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Instituto Nacional de Salud Marco Metodológico para el Proceso de Planeamiento Estratégico en el INS Periodo

Instituto Nacional de Salud

Marco Metodológico para el Proceso de Planeamiento Estratégico en el INS Periodo 2010- 2014

David Medianero Burga

Economista, Master en Gerencia Pública. Doctor (c) en Dirección de Empresas, Universidad Politécnica de Cataluña.

Consultor externo.

Presentación

La presente Guía contiene una metodología de planeamiento estratégico a nivel institucional diseñada en la perspectiva de viabilizar el enfoque de presupuesto por resultados 1 en el sector público. El punto de partida está estrechamente relacionado a dos constataciones empíricas: por una parte, el hecho inocultable de que la mayoría de instituciones públicas fracasa en la ejecución de sus planes estratégicos y, por otra, las deficiencias aún vigentes en la ejecución presupuestal, la principal de las cuales se refiere, precisamente, a la aplicación de los fondos públicos hacia destinos desvinculados de aquello que figura en los respectivos planes estratégicos institucionales. En pocas palabras, la metodología apunta a unir aquello que hoy está desunido: plan y presupuesto, concretando de este modo la aplicación del enfoque de presupuesto por resultados; esto es, un sistema por el cual los fondos asignados a una institución son utilizados por ésta en el logro de determinados objetivos, los cuales operativamente se traducen en programas y acciones estratégicas.

GRÁFICO Nº 1 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO:

FASES, CONTENIDOS E INSTRUMENTOS

Fases

Fases

Fase Fase Fase Fase Fase Fase Fase Fase filosófica filosófica analítica analítica programática programática operativa operativa
Fase
Fase
Fase
Fase
Fase
Fase
Fase
Fase
filosófica
filosófica
analítica
analítica
programática
programática
operativa
operativa

Contenidos

Contenidos

Visión, misión y Visión, misión y Macroprob. Macroprob. Obj. estratég. Obj. estratég. Actividades y Actividades y
Visión, misión y
Visión, misión y
Macroprob.
Macroprob.
Obj. estratég.
Obj. estratég.
Actividades y
Actividades y
valores
valores
Fact. críticos
Fact. críticos
Prog. estratég.
Prog. estratég.
proyectos
proyectos

Instrumentos

Instrumentos

Fase

Fase

 

cuantitativa

cuantitativa

 

Indicadores

Indicadores

 

Metas

Metas

 

Marco lógico

Marco lógico

 

Balance

Balance

 

Scorecard

Scorecard

Modelo de Modelo de Diagrama de Diagrama de Árbol objetivos Árbol objetivos cuatro fuerzas. cuatro fuerzas.
Modelo de
Modelo de
Diagrama de
Diagrama de
Árbol objetivos
Árbol objetivos
cuatro fuerzas.
cuatro fuerzas.
Marco
Marco
Abell
Abell
lógico
lógico
Árbol de prob.
Árbol de prob.
Mapas estratég.
Mapas estratég.

La metodología se sustenta en cinco principios relativos a la gestión de las instituciones públicas 2 :

Presentación La presente Guía contiene una metodología de planeamiento estratégico a nivel institucional diseñada en la

Asignación de recursos financieros en función al logro de objetivos estratégicos.

1 El enfoque de presupuesto por resultados ha sido aceptado como la opción metodológica más avanzada por la mayoría de los países de la región, tales como Chile, Perú, Brasil y Colombia, entre otros. En el caso del Perú, esto ha quedado reflejado en la Ley Anual de Presupuesto del Sector Público del Ejercicio Fiscal 2007. 2 Varios de estos principios son, en realidad, una adaptación de los principios de gestión en el sector privado. Así por ejemplo, la traducción de la estrategia a términos operacionales y el alineamiento de la organización con la estrategia, son dos de los principios clave recomendados por Kaplan y Norton. Véase al respecto: Mapas Estratégicos (2004).

  • Traducción de la concepción estratégica a términos operacionales.

  • Rediseño de las estructuras organizacionales a la luz de las correspondientes concepciones estratégicas.

  • Introducción de coherencia entre la evaluación de gestión y el planeamiento estratégico, utilizando a los indicadores de desempeño como vínculo clave entre ambos procesos.

  • Participación de los involucrados en los procesos de planeamiento estratégico y evaluación de gestión.

En este contexto, la metodología de planeamiento estratégico comprende la realización de un conjunto de análisis y toma de decisiones organizadas en cinco bloques: concepción del rol estratégico, diagnóstico institucional, determinación de objetivos y programas estratégicos 34 , formulación de acciones estratégicas (que forman la base para la ulterior elaboración del plan operativo institucional) y construcción de indicadores de desempeño. Estos bloques o componentes se desarrollan básicamente en forma secuencial, pero el proceso no está exento de iteraciones que dan lugar a procesos paralelos y entrelazados, los cuales permiten, finalmente, arribar a la formulación de los documentos de plan estratégico, programas y/o proyectos de inversión, así como del plan operativo institucional. Aún cuando los lineamientos metodológicos contenidos en la presente Manual pueden ser de utilidad en los distintos niveles de gobierno, su aplicación recae principalmente en el campo del Gobierno Nacional y más específicamente en el nivel de las instituciones públicas con carácter de pliego presupuestal.

A fin de exponer en forma ordenada la metodología propuesta, el presente Manual, se ha ordenado en dos partes:

  • Una parte conceptual, que contiene la fundamentación de la metodología de planeamiento estratégico.

  • Una parte procedimental, en la cual la metodología propuesta se traduce a formatos e instrucciones con una función prescriptiva y didáctica.

Asimismo, es importante señalar en esta breve presentación que el objetivo que anima la presente Manual es contribuir al mejoramiento del desempeño de las instituciones públicas. Si habría que resumir en una simple ecuación el método que es necesario seguir para ello, ésta contendría tres elementos: objetivos estratégicos claros (cuya ejecución se traduce en determinados programas y acciones), indicadores verificables a costo y esfuerzo razonables y organización alineada con la estrategia. Desde la perspectiva general del Estado, esta metodología permitiría poner en práctica el principio de orientar los recursos de la Nación hacia el logro de resultados mensurables.

3 En ciertos contextos, se habla de objetivos estratégicos generales y objetivos estratégicos específicos; y en otros, de objetivos y estrategias. Esta última denominación es frecuentemente utilizada en las organizaciones no-gubernamentales de desarrollo.

Visión global de los instrumentos del proceso de elaboración de planes estratégicos en el sector publico

  • I. Fase filosófica

La fase filosófica, en la que se determina el rol estratégico institucional, implica la elaboración en forma participativa de las declaraciones de visión, misión, valores individuales y corporativos, y lema institucional.

Paso 1

Declaración de visión

La visión refleja la imagen futura relacionada al desarrollo de la realidad sobre la cual trabaja la institución y/o de la población - objetivo.

Paso 2

Declaración de misión

La misión refleja la función general y específica de la institución. Está relacionada a su marco general de actuación y normalmente está asociada a su ley orgánica o norma de creación.

Paso 3

Declaración de valores

Los valores individuales expresan la forma en que se orienta el accionar del personal con respecto a las relaciones interpersonales, su desempeño laboral y el trato a los usuarios. Conjuntamente con los valores corporativos conforman el sistema de valores de la organización.

Paso 4

Declaración de principios generales

Los principios generales o valores corporativos son las prioridades que rigen el accionar de la institución, los cuales influyen en las decisiones tomadas dentro de ella. Frecuentemente toman la forma de enfoques transversales de intervención.

Paso 5

Declaración de lema institucional

El lema expresa la labor esencial de la institución en una pequeña frase que, al tiempo que resume la filosofía institucional, facilita la comunicación hacia el exterior.

II.

Fase analítica

El análisis de la problemática social que abordará la Institución durante el

horizonte de

planeamiento adoptado, implica la realización de tres tareas básicas: identificación de

macroproblemas, selección de macroproblemas centrales, análisis de factores críticos.

Paso 6

Identificación de macroproblemas

 

Identificación de los principales problemas en el ámbito de actuación de la institución. Los macroproblemas pueden estar referidos a las condiciones de vida de la población usuaria, el entorno sectorial y macrosectorial, la capacidad institucional.

Paso 7

Selección de macroproblemas centrales

 

Priorización de los macroproblemas mediante los criterios de pertinencia, viabilidad e incidencia. La priorización se facilita mediante el uso del instrumento denominado Matriz de Selección de Macroproblemas Centrales.

 

Paso 8

Análisis de factores críticos

Análisis de las causas de los macroproblemas centrales, mediante el uso del instrumento del Árbol de Problemas. Los factores críticos se refieren a las principales causas de cada macroproblema analizado.

III.

Fase programática

La determinación de los objetivos y programas estratégicos (o alternativamente, de los objetivos estratégicos generales y los objetivos estratégicos específicos) implica la realización de tres tareas básicas, descritas brevemente a continuación.

Paso 9

Determinación de objetivos estratégicos

Determinación de los objetivos estratégicos, mediante la conversión de los macroproblemas centrales a situaciones positivas. Cada macroproblema central se convierte en un objetivo estratégico general.

Paso 10

Determinación de programas estratégicos

Determinación de los programas estratégicos, mediante el uso del instrumento del árbol de objetivos. Los medios de primer orden se convierten en los programas estratégicos. Cada objetivo general tendrá un “árbol” y, en él, cada medio de primer orden podría convertirse en un programa estratégico.

Paso 11

Validación de programas estratégicos

Revisión de los objetivos y programas estratégicos, mediante el uso de la matriz FODA. Mediante el instrumento denominado Matriz FODA Ampliada se puede encontrar una vía para la determinación de los programas (a

veces denominados “estrategias”) y sus correspondientes acciones.

IV.

Fase operativa

Para el logro de los objetivos estratégicos, se deben ejecutar determinadas acciones estratégicas, las cuales pueden ser de carácter permanente (actividades) y de carácter temporal (proyectos).

Paso 12

Determinación de acciones

Determinación de las acciones estratégicas, mediante el desglose de los árboles correspondientes a cada uno de los objetivos estratégicos. También puede emplearse el Análisis FODA para la determinación de acciones para cada objetivo estratégico ya sea general o específico.

Paso 13

Elaboración del PMIP

El programa multianual de inversión pública es la relación de proyectos de inversión que la institución ejecutara en el periodo del plan.

Paso 14

Marco lógico de proyectos de inversión

Diseño de las estrategias de intervención de las inversiones programadas, mediantes el uso del instrumento denominado marco lógico.

  • V. Fase cuantitativa

La construcción de indicadores de desempeño constituye la quinta y última etapa del proceso de elaboración del plan estratégico. Comprende la selección de indicadores de impacto, resultado y producto, así como la fijación de metas a nivel físico y financiero.

Paso 15

Construcción de indicadores

Selección de indicadores de desempeño, clasificados en tres niveles básicos: impacto, efecto, producto y proceso. Los indicadores de impacto miden el cumplimiento de la misión y la contribución al logro de la visión. Los indicadores de resultado miden el logro de los objetivos y programas estratégicos. Los indicadores de producto miden el grado de realización de las acciones.

Paso 16

Fijación de metas físicas y financieras

Establecimiento de las metas para cada uno de los indicadores seleccionados, tanto para el horizonte global de ejecución del plan estratégico, como para cada uno de los años del mismo. En éste último caso se denominan hitos.

Paso 17

Elaboración de fichas de indicadores

Elaboración de fichas para cada uno de los indicadores, que permiten una adecuada gestión de los proceso de seguimiento y evaluación del plan estratégico. A cada indicador corresponde una ficha.

VI.

Síntesis del plan estratégico

El plan estratégico institucional puede ser sintetizado o presentado de manera ejecutiva mediante el uso de tres instrumentos metodológicos: mapa estratégico, cuadro de mando integral y marco lógico del plan.

