UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Sede Lima

Modelos de Comportamiento Organizacional y sus efectos en la gestin

Empresarial de Negociacin Andina S.A.C.

Presentado por:

Chinga Quispe Jennifer

Sanoni Pinillos Johan Pierre

Callao Per
Noviembre 2014

Modelos de Comportamiento Organizacional y sus efectos en

la gestin empresarial de Negociacin Andina S.A.C.

CAPITULO I:
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1

Determinacin del problema:

Los modelos de comportamiento organizacional son esenciales

para lograr una buena gestin empresarial, ya que se encarga de
estudiar a los individuos, los grupos y la estructura orgnica global,
aplicando conocimientos exclusivos para beneficio humano.
A principios del siglo XX en EE.UU., Frederick Taylor 1 despert el
inters de las personas por el trabajo, y los cambios que l gener en
gerencia

prepararon

el

camino

para

el

desarrollo

posterior

la
del

comportamiento organizacional. Seal que as como exista la mejor

mquina para un trabajador, tambin haba mejores maneras para
que las personas realizaran sus tareas.
La principal obra de Taylor se public en el ao de 1911, durante
esa poca y debido a la Primera Guerra Mundial, aument el inters por
las condiciones humanas en el trabajo. Se fund la National Personnel
Association la cual ms tarde se convirti en la American Management
Association, con el lema: dedicados exclusivamente a la consideracin
del factor humano en el comercio y la industria.
Los estudios de Hawthorne es la mejor contribucin para el
comportamiento organizacional. Este estudio fue hecho en Hawthorne
Works, de Western Electric Company, en Illinois. Los estudios fueron
hechos en un primer momento por ingenieros industriales de Western
Electric, para estudiar cmo se comportaban los empleados con
diferentes intensidades de luz.
1Frederick Taylor: (20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915) fue un ingeniero
mecnico y economista estadounidense, promotor de la organizacin cientfica del
trabajo; es considerado el padre de la Administracin Cientfica.[

72

Se formaron grupos de control y experimentales. El grupo

experimental era expuesto a distintos grados de iluminacin y el grupo
de control siempre tena la misma intensidad de la luz. Los ingenieros
pensaban que la produccin individual tena que ver con los diferentes
grados de luz. Los ingenieros llegaron a la conclusin que el grado de
intensidad de la luz no afectaba la productividad.
Los ingenieros pidieron a Elton Mayo 2 que se uniera como asesor.
Se hicieron diversos experimentos como el diseo de trabajos, cambios en
duracin de la jornada y la semana laboral, introduccin de perodos
descanso y planes salariales, del grupo, determinaban

la
de

la conducta laboral

del individuo.
Los estudios coinciden en la importancia del estudio de
Hawthorne en el desarrollo del comportamiento organizacional y la
prctica administrativa. Mayo concluy en que la conducta y los
sentimientos se relacionaban, que el grupo influye en el individuo, el
dinero no es tan importante para determinar la produccin como si lo son
los estndares del grupo en el que se encuentra el individuo. Estas
conclusiones ayudaron a que se le diera una mayor importancia al
trabajador como parte de una organizacin y para que sta logre sus
metas y sus objetivos.
El comportamiento organizacional interviene en Negociacin
Andina S.A.C. ya que es un gran campo de estudio, como precisa
Stephen P. Robbins (1999:2):
Un rea distintiva de experiencia con un cuerpo comn de conocimientos que
estudia tres determinantes del comportamiento en las organizaciones:
individuos, grupos y estructura. Asimismo, aplica conocimientos obtenidos
acerca de los individuos, los grupos y el efecto de la estructura en el
comportamiento a fin de hacer que las organizaciones trabajen ms
eficientemente.

2 George Elton Mayo (26 de diciembre de 1880, Adelaida, Australia - 7 de septiembre

de 1949), fue un terico social, socilogo y psiclogo industrial especializado en teora
de las organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por las relaciones
humanas.

72

Hay notables ejemplos de empresas que estn aplicando los

modelos de Comportamiento Organizacional como el grupo WongMetro, Cineplanet, Perufarma S.A., Sony sucursal del Per, Plaza Vea,
Minka, y otras empresas multinacionales como KFC, Coca Cola,
Bembos, Mc Donalds, etc.
Al aplicar un tipo de modelo en la organizacin, se busca dirigir de
manera eficiente obteniendo resultados, alcanzando el xito esperado.
Proceso de retroalimentacin de informacin de uso eficiente de
los recursos disponibles de una empresa para lograr los objetivos
planteados. Su definicin ha evolucionado en la medida que cambia el
modelo de funcionamiento empresarial ante las exigencias del entorno.
Negociacin Andina S.A.C., es una empresa peruana, surge en
agosto de 1970, con la finalidad de abastecer productos a las diferentes
industrias, como a las del caf, la harina de pescado, la minera, etc.,
brindados servicios de comercializacin y asesora tcnica.
Tomando

como

sustento

los

diversos

modelos

del

comportamiento organizacional, el estudio est orientado hacia

Negociacin Andina cuya finalidad es establecer la influencia de la
aplicacin de estos modelos en una buena gestin empresarial, teniendo
en cuenta la satisfaccin del personal e implementando un buen clima
laboral. Sus efectos se vern reflejados en el desempeo de los
trabajadores.
Permitir adems establecer que tomando como sustento los
modelos de comportamiento organizacional el estudio est orientado
hacia Negociacin Andina S.A.C, tiene como finalidad establecer como
un tipo de modelo de comportamiento organizacional influye en la
gestin empresarial; el impacto que puede generar en los individuos,
grupos y estructuras; el nivel de experiencia que poseen los gerentes y
comerciantes para el logro de objetivos; la relacin que posee las
necesidades de Negociacin Andina y la gestin adecuada; la evidencia
emprica que sustenta la aplicabilidad que posee los modelos de
comportamiento organizacional; como un determinado modelo de
72

comportamiento organizacional afecta el clima laboral y si la efectividad

de la organizacin est relacionada con la actitud de sus trabajadores.
Y a su vez establecer si hay otros factores que influyen en la
gestin empresarial y proponer la implementacin de modelos de
comportamiento

organizacional

adecuados

para

satisfacer

las

necesidades y conflictos que puede aparecer en la empresa, generar

productividad y un buen clima laboral.

1.2 Formulacin del Problema:

1.2.1 Problema General:

Pi: Cul es la relacin entre los modelos de comportamiento
organizacional y la gestin empresarial en Negociacin Andina
SAC?
1.2.2: Problemas especficos:
P1: Qu dimensin de la gestin empresarial es el ms influyente
en negociacin andina SAC?
P2: Cul es el modelo de comportamiento organizacional que
mejor se adapta a Negociacin Andina SAC?
P3: Que dimensin de la gestin empresarial de Negociacin
Andina SAC tiene mayor influencia en cada uno d en los modelos
del comportamiento organizacional?
P4: Cul es el nivel de influencia de la integracin en los modelos
de comportamiento organizacional?

72

1.3 Objetivos de la investigacin

1.3.1: Objetivo General
Oi: Establecer la relacin de los modelos de comportamiento
organizacional en la gestin empresarial de negociacin andina
SAC, con la finalidad de sugerir y proponer el modelo ms
adecuado.
1.3.2: Objetivos especficos
O1: Encontrar cual es la dimensin de la gestin empresarial ms
influyente en negociacin andina SAC.
O2: Hallar el modelo de comportamiento organizacional que mejor
se adapta a Negociacin Andina SAC
O3: Encontrar de manera referencial cual es el dimensin ms
influyente de la gestin empresarial en Negociacin andina SAC en
cada uno de los modelos del comportamiento organizacional
O4: Hallar el nivel de influencia de la integracin en los modelos de
comportamiento organizacional

1.4 Justificacin de la Investigacin

1.4.1 Justificacin terica
Comprender los elementos fundamentales de la investigacin y
proporcionar mayor informacin cuyo fin es de mejorarla y
contribuir a

resaltar

la

importancia

de

los

Modelos

de

Comportamiento Organizacional y de qu manera estos influyen en

la Gestin de una Organizacin
1.4.2 Justificacin organizacional y social
Sugerir mejoras que beneficien no solo a las empresas y los
gerentes, sino a todos los miembros de la empresa , con el

72

propsito de mejorar el desempeo laboral y social en la empresa

logrando obteniendo as el clima laboral deseado el cual favorece
de una manera muy alta la productividad esperada..

1.4.3 Justificacin metodolgica.

Destacar y poner nfasis la importancia en la aplicacin de los
diversos Modelos de Comportamiento Organizacional para la
obtencin de los logros de la empresa en un buen clima laboral y
logrando el mximo de los objetivos.
1.4.4 Justificacin prctica.
Luego de analizar y comprobar los resultados obtenidos de la
aplicacin de los modelos de comportamiento organizacional, los
cuales permitiran un mayor desarrollo no solo en lo laboral sino en
lo social dentro de las diferentes entidades empresariales,
buscando poner en prctica los mejores modelos dentro de sus
empresas.

1.5 Delimitacin del Problema

1.5.1 Delimitacin espacial
Calle Delta 230, Parque de la Industria y Comercio, Lima Per.
1.5.2. Delimitacin temporal
4 meses, Setiembre a Diciembre del 2010.
1.5.3. Delimitacin Social
Clientes, comerciantes, productores y funcionarios (directivos) de
Negociacin Andina S.A.C.

72

1.6 Limitaciones y facilidades

1.6.1 Limitaciones
Cantidad muy pequea de investigaciones y tesis referentes al
tema.
Difcil acceso a bibliografa Actual
Carencia de profesionales altamente especializados en el Rubro
Hotelero
1.6.2 Facilidades
Informacin brindada por MINCETUR en su pgina Web
Conocimiento del Sector Hotelero
Apoyo de la Escuela de post-grado de la Facultad de Ciencias
Administrativas, brindado asesoras semanales.

72

CAPTULO II
MARCO TERICO

2.1 Antecedentes de la Informacin

2.1.1 Investigaciones Extranjeras
Seplveda A. (2009), en la tesis Evaluacin e
implementacin de una metodologa de gestin en una
empresa. Anlisis y evaluacin del impacto de los resultados
en la productividad y calidad, esta investigacin permiti
implementar una metodologa de gestin para una empresa del
rubro frutcola chileno, como resultado de un estudio realizado
tanto al sector como a la empresa en trminos de sus procesos, el
manejo de sus recursos financieros, sus perspectivas de desarrollo,
as como determinando sus necesidades de aumento de
productividad.
Parte de los resultados muestran una industria decada, con
bajo precio de las exportaciones afectados por el tipo de cambio,
mano de obra poco capacitada y descontenta con el sistema de
remuneraciones, con alta rotacin, altas tasas de rechazos y
reprocesos por calidad del producto y un alto potencial de aumento
en productividad.
Se recomend la implementacin de un sistema de gestin
que permitiera aumentar eficiencia y calidad de los procesos. Para
definir esto se compararon tres metodologas alternativas; Six
sigma, Mejora continua y Simapro (sistema de medicin y avance
de la productividad). La decisin fue utilizar Simapro, una
metodologa de gestin basada en las personas, que integra a todo
el personal de la empresa, gerencia, jefatura, administrativos y
trabajadores en torno a objetivos estratgicos, indicadores de
gestin y acciones de mejora.

72

La implementacin de la metodologa se realiz en un

programa piloto en los procesos de packing y cosecha de la
empresa y consisti en las siguientes actividades:

Definicin de objetivos estratgicos, indicadores y rangos de

anlisis.
Aplicacin

establecimiento de puntos claves de los procesos.

Desarrollo y aplicacin de guas de autoformacin y

evaluacin por competencias.

Realizacin reuniones de retroalimentacin, anlisis de

de

cuatro

talleres

de

capacitacin

resultado de los indicadores.

Levantamiento de propuestas de mejora y su seguimiento en la
aplicacin en la empresa.
Los resultados obtenidos con la aplicacin, muestran una
mejora en los indicadores definidos; as por ejemplo, la
productividad aument en 15,2%, la calidad en 39,6% y el
ambiente laboral mejor en un 45,4% con respecto al estndar
definido previo a la implementacin.
Al realizar el anlisis de retorno sobre la inversin realizada en
capacitacin durante el programa piloto, este entreg un valor de
186%. Por otra parte, el indicador de fidelizacin de los
trabajadores capacitados, temporada a temporada, alcanzo el 97,9
% entre perodos (2008 2009), algo histrico en el sector, donde
normalmente no supera el 50%.
Finalmente se logr determinar algunas condiciones bsicas
fundamentales que requieren, tanto la empresa como la consultora,
para garantizar una buena implementacin y mantencin de la
metodologa en el largo plazo y que permite definir el tipo de
empresas en las que SIMAPRO es una herramienta a tener en
consideracin para su aplicacin, por sobre metodologas ms
tradicionales.

