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UNIVERSIDADE DE SO PAULO
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO
So Paulo
Outubro / 2002
ii
iii
UNIVERSIDADE DE SO PAULO
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO
Dissertao
apresentada
ao
Departamento
de
So Paulo
Outubro / 2002
iv
FICHA CATALOGRFICA
AGRADECIMENTOS
Agradeo ao meu orientador Prof. Dr. Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira o estmulo para
o desenvolvimento de um assunto que no Brasil comea a ser estudado, com resultados
prticos ainda recentes e com pouca literatura brasileira no que concerne construo de
cenrios. Obrigado pela disposio e pacincia com que me orientou e apoiou ao longo desse
estudo.
Ao Prof. Dr. Almir Ferreira de Sousa, companheiro de muito tempo do IBEF Instituto
Brasileiro de Executivos Financeiros, agradeo o incentivo para que eu voltasse ao meio
acadmico, aps a experincia vivida no meio empresarial, e colaborasse com a universidade
brasileira, no caso a Universidade de So Paulo.
Ao Prof. Dr. Eduardo Marques, agradeo o apoio irrestrito dado a esta pesquisa no
esclarecimento de mtodos de construo de cenrio, bem como nas contribuies
apresentadas por ocasio do exame de qualificao.
Ao Prof. Dr. Edison Fernandes Polo agradeo as contribuies feitas por ocasio do exame de
qualificao.
Agradeo a Sra. Maira Cerqueira Leite Klein Guimares a valiosa contribuio em revisar, de
maneira minuciosa e competente, a redao da dissertao.
Aos amigos Francisco Ferraroli e Walter Cirillo, um agradecimento especial por terem
dedicado momentos preciosos de seu tempo para troca de idias, alm do apoio e incentivo no
desenvolvimento deste estudo.
Aos professores das disciplinas que cursei, agradeo a contribuio feita de maneira direta e
indireta para esta pesquisa. So eles: Prof. Dr. Ademir Antnio Ferreira, Prof Dra. Adriana
Noronha, Prof. Dr. Antnio Carlos Aidar Sauaia, Prof. Dr. Antnio Csar Amaru Maximiano,
Prof. Dr. Eduardo Pinheiro Gondim Vasconcellos, Prof. Dr. Isak Kruglianskas, Prof. Dr.
Martinho Isnard Ribeiro de Almeida, Prof. Dr. Oswaldo Scaico, e Prof. Dr. Slvio Santos.
Aos meus filhos Patrcia e Roberto, incentivos minha vida, agradeo a compreenso e o
carinho que me deram durante esse perodo de pesquisa.
Agradeo a Luci o apoio constante, principalmente nos momentos de cansao, o carinho, a
compreenso e a dedicao que me foram proporcionados durante essa pesquisa.
ii
RESUMO
A sociedade sofre mudanas constantes em razo das transformaes econmicas e polticas e
do avano tecnolgico. Com isso, as organizaes tm de ser geis para enfrentar situaes
adversas ou aproveitar oportunidades.
Nesse contexto de mudanas constantes surgem novos padres de competio e, para
enfrent-los, as organizaes necessitam de instrumentos que possibilitem identificar sua
situao atual e futura: a anlise da situao estratgica, que permite organizao identificar
os pontos fortes e fracos e as oportunidades e as ameaas; a construo de cenrios, que na
anlise ambiental procura reduzir as incertezas; a formulao de estratgias, que possibilita
contemplar as aes para a organizao se tornar competitiva.
Este estudo prope um mtodo que possibilita verificar o que pode sair de errado na
construo de cenrios e na formulao de estratgias e tambm identificar as conseqncias
adversas que os problemas potenciais detectados podem trazer para a organizao. Dessa
maneira, as estratgias so reformuladas considerando problemas potenciais identificados no
processo, de forma a minimizar as conseqncias adversas e atingir os fins propostos.
Para confrontar a viso terica do problema o mtodo proposto com os dados da realidade
apresentado estudo de caso desenvolvido em uma empresa de qumica de especialidades.
iii
ABSTRACT
The society is constantly changing by virtue of economic and political transformations and of
the technology improvement. Therefore, organizations have to be faster in overcoming
adversities or seizing opportunities.
In such constantly changing context, new competition standards arise and, in order to face
them, organizations need tools that identify its present and future situation: the analysis of the
strategic situation that allows the organization to identify strengths and weaknesses,
opportunities and threats; the construction of scenarios that attempt to reduce uncertainties in
environmental analysis; and the formulation of strategies that allow to contemplate the actions
for the organization to become competitive.
This study proposes a method makes possible to verify what can go wrong in the construction
of scenarios and in the formulation of strategies, trying to identify the adverse consequences
that the potential problems identified may cause to the organization. Thus, the strategies are
reformulated, considering potential problems identified in the process so as to minimize the
adverse consequences and achieve the goals proposed.
To compare the theoretical vision of the problem the proposed method with facts, a case
study developed in a specialty chemical company is presented.
iv
SUMRIO
1
O PROBLEMA DE PESQUISA.................................................................
1.1
Introduo.......................................................................................................
1.2
Formulao da Situao-Problema.................................................................
1.3
Objetivos do Estudo.......................................................................................
1.4
1.5
Questes da Pesquisa......................................................................................
1.6
Pressupostos...................................................................................................
1.7
Delimitaes do Estudo..................................................................................
FUNDAMENTAO TERICA...............................................................
2.1
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.1.5
15
37
2.2
2.2.1
2.2.2
Future Mapping.............................................................................................. 52
2.2.3
2.2.4
58
2.2.5
62
2.2.6
Anlise Prospectiva........................................................................................ 65
2.2.7
2.2.8
92
2.4
2.4.1
2.4.2
2.4.3
2.4.4
2.4.5
2.4.6
2.4.7
3.1
3.2
3.3
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.3.5
4.1
A EMPRESA...................................................................................................... 190
4.2
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.4
4.3
5.1
Concluses...................................................................................................... 230
5.2
Recomendaes.............................................................................................. 233
vi
GLOSSRIO................................................................................................ 251
vii
FIGURAS
Figura 1:
Figura 2:
Figura 3:
Figura 4:
Figura 5:
Figura 6:
24
Figura 7:
25
Figura 8:
31
Figura 9:
Figura 10:
Figura 11:
Figura 12:
O mtodo BASICS.................................................................................................. 60
Figura 13:
Figura 14:
Figura 15:
Figura 16:
Figura 17:
Figura 18:
Figura 19:
Figura 20:
Figura 21:
20
55
66
73
Figura 23:
Figura 24:
Figura 25:
Figura 26:
Figura 27:
Figura 28:
Figura 29:
viii
Figura 30:
Figura 31:
Figura 32:
Figura 33:
Figura 34:
Figura 35:
Figura 36:
Figura 37:
Figura 38:
Figura 39:
Figura 40:
Figura 41:
Figura 42:
Figura 43:
Figura 44:
180
configuraes.......................................................................................................... 241
Figura 45:
ix
QUADROS
Quadro 1:
35
Quadro 2:
41
Quadro 3:
45
Quadro 4:
74
Quadro 5:
78
Quadro 6:
95
Quadro 7:
Quadro 8:
Quadro 9:
GRFICOS
Grfico 1:
Grfico 2:
Grfico 3:
Grfico 4:
Grfico 5:
Grfico 6:
Grfico 7:
Grfico 8:
Grfico 9:
220
1 O PROBLEMA DE PESQUISA
1.1 Introduo
Este estudo tem por objetivo sugerir um mtodo apropriado para analisar problemas
potenciais, considerando-se a anlise da situao estratgica no contexto de cenrios futuros.
A utilizao de mtodo permite fornecer subsdios ao tomador de deciso para que ele possa
agir na minimizao ou eliminao dos problemas potenciais, garantindo organizao sua
perenidade.
1.2 Formulao da Situao-Problema
A sociedade sofre mudanas constantes e tem de adaptar-se evoluo tecnolgica, s
transformaes sociais e polticas e s mudanas econmicas, que ocorrem hoje de maneira
muito rpida. Alm disso, o avano tecnolgico permite aos meios de comunicao informar
em tempo real os acontecimentos em todo o mundo, fazendo com que as pessoas nas
organizaes tomem conhecimento de muitos fatos e tenham de absorv-los e adaptar-se na
mesma velocidade desses fatos.
As organizaes no sculo XXI tm de ser competentes para administrar da melhor maneira
seus negcios diante das turbulncias impostas pelo ambiente no contexto da globalizao da
economia com novos padres de competio, dos efeitos da tecnologia sobre a
competitividade, das interferncias polticas nacionais e internacionais, das influncias
culturais e de vrios fatores ambientais que interferem no seu dia-a-dia.
As organizaes com melhor gesto apresentam vantagem competitiva destacada, pois
conseguem adaptar seus recursos internos s situaes proporcionadas pelo ambiente.
A prospeco do futuro permite s organizaes adaptar seus recursos para enfrentar possveis
adversidades ou tirar proveito de oportunidades.
Os instrumentos que se destacam na identificao da situao da organizao no contexto
atual e futuro so as anlises internas, que identificam seus pontos fortes e fracos, e as
anlises externas, ambientais, que identificam as oportunidades e ameaas no ambiente.
Como atenuar os efeitos negativos provocados por problemas potenciais que no podem
ser evitados?
1.6 Pressupostos
Os pressupostos neste estudo so:
ANLISE AMBIENTAL
OPORTUNIDADES AMEAAS
ANLISE DE
PROBLEMA
POTENCIAL
ANLISE INTERNA
P. FRACOS
CONSTRUO
DE CENRIOS
FORMULAO DE
ESTRATGIAS
P. FORTES
2 FUNDAMENTAO TERICA
A formulao de estratgias ser baseada em dois dos primeiros autores que segundo HOFER
e SCHENDEL (1978:16) trataram explcita e exclusivamente o conceito de estratgia:
ANDREWS (1965 e 1971) e ANSOFF (1965). Neste estudo haver detalhamento das
abordagens desses autores, dos respectivos crticos e de outros autores de abordagens mais
recentes. Com isso, ser possvel mostrar as diferenas entre as abordagens e o distanciamento
que houve no decorrer do tempo entre elas. Tambm ser possvel mostrar que a formulao
de estratgias depende da anlise da situao estratgica da organizao, das circunstncias
por ela encontrada, dos cenrios construdos e, acima de tudo, do executivo principal da
organizao.
Sero discutidos trs pontos principais: a) amplitude do conceito de estratgia; b) os
componentes da estratgia; e c) o grau de abrangncia do processo de formulao de
estratgias. Em seguida sero analisados esses trs principais pontos com as quatro
abordagens, j citadas, de BETHLEM (1999), HAX e MAJLUF (1996), OLIVEIRA (2001) e
WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000).
