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Direccin de Operaciones

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las responsabilidades que de dicho ejercicio se deriven.

Direccin de Operaciones

ndice
1. Resumen Ejecutivo....................................................................................5
2. Introduccin .............................................................................................5
2.1 Funcin de produccin ..................................................................................................5
Las reas de decisin en el mbito de las operaciones se agrupan en: ..................................................6
Objetivos en la toma de decisiones. .......................................................................................................6

2.2 Pasos para abordar casos en la Direccin de Operaciones ..............................................7


2.3 Conceptos bsicos ........................................................................................................8

3. Organizacin de la produccin ...................................................................9


3.1 Diseo del producto.................................................................................................... 11
Desarrollo de nuevos productos ...........................................................................................................12

3.2 Eleccin del proceso productivo .................................................................................. 14


Relacin entre producto y proceso .......................................................................................................16

4. Diseo de procesos productivos ............................................................... 17


4.1 Pasos en el diseo del proceso .................................................................................... 19
Diagrama de proceso ............................................................................................................................19
Diagrama de flujo..................................................................................................................................20
Diagrama de circulacin .......................................................................................................................20
Flujo de informacin .............................................................................................................................21

4.2 Diseo de la planta de fabricacin ............................................................................... 21

5. Planificacin de la produccin .................................................................. 26


5.1 Sistemas de planificacin y control .............................................................................. 26
5.2 Planificacin agregada ................................................................................................ 28
Estrategia y costes de la planificacin agregada ...................................................................................29

5.3 Planificacin de los recursos de distribucin (DRP)....................................................... 29


5.4 Planificacin de requerimiento de materiales (MRP).................................................... 31
5.5 Productividad. Medicin del trabajo y curva de aprendizaje......................................... 43

6. Planificacin y Programacin de Proyectos ................................................ 53


6.1 Diagrama de barras de Gantt .................................................................................... 59
6.2 PERT (Program Evaluation and Review Technique) ...................................................... 60
6.3 Mtodo CPM (Critical Path Method) ............................................................................ 61

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7. Gestin de stocks .................................................................................... 62
7.1 Mtodos de gestin de stocks ..................................................................................... 66
7.2 Mtodo del reaprovisionamiento continuo ................................................................. 68
7.3 Costes de stocks ......................................................................................................... 68

8. PRODUCCIN JUST IN TIME (JIT) ........................................................... 70


8.1 Origen de JIT ............................................................................................................... 71
8.2 Definicin de JIT ......................................................................................................... 72
BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO ........................................................................................................72
CARACTERSTICAS PRINCIPALES ............................................................................................................73

8.3 Implantacin de JIT ..................................................................................................... 77


8.4 Impacto econmico del JIT .......................................................................................... 79
EJEMPLO DE APLICACIN .....................................................................................................................80

8.5 Resumen de JIT ........................................................................................................... 82


8.6 Calidad Total .............................................................................................................. 83
Visiones del concepto de la Calidad......................................................................................................83
Principios de la Calidad .........................................................................................................................83
Las 8 herramientas estadsticas de la Calidad Total .............................................................................84

9. Introduccin. Calidad total ....................................................................... 85


10. Calidad total ........................................................................................... 85
10.1 Origen de la Calidad .................................................................................................. 85
Principios de la Mejora continua ..........................................................................................................85

10.2 Modelos de Calidad Total .......................................................................................... 87


El Modelo de Deming (Modelo Japons) ..............................................................................................87
El Modelo de Malcolm Baldrige (Modelo Americano) ..........................................................................87

11. E.F.Q.M. El modelo Europeo de excelencia................................................ 88


11.1 Descripcin del modelo ............................................................................................. 88
11.2 Autoevaluacin......................................................................................................... 90

12. Normas de Calidad. ISO 9000 .................................................................. 95


12.1 Certificacin de las normas ISO 9000 ......................................................................... 96
Proceso de Certificacin ...................................................................................................................96

13. Gestin de procesos ................................................................................ 97


13.1 Introduccin ............................................................................................................. 97
13.2 Clasificacin de los Procesos...................................................................................... 99

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13.3 Principios de la Gestin por Procesos ...................................................................... 101
13.4 Modelado de Procesos ............................................................................................ 104
Tcnicas de modelado de procesos: .................................................................................................. 104
Criterios para el dibujado de Diagramas de Flujo de Procesos .......................................................... 112

14. Sistemas de informacin........................................................................ 114


14.1 Introduccin ........................................................................................................... 114
14.2

Plataforma tecnolgica en las organizaciones....................................................... 116

14.3

Informatizacin de los procesos de negocio ......................................................... 118

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1.

RESUMEN EJECUTIVO

En las ltimas dcadas se ha visto cmo el rea de Operaciones de la empresa se ha


convertido en parte fundamental a la hora de desarrollar ventajas competitivas as como
sacar partido del proceso de globalizacin en el que est inmerso el mundo empresarial.
El rea de Operaciones abarca todos aquellos procesos y actividades que partiendo de
unos insumos se obtienen unos productos y servicios.
La competitividad de la empresa va a depender en gran medida de cmo se gestionen
todas estas actividades ya que por un lado tenemos la compra y aprovisionamiento de
las materias primas, fuerza de trabajo, etc. necesarios para la produccin. Y por otro
lado, la empresa deber llevar a cabo su produccin de la forma ms eficiente posible
con el doble objetivo de abaratar en costes de produccin y maximizar el beneficio.
Para ello deber contar con personas adecuadamente cualificadas, que sepan sacar
partido de las nuevas tecnologas y que dominen los procesos crticos del rea de
operaciones.

2.

INTRODUCCIN
2.1 Funcin de produccin
La funcin de produccin es algo ms que la manufactura de los bienes que produce
la empresa. Incluye tambin todos los procesos que se llevan a cabo en las
empresas desde el aprovisionamiento de las materias primas hasta la llegada al
cliente de los productos y servicios que ofrece la empresa.
Hoy en da la mayora de las empresas son de servicios. En este curso se analizarn
los procesos de transformacin que se llevan a cabo y cmo han de administrarse de
la forma ms eficiente posible.
Los directores de operaciones tienen la responsabilidad de producir bienes y
servicios y por tanto son los responsables de las decisiones que conciernen a las
funciones operativas y a los sistemas de transformacin que afectan a los bienes y
servicios producidos. Las cinco reas fundamentales en la direccin de operaciones
son: los procesos, el diseo de los procesos, el almacenamiento, la capacidad de
trabajo y la calidad.
Para ello hay que establecer los sistemas de transformacin ms adecuados de
forma que permitan analizar y disear los procesos productivos.

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Un sistema productivo es un proceso por el cual los insumos se convierten en bienes
y servicios a travs de un proceso tecnolgico. En las operaciones es fundamental
conocer la tecnologa ms adecuada de produccin as como el control de la
produccin con el objetivo de que los productos y servicios sean los deseados por los
clientes.
En la industria del automvil los insumos sern bsicamente capital y energa para la
maquinaria y en un banco tendremos como insumos a las personas y ordenadores.

Las reas de decisin en el mbito de las operaciones se agrupan


en:
Procesos: comprenden decisiones que afectan al tipo de tecnologa a utilizar, los
flujos de proceso as como la distribucin fsica de la planta. El diseo del proceso
est muy ligado al diseo del producto con lo que la colaboracin con el rea de
marketing ser muy necesaria.
Capacidad: el objetivo ir encaminado a que la empresa est en su capacidad
justa. Las decisiones a tomar en este punto tendrn que ver con las previsiones de
produccin, nuevas instalaciones, y resto de planificaciones que se hayan de llevar a
cabo.
Almacn: Ya que el stock (inventario) es uno de los activos ms importantes de la
empresa, es importante administrarlo adecuadamente. Hay que tener en cuenta el
momento ptimo de compra de materiales, cmo almacenar y cuanto, el stock de
productos en proceso y el de productos almacenados.
Mano de obra: Organizar a las personas de cara a llevar a cabo las lneas de
productos, la productividad, y en general la gestin del trabajo.
Calidad: es responsabilidad del director de operaciones gestionar la calidad en
todas y cada una de las etapas de los procesos.

Objetivos en la toma de decisiones.


A la hora de tomar decisiones en el mbito de las operaciones se tiene que en la
mayora de los casos se trabaja con uno de estos cuatro objetivos.
Coste: los recursos son siempre escasos y deben ser administrados con la mayor
eficiencia posible. Cuando se toma una decisin habr que tener en cuenta que
costes se ven afectados e ignorar aquellos que no varan.
Calidad: se trata de definir cmo se va a revisar la calidad del proceso y del
producto final. Se vern afectadas muchas fases de proceso de produccin, a la

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forma de trabajar y al enfoque que se quiera dar al proceso de revisin control de
calidad.
Fiabilidad: se refiere al nmero de fallos en el stock, al cumplimiento de los plazos,
a la ausencia de errores en general. Las decisiones que se tomen en este mbito
afectarn a la programacin de los procesos as como su diseo y programacin.
Flexibilidad: se trata de la capacidad para adaptarse a un cambio en el diseo del
producto del volumen de produccin. Estas decisiones son vitales cuando se
produce un cambio en el mercado (un competidor saca un nuevo producto, cae la
demanda, etc.). Las decisiones que aqu se tomen debern ir encaminadas a
minimizar el tiempo que se tarda en adaptarse a la nueva situacin. Ej. En pasar a
fabricar un producto nuevo, en aumentar/disminuir el nivel de produccin.
Por supuesto las decisiones pueden afectar a ms de un factor pero lo normal es que
afecte positivamente para algunas cosas y negativamente para otras. Por tanto el
tener una buena informacin de la realidad es de gran ayuda para obtener los
efectos esperados.

2.2 Pasos para abordar casos en la Direccin de Operacio nes


En general los casos de la Direccin de Operaciones se dan bien para disear un
rea nueva que responde a un nuevo producto rea de negocio para
diagnosticar algo susceptible de ser mejorado.
Independientemente del alcance que puedan llegar a tener estos casos, es
conveniente seguir una serie de pasos que nos facilite la tarea de conseguir el
objetivo:
1.- Conocer las fortalezas de la unidad operativa.
Para ello es necesario saber qu valoran ms los clientes en nuestros productos y
servicios (precio, fiabilidad, variedad, rapidez de entrega, etc.) y conocer nuestro
posicionamiento respecto a esos factores dentro de la competencia. Esto es
importante porque no tiene sentido ser mejor en todo, sino ser mejor en aquello que
es ms importante para nuestros clientes.
2.- Conocer que hace mal
Algunos indicadores que hablan por si solos de algn problemas podran ser
descenso de beneficios, aumento de stocks, retrasos generalizados, etc. Si estos
sntomas no son corregidos a tiempo, est claro el peligro que supone para la
viabilidad de la empresa.
3.- Qu causas provocan los sntomas

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Es imprescindible conocer los procesos de la empresa, gestin de la informacin,
estructura de costes, etc para establecer claramente la magnitud del problema. Para
diagnosticar las causas tambin hay que llevar a cabo un anlisis exhaustivo y
metdico hasta explicar lo que est ocurriendo.
4.- Qu herramientas hay para resolver el problema
Normalmente los problemas se resuelven con ms capital ms fuerza de trabajo
pero muchas veces esta va no ser posible y entrar en juego la creatividad e
imaginacin de la direccin. Muchas veces redefiniendo el problema aplicando
mtodos distintos se puede llegar a soluciones viables y de bajo coste.
5.- Analizar el impacto de las medidas a tomar
Antes de implantar una posible solucin merecer la pena hacer un pequeo anlisis
de impacto para comprobar que esas medidas van a surtir el efecto deseado y no
otros. Tambin habr que ver qu parte de los problemas se resuelven y en cual hay
que seguir trabajando.
6.- Sostenibilidad de las medidas
Comprobar cuales son los efectos a medio-largo plazo de las medidas. Si lo son,
analizar la manera de extender dichas medidas a otros departamentos reas de
negocio.

2.3 Conceptos bsicos


Aunque en cada empresa y cada sector puede haber variaciones en la terminologa
utilizada, aqu estn los principales conceptos que se van a utilizar en este texto.
Ciclo de produccin: es el tiempo que transcurre entre la produccin de dos
unidades de producto consecutivas. Esto es aplicable al ciclo completo a una parte
y tambin a una mquina un trabajador.
Cuello de botella: es el factor que limita el ciclo de produccin. En un proceso
manufactura sera la mquina ms lenta, pero tambin puede ser el flujo
informacin un pedido en concreto. Analizar donde estn situados los cuellos
botella en los procesos de una empresa es fundamental ya que al limitar el ciclo
produccin, tambin limitan la capacidad de produccin de la empresa.

de
de
de
de

Capacidad de proceso: es lo que un proceso puede producir en un determinado


periodo de tiempo. Si conocemos la capacidad productiva de un proceso, podemos
determinar cul ha sido su rendimiento. Ej. Un proceso que puede terminar 200
unidades todos das, si un da termina 196, diremos que ese da utiliz el 98% de su
capacidad.

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La capacidad se ve afectada por los cuellos de botella y por tanto por las
capacidades productivas de cada componente del proceso. Aqu tambin influirn el
mix de productos, el mix de pedidos, los recursos humanos, el tiempo de
mantenimiento, etc.
Tiempos muertos: es el tiempo que no se est utilizando para producir pero que si
influye en el ciclo. Estos tiempos de espera son factores a evitar pero muchas veces
no se puede hacer otra cosa que aprovecharlos para realizar otras tareas.
Mano de obra directa: es la cantidad de trabajo que contiene un producto. Puede ser
medido en unidades temporales. No incluye los tiempos dedicados a mantenimiento,
manipulaciones u otras gestiones. Notar que no es el coste de mano de obra directa.
Utilizacin de la mano de obra directa: Es el ratio entre el contenido de mano de
obra directa y el contenido de mano de obra directa ms los tiempos de inactividad.
Tiempo de produccin: es la frecuencia con la que las unidades de producto van
siendo terminadas. Una sola mquina tiene un tiempo de produccin y un ciclo de
produccin idnticos. Pero en general cuando hay varias mquinas que trabajan en
serie y en paralelo, los tiempos de produccin son menores que el ciclo de
produccin.
Tamao del lote: Es el nmero de unidades de un determinado producto que se
tiene que producir antes de pasar a la produccin de otro producto (la mayora de
las empresas fabrican ms de un producto).
Tiempo de preparacin/ejecucin: Es el tiempo necesario para organizar y preparar
los materiales necesarios para iniciar la produccin de un producto. Si se fabrican
varios productos es el tiempo que te tarda en preparar la maquinaria para pasar de
fabricar uno a fabricar otro.
Tiempo de proceso por unidad: tiempo real de fabricacin incluyendo la preparacin
de la maquinaria.

3.

ORGANIZACIN DE LA PRODUCCIN
La estructura organizativa de la empresa va a determinar las actividades que realiza
cada individuo, las relaciones entre las unidades productivas y la asignacin de
recursos.
Adems la estructura condicionar el marco en el que se desarrollan los procesos
internos de la empresa, en especial la toma de decisiones que afectarn al
comportamiento empresarial.

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La estructura de la empresa origina la divisin del trabajo y normaliza el
comportamiento de las personas que la componen. La empresa est dividida en
unidades y departamentos que debern colaborar con el resto realizando unas
determinadas tareas. La organizacin debe organizar e integrar todas las actividades
que forman la empresa.
Las organizaciones que sean ms diferenciadas en la divisin del trabajo, necesitarn
ms mecanismos de interaccin entre las distintas reas departamentos que lo
componen.
Hay bsicamente cuatro estructuras de organizacin: simple, funcional, divisional y
matricial.
Simple: es la estructura tpica de muchas empresas pequeas en las que la
direccin coincide con la propiedad. Tienen niveles bajos de formalizacin y
complejidad y la autoridad est concentrada en una persona (normalmente el
propietario). Son organizaciones flexibles y simples. El mayor inconveniente es que
la marcha de la empresa depende de una sola persona poniendo en peligro la
supervivencia de la misma.
Funcional: Se construye en torno a aquellos procesos funciones necesarios para
llevar a cabo las tareas de la organizacin. Estas funciones son produccin, finanzas,
marketing, etc. Ninguna de estas unidades funciones puede existir por si sola y la
empresa necesita de todas ellas para existir. Su mayor ventaja es la especializacin
de tareas que se produce y la claridad de responsabilidades de cada rea. Y su
mayor inconveniente es que cada departamento vele por sus propios intereses
dejando a un margen los de la empresa.
Divisional: Se construye en base a los productos, proyectos, reas de negocio,
mercados geogrficos, etc. que genera la empresa. Cada unidad es autnoma y se
agrupan las tareas relacionadas con un determinado propsito. Una oficina de
gestin se ocupa de la planificacin estratgica, el control y la asignacin de
recursos a las divisiones a las que proporciona servicios comunes como financiacin,
asesoramiento legal, I+D, etc.
Dependiendo del modelo a la hora de repartir los presupuestos puede ocurrir que
cada unidad compita con el resto para acaparar el mximo posible que sea la
oficina central la que asigne dichos presupuestos de manera centralizada.
La ventaja de esta estructura es que permite controlar los beneficios que obtiene
cada lnea de produccin y por tanto facilita la toma de decisiones relacionadas con
discontinuar un determinado mercado producto por el contrario potenciar y
fortalecer aquellos que puedan contribuir ms a la cuenta de resultados.

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Y las desventajas son que se potencia la competitividad entre las distintas reas para
hacerse con ms recursos, que muchas de las actividades estn duplicadas con el
despilfarro que conlleva para la empresa, y que muchas veces no estn claras las
atribuciones de la oficina central y las de la unidad de negocio pudiendo generar
conflictos. Una variante este modelo es aadir un nivel entre la oficina central y las
divisiones para evitar el colapso en la toma de decisiones de la oficina central.
Matricial: combina dos ms estructuras de forma que conviven departamentos
funcionales con divisiones geogrficas, de productos, etc. Se concentra la atencin
en aquellos productos, mercados que interesen en cada momento, se fomenta la
participacin de personas con formaciones interdisciplinares, los sistemas de control
son en general ms detallados.
Como inconvenientes estn los elevados costes de estructura, la necesidad de
gestionar adecuadamente la informacin que ser necesariamente ms compleja, y
la dualidad de poderes que provoca una constante inestabilidad.
El funcionamiento de una organizacin depende del nmero y caractersticas de sus
componentes y de su estructura interna.

3.1 Diseo del producto


Como resultado de investigaciones de mercado llevadas a cabo por el departamento
de marketing, se habr detectado la necesidad de un determinado bien servicio as
como la competencia existente, la demanda, el nivel de calidad esperado por los
clientes y por supuesto, el precio con el que la empresa competir en ese mercado.
Este ser el primer paso fundamental en el diseo del producto y a continuacin el
departamento de produccin se pone manos a la obra evaluando la viabilidad del
diseo as como estimando los beneficios que se pueden obtener en la produccin y
venta del producto.
El diseo del producto determina si el proceso de produccin busca economas de
escala produciendo un nmero alto de bienes y compitiendo en precio buscar un
proceso que fabrique un producto de mximas prestaciones a un precio mayor. El
nivel de inversin en un caso y en otro ser bien diferente. En el primer caso la
inversin se concentrar en maquinaria que procese un nmero alto de productos y
en el segundo caso la inversin se concentrar en especialistas que generen las altas
prestaciones del producto.
El diseo del producto impacta fuertemente en el rea de operaciones y tiene que
estar muy al da en innovaciones de los procesos de produccin ya que muchas
veces los procesos operativos no son compatibles con las caractersticas de los

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productos que se disean nuevos y por tanto las operaciones suponen un freno para
la empresa.
Para el departamento de operaciones es imprescindible conocer la calidad final del
producto, el nivel de formacin del personal, el dimensionado de la capacidad
productiva para la asignacin de recursos, el nivel de stock para que la produccin
se realice sin paradas y el proceso a seguir para la elaboracin del producto.
Tambin es vital conocer las previsiones de venta para ajustar el volumen de
produccin que cubra la demanda.

Desarrollo de nuevos productos


Existen dos estrategias bsicas en el desarrollo de productos en funcin del liderazgo
fortaleza de la empresa.
Estrategia de marketing: se basa en la idea de que la empresa tiene que fabricar
el producto que demanda el mercado y que por tanto es ms fcil de comercializarse
por la red de ventas.
En este caso el mercado es el que decide qu productos se desarrollarn y sern
diseados. En esta estrategia es fundamental poseer la tecnologa adecuada ya que
puede ocurrir que si no se dispone de ella y un competidor si, haga que la empresa
no sea capaz de competir con ese producto le resulte muy caro hacerlo.
Estrategia de operaciones: la empresa comercializa productos que es capaz de
producir con la tecnologa que dispone. El mercado no es una prioridad y el
departamento de marketing se focaliza en buscar mercados para ese producto.
La empresa deber ser puntera tecnolgicamente hablando para poder ofrecer al
mercado un producto suficientemente atractivo respecto de la competencia.
La realidad es que las empresas llevan a cabo combinaciones de ambas estrategias
ya que ninguna de las dos por si misma puede llevarse a cabo siempre.
PASOS PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
Generacin de ideas: esto debera ser una tarea permanente en las empresas.
Dependiendo de la empresa la idea de un nuevo producto puede surgir del jefe de
producto del ingeniero de desarrollo del director comercial. Ests ideas habrn
de ser testadas y modificadas antes de pasar a su produccin.
Confirmacin de la idea: se trata de ver que existe un mercado para ese producto
y que su diseo est en lnea con la estrategia de la empresa. En esta fase hay que
determinar que el producto es competitivo y rentable para la empresa.

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Seleccin del producto: se analiza la viabilidad financiera del proyecto y la
existencia de negocio para el producto. Adems hay que verificar que el diseo de
las operaciones sea compatible con las caractersticas del producto.
Para llevar a cabo este ejercicio es necesario contar con la experiencia suficiente que
minimice las subjetividades a la hora de puntuar y por tanto de asignar valoraciones
alejadas de la realidad.
Diseo previo: se realiza un prototipo del que se evalan sus prestaciones, su
calidad y los costes asociados. En esta fase se llevan a cabo los test necesarios para
ponerlo a prueba. Se trata de que el producto encaje en la organizacin productiva
de la empresa y que requiera los menores cambios posibles respecto de su
concepcin original para que no pierda ninguna de sus prestaciones y sea rentable
para la empresa.
En esta fase se determinan las caractersticas del producto, sus especificaciones
tcnicas de cara a su produccin, componentes necesarios para su creacin, niveles
de seguridad, etc.
Pruebas con prototipos: los prototipos han de parecerse lo mximo posible al
producto definitivo ya que se intentar averiguar los puntos dbiles para ir
eliminndolos. Las pruebas pueden ser muy variadas (someter el objeto a un uso
extremo, pruebas con posibles compradores, etc.). De esta fase se obtienen las
conclusiones de lo que ser el diseo definitivo.
Diseo definitivo: se crean planos, especificaciones, documentacin sobre el
diseo final del producto, teniendo en cuenta lo aprendido en las fases anteriores.
Esta informacin ser la gua para el departamento de operaciones que tendr que
disear y llevar a cabo la fabricacin.
De todo este ciclo se concluye que cuanto antes se detecte que algo no funciona en
una idea producto, mejor ya que se ahorrar tiempo, dinero y esfuerzo. No
obstante slo un pequeo porcentaje de ideas se vern plasmadas en un producto
final.
Tambin hay que tener en cuenta que el diseo del producto y el proceso de
fabricacin van muy unidos. Si el diseo del proceso de fabricacin va por detrs del
producto puede que haya que hacer tantas modificaciones al proceso que
desemboque en la creacin de un producto muy caro que no es competitivo en el
mercado. Tambin puede ocurrir que las caractersticas del diseo definitivo se
tengan que ver tan modificadas que deje de tener sus prestaciones la calidad
esperada.
Para que esto no ocurra los responsables de operaciones tienen que estar presentes
en los grupos que disean los productos.

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Existe una relacin entre diseo del producto y diseo del proceso que perdura
durante toda la vida del producto ya que podr sufrir variaciones debido a mltiples
causas como nuevas reglamentaciones, obsolescencia, cambio de gustos en el
mercado, avances de la tecnologa, etc.
En la fase de lanzamiento de un producto las modificaciones son frecuentes porque
el mercado puede no estar suficientemente testado y tampoco el producto de forma
definitiva. La produccin en este caso busca producir cantidades lo ms ajustadas a
la demanda. En esta situacin se necesita maquinaria flexible que permita llevar a
cabo modificaciones de una forma fcil.
Cuando el producto est en fase de crecimiento, la competencia aumenta y aparecen
los ajustes en precio. Los procesos productivos habrn de modificarse para que sean
lo ms eficientes y eficaces posibles y as reducir los costes al mximo y no perder
competitividad. En este punto es fundamental la aplicacin de la tecnologa y de las
ltimas innovaciones que hagan sostenible la ventaja de produccin.
Durante la madurez del producto, la competencia es mxima. El control de los costes
se convierte en el objetivo principal del proceso de produccin. Las mquinas
utilizadas sern de gran capacidad y muy automatizadas. Cualquier cambio que se
quiera llevar a cabo aqu ser muy costoso y normalmente las empresas solo lo
llevarn a cabo cuando sea normativo, cuando los gustos de los clientes lo indiquen
los competidores estn sacando el producto del mercado.

3.2 Eleccin del proceso productivo


La eleccin del proceso productivo es una de las decisiones estratgicas que ha de
tomar la empresa. A la hora de decidir cmo ser el proceso productivo de los bienes
y servicios hay que tener en cuenta en primer lugar si dichos bienes se van a
almacenar una vez producidos a la espera de ser vendidos si la produccin va a
implicar que ya existe un pedido.
Tambin es importante determinar si la produccin se va a llevar a cabo en grandes
volmenes en lotes pequeos.
A continuacin hay que ver qu tipo de instalacin y de maquinaria es necesaria
para la produccin. Esta decisin es fundamental debido al elevado coste que
supone y por tanto la dificultad de modificarlo a posteriori. Adems tambin
condiciona las futuras decisiones estratgicas que se tomen a este respecto.
Despus hay que decidir qu personas van a llevar a cabo la produccin. Su
cualificacin, perfil, salarios, condiciones laborales, etc.
Para saber cul es el tipo de proceso ms adecuado hay que analizar la demanda, y
adaptar el volumen de produccin ms adecuado para satisfacerla. El proceso

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productivo deber tener en cuenta la demanda inmediata y el tiempo necesario para
alcanzar ese nivel.
Los grupos en los que se clasifican los tipos de procesos atienden a dos factores.
El primero se refiere al producto en s y al flujo a lo lardo del proceso de produccin.
En este grupo se clasifican los procesos en lnea, intermitentes y por proyecto. Y el
segundo se refiere al tipo de pedido ya que la empresa puede producir y almacenar
el bien producir slo cuando hay un pedido.
En el caso de las empresas de servicios el proceso productivo se refiere a la serie de
operaciones secuenciales necesarias que dan lugar al servicio.
Tipos de procesos segn el producto fabricado

Procesos en lnea

Se caracteriza por tener una secuencia lineal y continua de pasos para producir el
bien. Estos pasos no pueden ser alterados y la carga de trabajo est perfectamente
definida para evitar cuellos de botella y demoras en la produccin.
Estos procesos son en general muy eficientes aunque es difcil y caro modificar la
lnea para introducir modificaciones en los productos. La inversin en maquinaria es
muy alta y est enfocada al producto.
En cuanto al perfil de las personas que trabajan en este tipo de procesos son no
especialistas ya que las tareas que llevan a cabo son muy repetitivas y sencillas.
Para recuperar la inversin en maquinaria hay que aproximarse el volumen de
produccin a la capacidad mxima de la lnea. La eficiencia en este tipo de procesos
es mayor del 95%.
Ejemplos: fabricacin de automviles,
electricidad, suministro de agua, etc.

equipos

informticos,

suministro

de

Procesos intermitentes

La produccin se lleva a cabo por lotes y a intervalos intermitentes. La maquinaria se


agrupa por tipo de centro de procesado y las personas encargadas son especialistas.
El producto no tiene por qu recorrer todos los centros de procesado.
En este caso, la produccin es ms flexible a la hora de modificar el producto, ya
que la maquinaria est menos estandarizada.
El principal inconveniente es que puede haber tiempos muertos a la espera del
producto inacabado de materiales necesarios para continuar el proceso de
fabricacin. Esto provoca ineficiencias en el proceso ya que algunos centros de

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procesado pueden estar a falta de actividad mientras que otros tenga sobre carga de
trabajo. La eficiencia de este tipo de procesos suele oscilar entre el 20% y el 40%.
Ejemplos: construccin de bloques de viviendas.