72

Achurra, B. y Olivares R. (2005), en la tesis Gestin de la

cadena de suministros de la bodega de Licores Quinta
Normal, con la finalidad de desarrollar un modelo integrado de
gestin que permita tomar decisiones de planificacin estratgica y
de agregacin de valor, para desarrollo de ventajas competitivas en
la Bodega de Licores Quinta Normal.
La primera herramienta utilizada fue gestionar la cadena de
suministros de la bodega, a partir de los distintos procesos
logsticos que la constituyen. La segunda herramienta utilizada fue
la elaboracin del tablero de mando, constituido por cuatro
aspectos de desempeo: Financiero, Operacional, Cliente y
Recurso Humano. Los resultados obtenidos demuestran que con la
estructura administrativa y de toma de decisiones que posee la
bodega actualmente; en el corto plazo es inviable la estabilidad
financiera como una unidad rentable de la Facultad de Agronoma.
Se concluye refundar la misin actual; para implementar el Plan
Estratgico propuesto, a partir del registro de los aspectos
operativos logsticos para que sean dirigidos y controlados por el
Tablero de Mando.
Herrera M., Jenny E. (2005) en la tesis Anlisis de la
Gestin Gerencial de la Coordinacin de la Villa Bolivariana
como Unidad Adscrita a FUNDELA, realiza una investigacin de
campo de tipo descriptivo, documental, no experimental y se realiz
segn las normas de la UCLA para este tipo de trabajo de
investigacin. En primer lugar se analiz la gestin gerencial de la
Coordinacin de la Villa Bolivariana como Unidad adscrita a la
Fundacin para el Deporte del Estado Lara (FUNDELA) durante el
perodo

2001-2004,

basndose

en

los

procedimientos

administrativos de Planificacin, Organizacin, Direccin y Control,

a objeto de describir la situacin actual y detectar las posibles
debilidades en la aplicacin de los mismos. En el anlisis de los
resultados se evidenci que un 80% de la muestra desconoce la

72

visin y la misin tanto de FUNDELA como de la Villa Bolivariana;

adems, se detectaron fallas en la aplicacin de los principios
administrativos.
El instrumento utilizado fue un cuestionario dividido en dos
partes, una con preguntas cerradas y la otra con preguntas
abiertas. Los datos se procesaron en forma manual, los resultados
se analizaron cuantitativamente y cualitativamente. Finalmente, se
propusieron recomendaciones en pro del fortalecimiento de los
procesos administrativos, como herramienta fundamental en la
optimizacin de la gestin gerencial en la Coordinacin de la Villa
Bolivariana de cmo una Unidad Adscrita a FUNDELA.
Chvarri Dicenta, Fernando (2001), en la tesis Hacia un
modelo complejo unificado de comportamiento de liderazgo en
la

organizacin

investigaciones:

moderna:
Validacin

Sntesis
del

modelo

de
en

modelos
el

entorno

empresarial espaol, se toma gran relevancia a la disciplina de

organizacin y administracin de las organizaciones a partir del
momento

de

la

creacin

de

las

grandes

organizaciones

empresariales, responsables fundamentales del extraordinario

desarrollo y progreso econmico del siglo XX.
Dentro de esta investigacin se habla de el enorme
desarrollo en los EE.UU de Amrica, al que han seguido Europa y
todos los pases desarrollados, la Direccin de la Organizacin, lo
que los americanos bautizaron como "management", ha tenido
siempre enorme peso en el devenir organizacional. Se dice que
todos los que tienen experiencias prctica en el mundo de las
organizaciones complejas y su manejo se sabe que la mejor
garanta de xito y supervivencia, dentro de lo posible, es poner a
la organizacin bajo el mando de una persona competente y
honrada.

72

En la tesis se da importancia y se toma conciencia del

liderazgo sobre el management, asi como tambin se menciona el
liderazgo en la organizacin moderna, el cual merece, ser
investigado a fondo; As como las preguntas clave que se plantean
al hilo de la reflexin: Qu tipo de liderazgo es preciso en cada
empresa, en cada momento, en cada lugar, hoy en da? Se puede
caracterizar el liderazgo en forma precisa? Es posible, en
consecuencia, detectarlo precozmente? Se puede ensear el
liderazgo?, la contestacin a estas preguntas, su mera formulacin,
abren una ventana de investigacin de gran trascendencia. Esta
tesis aborda estas preguntas fundamentales y, tras realizar una
investigacin del estado del arte y de las propias experiencias e
investigaciones, aporta un modelo de comportamiento de mayor
complejidad que los existentes compuestos por 51 factores de
comportamiento que se investigan a travs de 153 items o
preguntas orientativas. Los 51 factores se clasifican en cuatro
Dimensiones Fundamentales de Liderazgo que resultan ser:
Liderazgo Participativo; Liderazgo Visionario; Liderazgo tico:
Liderazgo Competente. La conclusin de los procesos y anlisis de
validacin proporcionan un modelo de fcil comprensin y gran
coherencia interna; un modelo final de 50 factores y 150 items que
caracterizan un liderazgo organizacional moderno.
Con esta investigacin se desea llegar, de ser posible, a una
herramienta prctica, sencilla y utilizable por las organizaciones, en
sus procesos de seleccin, desarrollo y formacin de lderes.

72

2.1.2 Investigaciones Nacionales:

Bedoya Snchez, Enrique Osvaldo (2003) en la tesis La
nueva gestin de personas y su evaluacin de desempeo en
empresas competitivas, con el objetivo de analizar las teoras y
enfoques sobre la concepcin de la funcin de recursos humanos y
su relacin con la gestin de evaluacin de su desempeo en la
empresa competitiva.
La poblacin motivo de sta investigacin est conformada
por un total de 530 trabajadores de todos los niveles del personal
que

prestan

servicios

en

empresas

privadas

competitivas.

Habiendo sido seleccionados por la naturaleza de su actividad y

por su inters en aplicar la tcnica de evaluacin del desempeo y
productividad de su fuerza laboral.
Se

utilizaron

los

siguientes

instrumentos:

entrevistas,

encuestas y guas de anlisis documental, con el fin de llegar a

concluir, de que el enfoque tradicional de evaluacin de los RR.HH.
est siendo reemplazada por otra sustentada en la gestin de las
personas como creadores de ventajas competitivas para la
empresa. Las personas tienen la oportunidad de participar como
agente de cambio en la formulacin de estrategias que permitan el
mejor funcionamiento de la empresa competitiva en el desarrollo de
la misma.
Crdenas Somocurcio, Eleana Naty (2006), en la tesis Clima
Organizacional en servidores de una entidad ministerial segn
dependencia laboral, tiene como objetivo conocer el clima
organizacional en servidores de una entidad ministerial importante
para el sector pblico y si existe diferencia entre sus dependencias
laborales, asimismo establecer las diferencias en relacin a los
aos de servicio y al nivel de instruccin de los servidores.
La poblacin de estudio comprende a 437 servidores de
ambos sexos, con una edad promedio de 50 aos, distribuidos en

72

las diferentes dependencias laborales de la entidad ministerial y por

diferentes niveles de instruccin, se utilizo como instrumento de
investigacin el cuestionario de Litwin y Stringes (1978). Este
cuestionario comprende nueve dimensiones que explicaran el
clima existente en la entidad ministerial, llegando a las siguientes
conclusiones que la dependencia laboral y el nivel de instruccin
plantean diferencias sobre el clima organizacional en servidores de
una entidad ministerial y que el tiempo de servicio no plantea
diferencias sobre el clima organizacional en servidores de una
entidad ministerial, estableciendo tambin que la dependencia
laboral plantea diferencias en la dimensin de responsabilidad,
desafo,

recompensa,

estndares

de

clima,

cooperacin,

relaciones, conflicto e identidad del clima organizacional de una

entidad ministerial.
Estoy de acuerdo en que se debe propiciar un cambio de
cultura organizacional que priorice el empoderamiento de los
servidores a fin de que puedan usar mayor discrecin en el
ejercicio de sus funciones, del modo tal que la gestin de la
institucin sea menos burocrtica, acorde con las exigencias de la
globalizacin y la modernizacin del estado.

Mara

Alicia

Agote

garay

(2005)

en

la

tesis

Comportamiento Organizacional en empresas de Internet, el

cual su propsito es por la cual se construye una organizacin,
cuyo propsito est vinculado con la velocidad, la innovacin la
orientacin al cliente dentro de las empresas de internet. Adems
busca lograr el mayor clima laboral utilizando el comportamiento
organizacional.
Unas de las herramientas usadas fue una encuesta
realizada con el propsito de saber cmo es el desempeo dentro
de las

empresas de internet y su atencin a los clientes. Una

segunda herramienta utilizada es un proceso de diseo mediante el

72

cual

usando:

Estructura

organizativa,

Liderazgo,

cultura,

conocimiento, alianza, gobierno, congruencia

Finalmente al haberse establecido el mtodo empleado se
llega a la conclusin que gracias a una buena aplicacin de un
comportamiento organizacional se logar un mayor clima laboral
que a su vez permite una mejor obtencin de los objetivos
De esta manera podemos destacar la

importancia del

comportamiento organizacional dentro de una empresa sea cual

sea el rubro, puesto que en la actualidad es el PLUS que motiva a
los trabajadores

Vctor Manuel Castro Montenegro (2010) en la tesis

Enfoque de Gestin Estratgica Integral para la Escuela
Acadmica

Profesional

de

Administracin

de

Negocios

Globales, este estudio tiene como objetivo formular un enfoque de

gestin estratgica integral, considerando una propuesta de valor,
un modelo de gestin y estructura curricular que permita el
funcionamiento exitoso de una Escuela Acadmico Profesional de
Administracin de Negocios Globales en nuestro pas, la poblacin
estuvo conformada por docentes especialistas en Administracin
de Negocios Globales de las universidades de la cuidad de Lima,
que suman 23,se uso un tipo de muestra ocasional, debido a la
dificultad horaria limitada de los profesionales considerados para
las entrevistas.
Se muestra el cuestionario aplicado a las entrevistas que
sirvieron para identificar las variables, xyz, luego todas las
respuestas fueron tabuladas continuando con el procesamiento
estadstico utilizando el software SPSS. Se concluyo que un
enfoque de gestin estratgico integral para el xito del
funcionamiento de una escuela acadmica profesional , en
universidades de nuestro pas debe responder al conocimiento de

72

nuestra realidad y visin de un mundo globalizado altamente

competitivo, esto es un aporte se suma importancia para la
investigacin ya uqe un modelo de gestin estratgica no solo
podra ser til para una escuela universitaria sino tambin par
cualquier tipo de organizacin ya que permite el aseguramiento de
la misin y del desarrollo sostenido de la misma.

