CASO STARBUCKS Y CONSERVATION INTERNATIONAL

JAME E. AUSTIN
CATE REAVIS
Alinear el inters propio con la responsabilidad social es la
manera ms poderosa de mantener el xito de una compaa.
-Orin Smith, Presidente y CEO, Starbucks Coffee Company
A mediados de 2002, los directivos de Starbucks, lder mundial en
caf gourmet, analizaban sus esfuerzos de colaboracin con
Conservation International (CI, por sus siglas en ingls), organizacin
ecologista sin fines de lucro, para promover prcticas del cultivo de caf
que mejorarn el medio ambiente y produjeran granos de caf de alta
calidad. Esta alianza de cuatros aos constitua una parte integral de
negocios y social de Starbucks destinada a incrementar el bienestar de
los pequeos productores de caf.
Eran tiempos turbulentos para la industria del caf. El exceso de
produccin haba ocasionado la cada de los precios, y por consiguiente,
los productos atravesaban penurias econmicas. Varios grupos sociales
preocupados haban lanzado el Comercio Justo para presionar a los
compradores de caf a pagar precios ms altos a los pequeos
productores. Por otro lado, los grupos ambientales denunciaban la
destruccin del medio ambiente que resultaba de las prcticas de
produccin. Al mismo tiempo, Starbucks haba liderado el crecimiento
explosivo del segmento de caf gourmet de un mercado del caf de otro
modo paralizado.
La situacin de la industria y la posicin de liderazgo de la
compaa planteaban desafos significativos a Starbucks. La empresa
era pararrayos para las ONG que buscaban soluciones a los problemas
sociales de la industria del caf. Adems de tener que lidiar con estas
presiones, los valores corporativos motivaban a la compaa a buscar
soluciones innovadoras que crearan un sistema del caf ms econmico,
ecolgico y socialmente sostenible. Starbucks estaba evaluando el rol de
la alianza con CI como parte de esta estrategia.
La empresa Starbucks
Bautizada en honor al primer oficial en Moby Dick,1 la novela de
Herman Melville, Starbucks Coffee Company (Starbucks) se cre en 1971
1

Brian Nattrass y Mary Altomare, Dancing with the tiger: Learning sustainability step by natural
step (New York: New Society Publishers, 2002), pp 100 139.

con la inauguracin de la primera tienda Starbucks Coffee, Tea and

Spice en Seatle. Durante el primer ao, compr los granos de caf a
Alfred Peet, quien importaba caf arbigo desde la dcada de 1950. Su
tienda en Berkeley, California, que llevaba su nombre, venda una
variedad de cafs tostados oscuros y de t. Durante el ao siguiente,
Starbucks estableci su primera operacin propia de tostado y comenz
a vender sus propias mezclas tostadas.
En 1982, Howard Schultz, actual presidente del Consejo de
Administracin y principal estratega global de Starbucks, entr a la
compaa como director de marketing y supervisor del negocio
minorista. Schultz quera extender el alcance de la empresa a travs de
la incorporacin de bares de caf expreso en las tiendas. Los dueos de
Starbucks rechazaron la idea, y en 1984, Schultz abandon la compaa
y comenz su propia lnea de bares de caf express llamado II Giornale.
A mediados de 1987, los dueos de Starbucks buscaban vender la
compaa y, en agosto de 1987, Schultz adquiri la totalidad de la
empresa por US$ 3,8 millones y la fusion con II Giornale bajo el nombre
Starbucks.
Starbucks sali a la bolsa en 1992, en el momento en que
empezaba a implementar su estrategia global. Siempre en el foco en
caf de alta calidad, comenz la expansin global de sus tiendas (Japn,
Singapour, 1996; Taiwn, Tailandia, Nueva Zelanda y Malasia, 1998) y
desarrollo alianzas estratgicas con PepsiCo para su Frappuccino en
botella y con Dreyer para la lnea de helados Starbucks en 1996. Para el
otoo de 2002, tena 4.000 tiendas en los Estados Unidos y otras 1,500
en otros 22 pases; y planes para expandirse a 10.000 tiendas en 60
pases para 2005, y a 15.000 tiendas para 2007; se inauguraban tres
tiendas por da. Asimismo, la compaa tena un negocio mayorista y
venda a establecimientos de expendio de alimentos y supermecados, y
a travs de catlogos e internet.
En 2001, Starbucks obtuvo unos ingresos de US$ 2.700 millones,
en comparacin con US$ 465 millones en 1995 (el Anexo 1 proporciona
datos financieros). Casi dos tercios de los ingresos provenan de las
bebidas de caf, 15% de granos de caf y 24% de alimentos y otros
productos relacionados con el caf.
Su misin
Desde un principio, Schultz quiso crear una compaa que enorgulleciera
a sus empleados, que fuera rentable, y un buen lugar donde trabajar. 2
En 1990, el equipo de alta directiva elabor, con aportaciones de los
2

Brian Nattrass y Mary Altomare, Dancing with the tiger: Learning sustainability step by natural
step (New York: New Society Publishers, 2002), pp 100 139.

empleados, la declaracin de misin de la compaa: establecer a

Starbucks como el principal proveedor del mejor caf en el mundo y
mantener nuestros principios inquebrantables mientras crecemos. Los
seis principios rectores incluan:

Brindar un excelente entorno de trabajo y tratarse unos a otros

con dignidad y respeto;
Adoptar la diversidad como un componente esencial de la manera
en que hacemos negocios,
Aplicar las ms altas normas de excelencia a la compra, tostado y
entrega fresca de nuestro caf;
Desarrollar clientes satisfechos con entusiasmo permanente;
Contribuir de modo positivo a las comunidades donde operamos y
al medio ambiente;
Reconocer que la rentabilidad es fundamental para el xito futuro.

La Responsabilidad Social Corporativa

La responsabilidad social era un principio importante para
Starbucks. Desde sus primeros aos, la compaa haba influido
positivamente en las comunidades locales, inclusive a los pases de
origen de su caf. Desde 1991, Starbucks haba aportado US$ 1.8
millones a CARE, una organizacin sin fines de lucro y desarrollo
internacional, para apoyar sus proyectos de desarrollo comunitario que
promovan la alfabetizacin y la provisin de agua potable en los pases
productores de caf.
En 1999, se cre el departamento de Responsabilidad Social
Corporativa (RSC) pare supervisar la participacin de la compaa en los
programas de alfabetizacin, voluntariado comunitario, temas
ambientales, caf cultivado a la sombra (caf de sombra) e iniciativas de
socorro internacional. El departamento de RSC se ocupaba de cinco
reas de enfoque: prcticas de negocios, cuestiones ambientales,
asuntos comunitarios, contribuciones corporativas y la Fundacin
Starbucks. En 2001, Starbucks haba donado US$ 7,3 millones en
efectivo y en especias.
El rea de RSC se inici originalmente en 1994 como el
departamento de Asuntos Medioambientales con un presupuesto de US$
50.000. En 2002 ya contaba con 14 miembros y presupuesto de US$ 6
millones. Segn el vicepresidente primero de RSC, 75% A 80% de los
consumidores recompensaban a las corporaciones que perciban como
buenos ciudadanos corporativos, mientras el 20% castigaba a aquellas
corporaciones que no lo eran. Aadi, En sus comentarios pblicos,
Howars Schultz suele mencionar el delicado equilibrio entre la
3

responsabilidad fiscal, el valor para los accionistas y el corazn, el alma

y la benevolencia que necesita uan compaa para sostenerse incluso en
los malos tiempos. Hoy en da, es tan importante que la compaa sea
conocida por ser un buen ciudadano corporativo como por la calidad de
su caf.
El departamento de RSC desempeaba dos roles. Antes de que se
tomara una decisin de poltica pblica o se realizara una declaracin
pblica, RSC congregaba a todos los actores relevantes involucrados en
la decisin. No hacemos nada solos, explic el vicepresidente primero
del departamento de RSC. Participamos en todos los niveles de la
compaa, ya sea una cuestin de caf, abastecimiento o marketing.
Muchos comits de Starbucks tienen representantes de RSC. Cuando
discutimos sobre problemas en la compaa, RSC siempre forma parte
de la conservacin. El segundo rol de RSC era asegurar que hagamos
lo que decimos que haremos, agreg. A medida que pasa el tiempo y
la compaa se expande, se ha vuelto evidente que el departamento de
RSC tiene un rol cada vez ms esencial en la corporacin.
Orin Smith, CEO y presidente, coment sobre el rol de las
inversiones sociales de la empresa:
Queremos marcar una diferencia importante en las vidas de
nuestros grupos de inters, y los accionistas no son nuestro nico
grupo de inters. Tambin incluimos a nuestros socios, clientes,
productores de caf y la comunidad en general. Pienso que una
parte verdaderamente importante es que estamos orgullosos de la
compaa para la que trabajamos. Se trata de algo ms que un
cheque a fin de mes. Uno est orgulloso de contarle a sus amigos,
o padres, o a quin sea, dnde trabaja. Es un factor poderoso de
lealtad, que determina cunto tiempos se van a quedar con
nosotros, qu clase de trabajo intentarn hacer para nosotros. De
manera que es una parte integral de la estrategia general de
negocio.
La mayora de los 54.000 empleados de Starbucks, denominados
socios, trabajaban en las tiendas minoristas. La tasa de rotacin de
personal promedio en la industria de expendio de alimentos era de
200% por ao, mientras que la de Starbucks era de 65% - 70%. La
compaa gastaba US$ 500 en reclutar y capacitar a cada nuevo
empleado para los locales.
La industria del caf y el aprovisionamiento de Starbucks3
3

