Organizao,

Recursos Humanos e Planejamento

A DIFCil ADMINISTRAO DAS

MOTIVAOES

Ceclia Whitaker Bergamini

Professora do Departamento de Administrao
Geral e Recursos Humanos da EAESP/FGV.

RESUMO: As teorias motivacionais acusam dois enfoques diferentes a respeito do estudo do comportamento humano. O primeiro tende a considerar o ser humano como sendo passvel aos estmulos vindos do meio ambiente,
sendo conhecido como enfoque behaviorista. O segundo enfoque explora a energizao e a direo do comportamento humano. A energia na teoria motivacional fundamentalmente uma questo de satisfao das necessidades internas. A direo do comportamento motivacional uma questo de processos e estruturas que do sentido
aos estmulos internos ou externos, dirigindo a ao humana no sentido da satisfao de necessidades. Durante a
busca da satisfao motivacional as pessoas enfrentam problemas que so realmente de difcil resoluo. Para
manterem-se a salvo de ter que enfrentar tais problemas, as pessoas procuram usar algum tipo de iluso perceptiva.
Assim, socorrem-se dos mitos para poder acreditar que a realidade vista no seja verdadeira.

ABSTRACT: Motivation theories point out two different approaches about this subject. The first one tends to view the
human being as passive to environmental stimuli - this approach is known as the behaviourist view. The second
approach explores the energization and direction of motivational behaviour. The energy in motivational theory is
fundamentally a question of intrinsic needs. The direction of motivational behaviour is known as a question of
processes and structures that give meaning to internai and externai stimuli directing human action towards the
satisfaction of these needs. During the search of motivational satisfaction people face problems which are really
hard to solve. To avoid the discomfort of having to face these problems people tend to use myths that allow them to
believe that the reality they see is different from the truth. These are the iIIusions they use to keep on living without
the problems they don't want to face.

PALAVRAS-CHAVE: motivao, energizao, comportamento,

necessidades

intrnsecas, satisfao,

iluses, mitos.

KEY WOROS: motivation, energization, behaviour, intrinsic needs, satisfaction, iIIusions, myths.

RAE - Revista de Administrao de Empresas

So Paulo, v. 38, n. 1, p. 6-17

Jan./Mar. 1998

A DIFCIL ADMINISTRAO DAS MOTIVAES

muito comum que se caia na tentao

de afirmar que uma das principais responsabilidades dos gerentes seja a de motivar seu
pessoal. Por anos a fio, vem-se tentando conseguir sucesso nesse tipo de empreitada e,
embora praticamente nada se tenha conseguido, os conselhos continuam a brotar de
todos os lados e receitas das mais variadas
tm sido oferecidas para que se obtenha aquilo que um grande nmero de publicaes em
psicologia considera um verdadeiro milagre.
A primeira preocupao que surge saber
se todos aqueles que descrevem a atividade
gerencial como geradora de motivao esto falando a respeito do mesmo assunto.
difcil acreditar que, apesar de muito utilizada e discutida nas organizaes, a motivao seja objeto de consideraes to diferentes entre si. Isso indica, no h dvida, que
o interesse pelo assunto grande. No h
como negar: esse o tema que h mais de
uma dcada est em grande evidncia! Algo,
no entanto, comum entre muitas dessas interpretaes que as pessoas, no geral, oferecem quando falam do assunto: raramente as
opinies, crenas e mitos nasceram de informaes oferecidas pelas pesquisas cientficas.
Assim, o que a maioria das pessoas sabe ou
diz saber a respeito da motivao pede maior
esclarecimento e cautela, levando em conta
tudo o que se tem estudado sobre ela.
Por outro lado, muitas vezes no to
fcil descobrir porque as pessoas agem de
determinadas maneiras. Isso provavelmente
se deve ao fato de que nem sempre cada uma
delas faz as mesmas coisas exatamente pelas mesmas razes. Pesquisas feitas sobre o
comportamento motivacional revelam que
no somente os objetivos que cada um procura atingir so diferentes daqueles que outros almejam, mas tambm que as fontes de
energia responsveis por disparar esse tipo
de comportamento
so diferentes. Assim
sendo: o estudo da motivao humana diz
respeito descoberta do porque as pessoas
se movimentam e qual a fonte de energia que
esto usando para tanto.
QUAL O CENRIO
ATUAL?

DE TRABALHO

o mundo todo vive um momento em que

o grande desafio , sem dvida, conseguir dominar a mudana. Ultrapassar essa etapa
aquilo que de melhor se pode esperar que l-

deres eficazes faam por suas empresas, caso

pretendam ajud-las. As condies em que as
mudanas esto ocorrendo so, sem dvida
alguma, claramente adversas ou, como propem alguns autores, "mais turbulentas, mais
caticas e mais desafiadoras do que nunca".'

o fim

dos empregos

realidade,

uma

tendo em vista que,

aps anos de previses otimistas

alarmes falsos, a nova tecnologia

de informtica

e comunicao

faz

finalmente

sentir seu violento

impacto.

J h algum tempo tenta-se transmitir a

magnitude dos desafios com os quais se defrontam as organizaes quando se considera tudo aquilo que est ocorrendo. Mesmo
assim est fora de cogitao que se consiga
ver com exatido as dimenses daquilo que
est sendo necessrio enfrentar.
A tecnologia, particularmente no tocante s comunicaes, est hoje mudando em
um ritmo mais rpido do que nunca na histria da humanidade. Nos ltimos 50 anos,
no se havia visto tal agilidade em mudar,
sendo essa reviravolta de cenrio considerada a maior e mais rpida at ento.
At certo ponto atnitas, as pessoas e as
organizaes, em conjunto, tm sido constrangidas a viver sob a presso da procura
de alguma estratgia que lhes permita dominar esses novos desafios. Acontece, no
entanto, que o instrumental, os processos e
a prpria tecnologia disponvel ao alcance
dos administradores
esto, igualmente, se
modificando. Tudo isso delineia um cenrio que, de certa forma, j havia sido antecipado, mas, que por alguma desateno de
nossa parte, no se acreditava to iminente. O desafio chegou de fato e, ainda experimentando algum despreparo, as pessoas
parecem dispostas a ensaiar os primeiros,
mas ainda hesitantes, passos para no sucumbirem nem serem definitivamente
tragadas - ou pegas de surpresa - por ele quando no houver mais tempo para reagir.

1998, RAE - Revista de Administrao de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil.

1. KANTER, R. M. Managing lhe human

sde Df change. In: KOLB, D. A., Osland, J.

