5

1 INTRODUO
Diagnsticos podem ser feitos para quaisquer tipos de empresas: industriais,
comerciais ou de servios. E para quaisquer tamanhos de empresas: grandes,
mdias ou pequenas.
Para Kisil (2001), antes de mudar necessrio realizar um diagnstico
organizacional, a fim de conhecer a situao presente. No existe um nico
diagnstico. Cada um deles resulta de um conjunto de variveis, da profundidade
com que cada uma foi estudada, do momento histrico em que se faz o estudo e da
experincia de quem o executa.
De acordo com Newman e Warren (1980), o diagnstico organizacional um
processo de verificao temporal e espacial que visa analisar a empresa ou
determinado processo como um todo; especificar desvios de desempenho; analisar
condies internas e externas, ou seja, diagnosticar sintomas de procedimentos no
adequados ou que poderiam estar mais delineados com as necessidades da
organizao.
Afim de melhor embasar o diagnstico a ser desenvolvido, foi desenvolvida
um pesquisa de referencial terico para esclarecer melhor alguns dos principais
tpicos

das

disciplinas

de

Estruturas

Organizacionais,

Comunicao

nas

Organizaes, Comportamento Organizacional e Administrao de Sistemas de

Informaes (ASI).
Baseado no referencial terico, ser desenvolvido um estudo de caso na
empresa Conexo-Bahia Transportes de Carga LTDA EPP, localizada na avenida
Presidente Dutra, 1850, bairro Jurema, Vitria da Conquista BA. Essa empresa
oferece aos seus clientes transporte rpido de cargas de qualquer natureza, o que
tem sido seu diferencial no mercado.
2 OBJETIVOS
2.1 Objetivo Geral
Apresentar propostas de reestruturao nas reas de baixo desempenho no
processo sistmico da Conexo Transportes de Vitria da Conquista e potencializar

as rea com bom desempenho, tendo como base o referencial terico estudado em
aula.
2.2 Objetivos Especficos

Aprofundar o conhecimento terico estudado nas aulas;

Colocar o conhecimento terico em prtica;

Analisar pontos fortes e fracos da Conexo Transportes empresa;

Propor aes de melhorias administrativas na Conexo de modo a

maximizar os seus resultados.

3 REFERNCIAL TERICO
A fim de um melhor embasamento para realizar o diagnstico prtico com
estudo de caso, foi desenvolvida uma pesquisa terica sobre os pontos que se
pretende analisar.
3.1 Quanto Estrutura Organizacional
No atual cenrio global, de concorrncia extremamente acirrada, as empresas
precisam estar muito bem preparadas para atender aos seus objetivos, aos dos
colaboradores, e aos do ambiente externo com que ela se relaciona. Diante disso, a
administrao profissional fundamental, a empresa deve organizar sua estrutura
formal, de uma maneira que atenda as expectativas do ambiente interno e externo,
por isso a estrutura organizacional deve ser muito bem planejada e alinhada ao
planejamento estratgico empresarial.
Desde os primrdios dos tempos o homem percebeu que trabalhando sozinho
seria muito mais difcil atender suas necessidades e atingir seus objetivos, por isso
ele descobriu que formando grupos de pessoas, com interesses semelhantes, suas
necessidades e objetivos seriam atendidos mais facilmente (DASCENO, 2001).
Diante disso, percebeu-se que seria necessrio utilizar bem os recursos, pois
eles eram escassos, ento deviam evitar os desperdcios. Assim surgiu o conceito
de organizao, que DAsceno (2001, p. 37) definiu como:

s atividades de formar agrupamentos humanos, distribuir o trabalho entre

seus membros e equacionar a utilizao dos recursos, visando ao
atendimento de suas necessidades, deu-se o nome de organizao.

Nas empresas, organizao uma das funes de administrao exercidas

pelos executivos e pode ser definida como a ordenao e o agrupamento de
atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos
(OLIVEIRA, 2000, p. 80).
O modelo de organizao de uma empresa pode ser definido e documentado
por meio da sua estrutura organizacional, toda empresa apresenta dois tipos de
estrutura: a formal e a informal. A organizao informal determinada pela interao
espontnea dos membros da organizao, enquanto a formal planejada para
atender aos objetivos da empresa (CURY, 2000).
Para determinao da estrutura formal que existe a estrutura organizacional,
essa definida por Oliveira (2000, p. 85) como o conjunto ordenado de
responsabilidades,

autoridades,

comunicaes

decises

das

unidades

organizacionais de uma empresa.

No entanto, para uma melhor adequao da estrutura organizacional
necessrio entender a empresa pela viso sistmica. Sistema a organizao de
um conjunto de partes interdependentes e relacionadas entre si de maneira racional,
a fim de atender um determinado objetivo. Diante disso, as empresas so sistemas
planejados

formados

por

outros

subsistemas,

inter-relacionados

interdependentes, que buscam atender seus objetivos de maneira eficiente e eficaz

(DASCENO, 2001).
Ento, podemos afirmar que o sistema empresa possui, basicamente, os
seguintes subsistemas: de produo e mercadolgica, considerados como rea fim;
e o administrativo, considerado como rea meio da empresa (DASCENO, 2001).
Por isso, os diferentes tipos de estrutura organizacional so resultados da forma de
departamentalizao (OLIVEIRA, 2000).
No desenvolvimento de uma estrutura organizacional, deve-se considerar
seus componentes, condicionantes, nveis de influncia e nveis de abrangncia.
Deve-se ainda observar que a estrutura organizacional tem o objetivo de criar ou
aprimorar a estrutura formal de uma empresa, onde durante sua implantao
importante a participao de todos da empresa (OLIVEIRA, 2000).

3.1.1 Componentes
Os

componentes

da

estrutura

organizacional

so

os

sistemas

de

responsabilidade, de autoridade, de comunicao e de deciso. Segue abaixo o que

cada um deles trata:

Sistema de Responsabilidade: Segundo Oliveira (2000), o sistema de

responsabilidades diz respeito diviso de obrigaes entre departamentos e
colaboradores, e possui como aspectos bsicos a departamentalizao, linha
e assessoria e as atribuies das unidades organizacionais. Assim, um
subordinado que assume determinadas obrigaes deve prestar contas a
quem lhe atribuiu tal responsabilidade, a qual no pode ser delegada.

Sistema de Autoridade: A autoridade pode ser formal ou informal, e diz

respeito ao direito de fazer alguma coisa, que pode ser tomar decises, dar
ordens, requerer obedincia, ou desempenhar um trabalho que foi designado
(JUCIUS; SCHELENDER, 1968 apud OLIVEIRA, 2000). A autoridade formal
representa a delegada pelo superior hierrquico, e diz respeito estrutura
formal, enquanto que a autoridade informal uma espcie de autoridade
adquirida pelas relaes da estrutura informal (OLIVEIRA, 2000).

Sistema de Comunicaes: Como o sistema composto de subsistemas que

devem estar inter-relacionados, o sistema de comunicao da organizao
deve permitir o funcionamento da estrutura formal de forma integrada e
eficaz, por meio da fluidez de informaes sem rudos. Dessa forma, deve-se
verificar at que ponto a estrutura organizacional atende as necessidades de
comunicao. Para tanto torna-se necessrio considerar alguns aspectos
bsicos do sistema de comunicao: o esquema, que pode ser formal ou
informal; os fluxos, horizontal, diagonal ou vertical; os custos; e o subsistema
de procedimentos, que a definio das atividades desenvolvidas e suas
inter-relaes (OLIVEIRA, 2000).

Sistema de Decises: A deciso deve ser tomada sempre no nvel mais baixo,
mais prximo possvel da cena de ao e deve considerar todos os objetivos
e atividades afetadas (OLIVEIRA, 2000).

3.1.2 Condicionantes
Os condicionantes so os vrios fatores que condicionam o estabelecimento
de uma estrutura organizacional, sendo eles:

Fator Humano: Todo executivo deve trabalhar com e por meio de pessoas. E
essas pessoas realizam os trabalhos que permitem que os objetivos
estabelecidos sejam alcanados (OLIVEIRA, 2000, p. 100). Sendo assim, ao
desenvolver uma estrutura organizacional eficiente, deve-se levar em
considerao o comportamento e os conhecimentos das pessoas que iro
desempenhar determinadas funes, elas devem estar adequadas ao perfil
do cargo.

Fator Ambiente Externo: Ao analisar esse fator, deve-se analisar o processo

de relacionamento entre a empresa e seu ambiente externo, o qual
composto por fornecedores, clientes, governo, concorrentes etc. Como esse
ambiente muito dinmico, o executivo deve estar sempre atento a ele, para
tomar as decises necessrias ao tempo certo (OLIVEIRA, 2000).

Fator Sistema de Objetivos e Estratgias: O fator sistema de objetivos e

estratgias tem grande influncia na estrutura organizacional da empresa,
pois quando os objetivos e estratgias esto bem definidos e claros, sabe-se
bem o que se espera de cada funo da empresa (OLIVEIRA, 2000).

Fator Tecnologia: Fator tecnologia diz respeito ao conjunto de conhecimentos

que so utilizados para realizar as atividades da empresa, em busca do
alcance de seus objetivos (VASCONCELLOS, 1972 apud OLIVEIRA, 2000).

3.1.3 Nveis de Influncia

Os nveis de influncia esto relacionados ao tipo de planejamento, sendo
eles o estratgico, ttico e operacional, como segue:

Nvel Estratgico: O nvel estratgico de influncia considera a estrutura

organizacional para melhor interao da empresa com o ambiente,

10

considerando o planejamento estratgico que estabelece o rumo a ser

seguido pela empresa, os objetivos de longo prazo (OLIVEIRA, 2000).

Nvel Ttico: O nvel ttico de influncia considera o planejamento ttico da

empresa, que tem por finalidade otimizar determinadas reas de resultado,
considerando os objetivos departamentais e de mdio prazo (OLIVEIRA,
2000).

Nvel Operacional: O nvel operacional de influncia considera uma parte bem

especfica da estrutura organizacional, pois ele diz respeito ao planejamento
operacional,

que

tem

como

finalidade

documentar e

formalizar as

metodologias de desenvolvimento e implementao dos trabalhos dirios da

empresa (OLIVEIRA, 2000).
3.1.4 Nveis de Abrangncia
Os nveis de abrangncia considera todo o sistema, para que no seja
perdida a viso global da abordagem da estrutura organizacional. Os nveis de
abrangncia podem ser:

Nvel da Empresa: Nesse caso, considerada toda a empresa, tenha ela um

ou mais negcios em seu contexto de atuao no mercado (OLIVEIRA,
2000).

Nvel da UEN Unidade Estratgica de Negcio: Nesse caso, a amplitude da

anlise realizada em termos de unidade estratgica de negcios, pois esta
pode ser considerada como um sistema (OLIVEIRA, 2000).

