Trabajo de Conta Ger

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO
Ciencias Contables
FCCA/Escuela Profesional de
UNIVERSIDAD NACIONAL
DEL ALTIPLANO - PUNO
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y
ADMINISTRATIVAS
TRABAJO ENCARGADO
CURSO DE:
CONTABILIDAD GERENCIAL
PRESENTADO POR:
VALENCIA BUSTINZA, Sonia
DOCENTE: M.S.c. Lily Maribel TRIGOS

SANCHEZ
Semestre: x
PUNO PER

Ciencias Contables
2014
DEDICATORIA
La
profesin
de
Ciencias
Contables,
implica
innumerables
responsabilidades,
el
ser
estudiante de esta profesin,

est
enmarcado
afrontar
obstculos y recorrer caminos

abruptos,
es
por
ello
que
dedico este trabajo, a todos

aquellos que
nos
ayudan
levantar vuelo para afrontar

con
xito
nuestra
vocacin:

Ciencias Contables
RESUMEN
La contabilidad gerencial o contabilidad administrativa es aquella que
proporciona informes basados en la tcnica contable que ayuda a la
administracin, a la creacin de polticas para la planeacin y control de las
funciones de una empresa.
Es un sistema de informacin al servicio de las necesidades de la
administracin para facilitar las funciones de planeacin control y toma de
decisiones de una empresa.
Esta rama es la que con sus diferentes tecnologas, permite que la empresa
logre su ventaja competitiva, de tal forma que logre su liderazgo en costos y
una clara diferenciacin que la distinga de otras empresas para que esta sea
mejor que la competencia. Adems Facilita detectar reas de oportunidad para
lograr una estrategia que asegure el xito y su permanencia en el mercado.
Esta enfocada hacia el futuro, ya que las funciones del ejecutivo es la
planeacin, dirigidas al diseo de acciones que deber tomar para llevar a la
empresa hacia el porvenir, para que esto llegue a suceder debemos de contar
con informacin histrica que nos muestre la situacin actual de nuestra
empresa y nos de cules son nuestras carencias y por su puesto cuales son
nuestros puntos fuertes para as lograr una ventaja competitiva.
Debemos hacer nfasis que la contabilidad administrativa es un sistema de
informacin opcional no es obligatorio que las empresas lo lleven, pero si esta
es aplicada en las empresas probablemente el xito de estas sea mas seguro
ya que se est teniendo una visin hacia el futuro.
Para un proceso de mejoramiento continuo la contabilidad administrativa ve a
las reas de la empresa como centros de informacin para tomar decisiones
sobre cada una de las partes que componen a una empresa. El control
administrativo se maneja a travs de reporte que genera cada una de las

Ciencias Contables
reas, lo cual nos permite detectar errores que nos conducen a la

administracin por excepciones de la alta gerencia, para as realizar las
correcciones correctas. Hay que aplicar la contabilidad administrativa para
tener xito ahora y siempre.
PALABRAS CLAVE
Contabilidad administrativa, empresas, competitividad, visin.
ABSTRACT
Managerial accounting or managerial accounting is that which provides the
accounting-based technique that helps management to policy-making for
planning and control functions of an enterprise reporting.
It is an information system to serve the needs of management to facilitate the
functions of planning control and decision making of a company.
This branch is the one with the different technologies, allowing the company to
achieve a competitive advantage in such a manner that achieves its cost
leadership and a clear differentiation that distinguishes it from other companies
to make this better than the competition. Also Facilitates identify areas of
opportunity to achieve a strategy to ensure the success and continued market.
This focus on the future, since the functions of the executive is planning for the
design of actions to be taken to bring the company into the future, for this to
come to pass we must have historical information to show us the situation
present our company and give us what our shortcomings and of course what
our strengths to achieve a competitive advantage.
We need to emphasize that management accounting is a system of optional
information is not mandatory that businesses take, but if it is applied in

Ciencias Contables
companies likely success of these is more secure, because it is having a vision

for the future.
For a process of continuous improvement management accounting looks at
business areas as centers of information to make decisions on each of the
component parts of a company. Administrative control is handled through report
generating each of the areas, allowing us to detect errors that lead to
management by exception of senior management, so as to make the proper
corrections. Management accounting should be applied for success now and
always.
KEYWORDS
Management accounting, business, competitive, vision.

Ciencias Contables
INDICE
DEDICATORIA
INTRODUCCION
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA, ANTECEDENTES Y OBJETIVOS DE
LA INVESTIGACIN.
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ---------------------------------------------9

Ciencias Contables
1.2. JUSTIFICACION ----------------------------------------------------------------------10

1.3. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION -----------------------------------10
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN ------------------------------------------11
CAPITULO II
MARCO TEORICO, MARCO CONCEPTUAL
2.1 CONCEPTO DE CONTABILIDAD GERENCIAL --------------------------------12
2.2 DIFERENCIAS ENTRE LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y FINANCIERA-13
2.3 SEMEJANZAS
ENTRE
LACONTABILIDAD
GERENCIAL
FINANCIERA----------------------------------------------------------------------------14
2.4 CARACTERSTICAS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL --------------15
PAPEL DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL --------------------------------------21
3.1 OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL -------------------------------16
3.2 GERENTE FINANCIERO------------------------------------------------------------------16
3.3 PAPEL GERENCIAL ------------------------------------------------------------------------7
PROCESO GERENCIAL
4.1. CONCEPTO DE PROCESO GERENCIAL--------------------------------------------10
4.2 COMPONENTES DEL PROCESO GERENCIAL ------------------------------------11
LOS COSTOS COMO HERRAMIENTA DE GESTION
5.1 DEFINICION -------------------------------------------------------------------------12

Ciencias Contables
5.2CLASIFICACION DE LOS COSTOS ---------------------------------------------------15

5.2 EL COSTEO DIRECTO COMO AYUDA PARA LA GERENCIA -----------18
GESTION ESTRATEGICA
6.1 CONCEPTO DE GESTIN ESTRATGICA -----------------------------------24
6.2 DIFERENCIAS ENTRE PLANIFICACIN Y GESTIN
ESTRATGICA--------------------------------------------------------------------------------------------------26
BALANCE SCORECARD
7.1 CONCEPTO ---------------------------------------------------------------------------28
7.2 BENEFICIOS
--------------------------------------------------------------------------29
7.3 ORGENES DEL BALANCED SCORECARD ----------------------------------29
7.4 PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD ---------------------------31
7.5 OBJETIVOS DE UN BALANCED SCORECARD ----------------------------47
CAPITULO III
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN, ANLISIS DE LOS
RESULTADOS
CONCLUSIONES------------------------------------------------------------------------------ 39
BIBLIOGRAFIA

Ciencias Contables
INTRODUCCIN
Los cambios que se dan en nuestro entorno econmico nos obligan a ser
innovadores y tiene que analizarse constantemente el ambiente interno.
La contabilidad es un procedimiento en el cual se registran todas las
transacciones de una empresa. Esta es una herramienta indispensable para la
buena administracin de una empresa.
En este trabajo estudiaremos la contabilidad desde un punto de vista gerencial
para poder darnos cuenta de qu tan importante es la contabilidad para la
administracin de una empresa.
Aqu detallaremos cmo, por medio de la contabilidad, la gerencia puede
identificar, corregir y prevenir tanto errores como fraudes que pueden sufrir las
empresas y que pueden impedir el buen funcionamiento y crecimiento de las
mismas.

