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Inventario de prcticas
de liderazgo: LPI
JAMES M. KOUZES & BARRY Z. POSNER
Informe de evaluacin individual

Preparado para Pedro Gonzales | 17 de junio de 2013
LPI Foreign Samples
CONTENIDO
The Five Practices of Exemplary Leadership
y el informe de LPI . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . 1
Resumen de datos de las cinco prcticas
. . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Grficos de barras de las cinco prcticas
. . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Clasificacin de conductas de liderazgo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Resumen de datos de Modelar el camino
. . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Grficos de barras de Modelar el camino
. . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Resumen de datos de Inspirar una visin compartida .
. . . . . . . . 9
Grficos de barras de Inspirar una visin compartida .
. . . . . . .
10
Resumen de datos de Desafiar el proceso
. . . . . . . . . . . . . . . .
11
Grficos de barras de Desafiar el proceso
. . . . . . . . . . . . . . . .
12
Resumen de datos de Habilitar a los dems para que acten
. . .
14
Grficos de barras de Habilitar a los dems para que acten
. . .
15
Resumen de datos de Alentar el corazn
. . . . . . . . . . . . . . . .
16
Grficos de barras de Alentar el corazn
. . . . . . . . . . . . . . . .
17
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18
Clasificacin percentil
Perfil de Pedro Gonzales

LPI Foreign Samples
17 de junio de 2013
The Five Practices of Exemplary Leadership

Creado por James M. Kouzes y Barry Z. Posner a principios de la dcada de 1980 e identificado por primera vez en su exitoso libro, El desafo del
liderazgo, The Five Practices of Exemplary Leadership aborda el liderazgo como un conjunto de comportamientos medibles que se pueden aprender y
ensear. Despus de realizar cientos de entrevistas, revisar miles de estudios de casos y analizar ms de dos millones de cuestionarios de encuestas
para entender los momentos en que los lderes realizaron su mejor experiencia personal, surgieron cinco prcticas comunes para hacer cosas
extraordinarias. Las cinco prcticas son:
El instrumento de Inventario de prcticas de liderazgo (LPI) es una herramienta esencial para ayudarle a tener una perspectiva de cmo se ve a s mismo
como un lder, cmo lo ven los dems y qu medidas puede tomar para mejorar el uso de las cinco prcticas, que la investigacin ha demostrado ao
tras ao, hacen lderes ms eficaces.
ACERCA DE SU INFORME DE LPI

El LPI mide la frecuencia de los 30 comportamientos especficos de liderazgo en una escala de 10 puntos, con seis afirmaciones de los comportamientos
para cada una de las cinco prcticas. Usted y los observadores que ha seleccionado clasificaron con qu frecuencia practica cada uno de estos
importantes comportamientos asociados con las cinco prcticas. La escala de respuestas es:
ESCALA DE RESPUESTA
1-Casi nunca
3-Pocas veces
5-Ocasionalmente
7-Con frecuencia
9-Con mucha frecuencia
2-Rara vez
4-De vez en cuando
6-A veces
8-Usualmente
10-Casi siempre
En las siguientes pginas del informe, ver las respuestas de su LPI Personal y las respuestas de los observadores que se clasifican en Gerente (G),
Subordinado Directo (D), Compaero de Trabajo (C) y Otro (O). Las respuestas de los observadores se clasifican como "Otro" cuando no hay suficientes
respuestas en las categoras de Subordinado Directo o Compaero de Trabajo para preservar el anonimato del observador. La calificacin del
observador promedio (PRO) es un Promedio de Respuestas de todos los Observadores de LPI, incluyendo el gerente.
ABREVIACIONES DE PUESTOS:
G:Gerente
D:Subordinado Directo
C:Compaero de Trabajo
O:Otros
S:Personal
PRO:Promedio de Respuestas de todos los Observadores
Ha solicitado un total de 9 observadores para que lo califiquen; de los cuales, 9 han presentado una encuesta para observadores a partir de la fecha del
informe y estn incluidos en los resultados del informe.
Copyright 2013 de James M. Kouzes y Barry Z. Posner. Publicado por Jossey-Bass. Todos los derechos reservados. www.leadershipchallenge.com.
INFORME INDIVIDUAL DE LPI
PGINA 1