2.2 Bases Tericas

2.2.1 Modelos de Comportamiento Organizacional
A) Comportamiento Organizacional
La conducta organizacional es una disciplina que se ocupa
de describir, extender, predecir y controlar la conducta humana en
un ambiente organizacional . (R.M. Hodgetts, S. Altman).
El comportamiento Organizacional es un campo de estudio
que investiga las repercusiones que los individuos, los grupos y la
estructura producen en el comportamiento de las organizaciones,
con el propsito de aplicar estos conocimientos para mejorar la
eficacia de una organizacin (Robbins, Stephen).
Comportamiento Organizacional es el estudio y aplicacin
de conocimientos relativos con respecto a quienes actan dentro
de las organizaciones. Se trata de una herramienta humana para
beneficio de las personas y se aplica de modo general a toda clase
de organizacin (Keith Davis y John Newstrom).
Comportamiento Organizacional se refieren al modo en que
las personas se relacionan unas con otras, unidos de algn modo
constituyendo grupos de trabajo (Green, Scott A.).
El

Comportamiento

Organizacional

estudia

la

organizacin integral como un conjunto de pensamientos y de

72

actividades de sus participantes que estn condicionados por

factores bsicos internos y externos (Chiavenato Adalberto).
El Comportamiento Organizacional es el estudio de los
grupos, de las relaciones interpersonales y de las funciones
desempeadas por las personas en le trabajo; de los mecanismos
y niveles de comunicacin y de las formas en que las personas
cooperan o entran en conflicto (Von Haller Gilmer).
El Comportamiento Organizacional comprende normas,
valores, excepciones, actitudes y una serie de otras determinantes
conductuales de individuos y grupos de una organizacin
(Hudgetta, Richard M.).
B) Importancia del estudio del Comportamiento Organizacional
Por qu los empleados se comportan como lo hacen en las
organizaciones? Por qu un individuo o grupo es ms productivo
que otro? Por qu los administradores buscan siempre formas de
disear los puestos y delegar autoridad? Estas y otras preguntas
similares son importantes para el campo de estudio relativamente
nuevo que se conoce como comportamiento organizacional.
Entender el comportamiento de las personas en las
organizaciones es cada vez ms importante en la medida en que
temas de la administracin como la productividad de los
empleados, la calidad de vida laboral y el progreso profesional son
aun noticias de primera plana.
En planteamiento del comportamiento humano se basa en
diversa disciplinas e ilustra muchos aspectos. En primer lugar, el
CO es una forma de pensar. Se considera que el comportamiento
opera en los planos individual, grupal y organizacional. Esta
aproximacin indica que al estudiar el CO, debemos identificar
claramente el nivel de anlisis que se emplea: individual, grupal y/u
organizacional. En segundo lugar, el CO es multidisciplinario. Esto

72

quiere decir que utiliza principios, modelos, teoras y mtodos de

otras disciplinas.
El estudio del CO no es una disciplina o una ciencia
generalmente

aceptada

con

un

fundamento

tericamente

establecido. Se trata de un campo que apenas ahora empieza a

crecer y desarrollarse en alcance y efecto. En tercer lugar, hay una
orientacin humanstica caracterstica dentro del comportamiento
organizacional.
Las personas y sus actitudes, percepciones, capacidades de
aprendizaje, sentimientos y metas son de importancia fundamental
para la organizacin. En cuarto lugar el campo del CO est
orientado al desempeo. Por qu el desempeo es bajo o
elevado?

Cmo

puede

mejorarse

el

desempeo?

La

capacitacin mejora el desempeo en le trabajo? Se trata de

aspectos importantes que enfrentan los administradores en la
prctica. En quinto lugar, como le campo del CO se basa mucho
en disciplinas reconocidas, se considera importante la funcin del
mtodo cientfico en el estudio de variables y relaciones.
Las investigaciones sobre el comportamiento organizacional
se realizan mediante el mtodo cientfico, por lo que ha surgido un
conjunto de principios y directrices sobre lo que constituye una
buena investigacin. Por ltimo, el campo tiene una clara
orientacin a las aplicaciones; le interesa ofrecer respuestas tiles
a las preguntas que surgen en el contexto de la direccin de
organizaciones.
C) El ambiente organizacional:
Las organizaciones existen en sociedades y son creadas por
sociedades. En una sociedad, muchos factores inciden en la
eficacia de una organizacin, y la administracin debe ser sensible
a ellos. Cada organizacin debe responder a las necesidades de

72

sus clientes, a las limitaciones legales y polticas, y a los cambios y

desarrollos econmicos y tecnolgicos.
El modelo propone que las fuerzas ambientales interacten
en la organizacin; en nuestro anlisis de cada aspecto del modelo
se

identificaran

importantes.

Los

examinarn

administradores

los

factores

reciben

todo

ambientales
el

tiempo

informacin, ejemplos, datos y chismes del ambiente externo.

D) Orgenes histricos del Comportamiento organizacional:
Aunque las relaciones humanas han existido desde tiempos
remotos, esta siempre se ha desenvuelto dentro de organizaciones
complejas. En los primeros das la gente trabajaba sola o en
grupos pequeos y por tanto sus relaciones de trabajo se resolvan
con facilidad. Existe la tendencia a suponer que en es condiciones,
las personas trabajaban felices y satisfechas, lo cual no era real
porque las verdaderas condiciones de trabajo eran brutales y
agotadoras. En esa poca la gente trabajaba desde el amanecer
hasta el anochecer, en condiciones intolerables de enfermedad,
suciedad, peligro y escasez de recursos, esto traa como
consecuencia el poco tiempo que tenan para aumentar las
satisfacciones derivadas del empleo.
Con el tiempo se produjo la revolucin industrial que trajo la
mecanizacin y automatizacin de los proceso operativos. Al
principio las condiciones de trabajo no mejoraron, pero con el
tiempo las empresas crearon unos excedentes de capital,
adquirieron

bienes

conocimientos

que

les

permitieron

proporcionar a los trabajadores salarios ms elevados, horarios

ms breves y ms satisfaccin en su trabajo. En 1800 en este
nuevo ambiente industrial Robert Owen, joven Gales propietario de
una fabrica fue uno los primeros en hacer hincapi en las
necesidades humanas de los trabajadores, rehus a emplear nios,
enseo a sus trabajadores los aspectos de limpieza y mejoro las
condiciones de trabajo. Este fue el inicio de un moderno
72

comportamiento organizacional al cual lo llamaron Verdadero

Padre de la Direccin de Personal.
Andrew Ure publico una obra donde reconoci los aspectos
mecnicos y comerciales del a manufactura, pero tambin agrego
un tercer factor que era lo humano. Las ideas de Owen y Ure
fueron rechazadas firmemente y con el tiempo se deterioraban
tomando un giro parlamentista o errneamente bondadoso.
D.1) Desarrollo Inicial
A principios del siglo en EE.UU. Frederick Taylor a quien con
frecuencia se le conoce como el padre de la administracin
cientfica fu quien despert el inters de las personas por el
trabajo, y los cambios que l gener en la gerencia prepar el
camino para el desarrollo posterior del comportamiento
organizacional. Seal que as como exista la mejor mquina
para un trabajador, tambin haban mejores maneras para
que las personas realizaran sus tareas.
La principal obra de Taylor se public en el ao de 1911,
durante esa poca y debido a la Primera Guerra Mundial,
aument el inters por las condiciones humanas en el trabajo.
Se fund la National Personnel Association la cual ms tarde
se convirti en la American Management Association, con el
lema: dedicados exclusivamente a la consideracin del factor
humano en el comercio y la industria.
D.2) Estudio de Investigacin
Los estudios de Hawthorne
De acuerdo a la bibliografa revisada y estudiada fue la mejor
contribucin para el comportamiento

organizacional. Este

estudio fue hecho en Hawthorne Works, de Western Electric

Company, en Illinois. Los estudios fueron hechos en un primer
momento por ingenieros industriales de Western Electric, para

72

estudiar cmo se comportaban los empleados con diferentes

intensidades de luz. Se formaron grupos de control y
experimentales. El grupo experimental era expuesto a
distintos grados de iluminacin y el grupo de control siempre
tena la misma intensidad de la luz. Los ingenieros pensaban
que la produccin individual tena que ver con los diferentes
grados de luz. Los ingenieros llegaron a la conclusin que el
grado de intensidad de la luz no afectaba la productividad.
Los ingenieros pidieron a Elton Mayo que se uniera como
asesor. Se hicieron diversos experimentos como el diseo de
trabajos, cambios en la duracin de la jornada y la semana
laboral, introduccin de perodos de descanso y planes
salariales, del grupo, determinaban la conducta laboral del
individuo.
Los estudios coinciden en la importancia del estudio de
Hawthorne en el desarrollo del comportamiento organizacional
y la prctica administrativa. Mayo concluy en que la conducta
y los sentimientos se relacionaban, que el grupo influye en el
individuo, el dinero no es tan importante para determinar la
produccin como si lo son los estndares del grupo en el que
se encuentra el individuo. Estas conclusiones ayudaron a que
se le diera una mayor importancia al trabajador como parte de
una organizacin y para que sta logre sus metas y sus
objetivos.
E) Conflicto Organizacional:
Los conflictos son situaciones sociales laborales en los
cuales dos o ms personas, o grupos no lo gran establecer un
acuerdo

legtimo

sobre

algn

punto

que

consideran

importante.
Toda situacin en la que dos o ms partes se sientan en
oposicin.

72

Es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos

sobres las metas por alcanzar o los mtodos por emplear para
cumplir esas metas. Sin embargo, todo conflicto al fin y a
cabo, es positivo.
El conflicto necesariamente debe ser percibido por las partes.
Que exista o no es cuestin de percepcin.
Desde luego, los conflictos percibidos pueden no ser reales y,
por el contrario, muchas situaciones que de otro modo seran
consideradas conflictivas no lo son porque los miembros
involucrados no lo perciben as. El problema aparece cuando
el conflicto se torna compulsivo e inevitable.
Los conflictos son situaciones inevitables, que de no ser
adecuadamente resueltas interfieren directa o indirectamente
en el clima organizacional.
K. Davis. , J. Newstrom

(1993:341) consideran que el

conflicto es beneficioso porque: las personas se ven

estimuladas a buscar mejores mtodos que conduzcan a
mejores resultados. Les da energa para ser ms creativas y
experimentar con nuevas ideas. Otro beneficio es la salida a
la superficie de problemas hasta entonces ocultos, lo que
permite confrontarlos y resolverlos.
E.1) Sntomas del conflicto organizacional.
a) Ansiedad.

Es un trmino que se usa comnmente para

describir la respuesta de la persona que se siente en peligro,

est acompaada por sntomas fsicos similares a los que se
asocian en forma caracterstica con el temor, con temblores,
nuseas,

palpitaciones

cardiacas,

resequedad

en

la

garganta, dolores epigstricos, sudoraciones, intranquilidad,

etc.
b) Mecanismos de defensa o ajuste. Otro sntoma de
frustracin y conflicto en el mecanismo de defensa, mtodo
72

habitual de salvar bloqueos, alcanzar metas, satisfacer

necesidades o aliviar frustraciones.
c) Las reacciones de evasin o escape. Son las que incluyen
entregarse a sueos, fantasas excesivas, utilizar conductas
infantiles (regresin) darse por vencido (resignacin) tener
una fuerte e irracional resistencia a aceptar las sugerencias
de otros (negativismo activo compulsivo).

E.2) Causas del conflicto organizacional.

-Etnocentrismo.
-Estatus, metas y valores diferentes.
-Escases de recursos.
-Ambigedad o inconsistencia.
E.3) Consecuencias de los conflictos.

Inciden negativamente en el clima psicolgico de la

organizacin, traducido en competencias desleales, rivalidad,
egosmo,

desmotivacin,

inadecuados,

problemas

inestabilidad,

comportamientos

emocionales,

lenguaje

soez,

incapacidad para trabajar en grupo, menos en quipo, descuido

personal, poca identificacin, trabajo individualista, robo,
sabotaje, boicot, sortilegios ilegales, incapacidad para resolver

problemas no resueltos, etc.

Baja productividad y deficiencias en la calidad de atencin a
los usuarios de la institucin. Poco investigan, muy poco
creativos y trascendentes, utilizan los horarios de labor para
otras actividades marginales, poco participantes, falta de

identidad, involuntad y falta de cooperacin.

Comunicacin defectuosa, rumores, bolas,

panfletos

annimos, inadecuada codificacin, inadecuados medios y

materiales, caos, inestabilidad, estereotipos, sentimientos de
culpa, incapacidad para expresar las emociones sentidas, etc.
72

Los conflictos cuando no son resueltos oportunamente,

pueden afectar la imagen de la institucin en la opinin
pblica y pblico usuario.

E.4) Criterios para la Resolucin del Conflicto

Autocontrol, disposicin y propsito de solucin.

Definir el problema o conflicto.
Reconocer quienes estn comprometidos.
Identificar y comprender las causas del conflicto.
Sopesar y definir estrategias de solucin.
Definir la accin a tomar, puede ser bsicamente asumir,

delegar y postergar.
Disponibilidad, asertividad y espritu conciliador.

