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DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
NDICE GENERAL
Pgs.
FRONTISPICIO......................................................................................................... 2
VEREDICTO ............................................................................................................. 3
DEDICATORIA.......................................................................................................... 4
AGRADECIMIENTO.................................................................................................. 5
INDICE GENERAL .................................................................................................... 6
NDICE DE CUADROS ............................................................................................. 8
NDICE DE TABLAS ................................................................................................. 9
NDICE DE GRFICOS ............................................................................................ 10
RESUMEN ................................................................................................................ 11
ABSTRACT ............................................................................................................... 12
INTRODUCCION ...................................................................................................... 13
CAPITULO I: EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema ............................................................................. 16
1.2. Objetivos de la Investigacin ............................................................................ 19
1.2.1. Objetivo General..................................................................................... 19
1.2.2. Objetivos Especficos ............................................................................. 20
1.3. Justificacin de la Investigacin........................................................................ 20
1.4. Delimitacin de la Investigacin........................................................................ 21
CAPITULO II: MARCO TERICO
2.1. Antecedentes de la Investigacin ..................................................................... 23
2.2. Bases Tericas ................................................................................................. 28
2.2.1. Clima Organizacional.............................................................................. 28
2.2.1.1. Tipos de Clima Organizacional ................................................. 29
2.2.1.1.1. Autoritario .................................................................. 31
2.2.1.1.2. Participativo............................................................... 32
2.2.1.1.3. Cooperativo ............................................................... 33
2.2.1.2. Factores que inciden en el clima Organizacional ..................... 34
2.2.1.2.1. Liderazgo Directivo.................................................... 34
2.2.1.2.2. Comunicacin............................................................ 36
2.2.1.2.3. Relaciones Interpersonales ....................................... 37
2.2.2. Desempeo Laboral del Docente ........................................................... 38
2.2.2.1. Habilidades Gerenciales ........................................................... 40
.................................................................................................. 80
RECOMENDACIONES ............................................................................................. 82
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .......................................................................... 84
ANEXOS ................................................................................................................... 88
Anexo 1: Instrumentos de Validez de Expertos
NDICE DE CUADROS
Pgs.
Cuadro N 1: Operacionalizacin de las Variables ................................................. 48
Cuadro N 2: Distribucin de la Poblacin .............................................................. 51
Cuadro N 3: Anlisis de confiabilidad del instrumento para directivos .................. 54
Cuadro N 4: Anlisis de confiabilidad del instrumento para docentes ................... 54
Cuadro N 5: Baremo.............................................................................................. 55
NDICE DE TABLAS
Pgs.
Tabla N 1: Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Autoritario................ 57
Tabla N 2: Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Participativo ............ 59
Tabla N 3: Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Cooperativo............. 61
Tabla N 4: Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Liderazgo directivo .. 63
Tabla N 5: Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Comunicacin ......... 64
Tabla N 6: Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Relaciones
Interpersonales ...................................................................................... 66
Tabla N 7: Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Tcnicas.................. 68
Tabla N 8: Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Conceptuales .......... 69
Tabla N 9: Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Administrativas ....... 71
Tabla N 10: Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Actualizacin ........ 73
Tabla N 11: Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Participacin en
equipos de trabajo ............................................................................... 74
Tabla N 12: Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Socializacin de
valores organizacionales ..................................................................... 76
Tabla N 13: Distribucin de Medias Aritmticas de las Variables Clima
Organizacional y Desempeo Laboral de los Docentes ...................... 77
Tabla N 14: Correlacin entre las variables clima organizacional y desempeo
docente ................................................................................................ 78
10
NDICE DE GRFICOS
Pgs.
Grfico N 1: Representacin de las medias aritmticas de las respuestas de los
directores y docentes en los temes del indicador Autoritario ............. 58
Grfico N 2: Representacin de las medias aritmticas de las respuestas de los
directores y docentes en los temes del indicador Participativo .......... 59
Grfico N 3: Representacin de las medias aritmticas de las respuestas de los
directores y docentes en los temes del indicador Cooperativo .......... 61
Grfico N 4. Representacin de las medias aritmticas de las respuestas de los
directores y docentes en los temes del indicador Liderazgo directivo.63
Grfico N 5: Representacin de las medias aritmticas de las respuestas de los
directores y docentes en los temes del indicador Comunicacin....... 65
Grfico N 6: Representacin de las medias aritmticas de las respuestas de los
directores y docentes en los temes del indicador Relaciones
interpersonales .................................................................................... 66
Grfico N 7: Representacin de las medias aritmticas de las respuestas de los
directores y docentes en los temes del indicador Tcnicas ............... 68
Grfico N 8. Representacin de las medias aritmticas de las respuestas de los
directores y docentes en los temes del indicador Conceptuales........ 70
Grfico N 9: Representacin de las medias aritmticas de las respuestas de los
directores y docentes en los temes del indicador Administrativas ...... 72
Grfico N 10: Representacin de las medias aritmticas de las respuestas de los
directores y docentes en los temes del indicador Actualizacin...... 73
Grfico N 11: Representacin de las medias aritmticas de las respuestas de los
directores y docentes en los temes del indicador Participacin en
equipos de trabajo............................................................................. 75
Grfico N 12: Representacin de las medias aritmticas de las respuestas de los
directores y docentes en los temes del indicador Socializacin de
valores organizacionales................................................................... 76
11
RESUMEN
12
ABSTRACT
The purpose of this research was to analyze the relationship between Organizational
Climate and Teachers' Job Performance in Early Education Centres of the Municipality
Mara, Zulia state. The research was descriptive-correlational design framed in a nonexperimental, transversal field. The population consisted of 49 subjects, five directors
and 44 teachers being considered shows full. The technique used was the survey and to
gather information was used as a measuring instrument two questionnaires, one aimed
at teachers and other management personnel, each with 36 items, respectively, with
selection of Likert scale with response alternatives provided , almost always, sometimes,
rarely and never. Was validated by five (05) and subjected to expert test Cronbach's
alpha for reliability, the result was 0.87 in both cases, indicating that the instrument is
highly reliable. Analysis also was performed on the results, calculating arithmetic means,
counts and percentages. To chose the correlation coefficient of Spearman, obtaining a
value of 0.726 which indicates that there is a high and statistically significant relationship
between the variables under investigation. The results showed that in schools
authoritarian climate prevails, where the director is not seen as a leader, demonstrating
a work environment that does not encourage teachers who do not identify fully with the
organization, which has been influencing job performance manifesting monotony in day
to day, a situation that places them outside of technological and pedagogical, besides
presenting weaknesses in administrative skills especially in the technical and conceptual
as well as strategies related to participation in work teams and socialization of values.
The correlation between organizational climate variables and job performance was high
and statistically significant.
13
INTRODUCCIN
14
En el segundo captulo, se
ofrece una revisin de los soportes tericos de las variables objeto de estudio. En el
tercer captulo, se indican los pasos metodolgicos que guiaron la labor de indagacin y
en el cuarto captulo, se analizan y discuten los datos encontrados a la luz de las
teoras de soporte, para finalmente presentar las conclusiones y recomendaciones.
15
CAPTULO I
EL PROBLEMA
16
CAPTULO I
EL PROBLEMA
la
UNESCO
expresa
las
limitaciones
para
llevar
cabo
una
prctica de gestin alineada con el propsito educativo como fin ltimo de las
escuelas, aunado a ambientes operativos que limitan la productividad y equidad que
resulta de un clima laboral poco apto para generar relaciones interpersonales que
permitan proyectar una gestin exitosa a nivel interno y externo, lo cual genera
desmotivacin en los docentes, demostrndose en escasa participacin, compromiso y
desarrollo profesional.
Desde esta perspectiva, se evidencian
17
otra
parte,
en
cada
institucin,
se
viven
experiencias
diferentes,
18
19
del
personal,
mantenerse
actualizados,
socializar
los
valores
20
21
22
CAPTULO II
MARCO TERICO
23
CAPTULO II
MARCO TERICO
24
25
que el clima se ubica como casi siempre adecuado con respecto a los factores
humanos, presentando debilidades en el comportamiento organizacional, lo cual afecta
el equilibrio de estas instituciones.
Se recomend, ofrecer oportunidades de capacitacin tecnolgica al docente, para
elevar sus competencias, buscando estrategias innovadoras y de calidad. Dicho estudio
se corresponden con la variable Clima Organizacional, ya que desarrolla indicadores
similares a la misma, tales como liderazgo directivo y comunicacin y le otorgan
suprema importancia al ambiente de trabajo sano.
Al mismo tiempo, Vizcano (2009), de la Universidad Rafael Urdaneta, quien para
optar al ttulo de Magster en Gerencia Educativa, elabor una tesis titulada Inteligencia
emocional del personal directivo y clima organizacional en los planteles de educacin
media y diversificada. El objetivo de La investigacin fue determinar la relacin de la
Inteligencia Emocional del personal directivo y Clima Organizacional en los planteles de
educacin media y diversificada, del municipio escolar Maracaibo N1.
