Finanzas y Presupuestos

1.
Introduccin
2.
Las finanzas en los proyectos
3.
Anlisis general
4.
Actualizacin
5.
Discusiones
6.
Conclusiones
7.
Bibliografa
Introduccin
Finanzas es la ciencia de los fondos de gestin.
Las reas generales de financiacin son las finanzas empresariales, finanzas person
ales, y las finanzas pblicas. Finanzas incluye el ahorro de dinero y con frecuen
cia incluye los prstamos de dinero. El campo de operaciones de financiacin con los
conceptos de tiempo , dinero y riesgo y cmo se relacionan entre s. Tambin trata de
cmo se gasta el dinero y los presupuestados.
Las finanzas trabaja bsicamente a travs de la mayora de los individuos y las organi
zaciones empresariales al depositar dinero en un banco . El banco presta el dine
ro a otros individuos o corporaciones para el consumo o la inversin , y las carga
s de inters de los prstamos.
Las finanzas en los proyectos
Las finanzas provienen del latn finis, que significa acabar o terminar. Las finan
zas tienen su origen en la finalizacin de una transaccin econmica con la transferen
cia de recursos financieros. El ser humano est rodeado por conceptos financieros,
todos de alguna u otra forma pensamos en trminos financieros y de rentabilidad,
as como en precios, costos, negocios buenos malos y regulares. Cada persona tiene
su poltica de consumo, crdito, inversiones y ahorro.
Las finanzas se han definido como "el arte y la ciencia de administrar el dinero
" y utiliza a la economa como su base terica, se apoya en la contabilidad para obt
ener datos y en la matemtica financiera para los clculos y cuentas.
Definida las finanzas como el arte de administrar el dinero, la administracin fin
anciera se refiere a las tareas del administrador financiero, el cual tiene como
funcin bsica la planificacin necesaria de los fondos para el funcionamiento de un
negocio.
Las reas generales de las finanzas son tres:
a.
La gerencia financiera (empleo eficiente de los recursos financieros).
b. Los mercados financieros (conversin de recursos financieros en recursos econmic
os, o lo que es lo mismo conversin de ahorros en inversin)
c. La inversin financiera (adquisicin y asignacin eficientes de los recursos financ
ieros).
Matemtica financiera es una rama principal de la matemtica aplicada que trata con
los mercados financieros. Matemticas financieras es el estudio de los datos fina
ncieros de las herramientas de las matemticas , principalmente las estadsticas . E
stos datos pueden ser movimientos de valores, acciones y bonos , etc. y sus rela
ciones. Otro grande es el subcampo matemtica de los seguros .
Anlisis general
3.a Definimos Capital financiero como: La medida de cualquier activo real o finan
ciero, expresada por su cuanta, C y por su vencimiento o momento de disponibilida
d, T. En consecuencia todo capital financiero se caracteriza por ser una cantida
d pero siempre asociada al momento en que la tendremos disponible.
El capital financiero puede representarse grficamente de forma lineal:

El dinero no es ms que lo que comnmente es aceptado en el mercado de bienes y serv

icios desempeando, entre otras, las siguientes funciones: Ser unidad de cuenta de
los bienes, o ser medio de pago o instrumento de cambio.

Estos bienes y servicios se caracterizan por satisfacer necesidades humanas y se

r escasos, por lo que tienen una utilidad que puede medirse en trminos monetarios
. La actividad econmica se caracteriza por la produccin de estos bienes y servicio
s y por su intercambio. Este intercambio puede ser:
?
Simultneo: Cuando el bien o servicio que se adquiere y su pago, coinciden
en el tiempo, es lo que entendemos como operacin al contado.
?
No simultneo: Cuando el bien o servicio que se adquiere y su pago, no coi
nciden en el tiempo, es lo que entendemos como operacin aplazada u Operaciones fi
nancieras
3.b COMPARACIN DE CAPITALES. EL PRINCIPIO DE SUBESTIMACIN .
el primer punto a resaltar es que el tiempo afecta al valor de los capitales, as
dados dos capitales cuyas cuantas sean iguales, no tendrn el mismo valor financier
o si sus vencimientos son distintos, en este caso se preferir el capital ms prximo
al momento en que se realiza el intercambio, al que vence ms tarde. Este comporta
miento se conoce como Principio de subestimacin de capitales futuros, con lo que
el tiempo acta como un bien econmico negativo.
Establecido el Principio de subestimacin podemos afrontar la comparacin de capital
es para ver cul es preferible o comprobar si son indiferentes. Dicha comparacin pu
ede ser inmediata en algunos casos, cuando alguno de los componentes del capital
financiero (C, t), coincidan y no ser inmediata si alguno de los componentes del
capital financiero no coincida.
Los distintos casos que se nos pueden presentar en la comparacin de capitales sera
n:
?
a.- Capitales de igual cuanta y distinto vencimiento: Como el componente
que coincide es la cuanta de los capitales, la eleccin ser inmediata en funcin del t
iempo, prefiriendo el capital (C1, t1) por ser ms inmediato que (C2, t2) para as h
acer cumplir el principio de subestimacin de capitales futuros. Su representacin g
rfica sera:

b.- Capitales de cuanta diferente e igual vencimiento: Como el componente

que coincide es el tiempo, la eleccin ser inmediata escogiendo el capital de mayo
r cuanta, que es este caso es (C1, t). Grficamente sera:

?
c.- Capitales de cuanta y vencimiento diferente: Como en este caso ningn c
omponente coincide no se puede precisar de forma inmediata y directa que capital
es preferible, por lo que tendremos que establecer algn criterio de comparacin cu
ando los capitales no coinciden en su cuanta o en su vencimiento. En este caso la
representacin grfica sera:

La solucin al problema ser intentar homogeneizar alguno de los componentes que def
inen el capital financiero, C o t, de tal manera que queden reducidos a uno de l
os dos primeros casos planteados. A este criterio le denominaremos Criterio de s
ustitucin de capitales financieros, que se expresar del siguiente modo:
Dado un capital (C1, t1) y fijado un punto de comparacin en p, es posible obtener
un capital que sea sustituto y equivalente al anterior en p, (V1, p) .
3.c LA LEY FINANCIERA.
La ley financiera se define: Como la expresin matemtica del criterio de sustitucin d
e un capital (C1, T1) en p . Respecto a la sustitucin en p del capital, y en funcin
del vencimiento podemos obtener dos leyes:
?
Ley de capitalizacin: Cuando T < P, es decir estamos buscando de un capit
al presente (C, T), su sustituto V en el futuro, que en base al principio de sub
estimacin ser de cuanta mayor.
V= L(C,T,P)

