Las nuevas reglas para introducir

innovaciones al mercado
por Bhaskar Chakravorti

Febrero 2004
Reimpresin r0402c-e

Cuanto ms interconectado es un mercado, ms difcil

es que una innovacin se imponga. Los innovadores
inteligentes aprenden a orquestar el cambio en el mercado
comenzando por el nal del juego que desean.

Las nuevas reglas para

introducir innovaciones
al mercado
por Bhaskar Chakravorti

ada vez es ms difcil lograr que los consumidores

adopten innovaciones. A medida que ms mercados adquieren las caractersticas de las redes, las
herramientas que antes eran conables para introducir
nuevos productos y servicios ya no funcionan tan bien. La
ecacia de la publicidad, las promociones y la fuerza de
ventas ha disminuido; para los innovadores es ms difcil
sobresalir entre la multitud de informacin proveniente
de fuentes que compiten entre s; y slo las habilidades
relacionales, difciles de manejar, parecen marcar una diferencia.
Los ejecutivos necesitan repensar la manera en que introducen innovaciones al mercado. Usando la teora de
juegos, pueden idear nuevas estrategias para operar en
el mundo interconectado de hoy. Al entender cmo se
comportan las redes sociales, comerciales y fsicas, los innovadores pueden desarrollar nuevas tcticas. Y al trabajar hacia atrs a partir del resultado nal del juego, pueden convertir los mercados de adversarios en aliados.

El modo de la naturaleza
Por su misma naturaleza, los mercados se resisten a las
ideas y productos nuevos. Pese a los riesgos que conlleva el
desarrollar y lanzar innovaciones, las empresas las adoran
porque impulsan las utilidades, el crecimiento y el valor
para los accionistas. Las innovaciones cosechan recompensas tan jugosas precisamente porque son riesgosas. Los
mercados, en tanto, matan a la mayora de los nuevos productos y servicios y aceptan el resto slo a regaadientes.
Por ejemplo, la televisin tard ms de tres dcadas en
convertirse en un medio masivo en Estados Unidos, desde
las primeras emisiones experimentales a nales de los
aos 20 hasta la aceptacin generalizada en los aos 60.
Asimismo, el nmero de transistores en un chip semiconductor se ha duplicado cada 18 a 24 meses, tal como predijo Gordon Moore, el cofundador de Intel, pero la productividad derivada de los avances en las tecnologas de la
informacin slo ha aumentado a la mitad de ese ritmo,

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La s n u eva s re g l a s p a ra i n t ro d u c i r i n n o va c i o n e s a l mercado

una regla que podra llamarse la Ley de demi-Moore.

Los mercados son hostiles a la innovacin porque ansan el equilibrio. Y el equilibrio, como lo dene la mente
brillante del Premio Nobel John Nash, es una situacin en
la que cada jugador de un mercado cree que est tomando
las mejores opciones posibles y que todos los dems jugadores estn haciendo lo mismo. El equilibrio de un mercado da estabilidad a las expectativas de los jugadores, valida sus decisiones y refuerza su comportamiento. Cuando
una innovacin entra al mercado, altera las expectativas
y opciones de los jugadores y genera incertidumbre en
la toma de decisiones. Por ejemplo, el sector de comunicaciones inalmbricas en EE.UU. alcanz el equilibrio
en 2002, con varios grandes jugadores, tecnologas relativamente estables y tasas constantes de cambio de los
consumidores. Pero en noviembre de 2003, la decisin
del gobierno de permitir a los consumidores mantener
su nmero de telfono al cambiar de proveedor pareci
capaz de perturbar el statu quo. Las innovaciones intentan
modicar el statu quo, y por ello los mercados les oponen
resistencia.
La hostilidad de un mercado hacia las innovaciones aumenta cuando los jugadores estn interconectados. En
un mercado en red, un participante se cambiar a un
nuevo producto slo cuando piense que otros lo harn
tambin. El comportamiento interdependiente de los jugadores hace ms difcil para las empresas alterar el statu
quo que si cada participante actuara autnomamente. Por
ejemplo, cuando se construyeron las primeras lneas frreas transcontinentales en EE.UU., en la dcada de 1860,
las fbricas y empresas ubicadas cerca de vas uviales no
se trasladaron inmediatamente a la cercana del ferrocarril. Lo hicieron slo cuando notaron que sus clientes y
proveedores s lo hacan.
Las conexiones virtuales entre los jugadores tambin
pueden afectar la adopcin de productos. Por ejemplo,
E. Remington and Sons introdujo la primera mquina de
escribir en 1874, cuando an haba gran respeto por la
caligrafa. La mayora de los escritores (con la excepcin
de Mark Twain) inicialmente rechazaron la mquina. El
desarrollo de los ferrocarriles, telfonos y lneas telegrcas trajo consigo la dispersin de las empresas y la despersonalizacin de las comunicaciones. El documento escrito
a mquina se convirti en la norma para la comunicacin
comercial. El uso de la mquina de escribir se extendi.