LPI Foreign Samples
17 de junio de 2013
Resumen de datos de las cinco prcticas

Esta pgina resume las respuestas de LPI para cada prctica de liderazgo. La columna Personal muestra el total de sus propias respuestas a las seis
afirmaciones de los comportamientos sobre cada prctica. Las columnas observadores individuales muestran el total de las seis respuestas de cada
observador para la prctica. La columna PRO muestra el Promedio de Respuestas de todos los Observadores. El total de respuestas para cada prctica
puede variar desde 6 hasta 60; que representa la suma de la puntuacin de las respuestas (que van desde 1: Casi nunca a 10: Casi siempre) para cada
una de las seis afirmaciones de los comportamientos relacionados con esa prctica.
PERSONAL PRO
Modelar
el camino
Inspirar una
visin
compartida
Desafiar
el proceso
Habilitar a los
dems
para que acten
Alentar
el corazn
G:Gerente
OBSERVADORES INDIVIDUALES
M1
D1
D2
D3
D4
C1
C2
C3
O1
53
45.8
51
51
55
50
25
47
42
45
46
45
45.2
47
49
48
54
31
45
42
42
49
54
49.2
49
54
58
54
29
48
51
44
56
53
49.0
50
49
56
54
32
48
47
51
54
39
40.6
47
36
35
47
26
49
38
39
48
O:Otros
S:Personal
PGINA 2

LPI Foreign Samples
17 de junio de 2013
Grficos de barras de las cinco prcticas

Estos grficos de barras, uno para cada prctica de liderazgo, proporcionan una representacin grfica de los datos numricos registrados en la pgina
del Resumen de datos de las cinco prcticas. Por prctica, se muestra el total de respuestas para la categora Personal y el promedio total para cada
categora de Observador. El promedio se refiere al promedio de todas las categoras de observadores (incluyendo el gerente). El total de respuestas
puede variar de 6 a 60, lo que representa la suma de la puntuacin de las respuestas (que van desde 1: Casi nunca a 10: Casi siempre) para cada una de
las seis afirmaciones de los comportamientos relacionados con esa prctica.
Modelar el camino
0
PERSONAL
53
PROMEDIO
45.8
GERENTE
51.0
INFORME DIRECTO
45.3
COMPAERO DE
TRABAJO
44.7
OTRO
46.0
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
Inspirar una visin compartida

0
PERSONAL
45
PROMEDIO
45.2
GERENTE
47.0
INFORME DIRECTO
45.5
COMPAERO DE
TRABAJO
43.0
OTRO
49.0
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
20
25
30
35
40
45
50
55
60
Desafiar el proceso
0
PERSONAL
54
PROMEDIO
49.2
GERENTE
49.0
INFORME DIRECTO
48.8
COMPAERO DE
TRABAJO
47.7
OTRO
56.0
10
15
Habilitar a los dems para que acten

0
PERSONAL
53
PROMEDIO
49.0
GERENTE
50.0
INFORME DIRECTO
47.8
COMPAERO DE
TRABAJO
48.7
OTRO
54.0
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
Alentar el corazn
0
PERSONAL
39
PROMEDIO
40.6
GERENTE
47.0
INFORME DIRECTO
36.0
10
PGINA 3

LPI Foreign Samples
17 de junio de 2013
Alentar el corazn
0
COMPAERO DE
TRABAJO
42.0
OTRO
48.0
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
PGINA 4

