INTRODUCCIN A LA ECONOMA DE EMPRESA

OBJETIVOS
Lo importante a la hora de iniciar a alumno en esta materia es que comprenda que todo
lo que se expone tiene un fin, proporcionarle la metodologa adecuada para abordar la
prctica empresarial. Unas veces se utilizarn conceptos tericos, estableciendo
incluso juicios de valor y otras se descender mucho en la abstraccin ofreciendo
incluso pequeas recetas de actuacin. En unos y otros casos, el objetivo ser el
mismo: ayudar a comprender el quehacer empresarial y preparar para enfrentarse a la
hora de toma de decisiones en el mismo.
Objetivos Particulares
El estudio del mundo de la empresa supone abordar muchas cuestiones, algunas an
por resolver. Los objetivos del aprendizaje pueden ser variados:
1. Estudio General: Ayuda a comprender las fuerzas econmicas que nos rodean,
as como a contemplar nuestro entorno desde una perspectiva econmica y
social. El conocimiento de la terminologa, el vocabulario y la teora bsica del
funcionamiento empresarial son elementos esenciales de educacin y cultura de
una persona que viva en el siglo XXI.
2. Fundamento para posteriores estudios: Un curso bsico de introduccin a la
empresa es el requisito bsico de futuros xitos en el aprendizaje.
3. Conocimiento prctico de los quehaceres empresariales: El conocimiento
prctico de la empresa puede adquirirse por el mero trabajo en la misma; sin
embargo, este proceso de aprendizaje puede acortarse y completarse a travs
de su conocimiento terico. El estudio evitar muchos de los errores y
facilitar las herramientas a utilizar para solucionar muchos problemas
concretos.
4. Consumidor y Ciudadano:
El estudio de los procesos empresariales y sus
mecanismos ayuda a ser mejor ciudadano y un consumidor ms inteligente.
Asimismo, cara al desarrollo profesional, el conocimiento del mundo del mundo
empresarial ayudar a acertar en la eleccin de un nuevo trabajo acorde con
nuestros deseos y aptitudes.
TEMA 1: LA EMPRESA
Definir empresa no es fcil, ya que existen circunstancias que hacen que ofrecer
una definicin de lo que la realidad empresarial representa sea imposible. En primer
lugar la empresa moderna no tiene nada que ver con la primitiva del final del
feudalismo. La segunda procede del carcter dinmico y cambiante de la empresa. Por
ltimo, al tratarse de algo que agrupa personas junto elementos materiales o
inmateriales, existen mltiples formas de entenderla.
La empresa empieza siendo una pequea explotacin de carcter rural y familiar que
desemboc en las aventuras comerciales de los siglos XVI y XVII dando lugar a una
nueva empresa que junto a las caractersticas de su unidad tcnica dan lugar a un

capitalismo incipiente y utiliza unidades productoras ajenas. La industrializacin hace

de la empresa el modelo industrial y a un crecimiento que ha llevado a la figura de la
sociedad capitalista, con la separacin de la propiedad del capital y la direccin, a una
diversificacin del riesgo a travs de la apertura a ms mercados y la necesidad de
considerar a la empresa como una parte integrante de la sociedad.

Este repaso nos lleva a poder hablar de tres tipos de definicin de empresa:
a) La empresa es una unidad tcnica en la que se asocian trabajo, tierra y capital.
b) Mano de obra, materiales y equipos de produccin son utilizados por una
direccin.
c) La empresa se sita dentro una sociedad que utiliza toda una red de objetivos
e intereses entremezclados para satisfacer sus necesidades.
La idea bsica es la descripcin de la empresa como un conglomerado en el que se
mezclan una pluralidad de aspectos y elementos. Aunque las empresas son susceptibles
de muchas clasificaciones, aqu nos centraremos en la titularidad de su capital social:
Pueden distinguirse tres clases de empresas: Las empresas de capital privado
(accionistas o socios), las pblicas (propiedad del estado) y las de economa social o
cooperativas (propiedad de los trabajadores).
Las empresas privadas se rigen en base a una frmula de agrupacin (de personas o
capitales) y estando estructuradas en base a participaciones accionariales regidas por
la normativa a tal efecto. En la pblica el capital es propiedad del estado y
justificaciones como inters publico, proteccin del empleo o necesidades
estratgicas del pas han sido los impulsores la participacin de los estados en un
sector empresarial pblico. ste ha tenido esta una fuerte expansin. Las
cooperativas son prcticamente igual a las privadas salvo en que tiene como
propietarios a los trabajadores. De esta particularidad derivan determinadas
caractersticas como la toma de decisiones.
Tendramos definida ya la empresa como una entidad caracterizada por su unidad
financiera, de decisin y con una estructura ms o menos compleja, que acta como
unidad de produccin con una caracterstica funcional. Dichas funciones son
bsicamente las siguientes: Funcin de aprovisionamiento o Compra; funcin de
Produccin o Prstamo de un servicio; funcin de Distribucin o Comercial; funciones
de Investigacin y Desarrollo Tecnolgico; funcin de Gestin.
La gestin de empresas en el sentido econmico del trmino es el estudio de las
prcticas que conducen a la obtencin de unos mejores resultados en la actividad
empresarial. Dicho de otra forma la gestin es la funcin que tiene como fin la toma
de decisiones que hacen que la empresa cumpla con sus objetivos. Es bsica hasta el
punto que se puede decir que la empresa es una sucesin de decisiones a distintos

niveles. Surge cuando se necesita una persona (que sin estar vinculada al proceso
productivo) trata de lograr una utilizacin de los recursos los ms eficientemente
posible (direccin). La gestin de empresas como disciplina cientfica es la
formalizacin metodolgica de lo que ha sido una descripcin de la tarea diaria del
entorno empresarial. Con la introduccin de la lgica y las matemticas se abre todo
un campo nuevo de conocimientos en la empresa.
Una teora de empresa es el conjunto de los principios, leyes y reglas que sirven para
explicar su funcionamiento. Las teoras que se describen a continuacin han tratado
de explicar lo que en cada momento se ha entendido como fenmeno empresarial a lo
largo de la historia:
1 Teora Neoclsica: La empresa no pasa de ser algo intermedio entre la oferta
y demanda. El empresario juega un papel limitado, se reduce a resolver el
problema de encontrar el punto en que coste marginal iguale a ingreso
marginal.
2 Teora Financiera: La empresa que nace para frente a una demanda, debe
realizar una serie de inversiones que van desde tener unas instalaciones hasta
la compra, transformacin y venta de los productos. Transforma el ahorro en
capital productivo.
3 Teora Social: La responsabilidad no se limita al mbito econmicofinanciero, pues las empresas tienen un carcter de organizacin social ya que
es generadora de riqueza humana y sustentadora de empleo estable. Aborda
pues cuestiones en otros tiempos consideradas solamente propias del estado.
4 Teora de Costes de Transaccin:
La empresa surge por la presencia
de unos costes al efectuar una transaccin mercantil. Nace ya que es capaz de
especializarse en una actividad, y conseguir que estas transacciones sean ms
baratas a travs de ella. Como ejemplo citaremos a la banca que pone en
contacto a personas / entidades que quieren unos invertir y otros solicitar
capital, poniendo sus locales a su disposicin con un coste inferior del que
resultara de haberse efectuado todo a travs del mercado libre.
5 Se puede concebir como un sistema (conjunto de elementos ordenados en una
estructura organizativa que desempean unas funciones especficas para
cumplir unos planes prefijados).
ESCUELAS DE DIRECCIN
1 Escuela de direccin cientfica:
Creada por Frederick W. Taylor.
Se separa el trabajo mental del manual. Se da gran importancia a la
planificacin. Tiene 4 principios:
Los trabajadores deben ser colocados en puestos para los que estn
mejor preparados. Adems se les debe pagar salarios elevados.
El proceso de trabajo debe analizarse cientficamente en vez de
guiarse por recetas o tradiciones. De esta forma se lograrn costes
de produccin ms bajos.

 Debe existir una atmsfera de cooperacin entre los que planifican y

ejecutan el trabajo.
La direccin y los trabajadores deben tener la misma
responsabilidad haciendo cada uno el trabajo para el que est mejor
preparado.
Paralelamente Henry Fayol se concentr en la direccin, ya que observ que est
presente en cualquier actividad humana. Hay seis grupos de operaciones en la
empresa:
Tcnicas:
(produccin, fabricacin, transformacin).
Comerciales:
(compras, ventas, intercambios).
Financieras:
(bsqueda de capital y su ptima utilizacin).
1 Seguridad:
(proteccin de los bienes y las personas).
2 Contabilidad:
(inventario, balance, coste, estadstica).
3 Administrativas: (planificacin, organizacin, direccin, coordinacin
y control).
No se debe confundir la escuela de Taylor con el taylorismo que no es ms que una
degradacin de la misma.
1 Escuela del Estudio de la Conducta Humana: Fundada por Elton Mayo y
Fritz Roethlisberger, comprobaron la influencia de factores externos
sobre la produccin. El efecto Hawthorne rebel que en la productividad
del trabajador influye la situacin social del mismo, su satisfaccin en el
trabajo, su motivacin y el modo o estilo de control a que est sometido.
2 Escuela del Comportamiento: Diseminada en escritos de Cohen, Cyert y
March y estima que la toma de decisiones es lo ms importante que sucede
en una empresa. El objetivo es predecir el comportamiento de la empresa
con respecto a las decisiones (precio, cantidad de producto,...).
3 Escuela Contingencial y el Pensamiento Estratgico: La empresa es un
todo dinmico y cambiante, por lo que su gestin tambin debe serlo. Todos
los enfoques son buenos y ser las circunstancias las que determinar que
aspectos son primordiales en cada momento y cuales son secundarios.

Al final del estudio se deber recordar:

1 Que la empresa es una realidad multiforme.
2 Que existen diferentes formas de describirla.
3 Cuales son sus elementos (tierra, trabajo y capital)
4 Cuales son las Teoras sobre la Empresa y las escuelas de Direccin ms
conocidas.
5 Motivos para estudiar economa de la Empresa.

TEMA 2: EMPRESA Y ENTORNO

Las organizaciones se desarrollan en un medio que las afecta y al que influyen llamado
entorno (conjunto de condiciones sociales y culturales que influyen la vida de un
individuo o comunidad). Factores que afectan a una empresa:
1 Controlables: Precio, Publicidad, Producto y Promocin (Marketing-Mix).
2 Incontrolables: Cuatro sistemas: Tcnico, Poltico, Cultural y Econmico.
La empresa pone en relieve los dos componentes de la tarea social: la cooperacin y el
conflicto. La empresa es fruto de unas ideologas (sistema de representacin
coherente y global del mundo y la sociedad). Convive en un entorno social complejo y
en la misma trabajan personas cuya actuacin est condicionada por sus valores,
creencias y objetivos, los cuales, influyen en el funcionamiento de la empresa.

Cada empresa ha de tener en cuenta su entorno particular. Si se ignora que opera en

un entorno social, difcilmente se formularn estrategias vlidas y ser la realidad la
que decida el futuro de la misma. Al estar formadas por personas, influyen
enormemente las ideologas (sistema de representacin coherente y global del mundo
y la sociedad). Las ms relevantes relacionadas con el mundo de la empresa son:
1 Pensamiento Liberal: Se considera que la empresa es jurdicamente el
empresario. La institucin clave es el mercado. El problema es que el
mercado no se comportaba en la prctica como en la teora y provocaba
conflictos que provocaban grandes desigualdades entre patrones y obreros.
2 Pensamiento Marxista: Parte de una sociedad comunista en la que el
propietario de los medios de produccin es el estado. No es necesario el
mercado, al estar controlado por el estado. En cuanto al empresario, se
estima necesario pero slo como conductor de la misma. Se parti de la
base de que la desigualdad era producto de la propiedad por parte del
empresario, suprimida esta, se suprimira la explotacin.
3 Pensamiento Fascista: La empresa es una colectividad disciplinada bajo el
mando de un jefe (nico con capacidad de decisin y responsable slo ante

el estado). Es una comunidad de beneficios y tres son sus propietarios: El

capital, la direccin tcnica y el obrero.
Ideologa Moral de la Empresa: Tambin llamada Doctrina Social
Pontificia. Antiliberal y antimarxista. Considera que la riqueza generada, es
debida en parte al obrero y debe ser reconocido. Trata que los valores
predominantes en el mundo empresarial no sean ajenos a los catlicos.
Ideologa Socio-econmica: Hay dos:
Ideologa neocapitalista y patronal: Tan importante como el capital es
el talento de sus dirigentes (se separan ambos conceptos). stos ltimos
no tienen poder absoluto, y hay que valorar factores como sindicatos,
opinin pblica, etc... Es la predominante en USA.
Ideologa socialista y sindical: Concibe el poder obrero como
compartido. La empresa es una realidad socioeconmica constituida por
trabajadores y empresarios (cuya funcin es la de realizacin
responsable de los objetivos de la empresa). Se necesita una
colaboracin entre capital y trabajo. Ubicada en Alemania.
Concepcin Anarquista: Ideologa no viable en la actualidad. Se basa en el
sueo de que la riqueza es parte de la propiedad colectiva.

El sistema econmico en el que una empresa funciona no es menos importante que su

ideologa. En una economa centralmente dirigida, las empresas han de seguir los
planes trazados por el poder central, mientras que en la economa de mercado el
empresario toma las decisiones sin atenerse a ninguna instancia superior. Esta
diferencia es cada vez menor ya que en los pases capitalistas la intervencin pblica
en la actividad empresarial es cada vez mayor y la cada de los gobiernos del este han
borrado en gran medida la divisin de sistemas econmicos. Por tanto, actualmente ya
que las empresas en pases desarrollados son dinmicas y sujetas a las reglas de
mercado, no cabe ya hablar de empresas diferentes en funcin del sistema econmico
en que estn inmersas.
La tica (usos, costumbres y valores morales de una sociedad) es otro de los
componentes que influyen en la vida de la empresa. Hay quin opina que la tica en la
empresa no existe y no es ms que un problema individual de cada persona. Por otro
lado, estn los que intentan hacer una tica de empresa creando unos cdigos ticos.
El entorno en el que se desarrolla toda empresa dicta que todas tienen una
responsabilidad social (capacidad que tiene la direccin de empresas para comprender
y tomar en consideracin los intereses de diferentes grupos) al desarrollar su labor.
Al haber mltiples grupos (gobierno, accionistas, empleados, comunidad, etc...) cada
uno con sus intereses particulares, es preciso indicar que la empresa de hoy ha tenido
que marcarse unos objetivos sociales que van ms all de la mayor ganancia posible
para los accionistas. Para una decisin socialmente responsable debe tomarse especial
atencin hacia las necesidades de los grupos ms dbiles.

La empresa adems de cumplir sus fines econmicos debe saber que no opera en un
vaco y tener en cuenta las presiones de otros grupos que operan fuera de la misma. La
responsabilidad social no recae en una persona, sino los responsables directos de cada
rea son los que deben saber la posible repercusin de los actos en su entorno.
Al final del estudio se deber recordar:
1 El entorno empresarial est formado por todos los factores que rodean a la
empresa, que la afectan y a los que responde.
2 Las principales ideologas de empresa son: el pensamiento liberal, el
marxismo, los fascismos, la doctrina social pontificia, la ideologa socialista
y sindical y la concepcin anarquista de la empresa.
3 El sistema econmico en el que se desarrolla la empresa es uno de los
principales factores condicionantes de su funcionamiento
4 La responsabilidad social de la empresa debe recaer sobre todas las reas
funcionales de la compaa.
TEMA 3: LA FIGURA DEL EMPRESARIO
Toda actividad empresarial est llevada a cabo por personas, por tanto el concepto
empresa no se puede desvincular del de empresario (agente que unifica los medios de
produccin y logra el restablecimiento del capital empleado, ms el valor de los
salarios, otros pagos y obtiene adems unos beneficios). Histricamente se le han ido
atribuyendo determinadas funciones, hasta que ahora se puede afirmar que el
empresario participa en casi todas estas:
1 Funcin Riesgo: Para muchos autores, es la funcin principal que
caracteriza al empresario. Son todas aquellas personas que participan en el
proceso productivo y arriesgan algo (ya sea capital o responsabilidad en su
empresa). Esta teora ha sido criticada ya que el empresario no es el nico
que contempla riesgos (accionistas con el capital y el obrero con la prdida
de empleo, por Ej.).
2 Funcin Capital:
Histricamente el empresario es la persona que
aportaba el capital. Esta idea va perdiendo fuerza segn se separan los
conceptos propietario empresario fruto de la sociedad industrial.
3 Funcin de Combinacin de Factores: El empresario es un factor ms de
la produccin. Deber interpretar el futuro (F. Riesgo) y combinar los
factores de produccin (tierra, trabajo, capital y direccin) controlando
que todo el proceso se realice de acuerdo con lo l planificado. Por tanto
adems de dirigir el proceso econmico (F. Capital), realiza otras funciones
llamadas secundarias . En esta lnea se mueven la mayora de las actuales
teoras. La principal crtica es que deja a los accionistas (habitualmente no
dirigen el proceso productivo directamente) fuera del concepto de
empresario.
ALGUNOS ENFOQUES INTERESANTES ACERCA DE LA FIGURA Y FUNCIN

DEL EMPRESARIO
1 Werner Sombart Las caractersticas que debe poseer son las de
conquistador (capaz de llevar a cabo planes perfilados por l), organizador
(capaz de unificar hombres y cosas para conseguir un objetivo) y negociador
(mover a personas extraas para que ayuden a lograr el objetivo deseado).
2 Frank N. Knight Con la aparicin de la incertidumbre, la funcin de
decidir pasa a ser una tarea altamente especializada (asuncin de
responsabilidades y necesidad de control). Slo existe un fin ltimo en la
empresa que consiste en la obtencin de lucro.
3 Max Weber No es el afn de lucro lo que caracteriza el espritu
capitalista (algo innato en la raza humana), es la actuacin racional basada
en la posibilidad de una ganancia en base a unas probabilidades de cambio.
4 F. Harbison y C. Myers Conciben al empresario como un factor de
produccin ms: que integra un sistema de autoridad (reglas y relaciones
entre superiores y subordinados); Es una clase que goza de diferentes
grados de prestigio en funcin del pas en el que opera.
5 Joseph A. Schumpeter El empresario solo acta cuando realiza alguna
tarea innovadora o creadora y si esta a tiene xito (Los resultados en el
mercado es el que determina la validez).
6 Arthur Cole La novedad slo tiene xito cuando se mantiene
eficazmente la institucin que la introduce.
7 John K. Galbraith Desarrollo el anlisis de tecnoestructuras o clase
directorial y la teora del poder compensador.
Cuando el empresario reconoce, en trminos de probabilidades, una situacin
de incertidumbre debe actuar de la forma econmicamente ms racional.
Puede valerse de herramientas como la esperanza matemtica, fruto de
multiplicar los diferentes valores por sus probabilidades, es decir: Cuando a un
empresario se le presentan dos opciones que se proyectan en el futuro, debe hacer un
razonamiento lgico y decidirse por la alternativa a que maximiza la esperanza de
ganancia. El beneficio se entiende, entonces como la remuneracin de la decisin
tomada en condiciones de incertidumbre. Las expectativas son las creencias racionales
de un empresario ante la incertidumbre y deben ser fruto de la observacin del
pasado y de las previsiones del futuro. Para ello el empresario deber contar con un
buen sistema de informacin del pasado y presente, as como con tcnicas de previsin
y pronostico.
Al final del estudio se deber recordar:
1
2
3

Las diferentes concepciones de empresario.

El concepto de empresario ha ido cambiando a lo largo del tiempo.
Las funciones del empresario.

TEMA 4: FORMAS DE MEDICIN ECONMICA EN LA EMPRESA

La empresa se presenta como una pluralidad de actividades ms o menos complejas e
interrelacionadas que son preciso medir (aplicar reglas que permitan relacionar
nmeros a objetos con el fin de ordenarlos). Su conocimiento es la base necesaria
para la adopcin de decisiones en el seno de la empresa, as como para el
establecimiento de predicciones y el control de su actuacin dinmica.
El medir permite aplicar la lgica matemtica en la gestin de los procesos. La
medicin y cuantificacin se realiza en todas las fases del proceso productivo y se
considera un requisito bsico para la descripcin de los fenmenos y para la gestin y
/ o control. Para una correcta medicin se deben identificar los siguientes elementos:
1. Determinacin del objetivo de la empresa y de los tipos de factores que sirvan
para conseguirlo.
2. Seleccin de los aspectos claves que deben ser medidos.
3. Eleccin del mtodo y la unidad de medida.
4. Anlisis de la medida con otras.
5. Evaluacin de la efectividad, determinando hasta qu punto se ha conseguido el
objetivo.
El tipo de relacin que exista entre la medida y la propiedad da lugar al uso de escalas
de medida, cada proceso de medida trata de establecer un vnculo entre el objeto y la
escala con el fin de alcanzar un cierto grado de objetividad en la medicin. Hay varios
tipos de escalas: nominales (asignan un nmero a determinados objetos para
diferenciarlos), ordinales (el orden de los nmeros corresponde al orden de los
objetos respecto a la propiedad que se estudia), por intervalos (las diferencias entre
los nmeros corresponden con la diferencia entre dos objetos diferentes) o
porcentuales (conversin de las monedas a una comn o la tcnica de los ratios). Si hay
varios tipos de escalas presentes al mismo tiempo se dice que estamos ante una escala
multidimensional.
La actividad econmica de la empresa consiste en obtener un resultado mediante la
utilizacin de unos factores de produccin. Ya que estos factores se consideran
escasos, se debern utilizar de la forma ms adecuada posible. Es el llamado Principio
Econmico (aplicacin de la lgica al campo econmico), pilar de toda ciencia
econmica y se concreta en dos proposiciones:
1 Principio de Maximizacin: Obtener el mximo resultado partiendo de unos
medios dados (tambin Principio de ptimo).
2 Principio de Minimizacin: Obtener un resultado determinado con el mnimo
de medios posible (tambin Principio de Ahorro).
Ambos principios se basan en una relacin entre coste y resultado. Pueden referirse
tanto a cantidades fsicas como monetarias. Tienen su reflejo en la productividad
como medida fsica o tcnica y en la rentabilidad como medida econmica. El principio
econmico se concreta en dos variantes:

Productividad: Mide la eficacia de la empresa desde el punto de vista

tcnico. Se trata de la relacin entre el resultado obtenido y la carga de
factores que ha sido necesaria para la obtencin de un resultado.

Pr oductividad

Re sultado de la Pr oduccin
Factores de Pr oduccin Utilizados

El clculo numrico de la productividad presenta grandes problemas (no podremos

sumar horas de trabajo con kilogramos de materias primas, por Ej.). Esto hace que se
opte por el clculo de productividades parciales como pueden ser la productividad de
la mano de obra (cociente entre unidades de producto y nmero de hombres o de
horas / hombre) o la productividad del material empleado (cociente entre las unidades
de producto y el material consumido para producirlo).
Si queremos medir la productividad global de la empresa tendremos que reducir todos
los factores (materias primas, mano de obra...) utilizados a una misma unidad (valores
monetarios, por Ej.), pero habr que asegurarse sobre el comportamiento de estos, ya
que los precios pueden desvirtuar los resultados. La principal utilidad de la
productividad es la comparacin de la misma en el tiempo o el espacio. Tambin se
utiliza el trmino para la medida de la eficiencia del conjunto de factores productivos
y para describir las fuerzas que impulsan la tendencia de los salarios reales.
La productividad se presenta en trminos de comparacin con uno o ms factores de
los empleados en la obtencin de ese producto y se expresa en trminos relativos,
esto es, de ndice de productividad. . Se suele medir en unidades no monetarias.
1 Rentabilidad: Mide la eficacia de la empresa desde el punto de vista
financiero. El resultado o producto de una empresa es la diferencia
monetaria entre el resultado o beneficio y el capital exigido para obtener
dicho resultado. El resultado suele ser en forma de tanto por ciento.
24)

Re ntabilidad

Beneficio
Capital

La rentabilidad del capital depende tanto de la rentabilidad de las ventas como de la

rotacin del mismo. Se puede conseguir la misma rentabilidad si baja el volumen de
ventas, pero se incrementa la rentabilidad del capital invertido. Esto hace que en la
poltica empresarial moderna, se oriente muchas veces a la consecucin de una mayor
rentabilidad del capital, mediante una disminucin de la rentabilidad en ventas para un
aumento simultneo en la rotacin del capital, reduciendo as los costes de produccin.
Los conceptos ms usuales de rentabilidad son los siguientes:

Re ntabilidad del Balance

Beneficio segn Balance

Capital segn Balance

10

rentabilid ad de la Explotaci n

Beneficio de la produccin
Capital necesario para la Explotaci n

rentabilidad delasVentas

rentabilidad del capital propio

100
capital propio

beneficio neto Intereses de capital ajeno

rentabilidad de la empresa

Intereses capital propio

capital total

Productividad y rentabilidad son conceptos bsicos en la economa de empresa.

Son la expresin ms clara de la racionalidad econmica. Ambas medidas expresan
cosas diferentes no teniendo porque ser coincidentes ni en su signo, aumentos en la
productividad no tienen porqu llevar unidos incrementos en la rentabilidad y
viceversa.
Eficacia, eficiencia y efectividad son tres vocablos cuyo significado y uso en el
lenguaje suelen ser parecidos, pero que en el lenguaje econmico presentan notables
diferencias. Podra decirse que la eficacia de una accin y la efectividad de la misma
producen combinadas la eficiencia de la misma.
MEDICIN Y TIEMPO
La medicin del rea econmica se encuentra con la dificultad de determinar la
relacin de intercambio entre el valor del dinero en distintos momentos del tiempo.
Los valores son variables en el tiempo, por lo que el momento en que se realiza influye
en stos. Adems al tener que medir hechos que se proyectan en el futuro, se produce
un cierto grado de riesgo e incertidumbre.
La economa de Empresa se tiene que apoyar frecuentemente en las matemticas para
homogeneizar los capitales financieros, al originarse constantemente cobros y pagos,
tanto anteriores (anticipos) como posteriores al hecho econmico. Lo cual nos obliga a
llevar a un momento dado importes que se producen en momentos diferentes en el
tiempo. La matemtica financiera proporciona los elementos necesarios, siendo
diferente segn el momento sea anterior o posterior (hablando de descuento o
capitalizacin en cada caso).
Uno de los conceptos bsicos en finanzas es la
idea de que el valor del dinero es temporal.
El valor real de el dinero no
es el mismo al pasar el
tiempo. Para tratar de
calcularlo se recurre a la tasa
de inters. El tipo de inters,
es la relacin de intercambio
entre el valor del dinero en

(I+Tipo Nominal)=(I+Tipo Real) x (I+Tasa Inflacin)

Tipo Nominal=(Tipo Real)+(Tasa Inflacin) + (Tipo Real x
Tasa Inflacin)

Tipo real

Tipo No min al Tasa real Tasa Inflacin

(1 Tasa de Inflacin )

11

distintos

momentos ms una prima adicional para cubrir la incertidumbre as como otra que
represente la prdida de poder adquisitivo (inflacin). Es el llamado Tipo Nominal.
Para ello utilizamos la frmula anterior.
Ejemplo:
Teniendo 2.000.000 Ptas. en un banco y para conseguir un beneficio del 4% con una
inflacin del 3.5%, el tipo de inters nominal debera ser:
Tipo Real

Inflacin

Tipo Nominal = 0,04 + 0,035 + (0,040,035) = 0,0764 = 7,67%

De la frmula anterior se podr despejar el valor que se dese conocer. Por ltimo se
debe sealar que la inflacin influye sobre el capital inicial y tambin sobre los
intereses que producir.
Resumiendo, en ausencia de riesgo el tipo de inters nominal est en funcin de la tasa
de inflacin prevista y del tipo de inters real, lo que implica que si queremos conocer
la rentabilidad que realmente nos est proporcionando una determinada inversin,
tendremos que deducir de su tasa de rentabilidad nominal el efecto de la inflacin.
EL VALOR FUTURO
Como hemos visto una cantidad
de dinero actual no tiene el
mismo valor en el futuro. Para
saber la rentabilidad de una

Valor Futuro= Valor Actual (1+ Tipo de

Inters(k))

VF = VA (1 + k)

inversin en una unidad de tiempo usamos la frmula anterior.

