RESUMEN CAPITULO 1

PRODUCTIVIDAD

Tabla de Contenido

Objetivo General .3
Objetivos Especficos...3
Introduccin 4
Resumen Captulo 1: Produccin y Operaciones ..5
Qu es gerencia de operaciones?...........................................................................5
Organizacin para producir productos y servicios..5
Por qu estudiar Gerencia de Operaciones?..........................................................6
Organizacional Charts 7
Que hace el Gerente de Operaciones...8
La herencia de la Gerencia de Operaciones...10
Operacin en el Sector de Servicio ...11
Diferencias entre Productos y Servicios11
Crecimiento de Servicios...14
Services Pay...15
Exciting New Trenes in Operation Management...17
El reto de la productividad.17
Productividad.20
Productividad Single Factor...20
Productividad Multi Factor....21
Variables de Productividad21
ticas y Responsabilidad Social23
Referencias24

Objetivo General

El Objetivo General del Captulo trata de las establecer definiciones, estrategias y

medicin de la productividad de una empresa, y en que el Gerente de Operaciones aporta
para lograr con las metas que se establezca una empresa.

Objetivos Especficos

Uno de los objetivos especficos de este capitulo es definir lo que es Produccin y

Productividad.

Esto dentro de las funcionalidades que puede tener un Gerente de

Operaciones , cuales son sus funciones, alcance, sugerencias y terminologas para poder
realizar un buen desempeo y como tomar una mejor decisin, adems de los servicios
que se le pueden brindar a una empresa o compaa.

En este capitulo se puede definir el concepto de gerencia de operaciones, Tambin nos

presenta una breve historia de la gerencia de operaciones, las oportunidades de la carrera
que tienen los gerencia de operaciones, el futuro de la disciplina y medir la productividad.

Introduccin

Dentro de este capitulo se recogen muchos puntos de gran importancia para un Gerente
de Operaciones con respecto a aspectos de importancia en la toma de decisiones. Por otra
parte es a base de lo discutido en clase en la cual, a travs de unas formulas establecidas
por el libro se podrn identificar la productividad de las empresas, si estn siendo bien
productivas y en donde deberan de tomar una decisin de cambio.

Por otra parte podemos identificar las compaas a travs de un factor simple comn.
Tambin como gerente de operaciones podrn aumentar y reducir como por ejemplo
materiales, agua, luz, entre otros recursos para poder hacer anlisis y buscar una mejor
produccin de una planta en particular.

Tambin se pueden comparar ms de una tabla de ser necesario para ver cual de las dos
son ms productivas. Adems de la teora de cmo ser un buen Gerente de Operaciones y
las proyecciones futuras de esta profesin.

RESUMEN CAPITULO 1: Operaciones y Productividad

Qu es gerencia de operaciones?

La produccin es la creacin de productos y de servicios. La gerencia de las

operaciones, con sus siglas (OM) es el sistema de actividades que crea valor en la forma
de productos y de servicios transformando inputs en outputs.

En realidad podemos ver que en empresas manufactureras pueden crear productos

tangibles y las organizaciones no se crean productos fsicos, son menos obvias y estn
escondidas del pblico y del consumidor.

Empresas Manufactureras que pueden crear productos tangibles podemos ver como
ejemplo las motoras Harley Davidson como las especfica el libro de texto, como en las
organizaciones que tenemos como ejemplo lo que ocurre en un banco, hospital y oficina.

Organizacin para producir Productos y Servicios

Para crear productos y servicios, las organizaciones realizan tres funciones principales.
Estas funciones son lo necesario para la produccin y la supervivencia de una
organizacin. Estas son:

1. Mercadeo: El cual genera la demanda, o al menos se toma una orden para un

producto o servicios
2. Production/Operations, crea el producto.
3. Finanzas / Contabilidad: Monitorear cuan bien le est la organizacin, pagan
las cuentas, y recogen el dinero.

Por qu estudio Gerencia de Operaciones?

Se estudia por cuatro razones:

1. Gerencia de Operaciones es una o de tres funciones mayores en cualquier
organizacin.
2. Por que deseamos conocer como los bienes y servicios son producidos.
3. Para entender la operaciones de un gerente. Esto te ayuda a explorar varias
carreras muy lucrativas.
4. Por que es la parte ms costosa de una organizacin.

