ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

1. BENCHMARKING
En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la misma regin, sino que
se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y pases, lo anterior
debido a la globalizacin que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben
buscar formas o frmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser
competitivos. Una de estas herramientas o frmulas es el Benchmarking.
DEFINICION DE BENCHMARKING
Existen varios autores que han estudiado el tema, y de igual manera se han presentado varias
definiciones de lo que es benchmarking, A continuacin se presentan algunas definiciones.
Definicin Formal.
Se deriv de la experiencia y los xitos de los primeros das de aplicar las tcnicas de benchmarking al
rea de fabricacin:
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los
competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.
(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
Esta definicin presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que
benchmarking no slo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y
constante. Otro aspecto es el de la medicin, ya que esta est implicada en el proceso de benchmarking,
pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos.
Tambin se puede ver en esta definicin es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del
negocio. Y finalmente la definicin implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas
empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o
como los lderes de la industria.

 Definicin de trabajo.
Es la definicin desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el proceso durante varios aos y
lo ha puesto en prctica muchas veces, y es :
Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo
excelente. (Robert C. Camp).
Esta definicin es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas hacia las
operaciones. La atencin se centra en las prcticas. Insiste en las prcticas y la comprensin de las
mismas antes de derivar una mtrica de benchmarking. Las mediciones de benchmarking se
contemplan como el resultado de comprender las mejores prcticas, no como algo que pueda
cuantificar primero y comprender despus. Se concentra en lograr el desempeo excelente, el dantotsu,
la mejor de las prcticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie. Es una definicin proactiva ya
que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperacin de los socios en el benchmarking.
Benchmarking.- Un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con
el propsito de realizar mejoras organizacionales. Michael J. Spendolini
LO QUE ES, LO QUE NO ES; EL BENCHMARKING.

Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos de

resignarn a la forma ms efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la
satisfaccin de los mismos.

Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la

administracin que requiere una actualizacin constante - la recopilacin y seleccin constante
de las mejores prcticas y desempeo externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las
funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una
metodologa estructurada para la obtencin de informacin, sin embargo debe ser flexible para
incorporar formas nuevas e innovadoras.

Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que slo requieran buscar los
ingredientes y utilizarlos para tener xito.

Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.

Benchmarking no slo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora.
Ayuda a tener un desempeo excelente.

Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista
externo que asegure la correccin de la fijacin de objetivos.

Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas

contra estndares externos de las prcticas de la industria.

Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atencin sobre las prcticas de
negocios para permanecer competitivos ms bien que en el inters personal, individual.
Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.

ASPECTOS Y CATEGORIAS DEL BENCHMARKING

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prcticas dentro de los
negocios para llegar a ser ms competitivos dentro de un mercado cada vez ms difcil, sin embargo
hay aspectos y categoras de benchmarking que es importante revisar.
ASPECTOS
Calidad :
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el
cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy
importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad,
aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los
clientes, la cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la
comparaciones con la competencia. Tambin se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se
llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a disear sistemas de calidad que aseguren que la
calidad resultante de los mismos se apegar o cumplir con especificaciones y estndares
predeterminados, lo cual se puede hacer a travs de revisar el proceso de desarrollo y diseo, los
procesos de produccin y distribucin y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por
ltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a
que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e
involucramiento del mismo, as como en el entrenamiento.

Productividad :
El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan los
recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccin y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.
Tiempo :
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desarrollo industrial en los
aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido
una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El
desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para
recortar los tiempos de entrega.
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
Benchmarking Interno
En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay funciones
similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil
es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no
existir problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser tan amplios y completos
como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no slo
para descubrir diferencias de inters sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a que se
enfrentar o que sean de inters para comprender las prcticas provenientes de investigaciones
externas. Tambin pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.
Benchmarking Competitivo
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el
benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En
definitiva cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas
comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos ms importantes dentro de este tipo
de investigacin a considerar es el hecho que puede ser realmente difcil obtener informacin sobre las

operaciones de los competidores. Quiz sea imposible obtener informacin debido a que est patentada
y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.
Benchmarking Funcional
No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran
posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el
benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles. Este tipo de benchmarking ha
demostrado ser productivo, ya que fomenta en inters por la investigacin y los datos compartidos,
debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas
dismiles sino que tambin existe un inters natural para comprender las prcticas en otro lugar. Por
otra parte en este tipo de investigacin se supera el sndrome del "no fue inventado aqu" que se
encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria.
Benchmarking Genrico
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes
de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la
ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia
del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores
prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor
prueba de la posibilidad de ponerlo en prctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnologa ya
se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genrico requiere de una amplia
conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del proceso genrico. Es el concepto de
benchmarking ms difcil para obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor
rendimiento a largo plazo.
LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE XITO PROPUESTAS POR
SPENDOLINI.
1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.

Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking.

Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes.

Identificacin de factores crticos de xito.

Diagnstico del proceso de benchmarking.

2.- Formacin de un equipo de benchmarking.

Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.

Tipos de equipos de benchmarking.

o

Grupos funcionales de trabajo.

Equipos

interfuncionales,

interdepartamentales

equipos

interorganizacionales.
o

Equipos ad hoc.

Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.

o

Especialistas internos.

Especialistas externos.

Empleados.

Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.

Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.

Capacitacin.

Calendarizacin.

3.- Identificacin de socios del benchmarking.

Establecimiento de red de informacin propia.

Identificar recursos de informacin.

Buscar las mejores prcticas.

Redes de Benchmarking.

Otras fuentes de informacin.

4.- Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.

Conocerse.

Recopilar la informacin.

Organizar informacin.

Anlisis de la informacin.

5.- Actuar.

Producir un informe de benchmarking.

Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.

Identificar posibles mejoras de productos y procesos.

Visin del proyecto en su totalidad.

APLICACIN PRCTICA
Un ejemplo de una compaa que aplica el Benchmarking lo tenemos en XEROX Corporation quien
desde 1979, ha venido usando esta tcnica para comparar varios aspectos de los productos, servicios, y
procesos contra otras firmas.
La prctica de estudios de referencia tiene una alta relacin con: la creacin de mayor valor para el
cliente y el mejoramiento continuo de los sistemas que crean deliberadamente valor para el cliente.
Con nfasis en la satisfaccin de los requerimientos del cliente, los estudios de referencia se dirigen
hacia la reduccin de los sacrificios o inconvenientes a que tiene que sujetarse un cliente para recibir
un producto o servicio.
El natural enfoque de los estudios de referencia asegura que los procesos mediante los cuales se da
deliberadamente un valor al cliente sean mejorados.
Los estudios de referencia son diferentes de los estudios de mercado, exmenes de satisfaccininsatisfaccin, y anlisis competitivo. La figura 1 presenta como un estudio de referencia difiere de
otras tcnicas de investigacin.
El mayor punto de diferencia est dado por su enfoque en la prctica, que es satisfacer las necesidades
del cliente. Mientras que la investigacin de mercados se dirige hacia su identificacin, y el anlisis
competitivo usualmente se emplea en el nivel estratgico, la contribucin de los estudios de referencia
tiene que ver con el examen del "Cmo" estamos satisfaciendo necesidades.
Un segundo punto anotado en la figura 1 es qu fuentes de informacin incluyen las compaas lderes,
los clientes de la propia compaa y los competidores. De esta manera, los estudios de referencia
permiten conocer lo que la empresa est haciendo, y lo que est realizando bien. Igualmente, esta
tcnica permite conocer qu y cmo lo hace la competencia y dnde es mejor.
FIGURA 1: Cuadro Comparativo
Tipo
de Investigacin

de Anlisis Competitivo

Estudios de Referencia

Anlisis

de

(Benchmarking)

mercados/Estudios

satisfaccinPropsito

insatisfaccin
Analizar mercados de Analizar

General

compaas o aceptacin competitivas

de productos

liderazgo competitivo las

Enfoque

Necesidades

de

estrategias Analizar el qu, por qu

Productos y Servicios

de

negocio

que

satisfacen las necesidades de

que

satisfacen

necesidades

de

negocio

como

los clientes
Cmo se encontraban las Actividades del mercado

No

necesidades del cliente

competitividad,

de Clientes

Informacin

los

Anlisis

de

industria/Consultantes

un

producto
tiene

funcionalidad,
Fuentes

el

clientes
Mercados y productos. Las Las mejores prcticas de
prcticas

Limitantes

logran

compaas
Las prcticas de negocio

los Estrategias Competitivas

clientes

Aplicacin

cmo

lmites:
estudios

de referencia internos
la Lderes de la industria
similares

en

ventajas

competitivas,
competidores y clientes
Por el mtodo que se utiliza en los estudios de referencia, basta un simple estudio de resultados
financieros u otro de resultados medibles. Asimismo, la administracin aprende ms acerca de como
lograr una mayor competitividad en la satisfaccin de los requerimientos del cliente.
Los resultados de los estudios de referencia pueden traducirse directamente en acciones para el
mejoramiento de los sistemas y constituir guas sobre cmo llevar a cabo las mejoras, qu cambiar, y
qu nuevos sistemas o alternativas pueden tomarse. De la diversidad de reas en las que se aplique
depender de sus contribuciones para la mejora de aspectos multifuncionales, tales como objetivos de
los sistemas, mercadotecnia, administracin, logstica, ingeniera de producto, control, etc. Al respecto,
cabe sealarse que el valor para el cliente se obtiene mediante dichas funciones, de ah la importancia
de su constante mejoramiento.
Por qu los estudios de referencia? Porque ofrecen un camino racional para determinar metas de
desarrollo -metas que ayudan a las empresas a ganar el liderazgo en el mercado. Los estudios de

referencia, suministran lgicas y equilibradas marcas de acercamiento que permiten a una organizacin
medirse en perspectiva e identificar los requerimientos para acceder en el futuro al liderazgo en el
mercado.
A partir de los estudios de referencia puede decidirse acerca del ms conveniente sistema de
mejoramiento para aumentar el valor de lo que se ofrece al cliente. En la figura 2 se presentan ejemplos
de sistemas de mejoramiento de compaas de excelencia aplicados en varias aspectos particulares de
sus operaciones.
FIGURA 2
Seguros
Corredura
Calidad
Ventas por correo
Cuidado del cliente
Estados de Cuenta
Transportacin
Anlisis de los clientes

USSA
A.G. Edwards & Sons
Florida Power and Light
L.L. Bean
Walt Disney Productions
American Express
Japanese Railways
Marriot Corporation

Satisfaccin del cliente, retencin de clientes

Estabilidad financiera y crecimiento
Control Estadstico de Procesos
Polticas de Garanta, telefonemas
Capacitacin, motivacin
Precisin en cuentas y resoluciones
Puntualidad, eficiencia
Rpida respuesta y resolucin inmediata

Los Estudios de Referencia. Su proceso.