?
Ley de descuento: Cuando t > p, es decir estamos buscando de un capital
futuro (C, t), su sustituto V en el presente, que en base al principio de subest
imacin ser de cuanta menor.
V= A(C,T,P)

3.d LA SUMA FINANCIERA DE CAPITALES

Es necesario saber como debemos proceder cuando se quiera agrupar varios capital
es en uno slo, es decir sumarlos, o viceversa tomar un capital y desglosarlo en v
arios, de tal forma que su suma sea equivalente al capital original. Ante este p
roblema se nos pueden presentar dos casos:
?
a.- Cuando los capitales a sumar tengan el mismo vencimiento: En este ca
so al tener todos los capitales el vencimiento (t) como elemento comn bastar con o
btener la suma aritmtica de stos. As en el caso de dos capitales (C1 , T) y (C2 , T
), el capital suma sera (C1 + C2 , T).
?
b.- Si los vencimientos de los capitales y stos son distintos no tienen n
ingn elemento comn, por lo que necesitaremos homogeneizarlos utilizando una ley fi
nanciera.
3.e EL TANTO Y EL INTERS.
?
El tanto: Se define como la variacin experimentada por unidad de capital
y por unidad de tiempo al pasar de un punto T1 a otro posterior T2 o viceversa.
Generalmente se expresan en tanto por ciento. Si hablamos de un 6 % anual, nos
indica que la variacin de Lps. 100.00 en un ao ser de Lps. 6.00 (o por cada L. 1.
00 se obtendrn L. 0,06 ). (Tanto = Tipo de inters).
?
El inters: Se define la variacin que experimenta un capital al pasar de un
punto T1 a otro posterior T2 o viceversa pero medido en lempiras. Podemos encon
trar dos tipos de inters, que dan lugar a dos leyes diferentes:
?
El inters Vencido o Postpagable ( i ), es aquel que se calcula al final
de la operacin o al final de cada periodo. La ley que utiliza este tipo de inters
es la denominada de capitalizacin.
?
El inters Anticipado o Prepagable ( d ), que es aquel que se calcula al
inicio de la operacin o al inicio de cada periodo. La ley que utiliza este tipo d
e inters es la denominada de descuento.
3.f LA OPERACIN FINANCIERA. El TRABAJO CON VARIOS CAPITALES.
Una operacin financiera se define como todo intercambio de capitales financieros.
En toda operacin financiera se ha de cumplir:
?
a.- Que el intercambio de capitales no sea simultneo, es decir, los capit
ales que se intercambian han de tener vencimientos distintos, sino estaramos ante
una operacin al contado, hoy tenemos todos los capitales, y no sera una operacin f
inanciera.
?
b.- Que exista mutuo acuerdo entre las partes implicadas en dicho interc
ambio. Se denomina acreedor o prestamista a la persona que entrega los capitales
y al conjunto de esta entrega se llama prestacin, y se denomina deudor o prestat
ario a la persona que recibe los capitales comprometindose a su devolucin y al con
junto de sus capitales se le llama contraprestacin.
?
c.- Que exista una ley financiera pactada entre las partes para que siem
pre se cumpla la equivalencia financiera entre la prestacin y la contraprestacin.
Por lo tanto en toda operacin financiera se ha de establecer el Principio de equi
valencia de capitales que definiramos como:
En toda operacin financiera, elegida una ley financiera de valoracin, se ha de cump
lir siempre que la suma de los capitales de la prestacin ha de ser igual a la sum
a de los capitales de la contraprestacin .
Las operaciones financieras se pueden clasificar atendiendo a diversos criterios
, como pueden ser los siguientes:

?
Segn la ley financiera utilizada:
?
De capitalizacin: Si se utiliza esta ley.
?
De descuento: Si en la operacin se utiliza esta ley.
?
Segn el tiempo:
?
A corto plazo: Son generalmente operaciones hasta un ao.
?
A largo plazo: Generalmente operaciones a ms de un ao.
3.g EVALUACION ECONOMICA FINANCIERA
Es el estudio ms acabado, denominado " factibilidad", se elabora sobre la base de
antecedentes precisos obtenidos mayoritariamente a travs de fuentes primarias de
informacin.
b.
Debe orientarse hacia el examen detallado y preciso de las opciones que
se han considerado viables en la etapa anterior. Adems, debe afinar todos aquello
s aspectos y variables que puedan mejorar el proyecto, de acuerdo con sus objeti
vos, sean sociales o de rentabilidad.
c.
En la etapa de evaluacin es posible distinguir tres subetapas:
La medicin de la rentabilidad del proyecto: Sobre la base de un flujo de caja que
se proyecta sobre la base de una serie de supuestos.
El anlisis de las variables cualitativas: Complementa la evaluacin realizada con
odos aquellos elementos no cuantificables que podran incidir en la decisin de real
izar o no el proyecto.
La sensibilizacin del proyecto: Se sensibiliza slo aquellos aspectos que podran,
tener mayores posibilidades de un comportamiento distinto al previsto, determin
ar cambios importantes en la rentabilidad calculada.

3.h ANLISIS, E IDENTIFICACIN DE COSTOS Y BENEFICIOS

1.
Definicin del Tipo de Anlisis
a.
Refleja los costos/beneficios para la sociedad.
b.
Considera imperfecciones del mercado.
c.
Toma en cuenta las externalidades.
d.
Usa tasas sociales de actualizacin o descuento, y
e.
Trata los impuestos/subsidios como transferencias.
2.
Anlisis econmico:
a.
Refleja el punto de vista de los individuos (empresas privadas).
b.
Considera los precios de mercado de bienes y servicios directos.
c.
Impuestos = costos; subsidios = beneficios.
d.
Tasas de descuento del mercado.
3.
Anlisis financiero:
4.
Ejemplos: Anlisis financiero/econmico
5.
Anlisis financiero: La rentabilidad de transformar aluminio en ollas (rel
acin costo/beneficio).
Identificacin de Costos y Beneficios
o
Cuantificacin de los insumos y productos o salidas.
o
El aumento fsico en los flujos de costos y beneficios.
o
Tiempo en que ocurren.
Identificacin de Beneficios.
a Directos: (Beneficios = Productos o rendimientos).
o
Rendimientos, insumos, herramientas, consumibles.
o
Empleo
o
Insumos para otras industrias.
?
Disminucin del ndice de pobreza, empleo, etc.
?
Conservacin de suelos.
?
Desarrollo de nuevas tecnologas, innovacin.
?
Repercusin en el PIB.
a. Indirectos (Externalidades, efectos secundarios. Costo Evitado es un Benefici
o).
Identificacin de Costos Indirectos.
?
Monocultivo, control de epidemia, basura, aumento de precios de servicio