En este caso, la misma se fundament en los basamentos tericos de Goleman
(2004), Areas (2006), Cooper y Sawaf, citados por Medina (2008), Goncalves (2006), y
Chiavenato (2004). En la metodologa la investigacin tiene un nivel descriptivo bajo la
modalidad de campo, se trata de un estudio correlacionar ubicndose en el diseo no
experimental clasificndose entre ello en transaccional correlacionar. En cuanto a la
poblacin estuvo conformada por cuarenta y seis 46 sujetos directivos y docentes que
laboran en las mencionadas instituciones. Para la recoleccin de los datos se
reconsider la tcnica de observacin por encuesta aplicando para ello dos 02
cuestionarios simples uno para el personal directivo y el otro para el personal docente,
constituido con cuarenta y cinco 45 preguntas cerradas para ambos instrumentos
asignados con cuatro 04 alternativas de respuestas.
Asimismo, la informacin dada por los instrumentos fue en primer lugar analizada
a travs de las estadsticas descriptivas y en segundo lugar para determinar la
correlacin, se aplic el coeficiente de correlacin de Sperman utilizando el programa
estadstico SPSS FOR Windows Versin 10.0, se consider media moderada
significativa entre las variables objeto de esta investigacin. Como conclusin se
observ una alta necesidad de fomentar estrategias efectivas que conlleven a
relacionar tanto la Inteligencia Emocional Integrada a Clima Organizacional. Para ello,
26
de
incentivar,
responsabilidad
ante
los
concientizar,
entre
actores
las
de
otras
la
adecuada
instituciones
capacidad
mencionadas.
Dichas
27
28
que la formacin gerencial influye en el desempeo laboral del gerente educativo, por lo
que se recomienda la actualizacin del gerente educativo y docente a las reformas
educativas.
Por lo antes mencionado, se observa la importancia de mejorar el desempeo
docente, tomando en cuenta que el director en el cumplimiento de sus roles,
debe enfocarse en un liderazgo adecuado a las necesidades de todos. Por otra
parte, los estudios antes citados sirven de referencia metodolgica para la
estructuracin del instrumento de recoleccin de informacin de este proyecto, as
como tambin de soporte a la presente investigacin ya que contienen teoras validadas
en su momento.
12).
Se
dice
que
es
un
componente
multidimensional,
ya
que
est
29
30
grupo (p. 195). En cuanto a la anterior clasificacin, se puede expresar que, todos
pueden ser utilizados por el director, pero en forma racional y oportuna, ya que ninguno
es mejor que el otro.
Cabe agregar que, el director autoritario explotador no tiene confianza en los
docentes, muchas veces causa temor en ellos, hay una insatisfaccin fuerte en los
docentes frente a las actividades que deben realizar, asimismo en el estilo
paternalista, los motivos del director se basan en la preeminencia del ego, ya que se
considera como la nica persona que puede resolver los problemas y teme que los
docentes cometan errores, los docentes no se sienten responsables del logro de los
objetivos.
Hecha la observacin anterior, se puede plantear el sistema participativo
consultivo, en el cual hay una relacin entre el director y los docentes, se estimula la
confianza, en este caso los docentes asumen mayores responsabilidades y se sienten
parte de la institucin, por otra parte, est, el estilo participativo del grupo, en el que se
efecta un proceso de delegacin al personal docente, lo que permite una relacin de
confianza mutua entre el director y los docentes.
Igualmente, Brunet (1987), citado por Fernndez y Gutirrez (2005), desarroll
una tipologa a los largo de un continuo que se extiende desde un clima muy autoritario
hasta uno muy participativo, dando lugar a cuatro tipos bsicos de clima: autoritario
explotador, autoritario paternalista, participativo consultivo y participativo de grupo (p.
120). Cualquiera de los modelos o tipos de clima, puede ser utilizado por el director,
ninguno es mejor que el otro, slo depende de la astucia del director de saber utilizarlos
en el momento adecuado, lo que quiere decir que, el nfasis en un modelo no implica el
rechazo automtico de los otros.
Por su parte, Garca (2002), en una escuela, el clima organizacional positivo es
fundamental, ya que aumenta la motivacin de los educadores y estudiantes para
realizar su trabajo con el mximo rendimiento (p. 395). Lo sealado por el autor,
confirma que el clima laboral u organizacional positivo, permite a los docentes alcanzar
un mejor desempeo, as logran mejores niveles en el proceso de enseanza y
aprendizaje de los estudiantes. A continuacin se desarrollan los tipos de clima
autoritario, participativo y cooperativo, asumidos en esta investigacin:
31
2.2.1.1.1. Autoritario
En este tipo de clima el director es impositor de normas. Para, Lickert, citado por
Gan y Berbel (2007), la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que
se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y
las decisiones son tomadas nicamente por los jefes (p. 195). En este sentido, casi no
existe el trabajo en equipo, la toma de decisiones es exclusiva del directivo, los
docentes acatan las rdenes, pero algunas veces realizan comentarios gracias al
desacuerdo por no poder participar en la planificacin de las actividades de la
institucin, ya que todo lo decide la direccin.
Este tipo de ambiente es til, para imponer reglas, normas, valores
organizacionales, funciona mejor con docentes nuevos y menos capacitados, y con el
personal con desempeo bajo o deficiente. El clima autoritario, se produce cuando el
directivo no tiene confianza en su equipo de docentes, ya sea porque considera que
solo la direccin conoce de procedimientos, porque el personal docente es nuevo en la
institucin, o tambin porque se pretenden sembrar miedo entre los docentes, quienes
deben nicamente cumplir con su deber al impartir las clases.
Del mismo modo, Garca (2002), sostiene que se basa en el poder; quien controla
tiene el poder para exigir (p. 396). Este tipo de clima organizacional, est
fundamentado en un liderazgo en el que el directivo persuade y presiona a los docentes
para que realicen su trabajo. De este modo, se debe usar con un grupo o con un
docente que tenga un nivel relativamente bajo de disposicin con respecto a la
realizacin de una tarea determinada. De
este
modo,
el
clima
organizacional
autoritario, se basa en el control total de las actividades por parte del directivo, ya que
de este modo l se siente garante de la realizacin de las actividades escolares, as
que exige al personal su oportuna realizacin, lo cual en ciertas ocasiones causa
molestias en el personal, si esto no se realiza de buenas maneras.
Por su parte, Fernndez y Gutirrez (2005), es asociado con organizaciones
burocrticas y rgidas cuyo funcionamiento es muy dependiente de las consignas de la
direccin y poco sensible a la participacin, el ejercicio de la autonoma y los
intercambios de informacin y apoyo (p. 120). Este tipo de clima organizacional, se
basa en la desconfianza del directivo hacia el personal docente, por lo que en
32
2.2.1.1.2. Participativo
Es uno de los ms favorables para la institucin, en l se toma en consideracin la
opinin de los miembros del personal docente y las comunicaciones con el directivo
fluyen. Para Lickert, citado por Gan y Berbel (2007), se basa en la confianza que tienen
los superiores en sus subordinados, se permite a los empleados tomar decisiones
especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas
partes y existe la delegacin (p. 195). En este tipo de clima, se observa un directivo
capaz de confiar en los docentes ya que probablemente ha realizado determinado curso
de capacitacin hacia ellos, o constantemente organiza conversatorios en los que todos
participan y se dan las instrucciones precisas acerca de cmo realizar las tareas.
Este tipo de ambiente, le permite al docente participar en la toma de decisiones,
opinar acerca de la vida escolar, en este sentido, el director debe convencer al personal
de hacer su mejor esfuerzo en el logro de los objetivos, prepararlos para alcanzar metas
cada vez ms altas. De all que, Garca (2002), plantea lo siguiente por medio de este
se crea un clima que ayuda a los empleados a crecer y a alcanzar todo lo que puedan
realizar de acuerdo con los intereses de la organizacin (p. 396). Bajo este ambiente
de trabajo, los docentes pueden resolver sus problemas y ejecutar su trabajo,
sintindose motivados, asumen sus tareas con gran responsabilidad y sentido de
colaboracin.
El ambiente participativo, fomenta las armoniosas relaciones laborales ya que
cada docente puede realizar aportes significativos dentro del proceso de enseanza
dirigido a los estudiantes, as como tambin, estimulados y formados para saber tomar
decisiones acerca de la labor educativa, la cual permanentemente requiere de inters
por parte de todos sus miembros, al gestionar cada situacin que se presente.
Al mismo tiempo, Fernndez y Gutirrez (2005), explican que el clima
participativo
tiende
asociarse
con
organizaciones
favorecedoras
de
la
33
2.2.1.1.3. Cooperativo
Se trata de un estilo se ayuda mutua, de interaccin social en equipos de trabajo.
