Estudio de Mercado

ESTUDIO MERCADO PRELIMINAR PARA AVANCE EN EMPRESA LUNES 6/10

1.
2.
a.
b.

FLUSH:
INTRO (CARACTERSTICAS Y OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MERCADO)
INDUSTRIA POLIURETANO (FLUSH TIENE EL CONTACTO)
NIVEL NACIONAL
REGIONAL (ANTECEDENTES REGIONALES)

RICHARD/ALEJANDRO:
3. ANLISIS ENTORNO
a. PESTLE
b. FUERZAS DE PORTER
i.
PROVEEDORES (PREGUNTAR CYM, CAINSA, GIOPUR)
ii.
NUEVOS COMPETIDORES (AVERIGUAR MONTOS DE INVERSIN CAINSA POR
BARRERAS ENTRADA)
DAVID:
4. ANLISIS INTERNO
SEBA:
5. ANLISIS DE DEMANDA
a. SEALAR LA DEMANDA ACTUAL Y SU PROYECCIN EN BASE A LA FRECUENCIA EN EL
PASADO (DISTRIBUCION ESTAD) (SE PUEDE AUMENTAR CON UNA SIMULACIN CHICA)
b. MTODO DE ENCUESTAS PARA ESTIMAR DEMANDA CON OPCIN PROYECTO (USAR
FRMULA DE OBTENCION MUESTRA REPRESENTATIVA DE MKT EN FUNCIN DEL
UNIVERSO (SERNAGEOMIN))
c. TABLA COMPARATIVA CON COMPETIDORES DIRECTOS COMO EL PLAN DE MKT (TABLA
1 RAMN)
6. ANLISIS OFERTA (MUY EN LINEA CON LA DESCRIPCION DE LA INDUSTRIA)
7. FIJACIN PRECIO (CHAMULLAR)

Estrutura Estudio de Mercado

1.- Definicin del problema.
La primera fase de todo estudio es la definicin del problema, procurando concretar su
origen.
Qu queremos estudiar. Cul es nuestro propsito. Qu queremos conocer. Cul es el
objetivo de investigacin.
2.- Anlisis previo de la situacin actual.
Centrarse en aquellos puntos determinantes para estudiar el problema clave.
Estudiaremos internamente los factores controlables por la empresa, y externamente
aquellos que no lo son, pero que s afectan a la marcha del negocio.
Interno: Anlisis de recursos propios y disponibles, anlisis de costes, marketing mix
(Anlisis del producto, del precio, de la poltica de comunicacin y distribucin),
Determinacin del mercado potencial, Estudio de actitudes y expectativas del pblico
objetivo,
Externo: Todas las variables que estn fuera de la empresa, que no controlamos pero
s podemos intervenir en ellas. La empresa se mueve en un Macroentorno formado
principalmente: Entorno econmico, Legal, Socio/Cultural y Entorno tecnolgico.

3.- Anlisis D.A.F.O.

Es el momento de recopilar informacin y hacer un repaso de lo aprendido al
documentarnos en nuestra investigacin, colocando los datos de forma resumida, para
tener una visin clara de qu es lo que podemos hacer para encontrar un hueco que
nos permita seguir con nuestro proyecto.
Debilidades. (Factores Internos de la Empresa). Indicar las ms importantes de
nuestras debilidades con respecto al mercado y al resto de competidores.
Amenazas. (Factores Externos de la Empresa). Factores que puedan ser perjudiciales
a corto o medio plazo para nuestro negocio.
Fortalezas. (Factores Internos de la Empresa). Nuestras ventajas. Siempre que
queramos tener un mnimo de xito en nuestra actividad empresarial, debemos partir
de alguna ventaja competitiva.
Oportunidades. (Factores Externos o del Entorno). Tratar de ver dnde estn los
huecos, las fisuras, qu es lo que puede ocurrir en el mercado que nos permita
aprovechar mejor sus caractersticas o unas circunstancias favorables
4.- Definicin de Objetivos
Deben ser Claros, Concretos, Realistas, Cuantificados y Delimitados.

Qu queremos conseguir, reflejndolo por escrito. Detallar punto por punto los objetivos
que se pretenden obtener con la investigacin comercial, para saber que se puede
esperar del estudio y que no.

5.- Tipo de informacin de la que disponemos.