Organizational Charts
Commercial Bank
Operations

Finance

Marketing

Teller
Scheduling
Check Clearing
Collection
Transaction
processing
Facilities
design/layout
Vault operations
Maintenance
Security

Investments
Security
Real estate

Loans
Commercial
Industrial
Financial
Personal
Mortgage

Accounting
Auditing

Trust Department
Figure 1.1(A)

Organizational Charts
Airline
Operations
Ground support
equipment
Maintenance
Ground Operations
Facility
maintenance
Catering
Flight Operations
Crew scheduling
Flying
Communications
Dispatching
Management science

Finance/
accounting
Accounting
Payables
Receivables
General Ledger
Finance
Cash control
International
exchange

Marketing
Traffic
administration
Reservations
Schedules
Tariffs (pricing)
Sales
Advertising

7
Figure 1.1(B)

Organizational Charts

Manufacturing
Que hace el Gerente de Operaciones?
Operations

Finance/

Marketing

Los
procesos de la gerencia Management Proccess
consiste en planear, organizar,
Facilities
Sales
accounting

promotion
Disbursements/
Advertising
credits
Scheduling; materials control
Sales
Receivables
Quality
assurance
and
control
Market
A continuacin se presentan las decisiones estratgicas
en la gerencia de operaciones,
Payables
Supply-chain management
research
General ledger
Manufacturing
Funds
Management
estas son:
Tooling; fabrication; assembly
Money market
Design
International
1. Diseo de productos y servicio
Product development and design
exchange
Detailed product specifications
Capital
requirements
2. Manejando
Calidad Managing Quality
Industrial
engineering
Stock issue
Efficient use of machines, space,
Bond issue
andEstrategia
personnel de Procesos
3.
and recall
Process analysis
Construction; maintenance

staffing,
conducir
controlar.control
Production
and yinventory

Development
andde
installation
of
4. Estrategias
Localizacin
production tools and equipment

Figure 1.1(C)

5. Estrategias de Layout Estructura

6. Recursos Humanos

7. Gerencia para proveer-cadenas

8. Gerencia de Inventario
9. Scheduling Calendarios
10. Mantenimiento.

Where are the OM Jobs?

9
Figure 1.2

Significant Events in OM

La herencia de Gerentes de Operaciones

El campo de la Gerencia de Operaciones es relativamente joven, sin embargo podemos

mencionar las innovaciones y contribuciones de muchos individuos a este campo.

Las siguientes personas contribuyeron al campo de OM:

1. Eli Whitney Se le acredita la popularizacin temprana de las partes
intercambiables. La cual fue alcanzado a travs de la estandarizacin y el control
de calidad.
2. Frederick Taylor el padre de las ciencias de la administracin. Contribuyo a la
seleccin de personal, planeando y programando el estudio del movimiento y la
Figure 1.3
10

ergonoma. Adems fue responsable de parear los empleados con el trabajo

correcto, proveer entrenamiento, proveer mtodos y herramientas correctas en el
trabajo, entre otras.
3. Henry Ford, Charles Sonrensen Ellos revolucionaron el concepto de la lnea de
ensamblaje donde un hombre permanece de pie en un solo lugar y el material esta
en constante movimiento.
4. Walter Shewhart Convino sus conocimientos de estadsticas con la necesidad de
un Control de Calidad y provey las fundaciones de Control de Calidad y
Muestreo Esttico.

Operacin en el Sector de Servicios

Los manufactureros producen un producto tangible, sin embargo los productos de

servicios son intangibles. Pero muchos productos son una combinacin de un bien y un
servicio el cual complica la definicin de un servicio. Sin embargo definiremos servicios
como: reparaciones y mantenimiento, gobierno, comida y alojamiento, transportacin,
seguros, financiero, bienes races, educacin, legal, medico y entretenimiento y otras
ocupaciones profesionales.

Diferencias entre Bienes y Servicios

Los servicios usualmente son intangibles. Los servicios son producidos y consumidos
simultneamente. Son nicos. Los servicios tienen una interaccin alta con el

11

consumidor. Tienen una inconsistente definicin del producto. Estn basados en el

conocimiento Servicios Educacionales, Mdicos, Legales, y son frecuentemente
dispersados.

