Gestão estratégica e planejamento de organizações públicas

GESTO DAS ORGANIZAES E GESTO DE PROCESSOS (PACOTE)
ANALISTA DO MPU ESPECIALIDADE: GESTO PBLICA

PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Aula 0 2 Gesto estratgica.
Ol pessoal, como vo as coisas? Estudando muito? Espero que sim, desde que
sejam estudos planejados, otimizados, concentrados e com material de
qualidade.
Meu nome Vinicius Ribeiro, sou um uberlandense que vive h quase 6 anos
em Braslia. Gosto muito dessa cidade. Apesar disso, preserrrrvo meu sotaque
mineiro que come quieto um po de queijin, sempre com caf (humm,
maravilha!!!)
Hoje comeo um curso de Gesto das Organizaes e Gesto de
Processos (Cargo 7: Analista do MPU rea de Atividade: Apoio
Tcnico-Especializado Especialidade: Gesto Pblica) para o
concurso do Ministrio Pblica da Unio - MPU. Esse tema parte dos
Conhecimentos Especficos da sua prova.
Vamos a um breve resumo do meu currculo:
Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia

UFU;
MBA em Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na Fundao
Getlio Vargas FGV;
Atualmente, sou Analista Legislativo da Cmara dos Deputados;
Ex-Analista de Planejamento e Oramento do Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto MPOG, onde atuava na Secretaria
de Planejamento e Investimentos Estratgicos - SPI;
Ex-Analista Judicirio (rea Administrativa) do Supremo Tribunal
Federal, onde atuava na Secretaria de Controle Interno (oriundo do
concurso do STJ);
Ex-Analista Judicirio (rea Administrativa) do Conselho Nacional
de Justia, onde atuava na Seo de Gesto de Contratos (oriundo do
concurso do STF);
Ex-Servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao,
onde atuava na Coordenao de Tomada de Contas Especial;
Classificado no concurso de Analista Legislativo (Administrao) do
Senado Federal em 2012;
H trs anos, leciono, no stio do Ponto dos Concursos, administrao
para concursos, tais como os seguintes cursos: MPU, ABIN, INMETRO,
PF, STM, TRTs, TRF 1, Infraero, BACEN, BNDES, Transpetro, TSE, MPU,
TJDFT, CGU, Receita Federal, Petrobrs e Senado Federal.
Possuo um livro publicado pela Editora Mtodo, sob coordenao do
Vicente Paulo e Marcelo Alexandrino, intitulado Administrao para
Concursos.
Prof. Vinicius Ribeiro
www.pontodosconcursos.com.br

E como ser o curso, Professor?

O foco deste curso, ministrado em 8 aulas (alm desta aula demo), capacitlos para resolver as provas de Gesto das Organizaes e Gesto de
Processos (Cargo 7: Analista Judicirio; Especialidade: Gesto Pblica) para o
concurso do MPU.
Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta disciplina
e que isso contribua para a aprovao no concurso.
Esse curso de teoria e exerccios comentados possui foco na nossa banca:
Centro de Seleo e Promoo de Eventos - Cespe. No entanto, para subsidiar
a explicao de parte da matria, eventualmente sero colocadas questes de
outras bancas.
Vale lembrar que a prova est prevista para 6/10. Veja alguns detalhes dos
cargos descritos no edital:
Cargo 7: Qual a remunerao, professor? R$ 7.506,54. Nada mal, no

? E qual a distribuio das 26 vagas? Vejamos:
o Acre: 1 vaga, sendo que os 100 primeiros tero a sua redao
corrigida!!!
o Amap: 1 vaga, sendo que os 100 primeiros tero a sua redao
corrigida!!!
o Amazonas: 1 vaga, sendo que os 100 primeiros tero a sua
redao corrigida!!!
o Bahia: 2 vagas, sendo que os 100 primeiros tero a sua redao
corrigida!!!
o Distrito Federal: 15 vagas + 2 vagas para candidatos com
deficincia, sendo que os 200 primeiros tero a sua redao
corrigida na concorrncia geral e os 50 primeiros candidatos com
deficincia!!!
o Rondnia: 1 vaga, sendo que os 100 primeiros tero a sua
redao corrigida!!!
o So Paulo: 2 vagas, sendo que os 100 primeiros tero a sua
redao corrigida!!!
o Tocantins: 1 vaga, sendo que os 100 primeiros tero a sua
redao corrigida!!!
Estudar de forma correta fundamental. O candidato precisa ser organizado,

traar metas realistas e cumpri-las. Depois s fazer a prova e esperar o
Dirio Oficial: habemus nominatio!!!! E a sai a fumacinha branca!!

Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras

complementares. A minha resposta: depende do nvel e da disponibilidade de
cada um. O edital ser todo abordado em nossas aulas. De qualquer forma, ao
final da aula, est citada a bibliografia bsica.
Aprofundando ou no em livros, fundamental que o aluno diversifique seus
estudos com as outras matrias do certame. essencial que o candidato no
deixe de lado aquela matria que ele possui um conhecimento prvio, mas no
necessrio para gabaritar.
Opte por estudar trs matrias (gesto das organizaes, direito
constitucional, portugus) diferentes por dia. No prximo dia, escolha outras
trs e assim vai. Em um intervalo de 3 ou 4 dias, voc viu um pouco de todas
as matrias do edital, deixando sempre a cabea fresquinha com os mais
variados conhecimentos.
Outro ponto que quero falar sobre as questes comentadas. Ao longo do
curso, irei colocar questes das matrias j estudadas. Assim, possvel
que eu coloque, por exemplo, uma questo da matria vista hoje na aula 3. A
ideia no deixar o contedo cair no esquecimento, ok?
A estrutura da aula ser a seguinte: exposio da teoria e de exerccios com
seus comentrios. Ao final da aula, esses mesmos exerccios sero colocados,
porm sem os devidos comentrios, para quem queira tentar resolv-los sem
que haja explicaes.
E o cronograma, Professor?
Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as
prximas aulas sero estruturadas, preferencialmente, conforme os tpicos
abaixo, sempre com nfase nos contedos tidos como mais importantes para o

concurso. No andamento do curso, pode haver alterao na ordem proposta,
por questes didticas. Porm, todos os itens descritos sero abordados.
Aula 0: 2 Gesto estratgica.

Aula 1 (21/8): 1 Tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de
processos. 3 Balanced scorecard. 4 Mapa estratgico. 5 Indicadores
estratgicos.
Aula 2 (23/8): 6 Noes de elaborao, anlise, avaliao e
gerenciamento de projetos. 7 Comunicao na gesto pblica e gesto
de redes organizacionais.
Aula 3 (28/8): 6 Avaliao de resultados. 6.1 Metodologia PDCA,
indicadores, ferramentas de diagnstico: Diagrama de causa e efeito,
diagrama Gravidade-Urgncia-Tendncia, Princpio de Pareto.
Aula 4 (30/8): 5 Educao e Treinamento. 5.1 Formas de multiplicao
de informaes, disseminadores, estruturas de conhecimento.
Aula 5 (4/9): 1 Organizao. 1.1 Arquiteturas organizacionais: tcnica de
levantamento e coleta de dados. 1.2 Elaborao de diagnsticos. 1.3
Estrutura de poderes: centralizao, descentralizao.
Aula 6 (6/9): 1.4 Estrutura de trabalho: simplificao administrativa,
documentos normativos da organizao. 1.5 Ciclo de vida das
informaes (origem, transformao, destinos), definio dos processos
produtivos, desenho da estrutura dos processos, informaes de entrada
e de sada de cada processo. 1.6 Conceitos de qualidade: cadeia
clientefornecedor, adequao ao uso dos resultados, delegao de
poderes, gerncia participativa, gesto dos processos, melhoria contnua.
Aula 7 (11/9): 2 Mtodos. 2.1 Raciocnio lgico e poder de sntese. 2.2
Instrumentos de metodizao. 2.3 Mtodos e processos. 2.4
Levantamentos de informaes (formas, resultados), organizao dos
levantamentos efetuados: estruturas formal e informal, levantamentos
complementares. 2.5 Atribuies, nos processos, dos levantamentos
efetuados.
Aula 8 (24/9): 3 Normalizao. 3.1 Conceito. 3.2 Classificao,
formatao e manualizao. 4 Tcnicas de Fluxogramao. 4.1
Metodologias de construo de fluxogramas. 4.2 Aplicao prtica.
Frum
O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer
questionamento com relao matria pode ser feito por l. medida que as
perguntas so realizadas, vou respondendo seguindo a ordem de postagem.
Normalmente eu respondo s perguntas com at 2 dias de diferena. s
vezes, pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os
questionamentos sero atendidos.

