tempos de preparao, falta de sincronizao da produo e falhas no previstas. Dos elevados
tempos de preparao possvel ver que em algumas mquinas o perodo de troca de
dispositivos e ferramentas extremamente elevado. Para alguns casos, procurou-se dedicar
763

mquinas especficas para uma atividade com o fim de no perder o tempo com preparaes
(caso de mquinas desbobinadeiras). Em outros casos, como alguns tornos de usinagem,
devido um setup relativamente alto para a quantidade de peas necessrias para produo
acaba-se criando esperas desnecessrias.
A falta de balanceamento da produo reflete em esperas e formao de estoques
intermedirios. Devido alta gama de clientes, os produtos acabados de uma das empresas
prospectadas, apesar de muitos possurem a mesma estrutura antes do acabamento final,
quando finalizados possuem algumas caractersticas que os diferenciam. Alguns destes
produtos acabados no utilizam o mesmo corpo, quando h necessidade de finalizao de um
produto que no o que est na fila de processamento naquele momento, muitas vezes este
pedido fica esperando a finalizao de todo o lote anterior, acarretando em um maior tempo
de atravessamento.
Quanto s falhas imprevistas, este o maior causador da espera. Entre os possveis
problemas h causas na programao da produo (atraso nas entregas de matrias primas e
outros materiais) alm de algumas quebras de equipamentos. Apesar dos princpios do TPM
manuteno preventiva total estarem estabelecidos e prescritos para o grupo de empresas
pesquisadas, alguns problemas so recorrentes. Um exemplo de causa de espera por quebra de
equipamento encontrou-se em uma filial americana, que por ter uma mquina de mistura
chinesa, quando houve rompimento do motor, uma mquina idntica foi obrigada a operar
durante trs meses em um turno auxiliar para poder absorver a demanda (tempo necessrio
para recebimento da pea). Este turno extra onerou o processo, visto que esta operao era
gargalo. Alm de trabalhar com operadores usuais as operaes que ali so realizadas, havia
necessidade dois outros para finalizarem processos clientes da mquina de mistura. Um turno
extra possui custos maiores que um dito normal.
4.3.Problemas: suas relaes com as perdas e os stakeholders
Dentre os stakeholders, em um ranking que possibilitava uma pontuao mxima de
36 pontos, o stakeholder que, na viso dos entrevistados, possui papel mais preponderante nas
causas para as perdas ocorram a Fora de Trabalho. Na figura 4 observa-se os valores
recebidos no ranking para os 6 stakeholders.
Figura 4: Stakeholders e sua participao nas sete perdas
764

Fonte: Autor
Para o processo de implementao da Manufatura Enxuta necessrio que as partes

interessadas possuam um nvel mnimo de conhecimento desta filosofia. A fora de trabalho
destas companhias no apresentam um nvel adequado de conhecimento das ferramentas e
princpios de um processo enxuto. Este processo decorrente da baixa qualificao da mo de
obra local.
O segundo stakeholder mais apontado fornecedores h grande variao entre o
servio contratado e servio entregue. As companhias da serra gacha possuem grande
dificuldade de elevar o atendimento do nvel de servio. Enquanto h fornecedores
gabaritados tambm existem fornecedores que no possuem os pr-requisitos para que um
ANS estabelecido seja cumprido.
Observando os clientes, ressalta-se que h uma forte flutuao na demanda. Para que
os pedidos sejam atendidos de uma maneira mais veloz seria preciso rever a capacidade de
atendimento a esta demanda, trabalhando com uma folga para que as necessidades possam ser
atendidas.
Entre os acionistas h, na viso dos entrevistados, um baixo ndice de reclamaes.
vistos pelos respondentes que os processos de melhoria contnua no s so incentivados,
como as empresas investem nos processos produtivos.
Observando as principais queixas relatadas junto aos entrevistados, um dos problemas
fundamentais a entrega de um produto fora do prazo. Relacionando os problemas de
entrega, junto aos entrevistados, notou-se que os problemas de entrega so decorrentes de
esperas produtivas.
4.4.As causas mais explcitas
765

As causas relatadas como as mais relevantes para que esperas ocorram so: falta de
especificao de operaes e processos, quebra de equipamentos, inconsistncia na
programao da produo, desbalanceamento da produo e altos tempos de preparao de
maquinrio. Na figura 5 temos a classificao destas causas conforme ferramenta GUT
gravidade (dano ou prejuzo que pode decorrer de uma situao), urgncia (presso do tempo
que existe para resolver uma dada situao) e tendncia (tendncia da evoluo da situao).
Todos os graus variam de 1 a 5, sendo 1 menor grau e 5 grau mximo. A pontuao mxima
atingvel 125.
Figura 5: Causa, gravidade, urgncia e tendncia
Fonte: Autor
As causas que aparecem com maior fora so desbalanceamento da produo e

problemas vinculados programao de materiais. Relacionando problemas resultantes das
perdas de Shingo, concomitante ao stakeholder que est vinculado a causa, possvel
trabalhar com tcnicas de manufatura enxuta para corrigir o problema. Vinculando as duas
principais causas (desbalanceamento da produo) e as duas partes interessadas (fora de
trabalho e fornecedor) informados pela pesquisa como os principais causadores das perdas,
chega-se a seguinte figura esquemtica:
Figura 6: O problema, a perda e a causa
766

Fonte: Autor
O modelo proposto para sanar os problemas encontrados composto pelos seguintes

passos:
a) Encontrar o problema;
b) Procurar quais as causas destes problemas;
c) Elencar as principais causas, vinculando-as a um stakeholder;
d) Gerar aes corretivas atravs do stakeholder, o verdadeiro agente de mudana.
A espera foi apontada como a maior geradora de problemas. Estes geram
desbalanceamento dos fluxos. Os problemas de balanceamento so provocados por
programao inconsistente (cometidos pelos colaboradores) ou furos de entregas (pelos
fornecedores). Para se precaver destes erros, acaba-se utilizando de estoques de produtos em
processo. Estes estoques em processo aumentam o tempo de atravessamento, adicionando o
tempo de entrega do cliente final. Chega-se ento ao problema atraso ilustrado na figura 7.
Figura 7: Desmembramento dos problemas
Fonte: Autor
5. Anlise e Interpretao dos Resultados

Entre os problemas percebidos por parte dos entrevistados, a maioria est vinculada a
entregas. O pilar Just in Time do STP concebe a ideia de suprir o cliente com o que ele quer
767

exatamente quando ele precisa. Para o problema de no entrega ao cliente de produto no

prazo, conforme figura 6, trs grandes causas foram os iniciadores destes problemas: entrega
atrasada pelo fornecedor, inconsistncia na programao da produo e alto lead time de
fabricao. Para cada causa, foi proposto uma ao corretiva.
O tratamento das causas deve ser pensado em sanar os problemas atravs dos
stakeholders. Primeiramente devem ser tratadas as causas junto ao fornecedor, visto que este
um causador do desbalanceamento da produo. A etapa de desenvolvimento dever
contemplar o aumento do desempenho do fornecedor, a fim de atender s necessidades de
suprimento de longo e curto prazo da empresa. Todas estas premissas so dependentes da
fora de trabalho, assim como melhorias no processo de programao e balanceamento da
linha.
Para que um melhor balanceamento do fluxo produtivo necessrio diminuir as
incertezas de produo. Um funcionrio s conseguir realizar isto quando no possuir mais
problemas com o fornecedor e realizar uma programao sem inconsistncias. H portanto a
necessidade de capacitao dos colaboradores para que estes estgios sejam alcanados.
Observando uma tica financeira, no ano de 2011 as empresas do grupo foram
penalizadas em valores maiores que R$ 1.000.000,00 por atraso de entregas. Caso estas
perdas fossem sanadas provavelmente estas despesas no teriam acontecido. Os nmeros
apresentados acima so estimativas dadas pelos entrevistados.
O processo de implementao de uma mentalidade enxuta em uma empresa demorado
e complexo. Observando a empresa Toyota, criadora da mentalidade lean pode-se retirar
como base o tempo necessrio para que ela atingisse um estado pleno dos conceitos de zero
defeitos, JIT e no desperdcio: cerca de 40 anos. As empresas estudadas no possuem
ncleos para implantao da metodologia h mais de 10 anos, portanto dificilmente se
conseguiro resultados de 40 anos em menos de um quarto deste tempo. No possvel
utilizar de tcnicas lean sem entendimento dos pilares. Visto que o principal agente de
mudana para estes processos internos so os colaboradores de uma empresa,
imprescindvel que estes estejam capacitados. A incluso deste tipo de cultura depende de um
trabalho de conscientizao de todos os trabalhadores, do presidente ao operrio.
768