5., RUBIN, I. M. The Organizational
Behavior Reader, N.J., 1995.

2. RIFKIN, J.
fim dos empregos, o
declnio
inevitvel
dos nveis de
empregos e a reduo da fora global
de trabalho. So Paulo: Makron Books,
1996.
3. LEVY-LEBOYER,
C. A crise das
motivaes. So Paulo: Atlas, 1994.

Um bom nmero de obras contendo os

mais variados tipos de anlise sobre as dificuldades de insero no mercado de trabalho tem sido divulgado e consumido rapidamente. Da mesma forma que, no caso dos
livros de auto-ajuda, as pessoas esto mais
desejosas do que nunca de encontrar uma
soluo para suas aflies existenciais, que
so as provveis barreiras realizao pessoal. Uma dessas aflies diz respeito ao referencial de auto-estima representado pelo
significado que o trabalho tem para cada um
dos seres humanos.
O fim dos empregos uma realidade, tendo em vista que, aps anos de previses otimistas e alarmes falsos, a nova tecnologia
de informtica e comunicao faz finalmente sentir seu violento impacto. As pessoas
custaram a entender que no se tratava de
simples e inocentes exerccios de futurologia.
Esse desfecho j havia sido prognosticado h
muito, a partir do momento em que se procurou cotejar a permeabilidade do mercado
de trabalho em face da globalizao da economia vigente no mundo inteiro. Como resultado chegou-se ao delineamento de uma realidade na qual milhes de trabalhadores tm
sido diariamente eliminados do processo econmico ativo, fazendo com que funes e categorias inteiras de trabalho venham sendo
drasticamente reduzidas, assim como outras
se tenham reestruturado, exigindo competncias inditas at ento, sem falar naquelas que
definitivamente j desapareceram.'
Mais do que nunca cada um de ns est
se vendo compelido a ter que comprovar seu
valor diante de um mercado de trabalho no
qual, alm de outros concorrentes rivais, h
que se procurar valer mais do que as mquinas que nos ameaam como nossos provveis substitutos. Deixando de lado a especializao em profundidade torna-se importante a viso generalista e interdisciplinar.
Reinterpretando a histria, registra-se que
no incio deste sculo foi necessrio que os
trabalhadores lutassem para se sarem vencedores no defrontamento entre o ser humano e a mquina, exatamente no momento em
que novas tecnologias industriais ameaavam
substituir sua fora muscular. Atualmente,
embora menos pesadas, mas igualmente ameaadoras e de maneira muito mais refinada
do que antes, as tecnologias em informtica
parecem prontas para substituir as mentes
humanas e colocar mquinas inteligentes no

lugar daqueles que usavam suas capacidades

a servio de uma atividade criativa.
Resulta disso tudo que os empregados no
podem mais acalentar as mesmas expectativas de um relacionamento em longo prazo
com uma determinada instituio de trabalho. De um momento para o outro, sem que
seja possvel ter tempo suficiente para preparar-se, a promessa de um emprego para
toda a vida torna-se cada vez mais difcil de
ser sustentada.
Alguns autores como Leboyer,:' por
exemplo, salientam que pesquisas atuais
apontam para uma crise de motivao que
afeta indistintamente todas as categorias profissionais. Ouve-se em todos os setores de
atividade queixas do desaparecimento
dos
valores tradicionais e do fato de a conscincia profissional parecer no mais existir: devotar-se ao trabalho parece em desuso e at
ridculo. Para a autora, o significado do trabalho est enfraquecido, portanto seu valor
freqentemente se limita s vantagens materiais que ele traz e suport-lo se prende
necessidade de ganhar a vida. O trabalho vem
sendo considerado uma atividade desprovida de qualquer dimenso tica, boa apenas
para assegurar
o futuro econmico.
A
constatao desse cenrio deixa perplexos
aqueles que acreditam no trabalho como referencial de auto-estima; parece impossvel
gerir qualquer atividade humana quando o
trabalho perdeu o sentido para tantos.
Como conseqncia, nas mais variadas
culturas surgem concluses claras de que atualmente os empregados sejam menos leais,
menos comprometidos com suas antigas fidelidades e finalmente menos estveis do que
nunca. como se acreditassem que suas carreiras dentro das organizaes no tm a
mesma vida longa nem o mesmo significado
de antes. Para sobreviver, por outro lado, as
prprias organizaes tm procurado adaptar-se de maneira a adotarem estruturas mais
flexveis, uma vez que as reorganizaes esto, mais que nunca, presentes no cenrio
atual. Tal habilidade de mudana assegura
condies de se entrar ou sair de um certo
tipo de negcio e permite tambm um rpido planejamento de novos produtos no momento em que as circunstncias vigentes num
determinado mercado tambm se alteram.
Assim sendo, como um tipo de resposta
absolutamente conseqente, os empregados
mostram-se mais exigentes quanto aos n-

RAE v.38 n.1 Jan./Mar.1998

A DIFCIL ADMINISTRAO DAS MOTIVAES

veis de compensao que devem receber das

empresas nas quais trabalham, pois vislumbram que a qualquer momento podem estar
de novo disponveis no mercado de trabalho. O dinheiro poupado lhes ajudar talvez a enfrentar perodos de espera de uma
nova contratao que cada vez se tornam
mais longos.
As organizaes tambm se defendem
dos perigos de uma fidelidade irrestrita sua
mo-de-obra. Sem se indagarem a respeito
das conseqncias da adoo de empregados temporrios, abrem suas portas terceirizao. O emprego que antes representava
um referencial de valorizao pessoal j no
oferece os antigos parmetros de automerecimento. A ameaa constante da perda do
emprego faz com que as pessoas se sintam
prximas do limite de serem consideradas
como improdutivas
ou at imprestveis."
Para elas melhor estagnar em um nvel da
hierarquia organizacional para no arriscar
a pouca previsibilidade e segurana que acreditam ter no emprego atual.
As pessoas tm se visto obrigadas a
aprender a viver um tipo de vida no qual
quase nada permanece estvel por muito
tempo, um mundo no qual a maior certeza
passa a ser aquela do constante vir-a-ser, pois
tudo est em movimento ininterrupto. Como
se trata de um clima generalizado de mutaes constantes, os clientes, sejam internos
ou externos s organizaes, tambm pressionam para que rotinas antigas sejam substitudas por outras mais geis e rpidas a fim
de poderem atender as necessidades e desejos daqueles que esperam por satisfaes
mais imediatas no mercado consumidor.
como se ningum mais soubesse ter a pacincia de esperar. Tanto clientes como empregados sabem que novas e mais diversificadas opes existem em algum lugar, sendo
isso o suficiente para que mudem de maneira imprevisvel suas escalas de prioridades,
deixando de lado o seu vnculo com a empresa, que anteriormente era mais estvel,
seno vitalcio.
Por um lado todos concordam que preciso mudar, mas por outro ainda tm muitas
dvidas a respeito dos novos perfis de capacidades a serem desenvolvidos sob a recomendao de consultores e especialistas em
administrao. Ningum tem condies de
garantir nada e essa incerteza tem sido terrivelmente desgastante.
RAE v. 38 n. 1 Jan./Mar. 1998

ONDE ENTRA A MOTIVAO?