LPI Foreign Samples
17 de junio de 2013
Clasificacin de conductas de liderazgo

La siguiente pgina muestra la clasificacin, de ms frecuente a menos frecuente, de los 30 comportamientos de liderazgo en base al promedio de las
respuestas de los observadores. El promedio (PRO) incluye las respuestas de gerentes, que tambin se muestran por separado. Las lneas horizontales
separan los 10 comportamientos ms frecuentes y los 10 comportamientos menos frecuentes de los 10 intermedios. Un signo ms (+) junto a la
respuesta PRO o gerente (G) indica que la respuesta es mayor en ms de 1.5 puntos a su respuesta personal; un signo menos (-) indica que la respuesta
es inferior en ms de 1.5 puntos a su respuesta personal. Puesto que 1.5 es aproximadamente la diferencia promedio entre los puntajes personales y de
observadores, cualquier diferencia mayor a ella merece atencin. Cuando la columna +/- estn en blanco en una determinada fila, esto indica un grado
razonable de coincidencia entre los puntajes PERSONAL y PRO o PERSONAL y GERENTE. La escala de respuestas va de 1-Casi nunca a 10-Casi
siempre.
PGINA 5

LPI Foreign Samples
17 de junio de 2013
MS FRECUENTE
PRCTICA
PERSONAL PRO +/-
M +/-
14.
Trata a las personas con dignidad y respeto
Permitir
10
9.6
10.0
11.
Cumple con las promesas y los compromisos que asume
Modelar
10
9.0
10.0
3.
Busca oportunidades desafiantes para probar sus propias habilidades y capacidades
Desafiar
10
8.9
9.0
1.
Da el ejemplo personal de lo que espera de los dems
Modelar
10
8.7
10.0
2.
Habla de las tendencias futuras que influirn en la forma en que llevamos a cabo nuestro trabajo
Inspirar
10
8.6
10.0
Desafiar
10
8.4 -
7.0 -
Experimenta y asume riesgos, aun cuando hay posibilidades de fracaso
Desafiar
8.4
9.0
4.
Desarrolla relaciones cooperativas entre las personas con las que trabaja
Permitir
8.4
8.0
9.
Escucha atentamente los diversos puntos de vista
Permitir
8.2
9.0
13.
Busca fuera de las fronteras formales de su organizacin maneras innovadoras de mejorar lo que hacemos
Desafiar
8.2
8.0
24.
Brinda a los dems libertad y posibilidad de eleccin en cuanto a cmo hacer su trabajo
Permitir
10
8.1 -
9.0
Modelar
8.1
8.0
Desafa a las personas a que intenten formas nuevas e innovadoras para hacer su trabajo
Desafiar
7.9
8.0
19.
Respalda las decisiones que las personas toman por su cuenta
Permitir
7.9
8.0
22.
Comunica una visin global de nuestras aspiraciones de logro
Inspirar
7.9 +
8.0 +
Describe una imagen convincente de cmo podra ser nuestro futuro
Inspirar
7.8
8.0
26.
Es claro/a sobre su filosofa de liderazgo
Modelar
7.6
8.0
21.
Crea consenso sobre un conjunto comn de valores para administrar la organizacin
Modelar
7.4 -
8.0
30.
Brinda reconocimiento y gran apoyo a los miembros del equipo por sus aportaciones
Alentar
7.4
8.0
18.
Pregunta Qu podemos aprender? cuando las cosas no resultan como se esperaba
Desafiar
7.3
8.0
17.
Les indica a los dems cmo pueden concretar sus intereses a largo plazo inscribindose a una visin
Inspirar
7.3
8.0
Habla con verdadera conviccin sobre la gran importancia y el propsito de nuestro trabajo
Inspirar
7.2
7.0
Elogia a las personas por un trabajo bien hecho
Alentar
7.1
8.0 +
15.
Se asegura de recompensar a las personas de forma creativa por sus aportaciones a nuestro xito
Alentar
7.1 +
8.0 +
10.
Le da importancia al hecho de comunicarles a las personas que confa en sus capacidades
Alentar
7.0 -
7.0 -
29.
Se asegura de que las personas crezcan en sus trabajos a travs del aprendizaje de nuevos conocimientos y el
Permitir
6.8
6.0 -
23.
Se asegura de que fijemos objetivos alcanzables, planes concretos e hitos medibles con relacin a los
proyectos iniciados
28.
6.
Dedica tiempo y energa en asegurarse de que las personas con las que trabaja cumplan con los principios y
estndares acordados
8.
7.
compartida
27.
5.
desarrollo personal
12.
Apela a los dems a compartir sueos emocionantes sobre el futuro
Inspirar
6.4 -
6.0 -
20.
Reconoce pblicamente a las personas que marcan un ejemplo de compromiso con los valores compartidos
Alentar
6.0
8.0 +
25.
Encuentra la forma de celebrar los logros
Alentar
5.9
8.0 +
16.
Solicita comentarios y sugerencias sobre la forma en que sus acciones afectan el rendimiento de los dems
Modelar
5.0 -
7.0
MENOS FRECUENTE
PGINA 6