Fuentes Internas (Primarias o Secundarias).
Fuentes Externas (Primarias o Secundarias).
6.- Eleccin de la muestra.
Definicin del Pblico Objetivo.
Quienes sern los que respondern a nuestro estudio, de entre todo el pblico objetivo
existente.
7.- Qu tipo de tcnicas utilizaremos.
Segn la procedencia de los datos (Fuentes de datos primarias y secundarias)
Fuentes primarias: Son aquellas que nos proporcionan datos especficos sobre el
problema a analizar. Proceden de anlisis y estudios diseados a medida, para
detectar un problema, explorar una situacin o una opinin sobre un tema concreto, o
para cuantificar unos datos de mercado.
Fuentes secundarias: Aquellas que contienen datos genricos, estadsticos o
cualitativos, son informes y estudios que no han sido diseados especficamente para
el tratamiento del problema o el asunto que nos proponemos investigar pero que
contienen datos relacionados.
Segn la tipologa de la informacin a obtener. (Cuantitativas y cualitativas)
Tcnicas cuantitativas: Nos permiten medir, o cuantificar el alcance de un
determinado fenmeno. Las dos tcnicas ms usuales son Encuestas y Paneles.
Tcnicas cualitativas: Facilitan informacin del por qu, o sea de las razones por las
que existen determinados hbitos de consumo o de actuacin en general. Aportan
cosas como las preferencias de uso, las estticas, necesidades ergonmicas,
deficiencias que perciben en los productos actuales, los temores, el desconocimiento,
la simpata que despiertan Las tcnicas ms importantes son Observacin directa,
Entrevista en profundidad y reuniones en grupo (focus group).
8.- Recogida y elaboracin de datos.
9.- Interpretacin de los datos.
10.- Elaboracin y presentacin del informe final.

JUNTA JUEVES 2 OCTUBRE

GUIARSE EN EL INFORME DE RAMON
POSIBLES FUENTES DE INFORMACIN
ESTUDIO MERCADO PRELIMINAR PARA AVANCE EN EMPRESA LUNES 6/10
FLUSH:
8. INTRO (CARACTERSTICAS Y OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MERCADO)
Objetivos del estudio de mercado
Un estudio de mercado debe servir para tener una nocin clara de la
cantidad de consumidores que habrn de adquirir el bien o servicio que se
piensa vender, dentro de un espacio definido, durante un periodo de
mediano plazo y a qu precio estn dispuestos a obtenerlo.
Adicionalmente, el estudio de mercado va a indicar si las caractersticas y
especificaciones del servicio o producto corresponden a las que desea
comprar el cliente. Nos dir igualmente qu tipo de clientes son los
interesados en nuestros bienes, lo cual servir para orientar la produccin
del negocio. Finalmente, el estudio de mercado nos dar la informacin
acerca del precio apropiado para colocar nuestro bien o servicio y competir
en el mercado, o bien imponer un nuevo precio por alguna razn
justificada.
Por otra parte, cuando el estudio se hace como paso inicial de un propsito
de inversin, ayuda a conocer el tamao indicado del negocio por instalar,
con las previsiones correspondientes para las ampliaciones posteriores,
consecuentes del crecimiento esperado de la empresa.
Finalmente, el estudio de mercado deber exponer los canales de
distribucin acostumbrados para el tipo de bien o servicio que se desea
colocar y cul es su funcionamiento.
El producto del proyecto
Como resultado de un proyecto, se debe obtener una visin clara de las
caractersticas del bien o servicio que se piensa colocar en el mercado. El
producto de este trabajo es una de las primeras guas para seguir los pasos
que lleven a cumplir con las exigencias del consumo, en ese momento.
Pero tambin es la primera parte de un sistema de trabajos de
actualizacin con el fin de permanecer dentro de la competencia. Lo
anterior significa el inicio del proceso de planeacin en la empresa.

Dentro de las principales funciones de un proyecto estn:

El uso del bien o del servicio
Los sucedneos
La presentacin
El consumidor
El precio
La distribucin

9. INDUSTRIA POLIURETANO (FLUSH TIENE EL CONTACTO)

PRINCIPALES COMPONENTES DE UN ESTUDIO DE MERCADO
Cantidad de oferentes de productos y servicios
Para el anlisis comparativo se propone el siguiente cuadro, slo compltelo con la
informacin que pueda obtener de la regin:
Anlisis de la oferta de la regin o localidad
Nombr
e
del
Produc
tor

http://
idemin
chile.w
ebnode
.cl/ofer
ta/pro
ductos
/

Localizac
in

Grado
de
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del
produ
cto al
cliente

Seale
planes
de
expans
in

Inversi
n fija
estima
da

Nmero
de
trabajad
ores
ocupados

Volume
n de
Producc
in

Cantidad de Demandantes por estratos

Niveles de Precio y Calidad
Canales de Distribucin

a. NIVEL NACIONAL
b. REGIONAL (ANTECEDENTES REGIONALES)
Opciones existentes en cuanto a precios: anlisis de ventajas y
desventajas
Precio - producto
de introduccin
Alto respecto a la
competencia
Menor respecto a la
competencia
Igual respecto a la
competencia