Paso 18

Cuadro de mando integral

Conjunto de indicadores del plan estratégico, con expresa vinculación de causa a efecto y visualización del nivel al cual corresponden, considerando las perspectivas de país, usuarios, procesos internos y aprendizaje organizacional.

Paso 19

Mapa estratégico del plan

Relaciones de causa a efecto entre los objetivos estratégicos, mostrando además las distintas perspectivas o niveles a los cuales corresponden, considerando las perspectivas de país, usuarios, procesos internos y aprendizaje organizacional.

Paso 20

Marco lógico del plan

Marco lógico de cinco columnas y cinco filas en el que se resume la información esencial del plan estratégico: visión, misión, objetivos y programas estratégicos, así como los indicadores correspondientes, tanto de naturaleza física como presupuestal, y los medios de verificación.

Instrucciones y formatos de la fase filosófica

PASO 1: DECLARACIÓN DE VISIÓN

¿En qué consiste?

  • La visión es la imagen futura que una organización desarrolla respecto de la realidad sobre la cual trabaja.

  • Por lo general, la visión tiene relación con los cambios que deseamos lograr en el seno de nuestra población objetivo (y en ocasiones del país en su conjunto), en términos de su situación y comportamiento.

  • La visión, por otra parte, no tiene la restricción temporal que, por lo general, tienen los objetivos estratégicos; siendo válida para periodos usualmente mayores, e incluso, puede ocurrir que se adopte una visión para toda la vida institucional.

¿Para qué sirve?

  • Desde una perspectiva nacional, una visión claramente establecida, que responda a un contrato social básico, otorga valor agregado a los procesos económicos, creando sinergias y reduciendo costos de transacción.

  • Una vez identificada la visión institucional, ésta contribuirá a acelerar el crecimiento económico y a mejorar la calidad de vida de la población.

  • En cualquier caso, la visión debe tener dos características esenciales: constituir una mezcla de razón y sentimiento, en el sentido de que debe ser realista y retadora al mismo tiempo.

  • Debe ser compartida por todos los actores involucrados en el proceso de planeamiento, pues, sólo de este modo podrá ser llevada a la práctica con la fuerza necesaria para hacerla realidad.

¿Cómo hacerlo?

  • La visión institucional puede construirse utilizando el Formato Nº 1, Declaración de Visión, en el que se abordan las cuestiones fundamentales que la institución asume como imagen compartida a nivel sectorial, respondiendo las siguiente preguntas: ¿Cuál es la imagen actual? Esta pregunta debe ser respondida definiendo cómo se ve en la actualidad a la población y/o entidades con las cuales se trabaja. ¿Cuál es la imagen deseada? Esta interrogante está referida a los cambios que se desea sucedan en la población objetivo. Guía de visión. Es una frase que sintetiza la imagen deseada para la población objetivo con la cual trabaja la institución.

FORMATO Nº 1: DECLARACIÓN DE VISIÓN

La institución asume la visión compartida a nivel sectorial, territorial o temático, según sea el caso. Para la elaboración de la visión sectorial se recomienda seguir el procedimiento siguiente:

  • A. ¿Cuál es la imagen actual?

 

Es decir: ¿cómo vemos en la actualidad a la población y/o entidades con las cuales trabajamos?

  • B. ¿Cuál es la imagen deseada?

 

Es decir: ¿qué cambios desearíamos que ocurrieran en la población objetivo?

  • C. Propuesta de visión

 

Es decir: imagen deseada de la población objetivo con la cual trabaja la institución.

PASO. DECLARACIÓN DE MISIÓN

¿En qué consiste?

  • La misión es el reflejo de aquello que la organización es o debiera ser, haciendo alusión directa a la función general y específica que cumple como instancia de gestión pública.

  • En la mayoría de entidades, el contenido de la misión se asocia al mandato otorgado por su respectiva ley orgánica o norma de creación, la cual define su marco general de actuación.

  • Diversas razones, como la probable antigüedad del dispositivo legal, aunado a la velocidad de los cambios del entorno, generan frecuentemente dificultades para definir la misión de la organización, siendo necesario reinterpretar las disposiciones adoptadas a la luz del nuevo contexto nacional e internacional.

¿Para qué sirve?

  • Cabe resaltar que, mientras la visión se refiere al objeto de la planificación; la misión se refiere al sujeto de la misma.

  • La misión sirve para definir el rol que se espera tenga la institución responsable de la conducción del proceso de implementación del Plan y, por ende, de los cambios esperados en el ámbito y/o población objetivo.

¿Cómo hacerlo?

  • La misión institucional se construye utilizando el Formato Nº 2, Declaración de Misión, el cual permite responder a tres interrogantes: ¿Quiénes somos? Esta interrogante se debe responder tomando en consideración la identidad institucional, competencias legales y características distintivas de la organización. ¿Qué hacemos?, ¿Qué deberíamos hacer? Esta interrogante se debe responder tomando en consideración las funciones institucionales, referidas a la contribución de la organización al desarrollo del país, sector o territorio, así como el establecimiento de funciones alternativas que debieran ser asumidas por la organización para mejorar dicha contribución. ¿Para quienes trabajamos? Esta interrogante se debe responder tomando en consideración la población objetivo de la institución, así como sus intermediarios y/o usuarios finales a quienes orientan sus servicios. Propuesta de misión. Es la frase que define a la institución en cuanto a su naturaleza, funciones y deseos respecto a su población objetivo.

FORMATO Nº 2: DECLARACIÓN DE MISIÓN

Responda las preguntas que se indican y luego redacte la propuesta de misión.

  • A. ¿Quiénes somos?

 

Es decir: ¿cuál es nuestra identidad institucional, competencias legales y características distintivas?

  • B. ¿Qué hacemos? / ¿Qué deberíamos hacer?

 

Es decir: ¿Cuáles son nuestras actuales funciones y nuestra contribución al desarrollo? Alternativamente, ¿cuáles debieran ser?

  • C. ¿Para quienes trabajamos?

 

Es decir: ¿cuál es la población objetivo, intermediarios y/o usuarios finales a quienes se dirigen nuestros servicios?

D. Propuesta de misión

 

Frase unificadora de lo que somos, hacemos (o debiéramos hacer) y de lo que deseamos respecto a nuestra población objetivo.

PASO 3: DECLARACIÓN DE VALORES

¿En qué consiste?

  • La declaración de valores permite identificar un articulado y coherente conjunto de axiomas que una organización debe cultivar y compartir durante su desempeño.

  • Estos valores, explícitos e implícitos, influirán considerablemente en las decisiones y acciones tomadas dentro de la institución.

¿Para qué sirve?

  • Su principal utilidad radica en su carácter orientador al momento de proponer o tomar decisiones de consecuencias importantes sobre los usuarios y las personas en general.

  • Los valores describen cómo la institución desea que sea la vida cotidiana del personal, mientras se procura la visión y se practica la misión.

  • Los valores deben guiar las decisiones, políticas y acciones de la organización.

¿Cómo hacerlo?

  • La declaración de valores se construye utilizando el Formato Nº 3, Declaración de Valores, el cual debe estructurarse dando respuesta a las siguientes interrogantes: ¿Cómo debieran ser las relaciones interpersonales? Para responder a esta pregunta debieran considerarse todos aquellos elementos morales y éticos que desearíamos consideren las personas al interactuar dentro del centro laboral. ¿Cómo debiera ser el desempeño de las personas? Esta interrogante debe ser respondida tomando en consideración el tipo de actitudes que adoptaremos en el desempeño de nuestras actividades profesionales. ¿Cómo deberíamos tratar a nuestro público objetivo? Esta interrogante debe ser respondida tomando en consideración las actitudes que adoptaremos al interactuar con las personas o instituciones con las cuales mantenemos y/o nos interesa mantener una relación como público.

PASO 3: DECLARACIÓN DE VALORES ¿En qué consiste? La declaración de valores permite identificar un articulado

Sistema de valores. La relación jerárquica de los valores de una institución constituye su sistema de valores. El sistema de valores son el conjunto de valores debidamente jerarquizados.

FORMATO Nº 3: DECLARACIÓN DE VALORES

Responda las preguntas que se indican y luego redacte la propuesta de valores.

  • A. ¿Cómo debieran ser las relaciones interpersonales?

 

Considerar todos los elementos morales y éticos que desearíamos que posean las personas en el trabajo.

  • B. ¿Cómo debiera ser el desempeño de las personas?

 

Especificar el tipo de actitudes que deberían tener las personas en lo que se refiere al desempeño profesional.

  • C. ¿Cómo deberíamos tratar a nuestro público objetivo?

 

Especificar el tipo de actitudes que deberían tener las personas en su relación con los usuarios o publico- objetivo.

D. Propuesta de sistema de valores

 

Redactar el listado de los valores seleccionados, así como una breve conceptualización de cada uno de ellos.

PASO 4: DECLARACIÓN DE LINEAMIENTOS O PRINCIPIOS GENERALES

¿En qué consiste?

  • La declaración de principios generales define los enfoques de carácter transversal que guían el accionar de la institución en los diversos campos de actuación.

  • Estos principios generales influirán considerablemente en la toma de decisiones al interior de la organización, ya que a diferencia de los valores institucionales que rigen el accionar desde el punto de vista individual, estos principios regirán el accionar institucional.

¿Para qué sirve?

  • Su principal utilidad reside en que dichos principios orientan las decisiones de consecuencias importantes sobre la institución y su entorno en general.

  • Por otra parte, estos principios, describirán cómo la institución desea orientar el desempeño del personal, mientras se procura la visión y se practica la misión.

  • Los principios generales deben impregnar las decisiones, políticas y acciones de la institución y caracterizar su desempeño.

¿Cómo hacerlo?

  • La declaración de principios generales se construye utilizando el Formato Nº 4, Declaración de Principios Generales, el cual debe estructurarse dando respuesta a las siguientes interrogantes: ¿Cuáles son los principios generales que rigen el accionar de nuestra institución? Esta pregunta debe ser respondida tomando en consideración aquellos principios transversales de mayor aplicabilidad dentro de la institución. Entre ellos se encuentran la competitividad, equidad de género, simplificación administrativa, sostenibilidad, inclusión social, interculturalidad, subsidiaridad, asociación público-privada, innovación y calidad total. ¿Cómo se aplicarían en su institución? Esta interrogante se debe responder tomando en consideración la aplicación de los principios seleccionados mediante ejemplos de aplicación. Propuesta de principios generales. Una vez seleccionados los principios generales de la institución y habiendo establecido ejemplos prácticos de los mismos, se establece un orden de importancia entre ellos y se ofrece una breve descripción y/o definición de los mismos.

FORMATO Nº 4: DECLARACIÓN DE LINEAMIENTOS GENERALES

Responda las preguntas que se indican y, luego, redacte la propuesta de lineamientos o principios generales.

  • A. ¿Cuáles son los principios generales que rigen el accionar de nuestra institución?

1.

Competitividad.

1. Competitividad.

2.

Equidad de género.

2. Equidad de género.

3.

Simplificación administrativa.

3. Simplificación administrativa.

4.

Sostenibilidad.

4. Sostenibilidad.

5.

Inclusión social.

5. Inclusión social.

6.

Interculturalidad.

6. Interculturalidad.

7.

Subsidiaridad.

7. Subsidiaridad.

8.

Asociación público privada.

8. Asociación público privada.

9.

Innovación.

9. Innovación.

10. Calidad total.

10. Calidad total.

Seleccione aquellos principios transversales de mayor aplicabilidad a su institución.

 
  • B. ¿Cómo se aplicarían en su institución?

 
 
 

Señale ejemplos de aplicación de los principios seleccionados.

 
  • C. Establezca una jerarquía de los principios generales en función a la importancia para

su Institución.

 
 

1.

2.

3.