LPI Foreign Samples
17 de junio de 2013
Resumen de datos de Modelar el camino

Aclarar los valores encontrando su voz y afirmando los valores compartidos
D el ejemplo alineando acciones con los valores compartidos
Esta pgina muestra las respuestas de cada uno de los seis comportamientos de liderazgo relacionados con esta prctica. La columna Personal muestra
las respuestas que usted se dio a si mismo para cada comportamiento. La columna PRO muestra los promedios de las respuestas de observadores. Las
columnas Observadores individuales muestran las respuestas de cada observador para cada aspecto del comportamiento. Las respuestas pueden variar
de 1: Casi nunca a 10: Casi siempre.
PERSONAL PRO
M1
D1
D2
D3
D4
C1
C2
C3
O1
1.
Da el ejemplo personal de lo
que espera de los dems
10
8.7
10
10
10
10
6.
Dedica tiempo y energa en

asegurarse de que las personas
con las que trabaja cumplan
con los principios y estndares
acordados
8.1
10
11. Cumple con las promesas y los

compromisos que asume
10
9.0
10
10
10
10
10
16. Solicita comentarios y

sugerencias sobre la forma en
que sus acciones afectan el
rendimiento de los dems
5.0
21. Crea consenso sobre un

conjunto comn de valores
para administrar la
organizacin
7.4
26. Es claro/a sobre su filosofa de

liderazgo
7.6
ESCALA DE RESPUESTA
G:Gerente
1-Casi nunca
3-Pocas veces
5-Ocasionalmente
7-Con frecuencia
2-Rara vez
4-De vez en cuando
6-A veces
8-Usualmente
10-Casi siempre
O:Otros
S:Personal
PGINA 7

LPI Foreign Samples
17 de junio de 2013
Grficos de barras de Modelar el camino

Aclarar los valores encontrando su voz y afirmando los valores compartidos
D el ejemplo alineando acciones con los valores compartidos
El conjunto de grficos de barras para cada uno de los seis comportamientos de liderazgo relacionados con esta prctica proporciona una
representacin grfica de sus respuestas y las respuestas de sus observadores para ese comportamiento. Por comportamiento, se muestra la respuesta
de uno mismo y la respuesta promedio en cada categora de observador El promedio se refiere a la respuesta promedio de todas las categoras de
observadores (incluyendo el gerente). Las respuestas pueden variar de 1: Casi nunca a 10: Casi siempre.
1.
6.
Da el ejemplo personal de lo que

espera de los dems
Dedica tiempo y energa en

asegurarse de que las personas con
las que trabaja cumplan con los
principios y estndares acordados
11. Cumple con las promesas y los

compromisos que asume
16. Solicita comentarios y sugerencias

sobre la forma en que sus acciones
afectan el rendimiento de los dems
21. Crea consenso sobre un conjunto

comn de valores para administrar la
organizacin
26. Es claro/a sobre su filosofa de

liderazgo
ESCALA DE RESPUESTA
G:Gerente
10
PRO
8.7
8.5
8.0
10.0
10.0
PRO
8.1
7.8
8.3
8.0
9.0
10
PRO
9.0
8.8
8.7
10.0
10.0
PRO
5.0
5.0
5.0
7.0
3.0
PRO
7.4
7.8
7.3
8.0
6.0
PRO
7.6
7.5
7.3
8.0
8.0
10
10
10
10
10
10
1-Casi nunca
3-Pocas veces
5-Ocasionalmente
7-Con frecuencia
2-Rara vez
4-De vez en cuando
6-A veces
8-Usualmente
10-Casi siempre
O:Otros
S:Personal
PGINA 8