Ventajas

Desventajas

RICHARD/ALEJANDRO:
10. ANLISIS ENTORNO
a. PESTLE
Anlisis PESTEL
De forma introductoria, con el objetivo de observar y analizar los factores externos que
influyen en el negocio, se desarrollar el anlisis del entorno PESTEL, con el cual se
analizar lo relativo al entorno del mercado en cuestin en los mbitos Poltico,
Econmico, Social-Cultural, Tecnolgico, Ecolgico y Legal.
Poltico: Actualmente est en tramitacin y discusin la polmica reforma tributaria
impulsada por el actual gobierno, la cual, siendo de conocimiento pblico, genera un
clima de incertidumbre en el pas especialmente en trminos de buscar eliminar la
evasin y elusin tributaria con medidas, por ejemplo, como la eliminacin del FUT
complementado con figuras como la depreciacin inmediata. Estas medidas ponen bajo
un velo de incertidumbre el buen pasar de la pequea y mediana empresa, as tambin
como posibles beneficios en sus inversiones; por lo cual, hasta que no se defina y refine
su tramitacin, resulta imprudente emitir juicio positivo o negativo de forma especfica
para CyM.
Econmico: Las variables macroeconmicas como los precios del cobre y dlar son
sumamente importantes en la evaluacin de una posible tecnificacin que implique
inversin mediante mecanismos de importacin. El cobre se mantiene en un nivel bajo
(prximo a los 3 USD la libra) y las proyecciones de organismos especializados no son
de lo ms alentadores en su repunte. Esto, afecta en gran manera el precio del dlar, el
cual ha bordeado ltimamente los 600 pesos y el cual impacta en particular la
evaluacin de este proyecto debido tanto a la eventual inversin importada como a la
adquisicin de materia prima a empresas que importan estos insumos, las cuales,
lgicamente, traspasan las problemticas actuales del tipo de cambio a su precio de
venta.
Social-Cultural: En la actualidad, los proyectos o iniciativas que impliquen un
comportamiento nocivo con el medio ambiente son condenados por la opinin pblica
de manera casi inmediata, provocando el rechazo de estas tanto en su implementacin
como en su operacin. En el caso del proyecto a evaluar, esto no aplica por los motivos
legales explicados anteriormente y no suponen un rechazo por parte de la comunidad
aledaa al establecimiento. Adicionalmente, al ser CyM una empresa que est definida
para tener de cliente final a empresas y no a la ciudadana en general, las variables
sociales y microeconmicas que alteran la movilidad social, estilo de vida o patrones
culturales no suponen un mayor efecto en la evaluacin correspondiente.

Tecnolgico: La produccin de las piezas de poliuretano es llevada a cabo

artesanalmente en CyM. Se busca tecnificar el proceso de produccin para alcanzar
una mejor calidad y lograr volmenes mayores para tener relacin con las grandes
mineras. La tecnificacin requiere una capacitacin del personal, que a primera vista se
cree no ser fcil conseguir alguien con experiencia?. Se debe tener como cliente a
alguien que demande grandes cantidades, debido a que de lo contrario no sera
conveniente dar este paso, por costos principalmente. En paralelo con la tecnificacin
se piensa en mejorar el control de inventario para optimizar su tiempo de vida, el cual no
es muy extenso.
Ecolgico: En estos momentos no existe un mayor control por el entorno ambiental por
parte de CyM, y si el objetivo es trabajar con grandes mineras, es un tema muy
importante a tratar. Se tiene conocimiento de que se liberan gases txicos, pero no su
cuanta; la nica medida que se toma es la utilizacin de una mascarilla por parte de los
trabajadores para evitarlos. Por otro lado se debe idear un plan para los residuos,
recordando que no es posible el reciclaje de desechos al ser un producto plstico.
proveedores manejan informacin?
Legal: Actualmente en Chile el tratamiento de polmeros como el poliuretano y otras
sustancias qumicas estn regulados segn el Decreto aprobatorio Sanitario Sobre
Manejo de Residuos Peligrosos (Santiago de Chile: Ministerio de Salud, 2004) el cual
incluye al poliuretano y otros polmeros y sustancias en Lista B, calificndolo como un
residuo no peligroso dada la ausencia de toxicidad aguda, crnica, extrnseca,
inflamabilidad, reactividad y corrosividad; a diferencia de, por ejemplo, el arsnico y el
mercurio, que s tienen consideraciones especiales y estn catalogados como nocivos
para las personas y el medioambiente en su fabricacin, procesamiento y posterior
eliminacin.
b. FUERZAS DE PORTER
Anlisis de las 5 fuerzas de Porter
Para complementar el anlisis del entorno, se desarrolla a continuacin el Anlisis de
las cinco fuerzas de Porter. Este anlisis nos permite obtener respuestas y estrategias
de negocio en funcin de las variables ms crticas del proyecto en cuestin, como lo
son aquellas que influyen directamente en la cadena de suministro (proveedores y
clientes) y aquellas relativas a la competencia directa e indirecta (nuevos entrantes,
rivalidad industrial y sustitutos).
Poder de sustitutos: En la industria actualmente las piezas y partes en poliuretano
nacen como sustituto del caucho, plstico o del mismo acero. El mercado del
poliuretano est en desarrollo an y se est empezando a establecer como primera
opcin poco a poco en reemplazo del caucho debido a sus propiedades de resistencia a
la abrasin (cinco a seis veces mayor), adems de ser mejor aislante y poseer una

mayor resistencia al contacto prolongado con la intemperie y al desgarro, entre otros.