Aes tm sido tomadas para que seja incorporada a filosofia da manufatura enxuta,
porm como esta demanda de conhecimento necessita que esteja implcito na organizao, e
no somente em alguns funcionrios que capitaneiam estas aes, provvel que ainda leve
tempo para que estas mudanas ocorram nas companhias estudadas.
Como sugestes para um maior aprofundamento deste estudo esto a gesto do
conhecimento e a gesto da mudana. A gesto do conhecimento visa sustentabilidade das
aes lean. J a gesto da mudana responsvel pelos processos, ferramentas e tcnicas para
gerenciar os aspectos para que estes fatos ocorram, portanto atravs destas ferramentas de
gerenciamento que os pilares da manufatura enxuta podem ser introduzidos.
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Empresa: Glean Grupo de Estudos em Lean Consultoria
Autores: Caetano Fontana Bez Batti; Ramon Roberto Deschamps; Bruno Fontana Baldin
Ttulo: Implantao de um mtodo de planejamento e controle da produo em uma
empresa de construo civil com base no pensamento enxuto.
4. Ferramentas Utilizadas para Soluo:

Com o objetivo de eliminar a reincidncia do problema descrito foi elaborado um mtodo
sistemtico de planejamento e controle da produo para os projetos da empresa.
Este mtodo foi aplicado com sucesso em um projeto e segue a lgica descrita aqui:
1. Problema/Situao Atual:
Primeiro atraso na entrega de um produto nos mais de 30 anos de atuao da empresa no mercado
de construo civil da regio da Grande Florianpolis.
Caractersticas do empreendimento estudado:
Carter: Residencial
rea construda: 17.342,66 m
Localizao: Cidade de Florianpolis SC
Processos: Estrutura de concreto armado moldado no local e
alvenaria de vedao com tijolos de barro
2. Anlise da Situao Atual/ Causas Raiz: rvore dos Por qus
O Problema
Causa Primria
Mo de obra ociosa
Atraso na
entrega do
produto
Por que?
5. Plano de Ao:
Causa Raiz
Por que?
Muitos servios
retrabalhados
Por que?
Material entregue
com atraso
Por que?
Falta de informao
para a mo de obra
Inspeo meramente
corretiva
Compras realizadas
em emergncia
3. Objetivos:
1) Finalizar todos os processos nas datas planejadas
2) Ter sempre o material certo, no local certo e na hora certa (Just-in-time) ao menor custo e
que garanta a execuo dos processos
3) Eliminar 100% do retrabalho
4) Fazer com que o tempo ocioso da mo de obra no passe de 10% do tempo disponvel do
turno de trabalho
5) Criar uma cultura de melhoria contnua na mo de obra direta do projeto.
ID
O que
Definir ferramentas
Elaborar padres e
construir ferramentas
Definir mtodo de
utilizao
Aplicar mtodo e analisar
desvios e consolidar
resultados
3
4
Responsvel
Equipe
Data de
Incio
12/08/2013
Data de
Trmino
23/08/2013
Durao
10 dias
26/08/2013
06/08/2013
10 dias
Gerente de
Obras
Estagirio
Mestre de Obras;
Gerente de
Obras
Gerente de
Obras
Mestre de Obras
09/09/2013
13/09/2013
5 dias
Estagirio;
Mestre de Obras
16/09/2013
04/10/2013
15 dias
6. Resultados Obtidos e Concluses:

Indicador
Antes
Depois
20%
0%
100%
100%
Processos entregues com qualidade da primeira vez
80%
100%
20%
Tempo semanal mdio ocioso da mo de obra direta (tempo mdio ocioso /

tempo disponvel)
15%
5%
33%
Processos entregues com atraso (processos atrasados / total de processos)

Compras efetuadas em carter de emergncia por semana
Benefcio
773

Empresa: Pirelli Pneus unidade Gravatai
4. Ferramentas Utilizadas para Soluo: Utilizado tcnicas lean: Rotas e Rotinas com a
implantao do Mizusumashi (abastecedor Normatizado), Supermercado para centralizar estoque
e Sistema informatizado Shopbar com utilizao de coletor de dados porttil (pocket) para
localizao dos produtos dentro do supermercado e garantia do FIFO.
Autores: Jairo Joel de Souza Lopes, Leandro dos Passos e Alfeu Darcy da Silva Jr.
Ttulo: Utilizao do lean na melhoria da logstica interna de materiais
1. Problema/Situao Atual: Com o mapeamento da anlise de valor (VSM) da linha de produto

Moto, identificou-se vrias oportunidades de melhoria visando a reduo de mudas, entre elas a
perda de 6,3% de produtividade na rea de confeco por motivo de abastecimento. A falta de
abastecimento pode ser dividida nas vozes: dificuldades em encontrar o material, material vencido
(lonas), nivelamento e atraso. O problema ocorre na movimentao entre os estoques de lonas e as
confeccionadoras.
5. Plano de Ao: As aes foram realizadas em dois meses, e foram divididas em 4 blocos
principais. Os responsveis so especialistas em Eficincia Processo, Melhoramento Contnuo e
Julho 2013
Agosto 2013
Informtica.
Atividades
Sub-atividades
Responsvel
2. Anlise da Situao Atual/ Causas Raiz:

Analisado fluxo atual utilizando tcnica de travel chart,
anlise de causa efeito e 5 Porqus. Identificado duas
causas razes principais: falta de estoque centralizado
e falta de rotas e rotinas de abastecimento.
w1
Causas
Porque
Estoque alto
Muitos itens no estoque
Mate rial
ve ncido de vido
a Tol. Te c.
Porque
Porque
Mix de produo variado
De manda alta
Material fica muito tempo

Material no encontrado
no estoque
Alto nve l de
sobra de
nive lame nto
As lonas no so todas
utilizadas
Alto nme ro de
pe ssoas
e nvolvidas
O abastecimento no
segue uma rota pr
definida
Muito tempo de
movimentao
Atraso no
abaste cime nto
Demora para encontrar

material
Dificuldade e m
e ncontrar
mate rial
O estoque est disperso

em vrios lugares
Porque
Porque
O estoque est dispersado No e xiste um e stoque

em vrios lugares
ce ntralizado
No so encontradas no
estoque
Falta informao da
localizao
No e xiste um e stoque
ce ntralizado
Inventrio errado
No e xiste rota e te mpo

de te rminado para
abaste cime nto
ce ntralizado
No so encontradas no
Muitos pontos de estoque
estoque com facilidade
No existe uma rota prNo existe informaes
definida
prvias
Estoque muito alto
ce ntralizado
ce ntralizado
Falta de rotina de
abaste cime nto
Rotas e rotinas para