Bhaskar Chakravorti es socio de Monitor Group, una rma

de estrategia global con sede en Cambridge, Massachusetts.
Dirige la prctica de Monitor sobre estrategias de
crecimiento y manejo de la incertidumbre aplicando
la teora de juegos. Es autor de The Slow Pace of Fast
Change: Bringing Innovations to Market in a Connected
World (Harvard Business School Press, 2003) y del sitio
www.slowpacefastchange.com. Puede ser contactado en
Bhaskar_Chakravorti@Monitor.com.
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As, los ferrocarriles, el telfono y el telgrafo aceleraron

implcitamente la aceptacin de la mquina de escribir
por parte de los consumidores.
En el ltimo tiempo, ms mercados han adquirido las
caractersticas de las redes, en parte debido a las mejores
tecnologas de comunicacin y a la expansin de Internet,
y en parte porque las empresas se apoyan ms en el mercado global de productos, capitales y trabajo. Por ejemplo,
muchas empresas disean y ensamblan productos en varios lugares, los venden en distintos pases por Internet
y prestan servicio al cliente desde diferentes puntos en
diversos pases. Los mercados interconectados permiten
la rpida difusin de noticias, ideas y, en teora, innovaciones. Pero tambin levantan formidables barreras a la
adopcin de estas ltimas, principalmente debido a la interdependencia de los jugadores. Un banco, por ejemplo,
no puede cambiarse a un sistema ms rpido de procesamiento de transacciones si el cambio afecta la manera en
que se comunica con otros bancos. Varios bancos tienen
que cambiar sus sistemas ms o menos al mismo tiempo
para que la innovacin sea mejor aceptada. Con la proliferacin de las redes virtuales, la toma de decisiones se ha
vuelto ms interconectada que nunca. Y a medida que los
mercados se parecen ms a las redes, se hace ms difcil
que nunca el que las innovaciones se popularicen.
Considere el caso de Movielink, un joint venture entre
los estudios MGM, Paramount, Sony, Universal y Warner
Bros., que ofrece a los consumidores videos por demanda.
Movielink ha reunido una gran lmoteca digital, pero quizs eso no sea suciente para que el proyecto resulte. Para
que Movielink despegue, empresas de transmisin de medios digitales como RealNetworks, Microsoft y Apple deben
desarrollar tecnologas que garanticen la seguridad de los
archivos digitales de pelculas. Otras empresas deben encontrar maneras de comprimir video en archivos digitales
que sean ms rpidos y fciles de transmitir. Los operadores de televisin por cable, como Time Warner y Comcast,
deben otorgar a Movielink acceso a los hogares de sus suscriptores. Los fabricantes de cajas decodicadoras, como
Philips y Sony, deben desarrollar aparatos que permitan
a los consumidores buscar, descargar y ver las pelculas.
Algunas empresas se resistirn a la idea, entre ellas, los fabricantes de reproductores de DVD y VCR, como JVC y
Panasonic, y las cadenas de alquiler de videos, como Blockbuster. Los fabricantes de consolas para videojuegos y computadoras personales vern las cajas decodicadoras de Movielink como una amenaza a sus ambiciones de convertirse
en portales de entretenimiento para el hogar. Las compaas de telfonos, que a principios de los aos 90 abogaban
a favor del video por demanda, no se alegrarn de ver que
otras empresas se apropian de su idea. Las entidades reguladoras se inquietarn por las implicaciones monopolsticas
del consorcio formado por los estudios. Los oportunistas
de Internet tratarn de asegurarse que los consumidores
puedan intercambiar libremente archivos digitales de pelharvard business review

Las nuevas reglas para intro ducir innovaciones al mercado

Cmo irrumpir en
mercados interconectados
Razone hacia atrs a partir del nal del juego
Visualice el equilibrio de mercado que usted quiere
e implemente slo aquellas estrategias que producirn ese equilibrio.

Complemente a los jugadores poderosos

Posicione su innovacin como un producto complementario para los jugadores ms inuyentes de la
red. Esto le dar acceso inmediato a muchos otros
jugadores.

Ofrezca incentivos coordinados de cambio

Cambie el comportamiento de los jugadores que
agregan a los benecios de la innovacin, de los
socios del canal y de los posibles adoptadores, alineando sus incentivos para cambiar a su oferta.

Conserve la exibilidad
Disee sus planes de producto y de marketing de
modo que puedan ser modicados fcilmente para
adaptarse a los cambios del mercado.

culas, como lo hizo Napster con los archivos de msica.

Por ltimo, los consumidores debern cambiar su forma de
comprar, alquilar y ver pelculas. Claramente, el mercado
aceptar a Movielink muy lentamente.
Cuando sucientes jugadores de un mercado interconectado deciden cambiarse a un nuevo producto, aumenta la motivacin de los otros jugadores para hacer
lo mismo. Traspasado ese umbral, la red se convierte de
adversaria en aliada de la innovacin. Tome el caso de
las cmaras digitales, que se popularizaron rpidamente
pese a que la fotografa convencional haba dominado el
mercado por ms de 100 aos. Ya en 1888, Kodak haba
ms que cumplido su lema de Usted oprime el botn y
nosotros hacemos el resto. Al fabricar cmaras y rollos de
pelcula, adems de realizar el revelado y la impresin,
la empresa limit la red del producto a dos actores: los
consumidores y la Eastman Dry Plate and Film Company
(a la que haba que enviar la cmara para que fuese recargada). En 1891, cuando Kodak introdujo las cmaras que
permitan a los usuarios cargar la pelcula ellos mismos,
sin necesidad de un cuarto oscuro, entraron en escena los
minoristas. Al desarrollar cmaras baratas y asegurar una
amplia disponibilidad de pelcula, Kodak logr por s sola
popularizar la fotografa a comienzos del siglo pasado.
Por el contrario, cuando se populariz la fotografa digital, muchos jugadores estaban involucrados. Varios eran
actores nuevos e inesperados. Entre ellos haba fabricantes
de PC e impresoras; productores de software para la edicin, creacin, organizacin y almacenamiento de imgenes en lnea; empresas de comunicaciones en banda
marzo 2004