De acuerdo al uso y propiedades particulares que debe tener el material para este
mercado de piezas y partes, se observa un alto componente diferenciador del
poliuretano rgido para con sus competidores sustitutos, siendo estos bastante escasos,
entre los que destaca el caucho. Sin embargo, si bien es cierto el costo de cambio no
parece ser muy decidor, el precio del caucho en comparacin con el del poliuretano se
mantienen relativamente parejos?, por lo cual no se observa efecto de mercado
negativo actualmente y tampoco una amenaza en el futuro. Por lo tanto esta fuerza es
baja.
Amenaza de nuevos entrantes (falta especificar monto de inversin mq): En el ltimo
tiempo, la demanda por piezas y partes de equipos mineros, portuarios o de
construccin se ha mantenido relativamente constante, especficamente en el cliente
objetivo de CyM en esta lnea de produccin en poliuretano, el cual es bsicamente la
pequea y mediana minera. Especficamente en la industria minera, dado el escenario
actual y proyectado del precio del cobre, las empresas tienden lgicamente a buscar
alternativas ms econmicas, sin embargo la cantidad demandada no sufre gran
variacin en la actualidad. Con respecto a la fabricacin, esta se puede llevar a cabo
incluso de manera artesanal debido a la simplicidad en el proceso, por lo cual esto
presenta una baja barrera de entrada en trminos tcnicos. En la misma lnea, cabe
destacar que esta baja barrera de entrada tcnica se ve contrastada con la alta barrera
econmica que presenta el hecho de invertir y mantenerse en este mercado,
especficamente con una produccin constante y a gran escala que requiere una
inversin como por ejemplo en una mquina de moldeo e inyeccin. Por lo tanto, se
concluye que la entrada a este mercado no presenta mayores complicaciones en
trminos tcnicos y de riesgo; sin embargo, para mantenerse y crecer en el mercado, es
necesario un esfuerzo que est muy lejos de ser despreciable si se considera apuntar a
por ejemplo la gran minera, el cual es precisamente el objetivo detrs del proyecto
de tecnificacin de CyM.
Poder de los clientes: Existe un gran nmero de clientes de piezas de poliuretano que
se concentran principalmente en la industria minera, la cual ocupa una posicin
importante en la segunda regin.
No existe una clara diferenciacin en el producto que obtiene el cliente, no se maneja
informacin de precios, calidad de competencia.
Poder de los proveedores: Preguntar datos sobre proveedores. El nmero de
proveedores se desconoce al igual que sus nombres. La compra de materias primas
puede ser realizada a distintos proveedores, ya que no es imprescindible conseguir un
catalizador de una calidad demasiado buena. Es por lo anterior que se infiere que no
existe un mayor costo por realizar un cambio de proveedor, debido a que es la prctica
ms comn de CyM, y por consiguiente el poder de los proveedores de materias primas
para la fabricacin de piezas de poliuretano es muy bajo.

Por otro lado, no existe la opcin de conseguir un proveedor de materias primas en la

zona, porque se necesitan laboratorios especializados que slo se pueden encontrar en
Santiago y en el extranjero, razn por la que se debe considerar un lapso de tiempo
importante al momento de solicitar materias primas para las piezas, las cuales son
fabricadas a pedido. Por lo expuesto se concluye que se hace muy difcil una
integracin hacia atrs por parte de CyM y necesariamente debe abastecerse de
materias primas pidiendo a sus proveedores y no se da lugar a la alternativa de fabricar
sus propias materias primas.
Rivalidad en la industria: En la zona existen tres empresas dedicadas a la fabricacin
de piezas de poliuretano, dos de forma artesanal y una de manera tecnificada.
La industria de la fabricacin de piezas de poliuretano cada vez toma mayor fuerza en la
regin principalmente porque se ha transformado en un excelente sustituto. Dicho esto
es primordial que CyM logre diferenciarse de las empresas competidoras, en otras
palabras, desarrollar una ventaja competitiva para lograr sobresalir entre sus pares.
La demanda en la industria es muy variada, se debe hacer nfasis en que existe un
gran nmero de moldes para fabricar piezas y en ocasiones no se dispone de uno
previo por lo que se debe construir. La cantidad solicitada tambin es diversa, depende
mucho del tipo de pieza que se pide. Se estima en CyM que se fabrican 100 a 200 kg
semanales pero se espera aumentar esta cifra con la tecnificacin. La empresa cumple
con la demanda solicitada en cualquiera de los casos mencionados anteriormente pero
slo para pequeas y medianas mineras, con la ayuda de la tecnificacin se espera
llegar a trabajar con las grandes mineras.
En conclusin la rivalidad de la industria es muy ardua, ya que son pocas empresas las
que luchan por una gran cantidad de clientes y deben competir en temas de calidad,
precio, tiempos, entre otros.
i.
ii.

