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unternehmensführung Lean Leadership – Nachhaltige Führung in Ganzheitlichen Produktionssystemen Uwe Dombrowski und Tim

Lean Leadership – Nachhaltige Führung in Ganzheitlichen Produktionssystemen

Uwe Dombrowski und Tim Mielke, Braunschweig

Uwe Dombrowski und Tim Mielke, Braunschweig einleitung In den letzten 20 Jahren haben immer mehr

einleitung

In den letzten 20 Jahren haben immer mehr produzierende Unternehmen Ganz- heitliche Produktionssysteme (GPS) ein- geführt [1]. In einer internationalen Stu- die des Instituts für Fabrikbetriebslehre und Unternehmensforschung (IFU) der TU Braunschweig gaben 80 Prozent der Befragten an, bereits nach den Gestal- tungsprinzipien von GPS zu produzieren. Über die Hälfte gab an, die Implementie- rung bereits abgeschlossen zu haben und in der Phase der kontinuierlichen Verbes- serung des GPS zu sein. Andere Studien zeigen ähnliche Ergebnisse [2, 3]. Bei vielen Unternehmen bleiben die Er- gebnisse der Implementierung jedoch hinter den Erwartungen zurück oder kön- nen diese nicht nachhaltig erfüllen [4]. Ein häufiger Fehler bei der GPS-Imple- mentierung liegt in der starken Fokussie- rung auf die Methoden, die den sichtba- ren Teil des GPS darstellen. Wesentlicher Schlüssel zum langfristigen Erfolg des GPS sind jedoch die Mitarbeiter [5, 6]. Die Implementierung von Methoden und Werkzeugen stellt nur einen geringen Teil des Implementierungsaufwands dar. Die weitaus größere Herausforderung bei der Implementierung ist die Veränderung der Verhaltensweisen und Einstellungen der Mitarbeiter und Führungskräfte [7]. Wesentliche Unterschiede zu früheren Produktionskonzepten liegen in der Rolle und dem Aufgabenspektrum der operati- ven Mitarbeiter. Die Trennung von Hand-

Ganzheitliche Produktionssysteme sind bereits in vielen Branchen Stand der Technik. Jedoch gelingt es nur wenigen Unternehmen, ei- nen nachhaltigen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu etablie- ren. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der aktiven Beteiligung der Mit- arbeiter an der täglichen Verbesserung. Dies kann nur durch eine nachhaltige Führung, dem Lean Leadership, erreicht werden. Der Bei- trag stellt die Grundlagen und erste Ergebnisse einer Studie zur Ver- breitung des Lean Leadership vor.

und Kopfarbeit wird aufgehoben, da die Mitarbeiter über ein profundes Prozess- wissen verfügen, das im GPS genutzt werden soll. Die Mitarbeiter kennen die Störungen und Schwächen ihrer Prozes- se und werden so zum wichtigsten Ele- ment der kontinuierlichen Verbesserung [8]. Jeder Mitarbeiter wird angehalten, seine Tätigkeiten kritisch zu hinterfra- gen und ständig zu verbessern [9]. Auf diese Weise kann eine dezentrale Verbes- serung in vielen kleinen Schritten erzielt werden. Diese Veränderung auf operativer Ebe- ne hat starke Auswirkungen auf die tägli- che Zusammenarbeit von Mitarbeitern und operativen Führungskräften. Früher empfingen die Mitarbeiter Anweisungen von ihren Vorgesetzten, in einem GPS liegt es an ihnen, die Verbesserungen zu erarbeiten. Die Rahmenbedingungen ei- ner verstärkten Mitarbeiterpartizipation konnten in der Vergangenheit zwar erar- beitet werden [10,11], jedoch liegt es an den Führungskräften, die erforderlichen Voraussetzungen mit einer veränderten Führung zu schaffen. Dieses so genannte Lean Leadership wird von zahlreichen Autoren als besonders wichtig für den Er- folg eines GPS erachtet [4, 7, 12, 13, 14], jedoch existieren bisher keine einheitli- chen Angaben zur Struktur, den Gestal- tungsprinzipien und Methoden. Vor die- sem Hintergrund wurden verschiedene meist isolierte Ansätze zur Führung in GPS untersucht und zu einem durchgän- gigen Lean Leadership weiterentwickelt.

