Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
Resumo
O objetivo deste tutorial descrever como podemos melhorar as avaliaes internas da
organizao visando um melhor monitoramento do desempenho organizacional, atravs
de indicadores. O estudo utiliza o modelo de controle do planejamento estratgico,
composto de trs etapas medio, comparao e ao corretiva para a avaliao do
desempenho organizacional. Na etapa de medio, o modelo aplica o conceito de
exatido de um instrumento e faz algumas observaes sobre as etapas de comparao e
de ao corretiva.
1 - Introduo
O O objetivo deste trabalho demonstrar como podemos criar indicadores de
desempenho organizacional que nos possibilitem a obteno de avaliaes internas mais
confiveis.
A melhoria das avaliaes internas para obteno de dados de desempenho
organizacional que sejam confiveis e que demonstrem se as empresas esto tendo o
desempenho desejado, tem sido uma das grandes preocupaes das organizaes
modernas.
O aumento da competitividade trazido pela globalizao e pelo desenvolvimento da
tecnologia da informao, em particular da internet, fez com que empresas que
antigamente no dispunham de dados e informaes por estarem distantes dos grandes
centros comerciais, seja no nvel global como em menores escalas, passassem a obter
dados distncia e a apresentar novidades ao mercado. Empresas de pases
subdesenvolvidos passaram a fazer parte do cenrio internacional. Em uma escala
menor, empresas menores que antes estavam afastadas de grandes centros comerciais
como So Paulo, por exemplo, passaram a efetuar suas vendas atravs da internet.
Esta nova realidade trouxe a necessidade de que as tomadas de decises estratgicas,
que antes podiam ser feitas em um ritmo mais lento, fossem aceleradas. A partir desta
necessidade, algumas empresas passaram a adotar diferentes mtodos que permitissem
acelerar a obteno de dados sobre o desempenho organizacional de modo que os
administradores pudessem corrigir rumos e planejar mudanas e reaes aos
concorrentes.
No Brasil, muitas empresas passaram a sentir esta necessidade, principalmente depois
da abertura ocorrida na dcada de 90. Muitas empresas no estavam preparadas para
concorrer e nem sequer possuam claros mecanismos de medio de desempenho. De
um modo geral, a medio de desempenho ocorria nas companhias multinacionais, que
importavam os modelos de suas matrizes no exterior, e implementavam (s vezes
parcialmente) nas unidades locais.
O primeiro grande passo no sentido da melhoria do desempenho nas organizaes
brasileiras deu-se pela implementao de Sistemas da Qualidade. Em 1993, existiam no
Brasil 19 certificados. Atualmente existem no pas mais de 9766 certificados*.
A implementao dos Sistemas da Qualidade, que no pas foram baseados nas normas
motivos que no esto absolutamente relacionados caracterstica que ser quer analisar,
mas que podem servir para o monitoramento. Por exemplo, no caso descrito, um
controle que era feito por motivos de cumprimento de lei, foi utilizado para monitorar
prazo de entrega e por sua vez, para monitorar satisfao dos clientes.
Muitas companhias esto implementando ferramentas de gesto do dia-a-dia bastante
complexas como SAP, J.D.Edwards, Oracle, etc, que possuem dados de praticamente
todos os processos. Cabe um esforo da organizao encontrar os dados pertinentes e
extra-los do emaranhado de outras informaes existentes. Estas ferramentas, para
gerarem benefcios, precisam ser implementadas de forma adequada, pois caso
contrrio, pode causar uma desinformao gerada pelo excesso de informao.
Apesar da facilidade da medio ser um fator mencionado aqui, no se pode limitar as
medies s existentes. O foco que procuremos no meio dos monitoramentos atuais
dados pertinentes. Mas, na falta de tais dados, o modelo no pode ficar limitado por este
fator. Deve-se desenvolver as medies adequadas.
Outro ponto importante na definio dos indicadores para fins de monitoramento do
desempenho global da empresa que o mesmo no deve somente representar as
caractersticas do processo ao qual ele est relacionado, mas tambm possuir
caractersticas que tenham impacto sobre os processos posteriores.
Por exemplo, ns podemos definir um indicador excelente para um sub-processo 1 que
monitora perfeitamente este sub-processo. Contudo, este indicador pode no ser
adequado em termos globais. Utilizando o mesmo exemplo de monitoramento de prazo
de entrega, o mtodo encontrado pode ser excelente para monitorar o prazo de entrega.
