Alianzas en la industria de los

hidrocarburos FORO semana IV

Adrin Camilo Fajardo Molina
Ingeniero de Petrleos

Junio de 2015

POLITICAS, ESTRATEGIAS Y MARKETING JUN 2015

Foro de la semana III

1. Siendo usted asesor de una empresa hidrocarburifera privada, en que

puntos tendra especial cuidado al momento de revisar un PSC propuesto por
una empresa estatal?
PSC y contratos de servicios.
Los contratos de produccin compartida, o PSC, son diferentes de las concesiones,
ya que estos no otorgan el derecho de propiedad sobre el petrleo en el subsuelo.
Esto implica que el Estado, siendo propietario del recurso en el subsuelo, debe
contratar a una compaa para explorar.
Bajo un contrato de servicios, el ttulo no se transfiere para nada. A diferencia de un
PSC, donde la compaa petrolera tiene el ttulo para compartir cualquier petrleo
producido, bajo un contrato de servicio a la compaa petrolera slo se le paga una
cuota.
Al revisar un contrato compartido debo enfatizarme en los siguientes puntos:
En las normas que no sean menos estrictas que las buenas prcticas, mtodos y
procedimientos necesarios para llevar a cabo operaciones petroleras de acuerdo
con un razonable nivel de prudencia, tal y como han evidenciado las buenas
prcticas de operadores con experiencia en exploracin, desarrollo y produccin de
petrleo, cuyo objetivo principal es asegurar.
En la seguridad de las operaciones, incluyendo el uso de mtodos y
procedimientos que promueven la seguridad laboral y la prevencin de accidentes.
En la proteccin del medio ambiente y la seguridad de los trabajadores,
incluyendo los mejores mtodos y procedimientos para minimizar el impacto en el
medio ambiente de las operaciones petroleras.
En que el equipo se opere en todo momento bajo el cumplimiento de la ley y los
permisos aplicables, y este contrato, de acuerdo con las garantas de los fabricantes
y de forma segura para los trabajadores, el pblico en general, el medio ambiente,
las plantas y los activos.
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 En el requerimiento de separar una cantidad de dinero en un fondo de

desmantelamiento, una recaudacin suficiente para las futuras operaciones de
abandono y desmantelamiento, y para cubrir los gastos esperados dentro del plan
de desmantelamiento.
2. Siendo usted asesor de una empresa hidrocarburifera estatal, en que puntos
tendra especial cuidado al momento de revisar un PSC propuesto por una
empresa privada?
Al revisar un contrato compartido debo enfatizarme en los siguientes puntos:
En las normas que no sean menos estrictas que las buenas prcticas, mtodos y
procedimientos necesarios para llevar a cabo operaciones petroleras de acuerdo
con un razonable nivel de prudencia, tal y como han evidenciado las buenas
prcticas de operadores con experiencia en exploracin, desarrollo y produccin de
petrleo, cuyo objetivo principal es asegurar.
En la seguridad de las operaciones, incluyendo el uso de mtodos y
procedimientos que promueven la seguridad laboral y la prevencin de accidentes.
En la proteccin del medio ambiente y la seguridad de los trabajadores,
incluyendo los mejores mtodos y procedimientos para minimizar el impacto en el
medio ambiente de las operaciones petroleras.
Produccin retroactiva esperada por la empresa privada, as como su respectivo
cambio a dinero en torno a las variaciones del precio del barril en el futuro.
En las inversiones a realizar para la incorporacin de reservas y aumento de la
produccin, as como el alcance mismo en el tiempo de estas inversiones.

3. Qu pasos seguira para evaluar una alianza? Explique

Las alianzas ms comunes en la industria de los hidrocarburos son las concesiones de
licencias, acuerdos contractuales y Joint Ventures. Al momento de seleccionar criterios
y medidas de desempeo se debe tener especial cuidado con la validez de los
conceptos que fundamentan estas medidas, en este sentido trabajaremos siempre con
criterios que por su comprobada consistencia terica y prctica cuentan con una amplia
aceptacin.

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La evaluacin de una alianza debe tener en cuenta adems del riesgo de desempeo
el riesgo relacional. En este sentido es preciso diferenciar entre la creacin de valor por
la alianza y la apropiacin del valor por parte de los socios. Con base en este
razonamiento empezaremos desarrollando el criterio para la consideracin de la
creacin de valor.
Balance de Scorecard: Considerando el riesgo de desempeo y la creacin de valor
emplearemos en una primera instancia el balance Scorecard, desarrollado por Kaplan y
Norton el 2006. Este criterio ilustra cmo la estrategia de una firma puede ser
trasladada a medidas de desempeo, basndonos en cuatro perspectivas: financiera,
clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento.
El balance de Scorecard presenta muchas ventajas brindando en un reporte de
administracin muchos de los elementos aparentemente dispares de la agenda
competitiva de una organizacin. Impide la suboptimizacin forzando a la
administracin, a considerar todas las medidas operacionales juntas, as se evita
mejorar un aspecto a expensas de otro. Estas cuatro perspectivas brindan el balance
necesario para que una empresa se enfoque en asuntos que son indicativos del xito
en el largo plazo, ms que concentrarse en medidas financieras de corto plazo.
Esta herramienta ayuda a integrar las metas de organizaciones independientes siendo
un marco de trabajo particularmente relevante en nuestro contexto. Tambin est claro
que las medidas financieras no son suficientes para reflejar el verdadero desempeo
de la relacin en el largo ni en el corto plazo y el balance de Scorecard impele a que la
evaluacin considere varias medidas de desempeo. En el caso de una alianza es la
estrategia de la relacin la que gua el desarrollo del balance y operacionalmente las
medidas definen cmo dos organizaciones separadas trabajan juntas para lograr sus
metas. Las dimensiones van enfocadas de la siguiente manera:
Dimensin del cliente: El balance Scorecard demanda que la administracin de una
alianza traduzca su misin en medidas especficas que reflejen los factores que
realmente importan a los clientes. El enfoque de calidad para el cliente de una alianza
tiene dos dimensiones:
a) La primera con respecto al producto de la alianza, dentro de este enfoque de calidad
del producto las preocupaciones de los clientes tienden a caer en cuatro categoras:
tiempo, referido al tiempo requerido para que la alianza cubra las necesidades de sus
clientes; calidad, que mide el nivel de defectos de los productos percibidos y medidos
por el cliente y finalmente las medidas de desempeo y servicio que mide cmo los
productos de la empresa contribuyen a crear valor para los clientes.
b) La segunda referida a la imagen de la alianza.