Flujo por proyecto

Se trata de la fabricacin de un nico producto. Se trata de una serie de operaciones


ordenadas segn una secuencia determinada y una duracin en cada fase que es
conocida.
La mano de obra es especializada, no hay prcticamente automatismos y la
maquinaria es de uso general para poder adaptarse al producto. Es necesario el
conocimiento sobre tcnicas de planificacin de proyectos como PERT y CPM.
Ejemplos: produccin de una pelcula.
Tipos de procesos segn el pedido

Produccin por inventario

Son productos fabricados y almacenados para ser vendidos posteriormente. En este


caso los productos son indistinguibles y definidos por el fabricante. Se dispone de un
almacn que cubre la demanda del producto con la adecuada inmediatez. El principal
problema surge si no se cubre la demanda. El cliente adquiere el bien en funcin de
su precio, utilidad y plazo de entrega.
De cara a establecer una correcta planificacin se parte de una estimacin lo ms
exacta posible de la demanda. En funcin de la fuerza de ventas se hace una
estimacin de las mismas. A continuacin se ha de tener en cuenta la capacidad de
produccin y el nivel de stock de productos. El objetivo es que la demanda siempre
est cubierta.

Produccin por pedido

El proceso de fabricacin comienza con el pedido solicitado por un cliente. El


producto va destinado desde el principio con unas caractersticas concretas. No ser
necesario el control de stocks
Los factores clave de produccin son el control del flujo de pedido y el plazo de
entrega.

Relacin entre producto y proceso


La decisin del proceso productivo est interrelacionada con el producto desde el
nacimiento de ste. Adems lo acompaa y se adapta a su ciclo de vida.

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Direccin de Operaciones
Cuando se comienza a producir un determinado producto, los volmenes de
produccin son bajos los flujos pueden ser intermitentes. Puede haber
modificaciones y una vez que el producto es estable se pasa a producir mayores
cantidades y el proceso pasa a ser continuo.
Las empresas suelen moverse en torno a la diagonal del cuadro anterior segn
evoluciona el producto. Alejarse de la diagonal significa incurrir en costes
innecesarios adoptar procesos inflexibles con el producto prematuramente.
En el proceso de eleccin del proceso productivo de la empresa influyen
multitud de factores que podemos resumir en los siguientes:
Situacin del mercado: es fundamental conocer la demanda y el precio que est
dispuesta a pagar. Cules son los requisitos del cliente y su satisfaccin con los
productos actuales. Tambin hay que conocer quines son los competidores, que
productos del mercado son sustitutivos y complementarios del nuestro.
Nivel tecnolgico: la tecnologa elegida debe ser aquella que nos proporcione
productos competitivos a un coste rentable para la empresa.
Materia Prima: es importante la disponibilidad de los componentes necesarios para
la fabricacin del producto as como su coste.
Capacidad organizativa: se trata sobre todo que sea estable y que los cambios no
afecten a la eficiencia del proceso de produccin.
Inversin: la parte econmica del proceso productivo engloba los edificios y las
instalaciones, las materias primas y las personas necesarias para su funcionamiento.
Adems hay que estimar el retorno de la inversin.
Mano de obra: verificar que existen en el mercado los perfiles necesarios en
cualificacin y experiencia as como los salarios en el mercado laboral.

4.

DISEO DE PROCESOS PRODUCTIVOS


A la hora de disear el proceso productivo la tecnologa que se utilice ser uno de
los factores competitivos ms decisivos de la empresa.
La tecnologa en el mbito empresarial, representa el sistema utilizado para llevar a
cabo la produccin. Afecta a los equipos, maquinaria, herramientas y materiales
utilizados y es fundamental el conocimiento por parte de la empresa de la tecnologa
utilizada. Los factores que limitan la tecnologa son principalmente cientficos aunque
tambin influyen factores sociales y las limitaciones materiales de la propia empresa.

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Direccin de Operaciones
Si una empresa implanta una tecnologa nueva y las dems empresas no disponen
de ella, la empresa dispondr de una ventaja competitiva que se puede traducir en
productos de mejor calidad para el cliente, de menor coste para la empresa, etc. Se
traducir en beneficios para la empresa y en la creacin de barreras de entrada para
otros competidores.
Ser cuestin de tiempo que esa tecnologa se acabe implantando en el resto de
competidores. Esto har que dicha tecnologa pase de ser una tecnologa emergente
a ser una tecnologa bsica que todas las empresas del sector debern tener para
ser competitiva.
Para que la empresa se mantenga tecnolgicamente competitiva deber:
-

Controlar las tecnologas clave de la empresa que generan ventajas competitivas


Conocer e invertir en alguna de las tecnologas emergentes existentes
Desinvertir en las tecnologas bsicas

El impacto en los resultados econmicos de la tecnologa va evolucionando tambin


con su ciclo de vida. En una tecnologa emergente la inversin que se ha de llevar a
cabo es elevada y en cambio el rendimiento que se obtiene an no es alto. Una vez
que esa tecnologa pasa de ser emergente a ser clave para la empresa, los
resultados aumentan. Llegar un momento en que todas las empresas del sector
dispongan de esa tecnologa y pase a ser bsica. En ese momento la inversin ser
prcticamente nula pero tambin los beneficios que se obtengan por ella.
La empresa deber definir cul va a ser su estrategia a la hora de adoptar una
nueva tecnologa. Puede invertir en tecnologas emergentes an arriesgndose a que
no funcionen y a perder la inversin que ello supone. Tambin puede ser seguidora
y adoptar tecnologas que ya funcionen en el sector. En este caso es vital la
capacidad de adaptacin de la empresa y la gestin de la tecnologa de una forma
eficaz.
La tecnologa que debe adoptar una empresa no tiene que ser la ms novedosa sino
la que mejor se adapte a la estrategia de la empresa para asegurar su
competitividad en el mercado, para tener alternativas ante las tecnologas actuales
para diversificar la cartera de productos.
Las empresas tienen dos opciones en el cambio de tecnologa. Se puede desarrollar
dentro de la misma empresa a travs del I+D comprarla a otras empresas. En este
ltimo caso ya se sabe que la ventaja competitiva no durar mucho, puesto que
otras empresas harn lo mismo.
Si la empresa va a desarrollar su propia tecnologa deber seguir una serie de etapas
que parte de los departamentos de Investigacin y Desarrollo y que no deben perder
de vista el objetivo econmico que se persigue.

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Direccin de Operaciones
Las fases son bsicamente stas:
-

Investigacin general
Investigacin aplicada
Desarrollo
Proceso piloto
Fabricacin, definicin de procedimientos y operaciones
Comercializacin

La innovacin tecnolgica se ver favorecida si la empresa cuenta con buena


reputacin en el mercado y es percibida como innovadora. Adems ser fundamental
que la empresa domine los canales de comunicacin para hacer llegar a los clientes
los cambios y novedades que se llevan a cabo.
Los riesgos ante una innovacin se producen cuando el mercado no acepta el
resultado el coste es muy alto.
Se considera una innovacin de xito aquello que la empresa fabrica por primera vez
porque antes no era posible por alguna razn. Pero adems, ocurre que el producto
es aceptado por el mercado, la empresa reduce sus costes de produccin aumenta
su beneficio.

4.1 Pasos en el diseo del proceso


A la hora de disear el proceso de produccin hay que definir una serie de
documentos que describan el rea de operaciones. Esta documentacin ser la base
de la mejora y la eficiencia de la empresa.
El conjunto de la informacin debe contener una descripcin lo ms detallada posible
del flujo de las materias primas, el diseo del producto, la descripcin detallada de
las tareas, procesos, controles internos y los equipos y maquinaria necesarios
Se ha de detallar la ruta que siguen los materiales en forma de croquis en hojas de
movimiento, grficos de montaje ingenieriles con la secuencia de las operaciones y
las operaciones que se llevan a cabo con sus tiempos de proceso.

Diagrama de proceso
Es una de las herramientas ms tiles para comprender el funcionamiento de los
procesos y para aplicar tcnicas de mejora y eficiencia.
Se utiliza una nomenclatura concreta que define una forma para cada tipo de
actividad presente en un proceso operativo.

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Direccin de Operaciones
En un diagrama de proceso se representa de una forma muy visual y sencilla el
momento en el que los materiales van siendo procesados, las verificaciones y
controles que se realizan, as como los tiempos invertidos en cada fase.
A la hora de disear un proceso se deben evaluar las materias primas y conocer las
alternativas ms adecuadas para que teniendo en cuenta el proceso productivo
completo, el producto final tenga las caractersticas adecuadas en cuanto a
funcionamiento, fiabilidad, calidad, servicio y coste.
Tambin se debe evaluar si hay etapas redundantes innecesarias para eliminarlas.
Puede ocurrir que haya etapas que puedan solaparse (por ejemplo agrupar varias
inspecciones de producto en una sola etapa).
Por ltimo tambin hay que buscar eficiencia en los tiempos de fabricacin.

Diagrama de flujo
Es una representacin grfica de la secuencia de actividades que se producen
durante el proceso y que en cada etapa deben dar respuesta concisa a las siguientes
preguntas:
-QU: que operaciones son fundamentales, cuales son eliminables y cuales se
pueden combinar con otras. Qu se puede modificar del producto para adaptarlo a
proceso productivo
-QUIEN: persona responsable de cada tarea, cualificacin requerida, agrupacin de
operaciones en la misma persona, formacin, experiencia, condiciones laborales, etc.
-DONDE: posibilidad de que las actividades se realicen en menos recorrido, optimizar
la distribucin de la planta.
-CUANDO: momento de ejecucin, retrasos, tiempos muertos, cuellos de botella,
almacenamiento intermedio, etc.
-COMO: metodologa ms adecuada, actualizacin de los equipos, orientacin a
simplificar las operaciones y llevarlas a cabo en menos tiempo.

Diagrama de circulacin
Representa cmo se mueven los materiales a lo largo del proceso de fabricacin en
la planta. En el esquema de la planta aparece su distribucin y la ubicacin de las
actividades que se reflejan en el diagrama de proceso.
Las flechas indican el sentido del movimiento reflejando el recorrido real de los
materiales.

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Direccin de Operaciones
Estos diagramas se confeccionan sobre planos a escala de la planta. Son de gran
ayuda para eliminar recorridos innecesarios y cuellos de botella.

Flujo de informacin
Refleja la parte administrativa del proceso. En las empresas de servicio el flujo de
informacin juega el mismo papel que el diagrama de circulacin en una empresa
manufacturera.
El objetivo de esta informacin es una vez ms mejorar la eficiencia. La
mecanizacin e informatizacin de los procesos parte de un buen anlisis del flujo de
informacin.

4.2 Diseo de la planta de fabricacin


Una vez definido el proceso de fabricacin se est en condiciones de hacer la
distribucin fsica de las instalaciones.
Esta distribucin afecta a los equipos tcnicos y maquinaria, as como a los
materiales necesarios para generar los productos. Tambin hay que tener en cuenta
el espacio fsico que necesitan los productos inacabados, los deshechos y por
supuesto el lugar por el que las personas van a desplazarse para realizar sus tareas.
Factores que han de considerarse para un diseo de planta eficaz, eficiente y
sostenible:
-

Vigencia de la maquinaria y de las materias primas


Versatilidad para posibles expansiones
Versatilidad para posibles adaptaciones a nuevos productos modificaciones
Minimizar el recorrido de produccin de los materiales y las personas
Delimitar las reas de trabajo, las de materiales, las de productos (acabados e
intermedios), las de desechos basuras
Seguridad, comodidad, ambiente agradable para las personas que trabajan en la
planta

A la hora de establecer la distribucin de una planta se pueden seguir tres modelos


bsicos, aunque lo normal es que la distribucin definitiva sea una combinacin en
funcin de las necesidades de la empresa.
DISTRIBUCIN POR POSICIN FIJA POR PROYECTO
En este tipo de distribucin los materiales bsicos permanecen fijos en una zona,
mientras que la mano de obra con sus herramientas y material adicional se
desplazan hasta ellos.

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Direccin de Operaciones
Este tipo de distribucin es el ms verstil en cuanto a modificaciones del producto.
Adems la organizacin de la distribucin del trabajo es muy sencilla, ya que
materiales y personas se concentran en un punto determinado.
Un ejemplo de esta distribucin se da en la construccin de un tnel. En este caso el
lugar de construccin obviamente permanece fijo y son los materiales y las personas
las que se desplazan hasta el lugar de construccin.
El factor clave es el coste de los materiales as como el de su trasporte hasta el lugar
de trabajo. Por tanto, los materiales de coste ms elevado se colocarn ms cerca y
los de menor coste utilizacin menos frecuente se colocarn ms alejados.
Adems, la colocacin de los materiales habr de hacerse en funcin del orden en el
que van a utilizarse para as optimizar el espacio que ocupan y los movimientos de
material innecesarios.
Para tener en cuenta todos estos aspectos en este tipo de distribucin hay que
programar de forma exacta las actividades que se van a llevar a cabo y la duracin
de cada una.
DISTRIBUCIN POR PROCESO
Se agrupan las operaciones que realizan un mismo proceso. Por ejemplo el proceso
de pintar agrupa las operaciones que requieren esta fase de la fabricacin.
Las principales ventajas de esta distribucin son:
- Aprovechamiento de la maquinaria
- Adaptacin a modificaciones del producto y la demanda del mismo
- Flexibilidad a la hora de alterar la secuencia de operaciones
- Facilidad de mantenimiento ante averas, falta de material bajas de personas
- Incentivos que se pueden asignar a cada persona
Este tipo de distribucin se adeca cuando los equipos son costosos y difciles de
transportar y cuando la variedad de productos hace que los tiempos de proceso sean
muy distintos unos de otros.
Los parmetros que han de tenerse en cuenta en este tipo de distribucin son tres:
-

Relacin entre las actividades y funciones para establecer puntos comunes


Espacio fsico dedicado a cada actividad
Distribucin de cada rea dentro del plano de la planta

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Direccin de Operaciones
Para disear la distribucin definitiva se puede empezar por lo ms general e ir
definiendo los detalles en las siguientes fases.
La base del plan de distribucin debe partir del movimiento de los materiales de cara
a que su transporte y manipulacin sean lo menos posible. El diagrama de proceso
puede ser de gran ayuda en este momento.
Cuando se producen productos diferentes hay que tener en cuenta el proceso de
fabricacin de cada uno de ellos para establecer la mejor distribucin en funcin de
productos que:
-

Comparten las mismas mquinas las mismas operaciones (ej. pintado )


Tienen una secuencia de operaciones similar
Estn fabricados del mismo material
Tienen unos tiempos de proceso parecidos
Etc.

Otro factor a tener en cuenta es la ubicacin de las reas y departamentos


auxiliares. Mantenimiento, Oficinas de calidad, vestuarios, etc. debern estar
ubicados cerca del rea de produccin.
Por ltimo, se han de conocer la relacin de compatibilidad entre las actividades de
forma que por ejemplo, una actividad que contamine ensucie mucho, no est
cerca de otra actividad que requiera orden y precisin.
Para ello se puede utilizar un diagrama de compatibilidad de actividades con los
motivos por los que una actividad debe estar a una distancia de otra. Los motivos
pueden ser debidos a: movimientos de personas materiales, comunicacin
personal, utilizacin del mismo equipo, requerimientos de la direccin, controles,
contaminacin, etc.
Con toda esta informacin ya se podra establecer la primera versin de la
circulacin en planta.
En el diseo del espacio fsico se parte del que ocupan los equipos y la maquinaria,
despus se van aadiendo las reas que necesitan las personas que trabajan en la
planta, la zona de mantenimiento, ubicacin de materiales, pasillos y mquinas y
material auxiliar. El diseo concluye con las reas auxiliares que forman parte de la
fabricacin.
La versin definitiva deber ser aprobada por los departamentos implicados para su
puesta en marcha.
DISTRIBUCIN POR PRODUCTO LNEA DE PRODUCCIN

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Direccin de Operaciones
Los materiales se mueven pasando de una operacin a la siguiente. La maquinaria y
equipos estn distribuidos segn la secuencia de operaciones.
En este tipo de distribucin no hay apenas manipulacin del material, y su tiempo de
proceso tiende a ser mnimo. Las personas tienen una especializacin media-baja
con lo que existe una alta disponibilidad. Las necesidades de almacenamiento
intermedio son muy bajas y los cuellos de botella casi inexistentes.
Este tipo de distribucin es adecuada cuando la cantidad de producto es elevada y
no hay apenas variaciones. La demanda es estable y predecible y permite anticipar
las necesidades de materiales.
A este modelo responde una lnea de montaje. Sus principales inconvenientes tienen
que ver con las personas. El trabajo es generalmente rutinario y aburrido y por ello
es necesario rotar a las personas por las diferentes funciones. El no hacerlo puede
provocar absentismo laboral.
Algunas caractersticas de este tipo de produccin son:
-

Mnimo recorrido por parte de las personas y los materiales


Flujo de trabajo continuo y uniforme
Las operaciones se llevan a cabo de forma simultnea
La lnea de produccin funciona como si fuese una nica unidad productiva
Cada persona est especializada en una operacin concreta
El tiempo y los materiales en proceso se reducen agilizando el flujo de
produccin
Es fundamental que tanto las piezas como las personas sean fcilmente
intercambiables

Para disear la distribucin de la planta hay que conocer el volumen de fabricacin


ya que este tipo de lneas basan su eficiencia en el flujo continuo.
Los componentes del producto han de ser identificados para que las operaciones
previas al montaje se hagan fuera de la lnea. Despus se establece el nmero de
operaciones que se van a realizar, capacidad del equipo y la secuencia de
operaciones.
En la secuencia de operaciones hay que tener en cuenta el tiempo de procesado de
cada mquina. La velocidad de la lnea siempre va a ser menor que la mquina ms
rpida as que los ajustes han de hacerse cuando el producto sea el definitivo. De lo
contrario un cambio en el ritmo de una de las mquinas puede afectar a la
coordinacin de toda la lnea.

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Direccin de Operaciones
El movimiento de los materiales a lo largo de la lnea es lo que une a las
operaciones. Por eso se ha de mantener un flujo constante y al mismo tiempo que
est coordinado con operaciones de mantenimiento y con el almacenado intermedio.
Con estas premisas, a la hora de disear la distribucin de la planta habr que:
-

Reservar espacio y accesos para reparaciones, verificaciones y mantenimiento de


equipos
Disear la manipulacin en cada estacin de trabajo
Coordinar la llegada de material a la lnea de montaje
Reservar zonas de almacenamiento de productos inacabados

El diseo se comienza por el final y se avanza hacia los pasos previos teniendo en
cuenta las lneas secundarias que suministran el material.
Para resolver el balanceo de la lnea hay que tener en cuenta que cada persona
tendr un tiempo ocioso y por tanto la eficiencia del proceso no ser del 100%.

Cul es el tiempo de ciclo ms corto teniendo en cuenta que


partimos de N estaciones de trabajo?
N: nmero de estaciones de trabajo de la lnea. Coincide con el n de operaciones
aunque no necesariamente coincide con el nmero de personas que trabajan en la
lnea.
C: tiempo de ciclo. Es el tiempo mximo permitido para una estacin de trabajo
entre la produccin de dos productos consecutivos.
ti: tiempo de operacin de la operacin i sobre el producto.
Ei: suma de todos los tiempos de operacin y que coincide con el tiempo total de
trabajo efectivo sobre el producto.

Si se trabajan 7 horas diarias, 420 min, el tiempo de ciclo ser


C= 420/tasa de produccin
El nmero mnimo de estaciones de trabajo requeridas por la lnea suponiendo
un balanceo perfecto ser
Nmin=Ei/C
La eficiencia de la lnea despus de ajustar el balanceo es:
Eficiencia=Eti/NC
Donde NC es el tiempo real invertido en la fabricacin del producto ya que
incluye el tiempo ocioso mientras que Eti es el tiempo realmente productivo.

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Direccin de Operaciones
5.

PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN

El objetivo de la planificacin de la produccin es asegurar que la capacidad de


produccin disponible se use de la forma ms eficaz y eficiente posible y obtener los
objetivos propuestos.
Se trata de distribuir la capacidad y recursos disponibles entre las tareas a realizar
obteniendo como resultado un plan que indica qu hay que hacer, cuando, quien, cmo
y con qu.
El objetivo empresarial que se persigue es alta eficiencia, bajo nivel de stocks y buen
servicio al cliente. La eficiencia se obtiene maximizando la utilizacin de los equipos y
fuerza de trabajo. El bajo nivel de stocks se consigue con un correcto aprovisionamiento
de materiales y evitando retrasos en la produccin. Estos dos factores inciden
directamente en el servicio que se presta a los clientes.

5.1 Sistemas de planificacin y control


Segn el tipo de proceso, la programacin de operaciones tendr una serie de
caractersticas.
PROCESOS EN LNEA
Se utiliza en lneas de montaje y en procesos continuos. Cuando la empresa fabrica
varios productos, se requiere un cambio en la lnea cuando se pasa de uno a otro.
El primer paso consiste en calcular el tamao del lote econmico. Si la lnea se arranca
con frecuencia se producen lotes pequeos pero se incurre en frecuentes costes fijos. Si
se arranca pocas veces se tendrn altos costes de inventarios y bajos costes fijos. El
tamao del lote ptimo ser el que minimice los costes totales.
A continuacin debe decidirse cuando y en qu secuencia han de producirse los
diferentes productos. La secuencia ptima se puede calcular fcilmente mediante
programacin.
Pero la clave est en cuanto producir. Los programas informticos no tienen en cuenta
el nivel de demanda.
Una frmula es tener en cuenta los niveles de stock, la demanda actual y la capacidad
de produccin. Si el nivel de stock de un determinado producto es bajo y su demanda
alta, este producto ser el primero en entrar en produccin. El siguiente paso es

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Direccin de Operaciones
reevaluar el tiempo de caresta suponiendo que el primer lote est terminado y repetir el
proceso hasta que varios lotes estn programados.
Esta programacin ha de basarse simulando el proceso en el futuro y revisando los
datos con la demanda real segn se va teniendo la informacin.
Si los niveles de stock caen, se deber revisar la capacidad de produccin. En ese caso
se tiene que volver a calcular la programacin de las operaciones con los nuevos ratios.
PROCESOS INTERMITENTES
En estos procesos el producto tiene muchos inicios y terminaciones que no son
continuos. Los trabajos se van encadenando a medida que los centros van acabando su
parte del trabajo. En este tipo de procesos los inventarios de productos semi terminados
aumenta y la programacin se complejiza.
La programacin de las operaciones se asimila a una red de colas ya que el producto va
pasando por los centros y en stos se generan colas de espera. El tiempo de espera
depender de la carga de trabajo del proceso.
En estos casos la programacin de operaciones est muy relacionada con la planificacin
y requerimientos de materiales (MRP). Los puntos clave de control son la relacin
insumo-producto, la secuenciacin de actividades y el despacho del producto.

Insumo: es la cantidad de trabajos que llegan a un centro de proceso por unidad de


tiempo. Pueden ser pedidos, horas de trabajo unidades fsicas.
Carga: es el volumen de materiales en curso pedidos pendientes dentro del sistema.
Es el volumen total de trabajo que falta por procesar.
Producto: es la velocidad con la que se finaliza el trabajo en un determinado centro, que
depende tanto de la capacidad como de la carga.
Capacidad: es la mxima tasa de produccin que puede producirse
Si el insumo es pequeo, la maquinaria, la mano de obra, etc. estar ociosa y los costes
unitarios sern altos. Si los insumos son altos, el producto inacabado aumenta y por
tanto se hace necesario la gestin del stock. El tiempo de pedido se alargar
traducindose en una prdida de eficacia en el desempeo.
La clave estar en controlar los insumos de forma los tiempos de espera no se disparen,
el stock no sea una molestia y los centros de trabajo no queden infrautilizados ni con
excesivas colas.
Un buen sistema de planificacin y control ha de responder a las siguientes preguntas:

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Direccin de Operaciones
Fecha de entrega: basada en la capacidad disponible y la eficiencia de las operaciones
por un lado y en el anlisis de la demanda por otro.
Capacidad necesaria: se calcula a travs de pronsticos y pruebas de carga.
Inicio del trabajo: En procesos intermitentes se pueden utilizar grficas de Grantt y en
procesos en lnea aplicaramos el periodo de caresta.
Entrega a tiempo: Se requiere un control permanente del proceso de produccin que
monitorice cada una de las fases del proceso.

5.2 Planificacin agregada


La planificacin agregada tiene como objetivo equilibrar el nivel de produccin con la
demanda de la produccin en un periodo de tiempo de unos 12 meses. La demanda es
realmente una estimacin pero ha de servir de base para tomar decisiones y establecer
las polticas relativas a horas extra, contrataciones, despidos, subcontrataciones y nivel
de inventario.
Tambin debera poder influir en la demanda a travs de la publicidad con mecanismos
de precios, ofertas, gama de productos, calidad superior, etc.
Las caractersticas de la planificacin agregada son:
- Planificacin a 12 meses con actualizaciones a corto
- Nivel de demanda del producto
- Posibilidad de cambiar las variables de oferta y demanda
- Objetivos: nivel mnimo de stocks, costes bajos, flexibilidad en las operaciones,
buen servicio al cliente
La planificacin agregada tiene en cuenta la planificacin de las instalaciones y la
planificacin de las actividades estando ambas muy relacionadas. Es la base para el
desarrollo de los presupuestos ya que stos se basan en su mayora en suposiciones
sobre la planificacin agregada. Por ejemplo el presupuesto de gestin de personas
tiene en cuenta la planificacin agregada a la hora de contratar despedir personas. Lo
mismo ocurre con marketing a la hora de establecer el volumen de produccin.
Las decisiones que afectan a la planificacin agregada pueden ser del tipo de las que
afectan a la demanda de las que afectan a la oferta.
La demanda puede modificarse a travs del establecimiento de precios, publicidad,
pedidos con plazo, desarrollo de productos que compensen la demanda estacional, etc.

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Direccin de Operaciones
Para modificar la oferta se puede regular el nmero de personas que trabajan, el tiempo
que dedican, el nivel de stocks, recurrir a la subcontratacin, etc.

Estrategia y costes de la planificacin agregada


Las estrategias que se siguen en la planificacin agregada son bsicamente de dos tipos
aunque lo normal es que sea una combinacin de ambos.
Una estrategia consiste en mantener la fuerza de trabajo. En este caso la tasa de
produccin es constante y las variaciones de la demanda se compensan con inventarios,
horas extra, subcontratacin, etc.
Se puede tambin asegurar la cobertura de la demanda modificando la planificacin de
la produccin a travs de la fuerza de trabajo.
Para saber qu estrategia elegir se pueden establecer un criterio de costes de cada una
de las decisiones y ver cul es la ms conveniente.
De cara a minimizar costes hay que tener en cuenta los siguientes:
-

Costes de contratacin y despido: incluyen costes de formacin, indemnizacin,


etc.
Costes de horas extra
Costes de mantenimiento de stock: almacenaje, mantenimiento, deterioro, etc.
Coste de mano de obra a tiempo parcial
Coste de intangibles: imagen de la empresa daada por algn producto
deteriorado entregado con retraso

5.3 Planificacin de los recursos de distribucin (DRP)


La planificacin de la distribucin de recursos Distribution Resource Planning (DRP)
proporciona un marco adecuado que determina la necesidad de reaprovisionar el
inventario.
Las necesidades de mercado se enlazan con la gestin de demanda y la fabricacin.
A continuacin se relacionan las posiciones de inventario actuales y los pronsticos de
demanda con la programacin de fabricacin.
Por ltimo se sincroniza el suministro de materiales con la demanda de fabricacin y la
demanda de los clientes con el suministro de productos

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Direccin de Operaciones
Los objetivos de un sistema DRP:

Mejorar los niveles de asistencia al cliente anticipando su demanda en los centros


de distribucin y proporcionando productos terminados en la ubicacin adecuada
cuando surgen las necesidades del cliente.
Proporcionar un plan de necesidades preciso para la fabricacin.
Optimizar la distribucin de stock disponible en la red de distribucin mediante la
funcin de despliegue.