..

A partir do momento em que se torna possvel perceber uma certa estabilidade econmica, como o que se comea a viver no Brasil atual, aliada ao desafio da mudana ocasionada principalmente pela quebra do hbito de viver sob o ritmo da dana inflacionria, h que se admitir o nascimento de uma
nova era para a administrao.
Considerando tambm que a tecnologia
de comunicao tem feito com que o mundo parea ter encolhido e que um grande
nmero de atividades rotineiras tenham sido
engolidas pelos avanos no campo da computao, o redesenho de um grande nmero
de cargos imps-se como condio de sobrevivncia das organizaes. Novamente
as pessoas dentro das organizaes voltam
cena como algo mais preocupante e claramente um tanto mais problemtico do que
qualquer outro insumo desfrutado pelas organizaes.
Embora um nmero expressivo de novas
idias tenha modificado para, talvez, melhor
o contexto organizacional, problemas continuam se interpondo entre as pessoas, as misses e os objetivos organizacionais.
No momento atual, as pessoas parecem
movimentar-se desordenadamente,
de maneira a tornar improdutiva toda e qualquer
tentativa de controle. Esse movimento espontneo tem inquietado os administradores, que
parecem ter assumido como principal desafio a indagao proposta por Sievers: "como
possvel conseguir que as pessoas produzam sob condies em que elas normalmente no estariam motivadas a trabalhar?":"
Parte da resposta a tais indagaes est inequivocamente
ligada psicodinmica
do
comportamento motivacional como fonte de
energia praticamente em estado de ebulio
dentro de cada uma das pessoas. Esse tipo
de movimento engrenado qualitativamente diferente daquele que leva as pessoas a se
comportarem, de alguma forma, impulsionadas pelos prmios ou retidas pelas punies existentes no meio ambiente. Trata-se
de algo independente e que parece nascer do
mundo interior de cada um, escapando a
qualquer tentativa de controle.
Em um momento que a tecnologia se torna mais refinada, a forma de analisar e entender o comportamento motivacional das
pessoas est sendo considerada como algo

4. RIFKIN, J. Op. cit.

5. SIEVERS, B. Alm do sucedneo da
motivao. Revista de Administrao de
Empresas, So Paulo, Fundao Getlio
Vargas, v.30, n.1, jan./mar. 1990.

que exige conceitos que ofeream maior preciso. Especialmente em pases cuja orientao pragmaticista do empregador era considerada como a grande alavanca do sucesso
organizacional, o behaviorismo, inspirado no
condicionamento,
colocou em evidncia a
imagem de diferentes formas e variaes praticamente ilimitadas de condicionamento
humano. Embora conscientemente as pessoas paream no aceitar, elas esto sendo em
realidade mais condicionadas do que nunca
no seu ambiente de trabalho.
O entusiasmo a respeito da teoria do condicionamento operante de Skinner acabou
por chamar de motivao aquilo que a psicologia j havia consagrado chamar de comportamento condicionado e que foi fortemente inspirado nas descobertas de Pavlov, distinguido com o prmio Nobel de 1904. A
teoria do condicionamento teve como principal conseqncia o entendimento de que
sempre possvel conseguir que as pessoas se
comportem de acordo com certos padres de
conduta previamente estabelecidos. Para chegar a esse resultado, basta que se recompense toda ao julgada como positiva. No sentido inverso, seria possvel conseguir que as
pessoas abandonassem certos tipos de aes
consideradas como inadequadas fazendo-as
acompanhar-se de algum tipo de punio.
Como Skinner, os administradores acreditaram que seria possvel fazer com que aqueles que trabalham assumissem qualquer tipo
de conduta; acreditavam que, para tanto, seria suficiente desenvolver suas habilidades
como manipuladores das variveis do ambiente organizacional.
Portanto, as diretrizes administrativas em
muitos pases tomaram como ponto de partida o enfoque behaviorista
de Pavlov e
Skinner,
assumindo
definitivamente
o
enfoque controlador do comportamento humano, muito de acordo com os pressupostos
da Administrao Cientfica de Taylor. Esse
enfoque previa que o administrador no s
pode, como deve mudar o comportamento
dos subordinados de forma a faz-los adotarem comportamentos predeterminados pela
orientao filosfica da organizao. Os trabalhadores nesse caso seriam passivos e sofreriam sem reagir a ao das variveis condicionantes do meio ambiente de trabalho.
Administrar resume-se, neste caso, em punir ou premiar aqueles que trabalham quando isso se fizer necessrio.

10

Dentro desse referencial terico tambm

chamado de comportamentalista,
as pessoas
so consideradas como sendo praticamente
iguais umas s outras e, portanto, reagiriam
invariavelmente de uma mesma maneira. Caberia, ento, ao administrador eficaz descobrir que tipo de ligao estmulo-resposta
adotar. Segundo os psiclogos behavioristas
seria necessrio encontrar uma frmula praticamente nica de estimular o comportamento capaz de resolver eficazmente todos os
problemas de falta de motivao - o que equivale a planejar uma estratgia administrativa de condicionamento que seja praticamente infalvel e aplicvel a todos os trabalhadores indistintamente.
As campanhas de
premiao por desempenho esto a para
comprovar isso.
A partir dessa forma de entender o comportamento humano inaugurou-se uma fase
na histria da administrao em que se passou a fazer uso indiscriminado
dos reforadores positivos, tambm denominados
prmios, e dos reforadores negativos, considerados como controles extrnsecos e punies. Os hbitos comportamentais dos indivduos no trabalho eram to-somente entendidos como fruto do condicionamento
aplicado a eles oriundo da influncia do
meio ambiente. Esse tipo de diretriz administrativa deitou razes profundas no pensamento administrativo moderno e contemporneo. Apesar dos srios problemas que
tem causado, um dos hbitos mais arraigados e de difcil
remoo
no cenrio
organizacional
aquele de abandonar a
perspectiva do controle extrnseco quando
se pensa estar motivando pessoas para o
trabalho.

