NFASIS UTILIZADO EN LA DIRECCIN DE

PROYECTOS
Alumno

FLORES NAVARRO, Edgar Nicols

Ciclo

Empresas como DuPont, Pacific Bell, y muchas otras utilizan un

proceso de excelencia del ciclo de vida de producto. En este proceso hay
una estructura que facilita al equipo de direccin el gestionar conjuntos de
proyectos, as como proyectos individuales. La estructura incluye gestin de
equipos multifuncionales conocidos como el Comit de Accin de
Productos. Este equipo establece los criterios para determinar en qu
proyectos trabajar y determina los criterios de decisin a lo largo del ciclo
de vida.
Dicho equipo toma decisiones durante las reuniones mensuales sobre
los proyectos a esponsorizar, los proyectos a aadir, o los proyectos a
eliminar del portafolio (o cartera) de proyectos basado en la informacin
acerca de hitos, costes en curso, y recursos. Un punto fuerte de este
proceso es el establecimiento de prioridades con arreglo a los criterios
establecidos y a la disponibilidad de recursos. Algunas empresas
multinacionales, por ejemplo, utilizan lo que llaman el Consejo (Council)
para establecer una direccin estratgica para sus proyectos. Un Council
puede ser permanente o temporal, y formado para resolver temas
estratgicos.
Como resultado, un Council involucra normalmente a la alta
direccin. Usualmente su papel es fijar la direccin, gestionar proyectos
mltiples o un conjunto de proyectos, y ayudar en la resolucin de
problemas e incidencias organizativas. Conseguir que los altos directivos de
una organizacin trabajen juntos es un autntico reto.
Djenme que les d un ejemplo: En la dcada de los 90, al intentar
lanzar un nuevo ordenador al mercado utilizando una nueva arquitectura,
los directivos y project managers de una gran multinacional americana se
encontraron gestionando un alto nmero de equipos de diseo que no
tenan un proceso claro para coordinar todas las piezas del puzzle. Los
Ingenieros trabajaban a toda velocidad en las piezas que conocan bien,
pero no estaba claro lo que el sistema completo deba incluir.
Los project managers de los proyectos individuales no tenan
tiempos ni especificaciones claras, por tanto era difcil predecir cuando el
sistema completo estara listo para lanzarlo al mercado. Por otra parte, el
Presidente de dicha multinacional anunci en los medios de comunicacin

que el producto batira rcords en el mercado con su nueva arquitectura. Un

evento clave ayud a cambiar la situacin. Un alto directivo declar, quiero
tener unas especificaciones y una fecha tope, y lo quiero ya.
Cada proyecto necesita proporcionar estos datos a la direccin del
programa. Hasta entonces, los laboratorios haban proporcionado muy poca
informacin a la direccin del programa, la respuesta inmediata fue
dmosles un nmero sin mucho esfuerzo ni exactitud. Pero una vez que la
direccin intervino, los comportamientos de todos los equipos cambiaron
drsticamente.
Para cumplir sus compromisos, los directores de proyecto saban
que tenan que dar datos realistas. Empez a haber mayor cooperacin
entre todos los equipos, haba que dar datos crebles y alcanzables. No en
todas las organizaciones necesitamos tener un escenario como ste, pero
las estructuras burocrticas a veces impiden el xito. Desarrollar la
cooperacin requiere que los directivos vean los proyectos como un sistema
interrelacionado de actividades, combinadas para conseguir un objetivo
comn.
El objetivo comn usualmente es conseguir implementar la estrategia
de la organizacin. La interrelacin de los proyectos viene del conjunto de
personas que trabajan en ellos; usualmente los proyectos se nutren de un
conjunto de recursos, as que muchos de ellos han de compartirlos. A pesar
de ello, el sistema de gestin de proyectos es un proyecto en s mismo,
donde los proyectos ms pequeos son las actividades que conllevan a
proyectos ms grandes (objetivos organizativos). Alcanzar este objetivo es
el propsito de la gestin de proyectos en la empresa, y que se ha venido a
llamar Enterprise Project Management.