Liste en orden de importancia los principios seleccionados y ofrezca una breve descripción de cada uno.

PASO 5: DECLARACIÓN DE LEMA INSTITUCIONAL

¿En qué consiste?

  • La declaración del lema institucional consiste en la selección de una frase que sintetice la labor esencial de la institución.

  • Esta frase deberá reflejar en forma concisa la “personalidad” institucional, teniendo en cuenta la misión, visión, valores y principios generales y expresándolos en pocas líneas.

¿Para qué sirve?

  • El lema institucional permite influir en la percepción y accionar tanto de los trabajadores como

de

la

población objetivo de la institución expresando de manera concisa la

“personalidad institucional”.

¿Cómo hacerlo?

  • La definición del lema institucional puede elaborarse utilizando el Formato Nº 5, Declaración de Lema Institucional, el cual debe estructurarse a partir de un conjunto de propuestas que reflejen la esencia de la labor institucional. Para ello, se establece secciones en las cuales se definen las distintas propuestas de lema para, finalmente, escoger de entre todas el lema que mejor refleje el espíritu y accionar de la organización.

FORMATO Nº 5: DECLARACIÓN DE LEMA INSTITUCIONAL

Formule sus propuestas de lema institucional tratando de resumir en una frase de una o dos líneas una idea y/o una metáfora, que refleje la labor esencial de la Institución.

A. Propuesta 1
A. Propuesta 1
 

Primera propuesta de Lema.

B. Propuesta 2
B. Propuesta 2
 

Segunda propuesta de Lema.

C. Propuesta 3
C. Propuesta 3
 

Tercera propuesta de Lema.

  • D. Declaración de lema institucional

 

Lema adoptado.

Instrucciones y formatos de la fase analítica

PASO 6: IDENTIFICACIÓN DE MACROPROBLEMAS

¿En qué consiste?

  • La identificación de macroproblemas es en un proceso sistemático por medio del cual se realiza el diagnóstico de los grandes problemas que afectan a la institución, considerando el desenvolvimiento de los agentes privados y públicos que actúan en el ámbito de trabajo de la organización y que, por ende, representan oportunidades para el mejoramiento de su desempeño.

  • Un problema puede definirse como una situación que denota inconveniencia, insatisfacción o un hecho negativo que se puede caracterizar como una necesidad no satisfecha o una oportunidad no aprovechada (amenazas y oportunidades no desarrolladas, debido a la existencia de debilidades institucionales o fortalezas no aprovechadas).

  • La situación actual, por lo general, es evaluada a través del uso de indicadores de desempeño. Estos indicadores resumen el diagnóstico de la situación actual y, por lo general, reflejan la existencia de determinados macroproblemas que deben ser abordados a través del Plan Estratégico.

¿Para qué sirve?

  • El propósito de esta etapa es identificar las oportunidades y fortalezas que permitirán optimizar el desempeño de la organización. En ocasiones es posible y necesario identificar un macro problema a nivel de toda la organización, aunque esto no es indispensable en todos los casos.

  • Cada organización debiera contar con un conjunto básico de indicadores que, tomados en conjunto, reflejen su nivel de desempeño. Estos indicadores constituirán el reflejo de la existencia de determinados problemas (amenazas u oportunidades no desarrolladas, debido a la existencia de debilidades institucionales o fortalezas no aprovechadas).

¿Cómo hacerlo?

  • La selección de macroproblemas centrales puede realizarse utilizando el Formato Nº 6, Identificación de Macroproblemas, el cual debe estructurarse en cuatro secciones bien definidas: Macroproblemas relacionados al desempeño institucional. En esta sección se debe identificar, los principales problemas relacionados con las deficiencias y/o debilidades en el desempeño institucional. Macroproblemas relacionados a la capacidad institucional. En esta sección se debe identificar y enumerar los principales problemas relacionados con las limitaciones en cuanto a infraestructura, equipamiento, recursos humanos, sistemas administrativos, comunicación externa e interna, etc. Macroproblemas relacionados a los usuarios y/o beneficiarios. En esta sección se debe identificar y enumerar los principales problemas relacionados con la población o público objetivo al cual atiende la institución. Macroproblemas relacionados al entorno. Sección en la cual se identifican y enumeran aquellos grandes problemas relacionados con el entorno sectorial, intersectorial o nacional.

FORMATO Nº 6: IDENTIFICACIÓN DE MACROPROBLEMAS

Elabore una relación de los macroproblemas que afectan a la Institución.

  • A. Macroproblemas relacionados al desempeño institucional

 

Enumere los macroproblemas relacionados con las deficiencias y/o debilidades en el desempeño institucional.

  • B. Macroproblemas relacionados a la capacidad institucional

 

Enumere los macroproblemas relacionados con las limitaciones en cuanto a infraestructura, equipamiento, recursos humanos, sistemas administrativos, comunicación externa e interna, etc.

C. Macroproblemas relacionados a los usuarios y/o beneficiarios

 

Enumere los macroproblemas relacionados con la problemática de la población o público objetivo de la institución.

D. Macroproblemas relacionados al entorno

 

Enumere los problemas derivados del entorno sectorial, intersectorial o nacional.

PASO 7: SELECCIÓN DE MACROPROBLEMAS CENTRALES

¿En qué consiste?

  • Una vez identificados los problemas existentes, se lleva a cabo la selección de los macroproblemas centrales que serán revertidos con la implementación del Plan Estratégico, utilizando para ello criterios relevantes como: pertinencia, viabilidad e incidencia.

  • La determinación de los macroproblemas centrales consiste en elegir del conjunto de problemas que afectan a la población objetivo, aquellos que por sus características deben y pueden ser abordados en forma prioritaria.

  • El principio general es que un macroproblema debe ser lo suficientemente específico para ser abordado mediante acciones estratégicas, y lo suficientemente general para admitir diversos objetivos estratégicos.

¿Para qué sirve?

  • Permite un procesamiento mucho más eficaz del Plan.

  • Permite realizar un procesamiento de aproximaciones sucesivas que supone el análisis de situación, ya que éste sólo se puede efectuar en torno a un problema o núcleo de problemas.

  • El resultado de este proceso es la acotación del listado de problemas a un conjunto menor de macroproblemas considerados como los de mayor repercusión en el desempeño de la institución.

¿Cómo hacerlo?

  • La etapa de selección de macroproblemas centrales se hará utilizando el Formato Nº 7, Selección de Macroproblemas Centrales, el cual comprende dos secciones; la primera está constituida por la Matriz de Análisis de Macroproblemas, mientras que la segunda se refiere al Cuadro de Selección de Macroproblemas.

  • Matriz de análisis de macroproblemas. Este instrumento permite comparar los macroproblemas estableciendo una priorización de conformidad con los criterios de pertinencia, viabilidad e incidencia.

    • Pertinencia. Hace referencia al ámbito en el cual se desenvuelve la institución y que condiciona su competencia en la solución de problemas determinados. Para ello, es preciso tener presente la misión de la institución, sus atribuciones legales y la normatividad del sector en el que se desenvuelve.

    • Viabilidad. Se refiere a la capacidad de la institución para poner en marcha el proyecto. Considera los recursos con que cuenta: humanos, técnicos, financieros y organizacionales necesarios para la ejecución adecuada del plan estratégico. Implica, también, la viabilidad temporal y el comportamiento favorable o desfavorable de los agentes que de una u otra forma se verán afectados por la acción institucional.

  • Incidencia. Es el peso que tiene cada uno de los macroproblemas en la generación de los otros, es decir, la potencialidad que la solución de un macroproblema tiene para influir en la solución de otros. El procedimiento consiste en comparar un macroproblema con otro, utilizando los criterios establecidos, asignando un puntaje de 1 al problema que se considere más relevante y cero (0) al otro. La suma de las puntuaciones obtenidas en cada celda permite obtener los totales. Debe resaltarse, no obstante, que dichos totales tienen una interpretación opuesta: El puntaje más alto de los totales verticales muestra el problema que se considera más relevante. El puntaje más alto de los totales horizontales, muestra el problema que se considera menos relevante.

  • Cuadro de selección de macroproblemas. Este instrumento permite identificar, y jerarquizar aquellos macroproblemas seleccionados en orden de prioridad, en conformidad con el ranking elaborado.

FORMATO Nº 7: SELECCIÓN DE MACROPROBLEMAS CENTRALES

Sobre la base de los macroproblemas identificados, seleccione los macroproblemas centrales. Utilice para tal efecto, los siguientes criterios básicos: pertinencia, viabilidad e incidencia.

  • A. Análisis de los macroproblemas

Macroproblemas

1

2

3

4

5

6

7

8

Total

1.

X

               

2.

 

X

             

3.

   

X

           

4.

     

X

         

5.

       

X

       

6.

         

X

     

7.

           

X

   

8.

             

X

 

TOTAL

                 

Mediante el uso de la matriz elabore un ranking de macroproblemas, priorizándolos de conformidad con los criterios de pertinencia, viabilidad e incidencia. La pertinencia es el grado de alineamiento con la misión institucional; la viabilidad se refiere a la posibilidad de que un macroproblema pueda ser solucionado mediante la acción institucional; e incidencia es la potencialidad que la solución de un macroproblema tiene para influir en la solución de otros.

B. Macroproblemas seleccionados

1.

 

2.

3.

4.

Enumere los macroproblemas seleccionados en orden de prioridad, de conformidad con el ranking elaborado.

 

PASO 8: ANÁLISIS DE LOS FACTORES CRÍTICOS

¿En qué consiste?

  • El análisis de factores críticos consiste en la selección de aquellos aspectos de la realidad que inciden en cada uno de los macroproblemas centrales.

  • El análisis de factores críticos constituye un proceso fundamental para la correcta determinación de las causas que originan un macroproblema que ha sido previamente identificado, en el entendimiento de que el conocimiento de las causas sirve como pauta para la determinación de los objetivos estratégicos necesarios.

  • El análisis de factores críticos permite identificar los efectos o consecuencias del macroproblema central.

¿Para qué sirve?

  • Este paso es fundamental debido a que permite identificar con precisión los factores que tienen mayor jerarquía, ya sea por su magnitud, gravedad o importancia atribuida por los propios usuarios o beneficiarios de la institución.

  • Una vez identificadas correctamente las causas del problema, es posible emprender las acciones estratégicas correspondientes, que estarán dirigidas a corregirlas, con su efecto subsiguiente sobre la solución del problema central.

¿Cómo hacerlo?

  • El desarrollo de este paso puede realizarse con el instrumento denominado Formato Nº 8, Análisis de Factores Críticos. Este instrumento cuenta con 4 secciones: Macroproblema central. En esta sección se describe el macroproblema central que será analizado. Causas. En esta sección se enumerarán las causas del macroproblema central, siendo de suma importancia determinar el encadenamiento de las mismas, tratando de establecer causas primarias e independientes entre sí. Si bien no existe un número mínimo o máximo de causas o efectos, se sugiere que se especifique sólo los elementos fundamentales. Efectos. En esta sección se enumerarán los efectos directos e indirectos generados por el macroproblema. Para ello, se identificarán primero los efectos directos o inmediatos del macroproblema (efectos de primer nivel) y luego se evaluará la probable existencia de otros efectos indirectos que pueda derivarse de él (efectos de segundo nivel). Se continuará sucesivamente hasta llegar a un nivel que se considere como el superior dentro del ámbito de competencia o posibilidades de la organización. Árbol de macroproblemas. Este instrumento consiste en representar gráficamente las

causas

y

los efectos

del

problema

central. El

procedimiento es el

que

se

detalla a

continuación:

 

Hacia arriba del macroproblema central, se ubicarán los efectos directos o de primer nivel, vinculándolos con una flecha que nace en el macroproblema central y apunta hacia su efecto inmediato. Los efectos indirectos se vincularán con flechas de abajo hacia arriba, desde el efecto de primer nivel que opera como causa, continuando así de nivel en nivel, hasta el efecto superior o final.