PROVEEDORES (PREGUNTAR CYM, CAINSA, GIOPUR)

NUEVOS COMPETIDORES (AVERIGUAR MONTOS DE INVERSIN CAINSA POR
BARRERAS ENTRADA)
DAVID:
1.
ANLISIS INTERNO
CADENA DE VALOR (CYM)
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a la empresa como
un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempea una
empresa en el diseo, produccin, entrega y apoyo de sus productos llegando
a la ms moderna rama de la mercadotecnia. Cada una de estas actividades
puede contribuir a la posicin de costo relativo de las empresas y crear una
base para la diferenciacin.
Una forma sistemtica para examinar todas las actividades y su valor que
originan estas se puede introducir mediante la herramienta de la cadena de
valor, la cual disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas

relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de

diferenciacin existente y potenciales. El objetivo es obtener una ventaja
competitiva desempeando actividades estratgicamente importantes a
menor costo o en el mejor que sus competidores.
Dado que actualmente se desea abarcar ms mercado, se comienza a crear
una gama de piezas y partes requeridas a pedido por distintas empresas de
la regin (Empresas mineras, pesqueras, portuarias y qumicas) en base de
poliuretano rgido, ingresando a un mercado no exento de competidores.
Los proveedores principales que tiene CyM que crean y entregan los insumos
comprados y usados en la cadena de la empresa. Los proveedores no solo
entregan un producto sino que tambin pueden influir el desempeo de la
empresa de muchas otras maneras(por ejemplo la calidad en el curado de la
resina).

Los
actividades
afectan al
influye en
actividades
es
la

canales desempean
adicinales
que
comprador, as como
las
propias
de la empresa, esto
capacitacin
y
el
aprendizaje
en
la
correcta produccin del poliuretano, como tambin en los moldes para las
distintas partes, caracterstica clave ya que en la actualidad no se cuenta con
un catlogo fijo en donde se pueden clasificar las distintas partes y piezas a
comercializar.
El obtener y el mantener la ventaja competitiva depende no solo de
comprender la cadena de valor de una empresa, sino cmo encaja la
empresa en el sistema de valor general.
Se desea llevar a esta empresa un nivel ms competitivo llegando a
diferenciarse de otras, manteniendo a sus propios clientes y captar a los de la
competencia. Si bien no se tiene los mismas ventajas de los competidores en
lo que respecta a la tecnificacin, logstica y calidad, las empresas en el
mismo sector industrial pueden tener cadenas de valor mucho ms
mejoradas en comparacin a CyM pero no necesariamente entran en el
mismo mercado de produccin de piezas como las que se crean.
Un ejemplo de ello es la empresa Polchile que se especializa en paneles de
poliuretano, poli estireno y golillas pero la ventaja de CyM es que esta
empresa opera en la regin de Santiago y no as en la regin.

Pero existen empresas que poseen un servicio mucho ms amplio como es el

caso de Giopur Ltda. Esta empresa se encuentra en la regin y es un fuerte
competidor dado que posee una lnea de servicio ms amplia:

reas de poliuretanos, la cual consta de partes y piezas mara minera e industrias.

Giospray-Linea de poliuretanos en spray utilizado para cubrir zonas extensas y
reas de difcil acceso.
Lnea de poliuretanos colados y consta de un poliuretano 100% slido libre de solvente y
sus principales caractersticas tcnicas son:

Excepcional resistencia a la abrasin.

Elevada resistencia al corte.
Excepcional resistencia a la traccin y al desgarro.
Alta capacidad de absorcin de choques.
Alta capacidad para soportar cargas.

Formulaciones
Otro competidor con ms tecnificacin es Cauchos industriales SA y al igual
que CyM y Giopur se encuentra en la regin y en la ciudad. Cauchos
Industriales SA se hace uso del poliuretano para revestimientos para
componentes metlicos, lo cual lo hace un competidor diferente al resto,
dado que no existe una fuerte competencia para este tipo de aplicacin.
As cabe destacar que existen clientes que difieren en los pedidos en lo que
productos se trata. Aislaciones trmicas para el techo y murallas, hasta
revestimientos son otras gamas de productos que demanda el mercado, los
cuales los competidores tienen ventaja en la confeccin y CyM no cuenta con
esta rama especial de pedidos. Es por ello que las diferencias entre las
cadenas de valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja
competitiva y adems una empresa es lucrativa si el valor que impone excede a los

costos implicados en crear el producto.