o CONTROLE

FAZ EVAPORAR

MOTIVAO
sobretudo no contexto organizacional
que mais se tem falado sobre motivao e
em que, de certa forma, ela se transformou
no tempero que mais sabor oferece Gesto
de Recursos Humanos. No entanto, as incurses que se tem feito sobre o tema, buscando descobrir qual a correlao existente entre motivao, qualidade e produtividade no
trabalho, no tm resultado em grande sucesso. Essa tem sido uma luta ingrata. So
tantas as variveis dependentes que podem
influenciar as possveis correlaes entre a
RAE v. 38 n. 1 Jan./Mar. 1998

A DIFCIL ADMINISTRAO DAS MOTIVAES

motivao e as demais variveis organizacionais que poucos pesquisadores tm tido

o xito esperado em suas tentativas de comprovar a existncia da interao entre as mesmas.
Em que pesem tais dificuldades, quase
tudo, seno tudo o que se tem pensado ou
dito a respeito de sucessos ou fracassos dentro das organizaes vem sendo interpretado luz de uma possvel influncia dos nveis de satisfao motivacional no trabalho.
Essa interpretao parece estar longe de ser
mais especfica, isto , freqentemente tem
ocorrido que qualquer forma de movimentao de pessoas independentemente de sua
origem ou finalidade seja chamada de motivao.
Est ficando cada dia mais claro que um
dos grandes enganos que se tem cometido
em nome do estudo da motivao

consider-la como se fosse uma entidade

autnoma e, portanto, que pudesse ser concebida como algo completo em si mesmo e
at certo ponto solto no espao. Aqueles que
pretendem ter razo ao atribuir especialmente a ela a causa nica do sucesso ou do fracasso de cada empresa j perceberam como
so pouco conclusivas suas pretensas descobertas.
Verifica-se que muito se discute sobre
aquilo que pode motivar as pessoas e muito
tempo se tem perdido em discusses acerca
dos fatores de motivao propostos por
Maslow ou Herzberg. O problema neste caso
que aqueles que o fazem no procuraram
esclarecer-se a respeito do que seja realmente
estar motivado. Como possvel pretender
descobrir aquilo que mais motiva as pessoas
no trabalho, sem antes indagar-se sobre o que
verdadeiramente a motivao?
Alguns autores como Michel,6 por exemplo, afirmam que hoje em dia, tomando por
base tudo o que j se pesquisou sobre motivao, h que se levar em conta alguns outros aspectos tambm necessariamente ligados a ela em uma situao especfica e que
se torna indispensvel incluir em suas pesquisas outras variveis ligadas motivao.
Quando se fala, ento, de estar motivado para
o trabalho, j se sabe que existem dois componentes a envolvidos que so o indivduo
e a organizao. Isso implica considerar a
estrutura e os processos organizacionais que
so referenciais importantes no delineamento
do sentido que se d ao comportamento moRAE v. 38 n. 1 Jan./Mar. 1998

tivacional. Qualquer tentativa de se falar em

gesto motivacional est ligada tanto s prticas organizacionais quanto s expectativas
daquelas pessoas nelas envolvidas. Existe
aqui uma situao de dependncia entre esses dois componentes: um se torna incompreensvel sem o outro.
Em segundo lugar, fundamental que,
como todo tipo de comportamento, a motivao tambm seja considerada algo um tan-

As pessoas tm se visto
obrigadas a aprender a viver um
tipo de vida no qual quase nada
permanece estvel por muito
tempo, um mundo no qual a
maior certeza passa a ser aquela
do constante vir-a-ser, pois tudo
est em movimento ininterrupto.

to complexo, pois abrange um nmero bastante grande de variveis que interagem entre si e devem ser analisadas em profundidade. Uma das principais distores do conceito de motivao tem origem na projeo
que os tericos fazem de suas prprias motivaes. O processo de motivao reside
numa dinmica profunda e fundamental, capaz de levar cada um a se envolver em processos de escolha e decises de ao, no se
servindo apenas de reaes psicodinmicas
aparentes e atuais.
Estar motivado no deve ser confundido
com situaes em que se experimenta momentos de alegria, de entusiasmo de bemestar ou de euforia. Esses estados podem, at
certo ponto, ser considerados efeitos do processo motivacional, mas no explicam como
se chegou at eles nem como eles apareceram. Hoje em dia, sabe-se que a motivao
muito mais ampla do que os comportamentos ou estados que tem a propriedade de disparar. Tudo isso deve ser considerado de
maneira especial sob o ponto de vista do prprio indivduo que a vivencia e no unicamente sob o ngulo de quem a observa.

6. MICHEL, S. Peut-on gerer les

motivations? Paris:

PUF, 1994.

11

Como uma decorrncia lgica do fato de

se aceitar a complexidade do comportamento
motivacional, acaba-se por compreender que
difcil, seno impossvel, seria encontrar "a"
frmula ideal de como motivar pessoas. Aqueles que perseguem esse tipo de resultado obtido em curto prazo podem ser considerados
fortes candidatos ao desapontamento, antes de
mais nada. Como todos os outros assuntos a
respeito do comportamento humano, principalmente o da motivao guarda sutilezas e
complexidades que no podem ser menosprezadas. Esse parece constituir o principal desafio ao qual poucos tm conseguido responder adequadamente.
AS DIFERENTES
MOTIVAO

7. McGREGOR. D.
lado humano da
empresa. So Paulo: Martins Fontes,

1980.

12

FACES DA

Sem que se deva considerar como falsas,

ou no cientficas, vrias teorias abordaram
diferentes aspectos sob os quais se pode tratar o assunto da motivao. Uma vez colocadas em evidncia as diferentes perspectivas sobre o mesmo tema, sua compreenso
se ampliou e tornou possvel a explicao de
muitos dos comportamentos no trabalho. Isso
fica bem claro quando se rev experimentos
feitos no contexto das organizaes desde o
final do sculo passado. Como cada uma
dessas teorias examinou o fenmeno motivacional sob um prisma diferente, levar em
conta tal diversidade s pode enriquecer o
conhecimento que se queira ter sobre o assunto.
Percebe-se com nitidez que as primeiras
explicaes deixaram-se influenciar pelas
preocupaes econmicas e pragmticas em
lugar de privilegiar a pesquisa cientfica.
Aquilo que de mais importante se esperava
da maioria dos estudos feitos era conseguir
dinamizar o comportamento produtivo, chegando, ao mesmo tempo, a nveis mais altos
de motivao.
Por acreditar no poder milagroso das recompensas
vindas
do
ambiente
organizacional, um bom nmero de empresas de consultoria passou a oferecer um pacote de incentivos que parece ter sido muito
bem-vindo. Esses pacotes orientavam as organizaes no sentido de desenvolver campanhas de motivao. No se pode condenar
a priori tais procedimentos, mas o importante
estar alerta para os efeitos que eles tm,
como os listados abaixo.

