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Resumo: Este artigo aborda os conflitos nas negociaes e tem como objetivo conhecer
suas causas, tipos, nveis, reas e consequncias a fim de se buscar acordos vantajosos
para as duas ou mais partes envolvidas. A metodologia utilizada para a pesquisa deste
artigo teve como apoio a pesquisa bibliogrfica, centrada, principalmente, em autores
como Idalberto Chiavenato; Stephen P. Robbins; William Ury dentre outros. Estudar e
entender os conflitos nos remete ao ponto chave que buscar a satisfao na negociao
conflituosa. Procurou-se abordar o conflito de forma explcita para assim, conduzir
melhor a negociao conflituosa. Por concluso, entende-se que os conflitos podem ser
negativos ou positivos e que, entendendo bem suas causas, pode-se traar estratgias
para se administrar e obter os melhores acordos.
INTRODUO
Os conflitos existem desde o surgimento do ser humano. Conforme o homem
desenvolveu-se cultural e tecnologicamente, os conflitos foram mudando no s quanto
intensidade, magnitude, como tambm quanto ao nmero de envolvidos. Importante
ressaltar que no se deve desconsiderar, ainda, a poca e o local que ocorrem, fatores
que os influenciam, e muito.
Para que o indivduo possa superar os conflitos, necessrio saber lidar com eles, o que
implica saber gerenci-los. Contudo, muitas pessoas no sabem como administr-los,
independente das variveis que o envolvam. Para conseguir gerir uma situao
conflituosa, preciso estar preparado, embora, em alguns momentos, no ser, por si s,
suficiente para alcanar uma soluo eficiente e eficaz, que atenda a todas as partes
envolvidas. Nesse caso, devero ser utilizados alguns procedimentos, expostos adiante,
para gerir o conflito, a fim de possibilitar um resultado que agrade s partes envolvidas
e traga melhores acordos. Tais procedimentos no constituem regras seguidas para todas
as pessoas, tampouco para todas as situaes. Na verdade, devem ser considerados
apenas como princpios que devem ser levados em considerao, e aplicados de acordo
com o bom senso. Afinal, cada caso um caso.
Com base em diversas consultas on line em dissertaes e teses de mestrado, foi
possvel entender que os autores citados so os mais abordados nestes trabalhos. Todos
falam dos conflitos e da negociao com bastante conhecimento dos assuntos e, com
base nestas informaes, foi possvel desenvolver este artigo.
Ao gestor de Recursos Humanos, cabe aptido para gerenciar conflitos, entre outras
tarefas que ter de desempenhar no seu dia-a-dia. importante ressaltar que,
atualmente, tal aptido exigida para qualquer profissional, pois muitas empresas j
extinguiram a rea de Recursos Humanos ou a transformaram numa rea com
abordagem estratgica, o que acarreta aos responsveis pelas diversas reas da empresa
saberem gerenciar os conflitos que ocorrem entre o seu pessoal. Vale lembrar que a
negociao com seu cliente tambm est diretamente ligada a esta situao, pois so os
conflitos gerados na negociao que fazem esta trazer o retorno satisfatrio ou no para
sua empresa.
A gesto de conflitos tende a crescer de importncia dentro das organizaes
contemporneas, tendo em vista a importncia, cada vez maior, dada s pessoas que
nelas trabalham, e nas negociaes conflituosas que certamente surgiro em nosso dia a
dia e, alm disso, estes conflitos podem reduzir a produtividade, consequentemente,
afetando a lucratividade e rentabilidade da instituio.
Nesse sentido, as empresas que no souberem gerenciar os conflitos interna e
externamente, podero estar sujeitas a diversos contratempos, como: ter reduzida sua
participao no mercado; no desenvolver novos produtos; ter arranhada sua imagem
perante o pblico-alvo; prejudicar o clima organizacional que, segundo Chiavenato
(1999, p. 323), constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica,
caracterstica em cada organizao. O clima organizacional est ligado ao moral e
satisfao das necessidades humanas dos participantes.; causar letargia no pblico
interno, que afetar toda a empresa.
DESENVOLVIMENTO
Para se conseguir obter os melhores acordos nas negociaes conflituosas preciso em
primeiro lugar entender o que o conflito. Em seguida importante identifica-lo para
que seja possvel gerenciar este conflito. Conhecer as causas, nveis, reas e
consequncias do conflito tambm so de suma importncia, pois assim possvel
entender as etapas propostas que so apresentadas neste artigo.
4) o que veste a camisa: o indivduo que procura manter o grupo unido, d suporte
aos demais integrantes;
5) o controlador: o indivduo que procura estar a par do andamento dos trabalhos,
bem como lembra, constantemente, os prazos;
6) o analisador: o indivduo que analisa todas as ideias, sugestes e aes de modo
cuidadoso e objetivo.