Ciencias Contables
El trmino "Contabilidad Gerencial" se puede definir, en el sentido ms amplio,

como el proceso de identificacin, medicin, acumulacin, anlisis, preparacin
e interpretacin y comunicacin de la informacin contable utilizada por la
gerencia para planear, evaluar, controlar, asegurar la contabilidad de los
recursos de una empresa, con el propsito de la toma de decisiones.
CAPITULO I
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la actualidad varias personas no conocen la importancia de implementar un
sistema de contabilidad gerencial en las empresas. Es de suma importancia
conocer este tema, ya que puede ser muy interesante y porque en un futuro
podemos ayudar a implementar un sistema contable y administrativo en las
empresas en que se puede trabajar. Muchas empresas, mejor dicho la mayora
de las empresas solo llevan a cabo la contabilidad financiera, sin poner en
prctica la contabilidad gerencial es probable que estas personas no tienen
mucho o ningn conocimiento de lo importante y lo ventajoso que es la
contabilidad gerencial.
Hay que hacer ver a los empresarios que la contabilidad gerencial es de gran
apoyo para que la empresa sea mejor. En la actualidad hay mucha
competencia entre empresas y no solo la contabilidad financiera es de apoyo
para los problemas que pueda tener, si ponen en prctica la contabilidad
10

Ciencias Contables
administrativa tendrn ms herramientas en su poder para ver el desarrollo de

la empresa en forma positiva y prevenir problemas serios que esta pueda tener.
Tambin es indispensable que todas las personas que trabajan en una
empresa tengan un total conocimiento de esta, y as detectar entre todos los
posibles problemas que pueda tener. Este conocimiento lo tienen que tener
todos los empleados sin importar el puesto o nivel que tengan en su trabajo.
En estos tiempos las personas inician nuevos negocios pequeos en distintas
partes del pas que luchan para subsistir en el mercado y pasan por la difcil
prueba de iniciacin y muchas de ellas desaparecen por la falta de capacitacin
tcnica y administrativa.
Por tal motivo poner en prctica la contabilidad administrativa en la empresas
ya sean pequeas o medianas servira de ayuda para prevenir problemas
futuros a las empresas y evitar que estas desaparezcan y que ms personas
pierdan su trabajo
1.2 JUSTIFICACION
Este trabajo es para dar
conocer la importancia que tiene la contabilidad
gerencial para la planeacin, control, gestin estratgica, y como los costos

ayudan para la toma de decisiones, etc.
1.3 ANTECEDENTES
La contabilidad gerencial surge cuando los empresarios se percatan de que la
situacin financiera de la organizacin no puede ni debe darse como respuesta
ante los cambios en el entorno.
La contabilidad gerencial se ha desarrollado a travs de cuatro etapas:
Etapa 1: antes de 1950, el centro estuvo en la determinacin del costo y

en el control financiero, mediante el uso de tecnologas de presupuesto
y de contabilidad de costos.
11

Ciencias Contables
Etapa 2: hacia 1965, el centro se traslado a la provisin de informacin

para planeacin y control administrativo, mediante el uso de tecnologas
tales como anlisis de decisin y contabilidad de responsabilidad.
Etapa 3: hacia 1985, la atencin se centro en la reduccin de

desperdicios en los recursos usados en el proceso de negocios,
mediante el uso de tecnologas de anlisis de procesos y de
administracin de costos.
Etapa 4: hacia 1995, la atencin se traslado a la generacin o creacin

de valor mediante el uso efectivo de recursos, mediante el uso de
tecnologas que examinan las direcciones de valor del cliente, valor de
inversionista, e innovacin organizacional.
1.4 OBJETIVOS
Objeto general:
Conocer la importancia de aplicar contabilidad administrativa en las empresas.
Objetivos especficos:
1.-Conocer como afectan los costos en la toma de decisiones de la empresas.
.2.-
12

Ciencias Contables
CAPITULO II
REFERENCIAS TEORICAS
LA CONTABILIDAD GERENCIAL
1.1 CONCEPTO
Se preocupa principalmente de la forma en que la contabilidad pueda servir a
las personas que toman decisiones con respecto a una organizacin y que se
encuentran dentro de ella, tales como ejecutivos, jefes de departamento,
administradores, directores gerentes, etc.
ella proporciona informacin esencial para que la organizacin pueda

controlar sus actividades en curso y planear sus estrategias; tcticas
operaciones futuras.
la contabilidad gerencial se centra en la ecuacin:
13

Ciencias Contables
uso de recursos = generacin de valor
El sistema contable suministra a los gerentes informacin necesaria para las

operaciones diarias y tambin para la planeacin a largo plazo. El desarrollo de
la informacin ms relevante para las decisiones empresariales especficas y la
interpretacin de esa informacin se denominan Contabilidad Gerencial.
La Contabilidad Gerencial utiliza las tcnicas de la Contabilidad de Costo y los
pronsticos (presupuestos) para lograr su meta de ayudar a los ejecutivos a
formular planes a corto y largo plazo, medir el xito en la ejecucin de estos
planes, identificar aquellos problemas que requieren una atencin ejecutiva, y
escoger entre mtodos alternos para lograr los objetivos de la empresa.
En todo nivel organizacional de una empresa surgen problemas especficos
para los cuales se necesita la Contabilidad como ayuda en la definicin del
problema, y la auditoria para que ejerza un control que resguarde los activos de
las empresas, verifique la exactitud y confiabilidad de los datos contables,
promueva la eficiencia en las operaciones y estimule la adhesin a las polticas
de la empresa.
CONTABILIDAD FINANCIERA
Se preocupa principalmente de la forma en que la contabilidad puede servir a
personas que debiendo tomar decisiones son externas a la organizacin, como
los accionistas, los acreedores, los bancos y el gobierno.
2.2 DIFERENCIAS ENTRE LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD
FINANCIERA
1- Tipo de Informacin
14

Ciencias Contables
La Contabilidad Gerencial proporciona informacin interna para que la

gerencia de una empresa tome las decisiones pertinentes como son:
Elaborar, mejorar y evaluar las polticas de la empresa.
Conocer dentro de la empresa las reas que son eficientes y las que no
la son, a travs de la cadena de valor, por ejemplo.
Planear y controlar las operaciones diarias.
Conocer los costos de los diferentes productos o procesos, para lograr el

liderazgo en costos en su sector.
2. Tiempo.
La Contabilidad Gerencial est enfocada hacia el futuro.
La Contabilidad Financiera est enfocada hacia el pasado, o hechos

histricos de la empresa. Esta informacin se utiliza como punto de
referencia para planificar con vistas al fturo, debido a que una de las
funciones esenciales del Gerente Financiero es la planeacin, dirigida al
diseo de acciones que proyectan a la empresa hacia objetivos futuros.
3. Normas de regulacin
La Contabilidad Gerencial no est regulada por Principios de

Contabilidad, Normas Internacionales de Contabilidad, a diferencia de la
Contabilidad Financiera que si lo est.
La informacin requerida por los gerentes se ajusta a las necesidades

de cada uno de ellos; por ejemplo costos de oportunidad para aceptar o
no pedidos especiales o ignorar la depreciacin para fijar precios, etc
4.- Obligatoriedad
La Contabilidad Financiera como sistema es necesario, no ocurre lo

mismo con la contabilidad gerencial que es un sistema de informacin
opcional.
5.- Precisin
15

Ciencias Contables
La Contabilidad Gerencial no intenta determinar las utilidades con la

precisin de la Contabilidad Financiera. La Contabilidad Gerencial
concede ms relevancia a los datos cualitativos y costos necesarios en
el anlisis de las decisiones que en la mayor parte de los casos, son
aproximaciones o estimaciones que se efectan para predecir el futuro
de la empresa.
6. reas de la Empresa
La Contabilidad Gerencial hace hincapi en las reas de la empresa

como centros de informacin (divisiones, lneas de productos,etc.) para
tomar decisiones sobre cada una de las partes que la componen, ello
permite un proceso de mejoramiento continuo
2.3
SEMEJANZAS
ENTRE
LACONTABILIDAD
GERENCIAL
LA
CONTABILIDAD FINANCIERA
Ambas se apoyan en el mismo sistema contable.
Ambas exigen responsabilidad sobre la administracin de los recursos

puestos en mano de los gerentes: la contabilidad financiera verifica y
realiza dicha labor en el mbito global. La contabilidad gerencial lo hace
por reas o segmentos.
Ambas se basan en la informacin que reportan los estados financieros

elaborados segn las NIFs y NICs. La contabilidad financiera mide la
gestin de la empresa. La contabilidad gerencial se utiliza para tomar
decisiones hacia el futuro
2.4 CARACTERSTICAS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL
Los usuarios de la contabilidad Gerencial son todos aquellos

funcionarios de la empresa que dentro de sus funciones realicen
actividades de planeamiento, supervisin y evaluacin de desempeo.

La Contabilidad Gerencial al estar orientada a atender las necesidades
de informacin del equipo gerencial utiliza informacin de diversas
fuentes no rigindose necesariamente por normas legales PCGA.
16

Ciencias Contables
Emite todo tipo de reportes: por ejemplo reportes enfocados a mostrar

estimados (actividades de planeamiento), a mostrar rendimientos o
resultados (actividades de control y evaluacin del desempeo).

u tcnica esta basada en la utilidad que proporciona de informacin
interna y externa.
Est ms interesada en los detalles, dirigindose a reportar las
actividades de los departamentos , equipos, tipos de inventarios y otras
subdivisiones de la compaa.
Su utilizacin es opcional. Se aplica cuando los ejecutivos estn
interesados en obtener informacin para basar sus decisiones, ya sea,
para hacer o dejar de hacer determinada accin.