s pblicos.
?
Erosin de Suelos.
b. Externalidades
c. Costo de Oportunidades
o
Prdidas de mercado, calidad de servicios y productos, bosques naturales e
n las tierras originales.
o
Salarios perdidos de otros trabajos.
3.i PRINCIPIOS ECONMICO - FINANCIEROS COMO BASE DE LOS
PROYECTOS
Hay diez (10) principios financiero-econmicos que sirven de base terica al estudia
nte del anlisis financiero:
1.
El dilema entre el riesgo y el beneficio: mientras ms ganancia espera un
inversionista, ms riesgo est dispuesto a correr.
2.
El valor del dinero en el tiempo: es preferible tener una cantidad de di
nero ahora que la misma en el futuro. El dueo de un recurso financiero se le tien
e que pagar algo para que prescinda de ese recurso, en el caso del ahorrista, es
la tasa de inters, en el caso del inversionista la tasa de rendimiento o de reto
rno.
3.
Maximizacin de la riqueza del inversionista: a largo plazo maximizar la g
anancia neta, es decir la funcin: ganancia neta = ingresos - costos.
4.
Financiamiento apropiado: las inversiones a largo plazo se deben financi
ar con fondos a largo plazo, y de manera semejante se deben financiar inversione
s a corto plazo con fondos a corto plazo.
5.
El dilema entre la preferencia por la liquidez y la necesidad de inverti
r para realizar ganancias: el ser humano prefiere tener dinero en efectivo, pero
sacrifica liquidez con la esperanza de ganar inters o utilidades.
6.
El ciclo de los negocios: el inversionista prudente no debe esperar que
la economa siga siempre igual. el nivel de los negocios de una empresa o inversio
nista puede variar respondiendo a fuerzas econmicas locales, regionales, nacional
es o mundiales. Algunos se ven favorecidos en tiempos de bonanzas y otros prospe
ran en tiempos de dificultad.
7.
Apalancamiento (uso de deuda): el buen empleo de fondos adquiridos por d
euda sirve para aumentar las utilidades de una empresa o inversionista. un inver
sionista que recibe fondos prestados al 15%. por ejemplo, y los aporta a un nego
cio que rinde 20%, est aumentando sus propias ganancias con el buen uso de recurs
os de otro.
8.
Diversificacin eficiente: el inversionista prudente diversifica su invers
in total, repartiendo sus recursos entre varias inversiones distintas. el efecto
de diversificar es distribuir el riesgo y as reducir el riesgo total.
9.
El desplazamiento de recursos: en una economa de libre mercado cada recur
so econmico idealmente ser empleado en el uso que ms rendimiento promete, sin ningn
tipo de obstculo.
10.
Costos de oportunidad: considerar que siempre hay varias opciones de inv
ersin. el costo de oportunidad es la tasa de rendimiento sobre la mejor alternati
va de inversin disponible. es el rendimiento ms elevado que no se ganar si los fond
os se invierten en un proyecto en particular.
3.J TASAS DE INTERS Y COSTO DEL CAPITAL
Tasa de Inters Nominal, Efectiva y Real
La tasa de inters nominal es la tasa de inters anual bsica, por ejemplo 6 % anual,
y es la que se indica en los documentos de crdito y los ttulos valores. Si se tien
e una tasa de 3 % por perodo (y este es de seis meses), se acostumbra a decir que
la tasa es de 6 % capitalizable semestralmente, pero la tasa anual efectiva sob
re el principal no es de 6 %.
3.J.1 Capital Propio y Capital Prestado
Cualquier factor de produccin empleado en el proceso productivo de una empresa ti
ene un costo. Esto es as tanto en el caso de materiales, mano de obra y terrenos
como en el caso del capital empleado, ya que es otro factor de produccin. Al igua
l que todos los otros costos, es necesario conocerlo para evaluar si un producto
o proyecto es viable o no.
El capital propio es el que pertenece a quienes lo usarn, mientras que el capital

prestado es el obtenido por quienes lo usarn en un negocio, pidindolo prestado a

sus dueos, los cuales recibirn en compensacin intereses de quienes tomaron el prstam
o, lo cual implica que los dueos del capital propio reciben utilidades y los dueos
del capital prestado reciben intereses.
3.J.2 Costo de la Deuda y Costo del Capital Propio
El Costo de la Deuda: Es el costo que una empresa enfrenta por la deuda que toma
es el ms sencillo de reconocer. Una forma estimativa sera observar los intereses
que la empresa paga: qu porcentaje de la deuda representan los intereses? Este por
centaje es una tasa que responde al costo de la deuda: es la tasa de inters que p
aga la empresa por el prstamo que adquiere para financiarse. El costo de la deuda
es entonces simplemente la tasa que, por ejemplo el banco, pide el banco por el
dinero que presta.
Costo del Capital Propio: corresponde al rendimiento que espera obtener aqul que
suministra capital a la empresa, es decir, el rendimiento esperado de los invers
ores o accionistas, o sea que cobran los accionistas (dividendos) sobre el capit
al que invirtieron.
Sin embargo, cabe preguntarse, qu pasa si la empresa no paga dividendos a los acci
onistas? Significa que no hay ningn costo? Pensemos entonces, qu sucedera si la empr
esa no pagase ningn dividendo al accionista: la empresa estara reteniendo las gana
ncias del accionista. Ahora bien, el accionista, se queda sin ganancia?
Por supuesto que no! El accionista gana con la apreciacin de su accin: la ganancia
que la empresa retiene, la invierte, genera mayores flujos futuros de fondos, y
entonces aumenta el precio de la accin hoy. La forma ms fcil de ver la ganancia del
accionista es suponer qu pasara si ste vendiera la accin hoy: dado que la accin se a
preci, obtendr ms de lo que le cost. De esta manera, el accionista gana con dividend
os y con apreciacin.
3.J.3 Rendimiento Esperado del Negocio y Tasa de Descuento Ponderada
Rendimiento Esperado del Negocio: Es la tasa de inters que se estima ganar tomand
o en cuenta la tasa libre de riesgo, el riesgo pas y el rendimiento del mercado.
3.K MTODOS BSICOS PARA EVALUAR LAS PROYECTOS
Los mtodos bsicos, tradicionales, para evaluar decisiones econmicas son los siguien
tes:
?
Perodo de Recuperacin de la Inversin.
?
Tasa de Rendimiento Sobre la Inversin (Tasa de Rendimiento).
?
Costo Anual Uniforme Equivalente (CAUE).
?
Valor Presente Neto / Valor Actual Neto (VPN).
?
Relacin Beneficio-Costo (B/C).
?
Tasa Interna de Retorno (TIR).
Perodo de Recuperacin de la Inversin
El perodo de recuperacin de la inversin, es el lapso necesario para que los ingreso
s cubran los egresos. Es equivalente conceptualmente al punto de equilibrio.
?
Ventajas
o
Fcil de emplear rpido de calcular.
o
Toma en cuenta el riesgo en el tiempo, de manera implcita, ya que se acep
ta la opcin que se recupera ms rpida.
?
Desventajas
o
No toma en cuenta el costo del capital.
o
No toma en consideracin el valor del dinero en el tiempo.
o
El riesgo en el tiempo, no se mira por separado para cada opcin.
o
Las opciones pueden tener vidas diferentes.
Tasa de Rendimiento Sobre la Inversin (Tasa de Rendimiento)
Mide el rendimiento medio anual sobre la inversin y su clculo se hace de la siguie
nte forma:

?
o
o
?

Ventajas
Fcil de emplear y rpido de calcular.
Da como resultado una cifra que indica rendimiento sobre la inversin.
Desventajas

o
No toma en cuenta el costo del capital.
o
No toma en consideracin el valor del dinero en el tiempo.
o
Los flujos de ingresos y egresos como tales no se toman en consideracin,
ya que para el clculo se utiliza un promedio.
o
Las opciones pueden tener vidas diferentes (no tiene importancia).
Costo Anual Equivalente
Es un mtodo para la evaluacin financiera de proyectos que convierte los ingresos y
los costos de estos en una suma anual equivalente, descontada a la tasa de reto
rno requerida. Al comparar dos opciones ser ms atractiva aquella cuyo costo anual
sea menor, o cuyos ingresos sean mayores.
Costo Anual Equivalente y Valor de Salvamento
El valor de salvamento o de recuperacin (L) es el valor real o estimado de un act
ivo al final de los perodos considerados o al final de su vida til.
Al comparar dos opciones ser ms atractiva aquella cuyo costo anual sea menor, o cu
yos ingresos sean mayores, tomando en cuenta el valor de salvamento (L) y las de
ms consideraciones para el mtodo del costo anual equivalente.
3.l EVALUACIN DE PROYECTOS SOCIALES
La evaluacin social de proyectos persigue medir la verdadera contribucin de los pr
oyectos al crecimiento econmico del pas. Esta informacin, por lo tanto, debe ser to
mada en cuenta por los encargados de tomar decisiones para as poder programar las
inversiones de una manera que la inversin tenga su mayor impacto en el producto
nacional.
?
la evaluacin social no podr medir todos los costos y beneficios de los pro
yectos.
?
La decisin final depender tambin de estas otras consideraciones econmicas, p
olticas y sociales.
?
Habr proyectos con altas rentabilidades sociales medidas que a su vez gen
eran otros beneficios que no han sido posible medir (tales como la belleza).
?
Habr otros que tienen rentabilidades sociales medidas negativas y que tam
bin generan costos sociales intangibles, los que de ninguna manera querrn emprende
rse.
?
Habr casos de proyectos que teniendo rentabilidades sociales medidas posi
tivas generan costos intangibles, y otros que teniendo rentabilidades medidas ne
gativas inducen beneficios sociales intangibles.
Es en estos ltimos casos donde la evaluacin social del proyecto tiene una gran uti
lidad, puesto que ella arroja la informacin que es la ms pertinente para la toma d
e decisiones.
Cmo se Evalan los Proyectos Sociales
?
Metodologa de costo- beneficio: Tiene como base el principio econmico, que
en trminos generales sostiene que un proyecto es exitoso si el beneficio que gen
era la inversin en un perodo determinado, es mayor que la obtenida con otra altern
ativa durante el mismo perodo. por otra parte considera que un proyecto es ms efec
tivo cuando logra sus productos con un menor costo y los beneficios sociales obt
enidos son mayores que la inversin realizada.
?
A Travs de la Eficiencia: La evaluacin de la eficiencia de los proyectos t
iene como objeto el anlisis de los recursos o insumos utilizados para realizar la
s actividades y obtener los resultados o productos esperados. Un proyecto es efi
ciente si ha tenido un adecuado gasto y no ha producido dficit en su operacin. Es
decir, si ha optimizado el uso de los recursos materiales y humanos de los que d
ispone.
En los procesos evaluativos actuales se utilizan de manera conjunto criterios cu
alitativos y cuantitativos de anlisis de informacin. La evaluacin social de proyect
os es as mismo til para el caso de tomar decisiones de inversiones que significan
un drenaje al presupuesto nacional.
3.m ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
En muchas ocasiones se ha mencionado que alguna empresa est trabajando en su punt
o de equilibrio o que es necesario vender determinada cantidad de unidades y que
el valor de ventas deber ser superior al punto de equilibrio; sin embargo creemo
s que este termino no es lo suficientemente claro o encierra informacin la cual ni
camente los expertos financieros son capaces de descifrar.