O mtodo de pesquisa comparativo ser utilizado no captulo 2 - Fundamentao Terica,
medida que as abordagens dos diversos conceitos forem apresentadas. Dessa maneira, sero
verificadas as semelhanas e diferenas entre as quatro abordagens de anlise de situao
estratgica, os seis mtodos de construo de cenrios e as diversas abordagens de formulao
de estratgias. Os resultados se integraro com a abordagem anlise de problemas potenciais
e, a partir disso, ser sugerido mtodo apropriado para que a alta administrao da
organizao seja capaz de detectar, por meio de sinalizador, possveis problemas potenciais de
origem interna ou ambiental que podem prejudicar a perenidade da organizao.
10
Avaliao da situao interna: dos recursos, carncias, foras (pontos fortes) e fraquezas
(pontos fracos) da organizao;
11
Recursos Humanos:
As preocupaes principais devem ser o clima na organizao e a atitude do pessoal,
para que seja possvel a implementao das estratgias. Ao cuidar da implementao,
importante verificar se h pessoal em nmero suficiente e com a qualificao
necessria.
Conhecer o mercado de trabalho em relao quantidade, qualidade e especialidade
do pessoal existente e em relao forma como as pessoas so atradas.
Apresentar alta atratividade em face dos valores do pessoal considerado. Para isso, a
organizao precisa de polticas de pessoal atualizadas e atraentes, boa imagem no
12
Financeiros:
anlise dos ndices financeiros e comparao com outras organizaes que apresentam
alguma similaridade; e
anlise do sistema de planejamento e controle financeiro e do sistema de registro e
anlise contbil da organizao.
Marketing:
anlise enfocada na interao da organizao com o mercado; e
anlise do funcionamento da rea, isto , do desempenho da estrutura do pessoal que
tem capacidade de efetuar as implementaes da estratgia de marketing da
organizao.
variveis polticas;
variveis econmicas;
variveis sociais;
variveis tecnolgicas; e
stakeholders:
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o autor define como stakeholder algum que arrisca parte ou todo um valor ou bem de
sua propriedade, apostando no resultado da atuao de uma organizao e, ao fazer
essa aposta, vai provocar reflexos nos resultados da organizao;
considera os stakeholders externos, que so os clientes/compradores/consumidores,
fornecedores, governo, grupos de interesses especiais, sindicato de trabalhadores,
instituies financeiras e os competidores; e
ressalta como stakeholder a mdia, j que a veiculao favorvel ou desfavorvel de
um acontecimento pode representar milhes de reais de lucro ou de prejuzo para uma
organizao e s vezes custa muito pouco evitar a veiculao desfavorvel ou obter a
favorvel. As organizaes tendem a tratar com grande cuidado suas relaes com a
imprensa e com os formadores de opinio e cada vez mais dedicam tempo e esforo
comunicao com seus stakeholders e seus pblicos.
ambiente internacional.
14
15
Misso da Organizao.
Segmentao de Negcios.
Estratgia Horizontal.
Integrao Vertical.
Filosofia Corporativa.
Perspectiva Econmica.
Anlise crtica da situao geogrfica e setores industriais.
Tecnologia, recursos humanos, poltica, social e tendncias
legais.
ESTES FATORES SO DESCRITOS EM TRS CENRIOS:
PESSIMISTA, MAIS PROVVEL E OTIMISTA.
Nesse nvel, os autores fazem a anlise macro da situao estratgica (ambiental e interna).
a) Anlise Ambiental Corporativa
Os autores, HAX e MAJLUF (1996:194-199), consideram trs diferentes elementos,
conforme figura 2, que so: a viso geral econmica, setor primrio da indstria e situao
geogrfica e tendncias tecnolgicas, de recursos humanos, polticas, sociais e legais.
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Viso geral econmica, que permite verificar as condies e tendncias existentes que
caracterizam as atividades econmicas em todas as principais localizaes geogrficas
relevantes para a organizao. Procura-se segment-la em regies, pases, ou qualquer
outra unidade que ser tratada homogeneamente em termos econmicos, selecionando-se
os fatores que permitiro a avaliao econmica (tais como PIB, taxa de inflao,
desemprego, taxa de juros, etc.) e estabelecendo valores numricos para medir a
performance histrica do passado e a perspectiva para o futuro.
17
18
19
B - Nvel de Negcios
A Misso do Negcio
Definio do escopo do negcio: produtos,
mercados e localizao.
Identificao de competncias essenciais.
20
ENTRANTES
POTENCIAIS
Ameaa de novos
entrantes.
Poder de negociao
dos fornecedores.
CONCORRENTES NA
INDSTRIA
FORNECEDORES
COMPRADORES
Rivalidade entre as
Empresas Existentes
Ameaa de produtos ou
servios substitutos.
SUBSTITUTOS
Barreiras de sada - especializao dos ativos/equipamentos, custo de sada, interrelacionamento estratgico, barreiras emocionais, restries governamentais e sociais, etc.
21
comprador de integrao para trs, ameaa do setor da indstria de integrao para frente,
contribuio para qualidade ou servio dos produtos do comprador, etc.
Alm de avaliarem essas sete categorias, HAX e MAJLUF (1996:83-89) avaliam globalmente
o setor da indstria.
Pela anlise detalhada tanto do presente como do futuro e com os graus conferidos a cada
categoria relacionada indstria possvel identificar as oportunidades-chave, isto , os
fatores favorveis que afetam o setor da indstria e as ameaas-chave s quais a indstria est
sujeita. Dessa maneira so identificadas e listadas todas as oportunidades e ameaas.
Outro critrio utilizado por HAX e MAJLUF (1996:91-90) para anlise ambiental baseado
nos fatores crticos externos, tanto para o presente quanto para o futuro, e o grau de
atratividade (alta/mdia no-atratividade, neutra, e alta/mdia atratividade). As categorias,
assim denominadas pelos autores, so cinco: fatores de mercado, de competitividade,
econmicos e governamentais, tecnolgicos e sociais.
Os autores fazem o resumo dos fatores crticos identificando o grau de atratividade
(alta/mdia no-atratividade, neutra, e alta/mdia atratividade) que mais afetou cada um dos
fatores, tanto para o presente quanto para o futuro.
Alm dessas categorias, os autores tambm avaliam globalmente a atratividade do setor da
indstria, mas os graus de atratividade aplicados so baixa, mdia e alta. Da mesma forma
procuram identificar as oportunidades-chave e ameaas-chave. HAX e MAJLUF (1996:104115) propem a anlise financeira dos concorrentes, por meio de documentos disponveis.
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MARGEM
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
PROCUREMENT (compra de matria- primas, suprimentos, outros itens consumveis e
ativos em geral)
LOGSTICA
INTERNA
OPERAES
LOGSTICA
EXTERNA
MARKETING
E VENDAS
SERVIO
MARGEM
ATIVIDADES PRIMRIAS
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HAX e MAJLUF (1996:129) consideram que a cadeia de valor guia para diagnosticar os
pontos fortes e fracos e identificar as capacidades para serem mobilizadas de modo a atingir a
vantagem competitiva. Entretanto, as categorias so definidas de forma geral, no incorporam
pormenores que facilitam a seleo dos principais fatores crticos de sucesso que identificam
os pontos fortes e fracos da unidade de negcio estratgico.
O enfoque para conduzir a anlise interna no nvel de negcios deve ser geral, considerando o
conjunto, assim como ocorre na avaliao da posio do negcio realizada pela alta
administrao na anlise ambiental. Como primeira etapa, necessrio identificar as
habilidades centrais competitivas que so o alicerce para determinar a posio do negcio na
respectiva indstria. Em seguida, os membros da administrao devem concordar com o
diagnstico da situao corrente e definir, em conjunto, o estado desejado da posio
competitiva futura do negcio.
O grau de competitividade em relao aos concorrentes definido pelos pontos fortes e fracos
(alto/mdio ponto fraco, igual ao competidor, mdio/alto ponto forte). Deve ser considerado
tanto o presente quanto o futuro. As categorias a analisar so sete: infra-estrutura gerencial,
finanas, administrao de recursos humanos, tecnologia, procurement, manufacturing,
marketing e vendas. Aps o resumo da anlise efetuada, acrescenta-se a avaliao global,
como nas anlises anteriores.
Os autores recomendam, no resumo, a comparao dos dados do negcio analisado com as
informaes obtidas dos principais concorrentes, cruzando essas informaes com os fatores
crticos de sucesso para identificar o nvel em que o negcio analisado est: muito mais forte
que o concorrente, mais forte que o concorrente, igual ao concorrente, mais fraco que o
concorrente, muito mais fraco que o concorrente. Aps essas anlises identificam-se os pontos
fortes e os pontos fracos do setor da indstria que est sendo analisada.
Finalmente, HAX e MAJLUF (1996:142,147, 148 e 152) procuram cruzar as atratividades do
setor da indstria com as foras do negcio, formulando a estratgia do negcio e os
programas de aes gerais para cada oportunidade e ameaa e para cada ponto forte e ponto
fraco identificado nas anlises. Desenvolve-se ento a lista de aes especficas para suportar
cada uma das aes gerais, alinhadas com a formulao estratgica corporativa.
24
C - Nvel Funcional
HAX e MAJLUF (1996:325-327) relatam que o guia para identificar os focos relevantes de
anlises no desenvolvimento de estratgia funcional o caminho de valor. A figura 6 mostra o
agrupamento das atividades da organizao num caminho que gera seis principais reas para
anlise estratgica funcional: Estratgia de Finanas, Estratgia de Recursos Humanos,
Estratgia de Tecnologia, Estratgia de Procurement, Estratgia de Manufacturing e
Marketing.
Funes Centrais
Administrativas
MARGEM
INFRA-ESTRUTURA DA ORGANIZAO
Estratgia
Financeira
Estratgia de
Recursos Humanos
Estratgia de
Tecnologia
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
PROCUREMENT
Estratgia
Procurement
LOGSTICA
INTERNA
OPERAES
LOGSTICA
EXTERNA
MARKETING
E VENDAS
SERVIO
MARGEM
Estratgia de
Manufacturing
Estratgia de
Marketing
25
Estratgia Corporativa
Misso da empresa.
Implementaes estratgicas.
Necessidades Funcionais
Estratgia de Negcio
Misso do negcio.
Programas de aes gerais e especficas.
Necessidades Funcionais
26
para enfrentar a situao ambiental, a organizao dever ter pleno conhecimento de seus
pontos fortes e fracos; e
Sugere o autor que o executivo pode utilizar a tcnica de cenrio para estabelecer a situao
futura da organizao e a situao projetiva e prospectiva do diagnstico estratgico realizado.
