Mdulo 3 - Lectura 9 - Unidad 4: Direccin - 4.

1 Motivacin: Dirigir est directamente ligado con las

personas. Se debe reconocer a cada individuo como tal, y la manera en que se relaciona con los dems.
Se debe tratar de ver en cada persona que ocupa un puesto de trabajo, una persona con sus habilidades
y recursos potencindolos en beneficio mutuo. Dirigir consiste en influir sobre las personas para que
contribuyan en la obtencin de las metas u objetivos, se refiere a la interrelacin de las personas.
Administrar, es el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las
personas trabajando en grupos alcancen con eficiencia metas seleccionadas.
Para obtener sinergia (positiva) y ser eficientes en el trabajo de grupos se debe dirigir, ello involucra
motivar a las personas, liderar al grupo y comunicar de forma eficaz. Estudiar las organizaciones, implica
una serie de factores asociativos relacionados. A estos factores los hemos denominado seres humanos. Una
organizacin es un conjunto de roles que ejecutan seres humanos, que tienen en comn la
persecucin de un objetivo especfico, que se ubican en un espacio y tiempo determinado.
Factor humano en la organizacin El rol del administrador es construir el clima para que las personas
trabajando en grupos obtengan los objetivos. Es por este motivo que primero se planifica, en funcin del
objetivo se selecciona un camino, se determinan las actividades para lograr el resultado por ese
camino y luego se ocupan los puestos diseados con personas. Las personas (factor humano), son
consideradas como el cliente interno. Se fundamenta en que el primero que debe comprar el producto que
hace la empresa es el empleado, una vez que l lo compr, lo puede vender al cliente externo, que es
el que le brinda recursos a la organizacin para que subsista, se mantenga y crezca.
Motivacin La motivacin es uno de los factores internos que requieren una mayor atencin. De manera
amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera. Ese impulso
puede ser provocado por un estmulo externo o interno. En ese aspecto, motivacin se asocia con
el sistema de cognicin del individuo. El proceso que hace dinmico el conocimiento es semejante en todas
las personas. Es decir, a pesar de que los patrones de comportamiento varan, el proceso que los origina
es el mismo para todas las personas. En ese sentido, existen tres premisas que hacen dinmica la
conducta humana:
1.-La conducta es causada: Existe una causalidad del comportamiento. Tanto la herencia como el
ambiente influyen en el comportamiento de las personas, el cual se origina en estmulos internos o
externos.
2.-La conducta es motivada: En todo comportamiento humano existe una finalidad. El comportamiento
no es casual ni aleatorio, siempre est orientado hacia algn objetivo.
3.-La conducta est orientada hacia objetivos: En todo comportamiento existe impulso, deseo,
necesidad, tendencia, expresiones que sirven para indicar los motivos del comportamiento. Tambin
se puede expresar como la cadena necesidad deseo satisfaccin. Se puede ver a la
motivacin como una reaccin en cadena, las necesidades dan lugar a los deseos que se buscan, lo
q u e ocasiona tensiones, que provocan acciones para alcanzar metas, y finalmente satisfacer los
deseos.
Teoras de la Motivacin
Teora X Y Teora X: El socilogo McGregor postul dos teoras contrapuestas. Por una parte, la
denominada X, segn la cual a una persona media no le gusta el trabajo y trata de evitarlo. De hecho, a
las personas les gusta ser dirigidas, puesto que as evitan cualquier responsabilidad, slo desean seguridad.
Se asume que para los individuos el trabajo es una forma de castigo, lo cual presenta dos necesidades
urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin. Las premisas de la teora X son:
El ser humano ordinario siente una repugnancia hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda.
Debido a esta tendencia, la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la
fuerza, amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado.
El ser humano comn prefiere que lo dirijan, quiere evitar responsabilidades, tiene poca
ambicin.
Teora Y: Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una
fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados. Los supuestos que
fundamentan la Teora Y son:
El desarrollo del esfuerzo fsico y mental es tan natural como un juego o descanso. Al ser humano
no le disgusta trabajar.
El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades.
El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo
humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe controlarse a s mismo en servicio de
los objetivos.