abastecimento de material
Centralizao do estoque
Perdas
Pessoas envolvidas
Dificuldade em encontrar material
Atraso no abastecimento
Sobra de lonas por nivelamento
Lonas vencidas
Estoque
Atual
40
20%
6%
150 bob.
17%
1.1 dias
w2
w3
w4
w1
w2
w3
w4
Alfeu/Leandro
Leandro
STP
Leandro
CSI- Anna
CSI - Anna
Jairo
Jairo/Helio
Jairo/Bruno
Jairo
Alfeu/Leandro
Bruno
Bruno/STP
Marcus- STP
Leandro
Leandro
ce ntralizado
3. Objetivos: As metas foram definidas de acordo com o potencial de ganho previsto para cada
uma das perdas identificadas na anlise Causa Efeito.
Causas
Demarcao da rea
Definio dos boxes
Centralizao do Estoque
Instalao das talhas para a movimentao
Transferncia do material dos estoques antigos para o novo local
Instalao do leitor
Definio do sistema de dados
Intalao do Shop Bar
Registro dos boxes e localizao do material
Alimentao dos dados atuais
Anlise do Lay out zoneado para abastecimento
Rotas e Rotinas Para
Definio da Rota adequada ao programa
abastecimento dos
Definio da Rotina de abastecimento
Materiais
Instalao do Quadro orientativo com a sequncia de abastecimento
Aluquel de Rebocador extra
Recursos de
Fechamentoda rea do supermercado
implementao final
Implementao das instrues de Trabalho
Treinamento da Equipe de Abastecimento
Meta
38
0%
4%
140 bob.
9%
0,8 dias
6. Resultados Obtidos e Concluses: As metas foram superadas com as aes realizadas. Para
mantermos os resultados foi necessrio instituir controle contnuo do estoque de lonas (vencidas e
niveladas), acesso restrito ao supermercado e controles no atendimento da confeco.
Causas
Rotas e rotinas para
abastecimento de material
Centralizao do estoque
Perdas
Pessoas envolvidas
Dificuldade em encontrar material
Atraso no abastecimento
Sobra de lonas por nivelamento
Lonas vencidas
Estoque
Atual
40
20%
6%
150 bob.
17%
1.1 dias
Meta
38
0%
4%
140 bob.
9%
0,8 dias
Resultado
36
0%
3
135 bob.
7%
0,8 dias
D
-10%
-100%
-50%
-10%
-60%
-27%
774

Empresa: JOST Brasil Sistemas Automotivos Ltda.
Autores: Cristiane Teixeira dos Santos e Talles Joo Sirene
Ttulo: Abastecimento em Kits em Clula de Soldagem
Devido ao incremento de demanda, surgiu a necessidade de duplicar a capacidade de produo em
uma clula de soldagem.
Por se tratar de um processo manual, havia a necessidade de aquisio de um novo dispositivo.
Porm a condio de produo atual, no permitia a instalao de um dispositivo adicional, dada a
restrio de espao fsico.

Analisando o espao atual percebeu-se que haveria possibilidade de otimizao da rea, pois
evidenciou-se um excesso de componentes na clula de soldagem, onde dos 50 m2 de rea, 8,20 m2
eram ocupados por estoques, os quais em valor representavam R$ 16.583,00 e atenderiam a
produo de mais de 2 dias. Desta forma os abastecimentos aconteciam, geralmente, duas vezes
por semana, com uma grande diversidade de itens, permanecendo o estoque excedente todo no
posto de trabalho.
3. Objetivos:
Gerais:
* Otimizar espao para permitir a duplicao da capacidade diria de soldagem, de 8 para 16 peas;
Especficos:
* Reduzir estoques;
* Incrementar 1 dispositivo de soldagem;
* Manter a rea atual de 50 m2;
* Aumentar e eficincia para 85%.

Para este trabalho foram utilizadas as ferramentas do Lean e Gesto de Projetos (PMBOK).
Durante as avaliaes previstas do nas fases do projeto para ampliao de capacidade, foi realizada
a avaliao dos estoques mnimos necessrios na linha, a fim de controlarmos a produo por hora
e no mais por dia, a partir da foi estruturada e implementada a sistemtica de abastecimento dos
componentes em kits, que at ento no era utilizada, e a frequncia de abastecimento conforme a
definio da rota.
Atravs da utilizao de ferramentas Lean (Kanban, Kaizen, 5S) foram implementados no posto de
trabalho: rota de abastecimento, controle de produo hora-a-hora, sistemtica de caminhada ao
gemba e cadeia de ajuda, com intuito de controlar o ritmo de produo e dar suporte a
implementao da filosofia Lean.
5. Plano de Ao:
* Durante o desenvolvimento do projeto para ampliao de capacidades, para este item, foram
tratadas questes relacionadas aquisio do dispositivo de soldagem e alterao de leiaute pela
Engenharia de Processos.
* J o dimensionamento dos estoques necessrios no posto de trabalho, foi realizado pela rea de
Logstica, a qual tambm responsvel pela Rota de Abastecimento.
* Posterior a estas alteraes, foi realizado uma Blitz Kaizen, a qual teve como principal objetivo
incremento de eficincia, propondo aes para a reduo das paradas no programadas
(aumentando a disponibilidade). Neste trabalho foram envolvidos os funcionrios do posto de
trabalho em questo e reas indiretas relacionadas, como: Logstica, Engenharia de Processos,
Segurana do Trabalho, Manuteno e Melhoria Contnua.
6. Resultados Obtidos e Concluses: * Ampliao da capacidade diria de 8 para 16 peas;
* Manuteno da rea da clula de soldagem (50 m2);
* Reduo de estoques de componentes no posto de trabalho, em rea em 7,5% e em valor a
reduo representa 89%.
* Implementao das sistemticas Lean: Controle de Produo Hora-a-Hora, Caminhada ao Gemba
e Cadeia de Ajuda.
* Implementao do abastecimento em kits, que visa a eliminao das operaes que no agregam
valor pelo operador (movimentao), e a partir deste trabalho, a sistemtica passou a expandida a
outras linhas de produtos, demonstrando ganhos em reduo de estoques, otimizao de espao e
reduo de movimentaes desnecessrias.
775

Empresa: Araupel S/A
Autores: Cleyton Xavier Leite, Jordo Cabral Moulin, Valdir P. do Valle.
Ttulo: Reduzir consumo de leo deslizante utilizado na mesa de plainas
1. Problema/Situao Atual: No processo de usinagem das tbuas de pinus e araucria houve um

aumento no consumo de leo biodegradvel, este leo aplicado na face inferior das tbuas para
diminuir o atrito entre a mesa da plaina e a madeira, a aplicao realizada por meio de um
sistema pneumtico semiautomtico, a quantidade de aplicao ajustada manualmente pelo
operador da plaina. De abril a setembro de 2013 a mdia de consumo de leo foi de 3566 litros,
sendo 1098 litros a mais que o semestre anterior a abril de 2013, cada litro de leo custa R$ 3,20,
portanto houve um aumento de custo de R$ 3513,10. O excesso de aplicao causa manchas de
leo no topo das tbuas e gera problemas nos processo posteriores.
4. Ferramentas Utilizadas para Soluo: Para a soluo do problema foi utilizado como
ferramenta o projeto A3. Foi reunida uma equipe multifuncional composta por lideres de
produo, operadores e manutentores, sendo eleito um lder para o projeto. Para compreenso do
problema foi identificado situao, tamanho e sua localizao, posteriormente foram buscadas
alternativas de contra medidas para a conteno do problema e responsveis por cada medida, em
seguida foi feito analise criteriosa das causas do problema utilizando a metodologia do diagrama
de Ishikawa, foi proposto aes para eliminar as causas mais importantes evidenciadas no
Ishikawa, e por fim, foi definido mtodo e responsvel pelo monitoramento do resultado.
2. Anlise da Situao Atual/ Causas Raiz: Algumas tbuas possuem elevada tortuosidade e
empenamento, o que causa o travamento no interior da plaina, para tentar minimizar esses
travamentos o operador erroneamente aumentava a vazo de leo, isso no fazia com que as tbuas
deslizassem e este leo era desperdiado. O sistema de aplicao do leo ligado aos rolos
transportadores da plaina, este s aplicado com a mquina em movimento, no entanto a
alimentao da plaina realizada manualmente pelo operador, que muitas vezes deixava a
mquina ligada, mas sem passar tbuas, com isso a aplicao de leo no cessava, gerando
desperdcio de leo. Havia um erro de projeto no sistema de aplicao, a vlvula de controle de
fluxo que deve ser instalada prxima mesa da plaina, estava distante, gerando assim variao no
fluxo de aplicao e desperdcio de leo. Alm disso, foi identificado que o leo estava
armazenado em local inadequado e que devido ao aumento de consumo ocorriam em mdia 10
paradas de 3 minutos por dia para abastecimento do leo.
5. Plano de Ao: Como contra medida de conteno foram treinados os operadores para no
aumentarem a vazo do leo quando ocorrer o processamento de tbuas tortas, o responsvel foi o
Lder de Produo do setor das plainas e tambm foi realizada manuteno geral do sistema de
aplicao de leo pelo mecnico do setor.
As aes para eliminao das causas foram: Providenciar um local adequado para armazenamento
do leo, sendo que o responsvel foi o coordenador de produo do setor. Instalar um sensor
fotoeltrico para detectar a presena de madeira para aplicar o leo somente quando a mquina
estiver processando tbuas, evitando a aplicao quando os rolos estiverem em movimento, mas
com ausncia de tbuas, o executor foi o Eletricista do setor. Substitui-se o reservatrio de leo
por um de 40 litros de capacidade para eliminar as paradas para abastecimento, tarefa executada
pelo mecnico do setor.
3. Objetivos: Quais os resultados esperados?