Segn, Garca (2002), crear un ambiente donde los empleados se sientan tiles y
necesarios; saben que este aporta a la organizacin por lo que les resulta fcil aceptar
y respetar su papel y lo ven como colaborador y no como jefe (p. 396). Esto se logra
cuando el director acta como entrenador que capacita a su equipo de trabajo por lo
que el personal docente responde con gran sentido de responsabilidad. En este orden
de ideas, el ambiente cooperativo, contribuye a que cada docente se sienta til dentro
de la institucin, as tratan de organizarse y cada uno, bajo la gerencia del director,
realiza determinada labor, pero a diferencia de los otros tipos de clima, en este el
director observa el proceso educativo, pero a la vez ayuda a los docentes a cumplir con
sus actividades, permitiendo adems, que cada uno realice contribuciones con el otro.
En este sentido, Fernndez y Gutirrez (2005), explican que el tipo cooperativo es
en el que la toma de decisiones se halla expandida a todos los niveles de la
organizacin y los flujos de comunicacin se desarrolla en todas las direcciones (p.
121). Este tipo de clima organizacional, engrana a todos los miembros de la institucin,
quienes logran complementar sus conocimientos, experiencias, as se logra un
equilibrio en cuanto a los conocimientos y condiciones pedaggicas de todos. El
director debe procurar que los docentes se integren en las actividades de la institucin,
pero que adems, puedan tomar decisiones importantes, claro est, de acuerdo al
cargo que ocupan.
Cabe agregar las ideas de, Mosley, Megginson y Pietri (2005), quienes sostienen
que el logro en el trabajo se obtiene a partir de personas comprometidas, la
interdependencia a travs de un participacin comn (p. 224). Con ella, el director
logra conducir a los docentes a que se relacionen con base a un sistema de confianza y
de respeto, lo que fortalece el ambiente de trabajo y las relaciones interpersonales.
Asimismo, el compromiso conlleva a mejorar la situacin laboral, si el director logra que
el personal docente se comprometa, esto favorecer el ambiente de trabajo.
34
relaciones
interpersonales,
los
cuales a
continuacin
sern
explicados.
2.2.1.2.1. Liderazgo Directivo
El liderazgo es el poder o influencia que puede ejercer un directivo en el
personal docentes. De all que, Fiedler, citado por Koontz y Weihrich (2007), estableci
35
dos estilos principales de liderazgo uno est orientado en las tareasel otro est
orientado al establecimiento de buenas relaciones con las personas y a conseguir una
posicin de prominencia personal (p. 322). En este caso, el director puede optar por un
estilo o por otro, todo va a depender de la situacin y de las necesidades de la
institucin.
El liderazgo directivo, debe estar enfocado en la misin institucional, no en temas
personales. Dentro de este marco referencial, el director est orientado en las tareas
educativas, su accin est diseada en funcin del logro de ciertos objetivos emanados
por el ministerio con competencia en educacin, pero adems, por objetivos y metas
institucionales, por ello, es necesario crear buenas relaciones con las docentes,
mantener relaciones de trabajo que permitan una convivencia armnica.
Para, De Faria (2006), el liderazgo maximiza la implicacin de todos en la tarea,
el problema a resolver, y permite la coparticipacin ms activa y ms responsable (p.
143). Con este tipo de liderazgo, el gerente transfiere responsabilidades al personal
docente, permite el trabajo y la toma de decisiones cooperativas, logrando la
participacin de todos los miembros del plantel. Se trata de saber manejar aquellas
situaciones de cambio mediante la comunicacin con el equipo docente, para que cada
quien asuma su responsabilidad, supone fijar una orientacin, desarrollar o facilitar la
visin de la institucin y lograr el cumplimiento de sta mediante la motivacin hacia el
personal docente. Para, Soria (2007), el estilo de liderazgo tiene:
Un gran impacto en la integracin del grupo. El lder formal podr
convertirse tambin en el lder informal si su estilo de direccin no
representa un reto para los miembros, sino un apoyo para la satisfaccin
de los objetivos grupales. Una comunicacin adecuada con los miembros
del grupo tiende a reducir la incertidumbre, a clarificar las tareas y a
favorecer la coordinacin. (p.186)
Por lo tanto, el liderazgo es un fenmeno social, implica el uso del poder y la
autoridad por parte del directivo, para lograr los objetivos institucionales, se trata
de la influencia que ejercer el en el personal docente para que realicen las actividades.
Para ello, es importante que el director establezca efectivos medios de comunicacin
sepa y disee claramente las asignaciones y coordine las actividades del ao
escolar.
36
2.2.1.2.2. Comunicacin
Es la transmisin de mensajes entre el directivo y los docentes. En este orden de
ideas se puede citar a, Lussier y Achua (2005), que expresan que la comunicacin es
el proceso que consiste en transmitir informacin y significado (p. 174). Por lo tanto, es
un proceso en el que el contenido del mensaje emitido por el director es importante que
sea entendido por los docentes, por ello es necesario el adecuado feedback. De este
modo, uno de los aspectos o factores bsicos en cualquier ambiente de trabajo
indiscutiblemente es la comunicacin que sus miembros sostengan. De all que, este es
un proceso de transmisin de informacin, que para cada docente significar a lo mejor
algo distinto, por ello, el director debe lograr que la informacin llegue a todos pero, de
la misma manera. Al respecto Chiavenato (2006), supone que:
La comunicacin es la que: a) garantiza la participacin de las personas
de los niveles inferiores en la solucin de los problemas de la institucin,
b) incentiva la franqueza y la confianza entre las personas y los grupos en
las instituciones, c) proporciona la informacin y la comprensin
necesarias en la actividad de las personas, d) proporciona las actividades
necesarias para la motivacin, cooperacin y satisfaccin en los cargos, e)
una mejor comunicacin conduce a un mejor desempeo en los cargos.
(p. 110).
Por lo expuesto por el autor, es importante la comunicacin en las instituciones
educativas, que sta sea efectiva, bajo un ambiente de mutuo entendimiento. Es por
eso que tanto los directivos como los docentes deben estrechar sus lazos y fomentar un
sistema de comunicacin en el que fluya la informacin en todos los sentidos,
empleando las estrategias acordes a lo que se pretende informar y lo que se espera
hacer. La comunicacin del director hacia los docentes, debe garantizar su
participacin, es decir, los docentes tambin estn propensos a comunicar, a decidir y a
informar al director, no solamente es el director quien comunica, tambin los docentes
pueden hacerlo, ya que este es un proceso bidireccional, por lo que es necesario
comunicar y escuchar.
Otro aspecto a considerar por parte del director es el nivel de franqueza y de
confianza que debe existir entre los docentes, en este contexto al transmitir una
informacin al personal, evidentemente podrn comprender cmo realizar las
actividades y el por qu de las cosas necesarias en las actividades escolares.
37
las
interrelaciones
que
se
establecen
fin
de
complementar
Valls
(2006),
quien
recomienda
para
lograr
excelentes
relaciones
38
39
actividades escolares, claro est con la gua del director. Para, Lazzati (2008), el
docente lograr un buen desempeo:
40
41
utiliza o puede utilizar para impartir su clase, para ello, es necesario que sepa manejar
una computadora, la red Internet, adems, del tradicional uso de la tiza o marcador y el
pizarrn.
Es decir que, el docente puede mezclar los recursos de aprendizaje. Las
habilidades tcnicas, tiene que ver con el adecuado manejo de sus instrumentos de
trabajo, los cuales deben ser revisados peridicamente, ya que en el mbito educativo
existe un continuo dinamismo que conlleva frecuentemente a cambio, y el docente debe
adaptarse a ellos. En este sentido, se puede expresar la necesidad de capacitarse
continuamente, en cualquier rea.
Por el contrario, Vlchez (2005), opina que las competencias tcnica se restringen
a los conocimientos bsicos y aplicados as como a las habilidades y destrezas que
garantizan el ejercicio profesional idneo (p. 52). Despus de lo anterior expuesto, el
autor sostiene que las habilidades tcnicas, se limitan al ejercicio docente, pero sin la
ms mnima necesidad de actualizacin o perfeccionamiento, ya que plantea que el
docente debe limitarse al uso de los recursos pedaggicos mnimos para que el
estudiante aprenda.
Por su parte, Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006), refieren que las
habilidades tcnicas estn constituidas por el talento aprendido que una persona
adquiere para realizar una labor Es la capacidad de una persona por lo que se
genera estable en el tiempo (p. 81). Las habilidades tcnicas son aprendidas por el
docente, claro est dicho aprendizaje es continuo, ya que si en el pasado, por ejemplo,
se utilizaban mquinas de escribir para hacer la nmina de estudiantes, actualmente
puede utilizar su computadora para hacerlo, por ello hay que insistir en la actualizacin,
en el mejoramiento continuo en el aprendizaje de nuevas habilidades tcnicas.
42
poseer la capacidad mental para coordinar sus intereses y los de los estudiantes,
conocer el currculo bsico nacional, saber su contenido, buscar estrategias para que
los estudiantes logren el aprendizaje, plantearse nuevas situaciones educativas cada
ao escolar, aunque sea con el mismo contenido programtico, es el manejo de
diversidad de conocimientos tericos y experiencias.