Un estudio de referencia puede ser visto tanto como una herramienta reactiva (Ej. un problema fijo) o
como un proceso proactivo para el mejoramiento de los sistemas. El uso proactivo de los estudios de
referencia debe ser estrechamente relacionado a las estrategias corporativas de creacin de valores
superiores para el cliente. En este aspecto, la ventaja de los estudios de referencia estriba en que
permite a la administracin mirar externamente que es lo que los clientes valoran y como encontrar
otras formas de satisfaccin de sus necesidades. A partir de esto, posteriormente, el examen interno de
los procesos comienza a tener un mayor valor que slo comparar datos existentes.
A continuacin se presenta una panormica del proceso en las etapas de planeacin, anlisis,
integracin, ejecucin y madurez. Las primeras cuatro fases incluyen diez pasos requeridos para
completar la formulacin de un estudio de referencia. Durante la etapa de maduracin, el proceso est
totalmente integrado a las prcticas cotidianas de la empresa. Cada etapa est diseada para
proporcionar la informacin requerida para completar el proceso que requiere un estudio de referencia.

ETAPA 1.

Qu se estudiar? En sto hay que tomar en cuenta lo siguiente:

Mejoramiento de sistemas.

Producto vs. proceso.

Importancia para las metas de la organizacin.

Validacin de los requerimientos del consumidor.

reas causantes de los mayores problemas.

Presiones competitivas.

Son los procesos de trabajo suficientemente entendidos?

Estn definidas las formas de medicin?

ETAPA 2.
Identificando organizaciones para comparacin.
Hay que considerar:

Negocios similares en su desarrollo.

Productos comparables y caractersticas comunes.

Determinar el competidor y amplitud de la industria

Enfoque en la innovacin de productos y prcticas.

ETAPA 3.
Determinacin de los mtodos de recoleccin de datos.
Tener en cuenta:

Peso especfico de costos, tiempo y disponibilidad de datos.

Precisar si la recoleccin de datos se har interna y/o externamente.

Buscar interna o externamente expertos sobre el tema.

Participacin en redes de informacin especializada.

Considerar la necesidad de investigaciones originales mediante exmenes, cuestionarios.

ETAPA 4.
Identificar/actualizar el mbito competitivo.
Debe considerarse:

Asegurar que se hayan recolectado los datos pertinentes.

Llevar a cabo juicios cualitativos o subjetivos.

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Es el mbito positivo, negativo, o slo una parte?

Puede "el mejor" identificarse a partir del anlisis.

Pude la organizacin compararse con el mejor?

ETAPA 5.
Proyeccin de niveles de desarrollo futuros.
Basado en las 4 etapas anteriores de anlisis, comparar a la empresa con "el mejor".

Analizar la tendencia histrica de la organizacin con respecto a "el mejor".

Actualizar mbitos de desarrollo para la empresa.

Proyectar tendencias futuras de productividad.

Identificacin de metas que deben de incluirse como parte de los mbitos de desarrollo.

ETAPA 6.
Establecimiento de metas.
Considerar:

Metas basadas en los hallazgos derivados de los estudios de referencia ( datos actuales de las
mejores industrias).

Metas que debern incluirse como parte del desarrollo a alcanzar.

ETAPA 7.
Desarrollo de planes de accin.

Aplicacin de experiencias a los nuevos planes de estudios de referencia.

Evitar los procesos aplicados como excepcin.

Determinar la eficiencia de la prctica de los estudios de referencia.

Los planes debern dirigirse a:

1. Instrumentacin de responsabilidades.
2. Aproximaciones sucesivas.

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3. Resultados esperados.
4. Requerimiento de recursos.
5. Definicin de tareas con su programacin.
6. Identificacin formas de medicin.
ETAPA 8.
Instrumentacin de cursos especficos de accin.
Considerar:

Planes de accin para la conduccin y acercamiento funcional.

Niveles de responsabilidad en la administracin de la instrumentacin.

Fortalecimiento mediante las propias redes de estudios de referencia internos.

ETAPA 9.
Seguimiento de resultados/reportes de avance.
Considerar:

Comparar los resultados actuales en relacin con los esperados.

Incluir en los estudios de referencia el desarrollo de procesos de medicin.

Informar del progreso de los planes con base en los indicadores establecidos.

ETAPA 10.
Mejoramiento (recalibracin) de los estudios de referencia.
Considerar:

Asegurar que los estudios de referencia estn debidamente documentados.

Identificacin de planes para verificar los resultados de los estudios de referencia.

Determinar si la posicin de liderazgo ha sido lograda.

Consideraciones finales.
El xito de los estudios de referencia depende de la continuidad de los esfuerzos y de la participacin
conjunta y comprometida de la organizacin en todas las actividades. De ah que el proceso debe

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institucionalizarse como parte de la cultura de la organizacin -una cultura que promueva cambios en
los productos, servicios y procesos basndose en los hallazgos de los estudios de referencia.
Esta lista de chequeo puede ayudar establecer una actitud positiva hacia los esfuerzo de benchmarking.
Establecer un lder para la planeacin y organizacin de los estudios de referencia.
Obtener consenso en:

Beneficios que sern obtenidos.

Compaas modelo.

Acceso a investigaciones.

Roles de los miembros de los equipos de benchmarking.

Credibilidad acerca de que los estudios de referencia son un camino para llevar a cabo el
trabajo en forma ms inteligente; y que el benchmarking no es un trabajo extra.

Asegurar que los niveles de desarrollo necesarios y las estrategias a seguir estn basadas en los
estudios de referencia.

Asegurar que el desarrollo de la empresa est proyectado y peridicamente revisado con base
en los resultados de los estudios de referencia.

Reconocer a travs de la interrelacin de los sistemas las implicaciones que derivan del estudio
de aquello que valoran los consumidores.

Asegurar que los procesos de comunicacin informen a la organizacin de los progresos de los
estudios de referencia.

Integrar los resultados de los estudios de referencia a los objetivos, metas, y al proceso de
planeacin del negocio.

Promover la difusin externa de los xitos en la aplicacin de los estudios de referencia.

Tener paciencia... los efectivos estudios de referencia toman tiempo.

Los estudios de referencia ofrecen una gran oportunidad para integrar las diversas funciones de la
organizacin, por ejemplo: la colaboracin de mercadotecnia, ingeniera de producto, diseo de
procesos, y produccin en la creacin de la plataforma de arranque de un nuevo producto o lnea de
negocio. Los estudios de referencia por su naturaleza propician los procesos de integracin y la
colaboracin que se logre puede hacer la diferencia entre un simple estudio de referencia y la

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contribucin formal y deliberada para el desarrollo y mejoramiento de los sistemas. El continuo

mejoramiento ofrece a las empresas la oportunidad de controlar su capacidad competitiva.

2. EMPOWERMENT
Pero por qu EMPOWERMENT? Bueno es fcil, Empowerment es todo un concepto, una filosofa,
una nueva forma de administrar la empresa que integra todos los recursos, capital, manufactura,
produccin, ventas, mercadotecnia, tecnologa, equipo, y a su gente etc., haciendo uso de
comunicacin efectiva y eficiente para lograr as los objetivos de la organizacin. Sin embargo, para
aceptar lo anterior es necesario profundizar ms sobre este concepto para comprender en qu consiste y
cules son sus alcances.
EMPOWERMENT: RECONOCER EL PODER DEL EMPLEADO
Las empresas ya no slo necesitan realizar inversiones financieras para garantizarse un xito seguro.
Hoy da deben invertir tiempo y disposicin en la gente, para escuchar, alabar, agradecer, felicitar,
orientar y ayudar a sus empleados.
Las capacidades de las personas es un medidor del aporte que cada uno colocar en la consecucin de
los objetivos organizacionales. Cuando se invierte en la gente podremos fomentar su iniciativa,
merecer su lealtad, conquistar el entusiasmo y activar su voluntad.
En este contexto el empowerment significa cambio, y el cambio no es fcil. Se trata de todo un
concepto, una filosofa, una nueva forma de administrar la empresa, donde se integran todos los
recursos: capital, manufactura, produccin, ventas, mercadotecnia, tecnologa, equipo, y a su gente,
haciendo uso de una comunicacin efectiva y eficiente para lograr los objetivos de la organizacin.
Con este mtodo se persigue que las personas se sientan dueas de sus puestos de trabajo, que
coloquen toda su energa en producir con calidad, los incentiva a tomar decisiones y resolver
problemas.
El empowerment significa delegar responsabilidad y autoridad a los trabajadores y conferirles el
sentimiento de que son dueos de sus propios trabajos. Trabaja en funcin de lo que se ha denominado
el ZAPP que es la energa inspiradora y estimulante que aumenta el xito y la satisfaccin de los
trabajadores. Empowerment no significa dar poder al personal sino reconocer su poder.