Reduo de 20% no consumo de leo, evitar paradas da mquina para abastecimento do leo e
eliminar tbuas como o topo manchado de leo.
6. Resultados Obtidos e Concluses: Eliminaram-se as paradas para abastecimento de leo,

conseguindo processar 5% a mais de tbuas por ms. Houve reduo de consumo efetiva de 1098
litros de leo por ms, que representa reduo de custo de R$ 3513,60 mensal, Reduo de custo de
R$ 42.163,20 em um ano.
776

Empresa: GKN do Brasil Ltda.
Autores: Andr Bueno, Mauro Rocha e Mauricio Maciel
Ttulo: Mapeamento do Fluxo de Valor Estendido (E-VSM)

Foi utilizada a metodologia de Mapeamento do Fluxo de Valor e Padronizao de Trabalho
conforme abaixo:
A GKN nos ltimos anos vem implementado com sucesso Mapeamentos dos Fluxos de Valor e Sistema de
Produo Puxado embora este mapeamento tenha sido realizado considerando apenas o fluxo de materiais interno.
Buscando uma maior integrao da Cadeia de Suprimentos com o sistema de Produo da GKN iniciou-se em
2011 o projeto E-VSM objetivando maximizar resultados no fluxo de produto e informao, como por exemplo
reduo de Lead Time e Taxa de Entrega.
Produto
GKN
Nota: A metodologia E-VSM o mapeamento de

processo clssico considerando o fluxo de
material e informao desde o processo de
gerao do Fornecedor at a aplicao do
componente na GKN (Montagem)

A GKN no possua uma metodologia padro para anlise de fluxo e eliminao de desperdcios
contemplando a cadeia de suprimentos.
A falta de uma metodologia gerava o no envolvimento dos fornecedores em um relacionamento
de parceria no desenvolvimento de projetos de melhoria continua no fluxo entre as Empresas.
- Problemas diversos de comunicao de pedidos de produo
- Baixa desempenho de entrega do Fornecedor
- Transporte da cadeia de suprimentos no optimizada
- Excesso ou Falta de estoque em alguns casos
- No envolvimento dos fornecedores em projetos de
Melhoria no fluxo de produo
3. Objetivos:
Objetivos do Projeto:
- 100% de Taxa de Entrega
- Reduo do Inventrio em 20%
- Uso de Milkrun Entrega de acordo coma demanda do cliente
- Otimizao do Transporte de Produto
- Implementao de Sistema Puxado (Supermercado)
Mapeamento do
Fluxo de Valor VSM
GKN Portal Web

Supplier
Trabalho Padro
5. Plano de Ao:
Identificar os principais fornecedores da GKN usando o critrio de Curva ABC e programar VSM:

6.1) Exemplos de
6.2) Outras melhorias alcanadas:
resultados obtidos em
Otimizao de recursos Logsticos
alguns fornecedores
Melhoria no relacionamento com Fornecedor
Implementao do Sistema Puxado
Otimizao de embalagens
Reforo na cultura Lean Thinking
777

Empresa: Empresa de Componentes Automotivos Regio de Campinas
Autores: Reinaldo Rodrigues, Andre de Lima, Lauro Cesar Biazorlo,
Co-Autor: Ivan Correr
Ttulo: Otimizao do Processo de Usinagem do Cordo de Solda
O presente estudo foi realizado em uma empresa de componentes automotivos, situada no Estado
de So Paulo, sendo o produto composto de vrios processos produtivos, na seguinte sequncia:
corte, estampo, solda, usinagem, laminao, montagem, pintura. O processo analisado foi na
operao de usinagem de cordo de solda do produto, visto que o mesmo era o gargalo produtivo
da linha, o que prejudicava a produtividade global do sistema. Devido a este gargalo, era
necessrio o uso de 2 (duas) mquinas que realizavam o processo de usinagem do cordo de solda,
para suprir a demanda. Para o presente estudo de caso, foi realizado o estudo para otimizar o
processo de soldagem, por meio do uso de sistemas de automao, afim de eliminar a mquina de
usinagem excedente e com isso melhorar a produtividade da linha e reduzir os custos envolvidos
no processo.
2. Anlise da Situao Atual/Causas Raiz:
Como apresentado, o problema analisado foi no processo gargalo da linha de produo. Neste caso
a operao que comprometia o fluxo da linha era a operao de usinagem do cordo de solda, que
para suprir esta dependncia da capacidade produtiva, era utilizada 2 (duas) prensas hidrulicas
que realizavam esta operao. O uso destas mquinas adicionais gerava um alto custo operacional
relacionado : manuteno, mo de obra, energia eltrica, qualidade do produto, aumento da rea
til, devido ao baixo nvel de automao aplicado nesta etapa, com o uso de operadores dedicados
para realizar o processo de usinagem do cordo de solda.
3. Objetivos:
Geral: Otimizar o processo de usinagem do cordo de solda visando aumentar a produtividade da
linha
Especficos: - Aumentar a capacidade produtiva da linha de produo; - Aumentar a qualidade do
processo de usinagem do cordo de solda; - Reduzir mo de obra; - Reduzir a manuteno na linha
de produo; - Reduzir o custo operacional da linha; - Otimizar o processo de fabricao.

A coleta de dados foi realizada com pesquisa documental, a aplicao do Lean Six Sigma. De
acordo com Yin (1994), a pesquisa deve identificar algumas situaes em que todas as estratgias
de pesquisa so relevantes. Questes "como" e "o que" so formulados sobre um conjunto atual de
eventos no qual o investigador tem pouco ou nenhum controle. A partir disto foi aplicada a
metodologia Six Sigma pelo DMAIC, mtodo utilizado pela empresa, com contribuio do
Diagrama de Causa e Efeito. Primeiramente foi aplicada a fase Define. Em seguida foi realizada a
fase Measure, identificando-se a facilidade em obter dados. A partir da identificao dos objetivos,
foi necessria a identificao das etapas passando pela terceira fase Analyse. Foi necessria a
utilizao do diagrama causa e efeito, para determinar quais eram as principais causas, com o
diagrama, foi detectado, que o principal problema era o gargalo na usinagem do cordo de solda.
Aps a identificao dos problemas, foi realizada a fase Improve, essencial para ver se as solues,
identificadas, eram eficazes na execuo da metodologia.
5. Plano de Ao:
O plano de ao para o presente projeto constituiu-se das seguintes etapas:- Criao do time
multifuncional composto por engenheiros de processo e manufatura, supervisores e representantes
da produo dos 3 turnos; - Levantamento de tempos e mtodos para determinar as peas com
maior ndice de defeitos gerados pela linha e com menor ndice de produtividade; - Projeto,
construo e implantao do sistema de automao para otimizao do processo de usinagem do
cordo de solda; - Aps a implantao do sistema de automao foi refeito o estudo de tempos e
mtodos para a linha de produo automatizada para analise dos resultados obtidos; - Com os
resultados obtidos foi realizada a transferncia de tecnologia de automao para outras linhas de
produo do produto.