 Se compromete a la realizacin de los objetivos por las compensaciones asociadas con su logro.
Capacidad de desarrollar la imaginacin, el ingenio y la capacidad para resolver problemas.
Entonces el administrador que se basa en esta teora divide al grupo de trabajo, en dos grupos los X y
los Y, en funcin de ello utiliza la tcnica de motivacin ms pertinente (dinero, participacin o calidad de
trabajo)
Jerarqua de las Necesidades segn Abraham H. Maslow Entre los aos de 1943, 1954 y 1970 se
elabor una teora de la motivacin con base en el concepto de JERARQUA DE NECESIDADES que influyen en
el comportamiento humano. Maslow concibe esa jerarqua por el hecho de que el hombre es una criatura
cuyas necesidades crecen durante su vida. A medida que el hombre satisface sus necesidades
bsicas, otras ms elevadas ocupan el predominio de su comportamiento. De acuerdo con Maslow, las
necesidades humanas tienen las siguientes jerarquas:
a) Necesidades Fisiolgicas (comida, abrigo)
b) Necesidades de Seguridad (proteccin contra el peligro )
c) Necesidades Sociales (amistad, pertenencia a grupos)
d) Necesidades de Estima (reputacin, reconocimiento, amor)
e) Necesidades de Autorrealizacin (realizacin del potencial, utilizacin de talentos individuales)
En general, la Teora de Maslow presenta los aspectos siguientes:
1.- S lo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de
objetivos individuales.
2.- El individuo no nace con necesidades fisiolgicas innatas. Su comportamiento gira en torno de la
satisfaccin cclica de ellas.
3.- A partir de cierta edad, surge la necesidad de seguridad, enfocada hacia la proteccin, contra
amenazas. Las necesidades fisiolgicas y de seguridad constituyen las necesidades primarias.
4.- En la medida en que el individuo logra controlar sus necesidades fisiolgicas y de seguridad, aparecen
necesidades ms elevadas: sociales, de estima y de autorrealizacin. Los niveles ms elevados de
necesidades slo surgen cuando los niveles ms bajos han sido alcanzados por el individuo. No todos los
individuos sienten las necesidades de autorrealizacin, ni las necesidades de estima.
5.- Las necesidades elevadas no surgen a medida que las bajas van siendo satisfechas; stas predominan, de
acuerdo a las necesidades.
6.- Las necesidades ms bajas (comer) requieren una motivacin rpida, en tanto que las ms elevadas
necesitan una mucho ms largo. Si una de las necesidades ms bajas deja de ser satisfecha durante un largo
perodo, se neutraliza el efecto de las ms elevadas.
Enfoque motivacin - higiene en la motivacin de Herzberg Basa su teora en el ambiente
externo y en el trabajo del individuo, la motivacin de las personas dependen de dos factores:
Factores higinicos: Son las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja; implica
condiciones fsicas y ambientales de trabajo, salario, beneficios, polticas de la empresa, tipo de
supervisin recibida, el clima de las relaciones, los reglamentos internos, las oportunidades, etc.
Factores motivacionales: Tiene que ver con las tareas y los deberes relacionados con el
cargo en s; producen un efecto de satisfaccin duradera y un aumento de la productividad muy por
encima de los niveles normales. El trmino motivacin encierra sentimientos de realizacin,
crecimiento y de reconocimiento profesional. Cuando los factores motivacionales son ptimos,
elevan la satisfaccin de modo sustancial; cuando son precarios provocan la prdida de la
satisfaccin, y se denominan factores de insatisfaccin.
Teora motivacional de la expectativa (Vroom) propone que la motivacin es producto del valor que
el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan.
La importancia de esta teora es la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las fuerzas
motivadoras. Es decir que: Fuerza = valor x expectativa
Teora de la Equidad Segn esta teora las personas estn motivadas cuando experimentan satisfaccin
con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus
recompensas comparndolas con lo que otros reciben. Es decir igualdad en el trabajo y la remuneracin.
Teora del Reforzamiento Es la llevada a cabo por Skinner. En esta se explica que los actos pasados de
un individuo producen variaciones en los actos futuros. Este enfoque afirma que es posible motivar a las
personas mediante el diseo apropiado de su ambiente de trabajo y el elogio de su desempeo. El castigo
por un desempeo deficiente produce resultados negativos. Esta perspectiva ante la motivacin se basa
en la ley del efecto, es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser
repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida."