Sin embargo en ocasiones la distincin no es muy clara, por ejemplo el servicio de

consultorio muchas veces requiere la necesidad de un informe tangible al igual de
muchos productos incluyen un servicio.

Cuando un producto tangible no esta incluido en el servicio se le llama servicio puro.

Goods and Services

Automobile
Computer
Installed carpeting
Fast-food meal
Restaurant meal/auto repair
Hospital care
Advertising agency/
investment management
Consulting service/
teaching
Counseling
100% 75
|

50
|

25
|

0
|

Percent of Product that is a Good

Service

25
|

50
|

75
|

100%
|

Percent of Product that is a

Figure 1.4

12

Goods
Versus Services
Characteristics
of Goods
Attributes of
Attributes of Services
Tangible product (Intangible Product)
Goods
(Tangible
Product)
Consistent
product

Can be resold
definition Reselling unusual
Can be inventoried
Difficult to inventory
usually
Some aspectsProduction
of quality
Quality difficult to measure
separate from
measurable
Selling is part of service
Selling is distinct from
consumption
Provider, not product, is
production
often transportable
Can be inventoried
Product is transportable
Site of facility important for
Site of facility Low
important
for
customer
customer contact
cost
interaction Often difficult to automate
Often easy to automate
Revenue generated primarily
Revenue generated primarily
from the intangible service
from tangible product
Table 1.3

13

14

Characteristics of Service
Intangible product
Produced and consumed
Crecimiento de los Servicios
at same time
Often unique
Los servicios ahora constituyen el sector
econmico
ms grande eninteraction
las sociedades post
High
customer
Inconsistent
product
industrial. En la actualidad las personas
estn produciendo 20 veces
ms que las
definition
personas del 1950. Consecuentemente muchos personas pueden disfrutar de educacin,
Often knowledge-based
servicios de salud, entretenimiento y otras cosas que le llaman servicios.
Frequently dispersed

15

Service Pay

Muchas de los trabajos de servicio estn muy bien pagadas, como por ejemplo los
gerentes de operaciones de las facilidades de mantenimiento de una aerolnea.

Development of the
Service Economy
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

1800

Services
M
g anu
fa
ct
ur
in

Agriculture

1850

1900

1950

2000
Figure 1.5 (A)

16

17

Development of the
Service
Economy
Exciting New Trends
in Operations Management
La gerencia de operaciones esta siendo confrontada con un mundo cambiante. Estas

United States
Canada
tendencias son el resultado
de la globalizacin de un mundo donde se transfieren ideas,
France
productos, y dinero.
Italy
Britain
1. Global Focus la baja
en los cortos de comunicaciones y transportacin ha hecho
Japan
a los mercados globales. El mundo esta teniendo un crecimiento econmico y una
W. Germany
industrializacin acelerada.

1970

2005

80

40

50

60

70

Percent
Figure 1.5 (C)

18

2. Just-in-time perfomance: Los inventarios cada vez son ms costosos e impiden

una respuesta rpida a un cambio del mercado.
3. Supply Can partnering: los productos de corta vida requieren de suplidores que
sean mas a tono con las necesidades del usuario final. Debido a que los
suplidores usualmente suplen la mitad del valor del producto, los gerentes de
operaciones estn construyendo asociaciones de largo trmino en la cadena de
suplidores.
4. Rapad product development: La rpida comunicacin internacional de noticias,
entretenimiento y estilos de vida estn cortando el espacio de vida del producto.
5. Mass Customization: las diferencias culturales en un mundo donde las
consumidores tienen muchas opciones, presiona a las firmas a responder. Los
gerentes de operaciones estn respondiendo con procesos de produccin flexible
para complacer los caprichos del consumidor.
6. Empowered employees: El conocimiento esta cuando mas competencia en los
lugares de trabajo. Se le est dando mas poder de decisivas al trabajador
individual.
7. Environmentally sensitive production: Se busca el diseo de produccin y
procesos que sean acordes con el ambiente, o sea, que sean biodegradables,
reciclables, etc.