Nvel da Corporao: Nesse caso, considera-se a administrao corporativa,

a qual congrega mais de uma unidade estratgica de negcio (OLIVEIRA,
2000).

3.1.5 Departamentalizao

Departamentalizao uma diviso do trabalho em termos de uma

diferenciao entre os diversos e diferentes tipos de tarefas executados pelos
rgos. A departamentalizao tem por natureza dividir-se em unidades as grandes
reas da Empresa, assim criam-se diversas espcies de departamentalizao.

11

Segundo Cury (2000), o organograma traz a representao grfica de

determinados elementos pertencentes a estrutura organizacional.
Em Oliveira (2000), apresentado algumas formas de uma empresa se
departamentalizar, com seus conceitos, vantagens e desvantagens. As bsicas so:

Departamentalizao por quantidade;

Departamentalizao funcional;

Departamentalizao territorial;

Departamentalizao por produtos;

Departamentalizao por clientes;

Departamentalizao por processo;

Departamentalizao por projeto;

Departamentalizao por matricial; e

Departamentalizao mista.

Adiante, sero discutidos com mais detalhamento as caractersticas dos

vrios tipos de departamento, segundo os conceitos apresentados por Oliveira
(2000).

3.1.5.1 Departamentalizao por Quantidade

Esse tipo de departamentalizao consiste em uma empresa agrupar certo

nmero de pessoas para executar tarefas sob ordens de um superior.

12

Vantagens: atividades com equipes igualmente quantificadas e equilibra

nveis de poder.
Desvantagens: diminui o desenvolvimento dos recursos humanos e no serve
para os nveis mais elevados e intermedirios da empresa.

3.1.5.2 Departamentalizao Funcional

As atividades so agrupadas de acordo com as funes da empresa ou por

reas de conhecimento da mesma. Esse tipo de departamentalizao indicado
para empresas com atividades bastante repetitivas e altamente especializadas.
Vantagens: maior estabilidade, maior segurana, especializao do trabalho,
maior concentrao e uso de recursos especializados, influncias positivas sobre a
satisfao dos tcnicos pela proximidade com elementos de mesma especialidade,
permite economia pela utilizao mxima de mquinas e produo em assa e
orienta pessoas para uma especfica atividade.
Desvantagens: insegurana das pessoas, especializao do trabalho, a
comunicao geralmente deficiente, baixa adaptabilidade, viso parcial da
empresa, resistncia ao ambiente pr-inovao e pior cumprimento de prazos e
oramentos.

3.1.5.3 Departamentalizao Territorial

Tipo de departamentalizao usada em empresas territorialmente dispersa,

onde todas as atividades que se realizam em determinado territrio, devem ser
agrupadas e alocadas sob ordens de um administrador.

13

Vantagens: obtm as vantagens econmicas de determinadas operaes

locais, possibilita o maior treinamento de pessoal pela atuao direta no territrio
considerado, possibilita uma ao mais imediata em determinada regio e maior
facilidade de conhecer os fatores e os problemas locais por ocasio da deciso.
Desvantagens: duplicao de instalaes e pessoal, pode deixar em segundo
plano a coordenao e a preocupao estritamente territorial.

3.1.5.4 Departamentalizao por Produtos

O agrupamento feito de acordo com as atividades inerentes a cada produto

ou servio da empresa.
Vantagens: facilita a coordenao dos resultados esperados por cada grupo
de produtos ou servios, propicia a alocao de capital especializado para cada um
dos grupos de produtos, facilita a utilizao mxima da capacitao dos recursos,
fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou servio e propicia
condies favorveis para a inovao e a criatividade.
Desvantagens: pode ser coordenao mais difcil, pode propiciar o aumento
de custos, pode criar uma situao em que os gerentes de produtos se tornam muito
poderosos, provocando uma desestabilizao na estrutura da empresa e pode
provocar problemas humanos de temores e ansiedades quando em situao de
instabilidade externa.

3.1.5.5 Departamentalizao por Clientes

As atividades so agrupadas conforme as necessidades variadas e especiais

dos clientes da empresa.

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Vantagens: propiciar para a empresa situao favorvel para tirar proveito das
condies de grupos de clientes bem definidos e assegurar reconhecimento e
atendimento contnuo e rpido aos diferentes tipos e classes de clientes.
Desvantagens: pode existir dificuldade de coordenao entre esse tipo de
departamentalizao e outros tipos e provoca a utilizao inadequada de recursos
humanos e de equipamentos, em termos de grupos de clientes.

3.1.5.6 Departamentalizao por Processos

Essa departamentalizao empregada nos estabelecimentos industriais, de

modo especial nos nveis hierrquicos mais baixos da empresa, onde as atividades
so agrupadas de acordo com as etapas do processo. A reengenharia est
consolidando esse tipo de departamentalizao em mbito global da empresa, e no
apenas em nveis hierrquicos mais baixos da mesma.
Vantagens: maior especializao de recursos alocados e possibilidade de
comunicao mos rpida de informaes tcnicas.
Desvantagens: perda da viso global e flexibilidade restrita.

3.1.5.7 Departamentalizao por Projetos

Nessa departamentalizao, as atividades e as pessoas recebem atribuies

temporrias, onde o gerente do projeto responsvel pela realizao de todo ou
parte do mesmo. A departamentalizao por projeto define projeto como um trabalho
com datas de incio e trmino, com resultado final previamente estabelecido, em que
so alocados e administrados os recursos, tudo isso sob a responsabilidade de um
coordenador.

15

Vantagens: permite alto grau de responsabilidade do grupo de execuo do

projeto, permite viso de todo o projeto, tem alto grau de versatilidade e
adaptabilidade, possibilita melhor atendimento ao cliente e permite melhor
cumprimento de prazos e oramentos.
Desvantagens: se o coordenador no estiver cuidando adequadamente da
parte administrativa e dos recursos, pode prejudicar a empresa do ponto de vista
econmico, geralmente no apresenta um sistema adequado de comunicao e de
tomada de deciso e o tamanho dos grupos esto diretamente relacionados com a
eficcia e eficincia do mesmo.

3.1.5.8 Departamentalizao Matricial

Tipo de departamentalizao em que ocorre a sobreposio de dois ou mais

tipos de departamentalizao sobre a mesma pessoa, essa sobreposio
geralmente refere-se fuso entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos.
Vantagens: comunicao livre e coordenao entre especialistas, alta
adaptabilidade, processo de deciso descentralizado e flexibilidade para responder
rapidamente as mudanas.
Desvantagens: falta de clareza do papeis, competio pelo poder e muita
democracia que pode conduzir a ao insuficiente.

3.1.5.9 Departamentalizao Mista

a mais freqente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais
se adapte a sua realidade organizacional.

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Desvantagens: possibilidade de perda da viso global do andamento do

processo e flexibilidade restrita para ajustes no processo.
Para Cury (2000), o objetivo da departamentalizao, agrupar as
atividades de maneira que melhor contribuam para que sejam alcanados
racionalmente os propsitos da empresa. Sem a existncia de um modelo ideal, a
departamentalizao sofre influncia de fatores como o objetivo da empresa, sua
importncia social, sua cultura interna, seus recursos e alguns outros fatores.

3.1.6 Linha e Assessoria

Na obra de Oliveira (2000), define-se unidades organizacionais de linha como
ligadas s atividades fim e com ao de comando, j as unidades organizacionais de
assessoria esto ligadas s atividades meio e no tm ao de comando, pois
apenas aconselham as unidades de

linha. Ele ainda aponta alguns aspectos

conflitantes entre linha e assessoria:

Linha argumentando contra a assessoria: ameaa da autoridade; longe da
realidade; no assume a responsabilidade pela ao; consultar o assessor leva
tempo; e assessor no agrega valor ao produto ou servio oferecido pela empresa.
Assessoria argumentando contra o pessoal da linha: ressente-se por no ser
unidade organizacional fim; no tem autoridade; seu trabalho no utilizado como
deveria ser; linha no tem viso do conjunto; e linha no quer mudar.
3.1.7 Delegao
Para Oliveira (2000), delegao a transferncia de autoridade de um chefe
para seu subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execuo da
tarefa delegada. A delegao resulta das situaes criadas pelo volume e pela
complexidade das atividades.
Cury (2000) acrescenta ainda, que a autoridade continua responsvel pela
tarefa cometida a seu subordinado. Temos a subdelegao, onde o lder comea a
delegar autoridade semelhante a sua, ou seja, delega o direito de delegao.

17

3.1.8 Instrumentos de Otimizao da Estrutura Organizacional

Ao falarmos de instrumentos ou ferramentas de otimizao da estrutura
organizacional, no podemos esquecer da principal de todas, o ser humano, pois
quem aplica e implementa tais ferramentas. Segundo Ballestero-Alvarez (2000), a
interao das pessoas, dos profissionais e dos seres humanos, que transforma a
estrutura da organizao,

num todo ser vivo, dinmico, mutvel e adaptvel. A

seguir, veremos outras importantes ferramentas.

Fluxograma: Segundo Oliveira (2000), fluxograma a representao grfica

que apresenta a sequncia de um trabalho de forma analtica, caracterizando
as operaes, os responsveis e unidades organizacionais envolvidos no
processo. Os principais tipos de fluxograma destacados por ele so:
fluxograma vertical; fluxograma parcial; e fluxograma global.
Cury (2000) define fluxograma como um grfico universal, que representa o
fluxo ou sequncia normal de qualquer trabalho, produto ou documento.
Algumas vantagens dos fluxogramas so:
Permite verificar como realmente funcionam todos os componentes de
um sistema, facilitando a anlise de sua eficcia;
Entendimento mais simples e objetivo do que o de outros mtodos
descritivos;
Facilita a localizao das deficincias;
Aplicao a qualquer sistema;
O rpido entendimento de qualquer alterao que se proponha nos
sistemas existentes.

Formulrios: Cury (2000) conceitua formulrio como um documento

padronizado, estruturado segundo sua finalidade especfica, possuindo
caractersticas e campos apropriados, destinado a receber, preservar e
transmitir informaes, cujos lanamentos so necessrios para definir a
natureza ou cobrir um fluxo qualquer de trabalho, desde seu incio at sua
concluso.
Para Oliveira (2000), o formulrio um importante meio de comunicao,
transmisso e registro de informaes, principalmente as baseadas em dados

18

quantitativos. Para que o formulrio contribua com o bom funcionamento do

sistema, ele deve ser eficaz e eficiente.