Os principais aspectos que proporcionam o delineamento estratgico a ser desenvolvido e
implementado pela organizao so a viso da organizao, anlise externa e interna e a
anlise dos concorrentes.
27
A - Viso da Organizao
Segundo OLIVEIRA (2001:82), a viso conceituada como os limites que os proprietrios e
principais executivos da organizao conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo
mais longo e uma abordagem mais ampla e, nesse contexto, a viso proporciona o grande
delineamento do planejamento estratgico a ser desenvolvido e implementado pela
organizao.
B - Anlise Externa e Interna da Organizao
No processo de anlise externa e interna, segundo OLIVEIRA (2001:83), so considerados os
seguintes componentes:
28
As oportunidades devem ser enumeradas e cada uma deve ser testada em termos de
contribuio para a organizao, que procura escolher as melhores para a formao de uma
carteira de projetos para que a organizao possa diversificar os negcios.
A anlise ambiental bastante importante nesse processo, que longo, trabalhoso e deve ser
realizado com bastante rigor. OLIVEIRA (2001:91-94) relaciona uma srie de aspectos que
devem ser analisados cuidadosamente, tais como: processo de integrao vertical e horizontal,
tecnolgico, governamental, subsistema financeiro, sindical, comunidade, consumidores,
mercado, do setor da indstria, concorrentes, fornecedores e outros que forem necessrios.
b) Anlise Interna
Na anlise interna OLIVEIRA (2001:94-106) procura verificar os pontos fortes, fracos e
neutros da organizao. Para efeito de comparao, nessa anlise deve-se considerar as outras
organizaes do mesmo setor de atuao, sejam elas concorrentes diretas ou apenas
concorrentes potenciais.
Alguns fatores a serem considerados na anlise interna so:
aspectos organizacionais;
abrangncia do processo;
nvel de controle;
critrios de avaliao;
29
A integrao dos vrios fatores considerados na anlise interna e externa da organizao deve
ser feita dentro do princpio do enfoque sistmico.
c) Anlise dos Concorrentes
Segundo OLIVEIRA (2001:108), importante conhecer o plano estratgico de cada um dos
concorrentes da forma mais detalhada possvel. No decorrer da anlise verifica-se o nvel de
conhecimento que se tem de cada concorrente. Quanto menor o nvel de conhecimento, maior
o risco estratgico perante as estratgias desse concorrente e vice-versa, quanto maior o nvel
de conhecimento, menor o risco estratgico.
O autor considera que os fatores externos e internos tm de ser os mesmos utilizados na
anlise da organizao, possibilitando a anlise comparativa.
d) Cenrios
OLIVEIRA (2001:125-126) considera que a elaborao dos cenrios estratgicos a
culminao de um processo que deve envolver todos os executivos-chave da organizao que
normalmente so envolvidos no planejamento estratgico.
A elaborao dos cenrios pode ter como fundamentao:
30
viso global;
Segundo Oliveira, os cenrios podem ser analisados nas situaes de mais provvel, de
otimista e de pessimista.
Existem diferentes tcnicas de desenvolvimento de cenrios estratgicos (deduo, induo,
lgica intuitiva, anlise de tendncia de impacto, anlise do impacto integrativo, Delphi).
Finalmente, OLIVEIRA (2001:130) procura fazer a interligao entre a anlise interna e a
externa e identificar a predominncia de pontos fortes ou fracos e de oportunidades ou
ameaas, pelo critrio elaborado por KEPNER eTREGOE (1978:20), que prioriza e seleciona.
Aps essa etapa, estabelece-se a postura estratgica, limitada sempre por trs aspectos:
misso da organizao;
relao positiva ou negativa entre os pontos fortes e fracos que ela apresenta para fazer
frente s oportunidades e ameaas do ambiente. Nessa situao deve-se tambm
especificar os recursos de que a organizao dispe para tirar proveito das oportunidades
oferecidas pelo ambiente.
31
PROPSITOS
CENRIOS
POSTURA ESTRATGICA
32
Foras econmicas: Produto Interno Bruto, taxas de juros, taxas de inflao, cmbio.
Foras sociais: Tradies, valores, tendncias sociais e expectativas que uma sociedade
tem em relao s organizaes.
33
b) Anlise Setorial
WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000:59-70) abordam as cinco foras competitivas bsicas
do setor de PORTER citadas por HAX e MAJLUF, conforme a subseo 2.1.2 - assunto
NVEL DE NEGCIO.
c) Conjunto de Players
WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000:71) procuram definir player como um conjunto de
organizaes cooperativas e concorrentes e explicitam quatro suposies implcitas nas cinco
foras de PORTER:
A vitria de determinada fora setorial pode resultar em perda para outra (por exemplo:
organizao que ganha custa de suas rivais; organizao compradora que se beneficia
em detrimento de seus fornecedores).
34
Trocas com players concorrentes: refere-se ao exame das interaes entre concorrentes
que tambm pode ser instrutivo;
Natureza mutante das trocas e dos papis: a natureza das trocas e dos papis dos
competidores ou colaboradores pode mudar ao longo do tempo; e
35
Foras tecnolgicas
os recursos fsicos: instalaes e equipamentos, localizao geogrfica, acesso a matriasprimas, rede de distribuio e tecnologia.
Os trs recursos devem ser trabalhados em conjunto para que proporcionem organizao a
vantagem competitiva sustentada.
36
Aps a anlise S.W.O.T. estabelece-se a misso, a razo de ser da organizao, que muitas
vezes definida de maneira formal, por escrito, e identifica o alcance das operaes da
organizao e o que ela pode oferecer para seus vrios stakeholders.
A misso apresentada pelos autores no nvel empresarial e no nvel de unidade de negcio, e
posteriormente so definidos os objetivos gerais e especficos da organizao.
Em seguida, WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000:87) formulam as estratgias em nvel
empresarial, unidade de negcios e funcional. A figura 9 mostra o esquema de anlise
ambiental macro-ambiente e ambiente setorial , identificando as oportunidades e ameaas,
a anlise interna e a interligao da anlise interna e ambiental para formular as estratgias.
AMBIENTE SETORIAL
AMBIENTE INTERNO
Construo de
CENRIOS
FORMULAO DE ESTRATGIAS
37
Grau de participao das pessoas da organizao que cada modelo apresentado permite.
38
Analisa no nvel de negcio o negcio propriamente dito, sob o ponto de vista ambiental e
interno. Na anlise ambiental so consideradas as cinco foras de PORTER, os fatores
crticos externos, tanto para o presente como para o futuro, e o grau de atratividade
(alta/mdia no atratividade, neutra, e alta/mdia atratividade). Na anlise interna so
consideradas as atividades da cadeia de valor de PORTER, comparando-se com os
principais concorrentes. Aps o cruzamento com os fatores crticos de sucesso, identificase em que grau o negcio est (muito mais forte, mais forte, igual, mais fraco e muito
mais fraco, sempre em relao ao concorrente). Aps essa anlise identificam-se os
pontos fortes e fracos e formula-se a estratgia, alinhada com a corporativa.
Analisa no nvel funcional o detalhe das atividades do nvel de negcio. A anlise interna
e do ambiente das reas funcionais permitem identificar as oportunidades e ameaas e os
39
Propicia a anlise de problema potencial nas anlises ambientais e internas de cada nvel,
principalmente de negcios, na identificao das ameaas e pontos fracos. No d nfase
anlise de problemas futuros, mas facilita o processo, pois em cada item da anlise
identifica a preocupao com o futuro.
Inter-relaciona a organizao com seu ambiente, analisando uma srie de aspectos para
identificar as oportunidades e ameaas. Na anlise externa procura relacionar todos os
itens possveis no ambiente da organizao.
Fornece uma srie de aspectos para a anlise interna da organizao, detalhando as reas
funcionais para identificar os pontos fortes e fracos, que devem ser comparados com os de
outras organizaes do mesmo setor.
Sugere fazer o diagnstico estratgico para os concorrentes por uma anlise especfica.
Procura a relao entre a anlise interna e externa, considerando, priorizando e interrelacionando as oportunidades e ameaas com os pontos fortes e fracos. Posteriormente
estabelece a postura estratgica da organizao, utilizando a construo de cenrios.
40
41
Participao das
Pessoas da
Organizao
Anlise Interna
(pontos fortes e
fracos)
BETHLEM
S h passagem para
fase seguinte se os
conflitos e
problemas
identificados entre as
pessoas forem
resolvidos.
feita considerando
seus recursos
(recursos humanos,
produo, financeira
e marketing), que
determinam a
vantagem
competitiva em
relao a seus
concorrentes.
Anlise Ambiental
(oportunidades e
ameaas)
Interligao com
cenrios
Aborda tcnicas de
previso e apresenta
alguns roteiros de
cenrios.
Inter-relaciona
anlise interna e
externa
Sim, e estabelece a
estratgia genrica.
HAX e MAJLUF
WRIGHT,KROLL e
PARNELL
A alta administrao Participao da alta Envolvimento da
da organizao
administrao da
alta administrao da
participa.
organizao na
organizao. Como
anlise de todas as
tambm a mdia
funes. Como
administrao,
tambm a mdia e a supervisores e
baixa administrao. empregados.
feita no nvel
Considera a anlise feita pela anlise
corporativo por meio das funes, os
interna de toda a
de cinco
aspectos
organizao,
componentes; no
organizacionais, o
considerando os
nvel de negcio
processo, o nvel de recursos humanos,
pela cadeia de valor controle, critrios de organizacionais e
de PORTER
avaliao e a
fsicos. Compara
compara com os
obteno de
com os concorrentes
concorrentes e cruza informaes.
e verifica se h
com os fatores
Compara com os
vantagens
crticos de sucesso,
concorrentes.
competitivas.
no nvel de cada
funo.
No nvel corporativo Considerada
Analisa o macro composta de
bastante importante. ambiente por meio
fatores descritos em Inter-relaciona a
de quatro foras e as
cenrios; no nvel de organizao com seu tendncias, faz
negcio considera as ambiente, procura
anlise setorial
cinco foras de
relacionar todos os
considerando as
PORTER e os
itens possveis do
cinco foras de
fatores crticos
ambiente da
PORTER. Interexternos, para o
organizao.
relaciona com as
presente e futuro e o Considera os
organizaes
grau de atratividade; cenrios.
cooperativas e
e no nvel funcional.
concorrentes.
Aborda cenrio.
Aborda cenrio no
Cita algumas
Aborda tcnicas de
nvel corporativo
tcnicas de cenrios. previso e cenrios
(pessimista, mais
Considera as
de maneira
provvel e otimista). abordagens projetiva superficial.
e prospectiva.