Este sistema permite emprender acciones cuando se prev que no se va a poder cubrir
la demanda del cliente cuando por el contrario se va a producir un excedente de
necesidades como resultado de ejecuciones de DRP. El despliegue utiliza algoritmos para
el reparto de la cuota adecuada (fair share) cuando la demanda supera a la oferta y la
distribucin "push", "pull" o "pull/push" cuando la oferta supera a la demanda.
FLUJO DE PROCESOS
1. Definir todos los centros, centros de distribucin (DCs), almacenes y puntos de
traslado
2. Registrar los materiales de cada centro y definir la estrategia de despliegue (las
opciones de reparto fair y de distribucin push as como el horizonte de
despliegue (horizonte push). Para el horizonte push, hay que indicar la cantidad
de das para los que sistema considera la cantidad y cualquier produccin
adicional. Cualquier produccin ms all del horizonte push no se tiene en cuenta
durante el clculo del despliegue.
3. Para calcular una cantidad disponible para el despliegue, hay que verificar la
disponibilidad. La verificacin de disponibilidad y la regla de verificacin de
despliegue determinan los elementos de planificacin que se utilizan para
calcular la cantidad.
4. Crear un pronstico para cada centro de distribucin, por ejemplo, un pronstico
de ventas.
5. Transferir los datos pronosticados a Gestin de demanda. El sistema crear
necesidades primarias.
6. Ejecutar el sistema DRP en cada centro de distribucin y en cada centro
suministrador. La ejecucin de DRP tiene en cuenta las regulaciones por cuotas
definidas en el grafo, el stock disponible, los pedidos de cliente y las necesidades
primarias.
a. La ejecucin de DRP en los centros de distribucin crea liberaciones para
solicitudes de pedido de traslado en los centros suministradores.
b. La ejecucin de DRP en los centros suministradores crea rdenes
previsionales para la fabricacin.
7. Convertir las rdenes previsionales en rdenes de fabricacin.

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Direccin de Operaciones
8. Ejecutar el despliegue para producir pedidos de traslado para la distribucin de
stock de los centros suministradores a los centros de distribucin.

5.4 Planificacin de requerimiento de materiales (MRP)


La planificacin de los requerimientos de material o Material Requirements Planning MRP
es un Sistema de Planificacin y Administracin, usualmente asociada con un software
que se basa en la planificacin de la produccin y en el sistema de control de inventarios
usado para los procesos de manufactura gerencial.
Tiene el propsito de que se disponga de los materiales necesarios, en el momento
requerido para cumplir con las rdenes del cliente. El proceso de MRP genera una lista
de rdenes de compra sugeridas, un reporte de riesgos de material. Programa las
adquisiciones a proveedores en funcin de la produccin programada.
Los objetivos del MRP son bsicamente tres:

Asegurar materiales y productos que estn disponibles para la produccin y


entrega a los clientes.
Mantener los niveles de inventario adecuados para la Operacin.
Planear las actividades de manufactura, horarios de entrega y actividades de
compra.

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN


El MRP determina cuntos componentes se necesitan, as como cundo hay que
implantar o llevar a cabo el Plan Maestro de Produccin. Traduccin en rdenes
concretas de compra y fabricacin para cada uno de los productos que intervienen en el
proceso productivo y de las demandas externas de productos finales. Sus objetivos son:

Disminuir inventarios.
Disminuir los tiempos de espera en la produccin y en la entrega.
Determinar obligaciones realistas.
Incrementar la eficiencia.
Proveer alerta temprana.
Proveer un escenario de planeamiento de largo plazo.
Un sistema MRP debe satisfacer las siguientes condiciones
Asegurarse de que los materiales y productos solicitados para la produccin son
repartidos a los clientes.
Mantener el mnimo nivel de inventario.
Planear actividades de Fabricacin, Entregas y Compras.

El MRP, es un sistema de planificacin de la produccin y de gestin de stocks (o


inventarios) que responde a las preguntas: qu? Cunto? y cundo?, se debe fabricar

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Direccin de Operaciones
y/o aprovisionar. El objetivo del MRP es brindar un enfoque ms efectivo, sensible y
disciplinado para determinar los requerimientos de materiales de la empresa.
El procedimiento del MRP est basado en dos ideas esenciales:

La demanda de la mayora de los artculos no es independiente, nicamente lo es


la de los productos terminados.
Las necesidades de cada artculo y el momento en que deben ser satisfechas
estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes sencillos:
o Las demandas independientes.
o La estructura del producto.

As pues, el MRP consiste esencialmente en un clculo de necesidades netas de los


artculos (productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.)
introduciendo un factor nuevo, no considerado en los mtodos tradicionales de gestin
de stocks, que es el plazo de fabricacin o plazo de entrega en la compra de
cada uno de los artculos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo
las necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar (o aprovisionar) los
componentes con la debida planificacin respecto a su utilizacin en la fase siguiente de
fabricacin.
DEMANDA DEPENDIENTE Y DEMANDA INDEPENDIENTE
Segn el tipo de demanda nos encontramos con funcionamientos de MRPs muy
diferentes

Demanda independiente.

Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de decisiones


ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a
ser externa a la empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no son
controlables por la empresa (aunque s pueden ser influidas). Tambin se clasificara
como demanda independiente la correspondiente a piezas de recambio.

Demanda dependiente.

Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa a travs del
Plan Maestro de Produccin, por ejemplo an si se pronostica una demanda de 10.000
mviles para el mes prximo (demanda independiente) la Direccin puede determinar
fabricar 3.000 este mes, para lo que se precisaran 3.000 carcasas, 3.000 antenas, etc.
La demanda de carcasas y antenas es una demanda dependiente de la decisin tomada
por la propia empresa de fabricar 10.000 coches.
Es importante esta distincin, porque los mtodos a usar en la gestin de stocks de un
producto variarn completamente segn ste se halle sujeto a demanda dependiente o
independiente. Cuando la demanda es independiente se aplican mtodos estadsticos de

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Direccin de Operaciones
previsin de esta demanda, generalmente basados en modelos que suponen una
demanda continua, pero cuando la demanda es dependiente se utiliza un sistema MRP
generado por una demanda discreta. El aplicar las tcnicas clsicas de control de
inventarios a productos con demanda dependiente (como se haca antes del MRP)
genera ciertos inconvenientes.
El Concepto de MRP, por tanto, es bien sencillo: como se dijo, se trata de saber qu se
debe aprovisionar y/o fabricar, en qu cantidad, y en qu momento para cumplir con los
compromisos adquiridos.
El sistema de planificacin viene configurado por 3 parmetros:

Horizonte
Periodo
Frecuencia

El sistema MRP comprende la informacin obtenida de al menos tres fuentes o ficheros


de Informacin principales que a su vez suelen ser generados por otros subsistemas
especficos, pudiendo concebirse como un proceso cuyas entradas son:

El plan maestro de produccin, el cual contiene las cantidades y fechas en que


han de estar disponibles los productos de la planta que estn sometidos a
demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas
de repuesto).
El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las
referencias de la planta que estn disponibles o en curso de fabricacin. En este
ltimo caso ha de conocerse la fecha de recepcin de las mismas.
La lista de materiales, que representa la estructura de fabricacin en la empresa.
En concreto, ha de conocerse el rbol de fabricacin de cada una de las
referencias que aparecen en el Plan Maestro de Produccin.

A partir de estos datos la explosin de las necesidades proporciona como resultado la


siguiente informacin:
El plan de produccin de cada uno de los tems que han de ser fabricados,
especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las rdenes de
fabricacin. Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones de la planta
y posteriormente para establecer el programa detallado de fabricacin.
El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaos de los pedidos a
proveedores para todas aquellas referencias que son adquiridas en el exterior.

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Direccin de Operaciones
El informe de excepciones, que permite conocer que rdenes de fabricacin van
retrasadas y cules son sus posibles repercusiones sobre el plan de produccin y en
ltima instancia sobre las fechas de entrega de los pedidos a los clientes. Se comprende
la importancia de esta informacin con vistas a renegociar estas si es posible o,
alternativamente, el lanzamiento de rdenes de fabricacin urgentes, adquisicin en el
exterior, contratacin de horas extraordinarias u otras medidas que el supervisor o
responsable de produccin considere oportunas.
As pues, la explosin de las necesidades de fabricacin no es ms que el proceso por el
que las demandas externas correspondientes a los productos finales son traducidas en
rdenes concretas de fabricacin y aprovisionamiento para cada uno de los tems que
intervienen en el proceso productivo.
CALENDARIO DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN (PMP)
Plan maestro detallado de produccin o Master production schedule (MPS), que nos dice
con base en los pedidos de los clientes y los pronsticos de demanda, qu productos
finales hay que fabricar y en qu plazos debe tenerse terminados. Contiene las
cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que
estn sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y,
posiblemente, piezas de repuesto).
El otro aspecto bsico del plan maestro de produccin es el calendario de fechas que
indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario
distinguir por tramos de de tiempo siendo cada uno de ellos una unidad de tiempo.
Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de tiempo
natural para el plan maestro. Pero debe tenerse en cuenta que todo el sistema de
programacin y control responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo indistinguible
para el sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran durante la semana.
Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la eleccin de este intervalo bsico,
debiendo existir otro subsistema que ordene y controle la produccin en la empresa
durante dicho intervalo. La funcin del plan maestro se suele comparar dentro del
sistema bsico de programacin y control de la produccin con respecto a los otros
elementos del mismo, todo el sistema tiene como finalidad adecuar la produccin en la
fbrica a los dictados del programa maestro. Una vez fijado este, el cometido del resto
del sistema es su cumplimiento y ejecucin con el mximo de eficiencia.
GESTIN DE STOCK
El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la
planta que estn disponibles o en curso de fabricacin. En este ltimo caso ha de
conocerse la fecha de recepcin de las mismas.

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Direccin de Operaciones
Para el clculo de las necesidades de materiales que genera la realizacin del programa
maestro de produccin se necesitan evaluar las cantidades y fechas en que han de estar
disponibles los materiales y componentes que intervienen, segn especifican las listas de
materiales. Estas necesidades se comparan con las existencias de dichos elementos en
stock, derivndose las necesidades netas de cada uno de ellos.
Para que el sistema de programacin y control de la produccin sea fidedigno es
imprescindible una descripcin muy precisa de las existencias en cada instante de
tiempo. Por ello, el sistema de informacin referido al estado del stock ha de ser muy
completo, coincidiendo en todo momento las existencias tericas con las reales y
conociendo el estado de los pedidos en curso para vigilar el cumplimiento de los plazos
de aprovisionamiento. Asimismo, en el caso de que algunas de las existencias en stock
se encuentren comprometidas para otros fines y no deben ser contempladas para
satisfacer el programa de produccin, debe de ser reconocido este hecho. En definitiva,
debe de existir un perfecto conocimiento de la situacin en que se encuentran los
stocks, tanto de los materiales adquiridos a los proveedores externos como de los
productos intermedios que intervienen como componentes en la preparacin de
conjuntos de nivel superior.
LISTA DE MATERIALES O BOM (BILL OF MATERIALS)
El despiece de cualquier conjunto complejo que se produzca es un instrumento bsico
de los departamentos de ingeniera de diseo para la realizacin de su cometido. Tanto
para la especificacin de las caractersticas de los elementos que componen el conjunto
como para los estudios de mejora de diseos y de mtodos en produccin. Desde el
punto de vista del control de la produccin interesa la especificacin detallada de las
componentes que intervienen en el conjunto final, mostrando las sucesivas etapas de la
fabricacin. La estructura de fabricacin es la lista precisa y completa de todos los
materiales y componentes que se requieren para la fabricacin o montaje del producto
final, reflejando el modo en que la misma se realiza. Varios son los requisitos para
definir esta estructura:
Cada componente o material que interviene debe tener asignado un cdigo que lo
identifique de forma biunvoca: un nico cdigo para cada elemento y a cada elemento
se le asigna un cdigo distinto.
Debe de realizarse un proceso de racionalizacin por niveles. A cada elemento le
corresponde un nivel en la estructura de fabricacin de un producto, asignado en
sentido descendente. As, al producto final le corresponde el nivel cero. Los
componentes y materiales que intervienen en la ltima operacin de montaje son de
nivel uno.
En resumen, las listas de materiales deben constituir el ncleo fundamental del sistema
de informacin en el que se sustenta el sistema de programacin y control de la

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Direccin de Operaciones
produccin. Han de organizarse para satisfacer de forma inmediata todas las
necesidades del mismo, incluyendo entre estas la de facilitar el conocimiento
permanente y exacto de todos los materiales que se emplean en la fabricacin, los
plazos de produccin, su coste y el control de las existencias. En definitiva, todos los
aspectos que intervienen en las decisiones cotidianas en las que se concreta el
programa de produccin.
PROGRAMACIN DINMICA
La programacin dinmica es una tcnica matemtica que a menudo resulta til al
tomar una sucesin de decisiones interrelacionadas. Proporciona un procedimiento
sistemtico para determinar la combinacin de decisiones que maximice la efectividad
global.
Contrastando con la programacin lineal, no existe un planteamiento matemtico
estndar del problema de programacin dinmica. Ms bien, la programacin dinmica
es un tipo general de enfoque para resolver problemas y las ecuaciones particulares
usadas deben desarrollarse para que se ajusten a cada situacin individual. Por lo tanto,
se requiere un cierto grado de ingenio y de visin de la estructura general de los
problemas de programacin dinmica, a fin de reconocer cundo un problema se puede
resolver mediante los procedimientos de esta programacin y cmo se hara.
Probablemente se puedan desarrollar mejor estas aptitudes por medio de una exposicin
de una amplia variedad de aplicaciones de la programacin dinmica y de un estudio de
las caractersticas que son comunes a todas stas.
La programacin dinmica suministra una solucin con mucho menos esfuerzo que la
enumeracin exhaustiva; los ahorros de clculo seran enormes para versiones ms
grandes de un problema. La programacin dinmica parte de una pequea porcin del
problema y encuentra la solucin ptima para este problema ms pequeo. Entonces
gradualmente agranda el problema, hallando la solucin ptima en curso a partir de la
anterior, hasta que se resuelve por completo el problema original. En seguida se dan los
detalles involucrados en la implementacin de esta filosofa general.
1.- PROGRAMACIN DINMICA DETERMINSTICA
Esta seccin considera con mayor amplitud el enfoque de programacin dinmica para
los problemas determinsticos, en los que el estado en la etapa siguiente queda
completamente determinado por el estado y la poltica en la etapa actual.
Una manera de catalogar los problemas de programacin dinmica determinstica es por
la forma de la funcin objetivo. Por ejemplo, el objetivo podra ser minimizar la suma de
contribuciones de las etapas individuales, o bien minimizar un producto de tales
trminos y as sucesivamente. En un problema de programacin dinmica, las
temporadas deben ser las etapas.

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Direccin de Operaciones
2.-PROGRAMACIN DINMICA PROBABILSTICA
La programacin dinmica probabilstica difiere de la programacin dinmica
determinstica en que el estado de la etapa siguiente no queda completamente
determinado por el estado y la decisin de la poltica en el estado actual. En lugar de
ello existe una distribucin de probabilidad para lo que ser el estado siguiente. Sin
embargo, esta distribucin de probabilidad todava est completamente determinada por
el estado y la decisin de la poltica del estado actual. A continuacin se describe la
estructura bsica que resulta para la programacin dinmica probabilstica, en donde N
denota el nmero de estados posibles en la etapa n+1.
Cuando se desarrolla de esta forma para incluir todos los estados y decisiones posibles
en todas las etapas, a veces recibe el nombre de rbol de decisin. Si el rbol de
decisin no es demasiado grande, proporciona una manera til de resumir las diversas
posibilidades que pueden ocurrir.
PROBLEMA DE LA DILIGENCIA
Este problema trata sobre un cazafortunas de Missouri que decide ir al oeste a unirse a
la fiebre del oro en California a mediados del siglo XIX. Tiene que hacer el viaje en
diligencia a travs de territorios sin ley cuando existan serios peligros de ser atacado.
Aun cuando su punto de partida y su destino eran fijos, tena muchas opciones en
cuanto a qu estados deba elegir como puntos intermedios. En el diagrama siguiente se
ilustran las posibles rutas en donde la direccin del viaje es siempre de izquierda a
derecha.

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Direccin de Operaciones

Diagrama de etapas y coste de las rutas


Costes

Etapas

A
1era

E
3

E F G
7 4 6

H I
1 4

J
3

B C D
2 4 3

Se requieren cuatro etapas para viajar desde su punto de partida en el estado A a su


destino en el estado J. Preocupado por la seguridad de su viaje se le ocurri una manera
bastante ingeniosa para determinar la ruta ms segura. Se le ofrecan plizas de seguros
de vida a los viajeros de manera que para determinar la ruta ms segura habra que
elegir la que tuviera el menor coste total de la pliza. Los costes de las plizas vienen
dados en el diagrama. El problema es determinar la ruta que minimiza el coste
total de la pliza. Observemos primero que el procedimiento de elegir la ruta ms
barata en cada etapa sucesiva no conduce a una decisin ptima global. Al seguir esta
estrategia se obtiene la ruta A, B, F, I, J con un coste de 13, pero un pequeo sacrificio
en una etapa permite mayores ahorros en la etapa siguiente, as por ejemplo, A, D, F es
ms barato que A, B, F. La programacin dinmica empieza con una pequea porcin
del problema original y encuentra la solucin ptima para este problema pequeo.
Para abordar este problema se comienza con que el viajero ha llegado al final de su
viaje y slo tiene una etapa ms por recorrer. En cada una de las iteraciones siguientes,
el problema se agranda aumentando en uno el nmero de etapas que le quedan por
recorrer para completar el viaje.
Formulacin
Sean xn = variables que representan el destino inmediato de la etapa n. fn (s, xn) =
coste total = coste inmediato (etapa n) + mnimo coste futuro (etapas n+1 en adelante)

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Direccin de Operaciones
= csxn+ fn+1*(s, xn*) fn*(s) = mn fn (s, xn) = fn (s, xn*) Como el destino final
(estado J) se alcanza al terminar la etapa 4, f5*(J) = 0. El objetivo es encontrar f1*(A) y
la ruta correspondiente. La programacin dinmica la encuentra al hallar sucesivamente
f4*(s), f3*(s), f2*(s) para cada uno de los estados posibles s y usar despus f2*(s) para
encontrar f1*(A). Procedimiento de solucin:
1. n = 4
El destino final es J y los posibles orgenes son H o I:
f4(H)=3;
f4(I)=4
2. n=3
Suponemos que sale de E. Tenemos dos opciones, sali de H de I: f3(E)=4 para H y
f3(E)=8 para I. La tabla completa es:

X3
H

3. n=2
Siguiendo el mismo razonamiento anterior nos queda que:

X2
S

E F G
11 11 12 E F

9 10

8 11 E F

4. n=1
En esta etapa se sale de A y las posibilidades son llegar a B, C D:

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Direccin de Operaciones

X1
S

B C D
13 11 11 C D

Con lo cual las soluciones ms ptimas seran estas 3:


1. ACEHJ
2. ADEHJ
3. ADFIJ

CARACTERSTICAS GENERALES DE LOS PROBLEMAS DE PROGRAMACIN DINMICA


El problema de la diligencia es un prototipo literal de los problemas de programacin
dinmica. Por tanto una manera de reconocer una situacin que se puede formular
como un problema de programacin dinmica es poder identificar una estructura
anloga a la del problema de la diligencia.
El problema se puede dividir en etapas que requieren una poltica de decisin en cada
una de ellas. Cada etapa tiene cierto nmero de estados asociados con su inicio. Los
estados son las distintas condiciones posibles en las que se puede encontrar el sistema
en cada etapa del problema. El efecto de la poltica de decisin en cada etapa es
transformar el estado actual en un estado asociado con el inicio de la siguiente etapa. El
procedimiento de solucin est diseado para encontrar una poltica ptima para el
problema completo. Dado el estado actual, una poltica ptima para las etapas restantes
es independiente de la poltica adoptada en etapas anteriores. Este es el principio de
optimizacin en la programacin dinmica. El procedimiento de solucin se inicia al
encontrar la poltica ptima para la ltima etapa. Se dispone de una relacin recursiva
que identifica la poltica ptima para la etapa n, dada la poltica ptima para la etapa
n+1. La forma precisa de relacin recursiva difiere de un problema a otro de
programacin dinmica, pero usaremos una notacin anloga a la siguiente: N =
nmero de etapas. n = etiqueta para la etapa actual ( n = 1,2,...,N) sn = estado actual
para la etapa n xn = variable de decisin para la etapa n xn* = valor ptimo de xn
(dado sn) fn (sn, xn) = contribucin a la funcin objetivo de las etapas n, n+1,...,N, si el
sistema se encuentra en el estado sn en la etapa n, la decisin inmediata es xn y en
adelante se toman decisiones ptimas. fn*(sn) = fn (sn, xn*) La relacin recursiva
siempre tendr la forma: fn*(sn) = mn fn (sn, xn) fn*(sn) = max fn (sn, xn) 8.Cuando se usa esta relacin recursiva, el procedimiento de solucin comienza al final y

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Direccin de Operaciones
se mueve hacia atrs etapa por etapa, hasta que encuentra la poltica ptima desde la
etapa inicial.
Los sistemas MRP surgen en la dcada de 1960, debido a la necesidad de integrar la
cantidad de artculos a fabricar con un correcto almacenaje de inventario, ya sea de
producto terminado, producto en proceso, materia prima o componentes. Puede decirse
que el MRP es un Sistema de Control de Inventario y Programacin que responde como
antes se mencion, a las interrogantes Qu orden fabricar o comprar? Cunta
cantidad de la orden? Cundo hacer la orden?
Su objetivo es disminuir el volumen de existencia a partir de lanzar la orden de compra
o fabricacin en el momento adecuado segn los resultados del Programa Maestro de
Produccin. Su aplicacin es til donde existan algunas de las condiciones siguientes:

El producto final es complejo y requiere de varios niveles de subensamble y


ensamble;
El producto final es costoso;
El tiempo de procesamiento de la materia prima y componentes, sea grande;
El ciclo de produccin (lead time) del producto final sea largo;
Se desee consolidar los requerimientos para diversos productos; y
El proceso se caracteriza por tems con demandas dependientes
fundamentalmente y la fabricacin sea intermitente (por lotes)

Ventajas

Se reducen los niveles de inventario


Se utilizan ms eficientemente los recursos
Se mejora el servicio al cliente

DATOS PARA LA PLANIFICACIN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

Lista de Materiales Bill of materials (BOM) es el registro donde figuran todos


los componentes de un artculo las relaciones padre-componente y las cantidades
de uso segn ingeniera
Explosin MRP los requisitos de uno o varios productos finales se convierten en
programas de reabastecimiento de subconjuntos, componentes y materias
primas
Programa Maestro de Produccin (PMP) en el que se indica la cantidad que hay
que obtener de cada producto final as como la fecha de entrega de los mismos.

FACTORES RELACIONADOS CON EL PROCESO DEL MRP


Tcnicas de dimensionamiento del lote.

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Direccin de Operaciones
Frente a las tcnicas clsicas (Cantidad Fija de Pedido o Perodo Fijo) han aparecido
tcnicas aproximadas ms adecuadas para MRP:

Pedidos lote a lote: los pedidos son iguales a las necesidades netas de cada
perodo:

- Se minimizan los costes de posesin.


- Son variables los pedidos y el intervalo de tiempo entre ellos. Es la tcnica ms simple.

Lista de materiales

-Modelos heursticos. Entendemos como modelo heurstico una representacin


sistemtica de un proceso analtico a partir de su conocimiento de hecho y que es
efectivo en trminos prcticos (til para la accin). En la formacin de un modelo
contingente se puede combinar lenguajes de diverso tipo, desde lenguaje natural al
cientfico, sin que ninguno de ellos tenga preeminencia uno del otro. Dada la naturaleza
no objetiva de la casualidad heurstica estos modelos carecen de capacidad predictiva de
los actos que informan. Los modelos de conocimiento contingentes pueden ser
entendidos en primera instancia como la antpoda del modelo racional-determinista. Y
esa primera aproximacin es til, pero vlida nicamente en el marco del modelo
racional. Los modelos heursticos-contingentes pueden ser entendidos no como
antpoda, sino como otra cosa a costa de intentar entenderlos desde su ptica sistmica.
La mayora de los modelos heursticos-contingentes constituyen representaciones de
problemas que en primera instancia aparecen como problemas complejos. En todos los
casos resulta evidente que no hay descripcin casual-objetiva de las relaciones que
comprende el problema analtico. Es decir no hay descripcin posible que pueda ser
entendida en un sentido casual-objetivo determinista. No se trata de discutir, ni la
propiedad de la pregunta ni la posibilidad de hallar alguna forma de hacerla operativa en
forma heurstica, como tan profusamente se ha hecho en los ltimos aos. Sino que se
pueda representar en el marco lgico. Resumiendo los modelos heursticos con una
herramienta por la cual se pueden solucionar problemas que aparentemente son
complejos pero en realidad no lo son ya que simplemente nos ayuda a tomar decisiones
de acuerdo a lo que nos arroje el modelo en este caso basado a los inventarios para
poder ensamblar un producto a lo largo del proceso.
Resumen: Planificacin de los requerimientos de material (MRP)
En las situaciones de manufactura, la demanda de materias primas, componentes,
subensambles y otros materiales depende del plan de produccin, para el producto final.
Por tanto, es posible determinar qu cantidad de pares o componentes ser necesaria
en cada perodo futuro incluido en el horizonte de planeacin una vez que se conocen

Pg 42

Direccin de Operaciones
los requerimientos de produccin para el producto final a su vez aun determinados por
los pronsticos de ventas.
Los mtodos para planeacin de requerimientos de materiales explotan los inventarios y
controlar el tamao de los lotes de produccin de las numerosas partes que intervienen
en la fabricacin del producto final.
El objetivo de la direccin al utilizar la planeacin de requerimientos de materiales es
evitar faltantes de inventario de manera que la produccin fluya adecuadamente de
acuerdo con los planes y reducir los niveles de inversin en los inventarios de materias
primas y de trabajo en proceso.

5.5 Productividad. Medicin del trabajo y curva de aprendizaje


La productividad es la relacin entre los recursos producidos y los utilizados. Dentro de
la empresa los recursos utilizados se refieren principalmente a la mano de obra, las
materias primas y el capital utilizado. El objetivo final es producir con la menor
utilizacin de recursos, es decir, maximizar la productividad.
Para aumentar la productividad se ha de examinar con detalle cmo se lleva a cabo el
trabajo por parte de las personas, porque es ah donde se encuentran los mrgenes de
la mejora. Se trata de evaluar si las tareas se estn haciendo de la forma ms adecuada
y tambin si se llevan a cabo en un tiempo adecuado.
Por otro lado tambin se debe tener en cuenta el efecto que tiene la curva de
aprendizaje a la hora de llevar a cabo la actividad productiva. En el caso de empresas
donde el trabajo sea realizado ms por personas que por mquinas, el efecto de la
experiencia ser muy importante de cara a la productividad.
ESTUDIO DE MTODOS Y MEDICIN DEL TRABAJO
Los Estudios de Mtodos son tiles para cualquier empresa, ya sea esta industrial,
comercial de servicios. El objetivo es el aprovechamiento ptimo de los recursos
disponibles y por adquirir, para lograr eficiencia y eficacia en el desarrollo de sus
funciones. Esto se lleva a cabo a travs del anlisis de los mtodos y procesos que se
llevan a cabo a lo largo de la fabricacin.
Se pueden utilizar multitud de metodologas dependiendo de la empresa en la que se
quiera llevar a cabo el estudio. Las pautas que se ven a continuacin son
eminentemente prcticas y aplicables a cualquier tipo de empresa.
La metodologa consta de cinco fases que de acuerdo a su secuencia ayudan a la
realizacin una evaluacin del mtodo de trabajo.
1. PLANIFICACIN DEL ESTUDIO:

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Direccin de Operaciones
Se trata de definir la naturaleza del problema y detectar las principales obstculos a
resolver, para luego determinar con claridad el objetivo del estudio y con ello evitar
malos entendidos que obstaculicen o dispersen el trabajo.
Cuando se ha definido la naturaleza y el objetivo del estudio, debe llevarse a cabo una
investigacin preliminar o reconocimiento para determinar la situacin actual y visualizar
los estudios que se deben realizar, la complejidad de la investigacin, las tcnicas ms
apropiadas para realizarlo y los posibles costes de las propuestas de solucin.
En trminos generales los objetivos de la investigacin preliminar son:
-

Determinar las necesidades especficas que existen dentro del campo de


aplicacin y la identificacin del problema que requiere atencin prioritaria.
Descripcin detallada de la ubicacin, naturaleza y extensin del problema.
Establecer el tipo de conocimientos tcnicos o habilidades que se requerirn para
resolver el problema.
Estimar el tiempo, recursos humanos y materiales que sern necesarios para
resolver el problema, as como las tcnicas administrativas.