Arranjo Fsico: Segundo Oliveira (2000), o arranjo fsico apresenta um

dinamismo relacionado evoluo dos sistemas, onde o mesmo pode afetar
o comportamento das pessoas, pela alterao nos mtodos e no processo de
trabalho. Dentre os objetivos do arranjo fsico est em proporcionar o fluxo de
trabalho eficiente; proporcionar facilidade de coordenao; proporcionar
situao favorvel a clientes e visitantes; e ter um clima favorvel para o
trabalho e o aumento da produtividade.

Quadro de Distribuio do Trabalho: Para Oliveira (2000), necessrio que

se levante a situao atual, com seus problemas e falhas, com intuito de se
alcanar um quadro desejado, sempre observando o custo benfico deste
instrumento. Cury (2000) conceitua de forma mais objetiva a distribuio do
trabalho, como uma ferramenta utilizada para avaliar dentro dos diversos
rgos da organizao as atribuies que compete a cada colaborador.

Manuais Administrativos: O manual de administrao todo tipo de norma,

procedimento, atividade, poltica, inerente a todos os colaboradores, dos mais
diversos nveis hierrquicos. Segundo Cury (2000), os manuais contribuem
para uma flexibilidade e rapidez em se adaptar mudanas que integram toda
uma organizao. Ambos autores, Cury (2000) e Oliveira (2000) trazem
alguns tipos de manuais como: manual de organizao; manual de normas e
procedimentos; manual de polticas e diretrizes; manual de instrues
especializadas; manual do emprego; manual da finalidade mltipla.

3.1.9 Diagnstico Organizacional e Melhoria de Desempenho

Para Chiavenato (2006), Diagnstico organizacional: da anlise dos
dados colhidos, passa-se a sua interpretao e diagnstico: procura-se
identificar preocupaes e problemas, suas conseqncias, estabelecer
prioridades e estabelecer os alvos e objetivos. o diagnstico organizacional
que provem informaes estratgicas aos administradores, permitindo aos
mesmos, diante de um cenrio globalizado, altamente competitivo e

19

exigncias cada vez maiores dos clientes, tomarem decises acertadas e

promovendo assim, um melhor desempenho das instituies.
Para complementar, Oliveira (2000), ressalta que existem algumas
premissas para que a anlise estratgica seja efetivada, como considerar o
ambiente e as possveis variveis relevantes nas quais a empresa est
inserida,

ter

conhecimento

desse

fatores

possibilita

explorar

as

oportunidades e evitar as ameaas, ter pleno conhecimento dos seus pontos

fortes e fracos para saber posicionar-se no mercado e o processo de anlise
deve ser integrado, contnuo e acumulativo.
3.2 Quanto Comunicao Organizacional
3.2.1 Processo da Comunicao
Segundo o Aulete (2011) a palavra comunicao significa conceito,
capacidade, processo e tcnicas de transmitir e receber idias, mensagens, com
vistas troca de informaes, instrues, etc, entretanto podemos dizer tambm que
a comunicao o processo atravs do qual uma mensagem enviada por um
emissor, atravs de um determinado canal, e entendida por um receptor. Por meio
da comunicao possvel aumentar o entrosamento entre as pessoas, diminuindo
dvidas e questionamentos. O aperfeioamento das comunicaes modifica o
comportamento dos indivduos e possibilita a acelerao do processo de
conhecimento.
3.2.2 Elementos bsicos do processo de comunicao

Segundo Angeloni (2010), considerando que a palavra o instrumento

bsico da comunicao, sabe-se que s a utilizao de uma seqncia ordenada
de palavras no garante uma comunicao de qualidade. Alm de usar palavras
corretas e adequadas ao contexto, o emissor deve transmitir outra pessoa, o
receptor, informaes, idias, percepes, intenes, desejos e sentimentos, ou
seja, a mensagem do processo de comunicao.

20

Os trs elementos bsicos do processo de comunicao so: emissor,

receptor, mensagem. H outros trs elementos secundrios: o rudo, o canal de
comunicao, e o feedback. Vejamos brevemente a definio de cada um:

O emissor ou fonte o indivduo ou grupo que emite a mensagem.

O receptor ou decodificador a pessoa ou grupo a quem se destina a

mensagem.

O rudo uma interferncia na mensagem que pode tornar a

comunicao menos eficaz.

O canal o veculo utilizado para transmitir a mensagem, como o meio

verbal, o papel, e os meios de comunicao eletrnicos.

Feedback a verificao do sucesso de uma comunicao, isto , o

momento em que se verifica se a mensagem transmitida pelo emissor foi
bem compreendida pelo receptor.

3.2.3 Barreiras e Falhas de Comunicao

A comunicao organizacional deve ser desenvolvida de uma forma

eficaz,

as

falhas

de

comunicao

dentro

das

organizaes

ocorrem

constantemente, e acaba sendo um grande desafio para as empresas.Ter um

sistema de comunicao eficaz uma estratgia necessria para o
desenvolvimento da corporao.
Redfield (1985) define sete princpios para uma comunicao eficaz,
sendo eles: Clareza, coerncia, adequao, oportunidade e atualidade,
distribuio, adaptao e uniformidade, interesse e aceitao.
Usando esses sete princpios, e mantendo o sistema, que hoje em dia
uma necessidade para as empresas, iria eliminar e suavizar os problemas
dendro da organizao.

21

3.2.4 Comunicao Externa, Interna e Endomarketing

3.2.4.1 Comunicao Interna e Externa

Numa organizao a comunicao interna tem um papel muito importante na

construo de uma cultura de trabalho eficiente. A mesma envolve educao do
pblico sobre regras e responsabilidades, gerando comprometimento por parte dos
funcionrios.
A Comunicao Interna viabiliza toda interao possvel entre a organizao e
seus empregados, pois circula informaes, conhecimento, produz integrao e um
verdadeiro esprito de trabalho em equipe.
Para Pimenta (2006), qualquer objetivo s ser alcanado quando tornar-se
possvel, aos trabalhadores, expressarem seus valores, desejos e conflitos,
socializando-os e confrontando-os com os de outros. Observa-se que para haver
desenvolvimento, necessrio que ocorra uma integrao, sendo assim as
necessidades do pblico externo sero atendidas com bons produtos e servios.
Uma empresa deve tambm cuidar e construir sua imagem externa dos produtos e
servios, porm necessrio fortalecer o relacionamento com seus colaboradores
por meio da comunicao Interna.
Pimenta (2006), ainda diz que as organizaes se comunicam, sem a
comunicao seria impossvel haver relao comercial de trabalho ou efetivas.
A comunicao externa tambm por meio de dilogo e informaes
passadas para outras organizaes, grupos e indivduos fora de sua estrutura
formal. A empresa deve apresentar uma imagem favorvel para a sociedade como
um todo, e esta pode ser feita atravs de diversos canais mdias e imprensas.
3.2.4.2 Endomarketing

22

O Endomarketing foi criado a partir da constatao da existncia de alguns

problemas da organizao, os colaboradores eram descompromissados, existia
ainda pouca produtividade, havia tambm baixa integrao entre diversos
departamentos entre outros conflitos. O mesmo se volta para o pblico Interno
envolvendo aes de Marketing. Verificamos que a partir deste, que o funcionrio se
sente mais importante, e dessa forma torna-se mais produtivo.
Segundo Pimenta (2006), a implantao de um programa de Endomarketing
deve partir de trs premissas bsicas:
1. Clientes merecem um servio excelente;
2. Funcionrios so um ativo valioso e devem ser tratados como tal;
3. Excelncia de servios aos clientes e de gerenciamento dos recursos
humanos bem mais que sorrisos e elogios informais para conseguir
excelncia necessrio ter motivao.
Para que um colaborador seja responsvel, entusiasmado e comprometido
com seu trabalho, produzindo com excelncia, necessrio que a organizao
promova projetos que integram os funcionrios, motivando-os, respeitando-os e
proporcionando aes de qualidades voltadas para o pblico interno.

3.2.5 Cenrios: Planejamento Estratgico de Imagem e Questes Pblicas

3.2.5.1 Planejamento Estratgico da Imagem

Uma empresa que lida com diversos pblicos, com caractersticas diferentes
devem ter planejamento estratgico de imagem, pois necessrio um bom
relacionamento entre a organizao e seus pblicos.
A viso deve ser a criao de uma imagem clara e objetiva do futuro, dessa
forma a comunicao deve estar alinhada ao planejamento estratgico de negcios
da organizao.
Neves (2009), diz que assim como navegar, planejar preciso.

23

Observamos a importncia do planejamento em todos os aspectos, no

apenas numa organizao grande, mas na pequena empresa tambm deve existir
planos futuros.

3.2.5.2 Questes Pblicas

As questes pblicas impactam as organizaes sobre vrios aspectos

exteriores, destacamos os principais que so sobre a imagem, sobre os negcios da
empresa, sobre as mudanas de governos e reforma tributria.
Existem campanhas sobre determinados produtos que causam impactos
imediatos, como enfatiza Neves (2009), que uma campanha contra o fumo, por
exemplo, gera um imediato impacto sobre a imagem e sobre os negcios de uma
empresa tabagista, para ele as questes pblicas impactam de forma diferenciada.
As questes pblicas chamadas de gerais podem resultar danos desmedidos a
corporao.

3.2.6 Comunicao Programada e Simblica

3.2.6.1 Comunicao Programada

A Comunicao programada diz respeito todas as comunicaes planejadas

e controladas pela organizao, incluindo as atividades do marketing temtico.
Na Comunicao Programada temos quase absoluto controle, ela
planejada, onde podemos escolher o tipo de mensagem desejada e o tipo de
veiculao que nos parece ser adequados para emisso da mensagem para o
pblico externo.

24

3.2.6.2 Comunicao Simblica

A Comunicao Simblica so as mensagens que emanam de nossas

atitudes, nossos gestos, jeito, forma de ser, etc. Nesse campo, o controle sobre as
mensagens e sobre os veculos se torna muito mais difcil.
Uma forma de controlar a Comunicao Simblica controlando os
elementos da identidade organizacional que tem a cara da empresa, abaixo esto
relacionados alguns dos principais elementos da identidade organizacional:

Produtos e servios;

Perfil de clientes;

Comportamento dos dirigentes;

Atitude dos empregados;

Parceiros comerciais;

Relacionamento com os diversos pblicos;

Patrocnios;

Brindes;

Eventos, Programao visual, etc.

3.2.7 Marketing Temtico

25

observado que o marketing temtico, conhecido pelo marketing cultural,

uma gesto estratgica do processo inovador social, pois so a partir de certos
comportamentos atitudes, preceitos ticos que a organizao bem visto pela
sociedade.
Neves (2009), diz que o marketing social dar bons retornos em termos de
imagem junto a formadores de opinio (mdias, celebridades, intelectuais e
dondocas).
A utilizao de conceitos sobre mercado social tem objetivos claramente
definidos, tais como planejamentos e execues.