Su informacin debe ser rpida y oportuna, con el fin de tomar
decisiones a su tiempo.
Sus informaciones puede basarse en la tcnica de los grandes nmeros.
Las cifras con precisin hasta las ltimas cifras no son importantes para
un directivo.
2.5 IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL

Parte
del
proceso
gerencial
que
enfoca
el
uso
de
los
recursos
organizacionales..
.
CAPITULO III
PAPEL DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL
3.1 OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL
Proveer informacin: el contador de gerncia provee informacin a todos los
niveles gerenciales la informacin necesaria para:
Planear evaluar y controlar las operaciones

Asegurar los activos operacionales
Comunicarse con las partes interesadas fuera de la organizacin, tales
como accionistas o entidades reguladoras.
17

Ciencias Contables
Participar en el proceso gerencial: los contadores de gerencia estn

involucrados activamente en los niveles apropiados en el proceso de dirigir una
organizacin este proceso incluye toma de decisiones estratgicas, el uso
eficaz de la informacin.
3.2 GERENTE FINANCIERO
Capacidad para conseguir y administrar fondos es una de las caractersticas
que deben tener estos profesionales. Si est en tus planes llegar a lo ms alto
de tu compaa toma en cuenta estas recomendaciones.
Las cualidades bsicas del gerente financiero son:
Capacidad para conseguir y administrar fondos.

Evaluacin de alternativas de inversin y obtencin de fondos,
considerando costos y riesgos en el corto, mediano y largo plazo; y
teniendo muy presentes los aspectos crticos del negocio.
Dominio de la normativa financiera local y global y de las polticas

de la empresa.
Ayudar a evitar multas y mantener la buena imagen de la empresa, lo
que traer beneficios ante los organismos de control y los grupos de
inters,
manteniendo excelentes relaciones con ellos, lo cual es indispensable.
Analtico y de rpida adaptacin al cambio.

Estratgicamente atento a la situacin y tendencias locales y globales
del sector. En un entorno cambiante pueden darse normas imprevistas
que exigirn evaluar las consecuencias para la organizacin en el corto
mediano y largo plazo, y tomar las medidas para anticiparse al cambio y
adecuarse a las nuevas normas.
Visin Global del Negocio.

Conocimiento del sector, de sus particularidades, ya que los mrgenes
18

Ciencias Contables
de ganancia, tiempos de retorno del capital u otros parmetros pueden

ser diferentes entre sectores. Con un claro sentido de la direccin de la
empresa, pensar como Gerente General, manteniendo una relacin de
confianza con l.
Ser parte del equipo.

No ser visto como un obstculo. Se administran los fondos optimizando
la rentabilidad, pero para alcanzar los objetivos del negocio, siempre
comprometido con el crecimiento de la organizacin.
Habilidad para negociar.

Con bancos, proveedores, clientes, cliente interno, etc.
Liderazgo.
Seguro de s mismo, debe conducir a su equipo e influir sobre gerentes
de otras reas, la gerencia general y el directorio. Debe poder ejercer
funciones de control sin ser visto como un polica.
Valores.
ticamente correcto, condicin sine qua non, pues vela por la salud
financiera de la organizacin. Debe ser capaz de lidiar con temas ticos.
Ordenado.
Administra los fondos y el desorden podra originar prdidas o malas
decisiones.
3.3 PAPEL GERENCIAL

A. El Papel de la Contabilidad gerencial en la Planeacin
19

Ciencias Contables
La actividad de planeacin se ha vuelto ms importante en la actualidad,

debido a la globalizacin en la que se encuentran muchos pases ante el
desarrollo tecnolgico, la economa cambiante, el crecimiento acelerado de
las empresas, el desarrollo profesional y la disponibilidad de informacin
relevante que se posee actualmente en la empresa.
a planeacin se hace necesaria por diferentes motivos:
1. para prevenir los cambios del entorno, de suerte que anticipndose a
ellos sea ms fcil la adaptacin de las organizaciones y se logre competir
exitosamente en estrategias
2. para integrar los objetivos y decisiones de la organizacin.
3. como medio de comunicacin, coordinacin y cooperacin de los
diferentes elementos que integran la empresa.
Al realizar una adecuada planeacin de las organizaciones, se logra mayor
efectividad y eficiencia en las operaciones y mejor administracin. De entre
las diferentes definiciones de planeacin, vale la pena elegir la siguiente:
diseo de acciones cuya misin es cambiar el objeto de la manera en que
este all sido definido. La planeacin que recibe ayuda de la contabilidad
administrativa es bsicamente la operativa, que consiste en el diseo de
acciones cuya misin es alcanzar los objetivos que se desean en un
periodo determinado, sobre todo en lo referente a la operacin de la
empresa, mediante el empleo de diferentes herramientas tales como los
presupuestos, el modelo costo-volumen-utilidad etctera; sin embargo, el
costo por actividades, apoyado en la filosofa de la concepcin de cadenas
de valor, brinda una gran ayuda para el proceso de la planeacin
estratgica para determinar cul debe ser la estrategia competitiva hacia la
cual debe orientarse la empresa, para lograr su ventaja competitiva que le
d una posicin atractiva dentro del sector industrial donde se encuentra.
.
B. El Papel de la Contabilidad gerencial en el Control Administrativo
20

Ciencias Contables
El control administrativo debe ser el proceso mediante el cual la

administracin se asegura de que los recursos son obtenidos y usados
eficiente y efectivamente, en funcin de los objetivos planeados por la
organizacin.
La informacin que proporciona la contabilidad administrativa puede ser util
en el proceso de control de estos tres aspectos
1. Como medio para comunicar informacin acerca de lo que la direccin
desea que se haga.
2. Como medio de motivar a la organizacin a fin de que actu en la forma
ms adecuada para alcanzar los objetivos empresariales.
3. Como medio para evaluar los resultados, es decir, para juzgar que tan
buenos resultados se obtienen.
a poca actual se caracteriza por la complejidad econmica en la
administracin e los recursos, que tanto a nivel macroeconmico como
microeconmico son escasos, lo que exige efectividad y eficiencia de los
profesionales comprometidos en la administracin a fin de lograr un uso
optimo de los insumos. Ellos puede lograrse cuando se aplica la filosofa
del mejoramiento continuo, que no es otra cosa que la cultura de la calidad
total que tiene como propsito esencial eliminar todo aquello que no
alcanza los estndares de tal manera que se suprima todo lo que permite
competir satisfactoriamente. Para lograrlo se necesita un sistema de
informacin basado en la estadstica que muestre dichas desviaciones, lo
que implica la necesidad de contar con un buen sistema de control
administrativo que propicie el mejoramiento continuo. Por lo tanto, el control
administrativo debe ser el proceso mediante el cual la administracin se
asegura de que los recursos son obtenidos y usados eficiente y
efectivamente, en funcin de los objetivos planeados por la organizacin.
La informacin que proporciona la contabilidad administrativa puede ser til
en proceso de control desde tres puntos de vista:
21

Ciencias Contables
1. como medio para comunica informacin acerca de lo que la direccin

desea que haga.
2. como medio de motivar a la organizacin a fin de que acte de la
forma mas adecuada para alcanzar los objetivos empresariales.
3. como medio para evaluar los resultados, es decir, para juzgar que tan
buenos resultados se obtiene.
La contabilidad administrativa es necesaria para obtener mejor control. Una
vez que se ha concluido una determinada operacin, se deben medir los
resultados y compararlos. El control administrativo efecta a travs de los
informes que genera cada una de las reas o centros de responsabilidad,
lo cual permite detectar sntomas graves de desviaciones y conduce a la
administracin por excepcin por parte de la alta gerencia, de tal modo que
al
manifestarse alguna
variacin, pueden
realizarse las acciones
correctivas necesarias para lograr efectividad y eficiencia en el empleo de

los recursos con que cuenta la organizacin. En los pases en desarrollo,
entre mas difcil es la economa, mas actual es el principio administrativo
sistema que no se controla, sistema que se degenera; de ah la relevancia
de esta funcin.
C. El Papel de la Contabilidad gerencial en la Toma de Decisiones.
Para tomar decisiones se requiere utilizar el mtodo cientfico que
establece una serie de pasos lgicos y estructurados
1. Planeacin. Decidir qu acciones tomar en el futuro para hacer que la
organizacin logre sus objetivos.
2. Pronstico. Funcin por medio de la cual la gerencia estima lo que
suceder en el futuro.
3. Organizacin. La gerencia decide la estructura organizacional y traza
las polticas y los procedimientos que deben sujetarse en forma
armnica las diversas unidades de la empresa, de tal manera que el
22