Este documento debe contener una explicacin clara y concisa de las reas de
investigacin que cubrir (sistemas, procesos, funciones, puestos, etc.) y de los hechos,
datos e informes que sean necesarios para llegar a conclusiones y recomendaciones
slidas y efectivas, a travs de la descripcin de los siguientes contenidos:
-

Antecedentes y justificacin del estudio


Propsito y objetivos del estudio y los resultados que se esperan obtener
Alcance y limitaciones del estudio
Acciones o fases necesarias para lograr el objetivo.
Los recursos humanos, materiales y financieros necesarios en cada accin o fase
del estudio.
El cronograma de actividades que indique las fechas de inicio o terminacin de
cada accin o fase del estudio.
Las estrategias y tcticas administrativas que se adoptarn para conducir la
investigacin.
La delimitacin de responsabilidades para cada una de las fases del estudio.
Los programas auxiliares de informacin y orientacin acerca de la naturaleza y
propsitos del plan.

Este plan ha de ser consensuado con la direccin de operaciones y con las reas
afectadas.
2. Recopilacin de informacin
Se trata de recopilar informacin general de tipo documental sobre: manuales, leyes,
decretos, acuerdos, reglamentos, informes, estadsticas, anuarios y estudios anteriores

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Direccin de Operaciones
sobre el rea o problema a evaluar, as como informacin especfica del campo de
trabajo sobre: organigramas, descripciones de puestos, expedientes del personal, datos
sobre volmenes de trabajo, descripcin de los principales procesos, relacin con otras
dependencias, condiciones y caractersticas de la ubicacin, espacios fsicos, mobiliario y
equipo; en general toda aquella informacin que especfica del rea objeto de estudio.
Reunir y registrar aquellos hechos que permiten conocer y analizar lo que realmente
sucede en el rea objeto de estudio, evitar la formulacin de impresiones deformadas
de la realidad, incurrir en interpretaciones errneas, falsas conclusiones y proponer
medidas de mejoramiento que al aplicarlas resulten inoperantes. Para ello habr que
recoger informacin suficientemente importante y evitar que hechos anecdticos nos
desven del objetivo.
El registro de los datos recopilados debe quedar por escrito al momento de la
observacin de los hechos, para disponer de un historial completo del caso que permita:
-

Respaldar las acciones que se formulen y las propuestas de cambio que se


implementen.
Comparar en cualquier fase de la investigacin los resultados parciales con los
planes y programas respectivos.
Facilitar la informacin al personal para que conozca los objetivos del estudio, lo
que se ha hecho y lo que falta por hacer, teniendo la posibilidad de obtener
sugerencias y/o recomendaciones para mejorarlo.
Archivar los informes o estudios sobre los trabajos realizados, constituyen la
mejor fuente de informacin para realizar trabajos similares, evitando la
duplicidad de esfuerzos y como un elemento de apoyo por si existiera cambio del
personal que realiza el estudio.

Las tcnicas generales que se utilizan para la recopilacin de los datos son la
investigacin documental, la entrevista, el cuestionario y la observacin directa. La
eleccin de las diversas tcnicas est en funcin de los objetivos de la investigacin, de
la naturaleza del problema de estudio, de los datos que deban obtenerse, pero
sobretodo de la visin y criterio del Analista.
Independientemente a la(s) tcnica(s) que se utilice, la labor de investigacin debe
afrontarse sin prejuicios por parte del Analista, sin opiniones preconcebidas, adoptando
una actitud amable y discreta a fin de ganarse la voluntad y confianza del personal del
rea de estudio y estimular la participacin activa en los trabajos que se realicen y no
propiciar la resistencia al cambio por parte de ellos. Adems es importante que dentro
de esta etapa no se realice ningn tipo de ofrecimiento o promesa que no se tenga
certeza y posibilidades de ser cumplidas para evitar actitudes y criterios desfavorables
posteriormente.

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Direccin de Operaciones
La investigacin debe comprender la recopilacin de los antecedentes y datos relativos a
la situacin actual del rea evaluada. Entre los antecedentes se encuentran los aspectos
jurdicos que se vern involucrados dentro del problema, los problemas similares que
con anterioridad se hayan presentado y las soluciones que se hayan recomendado o
adoptado en su momento en un intento de resolver el problema.
El conjunto de la documentacin recopilada de permitirnos lo siguiente:
-

Definir los objetivos del rea afectada


Conocer la estructura orgnica actual
Revisar las polticas establecidas y las normas administrativas relacionadas con el
problema en estudio
- Determinar las funciones asignadas a cada rea y/o puesto de trabajo, que
tengan relacin con el problema
Examinar las condiciones de trabajo, cultura organizacional, relaciones internas y
externas del personal, canales de comunicacin

3. Anlisis de la informacin
Consiste en organizar los datos recopilados de acuerdo a los objetivos del estudio, para
someterlos a un proceso de anlisis o examen crtico que permita descubrir los
problemas y establecer cules son las causas que impiden la operacin normal del
sistema, procedimiento o mtodo de trabajo, generando deficiencias, errores, retrasos o
duplicidades dentro de su desarrollo.
Esta fase sirve de base para el desarrollo de alternativas de solucin a los problemas
detectados y/o que originalmente generaron la necesidad de realizar el estudio y para la
formulacin de recomendaciones de mejoramiento administrativo en general.
El anlisis de una situacin o evento administrativo consiste en dividir o separar sus
elementos componentes hasta llegar a conocer la naturaleza, las caractersticas y las
causas que originan los problemas detectados, sin perder de vista la relacin de
interdependencia e interaccin que debe existir dentro de ellos.
El propsito del anlisis es establecer las bases para proponer opciones de solucin al
problema que se estudia, con el fin de evaluarlas y establecer las acciones o medidas
correctivas que permitan la eliminacin del problema y el mejoramiento administrativo
del rea objeto de estudio.
El anlisis de la informacin provee de una descripcin ordenada de los datos, para
someterlos a un examen crtico que permita conocer todos sus aspectos y detalles, y
logre conducir los esfuerzos de racionalizacin a diagnosticar los problemas.

Pg 46

Direccin de Operaciones
Las actividades que conforman la fase del anlisis de la informacin deben desarrollarse
en la siguiente secuencia:
-

Conocer el hecho o la situacin que se analiza, o sea tener en mente el objetivo


del estudio.
Describir claramente el problema o los problemas principales detectados.
Descomponer cada uno de los problemas para conocer todos sus detalles o
particularidades.
Examinarlo crticamente y comprender cada uno de sus elementos componentes.
Ordenar cada elemento de acuerdo al criterio de clasificacin elegido, realizando
comparaciones y buscando analogas o discrepancias con otros hechos similares.
Definir las relaciones que operan entre cada elemento, considerndolos
individualmente y en conjunto, tomando en cuenta que los fenmenos
administrativos no se comportan en forma aislada y por s solos, sino que son
tambin causa-efecto de las circunstancias del ambiente interno y externo que
los rodea.
Formular un diagnstico de la situacin, identificando y explicando las
deficiencias y sus causas con el fin de resolverlos.

Para el anlisis de la informacin debe adoptarse un enfoque amplio e integral,


relacionando el problema con toda la organizacin y cada una de sus unidades
componentes.
Un enfoque muy eficaz al momento de realizar el anlisis consiste en adoptar una
actitud interrogativa y formular de manera sistemtica una serie de preguntas que
resumen la justificacin de las actividades administrativas. Es importante que las
preguntas se realicen con mucha objetividad y claridad para lograr obtener las
respuestas adecuadas y lograr que la persona que responde a las preguntas tambin
llegue a cuestionarlas.
Las preguntas que se deben utilizar dentro del interrogatorio deben adecuarse al evento
o situacin que se est evaluando, la aplicacin queda a criterio del Analista y realizar
preguntas sencillas del tipo:

Qu se hace ?
Para qu se hace ?
En donde se hace ?
Cundo se hace ?
Quin lo hace ?
Cmo se hace ?

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Direccin de Operaciones
Cunto cuesta hacerlo ? etc.

Despus de obtener para cada una de las preguntas, respuestas claras y precisas, estas
debern someterse a un nuevo interrogatorio, planteando la pregunta Por qu se
hace?. A partir de ese momento se iniciar el examen crtico de los datos y las nuevas
respuestas que se obtengan darn la pauta para la formulacin de acciones de
mejoramiento. Esto ser posible mediante la eliminacin, combinacin, cambio o
simplificacin de alguno o todos los elementos objeto de anlisis.
Este sencillo procedimiento para el anlisis administrativo persigue la finalidad de sugerir
las bases para el examen crtico que debe aplicarse en un estudio de estas
caractersticas. Es evidente que el rigor con el que se analicen los datos estar en
relacin directa con el tipo de estudio que el Analista sea capaz de emprender y del
grado de desarrollo en que se encuentre el rea objeto de estudio.
4. Elaboracin y presentacin del informe final
Es la elaboracin del documento que describe los hallazgos y las alternativas de cambio
o solucin a los problemas detectados, incluye las conclusiones y recomendaciones que
a criterio del investigador permitirn un mejor desarrollo administrativo dentro del rea
evaluada.
Como resultado de las conclusiones a las que se llegue despus del anlisis de los datos
y de la formulacin del diagnstico de la situacin que origin el estudio, pero sobre
todo utilizando los conocimientos tcnicos, la imaginacin y creatividad, el Analista
estar en posibilidad de formular por lo menos dos alternativas de solucin al problema
evaluado, para presentarlas a manera de sugerencia o recomendacin.
La redaccin de recomendaciones no debe incluir todas las opciones posibles que se
hayan detectado cuando estas sean muy numerosas, sino que conviene seleccionar
solamente las ms viables y las que puedan ocasionar mayor impacto en los
interesados. Cada opcin debe ser acompaada de la estimacin de costes, los
requerimientos de recursos, as como la descripcin de sus ventajas y limitaciones.
En el desarrollo de alternativas u opciones para el diseo de un nuevo sistema de
trabajo es necesario combinar los insumos (imputs) con los productos (ouputs),
procesamiento, requerimiento y flujo de informacin, as como tambin considerar la
estructura de la organizacin, los objetivos, las polticas, los planes de operacin, las
funciones, los procesos, los recursos, la distribucin del espacio y los controles que cada
una de las alternativas requieren para la implementacin del cambio.
Antes de proceder al desarrollo de las recomendaciones, se deben tener presentes las
siguientes consideraciones y/o sugerencias:
-

No perder de vista los objetivos iniciales que motivaron la realizacin del estudio.

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Direccin de Operaciones
-

La experiencia de trabajos realizados con anterioridad pueden ser valiosas, pero


debe combatirse la tendencia a apegarse a soluciones que sigan ciertos patrones
establecidos dentro de la organizacin.
Es de suma importancia que a quienes resulten directamente afectados por los
cambios y recomendaciones tengan la oportunidad de participacin en las
evaluaciones antes de que se tomen las decisiones finales.
Dar preferencia a las recomendaciones prcticas o viables, entendindose por
ellas las que dentro de las condiciones que prevalecen dentro del rea objeto de
estudio sean las ms factibles de aproximarse a la realidad.
Considerar las limitaciones que puedan emanar de disposiciones jurdicas y
administrativas cuando presenten dificultades para su modificacin.
Descartar soluciones que requieran de complejos esquemas de cooperacin por
parte de ms de una unidad, cuando esta sea difcil de lograr.
Aprovechar toda la ayuda disponible con el objeto de llegar a mejores resultados,
atendiendo las inquietudes, comentarios y opiniones del personal que labora
dentro del rea de estudio y de otras personas ajenas a ella, as como la asesora
de especialistas en campos determinados.

La mejor solucin ser aquella que permita realizar un trabajo o tomar una decisin
dentro del tiempo mnimo requerido y con el aprovechamiento adecuado de los recursos
disponibles, para obtener resultados en un corto plazo.
Todas las recomendaciones que se presenten dentro del informe final deben incluir la
formulacin del programa para su implementacin que determine las actividades que
deben desarrollarse y la secuencia de su realizacin, acompaado del cronograma que
indique las fechas en las cuales deber iniciar y terminar cada una de las actividades del
programa, dejando establecido quien debe ser el responsable del control total del
proyecto y de cada una de sus actividades componentes.
Las recomendaciones que se sugieran deben presentarse por escrito, elaborando un
informe que adems de exponer las razones que fundamentan los cambios propuestos
faciliten la toma de decisiones al respecto.
El informe debe ser redactado de acuerdo a la naturaleza y caractersticas de los
lectores, lo cual har variar la forma y el contenido del mismo dependiendo a quien vaya
dirigido. Los funcionarios de alto nivel requieren informes condensados que les permitan
tomar con cierta seguridad decisiones correctas y oportunas, los cuales deben ser
redactados en lenguaje sin tecnicismos ni excesivo detalle. Los informes tcnicos y
detallados debern reservarse para aquellas personas que se vern involucradas en la
implementacin de los cambios sugeridos.
Puede ser de mucha utilidad incluir en el informe grficas, diagramas, cuadros y dems
instrumentos de anlisis administrativos que se consideren elementos auxiliares para

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Direccin de Operaciones
apoyar las propuestas y recomendaciones, pero que sobretodo faciliten la interpretacin
y anlisis de las alternativas de solucin.
Una vez que la direccin decida sobre la alternativa a implementar, se estar en
condicin de disear el nuevo sistema y la implementacin del mismo.
5. Implementacin y desarrollo
Es la puesta en prctica del nuevo sistema y comprende la integracin de los recursos
humanos y materiales necesarios y la ejecucin del programa previsto bajo la
supervisin y asesora del Analista creador del sistema.
La implementacin de las recomendaciones formuladas puede ser considerada ms
importante que cualquiera de las otras fases desarrolladas con anterioridad, ya que
comprende el momento en el que la teora del estudio se convierte en prctica y debe
ponerse en vigor para solucionar los problemas que lo motivaron.
Esta fase puede sub-dividirse en cuatro aspectos fundamentales, los cuales son:
-

Formulacin de un programa para la implementacin del nuevo sistema.


Integracin de los recursos humanos y materiales que sean necesarios.
Descripcin del nuevo diseo y capacitacin sobre el programa
implementacin a los responsables de la ejecucin del programa.
Ejecucin del programa.

de

En la formulacin del programa de implementacin del nuevo sistema debe


determinarse las actividades que debern desarrollarse y la secuencia de su realizacin,
las cuales pueden representarse a travs de un diagrama o cronograma de actividades.
En lo que respecta a la integracin de los recursos humanos y materiales es importante
considerar todos los requerimientos que sern necesarios para cumplir adecuadamente
con la implementacin del nuevo diseo, tales como caractersticas del personal, de las
instalaciones, del mobiliario y equipo, formularios y papelera en general, as como los
documentos administrativos de soporte al cambio entre los que se pueden mencionar,
manuales administrativos, reglamentos e instructivos entre otros.
Definitivamente no basta con formular un programa de implementacin e integrar los
recursos humanos y materiales necesarios, si no se describe y capacita sobre el nuevo
diseo y el programa de implementacin a los responsables de la ejecucin del mismo.
Con base a los requerimientos del nuevo sistema y al programa de implementacin que
se decida utilizar se debe seleccionar y capacitar al personal que vaya a estar
involucrado con los nuevos procedimientos y mtodos de trabajo. Tomando como base
los manuales e instructivos que se desarrollen para que pueda ejecutar sus labores
correctamente y adquiera el conocimiento mnimo necesario de las actividades que le
corresponder desarrollar dentro del proceso total.

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Direccin de Operaciones
En este aspecto es importante resaltar que el logro de la implementacin del nuevo
sistema no es responsabilidad del Analista que tuvo a su cargo la evaluacin, los
implementadores deben ser los integrantes del rea de desarrollo, por lo que la
adecuada capacitacin y convencimiento de cada uno de ellos es de suma importancia
para lograr establecer quin o quines sern los responsables directos de la ejecucin
del programa total y de cada una de las etapas que lo integran.
Para prevenir los obstculos y la resistencia al cambio de quienes se vean afectados por
los nuevos mtodos de trabajo es necesario incluir programas de informacin y
orientacin sobre la naturaleza, propsito y bondades del nuevo sistema.
Despus de cumplir con las actividades anteriores se procede a ejecuta el programa,
que no es ms que proceder a poner en operacin el nuevo sistema, aplicando el
mtodo de implementacin que previamente se haya seleccionado, realizando las
actividades programadas para el efecto y siguiendo con los lineamientos fijados en los
manuales e instructivos respectivos.
La ejecucin del programa debe responder adecuadamente a la sencillez o complejidad
de los nuevos sistemas, no existe una sola metodologa para realizarla, por lo que
dependiendo de los cambios que se deseen implementar, el mtodo ser distinto.
Generalmente si el nuevo sistema es relativamente sencillo y no involucra un gran
volumen de operaciones o un nmero excesivo de unidades administrativas, el mtodo
de implementacin instantneo es el ms aconsejable y el ms aceptado en la
prctica.
Es una forma fcil de implementar los nuevos sistemas a menos de que los cambios por
sencillos que sean impliquen utilizacin de equipo diferente y desconocido para el
personal o exista alto grado de resistencia al cambio.
El mtodo de implementacin a travs del proyecto piloto consiste en realizar un
ensayo del nuevo sistema en tan solo una parte del total de la organizacin, con la
finalidad de medir su eficacia. Debe entenderse por esto que slo es posible cuando
existe una relativa semejanza en las condiciones que imperan dentro del rea objeto de
estudio o de la organizacin como un todo.
Su principal utilidad radica en que permite introducir los cambios en una escala
reducida, realizando cuantas pruebas sean necesarias para determinar la validez y
efectividad del sistema propuesto antes de operarlo en forma global. Sin embargo sus
desventajas no pueden generalizarse ya que no es posible asegurar que lo que es vlido
para una parte del todo, lo es tambin para las partes restantes. Adems generalmente
al proyecto piloto se destinan recursos fuera de lo normal y atencin especial que no
puede ampliarse posteriormente a toda la organizacin.

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Direccin de Operaciones
Cuando se trata de la implementacin de proyectos complejos y de riesgo para la
organizacin, es recomendable utilizar el mtodo de implementacin en paralelo, el
cual consiste en la operacin simultnea por un perodo determinado de tiempo tanto
del sistema tradicional como del que se va a implementar. Esto permite realizar
modificaciones y ajustes sin crear graves problemas hasta que el nuevo sistema est
funcionando normalmente antes de que se suspenda la operacin del anterior.
Este mtodo garantiza mayor seguridad en las operaciones que se realizan durante el
cambio, ya que cualquier contingencia puede afrontarse sin precipitaciones, tambin
permite que el personal que se encargar del nuevo sistema pueda familiarizarse con
sus nuevas atribuciones sin la presin de trabajar con la posibilidad de cometer errores.
Pero su mayor virtud est en que permite realizar comparaciones de los nuevos mtodos
contra los mtodos tradicionales y verdaderamente medir su impacto.
El mtodo de implementacin parcial o de aproximaciones sucesivas es el ms
adecuado para implementar sistemas de gran magnitud y riesgo para la organizacin,
puede afirmarse que para estos casos es el nico que permite realizarla con xito.
Consiste en seleccionar parte del nuevo sistema o pequeas porciones del mismo e
implementarlas procurando no causar graves alteraciones y avanzar al siguiente paso
solamente hasta que se haya consolidado suficientemente el anterior.
Se trata de un mtodo ms lento y cmodo que los anteriores, por lo que en ocasiones
requerira ms tiempo que el previsto inicialmente. Sin embargo esta aparente
desventaja se compensa ya que asegura un cambio gradual perfectamente controlado.
Estando implementado el nuevo sistema debe observarse su funcionamiento con el
propsito de determinar que los objetivos del sistema se estn logrando, cerciorarse de
que todos sus elementos componentes estn operando adecuadamente, realizar las
modificaciones y ajustes necesarios y confirmar que todas las rutinas reemplazadas
estn discontinuadas.
A partir de las observaciones que se realicen y del anlisis de la informacin que se
pueda obtener, durante un lapso de tiempo indefinido se podrn analizar y adoptar
cambios para alguna de las etapas componentes o para el sistema en general. Es
conveniente conocer los resultados del nuevo sistema antes de intentar introducir las
medidas correctivas de manera precipitada en el momento y lugar en el que se
presenten, a menos de que las deficiencias detectadas sean muy evidentes y las
medidas correctivas lleguen a considerarse estrictamente necesarias.
Es recomendable tomar en cuenta que la adopcin de medidas correctivas es un evento
que surge constantemente ya que en muchos casos, la solucin a un problema
particular resulta parcial si no se modifican las causas que lo generan, y estas pueden
detectarse posteriormente a la fase de ejecucin del estudio inicial.

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Direccin de Operaciones
Los cambios implementados no deben permanecer estticos, por el contrario deben ser
adaptados constantemente de acuerdo con las necesidades cambiantes de la empresa.
La experiencia ha demostrado la necesidad de poner especial atencin a la revisin
peridica de los sistemas, lo cual permite evitar la obsolescencia de los mismos que
afectan en forma directa a la organizacin en general.

6.

PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN DE PROYECTOS

El principal objetivo de la planificacin y programacin de proyectos, es que la direccin


del proyecto identifique las actividades a realizar para alcanzar los objetivos del
proyecto, las fechas de inicio y finalizacin de cada una de las actividades, as como los
recursos que demandarn cada una de las actividades y tambin definir el programa de
desembolsos econmicos necesarios para cumplir con las metas definidas.
Para que la planificacin de un proyecto est adecuadamente definida, se ha de detallar
la siguiente informacin del proyecto:
1. DEFINICIN DE OBJETIVOS
Adems de estar definidos antes de comenzar el proyecto, han de ser conocidos por los
componentes del equipo que llevar a cabo el proyecto. Adems en este momento el
equipo puede hacer un ajuste de objetivos en base a sus conocimientos. Para establecer
y definir los objetivos, se han de desplegar en tres contextos:
OBJETIVO DE DESARROLLO: SE REFIERE ESPECFICAMENTE A LA RAZN
DE SER DEL PROYECTO O AL FIN MISMO.
OBJETIVOS DE FUNCIONAMIENTO: ESPECIFICACIN DE CMO SERN LOS
BIENES O SERVICIOS.
OBJETIVOS DE EJECUCIN: SON LOS OBJETIVOS INMEDIATOS A
IMPLEMENTAR PARA TENER LAS INFRAESTRUCTURAS, EQUIPAMIENTO,
PERSONAS, ETC. DE CARA A LLEVAR A CABO EL PROYECTO

Adems los objetivos que se determinen han de cumplir con estos requisitos:
Calidad: referido a qu se pretende lograr con la realizacin del proyecto por ejemplo;
la escuela rural, la clnica, la carretera, la planta productiva, la empresa ecolgica, etc.
Cantidad: se refiere a la cuantificacin de la cantidad de resultados que se pretende
alcanzar, es decir la magnitud del resultado a esperar, por ejemplo; una escuela rural de
seis aulas cada una de 40 metros cuadrados, una clnica con capacidad para atender a
100 personas simultneamente, 100 km de carretera, etc.

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Tiempo: referido al plazo que se ha definido para alcanzar los objetivos, por ejemplo;
construir una escuela rural de seis aulas cada una de 40 metros cuadrados en un tiempo
de cinco meses, construir y equipar una clnica con capacidad para atender a 100
personas simultneamente en un tiempo de ocho meses, construir una carretera de 100
Km. en un plazo de quince meses.
Coste: refiere al valor econmico que debe de invertirse para alcanzar los objetivos, por
ejemplo; construir una escuela rural de seis aulas cada una de 40 metros cuadrados en
un tiempo de cinco meses, aun coste de 50,000.00.
Sin estos cuatro requisitos, el cumplimiento de los objetivos se hace imposible ya que no
habr nada cuantificado y por tanto, no habr metas concretas que seguir.
2. DESGLOSE DE OBJETIVOS
El propsito es identificar
el objetivo. Debido a que
se debe de desglosar a
objetivo de operacin
funcionamiento.

las diferentes actividades que se deben realizar para alcanzar


lo que se va a planificar y programar es la fase de ejecucin,
diferentes niveles el objetivo de ejecucin del proyecto. El
se desglosar cuando corresponda iniciar la fase de

Para desagregar o desglosar el objetivo de ejecucin se recomienda definir como


objetivo de nivel cero el objetivo de operacin, el objetivo de nivel 1 ser el objetivo de
ejecucin y a partir de este nivel se definirn objetivos inferiores y para ello es til
plantearse la siguiente pregunta Qu se necesita para alcanzar el objetivo superior?. El
mximo nivel de desagregacin depender, del grado de detalle que se quiera, de la
complejidad y de la duracin del proyecto. Adems, es importante considerar que el
nivel de subdivisiones del objetivo est ntimamente relacionado con el control y
seguimiento que se dar al proyecto.
Una forma de expresar los objetivos es de forma descriptiva como la que se muestra en
el siguiente cuadro.

