INTRODUCCIN

La gestin del talento humano es

responsable de la dimensin humana en la
organizacin, esto incluye:
Contratar personas que cumplan con las
competencias necesarias para ejercer un
cargo.
Capacitar a los empleados.
Proporcionar los mecanismos y ambientes
necesarios que propicien la motivacin y la
productividad en la organizacin.

IMPORTANCIA DE LA GESTION DE
TALENTO HUMANO
Genera ambientes favorables que
motivacin, compromiso y productividad.

proporcionan

Identifica las necesidades de las personas para

encaminar programas.
Capacita y desarrolla a los empleados continuamente.
Disea e implementa programas de bienestar a los
empleados.

Apoya las decisiones que toma la gerencia.

MOTIVACION

Motivacin es aquello que impulsa a una persona

a actuar de determinada manera.
Origina una propensin hacia un comportamiento
especfico.
(Fremont Kast)

AMBIENTE SOCIAL
El concepto de motivacin (aspecto individual)
conduce al concepto de ambiente social (aspecto

organizacional)

AMBIENTE SOCIAL
Cuando una persona asiste a un trabajo lleva consigo
diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre:
s mismo
quin es
qu se merece
qu es capaz de realizar
hacia dnde debe marchar la empresa, etc.

AMBIENTE SOCIAL
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores
relacionados con el trabajo cotidiano como:
el estilo de liderazgo
relacin con el resto del personal
grado de flexibilidad de las organizacin
las opiniones de otros
su grupo de trabajo

Las coincidencias o discrepancias que tenga la

realidad diaria con respecto a las ideas
preconcebidas o adquiridas por las personas
durante el tiempo laborado van a conformar el

AMBIENTE SOCIAL

..

En suma, el Clima Organizacional o ambiente social

es la expresin personal de la "opinin" que los
trabajadores y directivos se forman de la
organizacin a la que pertenecen.
Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma
de su cercana o distanciamiento con respecto a su
jefe, a sus colaboradores y compaeros de trabajo.

..
El Clima se refiere a las caractersticas del medio
ambiente de trabajo.
Estas caractersticas son percibidas directa o
indirectamente por los trabajadores que se
desempean en ese medio ambiente.
El clima tiene repercusiones en el comportamiento
laboral

..
Estas caractersticas de la organizacin son
relativamente permanentes en el tiempo, se
diferencian de una organizacin a otra y de una
seccin a otra dentro de una misma empresa.
El clima, junto con las estructuras y caractersticas
organizacionales y los individuos que la componen,
forman un sistema interdependiente altamente
dinmico.

GESTION DEL APRENDIZAJE

Se refiere al papel de los agentes capacitadores,

pues de ellos depende en gran medida los
resultados que se obtengan de los eventos, son
una parte a considerar en la planeacion de los
mismos y en las sesiones de instruccin as como
un factor sustancial en la presentacin del plan y
programas de capacitacin.

Existen diferentes tipos de agentes

capacitadores.

RECURSOS DIDACTICOS:

Audible

Video

Audiovisual

CRITERIOS PARA SELECCIONAR LOS RECURSOS

DIDACTICOS
Analizar los objetivos para definir el rea de
dominio que se trabajara.
Considerar la madurez, intres y aptitud del grupo.
Identificar las ventajas y limitaciones de cada uno de
los recursos.
Pensar en mantener un equilibrio.
Considerar la actividad de instruccion.
Identificar el dominio que tenga del tema.
Observar las instalaciones donde se llevara a cabo
la capacitacin.

REALIZACION DEL EVENTO

La realizacin de cualquier evento comprende los
siguientes pasos:

PREPARACION: se refiere a la organizacin que

debe existir para el desarrollo adecuado de un
evento, coordinando las caractersticas de los
siguientes aspectos:


1.
2.
3.
4.
5.
6.

1.
2.

3.
4.
5.

De los participantes:
Area ocupacional a la que pertenecen
Nivel que ocupan
Puesto que desempean
Edad
Escolaridad
Horario de trabajo
Del evento:
Nombre del curso, taller, conferencia, etc
Nombre del instructor
Objetivos
Fecha de realizacin
Horario


1.

2.
3.
4.