En ese mismo sentido, Malagn (2007), expone que los aprendizajes de los
contenidos conceptuales casi nunca pueden considerarse acabados, ya que siempre
existe la posibilidad de profundizar o ampliar el conocimiento, de hacerlo ms
significativo (p. 19). Por lo antes expuesto, el docente est en el deber de la continua
renovacin, su labor supone el aprendizaje continuo, siempre cabe la posibilidad de
cambios. Los aprendizajes no pueden considerarse acabados ya que constantemente
surgen nuevas ideas, innovaciones tecnolgicas, teoras, a las cuales hay que
adaptarse. El aprendizaje es un proceso continuo, y, en este caso el aprendizaje de las
habilidades conceptuales conlleva al mejoramiento de las facultades docentes y la
calidad educativa.
Dadas las condiciones que anteceden, Gitman y McDaniel (2007), expresan
que las habilidades conceptuales incluyen la capacidad para ver a la organizacin
como un todo, entender la interdependencia que existe entre sus distintas partes y
evaluar la relacin de la misma con el contexto exterior (p. 249). Es la capacidad del
docente de observar el hecho educativo, las capacidades de los estudiantes, sus
necesidades, y enfocarse en el aprendizaje como un todo, como un proceso integral, el
cual a futuro dar sus frutos, al egresar de la institucin con capacidad para entender,
comprender y reflexionar acerca de diversas situaciones que se presenten en su vida
cotidiana.
43
44
los docentes
deben mantener una actitud mental positiva de su parte con el currculo escolar, ya que
si no los estudiantes tampoco logran aprender de la manera que merecen, de all que
se dice que la actualizacin es una estrategia individual de mejora en las condiciones
de trabajo, ya que cada directivo o docente se actualiza o no.
45
Igualmente,
Aguilar
(2003),
afirma
los
siguiente:
aquellas
personas
un proceso participativo de
46
47
De all que, Prez (2006), opina que cuando un docente vive su diaria
tarea como una capacidad que le obliga a un servicio, est no slo ayudando
a adquirir conocimientos y destrezas, sino que est dando sentido a su misin,
est educando, est ayudando a ser (p. 114). El equipo de trabajo de una
institucin educativa debe ver el cumplimiento de su labor como un servicio,
que debe ser de calidad y en consonancia con los requerimientos de la poblacin
estudiantil.
De esta forma, Martn (2002), define los valores organizacionales son las
convicciones que sostienen el estilo de dirigir la institucin, su tica y su relacin con
empleados, alumnos y familiares (p. 7). Se trata de las creencias que los miembros
de la institucin adoptan fielmente y que, junto con las normas del plantel, sirven de
marco referencial para la toma de decisiones del supervisor. Los valores
organizacionales deben ser inculcados a cada uno de los miembros de la institucin,
para que funcionen de manera coordinada.
laboral es la
medida de la
eficiencia
y la
eficacia
de
una
organizacin; grado en que alcanza los objetivos acertados (p. 9). En este caso, el
48
Cuadro N 1
Operacionalizacin de las Variables
Objetivo General: Analizar la relacin entre Clima Organizacional y Desempeo Laboral de Docentes en
Centros de Educacin Inicial del Municipio Mara, estado Zulia.
Objetivos
VARIABLE
DIMENSIONES
INDICADORES
temes
Identificar los tipos de
clima organizacional en
1-3
Autoritario
Centros de Educacin
4-6
Participativo
Tipos
Inicial, del Municipio Mara,
7-9
Cooperativo
estado Zulia.
Clima
Determinar los factores del
clima organizacional en
Centros de Educacin
Inicial del Municipio Mara,
estado Zulia.
Identificar las habilidades
profesionales
de
los
docentes en el desempeo
laboral en Centros de
Educacin
Inicial
del
Municipio Mara, estado
Zulia.
Identificar las estrategias
organizacionales aplicadas
por los docentes en el
desempeo laboral de
Centros de Educacin
Inicial del Municipio Mara,
estado Zulia.
Establecer la relacin
entre
Clima
Organizacional
y
Desempeo Laboral de
Docentes en Centros de
Educacin Inicial del
Municipio Mara, estado
Zulia.
Organizacional
Factores
Habilidades
Profesionales
Desempeo
Laboral de
Docentes
Estrategias
Organizacionales
Liderazgo directivo
Comunicacin
Relaciones interpersonales
10-12
13-15
16-18
Tcnicas
Conceptuales
Administrativas
19-21
22-24
25-27
Actualizacin
Participacin en equipos de
trabajo
Socializacin de valores
organizacionales
28-30
31-33
34-36
37-39
49
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
50
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
Este captulo se refiere a la metodologa de la investigacin, en el mismo se
presenta el diseo de la investigacin, tipo de investigacin, poblacin, tcnicas e
instrumentos para la recoleccin de datos, validez y confiabilidad y procedimiento de la
investigacin. En resumen, muestra los pasos a seguir por la investigadora para lograr
los objetivos planteados al inicio de la investigacin.
3.1. Tipo de Investigacin
La investigacin se ubic en el tipo de investigacin descriptiva, la cual es definida
por, Chvez (2007), como:
Aquellas que se orientan a recolectar informaciones relacionadas con el
estado real de las personas, objetos, situaciones o fenmenos, tal cual
como se presentaron en el momento de su recoleccin. Describe lo que se
mide sin realizar inferencias ni verificar hiptesis (p. 135).
Segn se ha citado, se pretende recolectar la informacin relacionada con las
variables y se especificarn sus propiedades tal y como se presentan en la realidad
escolar. Asimismo, fue de tipo correlacional, debido a que determin la relacin entre el
clima organizacional y el desempeo docente. Al respecto Arias (2006), sostiene que en
estas se pretende determinar el grado de relacin o asociacin existente entre dos o
ms variables. En estos estudios, primero se miden las variables y luego mediante la
aplicacin de tcnicas estadsticas, se estima la correlacin (p. 25). De all que, se
busca establecer la relacin entre clima organizacional y desempeo laboral de
docentes en el C.E.I. Ana Mara Campos, C.E.I. Mara Devis de Fuenmayor y el
C.E.I. Juan Carlos Morales del municipio Mara, del estado Zulia.
3.2. Diseo de la Investigacin
Se refiere a la forma como se estudiarn los datos, es un plan a seguir. Para, Ortiz
y Garca (2007), consiste en sealar con toda claridad y precisin el rumbo y la meta;
determinar con todas sus caractersticas el problema a resolver, sera el segundo gran
51
paso; fijar el objetivo que se busca alcanzar; requerimientos que permitirn obtener la
informacin mediante los procesos si ese fuera el caso (p. 95). En este caso, se
seleccion el diseo no experimental, transversal y de campo. Fue no experimental, es
decir, la investigadora no manipular los datos, presentndolos tal y como la poblacin
responda con base al instrumento diseado. Segn, Hernndez, Fernndez y Baptista
(2006), las investigaciones con diseo no experimental se realizan sin la manipulacin
deliberada de variables y en los que solo se observan los fenmenos en su ambiente
natural para despus analizarlos (p. 205).
Al mismo tiempo, es de corte transeccional o transversal, puesto que se acudi a
los centros que conformaron la muestra y administrar el instrumento diseado a la
poblacin sujeto de investigacin en un momento nico, para Hernndez y otros (2006)
mediante este diseo se recolectan datos en un solo momento, en un tiempo nico. Su
propsito es describir variables y analizar su incidencia e interrelacin en un momento
dado (p. 208). Adems, se puede decir que constituye una investigacin de campo, ya
que se visitaron a las instituciones educativas a fin de recabar la informacin, por lo
tanto, la investigadora tendr la posibilidad de conocer de cerca la situacin.
Al
Total
21
14
14
49
52
3.4. Muestra
La muestra es una parte significativa de la poblacin. Desde el punto de vista de
Bernal (2006), es la parte de la poblacin que se selecciona, de la cual realmente se
obtiene la informacin para el desarrollo del estudio y sobre la cual se efectuarn la
medicin y la observacin de las variables objeto de estudio (p.165). Sin embargo por
ser muy pequea y de fcil acceso se consider la muestra como censo poblacional, es
decir se tom la totalidad de la poblacin, la misma para Chvez (2007), es aquella
porcin sobre la cual, se tiene acceso y objetivo: es la totalidad de unidades u
observaciones sobre la cual, se da la poblacin accesible (p. 162). Es decir, poblacin
y muestra son la misma.
3.5. Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos
Las tcnicas e instrumento de recoleccin de datos se refiere a los mecanismos
que la investigadora utiliz para acumular la informacin requerida para describir el
comportamientos de las variables objeto de estudio y as determinar si estn
relacionadas, las cuales segn Bernal (2006), de acuerdo con el mtodo y el tipo de
investigacin a realizar, se utilizan unas u otras tcnicas (p. 175). En este caso, las
tcnicas comprenden una serie de instrumentos para recolectar la informacin, en este
caso, se emplear la encuesta como tcnica y como instrumento un cuestionario, que,
Hernndez y otros (2006), lo definen como un conjunto de preguntas o afirmaciones
(p. 27).