Haver uma reao positiva imediata a

partir do lanamento da idia de premiao
na empresa. Isso faz parecer que os efeitos
desejados sejam inquestionavelmente atingidos. Isso ocorre porque, acostumados a receber apenas seus salrios mensais, os empregados agora se deparam com uma boa
nova: recebero um "algo mais" pelo mesmo trabalho que desenvolviam antes. E~sa
reao positiva tem vida curta, persistindo
algumas vezes at a segunda ou terceira
premiao no mximo. Passada a novidade
o estado de euforia ser substitudo por consideraes bem menos positivas.
H uma transitoriedade no sentido de
que um determinado tipo de prmio oferecido sob a forma de bens palpveis ou montantes que no podem ser utilizados mais de
uma vez. Substitui-se o prmio por outro
mais caro e a gratificao em dinheiro precisa ser necessariamente aumentada. Tudo isso
acarretar sobrecarga de custos e a empresa
precisa pensar nisso antes da primeira campanha. Uma vez prometido o prmio, este
nunca mais poder ser retirado, o que precipita uma sensao de se estar sendo punido.
Os critrios de atribuio de prmios
precisam estar bem claramente estabelecidos
para no provocarem uma sensao de injustia ou iniqidade. As pessoas que podem ser
agraciadas com prmios precisam saber exatamente que atitude ou ao foi digna de retribuio por parte da empresa. Sem isso comearo a surgir problemas e reclamaes
que precipitaro problemas que antes no
existiam.
As extraordinrias contribuies de Taylor,
Mayo e McGregor ilustram a viso do homo
economicus. A rapidez com que se difundiu o
pensamento desses primeiros cientistas do trabalho deixou claro como suas idias foram
bem aceitas dentro do contexto do fim da Revoluo Industrial. Para Taylor, por exemplo,
nada melhor do que o uso do dinheiro para se
conseguir "criar" e "fortificar" a motivao.
Mayo prope que o grupo social desempenha
um papel que tem fora indiscutvel no processo de alavancagem da energia motivacional. Com isso se prope o valor indiscutvel
das relaes humanas, dentre outras variveis,
como o principal energizador do comportamento motivacional.
Finalmente, Mcflregor? lana a idia de
que os trabalhadores so, por natureza, laboriosos, fazendo todo o possvel para atinRAE v. 38 n. 1 Jan./Mar. 1998

A DIFCIL ADMINISTRAO DAS MOTIVAES

gir sua prpria auto-realizao atravs do trabalho. Conseqentemente, a empresa, segundo McGregor, deve dispor de recursos que
facilitem o amadurecimento motivacional de
seus assalariados. Para ele, se as pessoas forem impedidas de satisfazer suas necessidades atravs do trabalho, comportar-se-o
com indolncia, passividade e m vontade,
ficando sob a responsabilidade da empresa
os nveis de imaturidade motivacional dos
seus trabalhadores. como se essas organizaes acabassem presas aos laos que elas
mesmas prepararam.
No decorrer da dcada de 70, Herzberg"
abre uma nova perspectiva com suas pesquisas propondo que existem dois tipos de objetivos motivacionais qualitativamente diferentes. Segundo sua teoria, existem objetivos motivacionais cujo papel simplesmente
o de manter a insatisfao das pessoas no
nvel mais baixo possvel. Esses fatores esto ligados ao ambiente
perifrico
ou
extrnseco ao indivduo. Alm dos fatores
extrnsecos ao indivduo, existem outros que
tratam da busca de um mximo de satisfao motivacional e esto ligados ao prprio
indivduo e ao tipo de trabalho que ele desenvolve, sendo reconhecidos como os verdadeiros fatores de satisfao da motivao
intrnseca.
A importncia desse tipo de pesquisa desenvolvida por Herzberg permitir que se
perceba a diferena entre os fatores chamados de higiene, que no motivam, mas to
somente neutralizam a insatisfao e aqueles que representam a verdadeira fonte de
satisfao motivacional. Com isso, Herzberg
conclui que o contrrio de insatisfao no
satisfao, mas nenhuma insatisfao, assim como o contrrio de satisfao no insatisfao, mas nenhuma satisfao. Isso significa que aquilo que deixa as pessoas insatisfeitas quando est ausente, no as satisfaz
quando presente. E aquilo que deixa as pessoas satisfeitas quando presente, no as deixa insatisfeitas
quando ausente. Se, por
exemplo, as polticas administrativas forem
justas, ningum estar mais motivado por
causa disso, pois considerado como obrigao da empresa, mas, se forem injustas,
instala-se um clima de insatisfao geral.
Ao caracterizar a diferena entre esses dois
fatores, Herzberg pretende demonstrar que
no basta oferecer fatores de higiene para se
obter motivao. Atendidos os fatores peri-

RAE v.38 n.1 Jan./Mar. 1998

fricos est se garantindo apenas o bem-estar

fsico das pessoas. necessrio ir alm disso
e oferecer s pessoas oportunidade de garantir sua chegada aos objetivos de satisfao
interior, responsveis pela verdadeira motivao. Todos esses fatores intrnsecos pertencem a um tipo de necessidades de mais alto
nvel e no de necessidades primrias consideradas como bsicas subsistncia fsica.
Isso ressalta a importncia de um estudo
mais especfico a respeito de quais os efeitos dos diferentes tipos de reconhecimento a
empresa pode oferecer aos seus empregados.

Considerando tambm que a

tecnologia de comunicao tem feito
com que o mundo parea ter
encolhido e que um grande nmero
de atividades rotineiras tenham sido
engolidas pelos avanos no campo
da computao, o redesenho de um
grande nmero de cargos imps-se
como condio de sobrevivncia das
organizaes.