Ahora bien, en el
caso de repetirse
en varias unidades
de tiempo, puede
ser
que
nos
interese retirar y
disfrutar los

Inters Simple
Valor Futuro = Valor Actual (1+ nmero de veces Tipo Inters)
VF = VA (1 + n K)
Inters Compuesto
Valor Futuro = Valor actual x (1+ Tipo de Inters (K))n veces
VF = VA (1 + k)n

12

intereses y slo reinvertir la cantidad inicial (Inters Simple) en cuyo caso no

tendramos ms que volver a repetir la formula anterior tantas veces como fuera
necesario, o puede ser que nos interese reinvertir la cantidad inicial ms el valor de
los intereses (Inters Compuesto). En este caso se puede volver a repetir la formula
anterior, sustituyendo el valor actual por el futuro o aplicar la siguiente frmula si se
conoce el nmero de veces que vamos a repetir la operacin.

Valor Futuro
Podemos saber el valor actual de una cantidad
Valor Actual
que percibamos en el futuro. Esta frmula es
1 Tipo Inters n veces
muy til en los casos en que debamos saber si
VF
VA
son rentables los importes que va a
(1 k ) n
aportarnos una posible inversin (ver tema
siguiente).
RENTAS
Las rentas (serie de cantidades que se pagan o reciben a intervalos fijos en el tiempo
por un periodo determinado de tiempo) pueden ser postpagables (se reciben al final de
cada periodo) o prepagables (se reciben al principio de los mismos).
En el caso de las postpagables, el Valor Final de la renta no ser multiplicando el
importe por el nmero de pagos, ya que se debe tener en cuenta la rentabilidad de los
importes ya cobrados, con el paso del tiempo. Es decir:
Si tenemos una renta de valor 1000 durante 5 veces y con un inters del 10%. Cuando
nos abonen la segunda cuota no tendremos el doble, ya que la primera habr
comenzado a generar intereses. Lgicamente, el ltimo pago no generar los mismos.
Habra que repetir la frmula del Inters compuesto para conocer el importe total:
VF = 1000(1,1)4 + 1000(1,1)3 + 1000(1,1)2 + 1000(1,1) + 1000= 6.1051 Ptas.
Generalizando:

(1 k ) n 1
VFn Q
Qs nk
k

Importe

Inters

n de cuotas

Nota: El smbolo nk indica

el valor seguro de una renta
postpagable unitaria de n aos
de duracin al tipo de inters
k

En el caso de las rentas prepagables el procedimiento de clculo del valor Futuro es

parecido al de las postpagables, con la salvedad de que el primer pago tendr 5
unidades de tiempo para rentabilizarse y la ltima una, es decir en el ejemplo anterior:
VF= 1000(1,1)5 + 1000(1,1)4 + 1000(1,1)3 + 1000(1,1)2 + 1000(1,1) = 6.715 Ptas.

13

Generalizando:

VFn Q

Despejando, se puede saber

el Valor Actual en ambos
casos:

(1 k ) n 1
(1 k ) (QSnk ) (1 k )
k

Rentas Postpagables:

VA Q

1 (1 k ) n
ank
k

Rentas Prepagables:

VA Q

1 (1 k ) n
(1 k ) Q(1 k )ank
k

Nota: El smbolo a nk indica el valor actual de una

renta
unitaria postpagablede n aos de duracin al tipo de
inters k.
Reciben el nombre de Rentas Perpetuas aquellas cuya duracin es tan elevada que se
considera ilimitada.
Rentas Postpagables Rentas Prepagables

VA

Q
K

VA

Q
1 k
k

En algunas ocasiones la cuota no son constantes sino desiguales. El valor Actual de

esta corriente de flujos es igual a la suma del valor actual de cada una de las
cantidades que lo componen. As mismo el valor futuro ser la suma de los valores
futuros de cada uno de los valores que componen la serie.
Las ecuaciones bsicas desarrolladas anteriormente pueden utilizarse para calcular
cualquier dato que nos falte, ya sea al valor actual, final o el tipo de inters o el plazo
de generacin de flujos.
La expresin que nos faculta para calcular el valor futuro de
una cuanta determinada capitalizada durante n periodos
anuales es:

k
VF VA *1
n

nm

LA AMORTIZACIN DE PRSTAMOS
La amortizacin financiera de un prstamo es la devolucin del mismo a travs de una
serie de cantidades que se satisfacen al final de cada periodo. Hay varios mtodos:
1 El Mtodo Francs: La cuota que se abona en cada uno de los plazos es
igual. Por tanto se compondr de la suma de los intereses del periodo ms la
cuota de amortizacin del mismo.
2 El Mtodo de la Cuota de Amortizacin Constante:
Consiste en
suponer que la cuota de amortizacin del prstamo es la misma para todas

14

las veces. La cuota es ahora distinta.

El Mtodo Americano: Consiste en amortizar la totalidad del prstamo al
final del ltimo periodo y mientras se irn pagando slo intereses.

Al final del estudio se deber recordar:

1 La medicin en la Economa de Empresa comprende tanto la descripcin,
como la proyeccin cuantitativa de las actuaciones empresariales.
2 Los elementos a identificar en un proceso empresarial de elaboracin de
medidas.
3 La productividad mide la racionalidad de la empresa desde el punto de vista
tcnico.
4 La rentabilidad mide la racionalidad de la empresa desde el punto de vista
financiero.
5 Como se calcula numricamente la productividad y la rentabilidad de un
factor empresarial.
6 La diferencia entre eficiencia, eficacia y efectividad.
7 El dinero tiene un valor temporal.
8 Bajo la hiptesis de la certeza y ausencia de inflacin. La tasa de inters
representa la relacin de intercambio entre el valor del dinero en distintos
momentos del tiempo. Si anulamos las hiptesis anteriores, la tasa de
inters que permite la homogeneizacin de los capitales debe incluir una
prima adicional para cubrir la incertidumbre implcita, as como una prima
que represente la prdida de poder adquisitivo.
9 La capitalizacin permite dado un capital en un momento de tiempo, obtener
su equivalente en un momento futuro del tiempo.
10 La capitalizacin simple supone que los intereses se pagan peridicamente y
no se agregan al capital inicial para generar nuevos intereses.
11 La capitalizacin compuesta supone que los intereses se pagan
peridicamente y si se agregan al capital inicial.
12 Una renta es una serie de cantidades monetarias iguales que se pagan o se
reciben en intervalos fijos en el tiempo, por un nmero de periodos
determinado.
13 Las rentas se clasifican en prepagables o postpagables, en funcin de que se
generen al principio o al final del periodo.
14 La disparidad existente entre el tipo de inters nominal y efectivo es
debida a la capitalizacin en periodos inferiores al ao.
15 La amortizacin financiera de un prstamo es la devolucin del mismo a
travs de una serie de cantidades que de satisfacen al final de cada
periodo.
TEMA 5: LA INVERSIN EN LA EMPRESA
Para que una empresa pueda sobrevivir en el tiempo y efectuar decisiones certeras
necesita acometer proyectos de inversin, que ha de seleccionar cuidadosamente y

15

elegir entre aquellos que mejor contribuyan a maximizar el beneficio del accionista.
Se aborda aqu la inversin desde el punto de vista financiero, definida por toda
utilizacin de medios financieros, lo que comprende desde el pago de deudas hasta la
adquisicin de bienes sea cual sea su naturaleza y sus caractersticas. La empresa se
puede entender entonces como una sucesin de inversiones.
Una inversin consiste en la renuncia a una satisfaccin inmediata y
cierta a cambio de la esperanza de una ganancia futura, a travs del
bien adquirido.
En funcin del capital adquirido podemos distinguir entre inversiones financieras (se
materializan en activos financieros) y productivas (se concretan en activos cuya
finalidad es la produccin de bienes y servicios). stas ltimas a su vez pueden
clasificarse en:
1 Inv. de Mantenimiento:
Destinadas a reparar o sustituir bienes de
equipos desgastados o estropeados.
2 Inv. de Remplazamiento: Destinadas a sustituir equipos obsoletos por
otros tecnolgicamente superiores, que permiten producir con menos coste.
3 Inv. de Crecimiento: Dirigidas a incrementar la produccin.
4 Inv. Estratgicas: Efectuadas para reafirmar la empresa en el mercado.
5 Inv. Impuestas: Cuya finalidad no es econmica, sino que se realiza por
motivos legales, convenios colectivos, etc...
Para llevar a cabo un proyecto de inversin son necesarios varios estudios tcnicos: de
mercado, tcnico, organizacional, legal y financiero. Precisamente es en este ltimo en
donde se resume toda la informacin obtenida a travs de los otros estudios, que
sirve para elaborar flujos de fondos sobre los cuales se calcularn los distintos
indicadores de su rentabilidad. Las condiciones de la inversin se centran en dos
puntos:
1 Que la empresa pueda soportar la tensin financiera derivada de la
inversin.
2 Que la desinversin sea superior a la inversin.
Las medidas directas e indirectas, las previsiones y las comparaciones se combinan de
forma que configuran una descripcin y posible interpretacin de la situacin
econmica financiera en un momento dado. Cuando las inversiones son muy arriesgadas,
una forma de considerar este riesgo es penalizar la inversin con un tipo de inters,
de esta forma rentabilidad y riesgo se pueden compensar.
MTODOS DE ANLISIS DE PROYECTOS DE INVERSIN
2 Mtodos Estticos (no tienen en cuenta el momento del tiempo, y por tanto la
posible devaluacin, de cada flujo de caja):
3 El Plazo de Recuperacin (pay-back): Es el mtodo ms utilizado y se
define como el tiempo necesario para que la suma de los flujos de caja
(diferencia entre pagos y cobros en un momento determinado de tiempo)

16

del proyecto iguale al desembolso inicial o el tiempo necesario para que el

proyecto recupere el capital invertido. Se considerar mejor un proyecto
cuanto menor sea su plazo de recuperacin. El mayor inconveniente de ente
modo es que no considera los flujos que el proyecto genera una vez
recuperado el desembolso inicial, lo que traduce que el inversor elegir los
proyectos de mayor liquidez sin tener en cuenta la rentabilidad de los
mismos, es decir mide la rentabilidad en trminos de tiempo, no
econmicamente; tampoco permite jerarquizar proyectos alternativos no
considera los flujos adecuadamente descontados. Si los flujos no son
constantes, el periodo se calcular por acumulacin de los sucesivos flujos,
hasta igualar el desembolso inicial. Su ventaja radica en su sencillez. Suele
usarse como complemento de otros ms sofisticados.
El flujo de caja total por unidad monetaria comprometida: Se calcula
como el cociente entre la suma de los flujos de caja generados por el
proyecto y el desembolso inicial del mismo. Se considerar apto un
proyecto cuyo coeficiente sea mayor que 1, e igualmente ser mejor el que
mayor coeficiente tenga. Como inconveniente est que impide comparar
proyectos que tengan diferente duracin de tiempo. No calcula una
verdadera rentabilidad, ya que dentro de los flujos, una parte se debe
considerar como recuperacin del capital invertido. Para que as fuera
habra que restar al mismo el desembolso inicial.
El flujo de caja medio anual por unidad monetaria comprometida: Es el
cociente entre el flujo de caja medio anual y el desembolso inicial del
proyecto. Un proyecto ser vlido si su coeficiente es superior al fijado por
la direccin y entre diferentes ser mejor el mayor. Tiene los mismos
inconvenientes que el anterior, excepto el primero y tiende a penalizar las
inversiones de vida ms prolongada, independientemente de su rentabilidad
final.

Mtodos Dinmicos (tienen en cuenta factor tiempo, reflejan el valor de cada

flujo en funcin de su vencimiento):

7 Plazo de Recuperacin Descontado (pay-back descontado): Se define
como el tiempo necesario para que la suma actualizada de los flujos de caja
del proyecto iguale al desembolso inicial. Este mtodo tiene los mismos
inconvenientes que su semejante del apartado anterior, lo que le lleva a
preferir inversiones de corta duracin con altos flujos al comienzo del
proyecto.
8 El Valor Actual Neto (VAN): Se define como la suma actualizada de los
flujos de caja que esperamos genere a lo largo de su vida (mide la riqueza
que aporta el proyecto medida en moneda del momento inicial). Se trata de
una medida de la rentabilidad absoluta de una inversin en trminos
monetarios. Tiene algn defecto, Si la operacin tiene mucha duracin los
clculos para deducirlo son largos y pesados y que no ofrece el tanto por

17

ciento de rentabilidad sino la suma total de la misma. Entre dos proyectos

alternativos se debe elegir el de mayor VAN. Existe un nico Van para cada
proyecto.
La Tasa de Rentabilidad Interna (TIR): Son todas aquellas tasas que
hacen que el VAN sea 0. Considera igualmente todos los flujos del proyecto.
La regla es aceptar los proyectos con una TIR mayor que la tasa de corte
previamente definida por la direccin. Puede existir ms de una TIR
dependiendo del comportamiento de los flujos. Mide la rentabilidad en
trminos porcentuales.

Los dos ltimos criterios conducen al mismo resultado a la hora de decidir sobre la
conveniencia de las inversiones, pero pueden discrepar a la hora de decidir la mejor
inversin. Mientras que con el VAN slo nos interesa la rentabilidad total del
proyecto, la TIR se deja influenciar por la rentabilidad programada por la direccin,
es decir:
Sean dos inversiones definidas por los siguientes flujos de caja:
a) 500 /180 /650
b) 1000 /800/600
La tasa de descuento aproximada para valorar ambos proyectos es el 10%.
Calculemos el VAN de las dos inversiones:

180
650

200,83
(1 0,1) (1 0,1) 2
800
600
VAN b 1000

223,14
(1 0,1) (1 0,1) 2

VAN a 500

Los dos proyectos tienen un VAN positivo, lo que indica la viabilidad de los mismos. Por
tanto segn el VAN, deberamos elegir el segundo proyecto a ser su valor superior al
del primero. Ahora veamos la TIR. Para ello igualaremos a 0 el valor actual neto de
cada una de ellas siendo la TIR aquella tasa de descuento que verifique dicha
expresin.

Segn la TIR ambos proyectos son viables, al ser ambas superiores al 10% requerido,
sin embargo segn la TIR es preferible el proyecto A al B ya que su rentabilidad
relativa es mayor.
1 Mtodos Modernos: Hacen consideracin del coste y de las posibles
restricciones de capital y la contemplacin no de un proyecto de inversin
aislado, sino de una serie de proyectos conjuntamente

18

Debe notarse como todos los modelos que se relacionan son modelos en certidumbre,
esto es, actan como si los datos utilizados fueran ciertos. Esto significa que la
fiabilidad del modelo depender de la exactitud de la informacin.
Hasta ahora hemos desarrollado el anlisis de inversiones sin tener
en cuenta la existencia de inflacin. Por tanto el clculo de la tasa
de actualizacin real corresponder a la siguiente expresin:

Kr

Ka g
1 g

Todo proceso empresarial est generalmente gravado por diferentes impuestos. Las
inversiones productivas tambin lo estn y se debe tener en cuenta, ya que genera una
disminucin del rendimiento efectivo de los proyectos de inversin.
Al final del estudio se deber recordar:
1 Una inversin consiste en la renuncia a una satisfaccin inmediata y cierta a
cambio de la esperanza de una ganancia futura, de la que el bien adquirido
es el soporte.
2 Un proyecto de inversin ha de contemplarse como una corriente de cobros
y pagos en el tiempo.
3 Los proyectos de inversin se deciden sobre previsiones que no tenemos
ms remedio que estudiar concienzudamente.
4 Podemos distinguir entre mtodos estticos y mtodos dinmicos de anlisis
y seleccin de las inversiones.
5 Los principales mtodos estticos son el plazo de recuperacin, el flujo de
caja por unidad monetaria comprometida y el flujo de caja medio anual por
unidad monetaria comprometida.
6 Los principales mtodos dinmicos son el plazo de recuperacin descontado,
el valor actual neto y la tasa de rentabilidad interna.
7 El Valor Actual Neto de un proyecto de inversin nos proporciona una
medida de la rentabilidad absoluta del proyecto, mientras que la Tasa de
Rentabilidad Interna es una medida de su rentabilidad relativa.
8 Los criterios del VAN y la TIR no son equivalentes, ya que se basan en
supuestos distintos. Ambos criterios conducen al mismo resultado a la hora
de decidir sobre la efectuabilidad de un proyecto, pero pueden discrepar en
cuanto a la rentabilidad de dos proyectos.
9 La condicin suficiente para que el criterio del VAN y la TIR conduzcan a la
misma decisin sobre la preferencia de las inversiones es que no exista
ninguna interseccin de Fischer en el primer cuadrante.
10 Para un proceso de inversin importante se utilizan todos los criterios.
Primero vemos que el VAN es positivo y luego se hace la TIR y se elige la
mayor.
11 La consideracin de la inflacin y los impuestos afecta a las inversiones,
mermando su rentabilidad efectiva.
TEMA 6: FINANCIACIN

19

La empresa, como combinacin de factores encaminada a la obtencin de un producto,

presenta dos vertientes; por una parte, la tcnica o proceso real, y por otra parte, la
financiera (los fenmenos del proceso real tienen siempre una expresin o reflejo
monetario). H. Fayol indica que nada se hace en la empresa sin la intervencin de la
funcin financiera.
Financiacin no es slo la adquisicin de capital o las decisiones sobre las relaciones
entre la empresa y los inversores, sino tambin resolver la problemtica financiera de
la vinculacin de capital a la empresa. Ocupa un lugar destacado en la gestin de
empresas, ya que es el fenmeno ms visible y se manifiesta en todos los aspectos del
proceso empresarial.
Para autores como Hunt Williams la funcin financiera consistira en suministrar los
fondos requeridos por la empresa en las condiciones ms favorables. J.Dean
concentra el problema financiero en el estudio, demanda y aprovisionamiento del
capital.
En los aos 60, se amplan los mrgenes de la gestin financiera incluyendo reas como
la asignacin de recursos, el estudio del coste del capital, la bsqueda de la estructura
financiera ptima y otros como la poltica de dividendos y preocupacin por la liquidez
de la empresa. La financiacin supone un proceso en tres partes:
1. Anlisis de las prioridades del capital.
2. Bsqueda de medios de aprovisionamiento.
3. Planificacin del gasto.
LA EMPRESA COMO SISTEMA DE CICULACIN DE FONDOS
En todo proceso financiero es preciso destinar unos medios financieros para obtener
un producto que con su venta va a convertirse en una fuente de medios financieros.
Estas vinculaciones no siempre tienen la misma duracin, pues existen medios
financieros que se destinan a la compra de activos fijos por lo que quedan
inmovilizados durante el periodo de vida de los mismos. Otros se destinan a la compra
de bienes de circulante, como materias primas o pagos de salarios cuyo periodo de
inmovilizacin es menor. El conocimiento del perodo medio de maduracin (tiempo que
tarda en recuperarse una unidad invertida en el ciclo de explotacin) nos va a rebelar
la velocidad del proceso.
El fondo de maniobra (tambin fondo de
rotacin) es igual a la parte del activo circulante
que se financia con recursos permanentes, ya que
si bien el circulante se recupera a corto plazo,
siempre
existen
en
la
empresa
unas
inmovilizaciones en circulante, por lo que su
financiacin deber hacerse con recursos
permanentes. La empresa necesitar dos tipos
de fondos: unos destinados a la adquisicin de

20

activos fijos y otros para financiar el ciclo de

explotacin (que se concretan en el activo
(capital)
circulante). Lo que diferencia uno de otro es el tiempo que se tarda en recuperar. Si
es superior al ao se considerar fijo y si es menor circulante. De igual manera que la
financiacin de la estructura de la empresa es fruto del anlisis de la dimensin de la
misma, la financiacin del circulante es a su vez del conocimiento del periodo medio de
maduracin (tiempo que tarda en recuperarse una unidad invertida en el ciclo de
explotacin). El capital circulante debe ser al menos igual al gasto diario por el nmero
de das de duracin del ciclo de explotacin (por gasto diario se entiende la suma de
la cantidad de materias primas consumida por su precio unitario, ms la cantidad de
horas de trabajo necesitadas por el precio de cada una de ellas, ms los gastos
generales).
El anlisis del punto de equilibrio es un mtodo para relacionar los costes fijos,
costes variables (ver tema 11) y los ingresos totales para mostrar el nivel de ventas
que la empresa debe alcanzar para operar con beneficios. Es decir, representa el
momento en el que las ventas cubren los costes totales.

PV N (CV N ) CF
VENTAS
TOTALES

COSTES
TOTALES

PV
= Precio Ventas
N
= Num. Unidades Vendidas.
CVN = Costes variables que varan
Segn la cifra de negocios
CF
= Costes Fijos

LA ESTRUCTURA FINANCIERA DE LA EMPRESA

Una vez que se ha determinado las necesidades financieras de la empresa, el
empresario debe preocuparse por la forma de obtener esos fondos. Estos pueden ser
tanto a corto como a largo plazo, garantizados o no, de financiacin ajena o de
beneficios retenidos...
Existe una combinacin ptima de esos tipos de financiacin? Difcil respuesta.
La vamos a tratar de responder en base a dos aspectos diferentes:
1 Planteamiento clsico: El apalancamiento
2 Estudio del coste del capital: Maximizacin de las acciones de la firma.
Entendemos por apalancamiento financiero la relacin existente entre las deudas
totales de la empresa y el activo total (total de medios financieros propios y ajenos de
la misma) de la misma. En algunas ocasiones (cuando el inters pagado por el capital
ajeno es menor que la tasa de rentabilidad total de la empresa) el capital ajeno sirve
para acrecentar la rentabilidad del capital propio. No sirve esto para considerar el
capital ajeno como el ms apropiado, ya que el capital propio se debe considerar como
fuente de estabilidad para la firma y permite futuras ampliaciones (los crditos
limitan las perspectivas de crecimiento al tener obligaciones en forma de pago
independientemente del resultado de las mismas) por tanto, se debe considerar su

21

conveniencia en cada caso.

La estructura financiera de las empresas es cambiante y est en funcin de una serie
de factores que la condiciona que son, fundamentalmente:
1 Tasas de crecimiento de las ventas y los beneficios futuros:
Incitar
a la empresa a financiarse con medios ajenos, aunque impliquen un coste
fijo.
2 Estabilidad de las ventas futuras: Lleva a la empresa a una situacin de
menor riesgo, induciendo a la aceptacin de medios de financiacin ajenos.
3 Estructura competitiva de la firma: Asegura el papel preponderante de
la empresa, as como su capacidad futura de generar beneficios, lo que
disminuye el riesgo.
4 Estructura del activo de la empresa: Las empresas con gran capital
inmovilizado cuyo beneficio depende de este, pueden permitirse acudir a
crditos frente a aquellas en las que su beneficio depende del circulante,
con los riesgos que esto implica.
5 Posicin de control y actitudes de los propietarios y de la gerencia ante
el riesgo: Las ideas de gerentes, propietarios y posibles prestamistas
acerca del negocio en cuestin determinarn el tipo de financiacin, as
como su concesin o no.
6 Actitudes de los prestamistas hacia la empresa y la industria: Las
ideas de estos conducirn a la concesin o no de crditos a la empresa
solicitante.
ACTIVO
PASIVO

Activo Circulante: Efectivo (caja y

Pasivo Circulante: Cuentas a pagar,
bancos), cuentas a cobrar y stocks
sueldos y salarios e impuestos
(existencias)
(obligaciones NO).
Pasivo Fijo: Deuda a largo plazo,
capital y reservas.
Por tanto, que la empresa acuda a uno u otra fuente de financiacin depender de
varios motivos como su posibilidad de acudir a mercados financieros, el tipo de
empresa, la estructura financiera, su capacidad para autofinanciarse, etc...
Tres son pues, los puntos sobre los que gira el grado de apalancamiento:
a) El riesgo unido al negocio a desarrollar.
b) La tendencia a inclinar el ratio recursos propios / ajenos a uno u otro
sentido depender de las posibilidades reales que tenga la empresa.
c) La estructura financiera que posea antes, as como su prestigio.
Los modernos tericos de financiacin consideran que el objetivo de la funcin
financiera es maximizar el valor de las acciones de la misma. Dado de que la
financiacin puede hacerse mediante acciones u obligaciones y que la proporcin entre
ambas puede hacer variar el coste de capital, el problema es saber si hay una

22

estructura financiera ptima. Ante esto hay dos aproximaciones al tema:

a) Mtodo RE: Tambin llamado de aproximacin. El valor de las
acciones se calcula en base a la capitalizacin de la cuenta de
explotacin. Los defensores opinan que el coste del capital y el ratio
de endeudamiento son independientes. Por tanto no existe una
estructura financiera ptima
b) Mtodo RN: Lo que calcula el valor es la capitalizacin de la cuenta
de prdidas y ganancias. Sus defensores s defienden una estructura
ptima, o al menos que existen estructuras financieras mejores que
otras.
La tesis de la influencia de los dividendos en el valor de las acciones defiende que
repartir dividendos aumenta el valor de las acciones. En el otro extremo est quienes
defienden que lo que incrementa el valor de las mismas es la capacidad de generar
beneficios que tiene una empresa, y que no importa lo que hagamos con ellos siempre
que el rendimiento de la empresa iguale el rendimiento medio del mercado. Est es la
eterna polmica sobre el ms vale pjaro en mano.... Un inversor racional, se inclinar
a guardar los beneficios mientras que un defensor de la liquidez adelantara su
recogida para asegurar resultados y optar as por nuevas inversiones.
Los intentos de demostracin emprica han permitido avalar que si el rendimiento de la
empresa es igual al coste de capital. El valor de la empresa no es afectado por la
poltica de dividendos.
Al final del estudio se deber recordar:
1 La problemtica financiera es de gran amplitud y ocupa un lugar destacado
en la gestin financiera.
2 En la financiacin de la empresa es necesario distinguir tres sectores
parciales: la tcnica financiera, la teora financiera y la poltica financiera y,
por otra parte, un proceso que consta de tres fuentes de financiacin y el
anlisis de su racionamiento.
3 La financiacin de la empresa comprende de dos aspectos fundamentales: la
dotacin de fondos a largo plazo para destinarlos a la adquisicin de activos
fijos y la dotacin de los fondos necesarios para financiar el ciclo de
explotacin.
4 Mientras que la financiacin de la estructura de la empresa es fruto del
anlisis de la dimensin de la empresa, la financiacin del circulante debe
analizarse bsicamente a travs del conocimiento del periodo de maduracin
e indirectamente a travs de la dimensin de la empresa.
5 El grado de apalancamiento financiero incide en la rentabilidad financiera o
rentabilidad de los accionistas.
6 El problema de la existencia de una estructura financiera ptima presenta
dos aproximaciones, el mtodo RE y el mtodo RN.