2 Gesto estratgica
Antes de entrarmos no planejamento estratgico propriamente dito, vamos
fazer uma definio: planejamento, no contexto das organizaes, uma das
funes bsicas do administrador, compondo o ciclo administrativo, a saber:
planejamento, organizao, direo e controle. Assim, o planejamento o
incio de todo o processo, sendo subsidiado, posteriormente, pelas informaes
obtidas no controle, j que se trata de um ciclo.
Para falar sobre o planejamento estratgico, importante explicitar os 3 nveis
de planejamento, conforme a figura abaixo:
Operacional
Ttico
Estratgico
curto prazo
detalhado
especfico
mdio prazo
- genrico
elo entre os
nveis
longo prazo
+
abrangente
+ genrico
Vamos ao detalhamento.
Planejamento Operacional: o prprio nome j nos ajuda a entender. Este
planejamento feito no nvel das operaes das empresas ou rgos. E o que
isso quer dizer? Significa falar que esse o planejamento das rotinas de
trabalho, os manuais de procedimento, envolvendo atividades isoladas dirias,
de curto prazo.
Planejamento
Ttico
(Gerencial/Funcional/Intermedirio):
mais
abrangente que o planejamento operacional, o nvel ttico envolve decises de
departamento, reunindo conjunto de atividades, ao invs de atividades
isoladas. Possui um prazo mdio, geralmente 1 a 3 anos.
Planejamento Estratgico: o planejamento mais amplo de todos, sendo
projetado para o longo prazo, cerca de 5 anos. Mas ateno: no fiquem
presos a esses prazos. Cada empresa ou rgo pode possuir peculiaridades
que determinem, por exemplo, um planejamento estratgico de 10 anos. No
planejamento estratgico, a empresa vista em sua totalidade, sendo definido
pela cpula administrativa, embora possa haver participao do baixo escalo
(todos os funcionrios) da empresa na formulao.

preciso mencionar que existe uma hierarquia entre os 3 nveis. Dessa forma,
o planejamento operacional deve seguir o planejamento ttico e ambos
devero obedecer ao planejamento estratgico.
EXEMPLIFICANDO: No MPU, como poderamos entender os 3 nveis de
planejamento? Olhando para a Constituio Federal, temos o seguinte:
O Ministrio Pblico instituio permanente, essencial funo jurisdicional
do Estado, incumbindo-lhe a defesa da ordem jurdica, do regime democrtico
e dos interesses sociais e individuais indisponveis.
A partir desse trecho, como poderamos pensar nos nveis de planejamento?
Estratgico: concentrar esforos para garantir a defesa da ordem jurdica, do
regime democrtico e dos interesses sociais e individuais indisponveis.
Ttico no Departamento de Recursos Humanos: o departamento deve elaborar
treinamentos aos servidores da rea fim, capacitando os funcionrios para que
estes tenham excelncia na tarefa de auxlio aos membros do MPU na atuao
do rgo.
Operacional dos profissionais de RH: os profissionais devem levantar os
principais aspectos que sero abordados nos treinamentos.
Questozinha.
1) (CESPE CETURB 2010) O planejamento plurianual do governo
constitui uma ferramenta de planejamento operacional, pois
responsvel por definir as reas de atuao do setor pblico no
quadrinio seguinte sua propositura.
Vocs podem at no conhecer a sistemtica do planejamento plurianual.
Contudo, pelo que vimos, vocs conseguem imaginar um planejamento
operacional de quatro anos (quadrinio)? muito tempo para fixao de
rotinas. ilgico.
Outro ponto importante rea de atuao do setor pblico. No soa bastante
amplo definir a rea de atuao do setor pblico? Nem ttico isso .
estratgico, no ?
Gabarito: E
Gesto Estratgica
A gesto estratgica (ou planejamento estratgico) envolve 4 passos
importantes, a saber: diagnstico, planejamento, implementao e controle.
J que estamos falando de estratgia, vou aproveitar para colocar um conceito
dessa palavra:

Wright, Kroll e Parnell: planos da alta administrao para alcanar resultados
consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao.
Antes de mostrarmos os passos da administrao (gesto) estratgica,
vejamos alguns conceitos.
Misso: razo de ser e determina a identidade da empresa. Determina o
negcio da empresa. Normalmente definido com os ps no cho. A
determinao da misso ir mostrar para o pblico como a empresa pretende
se posicionar no mercado.
Exemplos de Misso: Nike O negcio da Nike vender atitude; Natura
Criar e comercializar produtos e servios que promovam o bem-estar e o
estar bem.
Viso: consiste num macro objetivo no quantificvel, expressa onde e como
a organizao pretende estar no futuro. Toda viso possui componente
racional, a partir da anlise ambiental (veremos sobre essa anlise daqui a
pouco), e um componente emocional, sendo produto da imaginao,
geralmente do dono, do presidente, um sonho, no necessariamente atingvel.
Exemplo de Viso: Disney Criar um mundo onde todos possam se sentir
crianas; Natura Construo de um mundo melhor, ser uma empresa
reconhecida mundialmente pela qualidade e nfase na natureza; Coca-cola
um dia, em qualquer lugar, quando algum abrir uma torneira, saia coca-cola.
Valores: conjunto de princpios que todos os funcionrios devem estar
preparados para defender, principalmente nos momentos de crise, quando a
organizao passa por dificuldades. Os valores devem nortear inclusive cdigos
de tica ou de conduta organizacional.
Exemplos de Valores:
tica e responsabilidade.
Excelncia na gesto.
Transparncia.
Responsabilizao.
Agora vejamos os passos da gesto estratgica.

1. Diagnstico Estratgico:
Anlise do ambiente externo observao do ambiente, visando

identificao de ameaas e oportunidades, tanto no presente
quanto no futuro;
Anlise do ambiente interno avaliao dos recursos presentes na

empresa (materiais, humanos, financeiros e tecnolgicos),
permitindo averiguar se eles so suficientes e satisfatrios, o que
permite identificar os pontos fracos e fortes.

2. Planejamento:
Fixao de diretrizes guias que mostram a direo da empresa:

viso, misso, objetivos e valores;
Formulao da estratgia estabelecimento de um curso de ao

para garantir o alcance dos objetivos traados
3. Implementao: as estratgias so colocadas em ao. Somente com a

implantao que possvel obter benefcios de todo o trabalho realizado
antes, nas etapas de diagnstico e planejamento.
4. Controle estratgico: monitorao e avaliao do processo de
administrao estratgica. A inteno do controle melhorar o processo
para assegurar um funcionamento adequado. a retroalimentao do
sistema.
Detalhando a elaborao de diagnstico e o Modelo SWOT

Como vimos acima, o diagnstico estratgico, que define como a empresa est
e onde ela est, ocorre antes do planejamento. Aps a sua elaborao, caso
seja bem feita, a empresa passa a ter uma base slida de informaes para
confeccionar o planejamento.
O diagnstico um importante instrumento de coleta de informaes que
contribui para se traar o perfil da empresa. A partir das descobertas
realizadas no diagnstico, possvel propor solues e melhoria de resultados.
Podemos traar como alguns objetivos especficos do diagnstico:
Avaliao da estrutura organizacional para detectar as potencialidades e

dificuldades, alm dos fatores que esto limitando a eficincia e eficcia
da empresa;
Anlise de comportamentos, motivao, produtividade no trabalho e
satisfao dos stakeholders (pessoas interessadas no negcio).
Conforme Block, o diagnstico se prope a mobilizar ao sobre um problema.

Uma ao que melhore o funcionamento da organizao. O autor defende que
os problemas no se resumem a sistemas financeiros e de produo,
envolvendo tambm os recursos humanos, o planejamento estratgico e a
gerncia de produtos e mercados. Assim, a prpria reviso do planejamento
estratgico anterior faz parte do diagnstico.
Vejamos abaixo alguns possveis problemas que podem surgir.

Sistema
Financeiro
Sistema de
produo
Recursos
Humanos
Planejamento
Controles ineficientes
Procedimentos inadequados
Produtos com elevado custo
Exigncia de grande nmero de
funcionrios
Sistema de remunerao
inadequado
Realizao de poucos treinamentos
No h planejamento formalizado
Planejamento envolve apenas o
curto prazo
essencial, na elaborao do diagnstico, que a empresa detenha bons

sistemas de informao. No entanto, o entendimento da situao da empresa
pode ser feito tanto por mtodos formais como de maneira informal. Dilogos
informais com funcionrios, por exemplo, pode dar uma ideia da satisfao dos
colaboradores.
Ao diagnosticar a empresa, possvel determinar os principais sintomas dos
problemas (consequncias), permitindo-se identificar as causas deles.
Para elaborar um diagnstico, preciso partir de uma situao, de um
problema.
Vejamos um exemplo de uma livraria especializada em ttulos voltados para
concursos. Suponhamos que essa empresa, que j atua no mercado h algum
tempo, nunca formalizou um planejamento estratgico. No obstante, a partir
da pretenso de expandir os negcios, a livraria percebe a necessidade da
elaborao do plano.
Assim, o primeiro passo para a empresa descrever a situao em que ela se
encontra. A livraria do nosso exemplo tem 15 anos de experincia no mercado
citado, possui uma loja pequena, porm muito bem localizada. Os livros
comercializados so de altssimo nvel/qualidade, de maneira que o seu pblico
bastante selecionado e exigente.
Problema: com uma loja pequena, a empresa no possui ganho de escala
(economia adquirida com o tempo/experincia a cada unidade fabricada de