3.2.8 Responsabilidade Social

O conceito de responsabilidade social corporativa vem amadurecendo quanto

capacidade de sua operacionalizao e mensurao. As organizaes passaram a
questionar sobre como e em que medida a corporao pode responder s suas
obrigaes sociais, essas j sendo consideradas como um dever da corporao.
Neves (2000) observa que:
O que parecia ser uma oportunidade de marketing institucional isto ,
empresa que se preocupa com o meio ambiente, boa cidad, boa
samaritana, etc. passa a ser um must, condio para ser aceita pelos
consumidores, contribuintes, acionistas e, at mesmo, pelos empregados.
No basta agora, no poluir, no agredir a natureza. necessrio mostrar
que no polui, que no agride o meio ambiente. Tem que mostrar que
investe em processos que garantem a qualidade ambiental. O marketing
ecolgico deixa de ser uma oportunidade de aparecer para se transformar
em uma condio de no desaparecer.

Cada vez mais as organizaes buscam um diferencial baseado na postura

tica em suas relaes no mercado, com diversos pblicos e com a comunidade em
geral. Nesse novo contexto, somente iro progredir as empresas que souberem
atender s expectativas e necessidades mais amplas da sociedade.
Como Neves (2000) constatou acima, no basta apenas pousar de bom
samaritano, pregando polticas contra a poluio do meio ambiente, por exemplo.
Existem alguns critrios para um comrcio responsvel como, por exemplo:

26

Favorecer organizaes participativas e respeitosas da liberdade de

expresso e da opinio de cada um sem discriminao;

Eliminar o trabalho infantil;
Valorizar os potenciais locais dos produtores;
Encorajar os produtores autonomia;
Engajar os produtores com relao ao seu ambiente econmico, social e

ambiental;
Fornecer informaes que permita ao consumidor efetuar suas compras
de forma responsvel e que favorea o intercmbio cultural e o respeito
mtuo com o produtor.

Conforme as empresas procuram crescer em meio a globalizao, elas tm

encontrado novos desafios que impem limites ao seu crescimento e lucros
potenciais.
As organizaes que implementam a Responsabilidade Social se beneficiam
da proteo e fortalecimento da imagem da marca e da sua reputao, favorecendo
a imagem da organizao, pois a credibilidade passa a ser uma importante
vantagem, um diferencial competitivo no mundo globalizado.
3.2.9 Gerenciamento de Crises
Nenhuma organizao est livre de passar por crises, no entanto, de suma
importncia que a organizao seja honesta e transparente e tenha um bom
relacionamento com os diferentes pblicos.
ARGENTI (2006 apud ANGELONI 2010) evidencia o seguinte:
Uma crise uma catstrofe sria que pode ocorrer naturalmente ou como
resultado de erro humano, interveno ou at mesmo interveno
criminosa. Pode incluir devastao tangvel, como a destruio de vidas ou
ativos, ou devastao intangvel, como a perda de credibilidade da
organizao ou outros danos de reputao.

Se a organizao no conduzir determinada crise com eficincia, poder fazer

com que sua imagem seja abalada, porm, se a empresa estiver preparada para as
crises e tiver respeito de diferentes pblicos, a mesma sair fortalecida da crise.
3.3 Quanto ao Comportamento Organizacional

27

Comportamento organizacional o campo de estudo que investiga o impacto

que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das
organizaes, com o propsito de utilizar esse conhecimento para promover a
melhoria da eficcia organizacional. Acrescenta disciplinas que contribuem para o
estudo do comportamento organizacional, so elas: Psicologia, Sociologia,
Antropologia e Cincia poltica. Psicologia a cincia que busca medir, explicar e,
algumas vezes, modificar o comportamento dos seres humanos e dos animais.
Enquanto a psicologia foca suas atenes sobre individuo, a sociologia estuda o
sistema social no qual os indivduos desempenham seus papis, ou seja, estuda as
relaes das pessoas entre si. J a antropologia o estudo das sociedades para
compreender os seres humanos e suas atividades. Por fim a cincia poltica estuda
o comportamento dos indivduos e dos grupos dentro de um ambiente poltico.
(ROBBINS, 2005)
Robbins (2005) classifica as variveis dependentes como fatores-chave que
voc pretende explicar ou prever e que so afetados por algum outro fator. Assim
ocorre uma maior produtividade na organizao conseguindo atingir seus objetivos,
transformando matria-prima em produto ao mais baixo custo possvel. Assim
sendo, ocasionando uma diminuio no absentesmo, que definido como o nocomparecimento do funcionrio ao trabalho, essa questo se tornou um grande nus
e dor de cabea para os empresrios. A rotatividade a permanente sada e
entrada de pessoal da organizao, de forma voluntria ou involuntria. Um ndice
alto de rotatividade resulta em aumento de custos para recrutamento, seleo e
treinamento.

Cidadania

organizacional

classifica-se

como

comportamento

discricionrio que no faz parte das exigncias funcionais de um cargo, mas que
ajuda a promover o funcionamento eficaz da organizao, chegando at a satisfao
no trabalho, que a ultima varivel dependente, podemos definir como o conjunto
de sentimentos de uma pessoa possui com relao ao seu trabalho. Diferentemente
das quatro variveis anteriores, a satisfao com o trabalho mais uma atitude do
que um comportamento.
As variveis independentes a suposta causa de algumas mudanas em
varivel dependente. Variveis no Nvel do Indivduo J se disse que os
executivos, ao contrrio dos pais, precisam trabalhar com seres humanos usados, e
no novos seres humanos que j foram trabalhados por outros anteriormente.
Existem variveis no nvel do individuo que afetam o comportamento dos

28

funcionrios: percepo, tomada de deciso individual, aprendizagem e motivao.

Percepo pode ser definida como o processo pelo qual os indivduos organizam e
interpretam suas impresses sensoriais com a finalidade de dar sentido ao seu
ambiente.Tomada de deciso individual faz escolhas consistentes para a
maximizao de valor, dentro de certos limites.Aprendizagem o que fazemos
quando vamos para a escola. O aprendizado acontece todo o tempo. Motivao
processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma
pessoa para o alcance de uma determinada meta.Variveis no Nvel do Grupo o
comportamento do grupo mais do que a soma das aes dos indivduos que fazem
parte dele. (idem)
A complexidade de nosso modelo aumenta quando compreendemos que o
comportamento das pessoas diferente quando elas esto sozinhas e quando esto
em grupo. (ROBBINS, 2005)
Variveis

no

Nvel

do

Sistema

Organizacional

comportamento

organizacional alcana seu mais alto nvel de sofisticao quando somados

estrutura formal ao nosso conhecimento prvio sobre o comportamento dos
indivduos e dos grupos. Da mesma forma que os grupos so mais que a soma de
seus membros individuais, a organizao tambm mais que a soma dos grupos
que a compem. Fundamentos do comportamento individual caracteriza-se idade,
sexo, estabilidade no emprego, habilidades: intelectuais, fsicas, tcnica, humana,
conceitual.Idade a relao entre a idade e o desempenho do funcionrio ser,
provavelmente, um aspecto de crescente importncia na prxima dcada.Sexo
poucos temas suscitam mais debates, preconceitos e opinies sem embasamento
do que a questo a respeito de as mulheres poderem, ou no, ter o mesmo
desempenho profissional que os homens. Estabilidade no emprego j foram feitas
diversas anlises sobre a relao entre tempo de servio e produtividade. Se
definirmos o tempo de servio em termos de tempo de permanncia em um mesmo
emprego, podemos dizer que as evidncias mais recentes indicam uma relao
positiva entre esse tempo e o desempenho. Habilidades refere-se capacidade de
um individuo para desempenhar as diversas tarefas de uma funo. uma
avaliao geral de tudo o que um indivduo pode fazer. Habilidades intelectuais so
aquelas necessrias para o desempenho de atividades mentais como pensar,
raciocinar e resolver problemas.Habilidades fsicas a importncia bem-sucedida de
servios mais padronizados e no especializados. Por exemplo, funes que exigem

29

resistncia destreza manual, fora nas pernas ou talentos semelhantes requerem

que os administradores identifiquem as habilidades fsicas de um funcionrio. (idem)
Hersey e Blanchard (2004) define a habilidade tcnica como a capacidade de
aplicar conhecimentos, tcnicas, mtodos e equipamentos necessrios execuo
de tarefas especficas; adquirida atravs da experincia, da educao e do
treinamento.Habilidade humana a capacidade e o discernimento para trabalhar
com e por meio de pessoas, incluindo o conhecimento do processo de motivao e a
aplicao eficaz da liderana.Habilidade conceitual a capacidade de compreender
a complexidade da organizao como um todo e onde cada rea especfica se
enquadra nesse complexo; permite agir de acordo com os objetivos globais da
organizao, e no em funo de metas e necessidades imediatas do prprio grupo.
(idem)
Robbins (2005) define personalidade como organizao dinmica interna
daqueles sistemas psicolgicos do indivduo que determinam o seu ajuste individual
ao ambiente. Os determinantes da personalidade de um indivduo adulto so
considerados, de maneira geral, como o resultado dos fatores ambientais e
hereditrios, moderados pelas condies situacionais. Hereditariedade refere-se a
todos os fatores determinados na concepo. A estatura, a beleza dos traos, o
sexo, o temperamento, a fora e flexibilidade muscular, o nvel de energia e os
ritmos biolgicos so algumas das caractersticas que costumam ser consideradas
como sendo, completa ou substancialmente, influenciadas pelos pais da pessoa, ou
seja, por seus perfis biolgicos, fisiolgicos e psicolgicos. Ambiente entre os fatores
que exercem presso sobre a formao de nossa personalidade esto cultura em
que somos criados, as condies de nossa infncia e as normas vigentes em nossa
famlia, nossos amigos e grupos sociais, alm de outras influncias que
experimentamos na vida. O ambiente ao qual estamos expostos tem um papel
importante na formao de nossa personalidade. Situao um terceiro fator, a
situao, influencia os efeitos da hereditariedade e do ambiente sobre a
personalidade. A personalidade de uma pessoa, embora coerente e estvel de
maneira geral, pode mudar em determinadas situaes. As demandas variveis de
diferentes situaes trazem tona diferentes aspectos da personalidade do
individuo. Traos de personalidade um dos modelos mais amplamente utilizados de
tipologia de personalidade em todo o mundo o chamado indicador de Tipos MyersBriggs, ele essencialmente em teste de personalidade com cem questes para que

30

as pessoas respondam como agem ou se sentem em determinadas situaes. O

modelo big Five proporciona uma estrutura unificada da personalidade, o modelo
apresenta cinco fatores: extroverso esta dimenso se refere ao nvel de conforto de
uma pessoa com seus relacionamentos. Amabilidade esta dimenso refere-se
propenso de um indivduo em acatar as idias dos outros.
Estabilidade emocional esta dimenso se refere capacidade de uma pessoa
para enfrentar o estresse. Abertura para experincias refere-se aos interesses de
uma pessoa e seu fascismo por novidades. Conscincia esta dimenso uma
medida de confiabilidade. Uma pessoa altamente consciente responsvel,
organizada, confivel e persistente. (idem)
Fundamentos do comportamento em grupo definido como um grupo com
dois ou mais indivduos, interdependentes e interativos, que se renem visando
obteno de um determinado objetivo. Os grupos podem ser formais ou informais.
Os grupos formais so aqueles definidos pela estrutura da organizao, com
atribuies de trabalho que estabelecem tarefas. Os grupos informais so alianas
que no so estruturadas formalmente nem determinadas pela organizao.
possvel fazer uma subclassificao, com grupos de comando, tarefa, interesse ou
amizade. Um grupo de comando composto por pessoas que se reportam
diretamente a um executivo. Os grupos de tarefa so formados por pessoas que se
renem para executar uma determinada tarefa. O grupo de interesse formado por
pessoas que podem se reunir para atingir um objetivo comum, sendo ou no
membros de um grupo de comando ou tarefa. Os grupos de trabalho no so
multides

desorganizadas.