Sim, e formula as
Sim, e estabelece
Sim, e formula as
estratgias em cada postura estratgica. estratgias para cada
nvel.
nvel.
Propicia, nos trs
nveis, quando
identifica os pontos
fracos e ameaas.
OLIVEIRA
Propicia quando
Propicia quando
identifica os pontos identifica os pontos
fracos e ameaas.
fracos e ameaas.
Estabelece
prioridade por meio
do G.U.T.
Gravidade, Urgncia
e Tendncia.
42
As abordagens citadas enfocam formas para obter sucesso na anlise da situao estratgica e
para evitar os problemas encontrados por HILL e WESTBROOK (1992:51) na pesquisa
efetuada no Reino Unido, que prejudicaram a anlise S.W.O.T., conforme visto no captulo 2.
Observa-se que nas abordagens citadas procura-se priorizar e selecionar os principais pontos
fortes e fracos como tambm as oportunidades e ameaas. Dessa forma a lista no ser
extensa, o que facilitar a anlise dos pontos fortes e fracos e das oportunidades e ameaas,
propiciando a interligao entre a anlise interna e ambiental. OLIVEIRA (2001:130) utiliza a
abordagem de anlise de deciso de KEPNER e TREGOE para fixao de prioridades de
fatores e para estabelecer a predominncia interna de pontos fortes ou fracos, e a
predominncia ambiental das oportunidades ou das ameaas, utilizando o que ele chama de
Gravidade, Urgncia e Tendncia (GUT).
Nas abordagens, tambm se prope a participao das pessoas e a resoluo de conflitos
sempre. BETHLEM (1999:31) reala a participao das pessoas quando prope a fase de
atividades intelectuais e comportamentais com o objetivo de nivelar conhecimentos e de
estabelecer nvel adequado de confiana entre os participantes, para somente depois passar ao
estgio seguinte de elaborao do planejamento estratgico, quando ser efetuada a anlise
S.W.O.T.
Verifica-se tambm que nas abordagens salientada a observao da veracidade das
informaes, para que no haja problemas nos resultados das anlises. OLIVEIRA (2001:106)
indica possveis controles que o administrador pode fazer para que os dados e as informaes
sejam consistentes, na anlise interna.
Considera-se, finalmente, que as abordagens vistas neste estudo sobre anlise da situao
estratgica procuram eliminar ou minimizar os problemas encontrados por HILL e
WESTBROOK em sua pesquisa e definem os procedimentos para efetuar o diagnstico da
situao estratgica de forma fcil e eficaz.
43
44
reorientar as opes de poltica de acordo com o contexto futuro para o qual suas
conseqncias apontam.
PORTER (1998:446) diz que um cenrio uma viso internamente consistente daquilo que o
futuro poderia vir a ser. Com a construo de mltiplos cenrios, uma organizao pode
extrapolar sistematicamente as possveis conseqncias da incerteza para a sua opo de
estratgias.
Sero apresentados a seguir os diferentes mtodos de construo de cenrios, com a finalidade
de verificar a integrao com a anlise da situao estratgica na anlise ambiental e interna,
conforme a seo 2.1, e verificar se a construo de cenrios propicia a anlise de problema
potencial. As abordagens selecionadas so as mais difundidas e mais atuais. Inicialmente ser
apresentado o histrico de cada mtodo e logo em seguida as fases de cada um dos mtodos.
Abordagens de Construo de Cenrios Selecionadas
Com o crescimento de anlise de cenrios desenvolveram-se vrios mtodos. HUSS e
HONTON (1987:21), classificam os mtodos em trs categorias: Lgica intuitiva, descrito por
Wack (1985) e praticado por SRI International; Anlise do impacto das tendncias, praticado
por Future Group e Anlise do impacto cruzado, praticado por Center for Futures Research,
que usa INTERAX, e por Battelle, que usa BASICS. GEORGANTZAS e ACAR (1995:23)
citam essa classificao, considerando as categorias citadas como as trs principais.
Este estudo analisa seis mtodos de construo de cenrios e considera as trs principais
categorias, conforme o quadro 3. Classifica como de Lgica Intuitiva o mtodo desenvolvido
pela Global Business Network (GBN), que diferencia do mtodo desenvolvido pela SRI
International por enfatizar a mentalidade do tomador de deciso, e classifica o mtodo Future
Mapping na categoria Lgica Intuitiva, conforme MASON (1994:8), que considera o
fundamento dessa abordagem semelhante ao da Lgica Intuitiva aplicada pela Shell.
O mtodo Anlise Prospectiva utiliza na construo de cenrios a anlise de impacto cruzado.
Essa anlise foi desenvolvida nos anos sessenta para suprir a falta do inter-relacionamento
entre os acontecimentos, enquanto outros mtodos, como o Delphi, permitem coletar as
opinies de especialistas cujo resultado seja convergente, no levando em considerao as
inter-relaes. O mtodo de impacto cruzado considera tanto o inter-relacionamento das
45
CATEGORIA
MTODO
Lgica Intuitiva
INTERAX
BASICS
Anlise Prospectiva
Lgica Intuitiva - GBN: foi desenvolvido paralelamente pelo Stanford Research Institute
(SRI) e pela Shell a partir da dcada de 70. Foi amplamente reformulada para atender
demanda das organizaes por cenrios integrados ao planejamento estratgico. Esse estudo
considera o mtodo desenvolvido pela Global Business Network (GBN), organizao criada
por Peter Schwartz em 1987. A diferena entre a Lgica Intuitiva - SRI e a Lgica Intuitiva GBN que esta ltima se preocupa muito com a mentalidade do tomador de deciso.
Future Mapping: foi desenvolvido pela Northeast Consulting Resources Inc. (NCRI) de
David Mason e uma reao s tcnicas cada vez mais complexas e trabalhosas utilizadas no
planejamento de cenrios. Para MASON (1994:8), o fundamento dessa abordagem
semelhante ao da Lgica Intuitiva aplicada pela Shell, em que planejar aprender e perceber
o funcionamento do ambiente de negcios. Existe a participao ativa dos executivos.
Anlise dos Impactos Tendenciais: o Futures Group, organizao americana de pesquisa em
estratgia e poltica internacional, desenvolveu metodologia de planejamento de cenrios
baseada na Anlise do Impacto das Tendncias. Esse tipo de anlise tem sido utilizado por
vrias organizaes desde a dcada de 70 e baseia-se na projeo independente de variveischave, que so depois ajustadas pelo impacto da ocorrncia de certos eventos.
46
47
48
Yom Kippur no Oriente Mdio, houve a alta no preo do petrleo. A crise de energia abateuse sobre o mundo, e das maiores companhias de petrleo apenas a Shell estava preparada para
a mudana. Os executivos da organizao responderam imediatamente. A fortuna da Shell
cresceu. PIERRE no estava preocupado com o prognstico; sua preocupao era com a
mentalidade dos que tomavam as decises.
Este estudo apresenta o mtodo desenvolvido pela Global Business Network (GBN), aqui
denominado de Lgica Intuitiva - GBN, que diferencia daquele desenvolvido pela SRI
International por enfatizar a mentalidade do tomador de deciso.
A abordagem Lgica Intuitiva - GBN apresentada por SCHWARTZ (2000:199-204) em
oito passos:
1o passo: Identificar a deciso estratgica principal
O autor sugere que, para desenvolver cenrios, deve-se comear de dentro para fora, no de
fora para dentro, primeiramente por assunto ou deciso especficos, e utilizar os modelos de
decises dos administradores que decidem sobre o assunto. Somente depois ir para o
ambiente.
Cenrios que comeam com base nas diferenas em macroeconomia - exemplo: crescimento
rpido contra crescimento lento - podem no destacar os pontos que faam diferena para uma
organizao em particular.
2o passo: Foras-chave no ambiente local
A identificao da questo ou deciso central o primeiro passo. O segundo listar os
fatores-chave que influenciam o sucesso ou fracasso dessa deciso.
3o passo: Foras Motrizes
Listar as foras motrizes no macro-ambiente capazes de influenciar os fatores-chave
identificados anteriormente, tais como foras sociais, econmicas, polticas, ambientais e
tecnolgicas. O autor sugere a pergunta: Quais so as foras atrs dessas foras microambientais identificadas no passo anterior? Algumas dessas foras so predeterminadas (por
exemplo: a demografia), enquanto outras so incertas (por exemplo: opinio pblica).
49
Essa etapa baseada na pesquisa para definir adequadamente as foras motrizes. As foras
podem tratar dos mercados, de novas tecnologias, de fatores polticos, de foras econmicas e
outras. E pesquisa-se sobre as grandes tendncias e as quebras de tendncias, que so mais
difceis de encontrar, pois difcil antecipar o novo.
4o passo: Hierarquizar por importncia e incerteza
Ordenar os fatores-chave e foras motrizes, tendo por base dois critrios:
50
Se uma deciso parece boa em apenas um cenrio entre vrios classificada como ao
de alto risco - uma estratgia do tipo: apostar-a-organizao - especialmente se a
organizao possui pouco controle sobre a probabilidade de o cenrio requerido
acontecer. Como pode essa estratgia ser adaptada para tornar-se mais resistente se o
cenrio desejado mostrar sinais de no se concretizar?
51
Se os cenrios foram construdos de acordo com os passos anteriores, ento sero capazes de
traduzir movimentos de alguns indicadores-chave para um conjunto de implicaes
especficas da organizao. A coerncia lgica que foi embutida nos cenrios ir permitir que
as implicaes lgicas de indicadores sejam extradas dos cenrios.
RINGLAND (1998:247) e WILSON (1998:106) citam como principais vantagens desta
abordagem a simplicidade e transparncia, flexibilidade, nfase na identificao e
esclarecimento dos problemas e alto grau de prioridade do produto final.
WILSON (1998:107) apresenta como desvantagens desse modelo:
o fato de no ser bem aceito em alguns tipos de culturas organizacionais, como naquelas
muito voltadas a nmeros e nas organizaes muito rgidas, nas quais no se aceitam
diferenas de opinio;
o choque de culturas ao mexer com percepes dos tomadores de deciso, requerendo que
a organizao esteja preparada e concorde com estas mudanas; e
52
53
Criar 4 a 5
Estados finais
MASON (1998:110) afirma que o workshop de Future Mapping til para a organizao pela
relao de eventos selecionados em cada grupo, que permitem:
54
comparar os eventos que geram determinado estado final com os eventos que promovem
outro estado; e
identificar os eventos relevantes para todos os estados finais e que, portanto, precisam ser
estudados como particularmente importantes para a avaliao estratgica.