um produto, o seu custo unitrio tende a ficar mais baixo) para ter preos
competitivos. Vale mencionar que o seu foco na qualidade, nos bons
produtos. Entretanto, grandes redes de livraria, que no fazem essa distino
entre produtos bons e ruins, esto praticando excelentes preos nos bons
livros. Embora a nossa empresa possua vrios clientes fidelizados, alguns
esto deixando de comprar na loja, tornando-se consumidores das grandes
empresas.
Vale lembrar que o momento do pas bastante propcio para o mercado em
estudo: nos ltimos anos o governo vem realizando diversos concursos e
sinaliza para a continuidade dos certames. Alm disso, poltica do governo a
valorizao dos servidores para melhorar a qualidade da Administrao
Pblica, o que atrai diversas pessoas (desempregadas ou desiludidas com a
iniciativa privada). Assim, h vrios novos e velhos estudantes atrs de livros
de concursos. Normalmente, essas pessoas so bastante exigentes, optando
sempre por material de qualidade.
Est traado um resumido diagnstico da empresa. A partir da, possvel
traar o plano para expandir no mercado, diante de suas possibilidades.
Fundamental no diagnstico levantar o que a empresa tem de bom, de
regular e de ruim. No se podem omitir lados positivos nem negativos.
Dentro do diagnstico, devemos fazer a anlise dos ambientes interno externo
empresa, a chamada Anlise ou Matriz SWOT (strenghts, weakness,
opportunities e threats). Trata-se de um acrnimo que quer dizer: foras,
fraquezas, oportunidades e ameaas em portugus, podemos chamar de
Matriz FOFA. Percebam que essa anlise engloba aspectos internos (foras e
fraquezas da empresa) e externos (oportunidades e ameaas do mercado).
A matriz, que fruto de uma anlise impessoal e realista, uma ferramenta
fundamental para conhecer bem a empresa (conhece-te a ti mesmo) e o
ambiente em que ela est inserida e com o qual se interage, ou pretende se
inserir e se interagir.
Podemos fazer a seguinte comparao: diagnstico mais genrico; anlise
SWOT mais especfico.
Vejamos cada item do acrnimo em separado:
Foras (Pontos Fortes): aptides principais, diferencial diante dos
concorrentes, qualidades vistas pelos clientes, participao no mercado,
funcionrios bem treinados, domnio de conhecimento tcnico. Representam
aquilo que a empresa tem de melhor, constituem as foras propulsoras da
organizao que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem
ser reforados.
Fraquezas (Pontos Fracos): tcnicas ultrapassadas, a posio frente aos
concorrentes de desvantagem, h pontos vulnerveis, os equipamentos so
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velhos, pessoas mal treinadas, tecnologia obsoleta. Representam as
deficincias da empresa, constituem as limitaes e foras restritivas que
dificultam ou impedem o alcance dos objetivos - e que devem ser superados
ou mitigados.
A anlise externa envolve: mercados abrangidos pela empresa, caractersticas
atuais e tendncias futuras e perspectivas. Engloba tambm conjuntura
econmica, tendncias polticas, sociais, culturais e legais. Vejamos os dois
vetores.
Oportunidades: novos mercados em expanso, exploso de demanda; h
fatores macroeconmicos que beneficiam o comrcio, taxa de cmbio
favorvel, taxa de juros reduzida.
Ameaas: obsolescncia de produtos, saturao de mercado, economia em
recesso, setor em retrao, h barreiras restritivas no mercado internacional,
h poucas possibilidades de diversificao.
Vejamos a matriz.
Foras
Fraquezas
Oportunidades
Ameaas
Em outros termos, podemos falar que as foras e fraquezas fazem parte do

sistema fechado. Por outro lado, as oportunidades e ameaas pertencem ao
sistema aberto.
Um brainstorming* (chuva de palpites) fundamental na anlise SWOT. A
chuva de palpites pode gerar boas informaes para anlise.
*Brainstorming muito utilizado em reunies de criao de produtos. O
mtodo o seguinte: estimula-se o surgimento de novas ideias. As pessoas
vo colocando ideias sem qualquer filtro ou limitao. Com certeza, algumas
ideias absurdas sero descartadas posteriormente, mas o objetivo gerar o
mximo possvel de criaes potenciais.
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O segredo, aps a anlise, poder aproveitar as oportunidades e as foras e
mitigar as fraquezas e ameaas.
Vamos ao passo a passo da SWOT:
Passo 1: anlise do ambiente externo

o Foco nas tendncias, no futuro, identificando-se as oportunidades
oferecidas e as ameaas potenciais.
Passo 2: cruzamento com o ambiente interno
o Anlise de cada item identificado no passo 1, verificando como a
organizao est preparada para enfrentar os itens em separado.
Se h preparao fora, se no h fraqueza.
Vejamos a matriz montada.

Tendncias
Opportunity
(Oportunidade)
Threat
(Ameaa)
Strenght
(foras)
SO
ST
Weakness
(fraquezas)
Fatores internos organizao
Fatos
Fatores externos organizao
WO
WT
Como podemos ver, h quatro tipos de direcionamento, a partir do cruzamento

entre os dois ambientes:
1. SO: pontos fortes so utilizados para ter vantagem nas oportunidades
potencialidade de ataque. Direcionamento: desenvolvimento de
produtos, de mercados;
2. WO: pontos fracos so melhorados a partir das oportunidades
debilidade de ataque. Direcionamento: crescimento, por meio de
inovao, internacionalizao;
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3. ST: pontos fortes para evitar ou reduzir impactos das ameaas
defensibilidade da organizao. Direcionamento: manuteno;
4. WT: a organizao deve buscar a ordem para sair da situao de caos
emergente
vulnerabilidade
da
organizao. Direcionamento:
sobrevivncia.
Questo.
2) (CESPE PF 2012) A matriz SWOT consiste em ferramenta tpica de
planejamento operacional.
No no no. A SWOT considera aspectos externos. Somente o nvel
estratgico envolve-se com o ambiente externo, com oportunidades e
ameaas.
Gabarito: E
Planejamento baseado em cenrios

Os cenrios relacionam-se com os panoramas, as observaes, os temas mais
importantes e com acontecimentos que podem ocorrer no futuro. No contexto
das estratgias, referem-se a dados, indicadores, informaes, conhecimentos,
mtodos e critrios.
O estudo de cenrios uma viagem no tempo futuro para inserir a empresa
em determinados ambientes. So gerados diversos caminhos que podero ser
descobertos, adotados ou seguidos, sempre com 3 enfoques: realistas,
otimistas e pessimistas.
Em uma definio mais precisa, podemos pensar os cenrios como sendo a
formalizao (por escrito) de sequncias hipotticas de situaes complexas,
elaboradas com o intuito de concentrar esforos nos processos causais e nos
pontos de deciso, facilitando a tomada de deciso em situaes de incerteza e
ignorncia parcial. No demais enfatizar que no existe tcnica milagrosa, ou
seja, nenhuma previso dar certeza sobre como ser o comportamento das
coisas no futuro.
Na anlise de cenrios, so imaginadas diferentes combinaes de variveis de
vrias naturezas e origens (econmicas taxa de juros alta ou baixa; polticas
governo estimula ou no a classe E; mercadolgicas haver novos
produtos ou no, etc.). medida que ocorrem turbulncias, os cenrios
tornam-se fundamentais no processo decisrio estratgico.
Vejamos as fundamentaes da elaborao de cenrios.
13

Pensamento estratgico com a ideliazao de

situaes futuras, no necessariamente
relacionadas com o presente e o passado
Estabelecimento de base de dados
socioeconmicos e de infra-estrutura
Discusses com a rea da atividade corporativa,
alm de interao com a comunidade tcnicocientfica
Abordagem sistemtica e multidisciplinar
Metodologia desenvolvida para o debate e

estabelecimento de cenrios
No desenvolvimento dos cenrios, os gestores devem considerar duas

abordagens: projetiva e prospectiva.
Abordagem Projetiva: restringe-se a fatores e variveis quantitativos,
objetivos e conhecidos; explica-se o futuro a partir do passado, sendo o futuro
nico e certo; so usados modelos deterministas e quantitativos.
Futuro
Presente
Passado
Abordagem Prospectiva: viso global; variaes qualitativas (quantificveis

ou no, subjetivas ou no, conhecidas ou no); futuros mltiplos e incertos;
futuro atua como determinante da ao presente; anlise intencional,
utilizando-se opinies, julgamentos, pareceres, probabilidades, etc.
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Futuro Possvel 1
Presente
Futuro Possvel 2
Passado
Futuro Possvel 3
No mundo globalizado de hoje, em que a nica certeza que temos a
mudana constante, a abordagem projetiva tem-se mostrado insuficiente.
Sendo assim, a abordagem prospectiva tem sido uma ferramenta bastante til.
Dentro da anlise de cenrios, uma tcnica importante o benchmarking.
Conhecendo boas prticas adotadas em outras empresas ou at internamente,
possvel traar diferentes cenrios. Lembrando que, quanto mais informaes
a empresa tiver, melhor e mais bem feitos sero os seus cenrios, tanto os
otimistas quanto os pessimistas.
Vale mencionar que os cenrios facilitam a vislumbrar as oportunidades e
ameaas do mercado.
Vejamos alguns exemplos de cenrios e seus aspectos:
Cenrio de valores de ecodesenvolvimento:

o nfase no desenvolvimento baseado em recursos prprios;
o Integrao social e econmica;
o Predominncia da igualdade e bem-estar da sociedade.
Cenrio de valores de crescimento econmico:
o Desenvolvimento do pas;
o Busca do estilo e nvel de vida dos pases desenvolvidos;
o nfase em produtos e servios com aprimoramento do sistema
produtivo.
Cenrio de valores de modernizao:
o nfase na eficincia, criatividade e diversidade;
o Sociedade produtiva e criativa com o aprimoramento do homem.
Os cenrios improvveis nunca podem ser deixados de lado. Devem ser