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Para que las personas hagan zapp es necesario que se les tenga confianza, que tengan
responsabilidades, que se les d reconocimiento por sus ideas. Las personas necesitan ser escuchadas,
ver que los problemas son resueltos en equipo, que los controles son flexibles. Tambin necesitan ser
elogiadas, que se les brinde la posibilidad de trabajar en equipo, que el conocimiento sea compartido
con ellas, contar con los recursos suficientes y necesarios para desempear su trabajo, y que las
comunicaciones sean hacia arriba y hacia abajo.
El zapp consiste en delegar autoridad, darles responsabilidad a los empleados. El compartir la
responsabilidad con la gente no significa abandonar la responsabilidad. La persona que delega
autoridad todava tiene que saber qu es lo que est sucediendo, debe seguir dirigiendo el rumbo del
departamento, debe tomar las decisiones que sus subalternos no puedan, debe ofrecer gua, valorar el
desempeo, asegurar que la gente vaya sobre buen camino y ser un administrador inteligente.
Para implantar el sistema de empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la
cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo.
El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Sin embargo, generalmente no es tomado como una
filosofa, y es en una filosofa de accin en lo que debe convertirse, que impregne a la cultura laboral, y
no en un recurso inusual o fuera de lo comn.
Con la canalizacin de energas para un objetivo comn, se logra que se hagan las cosas que no se
pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergia.
.La sinergia implica que las acciones simultneas de entidades separadas, tienen en su conjunto un
efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. Y esta existe verdaderamente cuando todas
las reas del negocio se dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es indudablemente el reto al que los
administradores se dirigen en nuestros das.
CMO INTEGRAR A LA GENTE HACIA EL EMPOWERMENT
Hasta ahora, se han descrito los atributos del Empowerment, pero evidentemente es preciso sealar la
manera en que las empresas pueden lograr desarrollarlo. En este momento es oportuno recordar la
premisa que dice: "La gente hace lo que Usted espera que hagan". Lo cual es una arma de dos filos. Si
usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har nada. Generalmente si no se espera nada
de algo, no se lucha por ese algo. Pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la
gente le d los resultados esperados. Esto significa, adems que se debe trabajar en forma activa.

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Cuantas veces encontramos a gerentes que se quejan amargamente de su gente, pero que no hacen nada
por ellos. La gente es inteligente, perceptiva y tambin genera grandes expectativas.
Para integrarla al Empowerment hay tres elementos importantes a fortalecer:
El primero se refiere a las relaciones Estas relaciones que usted guarda con su gente debe poseer dos
atributos fundamentales: deben ser efectivas, para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y
slidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de nimo voltil.
El segundo hace hincapi en la disciplina. El Empowerment no significa relajar la disciplina y
permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso fomentar: el orden, que la
gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus
actividades adecuadamente; la definicin de roles, es determinar perfectamente el alcance de las
funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa
donde est parado.
El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero
promovido por los lderes y agentes de cambio. Esto incluye: lealtad, ser leales a nuestra propia gente,
para que ellos lo sean con nosotros; persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el
trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo trasmitimos; y por ltimo la
energa de accin, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en lderes
vitales.
BASES DE LA IMPLANTACIN DEL EMPOWERMENT
Para implantar el sistema de Empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la
cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo. Cynthia D. Scott y
Dennis T. Jaffe nos proponen en su libro "Empowerment : Cmo Otorgar Poder y Autoridad a Su
Equipo de Trabajo, medidas para crear un equipo de trabajo.
a) Creacin del Equipo de Trabajo
El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Los crculos de calidad por ejemplo, existen desde hace
tiempo como una muestra de esta metodologa. Sin embargo esto no lo toman como una filosofa y es
en una filosofa en accin en lo que debe convertirse, que impregne a la cultura laboral y no en un
recurso inusual o fuera de lo comn.

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Con la canalizacin de energas para un objetivo comn, logra que se hagan las cosas que no se pueden
realizar individualmente, y a esto se le llama sinergismo.
El sinergismo implica que las acciones simultneas de entidades separadas que tienen en su conjunto
un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. Y este existe verdaderamente cuando
todas las reas del negocio se dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es indudablemente el reto al que
los administradores se dirigen en nuestros das.
Los gerentes es muy importante que consideren la energa que tienen los trabajadores para que puedan
canalizarlas por el mejor camino. De los cuatro tipos de energa que existen, fsica, mental, emocional
y de espritu, es sta ltima en la que ms se deben enfocar, porque es la que permite que las personas
se animen recprocamente. Sin embargo esto no significa que se deben de descuidar las otras.
El desafo de crear un equipo de alta eficiencia o rendimiento y no un grupo de individuos que rindan
mucho comprende dos aspectos: empezar a pensar como agentes de mayor nivel sin olvidar nunca
como es estar en los niveles ms bajos, y empezar a pensar ms en trminos de gestin de conduccin
de equipos.
Una investigacin realizada por Wilson, identific ocho atributos normalmente presentes en equipos
con alta eficiencia:

1. Liderazgo participativo: crea interdependencia dando fuerza, liberando y sirviendo a otros.

2. Responsabilidad compartida: establece un medio en el cual todos los miembros del equipo
se sienten tan responsables como el gerente por la eficiencia de la unidad de trabajo.

3. Comunidad de propsito: se tiene un sentido de propsito comn en cuanto al porqu de la

existencia del equipo y su funcin.

4. Buena comunicacin: crea un clima de confianza y de comunicacin abierta y franca.

5. La mira en el futuro: para ver el cambio como una unidad de crecimiento

6. Concentracin en la tarea: se mantienen reuniones centradas en los resultados

7. Talentos creativos: los talentos y la creatividad individuales estn al servicio del trabajo

8. Respuesta rpida: en la identificacin y el aprovechamiento de las oportunidades.

El establecer un equipo de alta eficiencia supone un proceso de desarrollo y en su camino para

alcanzarla atraviesan por tres etapas:

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+ Fase 1. Reclutamiento de los individuos. En esta fase los equipos tienden a centrarse en el individuo,
a tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y
a no enfrentar el conflicto.
+ Fase 2. Grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su
propsito y establecen normas para trabajar juntos.
+ Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en el propsito, los miembros no slo lo entienden sino
que estn comprometidos con l y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones.
No todos los equipos pasan por estas fases de igual manera, algunos difieren en el tiempo que tardan en
pasar de una fase a la siguiente y en otros cambian ciertas caractersticas de cada fase.
El papel del gerente en este aspecto consiste en identificar aquellos atributos que estn ayudando a su
equipo para ser ms eficientes y aquellos que se lo impiden.
En un equipo de alta eficiencia, el gerente es uno ms de sus miembros, que participa con el resto de
los empleados. Esto no implica que la unidad de trabajo funcione como una democracia o que el
gerente no sea el responsable de lo que sucede. En cambio indica que se obtendrn mejores resultados
lidereando y no dirigiendo en el sentido tradicional de la palabra.
Un importante mandato para los gerentes es ayudar a crecer a los empleados y estos son los
considerados con mayor influencia positiva.
Son tres las etapas del crecimiento del empleado. En la primera es considerado dependiente, buscan
observan y necesitan direccin. El papel del gerente es el de decir: dar directivas especficas; fijar
objetivos pequeos; y brindar informacin sobre los resultados tanto positivos como negativos. La
segunda etapa, es cuando el empleado domina su tarea, ya no depende del gerente en lo que hacen,
pero necesitan de l para que influya con respecto al uso de su energa y al nivel de rendimiento
esperado. El papel del gerente en esta etapa es el asignarles mayor responsabilidad, ms libertad,
pedirles ms potencia y sugerencias, fijar conjuntamente los objetivos, y hacer que la informacin de
los resultados fluya en dos sentidos.
Muchos gerentes cuando llegan a esta etapa creen que han terminado, sin embargo crear un equipo de
alta eficiencia exige un paso ms, una tercera etapa, lograr que la gente sea interdependiente. Y el rol
del gerente pasa a ser el de un colaborador, donde debe ayudar y aconsejar a sus empleados, solicitar

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que vayan informndole resultados, establecer parmetros, recibir aportes en cuanto a la forma de
realizar las tareas inmediatas y dar ms responsabilidad.
El liderazgo es esencial para lograr que los empleados superen la etapa independiente y entren a ala
interdependiente, y para lograrlo, los gerentes deben de repensar la forma tradicional de dirigir.
Para crear y dirigir un equipo de alta eficiencia, el enfoque del liderazgo participativo es el que mejor
funciona, con una comunicacin de doble sentido y una gestin basada en la influencia para asegurar el
compromiso.
Los lderes eficaces tienden a capacitar a su gente, a liberarla y a servirla. La idea de autorizar apunta a
la distribucin de responsabilidades, a trasmitir la importancia de cada miembro del equipo y permitir
que cada participante sea un miembro igual del equipo. El liberar implica la utilizacin de talentos,
ideas, percepciones y capacidades, tanto creativas como de resolucin de problemas que tiene n las
personas. Servir implica el ubicarse en el rol de contribuir al crecimiento de los dems.
Los miembros de los equipos deben trabajar en armona, ayudarse unos a otros, reconocer y
complementar los puntos fuertes y dbiles de los dems, y compartir la conviccin de que son
recprocamente responsables.
Una de las formas ms importantes de fomentar la responsabilidad compartida consiste en intercambiar
informacin y establecer un clima que lo fomente. Otra forma de alentar la responsabilidad consiste en
dar recompensas cuando se produce; y otra es la de fomentar la responsabilidad compartida que
consiste en informar a todos acerca de la tarea global del grupo y como encaja cada parte en el
conjunto.
Los equipos con un alto grado de responsabilidad compartida tienen reas primordiales de
responsabilidad, pero los miembros asumen tambin otros roles. Pueden ayudarse mutuamente a
adquirir nuevas tcnicas, y los integrantes se benefician tanto por los logros del grupo como los logros
individuales.
Un requerimiento clave de un equipo supereficiente es que todos los miembros compartan el mismo
propsito. El propsito es una orientacin conscientemente elegida y claramente articulada que utiliza
los talentos y capacidades de su equipo, contribuye a la organizacin y conduce a los miembros del
equipo hacia un sentido de realizacin.