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Direccin de Operaciones

3. ESPECIFICACIN Y DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES


Una vez que se ha desglosado el ltimo nivel de objetivos, ya se pueden definir las
actividades del proyecto. Se enumeraran todas las actividades y se explicar cada una
de estas, en qu consisten, cuales son las metas desde el punto de vista de
caractersticas a cumplir.
La descripcin de actividades tiene que estar basada en la informacin de los diseos
finales y en las especificaciones de los equipos para que todo mantenga la coherencia.
Es importante sealar, que hay actividades que merecen unas cuantas frases para
describirlas especificarlas, pero otras necesitarn un mayor grado de elaboracin. Por
ejemplo una instalacin elctrica: en este caso puede que sea necesario completar la
descripcin de las actividades con los planos elctricos que previamente se aprobaron.
4. DEFINIR LA ESTRATEGIA
La estrategia a la hora de llevar a cabo el proyecto sirve de orientacin a las personas
que llevan a cabo las actividades. La definicin de la estrategia muchas veces est
condicionada o determinada por las polticas pblicas, por las facilidades y experiencia
que posea la direccin del proyecto y por exigencia de la parte financieras.
Ejemplos de estrategias: para realizar las actividades del proyecto se presentan a
continuacin:

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Quin realizar los diseos y especificaciones finales del proyecto:


directamente o a travs de consultores
Si se requieren consultores para realizar los diseos y especificaciones
finales, cul ser el procedimiento para seleccionarlos y contratarlos.
Quin toma las decisiones
En cualquiera de los casos, quin o quines (individuos u organizaciones)
aprobarn los diseos y especificaciones finales
Quin construir y/o equipar el proyecto: directamente o a travs de
contratistas;
Se contratar pocos o muchos contratistas?, Estos sern locales,
nacionales o extranjeros?. Habr consorcios?
Habr supervisin de la ejecucin del proyecto?. Quin supervisar?:
directamente a travs de consultores?. Supervisar el consultor que
dise o se contratar otro consultor?
Los beneficiarios del proyecto tendrn una participacin activa en la toma
de decisiones de proyecto, participaran en la supervisin y evaluacin del
proyecto
Estn cumplidas las condiciones previas para el primer desembolso?
Quin administrar los fondos?
Cules son las calificaciones y calidades del personal gerencial y tcnico
que participar en la ejecucin del proyecto.
Cmo deben aprovecharse los servicios que brindan la entidad matriz y
otras instituciones pblicas
5. SECUENCIA DE EJECUCIN DE ACTIVIDADES
Definir secuencias para la ejecucin de las actividades, consiste en determinar el orden
en el que se deben de realizar o ejecutar las actividades. Este orden se puede
determinar considerando a cada una de las actividades como subprocesos que requieren
de ciertos insumos para obtener algunos productos que sern utilizados como insumos
en otros subprocesos.
Para determinar el orden en que se deben de realizar las actividades, el equipo de
trabajo se puede plantear la siguiente pregunta Qu actividades deben de haber
terminado para que esta inicie?. Las actividades pueden ejecutarse de manera
simultnea (en paralelo) o de manera continua (lineal).
La secuencia de las actividades muchas veces est condicionada por la tecnologa
empleada, los recursos disponibles y la lgica del proceso. La secuencia lgica de una
actividad se acota al definirle las actividades predecesoras y sucesoras.
En este momento se considerar que se ha realizado la planificacin del proyecto y como
producto de todo este proceso se obtendr la informacin necesaria para iniciar la
programacin del proyecto. Realmente la parte ms rica y productiva est concentrada

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en la planificacin, porque de nada sirve querer programar un proyecto si se desconocen
las actividades, las estrategias para implementarlas y el orden en que se deben de
realizar.
6. DURACIN DE LAS ACTIVIDADES
Para definir la duracin del proyecto, se requiere que el equipo determine los tiempos de
duracin de cada actividad con base en la experiencia que han acumulado con la
realizacin de proyectos anteriores.
En aquellos casos donde ninguno de los miembros del equipo pueda definir la duracin
por no conocer el proceso de realizacin de las actividades, es recomendable que el
equipo se asesore con algn profesional o tcnico que sea experto en el tema.
Muchas veces el equipo no puede definir la duracin de las actividades porque el grado
de desagregacin que se hizo en la planificacin es muy superficial. Es recomendable
que cuando al equipo se le presente la dificultad de definir los tiempos, se desagreguen
las actividades a un nivel mayor y este detalle contribuir a tener una mejor visin del
alcance de la actividad.
7. PROGRAMACIN DEL PROYECTO
Para realizar la programacin fsica se requiere que el equipo haya realizado el proceso
de planificacin para conocer las diferentes actividades a realizar, la secuencia lgica en
que se deben de realizar y la duracin de cada una de ellas.
Adems, se requiere transformar la informacin utilizando alguna metodologa de
programacin, para obtener los resultados que realmente se andan buscando con la
programacin y que bsicamente consiste en; conocer las fechas de inicio y finalizacin
de las actividades la duracin del proyecto y su fecha de finalizacin.
Las metodologas de programacin ms utilizadas son:
El diagrama de barras o Gantt, desarrollado por un ingeniero Industrial ingls de
nombre Henry L. Gantt, alrededor de 1920 en el surgimiento de la administracin
cientfica.
El mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique) que traducido al
castellano significa tcnica de evaluacin y revisin de programas. Desarrollado en 1958
a solicitud de la Marina de los Estados Unidos de Amrica por una empresa consultora
que fue uno de sus principales contratistas en el Proyecto Polaris.
El mtodo CPM (Critical Paht Method) que traducido al castellano significa mtodo de
ruta crtica. Desarrollado en 1956 a solicitud de la industria Qumica Dupont por la
empresa consultora Remington Rand.

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Otro aspecto importante es que debido a que el procedimiento manual de programacin,
reprogramacin y toma de decisiones con estas metodologas, resulta muchas veces
tedioso lo que las hace poco atractivas, es que en el mercado muchas empresas de
desarrollo de software estn ofreciendo diferentes sistemas que hacen que este proceso
sea gil, actualizable y adems que pueden ser utilizados no solo para dirigir un
proyecto sino tambin una gran cantidad de subproyectos en un programa de inversin.
Con el software se puede realizar la programacin fsica obtenindose resultados acerca
de la duracin del proyecto, las fechas de inicio y finalizacin ms tempranas y tardas
de cada una de las actividades, la holgura total y libre de cada actividad, se puede ver la
red de programacin donde se refleja las actividades criticas y la ruta crtica del
proyecto. Adems, el software permite guardar esta informacin como la programacin
deseada que servir como patrn de comparacin entre lo programado y lo realmente
ejecutado.
8. PROGRAMACIN FINANCIERA DEL PROYECTO
Para realizar la programacin financiera el equipo de trabajo primeramente debe de
identificar los recursos que demandar cada actividad (humanos y materiales),
seguidamente definir el coste de cada recurso (costes variables y fijos), totalizar para
conocer el coste de cada actividad y por ltimo programar el momento en el que se
demandarn los recursos por actividad de acuerdo a los plazos establecidos en la
programacin fsica. Con base en la informacin aqu obtenida se puede establecer el
flujo de fondos para el proyecto y el calendario de desembolsos.
La informacin de recursos y sus costes, estar informada en el documento de inversin
prevista especficamente en el estudio tcnico donde se definieron las diferentes
partidas de inversin y sus costes. Otra alternativa es que el grupo identifique los
recursos y sus costes que demandarn las actividades con base en los criterios de:
naturaleza de la actividad, tecnologa a emplear y duracin de las actividades.
La programacin financiera de un proyecto resulta fcil al utilizar software de
programacin de proyectos. La informacin bsica necesaria para que el software
pueda dar resultados son: el nombre del recurso, su coste unitario cuando sea un
recurso que debe de acumularse de forma variable o su coste fijo para el caso de que la
acumulacin de los costes del recurso no dependen de la duracin de la actividad como
por ejemplo el pago de un contrato donde se estipula el monto fijo que se pagara a la
empresa.
La informacin y reportes que se pueden obtener con el software son bsicamente: el
coste total de la actividad, el coste total del proyecto, reportes de demanda de recursos
en funcin de un periodo establecido el que puede ser diario, semanal, mensual,
semestral y anual, el tiempo en que se empleara el recurso, vistas en diagramas de
barras o histogramas del flujo de fondos que demandara el proyecto y la facilidad de

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Direccin de Operaciones
que el usuario del software defina o personalice la informacin financiera que estime
importante.

6.1 Diagrama de barras de Gantt


El diagrama de Gantt, grfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta grfica
cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o
actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el
diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la posicin de
cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e
interdependencias. Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarroll y
populariz este tipo de diagrama en Occidente.
Por esta razn, para la planificacin del desarrollo de proyectos complejos (superiores a
25 actividades) se requiere adems el uso de tcnicas basadas en redes de precedencia
como CPM o los grafos PERT. Estas redes relacionan las actividades de manera que se
puede visualizar el camino crtico del proyecto y permiten reflejar una escala de tiempos
para facilitar la asignacin de recursos y la determinacin del presupuesto. El diagrama
de Gantt, sin embargo, resulta til para la relacin entre tiempo y carga de trabajo.
En gestin de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las
diferentes unidades mnimas de trabajo y los grupos de o las dependencias entre
unidades mnimas de trabajo.
Desde su introduccin los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta
bsica en la gestin de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las
diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de un proyecto o para
mostrar una lnea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el mtodo ms
eficiente.
Bsicamente el diagrama est compuesto por un eje vertical donde se establecen las
actividades que constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un eje horizontal que
muestra en un calendario la duracin de cada una de ellas.
Se puede producir un diagrama de Gantt con una hoja de clculo de una manera muy
sencilla, marcando determinadas celdas para formar la representacin de cada tarea.
Existen macros que automatizan esta elaboracin en MS Excel y OpenOffice Calc. Sin
embargo, existen herramientas de gestin de proyectos dedicadas a la planificacin y
seguimiento de tareas, que tienen el diagrama de Gantt como pantalla principal. Se
introducen las tareas, sus informticas capaces de producir una representacin de tareas
en el tiempo en un formato de grfico de Gantt. Tambin existen herramientas de
licencia libre capaces de llevar a cabo la tarea de representar grficos de progreso
Gantt. Se deben valorar, por ltimo, el uso de herramientas que usan una pgina web y
el navegador para hacer seguimiento de proyectos.

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6.2 PERT (Program Evaluation and Review Technique)
La Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas (en ingls, Program Evaluation and
Review Technique), comnmente abreviada como PERT, es un modelo para la
administracin y gestin de proyectos inventado en 1958 por la Oficina de Proyectos
Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de Defensa de los EE. UU. como
parte del proyecto Polaris de misil balstico mvil lanzado desde submarino. Este
proyecto fue una respuesta directa a la crisis del Sputnik.
PERT es bsicamente un mtodo para analizar las tareas involucradas en completar un
proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el
tiempo mnimo necesario para completar el proyecto total.
A pesar de que cada compaa tiene su propio modelo de proyectos, todos se basan en
PERT de algn modo. Slo el mtodo de la ruta crtica (CPM) de la Corporacin DuPont
fue inventado en casi el mismo momento que PERT.
La parte ms famosa de PERT son las Redes PERT, diagramas de lneas de tiempo que
se interconectan. PERT est diseado para proyectos de gran escala, que se ejecutan de
una vez, complejos y no rutinarios.
REDES PERT
Una malla PERT permite planificar y controlar el desarrollo de un proyecto. A diferencia
de las redes CPM, las redes PERT trabajan con tiempos probabilsticos. Normalmente
para desarrollar un proyecto especfico lo primero que se hace es determinar, en una
reunin multidisciplinaria, cules son las actividades que se deber ejecutar para llevar a
feliz trmino el proyecto, cul es la precedencia entre ellas y cul ser la duracin
esperada de cada una.
Para definir la precedencia entre actividades se requiere de una cierta cuota de
experiencia profesional en el rea, en proyectos afines.
Estos tres principios deben respetarse siempre a la hora de dibujar una malla PERT:
Principio de designacin sucesiva: se nombra a los vrtices segn los nmeros
naturales, de manera que no se les asigna nmero hasta que han sido nombrados todos
aquellos de los que parten aristas que van a parar a ellos.
Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohbe la existencia de ms
de un vrtice inicial o final. Slo existe una situacin de inicio y otra de terminacin del
proyecto.
Principio de designacin unvoca: no pueden existir dos aristas que tengan los
mismos nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las actividades

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Direccin de Operaciones
mediante el par de vrtices que unen. Si no se respetara este principio, puede que dos
aristas recibieran la misma denominacin
En un dibujo de una malla PERT podemos distinguir nodos y arcos. Los nodos
representan instantes en el tiempo. Especficamente, representan el instante de inicio de
una o varias actividades y simultneamente el instante de trmino de otras varias
actividades. Los arcos por su parte representan las actividades, tienen un nodo inicial y
otro de trmino donde llega en punta de flecha. Asociada a cada arco est la duracin
esperada de la actividad. Ms informacin de un diagrama de actividades es representar
stas con una valoracin de complejidad para minimizar el efecto de cuello de botella.

6.3 Mtodo CPM (Critical Path Method)


El Mtodo CPM (Critical Path Method), fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos
de Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para las firmas Dupont y
Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de costes mediante la
planificacin y programacin adecuadas de las actividades componentes del proyecto.
En administracin y gestin de proyectos, una ruta crtica es la secuencia de los
elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duracin entre ellos,
determinando el tiempo ms corto en el que es posible completar el proyecto. La
duracin de la ruta crtica determina la duracin del proyecto entero. Cualquier retraso
en un elemento de la ruta crtica afecta a la fecha de trmino planeada del proyecto, y
se dice que no hay holgura en la ruta crtica.
Un proyecto puede tener varias rutas crticas paralelas. Una ruta paralela adicional a
travs de la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta crtica es llamada
una sub-ruta crtica.
Originalmente, el mtodo de la ruta crtica consider solamente dependencias entre los
elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crtica, la cual agrega
dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento donde
la ruta crtica se presente.
A diferencia de la tcnica de revisin y evaluacin de programas (PERT), el mtodo de la
ruta crtica usa tiempos ciertos (reales o determinsticos). Sin embargo, la elaboracin de
un proyecto basndose en redes CPM y PERT son similares y consisten en:

Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa,


determinar relaciones de precedencia, tiempos tcnicos para cada una de las
actividades.
Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, segn el mtodo
ms usado), que implican el proyecto.

Pg 61

Direccin de Operaciones

Analizar los clculos especficos, identificando las rutas crticas y las holguras de
los proyectos.

En trminos prcticos, la ruta crtica se interpreta como la dimensin mxima que puede
durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crtica, se
denominan tiempos de holgura.

7.

GESTIN DE STOCKS

La gestin de stocks constituye una de las actividades ms importantes dentro de la


gestin de la cadena de suministro ya que el nivel de stocks puede suponer una gran
parte de la inversin de la empresa, pudiendo llegar en algunas empresas ms del 50%
del total de activo en el sector de la distribucin.
Se necesita disponer de inventarios debido a la dificultad de coordinar y gestionar las
necesidades y requerimientos de los clientes con el sistema productivo y las necesidades
de produccin con el suministro de los materiales en el plazo acordado.
La principal ventaja de establecer inventarios de materiales es que aporta a la empresa
flexibilidad operativa. Permite producir a un ritmo distinto al de adquisicin y ofrece la
posibilidad de emitir pedidos de mayor volumen.
La gestin de stocks responde a una doble funcin:

Econmica: Reduccin de los costes operacionales


Seguridad: Proteger el proceso de produccin de cambios imprevistos en el
consumo de materiales o en el retraso en la entrega de los mismos

Los costes asociados a los stocks se clasifican en:

Administrativos, personal y sistemas de gestin


Almacenamiento: alquileres, amortizaciones, impuestos, seguros y suministros
Operativos: personal, equipos de manipulacin y seguros sobre las existencias
Econmicos: obsolescencia, deterioro y hurto de los materiales
Financieros: intereses correspondientes al capital invertido.

Los principales objetivos de la gestin de stocks son:


REDUCIR AL MINIMO POSIBLE LOS NIVELES DE EXISTENCIAS
ASEGURAR EL SUMINISTRO DE PRODUCTO (MATERIA PRIMA, PRODUCTO EN
CURSO O PRODUCTO TERMINADO) EN EL MOMENTO ADECUADO AL REA DE
PRODUCCIN O AL CLIENTE

Pg 62

Direccin de Operaciones
La importancia de la gestin de stocks est relacionada con los costes que supone su
tenencia y con el impacto directo que genera en los resultados de la compaa.

Previsiones de
ventas

Gestin de
compras

Materias primas

Almacn y
distribucin

Produccin

Venta y cobro

Producto terminado

Producto en curso

Saldo de clientes

Importancia de la gestin de stocks

Los stocks inmovilizados son una inversin que tiene la compaa y deben ser valorados
peridicamente a travs de los mtodos incluidos en las normas de valoracin contables
(FIFO, LIFO, precio medio, etc). La empresa debe tener conocimiento sobre el valor
econmico de cada tipologa de stock: materia prima, producto en curso y producto
terminado y sobre ste calcular el coste financiero de la inversin.
El nivel de existencias es uno de los
principales factores a considerar dentro
del working capital. El Working Capital o
Fondo de Maniobra son los recursos
necesarios que una empresa tiene
atrapados en el proceso de transformacin
para realizar su actividad comercial:

Materias primas
Productos en curso
Producto terminado

Ventas no facturadas
Facturas pendientes de
cobro

Saldo de proveedores

Working capital

El Working Capital es un indicador de la salud de los procesos de negocio de toda la


organizacin ya que refleja:

La eficiencia a la hora de utilizar los recursos materiales


Tiempos de respuesta (en base a los periodos de maduracin).

Pg 63

Direccin de Operaciones
Adems, el almacenamiento de existencias tiene un impacto directo y perceptible en los
resultados de la empresa debido a que una disminucin del nivel de existencias, supone
una reduccin del fondo de maniobra, con lo que disminuye tambin su financiacin.
Un incremento del inventario, supone el aumento del activo circulante y de los gastos
financieros, con lo que se incrementa el activo total y los costes totales. La relacin de
estos dos factores con las ventas implica una disminucin del beneficio neto, con lo que
se minora la rentabilidad de las ventas, y de la rotacin del activo. Al final, lo que nos
indica el modelo es que un aumento de las existencias, supone una disminucin de la
rentabilidad de la inversin.
Uno de los problemas asociados a la gestin de stocks se entiende a travs del Juego
de la Cerveza, simulacin desarrollada en los aos 60 en la Escuela de Administracin
Sloan del: Existe inicialmente una creciente demanda de cerveza que el minorista no
puede satisfacer y emite por tanto, numerosos pedidos al mayorista que se acumulan en
el sistema. Los inventarios del minorista se agotan y los pedidos acumulados se
retrasan. Luego la cerveza llega en torrentes mientras los pedidos declinan. Al final del
experimento, los jugadores se quedan con grandes inventarios de los cuales no pueden
deshacerse.
Esta simulacin indica algunas situaciones que se puede dar en la empresa relacionadas
con el stock. A continuacin se exponen algunas de las debilidades en las que se pueden
caer en relacin con la gestin de inventarios:

Nivel de incertidumbre
o Error en las previsiones
o Variabilidad de los plazos de recepcin de productos de proveedores,
fabricacin, etc.
o Cambios en la demanda
Estacionalidad y tendencia
Pedidos especiales
o Cambios en las condiciones del mercado
Infrautilizaciones
o Excesos de produccin
Tamao del lote de fabricacin
Stock de seguridad
Colchn tiempo de espera
Falta de estandarizacin
Fallos de planificacin
Excedente de mano de obra
Ineficacia administrativa
o Falta de comunicacin comercial - gestin de stocks
o Falta de comunicacin produccin compras

Pg 64

Direccin de Operaciones

o Tratamiento de pedidos
o Error en la definicin del nivel de servicio
o Falta de seleccin de productos catlogo / especiales
o Errores de imputacin de costes
Tiempos de espera entre procesos
o Fallos de programacin
o Fallos en la calidad
Buffers de proteccin
o Procesos incontrolados
o Cuellos de botella
o Fallos de mantenimiento
o Mermas
Exceso de movimientos
o Disposicin de planta
o Almacenes saturados

TIPOS DE STOCKS
Estos son algunos conceptos relacionados con el stock:

STOCK OPERATIVO: el que resulta del reaprovisionamiento del inventario


vendido o utilizado en la produccin

CEP

Inventario
medio

Stock
operativo

1/5
CEP

CEP: Cantidad
econmica de pedido

Periodos

STOCK DE SEGURIDAD: el que se dispone para cubrir los incrementos no


regulares de la demanda y los retrasos en el suministro de los proveedores

Pg 65

Direccin de Operaciones

CEP

Inventario
medio

Stock
operativo

1/5
CEP

Stock de
seguridad
Retraso de
suministro

Mayor
consumo

Tambin los stocks se pueden catalogar segn sean materias primas, productos en
curso, productos terminados, productos en embalaje, productos de mantenimiento y
productos en distribucin.
Una de las claves de la gestin de stocks es el control que se debe de tener en todo
momento del stock de una compaa, no slo de ubicacin sino tambin del estado del
mismo. En sectores como el de fabricacin y distribucin de software y hardware el
disponer de un sistema de control de stocks es fundamental, ya que as disponen de la
informacin necesaria para controlar la caducidad y obsolescencia de sus existencias.

7.1 Mtodos de gestin de stocks


Existen numerosos mtodos de gestin de stocks, que abarcan desde los ms simples
como los mtodos visuales o de la lnea en cajas, hasta los ms sofisticados que
implican la total automatizacin del sistema. Sin embargo, lo fundamental no es la
utilizacin de los mtodos ms sofisticados, sino la utilizacin de los ms adecuados al
negocio y particularidades de cada empresa.
El mtodo a utilizar vara en gran medida en funcin de la memoria histrica
documentada disponible, la variabilidad en el comportamiento del aprovisionamiento y
de la demanda, a los sistemas de produccin y comerciales, etc.
MTODOS MS UTILIZADOS DE LA GESTIN DE STOCKS

Mtodo determinista: consiste en realizar el reaprovisionamiento de existencias


en el momento en que las existencias llegan a un nivel mnimo. Estn basados en planes
de aprovisionamientos y en previsin de la demanda.

Mtodo clsico: consiste en la realizacin del aprovisionamiento de existencias


en base al clculo del punto de pedido y del stock de seguridad, incluyendo otras
variables como la estacionalidad o variabilidad de la demanda, los lead times, etc.

Pg 66

Direccin de Operaciones
Nivel de
existencias

Nivel de
existencias

Stock medio

Stock medio

6
Un pedido anual

12

meses

12

meses

Dos pedidos ao

El punto de pedido se refiere al nivel de existencias que exige la formulacin de un


nuevo pedido de cara a satisfacer las necesidades de consumo de un cliente. Para
determinarlo hay que consolidar las existencias fsicamente disponibles con los pedidos
pendientes de recepcin. Cuando el stock de algn artculo disminuya por debajo de
este punto debemos considerar la emisin de un nuevo pedido.
PP = Cp + Ss

PP = Punto de ; Cp = Consumo previsto durante el periodo de entrega; Ss = Stock de


seguridad establecido
A continuacin, incluimos un ejemplo de clculo del punto de pedido, que debera ser
analizado para cada unidad mnima de stock:

Pg 67

Direccin de Operaciones
Nivel de
existencias
250

PUNTO DE
PEDIDO

150

Meses
1

Cantidad econmica de pedido: 200 unidades


Consumo medio mensual: 100 unidades
Plazo medio de aprovisionamiento: 1 mes
Stock de seguridad: consumo medio en 15 das (50 unidades)
PUNTO DE PEDIDO = 100 + 50 = 150

7.2 Mtodo del reaprovisionamiento continuo


El mtodo del Reaprovisionamiento Continuo (CRP, Continuous Replenishment) se
incluye dentro de los mtodos ms sofisticados de gestin de
stocks y
reaprovisionamiento y de reciente implantacin, sobretodo, en el sector de gran
consumo.
Est englobado dentro de las soluciones del ECR (Efficient Consumer Response o
Respuesta Eficiente al consumidor) y consiste bsicamente en la realizacin del
reaprovisionamiento en base a los datos de la demanda en los puntos de venta.

7.3 Costes de stocks


La gestin de stocks implica tambin el control y conocimiento de los costes asociados
directamente a los stocks, que se relacionan a continuacin:

Pg 68

Direccin de Operaciones

Intereses

Inversin en stocks

Seguros

Coste de servicios de
stocks
Impuestos
Coste de stocks

Obsolescencia

Costes de traslado

Daos

Prdidas

Almacenes de fbrica

Almacenes alquilados

Almacenes pblicos

Almacenes propios de la
compaa

Coste del riesgo de


stocks

Coste del espacio de


almacenamiento

Y tambin la Gestin de stocks, implica el anlisis y seguimiento de aquellos costes


inherentes a la propia gestin de stocks, ms relacionados con la toma de decisiones y
la gestin administrativa de los materiales:
COSTES DE LA GESTIN DE STOCKS

Coste de tenencia
Coste de oportunidad
Coste de almacenamiento
Deterioro y obsolescencia
Seguros
Sobre stocks
Manipulacin
Coste de rotura destocks
Ventas perdidas
Repedido
Sustitucin
Coste de la poltica de gestin
Mantenimiento de existencias

Pg 69

Direccin de Operaciones

Mantenimiento de costes
Procedimientos de trabajo
Coste de cambio de productos
Mano de obra
Mermas
Tiempo de mquina

El seguimiento de los costes debera estar ms extendido como prctica habitual en las
empresas de cara a minimizar su coste en la cuenta de resultados a la gestin de stocks.
Disponer de informacin de gestin es la base para la mejora continua, por lo que es
recomendable la captura de informacin de los indicadores, su anlisis y su seguimiento,
para despus incluirlos en el Cuadro de Mando de la Empresa.

8.

PRODUCCIN JUST IN TIME (JIT)

En este entorno en el que la Calidad Total se proyecta como un nuevo sistema de


gestin empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las empresas, de
la mano con otras filosofas extradas del medio oriente como el JIT.
El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se
identifica ahora como aplicable a toda la a la actividad empresarial y a todo tipo de
organizacin.
Muchas empresas, reconocen la importancia de la calidad pero no se encuentran
suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que trae consigo y para poner
en prctica sus principios y tcnicas. Tal vez uno de los principales inconvenientes es el
no disponer de una metodologa prctica que les sirva de soporte.
Las siglas JIT se corresponden a la expresin anglosajona "Just In Time", cuya
traduccin podemos denotar como " Justo A Tiempo". Y precisamente la denominacin
de este novedoso mtodo productivo nos indica su filosofa de trabajo: " las materias
primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio
al cliente".
El mtodo JIT. Explica gran parte de los actuales xitos de las empresas japonesas, sus
grandes precursoras. Sus bases son la reduccin de los "desperdicios", es decir, de todo
aquello que no se necesita en el preciso momento: colchones de capacidad, grandes
lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la
atencin es la cuantiosa reduccin de los costos de inventario, desembocando en una
mejor produccin, una mejor calidad, etc.
Sin embargo, no podemos estudiar el sistema JIT como un paquete de software, sino
que debemos estudiarlo como una filosofa, ya que no nicamente afecta al proceso

Pg 70

Direccin de Operaciones
productivo, sino que tambin lo hace directamente sobre el personal, la forma de
trabajo, los proveedores, etc.
Esta filosofa se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos: "el
hbito de ir mejorando" y la "eliminacin de prcticas desperdiciadoras": El JIT busca
hacer las cosas mejor de forma continua, hecho que raramente es apreciado en las
acomodadas empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una equvoca
comparacin entre sus medidas de minimizar costos con las eliminacin de prcticas que
producen desperdicio, esto es, prcticas que no suponen ningn beneficio para la
empresa (aunque a primera vista si lo parezca).
En este documento, pasaremos a exponer los conceptos, beneficios y caractersticas del
JIT, as como tambin los conceptos y alcances del TQM.

8.1 Origen de JIT


El mtodo productivo JIT surge en las empresas japonesas, y lo hace como una posible
solucin a uno de los mayores problemas subyacentes en la nacin nipona: el ahorro de
espacio.
En una nacin pequea como Japn, el bien ms preciado es sin lugar a duda el espacio
fsico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofa fue precisamente el ahorro de
espacio, la eliminacin de desperdicios y, en conclusin, la eliminacin de la carga que
supone la existencia del inventario.
Adems, la historia tiene su propia aportacin a la innovacin del JIT:
Si en la dcada de los 50 el avance tecnolgico y el desarrollo industrial eran propiedad
casi exclusiva de los Estados Unidos de Amrica, debido en gran parte a su victoria en la
II Guerra Mundial, la cual perjudic enormemente a la nacin nipona, en la dcada de
los 80, esta tendencia se invirti hacia el que fue su gran enemigo en la guerra: Japn.
El avance de la electrnica y otros grandes sectores industriales relacionados con las
ms florecientes industrias se asentaron en aquel pas debido en gran parte a las
favorables condiciones econmicas y laborales en las empresas niponas. Pero el
nacimiento de un gran nmero de empresas, casi todas ellas relacionadas con los
mismos sectores tecnolgicos provoc la aparicin de una feroz competencia. La lucha
por la supremaca mundial se enfoc entonces hacia aspectos que nunca antes haban
tenido tanta importancia: La innovacin. El gran nmero de empresas provoc la
aparicin casi simultnea de productos similares fabricados por diferentes empresas,
reduciendo as la cuota de mercado y, por lo tanto, los beneficios. Las empresas deban
ser superiores a sus competidoras, y lo deban ser en aquellos aspectos que a nadie
antes se le haban ocurrido. Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus
productos e innovaciones en esta direccin. Para ello, deban de ser las mejores en
innovacin de nuevos productos, pero adems deban ser las ms rpidas, para evitar

Pg 71

Direccin de Operaciones
que la competencia redujera su margen de beneficios. Pero el avance tecnolgico
impidi que aumentara la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevo producto
hasta que los competidores lo "reproducan". Por lo tanto, se deba buscar un nuevo
mtodo para seguir innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y
precisamente sta ser la filosofa de la innovacin que estamos tratando: el JIT.
Rpidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron
resolver dos problemas a la vez: la falta de espacio fsico y la obtencin del mximo
beneficio: "reduccin de inventarios y eliminacin de prcticas desperdiciadoras". Las
primeras empresas que implantaron este mtodo productivo, TOYOTA y KAWASAKI, se
convirtieron rpidamente en lderes mundiales en su sector. La eficacia del JIT las llev
rpidamente a mejorar y perfeccionar su filosofa, la cual pas a afectar a todos los
mbitos de la empresa, y no solo a la produccin: Personal laboral, Direccin,...