Hacia abajo del macroproblema se ubican las posibles causas del macroproblema central, o factores críticos. A su vez, se buscan las causas de las causas, construyendo un árbol que tiene como tronco al problema central, como ramas a los efectos del problema y como raíces a las causas del problema. Por razones de practicidad se recomienda considerar solo dos niveles causales: las causas directas, que son las que inciden directamente en el problema analizado; y las causas indirectas, que vienen a constituirse en causas de las causas. Estos son los factores críticos a nivel de cada macroproblema.

FORMATO Nº 8: ANÁLISIS DE FACTORES CRÍTICOS

Elabore el análisis de causa - efecto para cada uno de los macroproblemas centrales.

  • A. Macroproblema central

 

Describa el macroproblema central a ser analizado.

B. Causas
B.
Causas
 

Enumere las causas principales y secundarias del macroproblema.

C. Efectos
C.
Efectos
 

Enumere los efectos directos e indirectos generados por el macroproblema.

D. Árbol de macroproblemas

MACROPROBLEMA CENTRAL MACROPROBLEMA CENTRAL EFECTO FINAL EFECTO FINAL CAUSA SECUNDARIA 3.2 CAUSA SECUNDARIA 3.2 CAUSA SECUNDARIA
MACROPROBLEMA CENTRAL MACROPROBLEMA CENTRAL EFECTO FINAL EFECTO FINAL CAUSA SECUNDARIA 3.2 CAUSA SECUNDARIA 3.2 CAUSA SECUNDARIA

MACROPROBLEMA CENTRAL

MACROPROBLEMA CENTRAL

MACROPROBLEMA CENTRAL MACROPROBLEMA CENTRAL
MACROPROBLEMA CENTRAL MACROPROBLEMA CENTRAL
MACROPROBLEMA CENTRAL MACROPROBLEMA CENTRAL
MACROPROBLEMA CENTRAL MACROPROBLEMA CENTRAL

EFECTO FINAL

EFECTO FINAL

EFECTO FINAL EFECTO FINAL
EFECTO FINAL EFECTO FINAL
EFECTO FINAL EFECTO FINAL
EFECTO FINAL EFECTO FINAL
CAUSA SECUNDARIA 3.2 CAUSA SECUNDARIA 3.2
CAUSA SECUNDARIA 3.2 CAUSA SECUNDARIA 3.2
CAUSA SECUNDARIA 3.2
CAUSA SECUNDARIA 3.2
CAUSA SECUNDARIA 3.2 CAUSA SECUNDARIA 3.2
CAUSA SECUNDARIA 3.2 CAUSA SECUNDARIA 3.2
CAUSA SECUNDARIA 2.2 CAUSA SECUNDARIA 2.2
CAUSA SECUNDARIA 2.2 CAUSA SECUNDARIA 2.2
CAUSA SECUNDARIA 2.2
CAUSA SECUNDARIA 2.2
CAUSA SECUNDARIA 2.2 CAUSA SECUNDARIA 2.2
CAUSA SECUNDARIA 2.2 CAUSA SECUNDARIA 2.2
CAUSA SECUNDARIA 1.1 CAUSA SECUNDARIA 1.1
CAUSA SECUNDARIA 1.1 CAUSA SECUNDARIA 1.1
CAUSA SECUNDARIA 1.1
CAUSA SECUNDARIA 1.1
CAUSA SECUNDARIA 1.1 CAUSA SECUNDARIA 1.1
CAUSA SECUNDARIA 1.1 CAUSA SECUNDARIA 1.1
CAUSA SECUNDARIA 1.2 CAUSA SECUNDARIA 1.2
CAUSA SECUNDARIA 1.2 CAUSA SECUNDARIA 1.2
CAUSA SECUNDARIA 1.2
CAUSA SECUNDARIA 1.2
CAUSA SECUNDARIA 1.2 CAUSA SECUNDARIA 1.2
CAUSA SECUNDARIA 1.2 CAUSA SECUNDARIA 1.2
MACROPROBLEMA CENTRAL MACROPROBLEMA CENTRAL EFECTO FINAL EFECTO FINAL CAUSA SECUNDARIA 3.2 CAUSA SECUNDARIA 3.2 CAUSA SECUNDARIA
MACROPROBLEMA CENTRAL MACROPROBLEMA CENTRAL EFECTO FINAL EFECTO FINAL CAUSA SECUNDARIA 3.2 CAUSA SECUNDARIA 3.2 CAUSA SECUNDARIA
CAUSA PRINCIPAL 2 CAUSA PRINCIPAL 2
CAUSA PRINCIPAL 2
CAUSA PRINCIPAL 2
CAUSA SECUNDARIA 1.3 CAUSA SECUNDARIA 1.3
CAUSA SECUNDARIA 1.3
CAUSA SECUNDARIA 1.3
CAUSA PRINCIPAL 1 CAUSA PRINCIPAL 1
CAUSA PRINCIPAL 1
CAUSA PRINCIPAL 1
CAUSA SECUNDARIA 2.3 CAUSA SECUNDARIA 2.3
CAUSA SECUNDARIA 2.3
CAUSA SECUNDARIA 2.3
CAUSA PRINCIPAL 3 CAUSA PRINCIPAL 3
CAUSA PRINCIPAL 3
CAUSA PRINCIPAL 3
EFECTO DIRECTO 3 EFECTO DIRECTO 3
EFECTO DIRECTO 3
EFECTO DIRECTO 3
EFECTO DIRECTO 3 EFECTO DIRECTO 3

EFECTO INDIRECTO 2.1

EFECTO INDIRECTO 2.1

EFECTO INDIRECTO 2.1 EFECTO INDIRECTO 2.1

EFECTO INDIRECTO 1.1

EFECTO INDIRECTO 1.1

EFECTO DIRECTO 1 EFECTO DIRECTO 1
EFECTO DIRECTO 1
EFECTO DIRECTO 1
EFECTO DIRECTO 1 EFECTO DIRECTO 1

EFECTO INDIRECTO 2.2

EFECTO INDIRECTO 2.2

EFECTO INDIRECTO 2.2 EFECTO INDIRECTO 2.2
MACROPROBLEMA CENTRAL MACROPROBLEMA CENTRAL EFECTO FINAL EFECTO FINAL CAUSA SECUNDARIA 3.2 CAUSA SECUNDARIA 3.2 CAUSA SECUNDARIA
MACROPROBLEMA CENTRAL MACROPROBLEMA CENTRAL EFECTO FINAL EFECTO FINAL CAUSA SECUNDARIA 3.2 CAUSA SECUNDARIA 3.2 CAUSA SECUNDARIA
MACROPROBLEMA CENTRAL MACROPROBLEMA CENTRAL EFECTO FINAL EFECTO FINAL CAUSA SECUNDARIA 3.2 CAUSA SECUNDARIA 3.2 CAUSA SECUNDARIA
EFECTO DIRECTO 2 EFECTO DIRECTO 2
EFECTO DIRECTO 2
EFECTO DIRECTO 2
CAUSA SECUNDARIA 2.1 CAUSA SECUNDARIA 2.1
CAUSA SECUNDARIA 2.1
CAUSA SECUNDARIA 2.1
CAUSA SECUNDARIA 3.1 CAUSA SECUNDARIA 3.1
CAUSA SECUNDARIA 3.1
CAUSA SECUNDARIA 3.1
CAUSA SECUNDARIA 3.3 CAUSA SECUNDARIA 3.3
CAUSA SECUNDARIA 3.3
CAUSA SECUNDARIA 3.3

Elabore el árbol de causas y efectos del macroproblema analizado.

Instrucciones y formatos de la fase programática

PASO 9: DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

¿En qué consiste?

  • Los objetivos estratégicos son, por definición, objetivos de mediano y largo plazo, orientados al logro de la misión de la organización; por lo que se les considera como los resultados que la institución espera lograr para cumplir con su misión.

  • Para la determinación de los objetivos estratégicos se parte de cada macroproblema central. Al invertir cada una de las causas en situaciones positivas, quedan identificadas las posibles soluciones al macroproblema institucional.

¿Para qué sirve?

  • Este paso es fundamental debido a que una vez determinados los objetivos estratégicos de la institución se conocen los cambios que es necesario implementar en el mediano y largo plazo dentro de la organización o en la realidad en la que interviene.

  • Los objetivos estratégicos responden a una pregunta central: ¿Qué se desea cambiar de la realidad interna y externa en la cual se trabaja?

¿Cómo hacerlo?

  • Este paso puede realizarse utilizando el Formato Nº 9, Determinación de Objetivos Estratégicos.

  • Este instrumento permite transformar los macroproblemas centrales en objetivos estratégicos, mediante la conversión de las expresiones negativas a expresiones positivas.

FORMATO Nº 9: DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

A. Objetivos estratégicos generales

Transforme los macroproblemas centrales en objetivos estratégicos mediante la conversión de las expresiones negativas en expresiones positivas.

Macroproblemas centrales

Objetivos estratégicos

1.

1.

2.

2.

3.

3.

4.

4.

5.

5.

Conversión de los macroproblemas centrales en objetivos estratégicos, mediante la transformacion de las expresiones negativas en positivas.

PASO 10: DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS/ PROGRAMAS / OBJETIVOS ESPECÍFICOS

¿En qué consiste?

  • La determinación de programas estratégicos consiste en la selección de aquellos medios - identificados anteriormente en el árbol de problemas - que permitirán el logro de cada uno de los objetivos estratégicos.

  • El proceso de identificación de medios sirve como base para la determinación de los programas estratégicos necesarios para organizar el quehacer institucional.

  • Igualmente, además de haber identificado los medios, es necesario identificar los fines de cada objetivo estratégico.

¿Para qué sirve?

  • Este paso es fundamental debido a que permite identificar con precisión los programas a ser realizados, cuya importancia ha sido atribuida por los propios usuarios o beneficiarios de la institución.

  • Los programas estratégicos correspondientes a cada objetivo estratégico permiten establecer los grandes cursos de acción necesarios para el logro de los objetivos. Son las estrategias del plan.

¿Cómo hacerlo?

  • El desarrollo de esta etapa puede realizarse utilizando el Formato Nº 10, Determinación de Programas Estratégicos. Este instrumento cuenta con 5 secciones:

    • Objetivo estratégico. En esta sección se enuncia el objetivo estratégico y se hace una breve descripción del mismo.

    • Medios. En esta sección se enuncian los medios principales y secundarios para el logro del objetivo estratégico tomando como referencia las causas definidas en el árbol de macroproblemas e invirtiendo cada sentencia en una afirmación positiva. Es importante determinar la sucesión que tienen estos medios, tratando de establecer medios primarios e independientes entre sí que permitan cumplir el objetivo estratégico.

    • Fines. En esta sección se enumeran los fines directos e indirectos generados por el objetivo estratégico tomando como referencia los efectos definidos en el árbol de macroproblemas e invirtiendo cada sentencia en una afirmación positiva. Para ello, se identificarán los fines de primer nivel y se analizará si hay algún otro fin indirecto que pueda derivarse del mismo. Se continuará sucesivamente hasta llegar a un nivel que se considere como el superior.

    • Árbol de objetivos. Consiste en representar gráficamente los medios y fines del objetivo estratégico central. El procedimiento es el que se detalla a continuación:

    • Hacia arriba del objetivo estratégico central, los fines directos o de primer nivel, los cuales se les representa con una flecha desde el objetivo estratégico central hacia su fin inmediato. Los fines indirectos derivarán con flechas de abajo hacia arriba desde el efecto de primer nivel y continuando así hasta el fin superior.

Hacia abajo se representan los medios necesarios para el cumplimiento del objetivo estratégico central: estos son los programas estratégicos.