Teora de la motivacin con base en las necesidades, de McClelland Es tambin

conocida como Teora de las tres necesidades. Plantea que una vez que el individuo ha logrado
satisfacer sus necesidades bsicas o primarias, la conducta del individuo pasa a estar dominada por
tres tipos de necesidades:
Necesidades de afiliacin, que implican el deseo de mantener relaciones interpersonales
amistosas y cercanas.
Necesidades de logro, que incluyen el impulso de sobresalir, de alcanzar metas, de vencer
obstculos y tener xito.
Necesidades de poder, que implican el deseo de ejercer influencia sobre individuos.
Las tres necesidades operan simultneamente, pero en un determinado momento una de ellas domina
sobre las dems.
Tcnicas motivacionales Las tcnicas especiales de motivacin son:
El dinero: ya sea por el salario o sueldo o bien por incentivos puntuales sobre el
rendimiento.
Participacin: las personas se sienten motivadas por el solo de hecho de involucrarse en el logro
de los resultados.
Calidad de vida laboral: diseo y enriquecimiento de los puestos de trabajo, haciendo del
trabajo un hecho agradable en la vida del empelado.
Importancia del administrador (superior, gerente, jefe, etc.) en la Motivacin: Hay diversas
cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivacin de los trabajadores:
Tratar a los empleados como personas.
Hacer interesante el trabajo: al ejecutar la misma operacin, desemboca en el
aburrimiento.
Relacionar las recompensas con el rendimiento.
Proporcionar recompensas que sean valoradas: Como sntesis podra decirse que lo ms
importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y
saber adems qu cosas valora el subordinado.
Alentar la participacin y la colaboracin: Los beneficios motivacionales derivados de la
sincera participacin del empleado son sin duda muy altos.
Ofrecer
retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer
a oscuras con respecto a su propio desempeo. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser
preferible a ninguno.
Mdulo 3 - Unidad 4 - Lectura 10 - 4.2 El Liderazgo Entonces se puede definir el liderazgo como el arte o
el proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las
metas del grupo. Es decir el liderazgo es "la influencia que se ejerce sobre otros con determinado
propsito". Lder se nace o se hace. Hay individuos que tienen la capacidad de influir en los dems; poseen el
don para hacerlo. Otros en cambio deben aprender ya que el puesto de trabajo es el que les otorga el
liderazgo. Los componentes que debemos integrar en el individuo que representa a un lder son:
1. El lder debe tener poder.
2. El lder debe entender y comprender a las personas.
3. El lder debe ser capaz de inspirar a sus seguidores para que apliquen todas sus aptitudes al
mximo.
4. El lder construye un estilo y un ambiente particular de trabajo.
Estilos y enfoques del liderazgo La conducta y estilo de liderazgo han dado lugar a estudios definiendo
liderazgos basados en el uso de la autoridad, la productividad y las situaciones del entorno.
Estilos basados en la autoridad:
Lder autocrtico: es el lder dogmtico, que ordena y espera obediencia. Dirige mediante la
capacidad de retener o conceder, recompensa o castigo. Suele ser benevolente, es decir que
tiene caractersticas para transformar el estilo y demostrar una imagen de comprensivo.
Lder democrtico: es el lder que genera la participacin de sus subordinados. Consulta
sobre las acciones y decisiones propuestas. Genera involucramiento en el proceso de toma de
decisiones.
Lder liberal o relajado o rienda suelta: este lder utiliza muy poco el poder, otorga a los
subordinados un alto grado de independencia de gestin.
Teora de los Sistemas de Likert Sugiere que los estilos de administracin si dividen en 4 sistemas:

Sistema 1: Autoritario explotador: Los superiores son muy autoritarios, confan poco en los
subordinados, motivan mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo
participan en la comunicacin descendente. Las decisiones se toman en los niveles superiores.
Sistema 2: Autoritario, pero paternal: Los directivos son condescendientes con los
subordinados, motivan con recompensas y, en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna
comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una
cierta delegacin de la toma de decisiones, pero los controlan con polticas.
Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la ltima palabra: Los directivos tienen una cierta
confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las
opiniones de los subordinados.
Sistema 4: Participativo y democrtico: Los directivos tienen una confianza completa en
los subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera
constructiva; recompensan econmicamente de acuerdo con la participacin y la integracin del
grupo en la fijacin de objetivos y segn la evaluacin de lo que se ha conseguido; participan en la
comunicacin ascendente y descendente.
Grid Administrativo o Rejilla Gerencial Blake y Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante objetiva
de representar grficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo. El Grid
Administrativo fue creado a partir de estudios basados en los estilos de "preocupacin por la gente" y
"preocupacin por la produccin", que en esencia representan las dimensiones de "consideracin". El grid
no muestra los resultados producidos sino, los factores dominantes en el pensamiento de un lder respecto
a la obtencin de resultados. Se encontr que los mejores dirigentes son los que se desempean con un
estilo 9,9.
Teora del liderazgo como un continuo (Tannembaum y Schmidt) Los autores han caracterizado los
estilos de liderazgo basados en la adaptacin del lder a las diferentes contingencias. Donde el estilo
del lder va evolucionando desde un lder centrado en las tareas, a un lder centrado en el subordinado.
Esta teora entonces reconoce que el estilo de lder depender de los seguidores y de la situacin por la cual
ellos estn pasando.
Enfoque de contingencias del liderazgo de Fiedler Esta teora sostiene que los individuos se convierten en
lderes no slo por sus atributos de personalidad, sino tambin por factores situacionales y por las
interacciones entre lderes y miembros de los grupos.
1. Poder otorgado por el puesto. Le permite a un lder conseguir que los miembros del grupo
sigan sus instrucciones.
2. Estructura de las tareas. El grado en que es posible formular las tareas y responsabilizar de ellas
a los individuos.
3. Relaciones lder-miembros. El grado en que los miembros se sienten satisfechos con el lder, confan
y estn dispuestos a seguirlo.
El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, determin que el lder orientado a las tareas sera el
ms efectivo en condiciones "desfavorables" o "favorables.
Enfoque del camino-meta para la eficacia del liderazgo Este enfoque sugiere que el lder clasifica
las metas con los subordinados, ayudando a encontrar el mejor camino para lograrlas y tratando de
eliminar los obstculos. Conductas del lder:
1. De apoyo: se muestra inters en las necesidades y el bienestar de los subordinados.
2. Participativo: permite a los subordinados influir en las decisiones.
3. Instrumental: ofrece a los subordinados orientacin especfica y aclara lo que se espera de ellos.
4. Orientado a logros: establecimiento de metas, bsqueda de mejor desempeo.
Esta teora propone que seleccionar un estilo como el ms apropiado depende de la situacin.
Situaciones inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados y demandar un estilo ms orientado a las
tareas. Otra propuesta de la teora es que la conducta del lder induce a los subordinados a incrementar sus
esfuerzos. Esto resulta motivador.
Liderazgo Transaccional y Transformacional Los lderes transaccionales identifican qu necesitan sus
subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas, instauran una estructura, premian
al desempeo. Trabajan intensamente e intentan dirigir a la organizacin con toda eficiencia y eficacia.
Los modelos de Fiedler y de la Ruta Meta se adecuan a este enfoque.
Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen as mismo
la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable. Este
tipo de lder es considerado como carismtico. Es decir que, existen muchas semejanzas entre los lderes