LPI Foreign Samples
17 de junio de 2013
Resumen de datos de Inspirar una visin compartida

Visualizar el futuro imaginando las posibilidades interesantes
Captar a otros con una visin comn apelando a las aspiraciones compartidas
PERSONAL PRO
M1
D1
D2
D3
D4
C1
C2
C3
O1
2.
Habla de las tendencias

futuras que influirn en la
forma en que llevamos a cabo
nuestro trabajo
10
8.6
10
10
7.
Describe una imagen

convincente de cmo podra
ser nuestro futuro
7.8
12. Apela a los dems a compartir

sueos emocionantes sobre el
futuro
6.4
17. Les indica a los dems cmo

pueden concretar sus intereses
a largo plazo inscribindose a
una visin compartida
7.3
22. Comunica una visin global

de nuestras aspiraciones de
logro
7.9
27. Habla con verdadera

conviccin sobre la gran
importancia y el propsito de
nuestro trabajo
7.2
10
ESCALA DE RESPUESTA
G:Gerente
1-Casi nunca
3-Pocas veces
5-Ocasionalmente
7-Con frecuencia
2-Rara vez
4-De vez en cuando
6-A veces
8-Usualmente
10-Casi siempre
O:Otros
S:Personal
PGINA 9

LPI Foreign Samples
17 de junio de 2013
Grficos de barras de Inspirar una visin compartida

Visualizar el futuro imaginando las posibilidades interesantes
Captar a otros con una visin comn apelando a las aspiraciones compartidas
2.
7.
Habla de las tendencias futuras que

influirn en la forma en que llevamos
a cabo nuestro trabajo
Describe una imagen convincente de

cmo podra ser nuestro futuro
12. Apela a los dems a compartir sueos

emocionantes sobre el futuro
17. Les indica a los dems cmo pueden

concretar sus intereses a largo plazo
inscribindose a una visin
compartida
22. Comunica una visin global de

nuestras aspiraciones de logro
27. Habla con verdadera conviccin sobre

la gran importancia y el propsito de
nuestro trabajo
ESCALA DE RESPUESTA
G:Gerente
10
PRO
8.6
8.5
8.0
10.0
9.0
PRO
7.8
7.8
7.7
8.0
8.0
PRO
6.4
6.0
7.0
6.0
7.0
PRO
7.3
7.0
7.0
8.0
9.0
PRO
7.9
7.8
7.7
8.0
9.0
PRO
7.2
8.5
5.7
7.0
7.0
10
10
10
10
10
10
1-Casi nunca
3-Pocas veces
5-Ocasionalmente
7-Con frecuencia
2-Rara vez
4-De vez en cuando
6-A veces
8-Usualmente
10-Casi siempre
O:Otros
S:Personal
PGINA 10

LPI Foreign Samples
17 de junio de 2013
Resumen de datos de Desafiar el proceso

Buscar oportunidades tomando la iniciativa y mirando hacia afuera para obtener formas
innovadoras de mejorar
Experimentar y tomar riesgos generando constantemente pequeos logros y aprendiendo de la
experiencia
PERSONAL PRO
M1
D1
D2
D3
D4
C1
C2
C3
O1
3.
Busca oportunidades
desafiantes para probar sus
propias habilidades y
capacidades
10
8.9
10
10
10
8.
Desafa a las personas a que

intenten formas nuevas e
innovadoras para hacer su
trabajo
7.9
10
10
10
13. Busca fuera de las fronteras

formales de su organizacin
maneras innovadoras de
mejorar lo que hacemos
8.2
10
10
18. Pregunta Qu podemos

aprender? cuando las cosas
no resultan como se esperaba
7.3
10
23. Se asegura de que fijemos

objetivos alcanzables, planes
concretos e hitos medibles con
relacin a los proyectos
iniciados
10
8.4
10
10
10
28. Experimenta y asume riesgos,

aun cuando hay posibilidades
de fracaso
8.4
10
10
10
ESCALA DE RESPUESTA
G:Gerente
1-Casi nunca
3-Pocas veces
5-Ocasionalmente
7-Con frecuencia
2-Rara vez
4-De vez en cuando
6-A veces
8-Usualmente
10-Casi siempre
O:Otros
S:Personal
PGINA 11