ancha, y fabricantes de telfonos celulares. Ninguno de

estos jugadores dominaba la industria como lo haba
hecho Kodak; cada uno tena slo una inuencia limitada.
Cuando la fotografa digital hizo su debut, existan varios
grupos de jugadores bien arraigados, como los fabricantes
de pelcula de emulsin Kodak y Fuji, por ejemplo, los
fabricantes de cmaras como Nikon y Minolta, los minoristas especializados que vendan cmaras y accesorios
y las tiendas de revelado e impresin. Ms que confrontar
a estos grupos directamente, los retadores los sortearon.
Su tecnologa asegur a los consumidores que, si optaban
por las cmaras digitales, no necesitaran usar la vieja red.
Pero los retadores an deban cambiar los hbitos de consumo, ya que la gente estaba acostumbrada a ver copias
impresas, enviarlas por correo a sus amigos y parientes y
guardar copias en lbumes y cajas de zapatos.
Todos los retadores tenan sus razones para apoyar
la fotografa digital. Fabricantes de computadoras como
Apple y Dell, y empresas de software como Microsoft,
crean que las imgenes digitales ayudaran a reposicionar
la computadora personal como organizadora de actividades digitales para el hogar. Fabricantes de impresoras
como Hewlett-Packard estaban ansiosos de de arrebatarle
a Kodak su liderazgo en la impresin de fotografas. Empresas de software como Adobe queran ampliar el alcance de sus tecnologas. Fabricantes de telfonos celulares como Motorola y Sony Ericsson vean en la creacin
de telfonos con cmara una manera de diferenciar la
categora del producto, que se acercaba a la madurez. Empresas de Internet como Shuttery crean que los consumidores pagaran por servicios digitales de procesamiento
de imgenes. Fabricantes de cmaras como Nikon, Minolta e incluso Kodak aunque a la defensiva queran
jugar un papel integral en el paso de la fotografa convencional a la digital. Comnmente, los jugadores que
tienen objetivos diferentes son reacios a hacer grandes
inversiones sin antes cerciorarse de que otros actores de
la red los acompaarn. Pero, en este caso, las empresas
tomaron decisiones individuales que colectivamente permitieron al mercado librarse del statu quo y encaminarse
velozmente hacia un futuro digital.
Cuando la adopcin de un nuevo producto por parte
de un jugador depende de su adopcin por parte de otros
participantes, debe darse un cambio de comportamiento
en todo el sistema. Por s solas, las variables a las que tradicionalmente apelan los ejecutivos para lanzar productos
como apuntar a segmentos nicos de consumidores o
crear propuestas de valor atractivas no pueden asegurar
que ese cambio se produzca. A veces un grupo de empresas puede dar un impulso concertado, como sucedi
con la fotografa digital, pero los innovadores no siempre
pueden contar con esa espontaneidad. Deben coordinar el
cambio de comportamiento en todo el mercado, de modo
que un nmero sucientemente importante de jugadores
adopte lo que ellos ofrecen o tome medidas para alentar
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La s n u eva s re g l a s p a ra i n t ro d u c i r i n n o va c i o n e s a l mercado

a otros a hacerlo.
Por lo tanto, los innovadores tienen dos desafos. Primero, deben desarticular sistemticamente el statu quo.
Segundo, deben crear un nuevo statu quo, donde muchos
jugadores hayan adoptado la innovacin y crean que su
situacin mejor debido a ella.
Plantear el desafo del innovador como una cruzada
para conquistar la red tiene importantes implicaciones,
que exploraremos en las siguientes pginas. Explicar tres
caractersticas relevantes de las redes y recurrir a ellas
para crear un modelo que las empresas puedan utilizar
para lanzar con xito una innovacin. Luego describir
cmo Adobe conquist un mercado interconectado mediante una campaa que reejaba ese modelo.