F) Ambiente y Modelos de Comportamiento Organizacional

F.1) Ambiente
Ambiente es todo aquello que envuelve externamente aun
organizacin (o sistema). Es el contexto ene l cual una
organizacin est inserta. Como la organizacin es un
sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su
ambiente, hace que todo lo que ocurre externamente en el
ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la
organizacin.
El ambiente puede ser analizado en dos segmentos: El
ambiente general y el ambiente de tareas
a. Ambiente general
Es el ambiente comn a todas las organizaciones. Est
constituido por un conjunto de condiciones semejantes
para todas las organizaciones. Las principales condiciones
son las siguientes:
1. Condiciones tecnolgicas

72

El desarrollo en la tecnologa de otras organizaciones,

influencia en nuestra organizacin, se necesita de al
tecnologa para no perder competitividad.
2. Condiciones legales
Son las leyes que afectan directa o indirectamente a las
organizaciones.
3. Condiciones Polticas
Son las condiciones

polticas

nivel

nacional,

departamental o municipal, orientando las condiciones

econmicas.
4. Condiciones Econmicas
Son los factores de tipo econmico que influencian en las
organizaciones como es el caso de la inflacin, distribucin
de la renta interna, balanza de pagos.
5. Condiciones Polticas
Caractersticas demogrficas de la raza, sexo y/o religin
de la poblacin.
6. Condiciones Ecolgicas
Son aspectos relacionados con los seres vivos y su medio
ambiente como al contaminacin, clima, transporte.
7. Condiciones Culturales
Son el nivel cultural que tiene una poblacin

b. Ambiente de tarea
Es

el ambiente ms prximo e inmediato de cada

organizacin. Es el ambiente en que opera la organizacin.

1. Proveedores de entradas
Son cualquier tipo de proveedores que necesita la empresa
para poder sobrevivir (proveedores de recursos).
2. Clientes o usuarios
Son los consumidores de los productos de la empresa.
3. Competidores
Son otras organizaciones que se dedican a nuestro mismo
rubro.
4. Entidades Reguladores
Son entidades que fiscalizan la actuacin de la empresa
En el ambiente de tarea una organizacin establece su
dominio. El dominio depende de las relaciones de poder en
cuanto a sus entradas o salidas. Una organizacin tiene

72

dominio sobre su ambiente de tarea cuando sus decisiones

afectan las decisiones de los proveedores de insumos o los
consumidores de productos finales.

G)

Disciplinas

relacionadas

con

el

comportamiento

organizacional
El comportamiento organizacional cuenta con aportaciones de una
serie de disciplinas que estudian el comportamiento empresarial,
entre ellas tenemos psicologa, la sociologa, la psicologa social, la
antropologa y las ciencias polticas.
A continuacin se explicar ms detalladamente las disciplinas
relacionadas con el comportamiento organizacional.
a) La Psicologa
Es la ciencia que mide, explica el comportamiento de las personas.
Los

psiclogos

sobre

todo

industriales

han

dado

mucha

informacin sobre todo para el desarrollo del comportamiento

organizacional.
Los primeros psiclogos industriales trataron temas como la fatiga,
el aburrimiento y otras variables que podran afectar el rendimiento
de los trabajadores. Hoy en da estos se ocupan de temas como
aprendizaje, percepcin, personalidad, capacitacin, motivacin,
tcnicas de seleccin de personal, aprendizaje, eficacia del
liderazgo, satisfaccin laboral, toma individual de decisiones,
evaluacin del rendimiento, medicin de actitudes, diseo de
trabajo, tensin laboral, etc.
b) La Sociologa
Estudia el sistema social donde se desarrollan los individuos. Su
mayor contribucin al comportamiento organizacional ha sido el
estudio del comportamiento de los grupos en las organizaciones,
en especial en las organizaciones formales y complejas. Algunos
aportes han sido la dinmica en grupo, cultura organizacional,
tecnologa

de

la

organizacin,

el

poder,

el

conflicto,

la

comunicacin, entre otros.

72

c) La Psicologa Social
Estudia la influencia de unas personas en otras. Su contribucin ha
sido la comprensin y cambio de actitudes, al de las actividades de
los procesos de decisin.
d) La Antropologa
Estudia las sociedades para conocer los seres humanos y sus
actividades, Su aporte ha sido referente al entorno de las
organizaciones, los valores en cultura, diferencias entre una cultura
y otra.
H) Modelos de comportamiento organizacional
Las organizaciones difieren en calidad de comportamiento
organizacional que promueven. Estas diferencias se producen
sustancialmente gracias a distintos modelos de comportamiento
organizacional que predominan en el criterio general de cada
empresa. El modelo que aplica un gerente conduce casi siempre
a ciertas suposiciones sobre la gente y a determinadas
suposiciones de los sucesos.
Por consiguiente, la teora fundamental es una gua inconsciente
por la conducta gerencial. Finalmente los gerentes deben de actuar
en congruencia con su razonamiento, lo que significa que el
modelo bsico que prevalece en la administracin de una
organizacin es el que determina el clima de esa persona. Por esta
razn son importantes los modelos de comportamiento.
As como las organizaciones difieren entre s, tambin lo hacen
las prcticas en el interior de los departamentos o las divisiones de
una organizacin. El departamento de produccin puede trabajar
de acuerdo con el modelo de custodia. Mientras que el apoyo se
aplica en el departamento de investigacin suelen diferir del
modelo vigente en su Organizacin debido a sus preferencias
personales o a diferentes condiciones de sus departamentos. El
aspecto

importante

es

que

no

hay un

solo

modelo

de

comportamiento organizacional que sea suficiente para describir

72

todo lo que sucede dentro de una organizacin, pero contribuye

perfectamente a distinguir una forma de vida de otro.
H.1 Modelos Autocrticos
El modelo autocrtico est profundamente arraigado en la
historia y, a decir verdad, se convirti en el modelo prevaleciente
durante la revolucin industrial. Se basa en el poder, los que
controlan deben tener el poder para exigir.Haga esto, o de los
contrario lo que significa que si un trabajador no obedece las
reglas, ser que se basa en la motivacin negativa respaldada por
el poder.
En un ambiente autocrtico, la gerencia

se orienta hacia un

autoridad oficial y forma. Esta autoridad se delega por derecho de

orden a las personas a quienes se aplica. La gerencia cree que
sabe lo que hace ye trabajador tiene la obligacin de seguir sus
rdenes. Supone que los dependientes deben ser persuadidos y
presionados para que desarrollen sus trabajos y que sta es tarea
de la administracin. La gerencia es la que piensa, los
subordinados son quienes obedecen las rdenes. Esta es la teora
X, popularizada por Mc Gregor, tomada como al perspectiva
convencional de la gerencia. Este modelo establece un control
rgido de los empleados en el trabajo.
En condiciones autocrticas se orientas al empleado la
obediencia al patrn y no a un gerente. El resultado psicolgico
para el empleado es una dependencia de su jefe cuyo poder para
contratar, despedir y obligar es casi absoluto. El patrn paga
salarios mnimos porque los trabajadores tienen desempeo
mnimo.
Estos tienen un desempeo mnimo y a veces renuente porque
deben satisfacer necesidades de subsistencia para ellos y sus
familias, algunos empleados tienen mayor desempeo debido a
impulsos internos de superacin, porque abrigan una simpata

72

personal por el jefe, porque ste es un lder nato o debido a

cualquier otro factor, pero la mayora de ellos solo aporta un
desempeo mnimo.
El modelo autocrtico es una manera til de efectuar el trabajo.
Por lo cual no debemos apresurarnos a condenarlos en forma
absoluta. La imagen del modelo autocrtico que se acaba de
presentar es extrema, pero en realidad, el modelo existe en todas
las tonalidades del gris, desde el muy oscuro hasta el muy claro.
Esta perspectiva del trabajo fue la que impulso los grandes
sistemas de ferrocarriles, opero las gigantescas siderrgicas y dio
origen a la dinmica civilizacin industrial que se desarrollo en
Estados Unidos. Obtiene resultados aunque por lo comn son de
un nivel moderado. Su principal debilidad es su costo tan elevado
en el aspecto humano.
La pregunta fundamental que debe formularse respecto al
modelo autocrtico es: existe una manera ms adecuada de hacer
las cosas Ahora que se han logrado tantos adelantos

en las

condiciones organizacionales. Se puede edificar sobre lo que se

tiene con el fin de ascender un poco ms en la escala del progreso.
H.2 El Modelo de Custodia
A medida que los gerentes comenzaron a estudiar a sus
trabajadores reconocieron pronto que aunque estos no protestaban
cuando sus jefes los

trataban autocrticamente, era obvio que

abrigaban pensamientos de protesta. Haba muchas cosas que se

queran decir y en ocasiones lo hacan cuando renunciaban o
perdan el estribo Estaban llenos de sentimientos de inseguridad,
frustracin y agresin en contra de sus patrones. Puesto que no
podan dar curso libre y directo a estos sentimientos, en muchas
ocasiones iban a sus hogares y descargaban la ira en sus familias
y vecinos, de modo que la comunidad no se beneficiaba en
absoluto con esta clase de relaciones.

72

Los patrones progresistas vieron que era evidente que deban

encontrar alguna manera de originar mayor satisfaccin y una
seguridad ms firme para los trabajadores. Si la inseguridad, las
frustraciones y la agresin de los trabajadores se pudieran disipar
encontraran ms gozo en su trabajo. En cualquier caso, esto les
proporciona una mayor calidad de vida en el empleo
Para

satisfacer

las

necesidades

de

seguridad

de

los

trabajadores en los EEUU, varias compaas iniciaron los

programas de bienestar en las dcadas de 1890 y 1900. Estos
programas de bienestar expresados

en su peor forma, se

conocieron con el nombre de paternalismo. En la dcada de 1930

los programas de bienestar social evolucionaron convirtindose en
una variedad de prestaciones que el daban al empleado la
seguridad buscada. Los patrones, adems de los sindicatos y el
gobierno comenzaron a preocuparse por las necesidades de
seguridad de sus trabajadores.
Dicho de otra manera comenzaron a aplicar un modelo de
custodia para la conducta en la organizacin.
El xito del mtodo de custodia depende

de los recursos

econmicos. Si una organizacin carece de la riqueza necesaria

para ofrecer pensiones y para otros beneficios, no puede aplicar
ese mtodo.

H.3 Modelo de Apoyo

Segn este modelo de rango principal es el uso de liderazgo por
parte del lder con el propsito de lograr en los trabajadores la
percepcin de un clima que los ayude en su desarrollo propio y en
el desarrollo de sus actividades. El apoyo que se da al trabajador
es en su desempeo profesional. La gerencia en este modelo es
del tipo profesional, es decir que los puestos son ocupados por
personas especializadas en el desarrollo de esa funcin.
72

H.4 Modelo Colegial

En este modelo la relacin con los empleados es de
compaerismo, interrelacionndose con los empleados. El lder
acta en este modelo como un medio de consulta de los
trabajadores
El lder permite la actuacin de los trabajadores en su grupo,
puede escoger a sus compaeros y tomar decisiones. Con este
modelo se logra un efecto psicolgico en los trabajadores con lo
cual estos se sienten tiles y necesarios para la organizacin. Los
jefes tienen una actuacin en la organizacin mas como personas
que como jefes.
Al igual que el modelo en modelo colegial en este modelo se
aplica la gerencia profesional donde la caracterstica principal es la
especializacin en las funciones desempeadas en el puesto, es
decir, zapatero a su zapato.

2.2.2. Gestin Empresarial

A) Evolucin histrica del trmino gestin
Hoy da ya no es necesario hablar del propietario de la empresa,
sino del directivo. Ms aun: cada vez se vislumbra con mayor
claridad la empresa del futuro como una asociacin de hombres
con pequeas diferencias en su desarrollo intelectual. En esta
nueva empresa el directivo ser un elemento coordinador. El papel
que le tocara desarrollar es el de que los componentes de la
empresa colaboren armoniosamente, y por ello deber ser un
especialista en la generalidad. Esta transformacin profunda del
espritu empresarial empieza a notarse en ciertas regiones de
nuestro pas; precisamente en las provincias ms desarrolladas.
En resumen, la empresa del porvenir cercano ser una asociacin
de hombres coordinados bajo un mando comn y casi sin
72

diferencias jerrquicas, y que ser juzgada a travs de los

siguientes criterios:
- Eficacia de su labor.
- Servicio prestado a la comunidad.
- Grado de integracin y de entusiasmo de los trabajadores
en sus puestos.

Todo esto es necesario llevarlo a cabo por medio de la gestin

empresarial.
Veamos cmo ha ido evolucionando este concepto a lo largo del
tiempo.

Taylor y Fayol
Taylor y Fayol fueron los primeros en llevar a la prctica las
ideas referentes a la gestin empresarial. Vamos a dar unas pocas
nociones de sus acciones en pro de la gestin.