Ciencias Contables
esfuerzo conjunto de todas ellas est orientado al logro de los objetivos

comunes.
4. Control. Es la funcin consistente en lograr la seguridad, dentro de lo
posible, velar por qu la organizacin funcione exactamente de
acuerdo con los planes generales establecidos para la empresa en
conjunto.
5. Toma de decisiones. Est presente no slo en las fases de planeacin,
pronstico, coordinacin y control sino tambin en todas las actividades
diarias de rutina y de manera especial en los problemas que se van
presentando da a da.
Para evaluar la importancia de una decisin, se deben evaluar cinco

factores:
Tamao del compromiso
Flexibilidad de los planes
Certeza de los objetivos y polticas.
Cuantificacin de las variables
Impacto humano.
Papel del contador administrativo en la implementacin de la estrategia

Los gerentes implementan la estrategia al traducirla en acciones al crear los
planes de accin, los gerentes buscan la opinin de los clientes y evalan y
consideran como van a reaccionar los competidores. Para una buena
planeacin estratgica y para su impleentacion la creacin de valor para los
clientes es una parte muy importante para la planeacin.
Anlisis de cadena de valor
La creacin de valor se refiere a la secuencia de funciones de negocios en las
que se aade utilidad a los productos o servicios de una organizacin
23

Ciencias Contables
CAPITULO IV
PROCESO GERENCIAL
4.1 CONCEPTO: Cuando se habla del proceso Gerencial se trata de una
disciplina acadmica, que debe ser considerada como un proceso. Cuando la
gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos
de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta
precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario,
describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado,
podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas,
cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimiento aparte. Esto
no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser
subdividido y cada parte componente discutida separadamente. En la prctica,
un
gerente
puede
(y
de
hecho
lo
hace
con
frecuencia)
ejecutar
simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las

siguientes cuatro funciones: Planificacin, organizacin, direccin y control.
Planificacin: implica las tareas de definir los objetivos o metas de la
organizacin, establecer una estrategia general para alcanzar esas metas y
desarrollar una jerarqua completa de planes para integrar y coordinarlas
actividades. Se refiera tanto a los fines (lo que se va a hacer o planificacin
estratgica) como los medios (cmo se har o planificacin operacional).
Cuando la gerencia es vista como un proceso, la planificacin es la primera
funcin que se ejecuta. La planificacin reduce la incertidumbre porque obliga a
los gerentes a mirar hacia adelante, a prevenir los cambios, considerar los
impactos de estos y desarrollar las respuestas apropiadas para cada caso.
Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez
que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es
24

Ciencias Contables
funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar

adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado
Direccin:La direccin por donde debe dirigirse la empresa basada en la

organizacin
Control: Es una accin o labor que tiene la empresa, que consiste en ver que
lo que se ha planeado realmente se ha logrado como tal.
Un proceso importante para el cul se utiliza la informacin contable en una
empresa es lo que se denomina control gerencial
Control gerencial es, pues el proceso por el cul la gerencia se asegura que los
recursos son obtenidos y utilizados en forma efectiva y eficiente para el logro
de los objetivos de la organizacin.
El control gerencial tiene relacin con el funcionamiento constante de la
empresa. Consiste en una secuencia ms o menos recurrente de actividades
interrelacionadas. Para mejor exposicin, estas actividades pueden ser
clasificadas en actividades de control y de planificacin. Sin embargo, el
proceso en total es nico e indivisible pues ambos tipos de actividades se
interrelacionan y se funden una con otra. Adems, ambas actividades son
realizadas por las mismas personas.
4.2 Componentes del proceso gerencial
Segn el pronunciamiento de prctica (PPP) que ha sido preparado por el
comit de contabilidad financiera y gerencial (FMAC) de la federacin
internacional de contadores (IFAC) citado por flores indica lo siguiente:
Establecimiento del direccionamiento organizacional.

Estructura miento organizacional.
Uso de recursos organizacionales.
Compromiso organizacional.
Cambio organizacional.
Control organizacional.
25

Ciencias Contables
LOS COSTOS COMO HERRAMIENTA DE GESTION

La adopcin de un Sistema de Gestin de Costos constituye un elemento de
suma importancia para la economa de nuestras empresas. Las caractersticas
de las mismas, donde la mayora estn enfrascadas en un proceso de
diversificacin de la produccin y bsqueda de negocios, hacen que este
elemento se convierta en una necesidad impostergable para la toma de
decisiones administrativas vinculadas a la eficiencia econmica.
Diversas sonlas situacionais financeiras por las que deve pasarla gerencia
general de una indstria, y depende de lasdecisiciones que tome para elxito o
fracaso
de
lamisma,
por
ello
es
indispensable
contar
conherramientasfinancierasbasadasencostos que nos permitan optar por

ladecisin acertada, que garantice a la empresa lapermanenciaenel mercado,
y sobre todo una alta rentabilidad que repercuta enbeneficios para
lostrabajadores sus accionistas
5.1 DEFINICION
Costos se ocupa de la clasificacin, acumulacin, control y asignacin de
costos. El contador de costos clasifica los costos de acuerdo a patrones de
comportamiento, actividades y procesos con los cuales se relacionan productos
a los que corresponden y otras categoras, dependiendo del tipo de medicin
que se desea.
Los costos pueden acumularse por cuentas, trabajos, procesos, productos u
otros segmentos del negocio.
Con esta informacin el contador de costos
calcula, informa, y analiza el costo para realizar diferentes funciones como la

operacin de un proceso, la fabricacin de un producto y la realizacin de
26

Ciencias Contables
proyectos especiales. La contabilidad de costos en la actualidad es

denominada Contabilidad Administrativa.
a) EL PAPEL DE LOS COSTOS EN LA PLANEACION
La actividad de planeacin ha cobrado vital importancia en la actualidad,

debido a la globalizacin en la que se encuentran muchos pases, ante el
desarrollo tecnolgico, la economa cambiante, el crecimiento acelerado de las
empresas, el desarrollo profesional y la disponibilidad de informacin relevante
que se posee.
La planeacin recibe bsicamente ayuda de los costos en el diseo de
acciones cuya misin es alcanzar los objetivos que se desean en un periodo
determinado, sobre todo en lo referente a la operacin de la empresa, mediante
el empleo de diferentes herramientas tales como los presupuestos, el modelo
costo-volumen-utilidad, el costeo por actividades; que brinda gran ayuda en el
proceso de planeacin estratgica para determinar cul debe ser la estrategia
competitiva hacia la cual debe orientarse la empresa
b) EL PAPEL DE LOS COSTOS EN EL CONTROL ADMINISTRATIVO
La poca actual se caracteriza por la complejidad econmica en la

administracin de los recursos, tanto a nivel macroeconmico como
microeconmico son escasos, lo que exige efectividad y eficiencia de los
profesionales comprometidos en la administracin a fin de lograr un uso ptimo
de los insumos.
Ello puede lograrse cuando se aplica la filosofa del
mejoramiento continuo, que no es otra cosa que la cultura de calidad total que
tiene como propsito esencial eliminar todo aquello que no alcanza los
estndares de tal manera que suprima todo lo que no permite competir
satisfactoriamente. El control administrativo debe ser el proceso mediante el
27

Ciencias Contables
cual la administracin se asegura que los recursos son obtenidos y usados

eficiente y efectivamente, en funcin de los objetivos planeados por la
organizacin.
C)
EL PAPEL DE LOS COSTOS EN LA TOMA DE DECISIONES.
Dentro del modelo de toma de decisiones los costos, ayudan para que la
decisin sea mejor, de acuerdo con la calidad de la informacin que se posea.
En toda organizacin diariamente se toman decisiones, unas son rutinarias,
como contratar un nuevo empleado; otras no la son, como introducir o eliminar
una lnea de producto, ambas requieren adecuada informacin.
La calidad de las decisiones de las empresas, pequeas o grandes, estn en
funcin directa del tipo de informacin disponible; por lo tanto, si se desea que
una organizacin se desarrolle normalmente, debe contarse con un buen
sistema de informacin, a mejor calidad de la informacin, se asegura una
mejor decisin.
5.2 OBJETIVOS DE LOS COSTOS
El objetivo primordial de los costos estriba en facilitar la informacin precisa

para el desarrollo de la actividad productiva. El modelo de costos que haya de
aplicarse en la empresa depender de sus caractersticas operativas, de sus
posibilidades y de sus limitaciones; pero siempre debe dirigirse al logro de un
perfeccionamiento de la informacin y control que permita optimizar la toma de
decisiones a la gerencia.
En consecuencia, los objetivos fundamentales que debe alcanzar la son los
siguientes:
28