Mas prazo de entrega s deve ser utilizado como um componente para anlise do
desempenho organizacional se este fator tm impacto significativo para o resultado da
organizao.
Uma empresa de entregas de documentos como a DHL ou Federal Express com certeza
tem o prazo de entrega, intimamente ligado aos seus objetivos globais. J para uma
empresa de equipamentos de altssima preciso, o prazo de entrega pode no ser to
fundamental, quando o mesmo comparado s demais caractersticas que se espera do
produto fornecido.
Sendo assim, a estratificao dos objetivos globais para objetivos funcionais, dos
processos ou at mesmo dos indivduos a etapa na qual a maior dificuldade existe.
Para uma melhor definio, a organizao deve possuir ou adquirir conhecimento sobre
as interfaces do processo, pois quanto mais integrados os sub-processos estiverem,
menor sero as perdas que observaremos entre os indicadores parciais e os globais.
Uma das ferramentas que auxilia no conhecimento das interfaces entre os diversos
processos da organizao o fluxograma. Apesar de muito simples, o fluxograma
permite uma melhor visualizao dos processos e como cada um deles afeta o outro ou
interfere nos demais.
A utilizao de grupos multi-funcionais fundamental para que a definio de
indicadores seja bem sucedida. Muitas empresas definem indicadores globais e
repassam s suas gerncias que devem definir indicadores para as suas reas. Este tipo
de prtica provavelmente levar a indicadores que no tero impacto sobre os resultados
globais, pois cada um dos gerentes estabelecer metas para o seu processo e deixar de
ver a organizao como um todo. Os grupos multi-funcionais favorecem a visualizao
da organizao como um todo e diminuem as interfaces existentes entre os processos
individuais.
Uma referncia interessante dada por McNamara [4] em um estudo feito sobre um
artigo do Professor Richard A. Swanson. O Professor Swanson sugere quatro domnios
de desempenho nos quais as organizaes devem concentrar as suas medies:
Eliminao do Vcio
Aumento de Preciso
O Vcio em uma avaliao de desempenho global da organizao, em geral, est ligado
aos paradigmas da organizao. Toda organizao tem seu conjunto de valores, uma
cultura e um jeito prprio para resolver problemas. Ns podemos inclusive relacion-los
aos Domnios descritos anteriormente, na seo 4.1.1. Muitas empresas tm um destes
domnios se sobressaindo em relao aos outros, muitas vezes porque sua prpria
natureza exige uma ateno especial a este domnio. Por exemplo, no podemos pensar
que uma empresa montadora de automveis no tenha um forte foco em processos. Da
mesma forma, uma empresa de "Call Center" tem o Domnio da Misso se
sobressaindo, pois a mesma olha muito mais para os clientes externos. Em uma empresa
de Consultoria, o Domnio individual se sobressai naturalmente.
Da mesma forma, no nvel funcional, a rea de processos tem dificuldades em visualizar
a perspectiva do cliente, e rea de vendas muitas vezes no enxerga todas as variaes
do processo. Existem "domnios" e culturas em cada ambiente de trabalho que so
prprios da funo executada e que devem ser levados em considerao.
Se estratificarmos ainda mais o conceito, chegando ao nvel dos indivduos de uma
organizao, o conjunto de valores e as caractersticas pessoais iro influenciar as
performances individuais e principalmente o modo como a realidade percebida.
Portanto, quando existe um domnio se sobressaindo em relao aos demais, seja em
qualquer nvel, introduzido um vcio, pois ocorre um deslocamento da realidade para
um outro ponto, que a realidade percebida.
claro que se a organizao tiver a pretenso de determinar e perceber os vcios
introduzidos at o nvel individual provvel que a mesma fracasse neste propsito
porque o prprio analisador da situao pode introduzir um vcio anlise que est
sendo efetuada, de mesma grandeza ao vcio que ele pretende determinar.
Contudo, no nvel funcional e global, este tipo de estudo pode ser bastante pertinente
organizao. importante ressaltar que um vcio de uma medida no precisa ser
necessariamente eliminado, mas simplesmente conhecido***. Uma vez conhecida a
existncia do mesmo, sabe-se que a medida est sendo influenciada.
A Figura 3 mostra algumas organizaes que podem apresentar uma tendncia de
sobreposio de um domnio em relao aos outros.