transformacionales y los carismticos, aunque los primeros se distinguen en particular por promover el
cambio y la innovacin.
Mdulo 3 -Unidad 4 - Lectura 11- 4.3 Comunicacin La comunicacin es la transferencia de informacin
entre el emisor y el receptor, asegurndose de que este ltimo comprenda.
Funcin de la comunicacin en las organizaciones La comunicacin es el medio gracias al cual se
unifica la actividad organizada. Se puede considerar, a la comunicacin como el insumo del sistema
social de la organizacin. Es el medio a travs del cual se modifica la conducta, se realiza el cambio, se
hace til la informacin para el logro de los objetivos. El propsito de la comunicacin es que el
administrador, que desarrolla sus habilidades y que ejerce las funciones, se comunique con el ambiente
interno y externo.
Proceso de comunicacin Los mensajes se transmiten de la misma manera, basndose en los
elementos del proceso que son:
- El emisor: Elemento que genera la informacin y dirige todo su proceso.
- El canal: Por donde discurre la informacin.
- El cdigo usado para la transmisin: Palabras o expresiones corporales comprendidas de la
misma manera por todos.
- El receptor: Elemento que recibe la informacin e intenta comprender su significado.
Comunicacin efectiva cuando existe coherencia entre el lenguaje corporal y el verbal escogiendo el
momento, las palabras y la actitud apropiada. El mensaje que se desea comunicar ha de llegar a la persona o
grupos.
Los principales requisitos de la comunicacin efectiva son los siguientes:
Claridad: para ello el lenguaje y la manera de transmitirla, deben ser accesibles para quien va
dirigida.
Integridad: La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa.
Aprovechamiento de la organizacin informal: La comunicacin es ms efectiva cuando la
administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin formal.
Equilibrio: Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de comunicacin para
quienes resulten afectados.
Moderacin: La comunicacin ha de ser necesaria y lo ms concisa posible.
Difusin: Toda la comunicacin formal debe efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los
canales necesarios.
Evaluacin: Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse
peridicamente.
Barreras de la comunicacin La comunicacin en ocasiones resulta algo dificultosa, debido a que existen
inconvenientes que hacen que esta no llegue a ser eficaz. Las principales barreras son las siguientes:
1. Psicolgicas: Emociones Valores - Hbitos de conducta -Percepciones.
2. Fsicas: Ruidos.
3. Semntica: Smbolos con distintos significados.
4. Otros: Interrumpir. Cambiar de tema. No escuchar. Interpretaciones. Responder una pregunta con otra.
Desconfianza o temor.
Clasificacin general de la Comunicacin La comunicacin se clasifica en directa o indirecta,
interpersonal o colectiva.
Es directa cuando se efecta sin intermediario de un emisor a un receptor, un dialogo, etc.
Es indirecta cuando se dan contactos entre emisor y receptor y se interpone un intermediario;
un documento, etc.
En la comunicacin humana distinguimos varias modalidades:
Comunicacin
intrapersonal: cuando se trata de una comunicacin del hombre con s
mismo.
Comunicacin interpersonal: Cuando nos referimos a una comunicacin dentro de un grupo.
Comunicacin intergrupal: cuando se establece entre dos o ms grupos.
Existen diferentes razones por las que podemos clasificar los diversos tipos de comunicacin:
- Por razn de los canales que sigue la comunicacin y su contenido se puede dividir en:
Formal: Se origina en la estructura formal y fluye a travs de los canales organizacionales. Lleva un
contenido ordenado por la empresa (manuales)

Informal: Surge de los grupos informales y no sigue los canales formales aunque se puede referir
a la organizacin, este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que puede a influir ms que
la comunicacin formal (chismes)

- Por razn del receptor pueden ser:

1) Individual: Cuando va dirigida a una persona.
2) Genrica: Cuando va dirigida a un grupo.
1)
2)
3)

Por razn de la obligatoriedad que se espera en la respuesta:

Imperativa: respuesta precisa.
Exhortativa: Espera una accin sin imponerla obligatoriamente.
Informativa: comunica algo, sin sealar nada que se espere.

Por razn de su forma de ser:

Oral. comunicacin en la que el emisor y receptor se encuentran en simultneo. La ventaja es que
existe una retroalimentacin inmediata. Permite aclarar dudas. Puede ser costosa y demorarse en
el proceso de decisin.
Escrita. Es la que ofrece mayor respaldo. Se puede utilizar como prueba. Desventaja: se puede
malinterpretar la redaccin y no ofrece retroalimentacin inmediata.
Gestual o no verbal. Expresiones corporales que apoyan a la oral.

Por su sentido: Flujo de la comunicacin

Vertical: Cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior: " instrucciones".
Horizontal:
Se da en niveles jerrquicos semejantes: "juntas"
Diagonal o cruzada: cuando fluye de un nivel superior a otro inferior de distinta lnea de autoridad.