Um ponto nevrlgico na administrao de conflitos consiste em identificar os tipos de
comportamento de cada um dos envolvidos. Segundo Gillen (2001), os tipos de
comportamento so quatro:
1) passivo o indivduo que procura evitar o conflito, mesmo que sofra com isso;
via de regra, apresenta voz hesitante, atitude defensiva, contato visual mnimo, e,
geralmente, uma pessoa quieta;
Diferenas de personalidade;
-Metas diferentes: muito comum estabelecermos e/ou recebermos metas/objectivos a
serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas, o que nos leva
gerao de tenses;
Diferenas em termos de informaes e percepes: pode ter uma forma diferente de
ver as coisas;
Um conflito pode surgir frequentemente de uma pequena diferena de opinies,
podendo agravar-se e atingir um nvel de hostilidade que chamamos de conflito
destrutivo.
De acordo com Nascimento (2002, pg. 49), possvel acompanhar a evoluo dos
conflitos e suas caractersticas:
Segundo Nascimento (2002, pg.51), os conflitos podem ser divididos nas seguintes
reas:
- Conflito social: no podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente
evoluda do ponto de vista social e tecnolgico, mas bastante precria em termos de
capacidade para negociaes. Alem disso, a violncia tem sido no decorrer da Histria,
um dos instrumentos mais utilizados para resolver conflitos.
- Conflitos tradicionais: so aqueles que renem indivduos ao redor dos mesmos
interesses, fortalecendo a solidariedade.
Os conflitos aparecem por trs razes essenciais: pela competio entre as pessoas, pela
divergncia de alvos entre as partes, pelas tentativas de autonomia ou de libertao de
uma pessoa em relao outra.
Dentre os vrios aspectos do conflito, alguns podem ser considerados como negativos e
aparecem com frequncia dentro das organizaes.
Segundo Nascimento (2002, pg.52), os mais visveis podem ser identificados nas
seguintes situaes:
Quando desviam a ateno dos reais objectivos, colocando em perspectiva os
objectivos dos grupos envolvidos no conflito, mobilizando os recursos e os esforos
para a sua soluo;
Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de perdedores habituais,
interferindo na sua percepo e na socializao daqueles que entram na organizao;
Quando favorecem a percepo estereotipada a respeito dos envolvidos, como
acontece frequentemente com as organizaes.
O modelo apresentado aplica-se a qualquer tipo de conflito. Dependendo da importncia
que se d ao conflito ignorando-o ou reprimindo-o ele tende a crescer e a se agravar.
Porm, quando reconhecido e as aes correctivas so aplicadas imediatamente,
poder ser resolvido e transformar-se numa fora positiva, capaz de mudar hbitos e nos
estimular a buscar resultados mais positivos.
Depois de criar um clima propcio ao sucesso do acordo, deve ser feita uma inverso do
jogo. A questo discutir o problema de ambos. Mas o oponente ainda se mostra
relutante, desejando falar somente sobre a posio dele.
Ento, retomam-se aqui os conceitos apreendidos nas duas etapas anteriores: o
negociador deve fazer o oposto do que se sente tentado a fazer. Em vez de rejeitar a
posio do oponente, deve aceit-la, transformando-a na negociao que se quer; e o
instrumento do qual se ir utilizar a pergunta voltada soluo do problema,
focalizando sobre os interesses de cada um dos lados.
Deve-se perguntar, de forma sutil, o porqu de o oponente estar se sentindo daquela
maneira em relao negociao, considerando sua resposta como um trunfo, pois
sobre ela ser formulada uma opinio.
Se houver relutncia em responder, deve-se formular uma opo e perguntar por que
no agir daquela maneira. Com isso, estimula-se o oponente a responder, visto que a
ideia foi dele. Com isso abre-se o dilogo, ensejando a possibilidade de se apresentar
um leque de opes, tornando a negociao mais fluida. Outra forma de desarme pedir
conselhos, atitude certamente no esperada.
Deve-se, contudo, tomar o cuidado de se fazer as perguntas certas da maneira correta.
Uma pergunta que enseja uma resposta sim-no pode estimular uma resposta
negativa. Seja feita, ento, uma pergunta aberta, que exija certa formulao, mesmo que
mnima, sobre seu contedo. O sucesso da pergunta poder ser notado se, depois de
dirigida ao oponente, ele ficar em silncio durante algum tempo, o que significa o
processo de formulao de uma resposta, da qual se poder valer para manter o dilogo.
Se o oponente continua a impor obstculos, o negociador deve-se continuar falando,
sem lev-los em conta. Se o entrave for srio, e no mero artifcio da ttica, ele o
repetir.
Se, no caso, o oponente continuar a atacar, a soluo tambm ignor-lo, ou ento,
transferir o enfoque do ataque sobre a pessoa do negociador para o problema.
Na viso de William Ury, reformular significa pegar o que seu oponente diz e apontlo na direo do problema, isto , ao invs de considerar as ideias do oponente um
entrave negociao, deve-se tom-las como a chave de abertura das portas para a
discusso do acordo.
O terceiro momento, mais uma vez, remete ideia da conteno emocional. O autor
aconselha a parte a recorrer, no lugar de reagir, reformulao das ideias apresentadas
pelo oponente. Em primeira instncia, a ideia vlida, mas em se tratando da
pluralidade das pessoas com quem se faz negcios, ela tanto pode servir como trunfo,
quanto como o golpe de misericrdia. Entretanto, se transpusermos a questo para um
mbito em que predomina o autoritarismo, mais especificamente, regimes ditatoriais em
algumas regies do globo, tal atitude representaria uma afronta ao status quo, como, por
exemplo, tentar implantar um programa humanitrio nos pases ortodoxos islmicos que
vise elevao da pessoa da mulher ao mesmo patamar do homem.