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El propsito tiene cuatro funciones principales:

1. Proporciona un contexto para la toma de decisiones, un punto de referencia estable a partir

del cual se establecen los objetivos y se planifica.

2. Suministra un metro que posibilita medir el avance del equipo en relacin con un criterio
exterior.

3. Provee un foco para la colaboracin y la responsabilidad compartida

4. Motivador para la excelencia y la alta eficiencia.

Un equipo que juega para no perder y no para ganar, frecuentemente pierde estmulo, y el adversario,
centrado en ganar, usa su energa positiva para invertir el juego.
La comunicacin es fundamental para el rendimiento. Cunto ms frecuente es la comunicacin de los
empleados, mayor son las probabilidades de que sean eficientes. Por tal motivo el gerente debe alentar
la participacin y la comunicacin.
La confianza es un requisito previo a la buena comunicacin. El mayor problema de la falta de
confianza es que la gente deja de comunicarse. Si la comunicacin se frena puede sobrevenir varias
consecuencias negativas, como confusin, tensin, reduccin de la productividad, resentimiento,
frustracin e incapacidad de los empleados para realizar el trabajo.
Hasta ahora hemos visto algunas formas de estimular la liberacin de ms energa en un equipo de
trabajo. Sin embargo, el hacer algunos cambios para mejorar la eficiencia, no significa que los
miembros de su seccin lo acompaen.
Para manejar una situacin de atascamiento, se necesita comprender como aprenden los grupos a
comportarse.
Las experiencias pasadas y las creencias presentes pueden afectar negativamente la disposicin de los
miembros del grupo a cambiar, frenando el flujo de energa productiva en la unidad de trabajo. Y para
salir de esta hay que reconocer para poder frenarla, describir al grupo la situacin, y crear un desafo.
En los equipos es importante que existan normas. Las normas, como los hbitos, tienen varios aspectos
positivos. Permiten que las personas sepan que se espera, ayudan a mantener el orden, eliminan la
necesidad de repensar cada accin, y dan una sensacin de seguridad.

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Por otro lado, tambin representan desventajas: son resistentes al cambio, pueden obstaculizar el
camino a la eficiencia mxima, y pueden ser aceptadas en forma irreflexiva.
Los grupos necesitan reuniones y frecuentemente son consideradas una prdida de tiempo. La forma de
comportarse al reunirse constituye un factor importante en la creacin de un equipo supereficiente.
La mayora de las reuniones bien dirigidas tienen un propsito claro, participan todos, aunque nadie
tiene derecho a irse por la tangente, y no duran ms de lo necesario.. pero desgraciadamente en la
mayora de los casos la mentalidad imperante sostiene que la reunin es del lder. Para mantener la
mira en las tareas, es importante que tambin los miembros del equipo se sientan responsables de lo
que pasa en las reuniones. Esto se puede lograr a travs de:
Asegurndose que el equipo conozca el propsito de la reunin, que sepa como se alcanzar dicho
hecho y que significado tiene para el equipo.
Crear un ambiente en el que las personas quieran participar.
Acotar en forma efectiva a los miembros del equipo cuando se apartan de sus tareas.
Establecer expectativas positivas para el comportamiento de los miembros del equipo.
Otro aspecto a considerar es la creatividad es un factor muy importante en los equipos. Muchas veces
nos sucede que nos quedamos ciclados con una idea y a esto se le llama fijacin funcional y una buena
manera de salir de ella es pensar en lo que no puedes hacer.
La creatividad es el proceso de romper viejas conexiones y establecer nuevas conexiones que sean de
utilidad.
El aprovechar las oportunidades a tiempo es muy importante para tener xito, es decir, los equipos de
alta eficiencia son oportunistas.
Existe un sistema que puede ser utilizado no slo para resolver problemas existentes, sino tambin para
identificar oportunidades futuras y se llama proceso de descubrimiento de oportunidades futuras y
consiste en siete pasos:

1. Enunciar el resultado deseado

2. Buscar los datos

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3. Identificar caractersticas

4. "Comparar" caractersticas

5. Evaluar la eficiencia actual

. Graficar las oportunidades

7. Crear un plan de accin.

En conclusin lo que hace diferente a un equipo altamente efectivo es su liderazgo participativo, su

responsabilidad compartida, estar unidos con un propsito, la excelente comunicacin, la mira en el
futuro, la mira en la tarea, sus talentos creativos y por supuesto su respuesta rpida ante las
oportunidades.
APLICACIN
1. Los empleados de Satisfaction Guaranteed Eateries, Inc., una cadena de restaurantes con mucho
xito cuyo lema es sinnimo de su nombre, tienen amplia autoridad para satisfacer a sus clientes. El
fundador y director general, Timothy Firnstal, declara: Establec la idea de que los empleados
deberan y podan hacer cualquier cosa para que el cliente est contento. En caso de error o demora,
cualquier empleado hasta el garrotero poda servir vino o postres como obsequio de la casa o cancelar
toda cuenta, si fuera necesario.
El resultado del empowerment proporciona a los clientes la sensacin de que se han atendido sus
preocupaciones y a los empleados que se toma en cuenta su capacidad. El resultado es mayor
satisfaccin tanto para el cliente como para los empleados.

2. Los representantes de servicios al cliente de Federal Express estn capacitados y tienen autoridad
para resolver los problemas del cliente. Aunque la transaccin promedio de Federal Express cuesta solo
16 $us, los representantes de servicios al cliente tienen autorizacin de gastar hasta 100 $us para
resolver el problema de un cliente.
Segn Drucker (es el observador ms influyente de toda la historia de la empresa moderna), lanza la
siguiente critica:

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"Jams he utilizado esa palabra y nunca pienso hacerlo. La considero una palabra despreciable.
Siempre he hablado de la responsabilidad y nicamente de ella. Slo puede haber autoridad si hay
responsabilidad."
3. REINGENIERIA
Estamos entrando en el nuevo siglo, con compaas que funcionaron en el XX con diseos
administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto.
Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administracin, entre ellas est la reingeniera,
fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan
a las empresas al xito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen
buenos productos. Lo que tienen que hacer las compaas es organizarse en torno al proceso.
Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie est en
situacin de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al
respecto, por que sale de su radio de accin, de su jurisdiccin o de su responsabilidad. Esto es
consecuencia de un concepto equivocado de administracin organizacional.
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o ms insumos para crear un
producto de valor para el cliente.
Reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no es hacer ms con menos,
es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor,
trabajar ms inteligentemente.
Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados. Entonces la compaa se las
podr arreglar sin burocracias e ineficiencias.
Propiamente hablando: "reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez.
QUE SE VA A REDISEAR?
Recordemos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a reingeniera.

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Es una parte difcil dado que normalmente podemos identificar todos los elementos dentro de una
organizacin pero no as los procesos, podemos hablar del departamento de compras y sus
procedimientos, pero pocas veces hablamos de un proceso de compras que involucra a varios
departamentos y que por definicin debera tener un solo encargado.
Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que indiquen su estado
inicial y final:
Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho.
Desarrollo de producto: de concepto a prototipo.
Ventas: de comprador potencial a pedido.
Despacho de pedidos: de pedido a pago.
Servicio: de indagacin a resolucin.
Para seleccionar un proceso a redisear podemos considerar los siguientes aspectos:
Procesos quebrantados
Tienen dificultades en tener un producto final. Formas de identificarlos son:

Extenso intercambio de informacin, redundancia de datos, tecleo repetido. Es causado por

la fragmentacin arbitraria de un proceso natural. El flujo de informacin debe reducirse a
productos terminados, y no reprocesarse la informacin en cada unidad a partir de la
informacin recibida.

Inventarios, reservas y otros activos. Existen debido a incertidumbres en los procesos

internos y externos. Estas reservas no solo suelen ser de materiales, tambin son de personal o
recursos financieros. Es necesario planear junto con proveedores y clientes las necesidades
para no contar con recursos ociosos.

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Alta relacin de comprobacin y control con valor agregado. Fragmentacin. Existen

procesos internos que no dan valor agregado al producto pero si afectan su costo y calidad
final.

Repeticin de trabajo. Retroinformacin inadecuada a lo largo de las cadenas. A menudo el

problema se corrige al final del proceso regresando el producto al inicio sin indicar incluso
cual fue el problema encontrado y cuando se detect.

Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulacin a una base sencilla. A un proceso

sencillo inicial le creamos excepciones y casos especiales a medida que surgen otros
problemas, en reingeniera es necesario rescatar el proceso inicial y crear otro proceso para
cada caso especial que surja.

Procesos importantes.
Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en importancia al seleccionar
procesos de reingeniera. En este caso es necesario estar en contacto con los clientes de cada proceso
para identificar sus necesidades, aunque este no conoce el proceso si le da importancia a algunas
caractersticas resultantes de l como son precio, entregas oportunas, caractersticas del producto, etc.
Mismas que nos pueden dar una idea de que parte del proceso se esta hablando.
Procesos factibles.
Otro concepto es el de factibilidad y se basa en el radio de influencia en cuanto a la cantidad de
unidades organizacionales que intervienen en l, mientras ms sean, mayor ser el radio de influencia.
Antes de seguir adelante con la reingeniera, es necesario entender al proceso y no irse a los detalles,
entendiendo el proceso es posible crear nuevos detalles.
El anlisis tradicional toma los insumos y productos de un proceso como supuestos y mira dentro del
proceso para medir y examinar lo que ocurre. En cambio entender el proceso no da nada por sentado, al
entender un proceso no se acepta el producto como un supuesto, pero en parte si es entender que hace
el cliente con ese producto.
Esto implica entender al cliente mejor que lo que el se entiende.

