PROGRAMACIN DE OBRAS USP

Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y

Siete Enfermedades de la Gerencia, en los cuales afirma
que todo proceso es variable y cuanto menor sea la
variabilidad del mismo, mayor ser la calidad del
producto resultante.

PROGRAMACION DE OBRAS USP

Principios:
Liderazgo de la direccin.
Eliminar el despilfarro, los fallos y mejora la calidad.
Conciencia de calidad, procesos sin fallos (que, cuando
y cuanto).
Trabajar en equipo y en formacin (mas beneficios).
Colaboracin y confianza mutua, capacidad y valores
de todas las personas.
Herramientas de mejora, procesos organizados
(Mejores resultados).
Actitud de las personas.

Control de procesos (los resultados).

Anlisis e identificacin de fallas (causas).
Planes de acciones correctoras y preventivas;
reduccin de costes de nala calidad.
Involucrar al personal: identificacin con el
trabajo, la formacin, el reconocimiento, el
trabajo en equipo.
Trabajo ms seguro y difcil, organizacin de los
puestos de trabajo, eliminando las operaciones
pesadas y peligrosas.
Mantener los equipos y recursos en buenas
condiciones.

El ciclo de mejora continua PDCA (Rueda de Deming) A

pesar de ser conocido por Deming, su principal
impulsor, en realidad fue definido por Shewhart, quien
lo considera como: un proceso metodolgico
elemental, aplicable en cualquier campo de la
actividad, con el fin de asegurar la mejora continua de
dichas actividades.
Significa aplicar un proceso que se realiza a travs de una
accin cclica que consta de (4) fases fundamentales:

P = Plan = Planificar, preparar a fondo.

D = Do = Efectuar, hacer. Realizar.
C = Check = Verificar, Comprobar.
A = Act = Actuar.

FASE PLAN. Es la ms influyente sobre todas las dems.

La secuencia lgica de actividades es la siguiente:

1
IDENTIFICAR LOS
POSIBLES TEMAS

Utilizar todas las fuentes disponibles:

Indicaciones procedentes de clientes
Datos y Hechos
Polticas de Direccin
Sugerencias de distintas fuentes
(Ej. los propios empleados).

2
SELECCIONAR EL
TEMA

Seleccionar uno concreto en funcin de

criterios de prioridad
(Ej. reclamaciones de clientes, de urgencia, de
facilidad de la solucin, etc.)
El tipo y la entidad del problema deben
describirse de una forma comprensible y
clara.

3
DEFINIR
OBJETIVOS

Definir los objetivos

cuantitativos y la planificacin
de los mismos.

Estas tres primeras fases afectan a la seleccin y definicin del

proyecto de mejora.
4
OBSERVAR Y
DOCUMENTAR LA
SITUACION
ACTUAL

Utilizar datos y hechos.

Medir la diferencia en que los
datos obtenidos difieren de los
esperados.

5
ANALIZAR
SITUACIN
ACTUAL

LA

Elaborar y estratificar los

datos recogidos para obtener el
mayor numero posible de
informaciones.

Las fases cuatro y cinco afectan a todos los posibles anlisis adecuados
para comprender la situacin que rodea al problema.
6
DETERMINAR
LAS
POSIBLES
CAUSAS

Encontrar las posibles causas del

problema.
Los instrumentos tiles para tal fin
son:
El diagrama de Causa-Efecto
El Brainstorming (Lluvia de ideas).

7
DETERMINAR
LAS
CAUSAS
REALES

Verificar la influencia real de las causas

probables a travs del anlisis del mayor
numero posible de casos/datos similares.
El plan se basa en una correcta definicin
de las causas reales del problema.
En este punto se encuentra ya
desarrollada la fase principal del PDCA.

8
DETERMINAR LAS
MEDIDAS
CORRECTORAS .
ACCIONES
DE
MODIFICACION

Una vez definidas las causas, ser necesario

eliminar los efectos negativos del problema o las
acciones preventivas y las medidas de mejora.
Lo ideal es adoptar siempre remedios destinados
a eliminar las causas, teniendo presente los
posibles efectos derivados de las medidas
correctoras.
En esta primera fase se elabora un diseo de las
soluciones del problema, un diseo aun terico
que tendr que ser ratificado con los hechos.