Sin embargo la realidad es otra, el punto de equilibrio es una herramienta finan

ciera que permite determinar el momento en el cual las ventas cubrirn exactamente
los costos, expresndose en valores, porcentaje y/o unidades, adems muestra la mag
nitud de las utilidades o perdidas de la empresa cuando las ventas excedan o cae
n por debajo de este punto, de tal forma que este viene e ser un punto de refere
ncia a partir del cual un incremento en los volmenes de venta generar utilidades,
pero tambin un decremento ocasionar perdidas, por tal razn se debern analizar alguno
s aspectos importantes como son los costos fijos, costos variables y las ventas
generadas.
Punto de Equilibrio Operativo
El estudio de la utilidad de una empresa, se facilita por el procedimiento grfico
conocido con el nombre de grfica del punto de equilibrio econmico, que sirve como
base para indicar cuantas unidades deben de venderse si una compaa opera sin perd
idas. Los ingresos y costos totales, a diferentes volmenes de ventas, pueden esti
marse y graficarse.
El objetivo de anlisis del punto de equilibrio es el de encontrar el punto en el
que el costo iguala a los beneficios.
El anlisis del punto de equilibrio es un modelo muy til cuando se trata de un solo
producto. Pero generalmente supone condiciones de certidumbre, lo cual limita s
u aplicacin.
Supuestos.
1. Todos los costos y volmenes son conocidos.
2. Las relaciones costo - volumen son lineales.
3. Toda la produccin puede ser vendida.
Ventajas.
1. Es simple y fcil de visualizar.
2. Se enfoca sobre la rentabilidad.
3. Usa una presentacin tanto grfica como algebraica.
La representacin grfica del punto de equilibrio operativo se muestra a continuacin:
Actualizacin
ELABORACION DE UN PRESUPUESTO
4.a QUE ES UN PRESUPUESTO?
Un presupuesto es un documento que traduce los planes en dinero: dinero que nece
sita gastarse para conseguir tus actividades planificadas (gasto) y dinero que n
ecesita generarse para cubrir los costes de finalizacin del trabajo (ingresos). C
onsiste en una estimacin o en conjeturas hechas con fundamento sobre las necesida
des en trminos monetarios para realizar tu trabajo.
Un presupuesto no es:
?
Inamovible: cuando sea necesario, un presupuesto puede cambiarse, siempr
e que tomes medidas para tratar las consecuencias del cambio. As, por ejemplo, si
has presupuestado diez nuevos ordenadores pero descubres que realmente lo que n
ecesitas es un generador, entonces podras comprar menos ordenadores y adquirir el
generador.
?
Un simple registro de los gastos del ltimo ao, con un 15% extra aadido par
a cubrir la inflacin: cada ao es distinto y las organizaciones necesitan utilizar
el proceso presupuestario para examinar lo que realmente es necesario para pone
r en prctica sus planes.
?
Slo un requerimiento administrativo y financiero de los donantes: el pres
upuesto no debera formar parte de una propuesta financiera y luego desestimada y
olvidada a la hora de realizar un informe financiero para los donantes; es una h
erramienta viviente que se debe consultar en el trabajo diario, comprobar mensua
lmente, controlar constantemente y usar con creatividad.
?
Un cuadro optimista e irreal del costo real de las cosas: no subestimes
el costo real de las cosas con la esperanza de que te ayudar a recaudar el dinero
que necesitas; es mejor devolver a los donantes el dinero que no se ha empleado
, que pedir un poco ms para poder acabar el trabajo.
4.b POR QUE ES NECESARIO UN PRESUPUESTO?
?
? El presupuesto te indica cunto dinero necesitas para llevar a cabo tus
actividades.

?
El presupuesto te obliga a pensar rigurosamente sobre las consecuencias
de tu planificacin de actividades. Hay momentos en los que la realidad del proces
o presupuestario te obliga a replantearte tus planes de accin.
?
Si se utiliza de manera correcta, el presupuesto te indica cundo necesita
rs ciertas cantidades de dinero para llevar a cabo tus actividades.
?
El presupuesto te permite controlar tus ingresos y gastos e identificar
cualquier tipo deproblemas.
?
El presupuesto constituye una buena base para la contabilidad y transpar
encia financiera. Cuando todos pueden ver cunto debera haberse gastado y recibido,
pueden plantear preguntas bien fundadas sobre discrepancias.
?
No puedes recaudar dinero de donantes a menos que tengas un presupuesto.
Los donantes utilizan el presupuesto como base para decidir si lo que solicitas
es razonable y est bien planificado
4.c QUIEN DEBERIA PARTICIPAR EN LA ELABORACION DE UN
PRESUPUESTO?
La elaboracin de un presupuesto es una tarea difcil y responsable. La capacidad de
tu organizacin para conseguir lo que haba planificado y para sobrevivir econmicame
nte, depende del proceso presupuestario. Quienquiera que elabore el presupuesto
debe:
?
Comprender los valores, estrategia y planes de la organizacin o proyecto
;
?
Comprender el significado de rentabilidad y costo-eficiente? Comprender
las implicaciones de generar y recaudar fondos.
Cuando el personal tiene competencia para tomar plena responsabilidad de la acti
vidad financiera de la organizacin o proyecto, los siguientes participantes debera
n participar en el proceso presupuestario:
?
E Director financiero y/o contable
?
El Director del proyecto y/o Director de la organizacin o departamento.
En caso de que el personal no cuente con la suficiente confianza como para elabo
rar un presupuesto, los miembros de la Junta pueden ser implicados. Algunas Junt
as tienen a su disposicin un Comit de Finanzas o un Subcomit Presupuestario. Result
a una buena idea contar con alguien en tu Junta con destrezas financieras, de mo
do que pueda asesorar al personal con la elaboracin del presupuesto.
4.d LOS PLANES OPERACIONALES
Los tambin conocidos planes de accin o planes empresariales constituyen los planes
para el trabajo real. En un ciclo normal de planificacin, la organizacin o proyec
to empezar con un proceso de planificacin estratgica, donde se estudia el problema
que necesita tratarse y el papel especfico de tu organizacin o proyecto para abord
arlo.
Entonces, esto se relaciona con las actividades reales que se tiene que emprende
r para lograr el impacto planificado. De este modo se constituye el plan operaci
onal, que ms tarde ha de ser presupuestado. No se puede preparar un presupuesto h
asta que sepas lo que ests planificando, pues tan slo se incurrir en gastos operaci
onales cuando hagas el trabajo real. Tambin se conocen como costos directos.
4.e CLCULO DE COSTOS: CATEGORAS
El clculo de costos te ayudar a determinar de manera realista lo que te costar pone
r en prctica tu plan operacional. Cuando lleves a cabo tus planes, necesitars util
izar una amplia serie de aportaciones. Estas aportaciones incluyen a personas, i
nformacin, equipamiento y destrezas. La mayora de ellas implicarn un coste aadido, q
ue es el que ha de ser calculado para desarrollar un presupuesto. Un clculo metic
uloso de estos costes ayuda de la siguiente manera:
?
Te ayuda a desarrollar un presupuesto preciso; y
?
Te ayuda a seguir y controlar el costo real resultante de las actividade
s.
Los costes que necesitas calcular estn clasificados del siguiente modo:
?
Costos operacionales: costos directos resultantes de la realizacin del tr
abajo. Por ejemplo: el costo del alquiler de instalaciones para la celebracin de
actos, la impresin de una publicacin, los viajes en donde se van a llevar a cabo l
os trabajos de campo; tambin se podran incluir materiales, equipamiento, transport
e y servicios.