Ciencias Contables
Generar informes para mediar la utilidad, proporcionando el costo de ventas

correcto
Valuar los inventarios para el estudio de situaciones financieras
Proporcionar reportes para ayudar a ejercer el control administrativo
Ofrecer informacin para la toma de decisiones
Generar informacin para ayudar a la administracin a fundamentar la
estrategia competitiva.
Ayudar a la administracin en el proceso del mejoramiento continuo,
eliminando las actividades o procesos que no generan valor
Su fin ltimo consiste en proporcionar los costos y rendimientos de los
procesos de produccin facilitando un seguimiento de las secciones, centros
de produccin y productos.
La determinacin y fijacin del costo de ventas y costo de produccin
constituye el primer paso en el clculo de costos, obteniendo con ello el
costo del producto elaborado por la empresa.
La valoracin de los productos en proceso y terminados es un problema que se

resuelve mediante la eleccin de un sistema de costos adecuado. Ya no ser
necesario acudir a recuentos fsicos para asegurar que el valor del inventario
es correcto, dado que la aplicacin de un sistema de costos nos facilita el
consumo de materias primas y auxiliares, mano de obra directa y costos
indirectos de fabricacin precisos para la obtencin de un producto.
5.3
CLASIFICACION DE LOS COSTOS
Los costos caen dentro de una de tres clasificaciones generales: produccin,

marketing y administracin.
Los costos de produccin, incluyen los
materiales directos, la mano de obra directa y los costos indirectos de

fabricacin en que se haya incurrido para elaborar un bien o un producto.
29

Ciencias Contables
Los costos de ingeniera y del diseo del producto que ocurre antes de la
manufactura tambin son costos de produccin. Los costos de marketing,
resultan de la venta y entrega de productos e incluyen los costos de promocin
de ventas, atencin a clientes, transporte, almacenamiento y otros costos de
distribucin. Los costos de administracin, resultan de las actividades de
direccin y de control de la empresa, y de actividades de ndole general como
las funciones referentes al personal, arriendos, consumo de servicios bsicos,
etc.
La clasificacin de costos depender del tipo de medicin que se desea
realizar, en general los informes de costos indican el costo de un producto, de
un servicio, de un proceso, de un proyecto especial, etc.
Los costos pueden ser clasificados de acuerdo con el enfoque que se les d,
todas las clasificaciones existentes son importantes, pero sin duda alguna la
ms relevante es la que clasifica los costos en funcin de su comportamiento,
ya que ni las funciones de planeacin y control administrativo, ni la toma de
decisiones pueden realizarse con xito si se desconoce el comportamiento de
los costos; adems ninguna de las herramientas que integran la contabilidad de
costos puede aplicarse en forma correcta, sin tomar en cuenta dicho
comportamiento.
Los costos pueden clasificarse atendiendo a diversos criterios:
Segn su naturaleza y funcin empresarial
Costos de produccin,
son todos aquellos generados
a lo largo de un
proceso de transformacin hasta la obtencin del producto final, al que se

llega por el empleo de los factores productivos: materia prima, mano de obra
directa, costos indirectos de fabricacin.
Costos de distribucin, son los costos necesarios para comercializar y poner
a disposicin del consumidor el producto final, como los gastos de transporte.
30

Ciencias Contables
c)
los
Otros costos empresariales,
son
costos
restantes en
que
incurre la empresa hasta la formacin del costo total de la empresa, como los
costos de administracin y financieros.
Segn su comportamiento
a)
Costos fijos, son aquellos que permanecen constantes dentro de un
perodo determinado sin importar si cambia el volumen de produccin.

b)
Costos variables, son los costos que cambian en relacin directa al
volumen de produccin.
c)
Costos semivariables, son aquellos tipos de costo que poseen un
componente fijo y un componente variable.

Segn su forma de imputacin
a)
Costos directos, son los costos que se pueden asociar con un
producto especfico. Ejem. materia prima, mano de obra directa, etc.

b)
Costos indirectos, son los costos que para ser imputados necesitan
seguir un procedimiento de reparto de acuerdo con criterios
establecidos.
Ejem. Depreciacin, mantenimiento, etc.

Segn la unidad o conjunto de produccin
a)
Costos totales, son los obtenidos del conjunto de costos que asume la
empresa para un volumen de produccin, se obtendrn sumando los
costos
fijos y variables.
b)
Costos unitarios, es el resultante del cociente entre los costos totales y
el grado de ocupacin empresarial (unidades producidas.

31

Ciencias Contables
5.4
LOS COSTOS COMO HERRAMIENTA EN LA TOMA DE DECISIONES.
En toda organizacin diariamente se toman decisiones, unas son rutinarias,

como contratar un nuevo empleado; otras no la son, como introducir o eliminar
una lnea de producto, ambas requieren adecuada informacin.
Es obvio que la calidad de las decisiones de cualquier empresa, pequea o
grande, est en funcin directa del tipo de informacin disponible, por lo tanto,
si se desea que una organizacin se desarrolle normalmente, se debe contar
con un buen sistema de informacin: a mejor calidad de la informacin, se
asegura una decisin acertada.
Los costos facilitan la toma de decisiones, y plantea utilizar el mtodo cientfico
para tomar una buena decisin basado en el siguiente proceso:
1. Anlisis
a) Reconocer que existe un problema
b) Definir el problema y especificar los datos adicionales necesarios
c) Obtener y analizar los datos
2. Decisin
a) Proponer diferentes alternativas
b) Seleccionar la mejor
3. Puesta en prctica
a) Poner en prctica la alternativa seleccionada
b) Realizar la vigilancia necesaria para control del plan elegido
5.5 EL COSTEO DIRECTO COMO AYUDA PARA LA GERENCIA
32

Ciencias Contables
La determinacin del costo del producto, preocupacin elemental en todo

sistema de costos, es realizada en este mtodo por medio de la separacin
entre los costos fijos y variables, dado que estos ltimos sern los nicos
repercutidles al producto, los costos fijos se aplicarn a los costos del perodo.
Este clculo y la comparacin entre el costo unitario variable y el precio de
venta, permiten conocer el margen unitario variable por producto y la
contribucin que cada producto tiene en la cobertura de los costos fijos.
El uso del costeo directo ha tomado fuerza en los ltimos aos por ser mas
adecuado a las necesidades de la administracin con respecto a la planeacin,
el control y la toma de decisiones. Puesto que la utilidad bajo l costeo directo
se mueve en la misma direccin en que se mueve el volumen de ventas, los
estados de operacin pueden ser mas fcilmente entendidos por la
administracin general, por los ejecutivos de mercadeo y produccin as como
por los diferentes supervisores departamentales.
El costeo directo es til en la evaluacin de la ejecucin y suministra
informacin oportuna para realizar importantes anlisis de la relacin costovolumen-utilidad.
5.6 EFECTOS DEL COSTEO DIRECTO O VARIABLE SOBRE LOS
INGRESOS E INVENTARIOS
Los informes basados en l costeo directo son mucho ms efectivos para el
control de la gerencia, los informes pueden estar mas directamente
relacionados con el objetivo de la utilidad o el presupuesto del perodo. Las
desviaciones de los estndares son mucho mas fcilmente observables y
pueden corregirse de mejor manera. El costo variable de las ventas cambia
en proporcin directa con el volumen.
Los costos fijos de produccin deben llevarse al perodo, es decir, enfrentarse
a los ingresos del ao de que se trate, lo que ocasiona que no se le asigne
ninguna parte de ellos al costo de las unidades producidas.
33