zu einem durchgän- gigen Lean Leadership weiterentwickelt. grundlagen Lean Leadership In einem Ganzheitlichen

grundlagen Lean Leadership

In einem Ganzheitlichen Produktionssys- tem spielt der Begriff der Wertschöpfung eine zentrale Rolle. Wertschöpfung wird aus Sicht des Kunden definiert und ent- steht nur, wenn der Kunde bereit ist, für die erbrachte Leistung oder Tätigkeit zu bezahlen. Führung kann somit keine Wertschöpfung sein. Für ein erfolgrei- ches Lean Leadership muss der Füh- rungskraft bewusst sein, dass die Wert- schöpfung nur durch die operativen Mit- arbeiter erbracht wird. Die Führungs- kraft kann nur die Rahmenbedingungen für eine optimale Wertschöpfung schaf- fen. Im übertragenen Sinn sind die Mitar- beiter die Spieler und die Führungskraft der Trainer [4]. Das Lean Leadership ist kein Gegen- entwurf zum GPS und auch keine Ergän- zung, es hat zur Aufgabe, die Rahmenbe- dingungen für eine kontinuierliche Wei- terentwicklung des GPS zu schaffen. Es stellt das fehlende Bindeglied zwischen den Gestaltungsprinzipien, Methoden und Werkzeugen eines GPS und der ler- nenden, sich ständig verbessernden Or- ganisation im Lean Thinking dar [7]. Da der kontinuierliche Verbesserungspro- zess (KVP) von den Mitarbeitern ausge- hen muss [1, 4, 8, 9, 12], beschränkt sich das Lean Leadership zunächst auf die operative Führung. Um diesen Anforde- rungen gerecht zu werden, ist ein lang- fristiger Kompetenzaufbau bei Mitarbei- tern und Führungskräften erforderlich.

bei Mitarbei- tern und Führungskräften erforderlich. Jahrg. 107 (2012) 10 © Carl Hanser Verlag, München 697

Jahrg. 107 (2012) 10

© Carl Hanser Verlag, München

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6 9 8 unternehmensführung Bild 1. Die fünf Gestal - tungsprinzipien des Lean Leadership Dies

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6 9 8 unternehmensführung Bild 1. Die fünf Gestal - tungsprinzipien des Lean Leadership Dies verdeutlicht

Bild 1. Die fünf Gestal - tungsprinzipien des Lean Leadership

Dies verdeutlicht ein Toyota zugeschrie- bener Ausspruch: „before we build cars, we build people“ [12, 15]. Aus diesen Grundlagen des Lean Lea- dership kann folgende Definition abgelei- tet werden:

Lean Leadership ist ein methodisches Regelwerk zur nachhaltigen Implemen- tierung und kontinuierlichen Weiterent- wicklung von GPS auf operativer Ebene. Es beschreibt das Zusammenwirken von Mitarbeitern und Führungskräften beim gemeinsamen Streben nach Perfektion. Hierbei werden sowohl die Ausrichtung aller Prozesse auf den Kundennutzen als auch die langfristige Weiterentwicklung der Mitarbeiter verfolgt. Um das Gesamtsystem des Lean Lea- dership beschreiben zu können, wurden die zahlreichen Ansätze verschiedener Autoren untersucht und die in Bild 1 ge- zeigten Gestaltungsprinzipien abgeleitet. Die Verbesserungskultur umschreibt das ständige Streben nach Verbesserung bzw. Perfektion und ist ein elementares Gestaltungsprinzip des Lean Leadership. Es ist bereits aus den meisten GPS be- kannt, zählt aber zu den nicht sichtbaren und daher oft vernachlässigten Gestal- tungsprinzipien. Die Verbesserungskul- tur ist jedoch entscheidend für eine er- folgreiche GPS-Implementierung [16]. Das Streben nach Perfektion galt bereits im Toyota Produktionssystem, dem Vor- reiter der GPS, als inhärentes Element. Probleme werden als Herausforderung gesehen und unterstützen den Lernpro- zess der Mitarbeiter [4, 17]. Grundsätz- lich sollten Führungskräfte in GPS stän- dig dazu auffordern, die vermeintlich perfekten Prozesse zu hinterfragen und zu verbessern [4, 18]. Oftmals wird die Verbesserungskultur jedoch so interpre- tiert, dass der KVP von den Mitarbeitern allein getragen werden muss. Zwar wird