Esta seccin se basa, fundamentalmente, en el caso HBS N 9-902-422 Global Coffee Summit:
Searching for Solutions, escrito por el Investigador Jim Beagle bajo la supervisin del Profesor

Produccin
El abastecimiento creciente por parte de los
pases con bajos costos de produccin haban deprimido a los precios del
mercado del caf a su nivel ms bajo en los ltimos 30 aos (el Anexo 2
brinda datos de produccin). Brasil, el mayor productor, se convirti en
un productor de bajo costo a travs de economas de escala y la
mecanizacin de las plantaciones de cultivo; mientras que el segundo
productor ms grande, Vietnam, lo logr a travs de la produccin
subsidiada y costos de mano de obra bajos (los salarios en Vietnam eran
10% inferiores a los salarios de algunas otra naciones productoras de
caf). Entre 1992 y 2002, la produccin de Vietnam creci el 1% del
abastecimiento mundial del caf al 13%. En 2001, se produjeron 15.500
millones de libras (7.000 millones de kilos), pero solo se vendieron
13.000 millones de (5.900 millones de kilos) (el Anexo 3 provee una
lista de los principales exportadores e importadores de caf). En muchos
pases productores, el caf era el cultivo ms importante y una fuente
significativa de divisa fuerte.
La mayora de los 25 millones de productores de caf mundiales
eran granjas pequeas y familiares. En 2002, alrededor de 70% del caf
mundial se cultiva en granjas de cinco hectreas o menas. Sin embargo,
a pesar de ser los dueos de la tierra, los productores de caf solan
vivir al borde de la pobreza. Una historia de escasez de capital rural,
exacerbaba el impacto del voltil precio mundial del caf en la inversin
a largo plazo requerida durante el periodo de tres a cuatro aos entre
que se plantaban los cafetos, y se completa la primera cosecha.
Segn la regin, la temporada de cosecha poda prolongarse varios
meses durante los cuales se contrataba a nmeros trabajadores
temporales para recoger a mano solamente las cerezas ms maduras.
Los recolectores de caf cobraban por bushel, y este personal de
temporada constitua el costo de entrada ms significativo para muchas
granjas pequeas, puesto que podra representar casi dos tercios de los
costos. Los precios bajos del caf haban llevado al uso ms frecuente
del despalillado, un proceso que requera menos mano de obra y que
inclua la recoleccin de todos los frutos a la vez, estuvieran o no
maduros, y produca un caf de menor calidad.
En algunos pases productores como Brasil, las plantaciones de
caf en gran escala eran la norma. En estas granjas, los cafetos se
plantaban en tierras totalmente libres de vegetacin. Sin rboles de
sombra, los cafetos requeran una fertilizacin y un control de plagas
ms intensos, que por lo general se realizaba a travs del uso extensivo
de qumicos. Las granjas grandes solan cosechar con el proceso de
despalillado y mquinas cosechadoras. La maquinaria, y en particular,
Emrito Ray A. Goldberg.

los agroqumicos, incrementaban de manera significativa los costos de

produccin, pero posibilitan rendimiento por acre hasta siete veces
mayores a los de las granjas tradicionales.
En 2002, los granos arbigo y robusto representaban dos tercios y
un tercio, respectivamente, de la produccin mundial de caf. Hasta la
dcada de 1950, la produccin y el comercio mundial consistan,
principalmente, en el caf arbigo ms suave y fino, que los paladares
de Europa y Norteamrica consideraban superior. Despus de la
destruccin de las plantaciones de Ceiln (Sri Lanka) y Java (Indonesia) a
fines del siglo XIX debido a las plagas, la produccin del caf arbigo se
centr en Brasil, Colombia y
Amrica Central. La planta robusta ms resistente creca en alturas
menores que la arbiga y era ms tolerante a las variaciones climticas
y a las enfermedades. Los rboles maduraban ms rpido, pero
producan un fruto de sabor ms spero y cido pero con un mayor
contenido de cafena. La variedad robusta se venda a un precio ms
bajo que la variedad arbiga y se usaba con frecuencia en los cafs de
marca que se vendan en los supermercados, y en las mezclas expreso.
Starbucks solo compraba grano arbigo.
Los ingresos de los productores dependan de los precios de
mercados mundiales y de la cantidad de intermediaros entre el granjero
y el tostador. Para maximizar las ganancias, algunos productores
vendan directamente a los tostadores, o a travs de una cantidad
pequea de intermediarios eficientes, mientras que el caf de otros
productores pasaba hasta por cuatro intermediarios. Muchos productores
no tenan idea de qu suceda con su caf una vez que abandonaba la
granja.
El procesamiento primario que radicaba en extraer el grano de la
piel y la pulpa de la cereza se efectuaba en el pas productor, en una
instalacin de procesamiento central o, en el caso de productores de
gran escala, en la granja misma. Existan dos mtodos para procesar el
caf. El mtodo ms simple y tradicional consista en secar las cerezas al
sol en el patio o en una secadora y luego separar la pulpa y la piel
deshidratadas del grano. Un sistema ms complejo, costoso y ms
hmedo inclua grandes cantidades de agua y varias mquinas para
reducir la pulpa, fermentar, lavar, secar, descascarar y pulir los granos.
El mtodo hmedo produca granos arbigos lavados que se
comercializaban a precios bastante ms elevados en el mercado
mundial.
Comercializacin En 1998, apenas seis compaas controlaban
50% del comercio mundial del caf, y las dos principales (Neumann y
Volcafe) representaban 29% del mercado. Con la desaparicin de las
6

agencias de exportacin estatales, los comerciantes internacionales

haban incrementado su rol en los pases productores, a menudo
financiaban las actividades de los exportadores locales y en ocasiones
establecan vnculos directos con los grandes productores de caf. Los
importadores operaban en forma bastante independiente del grupo
siguiente en la cadena de suministro, los tostadores que compraban los
granos de caf verde.
El caf se negociaba en los mercados de futuros en Londres,
Nueva York y Brasil. La variedad robusta se negociaba en Londres,
mientras que la variedad arbiga lavada lo haca en New York, lo que se
conoca como el contrato C. Las operaciones de caf intentaban
establecer un precio bsico justo para el caf al equiparar los cambios
incrementables del mercado en la oferta con los cambios en la
demanda. Las bolsas no constituan un mecanismo de solucin de las
operaciones primarias para gran parte de los tostadores, quienes solan
tratar directamente con los importadores, exportadores o cooperativas,
pero el volumen que se negociaba era suficiente para que la mayora de
la industria sintiera que se estableca un precio bsico justo y slido y
para permitir contratos a futuro.
Tostado Los tostadores disponan el caf para la preparacin y el
consumo final. El tostador utilizaba informacin sobre las necesidades de
sus consumidores para desarrollar sus productos comunicaba esta
informacin a sus productores a travs de la cadena de abastecimiento.
En 2002, Nestl, Procter & Gamble, Kraft, Y Sara Lee representaban
alrededor de 70% de la capacidad global del tostado y 40% de mercado
minorista, en el que los mercados constituan el principal punto de
venta. Se estimaba que unos 10.000 tostadores, que se concentraban en
gran parte en los productos regionales y/o los productos especializados,
conformaban el resto.
Con los precios de principios de 2002, el caf rara vez
representaba ms de 60% a 65% del costo de la produccin de un
tostador. En 2001, un tostador que apuntaba al consumo general tena
mrgenes brutos en el rango de 15% a 20%, con mrgenes operativos
de alrededor de 7% a 10%. Para los tostadores de caf de alta calidad
involucrados en productos de caf minorista, el caf poda llegar a
representar tan poco como 5% del costo de productos vendidos.
Venta Minorista En 2001, ms de 60% del caf en los Estados
Unidos se venda a travs de los supermercados. Los mrgenes
minoristas del caf eran muy bajos, y muchos utilizaban el caf como un
artculo gancho para atraer el trfico a las tiendas. El otro tercio del
caf en los Estados Unidos se venda a travs de la distribucin de
servicios alimenticios eran muy variables, en especial debido a que el
7