Ciencias Contables
Para valuar los inventarios l costeo variable solo contempla los costos
variables, de tal forma que la valoracin del inventario es menor justamente por
excluir a los costos fijos del costo de produccin del artculo. La utilidad ser
mayor si el volumen de ventas es mayor que el volumen de produccin.
El considerar a los costos fijos como costos del perodo origina diferentes
valuaciones en los inventarios y por tanto en la utilidad. Un problema prctico
bajo este sistema es la dificultad a la que se enfrenta el contador para
determinar si un nivel de inventario dado actualmente es necesario para
satisfacer necesidades futuras o si es excesivo. Si los inventarios fueran vistos
como necesarios en los niveles actuales con el fin de evitar perder ventas
futuras, el efecto del costeo variable es relevante.
El sistema de costeo variable o directo se concentra principalmente en el
margen de contribucin, que es el exceso de ventas sobre los costos variables.
Cuando se expresa como un porcentaje de las ventas, el margen de
contribucin se conoce como ndice de contribucin o ndice marginal.
El ndice de contribucin es una cifra clave computada bajo el sistema de
costeo directo, puesto que revela el nmero de unidad monetaria de ventas
para cubrir los costos fijos y las utilidades, aspecto que tiene gran importancia
para la gerencia.
Suponiendo una capacidad fija para producir y vender, las utilidades a corto
plazo aumentan o disminuyen como consecuencia de las fluctuaciones de los
costos variables, cambios de los precios de venta y cambios de volumen y de
la mezcla de productos que se vende.
5.7 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL COSTEO DIRECTO
Ventajas
34

Ciencias Contables
Facilita la planeacin, utilizando el modelo costo-volumen-utilidad, a travs

de la presentacin del estado de resultados.
La preparacin del estado de resultados facilita a la administracin, la
identificacin de las reas crticas que afectan a los costos, lo cual permite
tomar decisiones adecuadas basndose en el criterio de mrgenes de
contribucin.
El anlisis marginal de las diferentes lneas que se elaboran, ayuda a la
administracin a escoger la composicin ptima que deber ser la pauta
para que ventas alcancen sus objetivos.
Elimina fluctuaciones de los costos por efecto de los diferentes volmenes
de produccin.
Es un marco de referencia sustancial para aprovechar pedidos especiales a
precios inferiores a lo normal, hechos con la idea de utilizar la capacidad
ociosa, de tal forma que ayuden a cubrir los costos fijos
Debido a que este sistema ofrece un ndice para saber hasta donde se
puede reducir el precio obteniendo el margen de contribucin, es vital para
tomar decisiones como comprar o fabricar, fabricar o alquilar, lanzar menos
lneas de productos, ventas de exportacin, etc.
Elimina el problema de elegir bases para prorratear los costos fijos, ya que
su distribucin es objetiva.
Facilita la rpida evaluacin de los inventarios, al considerar solo los costos
variables, los cuales son medibles.
Desventajas
Dificultad para diferenciar dentro del total de costos, aquellos que son fijos y
variables.
La variacin en los mrgenes en este mtodo depende sustancialmente del
nivel de ventas, con las consecuentes oscilaciones que ello ocasiona en las
empresas con ventas estacinales.
35

Ciencias Contables
Su aplicacin exclusiva en el corto plazo en que no vara el nivel de

actividad, lo hacen inaceptable desde la perspectiva de que, a largo plazo, el
costo del producto no absorbe mas que los costos variables y los costos fijos
no son repercutidos.
La determinacin de la utilidad del perodo conlleva unos costos fijos y otros
variables, por lo que se considera necesario imputar a los costos de
productos todos los costos originados en el ejercicio econmico.
5.8 APLICACIN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO EN LA TOMA DE

DECISIONES
La planeacin de la utilidad requiere que la gerencia tome decisiones
operacionales que involucren la introduccin de nuevos productos, el volumen
de produccin, la fijacin de precios a los productos y la seleccin de procesos
alternativos de produccin. Para aumentar la probabilidad de tomar la mejor
decisin, la gerencia debe entender la relacin entre los costos, los ingresos y
las utilidades. El anlisis de equilibrio y el anlisis de costo-volumen-utilidad
tienen en cuenta esta interrelacin y estn en capacidad de dar pautas tiles a
la gerencia, para la toma de decisiones.
La clave para la planeacin de las utilidades radica en la comprensin de la

estructura de costos de la empresa. Los costos de produccin se pueden
dividir en costos variables y en costos fijos. Los costos variables totales son
aquellos que varan directamente con los cambios en el volumen. Los costos
fijos totales, por su parte, son aquellos que no varan con los cambios en el
volumen dentro del rango relevante.
El punto de equilibrio en el modelo ser aquel en que los ingresos totales
cubran los costos totales. La composicin de los ingresos se determina por el
36

Ciencias Contables
producto entre el nmero de unidades vendidas y su precio de venta. Los

costos totales se dividen en costos fijos y costos variables; estos ltimos se
obtienen del producto del nmero de unidades producidas por su precio de
costo unitario.
El punto de equilibrio recoge el nivel mnimo de actividad de produccin y venta
que la empresa debe tener para cubrir sus costos.
Las oscilaciones que
pueden realizarse del punto de equilibrio dependern de las variaciones del

total de costos fijos, de los precios de venta y del costo variable unitario.
ANALISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD
El modelo costo-volumen-utilidad supone una base para el control de costos y
la planeacin de utilidades. Su objeto es establecer un esquema operativo que
sirva de fundamento para la toma de decisiones por parte de la gerencia. La
adopcin de decisiones sobre los costos unitarios, el volumen de produccin y
el precio de venta, son algunas de las alternativas que el propio modelo permite
controlar y que han de dominarse si se quiere medir la variacin de cada una
de ellas.
En primer lugar, la separacin entre costos fijos y variables presenta una
problemtica que es preciso resolver, ya que el funcionamiento de cualquier
costo no siempre sigue un movimiento homogneo. Las distintas categoras de
costos semifijos y semivariables constituyen algunas de las dificultades con las
cuales nos podemos encontrar. El carcter de los costos fijos puede asimilarse
parcialmente en el corto plazo, no obstante, a largo plazo supone otra variable
a considerar dentro del modelo, ya que el nivel de la capacidad instalada a
largo plazo puede modificarse y, con ella, los costos, fijos o de estructura que
recoge.
El modelo que se desarrolle no es mas que un modelo presupuestado, ya que
los datos reales tanto en costo unitario como en precio y volumen de ventas
37

Ciencias Contables
reales, pueden ser distintos. Ser necesario igualmente considerar un nivel de

capacidad instalada que puede o no corresponder con la capacidad mxima
empresarial.
Ante las situaciones de inflacin constante por la que atraviesa la economa
mundial, el modelo propuesto debe responder con
flexibilidad a los
permanentes cambios de precios de cualquiera de las variables que lo

determina; es ms, el modelo debe variar automticamente sus premisas y ser
recalculado de nuevo.
CAPITULO VI
GESTION ESTRATEGICA
Se refieren al medio y largo plazo. Se trata de asegurar que la empresa

siga existiendo en un futuro ms lejano. En este caso nos podramos
plantear aspectos como podramos seguir siendo tan innovadores o
hemos de buscar otras formas de diferenciarnos de nuestros
competidores.
Este tipo de decisiones son completamente diferentes a las operativas,

no nos afectan hoy sino que tratan de mejorar o al menos mantener
nuestra posicin en el futuro.
Es importante resaltar que, mientras en las decisiones operativas se

trata de reaccionar a problemas que se nos presentan, en el caso de las
decisiones estratgicas hemos de ser proactivos, hemos de anticiparnos
a la aparicin de los primeros sntomas de que tenemos problemas
estratgicos, ya que es entonces cuando los sntomas son evidentes
puede ser ya tarde.
38

Ciencias Contables
Adems del enfoque a largo plazo y la pro actividad se puede aadir la

visin general de la empresa (en lugar de la visin funcional de la
gestin operativa) como otra caracterstica de la gestin estratgica.
Slo se puede decidir estratgicamente, mirando a la empresa
globalmente.
Diferencia entre gerencia y gestin

Existe una gran diferencia entre Gerencia Estratgica y Gestin
Estratgica. La gerencia es un proceso estructural, es un proceso
administrativo, en cambio la gestin es un proceso ms amplio, humano,
la gestin incluye la gerencia, pero la gestin tambin tiene que ver con
liderazgo. El liderazgo es un concepto mucho ms amplio que el de
gerencia. La gerencia estratgica parecera un problema de gerencia,
pero la gestin estratgica es un problema de liderazgo.
6.1 EL CONCEPTO DE GESTIN ESTRATGICA:

Permite la realizacin de lo que hemos dado en llamar Proyectos Estratgicos.
La gestin de proyectos estratgicos, inserta los conceptos de gestin
estratgica en la organizacin, pero, rompiendo la estructura tradicional de
esta. A travs del proyecto estratgico le damos un principio y un fin a los
procesos, para que la realizacin de los objetivos corporativos tenga sentido
global. Si una organizacin genera un plan estratgico, en el cual se establecen
grandes lneas de accin para la organizacin y desea llevarlo a la prctica,
una forma de hacerlo es estableciendo proyectos estratgicos y manejando
dentro de ellos procesos participativos y abiertos de gestin estratgica.
Esta es una manera prctica de inculcar esa cultura de la Gestin Estratgica.
Recordemos que la organizacin tradicional es piramidal y estructurada, en
cambio los proyectos introducen conceptos de matricialidad, en los cuales la
39

Ciencias Contables
estructura no es importante, sino la integracin horizontal del equipo. Bajo esta

cultura, cada miembro de la organizacin va a comenzar a interactuar en
diferentes equipos que responden a objetivos diferentes y no a los rgidos
parmetros de las estructuras verticales tradicionales.
La Gestin Estratgica arranca con un proceso de planificacin corporativa,
que posteriormente se enmarca dentro de las reas especificas de la
organizacin,
en
un
proceso
funcional,
que
comienza
dividir
la
responsabilidad de los lderes organizacionales.

