Sie sind auf Seite 1von 10

DEFINICIN DE PROBLEMA

Es una determinada cuestin o asunto que requiere de una solucin. A nivel social, se
trata de algn asunto particular que, en el momento en que se solucione, aportar
beneficios a la sociedad (por ejemplo, lograr disminuir la tasa de pobreza de un pas).
Lineamientos para identificar problemas
1. Definir la situacin:
Este paso se compone de las siguientes partes:
Planear la solucin.
Describir claramente el problema.
Antes de poder comenzar a resolver un problema necesitamos una descripcin exacta de
lo que est mal. Esta descripcin debe ser concisa, objetiva y sin juicios. y debe
concentrarse en el proceso, sin hacer conjeturas sobre la causa.
Preguntar Quin? Qu? Cundo? Dnde? Por qu? Cmo?
Planear la Solucin
Una vez descrito el problema se debe planificar la solucin. Hacer un vistazo inicial a los
recursos disponibles y a los criterios que se utilizarn para evaluar los esfuerzos de
solucin de problemas, ayuda a crear un plan para la solucin.
Determinar el criterio de resolucin
Un criterio de resolucin es un acuerdo anticipado, un lapso de tiempo en el que todos
considerarn el problema resuelto. Estar resuelto tres semanas? Siete meses? Estar
resuelto slo cuando el cliente est de acuerdo?
Determinar el criterio de resolucin desde antes puede evitar malos entendidos durante
la evaluacin. Si todos entienden el criterio que se usar para evaluar la accin correctiva,
no habr desacuerdo respecto a si el problema est resuelto o no.
Fecha de resolucin
La siguiente accin es estimar una fecha de resolucin: la fecha en la cual la accin
correctiva debe estar implantada. Puede ser difcil determinar con exactitud cunto
tiempo se llevar resolver un problema. En esta etapa, no se ha identificado ninguna
causa raz, pero estimar una fecha tentativa de resolucin ayuda a planear ya dar
1

prioridad a las acciones. La fecha de resolucin estimada puede modificarse cuando se


tenga ms informacin sobre el problema y su solucin
2. REMEDIAR TEMPORALMENTE:
Un remedio temporal es un paso para mantener el proceso funcionando.
3. IDENTIFICAR LA(S) CAUSA(S) RAZ:
Identificar la causa o causas raz puede ser el ms retador de los cinco pasos y para tener
xito requiere una comprensin profunda del proceso involucrado. Con el fin de lograr
informacin del proceso, se desarrolla un plan para recolectar datos. Despus los datos se
recolectan, se organizan y se analizan.
/

Planear y Recolectar Datos

Ayuda a elegir las tcnicas que sern ms efectivas para recolectar los datos sobre
la causa o causas raz especficas.

El Modelo de Proceso proporciona un panorama claro de cmo se entienden


actualmente los requisitos. Una vez que los requisitos estn documentados, el
modelo puede identificar los requisitos que necesitan ms investigacin

Tcnicas para Identificar la(s) Causa(s) Raz

PASO 4: TOMAR ACCIN CORRECTIVA


Las acciones en este paso son paralelas a las del Paso 2: remediar temporalmente. Aunque
los planes para la accin puedan ser similares, la diferencia importante es que en este
punto debe implantarse una solucin permanente para el problema.

Planear, Comunicar e Implantar


Una vez que se ha elegido la accin correctiva, debe desarrollarse un plan para su
implantacin. Este plan puede incluir:

qu acciones se tomarn para resolver el problema.

quin ser responsable de tomar accin.

cul es la fecha de resolucin.

cules clientes podran resultar afectados.

PASO 5: EVALUAR Y DAR SEGUIMIENTO


Con frecuencia hay una sensacin de alivio y satisfaccin despus de que se ha tomado la
accin correctiva. Sin embargo, un problema no est completamente resuelto hasta que
se haya evaluado esa accin correctiva para ver si fue efectiva y se le haya dado
seguimiento para asegurar que siga operando.
Evaluar
Evaluar la accin correctiva determina si el problema est resuelto o no. La primera
accin para evaluar la accin correctiva es examinar el remedio temporal. Puede ser
necesario terminar con el remedio temporal para que los datos recolectados para
evaluacin no se vean afectados. Una vez que se recolectaron y se analizaron los datos, es
posible ver si el criterio de resolucin se ha cumplido o no.
Dar Seguimiento
Si el criterio de resolucin se cumpli, el remedio temporal est formalmente terminado y
el problema est resuelto. Sin embargo, an no hemos terminado. Nuestra
responsabilidad final es dar seguimiento a la accin correctiva para asegurar que est
operando y que no habr ningn efecto secundario indeseable.
Las tres tcnicas para dar seguimiento son, auditora, encuestas a clientes y proveedores y
la revisin informal.