Frederick W. Taylor
Termino su aprendizaje de taller mecnico en 1878 y entro en
la Midvale Steel Works de Filadelfia como pen de taller de
maquinas herramientas. Sucesivamente fue escribiente de taller,
operario de mquina, jefe de equipo, maestro de taller, maestro de
entrenamiento, jefe de oficina de delineacin e ingeniero jefe.
Para Taylor, management es la filosofa de la direccin que se
podra resumir en los siguientes puntos:
1. Mentalizar a los directores para que presten ms atencin a los
problemas financieros de la empresa.
2. Interesarse por los salarios con sistema de incentivos.
3. Los ingenieros y los contables irn coincidiendo cada vez ms en
sus ideas, prestando mayor atencin al factor humano.
4. Preocupacin por conseguir la mxima produccin con el estudio
de tres epgrafes:
72

-una tarea definida, determinada por el estudio del trabajo para

lograr el mejor orden de sucesin de las operaciones;
-un tiempo definido, establecido mediante cronometraje;
-un mtodo definido, desarrollado mediante experimentos
detallados y registrados en una tarjeta de instruccin.
Esta frmula es todava fundamental para obtener una alta
productividad. Taylor no invento nada totalmente nuevo. Lo que
hizo fue sistematizar unas ideas que haban ido tomando fuerza.
Su perspectiva estaba muy centrada en la produccin y
especialmente en los mtodos de taller mecnico. A otros
correspondi

extender

su

filosofa

otras

funciones,

especialmente a Henry Fayol, un francs, que desarrollo principios

lgicos para la administracin global de una gran empresa. La
aparicin en el siglo XX de una ciencia de la direccin de
empresas fue un logro que se debi en gran parte a F. Taylor.
Henry Fayol
Ingeniero francs, naci el ao 1845 en Constantinopla y
realizo sus estudios en Saint Etienne. Convencido de la necesidad
de organizar el personal de las grandes empresas de un modo
racional, se dedico desde su juventud al estudio de esta materia,
llegando a crear una doctrina que el mismo define: administrar es
comprobar que todas las cosas se hagan de acuerdo con los
planes adoptados, con las ordenes que han sido dadas, y con los
principios que han sido establecidos. Ms tarde surgi el concepto
de direccin, que se defina como el establecimiento de unos
objetivos, el intento de obtenerlos y la medicin de sus resultados.
Hoy en da todas estas definiciones han dejado paso al trmino
gestin, que aqu utilizaremos.
B) gestin en la empresa
Una de las mayores responsabilidades de la empresa es la
formacin del personal. Segn Gelinier, dirigir es obtener

72

resultados de otras personas y a la vez ser responsable de lo

que las mismas han hecho.
Por lo tanto, cuanto ms competente sea y mejor se prepare
al personal, los resultados que se obtengan sern ms
satisfactorios. La tarea de formar al personal es permanente,
debido a los cambios de personas que continuamente se dan en
la empresa.
Estas dos ruedas centrales mueven a su vez a los
elementos de direccin que componen el ciclo del proceso
directivo.

Establecer Objetivos:

Todo directivo, para tener conciencia de que est trabajando con

toda eficacia, debe tener pensados ciertos objetivos que desea
que se lleven a cabo. Estos objetivos provienen de la subdivisin
de objetivos mayores que tiene la empresa y que le han sido
transmitidos a l para que los haga llevar a efecto por sus
subordinados. Los objetivos sern ms fcilmente alcanzados
cuanta mayor claridad tengan y hayan sido preparados con
mayor conocimiento de la realidad.
Para establecer objetivos primero debe recoger la informacin,
despus estudiar las alternativas, por ltimo, tomar las
decisiones para que la empresa tenga xito.

Dirigir su Consecucin

La primera fase de esta etapa consiste en organizar y

coordinar. Esto significa que el directivo no esperar
lograr los objetivos por s mismo, si no mediante el
esfuerzo de los subordinados, de modo que despus de
haber establecido un objetivo es organizar sus fuerzas
para lograrlo. Es decir, dotarse de los rganos necesarios
para llevar la accin de un buen fin. Para organizar y

72

coordinar hay que determinar las personas y los medios

necesarios, sealando las responsabilidades de cada uno
de los implicados, delegando la autoridad necesaria para
llevar a cabo el plan de accin y estableciendo las
relaciones de informacin de los logros que se vayan
alcanzados. Este proceso s denomina cadena de
autoridad responsabilidad.
La organizacin requiere la determinacin de las diversas fases,
de los responsables y de las fechas a cumplir.
Una vez decidida la organizacin, el directivo debe comunicar
sus planes.
C) Finalidad de gestin
Actos de gestin
Los actos de la gestin, u objetos de la funcin administrativa,
segn Fayol son:
Prever
Es apreciar las condiciones en las que deber encontrarse la
empresa en una fecha determinada y conocer su evolucin. El
problema esencial de la previsin es asegurar en el tiempo un

equilibrio entre los diferentes elementos de la gestin.

La gestin debe ser previsional y ha de:
Controlar el nivel de cada actividad;
Localizar las actividades donde se produzcan desviaciones;
Determinar estas desviaciones, sus causas y sus

consecuencias;
Promover las acciones correctivas;
Determinar la incidencia de las desviaciones sobre otras
actividades y, en consecuencia, sobre el equilibrio general.

Organizar
El directivo no puede aspirar a conseguir por si solo los
objetivos establecidos, sino que debe alcanzar el esfuerzo de
una serie de personas organizadas, estableciendo las
72

obligaciones y responsabilidades de cada persona que

intervenga en el proyecto, delegndoles la autoridad que sea
necesaria para el desempeo de las responsabilidades y
estableciendo las relaciones de dependencia o cadena de
autoridad.

Mandar
Una vez puesta en prctica la organizacin, es necesario
mandar, guiar o aconsejar. Un hombre `puede comprender
claramente qu debe hacerse y puede estar de acuerdo con
las razones por las que hacerlo, pero, si no sabe cmo
hacerlo no ser suficientemente eficaz. Por lo tanto, es
necesario que el personal sepa cmo conseguir los
resultados. Esto se obtiene haciendo sugerencias y dando
rdenes o datos adicionales o enseando al personal cmo
pueden alcanzar los objetivos.

Coordinar
No se puede dejar a cada encargado con su tarea, sino que,
para conseguir los objetivos, es necesario coordinar las
actividades a realizar. La coordinacin podra conseguirse, por
lo tanto, como una tarea complementaria a la de organizar. Es
muy importante que cada una sepa lo que debe hacer y cmo
lo debe de hacer, pero tiene tambin una gran importancia el
saber conjugar todas las informaciones y tareas.
Controlar
El control es necesario para conocer la eficiencia con que se
han realizado los planes predeterminados. As pues, el control
es un acto de la gestin y por lo tanto una de las funciones
directivas esenciales.

72

Aplicacin de la gestin en la empresa

Hoy da se registra una gran inestabilidad de condiciones
econmicas. Jean Fourasti dice:
La Humanidad jams haba conocido en sus 50 100.000
aos de existencia las tasa de crecimiento que se dan en la
actualidad. A nosotros nos toca revisar y regenerar la
tradicin. Si somos la generacin del descubrimiento,
debemos ser la regeneracin del ensayo.
Por todos estos motivos, la empresa esta en continua
evolucin y necesita ser adaptada a las situaciones por las
que va pasando. Estas situaciones son lo que se ha llamado
etapa del desarrollo de las empresas. Estas etapas se han
agrupado en siete, cada una de las cuales plantea un
problema genrico diferente que requiere su solucin
adecuada.
Tabla 2.1
Tipo de
empres

Etapa

N personas

Solucin ideal

De 2 a 10

II

De 10 a 50

Diluir la excesiva carga del directivo

III

De 50 a 100

Delegacin de funciones

IV

De 100 a 200

De 200 a 300

Lograr la especializacin

VI

De 300 a 500

Coordinacin de funciones

VII

Ms de 500

Regresar a una escala mas humana

Gran empresa

Mediana
empresa

Pequea
empresa

a
Obtener una buena utilizacin de los
recursos de los que se dispone

Multiplicar la capacidad mental del

directivo

72

sin perder las ventajas de la magnitud

Etapa I.- obtener una buena utilizacin de los recursos

En

la

empresa

pequea, el

problema

bsico

es

aprovechar al mximo los recursos disponibles que son,

generalmente, horas de trabajo, ya que los principales
recursos son los humanos. Hay que la duplicidad da tareas y
el que quedan reas importantes sin cubrir.
Debe llevarse a cabo un reparto de pequeas tareas,
permaneciendo la responsabilidad de la fijacin de objetivos y
la coordinacin en manos del director.
Este reparto de tareas pude hacerse segn diversos criterios.
a) Divisin

fundamental.

Es

la

ms

empleada.

Los

departamentos que se forman son rganos que realizan

funciones homogneas, ninguna de las cuales es un fin en si
misma, sino una de las etapas para la obtencin del fin que se
persigue. Al frente de cada funcin existe un responsable
especializado en esta funcin.
b) Divisin por fines. Se agrupa tareas o funciones no
homogneas que son medios complementarios para la
obtencin de un fin determinado.

Etapa II.- fragmentar la excesiva carga del director

La creciente carga de trabajo impulsa al director a ceder
por primera vez una parte de las funciones que desempea,
con el fin de dedicarse ms intensamente a otros problemas
de mayor envergadura. Es necesario:
a) Disear una estructura ideal no fijndose en las personas sino
en las tareas a delegar

72

b) A corto plazo, realizar un inventario de personas y de grupos

en los que pueda recaer la eleccin, y ajustar en lo posible la
estructura ideal a las personas
c) A largo plazo, la estructura ideal ha de ser el hilo conductor
que marque la lnea de actuacin, hay que aprovechar todas
las oportunidades retiros, jubilaciones, cambios- para ir
adaptndose a la estructura ideal de la manera posible.

Etapa III.- cesin de funciones completas

La empresa contina creciendo y el directivo sigue
teniendo una creciente carga de trabajo que le impide buscar
gente que decida; empieza a considerar la posibilidad de
delegar una serie de funciones.
Delegar es encomendar a otro la responsabilidad de
alcanzar un objetivo, dejndole amplio margen de libertad
para la eleccin de los medios. Es decir, que delegar supone
ceder la autoridad.
En toda delegacin se da una serie de problemas humanos:
-

La delegacin supone un acto de fe por parte del jefe

La delegacin supone confianza en las aptitudes personales y
en

las

posibilidades

de

perfeccionamiento

de

los

subordinados
Delegar supone aceptar que las cosas pueden hacerse de

una manera diferente

Delegar supone admitir el derecho al error del subordinado
Etapa IV.- multiplicar la capacidad mental del directivo
Vuelve a aparecer el problema de saturacin, que conduce
al dilema siguiente: o se pierde la visin global o se explota
importantes reas prometedoras. En una palabra, no se tiene
tiempo de adoptar las decisiones que deberan tomarse.

72

Ahora bien, no se puede delegar responsabilidades que no

se tienen, ni tampoco toda la autoridad. Un jefe nunca puede
delegar:
-

La responsabilidad ante el inmediato superior

La responsabilidad sobre la formacin de sus subordinados
La disciplina, dinamicidad y motivacin del grupo al que
manda.
Para multiplicar su capacidad mental, el directivo debe tomar
un ayudante: el staff.
Cmo debe ser el staff?

Debe poder trabajar en las mismas reas que su jefe

Debe llegar a ser una prolongacin de la personalidad del
directivo, de forma que ste llegue a pensar que el ayudante
trabaja y enfoca los problemas de la misma manera que l lo

hara
No debe tener ninguna autoridad sobre los subordinados, sino
ser simplemente asesor; es decir, debe ser un sustituto
mental del directivo.

Etapa V.- especializacin para aprovechar las ventas del

tamao
La empresa sigue creciendo y se llega al umbral en que
determinadas reas, hasta entonces inasequibles por causa
de la pequea dimensin, se tornan interesantes.
Alcanzado este punto, resulta rentable funcionar esta rea
y ponerlas en mando de un especialista staff. Por lo tanto, se
crean unas nuevas funciones caracterizadas por:
-

Una especializacin muy profunda

Se carcter de asesora: en vez de ser un solo staff se trata
de una nueva funcin completa que apoya a toda la empresa

en un rea muy especfica

Carece de autoridad jerrquica, pues son rganos asesores

72

Existen, sin embargo, un grave peligro de fricciones. Las

reglas para evitar estas fricciones son:
-

El especialista staff debe poseer un buen conocimiento de la

jerarqua de la empresa
Debe presentar sus propuestas de forma razonable. Ha de

intentar siempre vencer sus propuestas.