Eles

possuem

uma

estrutura

que

modela

comportamento de seus membros e torna possvel a explicao e a previso de boa

parte do comportamento dos indivduos, bem como do desempenho do grupo entre
si. Podemos citar as variveis estruturais de um grupo como os papis, as normas, o
status, o tamanho do grupo e o seu grau de coeso. Papis so designamos a um
conjunto de padres comportamentais esperados, atribudos a algum que ocupa
uma determinada posio em uma unidade social. Normas so padres aceitveis
de comportamento que so compartilhados por todos os membros do grupo. Status
uma posio social definida ou atribuda pelas pessoas a um grupo ou a membros
de um grupo permeia todas as sociedades. Tamanho podem ser grupos menores
que, por sua vez, so mais rpidos na realizao de tarefas. Contudo, se a questo
for resoluo de problemas, os grupos maiores conseguem melhores resultados.

31

Coeso o grau em que os membros so atrados entre si e motivados a

permanecer como grupo. (CASTRO, 2003, HERSEY e BLANCHARD, 2004)
Robbins (2005) classifica grupos versus indivduos, onde, os grupos para a
tomada de decises vm sendo largamente utilizados nas organizaes. Os grupos
so capazes de gerar informaes e conhecimentos mais completos. Por agregar os
recursos de diversos indivduos, os grupos conseguem mais entradas para o
processo decisrio. Alm da quantidade de contribuies, os grupos tambm trazem
heterogeneidade ao processo. Oferecem uma maior diversidade de pontos de vista.
As evidncias indicam que o desempenho de um grupo quase sempre supera
aquele do mais competente entre os indivduos. Com isso nasce a Eficcia e
Eficincia que afirma que os grupos so mais eficazes do que os indivduos depende
dos critrios que se usa para definir eficcia. Em dermos de exatido, as decises
tomadas em grupo tendem a ser mais precisas.
Diferenas entre grupos e equipes: grupos e equipes no a mesma coisa.
Um grupo aquele que interage basicamente para compartilhar informaes e tomar
decises para ajudar cada membro em seu desempenho na sua rea de
responsabilidade. Uma equipe gera uma sinergia positiva por meio do esforo
coordenado. Os esforos individuais resultam em um nvel de desempenho maior do
que a soma daquelas contribuies individuais. As equipes podem realizar uma
grande variedade de coisas. Elas podem fazer produtos, prestar servios, negociar
acordos, coordenar projetos, oferecer aconselhamentos ou tomar decises. Equipes
de solues de problemas so compostas por cinco a doze funcionrios, todos do
mesmo departamento, que se renem durante algumas horas por semana para
discutir formas de melhorar a qualidade, a eficincia e o ambiente de trabalho.
Equipes de trabalho auto-gerenciadas so grupos de funcionrios, geralmente
entre dez e quinze pessoas, que realizam trabalhos muito relacionados ou
interdependentes e assumem muitas das responsabilidades que antes eram de seus
antigos supervisores. Equipes multifuncionais so equipes formadas por
funcionrios do mesmo nvel hierrquico, mas de diferentes setores da empresa,
que se juntam para cumprir uma tarefa. Equipes virtuais podem fazer tudo o que as
outras equipes fazem compartilhar informaes, tomar decises, realizar
tarefas.Criando equipe eficazes os componentes bsicos para a criao de
equipes eficazes podem ser resumidos em quatro categorias gerais. A primeira
categoria o projeto do trabalho. A segunda diz respeito composio da equipe. A

32

terceira se refere aos recursos e outras influncias contextuais. Finalmente, as

variveis do processo refletem o que acontece na equipe de modo a influenciar sua
eficcia. (idem)
Liderana a capacidade de influenciar um grupo para alcanar metas. A
origem dessa influncia pode ser formal, como a que e conferida por um alto cargo
na organizao. Como essas posies subentendem certo grau de autoridade, uma
pessoa pode assumir um papel de liderana apenas em funo do cargo que ocupa.
Nem todos os lderes so administradores e nem todos os executivos so lderes. O
fato de a organizao conferir a seus executivos alguns direitos formais no lhes
assegura a capacidade de liderana eficaz. A liderana no sancionada aquela
capacidade de influenciar os outros que emerge fora da estrutura formal da
organizao geralmente to importante quanto a influncia formal, ou at mais.
Em outras palavras, os lderes podem surgir naturalmente de dentro de um grupo ou
por indicao formal. Teoria dos traos a diferenciao lderes dos no-lderes com
base nas qualidades e caractersticas pessoais. Eles identificam pessoas como
lderes e os descrevem usando termos carismticos, entusiastas e corajosos. Fiedler
acredita que um fator essencial para o sucesso o estilo de liderana do indivduo.
Assim, ele comea por tentar descobrir qual o estilo bsico. Fiedler elaborou o
questionrio do colega menos preferido para esse fim. Seu propsito avaliar se
uma pessoa orientada para os relacionamentos ou para as tarefas. (ROBBINS,
2005)
Hersey e Blanchard (2004) desenvolveram um modelo de liderana chamado
teoria da liderana situacional, foi incorporado aos programas de treinamento de
liderana de mais de quatrocentas das quinhentas empresas listadas pela revista
Fortune. Essa uma teoria contingencial que centra seu foco sobre os liderados. A
liderana bem-sucedida alcanada pela escolha do estilo adequado, que Hersey e
Blanchard argumentaram ser contingente ao nvel de prontido dos liderados. A
nfase nos liderados, no que se refere eficcia da liderana, reflete a realidade de
que so eles que aceitam, ou no, um lder. O poder diz respeito capacidade que A
tem de influenciar comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com a
vontade de A. Esta definio implica um potencial que no precisa ser realizado para
ser eficaz e uma relao de dependncia. O poder formal baseia-se na posio que
o individuo ocupa dentro da organizao. O poder formal pode emanar da
capacidade de coagir ou de recompensar, da autoridade formal ou do controle sobre

33

as informaes. Poder Coercitivo a base do poder coercitivo dependente do

medo. A pessoa reage a esse poder por medo das consequncias negativas de seu
comportamento. Poder de Recompensa o oposto do poder coercitivo o poder de
recompensa. Uma pessoa se submete vontade ou s ordens de outra porque isso
lhe trar algum beneficio. Poder Legtimo o acesso mais frequente dos indivduos
a uma ou mais bases de poder provavelmente est em sua posio na estrutura.
Poder de Informao emana do acesso e do controle sobre as informaes. Na
organizao, as pessoas que detm dados ou conhecimentos necessrios para
controle obre as informaes. Poder pessoal o poder que emana das
caractersticas nicas de um individuo. Nesta seo vamos examinar trs bases do
poder pessoal talento, respeito e admirao dos outros e carisma. Poder de
Talento a influncia que se exerce como resultado da percia, da habilidade
especifica ou do conhecimento. Poder de Referncia a identificao com uma
pessoa que possua recursos ou traos pessoais desejveis. Se eu admiro e me
identifico com algum, essa pessoa exerce sobre mim porque quero agrad-la.
Poder Carismtico uma extenso do poder de referncia que emana da
personalidade e do estilo de uma pessoa. O lder carismtico conquista seus
seguidores porque consegue articular vises atraentes, corre riscos pessoais,
demonstra sensibilidade pelo ambiente e pelas pessoas, alm de ser capaz de
comportamentos considerados no-convencionais. A realidade da poltica um fato
da vida nas organizaes. As pessoas ignoram esse fato da vida o fazem por sua
conta e risco. As organizaes so formadas por pessoas e grupos com diferentes
valores, metas e interesses. Isso estabelece uma base de conflitos potenciais em
relao aos recursos. Oramentos departamentais, alocao de espao fsico,
responsabilidade sobre projetos e ajustes salariais so apenas alguns exemplos dos
recursos sobre os quais pode haver divergncias. (idem)
Fatores individuais no nvel individual, os pesquisadores identificaram certos
traos de personalidade, necessidades e outros fatores que parecem estar
relacionados

com

comportamento

poltico. Em

relao

aos

traos

de

personalidade, descobriu-se que os funcionrios com elevada capacidade de automonitoramento, com centro interno de controle e com grande necessidade de poder
tm maior probabilidade de se engajar em comportamentos polticos. Fatores
organizacionais a maioria das organizaes possuem um grande nmero de
funcionrios com as caractersticas individuais, a extenso do comportamento

34

poltico varia amplamente. Cultura organizacional se refere a um sistema de valores

compartilhados pelos membros que diferencia uma organizao das demais. Esse
sistema , em ltima anlise, um conjunto de caractersticas-chave que a
organizao valoriza. Culturas fortes versus culturas fracas, uma cultura forte, os
valores essenciais da organizao so intensamente acatados e amplamente
compartilhados. Quanto mais membros aceitarem os valores essenciais e quanto
maior seu comprometimento com eles, mais forte ser a cultura. A cultura
transmitida aos funcionrios de diversas maneiras, e as mais poderosas so os
rituais, smbolos e linguagem.Rituais so seqncias repetitivas de atividades que
expressam e reforam os valores fundamentais da organizao quais objetivos
so os mais importantes, que pessoas so importantes e quais pessoas so
dispensveis. Smbolos sinalizam para os funcionrios quem importante, qual o
grau de igualdade almejada pelos dirigentes e o tipo de comportamento considerado
apropriado. Linguagem a forma de identificao dos membros de sua cultura ou
sub-cultura. Ao aprender essa linguagem, os membros demonstram sua aceitao
da cultura e, assim fazendo, ajudam a preserv-la. (ROBBINS, 2005)