Caractersticas de las redes

Aunque las redes han formado parte de nuestro entorno
social, comercial y tecnolgico por siglos, slo recientemente los investigadores han descubierto muchas de sus
caractersticas. Las tres siguientes son decisivas para crear
campaas que permitan a las innovaciones despegar.
Externalidades o efectos de red. Todas las redes generan
economas de escala. Normalmente en una red de productos hay dos tipos de economas. Primero, los productos con
grandes redes a su alrededor son a menudo ms baratos
que aquellos rodeados de redes pequeas. Por ejemplo, las
PC compatibles con Windows son menos caras que las Macintosh. Segundo, el valor del producto para cada usuario
aumenta a medida que la red se ensancha. Por ejemplo, la
PlayStation de Sony se hace ms atractiva para cada consumidor a medida que el nmero de usuarios (que comparten
juegos) y de desarrolladores (que crean programas compatibles) aumenta. Estos efectos de red explican por qu el
statu quo siempre benecia a los ya establecidos y por qu
las empresas con productos superiores muchas veces no
pueden desbancar a los lderes del mercado.
Robert Metcalfe, pionero de las redes computacionales,
capt la esencia de los efectos de red en lo que se conoce
como la Ley de Metcalfe: el valor de una red es igual al
cuadrado del nmero de usuarios. La idea adquiri protagonismo en 1998, cuando el Departamento de Justicia de
EE.UU. entabl un juicio antimonopolio contra Microsoft.
Entre otras cosas, los patrocinantes de la demanda argumentaron que Microsoft haba atrapado a los usuarios de
computadoras bajo su sistema operativo Windows. Para
stos, los costos de cambiarse a otro sistema operativo se
haban vuelto casi prohibitivos debido a las externalidades
de red generadas por Windows.
El concepto de externalidades concentra la atencin de
las empresas ms en la red que rodea al producto que en
las caractersticas o usos de ste, y las obliga a formular
el statu quo en trminos de los jugadores de una red, sus
decisiones y los impulsores de esas decisiones. El xito
del innovador depende de su capacidad para lograr que
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sucientes participantes respalden su producto, pero las

decisiones de los participantes dependern de si son, por
ejemplo, competidores, socios, encargados de polticas pblicas, minoristas o consumidores. Para encontrar la manera de conseguir que diferentes jugadores cambien su
comportamiento, el innovador debe explorar otra caracterstica de las redes: el statu quo.
Equilibrio. Como los mercados, las redes tambin buscan
el statu quo, o equilibrio. Roger Myerson, connotado especialista en teora de juegos, escribi que la formulacin
del equilibrio de Nash ha tenido un impacto fundamental
y profundo en la economa y las ciencias sociales comparable al descubrimiento de la doble hlice de ADN en las
ciencias biolgicas, porque el equilibrio revela la estructura oculta de la interaccin social y de mercado.
Como seal anteriormente, un mercado o una red
estn en equilibrio cuando cada jugador acta en su mejor
inters y espera que los dems hagan lo mismo (para saber
si un mercado est o no en equilibrio, vea el recuadro Las
tres pruebas del equilibrio). El concepto es importante
porque alerta a los ejecutivos sobre un elemento obvio,
pero frecuentemente pasado por alto: que las empresas
deben escoger sus estrategias slo despus de considerar
sistemticamente las decisiones que tomarn los dems
jugadores. A medida que aumentan las interconexiones
entre los jugadores, los resultados de sus decisiones dependen cada vez ms de las decisiones de otros.
Para asegurar la adopcin de un nuevo producto, el innovador debe analizar las causas del equilibrio existente y
deconstruirlo cuidadosamente. Luego debe tratar de crear
un nuevo statu quo consiguiendo que un gran nmero de
participantes de la red escojan su producto como su nueva
y mejor opcin. Muchas veces las empresas deben cerrar
acuerdos con otros jugadores o hacer sacricios si quieren
inclinar la balanza a favor de sus productos. Aqu es donde
una tercera caracterstica de las redes resulta til: los hubs
o ejes de distribucin.
Hubs de la red. A medida que las redes se ensanchan,
las interconexiones entre jugadores tienden a concentrarse
en torno a unos pocos, tambin conocidos como hubs de la
red. Por ejemplo, Chicago, Atlanta y Denver son importantes hubs ferroviarios en Estados Unidos, as como Google
y Yahoo, son dos importantes hubs de Internet. La manera
ms sencilla de identicar hubs es trazar sobre el papel
un mapa de las relaciones entre todos los jugadores del
mercado proveedores, socios, competidores, entidades reguladoras, grupos de consumidores y otros actores inuyentes, dibujando las lneas que los conectan entre s. La
ausencia de lneas entre dos jugadores indica que tienen
relaciones de negocios, mientras que, digamos, cinco lneas
sugieren una fuerte relacin entre ambos. En la gura resultante, los jugadores con la mayor cantidad de lneas de
conexin desde y hacia otros jugadores son los hubs.
Tambin existe una distribucin del poder al interior
de las redes, poder que se concentra principalmente en
harvard business review

Las nuevas reglas para intro ducir innovaciones al m ercado

los hubs debido a las eciencias que surgen de la concentracin. Por ejemplo, la inuencia de Yahoo, en Internet
es mayor que la de cualquier minorista online. La regla
general es que, si se clasicara a cada jugador de una red
de acuerdo a su inuencia, el poder del jugador ubicado
en la posicin n sera 1/n. Aproximndose a los actores
ms poderosos de una red, los innovadores pueden llegar
virtualmente a todos sus participantes en unos cuantos
pasos. Los analistas de redes llaman a esto el fenmeno de
los mundos pequeos.

El modelo para una campaa

Durante los ltimos 12 aos he estudiado empresas grandes y otras recin creadas que han lanzado innovaciones
en los mercados de tecnologa, comunicaciones, salud y
cuidado personal. Varias de ellas lograron enormes xitos,

Las tres pruebas del equilibrio

Los ejecutivos pueden hacerse tres sencillas preguntas para averiguar si un mercado est en equilibrio. Si las respuestas a las tres son
armativas, se puede concluir que el comportamiento de los jugadores est atado a una conguracin que se refuerza a s misma, y
ningn jugador cambiar a otro producto por su propia cuenta.