La cadena de valor despliega el valor total y esta consiste en las actividades de valor y
del margen.
Las actividades de valor son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente que
desempea una empresa. Estos son los tabiques por medio de los cuales una empresa crea
un producto valioso para sus compradores. El margen es la diferencia entre el valor total
y el costo colectivo de desempear las actividades de valor.
Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos (Mano de obra y
Administracin), y algn tipo de tecnologa para desempear su funcin.
Cada actividad de valor tambin crea y usa la informacin, como los datos del comprador
(orden de entrada), parmetros de desempeo (pruebas), y estadsticas de fallas del

producto. Las actividades de valor tambin pueden crear activos financieros como
inventario y cuentas por cobrar, o compromisos como cuentas por pagar.
Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primarias y
actividades de apoyo (Figura1). Las actividades primarias, listadas a lo largo de la base
de la Fig. 1, son las actividades implicadas en la creacin fsica del producto y su venta y
transferencia al comprador, as como asistencia posterior a la venta.
Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s,
proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de
toda la empresa.

Figura 1 Actividades de valor

Como cada actividad es desempeada en combinacin con su economa, determinar si

una empresa tiene un costo alto o bajo en relacin con sus competidores. Como se
desempea cada actividad de valor tambin determinara su contribucin a las necesidades
del comprador y por lo mismo a la diferenciacin.

Identificacin de las actividades de valor.

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Logstica Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y

diseminacin de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento,
control de inventarios. En el caso de CyM se manejan los insumos y los productos de
manera tal de fabricacin a contra pedido esto permite a la empresa manejar los tiempos
propios para la formulacin de pedido de insumo a los proveedores, ya que estos se
encuentran en Santiago y en caso especial en el extranjero y considerar entre 20 a 25 das

de anticipacin para el pedido de materia prima ya que existe el riesgo de que el

almacenamiento previo de los insumos sean de varios meses. Dado que la espera de
llegada del pedido es de dos a tres das pedido inmediato (60 a 70 dias desde el proveedor
extranjero a stgo), se utiliza ese tiempo para la creacin de los moldes de las piezas.
En lo que respecta al almacenamiento se desea crear una bodega para almacenar la
materia prima en condiciones ptimas, esto es que el factor humedad no intervenga en la
calidad del insumo, adems de evitar prdidas. El promedio de vida de estos insumos es
de aproximadamente un ao.
Operaciones. Actividades asociadas con la transformaci6n de insumos en la forma final
del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas,
impresin u Operaciones de instalacin.
Se cuenta hasta el momento con un operario en el proceso de fabricacin, este operario en
un ayudante trado de otra empresa y con capacitaciones bsicas y rudimentarias
(artesanales) en la produccin. Dado el factor humano en el proceso de fabricacin y en
las tcnicas artesanales, se hacen notar problemas de calidad en la creacin de piezas,
problemas no constantes ni concurrentes pero debido al sistema de trabajo estos costos
pueden ser acumulativos generando prdidas muy altas. El proceso de fabricacin de
moldes es tambin clave para empresa debido a que un molde mal hecho podra significar
un da completo de trabajo perdido.
El layout del rea de trabajo debe de construirse de manera tal que el trabajador se sienta
con la comodidad y ergonoma necesaria para adems no perder tiempos innecesarios en
los pasos de la fabricacin.
El proceso de produccin depende de la pieza (Manual de usuario para futuras
capacitaciones?) pedida.Si se cuenta con el molde optimo, se toman tres horas
aproximadamente para el mezclado, el llenado de molde el cocimiento y el desmoldaje de
la pieza para luego entre 7 a 8 horas de curado.
Se toma la materia prima y se pesa y se maneja segn la ficha tcnica de los componentes
A(Poliol) y B (isocianato).
Se precalienta y se mezcla el producto B (Dado que la resina llega en estado solido se debe
fundir a un estado liquido).
Una vez mezclado se llena el molde( el molde debe estar precalentado tambin).
Se ingresa al horno donde se cocina entre dos a 3 horas.
Se retira con un desmoldante, este sirve para una extraccin lo mas intacta posible.
Se puede incluir un inserto metalico si la pieza asi lo requiere,el iserto lleva un adhesivo.
Se busca la extraccin de burbujas, en este caso artesanal se hace uso de un solplete para quemar
el aire antes que la pieza se endurezca.
El curado final es de aproximadamente 8 horas.
Logstica Externa: Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento y
distribucin fsica del producto a los compradores, como almacenes de materias