Mdulo 3 - Unidad 4 - Lectura 12 - El Proceso Motivacional y la Comunicacin El Proceso Motivacional de

la persona siempre resultar de un mecanismo interno del individuo: de comparaciones de situaciones
presentes con pasadas, de presentes con futuras, de los bienes personales con los ajenos, etc. Tengamos
presente la apreciacin de Schifman sobre la Motivacin: Es la diferencia significativa para la persona
entre el estado real y el estado deseado marcada por la combinacin de la magnitud y la
importancia...esto provoca una tensin en el individuo. Esa tensin lo moviliza, motiva, lo orienta al
cambio.
Si bien las necesidades y los deseos generan tensin y esta impulsa (motivacin) al individuo a la accin
(conducta) con el fin de alcanzar una meta (objeto deseado), antes de actuar la persona apela a su
memoria, su conocimiento previo, nueva informacin (aprendizaje) en un proceso de conocimiento
(cognoscitivo); de esa manera, la accin a emprender ser la adecuada para lograr la meta propuesta y
reducir la tensin inicial. Algunos procesos motivacionales acercarn a las personas hacia algn objeto o
conjunto de objetos y otros procesos motivacionales las alejarn de otro objeto o conjunto de ello. D ebe
entenderse al objeto como fin o intento a que se dirige una accin. Debe tenerse en cuenta que una
misma situacin inicial puede crear una tensin lo suficientemente fuerte como para generar en la persona
una motivacin con dos tipos de impulsos: el positivo y el negativo.
Frente al estado real/inicial, de una persona, de su cansancio laboral, la tensin provocada por esa
situacin la conducir a dos tipos de impulsos o motivos: el positivo le indicar interesarse por otras tareas
que tambin se realizan en la organizacin con caractersticas acordes a su perfil. El motivo negativo le
indicar desestimar el conjunto de tareas en disonancia con sus caractersticas personales. Entonces, es
posible concluir que los motivos positivos se relacionan con necesidades, deseos y carencias; los
motivos negativos se relacionan con temores, rechazos y aversiones. El individuo centra la atencin y la
tensin en distintos aspectos de la diferencia entre su estado real y su estado deseado. Un individuo
motivado con impulsos racionales, actuar de una manera objetiva, funcional, utilitaria. Un individuo
con impulsos emocionales causados por una tensin desarrollar una evaluacin subjetiva y
personal.
En consecuencia, la Motivacin est presente en la Organizacin en su conjunto y en cada una de sus partes.
Sin el grado de motivacin adecuado, las personas no emprendern ningn movimiento. La Motivacin
ser disparada si la tensin se hace sentir y esa tensin se har sentir si la evaluacin del individuo