En caso de desacuerdo, debe tratar de llegar a un acuerdo
por todos los medios.
Etapa VI.- coordinacin de las funciones ms importantes
El peligro en este momento es la falta de coordinacin,
provocada por el hecho de que los departamentos, sobre todo
los de gran tamao, tienen a la bsqueda de sus objetivos
particulares, no integrados en los objetivos generales de la
empresa. Es el precio pagado por el tamao. La empresa
pierde su unidad, se deshumaniza. Hay que tratar de
reconstruir el espritu de equipo que tan fcilmente surgi en
las primeras etapas del desarrollo. Para lograrlo:

Se ha de organizar el trabajo en equipo (comits) mediante la

coordinacin interdepartamental.
Se ha de disear una estructura que favorezca el trabajo en

equipo.
El nmero de personas del comit ser entre 6 y 16.
Hay que sealar tambin las ventajas e inconvenientes de los
comits:

Tabla 2.2
COMITES
-

VENTAJAS
Mayores decisiones
Jefes mejor informados
Jefes mas motivados

INCONVENIENTES
Peligro de perdida de tiempo
Mayor costo

72

Etapa VII.- regreso a una escala ms humana

Estamos ya en el terreno de la relativamente gran empresa, con
sus grandes inconvenientes, tales como:
-

Excesiva demora en la informacin,

Falta de realismo.
Es preciso descentralizar: delegar a niveles de estructura ms
bajos la responsabilidad y la autoridad para la toma de ciertas
decisiones.
A la hora de descentralizar es preciso tener en cuenta:

La eficiencia: queda justificado el aumento del costo?

La personalidad del equipo directivo.
Las ventajas y los peligros se resumen en el siguiente cuadro:
Tabla 2.3

DESCENTRALIZACION
VENTAJAS
PELIGROS
Mayor rapidez en la toma de
- Falta de uniformidad en las

decisiones
Mayor aprovechamiento del

tiempo y de las aptitudes

Reduccin de la burocracia

decisiones
Mal aprovechamiento de los
especialistas

central

Fines del control de gestin

1. Controlar la marcha de la gestin en su aspecto econmico con
relacin a los objetivos.
Con el Control de Gestin, la empresa no ser ya una nave sin
rumbo, sino que estarn ya fijados el puerto de llegada (objetivos
previos) y la ruta seguida (acciones tomadas), y se tratara por
todo los medios de que sta sea mantenida durante la travesa
(comparacin del presupuesto y la realizacin).

72

2. Responsabilizar a los diferentes niveles empresariales en orden a

la definicin de sus objetivos particulares y la persecucin de los
mismos.
Nunca se insistir bastante sobre este aspecto. Debemos fijarnos
-

en:
El aumento de las dimensiones empresariales;
La separacin entre la propiedad y la direccin de la empresa;
La adquisicin por el personal de un mayor conocimiento de sus

derechos;
La plena ocupacin.

3. Estimular la programacin empresarial a medio y largo pazo

La idea de controlar est unida a la de programacin. El control
slo es posible cuando existe un esquema de referencia, es decir,
un programa.
4. Confeccionar un modelo dinmico de gestin a corto plazo
Hay que llevar a cabo un anlisis de las desviaciones
presupuesto-realizacin. Este anlisis debe permitir sacar a la luz
las causas y las responsabilidades de las desviaciones.
5. Racionalizar las estructuras de organizacin
a. Definir, del modo ms claro posible, las funciones, la competencia
y la responsabilidad de cada puesto y, donde sea posible, pasar
del anlisis de las causas de desviaciones a la determinacin de
la responsabilidad.
b. Conceder a las diversas unidades la autonoma necesaria, a fin
de que sus jefes se sientan implicados en el presupuesto, no
slo en la fase de elaboracin del mismo, sino tambin cuando
llegue el momento de interpretar los resultados obtenidos como
consecuencia de sus decisiones.
6. Racionalizar la dinmica de los procedimientos
Si el sistema de las comunicaciones internas se la empresa no
funciona, surgirn problemas de organizacin y habr que aunar
-

los tres sectores principales:

Produccin
Ventas
Administracin

72

Tabla 2.4
Control de Gestin segn Geliner
FASES
1. Objetivos
programas
2. Valoracin
realizaciones

CASO DEL NAVIO

y - Destino y ruta
- Rumbo dado al timonel

CASO DE LA EMPRESA
- Presupuesto

de - Brjula(plazo inmediato)
- Rumbo (plazo medio)
y

- Contabilizar las relaciones

- Calculo de desviaciones

comprobacin de
diferencias
- Rectificar el timn(plazo - Decisiones
3. Acciones

inmediato)
- Rectificar el rumbo (plazo
medio)

correctivas

de

responsables

los
para

restablecer

la

conformidad

entre

presupuesto

realizacin

Cualidades y conocimientos de un buen gestor.

La preparacin del gerente es importante, ya que si
carece de la formacin adecuada o su personalidad es
incorrecta, poco o nada podr hacer para la solucin de los
problemas.
Estas relaciones con el conjunto del personal a todos los
niveles, suponen un sistema de triple dependencia basada en
la informacin, la autoridad y los elementos de las
comunicaciones internas; todo ello tendente a lograr los
objetivos de la organizacin.
Es

importante

que

el

gestor

comprenda

que

su

responsabilidad principal es identificar dichos objetivos como

parte sustancial de la empresa que dirige.
El gerente tiene una responsabilidad especial con sus
subordinados, pero si aplica esta responsabilidad nicamente
en trminos de control y supervisin, no estar cumpliendo
con ella.
72

Tiene que establecer un sistema de interrelacin que

indique:
1. El personal debe conocer con claridad que se espera de ellos.
2. El personal debe participar directamente en la fijacin de sus
objetivos de trabajo. Esto propiciar la claridad y eficacia de la
tarea a desarrollar y har que el subordinado se sienta ms
comprometido y dispuesto a colaborar.
3. El personal deber sentirse apoyado con los recursos fsicos y
humanos necesarios para lograr sus objetivos.
4. El personal aportar y podr desarrollar sus propios recursos
personales para poder actuar con mayor eficacia. Por su parte
la

empresa

le

ayudar

conseguirlo

mediante

el

asesoramiento o consejos permanentes e incluso con una

formacin adicional.
5. El personal debe recibir informacin coherente o comentarios
crticos sobre su actuacin. Si bien habr que criticar a veces
su actuacin, esto le servir de incentivo y no de amenaza
coercitiva que pueda lesionar su autoestima. El conseguir
estos objetivos en las relaciones personales y el respaldo sin
lmites de la direccin supone mayor recompensa que los
meros incentivos econmicos.
Las claves para una buena gestin
Para convertir el concepto de desarrollo corporativo en
una realidad, y para mantenerlo, los gestores deben disear
nuevos negocios, adaptar los que ya existen, vigilar
continuamente los negocios actuales para alcanzar el mximo
crecimiento, y, al mismo tiempo vigilar las funciones
estratgicas ms importantes.

72

Cul es la mejor manera de estimular a los empleados

para que desarrollen e implementen nuevas iniciativas?
Cmo

debe

comunicarse

una

empresa

con

sus

principales accionistas?
Cmo debe buscarse el cambio estratgico, si esto fuera
necesario?
Alcanzar un buen desarrollo corporativo requiere un
enfoque

muy

capacidades

dinmico
de

una

para

disear

adaptar

empresa

ms

all

de

las

slo

exclusivamente explotar al mximo sus operaciones.

Una gestin efectiva mejorar la forma en que una
empresa identifica y selecciona sus mejores iniciativas, las
dota de los recursos necesarios y se asegura que una vez
implementadas sean gestionadas de forma intensiva.
Al comenzar un nuevo proyecto se determinarn las
responsabilidades, y el proyecto ser objeto de revisiones
frecuentes desde su concepcin, incluyendo un anlisis
permanente por parte de la Direccin General. De esta forma
se vincula la generacin de nuevas ideas e iniciativas con la
supervisin y acciones de los directores de rea y cuadros
superiores de un modo ms dinmico.

Gestin del conflicto

La crisis de los sistemas de gestin:
Cuando todava hay empresas que no disponen de
sistemas

de

gestin

correctos,

existen

personas

que

influenciadas por las ltimas corrientes de opinin, vituperan y

arremeten contra dichos sistemas con opiniones drsticas: los
sistemas de gestin tradicionales no valen, estn anticuados,
los costes estndares no tienen sentido, etc.

72

Cuando nos referimos a los sistemas de gestin estamos

considerando los ms modernos, los basados en tcnicas
presupuestarias

de

ndices y costes

estndares.

Sus

antecesores, los basados en tcnicas presupuestarias de

volumen de euros (antes pesetas), estn o deben estar en el
bal de los recuerdos.
Es cierto, que los sistemas de gestin no se pueden
utilizar hoy en las empresas al igual que en pocas pasadas
como herramientas de direccin , porque el entorno industrial
se mueve en la actualidad de tal manera y a tal velocidad que
obliga a las empresas a adoptar un nuevo estilo de direccin:
la direccin estratgica. Pero hecha esta salvedad, que es
indiscutible, no por ello se debe dejar de valorar, por lo que
supone, la importancia de un sistema integrado de gestin o
informacin, necesario, entre otras muchas cosas, para el
seguimiento de los planes estratgicos.
Otro concepto cuestionado se refiere a los costes
estndares. En este sentido las crticas apuntan en dos
direcciones:

Los estndares no se fijan a veces correctamente, y eso hace

que se tome como objetivo un valor errneo, en ocasiones por

debajo del ptimo.

Los sistemas de costes estndares se disean para detectar
desviaciones respecto a los estndares prefijados. Desde el
momento en que estos estndares incluyen niveles aceptados
de desperdicios, piezas defectuosas, despilfarros y prdidas
de tiempo o paradas por avera, representan una forma de
reforzar la mediocridad. Por eso, se dice, los estndares
tienen que sustituirse por los costes actuales, los reales.
Ambas crticas exigen una aclaracin precisa, ya que:

72

a) Es evidente que un estndar ha podido ser mal prefijado pero

precisamente la parte ms importante de un sistema de
control de gestin es seguir y analizar la realidad. De esta
forma la empresa dispondr de informacin para fijar
estndares correctos.
b) Un estndar debe ser un valor prefijado que si se toma como
objetivo debe ser el ideal, el ptimo. Cmo es posible
pensar, si empleamos el sentido comn, que un directivo
tenga como objetivo o meta el aceptar desperdicios, piezas
defectuosas y despilfarros? El objetivo, est claro, es el cero
defectos, el estndar no es ms que un punto de referencia
que no debe incluir ninguna ineficiencia, que no se debe
tomar nunca como objetivo sino que debe ser eliminada.
Un estndar siempre ser una meta cuando sea el ideal, el
ptimo, y aun en estos casos tendremos siempre en cuenta
que el ideal u ptimo para hoy no nos sirve ms que de punto
de referencia, porque siempre deberemos tener como meta
nuevos ideales u ptimos mejores que los actuales.
2.2.3 Modelos de comportamiento Organizacional y la Gestin
Empresarial
El estudio est orientado a establecer como un tipo de modelo de
comportamiento organizacional influye en la gestin empresarial;
el impacto que puede generar en los individuos, grupos y
estructuras; el nivel de experiencia que poseen los gerentes y
comerciantes para el logro de objetivos; la relacin que posee las
necesidades de Negociacin Andina S.A.C. y la gestin
adecuada; la evidencia emprica que sustenta la aplicabilidad que
posee los modelos de comportamiento organizacional; como un
determinado modelo de comportamiento organizacional afecta el
clima laboral y si la efectividad de la organizacin est relacionada
con la actitud de sus trabajadores.