sempre considerados.
Definio de objetivos e estratgias

Quero falar um ponto fundamental para a prova de vocs. Embora eu esteja
ensinando o contedo na ordem apresentada at aqui, optei por fazer isso
apenas por razes didticas.
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As bancas, de maneira geral, consideram que a determinao dos
objetivos ocorre antes da anlise SWOT. Qual a ideia aqui? Primeiro
eu defino meus objetivos, depois analiso os ambientes interno e
externo.
Mas e se a anlise SWOT gerar concluses negativas sobre os objetivos
traados? Caso isso ocorra, o ideal a empresa voltar nos seus objetivos e
fazer os ajustes necessrios. Sendo assim, no planejamento estratgico, a
ordem das aes deve ser encarada de maneira flexvel, permitindo que o
administrador volte para etapas anteriores caso necessrio.
Os objetivos so os resultados que a empresa busca alcanar. Eles podem ser
alvos bastante precisos ou simples intenes, devendo focalizar os seguintes
assuntos:
Clientes e mercados;
Produtos e servios;
Vantagens competitivas;
Participao no mercado;
Qualquer indicador de desempenho.
*Algumas empresas partem da definio dos objetivos no seu planejamento

estratgico, deixando, inclusive, de explicitar uma misso.
Vejamos, na figura abaixo, alguns exemplos de objetivos que podem ser
traados pelas empresas.
Alcanar a liderena no ramo da construo

civil de imveis para a classe mdia no Brasil
Consolidar no mercado de alimentos

orgnicos no Brasil
Expandir os negcios para as Regies Norte

e Nordeste do pas
Alguns podem pensar que os objetivos se confundem com a misso ou a viso.

Entretanto, aqueles (objetivos) so bem mais especficos que estes.
16

A definio dos objetivos pode ser encarada como consequncia da anlise
SWOT, uma vez que, com as informaes das anlises interna e externa,
possvel definir o caminho que a empresa pretende seguir daqui para frente.
Os objetivos focalizam indicadores de desempenho que permitam medir os
resultados da empresa. Assim, no processo de definio dos objetivos,
essencial criar critrios quantificveis como fatia de mercado, faturamento
total, nmero de clientes. A que entram as metas, que quantificam os
objetivos para que depois os resultados sejam medidos de acordo com os
indicadores, possibilitando a avaliao na etapa de controle.
Uma meta deve ser o mais especfica possvel, devendo ser mensurvel para
futura apurao do seu cumprimento. Elas devem perpassar reas-chave da
empresa, reas que geram resultados. preciso delimitar tempo para
cumprimento da meta e vincular recompensa pelo seu alcance.
Vejamos alguns requisitos na definio dos objetivos:
o
o
o
o
o
Mensurados em bases realistas (considerando os recursos existentes);

Devem ser desafiadores, garantindo o sentimento de superao;
O tempo disponvel para o alcance deve ser explicitado;
Devem ser relevantes;
Devem ser comunicados
A estratgia a maneira de atingir objetivos. E, sendo assim, s pode ser

estabelecida aps a enumerao dos objetivos.
Questozinha.
3) (CESPE TJ-AL 2012) A definio do motivo central do planejamento
estratgico, que representa a razo de ser da organizao, o que se
denomina
a) estratgia organizacional.
b) cenrio estratgico.
c) viso organizacional.
d) objetivos estratgicos.
e) misso organizacional.
Essa a definio de misso.
Gabarito: E
17

Implementao de estratgias
Quando se formula uma estratgia, um plano de ao gerado para a
empresa. At esse momento, estamos no campo das ideias, das teorias. Aps
a elaborao, vem a prtica, o dia-a-dia da estratgia. Essa a etapa
conhecida como a implementao da estratgia.
Na implementao aes so postas em prticas e decises so tomadas para
o plano acontecer. nesse momento que vrias dificuldades so encontradas,
devendo ser tratadas uma a uma. Os colaboradores devem estar preparados
para o ambiente de constantes mudanas que a empresa enfrentar.
Fundamental para a implementao de estratgias a divulgao do
planejamento em todos os nveis da organizao. As pessoas trabalham
melhor se sabem o que est sendo feito. Se tudo explicado anteriormente, o
trabalho ganha em qualidade. preciso perceber que a estratgia de uma
empresa no deve ser um segredo guardado a sete chaves.
Nesse contexto, um conceito importante o de alinhamento estratgico. O
alinhamento a comunicao da estratgia para os nveis da organizao.
Vejamos o que um bom alinhamento pode fazer na empresa.
Sem alinhamento
Com alinhamento
Podemos imaginar cada seta sendo um funcionrio. Vejam que na empresa

no alinhada, cada um caminha em uma direo diferente. No h rumo,
uma barata tonta. J a empresa alinhada, que beleza, todo mundo
caminhando junto, para o mesmo caminho, ou seja, os esforos so
concentrados para o mesmo foco.
Para essa comunicao ser concretizada, um bom sistema de intranet
corporativa (internet interna) fundamental. Alm dessas comunicaes
institucionais, possui importante papel o gerente ttico, que tem a funo de
transformar as diretrizes em planos de ao junto aos funcionrios
operacionais.
Mesmo com tudo isso, impossvel no existirem resistncias, principalmente
quando h grandes mudanas. Aspectos de personalidade das pessoas podem
ir de encontro (contra) ao que est sendo proposto. Mostrar o papel de cada
18

um na implementao pode mitigar os problemas. preciso deixar claro que
os funcionrios que no concordarem com os procedimentos, mesmo que
explicados e provados os seus benefcios futuros, no precisam continuar na
empresa. Simples assim.
Mas no pensemos que somente o funcionrio de baixo escalo tem dificuldade
de comprar a ideia. Uma barreira muito comum a falta de
comprometimento
gerencial
(mdio
escalo).
Muitas
vezes
os
gerentes/diretores no do o devido apoio moral ou poltico necessrio.
Depois dessa barreira pessoal, outros problemas so comuns no momento da
implementao da estratgia: limitao tcnica ou financeira, sistemas
tecnolgicos inadequados ou obsoletos e no integrados. Um bom sistema de
tecnologia agiliza o fluxo de informaes dentro da empresa, alm de
minimizar o nmero de erros/problemas no processo de comunicao.
Outra coisa que pode acontecer a existncia de cronogramas ou metas
inviveis. Quando da elaborao da estratgia, pode ser que as pessoas
envolvidas no tenham conhecimento da execuo de determinadas
atividades. Esses tomadores de deciso acabam traando vrios cronogramas
com datas impraticveis ou metas impossveis para o pessoal operacional
cumprir. O engenheiro deve sempre conversar com o mestre de obra.
Monitorao e controle
Essa etapa consiste no acompanhamento e avaliao da execuo da
estratgia. importante mencionar que os indicadores utilizados no momento
do planejamento devero embasar a etapa de monitoramento.
A estratgia ao longo do tempo

A origem desse termo est nas atividades militares, mais precisamente
chinesas, por meio dos ensinamentos do general Tai Kunk, no sculo XI a.C.
Apesar das contribuies do militar, foi Sun Tzu, quando escreveu h mais de
2000 anos atrs o famoso livro A Arte da Guerra, quem ficou popularmente
conhecido como o precursor no tema.
Somente nos anos 60 do sculo passado a estratgia ganhou espao no
ambiente empresarial.
A evoluo do conceito de estratgia no sculo passado e neste sculo possui
forte relao com a evoluo do pensamento administrativo. Assim, os autores
foram contribuindo para moldar o conceito que temos hoje sobre estratgia.
Vejamos as contribuies dos autores:
19

Taylor
identificou aspectos para o aumento da

produtividade/eficincia
Fayol
definiu o conceito de gesto,

esclareceu as funes de uma empresa
Chester
Barnard
teoria comportamental: definiu a funo dos

gestores (definir misso e objetivos da
organizao; contribuiu para a melhoria da
comunicao na empresa
Herbert
Simon
contribuiu no processo de tomada de

deciso, considerando as incertezas no
processo
Weber
contribuiu no desenvolvimento do
modelo burocrtico nas organizaes
Alfred
Sloan
pela organizao que efetuou na

General Motors
Com o ganho de importncia do tema, a estratgia passa a ser uma disciplina

de destaque dentro de gesto.
Podemos dizer que a estratgia passa por 6 fases distintas. Vejamos:
Dcada de 50/60: foco na melhor maneira de se planejar o

desenvolvimento de grandes empresas. chamada de fase clssica do
planejamento.
Entre 1965 e 1975: centralizao da gesto, criando-se o departamento
de planejamento estratgico. encabeada pelo Boston Consulting
Group BCG.
20

75/80: descrena com relao aos departamentos de planejamento

estratgico. Momento de desenvolvimento de estratgias no nvel das
unidades de negcio.
Fase Henry Mintzberg (1973): abordagem mais comportamental no
processo de formulao e implementao da estratgia, dando espao
para a intuio, a criao, etc.
Fase Michael Porter (anos 80): criao de vantagens competitivas
sustentveis por meio da liderana pelo custo, pela diferenciao ou pelo
foco. Porter tambm desenvolveu uma teoria anloga a essa adaptada
para as naes, chamada de estratgia competitiva das naes.
o Outras contribuies dessa fase foram dadas por Kenichi Ohmae
(fator crtico de sucesso), Tom Peters e Robert Waterman (fatores
determinantes da excelncia empresarial).
Incio dos anos 90 at os dias de hoje: diversidade e riqueza de teorias,
abordagens e ferramentas. Alta competitividade, imprevisibilidade e
globalizao so as marcas desse momento. Isso exige alta capacidade
dos gestores para fazerem com que suas empresas sobrevivam nesse
contexto.
Modelos de Gesto Estratgica