23

TEMA 7: FINANCIACIN II
Los ratios (proporciones entre distintos componentes del Balance o de otros
elementos de informacin econmico-financiera) nos informan acerca de la adecuacin
o no de los mismos. La validez de un ratio debe analizarse en relacin con el resto de
los utilizados y con otros tipos de anlisis, tales como las variaciones del fondo de
maniobra o de la tesorera de la empresa.
Toda empresa necesita para su funcionamiento, de medios humanos, as como de
materiales. Estos medios le cuestan dinero o dicho de otra forma exigen que
previamente se renan los fondos necesarios para su adquisicin. Las empresas
necesitan dinero para constituir un capital de produccin, para racionalizar las
transacciones y por ltimo para aumentar o mantener el capital de produccin. Una vez
en marcha, est podr aprovisionarse a travs de los cobros que efecte a los clientes
(autofinanciacin).
Tambin puede recurrir a fuentes externas para obtener capital de diferentes
formas: Se podr solicitar de sus propietarios (aportaciones o acciones) o de terceras
personas y / o entidades (crditos, aplazamientos de pagos, etc...).
El balance es el documento econmico-financiero que mejor muestra los empleos de
capital o medios financieros (ACTIVO) y su contrapartida o fuentes de capital
(PASIVO y NETO).
MEDIOS FINANCIEROS
PROPIOS
Capital:
o Ampliaciones.
o Aportaciones de los
socios.

Subvenciones a la
explotacin.

Estmulos a la inversin.
Autofinanciacin:
o Reservas:
Legales.
Estatutos.
Especiales.
Voluntarios.
o Amortizaciones.
o Previsiones y
provisiones.

MEDIOS FINANCIEROS
AJENOS

A corto plazo:
o Crditos a corto plazo.
o Proveedores y dems
crditos de provisin.

A largo plazo:
o Crdito.
o Mercado de valores:
Obligaciones.
Bonos de caja.

En cuanto a los fondos propios, la primera de las fuentes de financiacin es la

aportacin de los propietarios (participacin) o de los socios (acciones), que podrn

24

despus ampliarse en la medida de lo necesario. La ventaja es que no hay que pagar

intereses y es el soporte idneo para conseguir otros recursos. La autofinanciacin es
el conjunto de medios financieros producidos por la empresa mediante su actividad. Se
deben incluir tanto las amortizaciones, las previsiones y provisiones , as como los
beneficios no distribuidos.
AUTOFINANCIACIN
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Evita que la empresa llegue a

Es normalmente insuficiente para

endeudarse en exceso.
financiar todas las necesidades de la
Es el medio principal y casi
empresa.
nico de financiacin de las

Ya que se genera de un modo

pequeas empresas que no tienen
continuo hay prdidas de
acceso al mercado financiero.
oportunidades de inversin por falta
Es un medio financiero que no
de fondos en el momento concreto.
es preciso remunerar.

Tiene un coste de oportunidad,

Es una forma de aliviar

puesto que esos fondos colocados
la presin fiscal de los socios,
fuera de la empresa hubieran
mxime cuando se componen en
proporcionado unos intereses.
gran medida de amortizaciones y
Tienen un coste de capital, puesto
fondos de previsin y provisin.
que desalientan el ahorro de los

Es un medio idneo de
accionistas y pueden hacer bajar la
financiacin en momentos de
cotizacin burstil de las acciones
inflacin y devaluaciones
debido a la disminucin de los
monetarias.
dividendos.
LA FINANCIACIN AJENA
Normalmente la financiacin propia es insuficiente para los intereses de los
empresarios por expansionarse. Por lo que las empresas debern acudir o bien a
ampliaciones de capital, o a obtener dinero de terceros. En caso de est ltima, hay
que distinguir entre el mercado monetario (bancos) o de capitales a corto plazo y el
mercado financiero a largo plazo (bolsa). La canalizacin de estos recursos la realizan
los intermediarios financieros, encargados de captar recursos, canalizarlos y
distribuirlos.
La financiacin ajena a largo plazo se puede buscar bien en el mercado de valores
(emisin de obligaciones o bonos de caja), bien a crditos bancarios.
En cambio la financiacin a corto plazo es a travs de los llamados crditos de
provisin (saldos de las cuentas de proveedores, por Ej.) y que no son sino medios
procedentes de la diferencia en el pago a proveedores y acreedores. Adems se
pueden obtener mediante crditos bancarios a corto plazo (como autorizacin de
descubiertos, etc...), son de elevado coste.

25

El sistema financiero es el conjunto de medios a travs de los cuales se movilizan

recursos financieros o tambin el circuito del cual se captan y asignan dichos
recursos.
Su finalidad consiste en canalizar el ahorro hacia la inversin. Todo sistema financiero
est definido por el stock de recursos que moviliza, los medios que utiliza para
movilizar esos recursos y por el funcionamiento del mismo. Lo cual mide el grado de
perfeccionamiento y depende, en gran medida, del orden econmico en que el pas se
encuentra inmerso.
Ya que una de las funciones de la direccin es constituir planes en base a la previsin
que del futuro se tenga., el tramo de la financiacin cobra especial importancia, ya que
los medios financieros son un bien limitado, que tienen un coste que afectan a la
rentabilidad de la explotacin. Adems son los que sostienen la estructura productiva
de la empresa, por lo que un desfase entre los medios tcnicos y los financieros
pueden provocar importantes crisis.
EL PLAN FINANCIERO
La principal funcin es suministrar en el momento oportuno y al coste ptimo,
los medios financieros necesarios para mantener su estabilidad financiera.
Hay que diferenciar entre corto y largo plazo:

El plan financiero a corto plazo: La estructura financiera cobra el

carcter de dato. Siendo la funcin del plan la de combinar los instrumentos
de coste / venta del material con los de volumen de ventas , buscando un
equilibrio y que el beneficio sea el mximo.
El plan financiero a largo plazo: Depende del plan general de la
empresa. Deber ser coherente con el resto de planes parciales. La
inversin es el instrumento bsico junto con el endeudamiento, que asegura
el crecimiento de los activos reales de la empresa. Ha de equilibrar las
necesidades de capital (NC) con los fondos de capital (FC), para evitar un
exceso de recursos innecesarios o una falta de tesorera. La caracterstica
ms importante consiste en la posibilidad de realizar modificaciones en la
naturaleza y el volumen de los medios de produccin, as como en el mercado
en que acta.
El plan financiero anual: Elemento intermedio entre el plan a largo y el
presupuesto de tesorera que proporciona los datos necesarios para su
confeccin. Centra su atencin en las operaciones de explotacin, en el
capital circulante y en el fondo de maniobra necesario para la explotacin.

Pero aunque existan dos formas de planificacin, el problema financiero es nico y se

26

basa en el llamado principio de racionalizacin (adecuar gastos y resultados). Por este

motivo la empresa necesita de un tercer plan que ajuste los cobros y pagos de forma
diaria con el fin de que no se produzcan desajustes que perjudiquen gravemente a la
marcha de la empresa. Son los llamados Presupuestos de tesorera. Sus previsiones no
son autnomas, sino el reflejo de los dems presupuestos.
Todas
las
decisiones
tomadas por la empresa,
se
reflejan
en
la
tesorera, por lo que sta
es la expresin ms clara
de la validez o no de los
planes adoptados. Nos
mide la relacin entre la
liquidez de los activos y la
exigibilidad
de
las
deudas, as como previene
de posibles insolvencias y

FICHA VENCIMIENTO A 4 DE ABRIL 1992

Fecha
Anotacin
Cobros
Parcial
Total
4-1-92
8-2-92
5-3-92
1-1-92
4-2-92
1-2-92
Ventas................
Rentas................
Intereses.............
Pagos
Salarios (Prev.)..
Suministros........
M. Oficina..........
10.000
20.000
5.000
20.000
5.000
3.000
10.000
30.000
35.000
20.000
25.000
28.000

27

de como superar los pagos a los cobros en determinadas ocasiones. La base del
presupuesto la constituyen las fechas de vencimiento de los cobros y pagos diarios tal
como se ha presentado.
Un plan financiero supone tres tipos de decisiones diferentes: Determinacin de las
necesidades de capital, determinacin de la autofinanciacin y del resto de medios de
capital necesarios.
Tanto las necesidades de capital, como su aprovisionamiento, encuentran su expresin
y sntesis en los planes financieros de la empresa. Todo plan debe ir acompaado de
unos objetivos, as que se revela como necesario una poltica financiera que impulse
unos planes sobre otros y los coordine con el resto de polticas de la empresa, dando
as unidad a todo el conjunto financiero.
Al final del estudio se deber recordar:
Los ratios son relaciones entre dos masas patrimoniales, cuya utilidad
radica en su aplicacin como instrumentos de anlisis de la estructura
econmica-financiera de las empresas.
El balance es el documento econmico-financiero que nos muestra los
empleos de capital o medios financieros y su contrapartida o fuentes de
capital.
La empresa puede acudir a distintas fuentes de financiacin en funcin de
sus caractersticas y necesidades.
La principal funcin de la planificacin financiera es suministrar a la
empresa en el momento oportuno y al coste ptimo, los medios financieros
necesarios para mantener su estabilidad financiera.
La funcin de la poltica financiera de la empresa es jerarquizar los
diferentes objetivos empresariales en el rea financiera y coordinarlos con
el resto de las polticas de la empresa.
TEMA 8: LOCALIZACIN Y DIMENSIN DE LA EMPRESA
Dos de las decisiones estructurales que se han de tomar en la empresa son las
relativas a su localizacin y dimensin. Decisiones de gran complejidad, ya que se
encuentran determinadas por un alto nmero de factores, y de su solucin depende, en
alto grado, el funcionamiento de la misma.
LA LOCALIZACIN
Para el problema de la localizacin conviene estudiar tanto los mercados de
abastecimiento (materias primas, mano de obra), como el de consumo. Es un tema
importante. El hecho de que la cantidad invertida sea elevada condiciona a la empresa
a permanecer en la misma localidad durante una larga temporada.
Si la decisin est bien tomada constituye una ventaja, pero si
no lo es, la empresa se encontrar en desventaja con la
competencia, ya que esta no es fcilmente reversible.

28

En los casos en que se trate de una expansin, entonces se tiene que decidir si se
desea en horizontal (la que se realiza para dedicarse a la misma actividad que una
planta ya existente) o vertical (implica dividir el proceso de produccin en varias
localidades).
El problema central se basa en un planteamiento de costes, ya sean de abastecimiento
u ofrecidos al mercado de consumo.
Se citan a continuacin los factores que se han de tener en consideracin a la hora de
ubicar una planta industrial o una galera comercial: La mano de obra en todos sus
aspectos; El suministro de componentes, la posibilidad de subcontratar y la existencia
de servicios profesionales; La energa, en especial el petrleo y la electricidad; El
agua; Las materias primas; Los mercados principales, a nivel de proveedores como de
produccin; La comunicacin del personal; La eliminacin de residuos; Las
caractersticas de la localidad; La oferta de espacio.
Esta lista da una idea de la importancia que encierra la decisin de localizacin de una
empresa. Ya que cada empresa tiene sus caractersticas distintas, deber hacerse
una lista parecida de factores que se adecue a la mayora de nuestras necesidades y
en la que la falta de alguna de ellos no perjudique en exceso.
Existen indudables ventajas si se coloca la planta cerca del mercado de consumo (una
farmacia cerca de un ambulatorio, por Ej.) debido a la atraccin que produce sobre el
mismo, el hacer llegar la mercanca en tiempo oportuno y con el menor coste posible
(el envo de mercancas puede encarecer enormemente el precio de producto). Esta
ltima consideracin no debe generalizarse, ya que hay determinadas actividades que
requieren de su ubicacin cerca de las materias primas, ya que su transporte
requerira unos costes importantes (en el caso de materias perecederas, frgiles o
pesadas). Es por esto que se debe tomar una determinacin sopesando ambas
situaciones, ya que el tomar precauciones para el transporte tanto de las materias
primas, como del producto final acarrea unos costes que termina encareciendo el
producto (rentable siempre que exista demanda) que puede posibilitar la entrada de la
competencia en el mercado. Tambin ha de considerarse la existencia de mano de obra
adecuada (calidad y nmero) as como las posibilidades de formacin que ofrece la
zona
Este enfoque de mercado, ha dado lugar a una variedad de puntos de vista, alguno de
los cuales se exponen a continuacin:
1 Beneficio potencial de las zonas: Se pretende investigar el beneficio
potencial de varias zonas del pas. Los beneficios potenciales varan en
proporcin con los gastos de desarrollo. A mayor inversin, mayor ser el
beneficio (pues a partir de un determinada inversin, no aumenta
necesariamente la tasa de beneficios). Se debe por tanto calcular la
ecuacin inversin-beneficios esperados para toda una serie de zonas y
elegir la ms adecuada, siempre que se mantenga el presupuesto de

29

inversin. Su dificultad estriba en calcular la demanda del producto, para a

partir de aqu poder calcular el beneficio.
Modelo de Stokes: Centra su modelo en el mercado potencial de una
zona determinada, para un producto o servicio. Se eliminan la competencia y
otras influencias semejantes. Dados unos costes fijos de almacn y una
participacin en el mercado, a medida que aumenta el potencial del mismo
disminuye el coste unitario del servicio. Se debe utilizar mtodos
estadsticos para calcular el potencial de mercado y as decidir.
Modelo de Reilly y Converse: Se basa en una ley que semeja a una
adaptacin entre los planetas, segn la cual dos ciudades atraen el
comercio en proporcin directa de la poblacin de ambas localidades e
inversamente de los cuadrados de las distancias de ambos sitios respecto al
mercado. Poblacin y distancia son por tanto consideradas como las
variables principales, aunque hay otras como lneas de transportes y
comodidad que tambin influyen en la evolucin del mercado.
Modelo de Nelson: Presenta una lista casi exhaustiva de factores a
considerar en la que hay que valorar cada uno de los puntos. Se suman los
valores y se comparan los resultados de una poblacin y otra.

A la vista de lo expuesto se comprende que la decisin de la localizacin tropieza con

un buen nmero de dificultades. Se resuelve planteando el estudio de su ubicacin en
funcin del mercado de abastecimiento y del mercado de consumo. La empresa sin
embargo siempre puede recurrir a expertos en tcnicas de investigacin operativa, as
como de publicaciones estadsticas demogrficas sobre la zona.
LA DIMENSIN DE LA EMPRESA
Al hablar de dimensin se nos presenta el problema de definir lo que se entiende por
dimensin de una empresa. Para algunos autores, nos viene determinada por el tamao
de sus instalaciones tcnicas de produccin. Otros afirman que no pueden separarse
este aspecto del resto que configuran la empresa.
El tamao fsico de una empresa
tiene una relacin relativa respecto a
la dimensin, ya que este esta
influido por la tecnologa necesaria
para el desarrollo de su actividad (de
esta forma un bufete de abogados
con trescientos empleados sera
considerado descomunal, mientras
que para una factora de automviles
sera considerada insignificante). Por
otro lado el mercado al cual van
dirigidos
sus productos determina la cantidad de producto que es capaz de absorber.

30

Por tanto puede hablarse de tamao de la empresa en tantos sentidos como facetas o
aspectos tiene la actividad empresarial. A efectos de anlisis nos vamos a referir a
cuatro grandes apartados:
1. Desde el aspecto tcnico: Puede hablarse de dimensin en consideracin al
montante del equipo productivo, el volumen de produccin obtenido o el nmero
de operarios, por Ej.
2. Desde el aspecto financiero: Suele hablarse de tamao en relacin con el
montante de capital de que disponen, as como de las posibilidades de
endeudamiento.
3. Desde el punto de vista comercial: Vendra determinado por su volumen de
ventas y su tanto por ciento de participacin en el mercado.
4. En relacin con la administracin de empresas: El crecimiento de las
anteriores dimensiones influye en el organigrama administrativo. Este
departamento nos da una idea del tamao de las empresas.
La empresa es una estructura compleja cuya dimensin
se manifiesta en diversos aspectos y la eleccin de uno u
otro criterio depender de la finalidad de nuestra
medicin.
Puede establecerse que dimensin debe de tener una empresa? Existe una
dimensin ideal? A estas preguntas hay que responder con un categrico no. Cada
empresa surge de una idea inicial que requiere una dimensin estructural determinada.
Aunque pueda parecer la gran empresa est anulando a la pequea, la realidad es que la
pequea empresa sigue funcionando tan eficazmente como siempre y su papel es de
gran relevancia. La explicacin es que la pequea y gran empresa no son sustitutivas,
sino complementarias, dependiendo una de otra.
Los autores coinciden en que el tamao viene condicionado por un sistema de fuerzas
que actan en varios sentidos (de forma que el crecimiento que ofrece ventajas como
una reduccin en los costes de produccin, tambin nos lleva a un aumento en la
organizacin necesaria) que hay que valorar. Vamos a clasificar las ventajas y
desventajas en cinco grupos de factores:
1. Aspecto tcnico: El crecimiento permite la divisin del trabajo, lo que
presenta las siguientes ventajas: Ahorro de tiempos muertos al pasar de una
fase a otra; Mayor grado de ocupacin de la maquinaria; Mejora en el
rendimiento de los operarios (especializacin); Dedicacin de cada operario a
las tareas para las que es ms apto...
Entre las desventajas est el malestar que produce en el trabajador y la
necesidad de una planificacin ms exacta, ya que la especializacin resta
flexibilidad.
Otra ventaja esta en la posibilidad de integracin de procesos (agrupar varios
procesos para emplear una sola mquina en lugar de varias) y el equilibrio de

31

2.

3.

4.

5.

procesos (todos los recursos trabajan a su nivel ptimo de ocupacin).

Factores Organizativos: El aumento de tamao, exige un crecimiento en el
sistema organizativo, crecimiento ste escalonado que origina ventajas
procedentes de las posibilidades de divisin del trabajo administrativo, al igual
que para el rea tcnica. Sin embargo la excesiva divisin resta flexibilidad.
Para algunos autores el crecimiento de la empresa encuentra su lmite en el
rea organizativa, ya que implica la delegacin de funciones y su coordinacin
siendo esta limitada por las posibilidades de la mente humana, por lo que la
empresa no podr crecer ms all de estos lmites. Otros autores opinan que no
existe este lmite, negando que la coordinacin sea obra de una persona y que el
coste medio del facto organizacin tenga que ser creciente.
Drucker centra el problema en la posibilidad de que existan tamaos
apropiados y tamaos errneos en vez de grandes y pequeos y la existencia de
un punto medioms all del cual se deber contemplar la posibilidad de
dividirse por no coincidir el tamao optimo con el tamao mximo.
Aspecto financiero: El tipo de actividad condiciona el capital necesario para
desarrollarla. Frente a las necesidades de capital, se nos presenta el problema
de cmo conseguir los medios necesarios as como su coste. El aumento de los
recursos financieros tiene como principal limitacin el coste de los mismos, ya
que en ocasiones no crece inicialmente sino de forma progresiva, lo que puede
imposibilitar el uso del crdito a partir de unos lmites. Por tanto la empresa
tiene una capacidad de endeudamiento limitada.
Desde el punto de vista financiero interesa que el tamao de la empresa sea lo
ms grande posible, dado que este hace que tenga ms fcil acceso al crdito
as como al mercado de capitales con un inters considerablemente menor.
Aspecto comercial: La gran dimensin ofrece grandes ventajas, tales como la
eliminacin de intermediarios y el empleo del medio publicitario en grandes
dosis. Al comprar grandes volmenes de mercanca obtiene mejores precios y
condiciones de pago. Tambin producen ventajas al desintegrarse
verticalmente la venta (encarga a distribuidores la venta de sus productos). La
pequea dimensin goza de ventajas por su mayor grado de adaptabilidad y
capacidad de acercamiento al cliente.
El componente riesgo: Al no conocerse el futuro, la empresa planifica sus
actuaciones en base a sus expectativas, por lo que incurre en un cierto grado
de riesgo. Hoy en da, se admite que el empresario puede actuar sobre la
demanda, configurndola, y reducir este riesgo. Evidentemente esta actuacin
es prcticamente exclusiva de la gran empresa. Por otra parte, la gran empresa
puede asumir riesgos mayores a poder permitirse la diversificacin del riesgo
esperado en varios campos simultneamente.

Vamos a tratar ahora la influencia de la dimensin en los costes de la empresa y cmo

nos orientan acerca de la dimensin adecuada. Para ello distinguiremos entre anlisis a
corto y a largo plazo.

32

Desde la ptica del corto plazo y considerando la dimensin como algo que nos viene
dado, cabe hablar del volumen de produccin tpico y ptimo. Se denomina volumen de
produccin tpico al que corresponde al mnimo de la curva de costes totales medios.
En otras palabras sera el volumen de produccin que la empresa conseguira en las
mejores condiciones tcnicas.
Pero la empresa normalmente no se limitar al volumen tpico, sino que tratar de
maximizar sus resultados totales, ofreciendo cantidades adicionales (siempre que los
ingresos marginales superen a los costes marginales) y obtener as beneficios extra (si
bien a un beneficio inferior al producido por las anteriores unidades). A este volumen
de produccin que supone la salida ms ventajosa desde es punto de vista productivo
se le denomina volumen ptimo de produccin.
La salida ptima corresponde al punto en que se cortan la curva de ingresos marginales
con la curva de costes marginales y se conoce como Punto de Cournot. Difcilmente
coincidirn el volumen ptimo y tpico, puesto que la oferta de producto rara vez se
obtendr al coste mnimo. Por este motivo se deber tratar de compaginar las
ventajas tecnolgicas con las de tipo econmico. La empresa tratar de utilizar la
estructura tecnolgica ms econmica en funcin de las posibilidades del mercado.
Cuando la produccin se consigue al coste medio mnimo por unidad, la empresa se
encuentra en lo que se denomina su firma representativa. Depende de la tecnologa,
del sistema de precios vigentes y la colocacin del producto en el mercado, pudiendo
afirmarse que las empresas realizan una continua adaptacin de sus dimensiones y
procedimientos tecnolgicos a las nuevas exigencias del momento.
Las salidas tpicas y ptimas, as como su firma representativa son planteamientos a
corto plazo en los que se considera la dimensin como algo predeterminado. Si
planteamos el comportamiento de los costes, desde la perspectiva del largo plazo y
considerando la dimensin como una variable, para cada volumen de produccin
concreto, la empresa escogera aquella estructura que proporcionara costes totales
ms reducidos. Es un hecho que dentro de ciertos lmites, un aumento de los costes
fijos de la empresa, supone una disminucin de los costes variables medios. La
empresa tratar de producir la cantidad de producto que el mercado le demande, por
lo que ser este el que condicione la estructura de la empresa y por tanto su
dimensin.
Pero si la empresa se decide por un aumento de su dimensin, puede suceder que en
un futuro se encuentre con un exceso de capacidad de produccin, lo que se traducir
en mayores costes de produccin (costes de inactividad). Por tanto la empresa se
enfrenta a un riesgo de inactividad cuando elige una dimensin grande o de quedar
obsoleta cuando lo hace por la pequea. La clave consiste en la bsqueda de un
equilibrio entre ambos riesgos.
A efectos de cobertura de costes, la incidencia de los costes fijos hace necesaria la
venta de un nmero mnimo de unidades para no tener prdidas. A dicho volumen de

33

produccin se le denomina punto muerto o umbral de cobertura. Grficamente se

produce al cortarse la curva de ingresos con la de costes totales.
No obstante, ante una variacin de la demanda, la empresa no necesariamente tiene
que variar su dimensin, sino que puede optar por otras alternativas como forzar el
ritmo de produccin o trabajar durante ms horas (ya que el volumen de la produccin
es funcin no slo de la cantidad, sino tambin del tiempo y la intensidad).
CONCLUSIONES
Si definimos la empresa como una sucesin de proyectos de inversin y financiacin, el
criterio ser siempre el de optar por proyectos cuyo beneficio supere el coste y por
tanto genere un beneficio a repartir entre los accionistas y la autofinanciacin que le
permita ampliar sus futuros proyectos.
Se entiende que el empresario ampliar siempre que se mantengan los rendimientos y
no peligre la estabilidad financiera del negocio. La posible consecucin de economas a
escala y el lgico deseo de reducir competencia por la va de incrementar la cuota de
mercado avalan que el destino de las empresas es el crecimiento.
Al final del estudio se deber recordar:
1 La decisin de localizacin depende de las caractersticas particulares de
cada empresa.
2 La empresa puede tratar sus decisiones de localizacin en funcin del
mercado de abastecimiento y el mercado de consumo.
3 No existe una dimensin ptima a priori.
4 Las decisiones sobre la dimensin se basan en los aspectos tecnolgicos,
financieros, comerciales y organizativos de la firma.
5 La dimensin influye en la estructura de costes de la empresa, los cuales, a
su vez, nos orientan sobre la dimensin adecuada.
TEMA 9: LA VALORACIN DE LA EMPRESA
El problema de la determinacin del valor ha sido la preocupacin ms importante de
los economistas a lo largo de la historia. El exponente ms claro del valor desde el
punto de vista econmico vendra medido por la utilidad que stos son capaces de
proporcionar. En cualquier caso el valor de un bien no es slo funcin de la utilidad sino
tambin de la escasez del mismo. Esta hiptesis en la actualidad tiene validez en
cuanto instrumento analtico, pero no es operativa en la prctica debido a las muchas
teoras que surgen. Se hace necesario acudir a unos parmetros para poder medirlo.
Estos pueden dividirse en tres grupos:
1. Se refiere a aquellos instrumentos de informacin, como la contabilidad, el
balance o la cotizacin burstil, que nos reflejan el valor de la empresa, si bien
de una forma parcial.
2. Nos encontramos con el entorno que rodea la valoracin, que se refleja en el
resultado que la misma ofrece. Incluira este apartado expectativas, inflacin,
situacin poltica, etc.

34

3. No hay que olvidar la finalidad con la que se valora.

La estrategia y poltica seguidas por la firma, merece una especial atencin cara a la
valoracin global, debido a que su conocimiento nos va a determinar la capacidad de la
empresa para adaptarse a las modificaciones que el entorno la imponga.
LA VALORACIN DE LA EMPRESA Y SUS CLASES
Ante la tarea de valoracin de empresas nos encontramos con gran variedad de
facetas. Es preciso crear un proceso de trabajo que permita aproximarnos a la misma
de cara a su utilizacin prctica, valorando elementos de muy diversa ndole, con
diferentes criterios valorativos, lo cual complica la tarea.
La primera fase consiste en la recogida de la informacin concerniente a la empresa a
valorar. Es la llamada fase de diagnstico. Hay dos tipos de informacin: La de
origen interno (datos facilitados por la propia empresa) y la de origen externo (los
que nos facilitan el registro de la propiedad, etc...).
Despus se hace necesario la evaluacin de los distintos tipos de componentes del
patrimonio empresarial. Esta fase la llamaremos fase analtica. Cabe distinguir entre
la evaluacin de los activos de la empresa, haciendo hincapi en partidas como las
existencias, las deudas de clientes o inmovilizados de la misma, etc... la evaluacin de
los pasivos y la del llamado Fondo de Comercio de la misma.
En tercer lugar es preciso pasar a analizar aquellos elementos en los cuales se refleja
la idea de empresa como algo global y unitario, aquellos que nos indican hasta qu
punto la combinacin de elementos materiales y humanos se est realizando
adecuadamente y si los elementos de la firma se encuentran correctamente
coordinados. El elemento que mejor indica esta circunstancia es el Beneficio. Est
claro que los factores de la empresa as como su coordinacin influyen en el beneficio
que la empresa obtiene. A esta fase la llamaremos fase sinttica por lo que a sntesis
y resumen supone. Al estudio del beneficio se puede realizar de tres formas:
1. Hacer un estudio de los beneficios generados en aos anteriores y
calcular la tendencia del mismo.
2. Calcular cual ser el beneficio futuro que la empresa generar y
establecer una comparativa que determine si estamos actuando
correctamente.
3. La tercera forma se basa, no en el clculo de beneficios pasados o
futuros, sino en el anlisis de la capacidad potencial cara a la generacin
de beneficios (earning power).
Despus necesitaremos la unin de los datos obtenidos cara a la obtencin de un valor
que refleje todos esos aspectos. A esta fase la llamaremos fase final.
TRMINOS Y MTODOS DE EVALUACIN DE EMPRESAS
Trminos que sobre el valor se utilizan en la economa de empresa:
1 Valor Matemtico: Consiste en la diferencia existente entre el activo

35

4
5
6

real de la empresa y el pasivo exigible (se resta al activo las deudas).