8.2 Definicin de JIT


Just in time" (JIT), quiere decir "Justo a tiempo". Es una filosofa que define la forma en
que debera optimizarse un sistema de produccin. Se trata de entregar materias primas
o componentes a la lnea de fabricacin de forma que lleguen "justo a tiempo" a medida
que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con
absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o
componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la
demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para
entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad
requerida. Evitando los costes que no producen valor aadido tambin se obtendrn
precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total.
El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus implicaciones
son muchas y de gran alcance.

BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO

Disminuyen las in versiones para mantener el inventario.


Aumenta la rotacin del inventario.
Reduce las prdidas de material.
Mejora la productividad global.
Bajan los costos financieros.

Pg 72

Direccin de Operaciones

Ahorro en los costos de produccin.


Menor espacio de almacenamiento.
Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinacin, proveedores no
confiables.
Racionalizacin en los costos de produccin.
Obtencin de pocos desperdicios.
Conocimiento eficaz de desviaciones.
Toma de decisiones en el momento justo.
Cada operacin produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.
No existen procesos aleatorios ni desordenados.
Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento de ser
utilizados.

CARACTERSTICAS PRINCIPALES
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

Poner en evidencia los problemas fundamentales.


Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.

Los pilares de JIT se muestran en la siguiente figura:

Pg 73

Establecer sistemas para


identificar problemas

Buscar la simplicidad

Eliminar despilfarros

Atacar los problemas


fundamentales

Direccin de Operaciones

Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la


aplicacin del sistema JIT
1.- Poner en evidencia los problemas fundamentales
Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la analoga del
"ro de las existencias". El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la
empresa se visualizan como un barco.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el nivel de
las existencias, descubre rocas, es decir, problemas.
Hasta hace poco, cuando estos problemas surgan en algunas empresas, la respuesta
era aumentar las existencias para tapar el problema.

Pg 74

Direccin de Operaciones

Nivel de agua
(existencias)

Barco (operaciones
de la empresa)

Roca expuesta con


resistencias
reducidas (problema)

Rocas (problemas)

Problemas (rocas)
- mquina poco fiable
- zonas con cuellos de botella
- tamaos de lote grandes
- plazos de fabricacin largos
- calidad deficiente

Solucin tradicional

Solucin JIT

- stock de seguridad grande


- produccin por lotes
- sistema push
- operarios especializados
- control de calidad por muestreo
- programacin mejor y ms compleja
- almacenar
- acelerar algunos pedidos
- aumentar los controles
- alta distribucin de planta
- departamentalizacin

- cero inventarios
- produccin pieza a pieza
- sistema pull
- mejorar la fiabilidad
- aumentar capacidad de mquinas
- aumentar polivalencia de operarios
- control de calidad en la fuente
- reducir el tiempo de preparacin
- reducir esperas
- mejorar los procesos y proveedores
- baja distribucin de planta
- celdas de fabricacin

En las tablas anteriores se muestran algunos de los dems problemas y soluciones JIT.
La diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT se representa en la siguiente
figura:

Enfoque tradicional
Mquina poco fiable

Stock de seguridad
grande

Mquina posterior

Flujo de material

Pg 75

Direccin de Operaciones
Enfoque JIT
Mquina posterior

Mquina fiable

Flujo de material

2.- Eliminar despilfarros


Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al
producto con lo que se reduce costos, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin
y aumenta el nivel de servicio al cliente.
En este caso el enfoque JIT consiste en:

Hacerlo bien a la primera.


El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en
autocontrol.
Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC).
Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
Reducir stocks al mximo.

3.- En busca de la simplicidad


El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de
que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

Flujo de material
Control de estas lneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar
lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos
en familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo que se facilita la gestin en
clulas de produccin o "minifactoras".
La simplicidad del JIT tambin se aplica al manejo de estas lneas de flujo. Un ejemplo
es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.
4.- Establecer sistemas para identificar los problemas

Pg 76

Direccin de Operaciones
Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es
el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema.
Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y
cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas


Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin
de obtener una ventaja a largo plazo.

8.3 Implantacin de JIT


La implantacin del JIT se puede dividir en cinco etapas:
1.- Cmo poner el sistema en marcha?
Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La
aplicacin JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser
determinante para conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes pasos:

Comprensin bsica.
Anlisis de costo/beneficio.
Compromiso.
Decisin si/no para poner en prctica el JIT.
Seleccin del equipo de proyecto para el JIT.
Identificacin de la planta piloto.

2.- Mentalizacin, clave del xito


Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito
porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra
tener muchas dificultades.
Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos:

Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en la


industria.
El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a
aplicar la filosofa JIT en su propio trabajo.

No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin significa


ofrecer una visin ms amplia, describir cmo encajan los elementos entre s. La
formacin, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un
aspecto determinado.

Pg 77

Direccin de Operaciones
3.- Mejorar los procesos
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en
prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios fsicos del proceso de
fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:

Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas.


Mantenimiento preventivo.
Cambiar a lneas de flujo.

El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina para que
pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan
herramientas como el SMED (cambio rpido de produccin). Un tiempo de preparacin
excesivo es perjudicial por dos razones principales.
En primer lugar, es un tiempo durante el cual la mquina no produce nada, de modo
que los tiempos de preparacin largos disminuyen el rendimiento de la mquina. En
segundo lugar, cuanto ms largo es, ms grande tendera a ser el tamao de lote, ya
que, con un tiempo de preparacin largo, no resulta econmico producir lotes pequeos.
Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de
fabricacin y aumento de los niveles de existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT, las mquinas
poco fiables son cada vez ms problemticas. La reduccin de los stocks de seguridad
significa que si una mquina sufre una avera, les faltar material a las mquinas
siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicacin JIT deber incluir un programa de
mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto
se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento
rutinario.
El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar sustituyendo la
disposicin ms tradicional por lneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta
forma el trabajo puede fluir rpidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes,
reducindose as considerablemente los plazos de fabricacin.
4.- Mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados
globales de la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad
proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricacin:

Sistema tipo arrastre.


Control local en vez de centralizado.
Control estadstico del proceso.

Pg 78

Direccin de Operaciones

Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

5.- Relacin cliente-proveedor


Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios
internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para poder continuar el
proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y
4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los
clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.
Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos (entre otros).
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms bajo
coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el
cliente.
La figura, nos muestra un diagrama de Cmo lograr la produccin, se basa en el usado
por la planta Hewlett-Packard, para lograr su programa JIT.

8.4 Impacto econmico del JIT


El impacto econmico del modelo justo a tiempo se puede analizar desde tres puntos de
vista generales:

El costo del producto. La ventaja que ofrece la aplicacin del JIT es tener
especializada la produccin por producto o por grupos de productos, as es ms fcil
imputarle los costos al producto.
Mantenimiento del inventario. Formas en que el JIT plantea las maneras de tener un
mnimo inventario cumpliendo con las necesidades que la empresa requiere:
o Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores locales.
o Seleccionar proveedores que estn lo ms cercano posible a la planta de
o produccin.
o Comprar a empresas que garanticen la calidad de las materias suministradas.
o Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los vendedores.
o Buscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales.
o Minimizar el costo de manutencin de las materia primas.
o Evitar al mximo el desperdicio.

Cmo lograr la produccin JIT

Pg 79

Direccin de Operaciones
1
Disear el flujo de proceso
- Enlazar operaciones
- Equilibrar capacidades de las estaciones de trabajo
- Redistribuir para el flujo
- Importancia del mantenimiento preventivo

Mejorar el diseo del producto


- configuracin del producto normal
- normalizar y reducir el nmero de componentes
- diseo de producto con diseo del proceso
- expectativas de calidad

6
Reducir ms el inventario

Controlar la calidad total

Resolver problemas concurrentemente


- causa principal
- resolver permanentemente
- enfoque de equipos, responsabilidad de la
lnea y los especialistas.
- educacin continua.

- buscar otras reas


- almacenajes
- trnsito
- carruseles
- bandas transportadoras

5
Trabajar con los proveedores

- responsabilidades de los trabajadores


- medicin SQC
- aplicar cumplimiento
- mtodos a prueba de error

3
Estabilizar los programas
- programa constante
- subutilizar la capacidad
- establecer periodos inalterables

Medir el desempeo

- hacer hincapi en los mejores.


- rastrear las tendencias.

- reducir plazos de entrega


- hacer entregas frecuentes
- proyectar las necesidades de uso
- expectativas de calidad

4
Arrastre Kanban
- arrastre por demanda
- retroceso
- reducir tamaos de lote

EJEMPLO DE APLICACIN
Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricacin, hasta
que sale el producto final, se estn incluyendo una serie de fases como el transporte, los
controles y la espera entre fases de fabricacin sucesivas.
De todas estas fases mencionadas, la fabricacin es la nica que aade valor al
producto.
La reduccin del tiempo de produccin trae consigo numerosas ventajas. La figura
siguiente muestra un ciclo de fabricacin clsico (sistema push), donde se ejecutan
cuatro fases de fabricacin consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno.

Pg 80

Direccin de Operaciones

Fase 1

1.000 unidades

Fase 2

1.000 unidades

Lotes de 1.000
unidades

Fase 3

1.000 unidades

Fase 4

1.000 unidades

Tiempo por lote 7 seg/unidad.

4.000 unidades de trabajo en curso


Tiempo de produccin 8 horas

Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase,
se completar un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el
tiempo de produccin requiere alrededor de 8 horas.
Supongamos que reducimos el tiempo de produccin al mnimo posible. Esto se puede
lograr trabajando con lotes de una sola unidad (figura siguiente), y limitando el nmero
de unidades a una por cada fase. No se debe permitir que se acumule el material semi
elaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase
siguiente est lista para recibir las unidades semi elaboradas. Es decir, sistema "pull".

Fase 1

1 unidad

Lotes de 1 unidad

Fase 2

1 unidad

Fase 3

1 unidad

Fase 4

1 unidad

Tiempo por lote 7 seg/unidad.

Solo 4 unidades de trabajo en curso


Tiempo de produccin 0,5 minutos

En este ejemplo, el tiempo de produccin total es de alrededor de 30 segundos. Las


ventajas obtenidas a causa de esta reduccin de tiempo son las siguientes:
En cada momento, debemos contar como "trabajo en curso" solamente 4 unidades.
Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un defecto causado en
la fase 1, o bien que ya era defectuoso el material al comienzo del ciclo de fabricacin.

Pg 81

Direccin de Operaciones
Si tenemos que reparar el material o, lo que es peor todava, rechazarlo, el nmero de
piezas afectadas ser de 4 en vez de 4.000.
El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sera para
lotes de 1.000 unidades.
Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con urgencia, en el
caso de lotes de una unidad podemos completar la fabricacin antes de comenzar con el
nuevo producto. En el caso de 4.000 unidades, habr que retirarlas del ciclo de
fabricacin y almacenarlas o aumentar nuestro tiempo de respuesta.
Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya sea
dentro del ciclo de fabricacin o bien en almacn, existe siempre la posibilidad de que se
vuelvan obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes de una unidad.
Si el cliente desea modificar el componente que se est fabricando, y estamos
utilizando lotes de una unidad, podemos dar respuesta a su peticin treinta segundos
despus de recibirla. Si los lotes fueran de 1.000 unidades, habra que completar el
procesamiento de 4.000 unidades (una jornada de trabajo).
Cuando se almacenan componentes, especialmente en una lnea de fabricacin, existe
el riesgo de que se mezclen con otros componentes en apariencia del mismo tipo, pero
diferentes. Si la lnea de fabricacin no contiene ningn stock, es fsicamente imposible,
que se produzca este problema.

8.5 Resumen de JIT

El JIT, ms que un nuevo sistema de produccin, es en s mismo una filosofa,


una filosofa de trabajo, de pensamiento, de vida...
En la produccin, JIT significa abandonar la distincin entre los operarios de
produccin y el personal de apoyo especializado, como ajustadores y
controladores de calidad. El nfasis est en simplificar y estandarizar estas
funciones especializadas para que puedan ser efectuadas por el operario de
produccin.
Para trabajar con JIT, las empresas occidentales deben cambiar bastante la
mentalidad acerca de la forma de concebir la lnea de produccin, ya que en vez
de enfatizar el resultado final de la produccin, debemos ms bien dirigir
nuestros esfuerzos en asegurar que estamos haciendo las cosas de la mejor
forma posible: los resultados seguirn tomando un curso natural en relacin a la
filosofa JIT.

Pg 82

Direccin de Operaciones
8.6 Calidad Total
La Calidad Total es el proceso permanente de mejora del producto o de los servicios de
una empresa, a los efectos de satisfacer las exigencias de sus clientes, buscando de esa
manera un mejoramiento de la competitividad y rentabilidad de la empresa.

Visiones del concepto de la Calidad


1. Anlisis trascendental: la calidad como una caracterstica, constatacin prctica.
2. Anlisis focalizado en el producto: las variables estn dadas por la diversidad de
atributos del producto.
3. Anlisis focalizado en el valor: sus especificaciones atienden a un costo
aceptable.
4. Anlisis focalizado en la fabricacin: mximo esfuerzo a nivel de fabricacin.
5. Anlisis focalizado en el usuario consumidor: el usuario es el evaluador de la
calidad del producto.
El anlisis que ms se adapta a las empresas actuales se puede enfocar a travs de
estas 5 ideas:

Un enfoque de sistemas
Herramientas (Benchmarking: comparar los procesos y productos propios con los
mejores del mundo)
Enfoque dirigido al cliente
El papel de la direccin: "la calidad empieza en la sala del consejo"
La participacin de los empleados (Enpowerment)

La Calidad Total representa un cambio en el todo del mbito organizacional,


produciendo modificaciones en el estilo de conduccin.

Principios de la Calidad
1. Primaca de la calidad: perseguir el inmediatismo lucrativo no conduce a los
resultados deseados. "El ltimo que verifica la calidad de un producto o servicio
es el cliente"
2. Orientacin al Cliente (Toyota): Cliente externo e interno
3. Proceso de mejora continua (Kaizen): ciclo de mejora continua,
PLANIFICAR - DESARROLLAR - CONTROLAR - ACTUAR
4. El respeto por los Recursos Humanos: no saber (capacitacin, objetivos,
comunicacin, estadsticas), no poder (confianza, responsabilidad, participacin,
cooperacin), no querer (motivacin, liderazgo, compromiso, clima
organizacional)

Pg 83

Direccin de Operaciones
5. Trabajar basado en datos estadsticos: Deming

Las 8 herramientas estadsticas de la Calidad Total


1.
2.
3.
4.
5.

Histograma: (estadstica) media, amplitud, tendencia central


Cartas de control: por variables estadsticas o por atributos.
Hoja de verificacin de datos: check list
Grfica de PARETO: enfoca los tems de mayor importancia
Grfica de correlacin o de espina de pescado (ISHIKAWA: ejes cartesianos/
espina de causa y efecto
6. Tormenta de ideas: explotacin de la improvisacin y creatividad
7. Grfico de tendencias: pronstico de eventuales acontecimientos
8. Diagrama de Flujo: estudia la secuencia de los procesos
La Gestin de la Calidad es el conjunto de actividades dentro de la funcin general de
gestin que define los objetivos de calidad, asigna responsabilidades y los implanta por
medio de planes de calidad, control de calidad, aseguramiento de la calidad y mejoras
de la calidad dentro del Sistema de Calidad.
Es esencial una poltica que defina los objetivos de la organizacin y el enfoque hacia la
calidad. Para conseguirlo, debe definirse el compromiso de la direccin hacia la calidad y
la asignacin de responsabilidades a los directores para las actividades relacionadas con
la calidad.
La gestin de la calidad tiene como objetivo la mejora de los procesos, productos y
servicios de una organizacin, donde cada persona de la organizacin debe contribuir de
alguna forma.

Pg 84

Direccin de Operaciones
9.

INTRODUCCIN. CALIDAD TOTAL

El trmino Calidad en el mbito de las empresas ha evolucionado al mismo tiempo que


entraban en competencia dentro de sus sectores. El origen de la calidad tuvo lugar en
empresas de carcter industrial y su principal objetivo era reducir costes de produccin.
Actualmente la calidad se extiende a todas las empresas y es imprescindible establecer
una estrategia de calidad dentro del rea de las Operaciones. Uno de los conceptos ms
importantes dentro de la calidad es la Orientacin al cliente.
Fundamentalmente la orientacin al cliente consiste en que los productos y servicios
sean diseados de acuerdo a las expectativas del cliente. Esto implica que todas las
actividades internas as como las personas debern alinearse hacia el cumplimento de
este objetivo.
Llamamos Calidad total a la evolucin ms actual de este concepto y que integra
adems la mejora continua como elemento que hace sostenible a la propia empresa.
Cada empresa puede establecer su modelo de calidad particular. Aqu veremos el
modelo EFQM que surge con el objetivo de establecer pautas para convertir la calidad
en elemento estratgico para adquirir una determinada posicin dentro del competitivo
mundo empresarial. Este modelo tiene un formato de autoevaluacin, con lo que
cualquier empresa puede comprobar donde se encuentran sus fortalezas y debilidades.
Tambin veremos cmo establecer un sistema de calidad en una empresa y qu
controles e informacin se debe gestionar.

10.

CALIDAD TOTAL

10.1 Origen de la Calidad


La Calidad Total es la evolucin del concepto de Calidad a lo largo del tiempo. Al
principio en las empresas industriales se hablaba de Control de Calidad, que
bsicamente se trataba de tcnicas de inspeccin dentro del rea de Produccin.
A continuacin aparece el Aseguramiento de la Calidad, que tiene como objetivo
garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado.
Finalmente se llega a la Calidad Total, que un sistema de gestin empresarial cuyo
concepto fundamental es la Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.

Principios de la Mejora continua

Pg 85

Direccin de Operaciones

Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente


(interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos
llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio
pero no un fin).
Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo
directivo.
Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en
equipo hacia una Gestin de Calidad Total.
Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado
el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa.
Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando las
barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre gestin
basada en la intuicin. Dominio del manejo de la informacin.

La Calidad Total es una filosofa que fomenta la Mejora Continua en la organizacin y la


involucracin de todos sus miembros. Se centra en la satisfaccin tanto del cliente
interno como del externo. Para que la empresa realmente llegue a impregnarse de esta
filosofa debemos tener una direccin totalmente comprometida. Adems se deben tener
claros los requerimientos del cliente ya que sern el motor de toda la organizacin.
Para comprender qu engloba la Calidad total, vamos a ver cules han sido las etapas
por las que ha ido pasando el concepto de calidad.

Fase
Artesanal
Revolucin Industrial

Segunda Guerra Mundial

Descripcin
Hacer las cosas bien
independientemente del coste o
esfuerzo necesario para ello.

Objetivos
Satisfacer al cliente.
Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho
Crear un producto nico.

Hacer muchas cosas no importando


que sean de calidad

Satisfacer una gran demanda de bienes.

(Se identifica Produccin con


Calidad).

Obtener beneficios.

Asegurar la eficacia del


armamento sin importar el costo,
con la mayor y ms rpida
produccin (Eficacia + Plazo =
Calidad)

Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz


en la cantidad y el momento preciso.

Minimizar costes mediante la Calidad

Posguerra (Japn)

Hacer las cosas bien a la primera

Satisfacer al cliente
Ser competitivo

Postguerra (Resto del


mundo)

Producir, cuanto ms mejor

Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la


guerra

Pg 86

Direccin de Operaciones
Control de Calidad

Tcnicas de inspeccin en
Produccin para evitar la salida de
bienes defectuosos.

Aseguramiento de la
Calidad

Sistemas y Procedimientos de la
organizacin para evitar que se
produzcan bienes defectuosos.

Satisfacer las necesidades tcnicas del producto.

Satisfacer al cliente.
Prevenir errores.
Reducir costes.
Ser competitivo.

Calidad Total

Teora de la administracin
empresarial centrada en la
permanente satisfaccin de las
expectativas del cliente.

Satisfacer tanto al cliente externo como interno.


Ser altamente competitivo.
Mejora Continua.

La Calidad Total es en definitiva parte de la estrategia de la empresa, focalizada en los


clientes y que orienta sus productos y servicios a cubrir sus necesidades. Todo ello con
el objetivo de mantener su competitividad dentro del mercado.

10.2 Modelos de Calidad Total


Existen tres grandes modelos de Calidad Total que se van en enriqueciendo con la
evolucin de las empresas y la aportacin de los distintos expertos:

El Modelo de Deming (Modelo Japons)


El Dr. W.E. Deming fue uno de los primeros expertos del control de calidad en los
Estados Unidos, y export su modelo a Japn, a la Asociacin de Cientficos e Ingenieros
Japoneses (JUSE) en julio de 1950.
El Dr. Deming imparti unos cursos sobre el control de calidad a la asociacin mdica de
Japn en Tokio, y control de calidad para la gerencia superior en Hakone. Con estos
seminarios, el Dr. Deming ense los fundamentos del control de calidad estadstico a
los directivos de las industrias japonesas.
El Dr. Deming don sus derechos a JUSE, y como agradecimiento a dicha generosidad,
el Director de JUSE (Sr. Kenichi Koyanagi) propuso el crear de una forma estable un
premio de Calidad para las empresas Japonesas, que llevara el nombre de Deming. De
ah el nacimiento del premio.

El Modelo de Malcolm Baldrige (Modelo Americano)


Malcolm Baldrige fue elegido Secretario de Comercio por el presidente Ronald Reagan
en diciembre de 1980, y durante su mandato, redujo el presupuesto ms de un 30% y
el personal administrativo en el 25%.

Pg 87

Direccin de Operaciones
A su muerte, se aprob la Ley nacional de la calidad de Malcolm Baldrige que a travs
de la fundacin para la concesin nacional de la calidad de Malcolm Baldrige, establecida
en 1988, concede los premios nacionales de Calidad a las empresas americanas.
Los principios del premio nacional de calidad Malcolm Baldrige son:
1. Mejorar la competitividad de las empresas americanas, que estaban perdiendo
cuota de mercado, a travs de principios de calidad.
2. Mentalizar a las empresas americanas, que los costes de no calidad pueden
llegar a suponer el 20% de los beneficios de las empresas, y que la calidad
mejora la productividad, disminuye los costes y por lo tanto aumenta los
beneficios.
3. La excelencia como forma de gobierno de las empresas a fin de contribuir de
forma fundamental al bienestar de la Nacin al poder competir con eficacia en el
mercado global.
4. La implicacin de toda la Organizacin para alcanzar la eficacia y la eficiencia.
5. La aplicacin de todos estos principios, tanto a las pequeas y medianas
empresas, como a las grandes empresas, ya sean del sector pblico privado.
6. El enfoque hacia el Cliente y sus necesidades.
Los tres modelos, establecen directrices y criterios que pueden ser utilizados por las
empresas, industrias, administraciones pblicas y otras organizaciones para evaluar
sus propios esfuerzos en la mejora de la calidad.
La diferencia fundamental del modelo EFQM con respecto a los otros modelos,
estriba en que EFQM se enfoca fundamentalmente en los agentes, con la finalidad
de buscar el aseguramiento de los resultados a medio y largo plazo, mientras los
otros buscan aspectos que lleven a resultados ms a corto plazo y respuestas ms
rpidas del mercado.

11.

E.F.Q.M. EL MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA

11.1 Descripcin del modelo


Durante la dcada de los 80, y ante el hecho de que la Calidad se convirtiese en el
aspecto ms competitivo en muchos mercados, se constituye (1988) la Fundacin
Europea para la Gestin de la Calidad (E.F.Q.M.), con el fin de reforzar la posicin de las
empresas europeas en el mercado mundial impulsando en ellas la Calidad como factor
estratgico clave para lograr una ventaja competitiva global.
Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la poltica desarrollada por
la E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo a la Calidad para empresas

Pg 88

Direccin de Operaciones
europeas. Para otorgar este premio, se utilizan los criterios del Modelo de Excelencia
Empresarial, o Modelo Europeo para la Gestin de Calidad Total, divididos en dos
grupos: los cinco primeros son los Criterios Agentes, que describen cmo se consiguen
los resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro ltimos son los Criterios de
Resultados, que describen qu ha conseguido la organizacin (deben ser medibles). Los
nueve criterios son los siguientes.

Fuente: http://www.tqm.es/TQM/ModEur/ModeloEuropeo.htm
Estos 9 criterios se distinguen en 5 agentes facilitadores y 4 resultados. El
fundamento que los une es el siguiente:
Los resultados excelentes con respecto al rendimiento de la Organizacin, a los
Clientes, las Personas y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo que dirija e
impulse la Poltica y Estrategia, las Personas de la organizacin, los Colaboradores y
Recursos, y los Procesos

Criterio
1 Liderazgo
2 Estrategia y planificacin
3 Gestin del personal
4 Recursos

Descripcin
Cmo se gestiona la Calidad Total para llevar a la empresa hacia
la mejora continua
Cmo se refleja la Calidad Total en la estrategia y objetivos de
la compaa
Cmo se libera todo el potencial de los empleados en la
organizacin
Cmo se gestionan eficazmente los recursos de la compaa en
apoyo de la estrategia

Pg 89

Direccin de Operaciones
5 Sistema de calidad y procesos

Cmo se adecuan los procesos para garantizar la mejora


permanente de la empresa

6 Satisfaccin del cliente

Cmo perciben los clientes externos de la empresa sus


productos y servicios

7 Satisfaccin del personal

Cmo percibe el personal la organizacin a la que pertenece

8 Impacto de la sociedad

Cmo percibe la comunidad el papel de la organizacin dentro


de ella

9 Resultados del negocio

Cmo la empresa alcanza los objetivos en cuanto al


rendimiento econmico previsto

Segn esta fundacin, el modelo de Excelencia de EFQM es seguido por ms de 30.000


compaas en toda Europa. Las ventajas de seguir este modelo son principalmente:

Sita a la empresa ayudando a entender cules son las claves de sus fortalezas y
cules son los gaps con el rendimiento ptimo en cada uno de los 9 criterios.
Proporciona un vocabulario comn a las personas de la empresa facilitando la
comunicacin efectiva de ideas.
Integra los diferentes planes e iniciativas para evitar duplicidades e identificar
diferencias.

Este anlisis proporciona la oportunidad de aprender y de mejorar, conociendo los


puntos fuertes y dbiles de la empresa que le ayudaran a conseguir la excelencia.
Tambin proporciona informacin valiosa de cara a establecer la priorizacin de
proyectos a llevar a cabo. Los resultados de la evaluacin indicarn qu proyectos sern
ms efectivos segn queramos incidir en los servicios al cliente, en la cultura de la
empresa, en la eficiencia operativa, etc.

11.2 Autoevaluacin
Cuando una empresa decide mejorar el rendimiento de su gestin desde la EFQM se
recomienda la autoevaluacin como herramienta ya que ayuda a trabajar de un modo
mucho ms eficaz y efectivo.
La Autoevaluacin consiste en un examen global y sistemtico de las actividades y
resultados de una organizacin, utilizando como herramienta de diagnstico el Modelo
EFQM de Excelencia.
El proceso de Autoevaluacin permite a la empresa diferenciar sus puntos fuertes y las
reas donde existen oportunidades de mejora. Tras este proceso de evaluacin, se
ponen en marcha planes de mejora, que suponen un progreso hacia la excelencia en la
gestin.

Pg 90

Direccin de Operaciones
Para empezar, se distribuyen 1000 puntos entre los nueve criterios de la siguiente
manera:

Mapa de los criterios del modelo

Poltica y
estrategia 80
puntos
Colaboradores
y Recursos 90
puntos

Resultados en
Personas 90
puntos
Resultados en
Clientes 200
puntos
Resultados en
la Sociedad 60
puntos

Rendimiento 150 puntos

Liderazgo
100 puntos

Personas
90 puntos

Resultados
500 puntos
Procesos 140 puntos

Agentes
500 puntos

Innovacin y Aprendizaje

Se asignan 500 puntos para los criterios agentes y 500 puntos para los criterios
resultados, distribuyndose entre los distintos criterios segn el diagrama anterior. La
autoevaluacin debe seguir una sistemtica clara para la valoracin de los distintos
criterios de modo que se eliminen imprecisiones y se facilite el consenso en el equipo
evaluador. El sistema de valoracin establecido debe considerar los criterios del modelo
y las relaciones existentes entre ellos y se debe basar en Evidencias, detectando los
puntos fuertes y reas de mejora por criterios.
EVALUACIN DE LOS AGENTES FACILITADORES
Cada uno de los agentes facilitadores se valora en una escala de 0-100% la combinacin
de estos dos factores:
ENFOQUE: Cmo son los sistemas que desarrollan cada criterio. Para valorar el enfoque
se deben tener en cuenta:

Si el mismo es coherente con los objetivos a lograr en los distintos actores


implicados.
Si se desarrolla de acuerdo a "un" modo definido basado en la prevencin que
garantice su buena implantacin

Pg 91

Direccin de Operaciones

Si es efectivo, es decir se realiza un seguimiento de los resultados logrados


frente a los objetivos establecidos y del grado de aprendizaje logrado. Se
identifican y analizan las desviaciones definindose los planes de mejora
necesarios.
Si est integrado es decir, los sistemas desarrollados estn integrados en el "da
a da", en la cultura de la organizacin.
Tras revisar los factores anteriores para cada aspecto de los agentes
facilitadores, el equipo asigna una valoracin al enfoque, existiendo tablas y
matrices de valoracin que sirven de orientacin para la puntuacin.