CLASIFICACIN GENERAL DE LOS PROBLEMAS


Es difcil conceptualizar un problema, pero en trminos generales es algo que se interpone
entre la realidad actual y lo que se requiere o desea.
El problema nace de una relacin entre lo que un individuo, grupo o empresa TIENE y lo
que NECESITA o QUIERE. Existen muchos tipos de problemas y la clasificacin de los
mismos tambin es variada.
/

Tenemos:

Abiertos y cerrados, segn las restricciones del mismo.

Rgidos y flexibles, de acuerdo a la importancia del razonamiento formal o la


creatividad.

rea de accin, los fsicos-matemticos, qumicos, geologa


4

En los problemas CERRADOS:


/

Los lmites son fijos durante la resolucin del problema.

El proceso es consciente, controlable y lgico.

Las soluciones son comprobables y correcta racionalmente.

En los problemas ABIERTOS:


/

Los lmites pueden variar durante la resolucin.

El proceso puede implicar un pensamiento creativo.

A veces, las soluciones quedan fuera de los lmites de la lgica, pudiendo ser ni
aprobadas ni rechazadas.

MTODOS Y TCNICAS DE ANLISIS Y PLANTEAMIENTO DE PROBLEMAS


Mtodo Cientfico
El mtodo cientfico es el procedimiento planteado que se sigue en la investigacin
para descubrir las formas de existencia de los procesos objetivos,
El mtodo cientfico se emplea con el fin de incrementar el conocimiento y en
consecuencia aumentar nuestro bienestar y nuestro poder (objetivamente
extrnsecos o utilitarios).
El mtodo cientfico se apega a las siguientes principales etapas para su aplicacin:
1. Enunciar preguntas bien formuladas
2. Arbitrar conjeturas, contrastables con la experiencia para contestar a las
preguntas.
3. Derivar consecuencias lgicas
4. Arbitrar tcnicas para someter las conjeturas
5. Comprobar su relevancia y la fe que merecen.
6. Interpretar resultados.
7. Estimar la pretensin y la fidelidad de las tcnicas.
5

8. Determinar dominios
Mtodo de induccin-deduccin
La induccin se refiere al movimiento del pensamiento que va de los hechos
particulares a afirmaciones de carcter general.
La deduccin es el mtodo que permite pasar de afirmaciones de carcter general
a hechos particulares. Proviene de deductivo que significa descender.
La razn por la que necesitas conocer la diferencia entre deduccin e induccin es para
que
puedas
identificar
claramente
argumentos
racionales
o
irracionales. Desafortunadamente, muchas personas usan la induccin como un sustituto
para la deduccin. Debes ser cuidadoso en no permitir que alguien llegue a una
conclusin que sea demasiado amplia y que no necesariamente se requiera debido a la
informacin que se ha establecido. Como puede ver en los ejemplos anteriores de
induccin, las conclusiones no necesariamente siguen a las premisas.
Las reglas del mtodo de induccin-deduccin son:
Observar cmo ciertos fenmenos estn asociados
Inducir una teora aplicable a fenmenos distintos de los que se parti.
Deducir las consecuencias de la teora
Efectuar observaciones o experimentos
Entre mayor sea el nmero de experimentos realizados, mayores eran las
probabilidades de que las leyes resulten verdicas.
Brainstorming
La lluvia de ideas (en ingls brainstorming), tambin denominada tormenta de ideas, es
una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas. La lluvia de
ideas es una tcnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.
Esta tcnica es usada para ayudar al grupo a crear tantas ideas como sea posible en el
menor tiempo posible. Puede ser usada de dos formas:
1.- ESTRUCTURADA En este mtodo cada persona en el grupo debe dar alguna idea
cuando le toca el turno de participar. Este sistema fuerza a participar a personas tmidas,
pero a su vez crea una cierta presin a contribuir.