caf era con frecuencia una pequea parte del producto final y el costo
total. Durante la dcada pasada, el mercado del caf haba
experimentado un cambio drstico con la aparicin del segmento de
caf gourmet o de alta calidad (ver Anexo 4). Con excepcin del caf de
alta calidad, el consumo de caf per capita en gran parte de Europa y los
Estados Unidos, que, en 2001 compraban 25% de las exportaciones
mundiales de caf, se haba estancado en los ltimos aos.
En 2000 el mercado del caf gourmet creci a 8% de las ventas de
caf mundiales. En los Estados Unidos, 13.000 productos de caf
gourmet representaban apenas 17% de los 2.600 millones de libras
consumidas (1.180 millones de kilos), pero aproximadamente 40% del
volumen de dlares vendidos. Este caf de mayor calidad y ms alto
precio tenda a ser comunicado fuera del hogar en envases de tamao
regular. Muchos consumidores eran ms bien ocasionales y no
bebedores habituales de caf, lo que tornaba importante la innovacin
del producto y la atmsfera en las tiendas. Starbucks no es
estrictamente una compaa de caf, coment un ejecutivo de la
industria en una oportunidad. Es ms bien una compaa de
entretenimiento que adems vende caf.4
Sistema de Aprovisionamiento de Starbucks El caf de alta
calidad provena tpicamente de granjas pequeas y medianas. Se
cosechaba a mano y se mola en la granja en el molino de un tercero,
donde se lo preparaba para la exportacin. Algunas granjas contaban
con la habilidad para poder procesar completamente y exportar su
propio caf, mientras que otras apenas tenan la habilidad para procesar
parcialmente el caf. Las granjas que no posean capacidades de
procesamiento, vendan el caf (cereza bruta o pergamino) en el
mercado local (molinos, exportadores, cooperativas).
En lneas generales, un exportador posea su propio molino donde
poda manejar la calidad del caf comprado a nivel local. As, eliminaban
imperfecciones y mejoraba la calidad, conforme a las necesidades de los
clientes. Starbucks solicitaba muestras de caf antes de que ser
cargaran los embarques. Esta muestra pre-embarque se enviaba a la
compaa, donde se evaluaba el caf, se lo tostaba y se lo serva para
asegurar que la calidad satisficiera las normas y expectativas de
Starbucks. Luego de servir la muestra, se llamaba al proveedor
(granjero, exportador, molino) para comunicarle si el caf estaba o no
aprobado. A continuacin, el caf aprobado se enviaba a una de las
plantas de tostado de Starbucks, donde se lo descargaba y se volva a
tomar una segunda muestra. Una vez ms, el caf se evaluaba se
4

Caf de Colombia, Caso HBS N 502-024 escrito por la Investigadora Senior Alexandra de
Royere del Centro de Investigacin de Amrica Latina bajo la supervisin del Profesor Rohit
Deshpande.

tostaba y se serva para asegurar que cumpliera con las normas de

calidad. Starbucks no contrataba a otros tostadores ni externalizaba
ninguno de los pasos en este proceso. La compaa posea la totalidad
del proceso.
Starbucks compraba alrededor del 1% de la oferta mundial de
caf. Debido a su insistencia absoluta en la alta calidad, pagaba
bastante ms que los precios de mercado. En 2001 promedi US$ 1,20
por libra de caf verde, sin incluir flete, en comparacin con el precio C
de New York de US$ 0,48 (ver el Anexo 5). En el ao fiscal 2001,
compr casi 90% de su caf a precios variables atados al precio de
mercado mayorista prevaleciente. En el ao fiscal 2002, la compaa
realiz un giro dramtico y compr 74% de su caf a precios fijos, con el
31% de contratos a largo plazo. Increment sus compras directas a las
granjas pequeas y medianas y a las cooperativas de 9% a 59% de la
totalidad de su abastecimiento de caf.
El otro cambio significativo en las compras de caf de Starbucks
fue la introduccin, en 1999, de esfuerzos de preservacin del medio
ambiente concentrados en el caf de sombra a travs de una alianza
con la organizacin sin fines de lucro, Conservation International.
Conservation International
Conservation International (CI) se cre en 1987 en Washington,
D.C., con la misin de conservar el legado natural viviente de la tierra y
su biodiversidad global, y para demostrar que las sociedades humanas
eran capaces de vivir en armona (el Anexo 6 presenta el directorio de
CI). La mayora de los esfuerzos de CI se concentraba en 25 reas del
mundo que haba identificado como zonas de biodiversidad en riesgo,
donde se encontraba la concentracin de especies de plantas y animales
ms ricas y amenazadas. Estas reas cubran 1,4% de la superficie
terrestre de la Tierra, sin embargo, representaban ms del 60% de todas
las especies terrestres. CI participaba de una cantidad de alianzas con
compaas, grupos de conservacin, instituciones multilaterales,
gobiernos y fundaciones privadas.
CI tena ms de 600 empleados que supervisaban proyectos en
ms de 30 pases en cuatro continentes. Uno de los dos tercios de CI
eran empleados de campos; 90% eran ciudadanos de esos pases. Entre
2000 y 2001, los ingresos operativos de la organizacin crecieron de US$
35 millones a US$ 55,9 millones. De los US$ 53,9 millones en gastos,
82% se asignaban directamente a los programas de conservacin, 6% a
desarrollo y 10% a finanzas y administracin. En la primavera de 2002,
Gordon Moore, co-fundador de Intel convino en otorgar a CI una
donacin de US$ 261 millones a lo largo de los 10 aos para apoyar una
9

campaa a disminuir la tasa de extincin de plantas y animales en todo

el mundo. Fue la donacin ms grande a una causa medioambiental en
la historia de los Estados Unidos.
En 2000, CI cre el Centro para el Liderazgo Ambiental Empresarial
(CELB, por sus siglas en ingls) en sociedad con Ford Motor Company
como un nuevo foro para la colaboracin entre el sector privado y la
comunidad ambiental. La misin de CELB era comprometer al sector
privado a nivel mundial en la creacin de soluciones para problemas
ambientales globales crticos en los que la industria desempeaba un rol
determinante. CELB tena tres reas de enfoque: biodiversidad, agua y
cambio climtico. Contaba con un personal de 17 empleados de tiempo
completo pero trabajaba con ms de 50 empleados en todo el mundo. El
centro estaba dividido en industriales: energa/minera, agricultura,
pesca y forestacin, viajes y ocio, y cambio climtico y agua, todos a
cargo de un director. El programa de desarrollo empresarial y marketing
de CELB inclua a todos los grupos.
Caf de sombra: el proyecto Chiapas
A mediados de la dcada de 1990, CI haba identificado el caf
como un commodoty importante que afectaba a la biodiversidad y la
conservacin. Las plantaciones de caf han reemplazado diez millones
de hectreas de selva tropical en todo el mundo, explic Glenn Prickett,
director ejecutivo de CELB. Por desgracia, esa tendencia contina, en
particular en regiones productoras de caf de baja calidad como
Vietnam y Brasil. Tradicionalmente, el caf se ha cultivado bajo la
sombra pero, en la dcada de 1980, se introdujeron nuevas variedades
de ms alto rendimiento que crecan a plena luz del sol y, por lo general,
con un uso intensivo de agroqumicos. Varios organismos de asistencia
internacional promovan la adopcin de esta nueva tecnologa. Este giro
estimul el desplazamiento de plantaciones de caf bajo sombra.
Algunos investigadores de aves sugirieron que la cantidad de aves
migratorias en los Estados Unidos haba disminuido como resultado de la
destruccin del hbitat.
En 1996, CI lanz un proyecto piloto, el Programa de Caf
Conservacionista, con tres cooperativas de caf ubicadas en la zona de
transicin de la Reserva de la Bisfera El Triunfo en Chiapas, Mjico, para
preservar y promover el caf bajo sombra (el Anexo 7 brinda un mapa
de la regin). Enclavada en los picos ms altos de las montaas Sierra
Madre, las 120.000 hectreas (alrededor de 300.000 acres) de prstinos
bosques de niebla y tropicales albergaban una de las mayores
diversidades de rboles en toda Amrica Central y del Norte. La Reserva
provea un hbitat para numerosas especies raras y amenazadas, que
incluan los pjaros Pavn y Quetzal, jaguares, tapires y ms de 100
10