die Verbesserung dezentralisiert, die operativen Mitarbeiter sind jedoch zu stark in den direkten Wertschöpfungs- prozess eingebunden, um den KVP allein durchzuführen. Es ist Aufgabe der opera- tiven Führungskräfte, die Ideen der Mit- arbeiter weiterzuentwickeln oder Proble- me zu erkennen [13, 18]. Vor Ort steuert eine Art Vorarbeiter, der so genannte Hancho, die Problemlösung im Team. Ne- ben der Verbesserung der Prozesse ver- antwortet er auch die Einhaltung der Pro- zessstandards [19]. Führungskräfte müssen akzeptieren, dass der Idealzustand nicht erreicht wer- den kann [4, 17]. Sie müssen als Vorbild den KVP leben. Eine wichtige Vorausset- zung für eine funktionierende Verbesse- rungskultur ist, dass Führungskräfte grundsätzlich nicht den Schuldigen für einen Fehler, sondern die Ursache su- chen [17]. Dies wird auch als No-Blame- Culture bezeichnet. Die Selbstentwicklung ist ein wichtiges Gestaltungsprinzip des Lean Leadership [4, 13, 17], da zwar einige Eigenschaften zur Führung in der Persönlichkeit liegen, wichtige Fähigkeiten aber auch erlernt und ausgebaut werden müssen [4]. So- wohl Führungskräfte als auch operative Mitarbeiter werden von einem Sensei, ei- ner Art Lehrer oder Mentor, angeleitet [20]. Sie durchlaufen kleine Lernzyklen, die an PDCA-Zyklen erinnern, um sich stetig weiterzuentwickeln [4]. Der Begriff Gemba steht für den wah- ren Ort, an dem „etwas tatsächlich pas- siert“ und meint den Ort des Geschehens. Im Kontext von GPS bezeichnet Gemba den Ort der Wertschöpfung [18]. Das Ge- staltungsprinzip Gemba wird teilweise auch als Go-to-Gemba oder Genchi Gen- butsu bezeichnet. Es sagt aus, dass sich Führungskräfte an den Ort des Gesche- hens begeben müssen, um die eigentli-

che Situation sehen und verstehen zu können [12]. Eine besonders bekannte Methode dieses Gestaltungsprinzips ist der Ohno-Kreis [12]. Bei dieser Methode wird ein imaginärer oder auch tatsäch- lich vorhandener Kreis auf dem Boden genutzt. Die Führungskraft stellt sich in diesen Kreis und beobachtet die Abläufe teilweise über mehrere Stunden, ohne den Kreis zu verlassen. Auf diese Weise bekommt die Führungskraft ein Bild von der tatsächlichen Situation vor Ort [12, 13, 18]. Die wichtigste Aufgabe für Führungs- kräfte ist demnach, sich ein eigenes Bild von der Situation zu machen, bevor sie Entscheidungen treffen. Nur so haben sie die Möglichkeit, die eigentliche Ursache des Problems zu identifizieren und sich nicht durch fehlerhafte Datenerhebun- gen und Kennzahlen täuschen zu lassen

[4, 17]. Dies ist auch Ausdruck der Wert- schätzung für die operative Arbeit im Un- ternehmen [4]. Als Leitfaden können Führungskräfte die fünf goldenen Gem- ba-Regeln nutzen [18]:

n

Wenn ein Problem auftritt, geh zuerst vor Ort,

n

Überprüfe die Situation,

n

Treffe sofort Gegenmaßnahmen,

n

Suche die eigentliche Ursache,

n

Standardisiere, um ein Wiederauftre-

ten zu verhindern. Qualifizierung ist eine wichtige Voraus- setzung für einen nachhaltigen KVP. Die kontinuierliche Weiterentwicklung des GPS und der Prozesse kann nur mit einer kontinuierlichen Weiterentwicklung der Mitarbeiter erfolgen [4]. So ist es eine wichtige Aufgabe der Führungskräfte, nach der Selbstentwicklung ihre Mitar- beiter zu entwickeln [4, 21]. Die Qualifi- zierung erfolgt dabei möglichst kontinu- ierlich am eigenen Arbeitsplatz. Die Mit- arbeiter werden ständig vor neue Her- ausforderungen gestellt und lernen am praktischen Beispiel. In diesem Zusam- menhang setzt sich zunehmend die Me- thode des Coachings durch, wobei Mitar- beiter schrittweise zur selbstständigen Problemlösung befähigt werden. Vor al- lem die Ansätze der Toyota Kata [21] wer- den genutzt, um die tägliche Qualifizie- rung der Mitarbeiter zu strukturieren. Bei dieser Methode wird mit der Verbes- serungs- und der Coaching-Kata das täg- liche Zusammenspiel von Führungskräf- ten und Mitarbeitern im KVP beschrie- ben. Die kontinuierliche Verbesserung wird dabei mit Handlungsroutinen (Kata) strukturiert.

Jahrg. 107 (2012) 10

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unternehmensführung

unternehmensführung Bild 2. Lean Leader- ship Modell Die zielorientierte Führung wird in vie- len Unternehmen auch
unternehmensführung Bild 2. Lean Leader- ship Modell Die zielorientierte Führung wird in vie- len Unternehmen auch

Bild 2. Lean Leader- ship Modell

Die zielorientierte Führung wird in vie- len Unternehmen auch als Zielmanage- ment [1] oder Hoshin Kanri [4] bezeich- net. Es beschreibt die „Führung über transparente, durchgängige Zielsetzun- gen für jede Ebene und jeden Mitarbeiter im Unternehmen“ [19]. Die zielorientier- te Führung gibt der kontinuierlichen Ver- besserung eine klare Richtung, sodass jeder Mitarbeiter seinen Beitrag zur Um- setzung der Unternehmensstrategie leis- ten und auch erkennen kann [19]. Weiter- hin leistet die zielorientierte Führung ei- nen Beitrag, den KVP auf die langfristi- gen Ziele des Unternehmens auszurich- ten [4]. Bild 2 fasst die Gestaltungsprinzi- pien im Lean Leadership Modell zusammen und veranschaulicht die zent- rale Rolle des Teams.

und veranschaulicht die zent- rale Rolle des Teams . umsetzung von Lean Leadership Das Lean Leadership

umsetzung von

Lean Leadership

Das Lean Leadership ist bisher als zusam- menhängendes Konzept kaum verbreitet. Um zu überprüfen inwieweit einzelne Ge- staltungsprinzipien in der Industrie um- gesetzt sind, wurde am IFU die bereits erwähnte Studie durchgeführt. An der Studie nahmen 54 Unternehmen aus Deutschland und 37 aus dem Ausland teil. Wie zu Beginn erwähnt, haben die meisten Unternehmen ein GPS einge- führt. Um einen Vergleichswert zu erhal- ten, wurde die Umsetzung einiger weit verbreiteter Methoden abgefragt. So ha- ben beispielsweise 92 Prozent der Unter- nehmen die Methode 5S eingeführt. Dies bestätigt, dass der sichtbare Teil des GPS bereits weit verbreitet ist. Die Notwendigkeit einer Verbesse- rungskultur ist vielen Unternehmen nach

der GPS-Implementierung bekannt. Die Kultur eines Unternehmens ist jedoch nur schwer zu determinieren. Ein möglicher Indikator ist der KVP. Auf die Frage, ob es im Unternehmen einen KVP gibt, antwor- teten 92 Prozent mit Ja. Allerdings ist fraglich, ob es sich dabei um einen KVP im Sinne einer Verbesserungskultur han- delt. Als weiteren Indikator für die Ver- besserungskultur im Unternehmen wur- de gefragt, inwiefern die Unternehmens- werte vermittelt und gelebt werden. Ca. 50 Prozent der deutschen Befragten stimmten voll zu, dass die Unternehmens- werte den Mitarbeitern vermittelt wer- den. Nur 5 Prozent dieser Gruppe stimm- ten voll zu, dass die Unternehmenswerte auch durch die Mitarbeiter gelebt werden. Im Ausland wurde diesen Fragen mit 61 Prozent bzw. 42 Prozent voll zuge- stimmt. Auf die Frage, ob den Führungs- kräften die Unternehmenswerte vermit- telt werden, antworteten beide Gruppen zu ca. 58 Prozent mit voller Zustimmung. Allerdings stimmten in Deutschland nur 14 Prozent der Befragten voll zu, dass die Führungskräfte die Unternehmenswerte auch leben. Im Ausland hingegen waren es 55 Prozent. Die Umsetzung der Verbesserungskul- tur ist schwer zu beurteilen. Allerdings sollten die Unternehmenswerte den Füh- rungskräften flächendeckend vermittelt werden. Vor allem in Deutschland sollte darauf geachtet werden, dass die Füh- rungskräfte die Unternehmenswerte mehr leben. Die Vorbildfunktion der Füh- rungskräfte spielt im Lean Leadership eine entscheidende Rolle [7]. Lediglich 42 Prozent der befragten Un- ternehmen gaben an, das Gestaltungs- prinzip Selbstentwicklung umgesetzt zu