O estudo mostrou a viabilidade tcnica e econmica no processo, obtendo-se ganhos, com a
eliminao da rebarbadeira (equipamento gargalo), ganhos com a segurana e ergonomia do
operador, melhor usinabilidade do cordo de solda, aumento da capacidade fabril de 500 para 600
peas/hora. Aps a implantao, foi possvel ainda, melhorar a utilizao e organizao do espao
fsico, com a implementao de um novo layout, alcanando uma reduo nos custos operacionais,
com a eliminao de trs prensas de 80 Ton. Tal fato possibilitou empresa uma prtica avanada
de manuteno focada na substituio dos equipamentos defeituosos em momentos de manuteno
corretivas, promovendo uma significativa elevao no desempenho de Tempo Mdio de reparo,
deslocamento de trs operadores para demais reas da fbrica, reduo do desperdcio com energia
eltrica e com movimentao de materiais.
778

Empresa: EPR Consultoria
Autores: Renan Dedavid
Ttulo: Reduo do tempo de setup como forma de alavancar a
competitividade em uma indstria de produtos de higiene;
Entre agosto 2012 e julho de 2013, a EPR Consultoria (empresa jnior da Engenharia de Produo
da UFRGS) foi contratada por uma empresa fabricante de produtos de higiene com matriz
localizada em Porto Alegre. A demanda estava centrada em estudar maneiras de reduzir a durao
do tempo de preparao entre as trocas de produtos (setup) nas linhas de produo da principal
fbrica da empresa, pois a ineficincia operacional nesse quesito estava afetando sua
competitividade. No momento em que se iniciou o projeto de melhoria, as operaes de setup
ainda eram pouco estudadas pelo setor de produo da empresa. O reflexo dessa cultura eram a
demora excessiva das intervenes, com padres de execuo inexistentes e sistemas de
controle/aperfeioamento pouco efetivos e no-alinhados ao processo.
A demora excessiva na execuo do setup de troca de produtos nas linhas estava relacionada a
diversos fatores que influam na durao final das intervenes. Alm de procedimentos e
processos no-padronizados, a integrao entre os diversos setores que possuem influncia nas
operaes de setup era bastante precria, sendo resultado de um sistema de informaes confuso e
impreciso. Fatores relacionados organizao geral e gesto do fluxo de materiais completam os
componentes do problema. Tais elementos combinados geravam desastrosos desperdcios e perdas
na produo.
3. Objetivos: Guiados por indicadores de desempenho, o objetivo do projeto era reduzir a durao
mdia ponderada das 4 linhas de produo da fbrica matriz de 89 minutos para 52 minutos, entre
Janeiro de 2013 e Julho de 2013. Alm disso, cada linha de produo teve sua prpria meta
particular de reduo de setup estipulada, baseada no volume e na velocidade de produo de cada
uma delas (observando-se que as quatro linhas diferenciavam-se em tecnologia e capacidade de
produo).
4. Ferramentas Utilizadas para Soluo: As principal metodologia aplicada foi a Troca Rpida
de Ferramentas (TRF), alicerada em um trabalho de cronoanlise e mapeamento de processos
para construo do cenrio atual das trocas de setup na empresa. As tcnicas de identificao,
anlise e converso de setup interno em setup externo, advindas da metodologia de TRF, foram
fundamentais para o sucesso do trabalho. Ferramentas Lean Manufacturing tambm foram
aplicadas no sentido de minimizar as perdas no processo, com nfase para desperdcios por espera,
movimentao e falhas. No sentido de padronizar os novos procedimentos desenhados nesse
projeto de melhoria, alm de reforar a cultura de melhoria contnua, foram tambm
implementados diversos conceitos extrados da metodologia de TQC (Controle da Qualidade
Total). As principais mudanas nesse sentido foram o aprimoramento dos sistemas de
monitoramento de no-conformidade para o setup, aplicao de conceitos de autonomao (jidoka)
para tornar tcnicos e operadores solucionadores de problemas e padronizao de respostas
rpidas para problemas mais recorrentes de manufatura. A abordagem do problema seguiu a lgica
PDCA e a gesto do projeto foi feita com base nos enunciados do PMBOK.
5. Plano de Ao: A principal ao desenvolvida aps as etapas de estudo do processo e das

operaes de setup foi a de desenhar um procedimento padro para todas as atividades envolvidas
na preparao da linha de produo. Baseado nos tempos coletados durante o incio do projeto e na
anlise dos fluxos e das perdas identificadas, a ao foi desenvolvida em conjunto entre a Lder de
Produo e o setor de Engenharia de Processos, com acompanhamento e superviso da EPR
Consultoria. Foram feitas reunies mensais de acompanhamento dos planos de ao (no modelo
5W2H) envolvendo alta gerncia e equipes de produo, alm de treinamento dos operadores dos
turnos do dia e da noite sobre as melhorias que estavam sendo feitas no setup. Foram ainda criados
Planos de Ao padronizados para as falhas mais recorrentes nos principais gargalos nos aspectos
mais crticos do processo. Outra ao importante para engajar os operadores foi a incluso das
metas de reduo do tempo de setup no bnus anual de Participao nos Lucros (PPL).
6. Resultados Obtidos e Concluses: Ao final do projeto, a reduo total no indicador que

pondera o tempo das linhas de produo de acordo com sua participao na receita da empresa
apontava um resultado expressivo: 49% de melhoria em relao meta fixada para o primeiro ms
de avaliao. Praticamente todas as metas individuais das quatro de linhas produo foram
atingidas ao longo do projeto.
779

Empresa: Braskem S.A.
Autores: Luis Rodrigo Machado
Projeto de melhoria de processo 6 Sigma.
Ttulo: Reduo da Purga de Eteno Verde na Corrente de Fundo da Torre Fracionadora de
Utilizao do MINITAB para a realizao das anlises

estatsticas envolvidas e verificao da normalidade dos
dados atravs de Anderson-Darling. O software tambm
foi utilizado para calcular a capabilidade do processo e
definir o nvel Sigma do mesmo. Foi encontrado um nvel
Sigma de 0,67 considerando a meta proposta de 58%., com
78% de chance de defeito.
Eteno (212T01).
A unidade de Eteno Verde da Braskem iniciou sua em operao em setembro de 2010 com uma
gerao de subprodutos menor do que a prevista.
A Corrente 160, fundo da Fracionadora de Eteno
(212T01), apresentava valores muito altos para o teor de
eteno, pois os parmetros de controle definidos em
projeto no desempenhavam como esperado.
O teor de eteno e o ndice histrico mdio de perda pela
Corrente 160: respectivamente 62,7% e 0,012151.
Aproximadamente 12,15 kg de eteno perdido por
tonelada de carga na 212T01. Totalizando 972,9 t de
perdas possveis no ano da implantao do projeto.
% de Eteno na Corrente 160 - campanhas out/11, dez/11 e fev/12

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Nvel
Sigma:
0,67
Realizada uma anlise de correlao relacionar as causas

potenciais e o teor de eteno na corrente 160. Identificado
uma forte correlao da temperatura de fundo e da razo
de refluxo com esta varivel.
Tambm foi conduzida uma Regresso Linear para
verificar a influncia dos medidores de vazo na
estabilidade do processo.
% de Eteno na corrente 160
5. Plano de Ao:

Realizao de Brain Storm com a operao da planta para identificar causas potenciais (Xs).
Estabelecimento e implantao de limites operacionais da fracionadora para cada patamar de carga

da unidade.
Utilizao de mapa de processo e espinha de peixe durante o levantamento das causas potenciais
para conduzir a atividade.
Manuteno e automatizao de medidores de vazo e rotina de limpeza pela instrumentao.
Avaliao das causas potenciais atravs do preenchimento de uma Matriz Esforo X Impacto
com apoio de uma equipe multidisciplinar composta por membros da instrumentao, operao,
engenharia de processo e engenharia de automao.
15 possveis causas com alto impacto e baixo esforo agrupadas em 3 reas distintas:
procedimentos/treinamentos; parmetros operacionais e confiabilidade de medio.
Implantao de Indicadores Visuais na tela de gesto vista do ndice de Perda e do Teor de Eteno
Modificao da Instruo de Trabalho da torre, incluindo as lies aprendidas.
Workshop de procedimentos buscando a homogeneizao das prticas nas equipes de turno
Restrio: Realizar a mudana sem custo de investimento.
Valor mdio de 31,8% de eteno e ndice de perda de 0,005949 na corrente 160.

Recuperado 317,5 t do produto no ano de implantao.
3. Objetivos:
Nvel Sigma da capabilidade do processo subiu para 5,29

atingindo uma taxa de falha de 0,01%.
Reduzir o teor de eteno pela corrente de fundo em um desvio padro at um patamar mximo de
57,5% buscando um ndice de Perda de 0,011541 para esta corrente.
Estes ndices representaro um ganho de 48,8 toneladas no ano de implantao e de at 122
toneladas em um ano com carga plena.
A metodologia 6 sigma se mostra adequada tambm para

processos contnuos. A meta de melhoria, mesmo sendo
definida estatisticamente, se mostrou muito conservadora
gerando assim uma grande diferena entre a expectativa de
retorno e o realizado.
780

Empresa: Setor metal mecnico.
Autores: Daiane Maria de Genaro Chiroli; Jean Roque Santos Lezme; Marcel Greolis
Matheus.
Ttulo: Kaizen: uma prtica de melhoria contnua no setor de usinagem
1. Problema/Situao Atual: A empresa em questo, pertence ao setor metal mecnico, e suas
atividades so do ramo de manufatura de compressores. Os produtos so projetados considerando
especificaes de normas, como ASME (EUA) relacionada ao projeto de fabricao de vasos de
presso, NR13 (Ministrio do Trabalho do Brasil) como norma regulamentadora, e possui
certificao ISO 9001-2008 de qualidade. Porm, mesmo trabalhando atendendo padres de
mercado, por ter crescido muito rapidamente no mercado, a empresa necessita de uma nova viso e
reviso de conceitos de produo, de forma a obter adequadamente processos que atendam as
caractersticas especificadas no projeto de produto e demanda resultante das necessidades dos
clientes. Deste modo o presente trabalho presente objetiva aplicar a metodologia Kaizen no setor
de usinagem, utilizando preceitos da produo enxuta.
2. Anlise
Situao
Atual/a Causas
Devido ao rpido
crescimento
da empresa,
1. Nesteda
sentido
dedica-se
produoRaiz:
de compressores
de alta,
mdia e baixa
presso esta
que
apresenta
necessidades
relao
quantidade
qualidade dos
devido
aumento em
na
atendem
desde a em
linha
odontolgica
at ae industrial.
Em produtos,
um momento
de ao
expanso,
demanda
e ocorrncia
de produtos
no conformes.posicionando
Uma vez que
possui
busca
de obtenodedeproblemas
lucro e aumento
de competitividade,
suaesta
logomarca
processos
deno
clientes
internos que
no decide
so atendidos
conforme
a demanda
dos clientes
ainda
est presente.
Assim
promover
melhorias
em seu processo
de externos,
fabricao,o
que gera
atraso na
entrega e reduo
produtividade.maior
Visando
reduzir os ecustos
de produo
reduzindo
o desperdio
e assim de
proporcionando
produtividade
flexibilidade
e juntoe
assegurar
a capacidade
parade
o seus
atendimento
demanda diria, foi analisado quais os setores que
atender
a necessidade
novos cliente.
mais impactavam para que a montagem final no conseguisse atender ao volume de produo
planejado. Identificou-se que uma das clulas produtivas pertencente ao setor de usinagem,
responsvel por processa tampas e cubos, ocasionava falta do fornecimento de peas para o setor
de montagem de cabeotes, o que impacta diretamente na reduo de produtividade deste setor e
consequentemente na falta de cabeotes para a montagem final dos compressores. Foi constatado
que a seguridade produtiva desta clula era de 67,8%, sendo que a clula produzia 301 peas por
dia, contendo trs operadores.
3. Objetivos: Aplicao da metodologia Kaizen no setor de usinagem, utilizando preceitos da
produo enxuta. A programao mensal para a clula de 148 compressores ao dia somado a
quantidade necessitada pela assistncia tcnica, para trocas e reparos. Objetivos especficos:
Assegurar a produo do volume necessrio de peas para a montagem de cabeotes, de 67,8%
para 100%; Reduzir a quantidade de operadores na clula de 3 para 2 pessoas; Aumentar a
produtividade de peas na clula de 125 peas por operador ao dia para 167 peas por operador ao
dia. Aplicar os sensos de organizao e arrumao dos cinco sensos. Eliminao dos desperdcios,
produzir a quantidade necessria de peas para o atendimento montagem de cabeotes, reduzir
custos por meio da melhor utilizao da mo-de-obra.
4. Ferramentas Utilizadas para Soluo: O Kaizen uma ferramenta utilizada para a otimizao
do processo, que resulta na obteno de produtos de qualidade, mas ao mesmo tempo, reduz os
custos. uma ferramenta que traz 16 benefcios pelo aumento de produtividade, com baixos
investimentos e maior motivao do colaborador (PANAZZO, 2009). De acordo com Rother e
Shook (1999) a metodologia Kaizen utilizada para conduzir melhorias contnuas num fluxo,
atuando na cadeia de valor, ou em processos individuais. Segundo Panazzo (2009) o Kaizen
utiliza-se de esforos constantes para aumentar a produtividade e a qualidade, pois resulta na
produo de produtos melhores e mais baratos, considerando tambm a motivao dos
funcionrios, sem demandar altos investimentos. O Evento Kaizen surge a partir da formao de
uma equipe multifuncional, de forma dedicada, atuando num determinado processo, visando
eliminao dos desperdcios e a melhoria contnua, atravs da padronizao de um mtodo de
trabalho, sendo finalizado em um curto perodo. Imai (1996) relata que o evento Kaizen atinge
seus objetivos levando em considerao: ter uma linha capaz de produzir no tempo takt; Obter uma
linha de produo flexvel em relao aos desvios do tempo takt; Eliminar as causas que
prejudicam o ritmo das operaes; Desenvolver procedimentos de trabalho; Minimizar a
necessidade de operadores na linha.
5. Plano de Ao: A fim de alcanar os objetivos propostos, inicialmente houve um treinamento da
equipe, de modo que todos enxergassem a necessidade de cumprir aes prioritrias de melhorias
no setor. Posteriormente, houve definio dos objetivos, medio de modo a colher informaes
que retratassem o estado atual da clula de produo, que serviram de embasamento para o
planejamento das condies futuras desejadas. Anlise da sequencia operacional que descreve o
fluxo das peas. Anlise do layout atual para estudo do fluxo produtivo, Foram coletados os dados
referentes s operaes que cada pea fabricada na clula passa, descrevendo os tempos em
manuais e automticos para cada operao, obtendo assim informaes relativas capacidade das
mquinas e de pessoas, em realizar a quantidade programada. Analise da eficincia produtiva com
coleta de dados referentes programao de produo, apontamento da quantidade produzida e
refugo. Anlise do processo atual e por fim o levantamento de oportunidades. Com o estudo foram
levantadas 17 oportunidades de melhorias, identificando que os principais problemas relacionam-se
ao fluxo de matria-prima pelos equipamentos dispostos na clula e pela falta de condies que
possibilitem o fluxo contnuo, que gera excesso de estoque entre as operaes.
6. Resultados Obtidos e Concluses: O uso do mtodo Kaizen auxiliou na compreenso dos
problemas e em meios que possibilitassem solues para melhorar a eficincia no setor de
usinagem. Auxiliou em uma melhor compreenso sobre a dinmica da clula de produo de
tampas e cubos para identificar as ferramentas que poderiam ser utilizadas. Depois de
implementada a nova condio de trabalho, e realizada novamente a tomada dos tempos das peas,
observou-se que a clula possui capacidade de realizar a programao mensal, atendendo a
necessidade de montagem de cabeotes, tornou-se mais eficiente, pela melhor utilizao da mode-obra e trouxe aos operadores um ambiente de trabalho melhor. Com a prtica Kaizen, foi
possvel obter maior flexibilidade de produo, reduzir os custos de fabricao e proporcionar ao
operador menor demanda de esforo fsico. A prtica da melhoria continua mostrou-se como
ferramenta essencial sobrevivncia das organizaes.
781