Del ambiente:
Seleccin de aulas.
Condiciones materiales e higinicas.
Visibilidad, acstica, ventilacin, etc.
Servicios complementarios: cafeteria, materiales,
servicios, etc.

EJECUCION: es la realizacin propiamente dicha de

los eventos de capacitacin:
1.
La intervencin y desempeo de los capacitadores
2.
Ratificacin de los coordinadores
3.
Asistencia de los participantes
4.
Optimo funcionamiento de las instalaciones
5.
Desarrollo de los cursos, mdulos, talleres, etc.
6.
Cumplimiento permanente de los objetivos.

EVALUACION DEL PROCESO DE CAPACITACION

Proceso que permite estimar el logro de los objetivos
propuestos y retroalimentar el proceso.
EVALUACION DE LAS ACCIONES
Concluida la fase de operacin y con el prposito de tener
conocimiento preciso de los resultados logrados en relacin a
lo planeado, es necesario llevar a cabo un trabajo de
evaluacin para obtener informacin til para analizar los
cambios de conducta logrados en los capacitados, su
desempeo en el area de trabajo, juzgar alternativas y tomar
decisiones acerca de los diferentes elementos que intervinieron
en el proceso.

Para obtener datos objetivos y completos de esta

etapa, es conveniente que se realice en tres
momentos:
1.
2.
3.

Evaluacin diagnstica
Evaluacin intermedia
Evaluacin sumaria

CONSTANCIAS DE HABILIDADES LABORALES

Para acreditar y avalar las acciones de capacitacin,

deben expedirse constancias de habilidades
laborales que se otorgaran a los participantes una
vez concluida su formacin integral. Tienen un
carcter terminal, entendiendose por ello que las
actividades de enseanza-aprendizaje aprobadas
por el trabajador, deben abarcar todos los
aspectos que le permitan el mejor desempeo
especfico dentro de la empresa.

SEGUIMIENTO DEL PROCESO

Es un proceso integral dinmico y participativo enfocado a

la obtencin de informacin para la toma de decisiones.
Resultados que se obtienen del seguimiento:
Analizar el desempeo profesional del personal
capacitado.
Comparar el desempeo del personal capacitado con
el no capacitado.
Orientar la planeacin de las acciones.
Identificar necesidades no satisfechas
Determinar los objetivos y metas a cubrir.

EVALUACION DEL DESEMPEO DEL RECURSO

HUMANO

Procedimiento de supervisin destinado a

mejorar la actuacin del empleado en el
trabajo para lograr operaciones mas
efectivas, eficaces y econmicas.

OBJETIVOS DE LA EVALUACION
Los objetivos fundamentales de la
evaluacin del desempeo son los
siguientes:
Permite condiciones de medida del
potencial humano en el sentido de
determinar su plena aplicacin.
Proporcionar oportunidades de
crecimiento y condiciones de
efectiva participacin a todos los
miembros de la organizacin.

IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO

Proporciona informacin valiosa sobre el rendimiento de los

trabajadores que permite:
Vinculacin de la persona
al cargo
Entrenamiento
Promociones
Incentivo en el buen
desempeo
Auto perfeccionamiento
del empleado
Estimulo a la mayor
productividad

BENEFICIOS DE LA EVALUACION
Genera beneficios para el trabajador, el jefe y la
empresa:

Trabajador: Se siente estimulado para brindar a la

organizacin sus mejores esfuerzos.
Jefe: Planifica y organiza el trabajo, de tal forma
que hace que funcione como un engrane.
Empresa: Invita a los individuos a participar en la
solucin de los problemas y consulta su opinin
antes de proceder a realizar un cambio.

METODOS DE EVALUACION
ESCALA DE PUNTUACION

ES SUBJETIVA

LISTAS DE VERIFICACION

EL JEFE INMEDIATO CALIFICA

METODOS DE SELECCIN FORZADA

EVAL. POSIT. Y NEG. DEL DESEMP.

MET. DE REGISTRO DE ACONT.