Para efectos de la investigacin se crearon dos (02) instrumentos, uno dirigido al
personal directivo y otro al personal docente, con el propsito de medir las variables
clima organizacional y desempeo docente, conformados por treinta y seis (36) temes
cada uno con preguntas cerradas derivadas del desglose de la variable en dimensiones
e indicadores, las cuales fueron respondidas de acuerdo a las alternativas de respuesta
de la escala Lickert siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca.
Estructuralmente el instrumento contiene 3 temes por indicador, de manera de hacer
una distribucin balanceada. Su estructura consta de tres partes la primera incluye la
identificacin de la Universidad que lo aval, identificacin de la investigadora y el
propsito del instrumento, en la segunda parte se presentaron las instrucciones
generales para su aplicacin y finalmente, se encuentra el listado de temes por
indicadores
53
3.6. Validez
Para determinar la validez de los instrumentos, se sometieron al juicio de cinco
(05) expertos en la materia a fin de evaluar su pertinencia, redaccin y forma. En cuanto
a validez se refiere, Hernndez y otros (2006), plantean que es el grado en que un
instrumento realmente mide la variable que pretende medir (p. 277). En este sentido
para el instrumento diseado se elabor un formato de validacin que se present a
expertos en el rea de investigacin y gestin educativa, con la finalidad de evaluar
objetivamente si su contenido contiene las caractersticas y los elementos necesarios
para recolectar la informacin, verificando la pertinencia de los temes con relacin a la
variable, dimensin e indicadores.
3.7. Confiabilidad
La confiabilidad, segn Hernndez y otros (2006), es el grado en que su
aplicacin repetida al mismo sujeto u objeto produce resultados iguales (p. 277), es
decir permite saber si el instrumento est apto para su aplicacin. En este sentido, una
vez realizadas las modificaciones sugeridas por los expertos, se aplic una prueba
piloto a diez (10) directivos y docentes del C.E.I. Santa Cruz, los cuales presentan
caractersticas semejantes a los de la poblacin estudiada. Para evaluar la confiabilidad
del instrumento se emple el coeficiente de alfa Cronbach; la cual puede tomar Valores
entre 0 y 1, donde: 0 significa confiabilidad nula y 1 representa confiabilidad total. Se
llev a cabo una prueba piloto para encontrar este coeficiente de acuerdo a la
frmula:
k
r
1
k 1
Donde:
r = Coeficiente de Cronbach.
k = Nmero de tems
S2i = Varianza de los puntajes de cada tem
S2t = Varianza de los puntajes totales
1= Constante
S 2i
S 2 t
54
Cuadro N 3
Anlisis de confiabilidad del instrumento para directivos
****** Method 1 (space saver) will be used for
this analysis ******
RELIABILITYANALYSIS-SCAL
E (A L P H A)
Reliability Coefficients
N of Cases = 10,0
N of Items = 36
Alpha = 0,879
Cuadro N 4
Anlisis de confiabilidad del instrumento para docentes
****** Method 1 (space saver) will be used for
this analysis ******
RELIABILITYANALYSIS-SCAL
E (A L P H A)
Reliability Coefficients
N of Cases = 10,0
N of Items = 36
Alpha = 0,869
55
Cuadro N 5
Baremo
Criterio
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Rango
4.2 x 5
3.4 x < 4.2
2.6 x < 3.4
Casi nunca
Nunca
Fuente: Luengo (2012)
Categora
Muy apropiado
Apropiado
Medianamente
apropiado
Poco apropiado
Inapropiado
Por otra parte, para establecer la relacin entre las variables clima organizacional
y desempeo laboral del docente se utiliz el coeficiente de correlacin de Spearman,
mediante la aplicacin del programa estadstico SPSSV. 10.0, y que viene dada
por:
6d2
n(n 1)(n 1)
56
CAPTULO IV
ANLISIS DE LOS RESULTADOS
57
CAPTULO IV
Tabla N 1
Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Autoritario
DIMENSIN
INDICADOR
Autoritario
1
TEMES
Control de las
Desconfianza
Sensibilidad
actividades
MUESTRA
Directores
Docentes
Directores
Docentes
Directores
Docentes
ESTADISTICOS
FR
FR
FR
FR
FR
FR
SIEMPRE
80
4,55
80
9,09
9,09
CASI SIEMPRE
20
26
59,1
20
28
63,6
28
63,6
ALGUNAS VECES
10
22,7
12
27,3
40
12
27,3
CASI NUNCA
13,6
60
NUNCA
TOTALES
100
44
100
100
44
100
100
44
100
MEDIA ITEM
MEDIA
DIRECTORES/DOCENTES
4,80
3,55
4,00
4,80
3,82
2,40
3,73
3,82
58
5
4
3
4.8
4.8
3.55
Control de Activ.
Sensibilidad
1
0
Desconfianza
DIRECTORES
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
3.82
3.82
2.4
Desconfianza
Control de Activ.
Sensibilidad
DOCENTES
59
Tabla N 2
Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Participativo
DIMENSIN
INDICADOR
TEMES
MUESTRA
ESTADISTICOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
TOTALES
MEDIA ITEM
MEDIA
DIRECTORES/DOCENTES
2,86
5
4
3
4.8
4.6
2.95
Ambiente de
Trabajo
Interrealcion
1
0
Toma de
Decisiones
DIRECTORES
4.8
Toma de
Decisiones
3
2
2.73
2.89
Interrelacion
1
0
Ambiente de
Trabajo
DOCENTES
60
por tanto, se consideran que en las escuelas que se tomaron como muestra existe un
clima organizacional apropiado donde se promueve la participacin del personal
docente en la toma de decisiones, generando un buen ambiente de trabajo que
promueve la interaccin, sin embargo con una media de x=2.86, lo docentes afirman
que el clima laboral es medianamente apropiado segn el baremo de ponderacin
establecido al ubicarse en el rango de 2.6 x < 3.4
Es decir, el 80% de los directores afirma que siempre permiten a los docentes
tomar decisiones especficas de su rol, pero el 68.2% de los docentes coincide
que esto se permite algunas veces. All mismo, se revela que el 60% de los
gerentes educativos afirman que en las escuelas siempre se busca crear un ambiente
de trabajo que ayude al buen desempeo docente, lo cual contrasta con el 63.6% de los
docentes quienes a este tem respondieron con la alternativa de respuesta algunas
veces y adems el 61.4% de estos concuerda en que en la misma frecuencia se
favorece la interaccin entre el personal docente y los dems miembros de la
institucin, mientras que el 80% de los directores afirma que esta interaccin se realiza
siempre.
Los resultados obtenidos desde la perspectiva docente, no son favorables al clima
organizacional de la institucin, debido a que no siempre se est tomando en
consideracin la opinin de los miembros del personal docente y las comunicaciones
con el directivo no fluyen debidamente, lo que estara aumentando an la desconfianza
que se tienen los directores y los docentes, impidiendo entonces la toma de decisiones
especficas en la planificacin de actividades pedaggicas y comunitarias, organizacin
de horarios, asistencia a actividades acadmicas, distribucin presupuestaria de los
recursos econmicos obtenidos por autogestin, programas a ejecutar en la escuela, lo
cual genera poca interaccin entre ambas partes y la se dificulta la delegacin de
tareas.
Por su parte se interpreta desde la posicin del personal directivo que a pesar de
sus esfuerzos realizados y los espacios de participacin ofrecidos para facilitar la
participacin e interaccin entre el personal docente, aun no es suficiente, ante el
contraste de resultados expuestos por el personal docente, por lo que se deduce que
las estrategias de participacin implementadas son insuficientes, inflexibles o poco
pertinentes.