haben. Auf einer Skala von 1 (sehr un- wichtig) bis 5 (sehr wichtig) wurde die Selbstentwicklung mit durchschnittlich 4 bewertet. Hierbei ist zu beachten, dass alle anderen Gestaltungsprinzipien als wichtiger eingestuft wurden. Das Potenzial der Selbstentwicklung wurde von den befragten Unternehmen scheinbar noch nicht erkannt. Die Selbst- entwicklung ist die Basis für kontinuier- liche Verbesserung der Prozesse und ste- tige Weiterentwicklung der Mitarbeiter. Das Gestaltungsprinzip Gemba haben ca. 50 Prozent der Unternehmen umge- setzt. Hierbei ist auffällig, dass lediglich 39 Prozent der Befragten aus Deutsch- land und immerhin 61 Prozent im Aus- land angaben, Gemba bzw. Genchi Gen- butsu einzusetzen. Dieses Verhältnis überrascht, da dieses Gestaltungsprinzip von den Befragten aus Deutschland als sehr wichtig eingestuft wurde. Sogar der KVP wurde als weniger wichtig beurteilt. Die Befragten aus dem Ausland halten Gemba zwar für wichtig, bereits etablier- te Elemente wie Standardisierung und Visuelles Management halten sie jedoch für wichtiger. Im Vergleich zu den anderen Gestal- tungsprinzipien wird Gemba vor allem in Deutschland wenig eingesetzt. Da die Un- ternehmen scheinbar die Wichtigkeit er- kannt haben, fehlt es eventuell an kon- kreten Hinweisen für die praktische Um- setzung. Die Qualifizierung der Mitarbeiter er- folgt in 83 Prozent der Unternehmen und wird durchgängig als sehr wichtig erach- tet. In Deutschland wurde es sogar als wichtigstes Gestaltungsprinzip einge- stuft. 74 Prozent geben an, dies auch durch Coaching umzusetzen. Das Coa- ching ist in Deutschland allerdings weni- ger verbreitet (60 %) als im Ausland (90 %). Der flächendeckende Einsatz von Coaching ist dagegen fraglich. Auf die Fra- ge, welche Methoden die Befragten per- sönlich einsetzen, antworteten nur 37 Pro- zent Coaching. Ein ähnliches Bild zeigt sich beim Mentoring. Hier geben 50 Pro- zent der Befragten an, die Methode einzu- setzen. In Deutschland waren es 37 Pro- zent, im Ausland 78 Prozent. Auf die Ge- genfrage antworteten nur 3 Prozent der Befragten, dass sie persönlich Mentoring verwenden, um ihre Mitarbeiter weiterzu- entwickeln. Diese Diskrepanz kann nicht durch die Annahme begründet werden, dass Mentoring eher in höheren Positio- nen angewendet wird. Ca. ein Drittel der Befragten führt mehr als 45 Personen.