otras
especies de mamferos y casi 1.000 de flora.
La cadena
montaosa Sierra Madre era un hbitat esencial para las aves
migratorias. La reserva se contaba
entre las reas de mayores
precipitaciones del pas y, por lo tanto, constitua una fuente de agua
primordial para las granjas costeras adyacentes y distantes sobre el
pacfico y las represas hidroelctricas cercanas, que conformaban la
principal fuente de electricidad del sur de Mjico y de exportaciones a
Amrica Central. Los bosques contribuan a regular el clima de la regin.
El caf era el cultivo tradicionalmente predominante en Chiapas y
las granjas haban operado en torno a la base de la Reserva durante un
casi siglo antes que el gobierno la declarara un rea protegida en 1972.
Unas 14.000 granjas de caf funcionaban en las proximidades de la
Reserva. A pesar de que la capacidad cientfica y de preservacin de la
Reserva haba crecido en forma considerable durante las dcadas, los
recursos disponibles para el Instituto Ecolgico Nacional del gobierno
eran demasiado limitados para incluir a ms de unos pocos cientficos y
a media docena de guarda parques.
El Programa de Caf Conservacionista de CI apuntaba a preservar
y promover el caf de sombra y a impedir una mayor deforestacin en la
zona de transicin alrededor de la Reserva. Era ms fcil proteger sus
hbitats, bosques y arroyos cuando se cultivaba caf contiguo bajo las
copas de los rboles. Desde el punto de vista biolgico, no es un rea
tan rica como un bosque natural, sealo Prickett, pero puede servir
como un buen corredor de conexin entre las reas de bosques
naturales.
Matthew Quinlan, quien encabezaba la Iniciativa del Caf de CI,
fue contratado en 1996 para liderar el proyecto Chiapas. Haba pasado
toda su vida profesional en una nueva variedad de posiciones en el
negocio del caf y era consciente del potencial de caf de alta calidad
producido en las tierras altas de Chiapas en la zona cercana a El Triunfo.
Sin embargo, la tarea de lograr que los pequeos campesinos cambiaran
sus prcticas existentes y adoptaran mtodos de conservacin nuevos
era intimidante. Quinlan declar, Los campesinos son grandes
economistas: Si un da hago lo que s hacer, le doy de comer a mi
familia. Si un da trato de hacer algo nuevo, tal vez no lo haga. De
manera que desde el primer da, supimos que deberamos ofrecer
beneficios claros para acelerar la adopcin de prcticas de
conservacin.
El primer paso del proyecto consisti en ofrecer asistencia tcnica
que mejorara las tcnicas de cultivo y calidad del caf para los
campesinos. Asimismo, CI proporcion asistencia organizacional a las
cooperativas de campesinos para que pudieran comercializar el caf con
11

mayor eficacia y eficiencia. No obstante, la clave del xito del proyecto

era asociarse con un importante comprador de caf gourmet. CI tena un
arreglo incipiente con un comprador que qued en la nada cuando el
promotor clave del proyecto abandon la compaa y nadie tomo su
lugar. Starbucks era evidentemente uno de los posibles potenciales de
CI.
La bsqueda de intereses en comn
Peter Seligmann, director ejecutivo de CI, estaba interesado en
asociarse con Starbucks. Haba conocido socialmente a Schultz,
presidente del directorio, en 1997 y estaba impresionado con el
compromiso de Starbucks con CARE y la dedicacin de Schultz a las
causas sociales. Por tanto, CI inici el proceso de anlisis preliminar para
la bsqueda de este socio. El proceso inclua una lista de 15 preguntas
que se hacan como parte de una fase de investigacin secundaria,
seguida de conversaciones con los altos ejecutivos de una compaa. Un
criterio informal era que hubiera un lder dentro de la compaa,
(preferiblemente) un alto ejecutivo que CI sintiera que tena un
compromiso genuino con las mismas cuestiones que CI.
CI abord originalmente a Starbucks en 1997 para preguntarle si
poda comprar caf al proyecto piloto de CI. Durante una reunin inicial
que incluy a Prickett y a Dave Olsen, el vicepresidente primero de
Starbucks que haba forjado la primera alianza estratgica de la
compaa con una organizacin sin fines de lucro, CARE, Starbucks se
mostr bastante renuente. Prickett recordaba, Olsen bsicamente nos
dijo: Pnganse en nuestro lugar. La gente se lo pasa de vendernos
caf. Nuestra marca y nuestra compaa tienen que ver con caf de alta
calidad. Como regla general, no le compramos caf a cualquiera.
Ustedes son expertos en conservacin. Por qu no pensar en
desarrollar una alianza que de verdad apalanque nuestras respectivas
experiencias?
Despus de revisar los resultados del anlisis preliminar que
requiri sobre CI y varias otras organizaciones conservacionistas, Olsen
invit a CI a Seattle para explotar los intereses mutuos de ambas
organizaciones en la conservacin y el caf. El grupo se reuni con Sue
Mecklenburg, por entonces directora de medio ambiente y asuntos
comunitarios. Starbucks ya haba empezado a recibir cartas y tarjetas de
clientes que preguntaban, Por qu no compran caf de sombra? Qu
estn haciendo para proteger los bosques tropicales donde se cultiva el
caf? Quinlan recordaba, Sue fue la primera persona a la que tuvimos
que convencer. Si ella no hubiera abierto el camino, no habra sucedido

12

Mecklenburg comenz por reclutar el apoyo del Departamento de

Compras de Caf de Starbucks para el apoyo y su participacin elaborar
los trminos del memorando de entendimiento. Seal que el proceso de
aprobacin de este acuerdo contrastaba con la primera alianza de la
compaa de un grupo medioambiental, la organizacin sin fines de lucro
Fondo para la Defensa del Medio Ambiente (EDF, pos sus siglas en
ingls), que ella haba promovido varios aos antes. El propsito de esta
colaboracin era desarrollar una taza de caf ms ecolgica. El proceso
de llegar a un acuerdo para colaborar llev ocho meses y extensas
negociaciones. La preocupacin original a la hora de tratar con una
ONG, recordaba Mecklenburg, era que la organizacin sin fines de lucro
expusiera de algn modo a la compaa. Porque cuando se forma una
alianza, no se firman acuerdos de confidencialidad y, de hecho, uno no
quiere hacerlo. Aqu no se trata de una relacin de asesora, donde uno
compra las opiniones de otro y su confidencialidad. La ONG no trabaja
para uno. Necesita mantener su independencia; de lo contrario, lo que
dicen no tiene el mismo valor que habra tenido si uno los hubiera
convencido de decir slo lo que uno quiere que digan. Sin embargo, el
Fondo para la Defensa del Medio Ambiente demostr ser una
organizacin muy profesional. Eran muy respetuosos, responsables, y
resultaron crebles. Entenda mucho desde el punto de vista de los
negocios, as que hablaban el idioma de los negocios. El Fondo estaba
dirigido por un profesional con un MBA de Harvard Business School.
En comparacin, el proceso con CI procedi con mucha ms
rapidez. En el plazo de cuatro meses, se elabor un memorando de
acuerdo basado en los intereses de ambas organizaciones y en los
aportes de ambas partes. Las responsabilidades se delinearon con
claridad y se especificaron objetivos en el tiempo.
Segn Prickett, Desde el principio, ambos lados vieron la alianza
no como una iniciativa exclusiva, sino ms bien como una iniciativa de
liderazgo que esperbamos que se extendiera a lo largo de la industria.
En febrero de 1998, Smith y Prickett firmaron el primer memorando de
entendimiento para un programa de abastecimiento piloto. Starbucks
convino en ir a Chiapas y comunicar a los campesinos qu tenan que
hacer para que su caf alcanzara las normas de calidad de la compaa,
aunque no haba compromiso de compra. La compaa s se
comprometi a contribuir US$ 150.000 a lo largo de tres aos. Entre
tanto, el rol de CI era trabajar en forma directa con los campesinos tal
como lo haba estado haciendo desde que haba lanzado su programa
piloto en 1996.
Orin Smith crea que la colaboracin tena sentido y confiaba en
que poda funcionar: Desde mi perspectiva, comparada con el proyecto
de EDF, la propuesta de CI era mucho menos arriesgada desde el
13

principio. Me gust desde un primer momento. Eran gente pragmtica y

lo que ms les importaba era poner el proyecto en prctica. Las
sinergias entre lo que ellos intentaban hacer desde un punto de vista
ecolgico y lo que nosotros podamos hacer potencialmente con el caf
eran atractivas. La preocupacin real que exista era, qu hacemos si el
caf es malo y no podemos vender? Ah estaba el riesgo.
Poco despus que se firmara el memorando de entendimiento, un
grupo de CI y de Starbucks (miembros de los departamentos de RSE y
de compras de caf) viaj a Chiapas. Durante cuatro das, el grupo se
reuni con campesinos y tambin recorri los 20 kilmetros hasta lo
altos de la Reserva de la Biosfera el Triunfo. Ben Packard, director de
Asuntos de Medio Ambiente de Starbucks, coment al respecto, El viaje
nos permiti sacar nuestros trapos sucios al sol. La intensa experiencia
que compartimos nos permiti desarrollar confianza. El equipo de CI
descubri que, adems del foco en abastecerse de un producto de
calidad, Starbucks estaba comprometido con la conservacin y habra
definido principios sociales corporativos con claridad. Amy Skoczlasm
directora ejecutiva de Desarrollo de Negocios y Marketing de CELB
explic, Durante el tiempo que pasamos juntos, nos dimos cuenta de
que no somos tan distintos. Ambos compartimos el mismo sentido de
integridad con respecto a nuestros mensajes de marketing y ambos
preferimos hablar de resultados y no de intenciones.
En agosto de 2000, la alianza se extendi por otros tres aos y se
firm un segundo memorando de entendimiento. Starbucks se
comprometi a contribuir US$ 600.000 durante un perodo de tres aos.
La alianza extendida se concentrara en cuatro elementos claves:
1. Expandir el trabajo de CI y de Starbucks con los campesinos
para promover la conservacin y mejorar la subsistencia en
un rango ms amplio de zonas de biodiversidad en riego;
2. Apoyar la introduccin de una lnea de producto anual que
reflejar el compromiso de Starbucks con la agricultura
ecolgica alternativa y el mejoramiento socio-econmico en
ciertas regiones de cultivo del caf;
3. Desarrollar pautas de abastecimiento de caf que incorpora
prcticas de gestin medioambiental slidas y proporcionar
una subsistencia digna a los campesinos; y,
4. Buscar comprometer a otros lderes en el negocio de caf en
un esfuerzo de colaboracin para articular directrices con
respecto a la calidad medioambiental y social para la
totalidad de la industria.
Operaciones, avance y desafos del proyecto
14