3.4 Quanto Administrao de Sistemas de Informao - ASI

3.4.1 Hardware
O termo hardware formado pelas palavras hard, que significa duro, e ware
que quer dizer artigo, ou seja, o hardware parte fsica do computador.
Segundo Laudon (2004), hardware um equipamento tangvel usado para
atividades de entrada, processamento e sada de um sistema de informao, j
O`Brien (2004), acrescenta que hardware no se restringe a computadores e sim a
todo tipo de mdia de dados nos quais so registrados dados, que vai de folhas de
papel at discos magnticos.
3.4.2 Software

35

Segundo O`Brien (2004), software so todos os conjuntos de instrues de

processamento da informao, onde inclui-se instrues operacionais chamados de
programas, que dirigem e controlam o hardware, e instrues de processamento
chamados de procedimentos, que so informaes requisitadas por pessoas.
Laudon (2004), define software como instrues detalhadas e pr-programadas que
controlam e coordenam os componentes do hardware de um sistema de informao.
3.4.3 Banco de Dados
Para Turban (2004), banco de dados um agrupamento lgico e organizado
de arquivos inter-relacionados, onde os dados so integrados e relacionados de tal
forma que um conjunto de programas fornece acesso a todos os dados,
minimizando a redundncia, o isolamento e inconsistncia, e ainda permitindo o
compartilhamento por todos os usurios. Laudon (2004), define banco de dados
como uma coleo de dados organizados para atender a muitas aplicaes,
centralizando eficientemente os dados, e aparentando aos usurios que se
encontram em um nico lugar.
3.4.4 Redes de Computadores
Os computadores isolados esto sendo substitudos por computadores em
rede para o processamento da maioria das tarefas. O processamento distribudo,
que so mltiplos computadores ligados em rede, utilizados para distribuir trabalho
entre PCs, computadores de mdio porte e mainframes interligados, onde a
computao cliente/servidor, um formato amplamente usado de processamento
distribudo (LAUDON 2004). Complementando, O`BRIEN (2004), ressalta que as
redes cliente/servidor so vistas como mais econmicas e flexveis, atendendo as
necessidades do usurio final, grupo de trabalho e unidade de negcios e mais
adaptveis para se ajustarem a uma gama diversificada de carga de trabalho
computacional.
3.4.5 Sistema de Apoio Deciso

36

Nas organizaes contemporneas as decises so tomadas por pessoas

orientadas por algum tipo de SAD, para que se possa cada vez mais minimizar os
erros, potencializando assim os acertos.
Para Laudon (2004), um sistema de apoio deciso auxilia o processo de
deciso gerencial combinando dados, ferramentas e modelos analticos sofisticados
e software ao usurio em um nico e poderoso sistema que pode dar suporte
tomada de deciso semi-estruturada e no-estruturada. Alguns dos mais antigos
aplicativos de apoio a decises gerenciais, so os sistemas de informaes
gerenciais (SIGs). Hoje existem dois tipos bsicos de sistemas de apoio deciso,
que so os orientados por modelo e os orientados por dados. O`Brien (2004)
complementa dizendo que os SADs podem ainda utilizar modelos analticos, banco
de dados especializados, as prprias percepes e julgamento do tomador das
decises e um processo de modelagem computadorizado para apoiar a tomada de
decises empresariais semi-estruturadas e no-estruturadas.
3.4.6 Sistemas de Processamento de Transaes Gerenciais
O sistema de processamento de transaes o processo de transformao
de dados em informaes que so utilizados na estrutura decisria da empresa.
Num nvel gerencial, um sistema de suporte e anlise de informaes,
proporcionando aos gerentes relatrios de desempenho, registros histricos da
empresa, funes de planejamento, controle e tomada de deciso. Os sistemas de
processamento de transaes so indispensveis para o sucesso de qualquer
empresa, pelo fato de darem suporte a operaes centrais e vitais (O`BRIEN 2004).
Segundo Turban (2004), o sistema de processamento de transao que d
suporte a organizao, para suas atividades cadastrais dirias tais como financeiras,
contbeis,

administrativas,

recursos

humanos,

vendas,

compras

outras

decorrentes do tipo de negcio.

4 METODOLOGIA
O trabalho constitui-se de pesquisa exploratrio-dissertativa, de carter
descritivo e dedutivo, a partir do estudo de caso da Conexo Transportes.

37

Em um primeiro momento a equipe se reunir para escolher a empresa a ser

estuda e para planejar o processo de execuo do trabalho, tanto quanto ao
referencial terico, como quanto ao diagnstico e prognstico.
Para realizao da primeira etapa, a fundamentao terica, sero utilizados
como fontes: livros, artigos e sites especializados.
O diagnstico iniciar com o levantamento de informaes, uma visita s
dependncias da empresa tornar possvel a observao do funcionamento rotineiro
da organizao - documentado por meio de fotografias - que ser analisado sob uma
perspectiva crtica a luz do referencial terico de cada disciplina.
Logo aps, uma entrevista com o colaborador da empresa, Carlos Dyorgenes,
possibilitar entender o negcio da empresa, os processos necessrios ao seu
funcionamento e a viso que os nveis ttico e estratgico possui do comportamento
das pessoas, da comunicao e da estrutura da organizao.
A fim de verificar se a viso que os colaboradores de nvel ttico e estratgico
so condizentes com a viso daqueles de nvel operacional, aplicar-se- um
questionrio com os colaboradores para comparao, o qual ser tabulado e
analisado por meio de grficos e tabelas.
Por fim, uma anlise documental disponibilizada pela organizao, como
organograma, misso, viso e valores, daro ainda mais condies de analisar a
situao atual da empresa e realizar o prognstico.

5 DIAGNSTICO
Neste diagnstico ser analisada, com base nos referenciais tericos, a
empresa Conexo-Bahia Transportes de Carga LTDA, uma empresa classificada
como de pequeno Porte (EPP), que se encontra instalada na avenida Presidente
Dutra, n 1850, bairro Jurema, na cidade de Vitria da Conquista, do estado da
Bahia, no CEP 45.023-165, e inscrita no CNPJ 03.119.616/0001-74, sendo tambm
denominada, como nome fantasia, Conexo Transportes.
Essa empresa atua no ramo de transporte de cargas h 12 anos, e possui
como diferencial o transporte rpido e de cargas de qualquer natureza, sendo uma
das principais transportadoras da cidade de Vitria da Conquista e regio. Ela possui

38

duas filiais, uma em So Paulo-SP e outra em Belo Horizonte-MG, o que facilita o

transporte nesse eixo entre as filiais.
Agora, seguir a anlise dessa empresa quanto a sua estrutura,
comunicao, sistemas de informao e comportamento humano.
5.1 Quanto Estrutura Organizacional
Para diagnosticar uma empresa quanto a sua estrutura organizacional
necessrio entender seu negcio, mercado, processos, estrutura formal e estrutura
informal, enfim, todos os componentes, condicionantes, nveis de influncia e nveis
de abrangncia da organizao.
Buscando o entendimento desses fatores, inicialmente foi realizada uma visita
a Conexo Transportes, onde o colaborador Carlos Dyorgenes explicitou todas as
informaes necessrias a um levantamento de informaes para posterior anlise.
No existe um departamento especfico que trate da organizao e mtodos
da empresa, nem um manual organizacional, isso analisado empiricamente pela
Administrao com o apoio dos colaboradores, que podem sugerir melhorias e fazer
solicitaes nas reunies quinzenais. Por no existir uma administrao profissional,
tambm no existe um manual de organizao, mas existe um organograma.
O organograma apresentado na figura 1 demonstra a estrutura formal atual da
empresa, nela possvel observar o tipo de departamentalizao utilizado, os
componentes e os nveis de influncia e abrangncia.
Figura 1 Organograma da Empresa Conexo Bahia Transportes de Cargas LTDA.

39

Fonte: Conexo (2011)

Ao analisar o organograma acima, pode-se observar o sistema de autoridade

e de responsabilidade, o qual gradual ao nvel hierrquico, onde quanto maior o
nvel hierrquico, maior o nvel de autoridade e responsabilidade. No entanto, ao
visualizar-lo sem conhecer a empresa ele remete a algumas interpretaes
errneas, como segue abaixo:

O tipo de departamentalizao parece ser mista, sendo composta pela

funcional e regional, porm isso no verdade, pois essa
regionalizao no existe departamentalmente, ela existe como
procedimento (uma das atividades) do setor de Entrega e Coleta, que
separa os conhecimentos de frete de acordo essa regionalizao, por

isso o tipo de departamentalizao adequado o funcional;

Os rgos de assessoria parecem ser rgos internos da empresa por
estarem em linha contnua, no entanto so rgos externos,

terceirizados, que deveriam estar associados em linha tracejada;

O departamento Financeiro demonstra ter um supervisor e dois
subordinados separados em Contas a Pagar e a Receber, mas o
supervisor no existe, os setores de Contas a Pagar e o de Contas a

Receber so separados, inclusive fisicamente;

No departamento de processamento de dados ocorre o mesmo que
acontece com o departamento financeiro;

40

O departamento de Carga e Descarga est perfeito, uma vez que

existem 3 Conferentes como supervisores de uma equipe de 17
Auxiliares, compostos por motoristas e carregadores. Essa superviso
dividida se mostra fundamental, pois os supervisores no se
sobrecarregam de supervisionados, existindo a proporo de 6
subordinados para cada supervisor. Esses Auxiliares no so
supervisionados por um nico Conferente, podem ser solicitados e
supervisionados por um dos Conferentes a cada servio, por isso eles
no so divididos em equipes no organograma.

Juntamente com a anlise do cronograma, tornou-se possvel analisar as

funes e atividades desempenhadas por cada departamento da organizao. Cada
setor desempenha funes corriqueiras, que podero ser visualizadas no fluxo de
processo operacional (ver apndice A). No entanto alguns pontos merecem ateno:

O controle do registro de entradas e sadas dos colaboradores, que

feito pelo relgio eletrnico de ponto, coletado e analisado pelo
departamento de Contas a Receber e enviado a Assessoria Contbil
para fechamento da folha de pagamento. Percebemos, que pelo porte
atual da empresa, no vivel criar um departamento de RH, visto que

a nica funo desempenhada internamente para o setor essa;

Por no existir um departamento de TI, as funes gerenciais dessa
rea so realizadas, tambm, pelo departamento de Contas a Receber.
Como o nmero de equipamentos e o nvel de complexidade dos
recursos de TI atuais so pequenos, o processo funciona como est,

porm no poder ser expandida sem uma assessoria profissional;

Os servios bancrios externos so realizados pelo departamento de
Entrega e Coleta, como o volume pequeno, inviabiliza a contratao
de um Office Boy para desempenhar a funo.