NOTABLES

VITACORA DE RESULTADOS

ESCALAS DE CALIFICACION

SISTEMAS DE COMPARACION

MET. VERIFICACION DE CAMPO

EXPERTOS APLICAN FORMULARIOS

ENFOQUES DE EVAL. COMPARATIVA

EVALUACION EN GRUPOS

ESTABLECIMIENTOS DE CATEGORIAS

SE CLASIFICA DESEMP. DEL EMPLEADO

MET. DE DISTRIBUCION OBLIGATORIA

SE EVALUA DESEMP. GLOBAL

MET. DE COMPARACION CONTRA EL

TOTAL

LOS RESULTADOS INDIVID. SE

COMPARAN CON LOS DESEMPEOS
TOTALES

Plan de evaluacin.

El programa constituye un elemento indispensable, estimando el

desempeo de los empleados. Los planes pueden variar desde
programas sencillos, hasta aquellos complejos. la evaluacin
requiere ciertas condiciones.

El respaldo que dan las altas autoridades

al programa, siendo el mejor impulso para
su adecuado funcionamiento. La falta de
inters por parte de la gerencia se a
sealado una de las causas principales del
fracaso de la evaluacin. La ausencia de
apoyo ya sea por que no desean unirlas a
un aumento salarial.

Tomarla en cuenta dentro

de la poltica escrita que
tiene la empresa sobre la
administracin de personal.
Incluyendo una seccin
donde se exponga lo
referente
al
plan
de
evaluacin
como
son
objetivo
primordial
y
objetivos secundarios y la
forma de llevarla a cabo.

Contribuir efectivamente a travs de platicas y

discusiones con el personal y otros funcionarios, asesores
en la forma de evaluar, especialmente supervisores y
ejecutivos.
Siendo necesario que comprendan la funcin
de evaluacin.

Todo evaluador debe estar consciente de la gran

responsabilidad que recae sobre el al presentar su
opinin de los empleados ya que va directamente al
archivo del trabajador.
igualmente debe comprender que el proceso de
evaluacin no tiene un carcter disciplinario, no se
trata de regaar o castigar al empleado sin
justificacin, dificultando la obtencin de cambios
favorables del comportamiento del trabajador.

Siendo importante toda participacin de los

subalternos, en la determinacin de deberes y
metas del puesto que se evala, ya que
ayuda a evitar malentendidos y a lograr
optimos resultados. Por ello, el evaluador debe
tener siempre en mente que la evaluacin es
un proceso justo y objetivo y el empleado
debe estar enterado del mismo.

Seleccin del modelo de

evaluacin y preparacin
del procedimiento, la
empresa debe escoger
uno de los mtodos antes
descritos y confeccionar
sus
formularios
respectivos,
para
ello
deben tomar en cuenta
sus
condiciones
y
necesidades. Y hacer mas
completa la revisin de la
actuacin del empleado.

Algunos actores indican que

las
evaluaciones
muy
frecuentes
pierden
efectividad, se convierten en
un
proceso
rutinario
y
superficial.
Otros actores sealan por
periodos
muy
alejados
hacen perder el inters, y
para el evaluador resulta
difcil recordar y considerar
todas las acciones realizadas
de la ultima evaluacin.

En
la
prctica
se
acostumbra efectuar la
evaluacin formal una vez
al ao.
De acuerdo con el tipo
de
empresa,
puede
establecerse evaluaciones
semestrales o bienales en
vez de anuales.

Todo evaluador debe tener

una buena comprensin del
plan. Esto se puede lograr con
un
buen
entrenamiento
encaminado, en estas dos
reas.
La evaluacin en general y la
entrevista de la evaluacin.

Una gran ayuda a este es:

Establecer una mecnica de anlisis o reflexin
para quien califica, de forma que identifique
con facilidad los puntos dbiles y los aspectos
positivos de cada uno de los subordinados.
Revisar las partes esenciales de la misma. Esto
puede consistir, en parte de ensear al
evaluador a valerse de patrones determinados
para la preparacin, conduccin y conclusin
de la entrevista.
Es
importante
mencionar
que
existen
supervisores que descudan la formacin de los
empleados, ya que concentran su atencin
solo en la produccin o rendimiento.

Revisar las partes esenciales de la misma. Esto puede consistir, en

parte de ensear al evaluador a valerse de patrones
determinados para la preparacin, conduccin y conclusin de
la entrevista.
Es importante mencionar que existen supervisores que descudan
la formacin de los empleados, ya que concentra su atencion
solo en la produccion o rendimiento.