La escala de valoracin del nivel de excelencia del enfoque sera:

100%
Si se presenta clara evidencia de la solidez y el carcter sistemtico de los
enfoques y sistemas basados en la prevencin.
Si se presenta clara evidencia de que la efectividad de la organizacin se
perfecciona y mejora mediante ciclos de revisin.
Plenamente integrado en los esquemas normales de trabajo.
Podra servir de modelo para otras organizaciones.

75%
Se presenta clara evidencia de la solidez y el carcter sistemtico de los
enfoques y sistemas basados en la prevencin.
Se presenta clara evidencia de que la efectividad de la organizacin se
perfecciona y mejora mediante ciclos de revisin.
Existe una buena integracin en las operaciones normales y en la planificacin de
la organizacin.

50%
Se presenta evidencia de la solidez y el carcter sistemtico de los enfoques y
sistemas basados en la prevencin.
Se realizan revisiones peridicas para examinar la efectividad de la organizacin.
Existe integracin en las operaciones normales y en la planificacin de la
organizacin.

Se
en
Se

25%
presenta alguna evidencia de la solidez de los enfoques y sistemas basados
la prevencin.
realizan revisiones espordicas.

Pg 92

Direccin de Operaciones
Existe alguna integracin en las operaciones normales de la organizacin.

0%
Anecdtico o no aade valor alguno.
IMPLEMENTACIN: Cul es la extensin de la aplicacin de los sistemas analizados
(revisados en el enfoque) en el conjunto de la organizacin de cada aspecto asociado a
los distintos agentes facilitadores.

100% Aplicado a todo el potencial.


75% Aplicado a aproximadamente 3/4 del potencial.
50% Aplicado a aproximadamente 1/2 del potencial.
25% Aplicado a aproximadamente a 1/4 del potencial
0% Poco uso efectivo.

A partir de la valoracin individual de los distintos aspectos asociados a cada criterio


obtendremos un valor promedio del enfoque y de la implementacin del criterio. Un
nivel de excelencia del 100% para un criterio dado implica que tanto el enfoque como la
implementacin de todos los aspectos asociados a ese criterio han logrado el mximo
nivel de excelencia.
Asimismo una valoracin de 0% en el enfoque o implementacin de alguno de los
apartados implica una valoracin de 0% para el criterio analizado. La valoracin
obtenida a partir de los distintos valores promedio proporciona un valor orientativo, el
equipo evaluador debe revisar los valores obtenidos y los puntos fuertes y reas de
mejora detectados al ir realizando la valoracin individual, corrigiendo la valoracin
global de modo que sea representativa del grado de excelencia del criterio.
EVALUACIN DE LOS RESULTADOS
La valoracin de los criterios resultados se obtiene a partir de la combinacin de dos
factores, valorados en una escala de 0 a 100%
RESULTADOS: Qu consigue la empresa en los diferentes campos (satisfaccin de
clientes, personas, sociedad, negocio), magnitud de los resultados logrados.
ALCANCE: A cuntas actividades se extienden los resultados obtenidos, cul es su
mbito de aplicacin.
La valoracin de los resultados obtenidos considera los siguientes factores:

Los resultados obtenidos estn relacionados con el enfoque de los criterios


agentes
Comparativa de los resultados con objetivos establecidos

Pg 93

Direccin de Operaciones

Comparativa con la competencia/ con el lder del sector


Tendencia positiva del resultado

A continuacin se muestra la escala de valoracin en funcin del nivel de excelencia de


estos factores.
100%
Durante al menos cinco aos, se muestran en todas las reas tendencias muy
positivas y/o un excelente rendimiento sostenido.
Comparaciones excelentes en la mayora de las reas respecto a objetivos
propios y organizaciones externas.
La organizacin es considerada "la mejor de su sector" en muchas de sus
actividades.
Los resultados son consecuencia clara del enfoque adoptado.
Existen indicios claros de que la organizacin mantendr su posicin de lder.

75%
Durante al menos tres aos, la mayora de los resultados muestran tendencias
muy positivas y/o un excelente rendimiento sostenido.
Comparaciones favorables en la mayora de las reas respecto a objetivos
propios.
Comparaciones favorables con organizaciones externas en muchas reas.
Muchos resultados son consecuencia del enfoque adoptado.

50%
Durante al menos tres aos, muchos resultados muestran tendencias positivas
y/o un buen rendimiento sostenido.
Comparaciones favorables en numerosas reas respecto a objetivos propios.
Algunas comparaciones con organizaciones externas.
Algunos resultados son consecuencia del enfoque adoptado.

0%
Anecdticos.

La valoracin del alcance considera el grado de extensin de los resultados (evaluados


anteriormente) a los distintos mbitos de la empresa y en qu medida los resultados
presentados son suficientes y relevantes para el criterio considerado.

Pg 94

Direccin de Operaciones
100%
Los resultados se refieren a todas las reas y facetas relevantes de la
organizacin.

75%
Los resultados se refieren a la mayora de las reas y actividades relevantes

50%
Los resultados se refieren a muchas reas y actividades relevantes.

25%
Los resultados se refieren a algunas reas y actividades relevantes.

0%
Los resultados se refieren a pocas reas y actividades relevantes.
Promediando las valoraciones de excelencia de los resultados y su alcance se obtendr
la valoracin global de cada criterio o subcriterio.

12.

NORMAS DE CALIDAD. ISO 9000

Las normas ISO 9000 son un conjunto de normas sobre calidad y gestin continua de
calidad, establecidas por la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO). Se
pueden aplicar en cualquier tipo de organizacin o actividad orientada a la produccin
de bienes o servicios.
Las normas recogen tanto el contenido mnimo como las guas y herramientas
especficas de implantacin, como los mtodos de auditora. El ISO 9000 especifica la
manera en que una organizacin opera, sus estndares de calidad, tiempos de entrega y
niveles de servicio. Existen ms de 20 elementos en los estndares de este ISO que se
relacionan con la manera en que los sistemas operan.
Esta familia de normas apareci en 1987, tomando como base la norma britnica BS
5750 de 1987. La principal norma de la familia es la ISO 9001:2008 - Sistemas de
Gestin de la Calidad - Requisitos.

Pg 95

Direccin de Operaciones
Otra norma vinculante a la anterior es la ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestin de la
Calidad - Directrices para la mejora del desempeo.
Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente dirigidas a organizaciones que
realizaban procesos productivos y, por tanto, su implantacin en las empresas de
servicios planteaba muchos problemas. Esta situacin foment la idea de que son
normas excesivamente burocrticas.
Con la revisin de 2000 se consigui una norma menos pesada, adecuada para
organizaciones de todo tipo, aplicable sin problemas en empresas de servicios e incluso
en la Administracin Pblica, con el fin de implantarla y opcionalmente tener el
certificado de la norma ISO 9001.
La implantacin de estas normas supone un esfuerzo en tiempo y recursos. Las ventajas
que compensan este esfuerzo son las siguientes:

Establecer un estndar en las actividades del personal que trabaja dentro de la


organizacin por medio de la documentacin
Incrementar la satisfaccin del cliente
Medir y monitorizar el desempeo de los procesos
Disminuir procesos redundantes
Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organizacin en el logro de sus
objetivos
Establecer la mejorar continua en los procesos, productos, eficacia, etc.
Disminuir el nmero de incidencias de produccin o prestacin de servicios

12.1 Certificacin de las normas ISO 9000


Para aquellas organizaciones que estn interesadas en certificarse en las normas ISO,
pueden recurrir a las entidades que auditan la implantacin y mantenimiento de las
normas, emitiendo un certificado de conformidad. Estas entidades estn reguladas por
organismos nacionales.
Antes de tomar la decisin de llevar a cabo la certificacin, es imprescindible que la
direccin apoye est decisin. El esfuerzo y los recursos que se necesitan en tiempo y
personas lo hace necesario.
Tambin es importante elegir una empresa externa de apoyo que tenga los
conocimientos para aportar valor a la hora de llevar a cabo la certificacin.

Proceso de Certificacin
Para ser certificado conforme a la norma ISO 9001 (nica norma certificable de la serie),
las organizaciones deben elegir el alcance que vaya a certificarse, los procesos o reas
que desea involucrar en el proyecto, seleccionar un registro, someterse a la auditora y,

Pg 96

Direccin de Operaciones
despus de completar con xito, someterse a una inspeccin anual para mantener la
certificacin.
Los requerimientos de la norma son genricos, a raz de que los mismos deben ser
aplicables a cualquier empresa, independientemente de factores tales como: tamao,
actividad, clientes, planificacin, tipo y estilo de liderazgo, etc. Por tanto, en los
requerimientos se establece el "que", pero no el "como". Un proyecto de
implementacin involucra que la empresa desarrolle criterios especficos y que los
aplique, a travs del SGC, a las actividades propias de la empresa. Al desarrollar estos
criterios coherentes con su actividad, la empresa construye su Sistema de Gestin de la
Calidad.
En el caso de que el auditor encuentre reas de incumplimiento, la organizacin tiene un
plazo para adoptar medidas correctivas, sin perder la vigencia de la certificacin o la
continuidad en el proceso de certificacin (dependiendo de que ya hubiera o no
obtenido la certificacin).
Un proyecto de implementacin implica:

13.

Entender y conocer los requerimientos normativos y como los mismos alcanzan a


la actividad de la empresa.
Analizar la situacin de la organizacin, dnde est y a dnde debe llegar.
Construir desde cada accin puntual un Sistema de Gestin de la Calidad.
Documentar los procesos que sean requeridos por la norma, as como aquellas
que la actividad propia de la empresa requiera. La norma solicita que se
documenten procedimientos vinculados a: gestin y control documental,
registros de la calidad, auditoras internas, producto no conforme, acciones
correctivas y acciones preventivas.
Detectar las necesidades de capacitacin propias de la empresa. Durante la
ejecucin del proyecto ser necesario formar al personal en lo referido a la
poltica de calidad, aspectos relativos a la gestin de la calidad, herramientas de
auditora interna para aquellas personas que se vayan a desempear en esa
posicin.
Realizar Auditoras Internas.
Utilizar el Sistema de Calidad (SGC), registrar su uso y mejorarlo durante varios
meses.
Solicitar la Auditora de Certificacin.

GESTIN DE PROCESOS

13.1 Introduccin

Pg 97

Direccin de Operaciones
Histricamente, las organizaciones se han gestionado de acuerdo a principios Tayloristas
de divisin y especializacin del trabajo por departamentos o funciones diferenciadas.
Los organigramas establecen la estructura organizativa y designan dichas funciones.
Este tipo de diagrama permite definir claramente las relaciones jerrquicas entre los
distintos cargos de una organizacin (cadena de mando). Sin embargo, en un
organigrama no se ven reflejados el funcionamiento de la empresa, las
responsabilidades, las relaciones con los clientes, los aspectos estratgicos o clave ni los
flujos de informacin y comunicacin interna.
Esta visin por departamentos de las organizaciones ha sido fuente de diversos
problemas y crticas debido a:

El establecimiento de objetivos locales o individuales en ocasiones incoherentes y


contradictorios con lo que deberan ser los objetivos globales de la organizacin.
La proliferacin de actividades departamentales que no aportan valor al cliente ni a
la propia organizacin, generando una injustificada burocratizacin de la gestin.
Fallos en el intercambio de informacin y materiales entre los diferentes
departamentos (especificaciones no definidas, actividades no estandarizadas,
actividades duplicadas, indefinicin de responsabilidades, )
Falta de implicacin y motivacin de las personas, por la separacin entre los que
piensan y los que trabajan y por un estilo de direccin autoritario en lugar de
participativo.

En la ltima dcada, la Gestin por Procesos ha despertado un inters creciente, siendo


ampliamente utilizada por muchas organizaciones que utilizan referenciales de Gestin
de Calidad y/o Calidad Total.
El Enfoque Basado en Procesos consiste en la Identificacin y Gestin Sistemtica de los
procesos desarrollados en la organizacin y en particular las interacciones entre tales
procesos (ISO 9000:2000). La Gestin por Procesos se basa en la modelizacin de los
sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados mediante vnculos causaefecto.
El propsito final de la Gestin por Procesos es asegurar que todos los procesos de una
organizacin se desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la
satisfaccin de todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores,
sociedad en general).

Pg 98

Direccin de Operaciones

La Norma ISO 9001:2000, especifica en su apartado 4.1a) que se deben Identificar los
procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin a travs de
la organizacin. En el apartado 4.1b) se requiere Determinar la secuencia e
interrelacin de estos procesos y en el apartado 7.1 se matiza: La organizacin debe
planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realizacin del producto
El Modelo Europeo de Excelencia (EFQM) se refiere asimismo a la Gestin por Procesos
en su enunciado: La satisfaccin del cliente, la satisfaccin de los empleados y un
impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en poltica y
estrategia, una acertada gestin de personal, el uso eficiente de los recursos y una
adecuada definicin de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los
resultados empresariales.
Uno de los 9 mdulos del Modelo EFQM est dedicado a la Gestin de los Procesos. Sus
subcriterios son:

Cmo
Cmo
Cmo
Cmo
Cmo

se identifican los procesos crticos para el xito de la Organizacin


gestiona la Organizacin sistemticamente sus procesos
se revisan los procesos y se establecen objetivos de mejora
se mejoran los procesos mediante la innovacin y la creatividad
se evalan las mejoras

13.2 Clasificacin de los Procesos


No todos los procesos de una organizacin tienen la misma influencia en la satisfaccin
de los clientes, en los costes, en la estrategia, en la imagen corporativa, en la
satisfaccin del personal Es conveniente clasificar los procesos, teniendo en
consideracin su impacto en estos mbitos. Una matriz como la siguiente permite

Pg 99

Direccin de Operaciones
valorar la importancia de los procesos teniendo en cuenta su influencia en los cuatro
criterios de resultados del Modelo EFQM.

Los procesos se suelen clasificar en tres tipos: Estratgicos, Clave, de Apoyo.


PROCESOS ESTRATGICOS:
Permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de la organizacin. Los procesos
que permiten definir la estrategia son genricos y comunes a la mayor parte de negocios
(marketing estratgico y estudios de mercado, planificacin y seguimiento de objetivos,
revisin del sistema, vigilancia tecnolgica, evaluacin de la satisfaccin de los
clientes).
Sin embargo, los procesos que permiten desplegar la estrategia son muy diversos,
dependiendo precisamente de la estrategia adoptada. As, por ejemplo, en una empresa
de consultora que pretenda ser reconocida en el mercado por la elevada capacitacin
de sus consultores los procesos de formacin y gestin del conocimiento deberan ser
considerados estratgicos. Por el contrario, en otra empresa de consultora centrada en
la prestacin de servicios soportados en aplicaciones informticas, el proceso de
desarrollo de aplicaciones informticas para la prestacin de servicios debera ser
considerado estratgico. Los procesos estratgicos intervienen en la visin de una
organizacin.
PROCESOS CLAVE
Los procesos clave son aquellos que aaden valor al cliente o inciden directamente en
su satisfaccin o insatisfaccin. Componen la cadena del valor de la organizacin.
Tambin pueden considerarse procesos clave aquellos que, aunque no aadan valor al
cliente, consuman muchos recursos. Por ejemplo, en una empresa de transporte de
pasajeros por avin, el mantenimiento de las aeronaves e instalaciones es clave por sus
implicaciones en la seguridad, el confort para los pasajeros la productividad y la
rentabilidad para la empresa. El mismo proceso de mantenimiento puede ser
considerado como proceso de apoyo en otros sectores en los que no tiene tanta
relevancia, como por ejemplo una empresa de servicios de formacin.

Pg 100

Direccin de Operaciones
Del mismo modo, el proceso de compras puede ser considerado clave en empresas
dedicadas a la distribucin comercial, por su influencia en los resultados econmicos y
los plazos de servicio mientras que el proceso de compras puede ser considerado
proceso de apoyo en una empresa servicios.
Los procesos clave intervienen en la misin, pero no necesariamente en la visin de la
organizacin.
PROCESOS DE APOYO
En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejora del
sistema de gestin, que no puedan considerarse estratgicos ni clave. Normalmente
estos procesos estn muy relacionados con requisitos de las normas que establecen
modelos de gestin. Son procesos de apoyo, por ejemplo:

Control de la Documentacin
Auditoras Internas
No Conformidades, Correcciones y Acciones Correctivas
Gestin de Productos No conformes
Gestin de Equipos de Inspeccin, Medicin y Ensayo
Etc.

Estos procesos no intervienen en la visin ni en la misin de la organizacin.

13.3 Principios de la Gestin por Procesos


Un proceso es un conjunto de actividades que se desarrollan en una secuencia
determinada permitiendo obtener unos productos o salidas a partir de unas entradas o
materias primas. Los procesos pueden ser industriales (en los que entran y salen
materiales) o de gestin (en los que entra y sale informacin).
Los procesos existen en cualquier organizacin aunque nunca se hayan identificado ni
definido: los procesos constituyen lo que hacemos y cmo lo hacemos. En una
organizacin, prcticamente cualquier actividad o tarea puede ser encuadrada en algn
proceso.

No existen procesos sin un producto o servicio.


No existe cliente sin un producto y/o servicio.
No existe producto y/o servicio sin un proceso.

La Gestin por Procesos conlleva:

Una estructura coherente de procesos que representa el funcionamiento de la


organizacin

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Direccin de Operaciones

Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los


procesos tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como
externo (indicadores de percepcin).
Una designacin de responsables de proceso, que deben supervisar y mejorar el
cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del proceso asignado (costes,
calidad, productividad, medioambiente, seguridad y salud laboral, moral)

Cuando se define y analiza un proceso, es necesario investigar todas las oportunidades


de simplificacin y mejora del mismo. Para ello, es conveniente tener presentes los
siguientes criterios:

Se deben eliminar todas las actividades superfluas, que no aaden valor.


Los detalles de los procesos son importantes porque determinan el consumo de
recursos, el cumplimiento de especificaciones, en definitiva: la eficiencia de los
procesos. La calidad y productividad requieren atencin en los detalles.
No se puede mejorar un proceso sin datos. En consecuencia: son necesarios
indicadores que permitan revisar la eficacia y eficiencia de los procesos (al menos
para los procesos clave y estratgicos).
Las causas de los problemas son atribuibles siempre a los procesos, nunca a las
personas.
En la dinmica de mejora de procesos, se pueden distinguir dos fases bien
diferenciadas: la estabilizacin y la mejora del proceso. La estabilizacin tiene por
objeto normalizar el proceso de forma que se llegue a un estado de control, en el
que la variabilidad es conocida y puede ser controlada. La mejora, tiene por objeto
reducir los mrgenes de variabilidad del proceso y/o mejorar sus niveles de eficacia y
eficiencia.

El anlisis y definicin de los procesos permite:

Establecer un esquema de evaluacin de la organizacin en su conjunto (definiendo


indicadores de los procesos).
Comprender las relaciones causa-efecto de los problemas de una organizacin y por
lo tanto atajar los problemas desde su raz.
Definir las responsabilidades de un modo sencillo y directo (asignando responsables
por proceso y por actividad).
Fomentar la comunicacin interna y la participacin en la gestin.
Evitar la Departamentalizacin de la empresa.
Facilitar la Mejora Continua (Gestin del Cambio).
Simplificar la documentacin de los sistemas de gestin (puesto que por convenio un
proceso podemos describirlo en un nico procedimiento)
Evitar despilfarros de todo tipo:
De excesos de capacidad de proceso
De transporte y movimientos

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Direccin de Operaciones
-

De
De
De
De
De
De

tiempos muertos
stocks innecesarios
espacio
actividades que no aportan valor
fallos de calidad
conocimiento

Facilitar la Integracin de los diferentes sistemas de gestin


Los procesos de una organizacin pueden verse afectados por diversos requisitos legales
y/o normativos, del cliente, internos y externos, medioambientales, de calidad, de
seguridad, de medio ambiente, de productividad, Pueden surgir nuevos requisitos o
verse modificados los actuales, pero la estructura de procesos no tiene porqu sufrir
modificaciones.
Ejemplo:

Pg 103

Direccin de Operaciones

13.4 Modelado de Procesos


Un modelo es una representacin de un sistema. Los sistemas pueden estar formados
por distintos elementos interrelacionados tales como: personas, equipos, productos,
tareas, materiales, documentacin, software, hardware, etc. Un modelo describe qu
hace el sistema, cmo funciona, cmo se controla, y qu produce. Los modelos se
elaboran con objeto de comprender, analizar, mejorar o sustituir un sistema.
Un adecuado modelo debe permitir:

Mejorar el diseo de sistemas


Facilitar la integracin de nuevos sistemas o la mejora de los existentes.
Servir de documentacin de referencia para la comprensin de los sistemas
Facilitar la comunicacin entre las personas que intervienen en el diseo y
funcionamiento de los sistemas

La elaboracin de un modelo que ofrezca estas ventajas requiere un mtodo de


representacin especfico, coherente, gil, sencillo y flexible.
El lenguaje convencional (hablado o escrito) presenta ciertas limitaciones e
inconvenientes en la representacin de sistemas. Sirva como ejemplo de ello los
tradicionales procedimientos de calidad enciclopdicos redactados mediante
narraciones literales.

Tcnicas de modelado de procesos:

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Direccin de Operaciones
1.- DIAGRAMA IDEFO
Durante los aos 70, la USAF (Fuerza Area de los Estados Unidos) abord un proyecto
denominado ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) para incrementar la
productividad a travs de la aplicacin sistemtica de medios computerizados. Este
proyecto requiri el establecimiento de un modelo de lenguaje para el anlisis e
intercambio de informacin de los sistemas que se pretenda desarrollar: IDEF0
(Integration DEFinition language 0).
El resultado de aplicar la metodologa IDEF0 a un sistema es un conjunto de diagramas
jerarquizados con referencias cruzadas que constituyen un modelo esquemtico del
mismo. Empezando con el proceso principal se subdividen los procesos en subprocesos y
stos en actividades hasta el grado de detalle necesario (incrementando el nivel de
detalle en los sucesivos diagramas). Cada diagrama contiene cajas enumeradas con
texto y flechas que las relacionan.
Los diagramas estn dibujados en hojas estandarizadas. Las actividades complejas se
pueden desglosar y describir en diagramas hijo en sucesivas cascadas hasta el nivel de
detalle deseado. Las flechas representan la relacin entre las cajas. No dan
informaciones del desarrollo temporal o secuencial, sino que describen las entradas y las
salidas de cada caja y las restricciones que rigen el funcionamiento del sistema.
Cada caja en un diagrama es origen o salida de flechas que representan:

Datos de entrada: Datos que necesita la actividad y se transforman en datos de


salida.
Datos de salida: Datos o informaciones creados por la actividad.
Datos de control: Datos para controlar la actividad. No se transforman en datos de
salida.
Mecanismo: Recursos necesarios.

Cada caja se codifica con el cdigo del diagrama en el que figura seguido de un
nmero correlativo.

Diagrama Top Level (Diagrama A-0 A menos cero)


Todo modelo debe incluir un diagrama inicial que representa la globalidad del sistema,
con una nica caja que describe todas las entradas y salidas fuera de los lmites del
sistema. En este diagrama se suele incluir una descripcin del objeto y alcance del
sistema. El cdigo de la caja nica de este diagrama es A0. Esta caja se desglosa en el
diagrama
hijo
de
nivel
inferior
a
este,
denominado
A0.
Diagrama Top Level desplegado (Diagrama A0)

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Direccin de Operaciones
En este diagrama, se visualizan los macroprocesos del sistema. En la terminologa IDEF0
este diagrama es un hijo del anterior.
Diagramas Padre
Todo diagrama que incluya alguna caja que se describe en otro diagrama de menor
nivel se denomina diagrama padre. El diagrama de menor nivel que describe esa
actividad, es un hijo del anterior. Las cajas que se describen en un diagrama de nivel
inferior se identifican con un cdigo denominado ERD (Expresin de Referencia de
Detalle).
Diagramas Hijo
Los diagramas hijo pueden tener de 3 a 6 cajas. El lmite inferior de 3 cajas, implica un
mayor grado de definicin de las actividades. El lmite superior de 6 cajas por diagrama
fuerza la jerarquizacin del modelo.

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Direccin de Operaciones
Ventajas IDEF0:

Es una herramienta muy sistemtica que obliga a mantener una jerarqua de


relaciones entre las actividades/funciones descritas.
Facilita un anlisis en profundidad de las entradas y salidas, as como los elementos
de control y recursos de cada actividad.
Es muy adecuado en el diseo de sistemas complejos y dinmicos.
Algunos paquetes informticos de dibujo incorporan plantillas y utilidades para
dibujar este tipo de grficos (p.ej. Igrafx Process de Micrografx)

Inconvenientes de la Metodologa IDEF0

El cumplimiento riguroso de las reglas de modelado IDEF0 conlleva en ocasiones una


excesiva jerarquizacin y complejidad en la representacin de los procesos.
Resulta demasiado laborioso en sistemas de gestin
No permite definir responsabilidades fcilmente
No permite distinguir ni hacer referencia a los documentos del sistema (planes de
control, formatos de registro, especificaciones tcnicas, instrucciones, documentos
externos, etc.)
Se requiere una aplicacin informtica especfica para mantener la codificacin,
estructura y coherencia del modelo que se est diseando ante cualquier eventual
modificacin.
Requiere una amplia formacin y experiencia, tanto de la persona que lo elabora
como del que lo interpreta
Difcil de seguir, no recomendable como soporte documental descriptivo de un
sistema de gestin.
Limitado en la simbologa: el nico smbolo utilizado es una caja rectangular que
representa una actividad o funcin.