A departamentalizao e a distribuio de funes e tarefas so bem

distribudas, no gerando sobrecarga de setores e atendendo muito bem ao negcio
da empresa. Observa-se que em um mesmo nvel do organograma, todos possuem
a mesma autoridade e um nvel de responsabilidade parecida, tendo, assim, suas
remuneraes compatveis com essas duas variveis.
Todos os departamentos so fundamentais ao processo da empresa e so
interdependentes, onde a funo de um departamento depende da realizao da

41

funo de outro. Atravs de um questionrio aplicado com os colaboradores (ver

apndice B) fica explicito que todos conhecem exatamente suas funes e a
importncia dela para o funcionamento do processo.
Na anlise do processo operacional (ver apndice A) pode-se observar um
processo eficiente e eficaz, no entanto, nota-se um ponto fraco no recebimento de
mercadorias que chegam no caminho, pois quando o caminho chega lacrado no
realizada a conferncia do material que chegou, ela realizada apenas quando o
lacre est violado. Dessa forma, caso alguma mercadoria no seja encontrada, no
se sabe se ela no chegou, ou se ela sumiu dentro da empresa.
Durante uma visitao, analisando o espao fsico da organizao,
percebemos no existir sinalizao sobre a localizao dos departamentos, e sobre
a disposio das mercadorias armazenadas. Sem essa sinalizao as mercadorias
ficam misturadas, tornando difcil a limitao de cada regio, conforme pode ser
visto na fotografia 1, o que pode acarretar erros.
Fotografia 1 Espao fsico de mercadorias

Fonte: Registrada pelos autores (2011)

No departamento de carga e Descarga, os colaboradores possuem todos os
equipamentos necessrios a suas atividade, inclusive equipamentos de EPI, fato
que atestado pelos prprios, com 100% de concordncia, conforme o questionrio
aplicado. Porm, a condio de ventilao desse ambiente muito precria e foi

42

questionada por 67% dos colaboradores, enquanto que os setores administrativos

no tiverem reclamaes a fazer nesse aspecto (ver apndice B).
Diante de tudo, percebe-se que a Conexo Transportes est prepara para
atender as demandas do mercado, uma empresa sria e que cumpre as
exigncias legais. No entanto, ela no possui uma administrao profissionalizada,
ou ao menos uma consultoria profissional de administrao, seu empreendedor est
atento as oportunidades e maximizao de resultados, mas no existe um
planejamento estratgico para alavancar o negcio com segurana.
Apenas a viso, misso e valores determinam as diretrizes da empresa, os
quais no so esto disponveis para conhecimento de todos os colaboradores,
assim ela segue prosperando, inclusive por estar livre de dependncias, como
poucos grandes clientes, tecnologia que no controla etc.
5.2 Quanto Comunicao Organizacional
A Conexo Transportes possui como principais emissores da informao os
administradores e colaboradores de acordo com o organograma (ver Anexo I), e os
principais receptores so clientes, fornecedores, colaboradores e comunidade em
geral. Como canais de comunicao interna so usados somente e-mails, telefones
e reunies peridicas que servem como feedback para possveis melhorias dentro
da organizao.
A comunicao interna na Conexo Transportes caracteriza-se como
endomarketing, pois segundo Pimenta (2006) existem trs premissas bsicas para
implantao de um programa de endomarketing que so: os clientes merecem um
servio excelente, os funcionrios so um ativo valioso e so tratados como tal e a
excelncia de servios aos clientes e de gerenciamento para recursos humanos
bem mais que sorrisos e elogios informais.
Para que uma organizao consiga alcanar o sucesso necessrio que haja
motivao, pois colaborador motivado trabalha com qualidade. As premissas citadas
pelo autor acima, so prontamente aplicadas na Conexo, a prova disso a
excelncia nos servios prestados com uma entrega rpida e no prazo disposto, os
funcionrios so bem valorizados na organizao existindo sempre de ambos
funcionrios e gestores motivao para trabalhar.

43

A comunicao externa acontece atravs de rdios com a divulgao dos

servios oferecidos pela Conexo. Existe tambm um site da empresa, este
visitado pelos clientes para rastreamento de mercadorias transportadas. A empresa
no dispe de uma assessoria de comunicao, quem toma todas as decises
quanto a que tipo de divulgao a ser utilizada o empresrio, proprietrio do
estabelecimento. Dessa forma no h nenhum tipo de planejamento, ou seja, no h
uma comunicao programada.
Para transmitir e reforar a cultura organizacional e expressar a identidade
organizacional da Conexo Transportes existe a declarao de misso, viso e
valores, normas comportamentais, e so feitas reunies quinzenais para dar
feedback aos colaboradores, enfatizando o que adequado ou no dentro da
empresa.
MISSO
Oferecer servios de Transportes Rodovirios de Cargas no mbito das
regies brasileiras, adequados s necessidades de desenvolvimento econmico e
social da comunidade, assegurando compromisso e promovendo o desenvolvimento
da sociedade.
VISO
Ser uma empresa reconhecida pela sua excelncia de desempenho, com o
objetivo de liderana do mercado de Transportes Rodovirios de Cargas, com
grande foco no cliente, nos parceiros e no mercado, colaborando para um futuro
melhor.
VALORES
1. Proximidade ao cliente; 2. Flexibilidade; 3. Eficincia; 4. Eficcia; 5.
Trabalho em Equipe; 6. Comprometimento; 7. Qualidade; 8. Segurana; 9. tica; 10.
Transparncia.
Existe uma preocupao com a projeo da imagem da Conexo para com os
clientes e colaboradores, pois com relao a colaboradores isso pode ser baseado
no fato de que os servios so prestados de forma eficiente, com a entrega rpida
das mercadorias, e, alm disso, a Conexo Transportes possui um bom conceito na
praa, cumprindo sempre com suas obrigaes fiscais e trabalhistas.
5.3 Quanto ao Comportamento Organizacional

44

A Conexo

Transportes

contrata

seus

colaboradores

por

meio

do

recrutamento externo por indicaes, mtodo que tem se demonstrado eficaz para
empresa, pois a indicao acontece por conta de uma caracterstica positiva dos
candidatos, ou seja, j parte de um ponto favorvel, facilitando assim o processo.
Em entrevista, o gestor declarou ainda que a empresa j chegou a receber cerca de
duzentos currculos por ms, estes que foram todos descartados, fato que evidencia
a indicao como principal e nico meio de recrutamento. Aps o recrutamento, o
candidato passa por uma entrevista com o gestor da empresa, este que relata ao
mesmo o modo de conduta dentro da organizao, relata as funes e determina
todo modo de funcionamento, ou seja, administra a convivncia entre todos
colaboradores, responsvel direto por todas as prticas comportamentais, mtodo
que se mostra eficaz, mesmo sendo monitorado por apenas uma pessoa, no foi
exposto durante o diagnstico, problemas que so comuns em outras empresas que
trabalham com carregadores e motoristas, como alcoolismo, alto nvel de
absentesmo. A rotatividade da empresa no acontece na rea administrativa, os
colaboradores desta rea esto em sua atividade desde a fundao da empresa, ou
desde que foram contratados, estes processos relatados se aplicam ento somente
na rea operacional.
No existe na organizao algo tangvel no que diz respeito s estratgias de
mudanas de comportamento, como Reforo Positivo, Negativo e punies, a
empresa alega no necessitar destas ferramentas, pois se declara eficiente em suas
atividades.
A partir da analise do questionrio proposto aos colaboradores da Conexo
Transportes, podemos visualizar a opinio dos funcionrios perante algumas
questes especificas da empresa que abrangem as reas de comportamento,
estrutura e comunicao, como nesta parte do diagnostico estamos tratando sobre
comportamento, podemos ver ento alguns dos resultados:
Quadro 1 Questo 1 da tabulao de resultados do questionrio (ver apndice B)
Estou satisfeito/motivado em fazer parte da Conexo Transportes.
n

9 60% Concordo Totalmente

Fonte: Desenvolvido pelos autores (2011)

6 40% Concordo Parcialmente

Aps analise do resultado acima, constatamos um bom nvel de satisfao e

motivao dos colaboradores em uma amplitude geral da empresa.

45

Quadro 2 Questo 2 da tabulao de resultados do questionrio (ver apndice B)

A Conexo Transportes demonstra preocupao ao sentimento de seus colabores diante a empresa.
n
%
n
%
2 13% Concordo Totalmente
0% Discordo Totalmente
12 80% Concordo Parcialmente
1 7% Discordo Parcialmente
Fonte: Desenvolvido pelos autores (2011)

Agora, depois de abordado um ponto mais especfico, percebemos uma

diferena, porm nada preocupante, mas que merece ser observado com certa
cautela.
Grfico 1 Questo 2 da tabulao de resultados do questionrio (ver apndice B)
Estou satisfeito com a convivncia junto aos colegas de trabalho da empresa, me sinto seguro e absorvido ao cotidiano da mesma.
Condordo Totalmente
Condordo Parcialmente
Discordo Totalmente
Discordo Parcialmente
Indiferente

Fonte: Desenvolvido pelos autores (2011)

Pelo porte da empresa e a quantidade de colaboradores imersos em sua

realidade, esta atual estrutura vem se tornando eficaz, no entanto, este patamar
pode se modificar conforme o passar do tempo e alterao na demanda da mesma.
No prognostico iremos citar algumas melhorias que ajudaro a empresa a manter
um bom nvel de satisfao interna que se sustentar as diversidades do ambiente
organizacional.
5.4 Quanto Administrao de Sistemas de Informao - ASI
A Conexo Transportes utiliza recursos de TI (Tecnologia da Informao), a
fim de otimizar seu processo operacional e administrativo. Durante uma visita na
empresa, atravs da observao e da entrevista com o colaborador da empresa,

46

Carlos Dyorgenes, foi possvel avaliar a atual situao de TI da organizao e

realizar o diagnstico.
Na organizao no existe um setor especfico de TI e suas funes so
desempenhadas pelo colaborador do setor de Contas a Receber, que no possui
conhecimento da rea. Toda necessidade relacionada a TI da empresa solicitada a
esse funcionrio, o qual toma as providncias necessrias, podendo contar com o
suporte de um tcnico de informtica, terceirizado, e da empresa RPA Solutions, a
qual desenvolveu o sistema de gesto utilizado pela empresa.
Para atender as suas necessidades de operao a empresa conta com os
seguintes recursos:

6 computadores desktop;
1 notebook;
1 impressora matricial;
2 impressoras laser;
1 computador desktop, utilizado como servidor;
Sistema de gesto RPA para Transportadoras;
Pacotes Microsoft Office (Word e Excel);
Sistemas Operacionais Microsoft Windows.