2.- SIN ESTRUCTURAR En este mtodo los miembros del grupo aportan ideas tan pronto
como les vienen a la mente; crea una atmsfera ms relajada, pero se corre el riesgo que
solo participen los ms extrovertidos.

Diagrama causa-efecto
El diagrama de causa - efecto es conocido tambin como el diagrama de las espinas de
pescado por la forma que tiene o bien con el nombre de Ishikawa por su creador, fue
desarrollado para facilitar el anlisis de problemas mediante la representacin de la
relacin entre un efecto y todas sus causas o factores que originan dicho efecto, por este
motivo recibe el nombre de Diagrama de causa efecto o diagrama causal.
Con el objeto de realizar correctamente un Diagrama de Causa Efecto, a continuacin se
exponen los pasos a seguir:
1. Definir claramente el efecto cuyas causas van a identificarse y ponerlo por escrito
2. Dibujar una flecha horizontal larga y colocar en la punta el efecto definido con
anterioridad.
7

3. Identificar los factores primarios a travs de una tormenta de ideas. Colocarlos


alrededor de la flecha horizontal y unirlos a stos mediante lneas inclinadas.
4. Escribir los factores secundarios, terciarios, etc., tambin a travs de una tormenta
de ideas.
5. Para ayudar a determinar las posibles causas se pueden responder las siguientes
preguntas, Quin? Qu? Dnde? Cundo? Cmo? Cunto?
6. Analizar y seleccionar las causas reales.
7. Probar la validez de la secuencia causal, es decir, empezando desde la causa raz
seguir el razonamiento hasta el efecto investigado y comprobar que tiene sentido
lgico.
Uno de los fallos ms comunes a la hora de usar el diagrama causa-efecto es tomar como
reales las causas que aparecen, sin contrastarlas con informacin del problema objeto de
estudio. El diagrama causa-efecto es una herramienta til para el anlisis de causas, pero
no sustituye a la comprobacin de las mismas con datos reales. Por ltimo se recomienda
no comenzar la construccin de este diagrama hasta no haber analizado datos reales del
problema.
Un ejemplo aplicado:

TOMA DE DESICIONES
La Toma de Decisiones es entonces el proceso durante el cual la persona debe escoger
entre dos o ms alternativas.
TIPOS DE TOMA DE DECISIONES:
DECISIONES PROGRAMADAS:

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte


en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan
con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y
por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta
razn, tambin se las llama decisiones estructuradas.

DECISIONES NO POGRAMADAS

Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en


problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que
necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin

TIPOS DE DECISIONES SEGN SU PROBABILIDAD

DE CERTEZA: cuando los resultados son previsibles, al contar con toda la


informacin de manera confiable y precisa.

DE RIESGO: cuando existe cierta posibilidad alguna de preveer los resultados por
no poseer la informacin necesaria.

DE INCERTIDUMBRE: Cuando no existe probabilidad alguna de preveer los


resultados, estos son totalmente desconocidos.

TIPOS DE DECISIONES SEGN EL TIEMPO


DECISIONES A CORTO PLAZO: Se trata de disposiciones rutinarias que implican
poco riesgo para la empresa.
DECISIONES A LARGO PLAZO: Exigen Planificacin y sta planificacin implica
futuro. Las decisiones a largo plazo alcance no tratan sobre decisiones futuras,
sino acerca de los resultados probables de las resoluciones presentes.
NIVELES DE TOMA DE DECISIONES EN UNA ORGANIZACIN

Existen cuatro niveles de toma de decisiones:


9

- Individual: las decisiones de una persona a menudo estn influenciadas por un conjunto
de emociones e intuiciones, y por un cierto enfoque del presente.
- Gerente: la toma de decisiones por parte de los gerentes supone que stos utilicen
modelos que la faciliten; sobre todo las decisiones complejas.
- Negociaciones: esto incluye decisiones hechas por varias interacciones entre mltiples
participantes.
-Social: decisiones que incluyen todo el tejido social: asuntos de proteccin ambiental y
coberturas de cuidado de la salud

EL PROCESO DE TOMAS DE DECISIONES


Serie de ocho pasos.
1.- Identificar un problema
2.- Identificar los criterios de decisin
3.- Asignar valores a los criterios
4.- analizar alternativas
5.-Desarrollar alternativas
6.- Elegir una alternativa
7.- Implementar la alternativa
8.- Evaluar la eficacia de la decisin.

10