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7 0 0 unternehmensführung Bild 3. Umsetzung von Lean Leadership in den Unternehmen Offensichtlich erfolgt

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7 0 0 unternehmensführung Bild 3. Umsetzung von Lean Leadership in den Unternehmen Offensichtlich erfolgt eine

Bild 3. Umsetzung von Lean Leadership in den Unternehmen

Offensichtlich erfolgt eine gewisse Form der Qualifizierung in einem Groß- teil der Unternehmen. Die Antworten zu den Methoden Coaching und Mentoring lassen jedoch vermuten, dass die im Lean Leadership verwendeten Methoden noch keine flächendeckende Anwendung fin- den. Die Umsetzung der zielorientierten Führung wurde mit Fragen nach Hoshin Kanri und konventionellen Zielvereinba- rungen überprüft. Mit 29 Prozent hat das Hoshin Kanri eine geringere Umsetzung als die anderen Gestaltungsprinzipien. Auffällig ist die international sehr unter- schiedliche Verbreitung. In Deutschland wird Hoshin Kanri in lediglich 10 Prozent der befragten Unternehmen umgesetzt. Außerhalb Deutschlands sind es hinge- gen 55 Prozent. Zielvereinbarungen kön- nen nicht mit der zielorientierten Füh- rung gleichgesetzt werden, da es ihnen oft an der langfristigen Ausrichtung man- gelt, meist für Lean Leadership ungeeig- nete Anreizsysteme verwendet werden und sie meist nur in den oberen Füh- rungsebenen getroffen werden. Diese Form der Zielorientierung ist jedoch vor allem in Deutschland stark verbreitet. Über 85 Prozent der befragten deutschen Unternehmen setzen Zielvereinbarungen ein. Sowohl Hoshin Kanri als auch Ziel- vereinbarungen werden von den Befrag- ten zwar als wichtig eingestuft, im Ver- gleich zu den anderen Gestaltungsprinzi- pien erhält allerdings nur die Selbstent-

wicklung eine geringere Wichtigkeit. Der Frage, ob die Ziele des Unternehmens al- len Mitarbeitern vermittelt werden, stim- men nur 37 Prozent uneingeschränkt zu. Die Vermittlung der Ziele an die Füh- rungskräfte erhält 57 Prozent volle Zu- stimmung. Dies bekräftigt die Annahme, dass vor allem Führungskräfte Zielver- einbarungen schließen, diese wiederum Schwierigkeiten haben, die Unterneh- mensziele auf ihre operativen Mitarbei- ter zu übertragen. Eine zielorientierte Führung im Sinne des Hoshin Kanri scheint vor allem in Deutschland noch kaum eingeführt zu sein. Die bereits bestehenden Zielverein- barungen sollten zu einer flächendecken- den zielorientierten Führung ausgebaut werden. Bei Zielvereinbarungen wird häufig mittels Kennzahlen geführt. Dies ist im Lean Leadership jedoch kritisch zu beurteilen, da Kennzahlen und Anreiz- systeme die intrinsische Motivation ver- ringern können [4]. Die Umsetzung der Gestaltungsprinzi- pien des Lean Leadership in den Unter- nehmen im In- und Ausland zeigt Bild 3.

in den Unter- nehmen im In- und Ausland zeigt Bild 3. fazit Für eine nachhaltige Implementierung

fazit

Für eine nachhaltige Implementierung von Ganzheitlichen Produktionssyste- men ist ein Wandel im täglichen Zusam- menspiel von Mitarbeitern und Füh- rungskräften erforderlich. Im vorliegen- den Beitrag konnte eine Definition für

Lean Leadership abgeleitet und die we- sentlichen Gestaltungsprinzipien defi- niert werden. Erste Ergebnisse einer durch das Institut für Fabrikbetriebsleh- re und Unternehmensforschung durch- geführten Studie zeigen den aktuellen Umsetzungsstand in den Unternehmen. Für eine bessere Umsetzung der Ver- besserungskultur sollten die Führungs- kräfte ihre wichtige Vorbildfunktion bes- ser wahrnehmen und die Verbesserungs- kultur vorleben. Die Bedeutung der Selbstentwicklung scheint in den Unter- nehmen noch nicht erkannt worden zu sein. Dieses Gestaltungsprinzip bildet je- doch die Grundlage für die Gestaltungs- prinzipien Qualifizierung und Gemba. Die Bedeutung von Gemba scheint zwar vielen Unternehmen bewusst zu sein, möglicherweise mangelt es aber an kon- kreten Methoden für die praktische Um- setzung. Mit den fünf goldenen Gemba- Regeln konnten in dem Artikel erste Hin- weise zu dessen Lösung aufgezeigt wer- den. Die Qualifizierung ist zwar in den meisten Unternehmen bekannt, jedoch sollten hier verstärkt Lean Leadership Methoden wie Coaching und Toyota Kata zur Anwendung kommen. Diese Metho- den vermitteln den Mitarbeitern zugleich die Verbesserungskultur und das selbst- ständige Problemlösen. Vor allem in Deutschland scheint die zielorientierte Führung kaum verbreitet. Bestehende Anreizsysteme und Zielvereinbarungen sollten auf ihre Verträglichkeit mit dem Hoshin Kanri überprüft und ggf. weiter- entwickelt werden.