El Entrenamiento se puede realizar a travs de conferencias o

explicaciones directas, debates de grupos sobre los conseptos y
los problemas de evaluacin.
La empresa debera escoger los medios de entrenamiento que
mas le convengan respecto a tiemo y costos ya sea interno o
externo.

El entrenamiento se puede realizar a trves de

conferencias o explicaciones directas, debates de
grupos sobre los conceptos y los problemas de
evaluacin.
La empresa deber escoger los medios de
entrenamiento que mas le convengan respecto a
tiempo y costos ya sea interno o externo.

Despus de terminados los

preparativos
y
los
procedimientos
de
evaluacin, deben hacerse las
comunicaciones
orales
o
escritas,
segn
sea
ms
apropiado por el nmero de
personas.
Forma
de
tramitar
los
formularios de evaluacin.
La entrevista despues de la
evaluacin.
El procedimiento de quejas
sobre la evaluacin

Los evaluadores deben presentar o remitir los

formularios de evaluacin a la administracin del
personal. Dentro de la fecha estipulada y guardando
las medidas de seguridad y confidecialidad
correspondiente.

Este es el paso mas delicado y controversial de todo

el programa.
Segn William Werther y Keith Davis;
Las entrevistas de evaluacin son sesiones de
verificacin del desempeo que proporcionan a los
empleados retroalimentacin sobre su actuacin en
el pasado y su potencial en el futuro.

El
evaluador
puede
proporcionar
retroalimentacin mediante varias tcnicas:
Como las de convencimiento, las de dilogo y de
solucin
de
problemas.
El
enfoque
de
convencimiento, mas utilizada con los empleados
de poca antigedad se pasa revista al
desempeo reciente, y se procura convencer al
empleado para que actu.
En el enfoque de dilogo el empleado para que
manifieste sus reacciones defensivas, sus escusas,
sus quejas se propone superar estas reacciones
mediante asesora sobre las formas de lograr un
desempeo mejor.

En el enfoque de dilogo el empleado para que manifieste sus

reacciones defensivas, sus excusas, sus quejas se propone superar
estas reacciones mediante asesoria sobre las formas de lograr un
desempeo mejor.
El enfoque de solucin, por su parte, identifica las dificultades que
pueden estar interfiriendo con el desempeo del empleado. A
partir de esta identificacin, se solucionan esos problemas
mediante capacitacin, asesoria o reubicacin.
Para llevar a cabo la entrevista o discusin de la evaluacin con la
formalidad que es recomendable.
Destacar los aspectos positivos del desempeo del empleado.
Especificar a cada empleado que la secion de evaluacion es para
mejorar el desempeo y no para aplicar medidas disciplinarias.

Para llevar a cabo la entrevista o discucin de la

evaluacin con la formalidad que es recomendable.
Destacar los aspectos positivos del desempeo del
empleado.
Especificar a cada empleado que la sesin de
evaluacion es para mejorar el desempeo y no para
aplicar medidas disciplinarias.

Efectuar no menos de una sesion anual formal de revisin

del desempeo, dos es mas recomendable, aun mas en los
casos de empleados de ingreso reciente o desempeo no
satisfactorio.
Ser especifico. Evitar las vaguedades.
Centrar sus comentarios ( negativos o positivos) en el
desempeo y no en los atributos personales.
Guardar la calma. No discutir con el evaluador.
Identificar y explicar las acciones especificas que el
empleado puede emprender para mejorar su desempeo.

Destacar su disposicin y ayudar en cuantos

aspectos sea necesario.
Concluir
las
sesiones
de
evaluacion
destacando los aspectos sea necesario.
Concluir
las
sesiones
de
evaluacion
destacando los aspectos positivos del
empleado.

COMPENSACION

MUCHO MAS QUE SUELDOS O SALARIOS

En la administracin moderna, COMPENSACION incluye el campo de los incentivos, que

motivan al personal y establecen un vinculo entre los costos laborales y la productividad.
Existe segn cada empresa una amplia gama de prestaciones y servicios como parte del
paquete de compensaciones que le corresponden a cada empleado.

COMPENSACION = RECOMPENSA O GRATIFICACION QUE RECIBE EL EMPLEADO A

CAMBIO DE SU LABOR.