2.- PRIVATE DIAGRAMA DE FLUJO


Un diagrama de flujo es una representacin grfica de la secuencia de actividades que
forman un proceso. Los diagramas de flujo resultan muy tiles en diversas fases de
desarrollo de un sistema (diseo, implantacin, revisin).
A continuacin se describe un mtodo para identificar y definir los procesos de un
sistema de gestin mediante Diagramas de Flujo. En este mtodo existen dos fases bien
diferenciadas:

A. Elaboracin del Mapa de Procesos

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Direccin de Operaciones
Este diagrama ofrece una visin general del sistema de gestin. En l, se representan
los procesos que componen el Sistema as como sus relaciones principales. Dichas
relaciones se indican mediante flechas y registros que representan los flujos de
informacin.
El nmero de procesos de un sistema puede ser variable dependiendo del enfoque de la
persona que est analizando o diseando el sistema.
Para comprender el significado y la importancia de un Mapa de Procesos, podemos
valernos del smil de un puzzle. El Mapa de Procesos es como la imagen de un puzzle:
no se ve alterada por la forma o tamao de las piezas que lo forman. As, la misma
imagen puede construirse con un puzzle de 20 piezas de 200 piezas.
Un mismo sistema de gestin puede representarse con procesos (piezas del puzzle) de
ms o menos tamao. El tamao de los procesos (piezas) no afecta al sistema. La nica
limitacin es que los procesos (piezas) encajen perfectamente (sin solapes ni huecos) y
que los distintos procesos tengan un tamao similar entre s.
Con muy pocos procesos, el Mapa de Procesos ser escueto y fcil de comprender pero
la descripcin individual de cada proceso ser ms compleja. Por el contrario,
identificando muchos procesos, la descripcin individual de cada proceso ser ms
sencilla, sin embargo, el Mapa de Procesos ser ms complejo. La solucin ptima la
encontraremos en un punto intermedio entre ambos extremos.
A la hora de identificar los procesos es preciso tener en cuenta adems que cada
proceso, por convenio, se describe en un nico procedimiento, de modo que la
estructura de procesos establece al mismo tiempo la estructura de la documentacin del
sistema.
Otro factor a considerar a la hora de establecer el nmero de procesos que integran el
sistema es la estructura organizativa existente. Los procesos pueden ceirse al alcance
de un departamento o funcin (interdepartamentales) o pueden exceder dicho mbito
(interdepartamentales). Cuando se define la estructura de procesos, es recomendable
elegir un tamao de procesos que permita encontrar un nico responsable de cada
proceso.
La experiencia nos indica que por ejemplo, en un sistema integrado de calidad,
medioambiente y prevencin de una PYME, el nmero total de procesos (estratgicos,
clave y de apoyo) debe oscilar entre 20 y 30. Si el nmero de procesos supera 20, es
aconsejable agruparlos en macroprocesos.
Se recomienda incluir en el Mapa los registros que establecen las relaciones entre los
procesos ligados con flechas que describen su flujo. Los registros definen la informacin
de entrada y salida y ayudan a delimitar con mayor claridad el alcance de cada proceso

Pg 109

Direccin de Operaciones
(es decir, su principio y final). Tambin es recomendable incluir en el Mapa documentos
asociados tales como planes de control, especificaciones e instrucciones.
Si el Mapa resulta muy complejo, es conveniente elaborar una versin simplificada, en la
que slo figuran las interrelaciones entre los procesos mediante flechas, pero no se
indican los registros ni los documentos asociados.
Es aconsejable escribir en el smbolo de cada uno de los procesos del Mapa el cdigo
(nmero correlativo), ttulo y cargo del responsable de cada proceso. En el caso de que
se definan macroprocesos, el cdigo del proceso se compone del cdigo del
macroproceso seguido de un nmero correlativo.
Es muy til colorear los procesos en el Mapa de Procesos para distinguirlos o agruparlos
atendiendo a distintos criterios. En sistemas integrados, por ejemplo, los colores pueden
servir para diferenciar el mbito de aplicacin de los procesos (calidad, medioambiente,
prevencin de riesgos laborales, o una combinacin de stos). En sistemas no
integrados, los colores permiten diferenciar procesos en funcin del macroproceso en el
que se engloban. Los colores tambin permiten distinguir el grado de desarrollo e
implantacin de cada uno de los procesos del sistema de gestin.
La definicin del Mapa de Procesos debera ser establecida por consenso de todo el
equipo directivo. Para ello, es aconsejable utilizar la tcnica del Diagrama de Afinidad.
Es conveniente volver a revisar y si procede actualizar el Mapa de Procesos una vez se
hayan descrito todos los procedimientos segn se indica en el apartado siguiente.
B. Descripcin de cada Proceso
Por convenio, cada proceso se describe en un procedimiento nico que incluye el
diagrama de flujo del proceso. Para comprender mejor los diagramas de flujo y definir
con mayor precisin y claridad los procesos, se recomienda que el procedimiento incluya
los siguientes apartados:
1. Cabecera del Procedimiento
La cabecera incluye la informacin general identificativa del documento (logotipo de la
organizacin, cdigo del procedimiento, ttulo, versin, fecha). La codificacin de los
procedimientos se realiza mediante dos dgitos (los mismos que designan el Proceso en
el Mapa de Procesos).
Ej.: 01: Primer procedimiento del sistema de Calidad.
Las instrucciones se codifican con el mismo cdigo del procedimiento que desarrollan
seguido de la letra "I" y un nmero correlativo de dos cifras.

Ej.: 02-I01: Primera instruccin del procedimiento nmero 2

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Direccin de Operaciones
Los planes de control se codifican con el cdigo del procedimiento del que derivan,
seguido de la letra "P" y un nmero correlativos de dos cifras.

Las especificaciones, se codifican de igual modo que las instrucciones y planes de


control, pero con la letra "E".
Los formatos de registro se codifican segn el cdigo del procedimiento o instruccin
que los generan, seguido de un nmero correlativo de dos dgitos.
Ej.: 01-01: Formato 1 del procedimiento 01.Ej.: 02-I01-01: Formato 1 de la instruccin
01 del procedimiento 2.
Los registros sin formato no requieren de un cdigo.
2. Objeto
El objeto es la descripcin de la razn de ser del proceso. El objeto nos indica de forma
resumida qu persigue el proceso, el motivo de su existencia. Se puede denominar t
tambin la misin del proceso.
3. Alcance:
El alcance es el mbito funcional que abarca el proceso. Es recomendable definir el
alcance de cada proceso de forma doble:
a) Exponiendo el conjunto de productos o servicios a los que afecta el proceso (El
proceso
es
de
aplicacin
a
los
materiales
y
servicios que
.)
b) Indicando dnde empieza y dnde termina el proceso en relacin a otros procesos
(El presente proceso se inicia con la recepcin de. y finaliza con la emisin de .)
Es la secuencia de actividades que constituyen el proceso. Se representa grficamente
mediante un diagrama de flujo en el que las flechas indican la secuencia de actividades
y el flujo de informacin. Smbolos especficos permiten distinguir en el diagrama de
flujo actividades, registros, decisiones u otros documentos asociados (instrucciones,
especificaciones, planes de control, etc.).
4. Responsable del Proceso:
El Responsable del Proceso es la persona que vela por el cumplimiento de todos los
requisitos del mismo. Realiza un seguimiento de los indicadores del proceso, verificando
su eficacia y eficiencia as como el logro de los objetivos definidos para dicho proceso
en cualquiera de los mbitos de la gestin (productividad, costes, calidad, seguridad,
medioambiente, ). Tiene plena autoridad para realizar cualquier cambio del proceso
con los recursos asignados. Si dicho cambio puede influir en otros procesos, debe
consultar con los responsables de los procesos implicados.

Pg 111

Direccin de Operaciones
5. Registros:
Los registros son documentos que presentan resultados obtenidos o proporcionan
evidencia de actividades desempeadas (ISO 9000:2000, 3.7.6). Los registros
constituyen el soporte de la informacin que fluye en el sistema de gestin.
Los registros pueden ser internos (generados en la propia organizacin) o externos (de
clientes o proveedores). Los registros internos, suelen tener un formato definido y
controlado. Los registros externos (p.ej. un pedido de cliente) no tienen un formato
definido y por lo tanto no requieren de un cdigo identificativo del formato.

Los registros pueden estar informatizados o en papel. Un registro puede archivarse


durante un tiempo determinado por un plazo preestablecido o hasta que ese registro ya
no tenga utilidad.
Es recomendable incluir en cada procedimiento un listado de todos los registros de
salida de ese procedimiento, ello facilita la comprensin del diagrama de flujo as como
el control de dichos registros. Los formatos de registros internos se controlan como
documentos individuales. No es recomendable adjuntarlos con los procedimientos.
6. Firmas:
ISO 9000 y la prctica totalidad de normas de gestin de gestin de la calidad,
seguridad y medioambiente requieren la aprobacin formal de los documentos del
sistema. Dicha aprobacin puede evidenciarse mediante la firma de un original o la firma
en un registro complementario de aprobacin de documentos. Tambin se admite la
firma electrnica de los documentos.

Criterios para el dibujado de Diagramas de Flujo de Procesos

1. Actividades
La primera actividad de cada proceso suele estar conectada a otro proceso anterior a
travs de algn registro.
Algunos procesos no vienen iniciados por un proceso anterior sino por un
detonador (un suceso que desencadena una actividad). P.ej. Un detonador del
proceso de atencin de pedidos es la recepcin de un pedido. Un detonador del
proceso de atencin de quejas es la recepcin de una queja.
La mayora de los procesos finaliza con actividades conectadas a procesos
posteriores.
Una actividad puede englobar distintas tareas. En la casilla de la actividad se
describirn brevemente las tareas incluidas. Si las tareas de una actividad son
numerosas y/o complejas, la casilla de actividad resultara demasiado grande, por lo
que es recomienda describir esa actividad en una instruccin.

Pg 112

Direccin de Operaciones

Cada casilla de actividad debe indicar un responsable de ejecucin de dicha actividad


(indicar el cargo responsable en maysculas, al final de la casilla de la actividad)
Si las tareas de una actividad son desarrolladas por distintas personas: considerar
actividades distintas separando en una casilla por cada responsable.
Si de una actividad sale ms de un registro, considerar la conveniencia de dividir
dicha actividad en varias actividades: una por cada registro.
Las casillas deben dibujarse lo ms alineadas posibles tanto vertical como
horizontalmente.
Todas las casillas alineadas verticalmente deben ser de similar anchura.
2. Flechas

Cada flecha representa el flujo de una informacin (dato o registro) o material.


Evitar cruces de flechas en la medida de lo posible
Las flechas deben dibujarse de arriba abajo y de izquierda a derecha (salvo en los
bucles). Evitar dibujar flechas oblicuas.
Las entradas a las actividades de otras actividades precedentes del mismo proceso
se indican de arriba abajo (de esta forma la secuencia de actividades se ordena
verticalmente de arriba abajo).
Las entradas a las actividades procedentes de otros procesos se indican de izquierda
a derecha.
3. Registros
Si un registro sale de una actividad para entrar en otra inmediata, se sita en medio
de ambas actividades unido por flechas.
Entre dos procesos, normalmente figura al menos un registro, a travs del cual se
transmite la informacin

4. Documentos Asociados

Los planes de control, instrucciones, especificaciones u otros documentos asociados


se reflejarn como entradas a la izquierda de las actividades en las que se utilizan
como referencia.

Pg 113

Direccin de Operaciones
14.

SISTEMAS DE INFORMACIN

14.1 Introduccin
Las tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC) han cambiado
radicalmente la forma de trabajar y gestionar los recursos en la empresa. Estas se
han convertido en un elemento clave para mejorara la productividad de la empresa:
agilizando las comunicaciones, sustentante el trabajo en equipo, gestionando los
inventarios, realizando el seguimiento financiero de la organizacin y promocionando
nuestros productos en el mercado.
Buen usadas, las TIC impactan de manera directa en la productividad de la empresa,
permitiendo producir ms rpido, con mayor calidad y a menor coste.
Es por eso que el directivo de la empresa debe tener un conocimiento genrico de
estas TIC independientemente de cul sea su posicin en la empresa. Las TIC no
son algo solo de los directores de tecnologa, sino que deberan ser conocidas por los
distintos cargos de responsabilidad de la empresa.
Toda empresa puede apoyarse en las TIC para mejorar su productividad. Desde una
gran corporacin hasta una pequea empresa con uno o dos empleados. Desde el
correo electrnico hasta los grandes sistemas ERP1, son sistemas diseados para
mejorar la manera de trabajar en las empresas.
Las TIC optimizan procesos de negocio ya definidos en la empresa, pero no los
crean. Esto significa que una empresa que tenga mal definidos sus procesos de
negocio, por el mero hecho de instalar herramientas de gestin de la informacin,
estos no van a mejorar. Es necesario siempre hacer un anlisis previo profundo,
entender bien los procesos de negocio de cada empresa, cul es su criticidad,
etctera, para posteriormente adaptar las TIC a estos, mejorando as su
productividad.
Por otro lado, en muchas ocasiones, la implementacin de una nueva tecnologa TIC
puede ser una buena excusa para analizar y modificar, si es necesario, un proceso
de negocio de la organizacin. Esto hace que el impacto en la productividad de la
empresa normalmente sea rpido y muy notorio.

ERP, Enterprise resource planning o Planificacin de los recursos de la empresa. Se trata de sistemas de
informacin de la compaa capaces de gestionar la informacin de la compaa al mximo detalle. Ms
adelante en este texto se profundizar en el concepto.

Pg 114

Direccin de Operaciones
Sin embargo, en muchas ocasiones, la necesidad de hacer una inversin
extraordinaria a la hora de incorporar una TIC as como modificar la rutina ya
establecida en la organizacin retrae las inversiones, especialmente en las medianas
y pequeas empresas.
El impacto de las TIC sobre los empleados ha sido radical en los ltimos aos. Con la
aparicin de Internet y todos sus servicios: como la Web o el correo electrnico; y la
incorporacin masiva de la ofimtica al puesto de trabajo (ordenadores personales
con procesadores de texto y hojas de clculo electrnicas) ha permitido un
desarrollo nunca visto antes de la productividad del empleado. Por ejemplo, muchos
empleados pueden ahora trabajar desde casa gracias a la mejora del ancho de
banda de las telecomunicaciones y el desarrollo de Internet como canal de acceso.

13%

Europa

5% Espaa
Penetracin del Teletrabajo.
Fuente Plan Avanza 2010. Gobierno de Espaa.

Tambin la estructura organizacional se ve impactada por las TIC. De manera


creciente, este enfoque tiende a dar ms importancia a los procesos del negocio, y a
considerar como menos importante la jerarqua de administradores y supervisores,
confluyendo hacia organizaciones cada vez ms planas.
La penetracin de Internet en los distintos pases y continente constituye un
excelente indicativo de la adopcin de las TIC por parte de las diferentes regiones
del planeta. A continuacin se muestran datos relativos a 2010 (Fuente Miniwatts
Marketing Group).

Pg 115

Direccin de Operaciones
Media mundial

28,7%

frica

10,9%

sia

21,5%

Prximo oriente

29,8%

Latinoamrica

34,5%

Europa

58,4%

Australia

61,3%

Norteamrica

77,4%
0%

20%

40%

60%

80%

100%

14.2 Plataforma tecnolgica en las organizaciones

14.2.1 Introduccin
La plataforma tecnolgica de una organizacin es conjunto de sistemas
(ordenadores, equipos de electrnica de red, equipos de almacenamiento, y dems
elementos fsicos) junto con la manera de gestionarlos (lo que incluye procesos y
herramientas de gestin de los equipos, de medicin de su rendimiento, de
seguridad ante incidencias y catstrofes adems de los sistemas operativos bsicos).
Sobre esta plataforma se ejecutarn las aplicaciones y programas que implementen
los distintos procesos de negocio de la organizacin.
Por lo tanto, una plataforma est compuesta por elementos como son el hardware,
los sistemas operativos que funcionan sobre l, la arquitectura (es decir, cmo estn
interconectados los distintos elementos) y las telecomunicaciones (cmo los distintos
elementos de la plataforma hablan entre s y cmo lo hacen con otras plataformas:
de proveedores, del estado, de clientes, etc.).
A la hora de de definir la plataforma que debe tener una organizacin ser necesario
tener en cuenta:
1. Identificar correctamente todos los procesos de negocio involucrados en la
organizacin as como cul es su implementacin informtica ms adecuada (ver
en el apartado 14.3 para informacin detallada).
2. Fijacin de las necesidades de hardware, software, e interconexin entre ellos
(arquitectura) para implementar los procesos de negocio.

Pg 116

Direccin de Operaciones
3. Estimacin de la carga de trabajo completa del sistema (necesidades de proceso
y de almacenamiento de la informacin).
4. Estimacin de los puntos de introduccin de datos y obtencin de resultados
(interfaces de usuario).
5. Estimacin del personal necesario para su operacin as como del soporte tcnico
necesario por parte de empresas externas para su mantenimiento).
6. Evaluacin del coste total de operacin (compra, mantenimiento, gestin y
sustitucin).
7. Identificar rentabilidad de dicha plataforma para garantizarse un ROI adecuado.
Respecto a la propiedad de la plataforma, existen diferentes alternativas

Propiedad y gestin de toda la plataforma por parte de la empresa.


Externalizacin de estos procesos (outsourcing) manteniendo la propiedad de los
sistemas.
Externalizacin completa, sin propiedad alguna por parte de la empresa, de
manera que solo se pague por transaccin o dato almacenado.

14.2.2 Disponibilidad y calidad de la plataforma


La disponibilidad y calidad son dos aspectos importantes a considerar en la toma de
decisiones relativas a la plataforma.
As, por ejemplo, las empresas que decidieron comenzar a vender por Internet o
aquellas multinacionales con oficinas en distintos puntos del planeta con distintos
horarios, se dieron cuenta que necesitaban tener sus servicios activos 24 horas al
da, 7 das a la semana.
Se define disponibilidad como el tanto por ciento de tiempo al ao que una
plataforma est dando servicio. As, una plataforma con disponibilidad del 98% es
una plataforma que no ha dado servicio 7,3 das en el ltimo ao. Y una con
disponibilidad del 99,99% solo lo ha estado 52 minutos (se dice en este caso de que
tenemos una disponibilidad de dos nueves). Dependiendo del tipo de negocio se
necesitar un nivel u otro de disponibilidad. As, no es lo mismo la disponibilidad de
una central nuclear o de un avin que la que tiene que dar un banco o una fbrica
de automviles.
No solo es importante la disponibilidad de la plataforma, tambin lo es la calidad
general del servicio, esto es aspectos tales como los tiempos de respuesta que da la
plataforma, o la flexibilidad de esta o la mayor o menor complicacin que supone
hacer cambios y desarrollos sobre ella.
Para definir de una manera sistemtica la calidad se definen de los acuerdos de nivel
de servicio (SLA de sus siglas en ingles, Service Level Aggrement), que son acuerdos

Pg 117

Direccin de Operaciones
que una empresa establece con sus proveedores de plataforma sobre la calidad del
servicio que estos deben entregarle.

14.3 Informatizacin de los procesos de negocio

14.3.1 Introduccin
Como hemos indicado en el punto anterior, la informatizacin de los diferentes
procesos de negocio identificados en las organizaciones ha constituido uno de los
principales elementos de mejora de la productividad en las empresas de los ltimos
aos. Este punto analizaremos los principales procesos de negocio existentes en las
organizaciones y cmo las TIC les ha afectado.

14.3.2 Procesos de negocio transaccionales y estratgicos


Un proceso de negocio puede verse como un flujo de informacin entre los distintos
departamentos de una organizacin. Informacin que es transformada en cada uno
de estos departamentos de acuerdo a unas reglas establecidas.

Logstica interna

Operaciones

Logstica externa

Servicios

Marketing y ventas

La informacin fluye a travs de los distintos elementos de la cadena de valor de las organizaciones.

La informacin es algo que puede digitalizarse, y por lo tanto ser operada a travs
de ordenadores y redes de datos. Definiendo sobre estos las reglas que implementa
el proceso de negocio, seremos capaces de llevar a las TIC todo el proceso de
negocio, con la consecuente mejora en la productividad.
Desde un cierto punto de vista podemos clasificar estos procesos de negocio en dos
tipos: procesos transaccionales y procesos estratgicos.
Los procesos transaccionales se encargan de soportar y procesar la informacin
de la empresa al mximo detalle, esto es, controlar los diferentes procesos de la
empresa: operaciones, finanzas, gestin de nminas, logstica, captura de datos en
planta, etc. Normalmente generan y soportan informacin de tipo repetitiva y muy
detallada orientada al personal operativo de la empresa. A este conjunto de
aplicaciones que soporta un elevado conjunto de procesos es a lo que se denomina
ERP (Enterprise Resource Planning o Planificaciones de los recursos empresariales).

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Direccin de Operaciones
Los procesos estratgicos, en cambio, se encargan de analizar, agregar y
sintetizar toda esta informacin para permitir mostrar el estado de la empresa desde
un punto de vista ms global. Proveyendo de informacin del estado general de la
empresa a la alta direccin y a los accionistas de la misma. Normalmente este tipo
de sistemas son los encargados de ayudar a la toma de decisiones estratgicas.

14.3.3 Procesos de negocio transaccionales


Los principales procesos de negocio transaccionales de una organizacin son:
ERP
Sin duda es el ms importante, el ERP (Enterprise Resource Planning) que se
encarga de soportar al mximo nivel de detalle toda la informacin correspondiente
a las operaciones de una empresa.
Por ejemplo, para el caso de una entidad financiera, el ERP se encargar
fundamentalmente de llevar la contabilidad y el balance de cada cuenta de cada
cliente al mximo detalle: ingresos, cobros, comisiones y dems movimientos en las
distintas cuentas corrientes. Garantizando la coherencia de las mismas (si un euro
sale de una cuenta entrar en otra, mantenindose en neto determinado).

Existen diferentes paquetes de software informtico capaces de implementar un ERP


en una organizacin. Una caracterstica de estos programas informticos es que
cuentan con una base de datos nica y centralizada. De manera que una
informacin concreta de una empresa, como es el estado de un registro contable,
solo existir una vez en un punto determinado. Evitndose as la repeticin de la
misma informacin en diferentes sitios (lo que puede dar lugar a inconsistencias de
datos).

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Direccin de Operaciones
Elementos fundamentales de un ERP
Interfaz de usuario
reas funcionales ERP

Anlisis

- Finanzas
- Ventas
- Aprovisionamiento
- Fabricacin
- Almacenes
- Gestin de proyectos
- Recursos humanos

Gestin de base de datos

B.D.

Infraestructura (plataforma)

Implantar un paquete ERP en una empresa puede ser una tarea muy compleja, en
especial si el proceso subyacente de negocio est mal definido (ambiguamente).
Estos proyectos de implantacin suelen ser caros y largos en el tiempo, por lo
queden ser planificados muy cuidadosamente.
Algunos programas comerciales conocidos que implementan el proceso de negocio
ERP son: SAP (fabricado y vendido por la compaa alemana SAP AG), Peoplesoft
(vendido por la compaa norteamericana Oracle) y Baan (distribuido por Infor
Global Solutions).
CRM
CRM, Customer Relationship Management o gestin de las relaciones con el cliente
se define como el conjunto de procedimientos, software, metodologas y modelos de
datos que sirven a una Organizacin a gestionar las relaciones con sus clientes de
una manera organizada.
Hasta hace bien poco tiempo la gestin de las relaciones con los clientes se realizaba
de una manera ad hoc por cada vendedor que gestionaba a una determinada cartera
de clientes. Cuando la cartera era muy grande (por ejemplo productos de gran
consumo, proveedoras de utilities o telecomunicaciones) sencillamente o no se haca
gestin alguna o se haca de una manera idntica para grandes grupos de clientes
(segmentos).

Pg 120

Direccin de Operaciones
Sin embargo, a medida que la competencia entre empresas ha seguido
incrementndose y los consumidores vuelto mucho ms exigentes, ha empezado a
ser necesario construir relaciones con los clientes ms personalizadas (incluso en el
gran consumo o utilities) y adems de una manera ms organizada, es decir,
orientada hacia aspectos cuantificables de la relacin (facturacin o rentabilidad de
cada cliente) en vez de buscar una simple satisfaccin mal medida de estos clientes).
Los CRM buscan identificar cul es el mximo potencial de compra de los clientes y
conseguir de ellos todo ese negocio.
Un ejemplo simple pero muy ilustrativo es el de la gestin de los centros de contacto
telefnico de atencin al cliente por parte de las operadoras de telecomunicaciones.
Los tiempos de espera cuando un cliente llama a uno de estos centros puede ser de
hasta varios minutos, generando insatisfaccin. Una simple gestin de la colas de
llamadas asignando distintas prioridades en base a la facturacin del cliente,
permitira disminuir los tiempos de espera a los clientes con facturas telefnicas ms
altas. Optimizando su relacin con ellos y penalizando a aquellos clientes que
consumen muy poco y por lo tanto son menos valiosos para estas compa-as.

Sin duda, toda empresa que considere que su estrategia est centrada en el cliente,
necesita como elemento fundamental el desarrollo de un CRM. Pinsese por ejemplo
que la facturacin de un cliente no tiene porqu ser proporcin al a su beneficio: por
ejemplo, un cliente que, aunque tenga una facturacin algo mayor a otro, haga
mucho ms uso de los servicios de postventa o utilice canales de relacin ms caros
(oficinas fsicas en vez de Internet), puede terminar siendo menos rentable que el
segundo). Es misin del CRM identificar este beneficio por cliente (algo as como
crear una contabilidad por cliente).
El CRM tambin busca correlaciones entre los procesos de compra, es decir, busca
cul es la siguiente compra ms probable de un cliente en base a su historial del
pasado, as como cul es su reaccin ante las distintas ofertas que se le envan. De
todo esto se identifica su potencial de compra, y, lo que es tambin muy importante,
se consigue general una relacin con el cliente ms o menos personalizada.
Existen muchos paquetes comerciales de software en el mercado que implementan
soluciones CRM. Entre ellos podemos destacar: SAP, Entellium, Microsoft,
SalesForce, SAP y Siebel.
Como alternativa tambin existen paquetes gratuitos basados en software abierto
como SugarCRM.
Por ejemplo, la compaa Amazon tiene un potente sistema CRM que permite
predecir, en base a las compras hechas en el pasado por un cliente cules pueden
ser los productos y ofertas en los que este est ms interesado.

Pg 121

Direccin de Operaciones

Ejemplo de oferta personalizada de Amazon hacia un cliente interesado en los libros de fotografa.

SCM
SCM, Supply Chain Management, o gestin de la red de suministro se define como el
conjunto de funciones, procesos e informacin que gestionan las relaciones de una
empresa con sus proveedores, distribuidores y clientes con el objeto de incrementar
al mximo la productividad de la organizacin.
El proceso SCM involucra los aspectos de:

Configuracin de una red de distribucin (localizacin de proveedores,


instalaciones de produccin, centros de almacenamiento, distribucin y
localizacin de los clientes donde hay que llevar el producto vendido).
Estrategia de distribucin (centralizada o descentralizada, pull, push, etc.).
Una estrategia clave es la conocida por just in time o justo a tiempo, que busca
adaptar al mximo la demanda del cliente con la fabricacin y distribucin del
producto demandado.
Sistema de informacin, necesario para el seguimiento de todo el proceso.

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Direccin de Operaciones

Gestin de almacenes, incluyendo materias primas, productos semi-acabados


o acabados.

14.3.4 Procesos de negocio estratgicos


Los principales procesos de negocio estratgicos que podemos identificar en una
organizacin son:
EIS
Executive Information Systems, o sistemas de informacin para directivos, es un
sistema de gestin de informacin orientado a facilitar la toma de decisiones por los
directivos de una empresa en base a presentar sta adecuadamente sumarizada y
resumida, y no al mximo detalle.
As, por ejemplo, a un directivo de ventas le interesar saber los macronmeros de
venta por regiones, sus incrementos porcentuales, tendencias, etc.; mejor que las
ventas detalladas mensuales cliente a cliente.
Los EIS actuales hacen mucho hincapi en su capacidad para mostrar la informacin
de manera grfica, fcilmente asimilable y con interfaces de manejo sencillas. Los
EIS pueden ser una especializacin de los DSS (decision support systems, o sistemas
de apoyo a la toma de decisiones).
DSS
Decision support systems, o sistemas de apoyo a la toma de decisiones, son
sistemas de toma de decisiones asistidos por ordenador. Normalmente son
encargados de procesar grandes cantidades de datos (data warehouses) y bases de
datos de conocimiento (reglas, correlaciones y relaciones identificadas entre los
datos) para mostrar tendencias, resolver problemas e identificar opciones.

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Direccin de Operaciones
Elementos fundamentales de un DSS
Interfaz de usuario
Modelo

B.D.

Cuadro de mando integral


Tambin conocido por balanced scorecard (BSC) es una herramienta estratgica de
medicin de un determinado negocio o actividad dentro de una empresa.
Normalmente un BSC presenta una mezcla de datos financieros y no financieros en
comparacin contra unos valores objetivo (target) que han sido determinados
previamente.
Por ejemplo, a un director de ventas, ms que conocer las ventas especficas de un
periodo en una regin y para un producto, le interese ms conocer cmo estas
ventas se han desviado sobre un plan comercial previo. Esto permitir al director
solo centrarse en aquellas cuya desviacin es grande hacia abajo (para identificar
qu va mal) o aquellas cuya desviacin es grande hacia arriba (para identificar
factores de xito que se puedan extrapolar al resto de la organizacin).

Los BSC suelen estar planteado segn una de las siguientes perspectivas:

Perspectiva financiera (buscando ingresos, facturacin, beneficio, niveles de


apalancamiento financiero, etc.).
Perspectiva de cliente (calidad de cliente, contabilidad, ingresos y beneficio
por cliente, potencial por cliente, etc.).
Perspectiva de los procesos internos (orientados a la mejora de los procesos
de produccin, costes, etc.).
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento (orientada a la identificacin de
medidas que nos ayuden a identificar cules son los factores clave que nos
permiten seguir creciendo).

Existen muchos paquetes de software que dan apoyo a la construccin de BSC.

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Direccin de Operaciones

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