55
Definio do foco
Documentao
2o estgio: Desenvolvimento
56
Segundo HUSS e HONTON, (1987:23), o enfoque Anlise do Impacto das Tendncias pode
ser descrito considerando-se:
A relao dos eventos necessrios para cada cenrio, coletados pelo mtodo Delphi ou
pela reviso da literatura existente, e o estabelecimento de probabilidades de ocorrncia
desses eventos ao longo do tempo, de sua intensidade, de seu primeiro impacto, do
mximo impacto e de perodos de estabilidade. Essas probabilidades podem ser diferentes
para cada cenrio.
57
O mtodo no avalia os possveis impactos que determinado evento pode causar nos
demais eventos, isto , os impactos cruzados no so considerados na anlise.
58
1o passo: definir e estruturar a questo principal a ser analisada, inclusive com as unidades
de medida relevantes, o escopo temporal necessrio e a extenso geogrfica a ser
considerada;
3o passo: definir os fatores relevantes, escrever ensaios para cada fator e determinar
probabilidades iniciais de ocorrncia para cada estado possvel destes fatores;
6o passo: introduzir eventos com baixa probabilidade de ocorrncia, mas com alto
impacto e conduzir anlises de sensibilidade para verificar as conseqncias, se esses
eventos ocorrerem;
7o passo: fazer projees a partir dos cenrios e estudar suas implicaes nos negcios da
organizao.
O mtodo BASICS similar a outros enfoques em que se define primeiro a questo principal
e gerada uma lista de fatores influenciadores. Esses fatores so ento desenvolvidos usando
desenvolvimento de idias, nomeao de grupos de trabalho, tcnica Delphi, reviso da
literatura e entrevistas com especialistas. As reas de influncia podem ser: social, ecolgica,
poltica, tecnolgica, econmica e legal.
Uma vez elaborada a lista de reas envolvidas, elas so reduzidas a um nmero razovel
(entre 15 a 25 reas) e redefinidas dentro do que so chamados de fatores relevantes. Os
fatores relevantes so: tendncias, eventos, desenvolvimento, variveis ou atributos que
servem para descrever a questo principal, como medidas de uma rea influente. Os fatores
relevantes so definidos para incluir possveis resultados ou estados. Os estados dos fatos
relevantes podem ser representados por valores ou por um ndice que serve para medi-los.
59
Para cada um dos fatos relevantes escrito um ensaio de duas a dez pginas, que define o fato
relevante, discute sua importncia, rev os dados passados e situao atual, resume os
resultados projetados, lista referncias, define estados alternativos associados a uma
probabilidade a priori de ocorrncia e identifica impactos cruzados com outros fatos
relevantes. Uma probabilidade a priori estimada inicialmente a partir das probabilidades de
que um estado de fato relevante particular ocorrer dentro da estrutura de tempo das anlises.
Essas probabilidades estimadas so tipicamente feitas pelo autor do ensaio do fato relevante
ou por um painel de especialistas usando a tcnica Delphi como enfoque.
O 4o passo comea com o desenvolvimento de uma matriz de impacto cruzado. Uma vez que
esta informao foi desenvolvida, ela introduzida no programa e o modelo processado. O
modelo computadorizado sistematicamente seleciona os conjuntos mais consistentes dos
estados do fato relevante, em outras palavras, aqueles que ocorrero mais comumente juntos.
A simulao no Monte Carlo o mtodo Monte Carlo a procura de probabilidades com
as possveis conseqncias de uma atividade, processo, tentativa, etc., com base em
experimentao e simulao. Em vez disso, ela processada para definir um conjunto de
pontos iniciais. Um ponto inicial a ocorrncia ou no-ocorrncia de alguns estados dos fatos
relevantes. Por exemplo: se h dez fatos relevantes, cada um com trs estados e considerando
a ocorrncia e no-ocorrncia, haver 10 x 3 x 2 = 60 possveis pontos iniciais. Para um
processamento tpico, todos pontos iniciais so tratados.
Os resultados de todas as simulaes so resumidos e transcritos em uma tabela.
Muitos tipos de cenrios que sejam definidos vagamente podem ser combinados. Isto feito
como parte do 5o passo, em que feita a seleo final de cenrios que sero mais
desenvolvidos. Tipicamente, os cenrios so selecionados por serem os mais comuns, os mais
consistentes, ou por terem o maior impacto sobre a organizao. De dois a quatro cenrios so
selecionados para serem apresentados alta administrao.
Os cenrios devem ser descritos, detalhadamente, a partir de resultados fornecidos pelo
computador e dos ensaios dos fatos relevantes, considerando as implicaes na organizao
em determinado perodo de tempo.
No 6o passo, os eventos de probabilidade baixa e de impacto alto so introduzidos no processo
para testar a sensibilidade da anlise de tais ocorrncias. Assume-se que esses eventos
60
ocorrem com probabilidade de 1. Eles afetam outros fatos relevantes, mas no so afetados
por eles mesmos em razo da maneira que o modelo foi elaborado.
Finalmente, no 7o passo as sesses de implicaes so tratadas com os administradores da
organizao para identificar quo bem posicionada a organizao est para dirigir esses
cenrios que poderiam ocorrer e quais estratgias devero ser desenvolvidas para aproveitar a
vantagem das oportunidades apresentadas e reduzir as possveis ameaas. Esta anlise
tipicamente desempenhada para um cenrio a um tempo. Depois que os administradores
derem instrues sobre os importantes atributos dos cenrios, um grupo ser nomeado ou
outra reunio estruturada ser realizada para desenvolver e priorizar as implicaes que o
cenrio teria sobre a organizao. Ento cada uma das principais implicaes desenvolvidas
nesta etapa relacionada s reas produtos atuais e potenciais para avaliar a relativa presena
no mercado, posio competitiva, reputao tcnica, disponibilidade de recursos e
administrao compromissada para a rea produto, dada a implicao.
Disto, estratgias podem ser desenvolvidas para reduzir as fraquezas, mover internamente
novas reas produto, obter superioridade comparativa do mercado ou despojar reas no
produtivas.
Entrada
Definio dos fatores relevantes e estados possveis
Definio das probabilidades iniciais destes estados possveis
Matriz de Impacto Cruzado.
Sada
61
O mtodo utilizado pelo BASICS semelhante aos outros mtodos existentes de construo
de cenrios, segundo HUSS e HONTON (1987:25), porque:
Essa abordagem pode integrar com o planejamento estratgico. Na definio dos fatores
relevantes e na elaborao de cenrios pode-se identificar os problemas potenciais,
verificando a probabilidade de ocorrer e a gravidade caso ocorra.
62
63
64
Apresenta enfoque nico para combinar as foras de impacto das tendncias com as
foras de anlise de impacto cruzado. O modelo produz caminhos de cenrios, que se
desdobram alm do perodo e que podem ser modificados interativamente pelo usurio ao
fim de cada perodo de tempo. INTERAX tambm apresenta compreensivo banco de
dados de 100 eventos previstos e 50 tendncias previstas, usando tcnica Delphi tambm
compreensiva.
Uma vez que o INTERAX est instalado, fcil atualizar os modelos e comparar
projees com os valores atualizados para melhorar a habilidade da anlise estratgica.
Desvantagens:
O INTERAX uma ferramenta que pode auxiliar na formulao de estratgias a partir da fase
inicial de construo do modelo da situao atual at a fase da anlise estratgica, alm de
possibilitar a modelagem de sistema de simulao dinmica. Esse mtodo combina as
vantagens do mapeamento de modelos mentais com a utilizao de modelo computacional
que simula o modo como os fatores do ambiente afetam a situao da organizao ao ativar
mecanismos externos de mudana e o modo como ferramentas internas podem ser utilizadas
pelos administradores para aproveitar ou reduzir os efeitos das mudanas externas.
Dessa forma, pode-se dizer que se integra ao planejamento estratgico e possibilita efetuar a
anlise de problemas potenciais na identificao dos indicadores-chave e na elaborao dos
cenrios, verificando a probabilidade de ocorrer o problema e a gravidade, caso ocorra.
65
A descrio da anlise prospectiva baseada em vrias etapas, cada uma com mtodo e
tcnica de modelagem particular.
Segundo GODET (2001b:106), os principais objetivos da construo de cenrios nessa
abordagem so:
Segundo GODET (1996:167), o termo mtodo cenrio somente se aplica a um enfoque que
inclui nmero especfico de etapas (anlises de sistema, retrospectiva, estratgias de atores e
elaborao de cenrios).
A figura 13 mostra o mtodo cenrio baseado na anlise estrutural MICMAC:
66
Fenmeno estudado
(variveis internas)
Ambiente geral
(variveis externas)
Variveis Motrizes
Variveis dependentes
RETROSPECTIVA
Mecanismos
Tendncias
Agentes motores
Anlise do
papel dos
atores
Mtodo
MACTOR
SITUAO ATUAL
Sementes de mudana
Projetos dos atores
1a. fase
Anlise
Morfolgica
2a. fase
Mtodo do especialista:
inqurito SMIC
CENRIOS
1.caminhos
2.imagens
3.previses
Estratgias alternativas
Plano de aes
Planejamento
estratgico
67
O processo comea pelo estudo de todas variveis internas e externas que caracterizam a
organizao e o ambiente para criar um sistema de elementos dinmicos e inter-relacionados.
A anlise estrutural consiste em identificar as variveis do ambiente externo, por sua ao
direta e tambm por intermdio de combinaes de influncias indiretas, em geral
negligenciadas, mas de grande poder de influncia sobre o sistema, ou seja, sobre o ambiente
prximo da organizao, e identificar as inter-relaes e a relevncia dessas variveis para
explicar o sistema no qual atua a organizao.
Segundo GODET (2001b:138), o principal mrito do enfoque anlise estrutural auxiliar um
grupo de pessoas da organizao a formular melhor as questes e a estruturar a reflexo
coletiva, com prioridade para a prospeco. A ferramenta deve ser suficientemente simples
para torn-la apropriada ao processo e para que se possa obter os resultados desejados.
A anlise estrutural compreende a identificao das variveis, a indicao das relaes entre
as variveis dentro da matriz de anlise estrutural e a pesquisa das variveis-chave pelo
mtodo MICMAC (Matrice dImpacts Croiss Multiplication Appliqu um Classement /
Matriz de Impactos Cruzados Multiplicao Aplicada a uma Classificao). Um estudo
retrospectivo, que necessita ser to detalhado e qualificado quanto possvel, deve ser realizado
sobre as variveis que provm das anlises estruturais.
Na etapa identificao das variveis procura-se elaborar ampla lista de possveis variveis,
que caracterize o sistema constitudo pelo fenmeno a ser estudado e o respectivo ambiente.