Operaciones
El proyecto de Chiapas comprenda acuerdos
firmados entre CI y cada uno de los productores y sus respectivas
cooperativas. En funcin del nivel de logro de las mejoras agrcolas
acordadas por CI con cada uno de los productores y del cumplimiento de
las normas de calidad de Starbucks, los productores obtenan el derecho
de vender una proporcin mayor de sus cultivos a Starbucks a precios
superiores. Deberan cumplir con dos prcticas bsicas para permanecer
en el programa: no podan talar rboles en sus tierras ni en la Reserva
de la Biosfera ni arrojar pulpa de caf a los ros. Los dems criterios
utilizados incluan la plantacin de una mayor cantidad y variedad de
rboles para sombras, la transformacin de la pulpa de caf y otras
materias orgnicas en abono para fertilizar las plantas de caf, el pago
de jornales dignos y la provisin de alojamiento para los trabajadores
contratados. Las normas precisas se ajustaban a cada contexto fsico,
climtico especfico y se traducan en un plan de trabajo acordado con el
productor, que, as u vez, se utilizaba para medir su desempeo. Cada
productor se comprometa a entregar la cantidad autorizada de granos a
su respectiva cooperativa; por su parte, las cooperativas firmaban
contratos con Starbucks. Un exportador internacional almacenaba los
granos de las cooperativas y se encargaba de la logstica de exportacin
a Starbucks, su principal comprador. Adems, las cooperativas les
vendan a Mountain Coffee Roasters, Frontier Organic Coffee, y la
Sustainable Harvest Coffee Company.
CI contaba con un equipo de tres asesores agrcolas de dedicacin
exclusiva y varios de dedicacin parcial, que visitaban los
establecimientos y monitoreaban su avance y sus resultados en relacin
con los criterios descritos. Durante la temporada de lluvias, muchos de
los caminos a las plantaciones ms alejadas eran intransitables. An as,
la base de datos que se gener result el registro de produccin ms
completo recopilado para los miembros de las cooperativas. A fin de
lograr la certificacin de produccin orgnica, se evaluaban los mtodos
de produccin utilizados por productores a travs de organizaciones
internacionales de certificacin agrcola orgnica, que les cobraban un
arancel a los productores. La base de datos de CI result de gran utilidad
para los evaluadores, ya que brindaba datos ms completos que los que
podan recoger los evaluadores por s mismos.
CI ofreca cursos de capacitacin en los pueblos para los
campesinos, los gerentes y tcnicos de las cooperativas sobre control de
calidad, mtodos orgnicos de cultivo, plantacin de rboles y tcnicas
de obtencin de la pulpa, entre otros temas. Tambin se dictaban cursos
de planificacin y gestin de negocios para los lderes de las
cooperativas. Los asesores trataban de seleccionar un productor

15

modelo en cada comunidad para utilizar su establecimiento como sede

de demostracin de las mejores prcticas.
CI manejaba un centro de capacitacin y un vivero, donde
cultivaba una amplia variedad de rboles (en una parcela donada por
una cooperativa) que se entregaban, en forma gratuita, a los miembros
de las cooperativas- y plantas de caf, que se vendan a un arancel
nominal. Asimismo, el centro produca fertilizante orgnico, que se
venda a un tercio del precio del fertilizante agroqumico equivalente.
Tambin contaba con un molino seco diseado con ayuda de un
consultor de Starbucks. Starbucks, Green Mountain Coffee, National
Arboretum y CONCAFE (el organismo gubernamental encargado del
bienestar de la industria cafetera) financiaban el centro en forma
conjunta. El Programa de Caf Conservacionista tambin reciba un
importante subsidio de la Agencia Estadounidense para el Desarrollo
Internacional.
La calidad constitua un desafo primordial. Muchos productores
de caf, coment Mecklenburg, jams prueben su propio caf. No lo
tuestan ni lo beben. An as lo probaban, no tendran idea de lo que
buscamos nosotros. Por lo tanto, no tenan informacin sobre las
expectativas del mercado. Estamos abocados al proceso de
comunicarles a los productores lo que buscamos, qu aspecto deben
tener los granos, etc.
El personal de CI desempeaba un rol activo en el control de
calidad. Probaba y calificaba cada lote que entregaban los productores.
Cada una de las bolsas de granos entregadas por los productores se
etiquetaba para su identificacin y rastreo. Se publicaba el grado de
calidad y las razones de la calificacin obtenida por los productores y
todos los informes estaban disponibles para los miembros de las
cooperativas. CI informaba a cada uno de los productores sobre las
medidas correctoras a adoptar para mejorar la calidad. Dennis Macray,
Gerente de Prcticas de Negocios de Starbucks, seal: Starbucks no
suele tratar directamente con los productores. No podramos hacer esto
sin CI.
Desde un principio, CI descubri que uno de los mayores
problemas que enfrentaban los pequeos productores radicaba en la
falta de capital, lo cual a menudo los obligaba a vender una parte o la
totalidad de sus cultivos antes de la cosecha, a precios notablemente
bajos, o a pedir crdito a prestamistas que les cobraban intereses
exorbitantes. Antes esta situacin, en 2001, CI arm un Fondo
Empresario Conservacionista con un aporte de US$ 250.000 de un
prstamo con una tasa de inters baja de la Corporacin Financiera
Internacional a travs del Fondo Ambiental Global del Banco Mundial, y
16

una inversin conjunta de US$ 150.000 de EcoLogic Enterprise Ventures

garantizada por Starbucks. Mecklenburg seal: A travs de un largo
proceso, se logr que la compaa aceptara garantizar prstamos como
ste. Probablemente hubiera sido ms fcil y ms barato hacer un
cheque.
El proceso de trabajo con los productores y sus cooperativos era
intenso y exigente debido a su falta de capacidad empresarial y
comercializadora, sumada al aislamiento geogrfico de las comunidades
cafeteras. CI trabajaba con seis cooperativas dos de ellas haban
obtenido la certificacin orgnica de las organizaciones certificadoras
internacionales, mientras las otras cuatro se encontraban en proceso de
certificacin. Las cooperativas oscilaban entre dos y diez aos de
antigedad y contaban con 69 a 300 miembros. Un establecimiento
tpico tena cuatro hectreas, haba sido propiedad de una misma familia
durante varias generaciones y, en general, su dueo trabajaba la tierra,
con la ayuda ocasional de mano de obra contratada, en especial durante
la cosecha.
Para el ciclo de cultivo de 2002-2003, CI esperaba que 1.018
productores se inscribieran en el programa. Quinlan seal:
Hay muchas cooperativas pequeas, lo cual resulta ineficiente en
trminos de marketing, pero los celos les impiden colaborar entre s. Son
instituciones humanas y tienen sus cuestiones polticas, intereses
personales y personalidades. Lo que complica an ms esta situacin es
el tema de si se trata de empresa u organizaciones sociales. Llevarlas al
mercado global es como poner pececitos de colores con tiburones. Pero
no se gana nada con fingir que el mercado no es lo que es. Tenemos que
prepararlos para responder a las demandas del mercado. Es complicado
cuando el liderazgo de las cooperativas cambia cada pocos aos y se
pierde la memoria institucional
Mecklenburg reiter estas dificultades:
En Estados Unidos, la gente a veces piensa que los productores
agrcolas deberan unirse en cooperativas, porque, de esa manera,
operaran en unidades econmicas organizadas. Pero sera como si uno
fuera, a su barrio y dijera: Los vecinos de nuestra manzana van a abrir
un negocio entre todos. Lograr que los productores trabajen juntos,
renan sus cultivos, compartan el riesgo, los recursos y las ganancias
potenciales no es tan fcil.
Adems de trabajar con las cooperativas, CI haba desarrollado
tambin una relacin estrecha con el personal de la Reserva El Triunfo,
aunque no fue as al principio. Despus de que CI comenzara a trabajar
17