Esses estudos permitem chegar concluso

de que existem dois tipos de motivao:
aquela conhecida como interna ou endgena
e aquela conhecida
como externa
ou
exgena.
Archer? prope que "a motivao [... ]
nasce somente das necessidades humanas
e no daquelas coisas que satisfazem essas necessidades".
O autor considera fatores de satisfao endgenos como aqueles que so providos pelo intelecto e fatores de satisfao
exgenos aqueles que
vm de fora do intelecto e pertencem ao
meio ambiente. Embora seu artigo tenha
sido publicado em 1978, muito pouca gente
parece ter dado a devida importncia a essa
caracterizao
oferecida pelo autor. Uma
retribuio tipo exgena a uma necessidade endgena pode representar um tipo de
frustrao motivacional. Dentro de uma re-

8. HERZBERG,
F., MAUSNER,
B.,
SYDERMAN, B. The molivalions lo work.
New York: John Wiley, 1964.
9. ARCHER, E. D mito da motivao. In:
BERGAMINI, C, CODA, R. Psicodinmica
da vida organizacional:
motivao e
liderana. So Paulo: Atlas, 1997.

13

lao de causa e efeito um esquema no qual

a pessoa que est intrinsecamente
motivada recompensada por um fator extrnseco leva-a a ficar inicialmente confusa, terminando por constatar que sua motivao
intrnseca evaporou.
Entende-se, a partir da distino entre esses dois tipos de reconhecimento oferecidos
pela empresa, que mesmo prmios podem ter
conseqncias contraproducentes
no tocante satisfao motivacional. As organizaes
devem levar em conta o tipo de expectativa
daquele que recebe tais recompensas, isto ,
o sentido que ele atribui s mesmas. Por
exemplo, um empregado solteiro valorizar
em especial frias prolongadas trocando-as
de bom grado pelo seu seguro de vida.
Todas essas descobertas levam valorizao da motivao gerada pelas necessidades que brotam do interior de cada um. O ser
humano passa a ser considerado como portador de necessidades que busca satisfazer
sob pena de ter que suportar graus desagradveis de tenso. assim que estudos mais
recentes preocupam-se,
sobretudo, com o
desencadeamento da dinmica motivacional
em lugar de se aterem to-somente ao estudo do contedo da motivao como fizeram
Maslow e outros pesquisadores quando se
restringiram ao estudo de quais tipos de objetivos motivacionais eram mais freqentemente perseguidos pelas pessoas.
Entender a motivao como um processo
significa procurar descobrir como ela ocorre.
Isso tem implicaes muito importantes quanto tentativa de gesto da motivao das pessoas no trabalho. Sem conhecer essas restries ao uso de fatores extrnsecos de motivao, melhor no se lanar a programas de incentivos por produo ou premiao por feitos
excepcionais. Percebe-se, desde ento, que s
se consegue gerir o processo motivacional em
um nvel mais superficial quando se trata da
motivao extrnseca ou mais precisamente do
condicionamento. O esquema a seguir , ento, aquele
proposto
pelos
tericos
comportamentalistas representados por Pavlov
e Skinner. Muito freqentemente aqueles que
acreditam conseguir motivar usando recompensas tais como prmios ou recompensas salariais so os melhores exemplos dos que adotam
a diretriz condicionante como estratgia administrativa dos seus recursos humanos.
De maneira oposta, quando se aceita a
motivao como um processo interno no qual

14

a energia motivacional brota das necessidades, como foi proposto por Lorenz, agraciado com o prmio Nobel de 1973, fica praticamente contra-indicado
ou simplesmente
improdutivo o uso de qualquer recurso que
proponha dirigir ou mesmo coagir o ser humano a adotar certos tipos de reaes comportamentais. A motivao intrnseca no
sofre pacificamente a ao de nenhuma fora ou presso que no seja aquela oriunda
do prprio mundo interior de cada um. Nesse sentido, melhor que se deixe de lado
qualquer tentativa de administrar a motivao de quem quer que seja.
Em muitos casos, nem a prpria pessoa
tem absoluta certeza sobre a direo a seguir
para restabelecer seu equilbrio pessoal, isto
, para onde est sendo levada pelos seus verdadeiros organizadores do comportamento
motivacional.
Somente a motivao intrnseca compatvel com certos procedimentos administrativos valorizados na atualidade como aqueles
voltados qualidade total. O condicionamento, por outro lado, incompatvel com as propostas da qualidade. Ele pode aumentar a velocidade produtiva das pessoas, como no caso
da premiao em vendas, mas compromete a
qualidade do atendimento, o que em mdio e
longo prazos faz enxugar a carteira de clientes. A motivao extrnseca eficaz somente
em fazer com que as pessoas no se envolvam naquilo que esto fazendo.
Quando se fala do processo consciente da
motivao acredita-se que a pessoa saiba que
uma determinada ao lhe facultar chegar a
uma recompensa especfica. Isso implica aceitar que certo tipo de ao seja o meio do qual
se dispe para chegar a um desejado objetivo. Nesse processo mais consciente os seguintes aspectos entram em ao:
Nvel de expectativa: representa aquilo a
que se pretende chegar dispendendo um certo
grau de esforo. Esse nvel est necessariamente ligado estimativa da probabilidade de sucesso passvel de ser atingido tomando por base
a capacidade de esforo de cada um.
Instrumentalidade:
est ligada ao tanto
de probabilidade que se tem de receber a recompensa almejada, probabilidade esta estimada pelo prprio indivduo tendo em vista
a conquista do objetivo.
Valncia: diz respeito ao valor que o indivduo atribui recompensa num dado momento. A maior ou menor probabilidade ser o ponRAE v. 38 n. 1 Jan./Mar. 1998

A DIFCIL ADMINISTRAO DAS MOTIVAES

to de partida para se estimar o valor da recompensa. Assim, o nvel de satisfao a ser obtido est ligado percepo que cada um tem
da resposta que o meio ambiente oferecer
como retribuio aos esforos dispendidos por
uma pessoa.
Tambm conhecida como VIE (Valncia,
Instrumentalidade e Expectativa), essa forma de compreenso do processo motivacional criticada por certos autores tais como
Michel,lo por exemplo, na medida em que
afirmam ser esse esquema insuficiente para
explicar o aspecto existencial da relao entre a motivao e a construo de uma identidade pessoal. Outra crtica que tal enfoque
no leva em conta as possveis distores do
intelecto humano no processo de percepo
da realidade na qual as pessoas se sentem
envolvidas.
AUTO-ESTIMA