?
Costos organizativos (tambin llamados costos bsicos): costos de tu base or
ganizativa que incluyen a la direccin, administracin o gobierno. Una vez que te ha
yas decido por el mejor sistema de organizacin para apoyar tus planes organizativ
os, incurrirs en los gastos organizativos de manera regular, aunque no lleves a c
abo tus planes o no tengas niveles de actividad tan altos como habas esperado. Po
r ejemplo: si alquilas instalaciones para tus proyectos, pero slo consigues lleva
r a cabo dos de ellos, an tendrs que pagar el alquiler de los otros espacios; si h
as contratado a una recepcionista, le tendrs que pagar, aunque se haya dispuesto
poco de sus servicios.
?
Costos de empleo de personal: costos de tu personal bsico, como son los p
articipantes en la administracin, las personas que realizan un trabajo transversa
l de proyectos (este tipo de costos se pueden categorizar dentro de costos organi
zativos). Estos costos incluyen sus salarios y cualquier otro subsidio como la as
istencia mdica o el pago de los fondos de pensiones de los que son responsables.
Puedes cancelar los costos de personal a ciertos proyectos a cargo de la organizac
in. As, por ejemplo si tu agente de publicaciones va a gastar la mitad de su tiemp
o trabajando en publicaciones para un proyecto en particular, entonces puedes in
cluir la mitad de su salario y subsidio en tus costos del proyecto. Si tu Direct
or va a gastar un 15% de su tiempo proporcionando apoyo administrativo para el j
efe del mismo proyecto, entonces el 15% de su tiempo y subsidio tambin puede ser
cargado a nombre del proyecto.
?
Costos de inversin: costos para grandes inversiones que, mientras sean nece
sarias debido al proyecto o proyectos, permanecern como capital organizativo incl
uso despus de que acabe el proyecto. Los vehculos y equipamiento como tambin los or
denadores y fotocopiadoras se pueden incluir en esta categora. Puede que todos lo
s proyectos los utilicen, o bien, slo un proyecto en particular los necesiten. De
pendiendo de cmo pretendas utilizar el equipamiento, lo podran presupuestar dentro
de los costes operacionales o de los costes organizativos.
4.f POR QUE ES IMPORTATANTE SABER LA CATEGORIA
SELECCINADA PARA CALCULAR COSTOS?
Porque muchos donantes prefieren financiar costos operacionales o como a veces d
icen, costos directos del proyecto, en vez de costes bsicos organizativos o de em
pleo de personal.
4.g MARCO PARA CALCULAR COSTOS
Nota: Segn las necesidades de tu organizacin o proyecto, tus encabezamientos puede
n variar ligeramente. Esto debera ofrecerte algunas directrices.
4.h CALCULO DE COSTOS DE OPERACIONES

4.i CALCULO DE COSTOS ORGANIZATIVOS

Una vez que has hecho tus clculos, puede que quieras asignar un porcentaje de los
distintos artculos a departamentos o proyectos especficos. Esto es una prctica ace
ptable.
2010
Direccin:

2011

Salarios / subsidios:
Contacto de donante:
Contacto de gobierno:
Relaciones pblicas:
Recaudacin de fondos:
Recursos humanos
Administracin:
Salarios / subsidios:
Equipamiento:

2012

Software:
Material de papelera
Desarrollo de gobierno y organizacin:
Reuniones de la Junta:
Procesos organizativos:
Centro de recursos
Gastos generales:
Alquiler de la oficina:
Electricidad y agua:
Seguro:
Mantenimiento:
Honorarios legales y de auditora:
Totales anuales:
Total
4.j QUE TIPO DE CATEGORIAS DEBERIAN INCLUIRSE EN TU
PRESUPUESTO DE INGRESOS?
Depender de tus fuentes habituales o planificadas de creacin de ingresos. stas son
algunas categoras generales:
?
Donaciones prometidas.
?
Donaciones probables.
?
Donaciones posibles.
?
Ingresos generados de las ventas.
?
Ingresos generados de los servicios.
?
Suscripciones.
?
Cuota de afiliacin.
?
Acontecimientos especiales.
?
Inversiones.
?
Campaas.
En tu presupuesto haces clculos razonables de los ingresos que esperas generar a
partir de cada una de las categoras especificadas, que servirn de objetivos para t
u creacin de ingresos.
4.k REGLAS PRESUPUESTARIAS
?
Para proyectos y organizaciones a largo plazo resulta normal preparar un
presupuesto que pronostique varios aos de una misma vez. Aunque lo ms frecuente s
ea que el presupuesto del ao venidero resulte el ms preciso, el pronstico para los
prximos aos aporta algn indicio sobre los niveles de financiacin que podran necesitar
se. A menudo se tiene en cuenta cierta reserva para la inflacin de los aos posteri
ores y para las actividades previstas con posibilidad de cambio. Un presupuesto
de tres aos debera basarse en un plan de tres aos de duracin.
?
Las contribuciones en especie (sin dinero, con mercancas) deberan incluirs
e a modo de anotacin aparte dentro del presupuesto. Aunque no forman parte del pr
esupuesto, reducen sus costos, por eso deberan sealarse. Tambin se incluye dentro d
e este tipo de contribuciones aquellas aportaciones de voluntarios a modo de esf
uerzo participativos.
?
Algunos gastos que se tienen que calcular pero que se olvidan frecuentem
ente: o Costos iniciales: suponen gastos para una nueva organizacin o proyecto co
mo la bsqueda a gran escala de personal, la mudanza, las alteraciones inmobiliari
as, el lanzamiento del proyecto u organizacin. o Investigacin y desarrollo: asesor
amiento, evaluacin de las necesidades, procesos de planificacin.
?
Democracia y gobierno: el establecimiento de la estructura, la bsqueda de
personal, el desarrollo y aceptacin de unos estatutos, la formacin de los miembro
s de voluntariados.
?
Marketing o relaciones pblicas: la construccin de una imagen pblica. o Sust
itucin de bienes de capital.