con las cooperativas, la Reserva, junto con otra ONG y con financiacin
del Fondo Ambiental Global del Banco Mundial, lanzaron una iniciativa
similar. Despus de una serie de conversaciones, se decidi de mutuo
acuerdo operar los proyectos en forma separada. Uno de los gerentes de
la Reserva explic: Al principio, ramos competidores de CI, pero
nuestra alianza con la otra ONG no funcion. Tenan un enfoque muy
rgido, mientras que CI estaba dispuesta a trabajar y aprender con los
campesinos para hacer ajustes, y ese sistema generaba resultados. Un
cambio de liderazgo y personal en CI tambin produjo una mayor
disposicin de parte de CI para trabajar con nosotros. Ahora
compartimos toda nuestra informacin y conocimientos. Los cursos de
capacitacin de CI comenzaron a incluir una seccin, dictada por el
personal de la Reserva, sobre la importancia de EI Triunfo para los
campesinos.
Avance
El trabajo realizado con los productores y sus
cooperativas haba producido resultados importantes. Desde 1998, las
tierras para cultivo de caf que se incorporaron al programa
conservacionista de CI aumentaron un 220%. En el primer ao de la
colaboracin, Starbucks les compr a las cooperativas dos contenedores
(76.000 libras o casi 35.000 kilos) de caf de sombra, a precios
sustancialmente ms altos que los precios de mercado de esa zona. La
compaa realiz una pequea conferencia y, para su sorpresa, la noticia
recibi una enorme cobertura: 45 millones de menciones en medios
grficos incluso una en USA Today.
Sin embargo, no faltaron los cnicos, record Mecklenburg, que
dijeron, Se trata slo de dos contenedores. Fui a verlo s Orin y le dije,
La gente dice que no estamos haciendo un verdadero esfuerzo por el
medio ambiente. No puedo hablar de 35.000 kilos de caf en una
compaa que maneja cientos de miles de kilos, as que tenemos que
tomarnos esta iniciativa en serio o dejarla de lado.
Las compras de caf de sombra aumentaron a algo ms de
680.000 kilos (1,5 millones de libras) en 2002. Este tipo de caf se
venda en las tiendas de Starbucks de Estados Unidos en bolsas de 450
gramos a US$12,95. (Tambin se ofreceran en los nuevos puntos de
venta de Starbucks que se iban a inaugurar en la ciudad de Mxico a
fines de 2002.) Starbucks compraba el caf de sombra que cumpla sus
normas de calidad aunque los productores se encontraban en proceso
de obtener su certificacin orgnica. En un comunicado de prensa del
ao 2000, el Director Ejecutivo de CI, Peter Seligmann, seal que
Starbucks marca una diferencia notable en la calidad del medio
ambiente natural, y al mismo tiempo, ayuda a los productores que viven
en ecosistemas sensibles. Nuestro proyecto en Chiapas ha generado un
aumento promedio de 40% en los ingresos de los productores de caf,
18

un crecimiento del 100% en las ventas internacionales de las

cooperativas, y un total de US$ 200.000 en prstamos de terceros a las
cooperativas de productores. (Ver los aumentos de ventas y
sobreprecios que se presentan en el Anexo 8.) El crdito otorgado para
2001 2002 era de US$ 500.000 y, desde el inicio del programa, todos
los prstamos tenan un nivel de cancelacin rcord de 100%.
Un consultor externo que realiz una evaluacin independiente del
proyecto de CI lleg a la conclusin de que la responsabilidad y el
conocimiento ambiental de los productores se haban incrementado de
manera significativa, al igual que la utilizacin de prcticas agrcolas
conservacionistas y orgnicas. El desempeo de las cooperativas haba
mejorado, si bien an existan grandes diferencias entre ellas. Muchos
de los campesinos no identificaban a CI como una organizacin
independiente de sus respectivas cooperativas. Un productor coment
que lo que valoraba del programa eran los precios ms altos y los
cursos de capacitacin. Los productores de cafs grandes y medianos
no formaban parte del programa de CI. Varias de las plantaciones
grandes de la zona haban interrumpido o reducido sus cosechas desde
1999 debido al bajo nivel de los precios en el mundo.
El gerente de una plantacin grande se lament: Qu otra cosa
poda hacer? Con estos precios en el mercado mundial no cubrimos los
costos. Un productor familiar mediano, dueo de un establecimiento de
90 hectreas, seal: Para nosotros, el cambio de fertilizantes qumicos
a fertilizantes orgnicos implicara una reduccin importante en nuestro
rendimiento, lo cual nos matara con estos precios bajos.
En 2001, Orin Smith pas a integrar el Consejo de Administracin
de Conservation International. Crea que la proteccin de la diversidad
ambiental constitua una prioridad de la compaa ante el mundo y que
el enfoque de CI, que combinaba lo ambiental con lo econmico
resultaba especialmente efectivo. Como miembro del Consejo de
Administracin, Smith pensaba que poda participar en algo que
realmente marque una diferencia. Adems, encaja con lo que hago en
mi trabajo. Otros CEOs de otras compaas que tambin integraban el
Consejo de Administracin de CI o colaboraban con la organizacin
manifestaron su inters en comprar caf mexicano cultivado a la sombra
por ejemplo. La cadena de hoteles Hyatt y United Airlines, aerolnea
que compr 300.000 libras (136.000 kilos) de caf de sombra para
servirlo en sus vuelos en 2002.
Desafos A pesar del progreso alcanzado, el proyecto de Chiapas
an despertaba cierta inquietud. Smith mismo seal: En este gran
proyecto, cuando analizo cunto tenemos que invertir nosotros, CI y la
gente que la organizacin tiene en el campo, y el nivel de capacitacin
19

directa necesario, me empiezo a preguntar: es posible implementar

esto en otros sitios? En el segundo memorando de entendimiento, CI se
haba comprometido a desarrollar proyectos de caf conservacionistas
en otros pases y ya haba comenzado a trabajar en Colombia y Costa
Rica. Matthew Quinlan, de CI, asegur: A travs de un proceso de
prueba y error, hemos logrado desarrollar un enfoque que puede
adaptarse al contexto local de otras regiones.
Dennis Macray expres su dilema: Podemos comunicar a
nuestros clientes nuestras acciones en El Triunfo y la cuestiones
relacionadas con este tema en forma efectiva y creble, o debemos
limitarnos a hacer el bien y no preocuparnos por difundir lo que
hacemos?
Dentro de CI, las deliberaciones estratgicas tambin generaban
cuestionamientos. Se debata si CI deba apartarse de su tradicional
concentracin en proyectos de campo para dedicarse ms a la
concientizacin, la promocin de polticas y la investigacin cientfica. La
posibilidad de que el proyecto de Chiapas ingresara en una nueva etapa
de mayor autosuficiencia e independencia de CI despertaba
considerable preocupacin y frustracin entre el personal de campo que
trabajaba con gran entusiasmo en Chiapas.
A medida que el programa de Chiapas evolucionaba, Starbucks
enfrentaba
otros
desafos
generados
por
las
pautas
de
aprovisionamiento que la compaa estableci en 2001 y por la incursin
del movimiento de Comercio Justo.
Ms all de Chiapas: las nuevas pautas de compra de caf de
Starbucks
En noviembre de 2001, Starbucks anunci un conjunto nuevo de
pautas de compra de caf desarrolladas con CI, que apuntaban a
fortalecer su compromiso de comprar caf cultivado y procesado por
proveedores que cumplen con importantes normas ambientales,
sociales, econmicas y de calidad. Mary Williams, vicepresidente
ejecutiva de caf en Starbucks, y Marc Scholand, vicepresidente de caf,
declararon: Esperamos crear una red de lderes de la industria que se
unan a nosotros para buscar la forma de generar cambios positivos en la
comunidad cafetera global. Nuestro objetivo no consiste en reemplazar
las relaciones con proveedores existentes, sino en convocar a nuestros
proveedores actuales y futuros para
Starbucks y Conservation International
309-S01

20

que se conviertan en nuestros socios en el desarrollo de fuentes

verdaderamente sostenibles de provisin del mejor caf del mundo.
Las pautas se basaban, fundamentalmente, en los Principios de
Conservacin para la Produccin de Caf desarrollados por CI dentro de
una de las primeras iniciativas de CELB, bajo la conduccin de Justin
Ward, Director Ejecutivo de Agricultura, Forestacin y Pesca, Consejo de
Proteccin del Consumidor, la Rainforest Alliance, y el Centro de Aves
Migratorias del Smithsonian Institute. Estos principios contaron con la
revisin de una amplia variedad de organizaciones sin fines de lucro y
grupos de inters relacionados con el sistema cafetero -entre ellos
Starbucks y otras compaas.
En el nuevo sistema implementado por Starbucks, se incorpora un
proyecto piloto de dos aos de duracin, en el que los proveedores de
todo tamao y ubicacin podan obtener hasta 100 puntos por su
desempeo en tres categoras de sostenibilidad: impactos ambientales
(50 puntos), condiciones sociales (30 puntos) y aspectos econmicos (20
puntos). Los productores podan recibir un sobreprecio de hasta US$
0,10 por libra o alrededor de US$ 0,01 cada 10 puntos obtenidos. (Ver
los criterios que se detallan en el Anexo 9.) Si un proveedor cumpla con
todos los criterios (es decir, obtena 100 puntos), se converta en un
Proveedor Preferido y su caf tena prioridad para las compras de
Starbucks. El desempeo de los productores deba verificarse a travs
de la intervencin de un evaluador independiente, aunque Starbucks era
flexible en cuanto a la eleccin de los verificadores.
En relacin con las nuevas pautas de Starbucks, Mecklenburg
coment: Si bien el proyecto de Chiapas es absolutamente
sorprendente y supera todo lo que habamos imaginado, empalidece en
comparacin con lo que hemos hecho con las pautas de compra de
caf. Mediante conferencias telefnicas semanales entre CI y el
personal de Starbucks, los principios de caf conservacionista se
convirtieron en pautas de compra. Skoczlas, de CI, seal: La
implementacin de esas pautas es nuestro prximo desafo. Prickett
aadi: El problema no se va a resolver si una sola compaa en la
industria hace lo correcto. Entonces, por el bien de la industria y del
mundo en general, es necesario que toda la industria haga lo mismo.
Por lo tanto, el mayor desafo que enfrentaban tanto CI como Starbucks
consista no slo en convencer a los proveedores de cumplir las pautas
sino en impulsar a otros compradores de caf a aplicarlas tambin.
Manejo del movimiento de comercio justo
El movimiento por el Comercio Justo se inici en Holanda a fines de
la dcada de 1980, en un intento por organizar a los pequeos
21