Hoshin Kanri überprüft und ggf. weiter- entwickelt werden. Literatur 1. VDI 2870 – 1: Ganzheitliche Produktionssys-

Literatur

1. VDI 2870 – 1: Ganzheitliche Produktionssys- teme, Blatt 1. VDI-Gesellschaft Produktion und Logistik, 2012

2. Uygun, Y.: Verbreitung Ganzheitlicher Pro- duktionssysteme. wt Werkstatttechnik on- line 99 (2009) 3, S. 136

3. Dombrowski, U.; Schmidtchen, K.: Ganzheit- liche Produktionssysteme – KMU spezifi-

sche Konzeption und Implementierung. ZWF 105 (2010) 10, S. 914–918

4. Liker, J. K.; Convis, G. L.: The Toyota Way to Lean Leadership. Mc Graw Hill, New York

2012

5. Liker, J. K.; Meier, D. P.: Toyota Talent. Fi- nanzBuch Verlag, München 2008

6. Bozdogan, K.; Milauskas, R.; Mize, J.; Night- ingale, D.; Taneja, A. Tonaszuck, D.: Transi- tion to Lean Enterprise: A Guide for Lead- ers. Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, 2000

7. Mann, D.: The Missing Link: Lean Leader- ship. Frontiers of Health Services Manage- ment 26 (2009) 1, S. 15 – 26

Jahrg. 107 (2012) 10

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8. Womack, J. P.; Jones, D. T.; Ross, D.: Die zweite Revolution in der Automobilindus- trie. Campus Verlag, Frankfurt a.M. 1991

9. Ohno, T.: Das Toyota Produktionssystem, Campus Verlag, Frankfurt a.M. 1993

10. Dombrowski, U.; Mielke, T.; Schulze, S.:

Structural Analysis of Approaches for Work- er Participation. In: Proceedings of the In- dustrial Engineering and Engineering Man- agement Conference IEEM, Macau, 2010

11. Dombrowski, U.; Mielke, T., Schulze, S.: Em- ployee Participation in the Implementation of Lean Production. In: Proceedings of the International Conference on Changeable, Agile, Reconfigurable and Virtual Produc- tion (CARV), Montreal, 2011

12. Liker, J. K.: Der Toyota Weg. FinanzBuch Verlag, München 2006

13. Bodek, N.: Leadership is Critical to Lean. Manufacturing Engineering 60 (2008) 1,

S. 421–449

14. Achanga, P.; Shehab, E.; Roy, R.; Nelder, G.:

Critical Success Factors for Lean Implemen- tation within SMEs. Journal of Manufactur- ing Technology Management 17 (2006) 4,

S. 460

15. Becker, H.: Phänomen Toyota. Springer-Ver-

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16. Elliott, B.: Lean Lives and Dies by Leader- ship. Industry Week (2008) 5, S. 58

17. Emiliani, B.: Practical Lean Leadership – A Strategic Leadership Guide for Execu- tives. Center for Lean Business Manage- ment, Wethersfield, 2008

18. Imai, M.: Gemba Kaizen. Wirtschaftsverlag Langen Müller/Herbig, München 1997

19. VDI 2870–2: Ganzheitliche Produktionssys- teme, Blatt 2. VDI-Gesellschaft Produktion und Logistik, 2012

20. Spear, S.: Learning to Lead at Toyota. Har- vard Business Review 82 (2004) 5, S. 1 – 10

21. Rother, M.: Die Kata des Weltmarktführers – Toyotas Erfolgsmethoden. campus Verlag, Frankfurt a.M. 2009

Toyotas Erfolgsmethoden. campus Verlag, Frankfurt a.M. 2009 Die Autoren dieses Beitrags Univ.-Prof. Dr.-Ing. Uwe