La base de la Gestin Estratgica est en las habilidades, talentos y aptitudes
del liderazgo y su gente. Son las estrategias y las actitudes de la gente, ms
que la estructura, los organigramas y los sistemas, la base fundamental del
proceso. Son los talentos de la gente que trabaja all, sus aptitudes, las
estrategias que utilizan para realizar el trabajo, la actitud que asumen frente a
los procesos y las habilidades que ha desarrollado la organizacin para
resolverlos, los que dan sentido a la gestin como Gestin Estratgica.
Tom Peters y Robert Waterman en su libro En busca de la Excelencia (11)
manejaban un concepto similar que podemos asociar al de Gestin Estratgica.
Segn ellos la Excelencia se centra sobre los aspectos humanos del proceso.
La Gestin Estratgica requiere la generacin de accin, planificacin y control
de acciones que permitan conducir un negocio con el fin de sobrevivir a corto
plazo y mantenerse competitivos a largo plazo. Esta planificacin, accin y
control deben ser responsabilidad de quien los realiza y no un proceso
centralizado.
A travs de la gestin estratgica las organizaciones logran posicionarse en los
mercados en forma competitiva, con gran solidez corporativa, con motivacin y
educacin del personal, con mejoras en el desempeo y en los procesos
productivos y reduciendo sus costos.
En la gestin estratgica se toma en cuenta a todos los miembros de la
organizacin, a fin de conocer sus inquietudes, sus aportes al proceso
40

Ciencias Contables
productivo y establecer los objetivos especficos de cada departamento con el

propsito de lograr, a travs del poder que se le concede a la gente, la
consecucin de los objetivos organizacionales.
6.2 Diferencias entre planificacin y gestin estratgica
Si bien la gestin estratgica, al igual que la planificacin estratgica coinciden
en la determinacin de cursos de accin lo suficientemente flexibles, como para
poder afrontar cada situacin futura que se pudiera presentar, existen algunas
importantes diferencias en cuanto a su aplicacin, fundamentalmente basadas
en el hecho de que la gestin estratgica siempre involucra de alguna manera
algunos aspectos importantes de Planificacin Estratgica, pero su alcance
tiene un mbito de mayor alcance.
A continuacin, deseamos mostrar algunas diferencias existentes entre los
procesos de planificacin estratgica y lo que significa la gestin estratgica,
con el fin de poder obtener un mejor conocimiento de estos dos conceptos:
PLANIFICACIN ESTRATGICA
GESTIN ESTRATGICA
Tiene como prioridad la Misin,
Establece primero la Visin, es
la cual se establece como la
decir, saber que se quiere
unin del propsito y el que
lograr y hasta dnde se quiere
hacer.
llegar.
Se enfoca en el ambiente
Analiza primero su ambiente
externo para establecer los
interno y hace que el personal
objetivos
de la organizacin conozca los
analizar
la
41

Ciencias Contables
influencia del mismo en la
objetivos
organizacin y a partir de all,
persigue y luego se interesa
propone
por
alternativas
para
el
ambiente
externo
para
anticipar
lograr
hechos
que
se
el
La
futuro
posible
responsabilidad
de
los
podran
presentar.
la
Las estrategias y la gestin
generacin del plan y el control
son responsabilidad de cada
de la gestin, recae sobre el
gerente de la organizacin y
poder central
su equipo de trabajo.
Observa durante un tiempo la
Establece
estrategias
cadena de causas y efectos
anticipativas
relacionados
las
previendo posibles situaciones
la
y anticipando lo que pudiese
decisiones
con
que
toma
direccin.
analizar
que
tomar decisiones que permitan

deseable de la organizacin.
generales
Es centralizada e impuesta y
desde el poder central.
adaptativas,
suceder.
Es
descentralizada,
participativa
CAPITULO VII
BALANCED SCORECARD
7.1 Concepto
42

Ciencias Contables
Llamado tambin: tablero de gestin estratgica o cuadro de mando integral4

balanced s
balancedscorecard parte del principio no se puede controlar lo que no se
puede medir
El balancedscorecard es un Sistema que mide y controla los objetivos y
estrategias establecidos en el plan estratgico, haciendo posible su
enriquecimiento y puesta en marcha, midiendo su efectividad en el futuro
bsc- una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un
conjunto coherente de indicadores
El balancedscorecard tiene su principal fuente de accin en el plan estratgico
La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben
encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La
definicin de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementacin
de la misma representa el mayor obstculo en la mayora de las ocasiones. El
reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para
comunicar en todos los niveles de la empresa, si se estn alcanzando las
estrategias a travs de acciones muy puntuales.
BalancedScorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la
estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan
la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin.
El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la posibilidad de
presentar los resultados de desempeo y entender por qu estn dndose
esos resultados.
7.2 BENEFICIOS
43

Ciencias Contables
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la

administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores
obtenidos del anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:
Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.
Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
Traduccin de la visin y estrategias en accin.
Favorece en el presente la creacin de valor futuro.
Integracin de informacin de diversas reas de negocio.
Capacidad de anlisis.
Mejora en los indicadores financieros.
Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
7.3 ORGENES DEL BALANCED SCORECARD (BSC)

Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero tambin
detractores del mismo. El antecedente ms reconocido del BalancedScorecard
es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores
financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios.
Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el
control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a
seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para
apoyar la gestin, slo que normalmente las reas de negocio eran definidas y
fijas. De hecho, los acercamientos eran de compaas muy especficas, no
como parte de una cultura general que comenzara a extenderse.
General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la
construccin de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en
indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para
evaluar la estrategia, pero agrega, adems, otras caractersticas que lo hacen
diferente y ms interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e
44

Ciencias Contables
inicial definicin en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la

alta direccin, una visin comprensiva del negocio", para "ser una herramienta
de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente
de indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al
BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no
financieros, y stos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su
experiencia, seleccionar aquellos que consideraban ms importantes para su
trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los
indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no
da opcin a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si est
dentro de los indicadores es porque es relevante en algn punto para la
implantacin de la estrategia o el seguimiento de la misma.
En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se
desprendern los indicadores de accin y de resultados, que reflejarn las
interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez
construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los
indicadores del BSC.
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como
se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin.
Qu es BalancedScorecard?
En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la
administracin de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para
alinear la empresa hacia la consecucin de las estrategias del negocio, a travs
de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovacin fue la introduccin
de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para
alcanzar los objetivos financieros.
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante
es que convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de
indicadores agrupados en 4 categoras de negocio.
45

Ciencias Contables
Segn Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y

estratgica, el progreso actual y suministra la direccin futura de su
empresa, para ayudarle a convertir la visin en accin por medio de un
conjunto
coherente
de
indicadores,
agrupados
en
diferentes
perspectivas, a travs de las cuales se puede ver el negocio en su

totalidad."
Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y
Formacin y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos
los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y
deben ser considerados en la definicin de los indicadores. De acuerdo a las
caractersticas propias de cada negocio pueden existir incluso ms, pero
difcilmente habr menos de las mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues
se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y
clientes, y los internos de los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento;
tambin existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los
esfuerzos (principalmente econmicos) pasados e indicadores que impulsan la
accin futura (capacitacin, innovacin, aprendizaje, etc.).
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cmo
se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la
visualizacin y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse
acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeo global de la
empresa.
7.4 PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD
A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC,
no es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms
comunes y pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que no
constituyen una condicin indispensable para construir un modelo de negocios.
46

Ciencias Contables
1. Perspectiva financiera: Histricamente los indicadores financieros han

sido los ms utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con
las inversiones y el valor aadido econmico, de hecho, todas las
medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la
mejor actuacin financiera.
2. Perspectiva del cliente: Como parte de un modelo de negocios, se
identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o
producto, la perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual
se est compitiendo.
3. Perspectiva procesos internos: Para alcanzar los objetivos de clientes
y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que
dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente
son los que identifican los directivos y ponen especial atencin para que
se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los
objetivos de accionistas y clientes.
4. Perspectiva de formacin y crecimiento: Es la perspectiva donde ms
tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados
constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura necesaria
para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en
3 reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son
intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitacin a
personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y
todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las
perspectivas anteriores.
47

Ciencias Contables
Relaciones
las
causa-efecto
travs
de
perspectivas
del BSC.
Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.

Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin
que cada una de ellas tendr, pero la principal importancia recae en que se
comuniquen los resultados alcanzados, no en el nmero de perspectivas.
VISIN, ESTRATEGIAS E INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD
El punto inicial para poder disear un modelo de Balanced Scorecard es la
definicin de la visin y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente
la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son muy genricos los objetivos
de crecimientos que se persiguen. Donde la mayora tropieza es en la
interpretacin de las estrategias.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos
como indicadores que midan los objetivos.
Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los
objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en
indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada
solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los
48

Ciencias Contables
objetivos, pero tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos
objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e
indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir
los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo.
IMPLEMENTACIN DEL BALANCED SCORECARD.
Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y
resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin,

estrategias e indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el
BSC puede implementarse como un tradicional modelo de anlisis por
excepcin. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro
de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una
cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar anlisis por
excepcin de aquellos procesos conocidos que, eventualmente,
requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que slo se da
cuando no corresponden los datos con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas

donde no existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento,
el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un
modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las
definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores
pueden
aprovecharse
para
adecuar
la
estrategia
planteada
originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia

del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los
indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para
obtener mximos beneficios.
49

Ciencias Contables
Feedback y aprendizaje estratgico.

En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis de los
indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un
ciclo, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos
definidos y feedback de doble ciclo, donde los estrategas cuestionan y
reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio, y
su posible adecuacin. El feedback sugiere aprendizaje estratgico, que es la
capacidad de formacin de la organizacin a nivel ejecutivo, es el
poder "aprender la forma de utilizar el BSC como un sistema de gestin
estratgica."
OBJETIVOS DE UN BALANCED SCORECARD
Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC

Corporation).
Alcanzar enfoque (Chemical Bank).
Desarrollar liderazgo (Mobil).
Intervencin estratgica (Sears Roebuck).
Educar a la organizacin (Cigna P&C).
Fijar metas estratgicas (Rockwater).
Alinear programas e inversiones (Unitedway).
Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).
Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).
50

Ciencias Contables
Mantenernos
enfocados
estratgicamente
evaluar
la
gestin
estratgica (Penta D.O.)

METODOLOGA DE INVESTIGACION
Este trabajo monogrfico, es cualitativo ,por que para esta investigacin
Para este trabajo se utilizo material biogrfico de libros y sitios wed referente al
tema que se viene estudiando
DISCUSION Y RESULTADOS
En la contabilidad gerencial como en cada rea tiene ventajas y desventajas,
pero el uso adecuado de esta puede conllevar al crecimiento y buen
Este trabajo me ha permitido conocer los beneficios que tiene la utilizacin en
las empresas de la contabilidad gerencial que ello conlleva a elegir la mejor
decisin para el futuro
CONCLUSIONES
La contabilidad gerencial es primordial para el desarrollo de la empresa
pueda realizarse con eficiencia y eficacia.

El gerente financiero tiene que ser una persona capacitada para
enfrentarse a diferentes cambios que se dan en la empresa.Siempre los
administradores deben tener en mente un nuevo sistema de informacin
por si el que eligieron no genera resultados positivos

Los costos es una herramienta importante para la toma de decisiones
por que estos nos
muestra la clasificacin, acumulacin, control y
asignacin de costos.Se debe de estar comparando lo planeado con lo
que est pasando

La base de la Gestin Estratgica est en las habilidades, talentos y
aptitudes del liderazgo y su gente.
51

Ciencias Contables
El balance scorecard o tablero de gestin estratgica ayuda a que los

objetivos puedan ser afinados en objetivos estratgicos y estos tengan
un plazo determinado para ser realizados.

el BalancedScorecard hace posible el aprendizaje estratgico, una vez
probadas las hiptesis de nuestras estrategias es fcil conocer como
llevar a la compaa a conseguir su visin, se convierte en un proceso
dinmico.
BIBLIOGRAFA
VILLAJUANA carlos, El Tablero de Gestin Estratgica : como impulsar
y medir los intangibles Lima : Universidad ESAN,2007. -347 p.
FLORES Soria Jaime Contabilidad Gerencial. Lima Santo Domingo .
2009.508 pp. ISBN 97899722733292
Charles T. Horngren, Gary L. Sundemy William O. StrattonIntroduccion
a la contabilidad administrativa, undcima edicin, impreso en Mxico,
2001.
http://es.slideshare.net/glab/contabilidad-gerencial-4799310
http://www.cacvirtual.upla.edu.pe/distancia/as_cf.php/07/Contabilidad
%20Gerencial%202010.pdf
52

Ciencias Contables
http://www.eumed.net/libros-gratis/2006c/220/1m.htm
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
53

Trabajo de Conta Ger

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Trabajo de Conta Ger

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

VALENCIA BUSTINZA, Sonia

DOCENTE: M.S.c. Lily Maribel TRIGOS

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

estudiante de esta profesin,

obstculos y recorrer caminos

dedico este trabajo, a todos

levantar vuelo para afrontar

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

reas, lo cual nos permite detectar errores que nos conducen a la

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

companies likely success of these is more secure, because it is having a vision

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

1.2. JUSTIFICACION ----------------------------------------------------------------------10

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

5.2CLASIFICACION DE LOS COSTOS ---------------------------------------------------15

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

El trmino "Contabilidad Gerencial" se puede definir, en el sentido ms amplio,

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

administrativa tendrn ms herramientas en su poder para ver el desarrollo de

conocer la importancia que tiene la contabilidad

gerencial para la planeacin, control, gestin estratgica, y como los costos

Etapa 1: antes de 1950, el centro estuvo en la determinacin del costo y

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

Etapa 2: hacia 1965, el centro se traslado a la provisin de informacin

Etapa 3: hacia 1985, la atencin se centro en la reduccin de

Etapa 4: hacia 1995, la atencin se traslado a la generacin o creacin

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

ella proporciona informacin esencial para que la organizacin pueda

la contabilidad gerencial se centra en la ecuacin:

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

uso de recursos = generacin de valor

El sistema contable suministra a los gerentes informacin necesaria para las

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

La Contabilidad Gerencial proporciona informacin interna para que la

Elaborar, mejorar y evaluar las polticas de la empresa.

Planear y controlar las operaciones diarias.

Conocer los costos de los diferentes productos o procesos, para lograr el

La Contabilidad Gerencial est enfocada hacia el futuro.

La Contabilidad Financiera est enfocada hacia el pasado, o hechos

La Contabilidad Gerencial no est regulada por Principios de

La informacin requerida por los gerentes se ajusta a las necesidades

La Contabilidad Financiera como sistema es necesario, no ocurre lo

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

La Contabilidad Gerencial no intenta determinar las utilidades con la

La Contabilidad Gerencial hace hincapi en las reas de la empresa

Ambas se apoyan en el mismo sistema contable.

Ambas exigen responsabilidad sobre la administracin de los recursos

Ambas se basan en la informacin que reportan los estados financieros

2.4 CARACTERSTICAS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL

Los usuarios de la contabilidad Gerencial son todos aquellos

actividades de planeamiento, supervisin y evaluacin de desempeo.

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

Emite todo tipo de reportes: por ejemplo reportes enfocados a mostrar

resultados (actividades de control y evaluacin del desempeo).

para hacer o dejar de hacer determinada accin.

2.5 IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL

Planear evaluar y controlar las operaciones

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

Participar en el proceso gerencial: los contadores de gerencia estn