A GRANDE META

Sendo a motivao uma dinmica de carter eminentemente interior, um ponto de

partida importante entender o sentido que
as pessoas atribuem quilo que fazem. Alguns pesquisadores
como Maccoby, II por
exemplo, admitem que o trabalho seja o referencial que reata o homem ao mundo da
realidade, fornecendo referncias das quais
necessita para conhecer quais expectativas,
concepes ou ideais fazem ou no sentido
para cada um. Conhecendo esse referencial
possvel disciplinar talentos, buscar o domnio dos impulsos e aguardar o momento
mais conveniente para chegar recompensadora satisfao motivacional.
Algum que se engaja numa determinada atividade que faa sentido para si mesmo
espera ser recompensado no sentido de fazer jus ao prazer de uma reputao. Isso significa reconhecimento,
independncia
e
acesso a um mundo melhor que possa ser
considerado como um tipo de necessidade
diretamente ligado ao potencial criativo j
existente no interior de cada um. O desejo
de trabalhar passa a representar uma necessidade de ordem afetiva que continuamente
se submete ao imprio dos valores que representam o objetivo almejado.
Explorar os aspectos de ordem interior
tem facilitado conhecer algumas faces no
to claramente perceptveis na observao
do
dia-a-dia
das
pessoas.
Esse
aprofundamento mostra que uma das granRAE v. 38 n. 1 Jan./Mar. 1998

des metas que se persegue a preservao

da identidade que cada um carrega consigo
durante o passar dos anos. Isso equivale a
conhecer o papel crucial do processo motivacional na busca do porqu de cada um
proteger a si mesmo em busca da prpria
autonomia motivacional.
Essa imagem individualizada que as pessoas buscam ter a respeito de si mesmas que
d a cada uma delas parmetros da prpria
valorizao pessoal, tambm conhecida como
auto-estima. Levy-Leboyer" deixa suficientemente claro que o conceito que cada um tem
sobre si representa o principal ponto de partida de seu equilbrio pessoal. A autora prope
textualmente que "quanto mais a estrutura do
auto-conceito for rica e complexa, mais o indivduo contar com registros de identidade
disponveis, mais ele estar protegido contra
os choques afetivos e mais tender ao equilbrio; isso, lgico, ocorre contanto que os
diferentes aspectos da sua prpria identidade estejam bem interligados". Tal proposio
supe que a mudana comportamental no
ocorra seno com certa lentido e a partir do
momento em que o indivduo esteja desejoso
que essa modificao ocorra.
Embora se acredite no processo de transformao das prprias atitudes, a imagem
que cada um faz de si mesmo tem uma evidente continuidade. Por outro lado, a formao dessa individualidade complexa e variada, uma vez que composta de inmeras
representaes
de naturezas diferentes. O
mais importante, no entanto, caracterizado pela dimenso afetiva que leva valorizao de si mesmo, que a auto-estima.
Muito dessa auto-estima tambm formado
pelas informaes que vm das outras pessoas sobre cada um de ns.
Embora no muito conhecidos no Brasil,
alguns estudiosos do comportamento humano
nas organizaes lanaram as bases daquilo que
preferiram chamar de motivao intrnseca.
Nesse novo enfoque, a fonte de energia interior
constitui um aspecto central, capaz de ativar o
comportamento motivacional. Partindo dessa
fonte, cada um segue seus prprios interesses.
Para Deci,13 a motivao intrnseca baseia-se
nas necessidades inatas dos seres vivos na busca da competncia e da autodeterminao. Ela
supre de energia uma ampla variedade de comportamentos e processos psicolgicos para os
quais a principal recompensa so as experincias de realizao e autonomia.

10. MICHEL, S. Op. ct.

11. MACCOBY, M. Travailler, pourquoi?
Une nouvelle thorie de la motivation.
Paris: Inter Editions, 1987.
12. LEVY-LEBOYER, C. Op. cit,
13. DECI, E., RYAN, R. Intrinsic
motivation and self-determination
in
human behavior. New York: Plenum
Press, 1990.

15

14. MICHEL, S. Op. cit.

15. MEYER, M.
Six steps lo
demolivation.
USA: International
Management, Nov. 1977.

16

A colocao
de objetivos
a serem
colimados crucial para o processo de ajustamento individual e auto-estima. Fica claro, portanto, que a psicodinmica motivacional tem um papel importante a desempenhar
no processo de ajustamento ou de desagregao da personalidade. Ser capaz de propor-se objetivos possveis de serem atingidos favorece a autoconfiana.
Numa direo oposta anterior, quando
algum se prope aquilo que seja considerado como impossvel de ser atingido pelo fato
de no se possuir recursos pessoais para tanto, a sensao de fracasso experienciada pelo
sujeito leva ao rebaixamento da auto-estima,
o que representa uma sria frustrao que,
em ltima anlise, muito freqentemente precipita um estado interno no qual a auto-imagem seriamente danificada. Estados interiores de permanente autodepreciao acabam por determinar o afastamento das pessoas da realidade na qual vive, uma vez que
essa realidade se torna difcil de enfrentar,
pois representa a objetivao e o testemunho
do fracasso pessoal.
Fica, assim, claro como o rebaixamento
da auto-estima pode levar ao empobrecimento da auto-imagem, fazendo com que ela finalmente perca sua importncia como referencial da valorizao que cada um faz de si
mesmo. Michel!' prope que" se entende por
auto-imagem a representao que cada um
faz a respeito daquilo que , seja quanto aos
seus aspectos positivos, aos seus pontos fracos, aos seus comportamentos futuros, ou aos
seus gostos ou possibilidades pessoais". Em
ltima anlise, a maior ou menor conscincia que se tenha a esse respeito que determina o nvel se segurana pessoal ou a falta
de confiana que cada um tem a respeito de
si mesmo.
A observao que se faz do dia-a-dia de trabalho nas organizaes deixa evidente que pessoas reconhecidamente desmotivadas demonstram baixo nvel de confiana em si mesmas.
Sendo esse sentimento desagradavelmente
desgastante, para diminuir seu sofrimento as
pessoas projetam sobre a organizao a descrena que alimentam a respeito de si mesmas.
Em circunstncias nas quais as pessoas se sentem realmente motivadas, a projeo da autoestima elevada faz da situao de trabalho um
caminho para se chegar a nveis mais altos de
satisfao e realizao pessoal.
A percepo da realidade pode fazer-se