61
Tabla N 3
Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Cooperativo
DIMENSIN
INDICADOR
TEMES
MUESTRA
ESTADISTICOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
TOTALES
MEDIA ITEM
MEDIA
DIRECTORES/DOCENTES
2,50
Ambiente
3
2
Toma de
decisiones
Compromiso
DIRECTORES
Ambiente
2.98
2
1
0
1.89
Toma de
Decisiones
Compromiso
DOCENTES
62
63
Tabla N 4
Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Liderazgo directivo
10
Factores
Liderazgo directivo
11
Responsabilidad
coparticipacin
DIMENSIN
INDICADOR
TEMES
MUESTRA
ESTADISTICOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
TOTALES
MEDIA ITEM
MEDIA
DIRECTORES/DOCENTES
Directores
FR %
3
60
2
40
0
0
0
0
0
0
5
100
4,60
12
Actividades
educativas
Directores Docentes
FR %
FR %
3
60
0
0
2
40
1 2,27
0
0 26 59,1
0
0
9 20,5
0
0
8 18,2
5
100 44 100
4,60
2,45
2,28
4.8
2.5
2.4
4.75
Responsabilidad
4.7
4.65
4.6
4.55
4.5
Coparticipacion
4.6
4.6
Actividades
Educativas
DIRECTORES
2.3
2.2
2.45
2.32
coparticipacion
2.1
2
2.07
1.9
1.8
Responsabilidad
actividades
educativas
DOCENTES
64
Analizando cada uno de los temes, se tiene que el 60% de los directores
refieren
que
siempre
lideran
responsablemente
el
desempeo
del
personal
mientras
que
los
docentes
en
un
52.3%
considera
que
casi
Tabla N 5
Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Comunicacin
DIMENSIN
Factores
INDICADOR
Comunicacin
TEMES
13
14
15
Informacin
Franqueza
Inquietudes
MUESTRA
ESTADISTICOS
FR %
FR %
FR %
FR %
FR %
FR %
SIEMPRE
60
100
100
CASI SIEMPRE
20
4,55
ALGUNAS VECES
20
28
63,6
31
70,5
10
22,7
CASI NUNCA
NUNCA
TOTALES
0
0
5
0
0
100
14
0
44
31,8
0
100
0
0
5
0 10
0
3
100 44
22,7
6,82
100
0
0
5
0
0
100
22
12
44
50
27,3
100
MEDIA ITEM
MEDIA
DIRECTORES/DOCENTES
4,40
2,73
4,80
5,00
2,64
5,00
2,44
1,95
65
5
3
2.5
4.8
4.6
Informacion
Franqueza
4.4
4.4
4.2
Inquietudes
Informacion
1.5
Franqueza
Inquietudes
0.5
DIRECTORES
DOCENTES
66
Tabla N 6
Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Relaciones interpersonales
DIMENSIN
Factores
INDICADOR
Relaciones interpersonales
TEMES
MUESTRA
16
17
18
Trato personal
Personalizacin
Cualidades
Directores
ESTADISTICOS
FR
FR %
FR %
FR %
FR %
SIEMPRE
60
100
80
CASI SIEMPRE
40
20
ALGUNAS VECES
17
38,6
15,9
11
25
CASI NUNCA
22
50
25
56,8
24
54,5
NUNCA
11,4
12
27,3
20,5
TOTALES
100 44
100
100 44
100
100 44
100
MEDIA ITEM
4,60
MEDIA
2,27
5,00
1,89
4,80
DIRECTORES/DOCENTES
4,80
2,05
2,07
2.5
4.9
4.8
4.8
4.7
4.6
4.5
4.4
Trato personal
Personalizacion
4.6
DIRECTORES
Cualidades
1.5
2.27
1.89
2.05
Personalizacion
Cualidades
0.5
0
Trato personal
DOCENTES
67
que
las
relaciones
interpersonales
de
los
Centros
de
Educacin
Inicial del Municipio Mara, estado Zulia siempre son armoniosas y positivas,
lo cual se considera muy apropiado segn las categoras definidas en el
baremo, sin embargo, la media aritmtica reflejada por el personal docente,
result de 2,07, encontrndose en el rango de 2.6 x < 3.4 lo cual, se sita en el
baremo como medianamente apropiado, esto se evidencia, al observar que la mayora
manifest lo contrario, por tanto afirman que casi nunca se manifiestan estas
caractersticas.
En ese sentido, por una parte el 60% de los directores afirma que siempre
promueve conversaciones con el personal docente para encontrar aspectos
comunes que les permitan evitar discusiones y malos entendidos, asimismo, el 100 %
afirma que todo el tiempo se da un trato personalizado a los miembros de la
organizacin y segn el 80% de ellos se fomenta en los docentes la demostracin de
sus cualidades. Pero por el contrario los docentes exponen en un 50% que los
directivos casi nunca les dan un trato personal, el 56.8% asegura que casi nunca se
practica la personalizacin y el 54.5% revelo que casi nunca se reconocen sus
cualidades.
Desde esta perspectiva, Valls (2006), sugiere que para lograr excelentes
relaciones interpersonales se debe buscar un trato persona a persona, encontrar lo que
se tiene en comn, librarse de prejuicios, valorar la integridad de otras personas,
ponerse en la piel de los dems ante una agresin, procurar aclarar las cosas y evitar
discusiones.
68
Tabla N 7
Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Tcnicas
DIMENSIN
INDICADOR
TEMES
MUESTRA
ESTADISTICOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
TOTALES
MEDIA ITEM
MEDIA
DIRECTORES/DOCENTES
Habilidades Profesionales
Tcnicas
19
20
21
Herramientas
Conocimientos
Aplicacin de la
tecnolgicas
tecnolgicos
tecnolgica
Directores Docentes Directores Docentes Directores Docentes
FR %
FR %
FR %
FR %
FR %
FR %
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3
60
8 18,2
2
40
8 18,2
1
20 10 22,7
2
40 32 72,7
3
60 36 81,8
4
80 34 77,3
0
0
4 9,09
0
0
0
0
0
0
0
0
5
100 44
100
5
100 44
100
5
100 44
100
2,60
2,09
2,40
2,18
2,20
2,23
2,40
2,17
2.6
2.25
2.5
Herramientas
tecnologicas
2.4
2.3
Conocimientos
Tecnologicos
2.2
Aplicacion de la
Tecnologia
2.1
2
DIRECTORES
2.2
Herramientas
Tecnologicas
2.15
Conocimientos
Tecnologicos
2.1
Aplicacion de la
Tecnologia
2.05
2
DOCENTES
69
otra parte, el 60% de los directores sealan que casi nunca los docentes demuestran
conocimientos bsicos de conocimientos tecnolgicos mientras que el 81.8% no lo
demuestra debido a que no lo posee, adems el 80% de los gerentes consideran que el
personal docente casi nunca emplean diversos recursos tecnolgicos en su desempeo
laboral y el 77.3% de los docentes lo corrobora.
Esta situacin, es insatisfactoria debido a que los avances tecnolgicos
han
venido
requiere
incorporndose
del
desarrollo
como
competencia
constante
de
esta
de
la
habilidad
profesin
para
docente
mejorar
y
su
desempeo laboral tanto a nivel administrativo como pedaggico, lo que revela, una
falta de acceso o de resistencia natural hacia el desarrollo de habilidades tecnolgicas
por parte de docentes y directores.
Al respecto Robbins y DeCenzo (2008), sealan que las habilidades tecnolgicas
son las herramientas, procedimientos y tcnicas que son nicas para su situacin
especializada.
De
all
que,
las
habilidades
tecnolgicas
del
docente
estn
representadas por los conocimientos bsicos acerca de sistemas que utiliza o puede
utilizar para facilitar experiencias significativas de aprendizaje, para ello, es necesario
que domine el uso de las computadora, la red Internet, herramientas ofimticas y
recursos interactivos y multimediales, adems, del tradicional uso de la tiza o
marcador y el pizarrn.
Tabla N 8
Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Conceptuales
DIMENSIN
INDICADOR
TEMES
MUESTRA
ESTADISTICOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
TOTALES
MEDIA ITEM
MEDIA
DIRECTORES/DOCENTES
Habilidades Profesionales
Conceptuales
22
23
24
Actividades
talleres
Interdependencia
Directores Docentes Directores Docentes Directores Docentes
FR %
FR %
FR %
FR %
FR %
FR %
0
0
8 18,2
0
0
0
0
0
0 44 100
0
0 32 72,7
0
0
0
0
1
20
0
0
2
40
4 9,09
0
0 14 31,8
4
80
0
0
3
60
0
0
5
100 30 68,2
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
5
100 44 100
5
100 44 100
5
100 44 100
2,40
4,09
2,00
2,32
3,20
5,00
2,53
3,80
70
3.5
3
2.5
2
2.4
1.5
Actividades
Talleres
Interdependencias
1
0.5
0
3.2
Talleres
2.32
Interdependenci
as
1
0
DIRECTORES
Actividades
4.09
DOCENTES
el personal directivo
percibe que el personal docente se le dificulta coordinar sus intereses y los de los
estudiantes,
conocer
el
currculo,
plantearse
nuevas
situaciones
educativas
cada ao escolar, aunque sea con el mismo contenido programtico, lo cual puede
71
espacios
para
mejorar
sus
habilidades
conceptuales,
as
como,
habilidades,
evitando
de
esta
manera
la
monotona
al
manejo
ortodoxo de los conocimientos en los Centros de Educacin Inicial del Municipio Mara,
estado Zulia
De acuerdo con lo expuesto por Gitman y McDaniel (2007), estos resultados
divergen de sus postulados, ya que, ellos refieren que, las habilidades conceptuales
incluyen la capacidad para ver a la organizacin como un todo, entender la
interdependencia que existe entre sus distintas partes y evaluar la relacin de la
misma con el contexto exterior.
Por ello, los docentes deben tener la capacidad de observar el hecho educativo,
las capacidades de los estudiantes, sus necesidades, y enfocarse en el aprendizaje
como un todo, como un proceso integral, el cual a futuro dar sus frutos, al egresar de
la institucin con capacidad para entender, comprender y reflexionar acerca de diversas
situaciones que se presenten en su vida cotidiana.