Cuando se realiza una buena administracin de del rea de las compensaciones se garantiza la
plena satisfaccin de los empleados y por lo tanto ayuda a la organizacin a obtener, mantener
y retener una fuerza de trabajo productiva.
Sin compensacin adecuada es probable que los empleados abandonen la organizacin y sea
necesario reclutar personal de manera inmediata con las dificultades que eso presenta.

OBJETIVOS DE UNA ADMINISTRACION EFECTIVA DE

COMPENSACIONES.

Adquisicin de personal calificado

Retener a los empleados actuales

Garantizar igualdad

Alentar el desempeo adecuado

Controlar los costos

Cumplir con las disposiciones legales

Mejorar la eficiencia administrativa

REQUISITOS QUE CONTEMPLA UN SISTEMA DE

REMUNERACION

Reflejar la poltica empresarial

Contar con la participacin del trabajador

Asegurar la fuente de ingreso mediante la rentabilidad sostenida de la empresa

Ser equilibrado

Estar acorde con la visin de la compaa

Fortalecer el trabajo en equipo

Ser mas justo y permanente

Obedecer a una visin de largo plazo

Ser adaptable al cambio

La responsabilidad cae sobre la gerencia

Remover la frustracin del trabajador

Recompensar el cumplimiento, la iniciativa y la capacidad de ejecutar y contribuir

Evitar decisiones de corto plazo que pudieran afectar negativamente el sistema

Enlazar el mtodo de renumerar con la satisfaccin del cliente

LOS INCENTIVOS Y SU IMPACTO EN LA EMPRESA Y LOS

TRABAJADORES

Un sistema de Incentivos estratgicamente planeado genera un alto impacto sobre la

empresa pero sobre todo en uno de sus recursos mas importantes que son los
trabajadores . Los resultados potenciales de un sistema positivo de beneficios son
muchos, adems de lograr el orgullo en el trabajo y mejor calidad, el mismo puede
potenciar el trabajo en equipo, la innovacin y el compromiso, adems de la buena fe
en la gerencia
COMO CLASIFICAR EL DESEMPEO?

Resultados especficos de su puesto

El servicio que proporciona a sus clientes internos y externos

Los resultados de su equipo de trabajo

Los resultados de la empresa como un todo

ERRORES TIPICOS ASOCIADOS A COMPENSACIONES

1.

Inequidad de compensacin interna

2.

Falta de competitividad de compensacin

3.

Pagar por nombres de puestos

4.

Otorgar aumentos generales a todo el personal

5.

Sobre pagar a unos puestos y subpagar a otros

6.

Renumerar solo compensaciones fijas

El reto no es disear un sistema perfecto de compensaciones si no desarrollar

un proceso continuo que minimice las distorsiones y convenza a los
trabajadores de dar lo mejor de si, aun cuando falten incentivos

FACTORES RELACIONADOS CON LAS RECOMPENSAS

Los gerentes deben prestar atencin a este serie de factores relacionados con
las recompensas cuando tratan con sus empleados.

Determinar las recompensas que valora cada empleado

Determinar el desempeo que Ud. desea

Establecer un nivel inalcanzable de desempeo

Ligar las recompensas al desempeo

Analizar que factores podran contrarrestar la eficacia de la recompensa

Asegurarse de que la recompensa es adecuada

REGLAS DE HAMNER
1.

No recompense a todas las personas por igual: Las recompensas para que sirvan como esfuerzo de
la conducta, se deben basar en los resultados, si se recompensa a todo el mundo por igual, refuerza en
realidad el desempeo deficiente o normal y pasa por alto el buen desempeo

2.

Recuerde que la falta de respuesta tambin puede modificar la conducta: Los jefes influyen en sus
empleados por medio de lo que hacen y de lo que no hacen por ejem. Si no se alaba a un subordinado
que lo merece se puede hacer que esta persona actu deficientemente la siguiente ocasin

3.

Asegrese de decirle a las personas lo que pueden hacer para obtener reforzamiento: Establecer
un parmetro de desempeo permite que las personas sepan que deben hacer para ser
recompensadas, pueden adaptar su patrn de trabajo en consecuencia

4.

Asegrese de decirle a las personas que es lo que estn haciendo mal: Si un jefe no le concede
una recompensa a un subordinado, pero no le explica porque no lo recompensa, el subordinado se
puede sentir confundido en cuanto a la conducta que el jefe considera indeseable. El subordinado podra
sentir que es manipulado

5.