terminadas, manejo de materiales, operacin de vehculos de entrega, procesamiento de

pedidos y programacin. Se toma en cuenta la entrega del producto una vez terminado,
no existen mayores complicaciones.
Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual
los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad,
promocin, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.
En los inicios solo se realizaban reparaciones parches de las piezas y a medida que se
fueron aplicando mayor conocimiento en el trabajo realizado se decide ampliar el
mercado y trabajar con la produccin de piezas de poliuretano, pero esto solo se hizo
hacindose conocer de puerta en puerta, haciendo cotizaciones , negociando el precio y
haciendo pruebas. Dado que no se tienen una tecnificacin o especializacin del proceso
de produccin, no se quiere realizar una propuesta para una plataforma o catalogo para
que los clientes puedan revisar y realizar el pedido, Las ventas y el marketing actuaran
dependiendo del proyecto. An as se est trabajando en una plataforma de pgina web de
la empresa, mostrando catlogos de los distintos productos. Falta
explicacin(GRABACION)
Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realzar o mantener el
valor del producto, como la instalacin, reparacin, entrenamiento, repuestos y ajuste del
producto. El nivel de servicio que cuenta CyM para la fabricacin es simple, es solo la
fabricacin a contra pedido y la reparacin de piezas que los clientes solicitan, aunque se
planea la creacin de la pgina web, esto puede cambiar el sistema de pedidos y
consultas.
Para un productor y distribuidor de productos como CyM, la logstica interna, la
operacin y la mercadotecnia son lo ms crtico, por el lado de la mercadotecnia y ventas
estas son una clave para la ventaja competitiva, a travs de la efectividad de llamar y
contactar a los clientes una vez tecnificado el proceso de produccin.
ACTIVIDADES DE APOYO.

Cada categora de actividades de apoyo es divisible en varias actividades, de valores

distintos y que son especficas para un sector industrial dado. En el desarrollo
tecnolgico, por ejemplo, las actividades incluyen el diseo de componentes, diseo de
caractersticas, pruebas de campo, ingeniera de proceso y seleccin tecnolgica.
Similarmente, el abastecimiento puede estar dividido en actividades como la calificacin
de nuevos proveedores, abastecimiento de insumos especiales comprados y un monitoreo
continuo del desempeo de los proveedores.
Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la funcin de comprar insumos que sern

usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en s. Los

insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artculos de consumo,
as como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y
edificios. CyM requiere de insumos especficos A (Poliol) y B (isocianato) y estos solo
se encuentran en laboratorios en Santiago y extranjeros. Como se desea tecnificar el
proceso el primer paso es de crear un estanque de vaco conectado a unas bombas para la
extraccin de burbujas de aire. La empresa puede confeccionar el estanque para la
extraccin, pero se debe cotizar las bombas para el vaciado del aire.
El costo de las actividades de abastecimiento por s mismas representan con frecuencia
una porcin pequea, si no insignificante, de los costos totales, pero con frecuencia tienen
un gran impacto en el costo general de la empresa y en la diferenciacin. Las prcticas de
compra mejoradas pueden afectar fuertemente el costo y la calidad de los insumos
comprados, as como a otras actividades asociadas con el recibo y uso de los insumos, y a
la interaccin con proveedores.
Desarrollo de Tecnologa. Cada actividad de valor representa tecnologa, sea
conocimientos (know-how), procedimientos, o la tecnologa dentro del equipo de
proceso. El conjunto de tecnologas empleadas por la mayora de las empresas es muy
amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologas para preparar documentos y
transportar bienes a aquellas tecnologas representadas en el producto mismo. Adems, la
mayora de las actividades de valor usan una tecnologa que combina varias
subtecnologas diferentes que implican diversas disciplinas cientficas. Por ejemplo, un
proceso de tecnificacin con maquinarias implica qumica, electrnica y mecnica.
Dado que se planea la tecnificacin de la maquinaria, en especial en una mquina de
colado, la cual es ms completa con respecto a la produccin, la cual elimina el proceso
de calentar los componentes, el vaciado de aire, la agitacin de los componentes, se
aplica a travs de bombas y dos manqueras (para los distintos componentes A y B) y se
aplica la mezcla a travs de una pistola.
CyM cuenta con poca tecnologa en la produccin de componentes, este punto es casi
nulo en la actualidad ya que se tiene una produccin artesana en las piezas. Adems de la
capacitacin bsica que tiene el operador. Estos son dos puntos crticos que se desea
mejorar en la empresa.
El desarrollo de tecnologa tambin toma muchas formas, desde la investigacin bsica y
diseo del producto hasta la investigacin media, diseo de equipo de proceso y
procedimientos de servicio. El desarrollo de tecnologa que est relacionado al producto y
sus caractersticas apoya a la cadena entera, mientras que otros desarrollos en tecnologa
se asocian con actividades particulares de apoyo o primarias.
El desarrollo de tecnologa es importante para la ventaja competitiva en todos los sectores
Industriales, siendo la clave en algunas. En el acero, por ejemplo, la tecnologa del
proceso de la empresa es el factor nico ms importante en la ventaja competitiva.