El resultado es un árbol que tiene como tronco al objetivo estratégico central, como ramas a los fines y como raíces a los medios o programas. Por razones de practicidad se recomienda considerar el árbol de macroproblemas y convertir las expresiones negativas de las causas y efectos, en expresiones positivas, las cuales conformarían los medios y fines, respectivamente.

Programas estratégicos. En el presente paso se tomarán todas las causas principales, los factores críticos, los macroproblemas centrales y se les transformará en programas estratégicos, mediante la conversión de las expresiones negativas a expresiones positivas por cada objetivo estratégico.

Relación objetivos estratégicos - programas estratégicos. Consiste básicamente en la elaboración de un cuadro resumen en el cual se establece una relación de cada objetivo estratégico con sus respectivos programas estratégicos.

FORMATO Nº 10: DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS

Transforme las causas principales de cada una de los factores críticos de los macro problemas centrales en objetivos estratégicos y programas estratégicos, mediante la conversión de las expresiones negativas a expresiones positivas.

Objetivo estratégico 1:

Factor crítico 1.1

Programa estratégico 1.1

Factor crítico 1.2

Programa estratégico 1.2

Factor crítico 1.3

Programa estratégico 1.3

Objetivo estratégico 2:

Factor crítico 2.1

Programa estratégico 2.1

Factor crítico 2.2

Programa estratégico 2.2

Objetivo estratégico 3:

Factor crítico 3.1

Programa estratégico 3.1

Factor crítico 3.2

Programa estratégico 3.2

Objetivo estratégico 4:

Factor crítico 4.1

Programa estratégico 4.1

Factor crítico 4.2

Programa estratégico 4.2

Factor crítico 4.3

Programa estratégico 4.3

Factor crítico 4.4

Programa estratégico 4.4

Objetivo estratégico 5:

Factor crítico 5.1

Programa estratégico 5.1

Factor crítico 5.2

Programa estratégico 5.2

Factor crítico 5.3

Programa estratégico 5.3

PASO 11. VALIDACIÓN DE ESTRATEGIAS

¿En qué consiste?

  • La validación de programas estratégicos consiste en identificar las fortalezas y debilidades institucionales, así como, las oportunidades y amenazas provenientes del entorno que pueden influir en el logro de un determinado objetivo estratégico.

  • Considerando la información contenida en los pasos anteriores, es necesario realizar este proceso para establecer la relación que existe entre los programas estratégicos propuestos para la consecución de cada objetivo estratégico.

  • En resumen, se verificará si el diseño de los programas y acciones estratégicas (o estrategias, como se le conoce a este procedimiento en la teoría de planeamiento estratégico en el sector privado) establecidos cumple la función de permitir alcanzar cada objetivo estratégico planteado. Esto supone realizar un ejercicio de análisis externo e interno, mediante el uso de una matriz FODA.

¿Para qué sirve?

  • La validación de los programas permite confirmar la viabilidad de los programas y acciones estratégicas seleccionados. Internamente, el marco de referencia son las fortalezas y debilidades de la organización en dimensiones clave como el desempeño, recursos financieros, recursos humanos, instalaciones y capacidad de producción, participación en el mercado, percepciones de la población usuaria, calidad del servicio y comunicación organizacional, entre otras. La evaluación del ambiente externo organiza la información sobre el entorno, incluyendo las condiciones económicas, tendencias sociales, tecnológicas, ambientales, culturales y las regulaciones gubernamentales.

¿Cómo hacerlo?

  • El desarrollo de este paso puede realizarse con el instrumento denominado Validación de Programas Estratégicos, Formato Nº 11. Este instrumento cuenta con 3 secciones: Fortalezas y debilidades. En el cual se identifican las principales fortalezas y debilidades internas que presenta la institución en su conjunto. Oportunidades y amenazas. En la cual se identifican las principales oportunidades y amenazas externas de la institución en su conjunto. Matriz FODA ampliada. Tomando en consideración los factores internos y externos ya identificados, se selecciona los principales programas estratégicos para el logro de cada objetivo estratégico. Para ello se recomienda el seguimiento de las siguientes estrategias: ESTRATEGIA FO, en la cual se realiza la identificación de los programas estratégicos que utilizan las fortalezas institucionales para aprovechar las oportunidades del entorno.

ESTRATEGIA DO, en la cual se realiza la identificación de los programas estratégicos que están dirigidos a superar las debilidades internas para poder aprovechar oportunidades externas. Partiendo del reconocimiento de sus debilidades pertinentes, la organización busca superarlas para aprovechar determinadas oportunidades generadas por el entorno.

ESTRATEGIA FA, en la cual se realiza la identificación de los programas estratégicos que consisten en utilizar las fortalezas existentes para evitar o reducir el impacto de determinadas amenazas externas.

ESTRATEGIA DA, en la cual se realiza la identificación de los programas estratégicos que constituyen estrategias típicamente defensivas, toda vez que buscan, al mismo tiempo, afrontar debilidades internas y enfrentar amenazas externas.

FORMATO Nº 11: VALIDACIÓN DE PROGRAMAS ESTRATÉGICOS

Para validar los programas o estrategias utilice el Análisis FODA, construyendo una matriz FODA por cada objetivo estratégico, sobre la base de la identificación general a nivel institucional de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

  • A. Fortalezas y debilidades

Identifique las principales fortalezas y debilidades institucionales.

 

Fortalezas

Debilidades

1.

1.

2.

2.

3.

3.

4.

4.

Enumere las principales fortalezas y debilidades de la institución en su conjunto.

 

B.

Oportunidades y amenazas

Identifique las principales oportunidades y amenazas institucionales.

 

Oportunidades

Amenazas

1.

1.

2.

2.

3.

3.

4.

4.

Enumere las principales oportunidades y amenazas de la institución en su conjunto.

C. Matriz FODA ampliada

Tomando en consideración los factores internos y externos, seleccione los principales programas estratégicos para el logro de cada objetivo estratégico.

OG 1

Fortalezas - F

Debilidades - D

1.

2.

3.

4.

5.

Oportunidades - O

Estrategias FO

Estrategias DO

1.

   

2.

3.

4.

Amenazas - A

Estrategias FA

Estrategias DA

1.

   

2.

3.

4.

5.

Las estrategias identificadas mediante el cruce de los elementos internos y externos deben coincidir grosso modo con los programas estratégicos. En caso de que esto no fuera así se sugiere revisar los árboles de medios y fines de cada objetivo estratégico.

Instrucciones y formatos de la fase operativa

FORMATO Nº 12: DETERMINACIÓN DE ACCIONES

¿En qué consiste?

  • La determinación de acciones consiste en transformar los objetivos en realizaciones concretas, expresadas en bienes o servicios que serán entregados a la población y que pueden ser de carácter permanente o temporal.

  • Las acciones permanentes son conocidas en el sistema presupuestal público con el nombre de actividades. Estas son conjuntos de tareas necesarias para mantener, de forma permanente y continua, la operatividad de la acción del gobierno. Representan la producción de los bienes y servicios que una entidad lleva a cabo de acuerdo a sus funciones y atribuciones, mediante los procesos y tecnologías vigentes.

  • Las acciones temporales son conocidas en el ámbito público como proyectos de inversión. Por proyecto se entiende al conjunto de operaciones limitadas en el tiempo, de las cuales resulta un producto final, que concurre a la expansión de la capacidad productiva del país o del propio Gobierno. Representa la creación, ampliación y/o modernización de la producción de los bienes y servicios, implicando la variación sustancial o el cambio de procesos y/o tecnología utilizada por la entidad. Luego de su culminación, generalmente se integra o da origen a una actividad.

¿Para qué sirve?

  • El propósito de este paso es determinar los cursos de acción necesarios para el logro de los objetivos. Para ello, las acciones se deben sustentar en las fortalezas de la organización y, al mismo tiempo, deben neutralizar sus debilidades, con la finalidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas.

  • Los cursos de acción pueden ser organizados, siguiendo la nomenclatura presupuestal, en actividades y proyectos. Cabe destacar el hecho que en el plan estratégico se consignan las acciones (y los correspondientes objetivos) dimensionadas a nivel anual durante el periodo de referencia (que usualmente es de cinco años). En cambio, en el plan operativo anual, dichas acciones pueden ser desglosadas a nivel mensual o trimestral con referencia al año vigente.

¿Cómo hacerlo?

La

realización

de

esta

etapa

se

efectúa

a

través

del

instrumento

denominado

Determinación de acciones, Formato Nº 12. Este instrumento cuenta con 3 secciones:

  • Programas y acciones estratégicas. En el cual se enumerarán las principales acciones por cada uno de los programas estratégicos.

  • Principales actividades. En la cual se detallan todas las acciones que por su carácter permanente se denominan actividades indicando las unidades responsables de su ejecución.

  • Principales proyectos. En la cual se detallan todas las acciones que por su carácter temporal se denominan proyectos indicando las unidades responsables de su ejecución.

FORMATO Nº 12: DETERMINACIÓN DE ACCIONES

A. Objetivo estratégico 1: ….

Elabore un listado de las principales acciones para cada programa.

Programas estratégicos

Acciones

Programa estratégico 1. 1

1.

2.

3.

Programa estratégico 1. 2

1.

2.

3.

Programa estratégico 1. 3

1.

2.

3.

Programa estratégico 2.1

1.

2.

3.

Programa estratégico 2.2

1.

2.

3.

Programa estratégico 2.3

1.

2.

Programa estratégico 3.1

1.

2.

3.

Programa estratégico 3.2

1.

2.

3.

4.

Programa estratégico 3.3

1.

2.

3.

Las acciones estratégicas correspondientes a un programa presupuestal se derivan, grosso modo, de los medios secundarios del correspondiente árbol de medios y fines.

PASO 13: ELABORACIÓN DEL PMIP

¿En qué consiste?

  • El PIMP es una herramienta (documento) para orientar la asignación y ejecución de los recursos públicos al cumplimiento de las funciones primordiales del Estado.

  • Se elabora de acuerdo a un proceso metodológico en el cual cada entidad, luego de un diagnóstico y análisis, incluye una cartera de proyectos de inversión pública que se encuentran en la etapa de pre inversión e inversión, los cuales deben estar priorizados para un periodo determinado.

  • Las columnas suministran la siguiente información:

    • Un resumen de las unidades ejecutoras que comprende el Pliego.

    • Relación de los proyectos/programas de inversión.

    • Descripción de los datos programáticos de los proyectos/programas de inversión.

    • Costo total, por años programados, y saldo a ejecutar de los proyecto/programa de inversión.

  • Las filas de la matriz presentan información acerca de los objetivos, indicadores, medios de verificación y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida de una acción estratégica:

    • Descripción de las unidades ejecutoras, con sus respectivos proyectos/programas programados.

    • Fuentes de financiamiento para cada proyecto/programa. Las fuentes de financiamiento de dichas inversiones por lo general son de 4 tipos: recursos ordinarios, donaciones y transferencias, financiamiento externo, y otras fuentes de financiamiento.

  • ¿Para qué sirve?

    • El PIM introduce en la administración pública una cultura de planeamiento, programación y evaluación del gasto a nivel funcional.

    • Establece lineamientos, cursos de acción que permitan cumplir los objetivos trazados.

    • Permite realizar un adecuado monitoreo, seguimiento, control y posteriormente la evaluación respectiva de los Planes Multianuales de Inversión Pública formulados.

    • Asegura el mejor cumplimiento de las funciones del Estado e incorpora un conjunto de prioridades nacionales, sectoriales, regionales y locales.

    ¿Cómo hacerlo?

    • La Unidad de Programación de Inversiones (UPI) priorizará las intervenciones financieras según el diagnóstico de la situación actual de salud respecto a sus inversiones.