Tabla N 9
Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Administrativas
DIMENSIN
Habilidades Profesionales
INDICADOR
Administrativas
TEMES
25
26
27
Planificacin
Escenarios
Estrategias
MUESTRA
Docentes
Directores
Docentes
ESTADISTICOS
FR %
FR %
FR %
FR %
FR %
FR %
SIEMPRE
44
100
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
100
CASI NUNCA
NUNCA
TOTALES
MEDIA ITEM
MEDIA
DIRECTORES/DOCENTES
13,6
80 38
86,4
13,6
20
100
38
86,4
100 44
100
100 44
100
100
44
100
3,00
5,00
3,27
3,80
4,14
3,00
4,09
3,14
72
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
5
3.8
3
4
3
Planificacion
Escenarios
Estrategias
DIRECTORES
5
4.14
3.14
Escenarios
Estrategias
1
0
Planificacion
DOCENTES
x=3,27 en
promedio respondi que en las escuelas del municipio Mara del estado Zulia cumplen
con la planificacin acadmica, al ubicare este valor en el rango de 2.6 x < 3.4, se
considera que los resultados son mediantemente apropiados y algunas veces se
analizan diferentes escenarios y estrategias para lograr un fin deseado, mientras que la
media aritmtica de los docentes entrevistados, resulta ser ms elevada registrando
x=4,09 lo cual se considera apropiado
Estos resultados, son parcialmente similares y su promedio se puede considerar
medianamente satisfactorios debido que es importante que tanto los docentes como el
personal directivo, transiten diferentes escenarios pero tambin lo es, que se destaquen
en la elaboracin de planificaciones y en la bsqueda de distintas formas de evaluacin
para poder tener orden y accin en las tareas que le han asignado, y las que se hayan
propuesto realizar, es decir se trata de accionar todo aquello que se ha planificado y
cumplirlo de manera eficiente
En atencin a ello, los resultados evidenciados convergen con lo expuesto con
Luthe (2006), es un proceso continuo de decisiones presentes, orientadas al futuro,
analizando diferentes escenarios posibles, evaluando el riesgo y las implicaciones en
cada una de dichos escenarios, estableciendo diferentes estrategias y seleccionando la
ms adecuada para lograr el fin deseado (p. 54).
73
Tabla N 10
Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Actualizacin
DIMENSIN
Estrategias Organizacionales
INDICADOR
Actualizacin
TEMES
28
29
30
Actitud positiva
Innovaciones
Formacin docente
MUESTRA
ESTADISTICOS
FR %
FR %
FR %
FR %
FR %
FR %
SIEMPRE
13,6
CASI SIEMPRE
15,9
12
27,3
ALGUNAS VECES
18,2
40 26
59,1
35
79,5
CASI NUNCA
100
29
65,9
60
100
20,5
NUNCA
TOTALES
100
44
100
100 44
100
100
44
100
MEDIA ITEM
2,00
MEDIA
2,50
2,40
3,55
2,13
DIRECTORES/DOCENTES
2,00
2,80
2,95
2.4
2.4
2.3
Actitud Positiva
2.2
2.1
2
1.9
1.8
Innovaciones
2
DIRECTORES
Formacion
Docente
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
3.55
2.5
Actitud Positiva
2.8
Innovaciones
Formacion
Docente
DOCENTES
74
Por lo tanto, ambos resultados son poco satisfactorios, ya que, a partir de los
resultados obtenidos, se tiene que el 100% de los directores considera que los
docentes casi nunca mantienen una actitud mental positiva con los cambios del
currculo, afirmacin que es compartida por el 65.9% de los docentes. Segn la opinin
de los docentes el 59.1% se sincer y revel que algunas veces se mantienen al tanto
de las innovaciones en materia educativa, lo cual tambin es percibido por el 60% de
los directores. Por otro lado, el 100% de los gerentes coincide en que los docentes casi
nunca replantean su formacin docente en funcin de los cambios del currculo, sin
embargo estos en un 79.5% dicen hacerlo algunas veces.
La falta de actualizacin por parte de los docentes los mantienen al margen de los
adelantos cientficos y tecnolgicos que ocurren, de all la necesidad de prestar mayor
atencin a su formacin profesional, ya que al cabo de unos pocos aos puede caerse
en la obsolescencia, como dira Aguilar (2003), aquellas personas u organizaciones
que permanecen inalterables, en un no muy largo espacio de tiempo acaban por
desaparecer o por convertirse en marginales.
Tabla N 11
Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Participacin en equipos de trabajo
DIMENSIN
Estrategias Organizacionales
INDICADOR
TEMES
32
33
Integracin del
Mesas de trabajo
Acciones conjuntas
personal
MUESTRA
ESTADISTICOS
FR %
FR %
FR %
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
18
40,9
ALGUNAS VECES
26
CASI NUNCA
100
NUNCA
TOTALES
MEDIA ITEM
MEDIA
DIRECTORES/DOCENTES
FR %
FR %
15
34,1
20 29
65,9
29
65,9
59,1
80
100
15
34,1
100
44
100
100 44
100
100
44
100
2,00
3,41
2,73
FR %
3,20
4,34
3,00
3,80
3,66
75
5
3.5
3
2.5
Mesas de trabajo
3,20
3,00
1.5
2,00
Integracion del
personal
acciones
conjuntas
0.5
0
DIRECTORES
4,34
Mesa de Trabajo
3
2
3,66
3,41
Acciones
Conjuntas
1
0
Integracion del
Personal
DOCENTES
76
Tabla N 12
Distribucin frecuencial y porcentual del indicador Socializacin de valores
organizacionales
DIMENSIN
INDICADOR
TEMES
MUESTRA
ESTADISTICOS
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
CASI NUNCA
NUNCA
TOTALES
MEDIA ITEM
Estrategias Organizacionales
Socializacin de valores organizacionales
34
35
36
Logro de los
Creencias y valores
Consonancia
objetivos
Directores
Docentes Directores Docentes Directores Docentes
FR
%
FR %
FR %
FR %
FR %
FR %
0
0
0
0
1
20 44 100
0
0
0
0
0
0 10 22,7
1
20
0
0
1
20 41 93,2
5 100 27 61,4
3
60
0
0
4
80
3 6,82
0
0
7 15,9
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
5 100 44 100
5 100 44 100
5 100 44 100
3,00
3,07
3,60
5,00
3,20
3,93
MEDIA
DIRECTORES/DOCENTES
3,27
4,00
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
5
Creencias y
valores
3,60
3,00
3,20
Logro de los
Objetivos
Consonancia
DIRECTORES
Creencias y
Valores
5,00
3
2
3,07
3,93
Consonancia
1
0
Logro de los
Objetivos
DOCENTES
77
El 60% de los gerentes afirman que algunas veces los docentes aportan lo mejor
de s para el logro de los objetivos organizacionales, pero estos dicen hacerlo siempre y
el 80% de los directores concuerda que los docentes algunas veces cumplen su labor
en consonancia con los requerimientos de la poblacin estudiantil, lo cual no contrasta
con la opinin del 93.2% de los docentes que manifiestan que casi siempre lo hacen.
Segn los resultados obtenidos la socializacin de valores organizacionales por
parte de los docentes no es vista por los directivos como una estrategia donde estos
se destaquen, porque no estn comprometidos con la institucin con su misin y su
visin trayendo consigo una conducta y una productividad pasiva, Prez (2006),
expresa que cuando un docente vive su diaria tarea como una capacidad que le obliga
a un servicio, est no slo ayudando a adquirir conocimientos y destrezas, sino que
est dando sentido a su misin, est educando, est ayudando a ser.
Tabla N 13
Distribucin de Medias Aritmticas de las Variables Clima Organizacional y Desempeo
Laboral de los Docentes
Xdimension
Xvariable
ACTUAL
3.62
3.44
2.29
3.17
3.68
2.54
3.51
3.04
3.66
SOCIALIZ
ADMIN
3.48
CONCEP
3.75
3.80
TECNICAS
3.80
ESTRATEGIAS
RELAC INT
LIDERAZGO
3.87
HABILIDADES
COMUNIC
COOPERATIVO
FACTORES
PARTICIPATIVO
Xindicador
TIPO DE CLIMA
AUTORITARIO
Indicadores
Dimensiones
PARTIC
CLIMA ORGANIZACIONAL
Variables
3.27
3.64
3.15
3.10
78
infiere que el tipo de liderazgo predominante en los Centros de Educacin Inicial del
Municipio Mara, estado Zulia, es el autoritario con nfasis en la comunicacin
Asimismo, se aprecia, que las medias aritmticas para la dimensin habilidades se
encuentran en el rango de 2.6 x < 3.4 para los indicadores tcnicas y conceptuales lo
cual se sita en el baremo de ponderacin en la categora de medianamente apropiado,
mientras que para el indicador administrativas se ubica en el rango de 3.4 x < 4.2 lo
cual es apropiado. De lo que se infiere que existen debilidades en personal en cuanto a
sus habilidades relacionadas con el conocimiento y aplicacin de tecnologas, as como
de los procedimientos administrativos y pedaggicos. Por su parte, para la dimensin
de estrategias se aprecia que las medias aritmticas estn distribuidas en el baremo de
ponderacin en el rango de 2.6 x < 3.4 considerado medianamente apropiado por lo
que se requiere fortalecer la estrategia de socializacin al tener una media ms alta
para ese indicador y profundizar en la de participacin y actualizacin, por lo que
requieren ser atendidas como prioridad.