?
Costos de seguimiento y evaluacin para proyectos.
?
Los clculos no son meras valoraciones, sino conjeturas hechas con fundame
nto. Haz tus deberes, obtn presupuestos, utiliza el telfono para llegar a obtener
un costo prometedor. Comprueba cualquier cifra que tengas de aos anteriores que t
e puedan aportar informacin de utilidad. Anota cualquier aumento de precio del qu
e hayas odo hablar. Toma notas de cualquier gasto poco corriente que pudiera ocur
rir (ej. mudanza de tus oficinas). Una pequea cantidad de dinero puede que parezc
a una ridiculez, pero multiplicada repetidamente por este tipo de discrepancias
puede cambiar en gran medida tu presupuesto.
?
Guarda bien tus anotaciones. A medida que planificas tu presupuesto y to
mas decisiones sobre cmo vas a calcular tus gastos, ten tus anotaciones a mano, d
e modo que puedas consultarlas y comprobar de dnde proceden las cantidades. Por e
jemplo, puede que calcules los costes de tu taller sobre la base de una cierta c
uanta para fotocopias, basndote en un gasto aproximado por pgina. Cuando al ao sigui
ente los costos resulten mayores de lo esperado, deberas retomar tus notas y obse
rvar la discrepancia producida. En otro tipo de contexto un donante puede que te
pida una explicacin sobre cmo obtienes tales gastos por participante en los talle
res.
?
Para tus propios propsitos administrativos, divide el presupuesto para el
ao siguiente en presupuestos mensuales, pues te ayudar a vigilar tu flujo de dine
ro.
Discusiones
5.a SEGUIMIENTO DEL PRESUPUESTO
El presupuesto es la herramienta ms importante que tienes para el seguimiento de
las finanzas de tu organizacin, proyecto o departamento. Utiliza el presupuesto p
ara:
?
Hacer un seguimiento de tus ingresos y gastos para observar que estas en
el buen camino.
?
Informar a tu personal, Junta y donantes sobre tu trabajo en finanzas.
?
Pronosticar flujos de dinero.
?
Tomar decisiones financieras.
5.b PRESUPUESTO PARA SEGUIMIENTO
El seguimiento de un presupuesto se utiliza para medir si una organizacin est cerc
a de cumplir sus objetivos en relacin con su situacin financiera. De este modo, es
necesario comparar los ingresos y gastos reales con los ingresos y gastos presu
puestados. Para llevarlo a cabo, se necesita preparar un informe de desviaciones
que te muestre mes a mes si ests gastando ms o menos dinero de la cuenta o si obt
ienes el gasto esperado. Para poder hacer un informe de desviaciones y pronstico
s de flujo de dinero, necesitas dividir tu presupuesto general en presupuestos m
ensuales. Esta divisin mensual te da tu herramienta de administracin.
5.c INFORME SOBRE EL PRESUPUESTO
El propsito de realizar un informe sobre tu presupuesto es mostrar a tus superior
es y las personas involucradas si ests o no ests desempeando el trabajo estipulado
y si vas o no vas a tener los recursos suficientes para finalizarlo. Consiste en
un informe sobre lo cerca que est tu planificacin financiera de tu rendimiento fi
nanciero real.
El informe de desviaciones compara los ingresos y gastos esperados con los reale
s. Tambin te ofrece una descripcin general de lo que ha ocurrido durante el perodo
que alberga el informe (un mes, tres meses, etc.). Asimismo, te da una descripcin
general del rendimiento financiero durante el ao hasta ese momento (ejercicio has
ta la fecha). Un informe de desviaciones te muestra la existencia de algn tipo de
tendencia que se est desarrollando en el rendimiento financiero. Adems, te da la o
portunidad de actuar en caso de tener que corregir problemas. As, por ejemplo, si
el informe de desviaciones te muestra que estas gastando demasiado dinero de ma
nera repetida en material de papelera cada mes, podras tomar las siguientes medida
s:
?
Tener un control ms estricto sobre el material de papelera.
?
Reconocer que has presupuestado a la baja el material de papelera y pasar
algo de dinero presupuestado para otros fines a material de papelera; o bien, in

tentar recaudar o generar ms dinero para cubrir esta insuficiencia anticipada.

Lo ms importante es que sers consciente de que no todo puede ser correcto y que se
rs capaz de poner remedio a la situacin antes de que se te vaya de las manos.
El gasto excesivo no es el nico problema. A veces, cuando gastas demasiado poco t
ambin tienes problemas. Por ejemplo: una organizacin, que descubre que gasta menos
de lo presupuestado en formacin, puede que identifique el problema como una falt
a de actividad en el Departamento de formacin; por lo tanto, puede que necesite u
na nueva planificacin para el resto del ao para asegurar que se cumplen los objeti
vos.
Cuando informas a tu departamento, tus superiores y tu Junta, necesitas hacerlo
sobre la base de un informe de desviaciones.
5.d TOMA DE DECISIONES
El seguimiento del presupuesto no es slo algo que haces para saber aun ms de tu re
ndimiento financiero como organizacin o proyecto. Necesitas la informacin para pod
er tomar decisiones.
ste es el aspecto del ciclo:

El xito del proceso depende de la capacidad de aquellos que tienen responsabilida

des administrativas para tomar decisiones y actuar. stos son los pasos implicados
:
1.
Preparar tu informacin de lnea de referencia (presupuesto, divisin mensual)
.
2.
Obtener informacin sobre el rendimiento financiero.
3.
Analizar la informacin y averiguar lo que sta te indica.
4.
Observar las consecuencias potenciales para tu estrategia y planes finan
cieros.
5.
Preparar una lista de opciones para la accin.
6.
Obtn consenso y un mandato para actuar.
7.
Compartir los ajuste y planes con el resto de la organizacin y, si fuera
necesario, tambin con tus donantes.
8.
Poner en prctica.
9.
Hacer seguimiento.
10.
Aade tu aprendizaje a los futuros procesos presupuestarios

Conclusiones
6.a DEFINICIN DE TUS ARTCULOS DE REFERENCIA
Los artculos de referencia son los puntos enumerados en tu presupuesto. Por ejemp
lo, en la categora costos de formacin, un artculo de referencia podra ser elementos
papelera; en la categora gobierno, un artculo de referencia podra ser formacin par
ros de la Junta.
6.b DIFERENTES TIPOS DE PRESUPUESTOS
Adems de tu presupuesto de trabajo principal lo que esperas generar o recaudar de
manera realista y cmo se gastar tambin puedes tener opciones presupuestarias que t
engan en cuenta posibles condicionantes. Estos presupuestos con condicionantes t
e permiten estar preparado para lo inesperado, ya sea bueno o malo. Entre este t
ipo de presupuestos se podran incluir:
?
Un presupuesto de supervivencia: el mnimo necesario para que la organizac
in o proyecto sobreviva y tenga un funcionamiento til.
?
Un presupuesto garantizado: se basa en los ingresos garantizados en el
momento en el que se planifica el presupuesto. Con frecuencia las garantas se encue
ntran a modo de promesas por parte de los donantes. Sin embargo, las situaciones
inesperadas, como las donaciones que llegan demasiado tarde, pueden obligar a q
ue retomes tu presupuesto de supervivencia.
?
Un presupuesto ptimo: cubre lo que te gustara hacer en caso de que recauda
ras dinero extra. Una vez que este dinero extra se recibe o promete, pasa a form
ar parte de tu presupuesto de trabajo
6.c DIFERENTES TCNICAS PRESUPUESTARIAS
Las dos tcnicas principales son la elaboracin de presupuesto incremental y la

Elaboracin de presupuesto de base cero.