Valor de la liquidacin: Calcular el valor del patrimonio en la liquidacin
de la empresa (lo cual supone la necesidad, la premura y la globalidad de la
venta) teniendo en cuenta que ste ser notablemente inferior al que podra
conseguirse en una venta normal.
Valor de Reposicin: Consiste en el montante necesario para la
sustitucin del bien a valorar por otro que suponga un flujo de servicios,
prestaciones o rendimientos idnticos.
Valor Sustancial: Estimar lo que vale la empresa cuando se valora sta
elemento por elemento.
Valor Burstil: Precio de referencia acerca del precio que en bolsa se
paga por las acciones de la firma multiplicado por el nmero de las mismas.
Valor en Rendimiento: Estudio de la capacidad para generar beneficios
en un futuro en funcin de la cantidad de cantidad de beneficio, el nmero
de aos que se espera que se genere y el tipo de inters circulatorio.
Fondo de Comercio: Diferencia entre el valor en rendimiento y el valor
sustancial de la empresa.

De forma genrica hay que convenir que no existe un modelo mejor que los dems y
que una buena forma terica de evaluar una empresa es la aplicacin de una pluralidad
de modelos para ver el margen de variacin o los lmites entre los que se mueve el
valor de una empresa.
Los mtodos de evaluacin de empresas se basan en la combinacin de algunos de los
criterios de evaluacin expuestos. Los dos ms sencillos son:
a) Mtodo del Valor Medio o Smalembach: Evaluacin indirecta del
fondo de comercio, considerando que el superrendimiento debe
repartirse entre el vendedor y comprador.
b) Mtodo Anglosajn: Sumar al valor sustancial de la empresa el
fondo de comercio.
TEMA 10. LA FUNCIN DE LA PRODUCCIN
La funcin primordial de la empresa es transformar los inputs o materias primas en
outputs o productos finales. Esta es la expresin ms clara de lo que es la produccin.
Entendida la empresa como una combinacin de factores encaminada a la obtencin de
un producto, debemos aclarar en que proporciones deben combinarse para que resulte
lo ms ptima posible.
Un proceso de produccin puede describirse por medio de una funcin llamada funcin
de produccin y que enunciar la relacin entre el consumo de materias primas y el
producto obtenido. A lo largo del tiempo de ha tratado de describir de diferentes
formas:
FUNCIN DE PRODUCCIN NEOCLSICA
Afirma que a medida que se agregan cantidades iguales a un determinado input,

36

manteniendo constantes los dems factores productivos, una vez sobrepasado cierto
punto, el producto medio disminuir.
Supone un estado de tecnologa que no vara, que al menos uno de los factores
productivos se mantiene fijo y que los todos factores son sustituibles y divisibles.
La simplicidad y el alto grado de abstraccin de la que parte, se ve desbordada cuando
tratamos de llevar sus planteamientos al campo empresarial. Hay que pensar que la
poca en la que se desarroll esta teora (siglo XIX), la caracterstica fundamental de
la economa estaba constituida por la agricultura y resulta arriesgado trasladar esta
validez al campo industrial. Siete son las principales limitaciones que suele tener esta
funcin:
1 Apenas tiene en cuenta el factor tiempo, siendo una caracterstica esencial
de la produccin.
2 Considera que dentro de unos lmites, todos los factores de produccin son
sustituibles, cuando la realidad muestra como solamente algunos de los
factores pueden ser sustituidos sin que el producto final sufra variacin.
3 Junto a la libre sustituibilidad, acepta que estos puedan dividirse
libremente y en cualquier cuanta. Esto resulta imposible, ya que la variacin
de los factores habr que contemplarla en forma de escalada o de
intervalos.
4 El ms importante argumento es que no considera la posibilidad de duracin
de los factores por ms de un proceso productivo. Esto deja fuera a todos
aquellos (excepto las materias primas) como la maquinaria que pueden ser
utilizados ms de una vez.
5 La idea de variar slo un factor, permaneciendo los dems inalterables, es
difcilmente trasladable al mundo industrial, lo normal es que todos los
factores varen simultneamente en un intento de adaptarse a los objetivos
de la empresa y la demanda del mercado.
6 Si los factores no se consumen en un proceso, no podemos pensar que sea un
consumo lineal sino que depender de las caractersticas tcnicas del
producto as como de la necesidad de utilizacin.
7 No tiene en cuenta la influencia de caractersticas tecnolgicas en el
consumo de factores y en el resultado.
El resumen es que si bien la funcin de produccin neoclsica es vlida para una
aclaracin terica, no lo es tanto para la economa de empresa, ya que se necesitan
planteamientos ms operativos.
OTRAS FUNCIONES DE PRODUCCIN
La teora econmica ha ido superando el modelo neoclsico a travs de sucesivos
planteamientos:
La programacin lineal (captulo 22) a permitido variar la limitacin de un solo factor y
a la obtencin de uno o dos productos. Tambin nos permite la creacin de funciones

37

que contemplan la posibilidad de indivisibilidad de algunos factores. La teora de

inversin a tratado de superar la imposibilidad de contar con factores duraderos. La
ingeniera nos ha aportado modelos en los que la tecnologa forma parte de la funcin
de produccin, haciendo esta que est mucho ms cerca de la realidad. Se ha tratado
de superar la estaticidad del modelo as como la contemplacin del proceso de
produccin como un proceso de certidumbre total.
Paul H. Douglas y C. W. Cobb elaboraron un modelo en la que el producto se
determina en funcin del trabajo y capital. La utilidad deriva en el diseo de modelos
globales que simulen el comportamiento de la empresa, que presenta grandes ventajas
de tipo operativo.
Erich Gutenberg elabor un modelo llamado funcin de produccin de tipo b que
presenta como principal caracterstica su gran acercamiento a la realidad industrial.
La relacin entre el producto obtenido y los factores de produccin no es directa,
como lo entienden los marginalistas, sino indirecta. La diferencia es la consideracin
de los llamados factores potenciales. Estos se caracterizan por su duracin, que se va
transformando en rendimientos a medida que el factor se consume. Esta duracin
depende del tiempo que lo utilicemos, sus caractersticas tcnicas y la intensidad.
Nos enfrenta a una pluralidad de funciones (al menos tantas como factores) con lo que
la funcin de produccin se concibe como un sistema de ecuaciones.
Demuestra como tanto la Teora Econmica como la Economa de Empresa han tratado
de superar la funcin de produccin neoclsica buscando planteamientos ms reales y
operativos.
TEMA 11: LOS COSTES EN LA EMPRESA
Este tema es uno de los ms importantes y difciles de todos. Es generalmente
aceptado que el objetivo de la empresa no es otro que obtener unos beneficios para
sobrevivir. Por beneficio se entiende la diferencia contable entre ingreso fruto de la
actividad comercial y los costes necesarios para obtener este ingreso. La adecuada
atribucin de costes es bsica para el reparto del beneficio entre los productos o
conceptos que contribuyen a su formacin. Adems permite planificar con exactitud y
establece un control adecuado en los procesos empresariales.
La discrepancia surge entre lo que el concepto de coste se refiere, entre las posturas
econmica y contable que pasamos a exponer a continuacin.
LOS COSTES SEGN LA TEORA ECONMICA
En esta teora hay una conocida expresin llamada Coste de oportunidad que es el
valor de la mejor alternativa perdida, es decir para saber el coste de una produccin o
inversin, hay que valorar lo que habra producido si hubiramos optado por otra. El
contable no siempre tendr ocasin de medirlo ya que puede exceder del coste del
factor de produccin, pero la direccin ha de tenerla en cuenta para decidir entre

38

ambas.
Hay costes explcitos (desembolsos que hace la empresa considerados generalmente
como gastos) e implcitos (costes de los recursos propios que con frecuencia se pasan
por alto). Coste: Consumo valorado en dinero, de bienes y servicios necesarios para la
produccin, que constituye el objetivo de la empresa; Pago: Salida de dinero en
efectivo u otra forma que de la empresa parte para el mundo exterior. En otros
trminos, un pago implica un gasto que puede constituir un coste o una inversin segn
sea su consumo: inmediato o no. An en el caso de la inversin, supone un coste, que es
el gasto inicial dividido por el periodo de ejercicios disfrutados.
Se examinarn ahora los costes diferencindose a corto y largo plazo. Corto plazo
ser aquel periodo de tiempo en que la empresa no puede variar cantidades de algunos
recursos de los que dispone, llamados recursos o costes fijos, como tierra, planta o
direccin general de la empresa, pero lo suficientemente largo como para cambiar
otros como trabajo, materias primas o similares, llamados recursos o costes variables.
Largo plazo se considerar aquel en el que es posible variar las cantidades de
recursos, independientemente de que sean fijos o variables. Esta distincin entre
costes es elemental para entender qu son los costes totales, medios y marginales:
1 Costes Totales Fijos: Obligacin contrada respecto a la utilizacin de
los recursos fijos en una unidad de tiempo. Como estos no son variables, el
coste ser siempre el mismo ( la amortizacin de una maquinara, ser
siempre la misma independientemente de la produccin).
2 C. Totales Variables: Varan de acuerdo a la produccin, ya que a mayor
output, los costes variables sern mayores (mayor necesidad de materias
primas y mano de obra).
3 Costes Totales: Sern la suma de los costes fijos y los variables.
Coste total fijo
Coste total variable
Coste total
600
500
400
300
200
100

19

16

13

0
10

C.
total
140
170
185
196
204
210
215
220
226
234
245
260
280
306

C.
variable
40
70
85
96
104
110
115
120
126
134
145
160
180
206

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

Coste
fijo
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100

Produccin

39

15
16
17
18
19
20

100
100
100
100
100
100

239
280
330
390
461
544

339
380
430
490
561
644

Las curvas de coste por unidad proporcionan la misma informacin, pero con la ventaja
de ofrecerla en trminos ms asequibles puesto que lo hacen por unidades.
1 Costes Fijos Medios: Se obtiene a partir del coste fijo total dividido por
la produccin. A mayor produccin, menor ser el coste.
2 Coste Variable Medio: Se obtiene dividiendo el coste variable total por la
produccin. Si aumentamos la plantilla los costes de mano de obra por
unidad disminuirn, pero si la aumentamos ms de lo necesario aumentar.
3 Costes medios: Se obtienen de dos formas: Dividiendo el coste total por
la produccin o sumando los costes fijos medios y los variables medios.
4 Costes Marginales: Cambio en el coste total que resulta del cambio de
una unidad de output.

Coste Fijo Medio

Coste Variable Medio
Coste Medio
Coste Marginal
100
80
60
40
20

19

16

13

10

0
1

C.
C.
Coste
C.
Produccin Fijo
Variable
Marginal
Medio
Medio
Medio
1
100,00 40,00
140,00
-2
50,00
35,00
85,00
30
3
33,00
28,33
61,66
15
4
25,00
24,00
49,00
11
5
20,00
20,80
40,80
8
6
16,67
18,33
35,00
6
7
14,29
16,43
30,72
5
8
12,50
15,00
27,50
5
9
11,11
14,00
25,11
6
10
10,00
13,40
23,40
8
11
9,09
13,18
22,27
11
12
8,33
13,33
21,66
15
13
7,69
13,85
21,54
20
14
7,14
14,72
21,86
26
15
6,67
15,93
22,60
33

40

16
17
18
19
20

6,25
5,88
5,55
5,26
5,00

17,50
19,41
21,67
24,27
27,20

23,75
25,29
27,22
29,53
32,20

41
50
60
71
83

Evidentemente, cuanto ms bajo sea el coste medio, ms eficientemente se utilizan los

recursos. Pero hay que tener en cuenta que el beneficio no solo depende de los
costes, sino tambin de los ingresos.
LOS COSTES MEDIOS DESDE EL PUNTO DE VISTA CONTABLE
El propsito de clasificar los costes es el de estudiarlos para que se pueda planificar
el futuro as como controlar las operaciones ya decididas y que sigan la lnea
apropiada.
Los costes se clasifican segn su Funcin (costes de fabricacin, de venta, de
administracin...) y su Naturaleza (costes de materias primas, mano de obra,
generales). Esta doble clasificacin admite posteriores divisiones.
Otra de las clasificaciones es la distincin entre costes de perodo (aparecen ms en
razn del tiempo que de una actividad concreta de la empresa, como puede ser costes
de amortizacin, de alquiler de naves...) y costes de actividad.
La enumeracin de calificaciones de coste no tendra fn, indicando que estas pueden
ser correcta o no en funcin del tipo de servicio o produccin que se d. Segn dice
Horngren No existe ningn concepto del coste correcto que sea aplicable a todas
las situaciones.
La contabilidad de costes tuvo su origen en el campo de la produccin (transformacin
de materias primas o factores mediante la utilizacin de mano de obra y equipos
industriales), pero luego se utiliz en otros campos como la distribucin (venta de
artculos sin cambiar su forma bsica).
Dentro de los costes de produccin habra que distinguir:
1. Material Directo: Material que sea parte del producto terminado y pueda
asignarse a unidades fsicas especficas.
2. Mano de Obra Directa: Toda aquella que pueda relacionarse con productos
especficos.
3. Gastos Indirectos de Fabricacin:
(en ingls overhead). Todos los

41

dems costes de fabricacin. Por ejemplo:

a) Material no asociable al producto final:
Como clavos,
pegamentos...
b) Mano de Obra Indirecta: Conserjes, transportistas, limpieza...
c) Otros Costes Indirectos: Luz elctrica, seguros, agua...
4. Costes Ajenos a Produccin: Habra que tener en cuenta los costes de
ventas, administracin y financiacin.
Costes Variables son aquellos que varan en relacin con el volumen de ventas, de
produccin u otra medida de actividad.
Costes Fijos son aquellos que no cambian con las fluctuaciones de volumen en un
espacio de tiempo corto.
Costes semi-variables No varan en proporcin a los cambios de actividad. Se dividen
en mixtos y escalonados.
Costes Mixtos son aquellos que tienen elementos tanto mixtos como variables, como la
electricidad o el mantenimiento.
Costes escalonados son aquellos que cambian a ciertos niveles de actividad como la
direccin de determinados departamentos en funcin del trabajo...
Los costes suelen analizarse describiendo la estructura de costes de la empresa y su
comparacin encaminados a determinar el coste ptimo. Sin embargo estos suelen
tener una naturaleza evolutiva que no acta igual al crecer que al decrecer. Al efecto
de mantenerse a corto plazo los costes fijos en casos de disminucin de la produccin
es a lo que se denomina remanencia de los costes.
Los mtodos ms usuales para el clculo de los costes en las empresas son el Direct
Costing (supone que a la produccin se le imputa slo el coste directo o proporcional,
excluyendo los costes fijos ya que son independientes de la cantidad producida) y el
Full Costing (imputa los costes a la produccin (los costes fijos se distribuyen entre
los productos a base de cuotas de reparto ms o menos arbitrarias)). El primero nos
proporciona una informacin parcial del producto, mientras que el segundo da una idea
en su totalidad, impidiendo saber cantidades por unidad.
TEMA 12: ADQUISICIN Y RENOVACIN DE EQUIPOS
Como se ha comentado anteriormente, para la produccin son necesarios materiales,
que tienen una duracin de un proceso (materias primas) o de varios (maquinaria) pero
que igualmente con el tiempo hay que renovar. Estos materiales constituyen una parte
del capital fijo y estructura fija de una empresa y son llamadas inversiones de
reemplazo, porque generalmente cuando dejan de funcionar hay que sustituirlos por
equipos de parecidas caractersticas.
La importancia de la adquisicin y renovacin de bienes de equipo reside en

42

su necesaria participacin en el proceso productivo y el periodo de la

inversin, que compromete a la firma durante un largo periodo de tiempo
Un bien de equipo proporcionar una corriente de ingresos a lo largo del tiempo.
Cuanto mayor sea, ms ingreso tendremos, pero la incertidumbre sobre la misma suele
ser tambin mayor. Es evidente que la adquisicin de bienes de equipo se convierte en
un problema de inversin con sus aspectos cualitativos y cuantitativos. No todos los
criterios conducen a la misma eleccin, ya que los equipos tienen caractersticas
distintas: hay que valorar factores como el precio del mismo, la vida til, la fiabilidad
mecnica... stos y otros ejemplos conducen al planteamiento de vida tcnica y
econmica de un equipo para intentar conseguir la mxima ganancia.
Todo equipo tiene unas determinadas caractersticas tcnicas que hacen posible
calcular el tiempo de duracin y coste de mantenimiento desde el punto de vista
tcnico. Existe un envejecimiento funcional cuando el equipo tiene unas averas
irreparables o el coste de la renovacin es superior al precio de un nuevo equipo.
Adems influye en la vida de un equipo la duracin ptima desde el punto de vista
econmico, ya que ciertos factores como planes de la empresa, avance tecnolgico, de
otros productos de la competencia fabricados con una tecnologa superior... exigen la
retirada / sustitucin de un equipo aunque tcnicamente est en disposicin de seguir
trabajando, es el llamado envejecimiento econmico. Esta duracin tiene el siguiente
argumento: Existe un momento en que los ingresos obtenidos con la utilizacin de un
equipo (ingresos marginales temporales) no cubren los gastos de produccin, ms el
inters de la inversin y la prdida de valor del mismo (gastos marginales
temporales), o bien cuando aparecen en el marcado otros equipos que abaratan la
fabricacin del producto u ofrecen otras ventajas de cara al mercado (obsolescencia),
es entonces cuando no se debe seguir utilizndolo.
En cualquier caso el concepto de inferioridad de servicio pretende una comparacin
entre el equipo viejo y el que podra comprarse. Se debe determinar el menor
beneficio o perdida que se tiene por utilizar el equipo viejo frente uno nuevo desde el
aspecto funcional como econmico.
Ante el fenmeno de obsolescencia y si funcionamiento del equipo es todava rentable,
el empresario puede retirar totalmente el equipo anticuado o adquirir un equipo nuevo,
conservando el antiguo, pero retirndolo cuantitativa (restringir el tiempo de uso) o
cualitativamente (utilizar el equipo en un tipo de operaciones donde la calidad o
precisin sea menor).
FINANCIACION DE LA RENOVACIN DE EQUIPOS. EL LEASING
Cuando una empresa decide adquirir / renovar un equipo y no tiene medios econmicos
puede optar por el leasing que a la vez provee de equipo a una empresa con
necesidades financieras. El leasing es un contrato por el que un propietario
(arrendador) garantiza al futuro usuario (arrendatario) el uso de un bien a cambio de

43

pagarle una serie de alquileres durante un periodo determinado.

El arrendatario
comunica al
arrendador que
equipo necesita; este
compra el equipo al
fabricante y se lo
alquila por una
cantidad y tiempo
determinado.
Los aspectos esenciales del acuerdo son los siguientes:
1 Cantidad a Financiar: Puesto que el arrendatario no tiene que adelantar
cantidad alguna, la financiacin recae sobre el arrendador.
2 Lista de Pagos: Negociacin de las cantidades y nmero de pagos.
3 Duracin del Contrato: El factor crucial es la vida econmica del bien de
equipo.
4 Disposicin de equipo a la expiracin del mismo: Al finalizar el contrato
y si se ha estipulado, el arrendatario puede tener la opcin de:
Prorrogar el mismo a un precio convenido nuevamente.
Comprar el equipo a precio de mercado.
5 Seguro del Equipo: Suele tener una clusula para en el caso de prdida o
dao en la que se indica la cantidad que debe percibir el arrendador.
VENTAJAS

El hecho de alquilar en vez de

comprar supone un alivio financiero
para la empresa.

El riesgo de obsolescencia es
trasladado a la empresa
arrendataria.

Los pagos del leasing son una

ventaja fiscal

DESVENTAJAS
El coste; por que el precio de
leasing incluye la amortizacin del
equipo, los intereses del capital
invertido y los gastos de
administracin.
No existe mucha diversidad entre
los bienes de equipo.

El arrendatario pierde el valor

residual del bien.

LA AMORTIZACIN DE LOS EQUIPOS

La depreciacin que experimentan los equipos de produccin debe imputarse al
producto, y por tanto el coste de produccin forma parte de la amortizacin. Todo
equipo debe ser amortizado de tal forma que la empresa vaya constituyendo un fondo
que le permita reponer estos cuando deban retirarse del proceso productivo.
Los mtodos son varios, pero debe distinguirse entre amortizacin financiera y fiscal,
ya que la deducibilidad fiscal lleva en ocasiones a amortizar contablemente a ritmo

44

diferente de lo que la dinmica de produccin o racionalidad aconsejara.

Los mtodos de amortizacin mas usuales son los siguientes:
1

Mtodo Lineal (cuotas fijas): Supone amortizar todos los aos la misma
cantidad.
Mtodo de Nmeros Crecientes: La cuota anual es directamente
proporcional a la del ao anterior. Responde a la frmula:

2 cuota nmero
importe a amortizar
num
.
cuotas
totales

(
num
.
cuotas
totales

1
)
72)
1
2

Mtodo de Nmeros Decrecientes: Inverso al anterior. Implica ir

amortizando a un ritmo proporcionalmente decreciente.
Mtodo del Tanto Fijo sobre una Base Decreciente: Supone aplicar un
tanto t al valor que cada ao queda por amortizar.

Al final del estudio se deber recordar:

1 La importancia del problema de la adquisicin y renovacin de bienes de
equipo reside en el desembolso que representan y su carcter altamente
vinculante, consecuencia de su amplio horizonte temporal.
2 La importancia que en las decisiones supone, la diferencia entre vida til y
vida econmica, se encuentra especialmente vinculado al problema de
obsolescencia, ya que puede provocarse una situacin de inferioridad de
servicio del equipo antiguo.
3 El leasing es una alternativa de la que dispone la empresa para utilizar un
equipo sin necesidad de comprarlo.
TEMA 13: GESTIN DE STOCKS
Dado que los productos no suelen venderse en el momento en el que se producen y que
entre la compra de las materias primas y su utilizacin existe un cierto lapsus de
tiempo se hace necesaria la existencia de stocks. Estos constituyen el inventario de
la empresa (provisin de materiales que tiene como objeto principal facilitar la
continuidad del proceso productivo y la satisfaccin de los consumidores). La
importancia de una poltica de inventarios es obvia: Desde el punto de vista comercial,
porque es la principal relacin con el cliente y a este le interesa disponer cuanto antes
del producto, y desde el financiero porque es la venta del mismo lo que genera los
ingresos, pero al mismo tiempo el dinero invertido en inventarios es dinero
inmovilizado, por lo que ser necesario saber el nivel de inventario que equilibra estos
dos aspectos. Es difcil que se puedan cumplir los distintos objetivos al mismo tiempo.
Es preciso un control sobre inventarios y los costes
asociados
al mismo para la buena marcha del conjunto de la
empresa,

45

pero siempre tratando de dar el mejor servicio al cliente

Los modelos de inventarios existentes son vlidos para toda clase de existencias. Pero
hay que realizar una clasificacin de diferentes tipos para darse cuenta de los
problemas que presentan cada uno de ellos:
1 Inventarios de Productos Terminados: Normalmente es preciso tener
una cantidad de productos terminados para servir al cliente con rapidez o
estos se irn a la competencia. Para realizarlo correctamente habr que
saber siempre la tendencia actual y futura de los clientes hacia los
productos.
2 Inventario de Productos Intermedios:
En los casos de grandes
factoras (industria del automvil, por Ej.), nos encontramos con que
necesitamos un stock de piezas que previamente han sido tratadas o
construidas (motores) para dar forma el producto final.
3 Inventario de Materias Primas: La empresa no puede estar expuesta a
quedarse sin factores ya que la produccin se detendra.
Es preciso contar con la discontinuidad de elementos que se produce por el carcter
imprevisible en la entrega de materias primas (en algunos momentos tendremos falta
de alguno de ellos y en otros un sobre almacenamiento); Igualmente hay que contar
con la incertidumbre, ya que por muy bien que se planifique resulta complicado conocer
la demanda futura de producto.
Todos estos factores inducen a las empresas a procurar tener inventario a mano. La
cuestin es saber en qu cantidad. Existe una relacin entre stocks y organizacin;
cuanto ms inventario haya, se necesita menos coordinacin para que el proceso vaya
bien. Las tres funciones bsicas de organizacin de un inventario son:
a) Stock de Partida: Se llama al que se adquiere en cantidades superiores a
las necesidades inmediatas, para obtener descuentos o reducir el coste
asociado a la adquisicin de inventario.
b) Stock de Fluctuacin: Es el que se mantiene para tratar de satisfacer
una demanda imprevisible. Ser el stock de partida ms otro de seguridad
para salir al paso de cualquier incidencia.
c) Stock de Anticipacin: Es el Stock necesario para hacer frente a una
demanda previsible, como posibles campaas peridicas.
COSTES INVENTARIALES
Para poder decidir la cantidad de artculos que queremos tener en nuestro inventario,
tambin se deben considerar los costes del tratamientos de estos:
1 Costes de Adquisicin: Es el coste de la mercanca. Puede llegarse a una
racionalizacin de los mismos comprando grandes cantidades para obtener
descuentos o evitar subidas de precios inminentes.
2 Costes Propios del Inventario:
1) Intereses: Es un coste exacto cuando se ha pedido prestado el

46

2)

3)
4)
5)

dinero. En el caso de que la empresa tuviera el dinero, habra que

valorar el coste de oportunidad.
Obsolescencia: Algunos artculos pasan de moda y su demanda cae.
Esta prdida de valor recae en la empresa que tratar de
deshacerse cuanto antes de estos artculos (rebajas).
Deterioros y Mermas: Normalmente las mercancas pueden ser
deterioradas o hurtadas con el paso del tiempo.
Seguros: Primas que se pagan para tratar de evitar lo anterior.
Almacenamiento: Es un coste que se paga por el espacio que ocupa,
la conservacin, transporte...

Estos costes inducen por tanto a tener niveles de almacenamiento lo ms bajos

posible para tratar de reducirlos, haciendo pedidos ms frecuentes, lo cual acarrea
otros costes.
1 Costes de Gestin de Pedido: Son los costes asociados a la gestin del
proceso de adquisicin de la mercanca (costes administrativos) no suelen
variar con la cantidad pedida.
2 Costes de Stockout: Se presenta cuando la empresa se queda sin
mercanca y el cliente se marcha insatisfecho a comprarlo a otro lado.
Las dos decisiones fundamentales que la empresa ha de tomar en relacin con el
inventario son qu cantidad pedir y cuando pedirla. Para tomar estas decisiones es
necesario considerar los costes de inventario con el objetivo de determinar el volumen
ptimo de pedido, la empresa ha de prever el comportamiento de la demanda, bien en
trminos de certeza, bien en trminos de probabilidad. As, en funcin de la
informacin existente sobre el comportamiento de la demanda distinguiremos entre
modelos deterministas y modelos de gestin de stocks. Por ejemplo: El caso hipottico
de una demanda constante y cierta, el momento de repetir el pedido ser cuando
quede una cantidad que asegure su consumo sin riesgo de agotarse antes del plazo de
entrega del proveedor.
Estos costes mnimos estn representados por los costes de gestin de pedido y los
costes propios del inventario. Ya que son inversamente proporcionales (a pedidos
pequeos, pero frecuentes tendremos menor coste de almacenamiento, pero ms de
gestin y si realizamos pocos pedidos pero voluminosos tendremos menor coste de
gestin y ms de almacenamiento), el volumen ptimo de pedido vendr dado en el
punto de inflexin de la curva de coste total.
Grficamente:

Matemticamente:
El coste total ser la suma del coste de
adquisicin ms el coste propio del
inventario ms el coste de gestin del
pedido. Donde:
Coste adquisicin = Precio compra

47

producto (P) demanda o consumo (D).