FASE DO. Significa hacer, aplicar lo que se ha determinado en

el plan. Para ello, se deben preparar varios Test o
pruebas, indicando como deben desarrollarse , y explicarlo
a las personas que hayan de llevarlos a cabo. La fase DO
incluye:
Formacin del personal que deba aplicar las soluciones propuestas.
Verificacin de la aplicacin de las medidas correctivas definidas en el
plan.
Introduccin de modificaciones si no ha sido positivo el resultado de las
medidas correctivas. Anotacin del trabajo desarrollado y de los resultados
obtenidos.
La formacin del personal es necesaria para una adecuada comprensin y
familiarizacin con las medidas correctivas que se hayan definido.
El paso siguiente consiste en aplicar las medidas correctivas en la forma
sealada y verificar si tales medidas se aplican de la forma definida.

FASE CHECK. Check significa verificar. Es necesario controlar

si lo que se ha definido se desarrolla correctamente. Lo
primero que debe hacerse es fijar qu vamos a controlar
cundo lo haremos y dnde se piensa controlar.
En la fase Check se puede controlar:
LAS CAUSAS. Sobre todo las
crticas.
Por ejemplo: Se controla si la
calidad de las materias primas
corresponden
a
las
especificaciones.
Si la maquinaria, los equipos,
etc. operan en la forma
programada y especificada.

LOS RESULTADOS. El resultado

significa:
Calidad de los productos
Cantidad de productos
Costes de produccin
Costes de no calidad, etc.

FASE ACT. (Actuar) significa estandarizar. La fase Act sirve

para normalizar la solucin y establecer las condiciones
que permiten mantenerlo.
Dos situaciones pueden darse:
Se ha alcanzado el objetivo
No se ha alcanzado el objetivo
Situacin positiva Se ha alcanzado el
objetivo.
No modificar la situacin y normalizar las
medidas
correctivas,
modificaciones
aplicadas
(procesos,
operaciones
y
procedimientos).
Ampliar la comprensin y la formacin.
Verificar si las medidas correctivas
normalizadas se aplican correctamente y si
resultan eficaces.
Continuar operando en la forma
establecida.

Situacin negativa. No se ha
alcanzado el objetivo.
Examinar todo el ciclo
desarrollado para identificar
errores.
Empezar un nuevo ciclo
PDCA.

PROGRAMACION DE OBRAS USP

16

ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y

brindar
empleo
por
medio
de
la
innovacin,
la
investigacin, la mejora constante y el mantenimiento.
compromiso a largo plazo de invertir para adaptarse a
las exigencias del mercado.

se precisa evaluar los procesos, productos y servicios que permitir

prepararnos para satisfacer lo que el cliente querr maana.
En una publicacin de una revista espaola
deca que hoy da la I&D deba convertirse en
I&D&I, investigar, desarrollar e innovar
permanentemente.

HOY DA SE TOLERA DEMASIADO LA MANO DE OBRA DEFICIENTE Y

EL SERVIC IO ANTIPTICO . NECESITAMOS UNA NUEVA RELIGI N EN
LA C UA L LO S E R RO R E S Y E L N E G AT IV IS M O S E A N IN AC E PTA B LE S .

"La mejora continua del desempeo global de la

organizacin debera ser un objetivo permanente de sta".

Las empresas inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de

produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se
desechan o se re elaboran. Una y otra prctica son innecesariamente costosas.
La calidad NO
proviene de la
inspeccin
sino de la
mejora del
proceso.

los departamentos de compra suelen funcionar

siguiendo la orden de buscar al proveedor de
menor precio. esto frecuentemente conduce a
provisiones de mala calidad.

LA
MEJORA
NO
ES
UN
ESFUERZO
DE
UNA
SOLA
VEZ.
LA
ADMINISTRACIN EST OB LIG ADA A BUSCAR CONSTANT EMENTE
MANERAS DE REDUCIR EL DESPERDICIO Y MEJORAR LA CALIDAD.