?
En los presupuestos incrementales las cifras se basan en aquellos gasto
s reales del ao anterior, con un porcentaje aadido por el aumento de la inflacin de
l prximo ao. ste es un mtodo sencillo que ahorra tiempo, pero que supone un modo pere
zoso y con frecuencia poco preciso. Esta tcnica slo es apropiada para organizacione
s en las que los aos varan poco en cuanto a actividades se refiere. Muy pocas orga
nizaciones o proyectos dinmicos son tan estables para que esta tcnica llegue a fun
cionarles de manera satisfactoria.
?
En los presupuestos de base cero, las cifras pasadas no se utilizan com
o punto de partida. El proceso presupuestario en este caso empieza a partir de c
ero con las actividades propuestas para el ao. El resultado es un presupuesto ms d
etallado y preciso, pero su preparacin requiere ms tiempo y energa. Esta tcnica es e
sencial para nuevas organizaciones y proyectos, pero quiz sea tambin la mejor va de
trabajo para una organizacin dinmica que es muy activa en la aceptacin de nuevos r
etos.
6.d COMO CALCULAS EL AUMENTO DE PRECIOS EN TU PROCESO
PRESUPUESTARIO?
Los presupuestos se preparan por adelantado, por lo tanto existe la posibilidad
de que se produzcan aumentos de precios entre el momento de preparacin y el momen
to en el que la cuanta se utiliza o recibe. Si existe la posibilidad de que se p
roduzca un aumento de los costos, entonces asegrate de que tambin calculas un aum
ento en tus honorarios por servicios o venta de productos.
Necesitas guardar tus clculos para tu presupuesto, porque algunos donantes pueden
que estn dispuestos a proporcionar subvenciones suplementarias si puedes demostr
ar con claridad que tus clculos se basaban en una tasa de inflacin inferior a la q
ue realmente result.
6.e QUE NIVEL DE DETALLE ES NECESARIO INCLUIR EN TU
PRESUPUESTO?
Por un lado, cuanto menos detalles des, ms flexible eres; y por otro, el hecho de
dejar el presupuesto demasiado abierto lo convierte en una herramienta de admin
istracin menos til. Esto no quiere decir que cada opinin o detalle deba incluirse e
n los artculos de referencia del presupuesto. Por ejemplo: podras tener una cuanta
global para formacin en un proyecto, siempre y cuando tengas tus propias anotacione
s sobre cmo obtuviste esta cuanta; sin embargo, el detalle te proporciona generalm
ente informacin administrativa de utilidad, aunque tambin pueda limitarte en las n
egociaciones con los donantes.
Uno de los modos de tratar este asunto consiste en disponer de diferentes versio
nes del presupuesto para los donantes, donantes potenciales y para ti mismo. La
versin del donante sera ms flexible y menos detallada y la versin de administracin au
n menos.
En general, la versin del donante debera seguir las directrices que la agencia don
ante proporciona, para mostrar el modo en el que quiere la presentacin de tu pres
upuesto. En caso de que esta agencia no dispusiera de directrices escritas, habl
a con el agente del proyecto o el administrativo, que se encarga de los asuntos
relacionados con tu rea de trabajo, y pdele consejo sobre cmo preparar un presupues
to.
Tu presupuesto de administracin se traduce en tu sistema de contabilidad, ambos d
etallados de la misma manera. ste te proporcionar informacin valiosa sobre dnde y cmo
ests empleando tu dinero o generando ingresos.
6.f QUE ES UNA CUANTIA DE CONTINGENCIA?
Una cuanta de contingencia es un importe que se reserva en caso de imprevistos. A
pesar de que los presupuestos deberan ser una conjetura hecha sobre cierta base,
an contienen cierta parte de prediccin. El futuro es incierto, por los que las orga
nizaciones y proyectos tienen que sobrevivir en tiempos de incertidumbre. Por es
te motivo, algunas organizaciones tienen en cuenta un artculo de referencia de con
tingencia en sus presupuestos (normalmente un 10% del presupuesto anual general).
Sin embargo, a muchas agencias de donantes no les gusta este sistema y se niegan
a financiar un artculo de referencia de contingencia, posiblemente debido a que pi
ensan que las organizaciones o proyectos deberan ser ms precisas en la elaboracin d
e sus presupuestos. Un modo de tratar este problema sera la construccin de una cua

nta de contingencia dentro de los artculos de referencia en el presupuesto. De est

e modo se tendra en cuenta un 10% extra por encima de tus clculos.
6.g PRESUPUESTO PARA PROYECTOS DE CREACION DE INGRESOS
Cmo presupuestas para un proyecto que no slo gasta dinero sino que tambin genera ing
resos para la organizacin?
Un ejemplo podra ser el de un curso de formacin por el que cobras y del que espera
s obtener un beneficio a lo largo del tiempo
En tu presupuesto general para la organizacin o proyecto, podras incluir los costo
s en los artculos de referencia en los que reflejes los gastos, al igual que los
ingresos en los artculos de referencia referentes a los ingresos. Sin embargo, pa
ra la administracin querrs realizar un seguimiento de manera ms detallada para pode
r establecer el momento en el que se alcanza un umbral de rentabilidad. Tus regi
stros de contabilidad deben crearse de tal modo que se facilite a la administrac
in el acceso a esta informacin.
6.h DISTRIBUCION TEMPORAL
Los presupuestos de organizacin (para toda la organizacin) se calculan normalmente
de una sola vez y para todo un ao (basados en el ao financiero de cada organizacin
). Esto tambin se aplica para los continuos presupuestos de departamentos. Una ve
z que ya tienes un presupuesto anual, conviene dividirlo en meses por motivos ad
ministrativos. De este modo se facilita el seguimiento.
Cuando presentas un presupuesto para varios aos, asegrate de que ste est basado en u
n plan a medio o largo plazo y de que no sea una simple conjetura sin ningn tipo
de base.
Aquellos presupuestos especficos y temporalmente limitados puede que se calculen
para toda la vida del proyecto. Por motivos de seguimiento quiz conviniese dividi
r en aos este presupuesto general del proyecto (en caso de que el proyecto acapar
ase varios aos de vida). Es entonces cuando decides tambin dividirlo en meses.