LPI Foreign Samples
17 de junio de 2013
Grficos de barras de Desafiar el proceso

Buscar oportunidades tomando la iniciativa y mirando hacia afuera para obtener formas
innovadoras de mejorar
Experimentar y tomar riesgos generando constantemente pequeos logros y aprendiendo de la
experiencia
3.
8.
Busca oportunidades desafiantes para

probar sus propias habilidades y
capacidades
Desafa a las personas a que intenten

formas nuevas e innovadoras para
hacer su trabajo
13. Busca fuera de las fronteras formales

de su organizacin maneras
innovadoras de mejorar lo que
hacemos
18. Pregunta Qu podemos aprender?

cuando las cosas no resultan como se
esperaba
23. Se asegura de que fijemos objetivos

alcanzables, planes concretos e hitos
medibles con relacin a los proyectos
iniciados
28. Experimenta y asume riesgos, aun

cuando hay posibilidades de fracaso
ESCALA DE RESPUESTA
10
PRO
8.9
8.5
9.0
9.0
10.0
PRO
7.9
7.8
7.3
8.0
10.0
PRO
8.2
8.5
7.7
8.0
9.0
PRO
7.3
6.5
7.3
8.0
10.0
10
PRO
8.4
8.5
9.0
7.0
8.0
PRO
8.4
9.0
7.3
9.0
9.0
10
10
10
10
10
10
1-Casi nunca
3-Pocas veces
5-Ocasionalmente
7-Con frecuencia
2-Rara vez
4-De vez en cuando
6-A veces
8-Usualmente
10-Casi siempre
PGINA 12

LPI Foreign Samples
17 de junio de 2013
G:Gerente
O:Otros
S:Personal
PGINA 13

LPI Foreign Samples
17 de junio de 2013
Resumen de datos de Habilitar a los dems para que acten

Fomentar la colaboracin incrementando la confianza y facilitando las relaciones
Fortalecer a los dems aumentando la libre determinacin y desarrollando las competencias
PERSONAL PRO
M1
D1
D2
D3
D4
C1
C2
C3
O1
4.
Desarrolla relaciones
cooperativas entre las
personas con las que trabaja
8.4
10
10
9.
Escucha atentamente los

diversos puntos de vista
8.2
10
14. Trata a las personas con

dignidad y respeto
10
9.6
10
10
10
10
10
10
10
19. Respalda las decisiones que las

personas toman por su cuenta
7.9
10
24. Brinda a los dems libertad y

posibilidad de eleccin en
cuanto a cmo hacer su trabajo
10
8.1
29. Se asegura de que las personas

crezcan en sus trabajos a
travs del aprendizaje de
nuevos conocimientos y el
desarrollo personal
6.8
ESCALA DE RESPUESTA
G:Gerente
1-Casi nunca
3-Pocas veces
5-Ocasionalmente
7-Con frecuencia
2-Rara vez
4-De vez en cuando
6-A veces
8-Usualmente
10-Casi siempre
O:Otros
S:Personal
PGINA 14

LPI Foreign Samples
17 de junio de 2013
Grficos de barras de Habilitar a los dems para que acten