Administracin de Recursos Humanos. La administracin de recursos humanos consiste

de las actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y
compensaciones de todos los tipos del personal. Como se mencionaba anteriormente el
operador cuanta con capacitaciones bsica en la produccin y fabricacin de piezas, este
punto se desea ser reforzado a travs de la contratacin de un segundo operador para
ampliar el trabajo y las tareas. La administracin de recursos humanos afecta la ventaja
competitiva en cualquier empresa, a travs de su papel en determinar las habilidades y
motivacin de los empleados y el costo de contratar y entrenar.
Tecnologia y RRHH solo podemos analizarlo desde el punto de vista de capacitacin.
FODA CUALITATIVO

SEBA:
11. ANLISIS DE DEMANDA
a. SEALAR LA DEMANDA ACTUAL Y SU PROYECCIN EN BASE A LA FRECUENCIA EN EL
PASADO (DISTRIBUCION ESTAD) (SE PUEDE AUMENTAR CON UNA SIMULACIN CHICA)
La demanda por el producto proviene principalmente de la industria minera de la
regin, as como tambin de empresas directamente asociadas al rubro, donde
piezas de poliuretano rgido sirven como sustituto a otras que tradicionalmente han
sido fabricadas en acero u otros metales como raspadores de correa, capachos,
rotores, holders y amortiguadores entre otros.
FALTA INFORMACION DE CUANTO $ VENDIERON, O POR LO MENOS CUANTAS
UNIDADES O KG DE CADA PIEZA
Clientes

Piezas

Compras

Kg

Monto

ATIPORT

Raspadores de correa

$?

MOLYNOR

Capachos

$?

SQM

Rotores y Estatores

$?

Minera El
Tesoro

Holders y
Amortiguadores

$?

(Si no nos dan informacin ellos... menos vamos a tener de la industria)

b. MTODO DE ENCUESTAS PARA ESTIMAR DEMANDA CON OPCIN PROYECTO (USAR
FRMULA DE OBTENCION MUESTRA REPRESENTATIVA DE MKT EN FUNCIN DEL
UNIVERSO (SERNAGEOMIN))

Informacion industria minera

SONAMI
Produccin Chilena de Cobre por Principales Empresas
( Miles de toneladas de cobre fino )
Regin

2012

2013 Participacion

-Divisin Chuquicamata

II

355,90

339,00

11,3%

-RadomiroTomic

II

427,80

379,60

12,6%

Minera Gaby

II

133,00

128,20

4,3%

Divisin Ministro Hales

II

0,00

33,50

1,1%

Escondida

II

1075,90

1193,70

39,6%

Anglo American Norte

II

115,00

111,30

3,7%

El Abra

II

153,70

155,60

5,2%

Esperanza

II

173,20

177,10

5,9%

Lomas Bayas

II

73,30

74,20

2,5%

Zaldivar

II

131,10

126,50

4,2%

Michilla

II

37,70

38,30

1,3%

El Tesoro

II

105,00

102,60

3,4%

Spence

II

166,70

151,60

5,0%

2948,3

3011,2

100%

Total Nacional

http://www.sonami.cl/index.php?
option=com_content&view=article&id=256&Itemid=122

SERNAGEOMIN
Atlas de Faenas mineras Sernageomin:
Numero de empresas:
Total

290

Activas

138

Numero de faenas mineras):

Total

363

Activas

190

Categoria A

16

Categoria B

21

Categoria C

50

Categoria D

102

Carga
Inicial

Categora Empresas: Se mide del total de horas hombres trabajadas en el perodo

respectivo (durante un ao).
A: igual o superior a 1.000.000 de horas hombres (igual o mayor a 400
trabajadores)

B: igual o superior a 200.000 e inferior a 1.000.000 de horas hombre (mnimo de 80

y un mximo de 400 trabajadores)
C: igual o superior a 30.000 e inferior a 200.000 horas hombre (sobre 12
trabajadores hasta un mximo de 80)
D: igual o superior a 27.000 horas hombre (igual o menor de 12 trabajadores).
c. TABLA COMPARATIVA CON COMPETIDORES DIRECTOS COMO EL PLAN DE MKT (TABLA
1 RAMN)
(AVERIGUAR DATOS DE LA COMPETENCIA)

DESPUES XD
12. ANLISIS OFERTA (MUY EN LINEA CON LA DESCRIPCION DE LA INDUSTRIA)
13. FIJACIN PRECIO (CHAMULLAR)

Maquina de colado
Idemin chile