19

New Challenges in OM
Fro
m
El reto de la productividad

To

Local or national focus

Global focus
Batch shipments
Just-in-time
Low bid purchasing
Supply chain
La productividad es el ratio de salidas (mercancas o servicios) dividido por uno o ms
Lengthy product
partnering
development
entradas (tales como labor, capital gerencia).
Rapid product
Standard products
development,
Job specialization
alliances
El trabajo de la operacin es realzar (mejorar) este Mass
cociente customization
de salidas a las entradas.
Empowered
Mejorar los medios de la productividad que mejoran eficacia.
employees,
teams
20

La produccin es hacer los productos y servicios. Una alta produccin puede implicar
que mas personas estn trabajando y que el nivel de empleo en alto, pero esto no implica
una alta productividad.

La productividad puede medirse por labor-horas como tambin por capital, materiales o
energa.

The Economic System

Inputs

Processes

Outputs

Labor,

The U.S. economic system

Goods
and
services

Productividad
/ Entradas
Outputs/Inputs
capital, = Unidades producidas
transforms
inputsusadas=
to outputs
management

at about an annual 2.5%

increase in productivity per
year. The productivity
increase
is the result
of a mix
Productividad Factor Simple Single-Factor
productivity
of capital (38% of 2.5%), labor
(10%(entrada)
of 2.5%),para
andla mercanca o servicio
Indica el ratio de un recurso en especfico
management (52% of 2.5%).

producido (salida).

Feedback loop

21
Figure 1.7

Es cuando se toma en cuenta solo uno de los insumos como por ejemplo
Unidades producidas/gastos por agua.
Productividad Multi Factor Multifactor productivity

Indica el ratio de cualquier o todos los recursos (entradas) a los productos y servicios
producidos (Outputs). Por ejemplo si se toma en cuenta agua, luz y labor la productividad
seria Unidades Producidas/agua + luz + labor.

Variables de Productividad 3 Variables criticas para el mejoramiento de la

productividad.
1. Labor Contribuye el 10% del incremento anual.
2. Capital Contribuye el 38% del incremento anual.
3. Gerencia Contribuye el 52% del incremento anual.

En las naciones en desarrollo dirigen sus esfuerzos hacia la tecnologa y el conocimiento:

1. Capital la inversin de capital se ha incrementado en U.S. cada ao. La
inflacin y los taxes incrementan el costo del capital haciendo la inversin de
capital altamente costosa pero necesaria.
2. Gerencia de operaciones es un factor de produccin y un recurso econmico.
Es responsable de asegurarse de que la labor y el capital son usados efectivamente
para incrementar la productividad. El conocimiento y la tecnologa son crticos
en las sociedades post industriales.

Las sociedades de conocimientos son

sociedades en donde la fuerza laboral ha migrado del trabajo manual al trabajo

22

basado en conocimientos. La productividad es un reto muy difcil, un pas no

puede ser un competidor de clase mundial con entradas de segunda clase como
capital inadecuado, pobre educacin, etc.

El uso de la productividad mide a gerentes a determinar que ellos estn haciendo bien.
Las medidas de varios factores de la productividad proporcionan una informacin mejor
sobre las compensaciones entre factores, pero sigue habiendo los problemas substanciales
de la medida. Algunos de estos problemas de la medida se enumeran aqu:
1. Calidad - La calidad puede cambiar mientras que la cantidad de entradas y de
salidas sigue siendo constante.
2. Elementos Externos - Los elementos externos pueden causar un aumento o una
disminucin de la productividad para la cual el sistema bajo estudio puede no ser
directamente responsable.
3. Medidas de precisas unidades Precise units of measure. - Los elementos
externos pueden causar un aumento o una disminucin de la productividad para la
cual el sistema bajo estudio puede no ser directamente responsable.

23

Ejemplo Collins Title Productivity:

Eticas y Responsabilidad Social

Los Gerentes de Operaciones estn sujetos a constantes cambios y retos. Algunos de los
retos ticos que enfrentan los Gerentes de Operaciones son cuando estn desarrollando
productos de calidad seguros. Tratar de mantener un ambiente limpio, proveer un lugar
de trabajo seguro, honrando comisiones de la comunidad.

24

Referencias

Book Heizer/Render Principles of Operations Management

PowerPoint presentation to accompany Heizer/Render Principles of Operations
Management, 6e, Operations Management, 8e
Resumen por Pedro Ayala Viera

25