O servidor utilizado para armazenar o sistema RPA, centralizando assim as

informaes, que so acessadas atravs da rede de computadores local (LAN) da
organizao. Segundo o colaborador entrevistado, Carlos Dyorgenes, o sistema RPA
atende muito bem as necessidades da empresa, o que torna os processos eficientes
e as informaes acessveis.
O sistema RPA para Transportadoras foi desenvolvido pela empresa RPA
Solutions, a qual disponibiliza o suporte necessrio a Conexo Transportes, seja
para treinamento dos usurios, correes de inconformidades do sistema, ou para a
customizao de novas necessidades. Segundo a RPA Solutions (2011), esse
sistema :
O RPA composto por diversos mdulos integrados que pretendem
automatizar as tarefas administrativas e de planejamento de
transportadoras, agentes de carga, operadores logsticos ou outras
empresas que operem com transporte ou distribuio de cargas,
controlando toda operao logstica e custo.

Para sua comunicao interna a Conexo Transportes conta com um PABX,

que possibilita a ligaes entre ramais dos diversos setores. Em sua rede de
computadores com topologia estrela, existe um switch central que mantm todos os

47

computadores em uma mesma rede LAN (ver fotografia 2) e um roteador wireless

para os notebooks, assim todos acessam o sistema, com uma mesma base de
dados, o que evita retrabalho e duplicidade de informaes. No entanto, cada
usurio trabalha em seu computador e possui seus prprios arquivos, os quais so
compartilhados na rede e esto acessveis a todos que esto conectados na rede,
assim como as impressoras laser.
Fotografia 2 Ponto central da rede de computadores

Fonte: Registrada pelos autores (2011)

Na empresa existe poltica de segurana para acesso ao sistema RPA, onde

cada usurio possui senha privada com autorizao para acesso, apenas, das
rotinas que fazem parte de suas funes (ver Figura 2). Tambm realizado um
backup automtico, dirio, da base de dados do sistema, o qual armazenado em
um segundo disco rgido instalado no servidor, o que um problema, pois algum
sinistro pode acarretar em perca total das informaes.

Figura 2 Restrio de acesso sistema RPA

48

Fonte: Conexo (2011)

Para o uso da internet o nico meio de segurana utilizado so os aplicativos

antivrus, porm o acesso totalmente liberado a todos os colaboradores dos
setores administrativos, sendo, a nica exigncia do gestor, o cumprimento de todas
as funes dirias.
No esquecendo a relao com os clientes, a Conexo est criando um site
para a empresa, no qual, atravs de um login, o cliente poder consultar o status de
sua mercadoria, e os clientes potenciais podero conhecer a empresa e seus
servios.
6 PROGNSTICO
6.1 Quanto Estrutura Organizacional
Na posse de todas as informaes levantadas, juntamente com o apoio
concedido pela Conexo Transportes, possvel apresentar um prognstico, que
seguir abaixo, onde aes de melhorias, manuteno ou potencializao do
desempenho sero sugeridas, a fim de tornar a estrutura organizacional da empresa
mais profissional e efetiva em seu negcio:

Contratar uma assessoria administrativa, para colaborar na criao de

uma administrao profissional;

Realizar o planejamento estratgico,
alcanveis;

com

metas

objetivos

49

Criar um manual de organizao, com fichas de funes, quadro de

competncias, fluxo de processo operacional etc., e divulg-lo a todos

os colaboradores;
Contratar uma assessoria, provisria, profissional de TI para organizar

a estrutura e recursos da rea, documentando tudo;

Alterar o procedimento de chegada de mercadorias nos caminhes,
passando a conferir toda mercadoria que descarregada, mesmo que

o caminho esteja lacrado;

Sinalizar os departamentos com placas, assim fica explicita a

organizao da empresa para colaboradores e visitantes;

Sinalizar o espao de separao das mercadorias por regies, atravs
de placas suspensas, centralizadas, identificando a regio, e por meio
de correntes amarelas com bases de ferro, o que traria mobilidade das

dimenses dos espaos regionais;

Instalar exaustores no teto do galpo, a fim de tornar o ambiente mais

ventilado e agradvel;
Ajustar o organograma da empresa, conforme sugesto abaixo:
Figura 3 Sugesto de organograma para a Conexo Transportes

Fonte: Desenvolvido pelos autores prprios (2011)

Ao realizar as aes propostas o desempenho da organizao ser ainda

maior, tornando efetiva e proporcionando a expanso dos negcios.
6.2 Quanto Comunicao Organizacional

50

Aps a realizao do Diagnstico Organizacional da Conexo Transportes,

conclumos que a organizao necessita de algumas melhorias para continuidade do
seu desenvolvimento.
Sugestes de Melhorias para Conexo Transportes:

Criar um plano sistematizado para lidar com Crises;

Promover programas que envolvem Responsabilidade Social;

Fazer um planejamento de Imagem, envolvendo a Comunicao

Programada e Utilizao de elementos visuais para divulgao e
fortalecimento da marca;

Realizao de eventos com inteno de intensificar o relacionamento

entre a Organizao e os Pblicos internos e externos;

Em adio, enfatizamos que toda empresa deve investir na comunicao,

principalmente na comunicao interna e externa, pois estas viabilizam toda
interao possvel entre a organizao e seus colaboradores e a comunidade em
geral, e a partir da mostrar uma boa imagem para o pblico interno e externo.
A Conexo possui apenas algumas ferramentas para a comunicao, dessa
forma, verificamos que a mesma precisa intensificar o relacionamento com o pblico
externo promovendo programas que envolvam a Responsabilidade Social. Promover
eventos internos para intensificao do relacionamento entre os colaboradores so
tambm de extrema importncia, sendo estes: eventos culturais, esportivos e
premiaes etc.
Verificamos que a organizao no investe em propagandas, o exemplo disso
a falta de uma assessoria de comunicao, e como observamos, quem define,
decide o meio de comunicao a ser utilizado o proprietrio da empresa, e esta
deciso feita sem nenhum planejamento de imagem.
Na Conexo no existe um plano sistematizado para lidar com as crises, para
Neves (2000), normalmente observado que as empresas sofrem crises
empresarias, e so situaes inesperadas que podem fugir do controle do
administrador e o seu desdobramento vai prejudicar a atuao normal da
organizao, dessa forma de extrema importncia que a empresa se organize
nesse sentido.
6.3 Quanto ao Comportamento Organizacional

51

O processo de seleo essencial para o sucesso de uma empresa, pois

atravs dele que as organizaes podem identificar talentos com potencial para
fazer a diferena neste mercado to competitivo. O grande desafio atual a
conduo do processo de contratao que, na maioria das vezes, muito falho. A
falta de critrios e instrumentos adequados um dos principais motivos deste
fracasso, e na maioria das vezes, pode gerar grandes perdas financeiras. Cientes da
importncia de no cometer erros durante a contratao as organizaes tem
canalizado recursos financeiros e humanos objetivando minimizar as falhas e
atualizar-se nos processos. Visto que mesmo participando de uma entrevista
diretamente com o gestor da organizao, o candidato pode no ser apto
diretamente ao trabalho em vista. Para isso, sugerimos um departamento de
Recursos Humanos, onde ser feito um recrutamento e seleo adequados a
organizao, canalizando o erro na contratao do colaborador, objetivando
minimizar as falhas e detectando os valores do colaborador que podero num futuro
prximo, ser transformados em competncia essencial para a empresa.
6.4 Quanto Administrao de Sistemas de Informao ASI
Com base nas informaes coletadas na entrevista e observaes
apresentadas no diagnstico, e nos conhecimentos adquiridos em sala de aula,
possvel sugerir melhorias a administrao de TI da Conexo Transportes. Vamos a
elas:

Organizar e identificar o cabeamento de rede na parte central e nos

pontos de acesso disponveis;

Implementar um servidor de arquivos, o qual servir como banco de
dados de arquivos, centralizando-os e determinando polticas de
acessos, com auditoria de incluso e excluso. Isso evitar

duplicidades e retrabalho, alm de aumentar a segurana;

Eliminar os compartilhamentos de todos os computadores, permitindo

acesso seguro e autorizado apenas aos servidores;

Realizar backups semanais em HD porttil, o qual dever ficar
armazenado em um local seguro, fora das dependncias da empresa,
assim caso ocorra algum sinistro os dados estaro seguros;

52

Vistoriar o acesso internet dentro da empresa, a fim de assegurar-se

do bom uso, criando, se necessrio (aps as vistorias), polticas de

acesso;
Criar polticas de utilizao, responsabilidades e cuidados dos recursos

de TI;
Ministrar

um

treinamento,

atravs

do

tcnico

de

informtica

terceirizado, aos colaboradores de conscientizao de utilizao,

cuidados, segurana e polticas de utilizao dos recursos de TI.
A partir de simples aes, como as sugeridas, o processo de utilizao dos
recursos de TI da Conexo se tornar mais eficiente, barato e seguro.
7 CONCLUSO
Tornou-se muito proveitosa a realizao do diagnstico na organizao
Conexo Transportes, o referencial terico enriqueceu o conhecimento e se tornou
base para o diagnstico e prognstico, onde os objetivos foram atingidos e os
discentes puderam sentir a prtica da profisso do administrador.
A Conexo Transportes no possui uma administrao profissional, caso
houvesse, essa organizao poderia atingir propores ainda maiores e resultados
maximizados. Sua estrutura organizacional, apesar de funcionar bem informalmente,
precisa ser formalizada e organizada, ou seja, profissionalizada. Dessa forma,
observou-se que apesar do bom funcionamento, necessrio alguns ajustes no
organograma, em procedimentos e na estrutura fsica.
Na rea de comportamento organizacional a empresa realiza o recrutamento
por indicao, o que tem sido uma boa prtica, pois nos departamentos
administrativos no existe rotatividade. Alm disso, foi possvel observar a satisfao
geral dos colaborados em trabalhar na empresa, os quais demonstraram ter um bom
relacionamento com os colegas.
Com relao comunicao tambm esto no caminho certo, pois todos os
colaboradores so acessveis aos demais, e as reunies peridicas tambm
contribuem para a eficincia da comunicao. Necessitam apenas serem mais
ousados, buscando mostrar a empresa para a sociedade e participando com aes
de responsabilidade social e ambiental.

53

Sua rea de tecnologia, ainda muito emprica, contudo atende de forma

eficiente as necessidades atuais da organizao, a qual demanda uma tecnologia
muito simples. Porm, seria interessante profissionaliz-la, a fim de torn-la mais
eficiente, eficaz e segura.
Contudo, mais uma vez, vale ressaltar que administrao para
administradores, pois esse profissional possui uma viso diferenciada das situaes,
ele possui uma viso global da empresa e treinado para planejar, organizar, dirigir
e controlar os recursos disponveis na empresa, alcanando os objetivos e
maximizando os resultados.

REFERNCIAS

54

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