Die Autoren dieses Beitrags

Univ.-Prof. Dr.-Ing. Uwe Dombrowski, geb. 1950, studierte Maschinenbau in Hamburg und Hannover und promovierte 1987 an der Univer- sität Hannover. Nach 12 Jahren in leitenden Po - sitionen der Medizintechnik- und Automo- bilbranche erfolgte 2000 die Berufung zum Uni- versitätsprofessor an die Technische Universi- tät Braunschweig und die Ernennung zum Ge-

unternehmensführung

Braunschweig und die Ernennung zum Ge- unternehmensführung schäftsführenden Leiter des Instituts für Fab-

schäftsführenden Leiter des Instituts für Fab- rikbetriebslehre und Unternehmensforschung (IFU). Tim Mielke, M. Eng., geb. 1983, studierte Ma- schinenbau an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin und Produktionssysteme an der Beuth Hochschule für Technik Berlin. Seit 2009 arbeitet er als Wissenschaftlicher Mitar- beiter im Arbeitsgebiet Arbeitswissenschaft am IFU der TU Braunschweig.

Arbeitswissenschaft am IFU der TU Braunschweig. summary Lean Production Systems are widely spread in

summary

Lean Production Systems are widely spread in today’s industries. But still, few enterprises suc- ceed in maintaining a sustainable continuous improvement process. Key success factor is the involvement of employees in daily improve- ment. This can be achieved with a different way of leadership, the lean leadership. This paper presents the basics of lean leadership and intro- duces first findings of an international study on the implementation of lean leadership.

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www.zwf-online.de Dokumentennummer: ZW 110840

schraubenberechnung jetzt online verfügbar

ZW 110840 schraubenberechnung jetzt online verfügbar Der Berechnungsspezialist GWJ Technolo- gy aus Braunschweig

Der Berechnungsspezialist GWJ Technolo- gy aus Braunschweig meldet die Verfüg- barkeit eines neuen Moduls innerhalb seiner marktführenden webbasierten Be- rechnungssoftware eAssistant zur Be- rechnung von detaillierten Schraubenver- bindungen nach VDI 2230. Hierbei kön- nen Einzelschrauben unter Längs- und Querkraft sowie Flanschverbindungen als Berechnungskonfiguration ausgewählt werden. Zusätzlich ist ein beliebiger Auf- bau mit individueller Definition der Belas- tungen möglich. Für die Montage stehen die üblichen Anziehverfahren inkl. dem drehwinkel- und streckgrenzengesteuer- tem Anziehen zur Verfügung. Auf Basis des gewählten Anziehverfahrens wird der entsprechende Anziehfaktor automatisch gesetzt. Er kann aber auch individuell vor- gegeben werden. Eine individuelle Vorga- be der Ausnutzung der Streckgrenze, z. B. für 100 Prozent statt für 90 Prozent, ist ebenfalls möglich. Es werden sowohl Ein- schraub- als auch Durchsteckverbindun- gen unterstützt. Diese können schnell und einfach über entsprechende Auswahldia- loge konfiguriert werden. Ähnlich einfach können die Art der verspannten Teile, d. h. die Grundkörper- geometrien, sowie die Krafteinleitung und der Kraftangriff definiert werden.

Jahrg. 107 (2012) 10

und der Kraftangriff definiert werden. Jahrg. 107 (2012) 10 Dabei wird der Anwender durch entspre- chende

Dabei wird der Anwender durch entspre- chende Hilfsgrafiken optimal unterstützt. Für die Wahl des Schraubennenndurch- messers ist darüber hinaus eine Vor- schlagsfunktion verfügbar. Die wichtigsten Ergebnisse werden, wie gewohnt, in einer Ergebnisübersicht permanent angezeigt. Ebenfalls ist die für alle eAssistant-Berechnungsmodule typische Redo/ Undo-Funktion verfügbar und die detaillierten Ergebnisse lassen

sich in einem Berechnungsprotokoll im HTML- und PDF-Format darstellen.

Kontakt:

GWJ Technology GmbH Rebenring 31 38106 Braunschweig Tel: (05 31) 12 93 99-0 Fax: (05 31) 12 93 99-29 E-Mail: info@gwj.de www.gwj.de

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