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RECONSTRUCCIN DE LOS PROCESOS

A continuacin se presentan algunas caractersticas comunes de procesos renovados mediante
reingeniera.

A) Varios oficios se combinan en uno

La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que desaparece el trabajo en serie.
Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin
embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado
por una sola persona. En otros casos, puede no resultar prctico ensearle a una sola persona todas las
destrezas que necesitara para ejecutar la totalidad del proceso.
Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa acabar con errores,
demoras y repeticiones. Asimismo, reducen costos indirectos de administracin dado que los
empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se
satisfagan a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la compaa estimula a estos empleados para que
encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y
producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos. Otro beneficio es un mejor control,
pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignacin de
responsabilidad y el seguimiento del desempeo.
B)

Los trabajadores toman decisiones

En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte
del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organizacin, de manera que los trabajadores ya
no tengan que acudir al nivel jerrquico superior y tomen sus propias decisiones.
Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan: Menos
demoras, costos indirectos ms bajos, mejor reaccin de la clientela y ms facultades para los
trabajadores.
C) Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural
Los procesos rediseados estn libres de la tirana de secuencias rectilneas: se puede explotar la
ejecucin simultnea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los

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procesos. En los procesos rediseados, el trabajo es secuenciado en funcin de lo que realmente es

necesario hacerse antes o despus.
La "deslinearizacin" de los procesos los acelera en dos formas: Primera: Muchas tareas se hacen
simultneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los ltimos
pasos de un proceso se reduce el esquema de cambios mayores que podran volver obsoleto el trabajo
anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello
menos repeticiones de trabajo, que es otra fuente de demoras.
D) Los trabajos tienen mltiples versiones
Esto se conoce como el fin de la estandarizacin. Significa terminar con los tradicionales procesos
nicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues tienen que
incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de
situaciones. En cambio, un proceso de mltiples versiones es claro y sencillo porque cada versin slo
necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.
E) El trabajo se realiza en el sitio razonable
Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del trabajo relacionadas
entre s y realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del
proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos.
Despus de la reingeniera, la correspondencia entre los procesos y organizaciones puede parecer muy
distinta a lo que era antes, al reubicarse el trabajo en unidades organizacionales, para mejorar el
desempeo global del proceso.
F) Se reducen las verificaciones y los controles
Los procesos rediseados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican econmicamente.
Los procesos tradicionales estn repletos de pasos de verificacin y control que no agregan valor, pero
que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso.
Los procesos rediseados muestran un enfoque ms equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el
trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas estn diseados
para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se detecta o

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examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los sistemas rediseados
de control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la dramtica disminucin de
costos y otras trabas relacionadas con el control mismo.
ROLES DE LA REINGENIERA
Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles:
Lder.
Dueo o responsable del proceso.
Equipo de reingeniera.
Comit directivo.
"Zar" de reingeniera.
El Lder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Debe tener la
autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la
reingeniera. Sin este lder el proceso de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a
culminarse como se espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la empresa bajo nuevos
esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propsitos a lograr, as
como los avances logrados.
Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el
rendimiento.
Dueo del proceso
Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera correspondiente.
En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de procesos, se departamentalizan las funciones,
con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.

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Los procesos deben de identificarse lo ms pronto posible, asignar un lder y este a los dueos de los
procesos.
Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los compaeros con los que van a
trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera, y su funcin principal es vigilar y
motivar la realizacin de la reingeniera.
El oficio de los dueos no termina cundo se completa el proyecto de reingeniera, cundo se tiene el
compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueo que se
responsabilice de su ejecucin.
Equipo de reingeniera.
Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, con capacidad de
diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin.
Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe
formar un equipo por cada proceso que se est trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los cuales una parte debe de conocer el
proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser
formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda
cuestionar y proponer alternativas.
Comit directivo.
Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia
global de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van mas
all de los procesos y proyectos en particular.

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PUEDE UNA MEJOR ADMINISTRACION DE DATOS AYUDAR A UN BANCO REGIONAL

FRANCES?
La Caisse Regionale de Credit Agricole Mutuel du Lot, una divisin regional de crdito comercial del
banco mas grande de Francia, opera 70 computadoras personales, cuatro macrocomputadoras y 500
terminales. Con base en cahors, Lot en el sureste de Francia, la institucin emplea a 430 personas
incluyendo 40 en el departamento de procesamiento de datos.
Su banco matriz, Credit Agricole, es el sptimo banco mas grande del mundo con activos de mas de
1.400 millones de francos, sucursales bancarias en Nueva York y Chicago, y un total de 70 millones de
clientes. Su fuerza total de trabajo es de 73.700 empleados con 530 especialistas en el procesamiento
de datos. Credit Agricoleopera 91 bancos regionales en Francia, en el que se incluye uno por
departamento francs como el del Lot (un departamento es el equivalente de un estado en los Estados
Unidos). El banco opera mas de 450 macrocomputadoras y microcomputadoras que enlazan a mas de
50.000 terminales en todo el mundo. Cerca de una tercera parte de los consumidores franceses de
servicios bancarios son sus clientes. El banco esta fuertemente descentralizado.
El banco tambin necesitaba herramientas para orientar todas sus operaciones comerciales y facilitar
las consultas de accesos mltiples. El banco haba estado utilizando el DL/1 de IBM (Data
Language/19, una extensin del DBMS jerrquico de IBM IMS. La informacin que el banco requera
no era accesible a diferentes aplicaciones, de manera que el personal deba gastar un tiempo
considerable para reteclear la misma informacin.
Al banco le tomo un ao mas de lo que se esperaba la instalacin del nuevo sistema de administracin
de base de datos, porque el proveedor se retraso en la entrega de las capacidades del DBMS que haba
prometido y porque algunos pequeos errores de software se encontraron durante la instalacin.
Con las capacidades mejoradas de DBMS relacional, Credit Agricole du Lot tambin espera introducir
mas caractersticas de autoservicio en sus sucursales. Esta instalando estaciones de trabajo de
microcomputadoras personal system/2 de IBM y distribuyendo microcomputadoras porttiles a su
personal de operaciones comerciales.

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4. TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)

La gerencia de calidad total ha demostrado ser un proceso eficaz para mejorar el funcionamiento de
organizacin, su valor se puede asegurar solamente con un proceso comprensivo y del contexto de la
puesta en prctica. El propsito de este captulo es contornear los aspectos claves de la puesta en
prctica del cambio de organizacin de la larga escala que puede permitir a un mdico poner a ms
cuidadosamente y con xito TQM en ejecucin. Primero, el contexto ser fijado. TQM es, en hecho, un
cambio de sistemas de larga escala, y los principios y las consideraciones de gua con respecto a esta
escala del cambio sern presentados. Sin la atencin a los factores del contexto, los cambios no puede
ser diseado adecuadamente. Como otro aspecto del contexto, las expectativas y las opiniones de
empleados (los trabajadores y los encargados) sern evaluadas, de modo que el plan de la puesta en
prctica pueda dirigirse a ellos. Especficamente, las fuentes de la resistencia al cambio y las maneras
de tratar de ellas sern discutidas. Esto es importante permitir que un agente del cambio anticipe
resistencias y disee para ellas, de modo que el proceso no empantane ni se atasque. Despus, un
modelo de la puesta en prctica ser presentado, incluyendo una discusin de los principios
dominantes. La direccin visionaria ser ofrecida como perspectiva que reemplaza para alguien que
instituye TQM. En aos recientes la literatura en la gerencia y la direccin del cambio ha crecido
constantemente, y las aplicaciones basadas en resultados de la investigacin sern ms probables tener
xito. El uso de principios probados tambin permitir al agente del cambio evitar de reinventar la
rueda proverbial. Los principios de la puesta en prctica sern seguidos por una revisin de pasos de
progresin en el manejo de la transicin al nuevo sistema y las maneras de ayudar institucionalizan el
proceso como parte de la cultura de la organizacin. Esta seccin, ser informada tambin por la
escritura actual en la gerencia de la transicin y el institucionalizacin del cambio. Finalmente, se
ofrezcan algunos miscelneos hicieron y no quieren.
En resumen, el propsito aqu es repasar principios de la puesta en prctica prevista eficaz del cambio
y sugerir aplicaciones especficas de TQM. Se proponen varias asunciones: 1. TQM es un mtodo
previsto viable y eficaz del cambio, cuando est instalado correctamente; 2. no todas las organizaciones
son apropiadas o listas para TQM; 3. las condiciones previas (conveniencia, preparacin) para TQM
acertado pueden ser creadas a veces; y la consolidacin a larga escala, ampliacin de la direccin, un
cambio cultural es necesario.
TQM est en el primer vistazo considerado sobre todo como cambio en el de la tecnologa de una
organizacin su manera de hacer el trabajo. En los servicios humanos, esto significa que los clientes de