    • Para determinar cuál o cuáles PIPs serán programados en primera instancia y cuáles serán programados en los sucesivos años, se deberán tener en cuenta los ejes o líneas de intervención

    que hayan presentado las mayores brechas de inversión en el ámbito del análisis de la situación de salud en inversiones.

    que hayan presentado las mayores brechas de inversión en el ámbito del análisis de la situación

    La síntesis del Programa Multianual de Inversión es presentado en el Formato siguiente, la cual se construye de conformidad con la siguiente secuencia:

    • Unidades ejecutoras.

    • Proyectos/programas de inversión.

    • Clasificación funcional.

    • Códigos

    • Periodo de ejecución de los proyectos/programas de inversión.

    • Situación actual del proyecto/programa de inversión.

    • Costo total por proyecto/programa de inversión.

    • Monto total ejecutado al periodo de evaluación.

    • Programación del monto invertido por los cinco años consecutivos.

    • Saldo por ejecutar al final del periodo programado (cinco años).

    FORMATO Nº 13: ELABORACIÓN DEL PMIP

    FORMATO Nº 13: ELABORACIÓN DEL PMIP
    FORMATO Nº 13: ELABORACIÓN DEL PMIP
    • A. Unidades ejecutoras

    UNIDADES EJECUTORAS

    UE:

     

    UE:

     

    UE:

     

    UE:

    Enumere las unidades ejecutoras que se encuentran dentro del Pliego.

    B. Nombre de los proyectos/programas de inversión

    Financiamiento externo (b)

    UNIDADES

    NOMBRE DEL PROYECTO/

    EJECUTORAS

    PROGRAMA DE INVERSIÓN

    UE:

    Recursos Ordinarios (a)

    Otras fuentes de financiamiento (c.)

    Operación y mantenimiento

    Proyecto:

    Enumere los nombres de los proyectos/programas de inversión por cada unidad ejecutora.

    C. Clasificación funcional de los proyectos/programas

    Proyecto:

    UE:

    UNIDADES

    NOMBRE DEL PROYECTO/

    CLASIFICACIÓN FUNCIONAL

    EJECUTORAS

    PROGRAMA DE INVERSIÓN

     
     

    Función

    Programa

    Subprograma

    Descripción de la función, programa y subprograma en el que se ubican los proyectos/programas de inversión.

    D. Descripción de los proyectos /programas

    Programa Función Subprograma UNIDADE S EJECUT ORAS NOMBRE DEL PROYECTO/ PROGRAMA DE INVERSIÓN CLASIFICACIÓN FUNCIONAL
    Programa
    Función
    Subprograma
    UNIDADE
    S
    EJECUT
    ORAS
    NOMBRE DEL PROYECTO/
    PROGRAMA DE INVERSIÓN
    CLASIFICACIÓN FUNCIONAL
    DNPP SNIP Inicio Término CÓDIGO PERIODO SITUACIÓN ACTUAL
    DNPP
    SNIP
    Inicio
    Término
    CÓDIGO
    PERIODO
    SITUACIÓN
    ACTUAL
    UE: Proyecto: Recursos Ordinarios (a) Financiamiento externo (b) Otras fuentes de financiamiento (c.) Operación y mantenimiento
    UE:
    Proyecto:
    Recursos Ordinarios (a)
    Financiamiento externo (b)
    Otras fuentes de financiamiento (c.)
    Operación y mantenimiento
    Programa Función Subprograma UNIDADE S EJECUT ORAS NOMBRE DEL PROYECTO/ PROGRAMA DE INVERSIÓN CLASIFICACIÓN FUNCIONAL DNPP

    Descripción del código, periodo de ejecución y situación actual de los proyectos/programas de inversión.

    E. Presupuesto de los proyectos /programas

    UNIDADE

    S

    NOMBRE DEL PROYECTO/

    COSTO

    EJECUCIÓN AL

    TOTAL

    PROGRAMACIÓN

     

    SALDO POR

    EJECUT

    ORAS

    PROGRAMA DE INVERSIÓN

    ACTUAL

    31.DIC.09

    2010

    2011

    2012

    2013

    2014

    EJECUTAR

    Recursos Ordinarios (a)

    Proyecto:

    UE:

    Otras fuentes de financiamiento (c.)

    Operación y mantenimiento

    Financiamiento externo (b)

    Se incluye el costo total, el monto ejecutado a la fecha, la programación anual para los próximos 05 años y el saldo por ejecutar respecto al periodo de evaluación.

    F. Programa Multianual de Inversión Pública 2010-2014

    PROGRAMA MULTIANUAL DE INVERSIÓN PÚBLICA 2010-2014

    Sector:

    Pliego:

    Operación y mantenimiento

    Proyecto:

    Recursos Ordinarios (a)

    Financiamiento externo (b)

    Otras fuentes de financiamiento (c.)

    Operación y mantenimiento

    UE:

    Proyecto:

    Recursos Ordinarios (a)

    UE:

    Financiamiento externo (b)

    Otras fuentes de financiamiento (c.)

    Operación y mantenimiento

    UE:

    Proyecto:

    Recursos Ordinarios (a)

    Financiamiento externo (b)

    Otras fuentes de financiamiento (c.)

    UE:

    Proyecto:

    Recursos Ordinarios (a)

    Financiamiento externo (b)

    Otras fuentes de financiamiento (c.)

    Operación y mantenimiento

    Operación y mantenimiento Proyecto: Recursos Ordinarios (a) Financiamiento externo (b) Otras fuentes de financiamiento (c.) Operación
    EJECUCIÓN AL CLASIFICACIÓN FUNCIONAL CÓDIGO EJECUTAR SITUACIÓN ACTUAL COSTO ACTUAL TOTAL PROGRAMA DE INVERSIÓN 31.DIC.09 PROGRAMACIÓN
    EJECUCIÓN AL
    CLASIFICACIÓN FUNCIONAL
    CÓDIGO
    EJECUTAR
    SITUACIÓN
    ACTUAL
    COSTO
    ACTUAL
    TOTAL
    PROGRAMA DE INVERSIÓN
    31.DIC.09
    PROGRAMACIÓN
    SALDO POR
    Función
    Subprograma
    Inicio
    Término
    2010
    2011 2012
    2013 2014
    DNPP
    Programa
    SNIP
    PERIODO
    UNIDADE
    S
    EJECUT
    ORAS
    NOMBRE DEL PROYECTO/

    PASO 14: MARCO LÓGICO DE PROYECTOS

    ¿En qué consiste?

    • El marco lógico es, en esencia, una matriz conceptual donde se organizan los distintos elementos de una intervención. Permite un diseño que satisface tres requerimientos fundamentales de calidad en las acciones estratégicas: coherencia, viabilidad y evaluabilidad.

    • Según el enfoque del marco lógico, los recursos -tanto humanos como materiales- constituyen los insumos básicos para realizar las actividades, las cuales permiten, a su vez, obtener ciertos productos. Los productos obtenidos tienen un efecto predecible en los beneficiarios directos y contribuyen a la solución del problema, que se describe en el propósito de la acción estratégica. Los logros obtenidos al nivel de propósito contribuyen, a su vez, a obtener logros de largo plazo o de impacto sobre el desarrollo, que se definen en el objetivo general o fin de la acción estratégica.

    • La matriz del marco lógico consiste en una matriz de cuatro filas por cuatro columnas donde se plasman todos los aspectos fundamentales de una acción estratégica.

    • Las columnas suministran la siguiente información:

      • Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades de gestión.

      • Indicadores objetivamente verificables.

      • Medios de verificación.

      • Supuestos respecto a la evolución de los factores externos que podrían implicar riesgos.

  • Las filas de la matriz presentan información acerca de los objetivos, indicadores, medios de verificación y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida de una acción estratégica:

    • Programa estratégico al cual las acciones contribuyen de manera significativa luego de ser ejecutado en forma exitosa.

    • Acción, necesaria cuando el programa estratégico ha sido ejecutado.

    • Componentes/Resultados, completados en el transcurso de la ejecución del programa estratégico.

    • Actividades de gestión, requeridas para producir los componentes/ resultados de la correspondiente acción estratégica.

  • ¿Para qué sirve?

    • La matriz del marco lógico constituye el documento maestro de las acciones estratégicas, del cual se puede obtener en forma rápida el plan de acción de las mismas, los recursos con que cuenta, sus medios de verificación y las condiciones externas indispensables.

    • Permite realizar comparaciones con celeridad y efectuar las correcciones que se consideren pertinentes.

    • El marco lógico de las acciones es la “maqueta” de un programa estratégico y brinda no sólo los elementos esenciales de la intervención, sino que también permite visualizarlos.

    ¿Cómo hacerlo?

    • La síntesis del programa estratégico es presentada en la matriz denominada Marco Lógico de acciones, Formato Nº 14, la cual se construye de conformidad con la siguiente secuencia:

    1º)

    Acción del programa estratégico.

    2º)

    Programa estratégico al cual corresponde la acción estratégica.

    3º)

    Componentes de la acción estratégica.

    4º)

    Actividades de gestión del programa estratégico.

    5º)

    Supuestos a nivel de actividades de gestión y, por ende, necesarias para el logro de

    6º)

    los componentes. Supuestos a nivel de componentes y, por ende, necesarios para el logro de la acción.

    7º)

    Supuestos a nivel de la acción y, por ende, necesarios para el logro del programa

    8º)

    estratégico. Supuestos a nivel del programa estratégico y, por ende, necesarios para la

    9º)

    sostenibilidad de la acción estratégica. Indicadores de impacto.

    10º)

    Medios de verificación para los indicadores de impacto.

    11º)

    Indicadores de efecto.

    12º)

    Medios de verificación para los indicadores de efecto.

    13º)

    Indicadores de producto.

    14º)

    Medios de verificación para los indicadores de producto.

    15º)

    Costos del programa estratégico.

    16º)

    Estados de ejecución presupuestal del programa estratégico.

    FORMATO Nº 14: MARCO LÓGICO DE LOS PROYECTOS

    Sintetice cada acción estratégica en una matriz de cinco columnas y cinco filas, de conformidad con el formato adjunto.

    OBJETIVOS INDICADORES VERIFICADORES SUPUESTOS PROGRAMA ESTRATÉGICO PROPOSITO DEL PROYECTO COMPONENTES ACTIVIDADES DE METAS METAS GESTIÓN FISICAS
    OBJETIVOS
    INDICADORES
    VERIFICADORES
    SUPUESTOS
    PROGRAMA
    ESTRATÉGICO
    PROPOSITO DEL
    PROYECTO
    COMPONENTES
    ACTIVIDADES DE
    METAS
    METAS
    GESTIÓN
    FISICAS
    PRESUPUESTARIAS

    PASO 15: SELECCIÓN DE INDICADORES DE DESEMPEÑO

    ¿En qué consiste?

    • Los indicadores son magnitudes estadísticas expresadas en cifras absolutas o relativas, obtenidas mediante la agregación de datos primarios o mediante operaciones matemáticas realizadas sobre las observaciones primarias, que permiten describir las características de una situación dada.

    • No existe medición perfecta, toda vez que, resulta imposible representar fielmente en forma numérica conceptos (objetivos, o variables en general) tales como desarrollo económico, credibilidad política, desarrollo integral infantil, etc.

    • Pese a ello, las instituciones ejecutoras deben realizar el esfuerzo necesario para establecer indicadores que permitan una evaluación adecuada y realista del objetivo.

    ¿Para qué sirve?

    • Los indicadores permiten medir un atributo o una característica correspondiente a un objeto o evento, expresados éstos como objetivos de una determinada intervención. Aquí radica su importancia y, en cierto modo, su nivel cognoscitivo superior a las proposiciones expresadas en forma literal o narrativa.

    • En el contexto de la ejecución de los planes, resulta de gran importancia el hecho que un indicador pueda verificarse en forma objetiva, independientemente de si es directo o indirecto. Por ello, junto a la especificación de indicadores se deben seleccionar los medios o fuentes apropiados de verificación.