Matriz de Ansoff
Produtos
Mercados
Tradicionais
Novos
Tradicionais
Penetrao no
Mercado
Desenvolvimento de
Produto
Novos
Desenvolvimento de
Mercado
Diversificao
o Penetrao no mercado: explorao de produtos tradicionais em um

mercado tradicional;
o Desenvolvimento de mercado: mercado novo com produtos tradicionais,
como uma operadora de cartes lanando um produto para torcedores
de times de futebol;
o Desenvolvimento de produto: mercados tradicionais com produtos
novos, como uma escola tcnica que oferece novos cursos para seus
alunos;
o Diversificao: novos mercados com novos produtos, como uma padaria
que entra no ramo de aougue.
21

Matriz BCG (Boston Consulting Group)
Essa matriz classifica as unidades de negcios de acordo com a sua
participao no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que atuam.
Vejamos o desenho.
Participao no Mercado
Grande
Estrelas
Pequena
Pontos de
Interrogao
? ? ?
Grande
???
Vacas Leiteiras
Crescimento
no Mercado
Vira-Latas ou
Abacaxis
Pequeno
Estrelas (stars): produtos com participao elevada em mercados com altas

taxas de crescimento alto potencial de lucratividade;
Pontos de interrogao (question marks): produtos com pequena participao
em mercados com altas taxas de crescimento. Necessitam de dinheiro para
investimento, mas o retorno incerto.
Vacas leiteiras (cash cows): produtos com alta participao em mercados
estabilizados. H ganhos de dinheiro sem necessidade de investimentos.
Vira-latas (dogs): produtos com pequena participao em mercados com
pequenas taxas de crescimento. Precisam de dinheiro para sobreviver, mas
no ganham suficiente para tanto.
Um ponto importante que h um dinamismo nessa matriz. Muitos produtos
nascem como pontos de interrogao, virando estrelas. Com novos
concorrentes surgindo, transformam-se em vacas leiteiras e, finalmente, em
vira-latas.
22

Estratgias Competitivas
Michel Porter desenvolveu as seguintes estratgias competitivas.
Diferenciao: tornar distinto o produto produzido ou servio prestado

com relao concorrncia. Podem ser enfatizados a qualidade, o
servio em si, o prestgio para o consumidor, o atendimento, o psvenda, as instalaes, etc.:
o As canetas Montblanc enfatizam a exclusividade e o prestgio de
seus consumidores;
o O McDonalds foca na qualidade uniforme dos produtos, na rapidez
do atendimento, na higiene, etc.
Liderana do custo: objetivo oferecer um produto mais barato:
o O Fiat Uno um carro com foco em custos;
o Os refrigerantes Skin tambm primam pelo baixo preo.
Foco: tambm chamada de concentrao ou do nicho, o foco a escolha
de um segmento do mercado e concentrar-se nele. A empresa opta por
no entrar no grande mercado, desenvolvendo habilidades apenas no
segmento escolhido, como produtos ou clientes bem especficos, ou
mercados geogrficos menores. Caso haja uma tendncia para custo,
chamamos foco em custo. Caso haja uma tendncia para diferenciao,
temos o foco em diferenciao:
o O Makro atende a um segmento especfico chamado atacarejo.
Modelo Porter
Dentro de estratgia, um assunto importante o modelo das cinco foras, de
Porter. Essas foras representam as dificuldades que uma empresa enfrenta
dentro da sua indstria (ramo). Essas foras (tidas como poder de barganha
ou ameaas cuidado para no confundir com o conceito de SWOT) so
preponderantes para o setor, determinando, inclusive, o potencial de lucro da
indstria.
Ao conhecer essas foras, uma empresa pode se posicionar melhor perante o
mercado e estimar, de forma mais eficaz, o seu lucro. Vejamos cada fora em
separado.
Clientes: so fundamentais na estimativa de potencial de lucro da empresa. O
poder de barganha dos clientes o aspecto que ir determinar a fora da
empresa perante eles. O que esse poder de barganha? o poder que um
cliente pode ter de barganhar melhores preos e condies de venda de um
produto.
Esse poder tende a ser maior medida que o cliente for maior que a empresa.
Um exemplo seria o Carrefour adquirindo produtos de beleza de uma empresa
pequena. Com certeza o Carrefour ditaria as regras do negcio.
23

Outro aspecto fundamental na definio do poder de barganha a participao
do cliente nos negcios da empresa. Explico. Suponhamos que 90% das
vendas de um pequeno frigorfico destinem a uma grande rede de
churrascarias. Essa rede, dada a importncia que sabe que tem para o
frigorfico, ir ditar as regras do negcio, achatando a lucratividade da pequena
empresa. Se a rede de churrascarias decidir no comprar, o frigorfico pode
quebrar.
Fornecedores: O raciocnio dos fornecedores anlogo ao dos clientes, s
que agora na outra ponta. Os fornecedores podem ter diferentes graus de
poder de barganha perante a empresa. As causas so aquelas j conhecidas:
tamanho, participao nas compras da empresa. Vejamos um exemplo.
Invertendo os papis no exemplo do frigorfico, poderamos ter o seguinte: um
grande frigorfico (fornecedor) atendendo a uma pequena churrascaria. O
poder de barganha do frigorfico poderia diminuir as possibilidades de lucro do
restaurante.
Concorrncia: Essa uma ameaa interna da indstria. Diferentes estratgias
dos concorrentes podem fazer com que a lucratividade da empresa varie.
Poderamos pensar que uma indstria possui um tamanho fixo, representando
100%. Se uma empresa, que possui 20% do mercado, dobra a sua
participao, certamente os concorrentes teriam a sua lucratividade diminuda.
Vejamos exemplos de foras que geram altos nveis de concorrncia:
Grande nmero de concorrentes sem que nenhum deles detenha o

domnio do mercado. Todos precisam trabalhar bastante para manter
suas posies, j que os clientes possuem diversas oportunidades de
compra (vrios concorrentes na indstria);
Crescimento lento do setor. Como no exemplo que dei de um setor sem
crescimento, a nica maneira de algum conseguir mais vendas tirando
de seu concorrente;
Produtos do setor so pouco diferenciveis, pressionando os preos;
Existem altas barreiras de sada (custos associados sada da empresa
daquela indstria). Com a dificuldade de sada, as empresas tendem a
permanecer naquela indstria, acirrando a concorrncia.
Produtos Substitutos: A ameaa de produtos substitutos de uma

determinada indstria tambm pressiona a lucratividade de uma empresa.
Vejamos um exemplo.
Imaginem um ramo de empresas que comercializam mquinas fotogrficas.
Essa indstria tem sido bastante pressionada pelos celulares que tiram fotos.
Algumas pessoas deixam de comprar as mquinas para utilizarem somente os
seus telefones celulares. Essa uma grande ameaa que achata a
lucratividade de empresas desse ramo.
24

Novos Concorrentes (Entrantes): Novos entrantes podem representar uma
ameaa empresa j instalada naquela indstria. Essas novas organizaes
podem diminuir a fatia de mercado da empresa. Um exemplo claro que temos
hoje, na indstria automobilstica, a chegada do carro chins no Brasil, que
ameaa as montadoras j instaladas, como a Fiat e a Ford.
Abaixo, temos uma figura que representa como essas foras pressionam ao
mesmo tempo a empresa dentro de sua indstria. Reparem que com exceo
dos concorrentes, as outras foras representam presses externas indstria.
A ameaa
de novos
concorrente
s
Concorrentes
do setor
Poder de
barganha
dos
fornecedore
Rivalidade
entre as
empresas
Poder de
barganha
dos clientes
Ameaa de
produtos
substitutos
25

As escolas de planejamento estratgico
Henry Mintzberg foi quem criou esse nome: escolas de planejamento
estratgico. Elas representam diferentes maneiras de se abordar o
planejamento. Apesar de possurem diferentes escopos e fundamentaes,
importante enfatizar que a finalidade principal no se altera, ou seja, construir
uma viso* de futuro para as organizaes de acordo com o ambiente em que
esto inseridas.
*O termo viso, nesse caso, possui um significado mais amplo: um olhar para
o futuro. Nesse sentido, no devemos pensar apenas naquele conceito que
vimos de viso.
Bom, ento vamos estudar as escolas de forma separada.
Escola Design (Arquiteto individual; Escola SWOT)

Nessa escola, quem pensa a estratgia a alta administrao. Assim, as
decises mais importantes so centralizadas nesses executivos principais, que
so considerados os arquitetos estrategistas.
A formao da estratgia um processo deliberado (deciso mediante
discusso), sendo que as aes fluem da razo. O processo simples e
informal, com estratgias nicas, surgindo de um design individual.
Nesse modelo, busca-se a adequao entre as capacidades internas e as
possibilidades externas, ou seja, estamos falando da anlise SWOT.
Escola Planejamento (Lder + Staff)