Nenhuma opo de pesquisa deve ser excluda a priori, e deve-se usar todos os meios para
identificar as variveis, tais como o brainstorming e a criatividade. As variveis a serem
consideradas, levando-se em conta a natureza do fenmeno a ser estudado, devem ser
agrupadas em variveis internas e externas. As variveis internas so aquelas que fazem parte
do subsistema objeto de estudo e as variveis externas so aquelas que constituem o ambiente
desse objeto de estudo.
As variveis listadas devem ser ento detalhadas, atribuindo-se a cada uma delas expresso
mnemnica, que permita subentender o seu significado. Essa linguagem comum facilita a
anlise e a indicao de relao entre as variveis e permite constituir uma base de dados
necessria a toda reflexo prospectiva. Recomenda-se, assim, estabelecer definio precisa
para cada uma das variveis, retraar as evolues passadas, identificar as variveis que foram
68
a origem dessas evolues, caracterizar sua situao atual e assinalar as tendncias e rupturas
futuras.
Como exemplo, pode-se citar a varivel interna clima social de um subsistema objeto de
estudo de uma organizao, que faz parte do grupo das variveis sociais. Pode-se detalhar a
expresso mnemnica, explicando que: o clima social pode ser observado por intermdio das
reaes das pessoas com respeito a vrios fatores volumes de produo, cadncia, barulho
nos corredores, atitudes hierrquicas, condies de trabalho, decises estratgicas, salrios,
aspectos polticos e outros fatores - e depende da capacidade de mobilizao das pessoas.
Pode-se medir a degradao do clima social pelo aumento do absentesmo e pelo crescimento
dos acidentes de trabalho, das atividades sindicais e dos conflitos das pessoas.
A etapa indicao das relaes entre as variveis dentro da matriz de anlise estrutural
consiste em identificar a relao que existe entre as variveis em uma tabela, mostrando a
existncia ou no da influncia de cada varivel sobre todas as outras matriz de anlise
estrutural. A figura 14 mostra como feita a distribuio das variveis listadas na tabela, para
facilitar a anlise de relacionamento entre as variveis:
Variveis
externas
Variveis
internas
j
Variveis
internas
II
aij
Variveis
externas
III
IV
69
70
c
a
A matriz de anlise estrutural que representa as variveis a, b e c escrita da seguinte forma:
a
M=b
71
linha e coluna correspondente maior que zero. Esses efeitos passam necessariamente por
uma outra varivel. A seguir, a matriz resultado da multiplicao da matriz M por ela mesma,
ou seja M x M = M2:
M =
O valor 1 da primeira linha e primeira coluna da matriz M2 indica que existe um circuito de
extenso 2 que parte de a e retorna em a, passando pela varivel b:
O valor 1 da segunda linha e primeira coluna da matriz (M2), indica que h um circuito de
extenso 2 para ir de b at a, passando pela varivel c.
b
c
a
M =
interessante constatar que as classificaes das variveis, identificadas pela soma das linhas
motricidade - e pela soma das colunas dependncia -, tornam-se estveis a partir de uma
72
certa ordem, ou as classificaes das variveis da matriz numa determinada potncia (ordem)
fazem sobressair a importncia de certas variveis segundo os efeitos indiretos de feed-back.
Nos exemplos dados anteriormente, a classificao das variveis a partir da matriz M elevada
potncia (ordem) quatro (M4) tornam-se estveis.
Conforme GODET (2001b:154), pode-se por meio do mtodo MICMAC colocar em
evidncia as variveis de maior motricidade e as mais dependentes, lembrando que as
variveis motrizes so aquelas cuja evoluo exerce maior influncia sobre o sistema objeto
de estudo e que as variveis dependentes so as mais sensveis evoluo desse sistema.
Com isso GODET (2001b:155) distingue trs classificaes para as variveis: direta, indireta
e potencial. O exame simples na matriz de anlise estrutural (M) permite assinalar as variveis
que tm maior nmero de ligaes diretas com o sistema e permite descobrir as variveis
escondidas, isto , aquelas que, levando em conta as ligaes indiretas e feed-back do
sistema, aparecem como muito importantes. As variveis so assim classificadas segundo o
nmero e a intensidade das relaes, nas quais esto implicadas a motricidade e a
dependncia. A comparao dessas diferentes classificaes direta, indireta e potencial
pode ser associada ao tempo:
classificao direta: aquela que resulta de relaes de curto e mdio prazo, que
corresponde ao horizonte de menos que um decnio;
classificao potencial: vai mais longe que a classificao indireta, visto que ela integra as
relaes que influiro e repercutiro sobre o sistema objeto de estudo em horizonte muito
alm de longo prazo.
Segundo GODET (2001b:155), muitos dos resultados obtidos por estas classificaes podem
confirmar as intuies iniciais. No entanto, muitos podem causar surpresa e convidar a fazer
reflexo complementar.
Depois da anlise das variveis pode-se elaborar o PLANO MOTRICIDADE
DEPENDNCIA e fazer sua interpretao conforme figura 15:
73
Motricidade
Variveis de Entrada
(explicativas)
Variveis de Ligao
(Instveis)
II
Variveis
mdias
Variveis
Excludas
(autnomas)
Variveis de
Resultado
III
IV
Dependncia
Figura 15: Plano de motricidade e dependncia
Fonte: GODET (2001b:155)
setor II: Variveis de ligao, que por natureza so instveis. Toda ao sobre essas
variveis ter repercusses sobre as outras variveis e efeito de retorno sobre elas
mesmas, de forma ampliada ou atenuada em funo do estmulo inicial. Encontram-se
geralmente dentro deste setor as variveis estar em jogo algo que pode ter perdas ou
ganhos do sistema. Essas variveis so ao mesmo tempo de alta motricidade e muito
dependentes das demais variveis;
74
setor IV: Variveis de resultados cuja evoluo se explica pelas variveis dos setores I
(explicativas ou entradas) e II (ligaes). So variveis com pouca motricidade e muita
dependncia sobre as demais variveis;
setor V: Variveis mdias, sobre as quais inicialmente nada se pode dizer. Essas variveis
tm motricidade e dependncia mdia.
Como exemplo, pode-se construir uma matriz de anlise estrutural considerando que a
varivel a influencia as variveis b, c, d, e e f. A varivel b influencia a, c, d, e e f. A varivel
c influencia b e e. A varivel d influencia e e f. A varivel e influencia b e f. A varivel f
influencia a, b, c e e. A matriz da anlise estrutural ser:
Quadro 4: Matriz de Anlise Estrutural varivel x varivel.
Motricidade
Dependncia 2
75
PM =
VM + vM
2
PD =
VD + vD
2
PM =
5+2
2
= 3,5
PD =
5 +1
2
= 3,0
O valor do ponto mdio de motricidade 3,5 e o valor do ponto mdio de dependncia 3,0.
Dessa forma, pode-se elaborar o plano de motricidade x dependncia do exemplo dado:
Motricidade
6
5
3
2
Dependncia
76
2o limite: est ligado ao carter subjetivo de completar a matriz (notao das relaes).
Uma matriz jamais representa a realidade, mas uma maneira de observ-la, uma
fotografia. Como toda fotografia, a anlise estrutural mostra fatos que traduzem a
realidade e, dessa forma, revela o talento do fotgrafo e a qualidade de seu equipamento.
77
variveis que jamais seriam levadas em considerao. A matriz de anlise estrutural tem
o papel de descobrir e permitir a criao de uma linguagem comum no mbito do grupo
de reflexo prospectiva.
2a. considera o nmero de efeitos do feedback dentro dos quais cada varivel implica levar
ao estabelecimento de uma hierarquia de variveis em funo da sua motricidade e sua
dependncia. Assim, colocam-se em evidncia os principais determinantes do fenmeno
estudado.
Aps identificar as variveis-chave por meio da anlise estrutural, faz-se a anlise
retrospectiva que pode evitar enfatizar de maneira exagerada a situao atual, quando
provocar a extrapolao do passado para o futuro. As anlises de tendncias passadas podem
revelar o dinamismo da mudana de sistema e o papel de produtividade ou contraprodutividade de alguns atores.
GODET (2001a:90) define atores como sendo aqueles que representam importante papel no
sistema por intermdio de variveis que caracterizam seus projetos e que eles controlam mais
ou menos. Exemplos de atores: A sociedade consumidora, uma empresa multinacional,
pessoas nomeadas no setor energtico, etc.
Alm disso, cada ator deve ser definido de acordo com seus objetivos, problemas e meios de
ao. Deve-se examinar as possveis posies dos atores em relao a cada um dos outros
atores por meio de matriz preparada para mostrar as estratgias desses atores. Essa abordagem
utiliza o mtodo MACTOR.
GODET (1993a:3-6) descreve o mtodo MACTOR (anlise de estratgias dos atores) em seis
etapas:
Etapa 1: Construir a matriz de estratgias dos atores
Conforme meno neste estudo, a matriz estabelecida de acordo com quadro 5 proporciona a
representao das finalidades, objetivos, restries (problemas) e meios de ao de cada ator.
composta de linhas e colunas correspondentes aos atores. As clulas diagonais
proporcionam identidade real de cada ator, indicando suas finalidades, tais como: objetivos,
projetos que esto sendo desenvolvidos (preferncias), motivaes, restries, meios internos
de aes (coerncia) e conduta estratgica passada (atitudes).
78
As outras clulas da matriz descrevem os meios de ao que cada ator pode ter sobre os outros
para obter a realizao de seus projetos. As clulas podem, tambm, conter outros importantes
dados, tais como: restries, ligaes de toda espcie (dependncia institucional e outras),
conflitos e alianas passadas, determinao.
Quadro 5: Estratgia dos atores Matriz Atores x Atores
Ao sobre
A1
A2
A3
A1
Objetivos
Problema
Meios
A2
Aes do ator A2
sobre o ator A1
para que o ator A2
realize seu projeto.
Aes do ator A3
sobre o ator A1
para que o ator A3
realize seu projeto.
Aes do ator A1
sobre o ator A2
para que o ator A1
realize seu projeto.
Objetivos
Problema
Meios
Aes do ator A1
sobre o ator A3
para que o ator A1
realize seu projeto.
Aes do ator A2
sobre o ator A3
para que o ator A2
realize seu projeto.
Objetivos
Problema
Meios
de
A3
Aes do ator A3
sobre o ator A2
para que o ator A3
realize seu projeto.