Fomentar la colaboracin incrementando la confianza y facilitando las relaciones
Fortalecer a los dems aumentando la libre determinacin y desarrollando las competencias
4.
9.
Desarrolla relaciones cooperativas

entre las personas con las que trabaja
Escucha atentamente los diversos

puntos de vista
14. Trata a las personas con dignidad y

respeto
19. Respalda las decisiones que las

personas toman por su cuenta
24. Brinda a los dems libertad y

posibilidad de eleccin en cuanto a
cmo hacer su trabajo
29. Se asegura de que las personas

crezcan en sus trabajos a travs del
aprendizaje de nuevos conocimientos
y el desarrollo personal
ESCALA DE RESPUESTA
G:Gerente
PRO
8.4
8.8
8.3
8.0
8.0
PRO
8.2
8.0
8.0
9.0
9.0
10
PRO
9.6
9.0
10.0
10.0
10.0
PRO
7.9
8.0
7.3
8.0
9.0
10
PRO
8.1
8.0
7.7
9.0
9.0
PRO
6.8
6.0
7.3
6.0
9.0
10
10
10
10
10
10
1-Casi nunca
3-Pocas veces
5-Ocasionalmente
7-Con frecuencia
2-Rara vez
4-De vez en cuando
6-A veces
8-Usualmente
10-Casi siempre
O:Otros
S:Personal
PGINA 15

LPI Foreign Samples
17 de junio de 2013
Resumen de datos de Alentar el corazn

Reconocer los aportes expresando reconocimiento por la excelencia individual
Celebrar los valores y las victorias creando un espritu de comunidad
PERSONAL PRO
5.
Elogia a las personas por un

trabajo bien hecho
M1
D1
D2
D3
D4
C1
C2
C3
O1
7.1
10. Le da importancia al hecho de

comunicarles a las personas
que confa en sus capacidades
7.0
15. Se asegura de recompensar a

las personas de forma creativa
por sus aportaciones a nuestro
xito
7.1
10
10
10
20. Reconoce pblicamente a las

personas que marcan un
ejemplo de compromiso con los
valores compartidos
6.0
25. Encuentra la forma de celebrar

los logros
5.9
30. Brinda reconocimiento y gran

apoyo a los miembros del
equipo por sus aportaciones
7.4
ESCALA DE RESPUESTA
G:Gerente
1-Casi nunca
3-Pocas veces
5-Ocasionalmente
7-Con frecuencia
2-Rara vez
4-De vez en cuando
6-A veces
8-Usualmente
10-Casi siempre
O:Otros
S:Personal
PGINA 16

LPI Foreign Samples
17 de junio de 2013
Grficos de barras de Alentar el corazn

Reconocer los aportes expresando reconocimiento por la excelencia individual
Celebrar los valores y las victorias creando un espritu de comunidad
5.
Elogia a las personas por un trabajo

bien hecho
10. Le da importancia al hecho de

comunicarles a las personas que
confa en sus capacidades
15. Se asegura de recompensar a las

personas de forma creativa por sus
aportaciones a nuestro xito
20. Reconoce pblicamente a las

personas que marcan un ejemplo de
compromiso con los valores
compartidos
25. Encuentra la forma de celebrar los

logros
30. Brinda reconocimiento y gran apoyo a

los miembros del equipo por sus
aportaciones
ESCALA DE RESPUESTA
G:Gerente
PRO
7.1
6.3
7.7
8.0
8.0
PRO
7.0
6.8
6.7
7.0
9.0
PRO
7.1
6.0
8.3
8.0
7.0
PRO
6.0
5.0
6.0
8.0
8.0
PRO
5.9
5.5
5.3
8.0
7.0
PRO
7.4
6.5
8.0
8.0
9.0
10
10
10
10
10
10
1-Casi nunca
3-Pocas veces
5-Ocasionalmente
7-Con frecuencia
2-Rara vez
4-De vez en cuando
6-A veces
8-Usualmente
10-Casi siempre
O:Otros
S:Personal
PGINA 17