31

la manera son procesado los mtodos de la salida del servicio aplicados a ellos y los procesos de
organizacin ancilares tales como papeleo, procesos de la obtencin, y otros procedimientos. Pero
TQM es tambin un cambio en el de la cultura de una organizacin sus normas, valores, y sistemas de
la creencia sobre cmo funcionan las organizaciones. Y finalmente, es un cambio en el sistema poltico
de una organizacin: procesos de toma de decisin y bases de la potencia.
Otras consideraciones dominantes tienen que hacer con la alineacin entre los varios sistemas de
organizacin (Chaudron, 1992; Hyde, 1992). Por ejemplo, los sistemas del recurso humano, incluyendo
sistema de trabajo, procesos de seleccin, la remuneracin y recompensas, la valoracin de
funcionamiento, y el entrenamiento y el desarrollo deben alinear con y utilizar la nueva cultura de
TQM. Menos obvio pero ningn menos importante sea cambios requeridos en otros sistemas. Los
sistemas de informacin necesitarn ser reajustados para medir y para seguir nuevas cosas tales como
calidad del servicio. Los procesos financieros de la gerencia pueden tambin necesitar la atencin con
la realineacin de los sistemas de la asignacin del presupuesto y de recurso. La estructura de
organizacin y el diseo sern diferentes bajo TQM: las capas de la gerencia pueden ser reducidas y los
papeles de organizacin cambiarn ciertamente.
Otra consideracin de los sistemas es que TQM se debe desarrollar del plan estratgico de la
organizacin y basar en expectativas del tenedor de apuestas. Este tipo de hojas de operacin
(planning) y de postura con respecto a relaciones ambientales est recibiendo ms atencin pero
todava no es comn en los servicios humanos. Como ser discutido abajo, TQM se propone basado en
condiciones ambientales tales como la necesidad de cortar costes o exige a menudo para la sensibilidad
creciente a los tenedores de apuestas. Un encargado puede tambin adoptar TQM como manera de ser
visto en el filo proverbial, porque es actualmente popular. Esto no es una buena motivacin para
utilizar TQM y ser probable conducir a una aplicacin cosmtica o superficial, dando por resultado
incidente y la decepcin. TQM debe ser objetivo: debe ser utilizado porque los arranques de cinta de
una organizacin sienten una necesidad de hacer la organizacin ms eficaz. Debe ser conducido por
resultados y no ser visto como extremo en s mismo. Si TQM se introduce sin la consideracin de
necesidades y de condiciones de organizacin verdaderas, ser resuelto por el escepticismo de parte de
encargados y de trabajadores. Ahora nos trasladaremos a una discusin de las maneras de las cuales la
gente puede reaccionar a TQM.

32

EXPECTATIVAS Y OPINIONES DE LA GENTE

M cualquier empleado puede considerar TQM como capricho, recordando ms all de "caprichos" por
ejemplo los crculos de calidad, gerencia por objetivos, y minimizar el presupuesto. Como fue
observado arriba, TQM se debe utilizar no apenas como un capricho o nuevo programa, pero se debe
relacionar con los problemas, las necesidades, y los resultados de organizacin dominantes.
Afortunadamente, Martin (1993) ha observado que TQM como una "onda directiva" tiene ms en
campo comn con el trabajo social que tener algunos ltimos tales como MBO o ZBB, y sus
adaptaciones puede por lo tanto ser ms fcil.
En otra vena, los trabajadores pueden ver a la gerencia como tratado solamente sobre el producto, no
personal necesita. Las iniciativas de la gerencia centradas en preocupaciones tales como presupuesto o
coste no resonarn con la lnea cercada trabajadores. Adems, el personal puede ver calidad como no
necesitando la atencin: pueden creer que sus servicios son ya excelentes o que la calidad es una
preocupacin perifrica adentro actualmente de reducciones y de clientes del problema. Para un
trabajador protector del servicio del nio, apenas el conseguir con el da y quizs la atenuacin de los
casos ms severos del abuso pueden ser todo que uno espera. En parte debido a demandas pesadas del
servicio, y en parte debido a el entrenamiento profesional de los trabajadores humanos del servicio, que
pone valor pesado en actividades del servicio directo con los clientes, puede haber una carencia del
inters de parte de muchos lnea trabajadores en eficacia o an eficacia y resultados (Pruger y
Molinero, 1991; Ezell, Menefee, Y Patti, 1989). Este desafo se debe tratar por todos los
administradores (Rapp y Poertner, 1992), y en el detalle interesado en TQM.
Los trabajadores pueden tener necesidades y preocupaciones, tales como niveles ms bajos y menos
burocracia, que son diferentes de los de la administracin. Para TQM a trabajar, los empleados deben
ver una necesidad (por ejemplo, para la calidad mejorada de su perspectiva) y cmo TQM puede
ayudar. Afortunadamente, hay maneras de presentar esto. TQM se centra en la calidad, probablemente
una preocupacin de la gerencia y de trabajadores, y las mejoras de los mtodos deben eliminar
actividades burocrticas derrochadoras, excepto el dinero, y hacen recursos ms humanos disponibles
para las actividades de base, especficamente servicio del cliente.
PRINCIPIOS Y PROCESOS DE LA PUESTA EN PRCTICA
Los especficos de la puesta en prctica de TQM sern discutidos en dos maneras. Primero, un modelo
para la transformacin de organizacin con la direccin visionaria ser presentado. Una puesta en

33

prctica completa de TQM , como fue acentuado anterior, represente un cambio significativo en la
cultura y la economa poltica de una organizacin, y una estrategia comprensiva del cambio por lo
tanto se requiere. Despus de que la discusin de un modelo del cambio, varias hiciera y lo haga no
entresacado de la literatura en TQM en el sector pblico y los servicios humanos sern repasados.
En resumen, el TQM primero evala condiciones previas y el estado actual de la organizacin a
cerciorarse de la necesidad del cambio est claro y ese TQM es una estrategia apropiada. Los estilos de
direccin y la cultura de organizacin deben ser congruentes con TQM. Si no son, esto debe ser
trabajada encendido o la puesta en prctica de TQM debe ser evitada o ser retrasada hasta que existen
las condiciones favorables.
CMO ES TQM DIFERENTE DEL PROCESO ESTADSTICO?
Los principios demostrados mejorar operaciones de fabricacin, tales como crculos de calidad y
control de proceso estadstico, se aplican a travs de todas las actividades econmicas (la
comercializacin, financia, disea, produccin, servicio de cliente, etc.) con el fin de exceder
necesidades y expectativas de cliente y de alcanzar objetivos de organizacin.

POR QU ES TQM IMPORTANTE PARA LOS INGENIEROS?

La universidad de la conferencia de Michigan sobre la direccin para la educacin tcnica y el
entrenamiento identific necesidades en reas... que los ingenieros de esa ayuda se preparan para

proyectos de manejo, gente, y recursos en una configuracin global....

realzando finanzas de la direccin y de las habilidades y el entender de las comunicaciones

mercados, realizacin del producto, y....

Fuente: Nota de Ed Borbely, universidad del UM de la ingeniera CPD, 1/7/98

5. TQC (TOTAL QUALITY CONTROL)

De manera general, puede decirse que el concepto de calidad y su aplicacin, hasta llegar al estado
actual, ha tenido la siguiente evolucin:
a) Control de calidad enfocada hacia los productos terminados.

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b) Control Estadstico de procesos.

c) Control Total de Calidad o Calidad Total.
La primera etapa iniciada con la revolucin industrial consisti en la inspeccin a los productos
terminados, clasificndolos como aprobados o rechazados. Estos ltimos debian ser sometidos a un
reprocesamiento en caso de ser posible o simplemente eliminados.
En esta concepcin tradicional, la calidad normalmente se asocia con una cadena de produccin y a
menudo se ve como competidora de otras prioridades empresariales como la reduccin de costos y de
la productividad. Para aumentar la productividad se tena que sacrificar la calidad. Otro problema con
este concepto tradicional de la calidad es el de centrarse en la correccin de errores despus de hechos;
esta filosofa de comprobar y arreglar despus no slo permite la existencia de errores sino que adems
los incorpora al sistema. Nuestra experiencia como Clientes es que demasiadas veces terminamos
comprando los errores que resulta de comprobar y arreglar luego. Muchas veces existen ms
posibilidades de comprar bienes y servicios defectuosos que perfectos. Pero si eso nos pasa a nosotros
como Clientes, la pregunta es -Que dirn los nuestros?
El ltimo problema de este enfoque, es que resulta muy caro arreglar las cosas que han salido mal.
Pues cuanto ms se intenta mejorar con la calidad tradicional mas caro resulta. La calidad tradicional
es algo impreciso, todos pensamos en ella de formas distintas, ocupa un lugar secundario ante otros
objetivos como la productividad. No slo permite errores sino, que los incorpora al sistema a travs de
la filosofa de comprobar y arreglar luego. Esta forma de hacer las cosas cuesta a las empresas
muchsimo dinero y les hace perder Clientes.
La segunda etapa, iniciada en la primera mitad de este siglo, consisti en el desarrollo y aplicacin de
tcnicas estadsticas para disminuir los costos de inspeccin. Con este enfoque se logro extender el
concepto de calidad a todo el proceso de produccin, logrndose mejoras significativas en trminos de
calidad, reduccin de costos y de productividad. Las ventajas que ofreca el Control Estadstico
permiti ampliar su aplicacin a otras reas de la organizacin; sin embargo se advirti que si bien este
mtodo mejoraba tremendamente los resultados de la empresa resultaba insuficiente para enfrentar la
creciente competitividad.
Es as como nace el Control Total de Calidad y la idea del Mejoramiento Contnuo, como una manera
de tener xito en el viaje hacia la excelencia, es decir para lograr la Calidad Total. Este concepto naci