72

En conclusin podemos decir que un modelo de comportamiento

organizacional afecta en la cultura orgazional de una gestin
empresarial y todo depende del tipo de modelo que emplee la
empresa.
2.3. Organizacin donde se efecta el estudio
Negociacin Andina S.A.C. tiene como finalidad comercializar envases de
yute, sacos y tela de polipropileno, surge como necesidad del mercado,
cuando los Srs. Jacobo Mekler

y Miguel Mekler con visin comercial

crean en agosto de 1970 una empresa privada peruana denominada

Negociacin Andina S.A.
La empresa se convierte en el mayor distribuidor y comercializador de
sacos de yute que adquiere de las fbricas: Sacos Peruanos, Yutera
Peruana y Manufacturera de Tejidos, las tres empresas cerraron y obliga a
la compaa a importar, ampliando la gama de productos a sacos de
polipropileno que vienen de EE. UU., para la industria pesquera y minera,
hasta convertirse en la actualidad en Negociacin Andina S.A.C.
Hoy el yute se importa de la India y el polipropileno se fabrica en el Per,
llegando as a transcurrir los 40 aos de existencia de la compaa.
Misin
Ser lderes en envases de yute y polipropileno para el mercado nacional
Visin
El de comercializar sus productos a nivel nacional y a toda la regin
andina,
Objetivo
Seguir siendo lderes en lo referente a la variedad de envases para la
industria pesquera, minera y agrcola.

Organigrama
Presidente del
Directorio
Jacobo Mekler R.

72

Gerente General
Dayan Mekler S.

Gerente de Marketing
Martn del Aguila

Dep. de RR.HH.

Dep. de Logistica

Dep. de Almacen

Personal
Melanie Kleiner

Ventas
Orlando Aparicio

Despacho
Juan Flores

CAPTULO III:
METODOLOGA

3.1 Hiptesis:
3.1.1: Hiptesis General
Hi: Existe relacin entre los modelos de comportamiento organizacional
y la gestin empresarial de Negociacin Andina SAC.
Ho: No Existe relacin entre los modelos de comportamiento
organizacional y la gestin empresarial de Negociacin Andina SAC.
3.1.2: Hiptesis Especficas
H1: La funcionalidad es la dimensin de la gestin empresarial que
influye con mayor intensidad en Negociacin Andina SAC

72

H2: El modelo Colegial es el modelo del comportamiento organizacional

que mejor se adapta a Negociacin andina SAC.
H3: La interrelacin es la dimensin que influye con mayor intensidad en
el modelo de apoyo, la estructura de la misma manera influye en el
modelo autocrtico mientras que la funcionalidad en el modelo de
custodia y la integracin en el modelo colegial.
H4: El nivel de influencia de la integracin en los modelos de
comportamiento organizacional es muy alto.

3.2 Variables:
3.2.1 Variable independiente
X1: Gestin empresarial.
X1.1: Interrelacin
X1.1.1: interrelacin uno a uno
X1.1.2: interrelacin uno a varios
X1.1.3: interrelacin varios a varios
X1.2: Estructura organizacional
X1.2.1 especializacin
X1.2.2 coordinacin
X1.2.3 formalizacin

X1.3: Integracin
X1.3.1: Unidad de esfuerzos
X1.3.2: apoyo
X1.3.3: confianza

X1.4: Funcionalidad
X1.4.1: Motricidad

72

X1.4.2: Intelecto
X1.4.3: Comunicacin
X1.4.4: socializacin

3.2.2 Variable dependiente

Y1: modelos de comportamiento Organizacional.
Y1.1: modelo autocrtico
Y1.1.1: autoritario
Y1.1.2: estructura vertical
Y1.1.3: motivacin negativa

Y1.2: modelo de custodia

Y1.2.1: motivacin
Y1.2.2: seguridad
Y1.2.3: satisfaccin necesidades
Y1.2.4: paternalismo

Y1.3: modelo de apoyo

Y1.3.1: especializacin
Y1.3.2: anlisis sociolgico
Y1.3.3: dinmicas de grupo
Y1.3.4: supervisin
Y1.3.5: liderazgo apoyo
Y1.3.6: motivacin

Y1.4: modelo colegial

Y1.4.1 especializacin de funciones
72

Y1.4.2 trabajo en equipo

Y1.4.3 entrenamiento
Y1.4.4 autodisciplinario
3.2 Tipo de investigacin
La investigacin que se realizo en Negociacin andina SAC fue de tipo
no experimental correlacional.
Es no experimental debido a que no se realizo una manipulacin de los
ambientes de trabajo; o
trabajadores ni

se llevaron a cabo capacitaciones a los

cambios en los modelos durante la investigacin, y

es correlacional debido a que nuestro anlisis busco encontrar una

relacin entre la gestin empresarial de Negociacin andina
(variable

independiente)

Los

modelos

del

SAC

comportamiento

organizacional (Variable dependiente).

3.3 Diseo de la investigacin

El diseo de la siguiente investigacin es:
X
X

Y
Y

(1)
(2)

X: Gestin empresarial
Y: Modelos de comportamiento organizacional
En donde apreciamos 2 formas:
(1) En este primer modelo se observa que la relacin entre las variables
no existe
(2) En este segundo diseo observamos que hay una relacin entre las
variables

72

3.4 Mtodo de la investigacin

El mtodo utilizado es el deductivo, ya que los resultados, descripciones,
discusiones y dems resultados de la investigacin son porducto de los
resultados del anlisis estadstico tomado para la investigacin en
Negociacin Andina SAC.

3.5 Poblacin y muestra

3.5.1 Poblacin
La poblacin de Negociacin Andina SAC consta de 70
trabajadores, de los cuales 12 desempean cargos administrativos,
(gerentes, jefes de rea, supervisores) y 58 cargos operativos entre
los que se encuentran seguridad, limpieza, operarios de mquina.
3.5.2 Muestra
La muestra ser hallada por intermedio de la siguiente formula
estadstica para aplicar en poblaciones pequeas.
Calculo de la Poblacin

n: tamao de

muestra

Z: Proporcin de una variable

P: Probabilidad de xito
Q: probabilidad de fracaso
N: poblacin
E: error muestral
Aplicando la formula, la muestra sale de 27,6779847, que ser
redondeado

28

individuos,

los

cuales

sern

escogidas

aleatoriamente para la investigacin.

72

3.6 Tcnicas e instrumentos de Recoleccin de Datos

3.6.1 Tcnicas
La tcnica que utilizamos principalmente es la de recoleccin de
datos puesto que la presente investigacin es no experimental;
por cuyo motivo no habr alteracin de conductas y
comportamientos de personas o acciones.
Lo que nos permite tomar datos reales para la obtencin de
informacin y posteriormente lograr una toma de decisiones
correcta para el cambio de la gestin empresarial para poder
reflejar los modelos de comportamiento organizacional
3.6.2 Instrumentos
A) Encuesta para medir la Gestin Empresarial
a. Nombre:

Encuesta

de

gestin

empresarial

en

Negociacin Andina SAC.

b. Autor: Bollet de la Rosa, Ana Azucena; et al.
c. Ao: 2010
d. Significacin: Mide el nivel de aplicacin de la Gestin
Empresarial en Negociacin Andina SAC.
e. Estructura: Consta de 13 preguntas tipo cuestionario.
f.

Duracin: 15 minutos
g. Tipo de aplicacin: La aplicacin es personal, ser
tomada por un encuestador.
h. Cobertura: Trabajadores de Negociacin Andina SAC
i.

Campo

de

aplicacin:

Venta

mayorista

de

otros

productos
j.

Objetividad:

k.

Validez:
l.

Procedimiento: Se presentara la estructura de la

encuesta y se proseguir con la aplicacin de esta.

m.

Calificacin:

72

B)
a.

Nombre: Anlisis del uso y aplicacin del modelo de

comportamiento organizacional.

b.

Autor: Bollet de la Rosa, Ana Azucena; et al.

c.

Ao: 2010

d.

Significacin:

Mide

la

aplicacin

de

los

usos

aplicaciones de los modelos organizacionales en

Negociacin Andina SAC
e.

Estructura: Consta de 6 preguntas

f.

Duracin: 8 minutos

g.

Tipo de aplicacin: La aplicacin es personal, ser

tomada por un encuestador.

h.
i.

Cobertura: Trabajadores de Negociacin Andina SAC

Campo de aplicacin: Venta Mayorista de otros productos

j.

Objetividad:

k.

Validez:

l.

Procedimiento: Se presentara la estructura de la

encuesta y se proseguir con la aplicacin de esta.

m. Calificacin:
3.7

Procedimiento estadstico y anlisis de datos

3.7.1 Procedimiento estadstico
El procedimiento estadstico utilizado en la tesis fue de tipo
cuantitativo, analizado a travs del programa SPSS 17, Siendo la
tesis un estudio de tipo Correlacional, fue analizado bsicamente en
relacin a la Correlacin de Pearson, utilizando tambin el programa
Excel para la tabulacin de datos estadsticos descriptivos.
3.7.2 Anlisis de datos
En el anlisis muestral de la presente tesis se observa que
los 9 hoteles cuentan con una gestin estratgica Buena en promedio,
sin embargo, las dimensiones de la Gestin estratgica no influyen de
72

la manera adecuada en la Calidad de servicio. Segn los datos

recopilados las Bases tericas, que indican que la visin debe de ser
preponderante en la Gestin Estratgica.

BIBLIOGRAFA

LIBROS:
IBAEZ MACHICAO, Mario. (2002). Comportamiento Organizacional de las
Empresas. Edit. Universitaria.
BELTRAN JARAMILLO, Jess Mauricio. (1999). Indicadores de Gestin. Edit.
Ltda. Pag. 24
PINTADO PASAPERA, Egard Alan. (2007). Comportamiento Organizacional.
Edit. Isp. Peruano de la Ciencia y la Cultura. Pag.
GIBSON, TUANCEVICH, DONELLY. Organizaciones. Edit. Addison Wesley
Iberoamericana.

72

HODGETTS R., S. Altman. Comportamiento de las Organizaciones. Nueva

Edit. Iberoamericana.
MIVANCEVICH,

KONOPASVE,

MATTESON.

(2006).

Comportamiento

Organizacional. Edit. Mc. Graw Hill. Pag.

BAGUER ALCALA, ANGEL. Et

Manual de Conceptos Prcticos y

Necesarios para la Gestin. Edit. Diaz de Santos. Pag.275

RAICH Y SIMON (2008). Empresa y Sociedad en Transformacin. Pg. 210
TESIS EXTRANJERAS:
SEPLVEDA A. (2009), en la tesis Evaluacin e implementacin de una
metodologa de gestin en una empresa. Anlisis y evaluacin del impacto de
los resultados en la productividad y calidad.
ACHURRA, B. Y OLIVARES R. (2005), en la tesis Gestin de la cadena de
suministros de la bodega de Licores Quinta Normal.
HERRERA M., JENNY E. (2005) en la tesis Anlisis de la Gestin Gerencial de
la Coordinacin de la Villa Bolivariana como Unidad Adscrita a FUNDELA.
CHVARRI DICENTA, FERNANDO (2001), en la tesis Hacia un modelo
complejo unificado de comportamiento de liderazgo en la organizacin
moderna: Sntesis de modelos e investigaciones: Validacin del modelo en el
entorno empresarial espaol.
TESIS NACIONALES:
BEDOYA SNCHEZ, ENRIQUE OSVALDO (2003) en la tesis La nueva gestin
de personas y su evaluacin de desempeo en empresas competitivas.
CRDENAS SOMOCURCIO, ELEANA NATY (2006), en la tesis Clima
Organizacional en servidores de una entidad ministerial segn dependencia
laboral.
MARA

ALICIA AGOTE GARAY (2005) en la tesis

Comportamiento

Organizacional en empresas de Internet.

72

VCTOR MANUEL CASTRO MONTENEGRO (2010) en la tesis Enfoque de

Gestin Estratgica Integral para la Escuela Acadmica Profesional de
Administracin de Negocios Globales.

ANEXOS
ANLISIS DEL USO Y APLICACIN DEL MODELO DE
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Buenos das Sr(a):
A continuacin le realizaremos una encuesta que medir los niveles de gestin
en Negociacin Andina SAC, la cual deber ser contestada con veracidad y
honestidad, los valores tomados de esta encuesta servirn para reestructurar y
mejorar diversos manejos administrativos en Negociacin Andina SAC.

Cul

cree

TIPO DE TRABAJADOR ADMINISTRATIVO

OPERARIO

usted que es el modelo del comportamiento organizacional aplicado en

Negociacin Andina SAC?