Estratgia resultado de um processo controlado, formal e elaborado, com
vrias etapas, ou seja, possui alto nvel de complexidade. O executivo tambm
o foco, tendo o apoio do staff de planejamento (apoio tcnico).
A concepo (execuo) dos planos estratgicos atribuio dos planejadores
(e no do executivo principal). O lder mximo ir aprovar esses planos (ele ,
de fato, o responsvel).
Escola Posicionamento (Estratgias Genricas de Porter)

O processo de elaborao analtico, sistemtico e prescritivo, focado no
executivo principal. Possui estratgias tidas como formaes genricas que
representam posies a serem assumidas diante de um mercado competitivo.
26

So ideias de Michael Porter que originaram essa escola. Sua contribuio
adveio do modelo das estratgias genricas: liderana de custo, diferenciao
e enfoque.
Alm das trs estratgias, Porter deu outra contribuio para essa escola: o
modelo das cinco foras que influenciam na indstria (novos entrantes,
fornecedores, clientes, produtos substitutos e rivalidade entre os
concorrentes).
Escola Empreendedora (Visionria)

Trata-se de um processo visionrio, ou seja, a estratgia uma viso (um
olhar para o futuro). A sua formulao e a implantao so centralizadas na
pessoa do lder mximo da organizao. Esse executivo utiliza a sua intuio, o
seu julgamento e a sua experincia para gerar uma viso do futuro.
Caracteriza-se pela flexibilidade no processo, que suporta mudanas de rumo.
Escola Cognitiva (Mental)

Caracterizado por um processo mental. A estratgia resultado de um
processo cognitivo (aquisio de conhecimento; percepo) que ocorre na
cabea daquele que traa a estratgia. Nesse sentido, as estratgias surgem
de acordo com a maneira com que as pessoas interpretam as informaes do
ambiente externo. H duas alas nessa escola:
1. Objetiva: as informaes fluem por meio dos filtros deturpadores (que
geram outros significados, que desvirtuam).
2. Subjetiva: as informaes so interpretaes de um mundo que existe
na percepo, podendo ele ser modelado e construdo.
Escola Aprendizado
A formulao emergente, mediante um processo informal e descritivo.
Relaciona-se com o aprendizado gerado ao longo do tempo. Importante
destacar que, para essa escola, a formulao e a implementao no so
etapas distintas. Os agentes (aprendizes) so quaisquer membros dispostos a
participar.
No aprendizado, no se concebe previamente a estratgia. O lder atua como
um gerente do processo de aprendizado estratgico, em que as novas
estratgias podem emergir.
27

Escola Poder (Negociao)
Formulao caracterizada por um processo de negociao. As referncias so o
poder e a poltica tanto no ambiente interno tanto na relao da empresa com
o ambiente externo. Caracterizado pelos confrontos e alianas.
H dois ramos nessa escola:
1. Um que lida com o jogo poltico interno, chamado de poder micro. Esse
poder enxerga a formao de estratgia como a interao, por meio da
persuaso, barganha, ou at mediante o confronto direto, sendo que as
coalizes no so duradouras;
2. O outro o poder macro, refere-se utilizao do poder pela
organizao, com foco para as aes de conflito ou cooperao da
empresa no ambiente externo. Esse poder v a organizao como um
ente que promove seu prprio bem-estar por controle ou cooperao
com outras organizaes.
Escola Cultural (Coletivo)

A formulao um processo coletivo, ou seja, elaborado por todos, com forte
interao social com base nas crenas e nas interpretaes comuns aos
membros da organizao. Caracteriza-se pela nfase na tradio e consenso.
Escola Ambiental (Reativo)

Trata-se de um processo reativo, ou seja, a organizao atua com um agente
passivo diante das circunstncias impostas pelo ambiente. A liderana, por
conseguinte, passiva e tem a funo de interpretar o que est ocorrendo no
ambiente, devendo ser flexvel para se adaptar s diversas situaes do
mercado.
Nessa escola, a organizao acaba por no ter opes estratgicas, j que ela
fica condicionada ao que ocorre no ambiente.
Escola Configurao (Transformao)

A formulao representada por um processo de transformao. Nessa escola,
a organizao detm uma determinada configurao cuja estabilidade
interrompida ocasionalmente pelo processo de transformao que origina
novas estratgias.
28

5 Ps da Estratgia Mintzberg
Esses so os chamados 5Ps da estratgia, desenvolvido por Mintzberg. So
diferentes definies para estratgia. Vejamos:
Plano: definio mais comum. a estratgia como uma espcie de plano

de ao. A empresa utiliza esse plano para definir sua atuao no
mercado.
Pretexto: a estratgia uma manobra utilizada para fazer com que
competidores tenham uma percepo errada dos movimentos da
empresa no mercado. Um exemplo clssico seria a empresa anunciar a
expanso da sua fbrica para inibir a concorrncia.
Padro: estratgia a consistncia no comportamento, ou seja, o
conjunto de aes definidas que caracterizam o comportamento adotado
pela organizao, gerando confiana para o mercado.
Posio: maneira de localizar a empresa no mercado, sendo a
combinao entre o contexto interno e externo.
Perspectiva: a estratgia o conceito, como o modo de entender o
mundo e a opo da maneira como a empresa ir competir no mercado.
Estratgias de Dawar e Frost

Quando o tema globalizao, as empresas domsticas precisam adotar
determinadas estratgias. a classificao de Dawar e Frost. Vejamos os
tipos:
1. Defender: em um contexto de fraca presso da globalizao, possvel
defender o mercado interno. A sada focar nas vantagens competitivas
prprias.
2. Extender: possvel, nesse mesmo contexto, planejar a ampliao
desse mercado para o exterior, caso haja recursos. A sada expandir
para mercados similares no exterior.
3. Dodger: no caso de presso forte da globalizao e caso haja
disponibilidade de recursos apenas internamente, a ideia efetuar uma
mudana
substancial
na
empresa,
realizando
joint
ventures
(empreendimento em conjunto entre duas ou mais empresas) com as
multinacionais, vendendo a empresa ou redefinindo o negcio.
4. Contender: apesar da forte presso da globalizao, a empresa tem
condies de melhorar a sua capacidade e seus recursos para fazer face
s multinacionais.
29

Princpios da Administrao Estratgica: metodologia de elaborao do
pensamento estratgico
Ansoff foi um autor que discorreu sobre o tema em voga. Para ele, o
planejamento estratgico baseia-se em 3 aspectos fundamentais: os
problemas administrativos originados de situaes operacionais, os processos
que devem solucionar esses problemas e as variveis que os envolvem.
Quando as organizaes interagem com o ambiente, h dois tipos diferentes
de comportamento:
Operacional: aumento da eficincia nos processos de produo para

obteno de lucros maiores;
Estratgico: busca de melhorias ou substituies de produtos ou
servios para que se alcance melhor participao (share - fatia) no
mercado.
No modelo Ansoff, temos os seguintes passos:
Desenvolvimento de um plano estratgico (com os objetivos que se

pretende atingir de longo prazo);
Estabelecimento de metas de curto prazo;
Avaliao das condies internas da empresa e das oportunidades
externas;
Deciso da diversificao ou foco na competncia principal, gerando dois
caminhos possveis;
o Formulao de estratgias de competio;
o Estratgias de diversificao.
Para Hebert Simon, quando se soluciona um problema (e o planejamento parte

de um problema), h quatro etapas:
1.
2.
3.
4.
Percepo de oportunidades ou necessidade de decidir;

Formulao de vrias aes alternativas;
Avaliao das alternativas quantos aos resultados;
Escolha das alternativas que sero implantadas.
Dentro desse contexto estratgico, independente da metodologia aplicada,

alguns princpios sempre nortearo as aes da empresa. Vejamos.
30

Envolve o gerenciamento da estratgia de mercado e da

organizao e do relacionamento entre os dois
Tem como principal preocupao o gerenciamento da
interface entre a organizao e o ambiente que ela est
inserida
Envolve antecipar, adaptar e criar mudanas tanto no
ambiente como na organizao
governada pela busca, incansvel, de oportunidades de
negcios
Reconhece as oportunidades que surgem no ambiente
externo ou que podem ser geradas na organizao
Necessita de assuno de riscos, de perseguio de
oportunidades antes de suas materializaes
Preferncia pela inveno ou criao do futuro do que
adaptar-se a ele
Trabalho realizado pela organizao como um todo
Necessidade de integrao dos horizontes de longo e curto
prazo
Na atuao dos gestores, objetivando o sucesso da organizao, sempre

importante considerar a posio do concorrente para que sejam avaliadas as
alternativas a serem utilizadas. Para a tomada de decises, preciso
considerar os seguintes aspectos:
Avanos tecnolgicos;
Ambiente global;
Novos jogadores (empresas);
Novos produtos;
Novas dimenses de mercado;
Novos clientes; e
31