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en la dcada de los cincuenta en los Estados Unidos, pero fue en Japn donde se desarrolla y aplica a
plenitud, introducindose importantes y novedosos conceptos tales como :
* La calidad significa satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente.
* La concepcin de clientes internos y clientes externos.
* La responsabilidad de la direccin en la calidad.
* La calidad no solo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones de la organizacin.
* La participacin del personal en el mejoramiento permanente de la calidad.
* La aplicacin de principios y herramientas para el mejoramiento contnuo de los productos y
servicios.
COMPRENSION DEL SIGNIFICADO DE LA CALIDAD TOTAL
El concepto de Calidad Total, originado a partir del concepto ampliado de control de calidad (Control
Total de Calidad), y que el Japn ha hecho de el uno de los pilares de su renacimiento industrial, ha
permitido uniformizar el concepto de calidad definiendola en funcin del cliente y evitando asi
diversidad de puntos de vista como sucedia en la concepcin tradicional. Es as pues como la Calidad
se hace total.
La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la organizacin, porque
involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organizacin. La calidad tradicional
trataba de arreglar la calidad despus de cometer errores. Pero la Calidad Total se centra en conseguir
que las cosas se hagan bien a la primera . La calidad se incorpora al sistema. No es ocurrencia tarda y
los llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada dia ms inaceptables.
Complementando lo ya mencionado, debemos decir que la Calidad Total es reunir los requisitos
convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro, debemos partir por ser exactos con los
requisitos o especificaciones. Con esta concepcin de Calidad Total se supera la imprecisin del
pasado, no solo tiende a ser exacta sino adems medible. Otro cambio que se obtiene como resultado
de esta concepcin es la palabra Cliente. Los clientes ya no son slo los Usuarios ltimos de los bienes
y servicios que vendemos, ahora el termino se amplia para incluir la idea de Cliente Interno, las
personas de la organizacin a quienes pasamos nuestro trabajo. Con este concepto obviamente todo el

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mundo en la organizacin se convierte en cliente de alguien; es mas adquiere un carcter dual de ser
Cliente y Proveedor a la vez.
Tal vez para entender mejor el concepto de Calidad Total conviene comenzar diciendo que el objetivo
de toda organizacin, grupo de trabajo, rea o puesto de trabajo o inclusive el individuo, es generar un
producto o servicio que va a recibir otra organizacin, otra rea u otro individuo, a quien
denominamos, tambin llamado Usuario o Consumidor. Algunos prefieren llamar Cliente cuando se
trata de un producto tangible como por ejemplo un automvil y Usuario cuando se trata de un servicio,
como por ejemplo la salud o el servicio de reparaciones. En nuestro caso denominaremos Cliente, sea
que se trate de producto o servicio.
Conviene precisar que el termino producto se refiere al resultado que se obtiene de un proceso o de una
actividad. Por consiguiente, en trminos generales, este resultado puede ser un producto tangible (por
ejemplo, materiales ensamblados o procesados), o intangible (por ejemplo, conocimientos o conceptos)
o una combinacin de estos; producto es el trabajo realizado por un puesto o estacin de trabajo.
Tambin es producto el resultado de una asesora, o un servicio educativo, etc., en general de todas
aquellas actividades donde el resultado obtenido no se percibe como un producto tangible.
Sin embargo, para los fines de la Calidad Total se ha definido al trmino servicio como el resultado
generado por actividades en la interfaz entre el proveedor y el cliente y por actividades internas del
proveedor, con el fin de conocer las necesidades del cliente. Veamos por ejemplo, en el caso de la
Compaa Toyota la satisfaccin del cliente se clasifica en dos aspectos: producto y servicio. Cuando
se refieren al producto quieren significar: calidad, costo razonable y oportunidad en la entrega. Por otro
lado, el servicio para esta empresa significa la comunicacin y el contacto permanente con el cliente,
as como la atencin, que puede desarrollarse incluso a tal vez de actividades recreativas destinadas a
los clientes; as mismo forma parte del servicio el mantener todas las mercancas en contacto con el
cliente, el seguimiento postventa para verificar el grado de satisfaccin con el producto, y todo el
conjunto de interrelaciones o actividades para captar la voz del cliente y satisfacerlo mejor. Otras
compaas incluyen como parte del servicio el denominado "servicio pre-venta" destinado a hacer
conocer las bondades del producto y la imagen de la empresa a personas que no son clientes, que talvez
podran serlo, pero no necesariamente.
Desde el punto de vista de la Calidad Total y aceptando las ideas expuestas en el prrafo anterior los
conceptos de producto y servicio no estn separados, o bien el producto incluye al servicio, o ambos

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aspectos (producto y servicio) deben planificarse separada y simultneamente para lograr satisfacer
mejor las necesidades y expectativas del cliente.
De una manera sencilla podemos decir que en la expresin Calidad Total, el trmino Calidad significa
que el Producto o Servicio debe estar al nivel de satisfaccin del cliente; y el trmino Total que dicha
calidad es lograda con la participacin de todos los miembros de la organizacin. La Calidad total
comporta una serie de innovaciones en el rea de gestin empresarial que se ha difundido por todos los
pases de Europa y Amrica, aplicndose no slo a las actividades manufactureras sino en el sector de
servicios y en la Administracin pblica. Hoy en da, en el Per, son muchas las organizaciones que
vienen aplicando con xito esta nueva estrategia.
La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de concebir y gestionar una
organizacin. Uno de estos paradigmas fundamentales y que constituye su razn de ser es el
perfeccionamiento constante o mejoramiento continuo. La Calidad Total comienza comprendiendo las
necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas.
IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LA CALIDAD TOTAL
La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y
la rentabilidad de una organizacin optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento
permanente de la satisfaccin de los clientes y la eliminacin de todo tipo de desperdicios. Esto se
logra con la participacin activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la
estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos
estructuras y cultura de las empresas, para asegurar su futuro.
Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobre vivencia, una empresa necesitar prepararse con un
enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no tan slo en mercados regionales o
nacionales. Pues ser excelente en el mbito local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundo
competitivo actual es necesario serlo en el escenario mundial.
Para adoptar con xito esta estrategia es necesario que la organizacin ponga en prctica un proceso de
mejoramiento permanente. Los aspectos esenciales para la aplicacin de este proceso se expondrn en
la segunda sesin.

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LA CALIDAD TOTAL COMO UN NUEVO SISTEMA DE GESTION EMPRESARIAL

La Calidad Total, constituye un nuevo sistema de gestin empresarial, en la medida que sus conceptos
modifican radicalmente los elementos caractersticos del sistema tradicionalmente utilizado en los
pases de occidente. Entre ellos se cuentan:
* Los valores y las prioridades que orientan la gestin de la empresa.
* Los planteamientos lgicos que prevalecen en la gestin de la actividad empresarial.
* Las caractersticas de los principales procesos de gestin y decisin.
* Las tcnicas y metodologas aplicadas.
* El clima entendido como el conjunto de las percepciones que las personas tienen sobre relaciones,
poltica de personal, ambiente, etc.
El nuevo enfoque de calidad requiere una renovacin total de la mentalidad de las personas y por tanto
una nueva cultura empresarial; ya que entre otros aspectos se tiene que poner en prctica una gestin
participativa y una revalorizacion del personal no aplicada en los modos de administracin tradicional.
6. C M I (Cuadro de Mando Integral)
El Cuadro de Mando Integrado, CMI, o Balanced Scorecard, BSC, en ingls, es una herramienta para
describir, aplicar y dirigir la estrategia de una organizacin. En palabras simples, un CMI es una
tcnica para traducir la estrategia de una organizacin en trminos que pueden ser fcilmente
entendidos, comunicados y sobre los que se pueden actuar. El CMI sugiere que veamos al hospital u
organizacin desde cuatro perspectivas (financiera, atencin al paciente, atributos de producto/servicio
y capital humano) y que desarrollemos tcnicas para reunir datos e informacin, para posteriormente
analizarlos desde cada una de estas perspectivas. El CMI describe la visin del futuro de toda la
organizacin.
Por qu poner en prctica un CMI?
Un CMI correctamente diseado permite a una organizacin alinear sus actividades estratgicas con su
plan estratgico, permitiendo un despliegue y desarrollo de la estrategia de forma continuada. Con un
CMI una organizacin puede obtener el feedback necesario para guiar sus esfuerzos de planificacin.

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Esta visibilidad y conocimiento proporciona responsabilidad e incentivos basados en datos reales,

frente a juicios subjetivos. La medida de la eficiencia de un proceso proporciona una base racional para
seleccionar las prioridades de los procesos a mejorar.
VISIN GENERAL DE UN CMI
Los conceptos innovadores y principios del CMI fueron descritos por primera vez a principios de los
90 por Robert S. Kaplan, profesor de la Harvard Business School, y David P. Norton, de Renaissance
Solutions Inc. La idea bsica era centrar la organizacin en indicadores mensurables que fueran
relevantes desde un punto de vista de la estrategia. Para evitar concentrarse nicamente en medidas
financieras a corto plazo, el CMI incluye indicadores de reas tales como atencin al cliente, procesos
internos y aprendizaje y crecimiento. El proceso de "transformar la estrategia en accin" implica
cambiar la visin estratgica de la organizacin en objetivos claros y entendibles dentro de todas y
cada una de las perspectivas descritas anteriormente.
FUNDAMENTOS DEL CMI
Algunos de los conceptos clave del CMI son:
-

Equilibra medidas financieras y no financieras

Equilibra medidas a corto y largo plazo

Equilibra indicadores motores (performance drivers) e indicadores de resultados

(outcome measures)

nicamente debe tener los datos suficientes para dar una visin completa del proceso,
pero no ms

Refleja una estrategia nica frente a mltiples objetivos independientes

ASPECTO INDIVIDUAL DE UN CMI QUE PROPORCIONA MAYOR VALOR AADIDO

La comunicacin es el aspecto individual de un CMI que proporciona un mayor valor aadido. Esto se
debe a la posibilidad de realizar un seguimiento mensual de indicadores que reflejan fielmente la
estrategia. El CMI produce un lenguaje simple y comn que es fcilmente entendible, con informacin
sobre objetivos y resultados. As la direccin de un centro y el personal del mismo ser capaz de
discernir qu es lo que intentamos conseguir y la medida en que logramos alcanzar esos objetivos.