72

Modelo autocrtico
Modelo de custodia
Modelo de apoyo
Modelo colegial
Por qu?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Usted como cree que son los manejos del control y la direccin en los niveles
jerrquicos y de subordinacin en Negociacin Andina SAC?
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Cules son los niveles y formas de aplicacin y uso de la motivacin

(felicitaciones, recompensas) en los trabajadores de Negociacin Andina SAC?
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Cree usted que los estndares de capacitacin a los trabajadores realizados
en Negociacin Andina SAC, son adecuados? Por qu?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------De qu manera calificara usted los parmetros

del comportamiento en

Negociacin andina SAC para la regulacin de un buen clima organizacional?

Sustente.

72

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Cul es su percepcin sobre el manejo, uso y aplicacin de las dinmicas

grupales para la optimizacin del trabajo en equipo dentro de Negociacin
Andina SAC? Explique.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------El liderazgo aplicado en Negociacin Andina SAC

a su parecer funciona

adecuadamente con los requerimientos de esta empresa? de qu manera

podra mejorarse?.Sustente su respuesta
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

ENCUESTA DE GESTION EMPRESARIAL EN

NEGOCIACION ANDINA SAC
Buenos Das (tardes o noches):
La presente encuesta es para ayudar a mejorar la informacin en el manejo de la
gestin empresarial en Negociacin Andina SAC, pudiendo generar as un mejor
proceso en el manejo de la actividad empresarial.
La siguiente encuesta se medir bajo los siguientes valores:
MM = Muy Malo(s)
M = Malo(s)
NBNM = Ni Bueno(s) Ni Malo(s)
B = Bueno(s)
MB = Muy Bueno(s)
De antemano agradecemos su gentil apoyo.

M
M

NBN
M

MB

72

El manejo de las conversaciones en

Negociacin Andina SAC por parte del
personal administrativo es:
2 Los manejos de Focus Group por parte del
personal administrativo de Negociacin
Andina SAC son:
3 El manejo de los debates para la toma de
decisiones basada en la informacin de
Negociacin Andina SAC son:
4 La especializacin y sectorizacin de las
reas de trabajo en Negociacin andina SAC
tienen una distribucin? :
5 Los niveles de coordinacin mediante
sistemas de informacin entre las reas de
Negociacin Andina SAC son catalogados
como?:
6 El nivel de formalidad de las negociaciones y
transacciones econmicas comerciales por
parte de Negociacin Andina SAC son:
7 El todo holstico (interrelacin total)
interdepartamental y funcional de
Negociacin Andina SAC es:
8 El trabajo en quipo aplicada en Negociacin
Andina SAC para actividades ejecutivas es:
9 La seguridad y confianza brindada por
Negociacin Andina a sus trabajadores es:
1 El Funcionamiento motriz de Negociacin
0 Andina SAC es:
11 El nivel de formacin intelectual y la
actualizacin en sus diferentes
especialidades de los trabajadores es:
1 Los sistemas de comunicacin internos y
2 externos en Negociacin andina SAC son:
1 Los niveles de intercambio e interaccin
3 social, que tienen los trabajadores de
Negociacin andina SAC son :
* Muchas Gracias

72

PRESUPUESTO TENTATIVO
N

RUBROS

BIENES Y/O MATERIALES

CANTIDAD

tiles de escritorio

Varios

Bibliografa

Varios

suministros

Varios

DETALLE

Papel Bond A4, libreta de nota

lapiceros, lpices, pioner, etc.
Metodologa de la investigaci
otros relacionados con el tema
Memoria USB 4Gb
Sub

72

SERVICIOS

Impresiones
Fotocopias
Internet
Alimentacin
Movilidad
Comunicacin

80
100
30
Varios
Varios
Varios

Impresiones del tema

Copias diversas
Alquiler de computadoras
Alimentos varios
Movilidad varios
Comunicacin telefnica
Sub
Total

MATRIZ DE ELABORACION DE ITEM

Titulo: Modelos de comportamiento organizacional y sus efectos en la
gestin
empresarial
de
Negociacin
Andina
SAC
Autor:
VARIABLES

DIMENSIONES

INDICADORES

ITEM

PESO

X1: Gestin Empresarial

X1.1: Interrelacin

X1.2: Estructura
organizacional

X1.1.1: interrelacin uno a uno

X1.1.2:interelacion uno a varios
X1.1.3: interrelacin varios a
varios

- Conversaciones
- Focus group
- Debate

7.69%
7.69%
7.69%

X1.2.1 especializacin
X1.2.2 coordinacin

- La especializacin de
Negociacin andina SAC
- Nivel de coordinacin
- Formalidad en
negociacin andina SAC

7.69%
7.69%

X1.3.1:Unidad de esfuerzos
X1.3.2: apoyo
X1.3.3: confianza

- Todo holstico
- Trabajo en equipo
- Seguridad de equipo

7.69%
7.69%
7.69%

X1.4.1: Motricidad

- Funcionamiento de
Negociacin andina
- Formacin acadmica

7.69%
7.69%
7.69%

X1.2.3 formalizacin

M
M
N
B
M

7.69%

X1.3: Integracin

X1.4: Funcionalidad
X1.4.2: Intelecto

72

X1.4.3: Comunicacin
Y1: modelos de
comportamiento
Organizacional.

Y1.1: modelo
autocrtico

7.69%

X1.4.4: socializacin

- Sistemas de
comunicacin
- Intercambio social

Y1.1.1: organizacin
Y1.1.2: motivacin
Y1.1.3: capacitacin
Y1.1.4: comportamiento

- Estructura orgnica
- Niveles de motivacin
- Capacitacin aplicada
- Estndares de

4.16%
4.16%
4.16%
4.16%

comportamiento

Y1.2:modelo de
custodia

Y1.3:modelo de
apoyo

- Dinmicas de grupo
- Aplicacin del liderazgo

4.16%
4.16%

Y1.1.1: organizacin
Y1.1.2: motivacin
Y1.1.3: capacitacin
Y1.1.4: comportamiento

- Estructura orgnica
- Niveles de motivacin
- Capacitacin aplicada
- Estndares de

4.16%
4.16%
4.16%
4.16%

Y1.1.5: Trabajo en equipo

Y1.1.6: Liderazgo

- Dinmicas de grupo
- Aplicacin del liderazgo

4.16%
4.16%

- Estructura orgnica
- Niveles de motivacin
- Capacitacin aplicada
- Estndares de

4.16%
4.16%
4.16%
4.16%

Y1.1.1: organizacin
Y1.1.2: motivacin
Y1.1.3: capacitacin
Y1.1.4: comportamiento
Y1.1.5: Trabajo en equipo
Y1.1.6: Liderazgo

Y1.4: modelo colegial

Y1.1.5: Trabajo en equipo

Y1.1.6: Liderazgo

Y1.1.1: organizacin
Y1.1.2: motivacin
Y1.1.3: capacitacin
Y1.1.4: comportamiento
Y1.1.5: Trabajo en equipo
Y1.1.6: Liderazgo

comportamiento

comportamiento

- Dinmicas de grupo
- Aplicacin del liderazgo

4.16%
4.16%

- Estructura orgnica
- Niveles de motivacin
- Capacitacin aplicada
- Estndares de

4.16%
4.16%
4.16%
4.16%

comportamiento

- Dinmicas de grupo
- Aplicacin del liderazgo

4.16%
4.16%

Matriz de consistencia
Titulo: Modelos de comportamiento organizacional y sus efectos en la gestin
empresarial de Negociacin Andina SAC
Autores:
Problemas

Objetivos

Hiptesis

Variables

Problema general

Objetivo general

Hiptesis general

X1: Gestin empresarial.

Pi: Cul es la relacin

entre los modelos de

Oi:
Establecer
la
relacin de los modelos

Hi: Existe relacin entre los

modelos
de

X1.1: Interrelacin

Indica

X1.1.1: interrel
uno

72

comportamiento
organizacional
y
la
gestin empresarial en
Negociacin
Andina
SAC?

de
comportamiento
organizacional en la
gestin empresarial de
negociacin
andina
SAC, con la finalidad
de sugerir y proponer el
modelo ms adecuado.

comportamiento
organizacional y la gestin
empresarial
de
Negociacin Andina SAC.
Ho: No Existe relacin
entre los modelos de
comportamiento
organizacional y la gestin
empresarial
de
Negociacin Andina SAC.

Problemas especficos

Objetivos especficos

Hiptesis especificas

P1: Qu dimensin de
la gestin empresarial es
el ms influyente en
negociacin
andina
SAC?

O1: Encontrar cual es la

dimensin de la gestin
empresarial
ms
influyente
en
negociacin
andina
SAC.

H1: La funcionalidad es la
dimensin de la gestin
empresarial que influye
con mayor intensidad en
Negociacin Andina SAC

P2: Cul es el modelo

de
comportamiento
organizacional que mejor
se adapta a Negociacin
Andina SAC?

O2: Hallar el modelo de

comportamiento
organizacional
que
mejor se adapta a
Negociacin
Andina
SAC

P3: Que dimensin de

la gestin empresarial de
Negociacin Andina SAC
tiene mayor influencia en
cada uno d en los
modelos
del
comportamiento
organizacional?

O3:
Encontrar
de
manera referencial cual
es el dimensin ms
influyente de la gestin
empresarial
en
Negociacin
andina
SAC en cada uno de
los
modelos
del
comportamiento
organizacional

H3: La interrelacin es la
dimensin que influye con
mayor intensidad en el
modelo de apoyo, la
estructura de la misma
manera influye en el
modelo
autocrtico
mientras
que
la
funcionalidad en el modelo
de custodia y la integracin
en el modelo colegial.

P4: Cul es el nivel

influencia
de
integracin
en
modelos
comportamiento
organizacional?

O4: Hallar el nivel

influencia
de
integracin
en
modelos
comportamiento
organizacional

H4: El nivel de influencia de

la integracin en los
modelos
de
comportamiento
organizacional es muy alto.

de
la
los
de

de
la
los
de

H2: El modelo Colegial es

el
modelo
del
comportamiento
organizacional que mejor
se adapta a Negociacin
andina SAC.

X1.1.2:interelac
varios
X1.1.3: interrel
a varios
X1.2:
Estructura
organizacional

X1.2.1 especial
X1.2.2 coordina
X1.2.3 formaliza

X1.3: Integracin

X1.2.1:Unidad
esfuerzos
X1.2.2: apoyo
X1.2.3: confian

X1.4: Funcionalidad

X1.4.1: Motricid
X1.4.2: Intelect
X1.4.3: Comun
X1.4.4: socializ

Y1 :
modelos
comportamiento
Organizacional.

de

Y1.1:
autocrtico

modelo

Y1.2:modelo
custodia

de

Y1.3:modelo de apoyo

Y1.4: modelo colegial

Y1.1.1: autorita
Y1.1.2: estructu
Y1.1.3: motivac

Y1.2.1: motivac
Y1.2.2: segurid
Y1.2.3:
necesidades
Y1.2.4: paterna

Y1.3.1: especia
Y1.3.2: anlisis
(antecedente
experiencia,
expectativas,
perspicacia)
Y1.3.3: dinmic
Y1.3.4:supervis
Y1.3.5:liderazg
Y1.3.6: motivac

Y1.4.1 especia
funciones
Y1.4.2 trabajo e
Y1.4.3 entrenam
Y1.4.4 autodisc

72

Cronograma de actividades del Tema de investigacin

Actividades

3
7

1.-Seleccionar el rea, tema y

problemticas.

LISTADO DE
TEMAS Y
2.-Consultas a asesores
ORGANIZACION expertos y metodlogo La
viabilidad y pertinencia del
ES
estudio

3.-Eleccion provisional del tema

y de la empresa.
4.-Empresa: visita, anlisis de
documentos e investigaciones.

CONSULTAS Y 5.-Empresa:
identificar
VISITAS A
problemtica
entrevista
a
ORGANIZACION directivos y otros.
ES
6.-Consulta de bibliografa y a
expertos.
7.- Eleccin del tema y
problemtica especfica.
8.-Informar. a auspiciadores y
empresa.

REVISIN,
LEVANTAMIENT
O DE
OBSERVACIONE
SY
PRESENTACIN
DEL TEMA

9.-Presentacion del primer

borrador.
10.-Revisin por los asesores.
11.-Levantamiento
de
observaciones
por
el
investigador y revisin por los
asesores.
12.-Presentacion y aprobacin
del tema por las entidades.

72

72