productores de diversos commodities en cooperativas y mejorar sus

ingresos a travs de una creciente presin a los compradores para que
pagaran precios mnimos garantizados. El movimiento contaba,
fundamentalmente, con financiacin de los gobiernos y ONGs. Haba
alrededor de 500.000 pequeos productores de caf inscritos en el
sistema de Comercio Justo.
El movimiento se enfrent a Starbucks en febrero de 2000, cuando
la ONG activista Global Exchange organiz una protesta en ocasin de la
asamblea anual de accionistas de la compaa para exigir que Starbucks
comenzara a vender caf de Comercio Justo. Mecklenburg relat:
No era la primera vez que los grupos activistas se enfrentaban.
En una oportunidad, la organizacin Seattle Audubon Society organiz
una campaa de cartas para pedir que vendiramos caf de sombra.
Pero, esta vez, se trataba de una protesta mucho ms agresiva. Era
difcil tener una comunicacin racional. Les haba dicho: Nos gustara
mucho colaborar con ustedes porque compartimos su preocupacin por
los precios que cobran los productores de caf. La respuesta que
recibimos de Global Exchange fue: No tenemos ninguna experiencia de
colaboracin. No funcionamos de esa manera. Haba mucha presin
para que vendiramos caf de Comercio Justo. En ltima instancia, se
trataba de una decisin que deba tomar el CEO de la compaa.
Smith record:
Tena mis reparos no sobre la capacidad de los grupos de
Comercio Justo para daar nuestro negocio, sino sobre su habilidad
para influenciar a la gente dentro y fuera de la compaa con una
percepcin negativa de nuestras prcticas. No es as como quiero que
nos vean nuestros clientes y nuestros socios. Es una percepcin injusta.
Invertimos tanto esfuerzo en tratar de hacer las cosas bien que es
probable que seamos ms sensibles cuando se nos critica por algo que
no
hemos hecho. En su mayora el personal se opona a ceder ante las
demandas de este grupo, pero le dije a nuestra gente: Qu tratan de
hacer ellos? Acaso no compartimos su misma preocupacin? Entonces,
les ped que buscaran la forma de trabajar con ellos en este tema en
lugar de atacarnos mutuamente
Luego de una serie de conversaciones, Starbucks celebr un
acuerdo con la organizacin sin fines de lucro TransFair USA, cuyo
Consejo de Administracin integraba tambin el fundador de Global
Exchange. TransFair brindaba servicios independientes de certificacin
para todo el caf de Comercio Justo en Estados Unidos. Llevaba un
registro de los tostadores y comercializadores de caf certificados y

22

controlaba que se abonara el precio mnimo garantizado a las

cooperativas de productores. Mecklenburg explic:
Tratamos de acercarnos a ellos de la misma manera en que lo
hicimos con Conservation International. Queramos apoyar a su
organizacin, trabajar con los productores de caf para tratar de mejorar
la calidad del caf. Les brindaramos ayuda financiera y trabajaramos
para concientizar al pblico en general. Su respuesta fue: No. Nosotros
vendemos sellos de certificacin y tenemos que manejarnos de esa
manera con ustedes. No podemos aceptar dinero de una compaa,
porque somos una organizacin que otorga licencias. Se trata de un
argumento con cierta validez, por lo cual no podamos trabajar con ellos
de la misma forma. Entonces, enfrentamos la posibilidad de
encontrarnos en la incmoda situacin de sufrir protestas frente a
nuestros locales y decidimos comenzar a vender caf de Comercio Justo.
La confianza que habamos desarrollado con Conservation International
y Environmental Defense Fund se haba construido sobre la base del
respeto mutuo, la comprensin de las necesidades de cada una de las
partes y un trabajo cuidadoso en los procesos. Por desgracia, no tuvimos
oportunidad de hacer lo mismo con TransFair.
En abril 2000, Starbucks firm un acuerdo con TransFair para
comprar caf de Comercio Justo que cumpliera con sus normas de
calidad y en las cantidades necesarias para responder a la demanda de
los consumidores. Los precios mnimos eran de US$ 1,26 por libra en el
caso del caf no orgnico y US$ 1,41 por libra en el caso del caf
orgnico, menos los costos de transporte. Estos montos no incluan el
arancel de US$ 0,10 por libra que Starbucks le abona a TransFair.
La compaa incorpor el caf de Comercio Justo a su lnea de
productos en octubre de 2000 con una fuerte promocin. En el ejercicio
fiscal de 2001, Starbucks compr 653.000 libras (296.000 kilos) de caf
de Comercio Justo y vendi 186.000 libras (84.400 kilos) con esta marca;
las ventas en el segmento universitario del mercado se triplicaron
durante ese ao. El caf de Comercio Justo fue promocionado como el
Caf del Da en el mes de mayo. La promocin del Caf del Da sola
generar un consumo de alrededor de 45.000 libras (20.400 kilos). En
septiembre de 2001, Starbucks estableci como meta comprar un milln
de libras (453.600 kilos) de caf de Comercio Justo en los prximos 12 a
18 meses e incorporarlo en sus mercados internacionales.
En 2002, ya se haban certificado alrededor de 200 millones de
libras (90.7 millones de kilos) de caf de Comercio Justo, mientras que
slo unos 40 millones de libras (algo ms de 18 millones de kilos) se
vendieron a precios de Comercio Justo. En Europa, el caf de Comercio
Justo se haba vendido desde principios de la dcada de 1990 y
23

representaba un 1,7% del mercado. En 2001, Estados Unidos import

aproximadamente siete millones de libras (3,17 millones de kilos), de los
cuales alrededor de cuatro millones de libras (1,8 millones de kilos) se
vendieron como caf de Comercio Justo.
Global Exchange y TransFair continuaron presionando a Starbucks
para que comprara una mayor cantidad de caf de Comercio Justo, pero
la compaa enfrentaba limitaciones por el lado de la provisin y la
demanda. Mecklenburg seal: El movimiento de Comercio Justo se
concentra mucho en la solidaridad entre pequeos productores y el
pago de precios justos, lo cual nuestra compaa tiende a hacer, pero
nosotros tenemos otras preocupaciones, que no necesariamente se
resuelven con el modelo de Comercio Justo.
Smith agreg: Quieren que vendamos el caf que ellos certifican
y que no cumple con nuestras normas de calidad, lo cual atenta contra
nuestra razn de ser. Lo nico que tienen para vender ahora es la
necesidad de los productores. Y hay una parte de la poblacin que
responde a eso, pero la gran mayora no lo hace.
TransFair no haba mostrado inters en trabajar para mejorar la
calidad de sus productores, ya que no lo consideraba parte de su misin.
Por otro lado, en 2002, Starbucks haba celebrado un acuerdo en Oxfam
Norteamrica, una ONG de desarrollo y asistencia, para contribuir al
aumento de la provisin de caf de alta calidad de los pequeos
productores del estado mexicano de Oaxaca que pertenecan a CEPCO,
federacin formada por 45 cooperativas con un total de 18.000
miembros 6.000 de los cuales eran productores orgnicos certificados.
El gerente de CEPCO coment: Este acuerdo nos permitir conocer las
normas de calidad de Starbucks y desarrollar una relacin ms estrecha
con la compaa. No tienen obligacin de comprarnos ni nosotros de
venderles, pero el acuerdo abre una gran puerta.
El gerente de calidad de caf de Starbucks, Andrew Linneman,
sealo que, si bien la calidad del caf de Comercio Justo constitua un
problema, se notaba una mejora. Macray se refiri a una inquietud
desde el punto de vista de los clientes:
Si no se ha encarado el tema de calidad de la oferta, esto
pasa a ser un acto de caridad. Debemos participar en esta cuestin
porque los productores merecen nuestra ayuda. Encontrar un equilibrio
en estas cuestiones resulta muy difcil. Si bien es posible que nos
comprometamos a comprar una mayor cantidad de caf de Comercio
Justo, tambin esperamos que el mercado responda en forma favorable.
Y, en este momento, no vemos esa respuesta, lo cual implica un
desafo para nosotros. Por otro lado, se podra argumentar que es
nuestra responsabilidad educar a los cliente con respecto a la
24