Es la innovacin la mejor opcin para los

consumidores?
Si es as, el comportamiento de los consumidores y de las empresas que usan el producto ser relativamente estable. Las
empresas deben considerar si los jugadores han elegido en
respuesta a lo que saben y esperan de productos alternativos;
cules son las opciones tomadas por otros compradores y
usuarios del mercado; y cmo ambos conjuntos de factores
cambiarn en el futuro.

Es la innovacin la mejor opcin para las empresas

que ofrecen productos rivales o complementarios?
Cuando ningn jugador de la red tiene un incentivo para cambiar unilateralmente; cuando un cambio por parte de un jugador es neutralizado por la respuesta de otro, o cuando un cambio en la estrategia de una empresa es demasiado pequeo
para tener algn efecto en los planes de los otros, el comportamiento de esas empresas ser relativamente estable.

Puede el innovador conar en el comportamiento de

los jugadores?
Desde la perspectiva del innovador, el comportamiento de la
red debe ser plausible dadas la informacin y las hiptesis
disponibles sobre los factores que determinan las decisiones
de cada jugador.
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algunas fracasaron y an no hay un juicio denitivo respecto del resto. A partir de estas experiencias, he descubierto que hay cuatro pasos cruciales en una campaa
exitosa de introduccin al mercado.
Razonar hacia atrs a partir del nal del juego deseado. Las consecuencias de la estrategia escogida por
el innovador dependern de las respuestas y contrarrespuestas iniciales de los otros jugadores. Por lo tanto, a
los ejecutivos les ser imposible identicar las mejores
estrategias para introducir una innovacin al mercado sin
antes lanzar y analizar todas las respuestas y contrarrespuestas potenciales, y ver adnde cada una de esas opciones puede conducir a la empresa.
Las empresas no deberan escoger estrategias a causa
de los benecios inmediatos que stas puedan traer, ni
tentarse de seguir el consejo napolenico de On sengage
et puis on voit (Primero se entra en combate y despus se
ver), tan apreciado por el espritu emprendedor.
En cambio, las empresas inteligentes siempre
estn varios pasos adelante, pensando a partir del
resultado nal deseado. El nal del juego es una
estimacin especulativa, pero plausible, del nuevo
equilibrio que los participantes de la red crearn en
respuesta a la estrategia del innovador. Tras identicar el nal del juego que desea, el innovador debera
descartar aquellas estrategias que no generen las
respuestas buscadas por parte de los otros jugadores. A medida que la campaa avanza, el innovador
debera seguir recortando sus opciones y, si es posible, implementar slo aquellas estrategias que maximizan sus posibilidades de alcanzar el nal del
juego deseado. Por ejemplo, Intel visualiz un escenario en el cual slo los nombres de marca evitaran
la comoditizacin de los chips semiconductores. Razonando hacia atrs, la empresa lanz la campaa
Intel Inside para hacer a los consumidores conscientes de que sus chips estaban en el corazn de la mayora de las PC y as aumentar el valor de su marca.
Intel anticip un nal del juego similar en el mercado de Internet inalmbrica, y ha desatado una
campaa en torno a su marca Centrino, estampando
desde ya su liderazgo en el mercado de la tecnologa
mvil.
Es comn que las empresas hagan estimaciones
sobre adnde les conducirn sus estrategias y acten en funcin de esas suposiciones. Pero razonar
hacia atrs a partir del nal del juego implica que,
antes de decidir cmo actuar, los ejecutivos deben
asegurarse de que sus estimaciones sobre el futuro
son consistentes con lo que ellos saben que se cumple hoy. Las empresas pueden hacer esto imaginando el resultado de sus estrategias para todos los
nales de juego posibles en funcin de las diversas
reacciones de los otros jugadores. Para cada estrategia considerada, las empresas deben identicar los
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nales de juego plausibles anticipando el momento en