Estratgias de concorrentes.
Questes.
No processo de elaborao do planejamento estratgico de
determinada organizao pblica, produziu-se, por meio da anlise
SWOT, diagnstico em que constavam os seguintes aspectos:
I falta de capacitao dos servidores;
II possveis restries oramentrias impostas pelo governo;
III existncia de potenciais empresas privadas interessadas em
realizar parcerias;
IV eficincia dos processos de apoio;
V necessidade de melhorar o atendimento ao cidado;
VI necessidade de maior nmero de servidores alocados na atividadefim do rgo para a melhoria da qualidade de atendimento ao cidado;
VII necessidade de fuso de trs setores de apoio para a alocao de
mais servidores na atividade-fim.
Considerando as informaes acima apresentadas, julgue os itens que
se seguem, acerca de planejamento estratgico.
4) (CESPE MPU 2010) A melhoria do atendimento ao cidado, descrita
no aspecto V, exemplo de objetivo.
Melhorar o atendimento do cidado deve ser um objetivo do rgo. Alis,
talvez o principal objetivo de um rgo pblico.
Poderamos pensar assim: mas ele est falando de SWOT, vou esperar s
foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. O resto eu marco errado. No,
no pense assim. A gente tem que responder a questo conforme a banda
toca. De repente ele falou em objetivo. Se for mesmo um objetivo, marque
certo sem se arrepender.
Gabarito: C
5) (CESPE MPU 2010) A satisfao da necessidade descrita no aspecto
VI exemplo de fator crtico de sucesso.
Exatamente. Somente com mais servidores dedicados finalidade do rgo,
ser possvel atingir o objetivo. Assim, essa necessidade representa um fator
crtico de sucesso, um fator determinante para o xito. necessrio aumentar
o quadro de servidores para alcanar o sucesso. Caso contrrio, dificilmente o
objetivo ser conquistado.
32

Gabarito: C
6) (CESPE MPU 2010) A satisfao da necessidade descrita no aspecto
VII exemplo de estratgia.
Estratgia a maneira de atingir os objetivos. o COMO. Como melhorar o
atendimento? Um dos modos unir setores de apoio, fazendo com que sejam
necessrios menos servidores naquela rea. Com a disponibilidade de
servidores, so alocadas mais pessoas em atividades-fim (atividades voltadas
para o negcio da empresa), fundamentais para a melhoria no servio pblico.
Gabarito: C
7) (CESPE MPU 2010) O aspecto I exemplo de ameaa.
Capacitao interna uma fora ou fraqueza. No caso, como falta capacitao,
temos um caso de fraqueza.
Gabarito: E
8) (CESPE MPU 2010) O aspecto II exemplo de fraqueza.
O Cespe gosta de trocar conceitos para confundir o candidato. A restrio
oramentria uma ameaa (vem de fora), vem de quem cuida do oramento.
Os contingenciamentos oramentrios feitos no comeo de cada ano so
exemplos disso, em que cortes so feitos.
Gabarito: E
9) (CESPE MPU 2010) O aspecto III exemplo de fora.
Parcerias com empresas nunca podem ser questes internas. So externas,
sendo oportunidades para o rgo pblico.
Gabarito: E
10) (CESPE MPU 2010) O aspecto IV exemplo de oportunidade.
Falou em processos, temos que pensar no sistema fechado, na parte interna.
No caso, temos uma fora, j que so eficientes.
Gabarito: E
33

11) (CESPE ANAC 2012)
Considerando a situao hipottica apresentada, julgue os itens

seguintes.
A possibilidade de o governo liberar uma linha de crdito para
empresas de aviao que possuam projetos de expanso um
exemplo de oportunidade a ser considerada na anlise estratgica de
cenrios.
Governo um agente externo empresa. Sendo assim, uma medida adotada
por ele representa uma ameaa ou uma oportunidade. No caso, uma linha
nova de crdito s tem a contribuir para os investimentos da empresa,
caracterizando-se como uma oportunidade.
Gabarito: C
12) (CESPE ANAC 2012) A empresa TKX, em sua anlise estratgica,
considera que a concorrncia com outras empresas que esto
realizando fuses com companhias internacionais caracteriza-se como
uma ameaa.
Concorrentes tambm esto externos empresa. Sendo assim, considerando
que essas fuses podem fortalecer essas companhias, trata-se de uma ameaa
organizao. Correto ou certo?
Gabarito: C
13) (CESPE ANAC 2012) Um fator crtico de sucesso da estratgia
definida para aumento do nmero de aeronaves o pequeno capital
para investimento existente na TKX.
34

Na realidade, esse pequeno capital para investir representa um problema
interno da empresa, uma falta de recursos, no caso, financeiros. Assim,
estamos falando de um ponto fraco da organizao.
Fator crtico de sucesso outra coisa: uma condicionante essencial para o
sucesso da empresa. uma questo de sobrevivncia.
Gabarito: E
14) (CESPE ANAC 2012) No cenrio denominado manuteno tem-se a
preponderncia de foras em contraposio s ameaas.
Relembrando as combinaes:
pontos fortes + ameaas: manuteno
pontos fortes + oportunidades: desenvolvimento
pontos fracos + oportunidades: crescimento
pontos fracos + ameaas: sobrevivncia.
Sendo assim, a questo est certa, j que manuteno caracteriza-se por
foras tentando mitigar ou eliminar ameaas.
Gabarito: C
15) (CESPE TJ-RO 2012) Com relao anlise dos ambientes externo
e interno de uma organizao, assinale a opo correta.
a) Na anlise externa, os pontos fortes e fracos de uma empresa
devem ser determinados por meio da relao entre os segmentos de
mercados e a atual posio dos produtos ou servios dessa empresa.
b) Quanto menos uma empresa conhece sobre seu concorrente, menor
o risco estratgico dessa empresa em face das estratgias do
concorrente.
c) Ameaas so fatores do ambiente externo que impactam
diretamente nas organizaes, podendo ser controladas antes de
prejudicarem o desenvolvimento das empresas.
d) Os pontos fortes e fracos correspondem a variveis controlveis por
uma empresa, enquanto as oportunidades e as ameaas correspondem
a variveis no controlveis.
e) Mediante a anlise das oportunidades e das fraquezas de um
ambiente organizacional, obtm-se a atual situao das vantagens
competitivas de uma empresa.
Vejamos as alternativas:
35

a) Na verdade, so as ameaas e oportunidades que esto no ambiente
externo.
b) Conhecer um concorrente fundamental. Conhecendo, possvel analisar e
projetar os prximos passos da concorrncia. Com esse conhecimento em
mos, a empresa pode tomar decises para impedir ganhos de mercado da
outra empresa.
c) eu no posso controlar ameaas. Eu posso mitig-las, minimizar seus
efeitos.
d) Essa a nossa resposta. Aquilo que est dentro eu controlo, aquilo que est
fora eu posso tentar evitar ou aproveitar, mas no consigo controlar.
e) So oportunidade e ameaas. O examinador jogou um fraquezas pra ver
se colava. Uma empresa ter vantagem competitiva no mercado se estiver
aproveitando bem suas oportunidades e evitando suas ameaas.
Gabarito: D
16) (CESPE TJ-ES 2011) As aes compreendidas no planejamento
ttico de uma organizao incluem a elaborao do plano de recursos
humanos.
Vamos entender os nveis de planejamento.
Operacional
Ttico
Estratgico
curto prazo
detalhado
especfico
mdio prazo
- genrico
elo entre os
nveis
longo prazo
+
abrangente
+ genrico
Vamos ao detalhamento.
Planejamento Operacional: o prprio nome j nos ajuda a entender. Este
planejamento feito no nvel das operaes das empresas ou rgos. E o que
isso quer dizer? Significa falar que esse o planejamento das rotinas de
trabalho, os manuais de procedimento, envolvendo atividades isoladas dirias,
de curto prazo.
36

Planejamento
Ttico
(Gerencial/Funcional/Intermedirio):
mais
abrangente que o planejamento operacional, o nvel ttico envolve decises de
departamento, reunindo conjunto de atividades, ao invs de atividades
isoladas. Possui um prazo mdio, geralmente 1 a 3 anos.
Planejamento Estratgico: o planejamento mais amplo de todos, sendo
projetado para o longo prazo, cerca de 5 anos. Mas ateno: no fiquem
presos a esses prazos. Cada empresa ou rgo pode possuir peculiaridades
que determinem, por exemplo, um planejamento estratgico de 10 anos. No
planejamento estratgico, a empresa vista em sua totalidade, sendo definido
pela cpula administrativa, embora possa haver participao do baixo escalo
(todos os funcionrios) da empresa na formulao.
preciso mencionar que existe uma hierarquia entre os 3 nveis. Dessa forma,
o planejamento operacional deve seguir o planejamento ttico e ambos
devero obedecer ao planejamento estratgico.
Respondendo a questo.
O nvel ttico o departamental. Um exemplo de departamento o de
recursos humanos, o que deixa a questo correta.
Gabarito: C
17) (CESPE ANEEL 2010) Considerando a metodologia conhecida como
avaliao
SWOT
(strength:
foras;
weaknesses:
fraquezas;
opportunities: oportunidades e threatens: ameaas), que pode servir
de base aos processos de planejamento estratgico, julgue o item
abaixo.
A identificao das fraquezas refere-se ao ambiente externo das
empresas e das organizaes.
Vejam o tanto que cai esse tipo de questo. No d pra errar, no ?
Fraqueza do ambiente interno, como baixa qualificao dos profissionais,
condies ruins do maquinrio, baixa capacidade financeira, etc.
Gabarito: E
18) (CESPE CORREIOS 2011) H relao de encadeamento entre o
planejamento estratgico, o ttico e o operacional: o planejamento
operacional especifica as etapas de aes para se alcanarem as metas
operacionais, as quais sustentam as atividades do planejamento
estratgico.
A questo desconsidera o elo que faz o planejamento ttico. Assim, essas
metas operacionais sustentam as atividades do planejamento ttico.
Gabarito: E
37