importancia de apoyar al movimiento del Comercio Justo y a los

pequeos productores. An no se sabe si la informacin sobre este
tema alcanza para modificar el comportamiento de los clientes en
relacin con el caf de Comercio Justo y los dems cafs de Starbucks
en la categora de Compromiso con los Orgenes.
De cara al futuro
Orin Smith reflexion sobre sus mltiples interacciones con ONGs:
Producen cambios que a veces son muy tiles y, a menudo,
no tengo objecin alguna con lo que quieren lograr. Es posible que no
siempre me guste la forma en que lo hacen. Sin embargo, ms all de
que lo que dicen puede resultar ofensivo, ms all de que uno puede
pensar que estn totalmente equivocados, es un error ignorarlos. Hay
algo en toda esta cuestin a lo que debo prestarle atencin. Esas ONGs
son parte de la estructura. Tienen influencia en un montn de frentes.
Con algunas de ellas podemos trabajar para beneficio mutuo. Quiero
buscar un inters comn, en el que trabajar en conjunto resulte de
beneficio mutuo. Es posible que no siempre encuentre ese inters
comn, pero, en general, existe.
Se haba logrado mucho a travs de la alianza de Starbucks con
Conservation International, pero algunas cuestiones an requeran cierta
consideracin. (Responda las preguntas detalladas en el ppt)

25

ANEXOS

Anexo 1 Datos Financieros de Starbucks, Ejercicios Fiscales 1999 - 2001 (en US$
millones)
Ej. Fiscal
Ej. Fiscal
Datos Financieros Anuales
Ej. Fiscal 1990
2000
2001
Estado de Resultados
Ingresos
Costo de mercadera vendida

1.680,1
1.326,2

2.169,2
1.684,3

2.649,0
2.068,0

484,9

581,0

Ganancia bruta

353,9

Margen bruto
Gastos de ventas, grales. y
administrativos

21,1%
89,7

110,2

151,4

Depreciacin / amortizacin

107,5

142,2

177,1

Beneficio operativo

156,7

232,5

252,5

Margen operativo

9,3%

Beneficio neto total

101,7

Margen de ganancia neta

6,1%

22,4%

21,9%

10,7%

9,5%
94,6

4,4%

181,2
6,8%

Balance
Cash

66,4

70,8

113,2

Neto a cobrar

47,6

76,4

90,4

Inventarios

180,9

201,7

221,3

Total de activos corrientes

386,5

459,8

593,9

Total de activos

1.252,5

Deuda de corto plazo

Total de pasivos corrientes

64,2

1.493,1

1.851,0
57,0
313,3

62,7
445,3
26

251,6
Deuda a largo plazo

7,0

Total de pasivos

291,5

Total capital social

Acciones circulantes (en
millones)

961,0
366,6

6,5

5,8

344,8

475,1

1.148,4

1.375,9

376,3

Fuente:

Adaptado de Hoovers.com (consultado el 27 de julio de 2002)

Anexo 2

Precios de Caf en el Mercado de New York

380,0

27

28

29

Anexo 4

Caf Comn y Especial

30

Anexo 5
Precios de Caf para Productores y Consumidores (en centavos de
dlar por libra)

Pas

1996

1997

1998

1999

2000

2001

Precio promedio que se paga a los productores en los principales pases

exportadores

Brasil
Colombia
Vietnam

96
93
66

145
132
67

105
102
77

74
86
49

66
75
28

39
56
16

Precio promedio que pagan los consumidores en los principales pases importadores

Alemania
Japn
Estados
Unidos

503
1.524

476
1.422

496
1.352

433
1.532

346
1.292

343

411

377

343

354

Fuente: Adaptado de datos de la Asociacin

Internacional de Caf

31

Anexo

Consejo de Administracin de Conservation International

32

Anexo

Mapa de Mxico y Reserva de Biosfera El Triunfo

Fuente: Conservation International

Anexo 8 Exportaciones de las Cooperativas a todos

sus Clientes

1999-2000
2000-2001
2001-2002

% de aumento de ventas
(libras de caf verde)
125
50
110

% de aumento de
precio por encima de
precio local
40
61
87

Fuente: Starbucks
33

34

35

36

Anexo 9 (continuacin)
Starbucks reconoce que la eficacia y la credibilidad de las nuevas pautas de
compras as como el programa para proveedores elegidos dependern del monitoreo
regular y la verificacin independiente. Los proveedores participantes debern
suministrar a Starbucks toda la documentacin de fuentes externas que demuestre que
cumplen con los lineamientos de la compaa. Adems, Starbucks evaluar si se
cumplen los objetivos globales del programa y trabajar con los vendedores para fijar
metas de mayor participacin y mejoramiento continuo. Starbucks aspira a avanzar
hacia el cumplimiento de estas metas comprobables sujetas a auditoras
independientes. Dichas auditoras podrn basarse en muestras representativas de los
resultados informados por cada uno de los proveedores que participen en el programa.
Starbucks brindar informes anuales sobre el avance y los resultados del programa.
Como parte integral de la primera etapa de implementacin del programa, el
diseo detallado del sistema de verificacin se desarrollar durante el prximo ao,
luego de consultas con productores, vendedores y otros grupos de inters. Los planes
se formularn en forma conjunta con cada vendedor y se evaluarn las diversas
opciones para asegurar que la verificacin se adapte a las circunstancias individuales.
El desarrollo del sistema tomar en cuenta experiencias existentes, mediante la
utilizacin de herramientas de monitoreo y verificacin aplicables usadas en diversas
industrias.

Adems de contar con otras caractersticas bsicas, el sistema de verificacin

deber:

Tener un costo razonable que no incremente significativamente los costos de

produccin y utilice, siempre que sea posible, documentacin relevante ya
existente.

Ser flexible a fin de alentar la innovacin y diversidad en las mejores prcticas y

mtodos de documentacin.

Ser accesible, con procedimientos transparentes y comprensibles para todos los

participes de la cadena de provisin.

Los proveedores participantes debern contratar los servicios de instituciones

calificadas para llevar a cabo una verificacin independiente de actividades y
resultados relacionados con los lineamientos de Starbucks. Dichas instituciones podran
incluir:

Estudios contables privados, organizaciones de certificacin o consultoras.

ONGs sin fines de lucro, instituciones acadmicas u organizaciones de

investigacin.

37

Organismos gubernamentales con divisiones, departamentos o programas que

sean relevantes y compatibles con los lineamientos de Starbucks.

Resultar esencial que las organizaciones calificadas cuenten con experiencia y

capacidad en cuestiones relacionadas con la produccin de caf y su cadena de
provisin. Adems, se debern evitar, en todos los casos, los conflictos de intereses.
Las personas que lleven a cabo actividades de verificacin deberan tener:

Experiencia profesional y capacitaciones relevantes

Capacidad de comunicacin en el idioma del lugar de origen del caf en donde

se estn llevando a cabo las verificaciones relativas a proveedores.

Capacidad para preparar informes concisos y coherentes sobre resultados de las

verificaciones.

Los vendedores de caf que participen en el programa tendrn amplia libertad

para elegir las organizaciones de verificacin. Se adjunta un listado de muestra de
organizaciones con experiencia en verificacin. Starbucks podr contratar los servicios
de una o ms organizaciones establecidas para asistir en el diseo, las pruebas y el
ajuste del sistema de verificacin. En consecuencia, se podr solicitar a los
proveedores que colaboren con una auditora de este programa iniciada por Starbucks.
La implementacin de las pautas de compra apunta a complementar el
compromiso de Starbucks con una mayor transparencia en la cadena de provisin de
caf. Si bien la verificacin del sistema de las pautas de compras de Starbucks
compartir algunos elementos con la certificacin de terceros, no es nuestra intencin
crear un nuevo programa de certificacin y calificacin en la industria cafetera. La
diferencia clave radica en que las putas de compras constituirn la base de las
relaciones de largo plazo con nuestros proveedores para fomentar un mejor
desempeo ambiental y social. El programa de pautas de compra no reemplaza el
control de cadena de custodia y calificacin de determinados productos de caf
certificados, que Starbucks continuar ofreciendo en cantidades cada vez mayores.
Organizaciones con experiencia en verificacin:

Conservation International

Rainforest Alliance

ECO-OK

OCIA

Organizacin Internacional del Trabajo, Washington, D.C.

Scientific Certification Systems

QAI

EcoLogica

38

Icafe, Costa Rica

Cicafe, Costa Rica

Ancafe, Guatemala

Federacin Colombiana de Caf

Cenicafe, Colombia

Fuente: Starbucks

39