Coste propio del inventario = Coste de
mantenimiento del producto por unidad y
tiempo (Cp) el stock medio (Q/2)
Coste gestin de pedido = Coste del
pedido (Cg) volumen del pedido (Q).
El volumen ptimo de pedido
2 Cg D
Q
Cp
es:
Se ha presentado hasta ahora un modelo de gestin de stock basado en una demanda
constante y cierta, cosa que no ocurre en la realidad, pudindose producir
fluctuaciones en el stock. Dichas fluctuaciones pueden venir por el lado del
aprovisionamiento, ya que el proveedor puede retrasarse en la entrega y por la
demanda, ya que puede multiplicarse o caer en semanas. Para evitar gastos de
stockout o de sobrealmacenamiento, se debe estar al tanto de estos dos tipos de
informacin o establecer una media de consumo por un periodo de tiempo y realizar los
pedidos conforme dicha tabla.
Existen numerosos modelos destinados a evaluar el stock en las circunstancias
anteriores. En el caso de productos de consumo masivo y continuo en el tiempo, el
stockage ptimo se aproxima generalmente a la distribucin normal peridica. Si la
demanda es dbil la distribucin suele aproximarse a la ley de Poisson en la que la
desviacin tpica coincide con la media.
Al final del estudio se deber recordar:
1 Los distintos de departamentos de la empresa tienen objetivos
contrapuestos en materia de poltica de inventarios.
2 La poltica de inventarios ptima es aquella que consigue equilibrar los
distintos objetivos departamentales y satisface los objetivos globales de la
empresa.
3 Los costes inventarales se clasifican en costes de adquisicin, propios del
inventario, de gestin de pedido y de stockout.
4 Los modelos de gestin de stocks tienen como objetivo la determinacin del
volumen ptimo de pedido, se clasifican en modelos deterministas y modelos
probabilsticas en funcin del grado de informacin sobre comportamiento
de la demanda.

TEMA 14: EL FACTOR HUMANO. APROVISIONAMIENTO Y REMUNERACIN

Afirma Gutenberg que toda actividad productiva se puede entender como una
combinacin de mano de obra con los medios tcnicos adecuados. El intento de abarcar

48

toda la problemtica del factor humano en un nico captulo es un lucha perdida. De

ah que se trate solamente como un elemento del sistema de produccin. A tal fin se
desarrolla brevemente el problema de poblacin laboral y ms profundamente, el de la
remuneracin de la mano de obra. De este modo, queda considerada la intervencin de
la mano de obra en el proceso combinatorio de la produccin, as como su coste.
obra:

Existen 4 factores que tienen un relieve especial en el coste de la mano de

1

Seleccin:
Se hace en base a las necesidades de los puestos de
trabajo, as como de las aptitudes del candidato. En ocasiones la direccin
selecciona a una persona en base a caprichos, favoritismos o vnculos. En los
casos que no haya una oferta en la mano de obra, la empresa la puede
conseguirla igualmente con salarios ms elevados u otras ventajas.
Identificacin con la Empresa:
Han de utilizarse tcnicas de
organizacin del trabajo: El trabajador debe desempear labores que mejor
se adapta a sus aptitudes y se le debe proporcionar la correspondiente
formacin. Igualmente han de utilizarse las tcnicas de motivacin del
personal para evitar estabilidad y un mayor grado de ausentismo lo cual
generan gastos o ralentiza el proceso productivo.
Mejora del Personal: La empresa es responsable del personal que tiene a
su cargo; la mejora y avance del mismo supondr un avance para la empresa.
Aunque no todo el desarrollo de la personalidad del trabajador tiene lugar
en la empresa y su formacin sea un cargo, debe intentar tener una plantilla
cada vez ms eficiente, ya que supone una rentabilidad de cara al futuro.
Mantenimiento: Debe considerarse el mantenimiento de un sentido del
bienestar y seguridad en la mano de obra, as como todas las prestaciones
de la seguridad social deben estar cubiertas. Esto claro est supone un
coste que debe ser tenido en cuenta.

SISTEMAS DE RETRIBUCIN DEL TRABAJO

Se pueden establecer dos tipos bsicos de salarios: el basado en el periodo de tiempo
que el trabajador pasa en el trabajo o en la produccin o productividad de la mano de
obra. Cualquiera que sea el adoptado se debe tener diseada una escala de tarifas, que
le indicarn el coste de la mano de obra, reflejadas en una curva de salarios:
La forma de construir una escala de tarifas es hacer la
correspondencia entre los puntos que se le pueden
asignar a un trabajo y su compensacin salarial. A
medida que aumentan las funciones de un puesto /
trabajador, deben hacerlo sus atribuciones de forma
rectilnea (lnea a). Por su sencillez y su sentido de
justicia, son las idneas para realizar un plan de trabajo.
Cuando la curva no resulta rectilnea (lneas b, c o d)
indica que el valor monetario a cada punto no es el mismo

49

en todos los puestos. La

justificacin es doble: se da el hecho de que la capacidad para hacer trabajos de
dificultad creciente es cada vez ms escasa y constituye un incentivo para que los
trabajadores se esfuercen para conseguir ascensos que mejoren su situacin
profesional.
El sistema de salarios basado en el tiempo es el
ms comn, ya que es muy sencillo de utilizar: se paga
al trabajador una cantidad establecida de acuerdo con
un periodo de tiempo, ya que hay muchas profesiones
en las que la medida del trabajo es difcil de
cuantificar (se paga una predisposicin o unos
conocimientos sobretodo).
La
productividad
depende de la buena voluntad del
asalariado y la vigilancia de la direccin. Las mejoras econmicas se negocian en
aumentos de tanto por hora. El coste de la mano de obra disminuye a medida que
aumenta la capacidad de produccin. La gran desventaja es que no ofrece ningn
incentivo a la productividad ya que el salario es siempre el mismo por lo que resulta
difcil para la direccin pedir un esfuerzo extra a los trabajadores. Ser conveniente
introducir otros sistemas que primen la productividad.
El sistema de salario basados en la produccin pueden
catalogarse como sistema de incentivos puesto que
motivan al empleado a producir por encima de lo normal.
Este aumento est atribuido al aumento de ritmo de
trabajo unido a la eliminacin de tiempos ociosos. Este
aumento reduce el coste unitario del servicio, aunque en
menor medida que con el anterior sistema. Est
comprobado que
las personas estn ms motivadas cuando el logro de un objetivo y la recompensa
econmica se relacionan uno con otro. Como inconvenientes est que pueden surgir
disputas entre grupos, ya que cada puesto esta incentivado en funcin de la necesidad
o categora del mismo. Es habitual el temor entre los trabajadores de que se fije como
estndar de trabajo la intensidad del sistema incentivada cuando ya no lo est y se
trabaje siempre a ritmo mayor del deseable. Es preferible primar a un grupo por
encima de una persona fsica para lograr unidad de objetivos y salarios. Otro problema
tpico es que el aumento de la produccin suele ir parejo con una disminucin en la
calidad.

50

El asalariado que trabaja a destajo recibe una

remuneracin de acuerdo a una tarifa establecida por
pieza producida. El coste por pieza para la empresa es
siempre el mismo. Este sistema raramente se utiliza ya
que la mayora de las leyes laborales garantizan un mnimo
salarial. Para determinar el precio por pieza habr que
estudiar el tiempo necesario para producirla. Si el mismo
es muy pequeo el que las personas
estn ms motivadas trabajador no se esforzar ya que su esfuerzo no merece la pena
y preferir acogerse a la legislacin laboral que le garantiza un mnimo.
Para evitar que el trabajador tenga que asumir las
posibles consecuencias de una parada-ralentizacin del
ritmo de trabajo ajenas a su voluntad, se ha diseado
otro sistema, llamado salario con prima que asegura una
retribucin independiente del trabajo, a partir de un
logro mnimo o estndar (100% de la produccin normal).
Si se sobrepasa recibe una compensacin econmica
igual al %
producido sobre este lmite. El coste de la mano de obra va disminuyendo hasta que
se llega al logro mnimo, a partir del cual se mantiene constante.

Estos sistemas de salario con prima admiten variaciones:

En el sistema Halsey la remuneracin que recibe el
trabajador no es uno a uno, puesto que toda produccin
por encima del estndar se reparte entre el trabajador
y la empresa. Si es a partes iguales se designa del 5050. El trabajador no suele entender porqu la empresa
se tiene que beneficiar de su trabajo. Algunos autores
indican
que solo debe utilizarse al trabajo que por cualquier razn es incierto en sus
posibilidades, ya que proporciona un incentivo seguro. La curva de costes unitarios es
el mismo que en el caso anterior hasta llegar al logro mnimo, continuando la
trayectoria descendente, pero ms levemente.
El sistema de salarios escalonados se basa en los
escritos de Taylor y su escuela de direccin
cientfica. Se premia a los trabajadores
considerados buenos (los que superan la produccin
estndar) ofrecindoles un salario por encima de la
competencia en detrimento de los que no la

51

superan que estar por debajo. El objetivo es que

los trabajadores que les
interesan consideren que si se van a la competencia sufrirn un detrimento en sus
ganancias . En cambio los que no llegan a esa tasa se irn ya que ganarn ms. Este
sistema no se aplica hoy en da puesto que la legislacin vigente establece un salario
mnimo y a garantizar la estabilidad del empleo.
Este sistema fue considerado demasiado duro por
Merrick y propuso un sistema ms humano, generado
por dos escalones: Si un trabajador produce menos del
100% del estndar recibe el salario base. Cuando llega
recibe un aumento del 20%. A partir de la cota del
120% se utiliza el incentivo uno a uno. La psicologa del
sistema es excelente e indica que es eficaz para
grandes producciones, pero es particularmente
indicado para los
intervalos intermedios de rendimiento. Por tanto es un plan esplndido para mejorar a
los operarios que hayan estado bajo el sistema de tarifa proporcional a la pieza.
Por tanto, el sistema ha de ajustarse a los siguientes principios:
1) La prima establecida ha de resultar beneficiosa para el trabajador y
empresa.
2) El sistema ha de ser fcilmente comprendido y controlado por los
trabajadores.
3) Ha de prever el control de produccin para evitar que el nuevo ritmo
perjudique la calidad del producto.
4) El sistema ha de ser estimulante.
EL DISEO DE TAREAS
El diseo de tareas es el proceso encaminado a determinar el contenido y funciones de
un determinado puesto de trabajo. Para la empresa permite medir la productividad de
los puestos de trabajo, la eficiencia de las operacional y la calidad del producto. Para
el individuo es una ayuda para el establecimiento de sistemas de remuneracin y
promocin.

La valoracin busca al menos tres objetivos:

1 Establecer una jerarqua en los puestos. Se logra a travs de una medicin
de las diferencias de valores entre aquellos y su ordenacin o progresin.
2 Garantizar que los juicios sobre los valores de los trabajos se hagan en
base a criterios objetivos.
3 Establecer bases constantes y objetivas para valorar los puestos de
trabajo que permitan que el personal las entiendan como justas.

52

Para ello se determinan las obligaciones que conlleva, as como los mtodos que deben
emplearse en el mismo. Se analizan las tcnicas, sistemas y procedimientos que es
preciso emplear, as como las relaciones que el puesto se supone con subordinados,
colegas y superiores.
Al final del estudio se deber recordar:
1 Existen cuatro factores que tienen un relieve especial en el coste de la
mano de obra de la empresa: seleccin, identificacin con la empresa,
mejora del personal y mantenimiento.
2 Los dos sistemas bsicos de retribucin de la mano de obra son el sistema
basado en el periodo de tiempo y en la produccin.
3 El sistema basado en el tiempo establece la retribucin como una cantidad
fija por periodo de tiempo establecido.
4 El sistema basado en la produccin establece la retribucin del trabajador
en funcin a su productividad.
5 Dentro de los sistemas basados en la produccin nos encontramos con el
sistema directo de destajo, el sistema de salario con prima y el sistema de
salarios escalonados.
6 El diseo de tareas se concibe como el proceso que determina el contenido
y funciones de un determinado puesto de trabajo.
TEMA 15: EL PROCESO DE LA DIRECCIN DE LA EMPRESA
A cualquier nivel que se opere en la
empresa se realizan dos clases de trabajo,
trabajo de direccin y el llamado trabajo
directo. La diferencia puede estar clara
para el director general, pero no lo es
tanto para los mandos
intermedios y menos para el nivel operativo de la pirmide empresarial. A este nivel
aunque abunden los trabajos de mano de obra directa tambin se dan labores de
supervisin y control que pueden estar relacionados con la direccin.
Toda empresa necesita un rgano directivo que coordine sus elementos para lograr sus
objetivos. Esta labor tiene siempre una orientacin de futuro, de ah que la funcin
original del rgano directivo sea la determinacin de la poltica empresarial a corto y
largo plazo. Junto con esa primera funcin, la direccin de la empresa tiene como
cometido el coordinar los grandes sectores empresariales y mantenerlos en equilibrio.
La naturaleza de la direccin es ser un proceso social porque trata de las
interrelaciones de las personas en el lugar de trabajo.
Para desarrollar estas dos funciones la direccin se sirve de los siguientes
instrumentos: la organizacin, la planificacin y el control.
La filosofa de la direccin est estrechamente ligada con los valores que tenga la
empresa en cuestin, siendo estos influidos por su entorno, y dentro de la misma

53

entidad los valores del director gerente sern diferentes que los del capataz, lo que
generar conflictos de valores que si son conocidos la labor de la direccin sern ms
fcil de resolver que si se ignoran.
La direccin consiste en conseguir unos resultados o fines
elegidos subjetivamente (pertenecen a una escala de
valores) con unos medios que han de ser elegidos con
racionalidad. El problema es que la empresa es una
sucesin de medios y fines y segn se va descendiendo en
la pirmide, lo que es un medio para un escaln
determinado, se convierte en un fin para el escaln
inferior. Es decir, para conseguir una
rentabilidad del 15% (objetivo subjetivo) la direccin estima que es fundamental
aumentar la produccin en un 50% (es por tanto el medio para conseguir el objetivo),
lo que se convierte en un fin u obligacin para los escalafones inferiores de la
empresa.
La direccin es el eje que relaciona a los accionistas,
consumidores y operarios con la empresa. Es el punto de partida
y llegada de las principales comunicaciones entre los elementos
que la forman. As en la lnea 1 (teora econmica) los accionistas
invierten su dinero con el objetivo de tener unos beneficios y la
alta direccin es la encargada de procurarlos (dividendos,
apreciacin de las acciones,...). La lnea 2 da lugar a los estudios
de relaciones laborales y personal (liderazgo, motivacin,
cohesin de grupos, productividad,...) La lnea 3 da lugar a toda la
problemtica de estudios de marketing, precios, productos... Las
lneas 4, 5 y 6 representan relaciones de objetivos entre varios
grupos que influyen
en la empresa. Si bien la direccin se centrar en las lneas de conexin 1, 2 y 3 debe
tener en cuenta la existencia de las otras para adoptar decisiones coherentes y
efectivas.
DIRECCIN Y FUNCIONES SECUENCIALES
De todo lo anterior se deduce que la labor de direccin es una tarea complicada, que
no se presta fcilmente a divisiones. Sin embargo, como hemos comentado
anteriormente, existen unos instrumentos que tienen un orden lgico:
1 Planificacin: Es una actividad clave de las tareas de direccin. Debe
comenzar con un diagnstico de la situacin actual y una revisin de los que
se espera tenga lugar partiendo de la situacin actual. Se intenta cambiar
ese futuro sealando unos objetivos a alcanzar, y para alcanzar stos unos
planes detallados y unos programas de actuacin.
2 Organizacin: Es la forma de coordinarse para la consecucin de los
planes y programas as como los objetivos planificados. Puntos de vista:

54

Enfoque Mecnico: Se contemplan las tareas que tiene que realizar

las diferentes personas. Dependiendo del tamao y fines de la empresa,
el organigrama ser de diferentes tipo.
La organizacin no debe ser contemplada nicamente como un conjunto
de partes interrelacionadas. Est compuesta de personas y se han de
contemplar todos los aspectos sociales de la organizacin.

Direccin: La planificacin y organizacin sealan el campo de operaciones

donde acta la direccin (para que las personas trabajen y sean eficientes,
han de ser dirigidas). La forma de dirigir depender de la personalidad del
dirigente o con la situacin que se plantee en cada momento
Control: Es comprobar si se estn cumpliendo todos los pasos del
programa aprobado para obtener los fines y ejecutar las correcciones
sobre las actuaciones o sobre los propios objetivos-expectativas.

Decimos orden lgico, ya que en la vida real de una empresa la secuencia no se sigue
estrictamente; un director general no espera a terminar la planificacin, para
ejecutar la organizacin o antes de terminar un plan ya se est ejecutando un control
para comprobar el estado de realizacin de dicho plan.
Ha llegado el momento de meditar sobre lo que son funciones propias de la empresa y
funciones privativas de la direccin:
Si
se
contempla el
Empresa
cuadro desde
el
lateral
izquierdo
(funciones de
direccin)
veremos que Funciones
si se est de direccin
desarrollando
una funcin
de
planificacin,
para que
Planificacin

Funciones de
Produccin
Comercializacin
Financiacin
Personal

Organizacin

55

Direccin

Control

esta sea efectiva ha de extenderse a todas las funciones de la empresa. Todas estas
funciones de direccin por tanto abarcarn todas las funciones de la empresa. Si se
contempla desde la parte superior (visin de mandos intermedios y personal) para que
la funcin de la empresa para la que cada uno es responsable se ejercite en su
totalidad, debe ser planifica, organizada y controlada. Compete a la alta direccin
cerciorarse que todas las casillas han sido peinadas en doble sentido.
Si influencias militares y religiosas pueden detectarse en la direccin de empresas, es
preciso sealar la influencia de grandes pensadores cuyos escritos han fundado lo que
se llaman escuelas de direccin (tema2). Hay una serie de sistemas: tcnicos, polticos,
econmicos,... que influyen en el funcionamiento de una empresa.
CONCLUSIN
Para que el proceso directivo sea eficaz debe extenderse por todo el mbito de las
funciones de la empresa. Este proceso consta de cuatro funciones: Planificacin,
organizacin, direccin y control.
Al final del estudio se deber recordar:
1 La labor de direccin es un proceso social que se extiende por toda la
empresa
2 El proceso directivo consta de cuatro funciones: planificacin, organizacin,
direccin y el control.
3 Para que el proceso directivo sea eficaz debe extenderse por todo el
mbito de la empresa.
4 Los tres modelos fundamentales que tratan el problema de la
transferibilidad de los conocimientos directivos de una cultura a otra son:
el modelo Framer y Richman, el modelo Negandhi y Stafen y el modelo de

56

Koontz.
TEMA 16: LA PLANIFICACIN
La planificacin es la funcin inicial del management y su contenido se concreta en la
ayuda a la toma de decisiones. Abarca todos los niveles de la empresa. Se dice que la
planificacin es el paso previo a la decisin y consiste en la seleccin entre futuras
lneas de accin.
La planificacin forma un conjunto inseparable con la gestin, o toma de decisiones, y
el control; as, la direccin lleva a cabo su tarea mediante la anticipacin al futuro por
medio de la planificacin y el control para que las acciones se organicen y desarrollen
conforme a lo previsto.
Los resultados de la planificacin se concretan en planes. A cualquier plan ha de
exigrsele que sea metdico (anlisis lo ms exhaustivo posible de la informacin
existente); flexible (para adaptarse a las constantes evoluciones que suceden en la
empresa) y exacto y preciso (para lograr efectividad y operatividad). Aunque son
muchas las calificaciones, nos vamos a centrar en el plazo de la planificacin, los
sectores de los que se ocupa y los niveles a los que se realiza.
En cuanto al plazo cabe distinguir entre planificacin a corto y largo plazo, indicando
que la extensin en el tiempo de los planes va unida a la incertidumbre. Cada vez es
mayor el nmero de empresas que hacen planes a largo plazo. Todo plan de este tipo
supone al menos las siguientes etapas:
1. Determinacin de la dimensin de los problemas a largo plazo.
2. Mejora de los resultados de los productos existentes en el mercado actual.
3. Descubrimiento de nuevos mercados y / o productos.
Los planes deben ser clasificados de forma funcional, sectorial (en base al sector o
funcin empresarial a la que van dirigidos) o de forma conjunta. La competencia obliga
a las empresas a modelos de planificacin cada vez ms sectorizados.
En cuanto a los niveles, se reduce la distincin a cuatro estados: los objetivos
generales de la empresa, las polticas, los planes y los procedimientos de actuacin.
stos 4 niveles de planificacin se encuentran ligados de forma que cada uno de ellos
depende del anterior y su elaboracin debe hacerse conjuntamente de forma que una
poltica sin planes que la desarrolle es intil.
La tendencia actual es la bsqueda de la integracin de todas las fases planificadoras,
coordinando el corto y largo plazo as como los distintos niveles a los que se planifica
en una nica estructura planificadora comn. Esta integracin puede hacerse de forma
simultanea o de manera sucesiva. As mismo, es importante diferenciar entre
presupuestos y planificacin ya que el primero es un concepto mucho ms restringido y
se refiere al corto plazo. Se trata de un concepto ligado a la contabilidad
presupuestaria. Se refiere, por tanto ms a una valoracin numrica que a la

57

administracin en s.
FASES DE LA PLANIFICACIN
La planificacin debe concebirse como un proceso continuo en el que se suceden una
serie de fases en las que se introducen unos inputs (entradas), se produce un proceso
interno y se generan unos outputs (salidas). Como se ha expuesto antes cabe hablar de
4 fases o niveles:
1 Fase I (Los objetivos): Trataremos de definir los objetivos de la organizacin.
Los inputs son factores como beneficio perseguido, responsabilidad social de la
firma, objetivos del personal,... deben ser analizados teniendo en cuenta factores
como entorno y tica de la direccin, para producir beneficio. Productividad y
eficiencia. Supervivencia, continuidad y estabilidad. Desarrollo y crecimiento.
Adaptacin y flexibilidad. Proceso, mejora de imagen. Ampliacin de cuota de
mercado. Calidad.
2 Fase II (Las polticas): Formulacin de polticas que permitan llevar a cabo los
objetivos. Los inputs sern los objetivos de la organizacin, la experiencia de los
directivos de la empresa y las imposiciones externas. Esto da lugar a las polticas
de cada rea.
3 Fase III (Los planes): Se desarrollan los planes a corto, medio y largo plazo
analizando los objetivos, polticas , condiciones econmicas externas y capacidad
de la empresa, unido a la intuicin de la empresa.
4 Fase IV (Los procedimientos): De modo similar y por concrecin de los planes se
elaboran los procedimientos de actuacin.
Cada fase debe considerarse en relacin con las dems. La primera es la ms
abstracta pero la de mayor impacto. El grado de concrecin aumenta segn
descendemos en el proceso hasta llegar a los procedimientos a utilizar en la prctica
diaria.
Una buena planificacin es la mejor forma de afrontar la
incertidumbre
Toda empresa deseara tener una planificacin lo ms exacta posible, este deseo se ve
limitado por causas como la dificultad para precisar metas, condiciones externas (el
entorno condiciona las posibilidades de futuro de las empresas), inflexibilidades
internas y externas (toda planificacin innovadora se encontrar con fuertes trabas
debido a la resistencia al cambio (psicolgico) de las personas y organizaciones),
rapidez del cambio (cuando la empresa se enfrenta cambios sbitos resulta casi
imposible planificar el futuro con garantas), el tiempo o el costo (el esfuerzo
planificador se ve limitado por el tiempo que se dispone y el costo que supone).

58

Para planificar es preciso establecer

previsiones y pronsticos. Mientras la
previsin y el pronstico se limitan a
expresar lo que pudiera ser, la planificacin
fija lo que tiene que ser. El pronstico se
incorpora al proceso de planificacin control
de tal modo que se da un
ciclo previsin / pronstico, planificacin, ejecucin y control.
Ms importante que acertar en la planificacin es el planificar en si, ya que las
desviaciones sern corregidas pero la funcin de planificar es la base de la
coordinacin y la gestin estratgica.
La direccin por objetivos trata de coordinar los objetivos particulares con los
objetivos generales, haciendo esta unin operativa. Esta tcnica esta fuertemente
orientada hacia la practica y su principal exponente es J. W. Humble. Se trata de
coordinar los objetivos particulares con los objetivos generales, haciendo esta unin
operativa, y partiendo de unos planes estratgicos y tcticos, se definen unos
objetivos a alcanzar por cada directivo y se harn revisiones peridicas de control.
Al final del estudio se deber recordar:
1 La planificacin es un proceso continuo que consiste en la adopcin de
decisiones y la consecuente asuncin de riesgos que ello implica.
2 Forma un conjunto inseparable con la gestin.
3 Los resultados se concretan en planes.
4 Al ser una actividad funcional, abarca todos los niveles de la empresa, as
como todos los sectores y funciones.
5 Los planes se pueden clasificar en funcin del plazo de la planificacin, los
sectores de los que se ocupa y los niveles en los que se realiza.
6 En la planificacin cabe hablar de 4 fases: los objetivos, las polticas, los
planes y los procedimientos.
7 La direccin por objetivos integra las ideas de las escuelas de la motivacin
con las ideas de las escuelas cuantitativas.
TEMA 17: ORGANIZACIN
Cualquiera puede observar la organizacin en cualquier actividad humana. Es frecuente
que el trmino organizacin se preste a confusiones, ya que por una parte se relaciona
con el trmino empresa mientras que por otra, se refiere a la estructura y
funcionamiento una organizacin. Es el marco en el que se desarrolla todo el proceso
de toma de decisiones. March y Simon entienden que la estructura de la organizacin
consiste en aquellos aspectos del esquema de conducta en la organizacin que son
relativamente estables y cambian muy despacio. Puede afirmarse que existe una
relacin recproca entre las personas que toman las decisiones y la estructura de la
organizacin.

59

La distincin entre organizacin formal e informal fue popularizada por Chester

Barnard. Defini la organizacin formal como un sistema de actividades o fuerzas
conscientemente coordinadas de dos o ms personas. Suele estar representada en un
organigrama acompaado de manuales de organizacin, descripcin de puestos de
trabajo y otros documentos formalizados. Sus elementos son la comunicacin entre las
personas de la organizacin, una actitud hacia un trabajo cooperativo y un objetivo
comn. La escuela de la direccin cientfica dirigi sus esfuerzos al estudio y
desarrollo de la organizacin formal. La escuela de las relaciones humanas en cambio
se concentr en los aspectos de la organizacin informal. Se defini esta como los
contactos a nivel individual o de grupo que no han sido planificados por la estructura
formal pero que se desarrollan espontneamente.
No existe una estructura de organizacin que sea
susceptible de utilizacin en todas las circunstancias.
COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Si bien la espontaneidad de la estructura informal invalida cualquier esfuerzo por
planificar su estructura, la estructura de la organizacin formal ha de planificarse
cuidadosamente, por lo que se presentan ahora los criterios a seguir para el diseo
estructural de la organizacin.
El crecimiento horizontal conlleva un crecimiento vertical ya que termina siendo
imposible de controlar la empresa si no se van poniendo niveles intermedios entre la
direccin y la produccin cuando esta crece. Por tanto se puede deducir que a medida
que descienden los niveles de en la organizacin. Decrece tambin la autoridad, (el
marco y la clase). No se debe caer en la creacin desmesurada de niveles ya que
representan problemas como costes (ms salarios), comunicacin y dificultades en la
planificacin y control (existe un numero limitado de personas a quienes una persona
puede controlar con garantas).
Se conoce por departamentacin a la agrupacin de personas y funciones o tareas
dentro de una organizacin. Aunque existen otros tipos de estructuras de
organizacin, los ms comunes son:
1

Por funciones: Sigue la lgica de las funciones bsicas de una empresa

(produccin, comercializacin y finanzas).