que las opciones de los otros jugadores estarn en equilibrio. Por ltimo, el innovador debe seguir la estrategia
que conduzca al mejor nal del juego favorito entre todos
los nales plausibles.
Complementar a los jugadores poderosos. Para obtener el nal del juego deseado, el innovador tiene que cambiar el comportamiento de muchos jugadores del mercado. Esto puede ser difcil, especialmente cuando la red
consiste en un grupo amplio, diverso e interconectado de
empresas y consumidores. Por fortuna, unos pocos jugadores poderosos los hubs de la red pueden ayudar a
propagar los benecios de una innovacin debido a sus
vnculos con muchos otros jugadores. Alindose con los
hubs, el innovador puede ganar acceso a un gran nmero
de participantes, inducirlos a cambiar su comportamiento
y obtener el nal del juego deseado. Sin embargo, muchas
empresas no se dan cuenta de que para las innovaciones
es difcil encontrar puntos de apoyo o alcanzar una masa
crtica sin, al mismo tiempo, generar benecios para los
hubs. Recuerde que hasta Microsoft comenz como proveedor de IBM.
Las empresas inteligentes logran que los hubs las apoyen posicionando sus innovaciones como complementos
a los productos de los jugadores poderosos, y dndoles a
stos una parte del valor creado por la innovacin. Tome,
por ejemplo, el caso de Research in Motion (RIM), que al
principio tuvo dicultades para conseguir que los consumidores usaran su computadora de mano BlackBerry aun
cuando los entendidos en alta tecnologa estaban fascinados con el aparato. RIM comprendi que los proveedores de servicios controlaban el sector de comunicaciones
inalmbricas y que usaban aparatos de empresas como
Nokia, Motorola y Sony Ericsson. Entonces se asoci con
jugadores poderosos tanto del grupo de los servicios como
de los fabricantes, y transform a BlackBerry de dispositivo de datos en telfono mvil, aadiendo caractersticas
exclusivas con el n de lograr acuerdos con los proveedores de servicios de telefona. RIM tambin licenci su
software a fabricantes de telfonos inalmbricos, como
Nokia. Por medio de estas relaciones complementarias
con los jugadores poderosos, RIM busc abrirse camino
hacia un mercado ms amplio.
Ofrecer incentivos coordinados para el cambio. Aunque el innovador tenga un producto o servicio mejor que
los que ofrece el mercado, no tiene ningn poder especial
para desarticular el statu quo. El innovador debe convencer
metdicamente a los jugadores de que tienen que cambiar
sus mejores opciones, porque las opciones de otros participantes han cambiado. La mayora de los ejecutivos se
enfoca en cambiar el comportamiento de los adoptadores
tempranos y slo despus se amplan al consumidor masivo. Sin embargo, si el innovador no induce cambios de
comportamiento entre los diferentes actores, el mercado
volver de golpe al statu quo, que se autoalimenta.
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Para dar impulso a un nuevo producto, el innovador

debe orquestar los cambios en tres grupos centrales: los
jugadores que aumentan los benecios de la innovacin,
los jugadores que actan como canales para los adoptadores y los propios adoptadores. Esto se consigue cuando
el innovador comprende cmo las opciones de cada participante restringen o permiten las de los dems. Alineando
los incentivos de los jugadores para que adopten la innovacin, el retador puede convertir su aceptacin en un
asunto de inters comn. Esto crear un crculo virtuoso.
Por ejemplo, los adoptadores motivarn a los complementadores y a los socios del canal aumentando sus ingresos,
lo que a su vez inducir a stos a mantener la innovacin
atractiva y disponible.
Compare la estrategia de Apple para introducir Newton
en el mercado en 1993, con la estrategia utilizada por
Palm para lanzar Palm Pilot poco despus. Apple mantuvo la tecnologa protegida y emple canales especializados para vender Newton. Fij el precio de la computadora
de mano en US$ 800 y la posicion como sustituto de las
PC. Palm, en tanto, licenci su software operativo a varias
empresas, que crearon aplicaciones para el dispositivo. Al
pasar a ser controlada por U.S. Robotics, Palm gan acceso
a una amplia gama de canales y compradores. Tambin
posicion Palm Pilot como un complemento, y no un sustituto, de las PC. No fue de extraar que Newton fracasara
mientras que Palm Pilot tuvo amplia aceptacin.
Conservar la exibilidad. El innovador basa todo nal
del juego potencial en sus expectativas sobre hechos que
ocurrirn o en el comportamiento de otros jugadores, lo
que genera incertidumbre. Por lo tanto, los planes del innovador deben incorporar cierta exibilidad. Idealmente,
las empresas deberan establecer planes de productos y
de marketing que cubran una variedad de situaciones.
A veces las empresas deben decidir sobre innovaciones
que implican una gran inversin inicial y compromisos
irreversibles; deben hacer apuestas excluyentes. Por ejemplo, GM, Ford y DaimlerChrysler crearon una plataforma
conjunta de subastas e intercambio para empresas del sector automotriz. En 2000, las Tres Grandes lanzaron Covisint (por cooperacin, visin e integracin) a una escala
gigantesca, para demostrar su compromiso con los mercados online. Esperaban, de ese modo, contribuir a que
la idea ganara aceptacin rpidamente y bloqueara cualquier competencia de terceros actores.
Otras veces, los innovadores pueden considerar ms
prudente postergar las decisiones hasta tener ms informacin sobre el destino de la innovacin y las experiencias de otros jugadores con ella. Por ejemplo, Microsoft
rara vez ha sido lder en introducir nuevas aplicaciones.
Ha postergado compromisos y se ha reservado la opcin
de delegar en otros jugadores las apuestas decisivas. El sistema operativo Windows sigui las innovaciones de Apple
en su interfaz para Macintosh; Internet Explorer apareci
despus que Netscape Navigator; ActiveX surgi en resharvard business review

Las nuevas reglas para intro ducir innovaciones al mercado

puesta a Java, de Sun; Windows CE fue posterior al xito

obtenido por Palm OS; el portal MSN sigui a los pioneros
de Internet, Yahoo y AOL; Windows Media Player sigui a
RealPlayer, de RealNetworks, y la consola de juegos Xbox,
a PlayStation, de Sony.
En ocasiones, el innovador debe lanzar tempranamente
una gran apuesta, pero sin perder del todo la exibilidad.
Sony, por ejemplo, se ha posicionado para ingresar al interconectado mercado del entretenimiento para el hogar
a travs de mltiples puntos de entrada: sus computadoras
porttiles Vaio; sus inversiones en General Instruments,
el mayor fabricante de cajas decodicadoras; sus negocios con DirecTV, el principal sistema de televisin digital
por satlite; y su convenio con WebTV para comercializar
terminales de navegacin por Internet. Sony ha rmado
acuerdos con Spyglass para software de navegacin e invertido en el desarrollo de Aperios, un sistema operativo
que puede usarse en cajas decodicadoras y en consolas
de juegos. Tambin ha invertido en la fabricacin de telfonos inalmbricos listos para Internet. Todas estas iniciativas actuaron como un seguro en caso de que la mayor
apuesta de Sony para controlar el mercado del entretenimiento para el hogar la PlayStation no diera resultado.