    ¿Cómo hacerlo?

    • La selección de los indicadores de desempeño se realiza utilizando el Formato Nº 15, el cual debe estructurarse tomando en consideración las definiciones siguientes:

    • Indicadores de impacto. Se identifican y seleccionan un conjunto de indicadores, llamados de impacto, cuya función es medir el desempeño para los objetivos del nivel más alto (misión y visión) a los cuales apunta la labor institucional. Miden los efectos de largo plazo, vinculados por lo general a cambios perdurables en la situación de los beneficiarios.

    • Indicadores de resultado. Se identifican aquellos indicadores cuya finalidad es medir y definir el cambio en el comportamiento de los beneficiarios del plan estratégico o el cambio en la manera en que funcionan las instituciones como resultado de la actuación institucional. En otras palabras, constituyen la forma de medir los objetivos y programas estratégicos.

    • Indicadores de producto. Se identifican aquellos indicadores cuya finalidad es reflejar el avance en la realización de las acciones estratégicas.

    FORMATO Nº 15: SELECCIÓN DE INDICADORES DE DESEMPEÑO

    Seleccione indicadores para cada uno de los logros deseados: visión, misión, objetivos estratégicos y acciones.

    A. Indicadores de impacto

    Elabore un listado de los principales indicadores de impacto.

    Rol institucional

    Indicadores de impacto

    Visión

     
     
     

    Misión

     
     
     
     
     
     

    Los indicadores de impacto son las medidas de desempeño para los objetivos del nivel más alto a los cuales apunta la labor institucional. Miden los efectos de largo plazo, vinculados por lo general a cambios perdurables en la situación de los beneficiarios.

    B. Indicadores de resultado

    Elabore un listado de los principales indicadores de resultado.

    Objetivos estratégicos

    Indicadores de resultado

    Objetivo estratégico 1

     
    Objetivo estratégico 2 Objetivo estratégico 3 Estos indicadores muy a menudo definen el cambio en el
    Objetivo estratégico 2
    Objetivo estratégico 3
    Estos indicadores muy a menudo definen el cambio en el comportamiento de los beneficiarios del plan
    estratégico o el cambio en la manera en que funcionan las instituciones como resultado del proyecto.

    C. Indicadores de resultado

    Elabore un listado

    de los principales indicadores de

    programas estratégicos.

    resultado corresponden a los

    Programas estratégicos

    Indicadores de resultado

    Programa estratégico 1.1

     
     
     

    Programa estratégico 1.2

     
     

    Programa estratégico 1.3

     
     
     
    Programa estratégico 2.1 Programa estratégico 2.2 Programa estratégico 2.3 Programa estratégico 3.1 Programa estratégico 3.2 Estos
    Programa estratégico 2.1
    Programa estratégico 2.2
    Programa estratégico 2.3
    Programa estratégico 3.1
    Programa estratégico 3.2
    Estos indicadores reflejan el avance en el cumplimiento de los programas estratégicos e indirectamente el
    avance en el logro de los objetivos estratégicos.

    D. Indicadores de producto

    Elabore un listado de los principales indicadores de producto.

    Acciones

    Indicadores de proceso

    Programa estratégico 1.1

    Acción 1.1.1

     

    Acción 1.1.2

     

    Acción 1.1.3

     

    Programa estratégico 1.2

    Acción 1.2.1

     

    Acción 1.2.2

     

    Acción 1.2.3

     

    Acción 1.2.4

     

    Programa estratégico 1.3

    Acción 1.3.1

     

    Acción 1.3.2

     

    Acción 1.3.3

     

    Acción 1.3.4

     

    Programa estratégico 2.1

    Acción 2.1.1

     

    Acción 2.1.2

     

    Acción 2.1.3

     

    Programa estratégico 2.2

    Acción 2.2.1

     

    Acción 2.2.2

     

    Acción 2.2.3

     

    Programa estratégico 2.3

    Acción 2.3.1

     
     

    Acción 2.3.2

       

    Acción 2.3.3

     

    Programa estratégico 3.1

    Acción 3.1.1

     

    Acción 3.1.2

     

    Programa estratégico 3.2

    Acción 3.2.1

     

    Acción 3.2.2

     

    Acción 3.2.3

     

    Los indicadores de proceso se refieren a los bienes y servicios entregados por la institución a los beneficiarios. Establecen los marcos de referencia para la evaluación de resultados del plan estratégico, ya que corresponde a la institución ejecutora producir los resultados esperados.

     

    PASO 16: FIJACIÓN DE METAS

    ¿En qué consiste?

    • Las metas son los niveles cuantificables de los indicadores que una organización o un país desea alcanzar en un momento dado. Son los valores a alcanzar con la intervención. Representan, en términos cuantitativos, la situación luego de la implantación del Plan. Por ejemplo: “reducir la tasa de analfabetismo al 3% en el 2005.

    • Son seleccionadas sobre la base de la situación actual y de lo que se pueda lograr durante la ejecución de un plan. Aún, cuando un plan establezca objetivos que correspondan a determinadas prioridades nacionales de desarrollo, las metas escogidas podrían no ser las mismas. Por ejemplo, las metas para alcanzar una matrícula universal en la escuela primaria no son pertinentes para un territorio que ya lo haya logrado.

    • Adicionalmente, al momento de fijar objetivos y metas, se recomienda tener en cuenta tres consideraciones importantes. Primero, las metas se vuelven más difíciles de alcanzar a medida que los indicadores mejoran. Segundo, si un indicador se ha deteriorado continuamente, podría no ser realista, definir una meta indicando una mejoría substancial a corto plazo. Tercero, es esencial considerar la aplicación de los recursos asignados hacia las actividades que correspondan a las metas escogidas.

    ¿Para qué sirve?

    • Las metas pueden establecerse en diferentes niveles de desglose dependiendo de factores como el ámbito geográfico de acción estratégica, la distribución de la población por grupos socio étnicos y por edad y otras circunstancias locales o regionales. Además de las metas a nivel global, se pueden fijar metas específicas para ciertas regiones o ciertos grupos. Por ejemplo, para la mayoría de acciones estratégicas, las metas de promoción del empleo son más útiles cuando se discrimina en función del género, edad y tipo de ocupación.

    • Con la evaluación se puede comparar los efectos de una acción estratégica o programa con las metas que se propuso alcanzar. Por ende, mide el grado en que una acción estratégica alcanza ciertos objetivos.

    ¿Cómo hacerlo?

    • La fijación de metas se realiza utilizando el Formato Nº 16, el cual debe estructurarse a partir de las siguientes secciones:

    • Indicador. En este recuadro se señala el nombre del indicador al cual se le va a realizar el análisis de metas.

    • Tipo. En este recuadro se señala el tipo de indicador (impacto, resultado, producto o proceso) al cual se le va a establecer las metas.

    • Unidad de medida. En este recuadro se establecerá la unidad en la cual se medirá e indicador según su tipo de cálculo y análisis.

    • Línea de base. En este recuadro se indicará la información base con la cual se establecerá la medición o alcance del indicador con respecto al objetivo al cual se está midiendo.

    • Metas. En esta sección se establecerán las proyecciones que obtendrán los indicadores en los años siguientes, los cuales servirán de referencia para medir el avance de estos.

    FORMATO Nº 16: FIJACIÓN DE METAS

    Establezca para cada indicador las metas anuales que usted considera necesarias tomando en cuenta la dotación de recursos, la accesibilidad técnica y la situación deseada.

    Metas Unidad de Línea de Indicador Tipo medida base Año 1 Año 2 Año 3 Año
    Metas
    Unidad de
    Línea de
    Indicador
    Tipo
    medida
    base
    Año 1
    Año 2
    Año 3
    Año 4
    Año 5
    Las metas son los valores a alcanzar en cada uno de los indicadores establecidos.

    PASO 17: FICHAS DE INDICADORES

    ¿En qué consisten?

    • Las fichas de indicadores reflejan la clasificación de los indicadores de desempeño, pudiendo ser de impacto, de producto, de resultado y de proceso.

    • A través de ellas, se pueden conocer cada uno de los indicadores propuestos, en cuanto a su definición operativa, forma de cálculo, finalidad, tipo de indicador, unidad de medida, variables específicas, línea de base, metas; así como las unidades responsables y la frecuencia de medición.

    ¿Para qué sirven?

    • Las fichas de indicadores sirven para tener una mejor percepción de los indicadores que permitirán medir el comportamiento de una organización y de sus respectivas actividades y acción estratégicas.

    • En este aspecto es importante conocer la evaluación de resultados, la cual permite determinar en qué grado se logra el objetivo o cambio deseado. Generalmente, se busca un cambio en las condiciones de vida de la población, en términos de ingresos, acceso a servicios o ejercicio de derechos políticos. Este tipo de evaluación busca determinar la medida en la que se ha logrado el resultado deseado en la población objetivo.

    ¿Cómo hacerlo?

    • Las fichas de indicadores se realizan utilizando el Formato Nº 17. Estas deben estructurarse a través de los pasos que se señalan a continuación.

      • Datos generales En esta parte de la ficha se debe señalar el tipo de indicador, su finalidad y definición operativa.

      • Composición del indicador En el cual se indicarán la forma de cálculo del indicador, las variables específicas que intervienen en ella y la unidad de medida que presenta.

      • Gestión del indicador En la cual se señala la línea de base, las metas en los años requeridos, la frecuencia de medición de los indicadores, la unidad responsable y los medios o fuentes de verificación.

    FORMATO Nº 17: FICHAS DE INDICADORES

    Complete los datos consignados en la presente ficha para cada uno de los indicadores seleccionados.

    Frecuencia de medición 3.2 Línea de base Años X+1 Año X Línea de base 3.1 Unidad
    Frecuencia de medición
    3.2
    Línea de base
    Años X+1
    Año X
    Línea de base
    3.1
    Unidad responsable
    Variables específicas
    Unidades de medida
    Año 1
    Tipo de indicador
    Finalidad del Indicador
    Forma de cálculo
    Fuente de información
    Definición operativa
    DATOS GENERALES
    COMPOSICIÓN DEL INDICADOR
    GESTIÓN DEL INDICADOR
    FICHA Nº 1:
    1.1
    3.4
    3.3
    3
    2.3
    2.2
    2.1
    2
    1.3
    1.2
    3.5
    1.
    Metas
    Año 5
    Año 4
    Año 3
    Año 2
    Total
    Cuantificación Anual

    PASO 18: MARCO LÓGICO DEL PLAN ESTRATÉGICO

    ¿En qué consiste?

    • El marco lógico permite organizar y visualizar el conjunto de los elementos de un plan estratégico: resultados esperados (a nivel de visión, misión, objetivos, programas y acciones estratégicas), indicadores de desempeño, medios de verificación y supuestos vinculados a la evaluación prevista del entorno.

    • La matriz del marco lógico, en su versión ampliada, refleja la estructura del plan estratégico en una matriz de cinco filas por cinco columnas, donde se plasman todos los aspectos fundamentales de la programación estratégica.

    • Las columnas suministran la siguiente información:

      • Un resumen narrativo del rol institucional, objetivos, programas y acciones estratégicas.

      • Indicadores de desempeño, en cinco niveles: impacto sectorial, impacto institucional, efecto, producto y proceso.

      • Metas físicas y financieras, específicamente a nivel de objetivos, programas y acciones estratégicos.

      • Unidades responsables a cada uno de los resultados previstos.

  • Las filas de la matriz presentan información acerca de la visión, misión, objetivos, programas y acciones, que representan estadíos diferentes en el horizonte de ejecución del plan.

    • Visión, sueño compartido a nivel sectorial.

    • Misión, propósito general de la actuación institucional.

    • Objetivos estratégicos, cambios deseados en la situación de la población.