Empresa: City Incorporadora Belm/Pa.
Autores: Willy Castelo Branco Teixeira willycastelo@hotmail.com;
Rodrigo de Carvalho Sanches rodrigo_sanches4@hotmail.com.
Ttulo: Gerenciamento da Produtividade na Construo Civil
As obras de engenharia civil, de um modo geral, apresentam grande desperdcio de mo-de-obra e
de material. Esse desperdcio amplia os custos do produto final, alm de aumentar o tempo para a
concluso da mesma. De acordo com pesquisas feitas em campo, a variao da produo da mode-obra pode chegar a incrveis 400% para o mesmo servio. Diante dessa situao, a empresa
sentiu a necessidade de formatar um sistema de gesto de suas obras inspirado no Sistema Toyota
de Produo.
2. Anlise da Situao Atual/Causas Raiz:

So vrios fatores que geram esse problema no canteiro, que vo desde os mais bsicos, como a
m seleo da mo-de-obra na hora da contratao, pouco conhecimento do operrio para executar
a tarefa e insuficincia de material para fazer o servio, at o tempo gasto com deslocamentos
desnecessrios e a falta de incentivos, financeiros ou no, para motivar o funcionrio. Durante o
processo de formatao do sistema de gesto, foram constatadas algumas dificuldades, entre elas:
baixa escolaridade dos funcionrios, falta de comprometimento dos fornecedores, falta de
integrao entre os projetistas e a dificuldade no convencimento da alta gerncia sobre a
necessidade de investir no melhor gerenciamento da mo-de-obra.
3. Objetivos:
A utilizao desse mtodo tem como objetivo aumentar a produo dos operrios de uma obra da
construo civil e, como consequncia disso, gerar lucro para o empregado e para o empresrio. O
ganho do operrio no aumento do salrio, atravs dos bnus da produo, e na satisfao em ter o
trabalho valorizado e reconhecido, deixando-o mais feliz. O empresrio lucra com a maior
organizao e velocidade da obra, minimizando o risco de atraso, e com a reduo das despesas,
mesmo aumentando os ganhos dos funcionrios, poltica do "ganha x ganha".

As ferramentas utilizadas foram: agente de mudana, andon, autonomao (jidoka), clula de
produo, 5S, linha de balano, estoque padro, fluxo de valor, Heijunka, Kaizen, Kanban, PDCA,
Plano para cada pessoa, Poka-Yoke, PEPS, just-in-time.
Com a utilizao das ferramentas e conceitos descritos acima, criou-se a metodologia denominada
de PS-37, que significa: Pressupor, Predeterminar, Subordinar, Produzir, Segurana e cinco Sensos
de Organizao.
Pressupor: Fatores que limitam as aes da equipe (restries);
Predeterminar: Datas do incio e do final de cada atividade (ensaio de recursos);
Subordinar: Representao grfica da linha de produo (linha de balano);
Produzir: Anlise detalhada do primeiro ciclo de cada atividade (prototipagem/planilhas de
controle);
Segurana; garantir a segurana para reduo de variabilidade (treinamentos, procedimentos,
equipamentos, etc.)
5S.
5. Plano de Ao:
A implementao foi dividida em 4 fases:
Fase 1:
O que?: Sensibilizao das pessoas estratgicas. Quem?: Agente de mudana
Quando?: Primeiro ms de implantao. Como?: Problematizar a situao atual, palestras,
conversas com os gerentes e envolvimento da mo-de-obra operacional.
Fase 2:
O que?: Estruturao da implantao. Quem?: Agente de mudana e comit gestor.
Quando?: Segundo e terceiro ms de implantao. Como?: Desenvolvendo plano de ao.
Fase 3:
O que?: Treinamento. Quem?: Agente de mudana e comit gestor.
Quando?: Quarto ms. Como?: Palestras, vdeos motivacionais e ensinando os conceitos leans.
Fase 4:
O que?: PDCA. Quem?: Todos. Quando?: Quinto e sexto ms. Como?: Avaliando
resultados.
Com a aplicao do sistema de gesto PS-37, os resultados foram excelentes. Aumentou a
produo e a satisfao dos funcionrios, eles passaram a ter vontade e motivao para trabalhar,
alm de ter diminudo rotatividade destes. A qualidade do servio melhorou - evitando o retrabalho
- e, com menos retrabalho e maior produo, a obra ganhou velocidade. Apesar do trabalhador
aumentar os seus ganhos, o custo da obra diminua, gerando um ganho para a empresa.
Diante dos resultados mostrados, possvel afirmar que o PS-37 um sistema eficaz para as obras
de engenharia civil, gerando grandes resultados para os empresrios e funcionrios.
782

Empresa: Antares Acoplamentos
5. Plano de Ao:
Aes
Descrio
Criar um quadro de
acompanhamento da
1
pintura
Autores: Marcelo Carvalho e Samuel Rombaldi

Ttulo: Baixa produtividade/Setor pintura
PCP
Vendas
compras
2
3
Dirio
2540 p/ms
Dirio
Cargo
Motivo
Por ser responsvel pelo
acompanhamento do processo
Lder de prod. junto aos colaboradores
Por ser responsvel na anlise e
Analista de priorizao das peas para o
PCP
setor de pintura
Por ser responsvel por
Supervisor Ind. monitorar o processo global
Alessandro
Juceli
Samuel

PRODUTIVIDADE
Kaizen
Pintura
Kaizen
recebimento
Criar um quadro kanban

com heijunka
Criar indicador de
eficincia do processo
Responsvel
100%
97%
95%
86%
96%
95%
91%
82%
80%
R
1 eceb.
Banhos
1
pintura
1
1Sec.
1OPs
1Emb.
1almox
60%
98%
84%
85%
91%
93%
90%
79%
58%
45%
40%
20%
0%
T/C = 7,37m
TR = 16m
4,3d
T/C = 1,89m
TR = 4,55m
META
120%
T/C = 90m c/ redutor

alta dup
4d
T/C = 1,4m
TR = 1,83m
3,7 d
T/C = 6,37s
1,5 d
Tempo de
Ciclo
Lead Time
123,04
minutos
13,5 dias

Falta de acompanhamento do processo;
Produo mensal de 2000 peas;
Excesso de peas no recebimento;
3. Objetivos:
Reduzir o lead time de 13, 5 para 6,5 dias;
Atender o demanda do cliente de 2540 peas/ms;
Mapeamento de fluxo de valor;
Brainstorn para construo da analise do A3 soluo de problemas;
Kaizen envolvendo os colaboradores do processo;
Quadro Kanban:
Priorizao de peas - reduo de estoque no recebimento de 4 para 1 dia.
Reduo de estoque na pintura de 4 para 1 dia.
Reduo do estoque de peas para emb. de 3,7 para 1 dia.
Reduo total do lead time de 13,5 para 4,8 dias.
QAPE: controle e monitoramento do processo.
82%
85%
783