La acrobtica campaa
de Adobe
El modelo de cuatro pasos descrito anteriormente requiere estrategas bastante giles. El innovador debe imaginar el futuro mientras razona hacia atrs, complementar
a los jugadores poderosos mientras promueve el cambio,
y permanecer siempre exible. Por tanto, no debera sorprendernos que un producto llamado Acrobat sea un
buen ejemplo de este tipo de campaas.
El software para trabajar con archivos en formato PDF
de Adobe se ha erigido como la norma para la creacin y
distribucin electrnica de documentos en su forma original. Ha tenido xito en un mercado donde la mayora
de las empresas de software de contenidos ha fracasado,
permanecido como jugadores de nicho o absorbidas por
gigantes como Microsoft. Los primeros avances de Acrobat exhibieron los ajustes y sacudidas habituales de toda
innovacin que llega al mercado. Segn el cofundador de
Adobe, John Warnock, tardamos mucho tiempo en ser
conocidos. Sin embargo, en 2002, Adobe haba vendido 5
millones de copias de su programa Acrobat de creacin de
archivos, y los usuarios haban descargado 300 millones
de veces su lector Acrobat Reader, convirtindolo en una
de las aplicaciones ms usadas en el mundo. Considere los
cuatro pasos que Adobe dio para llegar a ese punto.
Comenz por el nal del juego. A principios de los aos
90, Adobe cre el software Acrobat principalmente para aliviar sus propios problemas internos. Warnock y su equipo
descubrieron que las personas creaban documentos con
diferentes programas de procesamiento de textos, grcos e
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imgenes, y que no era fcil leerlos electrnicamente. Cada

documento necesitaba una aplicacin distinta, la que a su
vez deba ser compatible con el sistema computacional de
cada usuario. Adobe desarroll un software que reproduca
la imagen de cualquier documento, y que cualquier usuario
poda leer con la aplicacin adecuada.
Cuando Adobe trat de irrumpir en el mercado, descubri que los jugadores dedicados a la creacin, distribucin y uso de contenidos (documentos, formularios, dibujos, imgenes y folletos) haban creado un equilibrio
estable. El statu quo se reforzaba a s mismo gracias a los
hbitos de los jugadores, y stos tenan pocos incentivos
para cambiar. Por ejemplo:
Los creadores de contenidos para pblicos masivos
(publicaciones online, universidades y organismos estatales) suponan que la mayora de los lectores prefera los
contenidos impresos y pensaba que era la mejor manera
de mantener el contenido intacto.
Los creadores de contenidos especializados (empresas
y agencias de publicidad) eran sensibles tanto a aspectos
de precio como de compatibilidad. Preferan usar plataformas establecidas como Microsoft Ofce, porque eran
reacios a tener que comprar nuevos paquetes de software
o actualizaciones.
Los consumidores ya empezaban a usar Internet, pero
todava les gustaban los contenidos impresos. En su comportamiento inuan varios factores, como el precio de las
alternativas existentes, el formato en que vena la mayora de los contenidos y la relativa facilidad de uso de las
aplicaciones electrnicas.
Los canales de distribucin de contenidos se dejaban
guiar por los otros participantes; estaban demasiado fragmentados para inuir en el statu quo.
Los desarrolladores de software no tenan incentivos
para cambiar el statu quo. Los ms grandes ofrecan sustitutos para cualquier aplicacin de publicacin online que
pareciera interesar a los consumidores; queran controlar
el mercado del software para la creacin de contenidos.
Los ms pequeos se limitaban a crear productos sin acceso al cdigo de Microsoft Word y dependan del protocolo de programacin PostScript, de Adobe.
Sin embargo, Warnock procedi como si fuese posible
otro nal del juego, uno en el cual muchos jugadores del
mercado se cambian a Acrobat, el software se transforma
en la norma de la industria y todos estn mejor que antes
por el hecho de adoptarlo. En ese escenario, habra una
conguracin diferente de comportamientos que se refuerzan entre s:
Los creadores de contenidos para pblicos masivos
usaran Acrobat, motivados por la relacin costo-efectividad de la distribucin y porque tendran la seguridad de
que los documentos mantendran su forma original tras
ser recibidos por el usuario nal.
Los creadores de contenidos especializados aceptaran a Acrobat como la norma para las comunicaciones
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La s n u eva s re g l a s p a ra i n t ro d u c i r i n n o va c i o n e s a l mercado