Ventajas:
Inconvenientes:
Sigue la lgica especfica de las
Responsabilidad por obtencin de
funciones de la empresa.
beneficios existe slo en los niveles
Los altos directivos estn al frente
ms altos.
de los departamentos que realizan
Excesiva especializacin del
las funciones bsicas de la
personal, con lo que se pierde de
empresa.
vista el objetivo general de la
La especializacin funcional hace
empresa y resulta ms difcil la

60

ms eficiente el uso de los

recursos humanos.
Simplifica el aprendizaje del
personal.
Facilita el control.

coordinacin.
Dificulta la preparacin de
directores con visin generalista.

Director
General

Director de
Produccin

Planificacin
Productos

Ingeniera

Director de
Marketing

Ventas

Director de
Finanzas

Publicidad

Presupuestos

Contabilidad
General

Contabilidad de
Costes

Territorial: La base es el territorio. Lo usan empresas que actan en

grandes reas y agrupan las actividades que tienen lugar en un territorio
determinado a las rdenes de un director. No tiene por qu aplicarse a
todas las actividades de la empresa

Ventajas:
Inconvenientes:
La responsabilidad se coloca a un
Requiere mayor cantidad de
nivel ms bajo.
personal con capacidad
Se da importancia a los mercados y
administrativa de tipo general.
a los problemas regionales.
Dificulta el control a alto nivel.
Economiza esfuerzos de viajes de
Tiende a duplicar servicios que
vendedores y transporte de
funcionaran mejor si estuviesen
mercancas.
descentralizados.
Director

Marketing

Personal

Compras

Zona
Norte

Zona
Centro

Produccin

Contabilidad

Finanzas

Zona
Sur
Ventas

Por productos: La base de la departamentacin son los productos o lneas

de productos. Tiene lugar en grandes empresas que generalmente
comenzaron con una departamentacin funcional, pero ante el crecimiento
de esta se presentaron dificultades en departamentos muy grandes. No es
extrao que siga habiendo departamentos funcionales dentro de los
departamentos por productos.

Ventajas:
Inconvenientes:
Facilita la utilizacin de bienes de
Se necesita personal con gran
equipo especializado.
capacidad administrativa.
Permite utilizar al mximo las
Riesgo de duplicacin de funciones
habilidades y conocimientos
en servicios generales y
especializados del personal.
actividades staff.
Las labores de venta e ingeniera se Difcil estableces un control a nivel
ubican en el mismo sitio de
de alta direccin.

61

produccin.
Permite prestar mejor atencin al
cliente.
Director
Ventas
Marketing

Personal

Compras

Juguetera

Electrnica
Ingeniera

Finanzas

Ventas Produccin Ingeniera Ventas

Producin

Por proceso: Consiste en agrupar las funciones horizontalmente segn los

procesos realizados.

Ventajas:
Especializacin de la mano de obra
para realizar estos procesos.

Inconvenientes:

Fundicin

Procesos Electrnicos

Perforacin

Pintura

Montaje

96)
97)
98)
1

Organizacin Matricial: Consiste en la combinacin de dos o ms

departaciones, generalmente una funcional y otra por producto o regional.

Problemas:
Inconvenientes:
Se plantea el problema de la
El peligro de ser responsable ante
autoridad.
dos jefes.
Es necesario emprender una labor
La toma de decisiones al depender
de aprendizaje o educativa.
de ms de una persona es ms
Se puede necesitar una mayor
lenta.
labor administrativa para registrar
la informacin necesaria.

62

LA AUTORIDAD
No se concibe un esfuerzo organizado sin autoridad. Fayol (escuela cientfica) dice es
el derecho de dar rdenes y el poder exigir obediencia. Distingue entre autoridad
oficial (se debe al puesto de la persona en la organizacin) y personal (se deriva de la
inteligencia, conocimientos, experiencia y recursos de la persona). Weber elabor un
concepto sistemtico de autoridad en organizaciones burocrticas distinguiendo entre:
legal-racional, tradicional y carismtica. Chester Barnard comprob que la violacin de
las normas era un hecho normal y pocos se paraban a sopesar sus consecuencias. Por lo
cual trabaj en la aceptacin por parte de los sbditos de las normas de autoridad; si
las normas eran aceptadas, seran obedecidas. Esta definicin as como las
consecuencias ha influido en el pensamiento de los escritores mas influyentes del campo
de la direccin. Tiene dos aspectos, uno subjetivo y otro objetivo:
1 Objetivo: Una persona aceptar una comunicacin cuando:
2 Puede entender y, de hecho, entienda la comunicacin.
3 Crea que es consistente con el fin de la organizacin.
4 Crea que es compatible con sus intereses personales.
5 Tenga capacidad para obedecer.
Esto da a entender que la determinacin de la autoridad est en , manos de
subordinado. Esta comunicacin se da por que generalmente las rdenes cumplen los
requisitos anteriores; existe una zona de indiferencia (disposicin de muchas personas
a actuar segn los dictados de la autoridad. A ms alta posicin, mayor zona de
indiferencia) segn la cual las rdenes se aceptan sin preguntarse sobre su validez; los
intereses de las personas y la organizacin se influyen unos a otros de manera que
siempre hay una cierta estabilidad en la zona de indiferencia.

63

Subjetivo:
Este sistema de comunicacin tiene varios requisitos:
3 Los canales de comunicacin deben ser conocidos.
4 Cada miembro debe conocer el canal de comunicacin que le corresponde.
5 El canal debe ser lo ms corto o directo posible.
6 Debe usarse la lnea de comunicacin en toda su extensin.
7 La competencia de las personas al frente de cada centro de comunicacin
debe ser adecuada.
8 La lnea de comunicacin no debe ser interrumpida.
9 Toda comunicacin debe ser controlada para ver si proviene de la autoridad
correspondiente.

Las funciones de lnea son aquellas que tienen responsabilidad directa en la

realizacin de los objetivos de la empresa. El staff son aquellos elementos de
organizacin que ayudan a la lnea a trabajar ms efectivamente para lograr los
objetivos principales de la empresa. Nace de la necesidad de algunos departamentos
de tener un rgano consultivo que les ayude en su tarea, sin derecho de mandar ni el
de exigir obediencia. La falta de autoridad en el personal de staff puede ser una
fuente de frustraciones.
Para que el trabajo del staff sea acertado se requiere: Facilitar un rpido acceso a la
informacin necesaria para el estudio en cuestin, consultar antes de decidir cualquier
accin, esperar que tome la iniciativa en promover la accin y confiar en vender sus
ideas y no recurrir a ordenes.
Con cierta frecuencia se producen conflictos en debidos a que los especialistas son
mal mirados porque su nivel educativo es diferente, siempre estn ms cerca de la alta
direccin, no les parece bien que les quiten sus funciones, estos suelen gastar mucho
dinero y sus sueldos son mucho ms elevados. El staff se impacienta cuando sus ideas
no se ponen en prctica, por lo que edifican imperios para empujar o hacerlas cumplir.
Para concluir se enumeran aquellos requisitos mnimos que segn Drucker debe tener
toda estructura de organizacin:
1 Claridad: Cada individuo de la organizacin necesita saber cual es el lugar
que le corresponde.
2 Economa: Debe necesitarse un esfuerzo mnimo para controlar,
supervisar e inducir el desempeo de la gente.
3 La direccin de la visin: La estructura de la organizacin debe orientar
la visin de los individuos y las unidades gerenciales hacia un rendimiento.
4 Comprender la tarea propia y comn: Se debe posibilitar a cada
individuo la comprensin de su propia tarea y de la tarea comn de la
organizacin, con el fin de relacionar sus esfuerzos con el bien comn.
5 La decisin: Es necesario adoptar decisiones, deben hacerse sobre las
cuestiones apropiadas y en el nivel que les corresponde.

64

Estabilidad y adaptabilidad: Se necesita una estructura estable, sin

rigidez y que pueda adaptarse a nuevas situaciones, exigencias o
condiciones.
Perpetuacin y auto renovacin: La organizacin debe ser capaz de
producir, dentro de ella los futuros lderes, as como ayudar a cada
individuo a aprender y desarrollarse en cada cargo que ocupa.

EL INDIVIDUO Y LA ORGANIZACIN
Segn Keith y Davis La lucha entre el hombre y la organizacin es tan antigua como la
sociedad organizada. En realidad si la organizacin fuese un ente racional caera en la
cuenta de que sin la contribucin del individuo no podra ir muy lejos.
Los tres factores que limitan la eficiencia del individuo en la organizacin son:
La destreza, hbitos y reflejos inconscientes.
Evidentemente, cualquier trabajo est condicionado por la
destreza fsica de los que lo desempean.

Est limitado por sus valores y objetivos. Si el individuo es

muy leal con la empresa aceptar los objetivos de esta y
realizar de buen nimo su tarea.

El conocimiento que el individuo tenga del trabajo a

realizar.
No slo se refiere a la tarea especfica, sino a la informacin necesaria para la toma
de decisiones y realizar su trabajo.
Por tanto, el individuo est limitado por tres lados para integrarse a la estructura
organizativa. Resulta fcil de romper las barreras de la primera limitacin, la segunda
es algo ms difcil y la tercera se encuentra en estudio.
Segn Maslow en toda persona existen en forma piramidal una jerarqua de
necesidades que lleva a pensar que cuantas ms necesidades estn satisfechas o en
proceso , la persona estar ms contenta y rendir ms. Aunque en teora el individuo
debe ceder y dar prioridad a los objetivos de la empresa, en la prctica se produce un
ajuste de necesidades por medio de un proceso de fusin, que Davis y Blomstron
siguiendo a Bakke lo dividieron en un proceso de socializacin mediante la cual la
empresa se sirve del individuo para cumplir sus fines y un proceso de personalizacin
por el que el individuo trata de cumplir sus fines valindose de la organizacin.
Segn el modelo de interaccin entre el individuo y la empresa de Beer, toda
organizacin tiene unos objetivos ms o menos claros, para los cuales se han de
desarrollar una serie de actividades que aparecen plasmadas en el organigrama de la
empresa. El problema es que la organizacin no se desarrolla segn la planificacin.
Una de las principales tareas de la direccin es atender al comportamiento,
necesidades y realizacin de los individuos. Cuando existe esta atencin, estos rinden
ms y las posibles desviaciones sern ms pequeas y fciles de corregir.

65

Segn el modelo de Ericson, partiendo del esquema de Maslow ha creado un esquema

de comportamiento de la organizacin ciberntica: es aquella que est abierta y muy
sensible al entorno en que est ubicada, mercado en que opera y sobre todo personas
que trabajan en la organizacin. Est dispuesta a cambiar el rumbo de accin. Del
reconocimiento de las necesidades humanas se derivan estas consecuencias:
1 Ser ms efectiva la organizacin cuanto ms se reconozcan estos valores y
se jerarquicen dentro de la organizacin.
2 La continua discusin y modificacin de los valores de la organizacin har
esta sea ms viable y progrese adecuadamente.
3 Estas organizaciones tienen ms probabilidades de cumplir sus objetivos,
satisfacer sus necesidades y los valores humanos asociados a estas.
EL GRUPO Y LA ORGANIZACIN
La funcin del grupo es mediadora, es decir, el eslabn que une al individuo con la
organizacin. Segn Deutxch un grupo son dos o ms personas que tienen una
caracterstica en comn; se ve a si mismas formando una entidad inapreciable; son
conscientes de la interdependencia de algunos de sus objetivos o intereses;
interaccionan unas con otras para alcanzar sus objetivos independientes.
Hasta los aos 20, cuando tuvieron lugar los experimentos de Mayo (escuela de
conducta humana) y su efecto Hawthorne no se prest importancia a los grupos de
trabajo. Formul la hiptesis de que el aumento de la productividad se deba a la
situacin social de las trabajadoras, modificacin de sus motivaciones y
satisfacciones, resultado de un espritu de grupo que se haba desarrollado entre ellas
y un sistema de supervisin mucho ms abierto y democrtico. Un factor fundamental,
por tanto es la cohesin del grupo.

La cohesin se refiere a los lazos que unen a los miembros de un grupo. Un grupo muy
unido, trabaja mucho ms independientemente del grado de supervisin a que sean
sometidos. As como de una forma mucho ms intensamente en aquella tarea que
coincide con el objetivo del grupo.
El grado de cohesin de un grupo de trabajo se manifiesta en un comportamiento ms
o menos coordinado. Si el grupo acepta y hace suyos los fines de la empresa la
conducta ser funcional. Sino ser disfuncional.

66

La cohesin aumenta en las siguientes

circunstancias:
Los miembros tienen la
sensacin de que son estimados por
el grupo.

La relacin entre miembros del

grupo es cooperativa y no
competitiva.

Tienen oportunidad para establecer

relaciones sociales.
El grupo es pequeo.

La cohesin disminuye en las

siguientes circunstancias:
Existen grandes expectativas
acerca del grupo.

Son unos pocos miembros los que

dominan el grupo.

Existe desacuerdo entre los

miembros del grupo o los fracasos
se suceden con frecuencia

Puede parecer difcil mantener las cuatro circunstancias anteriores y lo es si no se

dan las condiciones siguientes: un lder que conduzca al grupo con un talante
democrtico y un sistema de comunicacin eficaz que posibilite a los miembros estar
informados de las actividades del grupo.
Una implicacin total y completa en un grupo no es posible si no existen unos canales
de comunicacin adecuados. Los efectos de estos canales son:
a) Redes muy centralizadas, (un miembro tiene ms canales e informacin que
otros):
1 Facilitan la labor del trabajo rutinario, principalmente porque
concentran la informacin.
2 Fortalecen la posicin del lder del miembro que figure en el centro de la
red (el que tiene ms canales e informacin).
3 Las iteraciones entre los miembros del grupo se estabilizan segn un
esquema determinado.
b) Redes poco centralizadas, (los miembros tienen acceso al mismo nmero de
canales e informacin)
1 Producen mayores niveles de satisfaccin.
2 Facilitan la solucin de situaciones ambiguas e imprevisibles.
3 Este tipo de grupos son ms inclinados a aceptar situaciones nuevas y
aportar soluciones creativas.
No se puede decir que una red sea mejor que la otra, depender de la situacin y la
tarea. La comunicacin en un solo sentido es ms rpida (no quiere decir que sea ms
fiable o que los miembros la acepten sin ms). La doble comunicacin es ms efectiva y
evita la represin de sentimientos e ideas, aunque lleve ms tiempo.
Al final del estudio se deber recordar:
1 La estructura de la organizacin presenta un doble aspecto; como marco en
el que se desarrolla el proceso de toma de decisiones y como el esquema de
relaciones establecidas entre los componentes o partes de la organizacin.
2 La estructura formal es la estructura planificada, y representa el intento

67

3
4

deliberado de establecer un esquema de relaciones entre los componentes

para alcanzar los objetivos. La estructura informal comprende los contactos
desarrollados a nivel individual o de grupo que no planifica la estructura
formal, pero se desarrollan espontneamente.
No existe una estructura de organizacin de validez universal.
Los tipos de departamentacin ms comunes son por funciones, por proceso,
por localizacin geogrfica, por producto y la organizacin matricial; cada
una de ellas presenta inconvenientes y ventajas.
El concepto de autoridad presenta un aspecto subjetivo, la aceptacin de la
comunicacin por parte del sbdito, y uno objetivo, el sistema de
coordinacin de las comunicaciones de la empresa.
Para lograr una mayor eficiencia en la organizacin, ha de procurarse que
los individuos sean lo ms eficientes posible. Lo que plantea el estudio de las
necesidades del individuo y el enfrentamiento entre estas y las necesidades
de la organizacin.
La funcin principal del grupo en la organizacin es la funcin mediadora, es
el eslabn que une al individuo con la organizacin.

TEMA 18. DIRECCIN-LIDERAZCO

La funcin de dirigir a personas, de desempear el papel de lder, es una funcin del
proceso directivo, y si bien es cierto que ninguna de estas funciones es un entidad
totalmente separada de las dems, el liderazgo por su parte abarca aspectos
ntimamente relacionados con problemas de organizacin, especialmente cuando se
tratan diversas formas de autoridad. La mayora de las teoras sobre el liderazgo
estn en desarrollo y no vieron su elaboracin en el marco de la empresa.
La direccin es el proceso de trabajar con y a travs de individuos y grupos para
alcanzar los objetivos organizativos. El liderazgo es segn Tannenbaum el ejercicio
del poder o de influencia en colectividades sociales. En la misma lnea, pero
refirindose a las organizaciones Katz y Kahn afirman que la esencia del liderazgo
organizacional est en aumentar la influencia por encima del nivel de obediencia
mecnica. Tiene mucha importancia entender lo que representa este grado de
influencia del lder, ya que incide intensamente sobre la productividad.
Se ha escrito mucho sobre la esencia del liderazgo hay quienes sostienen que lo
importante son las cualidades del lder, mientras que otras opiniones afirman que los
lideres los hacen las situaciones y que en otras circunstancias no hubieran tenido el
seguimiento ni el seguimiento conseguido. No parece que una postura deba excluir a
otra, ya que ni la personalidad ni la situacin son suficientes para hacer a una persona
un lder.
1 Personalidad: Las cualidades del lder se resumen en tres palabras:
2 Ethos: tica. Hace referencia a la integridad y sentido de
moralidad del lder.

68

Pathos: Emocin, motivacin. El lder debe tener siempre unas

motivaciones interiores que le impulsen a conseguir unos fines.
Adems debe ser capaz de despertar el entusiasmo y la emocin en
los dems.
4 Logos: Razn, inteligencia. Los lderes normalmente tienen una
inteligencia superior a la media de sus seguidores y adems ha de
saber ganrselos para su causa.
Situacin: La constituyen todos aquellos aspectos que en un momento
determinado pueden influir en las relaciones de grupo. Son: Fenmenos
fsicos (ruido, luz ...), otros individuos, la organizacin, las normas sociales y
los fines y objetivos (personales, del grupo y de la organizacin).

ESTILOS DE LIDEZAZGO
Es el comportamiento observado por el lder ante el grupo en una situacin
determinada. Han recibido varias clasificaciones, desde al punto de vista directivo hay
que ver cul es el ms eficaz a largo plazo y en qu circunstancias. En esta lnea es
interesante conocer los trabajos de White-Lippitt, puesto que posteriores estudios
parten de sus hallazgos. Se estudi un grupo de personas sometidas los tres tipos de
liderazgo que aparecen descritos debajo:
1.
2.

3.

4.

Autoritario
El lder fija la poltica a
seguir.
La autoridad dicta las
tcnicas a seguir en
cada momento en base a
la situacin, (el grupo
desconoce cual se
utilizar en el futuro).
El lder determina con
qu compaero se
ejecutar la tarea.
El lder critica o premia
a cada miembro por la
tarea realizada. Observa
una actitud distante
cuando se plantea un
estilo de participacin
en grupo.

1.

2.

3.

4.

Democrtico
Laissez faire
La poltica a seguir se
1. Completa libertad para
discute y decide por el
discutir en grupo o
grupo, apoyados por el
decidir
lder.
individualmente; la
Cuando es necesario un
participacin del lder
consejo tcnico el lder
es mnima.
sugiere dos o ms
2. El lder proporciona
alternativas.
instrumentos de
Los miembros del grupo
trabajo (solamente
escogen el compaero de
informar sobre las
trabajo y disean la
tcnicas cuando se le
divisin de trabajo.
pregunte. No toma
El lder critica o alaba
parte sobre las
objetivamente la tarea,
discusiones de
en caso de participacin
trabajo).
pretende ser un
3. El lder no participa en
miembro ms del grupo.
ningn caso.
4. El lder no critica o
alaba las actividades
del grupo a no ser que
se le pida.

69

Los resultados demostraron que el grupo dirigido autoritariamente produjo una mayor
cantidad de trabajo, si bien la calidad del trabajo fue menor. En caso de falta de
lder, el trabajo descendi considerablemente en el grupo autoritario. El grupo
democrtico encontr satisfaccin en el trabajo a medida que pasaba el tiempo. El
resultado general indica la conveniencia a largo plazo de dirigir de forma democrtica,
no slo por la satisfaccin, sino por la calidad y cantidad del trabajo realizado. El
grupo Laissez faire no fue efectivo, ni tuvo una moral de trabajo elevada, ni
satisfaccin en el trabajo.
Douglas McGregor explica que detrs de cada accin o decisin de cualquier tipo en
una empresa hay siempre una teora (conjunto de los principios, leyes y reglas que
sirven para explicar su funcionamiento). Estableci dos teoras a las que llam X
(autocrtico-pesimista) e Y (democrtico-utpica).
De la teora X se deduce que la direccin y control deben ejercerse por medio de la
autoridad. De la Y que la creacin de condiciones de trabajo que permitan a los
miembros realizar sus propios objetivos en pro de los de la empresa. El concepto de
integracin y autocontrol dice que la organizacin funcionar mejor haciendo ajustes
en aspectos importantes a las necesidades y aspiraciones de sus miembros.
La autoridad no es el medio adecuado para lograr la entrega entusiasta a los objetivos
de la empresa. La teora Y seala que se puede ir descendiendo el control a medida que
se va consiguiendo compromiso hacia los objetivos de la empresa por parte de los
trabajadores. No niega la eficacia de la autoridad, pero afirma que no es conveniente
en todos los casos.
No obstante los postulados de la teora Y parecen irreales ya que hay ciertos trabajos
duros en los que no se puede esperar la satisfaccin del juego. Este tipo de
obstculos son los que hacen asegurar a McGregor que la aplicacin de una teora es
siempre lenta.
Ms tarde, Allen concluy que era factible aspirar a unos postulados cercanos a la
teora Y (teora M, de management). A continuacin se exponen la ideas fundamentales
de las distintas teoras:

Teora X
El ser humano
generalmente siente una
repugnancia al trabajo y lo
evitar siempre que pueda;
es por esto que la mayor

Teora Y
El desarrollo fsico y
mental es tan natural como
el juego y el descanso. El
trabajo o es fuente de
satisfaccin o es una

Teora M
El objetivo de la
empresa es utilizar los
recursos (humanos,
materiales y tcnicos)
necesarios para lograr

70

parte de las personas

estn obligadas a trabajar
por la fuerza, controladas,
dirigidas y amenazadas.
Prefiere que lo dirijan,
evita las
responsabilidades, tiene
poca ambicin y desea ms
que nada seguridad. Esta
es una de las razones para
el paternalismo de la
empresa.
La remuneracin no es
suficiente, hace falta
castigo.
El hombre es un animal
insatisfecho del
nacimiento a la muerte y
se esfuerza continuamente
por satisfacer sus
necesidades.
En la prctica la mayor
parte de los beneficios que
se conceden en la empresa
(horas extraordinarias,
vacaciones...) solo
comienzan a cubrir
necesidades cuando el
hombre deja de trabajar.
Cuando la gerencia
asume estas premisas
priva a sus asalariados de
la oportunidad de
satisfacer sus necesidades
en el trabajo,
comportndose con
indolencia, apata,
tendencia a escuchar las
voces de la demagogia y a
presentar demandas
excesivas de beneficios
econmicos. Se trata a los

manera de castigo.
El control y amenazas no
son el nico sistema para
llevar el esfuerzo humano
hacia los objetivos de la
organizacin, el hombre
debe dirigirse a s mismo
para lograr los objetivos
por las compensaciones
asociadas a su logro.
El ser humano se habita
no solo a aceptar sino
buscar nuevas
responsabilidades. El
rehuirlas es caracterstica
de la experiencia y no
humana
en las condiciones
actuales, las
potencialidades
intelectuales del ser
humano estn siendo
utilizadas slo en parte.
Estas ideas sealan que los
lmites de la colaboracin
humana no son lmites de la
naturaleza humana, sino
fallos de las empresas por
descubrir el potencial
representado por sus
recursos humanos.

los objetivos.
La direccin lo logra
con: planificacin,
liderazgo y control de las
operaciones; la gente se
encuentra motivada para
trabajar en factores
complejos. La
importancia de estos
varia en funcin de las
circunstancias del
tiempo que se vive.
Aunque la mayora de
la gente quiere hacer lo
correcto, se ven
impedidos por
circunstancias de
educacin y personalidad.
La persona comn est
preocupada con sus
necesidades y objetivos
tal y como los percibe,
aunque consiente a
cooperar con otras
personas para conseguir
sus objetivos.
Algunas personas
rehuyen la
responsabilidad y
prefieren ser dirigidas;
otras son ambiciosas y
quieren ser lderes, la
mayora estn entre
ambos extremos.
Los que dirigen son tan
humanos como los
dirigidos, y tienen la
misma necesidad de
comprensin y
compasin. Dirigentes y
dirigidos deben
comprender las

71

empleados como nios, se

utiliza el 20% de su
capacidad (no se hace un
esfuerzo por descubrir el
potencial del ser humano).
Dice McGregor que esta
teora es equivocada.

necesidades de los otros.

Cuando se dirige con
desconfianza se genera
desconfianza,
comprensin evoca
comprensin..

Los estudios de Likert se complementan con los de McGregor, solo que en vez de
centrarse en el modo de actuar de los lderes, se fijo en 4 sistemas:
1 Autoritario-explotador: Se imponen las decisiones, se motiva con
amenazas, la alta direccin tiene grandes responsabilidades, muy poca
comunicacin y no se trabaja en equipo.
2 Autoritario-Benevolente: El liderazgo es ejercido de modo
condescendiente (relacin amo-criado), motivacin por recompensas, la
mayora del personal directivo siente cierta responsabilidad, poca
comunicacin y poco trabajo en equipo.
3 Consultivo: Hay bastante confianza con los subordinados, pero no
completa, motivacin por premios y participacin, un alto porcentaje del
personal tiene sentido de responsabilidad y trata de que se cumplan los
objetivos de la empresa, hay ms comunicacin y un grado moderado de
trabajo en equipo.
4 Grupo participativo: Hay plena confianza sobre los subordinados,
motivacin por recompensas econmicas segn un plan participativo, el
personal se siente responsable de los objetivos de la empresa, buenas
comunicaciones y espritu de trabajo. Este sistema conduce a mejores
resultados y mayor satisfaccin de los trabajadores.
El objetivo del tablero administrativo de Blake y Mouton es clasificar a los ejecutivos
segn cinco esquemas bsicos de motivacin para posteriormente conducirlos hacia el
esquema ms adecuado. La direccin se mueve por el inters por la produccin y por
las personas, habiendo nueve niveles en ambas dimensiones. Evidentemente la situacin
ptima es estar en el punto (9,9). Aunque se habla de cinco puntos (1,1), (9,1), (1,9),
(5,5), rara vez se encuentran en alguno de estos sino en puntos intermedios. La
mayora tienen un estilo predominante pero tienen otro en reserva para cuando no
funciona el primero. El estilo del lder depende de una variedad de circunstancias,
como el comportamiento de sus superiores, conocimientos y nivel de educacin de sus
subordinados y su propia personalidad.
Todas las teoras sobre liderazgo expuestas hasta ahora se encuentran resumidas en
un esquema presentado por Tannenbaum y Schmidt. En l se identifican 7 niveles de
comportamiento de lder:
1. El ejecutivo toma la decisin y la anuncia.
2. El ejecutivo vende su decisin.

