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IOU Institut fr Organisation und Unternehmenstheorien

Organisation II: Das Management von Strukturen und Prozessen

SS 2005

6. Konzern- und Holdingorganisation


Vorbemerkung: Arten von Unternehmenszusammenschlssen
Holding

Rechtliches Spitzenorgan eines divisionalisierten


Konzerns.
Die einzelnen Konzernunternehmen haben
weitgehend getrennte Wertschpfungsketten.

Strategische Allianz,
strategisches Netzwerk

Wirtschaftliche und rechtliche Verknpfung


selbstndiger Unternehmen mit dem Ziel, Teile
der Wertschpfungskette abzustimmen.

Joint Venture

Auslagerung von risikoreichen Teilen der


Wertschpfungskette (horizontal oder vertikal) in
rechtlich selbstndige Unternehmen.

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Konzern
= Unternehmensverbund rechtlich selbstndiger Unternehmen, welche unter
einheitlicher Leitung stehen und an welcher die Konzernobergesellschaft
eine Kapitalbeteiligung hlt.
Ausprgungen:
Stammhauskonzern:
Die Aktivitten mindestens eines Geschftsfeldes sind unmittelbar der
Konzern-Mutter zugeordnet. Die Konzernmutter tritt als selbstndiges
Unternehmen am (Produkt-)Markt auf. Beispiel: Hoechst AG vor 1997
Holding:
Rechtlich selbstndige Obergesellschaft eines Konzerns, welche nicht mehr
auf den (Produkt-)Mrkten als Anbieter auftritt. Beispiel: Hoechst AG

nach 1997.

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Grundstruktur eines Stammhauskonzerns


Konzernmutter

AG

AG

AG

Grundstruktur eines Holdingkonzerns


Holding
(Konzernmutter)

AG

AG

AG

AG

Quelle: Frese, E. (2000): Grundlagen der Organisation. Konzepte-Prinzipien-Strukturen, 8.Auflage, S. 553

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Hoechst AG als Stammhaus-Konzern

Hoechst AG als strategische Management Holding (Stand 1997)

Quelle: Frese,E. (2000): Grundlagen der Organisation. Konzepte-Prinzipien-Strukturen, 8.Auflage, S. 555f

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Empirische Studien zu Konzernorganisationsformen in


Deutschland
Autor
Stichprobe
Holtmann 144 brsennotierte
(1989)
Konzerne (1976)

Befunde
85% Stammhauskonzerne,
15% Holdingkonzerne

154 brsennotierte
Konzerne (1986)
Hoffmann 75 Konzerne
(1993)
Mellewigt 151 brsennotierte
(1995)
Konzerne

79% Stammhauskonzerne,
21% Holdingkonzerne
57% Stammhauskonzerne,
43% Holdingkonzerne
61% Stammhauskonzerne,
39% Holdingkonzerne

Konzernorganisation zwischen Zentralisierung und


Dezentralisierung

Quelle: Peter Gomez (1992): Neue Trends in der Konzernorganisation. In: Zeitschrift Fhrung und Organisation Vol. 3, S.
166-172.

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Arten der Holding


(nicht genau abgrenzbar):
Beteiligungsholding:
Halten und Verwalten von Beteiligungen
Finanzholding:
Koordination der Finanzierung, der Rechnungslegung und der
steuerlichen Fragen
Strategieholding:
Koordination der Einzelstrategien und des Controlling
Managementholding:
bernahme einzelner Funktionen in Zentralbereichen, z.B.
Personalverwaltung

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Holding-Form
Beteiligungsholding

Zielsetzung
Verwalten von
Beteiligungen

Finanzholding

Finanzmanagement fr Gesellschaften

Supportfunktion
Wenig Support,
eventuell im Verwaltungs- und
Finanzbereich
Support im Finanzbereich

Strategieholding Strategische Ab- Zentralisierung


stimmung und
bestimmter BereiIntegration der
che
Gesellschaften
Managementholding

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Strategische Abstimmung und


Integration der
Gesellschaften,
zentrale Bereiche
rechtlich verselbstndigt

Supportfunktionen
in selbstndigen
Gesellschaften,
knnen Dienstleistungen auch auf
dem Markt anbieten (ausgenommen
in strat. Erfolgsbereichen)

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Integration
Geringe strategische und
funktionelle Integration
evt. Reporting
Integration im Finanzbereich, eventuell sehr
starke Integration in
Branchen, bei denen der
Finanzbereich eine
zentrale Rolle spielt
Starke Integration durch
Ausrichtung auf
gemeinsame Zielsetzungen und zentrale
Funktionen
Starke Integration durch
gemeinsame
Zielsetzungen, aber
schwcher als bei
Strategieholding, da
Supportfunktionen auch
extern beschafft werden
knnen

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Motive zur Bildung von Holdingorganisationen aus


organisatorischer Sicht:
(daneben: steuerliche Motive)

Generell:
Die Holdingorganisation soll die Vorteile grosser Unternehmen wie
Kapitalkraft, Marktmacht und Grsseneffekte mit der Flexibilitt,
Kooperationsfhigkeit und Marktnhe kleiner Unternehmen verbinden.
Im Einzelnen:
1. Erhhung der Autonomie und damit der (extrinsischen und intrinsischen)
Motivation der Leitung der Tochtergesellschaften,
2. Bessere Abgrenzung der Verantwortlichkeiten im Unternehmensverbund,
einfachere Erfolgszurechnung
3. Grssere operative Flexibilitt der Tochtergesellschaften
4. Hhere strategische Aquisitionsfhigkeit / Fhigkeit zur Abtrennung
einzelner Bereiche
5. Hhere Innovationskraft.

Aber:
Empirische Studie zum Konzernerfolg von Mellewigt (1995) zeigt: Keine
generelle berlegenheit der Holdingkonzerne ber Stammhauskonzerne
(Selbstauskunft).

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Koordinationsmechanismen zwischen den


Tochtergesellschaften:
Personell:
1. Vorstandsmitglieder der Holding sind Mitglieder des Verwaltungsrates
der Tochter (Verwaltungsratsprinzip).
2. Vorstand der Holding ist zugleich Vorstand der Tochter
(Doppelvorstand)
3. Verwaltungsratsmitglieder der Holding sind zugleich im
Verwaltungsrat der Tochter
4. Gemeinsame Ausschsse
teilweise Aufhebung der Autonomie und der Unabhngigkeit des
Verwaltungsrates
ber Weisungen, Richtlinien:
1.
2.

Vertragliche Architektur ( z.B. Beherrschungs- und


Ergebnisabfhrungsvertrge)
Ablaufpolitische Steuerungsinstrumente (z.B. Konzernrichtlinien,
Kennzahlensysteme, Unternehmensplne

teilweise Aufhebung der Trennung von strategischen und operativen


Funktionen sowie der Flexibilitt
ber Verrechnungspreise:
Verringerung der Synergieeffekte

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Autonomiegrad

BeteiligungsHolding
FinanzHoldin

rechtliche
Verselbstndigung
der versch. Bereiche

StrategieHolding
ManagementHolding

Profit
Centers

Geschftsbereichsorganisation

Abnahme
der Synergien

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