Estos resultados medianamente se corresponden con lo expuesto con Chiavenato
(2001) quien plantea que el clima laboral depende del estilo de liderazgo que asuma el
director y de su relacin con el personal, lo cual permite trabajar en un ambiente sano,
entusiasta y dinmico.
Tabla N 14
Correlacin entre las variables clima organizacional y desempeo docente
Desempeo
Laboral de
Docentes
Clima
Organizacional
Rho de
Spearman
Clima
Organizacional
Desempeo
Laboral de
Docentes
Coeficiente de
correlacin
Sig. (bilateral)
N
Coeficiente de
correlacin
Sig. (bilateral)
N
** La correlacin es significativa al nivel 0,01
1,000
0,726 (**)
.
49
0,01
49
0,726 (**)
1,000
0,01
49
.
49
79
aumenta
de
forma significativa
los
valores
de
la variable
80
CONCLUSIONES
Centros
de
Educacin
Inicial
del
Municipio
Mara,
estado
Zulia,
los
81
82
RECOMENDACIONES
donde se brinde atencin mutua a todos los miembros del personal en forma prudente y
responsable.
Solicitar a las autoridades competentes que tome en cuenta a los Centros de
Educacin Inicial del Municipio Mara, estado Zulia, en la planificacin de actividades
acadmicas en el marco de las polticas educativas para que el personal directivo tenga
oportunidades de compartir conocimientos, conocer otras prcticas docentes, y a partir
83
84
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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Ander-Egg, E. (2001). Los Desafos de la educacin en el siglo XXI: Algunas
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Economa. Bogot. Pearson Editores.
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tensin entre los paradigmas de tipo A y de tipo B. UNESCO
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Edicin. Mxico: Editorial Mc Graw Hill.
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De Fara, F. (2006). Desarrollo Organizacional: Un enfoque integral. Mxico.
Limusa.
Dolly, B. (2007). Administracin de servicios de alimentacin. Colombia. Editorial
Universidad de Antioquia.
85
el
desarrollo
86
87
88
ANEXOS
89
ANEXO 1
INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIN DE EXPERTOS
90
91
Ciudadano (a):
______________________________
Presente.-
Este instrumento tiene como objeto obtener informacin para la realizacin del
estudio titulado CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEO LABORAL DE
DOCENTES EN CENTROS DE EDUCACIN INICIAL. Agradezco llenar anexo con las
sugerencias y observaciones que tenga a bien dispensar para la validacin del
contenido de este instrumento, las cuales se tomarn en cuenta para realizar mejoras
en el trabajo de investigacin mencionado.
Gracias por su colaboracin y aporte, quedo en espera en el menor tiempo que le
sea posible.
Atentamente,
________________________________
Lcda. Yubisay Luengo
92
ALTERNATIVAS
S
(5)
CS
(4)
AV
(3)
CN
(2)
N
(1)
93
21. Emplean diversos recursos tecnolgicos en su desempeo laboral.
Indicador: Conceptuales
22. Coordinan las actividades acadmicas.
23. Organizan talleres con el fin de ampliar el conocimiento, y hacerlo ms
significativo.
24. Ven a la institucin como una organizacin interdependiente.
Indicador: Administrativas
25. Planifican las actividades.
26.Analizan diferentes escenarios posibles evaluando las implicaciones.
27. Establecen diferentes estrategias para lograr el fin deseado por la
institucin.
Dimensin: Estrategias Organizacionales
Indicador: Actualizacin
28. Mantienen una actitud mental positiva con los cambios del currculo.
29. Se mantienen al tanto de las innovaciones en materia educativa.
30. Replantean su formacin docente en funcin de los cambios del
currculo.
Indicador: Participacin en equipos de trabajo
31. Organizan mesas de trabajo para aprender acerca de determinado
aspecto novedoso.
32. Propicia la integracin del personal en crculos de calidad.
33. Promueve acciones conjuntas la direccin para lograr un clima
organizacional agradable.
Indicador: Socializacin de valores organizacionales
34. Comparte las mismas creencias y valores de la institucin.
35. Aportan lo mejor de s para el logro de los objetivos organizacionales.
36. cumplen su labor en consonancia con los requerimientos de la poblacin
estudiantil.
Leyenda:
S(5) = Siempre
CS(4) = Casi Siempre
AV (3) = Algunas Veces
CN(2) = Casi Nunca
N (1) = Nunca
94
ALTERNATIVAS
S
(5)
CS
(4)
AV
(3)
CN
(2)
N
(1)
95
21. Emplean diversos recursos tecnolgicos en su desempeo laboral.
Indicador: Conceptuales
22. Coordinan las actividades acadmicas.
23. Organizan talleres con el fin de ampliar el conocimiento, y hacerlo ms
significativo.
24. Ven a la institucin como una organizacin interdependiente.
Indicador: Administrativas
25. Planifican las actividades.
26. Analizan diferentes escenarios posibles evaluando las implicaciones.
27. Establecen diferentes estrategias para lograr el fin deseado por la
institucin.
Dimensin: Estrategias Organizacionales
Indicador: Actualizacin
28. Mantienen una actitud mental positiva con los cambios del currculo.
29. Se mantienen al tanto de las innovaciones en materia educativa.
30. Replantean su formacin directiva en funcin de los cambios del currculo
Indicador: Participacin en equipos de trabajo
31. Organizan mesas de trabajo para aprender acerca de determinado
aspecto novedoso.
32. Propicia la integracin del directivo en crculos de calidad.
33. Promueve acciones conjuntas la direccin para lograr un clima
organizacional agradable.
Indicador: Socializacin de valores organizacionales
34. Comparte las mismas creencias y valores de la institucin.
35. Aportan lo mejor de s para el logro de los objetivos organizacionales.
36. Cumplen su labor en consonancia con los requerimientos de la poblacin
estudiantil.
Leyenda:
S(5) = Siempre
CS(4) = Casi Siempre
AV (3) = Algunas Veces
CN(2) = Casi Nunca
N (1) = Nunca
96
1.
2.
TTULO DE LA INVESTIGACIN
Clima Organizacional y Desempeo Laboral de Docentes en Centros de
Educacin Inicial.
3.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
97
98
Cuadro N 1
Operacionalizacin de las Variables
Objetivo General: Analizar la relacin entre Clima Organizacional y Desempeo Laboral de Docentes
en Centros de Educacin Inicial del Municipio Mara, estado Zulia.
Objetivos
VARIABLE
DIMENSIONES
INDICADORES
temes
Identificar los tipos de
clima organizacional en
1-3
Autoritario
Centros de Educacin
4-6
Participativo
Tipos
Inicial, del Municipio
7-9
Cooperativo
Mara, estado Zulia.
Clima
Determinar los factores Organizacional
del clima organizacional
Liderazgo directivo
10-12
en
Centros
de
Factores
Comunicacin
13-15
Educacin Inicial del
Relaciones interpersonales
16-18
Municipio Mara, estado
Zulia.
Identificar las habilidades profesionales de los
docentes
en
el
Tcnicas
19-21
Habilidades
desempeo laboral en
Conceptuales
22-24
Profesionales
Centros de Educacin
Administrativas
25-27
Inicial
del
Municipio
Mara, estado Zulia.
Identificar las estrategias
organizacionales
aplicadas
por
los
docentes
en
el
desempeo laboral de
Centros de Educacin
Inicial
del
Municipio
Mara, estado Zulia.
Establecer la relacin
entre
Clima
Organizacional
y
Desempeo Laboral
de
Docentes
en
Centros de Educacin
Inicial del Municipio
Mara, estado Zulia.
Desempeo
Laboral de
Docentes
Estrategias
Organizacionales
Actualizacin
Participacin en equipos de
trabajo
Socializacin de valores
organizacionales
5.
POBLACIN
Distribucin de la Poblacin
Centros educativos
Directores Docentes
C.E.I. Ana Mara Campos
2
19
C.E.I. Mara Devis de Fuenmayor
2
12
C.E.I. Juan Carlos Morales
1
13
Totales
5
44
Fuente: Luengo (2012)
Total
21
14
14
49
28-30
31-33
34-36
37-39
99
7.
contexto terico:
Si ___
No ___
Observaciones: _____________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
2. Los temes del cuestionario miden los indicadores seleccionados para cada
variable:
Si ___
No ___
Observaciones: _____________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
3. El instrumento diseado mide las variables:
Si ___
No ___
Observaciones: _____________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
4. El instrumento diseado se considera lo suficientemente adaptado al contenido
del estudio:
Si ___
No ___
Observaciones: _____________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_______________________________
Firma
Maracaibo, _________de ___________________de 2012.
100
el
_______________________________________considero
que
nivel
el
de:
instrumento
analizado:___________________________________________________satisface
las
expectativas de la investigacin_______________________________________y su
validez.
Atentamente.
Firma: _______________________
C.I. No: ____________________