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 Dimensin de los procesos internos: este enfoque indica lo que la alianza debe
hacer internamente para cumplir los objetivos de los socios y las expectativas de sus
clientes. La alianza debe enfocarse en operaciones crticas que permitan cumplir estos
objetivos y las medidas deben derivar de los procesos de la alianza que tengan el
mayor impacto. Las medidas de procesos internos se enfocan en el trabajo conjunto,
mejoras en los procesos generadas por el trabajo coordinado y los equipos cross
business.
Dimensin de aprendizaje y crecimiento: La habilidad de una alianza para innovar,
mejorar y aprender es directamente proporcional al valor de una relacin. Creando ms
valor para los clientes y mejorando las eficiencias operativas continuamente la alianza
aumenta sus retornos, incrementando el valor para los socios. Las medidas de
aprendizaje y crecimiento consideran el trabajo en equipo, el refuerzo de herramientas,
el alineamiento y la integracin.
Dimensin financiera: El desempeo financiero indica cmo es vista la alianza por
cada uno de los socios, muestra si la estrategia de la relacin, su implementacin y
ejecucin estn contribuyendo a la mejora de la lnea de fondo. Las medidas
financieras deben incluir adems de indicadores de supervivencia, xito y prosperidad
el porcentaje total del negocio que involucra operaciones conjuntas de la alianza.
El balance de Scorecard permite trascender las nociones tradicionales acerca de las
barreras funcionales ya que combinando sus cuatro perspectivas comprende explcita o
implcitamente muchas interrelaciones.
Es evidente que a pesar de su gran claridad y superioridad con respecto a otros
criterios de desempeo el balance de Scorecard, no capta en su justa medida la
creacin de valor de una relacin y an menos si nos referimos especficamente a
alianzas entre empresas pblicas y privadas, por esto vemos imprescindible incluir las
siguientes dos dimensiones.
Dimensin social: El anlisis y la evaluacin de una alianza entre el sector pblico y
privado debe tomar en cuenta adems del balance de Scorecard la Dimensin Social.
Las investigaciones han brindado poca atencin al bienestar de los sistemas sociales
en los cuales estn embebidas y esta dimensin deber ser tomada en cuenta en su
justa medida.
La estructura es un factor contextual del riesgo pero este adems tiene los siguientes
tres componentes:
a) Riesgo relacional asociado a la cooperacin: Es evidente que donde hay diversos
actores hay conflicto potencial, el concepto de relacin en s mismo implica la
preexistencia de armona e inarmona. Esta dualidad constituye una amenaza inherente
a la existencia de una alianza y puede ser identificada por la incapacidad de la relacin
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de alcanzar un nivel aceptable de flexibilidad o de convergencia de objetivos

incrementando los conflictos. Otra consideracin a tener en cuenta es que la
cooperacin entre organizaciones lleva a compartir competencias pero esto tambin
puede resultar en una prdida de competencias.
b) Riesgo relacional asociado a las caractersticas del socio: Este aspecto del riesgo
relacional resulta de la asimetra de informacin entre los socios y est a menudo
asociada con la probabilidad de comportamiento oportunista adems de otras
caractersticas particulares de comportamiento de los socios.
c) La calidad relacional: Un historial previo de cooperacin entre los socios genera un
sentido de confianza. Esta forma de confianza est basada en interacciones cercanas y
continuas en el tiempo. La confianza entre socios no reside en lo predecible de los
resultados si no en la creencia de la buena voluntad de las partes y es el refuerzo ms
importante para una relacin. Este tipo de confianza mutua es el capital relacional de la
alianza. Esta dimensin tambin incluye, el compromiso y el respeto en los diferentes
niveles de la organizacin.
Empleando la estructura de control de la administracin descrita en el apartado
anterior, se identifican elementos de control que sugieren criterios de evaluacin
especficos generalizables a las alianzas entre el sector pblico y privado. El balance
de Scorecard permite proponer un marco de trabajo de evaluacin genrica inicial, la
dimensin social nos permite tomar en cuenta las consideraciones de la empresa
pblica y por ltimo la dimensin relacional que implica adems de la calidad relacional
el riesgo relacional de la alianza. Finalmente para formalizar el proceso se tiene el
criterio de evaluacin relacionado con las actividades del control de la administracin.
Recurrir a las seis dimensiones descritas en conjuncin con las actividades del sistema
de control de la administracin, es una manera factible de asegurar que todas las reas
relevantes de la alianza sean consideradas en la evaluacin de la efectividad de una
relacin en trminos de su estrategia. La eleccin de las seis actividades de control de
la administracin como criterio de evaluacin nos ayuda a enfocarnos en las
actividades necesarias para lograr los objetivos estratgicos de la relacin integrando la
perspectiva de largo y corto plazo. Adems son particularmente tiles cuando el
resultado final de la relacin es menos tangible y por lo tanto ms difcil de medir.

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