No castigue delante de otros: en ocasiones regaar aun subordinado puede ser una buena manera de
eliminar a una conducta indeseable. Sin embargo las reprimendas en pblicos humillan al empleado y
pueden hacer que los miembros del grupo de trabajo se sientan agraviados por el jefe

6.

Sea justo: las consecuencias de una conducta deben ser adecuadas. Los subordinados deben recibir
las recompensas que merecen. Si no se recompensa a los subordinados debidamente o si se conceden
recompensas exageradas a los que no las merecen se reducir el efecto del esfuerzo de las
recompensas.

COMPETENCIA

Que son las competencias?

Son las caractersticas individuales
del colaborador que se puedan
medir de modo fiable y cuya
actuacin en el puesto de trabajo
sea demostrable.

Que es la gestin por competencias?

Es aquella que nos permite dirigir de manera

integral los recursos humanos dentro de la
organizacion a travs del aprovechamiento de
los conocimientos, habilidades y capacidades de
cada persona.

GESTION POR COMPETENCIAS

Abarca:
Reclutamiento y
Seleccin
Formacin y desarrollo
Evaluacin del
desempeo
Compensacin
Plan de carrera
Planes de sucesin

GESTION POR COMPETENCIAS EN

RECLUTAMIENTO Y SELECCION
Antes:

La funcin principal
era Atraer
individuos
oportunamente, en
numero suficiente y
con los atributos
necesarios para
cubrir las vacantes.

Ahora:
el propsito es buscar a
la persona que ocupe un
puesto o alentar a los
postulantes de la
organizacin captando
a la persona ms
adecuada que se ajuste
a las necesidades del
cargo y de la
organizacin, pasando
a segundo plano
factores como la edad y
el sexo.

GESTION POR COMPETENCIAS EN

FORMACION Y DESARROLLO
Tradicional:
La funcin bsica es
planear y ejecutar
programas de
capacitacin, a
veces no
relacionados con el
potencial del
colaborador o con
los planes
estratgicos de la
empresa.

Lo nuevo:
Se realiza a partir de los
resultados de las
evaluaciones de
competencias y desempeo,
los planes de capacitacin
son individuales de acuerdo
con las necesidades reales
del colaborador, determina
planes a corto, mediano y
largo plazo para reducir
las brechas de los
colaboradores de funciones
entre lo ideal y lo real.

GESTION POR COMPETENCIAS EN

EVALUACION DEL DESEMPEO
Los parmetros de evaluacin deben ser medibles y
observables para que sean objetivos.
Antes: consista en saber si el colaborador cumplia
con las polticas vigentes y en una sola va
Jefe
Subalterno

GESTION POR COMPETENCIAS EN

EVALUACION DEL DESEMPEO
Ahora:
Se introduce el concepto de retroalimentacin al
utilizar una evaluacin de 360 grados, aplicando
un cuestionario confidencial a las personas
relacionadas con el evaluado.
Tambin se utilizan parmentros de calidad como
rendimiento de productividad y eficiencia
establecidos por la empresa.

GESTION POR COMPETENCIAS EN LAS

COMPENSACIONES
Modelo clsico:
Rigidez
Retribucin por
estatus
Incrementos
salariales
garantizados
Evaluacin subjetiva
de la actuacin
individual

Nuevo modelo:
Flexibilidad
Retribucin por
mrito/desempeo
Incrementos
salariales
personalizados
Desarrollo de
sistemas de
evaluacin
participativos

GESTION POR COMPETENCIAS EN PLAN

DE CARRERA
El plan de carrera permite al colaborador ascender
hasta niveles superiores de responsabilidad,
garantizando a la organizacin la disponibilidad
del personal que necesita para lograr sus objetivos.

GESTION POR COMPETENCIAS EN PLANES

DE SUCESION
Los principales pasos para implementar un plan de sucesin en
base a competencias son:
Identificar los puestos crticos que la empresa necesita cubrir.
Elaborar un modelo de competencia para los puestos crticos y
de entrada.
Evaluar a las personas utilizando los mtodos apropiados
Tomar decisiones
Empleados promocionales en funcin del desarrollo de sus
competencias.

GRACIAS