sentir nos resultados da produtividade individual. Quanto maior for o ajustamento pessoal, mais fiel ser a percepo que se chega a
ter da realidade em que se vive e maior ser,
portanto, a probabilidade da adoo de comportamentos produtivos no contexto dessa
realidade. Aquelas expectativas que se possui
ao iniciar o compromisso de um novo emprego representam as prprias carncias e necessidades motivacionais. Pode-se dizer, sem
medo de errar, que o recm-admitido est plenamente motivado uma vez que carrega consigo a esperana de que as situaes a serem
vivenciadas por ele nessa empresa representem fatores complementares
de satisfao
dessas carncias. Conseqentemente,
nesse
mesmo primeiro dia de trabalho possvel
que se inicie um processo de frustrao contnua ou desmotivao caso as condies de
trabalho no sejam propcias viabilizao
do atendimento das expectativas planejadas.
A partir do momento em que se instala o
processo de desmotivao, caso no se faa
algo para interromp-lo, logo ela far sentir
seus efeitos nocivos. Trata-se de um processo
no muito longo que ao final de trs ou quatro meses leva ao esgotamento da antiga energia motivacional com a qual se comeou a trabalhar. Meyer" estudou esse processo de desmotivao, localizado entre trs ou quatro meses. A pesquisadora tambm acredita que possa existir uma variao do perodo de desmotivao, fato esse que se mostra dependente
do tipo de escala de valores de cada um. O
processo de desmotivao far ir por gua
abaixo a auto-estima que cada um nutre por
si mesmo. Comeam a os problemas que podem tornar-se mais graves com o passar do
tempo, trazendo desconforto para o indivduo
em si e causando tambm, de forma mais ampla, danos ao clima organizacional.
PERIGOS

DA DESMOTIVAO

A discrepncia entre a realidade percebida pela pessoa desmotivada e a realidade concreta gera uma atitude interior de ameaa que
pode, na maioria dos casos, instalar uma reao defensiva dela contra tudo e todos. O
processo de distoro caracteriza-se por uma
falsa percepo contra o sentimento de permanente ameaa, portanto trocar a viso que
se tem da realidade em que se vive parece
ser uma atitude de quem no consegue se
ajustar uma defesa vlida. A partir desse
RAE v. 38 n. 1 Jan./Mar. 1998

A DIFCIL ADMINISTRAO DAS MOTIVAES

momento entram em jogo processos sistemticos de negao da realidade gerando, assim, entendimentos desvirtuados daquilo que
se passa no mundo em geral. A distoro dessa realidade parece aliviar, pelo menos temporariamente, o mal-estar produzido pelo
falso ajustamento.
As distores perceptivas adotadas por
longos perodos de tempo vo distanciando
cada vez mais o indivduo da possibilidade
da adoo de comportamentos positivos e
produtivos. Como Lucas" prope: "A percepo no a realidade. Percepo percepo e pode ser ao mesmo tempo correta
ou errada, boa ou m, til ou intil, dependendo do tanto que se esteja mais prximo
da verdadeira realidade. Nossas percepes
tm valor intrnseco somente quando correspondem de perto realidade que nos cerca.
Iluses levam confuso, inconsistncia e
sabotagem do objetivos j estabelecidos".
Tais iluses permeiam os comportamentos
das pessoas mais do que normalmente queiram admitir. Elas esto por toda parte no ambiente em que se vive e tm o papel de ajudar, embora de maneira precria, a enfrentar
as verdades desagradveis.
A iluso uma falsa idia ou concepo
inadequada, uma aparncia ou imagem irreal
e enganosa. o prprio Lucas'? que acrescenta que "as iluses podem, em ltima anlise, levar as pessoas a um ponto no qual elas
no queiram mais ouvir a verdade". Assim
sendo, elas conseguem impedir que se promovam as mudanas necessrias na vida pessoal de cada um, o que, em grande parte, levar a organizao como um todo a se tornar
tambm refratria mudana. A partir do
momento em que as iluses passam a ser usadas de forma permanente, o prprio sujeito
perde o controle sobre as mesmas, passando
a considerar como verdadeiras aquelas idias
que tem sobre si mesmo bem como a respeito
do mundo que o rodeia.
Tratando-se de um equilbrio instvel, as
iluses so utilizadas, por exemplo, para que
se consiga evitar o defrontamento com os
problemas, conseguir chegar a um estado
menos penoso produzido pelas dificuldades,
evitar que o indivduo
no se sinta
responsvel pelo ocorrido, evitar conflitos e
salvaguardar as pessoas de possveis ataques
e cobranas vindas do meio. Em ultima anlise essas iluses so como que compradas
pelas pessoas para que no lhes seja necesRAE v.38 n.1 Jan./Mar.1998

srio refletir sobre o lado mau das organizaes. Dentro disso, elas tm uma espcie de
efeito anestsico a quem as assume a fim de
no ter que atentar seno para aspectos bons
do problema a ser enfrentado.

Estar motivado no deve ser

confundido com situaes em
que se experimenta momentos
de alegria, de entusiasmo, de
bem-estar ou de euforia.

Analisando como as pessoas reagem diante de diferentes situaes, muitas vezes se

pode qualificar
certos comportamentos
como irracionais, pois escapam ao habitual. So os comportamentos que no podem
ser racionalmente compreendidos e muito
menos explicados por um desencadeamento
lgico de atitudes que mais chamam a ateno pelo fato de no se conhecer as possveis justificativas
para certas atitudes de
falso ajustamento. Ao distorcer a realidade
as pessoas
passam a enfrentar
srias
ambivalncias
que lhes so altamente
desgastantes. Em tais circunstncias,
cada
uma delas, de um lado, dirigida por suas
fantasias pessoais que so a cristalizao
das percepes falsas e que levam tambm
quilo que se chama de falsa motivao. Por
outro lado tais pessoas se vem compelidas
a atender as solicitaes do meio ambiente,
consideradas,
neste caso, como sendo de
natureza perversa tentativa de busca do
equilbrio pessoal.
Os comportamentos denominados irracionais tm, na maioria das vezes, origem na
problemtica individual e inconsciente de
cada pessoa. No sendo originados por acontecimentos presentes, acabam por manifestar-se a qualquer momento, determinando,
assim, inconvenincias comportamentais que
com grande freqncia dificultam uma convivncia mais produtiva. Isso poder tornar
o ambiente de trabalho bastante penoso, seno insuportvel. Isso nos leva a entender
como algum que considerado problema
antes de mais nada uma pessoa com problemas de ajustamento realidade. D

16. LUCAS, J. R. Fatal illusions:

shredding a dozen unrealilies that can
keep your organizalion from success.
New York: Amacom, 1997. p.8
17. Idem, ibidem, p.17

17