Uso de la poltica de la
calidad.
La organizacin
mejora
continuamente la
eficacia del
sistema de
gestin de la
calidad

Objetivos de la calidad.
Resultados de las auditoras.
Anlisis de datos.
Acciones correctivas.

Acciones preventivas.
Revisin por la direccin.

Muy pocas
empresas
utilizan el
concepto del
Cpk ,ndice
de
capacidad
de proceso.

capacitacin permanente a trabajadores

propios procesos, de manera que ese
mejorarlos

y supervisores en su
aprendizaje ayude a

ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el

personal que realice trabajos que afecten la calidad del
producto debe ser competente con base en la
educacin, formacin, habilidades y experiencia
apropiadas".

LA TAREA DEL SUPERVISOR NO ES DECIRLE

HACER, NI ES CASTIGARLA, SINO DIRIGIRLA.

LA

GENTE

QU

En un anlisis de relacin causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo con

respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de
todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar lderes a todos los niveles es
obligacin del lder superior

se ha dicho que no hay temor al

cambio sino a la incertidumbre de lo
ORDENES
POR PARTE
DE LA ALTA
DIRECCIN

que pasar con el cambio.

Muchas veces los departamentos compiten entre s o

tienen metas que chocan. No laboran como equipo para
resolver o prever los problemas.

Anuncios, carteles por toda la empresa, murales con las

huellas del personal, contribuyen al ambiente de
calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se
gasta en esas campaas se invirtiera en hacer estudios
profundos de los procesos, en conocer las necesidades
reales de los clientes

si se aceptara como una mxima de

todo proceso la variabilidad implcita
en todos ellos y si todo el esfuerzo se
concentrar en reducirla, las metas se
alcanzaran solas. que se gana con
estar revisando la meta de la semana o
del mes con sus altibajos, si stos
varan debido a causas normales.

Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra

desmotivado.
La participacin es la forma de hacer valioso a una persona.

"Formacin y Desarrollo de Competencias

Visin
Objetivos
Nuevas formas de poder competir
Procesos a desarrollar

En cuanto a todos los niveles que la empresa requiere.

La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar

la decisin de querer hacerlo y aplicar el principio.

1. carencia de constancia en los propsitos

2. enfatizar ganancias a cor to plazo y dividendos
inmediatos
Siete Enfermedades de la Gerencia
3. evaluacin de rendimiento, calificacin de
mrito o revisin anual
4. movilidad de la administracin principal
5. manejar una compaa basado solamente en las
figuras visibles
6. costos mdicos excesivos
7. c o s t o s d e g a r a n t a e x c e s i v o

una
compaa
que
carece
de
constancia en la
bsqueda de su
propsito
no
cuenta
con
planes
a
largo plazo para permanecer en el
negocio.
significa la ruina para una compaa.

el nfasis en las utilidades a corto

plazo esta alimentado por el temor a
una adquisicin hostil.
ejemplo.
materia prima de dudosa
pero a un bajsimo costo

procedencia

los efectos de estas prcticas son

devastadores
se
destruye
el
trabajo en equipo, se fomenta la
rivalidad.
balanced score card

ESTO IMPLICA UN NUEVO LDER, UN NUEVO

PROYECTO NUNCA ESTN AH EL TIEMPO
SUFICIENTE
PARA
LLEVAR
A
CABO
LOS
CAMBIOS A LARGO PLAZO.

cuando un gerente administra tan solo con

las cifras visibles, muy pronto se queda
sin cifras, ni empresa que administrar.
las
cifras
ms
importantes
desconocidas e imposible de conocer.

son

gente
enferma
y
cansada,
adems
llegadas
tardas,
ausentismo
ocasionado por falta de motivacin en
el trabajo

Para reponer productos defectuosos

calidad por inspeccin revisar el
producto al final
salidas en falso
cumplir las especificaciones

PROGRAMACION DE OBRAS USP

39

PROGRAMACION DE OBRAS USP

40

VIDEO DEL CIRCULO DE DEMING

PLANTILLAS DEL CIRCULO DE DEMING

PROGRAMACION DE OBRAS USP

41

PROGRAMACION DE OBRAS USP

42