    • Programas estratégicos, estrategias conformadas por conjuntos de acciones encaminadas al logro de un determinado objetivo.

    • Acciones estratégicas, paquetes de bienes y servicios a ser entregados directamente a la población con la finalidad de lograr un determinado objetivo.

  • ¿Para qué sirve?

    • La matriz del marco lógico constituye el documento maestro del plan estratégico, del cual se puede derivar en forma rápida el plan operativo (incluyendo el presupuesto institucional), así como el sistema de evaluación de la gestión institucional.

    • Permite realizar comparaciones con celeridad y efectuar las correcciones que se consideren pertinentes.

    • El marco lógico es la “maqueta” del plan estratégico: brinda no sólo los elementos esenciales del plan, sino que también permite visualizarlos.

    ¿Cómo hacerlo?

    • La síntesis del plan estratégico es presentada en la matriz denominada Marco Lógico del Plan, Formato Nº 18, la cual se construye de conformidad con la siguiente secuencia:

    1º) Visión.

    2º) Misión.

    3º)

    Objetivos estratégicos.

    4º)

    Programas estratégicos

    5º)

    Acciones estratégicas.

    6º) Supuestos a nivel de acciones y, por ende, necesarios para el logro de los programas.

    7º) Supuestos a nivel de programas y, por ende, necesarios para el logro de los objetivos estratégicos.

    8º)

    Supuestos a nivel de objetivos y, por ende, necesarios para el logro de la misión

    9º)

    Supuestos a nivel de la misión y, por ende, necesarios para el logro de la visión.

    10º) Supuestos a nivel de la visión y, por ende, necesarios para la sostenibilidad del Plan.

    11º) Indicadores de impacto sectorial. 12º) Indicadores de impacto institucional. 13º) Indicadores de efecto. 14º) Indicadores de producto. 15º) Indicadores de proceso. 16º) Metas físicas de los indicadores de impacto sectorial. 17º) Metas físicas de los indicadores de impacto institucional. 18º) Metas físicas y financieras de los indicadores de efecto. 19º) Metas físicas y financieras de los indicadores de producto. 19º) Metas físicas y financieras de los indicadores de proceso. 20º) Unidades ejecutoras responsables.

    • Luego de construido, resulta útil revisar la lógica vertical y horizontal. La lógica vertical consiste en la relación de causa a efecto que debe existir entre los distintos niveles de la columna de objetivos.

    • La lógica horizontal se refiere a las relaciones de causa a efecto entre los factores internos (consignados en la columna de objetivos) y los factores externos, propuestos en la columna de supuestos.

    FORMATO Nº 18: MARCO LÓGICO DEL PLAN ESTRATÉGICO

    Sintetice el plan estratégico en una matriz de cinco columnas y cinco filas, de conformidad con el formato adjunto.

    Indicadores Unidades de desempeño Metas físicas y financieras Condiciones Objetivos responsables externas Visión Misión Metas Metas
    Indicadores
    Unidades
    de desempeño
    Metas físicas y
    financieras
    Condiciones
    Objetivos
    responsables
    externas
    Visión
    Misión
    Metas
    Metas
    Objetivos estratégicos
    físicas
    presupuestarias
    Metas
    Metas
    Programas estratégicos
    físicas
    presupuestarias
    Metas
    Metas
    Acciones estratégicas
    físicas
    presupuestarias

    PASO 19: MAPA ESTRATÉGICO DEL PLAN

    ¿En qué consiste?

    • Un mapa estratégico permite agrupar los objetivos estratégicos en cuatro perspectivas, recogiendo las relaciones causa-efecto entre las mismas.

    • Las cuatro perspectivas son: perspectiva de país, perspectiva de usuarios, perspectiva de procesos internos y perspectiva de innovación y aprendizaje organizacional.

    • Cabe anotar que, la clasificación puede ampliarse o reducirse a criterio de los planificadores, pudiendo ser incorporados otros niveles o perspectivas.

    • Las relaciones causa -efecto recogidas en un mapa estratégico se refieren a relaciones entre objetivos y no entre los indicadores establecidos para la medición de los mismos.

    ¿Para qué sirve?

    • El mapa estratégico sirve para describir una estrategia, descomponiéndola en las relaciones de causa-efecto existentes entre sus distintos elementos.

    • Proporciona un marco que ilustra de qué forma la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor. Su construcción obliga a la institución a aclarar la lógica de cómo creará valor y para quién.

    • Permite asegurar la necesaria coherencia entre los objetivos enunciados y la misión, visión y valores de la organización

    • El mapa estratégico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico, agrupándolos en perspectivas o dimensiones clave en la organización, lo cual permite priorizar los objetivos establecidos.

    ¿Cómo hacerlo?

    • El Mapa Estratégico del Plan se muestra en el Formato Nº 19, se construye de acuerdo a la secuencia que se describe a continuación:

    • Se determinan las dimensiones (perspectivas) que se consideran clave para la buena gestión del sector o institución. Por lo general se consideran las siguientes:

    • La perspectiva del país describe los resultados tangibles de la estrategia en términos globales de desarrollo socioeconómico.

    • La perspectiva de la población usuaria/beneficiarios, define la propuesta de valor para la población objetivo, en última instancia referida a la ciudadanía en general.

    • La perspectiva de procesos internos, identifica los procesos críticos que se espera tengan el mayor impacto sobre la estrategia y mejoren la productividad.

    • La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica las tareas (el capital humano), sistemas (el capital de información), y el ambiente (el capital organizacional) que se requieren para apoyar los procesos internos de creación de valor.

    • Se determinan las relaciones de causa-efecto que puedan existir entre los diversos objetivos estratégicos.

    • Se dibuja el mapa estratégico del plan.

    FORMATO Nº 19: MAPA ESTRATÉGICO DEL PLAN

    Establezca las relaciones causa-efecto que pudieran existir entre los diversos objetivos, en el contexto de las perspectivas siguientes:

    • A. Perspectiva del país

     

    Ubique los objetivos estratégicos y/o programas estratégicos que se orientan a resultados relacionados a las prioridades nacionales y/o sectoriales de desarrollo.

    • B. Perspectiva de la población usuaria/beneficiarios

     

    Ubique los objetivos estratégicos y/o programas estratégicos que se orientan a resultados que contribuyan a crear valor para la población beneficiaria o usuaria.

    • C. Perspectiva de procesos internos

     

    Ubique los objetivos estratégicos y/o programas estratégicos que se orientan a resultados relacionados con la mejora de la productividad en la institución.

    • D. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

     

    Ubique los objetivos estratégicos y/o programas estratégicos que tienen que ver con las tareas, sistemas y

    ambientes requeridos para apoyar los procesos internos de creación de valor.

    D. Mapa estratégico

    Ejemplo: Mapa estratégico de Editora Perú S.A. OEG1 País Ampliar la difusión de la información oficial
    Ejemplo: Mapa estratégico de Editora Perú S.A.
    OEG1
    País
    Ampliar la
    difusión de la
    información oficial
    Clientes
    OEG 2
    Mejorar
    1.3 Acrecentar
    la calidad y el
    3.3 Regionalización
    la credibilidad y prestigio de la Agencia
    desempeño
    de Agencia Andina
    Andina en los medios y la ciudadanía en
    comercial
    el Perú y el mundo
    Procesos
    2.1 Mejoramiento continuo
    internos
    de los sistemas
    productivos
    2.2 Fortalecimiento
    OEG 3
    del sistema
    de comercialización
    Mantener la modernidad
    Tecnológica de la
    2.3 Optimización
    del sistema
    empresa
    de gestión, valores
    y desarrollo personal
    Aprendizaje y
    3.2 Lanzamiento de TV
    crecimiento
    1.2
    Potenciar la
    Andina por Internet y
    calidad general
    Radio Andina
    3.1 Modernización
    1.1 Potenciar la
    sostenida de la
    calidad periodística y
    infraestructura y
    editorial
    tecnología
    Elabore el mapa estratégico del plan sectorial/institucional.

    PASO 20: CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEL PLAN ESTRATÉGICO

    ¿En qué consiste?

    PASO 20: CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEL PLAN ESTRATÉGICO ¿En qué consiste? El Cuadro de Mando

    El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de gerencia que traduce la estrategia de una organización a un conjunto completo de medidas de desempeño; permite evaluar el modo en que una institución avanza hacia el logro de sus objetivos.

    • El CMI es una metodología que intenta integrar los aspectos de la gerencia estratégica y la evaluación del desempeño de la institución.

    • El CMI parte del supuesto de que la medición basada sólo en indicadores financieros o presupuestarios no captura de un modo adecuado aquello que crea valor en una institución. Por tanto, resulta necesario añadir otras perspectivas de análisis de carácter más cualitativo e integral, incluyendo aquellos indicadores que permiten evaluar los resultados a varios niveles: acciones, programas y objetivos estratégicos.

    ¿Para qué sirve?

    • El CMI colabora con un sistema de control de gestión al brindar un instrumento para evaluar el cumplimiento de la estrategia y para alinear las conductas hacia el logro de objetivos estratégicos organizacionales.

    • Es una metodología que integra en forma armónica las dimensiones cuantitativas y cualitativas que emanan de los indicadores de desempeño. Traduce los objetivos del mapa estratégico en indicadores y metas a alcanzar

    • Permite corregir, sobre la marcha, las desviaciones que pudieran presentarse respecto a los objetivos, así como reaccionar apropiadamente ante cambios significativos en el entorno.

    • Incluye medidas financieras y no financieras, así como también medidas referidas al corto y largo plazo.

    ¿Cómo hacerlo?

    • El Cuadro de Mando Integral - CMI, que se presenta en el Formato Nº 20, se construye reordenando los indicadores de desempeño en función de las perspectivas adoptadas en el Mapa Estratégico, las que, por lo general, se clasifican en cuatro: país, usuarios, procesos internos y aprendizaje organizacional.

    • El CMI puede ser sintetizado en una tabla que reúne todos los indicadores seleccionados, a fin de mostrar las relaciones de causa-efecto existentes entre ellos, manteniendo las secciones transversales correspondientes a las cuatro perspectivas antes señaladas.

    FORMATO Nº 20: CUADRO DE MANDO INTEGRAL

    Establezca las relaciones causa-efecto que pudieran existir entre los diversos indicadores en el contexto de las perspectivas siguientes:

    • A. Perspectiva del país

     

    Ubique los indicadores correspondientes a los objetivos estratégicos generales y/o programas estratégicos que se orientan a resultados en términos globales de desarrollo socioeconómico.

    • B. Perspectiva de la población usuaria/beneficiarios

     

    Ubique los indicadores correspondientes a los objetivos estratégicos generales y/o programas estratégicos que se orientan a resultados que crean valor para la población beneficiaria.

    • C. Perspectiva de procesos internos

     

    Ubique los indicadores correspondientes a los objetivos estratégicos generales y/o programas estratégicos que se orientan a resultados relacionados con la mejora de la productividad.

    • D. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

     

    Ubique los indicadores correspondientes a los objetivos estratégicos generales y/o programas estratégicos en relación a las tareas, sistemas y ambiente requeridos para apoyar los procesos internos de creación de valor.

    D. Cuadro de Mando Integral

     
     

    Perspectiva

    Perspectiva

     

    de país

    de país

     

    Perspectiva

    Perspectiva

    de país

    de país

    Perspectiva

    Perspectiva

    de cliente

    de cliente

    Perspectiva

    Perspectiva

    de procesos

    de procesos

    internos

    internos

    Perspectiva de

    Perspectiva de

    aprendizaje y

    aprendizaje y

    crecimiento

    crecimiento

     

    Perspectiva

    Perspectiva

    financiera

    financiera

    Perspectiva

    Perspectiva

    de cliente

    de cliente

    Perspectiva de

    Perspectiva de

    procesos

    procesos

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    crecimiento

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