72

3. El ejecutivo presenta sus ideas e invita a que le hagan cualquier

pregunta.
4. El ejecutivo presenta una decisin tentativa sujeta a cambio.
5. El gerente presenta el problema, recibe sugerencias y toma la decisin.
6. El gerente define los lmites y solicita al grupo que tome la decisin.
7. El gerente permite al grupo que tome la decisin dentro de ciertos
lmites (raramente se encuentra en las organizaciones).
CONCLUSIN
El mejor lder es aquel cuya existencia pasa desapercibida a la gente. No es tan bueno
cuando se le obedece y aclama. Peor todava es cuando le temen. Si no honras a tu
gente, ellos tampoco te honrarn a ti. El buen lder habla poco y cuando se realiza un
trabajo la gente dir: lo hicimos nosotros mismos.
Al final del estudio se deber recordar:
1 El liderazgo es el ejercicio del poder o influencia en colectividades sociales,
como grupos, organizaciones, comunidades o naciones.
2 Los componentes del liderazgo son dos: personalidad y situacin.
3 Los estudios sobre liderazgo tienen como objetivo determinar qu estilo de
liderazgo es ms eficaz a largo plazo y en que circunstancias.
4 Las conclusiones de los estudios fue la conveniencia a largo plazo de dirigir
de forma democrtica.
TEMA 19: EL CONTROL
Tras las fases de pronstico, planificacin, ejecucin sigue la del control de la
ejecucin. Controlar consiste en asegurar que todo sucede conforme a los planes
trazados. El control es algo necesario pues nos permite medir desviaciones, indicar las
correcciones necesarias y fijar nuevas metas. Podemos decir, por tanto, que la esencia
del control se encuentra en la retroalimentacin.
El control tambin puede concebirse
Plan
Ejecucin
Medicin
Evaluacin y
Accin
Comprobacin
Correctora
como un proceso secuencial con sus
fases, que pueden concretarse en:
Estndares
CONTROL
Establecimiento de estndares o
medidas que nos permitan evaluar el
funcionamiento de los planes (pueden ser fsicos o sociales); medicin (accin de
controlar); comparacin con el plan; deteccin de las desviaciones; interpretar y
evaluar la informacin; establecimiento de acciones correctoras.
Vamos a tratar de plasmar los principales principios en los que debe basarse un buen
sistema de control:

1. Todo sistema de control debe ser actual, que se acomode al momento presente

73

2.
3.
4.
5.
6.
7.

de la empresa.
Debe ir orientado sobre los responsables y no sobre el trabajador.
No solamente deben indicar la cantidad de desviaciones sino adems de la
importancia de stas.
Han de indicar acciones correctoras, las cuales deben ser adecuadas tanto en
su contenido como en el momento de aplicarlas.
Debe ser flexible, que pueda adaptarse a las modificaciones de los planes y
comprensibles. Deben no solo informar sino motivar.
Se debe aplicar all donde se espera la disfuncin.
Debe enfocar la observacin de las desviaciones desde la ptica de los
objetivos.

El control es susceptible de diversas calificaciones. Se puede hablar de controles

parciales y globales (restringidos a un rea y o toda la empresa), internos y externos
(si lo realizan personas ajenas o no a la organizacin), etc... En funcin de su aplicacin
en el tiempo se puede hablar de tres tipos: Predictivos (identifican el problema antes
de que ocurra), en tiempo real (el control se realiza sobre la marcha) e histricos (los
controles se efectan posteriormente a la accin y sobre los resultados).
Los mejores controles son los que estn basados en el beneficio y en la consecucin de
los objetivos, ya que los resultados financieros no se pueden medir en todos los
departamentos. Segn H.F.T. Wren existe una estructura organizativa genrica que
es adaptable a todas las empresas y que se basa en la divisin cientfica de las
funciones. Anthony ampara el establecimiento de sistemas diferentes para empresa
en funcin de sus actividades, costes,...
LOCALIZACIN DE LOS CONTROLES
A efectos de control toda estructura puede clasificarse en funcin de:
1 El activo de las empresas: Reflejado en el balance y compuesto por:
Personal; terrenos y edificios; instalaciones, maquinaria, vehculos;
mobiliario; fondo de comercio; caja; stocks; inversiones; deudores.
2 El proceso fsico de la empresa: Operaciones efectuadas por la
empresa: Compra de materias primas; almacenamiento de materias primas;
transformacin de materias primas; almacenamiento de productos
terminados; venta a intermediarios; venta al consumidor.
Suponemos que con estas unidades de control queda salvaguardado y controlado el
buen uso de todo el activo as como el proceso de produccin. Si disponemos esto en
un organigrama (en vertical los activos del la empresa y horizontalmente el proceso
de produccin) y le asignamos un responsable a cada rea comprobaremos que puede
pensarse que el exceso y entrecruzamiento de responsabilidades es excesivo. Sin
embargo la direccin se encargar de coordinar y controlar todo el sistema lo que
permite eliminar rpidamente las coincidencias de responsabilidades, centralizando en
unos directivos concretos la totalidad de ellas en las distintas unidades de control. Por

74

supuesto esto ocurre en grandes empresas, en otras ms pequeas el sistema no ser

tan complejo.

Hay otro enfoque en torno a este tema. Se trata del diseo del sistema de control en
base a la creacin o identificacin de los centros de responsabilidad (de beneficios y
centros de costes) de la empresa. Para ello se utiliza la contabilidad por reas de
responsabilidad (sistema coordinado de contabilidad con la autoridad y la
responsabilidad en la empresa) de forma que cualquier responsable tendr informacin
y deber rendir cuentas sobre el rea que esta bajo su responsabilidad. Suelen
dividirse las reas en: Centros de costes estndar (produccin), centros de ingresos
(ventas), centros de gastos discrecionales (departamentos administrativos), Centros
de beneficios (directivo responsable de costes e ingresos) y centros de inversin
(directivo responsable del volumen de activos empleados).
Los distintos tipos de centros de responsabilidad se corresponden con los centros
jerrquicos de la empresa. En cada empresa dependiendo de su estructura existen
ms o menos centros de responsabilidad. El problema principal del control a travs de
los resultados financieros est en que no todas las actividades se pueden medir por
resultados financieros.
EL CONTROL DE LOS GASTOS INDIRECTOS
O tambin llamados gastos de administracin. Se desecha la idea de que al no existir
unos beneficios directamente imputables a los departamentos administrativos, resulta
casi imposible su control. Se usan mediciones cuantitativas y se configuran en base a
tres ideas:

75

1
2
3

Unidades de trabajo inequvocas.

Relaciones produccin tiempo.
Control de la seguridad y calidad.

Es importante, si se trabaja con sistemas de control de grupos, que exista una

persona que se responsabilice del mismo y a la cual se le enve informacin pertinente
sobre los resultados obtenidos.
Hay una serie de tcnicas que a caballo entre el control y la planificacin han supuesto
importantes avances en estas reas:

1
2

PERT (Program Evaluation and Review Technique) [captulo 23]

ROI (Retorno de la Inversin) consiste en controlar la forma en que se
recupera el capital invertido a lo largo de todo el proceso empresarial.

La auditora es una de las expresiones ms claras del ejercicio de control. Consiste en

el examen de documentos procedimientos y operaciones con el fin de manifestarse
acerca de lo acertado de los mismos.
Al final del estudio se deber recordar:
1 La esencia del control est en la retroalimentacin.
2 Todo control se desarrolla en una serie de etapas.
3 Todo buen sistema de control necesita basarse en un conjunto de principios.
4 Existen diversas clasificaciones de los controles en funcin de distintos
criterios.
5 Respecto a la localizacin de controles existen dos posturas contrarias, la
primera defiende una estructura organizativa genrica aplicable a todas las
organizaciones, y la segunda el establecimiento de sistemas diferentes para
cada empresa en funcin de sus caractersticas.
6 La implantacin de sistemas de control de costes indirectos han de basarse
en mediciones de tipo cuantitativo.
TEMA 20: LA TOMA DE DECISIONES
La actuacin del empresario encuentra su ms importante expresin en la toma de
decisiones. Tradicionalmente, el empresario ha tomado sus decisiones en base a su
intuicin, experiencia y buen juicio, pero la complejidad econmico social actual ha
llevado a los economistas y especialistas en la ciencia de la organizacin a la bsqueda
de los mecanismos y componentes que cada proceso de decisin supone. El hombre de
empresa va introduciendo, de manera progresiva, el anlisis cientfico en sus procesos
decisorios. No supone esto un abandono de la intuicin y el juicio subjetivo, sino que
por el contrario, se procura completar stos con planteamientos ms objetivos y
cualificados.
El arte de tomas decisiones consiste en no decidir cuestiones que no son en este

76

momento pertinentes, en no hacerlo prematuramente, en no tomar decisiones

efectivas y no realizar decisiones que otros deben tomar, segn Barnard.
La existencia de varios niveles en la empresa con distintos tipos de decisin lleva a
decisiones estratgicas o polticas a nivel superior, decisiones tcticas o
administrativas a un nivel intermedio y decisiones operativas a nivel inferior. Hay por
tanto en palabras de Ansoff tres tipos de decisiones: Estratgicas: fines y objetivos,
expansin...; administrativas: flujos de trabajo, financiacin, equipo...; operativas:
niveles de operacin, de inventario, almacenes...
La toma de una decisin puede concebirse como una simple eleccin entre alternativas.
Aunque todo proceso de decisin supone una eleccin, no toda eleccin supone una
decisin. Obviamente para que exista una situacin de decisin debe existir una
ambigedad ya que de otra forma sera un puro proceso mecnico.
Resulta claro que cualquier planteamiento orientado a la toma de decisiones supone el
establecimiento previo de unos objetivos. La complejidad de los problemas econmicos
dificultan la definicin de objetivos claros y concretos. Tanto los objetivos como las
soluciones que estos sugieren suponen una sumisin a los objetivos generales de la
empresa. Deben concentrarse en unas lneas de accin que tienen 2 niveles:
1 Estrategias: La eficacia de las distintas estrategias nos viene
determinada por la contribucin que las decisiones que de ellas se derivan
aportan a los objetivos generales del sistema. Se refieren al dnde, cundo
y con qu. La estrategia es ms importante que la tcnica.
2 Tcticas: Indican la forma concreta de llevar a cabo una accin. Deben
ser medidas por su eficiencia. Se refieren al como.
La suboptimizacin consiste en la optimizacin de una tctica sin prestar atencin a la
eficacia estratgica de la solucin. Debe combinarse con un posterior intento de
conseguir un conjunto ptimo.
Se denomina alternativas o posibilidades a las distintas lneas de accin. Se deducen a
partir de la informacin existente y en base a los objetivos perseguidos. En la fase
preliminar a la toma de una decisin suele recurrirse a la enumeracin de todas las
alternativas mediante tcnicas como el Brain-Storning o los Skull-Sessions.
Estado de la naturaleza es el medio en el cual tiene lugar la decisin. Este factor es
incontrolable por el ente decisor, si bien puede tener un conocimiento total o parcial
del mismo.
Un modelo es una representacin de la realidad. Sirven para mostrarnos la relacin
entre causas y efectos, entre objetivos perseguidos y limitaciones al logro de los
mismos. James L. Riggs los clasifica en Fsicos (representaciones reales de un objeto
o situacin real), esquemticos (representaciones mediante grficos, esquemas o
diagramas) y matemticos (ecuaciones y frmulas matemticas en las que se reflejan
problemas econmicos).

77

Resultado es la consecuencia de haber elegido una u otra alternativa y su interaccin

con el estado de la naturaleza correspondiente.
Al final del estudio se deber recordar:
1 La racionalizacin de los procesos de decisin persigue facilitar al ente
decisorio una informacin cuantificada y objetiva que le permita tomar la
decisin con una mayor confianza en el acierto.
2 La teora de la decisin tiene una mayor aplicacin en aquellos niveles de la
empresa donde las situaciones se prestan a un mayor posibilidad de
descripcin de la realidad que se pretende reflejar.
3 La existencia de distintos niveles de empresa con distintos tipos de
decisin genera la distincin entre decisiones estratgicas o polticas a
nivel superior, decisiones tcticas o administrativas a nivel intermedio y
decisiones operativas a nivel inferior.
4 Las fases para la toma cientfica de una decisin suponen una abstraccin
del mundo real para pasar a un mundo simblico que permita clasificar y
objetivizar las alternativas. Tras esta fase, es preciso verificar los
resultados obtenidos en la prctica.
TEMA 21: LA TOMA DE DECISIONES: INCERTIDUMBRE Y TCNICAS DE
OPTIMIZACIN DE RESULTADOS
En el resultado de nuestras decisiones es proporcional a la calidad de los datos que
introducimos en el modelo de decisin. As, nuestros clculos sern acertados en tanto
en cuanto las predicciones que hemos efectuado, sobre aspectos inciertos se acerquen
a la realidad. La misin del directivo es anticiparse al futuro y enfrentarse de forma
cientfica a la incertidumbre que el proceso econmico-empresarial conlleva (funcin
riesgo). Por esto la actuacin gerencial se torna compleja y obliga a la bsqueda de
tcnicas que nos permitan tomar decisiones con un cierto margen de fiabilidad. As,
nuestros clculos sern acertados en tanto en cuanto las predicciones que hemos
efectuado, sobre aspectos inciertos, se acerquen a la realidad. En funcin de la
informacin que disponemos podemos distinguir entre decisiones en ambiente de
certeza, de riesgo y de incertidumbre.
Un escritor de novelas escribe sin conocer la aceptacin que su obra va a tener frente
al pblico. Un jugador de cartas tampoco conoce si va a ganar o perder, sin embargo
mientras el escritor se enfrenta a una situacin de incertidumbre, el jugador lo hace a
una de riesgo, ya que conoce las probabilidades objetivas de ganar en funcin de sus
cartas y el conjunto de las existentes. En realidad incertidumbre y riesgo forman un
binomio inseparable. La aversin al riesgo o su aceptacin por parte del ente decisorio,
llevar a diferentes decisiones entre las posibles. De ah que no exista en cada
situacin una eleccin objetivamente ptima. Dos formas de actuacin se han
propuesto para la toma cientfica de decisiones en un universo indeterminado: La
primera consiste en la definicin de criterios de decisin aparentemente objetivos. La
segunda consiste en la aplicacin del teorema de Bayes (se trata de buscar la

78

probabilidad de las causas en lugar de la probabilidad de las consecuencias).

LA OPTIMIZACIN EN LAS DECISIONES EMPRESARIALES
Tras un esquema genrico se pasa a una descripcin de los grandes grupos de tcnicas.
TCNICAS DE
Tanto el anlisis del coste mnimo como el
OPTIMIZACIN
anlisis de cobertura, no son sino ampliaciones
de las comparaciones entre costes. Pueden
Anlisis del Coste Mnimo resolverse tanto por procedimientos algebraicos
y Cobertura.
como grficos. Un producto es tanto ms
Cobertura Lineal y no
deseable cuanto mayor sea la diferencia de la
lineal.
inclinacin existente entre la lnea de margen
Coste Mnimo.
bruto del mismo y la lnea de margen bruto
Decisiones Inventariales. combinado.

Optimizacin Lineal.
La programacin lineal es una de las tcnicas
Forma General.
ms importantes de la investigacin operativa.
Problemas de Transporte. Las principales aplicaciones estn constituidas
Problemas de Distribucin por problemas de bsqueda de maximizacin de
o Asignacin.
utilidades o de minimizacin de costes.
Optimacin no Lineal.
Optimacin Dinmica.
Teora de Colas.
Tcnica de Redes.
Teora de Juegos.
Simulacin y Juegos de
Empresa.
Otras Tcnicas.

Un importante nmero de decisiones empresariales pueden ser tomadas mediante el

empleo de modelos de programacin dinmica. Se trata de modelos a aplicar cuando los
problemas empresariales tienen como caracterstica su secuencialidad. La idea bsica
es la de una poltica ptima slo puede estar formada por polticas parciales
subptimas.
La teora de juegos pretende analizar el comportamiento de un jugador en relacin con
la obtencin de unos posibles resultados teniendo en cuenta que la conducta de los
contrarios influye y no puede preverse.
Los juegos de empresa son modelos pedaggicos sobre un juego que pone a los
jugadores en un entorno empresarial simulado donde se tiene que tomar decisiones de
alta direccin peridicamente.

79

Al final del estudio se deber recordar:

1 El resultado de nuestras decisiones depende de la calidad dela informacin
de la que disponemos.
2 En funcin del nivel de informacin disponible se distinguen tres ambientes
de decisin: certeza, riesgo e incertidumbre.
3 Para resolver el problema de la ausencia de informacin en un ambiente de
incertidumbre, se han definido una serie de criterios que facilitan la
adopcin de decisiones en el seno de la empresa. Los ms conocidos son: el
criterio optimista, el criterio Hurwicz y el criterio Savage.
4 Las grandes tcnicas de optimizacin, cara a la adopcin de decisiones en el
seno de la empresa son: el anlisis del coste mnimo y cobertura, la
optimizacin lineal, la optimizacin no lineal, la optimizacin dinmica, los
fenmenos de espera, la teora de juegos, la teora de redes y la simulacin.
TEMA 22: LA PROGRAMACIN LINEAL
Es una de las tcnicas encuadradas en el mbito de la Investigacin Operativa. Los
problemas de Programacin Lineal se aplican a problemas econmicos o de
organizacin. Consiste en la elaboracin de un modelo que mediante una serie de
operaciones matemticas, nos permita alcanzar la mejor solucin. La construccin de
un modelo (reflejo del problema real en trminos lgicos) nos permite conocer el
impacto de las distintas alternativas de actuacin en el seno de nuestra empresa, sin
precisar de su aplicacin prctica y as adoptar la decisin que permita alcanzar el
objetivo previsto ms fcilmente y sin riesgos.
Al resultado de la programacin lineal la denominamos solucin ptima. La formulacin
de un problema econmico cara a la utilizacin lineal supone los pasos:
1 Debe formularse el objetivo perseguido en forma de funcin lineal (funcin
objetivo) que es la que queremos optimizar en bsqueda de la situacin
ideal.
2 Es necesario formular las condiciones o restricciones del problema, que han
de ser formuladas por medio de ecuaciones lineales y en forma de
desigualdades.
3 Encontrar un algoritmo que nos permita resolver el modelo construido.
Las soluciones a los problemas de la programacin lineal van desde simples
planteamientos grficos, hasta la resolucin mediante programas informticos.
Ejemplo:
Un campesino se encuentra ante la alternativa de sembrar avena o cebada. Sus
posibilidades mximas (dados los medios que dispone) son de recoger 80 toneladas
entre las dos producciones. Por el sistema de rotacin de cultivos, el terreno mximo
de que dispone para producir avena es de 100 Ha, y otras 90 Ha, para producir
cebada. Cada Ha sembrada de avena se calcula que dar 600 Kg. y cada Ha de cebada

80

500Kg.
El beneficio reportado por kilogramo de avena es 1,2 veces superior al de la cebada.
Supuesto que el coste sea igual para las dos producciones, se busca la combinacin
ptima de producciones; para ello, se pide:
1. Funcin objetiva

Mb 1,2 A C (donde Mb=Mximo beneficio; A=Avena; C=Cebada.

2. Las restricciones en forma algebraica.

1 A 60Tm.

2 C 45Tm.

3 A C 80Tm.
3. La solucin geomtrica del problema. Con los dos pasos anteriores tenemos
claro que hay una primera restriccin en la parte de la avena
en las 60 toneladas. En nuestro grfico pintamos una primera
lnea que nos acote nuestra solucin. Con la segunda
restriccin acotamos la parte de la cebada. Con la tercera la
produccin total (no puede ser superior a las 80 toneladas).
Por tanto nuestra solucin estar comprendida dentro de la
zona verde. Con la lgica y en base a el primer paso debemos
producir la cantidad
ms alta posible de avena que deducimos fcilmente.
Al final del estudio se deber recordar:
1 La programacin lineal se encuadra dentro de las tcnicas de Investigacin
Operativa.
2 Nos permite observar los resultados obtenidos, bajo ciertas condiciones,
sin tener que acudir a su realizacin prctica.
3 Todo problema de programacin lineal permite maximizar o minimizar una
funcin objetivo lineal, la cual est sometida a una serie de restricciones
tambin lineales.
4 El resultado de la programacin lineal, mediante la distribucin ideal de los
recursos limitados entre objetivos especficos, bajo ciertas restricciones y
con el mximo grado de utilizacin de dichos recursos, recibe el nombre de
solucin ptima.
TEMA 23: EL PERT
La utilidad de la teora de grafos es tal que difcilmente puede concebirse el estudio
de un problema de organizacin sin construir un diagrama. Las principales aplicaciones
de los grafos son los rboles, las redes y los proyectos secuenciales, y su aplicacin se
extiende a los campos ms diversos. El mtodo PERT es una de las aplicaciones de la
teora de grafos que ms se emplea en el campo econmico-empresarial.
PERT (program Evaluation and Review Technique) es tcnica de valoracin y anlisis

81

de proyectos. Puede definirse como aquella tcnica basada el la teora de grafos que
se aplica al control de proyectos con el objeto de optimizar, desde el punto de vista
econmico, su ejecucin. Tres son las finalidades de este mtodo:
1 Calcular el tiempo de duracin de ejecucin de un proyecto. A este
clculo se le llama bsqueda del camino crtico o PERT-Tiempo. Cuando se
trabaja en base a probabilidades estamos ante el llamado PERT2

Incertidumbre.

Bsqueda de la utilizacin ptima de los recursos. Y estudio de la

incorporacin de posibles nuevos recursos. Se trabaja con costes (PERTCoste).
Seguimiento y control de proyectos. La aplicacin ms importante.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Representaremos
cada
actividad
(el
trmino actividad pude significar tanto
una tarea a ejecutar como un tiempo de
espera) por un
marco como el situado a la derecha. Est tcnica nos permite expresar grficamente
las relaciones y dependencias entre las actividades. Es necesario aclarar que las
dependencias o restricciones pueden ser tanto de tipo fsico, tcnico, jurdico o
econmico. Como consecuencia de las actividades se llega a una serie de sucesos o
situaciones a los que llamaremos nudos o vrtices, que indican la posibilidad de llevar a
cabo nuevas tareas. As pues, el nudo 2 de la figura indica que ya se terminaron las
tareas de la actividad A, y que por tanto se pueden empezar la actividad B.
Las fases para crear un grafo PERT:
1. Determinacin de la actividades
2. Estudio de las dependencias o restricciones y construccin de los grafos
parciales.
3. Agrupacin de los grafos parciales y determinacin del proyecto inicial y
final del proyecto.
4. Construccin de la red.
Actividad Relaciones
A

A-B

B-F

C-D,E

D-F

E-G

F-H

Grafos
Parciales

Grafo final

82

G-H

---

---

Una vez representado el proyecto en cuestin en forma de grafo, debe procederse a

la asignacin de tiempos a cada una de las actividades, habiendo distintos modos:
1 Modo Determinstico: Se asignan tiempo de duracin que son aproximados a
la realidad.
2 Modo Estocstico o aleatorio: Se considera a la duracin de cada actividad
como una variable aleatoria con una determinada funcin de distribucin. Se
calculan los tiempos mnimo, normal y mximo de cada actividad (situacin ms
optimista, normal y ms pesimista). Con estos tres tiempos se calcula una media
ponderada que llamaremos PERT-Tiempo:

TP

To (4 Tn) Tp
6

TP = Tiempo-Pert
To = Tiempo
optimista
Tn = Tiempo normal
Tp = Tiempo
pesimista

Representaremos los recursos o nudos por medio de crculos en cuyo interior figurar
un nmero que indica su posicin en el grafo y que permitir diferenciar las
actividades en funcin de sus nudos de partida y llegada (actividad 2-3, por Ej.). Las
actividades vendrn representadas por flechas y sobre ellos estarn escritos su
duracin (5) y su nombre (A).
Las reglas a observar en la construccin del grafo son las siguientes:
1. Principio de designacin unvoca de las actividades: Cada actividad debe ser
expresada de forma clara y diferenciada en el grafo, de forma que si varias
comenzasen y terminasen en el mismo nudo, se recurrira a las actividades
ficticias para diferenciarlas en el grfico (se dibujan con rayas punteadas)
2. Principio de secuencias unvocas: El proyecto debe estar fielmente
representado; evitando representaciones que puedan implicar errores.
3. Principio de designacin sucesiva de las actividades: Los nudos debern ser
numerados correlativamente de izquierda a derecha y de arriba abajo.
4. Principio de estado inicial y final: Pese a que existan diferentes comienzos y
finales del proyecto, a efecto de clculo deben hacerse coincidir en un punto.
HOLGURAS
Cul ser la duracin total de la ejecucin del proyecto? El tiempo mximo
necesario para llegar a una situacin es igual al camino ms largo de los que llegan al
nudo en cuestin.
En el caso de que estudiemos el camino hasta el nudo final, se denominar camino
crtico y est constituido por todas las actividades (llamadas actividades crticas) que

83

deben ejecutarse sin intermitencia, de forma que un retraso en cualquiera de ellas

origina idntico retraso en la finalizacin del proyecto. Por el contrario en el resto de
actividades pueden producirse retrasos sin que afecten a la terminacin del proyecto.
Pues bien, a estos tiempos sobrantes les llamamos holguras y el anlisis de estos
tiempos se hace necesario para planificar la utilizacin de los recursos del proyecto.
Definiciones:
1 Holguras: Margen de tiempo que tienen las actividades no crticas para su
realizacin. El tamao depender del momento en el que se alcance el nudo de
origen y de cuando se llegue al de destino.

Ei ), es el momento en el

Tiempo Early: De un determinado acontecimiento (

que dicha situacin se alcanzar como muy pronto.

Tiempo Last: De un determinado nudo ( i ), es el momento ms tardo en el

que se puede llegar a un determinado acontecimiento o situacin (nudo) sin que
ello perjudique la duracin total del proyecto.

Todos aquellos sucesos que estn en el camino crtico no tendrn holguras, ya que
cualquier retraso supondra un retraso en el proyecto. Todo esto implica que para la
realizacin de ciertas actividades existen un cierto margen de flexibilidad.
Tipos de Holguras:
3 Holgura total: Al mximo tiempo sobrante entre dos nudos. Es la diferencia
entre el tiempo early, el tiempo last y el tiempo necesario para la realizacin de la
actividad. Sera el mximo tiempo del cual dispondramos para realizar la actividad.
4 Holgura libre: Supone que la llegada y salida de cada nudo se hace en el momento
ms temprano posible. Matemticamente: HT-EJ-Ei-DIJ.
5 Holgura independiente: Supone que llegamos al nudo de partida en el momento
ms tardo y que debemos partir del nudo de trmino en el momento ms temprano.
Para calcular los tiempos early de cada nudo, vendrn determinado por el camino de
mayor duracin de los que a l llegan. Para calcular los tiempos last se procede de
forma inversa, situndose en el nudo destino, viniendo el tiempo last del nudo
mencionado definido por el ms corto de los caminos que de l parten, ya que este
ser el momento ms tardo en el que se puede partir de dicho nudo sin incurrir en
retrasos.
Se calculan las siguientes holguras por cada actividad: holgura total, oscilacin del
nudo de trmino, holgura libre, oscilacin del nudo de origen y holgura independiente.
EL PERT-INCERTIDUMBRE
Sirve para calcular la probabilidad de terminar en un nmero determinado de das p
dada una probabilidad, en qu nmero de das podra terminarse el proyecto.
El procedimiento consiste en la consideracin de una variable aleatoria, de media igual
a la suma de las actividades del camino crtico. Supuesto esto puede calcularse la

84

probabilidad de cualquier suceso, ya que la distribucin normal se encuentra tabulada.