LPI Foreign Samples
17 de junio de 2013
Clasificacin percentil
Los lderes y observadores que conforman la base de datos de LPI incluyen una combinacin de hombres y mujeres de todos los niveles, de todo tipo
de organizaciones y de todas partes del mundo. Esta pgina compara sus respuestas personales y las respuestas de sus observadores con ms de un
milln de respuestas de observadores para otros lderes que completaron el LPI. Las lneas horizontales en los percentiles 30 y 70 dividen el grfico en
tres segmentos que ofrecen una aproximacin de la distribucin normal de puntajes. Cada lnea del grfico muestra qu porcentaje de respuestas de la
categora personal u observador encaja en cada prctica. Por ejemplo, si su puntaje personal para Modelar el camino est en el percentil 50, la mitad de
los lderes de la base de datos obtuvo una clasificacin mayor de los observadores sobre la prctica y la mitad obtuvo una clasificacin menor.
MODELAR
EL CAMINO
INSPIRAR UNA
VISIN COMPARTIDA
DESAFIAR
EL PROCESO
HABILITAR
A LOS DEMS PARA QUE ACTEN
ALENTAR
EL CORAZN
MS FRECUENTE
100
90
80
70
FRECUENTE
60
50
40
MENOS FRECUENTE
30
20
10
Personal
Gerente
Informe Directo
Comp. de Trabajo
Otro
Promedio de todos los observadores
PGINA 18

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Inventario de prcticas

JAMES M. KOUZES & BARRY Z. POSNER

Informe de evaluacin individual

Resumen de datos de las cinco prcticas

Grficos de barras de las cinco prcticas

Clasificacin de conductas de liderazgo

Resumen de datos de Modelar el camino

Grficos de barras de Modelar el camino

Resumen de datos de Inspirar una visin compartida .

Grficos de barras de Inspirar una visin compartida .

Resumen de datos de Desafiar el proceso

Grficos de barras de Desafiar el proceso

Resumen de datos de Habilitar a los dems para que acten

Grficos de barras de Habilitar a los dems para que acten

Resumen de datos de Alentar el corazn

Grficos de barras de Alentar el corazn

Perfil de Pedro Gonzales

The Five Practices of Exemplary Leadership

ACERCA DE SU INFORME DE LPI

9-Con mucha frecuencia

4-De vez en cuando

PRO:Promedio de Respuestas de todos los Observadores

INFORME INDIVIDUAL DE LPI

Perfil de Pedro Gonzales

Resumen de datos de las cinco prcticas

PRO:Promedio de Respuestas de todos los Observadores

INFORME INDIVIDUAL DE LPI

Perfil de Pedro Gonzales

Grficos de barras de las cinco prcticas

Inspirar una visin compartida

Habilitar a los dems para que acten

INFORME INDIVIDUAL DE LPI

Perfil de Pedro Gonzales

INFORME INDIVIDUAL DE LPI

Perfil de Pedro Gonzales

Clasificacin de conductas de liderazgo

INFORME INDIVIDUAL DE LPI

Perfil de Pedro Gonzales

PERSONAL PRO +/-

Trata a las personas con dignidad y respeto

Cumple con las promesas y los compromisos que asume

Busca oportunidades desafiantes para probar sus propias habilidades y capacidades

Da el ejemplo personal de lo que espera de los dems

Experimenta y asume riesgos, aun cuando hay posibilidades de fracaso

Escucha atentamente los diversos puntos de vista

Respalda las decisiones que las personas toman por su cuenta

Comunica una visin global de nuestras aspiraciones de logro

Describe una imagen convincente de cmo podra ser nuestro futuro

Es claro/a sobre su filosofa de liderazgo

Crea consenso sobre un conjunto comn de valores para administrar la organizacin

Pregunta Qu podemos aprender? cuando las cosas no resultan como se esperaba

Elogia a las personas por un trabajo bien hecho

Le da importancia al hecho de comunicarles a las personas que confa en sus capacidades

Apela a los dems a compartir sueos emocionantes sobre el futuro

Encuentra la forma de celebrar los logros

INFORME INDIVIDUAL DE LPI

Perfil de Pedro Gonzales

Resumen de datos de Modelar el camino

Dedica tiempo y energa en

11. Cumple con las promesas y los

16. Solicita comentarios y

21. Crea consenso sobre un

26. Es claro/a sobre su filosofa de