electrnicas y crearan los documentos bajo mltiples

plataformas.
Los consumidores encontraran fcil descargar el lector Acrobat Reader, disfrutaran el acceso a una gama
de documentos creados en diferentes formatos y con frecuencia bajaran documentos.
Los canales de distribucin de contenidos preferiran
ofrecer su producto en un formato estandarizado como
Acrobat. No exigiran una retribucin por servir como distribuidores del software, ya que la mayor disponibilidad
de los contenidos producira un aumento de sus propias
ventas.
Los pequeos desarrolladores de software idearan herramientas y capacidades en torno a Acrobat, puesto que
se estara convirtiendo en la norma aceptada. Los grandes
desarrolladores no se sentiran obligados a crear sustitutos
para Acrobat; ms bien le dejaran ser compatible con sus
propios sistemas. Apoyar un formato estandarizado para
los documentos electrnicos aumentara el uso total de
los procesadores de texto y aplicaciones grcas.
El comportamiento de cada jugador representara la
mejor opcin dadas las decisiones de los otros participantes
y las expectativas de que Acrobat sera la norma.
Paralelamente, Adobe consider otros nales del juego
posibles. Por ejemplo, podra cobrar a los lectores por usar
Acrobat. Con esto la empresa obtendra importantes ingresos, puesto que hay ms lectores que creadores de contenidos, pero se retardara la adopcin del software. De modo
parecido, otro nal del juego sera que uno de los mayores
desarrolladores de software lanzara un producto competidor, lo que obstaculizara totalmente el avance de Acrobat.
Adobe tom dos decisiones importantes, como si hubiese razonado hacia atrs a partir del nal del juego que
aseguraba la adopcin de Acrobat. La primera fue hacer
prcticamente imposible que los lectores pudieran modicar los documentos de Acrobat. Con esto, la empresa
respondi a la necesidad de los creadores de contenidos
de preservar los textos y grcos en su forma original. La
segunda decisin fue ofrecer a los usuarios un lector gratuito que se poda descargar fcilmente. Dado que Adobe
no cobrara a los consumidores y que los proveedores de
contenidos no usaran el software para crearlos, Acrobat
se volvi un complemento y no una competencia de los
productos para la creacin de contenidos de los gigantes
de software.
Complement a los jugadores poderosos. Acrobat
aprovech numerosos hubs, apoyndose en algunos de
sus productos. Por ejemplo, Adobe rm un acuerdo con
Microsoft mediante el cual el gigante aceptaba empacar
Acrobat con su sistema operativo para PC. El lector Acrobat Reader complement a Microsoft Word e Internet
Explorer, pero sin competir con ellos, ya que no poda
crear ni modicar contenidos. Adobe tambin se ali con
AOL, el principal proveedor de servicios de Internet, que
distribuy Acrobat Reader a sus millones de suscripto10

res; AOL, a su vez, pudo ofrecer un servicio mejorado. Y

Google, el ms conocido de los buscadores de Internet,
acept incluir documentos de Acrobat en sus bsquedas, lo que le dio al formato ms visibilidad e incluso
aument el prestigio de Google como el buscador ms
exhaustivo.
Coordin los incentivos. El camino hacia el nal del
juego de Acrobat involucraba un delicado equilibrio de
tres grupos decisivos: los jugadores que aumentaban los
benecios de Acrobat, los jugadores que lo distribuiran
y los que lo adoptaran. Adobe aline los incentivos en
torno a este grupo interconectado de modo que se reforzaran mutuamente. Primero, alent el desarrollo de software en torno a Acrobat, permitiendo que su cdigo estuviese disponible. Esto beneci a todos los dems actores,
debido al rpido mejoramiento de propiedades y capacidades. Segundo, Adobe hizo un gran esfuerzo para ofrecer
Acrobat Reader a travs de sitios web de terceros y canales de distribucin. Tambin cre un equipo de ventas
directas para apuntar al mercado empresarial. Por ltimo,
ofreci a los creadores de contenidos y a los lectores propiedades ms robustas y amistosas para el usuario, al
agregar constantemente nuevas capacidades al programa.
Para cada grupo, la mejor opcin era cambiarse a Acrobat,
dadas sus expectativas sobre las opciones de los otros dos
grupos.
Mantuvo la exibilidad. Cuando en 1993 Adobe lanz
Acrobat, j un precio de US$ 50 para su programa lector,
porque su modelo de negocios mezclaba las funciones de
creacin y lectura. Pero el producto no se vendi, porque
la mayora de los usuarios no vio los benecios de crear
documentos basados en Acrobat. Aunque la capacidad
de reproducir contenidos en su forma original s atrajo a
los creadores de contenidos, stos no adoptaran Acrobat
sino hasta que hubiese un nmero importante de lectores
usndolo. Adobe aprendi de la experiencia y en 1994
separ las dos funciones. Ofreci gratis el programa de
lectura, lo que motiv a ms lectores a adoptarlo. Esto,
a su vez, convenci a los creadores de contenidos de que
tambin deban usarlo, y el aumento de contenidos disponibles en formato Acrobat motiv a ms lectores an a
descargar el programa. La estructura de producto exible
de Acrobat y la segmentacin del mercado hicieron posible la elasticidad de precio que permiti la adopcin
generalizada del software.

En una campaa publicitaria, una empresa innovadora

instaba: Piense diferente. Por desgracia, quizs eso ya
no sea suciente para introducir con xito innovaciones
al mercado. Tal vez sera ms apropiado Piense en equilibrio. Puede que no sea un gran eslogan publicitario, pero
estratgicamente funcionar mejor en un mundo cada
vez ms interconectado.

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