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BENEFICIOS DE UN CMI
Alguno de los principales beneficios del desarrollo y puesta en prctica de un CMI en su organizacin
son:

Establece tendencias de funcionamiento

Monitoriza la evolucin de la organizacin

Proporciona datos vlidos y con significado, que estn relacionados con medidas clave de
desarrollo

Es un proceso flexible para la auto evaluacin con requerimientos mnimos de informe

Es un proceso para organizar y analizar datos de funcionamiento que ayudan a identificar

debilidades y fortalezas

Es un vehculo para mejorar los canales de comunicacin con los clientes y obtener un valioso
feedback.

Es una herramienta para aumentar la visibilidad de la organizacin ante supervisores

(administracin, accionistas...) en reas de xito y reas que necesitan mejora.

CREAR UN CMI PARA SU ORGANIZACIN

La creacin de un CMI implica:
-

La revisin de la estrategia actual y de los planes de desarrollo

La realizacin de entrevistas entre directivos y accionistas para identificar los 3

objetivos mximos para cada perspectiva

Sintetizar los resultados

Desarrollar un mapa estratgico de CMI. Un mapa estratgico presenta los objetivos

estratgicos organizados en las cuatro perspectivas anteriormente descritas en una
nica pgina.

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Desarrollar el CMI, que consiste en definir los indicadores, objetivos, medidas, e

iniciativas

TIEMPO MEDIO NECESARIO PARA ELABORAR UN CMI

Puede llevar entre 5 y 6 meses, de principio a fin, pero puede variar en funcin de la complejidad de la
organizacin y de su plan estratgico.

Planificacin y preparacin, mes y medio;

Recogida de datos, 2 meses y medio; y

Anlisis de datos y mejora, 2,5 meses.

Se puede acelerar el tiempo medio de elaboracin con la ayuda de asesores externos, como Ferreiro,
Boulln & Asociados, y con el uso de software apropiado que facilite el anlisis de datos, como Decide
Soft.
EL SISTEMA DE GESTIN DEL CMI NO ES UN PROYECTO MS
El sistema de gestin del CMI no es un proyecto porque es un proceso cclico continuo que ni tiene un
principio ni un final. El sistema est basado en medidas de utilizacin que se monitorizan
constantemente para identificar tendencias, mejores y peores prcticas, y reas de mejora. Este sistema
de gestin ofrece informacin para la toma de decisiones.
UN BUEN CMI
Un CMI construido adecuadamente debe transmitir la estrategia de la organizacin, y debera contener:
Relaciones de causa y efecto representando la estrategia

Uso de indicadores motores y de resultado

Estar ligado a las perspectivas financieras

No debe consistir en ms de 25 indicadores.

El nfasis de utilizar y construir relaciones causa-efecto en el CMI pretende un sistema de pensamiento

dinmico que permite a distintos miembros de la organizacin entender cmo encajan las distintas
partes y su impacto en otras secciones.

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UN CMI SE PUEDE APLICAR A UN HOSPITAL U OTRA EMPRESA DE SERVICIOS

Aunque el CMI no naci como un sistema propio de hospitales, se ha aplicado con xito en un nmero
creciente de organizaciones sanitarias, principalmente en Estados Unidos. Algunos de los hospitales
pioneros son Montefiore Medical Center, o, tambin en Estados Unidos, Duke Childrens Hospital.
En definitiva, los CMIs han permitido a un nmero creciente de hospitales una recuperacin financiera
y estratgica, en vez de utilizar la va clsica de cerrar programas y despedir personal.

SE PUEDE RELACIONAR UN CMI CON OTROS PROCESOS DE GESTIN

Uno de los grandes valores de un CMI es que es perfectamente compatible con otros sistemas de
gestin ya existentes. El CMI se utiliza a menudo como el centro de un sistema de gestin estratgica,
ya que facilita la seleccin y coordinacin de otras herramientas de gestin utilizadas en el logro de
objetivos estratgicos. Cuando se utiliza as, cumple dos papeles: En primer lugar, informar y dar
prioridades en la seleccin de qu otras herramientas utilizar. En segundo lugar, informa del resultado
de la aplicacin de esas herramientas cuando se usan para alcanzar objetivos estratgicos.
Los CMIs se pueden combinar con el Modelo Europeo de la Excelencia Empresarial EFQM; con la
contabilidad de costes basada en las actividades (ABC); con la gestin de presupuestos; y con el
Benchmarking, entre otras herramientas de gestin.

PUEDO UTILIZAR EN MI EMPRESA EL CMI DE OTRAS EMPRESAS DEL MISMO

SECTOR?
Es posible utilizar los indicadores y medidas de otras organizaciones, o escoger un CMI tipo. Sin
embargo, hacer esto no es normalmente tan til como pueda parecer a priori. El valor de un CMI reside
en su capacidad de proporcionar informacin relevante sobre la marcha de la organizacin en su
bsqueda de objetivos estratgicos o de gestin. Sin embargo, la estrategia en la mayora de las

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organizaciones es diferente, porque los objetivos, la base de clientes, o los empleados difieren. Por lo
tanto, si la estrategia es diferente, y aunque las medidas puedan ser similares, los pesos, indicadores y
dependencias van a ser diferentes, siempre basndonos en los objetivos estratgicos de la organizacin.
Una organizacin puede adaptar o inspirarse en otros CMIs que le sirvan de referencia, pero no se
puede transplantar sin ms, ya que incluso puede resultar contraproducente. Las acciones que los
indicadores "prestados" pueden desencadenar en la organizacin probablemente no sean las mismas o
las ms importantes para alcanzar los objetivos de la organizacin.

MI EMPRESA ES PEQUEA Y TIENE POCAS COMPLICACIONES ME RESULTARA

TIL IMPLANTAR Y UTILIZAR UN CMI?
S. El xito de cualquier organizacin (grande o pequea) reside en su capacidad de cubrir las
expectativas de sus clientes y accionistas: El CMI es una herramienta que permite a los gerentes
articular los objetivos estratgicos de la organizacin y monitorizar su evolucin y mostrar si se
alcanzan esos objetivos. Los beneficios de un CMI son independientes del tamao del hospital, pero
existen diferencias notables en su diseo e implantacin segn sea un hospital grande o pequeo.
PROBLEMAS QUE PUEDEN APARECER CUANDO SE INSTAURA UN CMI EN UNA
EMPRESA
Alguno de los obstculos que nos podemos encontrar son:

La direccin de la empresa no est implicada en su implantacin (y no emplean tiempo en su

diseo e implantacin)

Existe demasiada (o escasa) gente implicada

Bloqueo por exceso de indicadores o medidas

Los indicadores no estn definidos exactamente (estn sujetos a interpretacin), o no implican

a las personas adecuadas en los procesos

Existe miedo de que el CMI se vaya a utilizar como un instrumento punitivo

Marcar objetivos imposibles de alcanzar

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Tratar al CMI como algo limitado en el tiempo, en vez de tratarlo como un proceso continuado

Dedicar poco tiempo para trabajar en l, porque hay que resolver primero las tareas diarias
Estos son algunos de los problemas que se pueden encontrar, por lo que es imprescindible un
impulso decidido de la direccin y la experiencia de un grupo coordinador.

COMO INICIAR LA PUESTA EN PRCTICA DE UN CMI

Para implantar un CMI en una empresa se debe crear un equipo que coordine un plan detallado y su
puesta en prctica. La identificacin de los objetivos estratgicos y las iniciativas se debe realizar con
un especial apoyo de la direccin, para que las medidas de los distintos servicios y departamentos sean
comparables para benchmarking.

FRECUENCIA PARA ACTUALIZAR UN CMI

La estructura general de un CMI se debera revisar de forma anual. Esta revisin permitir adoptar los
cambios en la importancia de reas que surgirn tras el anlisis que proporciona el CMI.
Factores de xito y fracaso en la aplicacin de un CMI
Factores de xito
A evitar
Es importante asegurarse de que la alta
Implantar un CMI sin tener una clara idea

direccin del hospital est comprometida y

de lo que significa o de lo que se quiere

apoya la implantacin

alcanzar

Hay que implicar a toda la direccin en su

Desarrollar

demasiadas

medidas

diseo e implantacin

indicadores; o medirlos simplemente por

Es importante adecuar el CMI para cada

medirlos

organizacin pensando qu cosas son las

que hay que hacer bien para alcanzar los

Subestimar

el

tiempo

el

esfuerzo

objetivos clave

necesario para la implantacin y los

Hay que favorecer el feedback, y aprender

recursos

de las personas que estn implicadas en la

producir informacin.

sistemas

necesarios

para

implantacin a todos los niveles

La comunicacin a travs de toda la

45

organizacin

sobre

el

CMI

sus

resultados es un factor clave

7. REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS
http://www.educom.on.ca
http://www.educom.on.ca
http://www.readersndex.com
http://www.imanage.com
http://campus.fortunecity.com
http://www.mercado.com.ar
http://www.spice.gob.mx
http://pp.terra.com.mx
http://www.spice.gob.mx
http://www.monografias.com
http://www.sht.com.ar
http://www.hsilver.com
http://www.exodo.com
http://copsa.cop.es

46

www.empresarios-as.com
http://www.uaca.ac.cr
http://www.geocities.com/WallStreet
http://www.unico.edu.sv
www.itam.mx/docs
http://www.americas.health-sector-reform.org
http://www.udem.edu.mx
http://www.quality-consultant.com
http://www.supplychainworld.org
http://www.decidesoft.net/esp/cmi_c_faq.htm

47