Empresa: Rexam Amaznia LTDA
4. Ferramentas Utilizadas para Soluo: Para essa anlise utilizou a metodologia do Ishikawa.
Autores: Ariane Galvan, Kellen Fonseca, Lliam Patrcia de

Albuquerque
Ttulo: Reviso do fluxo de auditoria de 5S.
1. Problema/Situao Atual: Os check lists das auditorias de 5s possuem excesso de sensos,
algumas etapas j no se aplicam mais no fluxo, gasto excessivo de tempo para realizar a auditoria
de 5s.
Meio ambiente
Medio
- Check lists desatualizados

- Books desatualizados
- Verificao micro das reas
auditadas
Material
Mtodo
5S: tempo excessivo para

realizar auditoria. Sensos
repetidos. Etapas
obsoletas.
Mquina
Mo de obra
3. Objetivos: Revisar o Fluxo do processo de auditoria a fim de otimizar o tempo e tornar a

aplicao da ferramenta mais eficaz
5. Plano de Ao:
Descrio
Revisar a gesto de 5s
Revisar book de 5s
Revisar Check list de 5s
Treinar a equipe de auditores
Divulgar novo processo
Responsvel
Kellen
Ariane e Kellen
Ariane e Kellen
Liliam
Kellen

Reduo de tempo de auditoria.
Adequao dos sensos nas reas e processos.
Melhora no controle das no conformidades identificadas
Maior eficcia nas aes para solucionar as no conformidades
Incio
28/08/2013
02/09/2013
02/09/2013
16/09/2013
31/08/2013
Fim
31/08/2013
13/09/2013
13/09/2013
17/09/2013
31/08/2013
784

Empresa: Confederao Interestadual das Cooperativas Ligadas ao Sicredi
Autores: Bruno Scheibler, Martha Lunardeli e Juliano Santos dos Santos
Ttulo: Fluxo de compras e contratao de fornecedores de TI
4. Ferramentas Utilizadas para Soluo: Aps avaliar a situao atual do processo e as reas
envolvidas, optamos por utilizar a ferramenta Lean de Evento Kaizen. Esta ferramenta possibilita
uma discusso focada na resoluo do problema, mapeamento do processo end-to-end, aplicao
das tcnicas dos 5 porqus, identificao de desperdcios e atividades que no agregam valor ao
processo e o envolvimento full das equipes durante 3-4dias. Tambm aplicamos uma pesquisa de
satisfao dos usurios e participantes do processo.
1. Problema/Situao Atual: O processo de formalstica de compras e contrataes de TI tem um

ciclo de 54 dias teis, o que torna o processo moroso e burocrtico para o usurio. Este, por sua
vez, nem sempre segue o fluxo indicado, gerando retrabalho para a operao e exigindo o
envolvimento do Diretor Executivo em 80% das contrataes e a renegociao de 95% dos
contratos recebidos. Alm disso, este processo tambm gera desgaste com os fornecedores do
Sicredi e um risco na continuidade do relacionamento dos mesmos com a instituio.
2. Anlise da Situao Atual/ Causas Raiz: As reas demandantes das compras e contrataes de
servios de TI no conhecem o fluxo de compras e contrataes e, por consequncia, no
percebem a importncia de suas de suas etapas. Alm disto, o Portal de Compras onde a
demanda cadastrada/solicitada - no permite o acompanhamento das etapas percorridas pelo
contrato. Devido ao alto ndice de contratos recebidos, j negociados, o processo incorporou
prazos que contemplam exceo e renegociao de clusulas.
3. Objetivos: Reduo do tempo da formalstica de compras e contrataes de servios de TI.

Envolver as reas de negcio e relacionamento antes da efetivao do contrato e reduzir o ndice de
renegociaes. Reduzir o envolvimento do Diretor Executivo no processo.
5. Plano de Ao: O nosso plano de ao contou com a participao dos superintendentes,

gerentes e analistas das reas de TI atravs das seguintes aes:
Capacitao dos colaboradores;
Criao de checklist para validao da demanda;
Viabilizao do acompanhamento na ferramenta de solicitao de compras e contrataes
dos servios de TI;
Antecipao das validaes e aprovaes tcnicas (antes do fechamento da proposta ao
fornecedor); e
Reviso da Poltica de Compras e Contrataes.
6. Resultados Obtidos e Concluses: Aps a implantao do novo processo definido no Evento

Kaizen, o ciclo de formalstica foi reduzido em 46%, passando para 25 dias. O ndice de
renegociao tambm apresentou uma evoluo significativa e atualmente apresenta uma taxa de
apenas 13% (antes do Kaizen era 95%). O envolvimento do Diretor Executivo passou para 8%,
espelhando de fato a Poltica de Compras e Contrataes que prev sua participao em casos
emergenciais / especiais.

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Guilherme Luz Tortorella

Porto Alegre, RS, Brasil

Congresso de Sistemas LEAN (4. : 2014 : Porto Alegre, RS)

Comit Cientfico e Editorial

IV Congresso de Sistemas LEAN

IV Congresso de Sistemas LEAN

IV Congresso de Sistemas LEAN

IV Congresso de Sistemas LEAN

O IV Congresso de Sistemas Lean a produtividade como diferencial competitivo

IV Congresso de Sistemas LEAN

Guilherme Luz Tortorella, Giuliano Almeida Marodin, Tarcisio Abreu Saurin

Processo de Desenvolvimento Lean de Produtos O Mtodo de Avaliao

IV Congresso de Sistemas LEAN

IV Congresso de Sistemas LEAN

Questionrio validado com especialistas

Diagnstico geral (grande amostra) das

Validao do Mtodo Genrico

Fonte: O prprio autor

3. Conceituao terica de Lean e Benchmarking

IV Congresso de Sistemas LEAN

IV Congresso de Sistemas LEAN

Fonte: Ball e Ball (2005)

3.3. Lean e Benchmarking: Semelhanas

IV Congresso de Sistemas LEAN

Pontos fracos so oportunidades

empresas Atuar na causa raiz para eliminar

Diretriz para guiar mudanas

Visualizado atravs das lacunas de

Fator bsico da estabilidade

Crculos de Controle da Qualidade

Envolvimento de todas as pessoas

Metas "Zero Defeitos"

Mapeamento do Fluxo de Valor

Foco nas pessoas

Fazer mais com menos

Forma organizada de coletar dados

Empresas Classe Mundial

Controle Estatstico do Processo

Processo de Aprendizagem Contnua

Registro e uso das lies aprendidas

Valorizao de ideias dos funcionrios

Satisfao dos stakeholders

Identificar valor do cliente

Puxado pelo cliente

Tabela 1 Pontos em comum do Lean e Benchmarking

IV Congresso de Sistemas LEAN

Diante da Tabela 1 e da reviso de literatura do desenvolvimento enxuto de produtos e

SMALLMAN, 2009). Tambm se avaliou trabalhos com a palavra-chave Avaliao de

IV Congresso de Sistemas LEAN

IV Congresso de Sistemas LEAN

1. Equipe e Escolha do Projeto

3. Anlise e Apresentao dos Dados

4.1. Etapa 1 Equipe e escolha do projeto

IV Congresso de Sistemas LEAN

Categorias das Questes

Fonte: Dal Forno (2012)

Foi elaborado um manual para as empresas em modo de arquivo de apresentao e

IV Congresso de Sistemas LEAN

A1 Fases do PDP e Padronizao do Processo

A2 Durao das Fases

A3 Entrega das Atividades

A4 Fluxo Contnuo, valor do cliente interno, qualidade