19) (CESPE ANEEL 2010) A escolha das estratgicas a serem adotadas
envolve critrios de avaliao de riscos.
De fato, pensar o futuro e adotar medidas a partir de um diagnstico, requer
uma anlise dos riscos adotados por uma ou outra deciso. fundamental
levar em conta os riscos inerentes escolha de uma alternativa e os riscos
referentes no escolha de outra opo.
Gabarito: C
20) (CESPE CMARA 2012) Julgue os seguintes itens, relativo ao
planejamento estratgico.
De acordo com especialistas, a maior parte das organizaes ainda
emprega tcnicas de planejamento embasadas unicamente na
superao de situaes passadas.
Isso mesmo. O planejamento estratgico prospectivo pouco adotado na
prtica pelos gestores.
Abordagem Projetiva: restringe-se a fatores e variveis quantitativos,
objetivos e conhecidos; explica-se o futuro a partir do passado, sendo o futuro
nico e certo; so usados modelos deterministas e quantitativos.
Futuro
Presente
Passado
Abordagem Prospectiva: viso global; variaes qualitativas (quantificveis

ou no, subjetivas ou no, conhecidas ou no); futuros mltiplos e incertos;
futuro atua como determinante da ao presente; anlise intencional,
utilizando-se opinies, julgamentos, pareceres, probabilidades, etc.
Futuro Possvel 1
Presente
Futuro Possvel 2
Passado
Futuro Possvel 3
Gabarito: C
38

21) (CESPE CMARA 2012) No planejamento estratgico, estabelecese a direo a ser seguida pela organizao, formulando-se aes
estratgicas que proporcionem maior sinergia entre a organizao e o
ambiente.
Corretinho. A empresa precisa formular o plano que melhor estabelea a boa
relao entre a empresa e o ambiente que a cerca. Ou seja, quanto mais coca
light, digo, sinergia, melhor.
Gabarito: C
22) (CESPE TRE-ES 2011) Julgue os itens subsecutivos, que tratam de
gesto estratgica em organizaes.
A gesto estratgica de uma organizao que busca a efetividade deve
ter como balizas a misso, a viso e os valores organizacionais.
isso mesmo. A misso, a viso e os valores iro direcionar a empresa para a
busca da efetividade.
Gabarito: C
23) (CESPE CBM-DF 2011) O planejamento estratgico no deve ser
considerado instrumento passivo, simples resposta s oportunidades e
ameaas apresentadas pelo ambiente externo, mas ferramenta
gerencial ativa, adaptando contnua e ativamente a organizao para
fazer face s demandas de um ambiente em mudana.
A grande funo do planejamento modificar o satus quo, ou seja, a situao
atual. fazer a organizao sair da inrcia e modificar aquilo que est a sua
volta. Assim, de fato, o planejamento ativo, no passivo. Alm disso, ele
deve ser adaptativo, ou seja, deve ser flexvel a novas realidades.
Gabarito: C
24) (CESPE TRE-RJ 2012)
O planejamento de recursos humanos, por ser uma rea funcional da

organizao, definido como atividade precpua do planejamento
ttico.
De fato, o RH um departamento, e, como tal, tratado no nvel ttico.
39

Gabarito: C
Bibliografia
Livro/Texto
Administrao para Concursos
Administrao Geral e Pblica
Gesto por Processos
Autor
Vinicius Ribeiro
Idalberto Chiavenato
Jos Sordi
Exerccios Trabalhados
1) (CESPE CETURB 2010) O planejamento plurianual do governo constitui uma
ferramenta de planejamento operacional, pois responsvel por definir as
reas de atuao do setor pblico no quadrinio seguinte sua propositura.
2) (CESPE PF 2012) A matriz SWOT consiste em ferramenta tpica de
planejamento operacional.
3) (CESPE TJ-AL 2012) A definio do motivo central do planejamento
estratgico, que representa a razo de ser da organizao, o que se
denomina
a) estratgia organizacional.
b) cenrio estratgico.
c) viso organizacional.
d) objetivos estratgicos.
e) misso organizacional.
No processo de elaborao do planejamento estratgico de determinada
organizao pblica, produziu-se, por meio da anlise SWOT, diagnstico em
que constavam os seguintes aspectos:
I falta de capacitao dos servidores;
II possveis restries oramentrias impostas pelo governo;
III existncia de potenciais empresas privadas interessadas em realizar
parcerias;
IV eficincia dos processos de apoio;
40

V necessidade de melhorar o atendimento ao cidado;
VI necessidade de maior nmero de servidores alocados na atividade-fim do
rgo para a melhoria da qualidade de atendimento ao cidado;
VII necessidade de fuso de trs setores de apoio para a alocao de mais
servidores na atividade-fim.
Considerando as informaes acima apresentadas, julgue os itens que se
seguem, acerca de planejamento estratgico.
4) (CESPE MPU 2010) A melhoria do atendimento ao cidado, descrita no
aspecto V, exemplo de objetivo.
5) (CESPE MPU 2010) A satisfao da necessidade descrita no aspecto VI
exemplo de fator crtico de sucesso.
6) (CESPE MPU 2010) A satisfao da necessidade descrita no aspecto VII
exemplo de estratgia.
7) (CESPE MPU 2010) O aspecto I exemplo de ameaa.
8) (CESPE MPU 2010) O aspecto II exemplo de fraqueza.
9) (CESPE MPU 2010) O aspecto III exemplo de fora.
10) (CESPE MPU 2010) O aspecto IV exemplo de oportunidade.
11) (CESPE ANAC 2012)
Considerando a situao hipottica apresentada, julgue os itens seguintes.
41

A possibilidade de o governo liberar uma linha de crdito para empresas de
aviao que possuam projetos de expanso um exemplo de oportunidade a
ser considerada na anlise estratgica de cenrios.
12) (CESPE ANAC 2012) A empresa TKX, em sua anlise estratgica, considera
que a concorrncia com outras empresas que esto realizando fuses com
companhias internacionais caracteriza-se como uma ameaa.
13) (CESPE ANAC 2012) Um fator crtico de sucesso da estratgia definida
para aumento do nmero de aeronaves o pequeno capital para investimento
existente na TKX.
14) (CESPE ANAC 2012) No cenrio denominado manuteno tem-se a
preponderncia de foras em contraposio s ameaas.
15) (CESPE TJ-RO 2012) Com relao anlise dos ambientes externo e
interno de uma organizao, assinale a opo correta.
a) Na anlise externa, os pontos fortes e fracos de uma empresa devem ser
determinados por meio da relao entre os segmentos de mercados e a atual
posio dos produtos ou servios dessa empresa.
b) Quanto menos uma empresa conhece sobre seu concorrente, menor o risco
estratgico dessa empresa em face das estratgias do concorrente.
c) Ameaas so fatores do ambiente externo que impactam diretamente nas
organizaes, podendo ser controladas antes de prejudicarem o
desenvolvimento das empresas.
d) Os pontos fortes e fracos correspondem a variveis controlveis por uma
empresa, enquanto as oportunidades e as ameaas correspondem a variveis
no controlveis.
e) Mediante a anlise das oportunidades e das fraquezas de um ambiente
organizacional, obtm-se a atual situao das vantagens competitivas de uma
empresa.
16) (CESPE TJ-ES 2011) As aes compreendidas no planejamento ttico de
uma organizao incluem a elaborao do plano de recursos humanos.
17) (CESPE ANEEL 2010) Considerando a metodologia conhecida como
avaliao SWOT (strength: foras; weaknesses: fraquezas; opportunities:
oportunidades e threatens: ameaas), que pode servir de base aos processos
de planejamento estratgico, julgue o item abaixo.
A identificao das fraquezas refere-se ao ambiente externo das empresas e
das organizaes.
18) (CESPE CORREIOS 2011) H relao de encadeamento entre o
planejamento estratgico, o ttico e o operacional: o planejamento operacional
42

especifica as etapas de aes para se alcanarem as metas operacionais, as
quais sustentam as atividades do planejamento estratgico.
19) (CESPE ANEEL 2010) A escolha das estratgicas a serem adotadas envolve
critrios de avaliao de riscos.
20) (CESPE CMARA 2012) Julgue os seguintes itens, relativo ao planejamento
estratgico.
De acordo com especialistas, a maior parte das organizaes ainda emprega
tcnicas de planejamento embasadas unicamente na superao de situaes
passadas.
21) (CESPE CMARA 2012) No planejamento estratgico, estabelece-se a
direo a ser seguida pela organizao, formulando-se aes estratgicas que
proporcionem maior sinergia entre a organizao e o ambiente.
22) (CESPE TRE-ES 2011) Julgue os itens subsecutivos, que tratam de gesto
estratgica em organizaes.
A gesto estratgica de uma organizao que busca a efetividade deve ter
como balizas a misso, a viso e os valores organizacionais.
23) (CESPE CBM-DF 2011) O planejamento estratgico no deve ser
considerado instrumento passivo, simples resposta s oportunidades e
ameaas apresentadas pelo ambiente externo, mas ferramenta gerencial ativa,
adaptando contnua e ativamente a organizao para fazer face s demandas
de um ambiente em mudana.
24) (CESPE TRE-RJ 2012)
O planejamento de recursos humanos, por ser uma rea funcional da

organizao, definido como atividade precpua do planejamento ttico.
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Gabarito:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
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15)
16)
17)
18)
19)
20)
21)
22)
23)
24)
Abrao e bons estudos!!!
44

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