79
Na prtica o mtodo MACTOR oferece a representao de todas as posies dos atores sobre
todos os objetivos. Esta matriz de posies simples Atores x Objetivos (1MAO Matriz
Atores x Objetivos) preenchida usando a seguinte conveno:
+1: ator i favorvel ao objetivo j;
0: ator i neutro ou indiferente ao objetivo j;
-1: ator i no favorvel ao objetivo j.
Neste ponto das anlises, algumas informaes comeam a aparecer: a implicao de cada
ator, os objetivos que causam mais conflitos, etc.
Etapa 4: Considerar os objetivos para cada ator e avaliar as possveis tticas (matriz de
posio avaliada)
Por permitir que sejam listadas as diferentes possveis tticas (alianas e conflitos), o mtodo
MACTOR pode ser usado para definir precisamente o nmero de objetivos estratgicos no
qual cada par de atores est convergindo ou divergindo. Na prtica, este resultado fornecido
facilmente pela matriz Atores x Objetivos, pela forma clssica de clculo de matriz.
Dois grficos completos podem ser produzidos: os possveis objetivos convergentes e os
divergentes entre os atores.
Na prtica as etapas 3 e 4 acontecem ao mesmo tempo e preenchem a matriz de posio
avaliada 2MAO Matriz Atores x Objetivos.
A avaliao atual de cada posio do ator sobre os diferentes objetivos leva em conta dois
elementos:
Sinal: pode ser positivo, negativo e ambos, e indica se o ator favorvel ou contra o
objetivo.
Intensidade: caracteriza cinco nveis e indica o grau de prioridade dos objetivos para o ator:
4: o objetivo desafia a existncia do ator indispensvel para ele existir;
3: o objetivo desafia a misso do ator indispensvel para essa misso;
2: o objetivo desafia o sucesso dos projetos do ator indispensvel para o sucesso
desses projetos;
1: o objetivo desfia, no limite de tempo e espao, a operao do processo usado pelo
ator indispensvel para esse processo;
0: o objetivo de pouca importncia.
80
81
GODET (1996) apud RINGLAND (1998:219-220) apresenta a fase seguinte desta abordagem
caracterizada pela deteco das possibilidades futuras e pela reduo das incertezas.
Terminada a construo da base de dados, as variveis-chave e os principais sistemas
constitudos pela empresa e pelo seu ambiente so identificados, como as estratgias dos
atores. A partir dessa base de informaes e de reflexo elabora-se a construo de cenrios.
Primeiro elaborado exame criterioso no campo das possibilidades. As variveis-chave da
anlise estrutural e as questes-chave da estratgia dos atores so novamente agrupadas em
componentes e subsistemas. Sua combinao ser objeto da anlise morfolgica, conforme
GODET (2001b:209). A anlise morfolgica um nome apropriado para um mtodo muito
simples. Muitas vezes desconhecida ou esquecida, pode ser muito til para estimular a
imaginao, ajudar a identificar novos produtos ou procedimentos at o momento ignorado e
para examinar criteriosamente os possveis cenrios. Para isso, empregado o software SMIC
(Sistemas e Matrizes de Impactos Cruzados) que possibilita reduzir a incerteza, estimando as
probabilidades subjetivas da ocorrncia de cada combinao ou eventos-chave do futuro.
Durante um exerccio de pensamento-futuro com o exrcito francs sobre o futuro da
tecnologia de armamento ao fim dos anos oitenta, GODET (2001a:7778) redescobriu a
anlise morfolgica e tornou a ferramenta mais usada nesse caso. A anlise morfolgica tem
sido usada na previso tecnolgica, mas pouco usada nos estudos futuros econmicos e
setoriais. Como ferramenta, entretanto, a anlise morfolgica bem adequada construo de
cenrios e gerao de perfis estratgicos. Segundo GODET (2001a:77), desde o incio dos
anos noventa, a anlise morfolgica foi usada sistematicamente em estudos futuros de
transportes areos, computadorizao na Europa, desenvolvimento na regio da Catalunha, na
Espanha, e planejamento de cenrios para AXA Insurance. Segundo GODET (2001a:80), as
reas de aplicao de anlise morfolgica so muitas: construo de cenrios exploratrios,
reas de inovao e Pesquisa e Desenvolvimento (P & D).
Embora o mtodo tenha sido usado inicialmente em previso tecnolgica, tambm pode ser
usado para construo de cenrios, nos quais as dimenses demogrfica, econmica,
ecolgica, tcnica e social, ou os componentes, podem ser caracterizados por certo nmero de
estados possveis ou hipteses (configuraes). O cenrio torna-se, assim, nada mais que um
caminho, uma combinao aliada configurao para cada componente.
82
A anlise morfolgica estimula a imaginao e permite aos usurios explorar o campo das
possibilidades sistemticas.
GODET
(1993b:34)
descreve
anlise
morfolgica
mtodo
MORPHOL
83
A comparao dos resultados de solues neste espao morfolgico til produzir base slida
limitada, considerando as solues a serem examinadas. Essas solues esto agrupadas por
famlias de acordo com o grau de similaridade (isto , solues idnticas exceo de uma ou
mais configuraes). Desta maneira, cada soluo pode ser objeto de anlise e avaliao
detalhada.
Segundo GODET (2001a:80), as limitaes da anlise morfolgica so as seguintes:
Neste estudo preparou-se uma simulao sobre o Desenvolvimento da ALCA para exercitar a
anlise morfolgica. A simulao consta do Anexo A
Alm da anlise morfolgica, existem outros mtodos periciais, que so muito preciosos para
reduzir a incerteza e para confrontar o consenso de um grupo com o de outros e, ao mesmo
tempo, tomar conscincia da maior ou menor variedade das opinies, conforme BONTEMPO
(2000:104). O mtodo Delphi (referncia simblica cidade de Delfos, conhecida pelos seus
orculos), desenvolvido na dcada de 50, o mais conhecido mtodo pericial, mas a
independncia entre as questes colocadas e a suposio implcita de que o ponto de vista de
um grupo de especialistas melhor do que de um indivduo so as principais fraquezas
consideradas pelos crticos desse mtodo.
GODET (1987:68 e 71) apud BONTEMPO (2000:104105) considera o mtodo Delphi mais
adequado para preparar o consenso na tomada de certas decises, lembrando que
convergncia no significa coerncia e que o consenso no resulta em boa previso. Afirma
ainda que o mtodo Delphi apresenta o defeito de no considerar as interaes entre os
eventos e, nesse sentido, o Mtodo de Impactos Cruzados (MIC) apresenta a vantagem de
permitir a anlise das interdependncias entre os eventos e proporciona, assim, a leitura mais
coerente dos acontecimentos.
84
85
Anlise retrospectiva:
mecnicas da evoluo das variveis-chave; e
comportamento dos principais atores.
86
a lista de n hipteses considerada fundamental para o objeto de estudo: H = (h1, h2, ..., hn);
Deve ser lembrado que as opinies emitidas, pelos especialistas, sobre as hipteses no
independentes possam ser incoerentes em relao s restries clssicas da teoria de
probabilidades. Essas opinies brutas devem ser corrigidas de tal forma que os resultados
respeitem as condies:
a) 0 < P(i) 1
b) P(i / j) . P(j) = P(i / j) . P(i) = P(i . j)
c) (P(i / j) . P(j)) + (P(i / no j) . (1 P(j))) = P(i)
Segundo GODET (2001b:249), o princpio de Smic Prob-Expert consiste de corrigir as
opinies brutas expressas pelos especialistas, de maneira a obter os resultados finais
coerentes - isto , que satisfaam as restries clssicas da teoria de probabilidade mais
prximos possveis das estimaes iniciais. Smic Prob-Expert considera, de fato, que existe
uma opinio global no expressa, mas implcita, quando a considera no conjunto das respostas
das questes.
GODET (2001b:250) esquematiza o princpio de Smic Prob-Expert na figura 17:
87
Probabilidades
brutas simples
e condicionais
Probabilidades
das imagens ou
cenrios
Informao
inicial
Transformao
Probabilidades finais
individuais e
condicionais
Informao completa
e coerente
O mtodo Smic Prob-Expert tambm foi utilizado na simulao inserida no Anexo A, sobre o
Desenvolvimento da ALCA.
Resultados: hierarquia dos cenrios e anlise de sensibilidade
A lgica Smic Prob-Expert fornece para cada especialista a seqncia de probabilidades dos
2n cenrios, com o nmero seqencial do cenrio e a respectiva probabilidade e classificao
por ordem decrescente da probabilidade. Dessa forma, permite-se delimitar os cenrios
realizveis, cuja probabilidade no seja nula.A figura 18 esquematiza os resultados de Smic
Prob-Expert.
Dados finais
Dados
brutos
Smic
Probabilidade do
emprego das hipteses
Anlise de sensibilidade
88
89
1
Formulao do Problema
Exame do Sistema
Workshop da prospectiva estratgica.
3
Variveis-chave
interna /externas
Retrospectiva da
anlise estrutural
Diagnstico da empresa
rvore de competncia
Anlise Estratgica
4
Antecipao
Feedback
Cenrios ambientais
Tendncias Importantes
Rupturas
Ameaas e oportunidades
Avaliao de riscos
7
Avaliao das opes estratgicas
Anlise Multicritrio
Deciso
8
Apropriao
Do projeto para escolhas estratgicas
(conduo pelo comit - conselho de administrao)
Organizao dos objetivos dentro de uma hierarquia
Ao
Plano de ao e implementao
Contrato dos objetivos
Coordenao e acompanhamento
Vigilncia estratgica
90
Fase 1: Tem por objetivo analisar o problema colocado e delimitar o sistema estudado. Tratase aqui de situar o processo prospectivo dentro de seu contexto scio-organizacional a
fim de iniciar e simular o conjunto do processo com auxlio dos especialistas em
prospectiva.
Fase 2: baseada em um completo raio-X da empresa, do know-how at as linhas de
produtos, materializada pela rvore de competncia.
Fase 3:Identifica as variveis-chave da empresa e de seu ambiente por meio da anlise
estrutural.
Fase 4: Procura apreender a dinmica da retrospectiva da empresa em seu ambiente, sua
evoluo passada, suas foras (pontos fortes) e fraquezas (pontos fracos) em relao
aos principais agentes de seu ambiente estratgico. A anlise dos campos de batalha e
os desafios estratgicos revelam as questes-chave para o futuro.
Fase 5: Procura reduzir a incerteza em torno das questes-chave para o futuro. Utilizam-se,
eventualmente, os mtodos de consultas aos especialistas para evidenciar as
megatendncias, os riscos de ruptura e, finalmente, destacar os cenrios do ambiente
mais provveis.
Fase 6: Reala os projetos coerentes, isto , as opes estratgicas compatveis ao mesmo
tempo com a identidade da empresa e com os cenrios mais provveis de seu
ambiente.