EL PERT-COSTE
Consiste en la reduccin de los costes del proyecto, asignando unos a cada actividad.
La existencia de holguras posibilita el emplear recursos inactivos a la reduccin del
camino crtico, as como el mejor empleo de los recursos en cada momento.
Al final del estudio se deber recordar:
5 El PERT es una tcnica basada en la teora de Grafos cuyo objetivo es la
optimizacin de la ejecucin de proyectos a travs del anlisis de las
actividades que los integran, sus interdependencias, tiempos probables de
ejecucin y la circulacin de los factores empleados.
6 Los principios de la construccin del grafo PERT son: el principio de
designacin unvoca de las actividades, el principio de secuencias unvoca, el
principio de designacin sucesiva de las actividades y el principio de estado
inicial y final.
7 Se denomina Tiempo Early de un nudo al nmero mnimo de unidades de
tiempo necesarias para alcanzar la situacin descrita por ese nudo.
8 Se denomina Tiempo Last de un nudo al momento ms tardo en el que se
puede alcanzar la situacin descrita por dicho nudo sin que se retrase la
ejecucin del proyecto sobre el mnimo imprescindible.
9 Se denomina camino critico al formado por todas aquellas actividades en
las que no debe producirse ningn retraso si se desea que el proyecto se
ejecute en el mnimo tiempo posible. Es el camino de mayor duracin entre
aquellos que comunican el nudo inicial con el nudo final.
TEMA 24: DECISIONES
Existen situaciones en las que es preciso tomar una decisin y no existe precedentes
para asignar probabilidades a cada uno de los sucesos posibles. En estos casos, los
criterios de decisin en ambiente de certidumbre o riesgo carecen de validez y se
hace preciso la elaboracin de nuevos modelos que si bien no son tan fiables,
constituyen una buena base para la adopcin de decisiones en ambiente de
incertidumbre.
Distinguiremos dos tipos de problemas de incertidumbre:
1 Juegos de la Naturaleza: Parte de la base de que nadie se opone a la
estrategia del ente decisor. Presentacin del problema: Matriz de pagos
(Riggs). Todo problema de decisin bajo condiciones de incertidumbre
deber ser tratado como un problema de decisin de riesgo. Deben
enumerarse las diferentes alternativas y asociarlas a las diferentes
situaciones. La diferencia radicar en que nuestra matriz de decisin no
tendr asignadas probabilidades. La solucin suele no ser nica ni obvia.
2 Criterios de Decisin: Se suponen que existen oponentes inteligentes que
tratan de limitar el resultado ptimo que pretende el ente decisor. Los

85

criterios de decisin ms usuales en la prctica son:

Laplace: Tambin llamado criterio de Bayes. Se basa en la asignacin

de probabilidades iguales a todos los estados, debidos a que sin
evidencia, se espera que todas las situaciones de futuro tengan las
mismas probabilidades de ocurrir. Se elige la que maximice la esperanza
matemtica de ganancia.
Maximax u Optimista: Es el criterio de mximo optimismo. Se trata
de elegir la alternativa que ofrezca el mximo resultado sin tener en
cuenta las prdidas que pudieran derivarse de presentarse otra
situacin.
Maximin o pesimista: Se debe a Wald. El empresario debe esperar
siempre lo peor y debe esperar que la naturaleza actuar contra l. Se
trata de asegurarse el mejor resultado en caso de que el futuro nos sea
desfavorable buscando la estrategia que asegure el pago mnimo.
Hurwicz: Sugiere la consideracin de un coeficiente de optimismo.
En base a este coeficiente se establece una media ponderada entre el
mejor y peor resultado de cada estrategia.
Savage: Tambin conocido como regla del Mnimax de prdidas. Es la
bsqueda de la diferencia entre cada resultado y lo que pudiera haber
obtenido (coste condicional de oportunidad). En base a estos costes se
construye la Matriz de pesares. Seguidamente se examina cada
alternativa con el fin de observar la que tenga el mnimo pesar.

En las decisiones competitivas no existe un decisor, sino dos que se enfrentan entre si
(para cada uno de ellos el estado de la naturaleza viene representado por el otro).
Esta decisin es lo que ha dado lugar a la teora de juegos (disciplina matemtica
diseada por Neuman y Morgensten que garantiza una solucin, como ganar un juego,
para muchos problemas). Hay dos clases:
1 El juego de dos personas de suma cero: hay dos jugadores (o grupos)
con intereses opuestos. Cuando un jugador gana, el otro necesariamente
pierde.
2 Juegos de suma no cero: Pueden intervenir dos o ms personas y ofrecen
la posibilidad de aliarse contra un tercero que ni siquiera es jugador.
LOS RBOLES DE DECISIN
Los temas desarrollados hasta el momento han presentado las decisiones como
independientes entre s e independientes en el tiempo. La prctica nos ensea que lo
normal es que se contemplen dentro de un periodo de planificacin ms o menos amplio
y no al comienzo del mismo. Adems las decisiones de inversin suelen estar vinculadas
en el tiempo (una decisin en un momento del tiempo condiciona a decisiones futuras y

86

est condicionada por decisiones pasadas y la evolucin del entorno). Este tipo de
decisiones recibe el nombre de decisiones secuenciales y suelen presentarse por un
diagrama con forma de rbol, normalmente de forma horizontal.
La base del rbol es un punto de decisin representado por un cuadrado. Las ramas
comienzan bien por un suceso cierto representado por un cuadrado o uno incierto,
representado por un crculo. Cada suceso incierto produce dos o ms efectos, los
cuales pueden conducir a sucesos inciertos o a otros puntos de decisin.
CONCLUSIONES Y CRTICAS
Todos estos criterios decisorios tienen el inconveniente de que han pasado de como
decidir a como elegir la forma ms adecuada de decidir. Esto supone trasladar la
subjetividad del problema, pero en modo alguno resolver ste a plena satisfaccin. Es
por esto que las modernas corrientes investigadoras declinan su uso, sugiriendo la
asignacin de probabilidades que junto con el anlisis bayesiano constituyen dos de los
pilares ms importantes de la moderna teora de decisin. Las tres principales
corrientes son: la teora de la negociacin (la bsqueda de elaborar mediciones sobre
el precio), las decisiones de riesgo compartido (la posibilidad de compartir el riesgo
amplia el mbito de la bsqueda de decisiones racionales y reduce la incertidumbre) y
las decisiones de grupo (trata de combinar de forma separada las funciones de
utilidad de las de probabilidad en un grupo de personas. El problema es si el acuerdo
debe tomarse en base al acuerdo de las partes o debern contemplarse los
desacuerdos fundamentales).
Al final del estudio se deber recordar:
10 Podemos distinguir dos tipos de decisiones en incertidumbre: decisiones
contra la naturaleza y decisiones competitivas.
11 Los principales criterios de decisin en ambiente de incertidumbre son: el
criterio de Laplace, el criterio optimista, el criterio de Wald, el criterio de
Hurwicz y el criterio Sabage.
12 Los rboles de decisin son instrumentos que permiten la representacin y
anlisis de decisiones secuenciales.
13 En los rboles de decisin hay que distinguir dos clases de elementos, los
arcos o ramas y los nudos o vrtices.
14 Los rboles de decisin son instrumentos cuya contribucin a los problemas
de decisin es meramente formal.
15 Las principales corrientes actuales dentro de la Teora de la Decisin son: la
teora de la negociacin, las decisiones de riesgo compartido y las
decisiones de grupo.
TEMA 22: MARKETING
El concepto tradicional de Marketing no es otra cosa que lo que se ha hablado hasta
ahora: se han tratado los problemas de creacin de una empresa, su localizacin, los
medios financieros necesarios, los problemas de produccin, los recursos humanos

87

necesarios... y llega el momento en el que la empresa se encuentra con un producto o

servicio en sus almacenes, cul es el siguiente paso? Lgicamente, ser dar salida a
dicho producto, es decir comercializarlo.
El concepto tradicional de marketing o ventas parte de un enfoque del producto o
servicio, mientras que el concepto moderno centra su atencin en satisfacer las
necesidades del cliente. Podramos definirlo como la disciplina que estudia los
mercados, productos, polticas, planes comerciales y cualquier otro aspecto que tenga
relacin con el flujo de bienes y servicios desde el productor al consumidor al objeto
de asegurar que todas las decisiones tengan en cuenta las exigencias de la clientela,
las posibilidades del mercado y permita a la empresa conseguir el mximo volumen de
ventas y beneficios.
EL MERCADO
Un elemento fundamental del sistema de marketing es el mercado o marco de
operaciones donde se realizan las tareas de marketing apuntadas anteriormente. Se
hace mencin a la diferencia entre mercado de consumo e industrial. El comprador de
este segundo mercado es el que adquiere bienes para una ulterior transformacin del
producto o servicio, mientras que el primero es para su consumo inmediato.
Establecida la diferencia, se examinan los componentes que puedan dar una explicacin
sobre la conducta de los compradores.
McCarthy dividi el estudio de mercado en Precio,
Producto, Plaza o lugar y Promocin, denominado las 4 Ps.
Ahora bien, precediendo estas 4 variantes, se podra
hablar de 4 Oes que estaran asociadas con estas cuatro
preguntas:
1. Objetos de la compra. Qu compra el mercado?
2. Objetivos de la compra.Por qu los compra?
3. Organizacin para comprar.Quin compra?
4. Operaciones de la organizacin compradora. Cmo compra?
Lo importante en ambos mercados es tener en cuenta la diferencia entre los bienes a
fin de que la empresa adopte la estrategia conveniente en referencia al precio
sealado, la promocin que ha de acompaar a cada producto y la plaza o local donde se
han de ofrecer al consumidor. Una divisin bsica de los productos podra ser la
siguiente:
1 Productos de conveniencia o de oportunidad: Son los productos que se
suelen comprar de manera rutinaria, es decir con frecuencia y el mnimo
esfuerzo de comparacin (tabaco, pan, comida...)
2 Productos o bienes de compra: la adquisicin va precedida de una mayor
seleccin y comparacin entre artculos (muebles, ropa...)
3 Bienes de especialidad: Requieren un esfuerzo econmico por parte del
consumidor para realizar la compra (joyas, material fotogrfico...)

88

En el mercado industrial la nomenclatura es diferente:

4 Bienes de equipo: No forman parte del producto final y que se consumen o
perecen despus de mucho uso.
5 Los bienes que son parte o componentes: De un producto final y que el
comprador adquiere en otro mercado o los fabrica por su cuenta es sus locales.
6 Partes de mantenimiento o reparacin:
7 Materiales de fabricacin: Forman parte del producto final, pero que han
sufrido cierta transformacin y no pueden identificarse en el producto final.
8 Materias primas: Son los materiales bsicos de la industria.
Los objetivos de compra del consumidor son mucho ms fcil
de determinar en el mercado industrial que en el de consumo.
Uno de los esquemas ms conocidos para encontrar una
explicacin a las necesidades de compra es la conocida
Pirmide de Maslow. Parte de que todo ser humano es un ser
con necesidades y las jerarquiz en una pirmide, en cuya
base se encuentran las necesidades primarias fisiolgicas (el
hombre siempre buscar
algn modo de satisfacerlas). Tan pronto estn conseguidas, el hombre buscar otras
necesidades, (las inmediatamente superiores) as sucesivamente. Sealar que esta
escala no es rgida, siendo las dos primeras necesidades (fisiolgicas y seguridad),
comunes en la mayor parte de las personas y las otras estn en funcin de la
personalidad.
No es necesario que estas necesidades sean plenamente conscientes. En realidad
vamos llenando nuestras necesidades de un modo inconsciente. Resulta irnico pensar
que slo los departamentos de marketing de algunas empresas son plenamente
conscientes de ellas para actuar en consecuencia (satisfacindolas o aumentndolas).
Hemos visto que los objetivos y objetos de compra se pueden prever con la pirmide
de Maslow. Vamos ahora con el siguiente punto: Organizacin para la compra.
No es difcil apuntar a esta organizacin en el mercado industrial: Si la empresa es
pequea, es la persona o grupo de personas que toman las direcciones. Si la empresa es
grande suele haber una poltica establecida (departamento de compras).
En el mercado de consumo, la situacin cambia, siendo la unidad bsica la familia como
unidad econmica que toma decisiones de compra. No todas las familias son iguales,
existe una divisin clsica de la familia desde el punto de vista del marketing: etapa
de soltera; parejas recin casadas sin hijos; matrimonios jvenes con hijo menor de 6
aos; matrimonios jvenes con hijo menor mayor de 6 aos; matrimonios mayores con
hijos; matrimonios mayores con hijos mayores de 18 aos; individuos mayores solos.
Es fcil adivinar en cuanto a ingresos y posibilidad de compra que las familias 3, 4 y
5 tienen una mayor capacidad. Hay una cosa clara, los departamentos de marketing
han de cuidar en extremo para conseguir y analizar todo tipo de informacin acerca de

89

la familia a fin de detectar sus necesidades, as como sus necesidades de compra.

Operaciones de organizacin compradora: El acto de comprar es un acto vital y
participa por tanto de todas las emociones, cbalas, influencia de otros grupos,
alegras, aburrimientos y dems problemas que inciden en los comportamientos de la
vida ordinaria.
Marketing-MIX es la adecuada combinacin de las 4 variables bsicas en la decisin
de marketing (precio, producto, plaza y promocin) o frmula que optimiza los
componentes de la accin o esfuerzo comercial, teniendo en cuenta las necesidades y
restricciones de un mercado y las limitaciones de recursos.
Las funciones de ventas V= f(Precio, Producto, Plaza, Promocin) se traducen en unas
funciones matemticas, en las que la combinacin de los parmetros dar unas ventas
diferentes.
Al final del estudio se deber recordar:
16 El concepto tradicional del marketing parte de un enfoque del producto o
servicio, mientras que el enfoque moderno centra su atencin en satisfacer
las necesidades del cliente.
17 Las funciones que cumple un sistema de marketing son averiguar las
necesidades del cliente, proporcionar medios de intercambio de mercancas,
facilitar la comunicacin a travs de sus distintos escalones, as como
suministrar los medios financieros necesarios para el desempeo de estas
funciones.
18 El mercado se define como el total de individuos y organizaciones que son
clientes actuales o potenciales de un producto o servicio.
19 Las cuatro Oes del mercado son: Objetos de la compra, Objetivos de la
compra, Organizacin para comprar y Operaciones de la organizacin
compradora.
20 A la adecuada combinacin de las cuatro variables consideradas bsicas en
la decisin de marketing (Producto, Precio, Plaza, Promocin) se le denomina
Marketing-MIX.
TEMA 26: POLTICA DE PRODUCTOS Y PRECIOS
Las decisiones que la empresa adopta sobre el producto son de suma importancia. El
producto es la base de la poltica comercial, puesto que la calidad del mismo condiciona
la promocin, la fijacin de precios, la distribucin, la lealtad de los clientes y la
imagen de la empresa.
Igualmente, es necesario resaltar la trascendencia de la poltica de precios que
adopte la empresa. Ya que por una parte el precio tiene una influencia directa y
primaria en los beneficios de la misma. Asimismo es un arma competitiva para la firma
y finalmente y a pesar de las dos primeras razones aducidas, por la atencin
secundaria que le conceden la mayora de las empresas.

90

PRODUCTO
No es fcil definir un producto. La definicin de un producto puede referirse al
producto de manera global, o bien distinguir entre tres conceptos diferentes, ya que
suele estar identificado con lo que le transmite al comprador. Hay quin al comprar un
coche ve lo que es, un coche (Producto tangible). Hay quien con el coche ve adems el
conjunto de servicios que lo acompaan. Adems del coche perciben la garanta, el
servicio post-venta...(Producto ampliado). Finalmente hay quien valora el beneficio
esencial del producto. Es decir hay quien compra un coche para ir a trabajar y querr
lo mnimo. Por el contrario habr quien compre el coche como status social. En este
caso buscar uno ostentoso (Producto genrico).
Se entiende por atributos aquellas cualidades que en muchos casos ayudan a
distinguirlo de otros productos. Pueden ser los siguientes:
1 Rasgos funcionales: Debe cumplir determinadas funciones para dejar
satisfecho al consumidor.
2 Diferenciacin: Ha de procurarse que sean diferentes del de la
competencia para atraer el cliente. Esta diferencia puede ser real o
psicolgica.
3 Calidad: No es necesario vender siempre productos de la mejor calidad, en
muchas ocasiones lo importante es una buena relacin calidad-precio.
4 Tamao: Puede ser muy importante como arma competitiva.
5 Envase y embalaje: Antes se deca que el primero atenda ms a la
promocin del producto y el segundo a la proteccin. Hoy se estima que el
envase debe cumplir ambas funciones.
6 Marca: Es el nombre que sirve para identificar y promover la venta de los
productos. Ventajas de acertar:
7 La marca es el fundamento se la promocin de ventas, pues permite la
identificacin del producto.
8 Facilita la repeticin, bien por anteriores compradores o por el
comprador actual satisfecho.
9 Cuando se tiene una marca introducida en el mercado, permite la
introduccin de nuevos productos, o productos modificados de la marca
anterior, ms fcilmente.
10 Permite proteger los precios de venta al pblico y, por tanto ayuda al
distribuidor.
Marcas de familia son aquellas que llevan largo tiempo en el mercado. Esto tiene una
doble caracterstica. Por un lado los varemos de calidad no se pueden bajar, ya que se
correra el riesgo de arrastrar a los dems productos de la firma. Por otro lado y
gracias al reconocimiento de la marca, tienen ms facilidad para incorporar en el
mercado productos nuevos.
Una empresa que fabrica un solo producto puede comercializarlo por una marca o
varias. La razn es la de aprovecharse de dos mercados diferentes. Ni la marca

91

reconocida baja sus precios, beneficindose del poder adquisitivo de ciertos grupos, ni
pierde un mercado potencial, el de las clases menos pudientes.
CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO
Resulta til pensar que un producto tiene un ciclo vital. Es obvio que la mayora de los
productos tienen fases en este ciclo, y es importante conocer en qu fase se
encuentra el producto por que cada una exige una estrategia diferente de cara al
mercado.
1 Etapa de nacimiento: Es difcil que tenga un despegue en vertical en
cuanto aparece en el mercado. Es muy delicada por los errores que se
pueden cometer. Se necesita mucha promocin. El aumento de las ventas es
lento segn Buzzel por factores como:
2 Retrasos en la expansin de la capacidad de produccin.
3 Problemas tcnicos sin resolver.
4 Retrasos en poner el producto a disposicin del cliente.
5 Resistencia de los posibles clientes a cambiar sus hbitos de conducta.
6

Etapa de crecimiento: El producto ha sido admitido por el mercado, las

ventas y los beneficios aumentan. Pueden aparecer competidores, por lo que
se har hincapi en la marca, as como en la mejora del producto y los
mtodos de produccin.
Etapa de madurez: Las ventas siguen la trayectoria del crecimiento de la
poblacin y sus ingresos. Los beneficios y los costes tienden a estabilizarse.
Suele aumentar la competencia por lo que hay que intensificar la promocin
del producto. Es una fase delicada ya que se conoce la prxima etapa por lo
que es el momento de plantearse la modificacin-sustitucin del producto
para que el ciclo empiece de nuevo.
Etapa de vejez: La mayora de los productos alcanzan esta etapa, pues
aparecen nuevos productos en el mercado para sustituir a los anteriores. Se
puede optar por una retirada rpida para centrarse en el nuevo producto o
se puede optar por aprovechar la retirada de los competidores y la
fidelidad de los compradores para obtener beneficios adicionales.
Beneficio y ciclo de vida: A las ventas acompaan unos beneficios que no
siempre siguen la misma trayectoria.

Un producto desde la ptica del comprador es el conjunto de caractersticas y

atributos que percibe y cree que tiene. La diferenciacin de los productos es la forma
de acceder a segmentos diferenciados de clientela, consistiendo tanto en cambios de
atributos fsicos como de otra naturaleza (nombre, envase...) de forma que se
modifique la percepcin que el cliente tiene de ellos.
La situacin de cada marca o producto diferenciado respecto a los dems desde la
ptica del consumidor se denomina posicin de marca. La determinacin de la posicin
de marca se efecta a travs de sondeos de opinin entre los consumidores,

92

clasificando una serie de productos con relacin a unos atributos que se han
preseleccionado.
LINEAS DE PRODUCTOS
Una empresa debe decidir si quiere vender un solo producto, varios productos o
productos sin relacin . Estas tres variables estn generalmente relacionadas.
Generalmente las razones para ampliar la lnea de productos son: la diversificacin (se
debe tener una lnea de productos que se vendan en mercados diferentes y que
compensen si las ventas bajan en alguno de los otros), el exceso de capacidad (cuando
se pone en condiciones de producir un producto a un coste menor al de una empresa
nueva en el sector), estrategia comercial (deseo de ofrecer una lnea completa de
productos para servir mejor las necesidades del consumidor), deseo de crecer
(razones tcnicas: la rentabilidad a largo plazo est vinculada al crecimiento. Razones
personales: incentivos econmicos, ambicin...), el beneficio (la idea de beneficio est
incluida en todas las anteriores, pero puede ser la dominante).
NUEVOS PRODUCTOS
Ante el anteriormente dicho ciclo de vida de los productos, la empresa debe estar
preparada para lanzar al mercado nuevos productos. Pero esta decisin tiene dos
vertientes:
1 Una econmica-financiera que hace referencia al riesgo que se est dispuesto
a tolerar si se quiere ser un lder del mercado.
2 Se necesita tambin un esfuerzo organizativo tal, que muchas empresas
crean un comit o director de nuevos productos que coordine todas las
actividades de lanzamiento de un nuevo producto.
ELIMINACIN DE PRODUCTOS
Es una decisin difcil para la empresa. Cuando un producto est dbil hay que tomar
una decisin drstica por varias razones:
1 Tiende a consumir una cantidad desproporcionada de tiempo a la direccin.
2 Requiere ajustes frecuentes de precio e inventario.
3 Suele salir muy caro el proceso de montaje.
4 Exige publicidad y atencin de la fuerza vendedora.
5 Sus deficiencias pueden crear mala imagen e influir en el prestigio de la
empresa.
LA POLTICA DE PRECIOS
No hace falta insistir en su importancia, primero porque tiene una influencia directa
sobre los beneficios de la empresa. En segundo lugar porque es la caracterstica del
producto ms comparada por el cliente y su modificacin puede realizarse con ms
facilidad que cambiar otras polticas (organizativas o de gestin por ejemplo). En
tercer lugar porque suele ser inexistente y muchas empresas se limitan a fijar sus
precios segn se estile, se lleve en el mercado o aplicando un porcentaje al coste del
producto.

93

Los precios estn determinados por tres consideraciones que son: las caractersticas
competitivas de la industria, las caractersticas de los clientes, as como la estrategia
y objetivos de la empresa.
El precio de coste de fabricacin ms un margen
Parte de la base de que el precio debe cubrir todos los costes y generar un beneficio.
Los precios oscilan con los costes. Tiene dos fallos fundamentales: supone conocer
perfectamente los costes lo cual es difcil de conseguir. Cae en un crculo vicioso. El
precio de venta depende del coste y este del precio de venta.
Este mtodo tiene una gran difusin y no se ignora ni la demanda ni a la competencia.
El clculo del precio muerto
Se denomina punto muerto, de
equilibrio o crtico a aquel nivel
de actividad de la empresa que
no

PuntoMuerto

Costes FijosTotales
Pr ecioUnitario CosteVariableUnitario

reporta beneficios, ni acarrea prdidas. La ventaja es que indica las cantidades que se
deben vender, pero no se fija en la demanda potencial del mercado.
El mtodo de la rentabilidad
Se basa en marcar unos precios sobre los costes
totales para obtener una determinada
rentabilidad que sea aceptable para la empresa.
Se procura

Re ntabilidad

Ingreso
Capital Invertido

mantener los precios estables, o promediar los aos buenos como adversos. Se calcula
un ROI. Lo que hay que hacer, es dado un precio de venta, se calculan diferentes
cantidades a vender para alcanzar la rentabilidad deseada sobre el capital invertido.
En la vida real tenemos un nuevo producto y no tenemos referencias. Le ponemos un
precio alto y asumimos la posibilidad del rechazo por parte del cliente? o por el
contrario le ponemos un precio bajo y asumimos que no vendamos las unidades
esperadas y no podamos soportar las prdidas? Estudiemos ambas estrategias:
La primera llamada precios de seleccin o de minoras, con precios elevados
proporciona grandes beneficios al lanzar el nuevo producto y se puede rebajar el
precio fcilmente cuando entre la competencia. Nos aprovechamos de que el cliente no
conoce el valor real del producto y que no hay competencia. De esta forma nos
hacemos con el segmento del mercado con ms poder adquisitivo. Es una forma de
recuperar rpidamente la inversin realizada.
La segunda poltica la de sealar un precio bajo, se conoce como poltica de
penetracin. Su fin primario es hacerse con una gran parte del mercado potencial,
aunque debe ir acompaada de las siguientes condiciones: El producto debe tener una
demanda muy sensible al precio, Se debe producir en grandes cantidades para reducir

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gastos y el pblico aceptar el nuevo producto como parte del vivir diario.
Esta estrategia persigue desanimar a la competencia a entrar debido a el escaso
margen de beneficio que aporta. Exige tener una mano muy delicada para manejarla y
disponer de buenos medios financieros, capacidad de produccin y una extensa red de
distribucin.
Precios Psicolgicos y Precios redondos
Hay cifras que ejercen un poder de atraccin enorme sobre el consumidor y que
pueden tener un efecto perturbador dentro de una escala de precios, por eso se les
llama precios psicolgicos. Los precios potencia de 10 (100, 1000...) son precios
psicolgicos cuyo paso se suele notar bastante. La empresa tratar de evitar en la
medida de lo posible el paso de 95 a 105, ya que generar un retroceso en la demanda.
Los precios redondos son los mltiplos de cinco.
Los precios raros (odd prices), son los precios que terminan en otras cifras. Si estn
por debajo de 0 (7, 8, 9) producen un efecto psicolgico de haber sido rebajados. De
hecho los terminados en 9 son dos veces ms frecuentes que los precios redondos. Por
el contrario los que terminan en 1,2 y 5 son los menos populares porque dan la
impresin de haber sido objeto de una elevacin de precios.
Al final del estudio se deber recordar:
21 La definicin de un producto puede referirse al producto de manera global,
o bien distinguir entre producto tangible, producto ampliado y producto
genrico.
22 El ciclo vital de los productos se descompone en las siguientes fases:
Nacimiento, crecimiento, madurez y vejez.
23 La diferenciacin de un producto consiste en la modificacin de sus
atributos, de forma que el cliente los perciba como un producto distinto,
con el fin de acceder a otros segmentos de clientela.
24 Las razones para ampliar la lnea de productos son generalmente: la
diversificacin, el exceso de capacidad, la estrategia comercial, el
crecimiento o el beneficio.
25 La decisin de lanzar un nuevo producto al mercado o eliminar uno existente
tiene dos vertientes, la econmico-financiera y la organizativa.
26 Los procedimientos ms usuales de fijacin de precios son: el precio del
coste de fabricacin ms un margen, el clculo del punto muerto y el mtodo
de rentabilidad.
122)TEMA 17: DISTRIBUCIN
123)Comienza ahora el estudio de la tercera P, referente a la plaza o lugar
donde se vende el producto.
Se entiende por distribucin, la fase

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de hacer
llegar el producto o servicio al
cliente
122)
123)
124)
1.

2.
3.
4.

5.

125)Suele decirse que hay cinco funciones de distribucin:

Funcin de transporte y difusin Cuyo cometido es hacer llegar la
mercanca al cliente, ya que es impensable que sea este el que se desplace
siempre.
Funcin de diversificacin Consiste en transformar los lotes de produccin
en lotes de ventas al presentar una variedad de productos en el mismo lugar.
Funcin de almacenamiento Los productos han de llegar en el momento
adecuado y en cantidades suficientes. Ser necesario pues, su almacenamiento.
Funcin de servicios Algunos servicios se prestan al mismo tiempo que se
vende el producto, como es la presentacin y la promocin que se pueda hacer
al mismo producto.
Funcin de financiacin La asumen los intermediarios hacindose cargo de
todos los riesgos que entraa la comercializacin de un producto.

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