Outro obstculo ao acordo a ideia de que o oponente tem sobre as crticas que as
pessoas prximas a ele faro a respeito da insatisfatoriedade da proposta ou de um
covarde recuo na negociao. Salvar as aparncias fundamental no processo. O
oponente deve ser ajudado a escrever o discurso da vitria, as vantagens que ele
conquistou, seus mritos na negociao, pontos de discrdia por ele resolvidos, etc.
Seus interesses devem estar em consonncia com os interesses e valores do outro,
seno, a negociao estar fadada ao fracasso desde o incio.
- Etapa 5: Dificulte o no. Faa-os carem em si, no de joelhos.
O desfecho da negociao pode j ter sido alcanado, se seguidos os passos anteriores.
Entretanto, se o oponente ainda se recusa a chegar a um acordo, sua reao natural
abandonar a negociao e entrar no jogo do poder. O risco de que as duas partes saiam
derrotadas torna-se muito alto. Esse o maior erro que se pode cometer: abandonar o
jogo da soluo do problema para entrar no jogo do poder.
Deve ser usado o poder apenas no sentido de orientao, ou seja, devem-se esclarecer,
por meio de perguntas, as consequncias acarretadas ao oponente se no for alcanado
um acordo, sem, contudo, fazerem-se ameaas. Deve haver apenas uma advertncia
nesse sentido.
Se ele no acolher as sugestes, o negociador deve apresentar sua MAPAN, e mostrar
que, no seu caso, mesmo que o acordo no seja concretizado, haver uma sada
razovel, demonstrando, com isso, que o acordo no algo de extrema necessidade, mas
sim uma opo de melhoria para ambas as partes.
No caso negativo, a participao de terceiros pode ser uma boa alternativa, seja no
sentido de reforar uma posio, no caso das coalizes, seja no sentido de impedir um
possvel ataque por parte do oponente, tendo em vista que ele se sentir desencorajado a
faz-lo perante outra pessoa. Mas, assim como lhe foi apresentada sua MAPAN, o
negociador deve mostrar ao oponente que ele tem uma sada, ao invs de encurral-lo e
deix-lo escolher a soluo.
No se deve impor o resultado, mesmo que seja uma vitria. Faa do oponente tambm
um vitorioso do processo de negociao. Com isso, firmar-se- uma relao mais
estvel e amigvel depois do acordo. Deve o negociador convencer o oponente de que
sua vontade a mtua satisfao e no apenas uma vitria contratual. A elaborao,
ento, de um contrato duradouro e que preveja expressamente como podero ser
solucionadas possveis desavenas no futuro processo de implantao do projeto pode
constituir grande vantagem nesse sentido.
O ponto chave desta etapa o negociador deixar claro para o oponente que sua
satisfao no a derrota do outro, mas, sim, a vitria mtua. Pode-se ilustrar a no
observncia deste passo e suas malficas consequncias com o fato histrico
caracterizado pelas duas Guerras Mundiais, com o liame causal da 1 Guerra em relao
2. A imposio de uma vitria ao oponente pode ser muito mais onerosa para ambas
as partes do que uma simples alegao de satisfao mtua. Isso quer dizer que, na
medida em que uma parte subjuga a outra, fia-se uma relao de desafeto e rancor,
CONSIDERAES FINAIS
Atualmente, com a concorrncia acirrada que as organizaes vivenciam, faz-se
necessrio criar um diferencial que no seja fcil de ser copiado. Uma das
possibilidades criar um ambiente de trabalho agradvel, criativo, competitivo,
diferenciado para que seus funcionrios possam desenvolver suas atividades, bem como
novos produtos, de tal forma que a empresa consiga aumentar sua lucratividade e/ou
rentabilidade. Este tipo de ambiente proporciona melhor qualidade de vida, o que
acarreta a menor gerao de conflitos desnecessrios e improdutivos.
Este trabalho no tem a pretenso de responder a todos os questionamentos sobre o
assunto, visa, apenas, a mostrar como se pode melhorar a convivncia das pessoas
dentro de uma empresa atravs da administrao dos conflitos e como obter melhores
resultados nas negociaes conflituosas, atravs de um conhecimento mais profundo
sobre o conflito e das dicas para se negociar nesta situao.
O objetivo de se estudar a negociao e o conflito vm como forma de auxiliar a
complementao da formao do gestor. Por isso, vale ressaltar que muitos so os
assuntos pertinentes que envolvem a negociao e o conflito, portanto, continue
buscando atualizao dos assuntos aqui abordados e estejam sempre preparados para as
mais diversas situaes que possam aparecer em um conflito para assim, obter melhores
acordos.
REFERNCIAS
CATHO EDUCAO EXECUTIVA Cursos Online, Cursos executivos, Cursos de
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