O aumento da preciso por sua vez est muito mais voltado para o modelo de coleta de
dados que a organizao utiliza.
Uma impreciso pode ser adicionada ao sistema por coletas irregulares ou nosistematizadas, de modo que as mesmas no sejam feitas sempre da mesma forma, o que
aumenta a distribuio, pois ora o erro vai para um lado, ora para outro. Note que, no
caso apresentado na Figura 3, a organizao possui um mtodo sistematizado para a
coleta dos dados e, portanto, todos os pontos esto prximos e deslocados do alvo.
A melhor forma de obteno de informaes sobre como o seu cliente v sua empresa
em relao ao concorrente atravs de pesquisas comparativas. Ao fazer uma pesquisa
de satisfao, as empresas podem incluir na mesma, uma comparao com a
concorrncia, na qual o cliente pode estabelecer se a empresa est melhor ou pior que
seus principais concorrentes. Neste caso, muitos dos conceitos descritos no item anterior
so
pertinentes.
A busca de objetivos coerentes to importante quanto a execuo de medidas
confiveis, pois os mesmos representam o caminho para o qual a organizao deve
seguir. Pior do que ficar parado seguir para o caminho errado ou at mesmo achar que
j chegou l.
4.2.1 Comparao dos Resultados com os Objetivos
A comparao entre os resultados e os objetivos propostos deve ser realizada levando-se
em considerao as bases de clculo apropriadas, quando utilizados dados de fontes
externas, tais como revistas e publicaes, dados da concorrncia ou mesmo dados de
outras empresas que estejam sendo utilizados para Benchmarking.
4.3 Etapa 3 Ao Corretiva ou Realimentao.
Estabelecer indicadores, objetivos coerentes, executar medies confiveis, no levar
melhoria do desempenho da organizao e to pouco melhoria das avaliaes, se a
organizao no perceber a necessidade da Anlise Crtica.
A Anlise Crtica foi introduzida em muitas empresas pelos Sistemas de Qualidade
implementados com base nas normas da srie ISO-9000 [6, 7, 8]. O processo de Anlise
Crtica da Organizao o que permite que a organizao aprenda com o passado.
Muitas empresas acusam a norma ISO-9001 de burocrtica, mas existe um nmero
grande de empresas que no conduz os processos de Anlise Crtica do Sistema. Sem a
Anlise Crtica, nenhum processo de melhoria pode ser conduzido de maneira bem
sucedida.
Para o foco deste trabalho, esta etapa no consiste em analisar o desempenho da
organizao, mas sim se o sistema de avaliao do desempenho est adequado aos
objetivos propostos e claro, para isso, os resultados do desempenho da organizao
acabam sendo utilizados no estudo. Mas necessrio focalizar o estudo para o sistema
de avaliao.
Nesta etapa, ser utilizada uma abordagem do tipo "troubleshooting". Sero
consideradas algumas situaes e apresentaremos algumas possveis causas dos
problemas.
evidente que no ser possvel com este breve estudo, cobrir todas as situaes
possveis. Faremos, no entanto alguns exemplos que podem ser estendidos em estudos
posteriores.
A seguir, sero demonstradas trs situaes distintas e sugeridos quais erros podem ter
ocorrido na determinao do processo de avaliao.
4.3.1 Caso 1 A organizao possui excelentes desempenhos individuais mas o
desempenho dos processos globais so pobres
Ao deparar-se com esta situao durante a anlise crtica, deve-se verificar se algumas
das seguintes situaes podem estar ocorrendo:
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5 - Concluso
Atravs deste estudo, pde-se verificar que o controle do desempenho organizacional,
com foco nos resultados globais da organizao, composto de trs etapas bastante
conveniente, pois ficam claras todas as etapas pela qual o controle feito, sendo mais
fcil,
desta
forma,
a
execuo
da
anlise
crtica.
A abordagem dos Domnios de Desempenho ajuda a organizao tanto na definio de
indicadores, como tambm na determinao de possveis vcios obtidos pela
sobreposio excessiva de um sobre os demais.
Estudos adicionais precisam ser conduzidos na utilizao dos conceitos de vcio e
preciso utilizados para instrumentos de medio em ndices de desempenho, pois no
foi possvel neste breve estudo verificar se possvel determinar a existncia de vcio
em uma organizao e se seria aplicvel e til tal abordagem.
Da mesma forma, foi feita uma tentativa de verificao de possveis causas para