indica que vale la pena o hay necesidad de producir cambios. As, que, sin motivacin no habr
cambios en las personas.
LA MOTIVACIN Y LA ADMINISTRACIN
La Motivacin juega un papel esencial en las funciones admin. - Planeacin, Organizacin, Direccin, I.
de personal, Control
La Motivacin ejerce una influencia decisiva en el desarrollo de las Habilidades Administrativas Humanas, Tcnicas, de Diseo, de Conceptualizacin Es posible activar mecanismos administrativos para modificar la motivacin de las personas en un
sentido u otro.
El conocimiento del Proceso Motivacional debe estar reflejado en el Proceso Comunicacional.
La percepcin como consecuencia de la motivacin- Qu es la Percepcin? Es prestar atencin a
nuestro exterior, es vivir hacia fuera adems de hacia adentro, es atender a la realidad que se presenta
en nuestro entorno.
Si bien dentro de las organizaciones es posible agrupar a sus integrantes en grupos apropiados, de tal
manera que la comunicacin resulte especfica, esta particularidad no asegura que un mensaje hecho a
medida de un determinado segmento sea percibido por todos los integrantes de igual manera. Pero
aunque pueda lograrse la percepcin de todos, este hecho tampoco asegurara que el mensaje sea
tenido en cuenta. El segundo obstculo correspondera a la incorporacin del mensaje como tema de
inters en el individuo. La percepcin es posible a travs de los sentidos, que permiten que la persona
capture sensaciones; entonces experimentaremos sensaciones visuales, auditivas, olfativas, gustativas y
tctiles. El esfuerzo comunicacional puesto en la motivacin de la percepcin visual puede centrarse
exclusivamente en la imagen. Puede lograrse tambin una comunicacin visual equilibrada entre imagen y
texto. O tambin la imagen puede acompaar la fortaleza del texto. Y finalmente, el texto puede
apoyarse en la imagen y la imagen en el texto.
De qu depender que cause o no la sensacin deseada en el individuo receptor? De muchos
factores: de las caractersticas individuales de la persona, de las caractersticas del estmulo, de la
intensidad del estmulo, y tambin de la capacidad del estmulo para diferenciarse de otros estmulos
competidores.
De ah que hablemos de umbral absoluto: esa distancia entre la No percepcin y la Si percepcin del
estmulo medida en el tiempo. Cuanto menor sea esa distancia temporal mayor probabilidad tendr el
estmulo de ser atendido.
Dnde se ubica el umbral absoluto? Entre el momento cero y la sensacin
1. Dnde se ubica el umbral diferencial? entre la sensacin 1 y la sensacin
2. Por las razones que decamos antes la intensidad del estmulo 2 debe ser mayor que la intensidad del
estmulo 1.
La percepcin es el proceso por medio del cual un individuo selecciona, organiza e interpreta los
estmulos dentro de un panorama significativo y coherente. Schifman
La percepcin y la comunicacin Aunque el mensaje sea adecuado y el medio o canal eficiente, habr
obstculos: Las barreras comunicacionales y sobre todo las psicolgicas. Una vez ms el individuo
percibir y seleccionar lo que es acorde a su persona: lo que atienda a sus necesidades,
intereses y opiniones. Tambin las organizaciones debern estar advertidas del ruido psicolgico
presente y permanente en el entorno comunicacional del individuo.
La retroalimentacin slo ser posible si se vuelve a investigar sobre el impacto comunicacional que
produjo el mensaje orientado por la estrategia que apunta a la conducta del receptor. Con las respuestas a
estos interrogantes la organizacin proceder a la retroalimentacin, es decir, repetir, ajustar, modificar
o sustituir el mensaje.
Otro aspecto de la Comunicacin es la Credibilidad: simple de expresar, compleja de alcanzar y de
mantener. Lograr una suerte de combinacin creble entre Emisor, Mensaje, y Canal, e Intermediario apunta
a la clave del xito. Esa credibilidad parte del conocimiento y creencias del individuo sobre el emisor: la
imagen. Imgenes positivas pueden debilitarse si el consumidor percibe que el emisor no es vlido por
algn motivo. La eficiencia de un mensaje, adquiere dos dimensiones: credibilidad y atractivo.

La disonancia en las personas Retomemos el tema de la posible disociacin, entre los objetivos de la
persona y los objetivos de las organizacionales de las cuales forman parte.
El individuo necesita de la Consonancia, es decir una relacin de igualdad o conformidad entre lo que
piensa y lo que hace. Un estado de Disonancia se exterioriza cuando se presenta una inconsistencia
psicolgica entre distintas creencias y /o conductas del individuo. La persona que tiende a reducir ese
conflicto, tiene que lograr apaciguar todo ese malestar, debe lograr un nuevo equilibrio. En definitiva, los
individuos buscan apoyo a sus decisiones: convencimiento interno pero tambin apoyo y refuerzo desde su
exterior. Por tal motivo existen mensajes comunicacionales que apuntan a disminuir la disonancia
cognoscitiva en los individuos.
El individuo emprende distintas acciones de auto respuesta positiva, a travs de las Estrategias de
Reduccin de la Disonancia..
Esas Estrategias son las siguientes:

Introduccin de una nueva creencia cognitiva: cambiar la creencia, conocimiento o

actitud.
Reevaluacin de las creencias o actitudes confictivas para lograr consonancia: al aplicar
este recurso, el individuo parte del reconocimiento de la disonancia y trata de encontrarle el aspecto
positivo.