Fase 7: voltada para a avaliao das opes estratgicas; o enfoque racional exigiria mtodo
de escolha multicritrio, mas raramente o caso. Com essa etapa encerra-se a fase de
reflexo antes de decidir e agir.
Fase 8: Do projeto s escolhas estratgicas essa fase crucial, uma vez que se trata de passar
da reflexo deciso. As escolhas estratgicas e a hierarquizao dos objetivos em
prioridade so de responsabilidade do comit de direo (conselho de administrao)
ou seu equivalente.
Fase 9: Focaliza a implementao do plano de ao, que envolve contrato de objetivos
(negociados e discutidos), estabelecendo sistema de coordenao e acompanhamento e
o desenvolvimento de vigilncia estratgica (externa).
91
Note-se que o processo completo no se desenvolve em progresso linear, pois inclui muitas
possibilidades de feedback, da fase 9 para a fase 4, por exemplo. A implementao do plano
de ao e os resultados da assistncia estratgica podem levar os participantes, em certos
casos, reconsiderao da dinmica da empresa no ambiente.
O envolvimento de todos os atores a cada momento pressuposto para passar das fases que
envolvem a antecipao e a reflexo prospectiva para ao estratgica.
Esse mtodo considera a integrao entre a construo de cenrio e o planejamento
estratgico. As fases apresentadas na figura 19 evidenciam essa integrao. Propcia a anlise
de problemas potenciais na anlise estrutural ao identificar as variveis-chave, nos projetos
dos atores e na construo de cenrios, aplicando a questo: O que pode sair de errado?,
verificando a probabilidade de ocorrer o problema e a gravidade, caso ocorra. O modelo de
planejamento estratgico de OLIVEIRA (2001:126) considera a abordagem prospectiva
quando descreve os cenrios.
92
Future Mapping:
93
atribuir probabilidades iniciais de ocorrncia para cada estado possvel dos fatores;
selecionar os cenrios e escrever narrativas para cada um, detalhando sua lgica;
identificar os indicadores-chave;
projetar os indicadores-chave;
processar o modelo.
Anlise Prospectiva:
adotar hipteses quanto evoluo das tendncias e dos conflitos dos atores;
94
95
Lgica IntuitivaGBN
Future Mapping
Anlise do Impacto
das Tendncias
BASICS
Identificar as
decises
principais
Identificar a deciso
estratgica principal
Definir decises
principais
Definir decises
Definir
principais e horizonte questo
temporal
principal
Relacionar
variveis de
impacto
Especificar foras
ambientais
Pesquisar
ambiente
Preparar estados
e eventos
Selecionar variveis
Analisar as
variveis
Identificar as foras
motrizes
Descobrir elementos
predeterminados e
incertezas crticas
Relacionar
tendncias
Coletar dados
histricos
Extrapolar tendncias
Analisar
impacto
cruzado
Determinar
efeitos
cruzados
Estabelecer a lgica
dos cenrios
Analisar cenrio
convencional
Realizar
anlise de
sensibilidade
Construir
cenrios
detalhados
Descrever cenrios
em narrativas
Analisar as
implicaes
dos cenrios
Interpretar as
implicaes na
deciso principal
Monitorar o
ambiente
Selecionar
indicadores
Selecionar
eventos e a
evoluo para
estado final
Planejar
estratgias
Escolher direo
estratgica
Monitorar o
ambiente
Relacionar eventos
Definir
probabilidades dos
eventos
Ajustar extrapolaes
Definir
fenmeno e
ambiente
Identificar os
indicadoreschave
Relacionar
variveis do
sistema
Selecionar
variveis-chave
Identificar
estratgia dos
atores e
tendncias
Adotar
hipteses
Projetar os
indicadoreschave.
Identificar o
impacto dos
eventos
Estimar os
impactos
cruzados
Completar as
anlises dos
impactos
cruzados
Processar
programa e
Processar o
calcular
modelo
probabilidade
dos cenrios
Conduzir
anlise de
sensibilidade
Selecionar
Documentar cenrios
cenrios
com grficos e
Escrever
narrativas
narrativas
Analisar implicaes
nas decises
estratgicas
Estudar
implicaes
nos negcios
Anlise
Prospectiva
Definir
questo
principal e o
tempo de
anlise
Definir
fatores
Identificar foras
relevantes e
motrizes
escrever
Construir conjunto de
ensaios
cenrios
Atribuir
Escolher cenrios
probabilidade
s simples
Extrapolar
tendncias
Preparar
cenrios
iniciais
Identificar
fatores de
influncia
INTERAX
Determinar
probabilidades
condicionais
Construir
cenrios para
cada hiptese
Hierarquizar os
cenrios
Efetuar anlises
de sensibilidade
Descrever
cenrios em
narrativas
Analisar opes
estratgicas
96
97
98
Os softwares disponveis para processar as informaes obtidas, tais como: as variveischave da anlise estrutural, os atores e as dimenses, por hiptese, com as respectivas
probabilidades simples e condicionais, calculadas por especialistas que verifiquem os
impactos cruzados entre os eventos.
As variveis internas e externas, identificadas por meio da anlise estrutural, que possam
identificar motricidade e dependncia das variveis, como tambm identificar aquelas que
possuem mais fora motriz, as mais influentes e as mais dependentes.
99
Os atores que representam importante papel no sistema por meio de seus projetos
estratgicos.
A anlise dos impactos cruzados que permite verificar a interdependncia entre os eventos
e proporciona mais coerncia entre os acontecimentos. Por meio dos especialistas
escolhidos determinam-se as probabilidades simples e condicionais das dimenses
encontradas.
A preparao dos cenrios iniciais para cada hiptese e a hierarquizao desses cenrios.
A anlise de sensibilidade.
A monitorao do ambiente.
100
Antecipar eventuais ameaas que o futuro possa lhe trazer. KEPNER TREGOE
consideram ameaas tanto o fator que vem do ambiente (externo organizao) como o
fator que est dentro da organizao (interno) mas externo a uma rea funcional da
organizao;
Criar aes que neutralizem as ameaas e minimizem os efeitos negativos das fraquezas
ou pontos fracos.
Prever e minimizar impactos sobre as atividades das reas funcionais causadas por
mudanas;
101
Causas provveis
Antes de procurar as aes preventivas ou contingentes, necessrio determinar no apenas o
que pode sair de errado, mas tambm o que ir causar o problema. Com a antecipao das
causas provveis haver referncia segura para a ao preventiva.
Preveno
Como a anlise de problema potencial utilizada principalmente nas tentativas de controle do
futuro, a preveno deve ser enfatizada. preciso reduzir a probabilidade de ocorrncia do
problema pela remoo da causa bsica, avaliando o custo x benefcio da eliminao do
problema potencial. Se o benefcio maior que o custo deve-se buscar a melhor alternativa
para prevenir o problema. O objetivo desenvolver meios econmicos e eficazes para que
seja reduzida a probabilidade de ocorrncia do problema. A deciso poder ser rpida como
tambm pode exigir tempo em razo de extensa anlise.
Contingncia
Nos eventos em que o custo seja maior que o benefcio, a prudncia exige que se disponha de
ao contingente de reserva para minimizar possveis efeitos negativos que o problema pode
trazer, caso ocorra.
A figura 20 mostra o processo dinmico da aplicao da Anlise de Problema Potencial:
Plano de Ao
AO CONTINGENTE
(reduz a gravidade do problema)
AO PREVENTIVA -1-
AO PREVENTIVA -2-
102
103
Quando se descobrem os problemas potenciais por meio dessas questes preciso especificlos e desenvolver enunciados precisos do que ser a realidade, caso os problemas ocorram.
Num problema complexo possvel separar as partes, se possvel por reas especficas, e
registr-lo por escrito, mesmo que ele seja simples. Dessa forma, cada problema poder ser
avaliado sistematicamente no presente e no futuro, pois no ser esquecido. Considerar que
nessa fase o problema deve ser identificado e no avaliado e, aps a identificao,
necessrio descobrir as conseqncias adversas em cada problema listado. O trabalho em
grupo pode ser mais estimulante e produtivo para a anlise.
Etapa No. 4: Avaliar a ameaa e as fraquezas (pontos fracos)
Depois de elaborada a lista dos problemas potenciais, deve-se avaliar cada um deles em
relao ao grau de ameaa/ponto fraco, que deve ser expresso em termos da probabilidade de
ocorrncia e gravidade, caso se cumpra. Portanto, deve-se fazer dois julgamentos em
separado:
Probabilidade e gravidade podem ser medidas na escala de alta, mdia e baixa para cada
problema potencial. A avaliao do grau de ameaa sugere a ordem de prioridade para
utilizao do tempo.
As ameaas e pontos fracos encontrados podem ser vistos de trs formas:
104
Cada uma dessas alternativas pode ser adequada, apenas exigindo reflexo na escolha.
Etapa No.5: Identificar causas provveis
A preveno de uma ameaa ocorre quando as causas provveis (potenciais) do problema so
antecipadas. Cada causa provvel deve ser analisada de forma a se determinar a ao
preventiva, adequada e econmica a ser adotada. As causas provveis devem ser enunciadas
da maneira mais especfica possvel, se for o caso at desenvolver outras causas, at que se
chegue causa mais provvel.
Outra maneira para focalizar itens de grande ameaa estabelecer a probabilidade de
ocorrncia de cada causa potencial.
Etapa No. 6: Planejar a ao preventiva
Aps a persistncia no caminho de eliminao de surpresas, nessa etapa h condies de
planejar a ao (estratgia) para prevenir o surgimento do problema potencial, reduzindo a
possibilidade de sua ocorrncia.
A natureza da ao preventiva orientada pelas possibilidades identificadas nas causas
provveis. Na maior parte dos casos, cada ao preventiva combate apenas uma causa
provvel.
Etapa No. 7: Planejar a ao contingente
Nesta etapa devem ser analisadas as necessidades em termos de proteo. Essa proteo, ou
ao contingente, minimiza e controla a gravidade dos efeitos do problema potencial, caso
venha ocorrer.
medida que se adotam aes preventivas, a necessidade de aes contingentes diminui.
Para os problemas mais graves a ao contingente deve ser considerada, mesmo que tenha
sido adotada ao preventiva. Isto significa prudncia, devido impossibilidade de, ao mesmo
tempo, antecipar todas as causas provveis de determinado problema potencial e prevenir
completamente a antecipao das causas.
Etapa No. 8: Obter informao / acompanhamento
105
106
107
108
Amplitude de
Definio de
Estratgia /
Conceito
Nome Conceito de
Estratgia
- amploConceito de
Estratgia
- amplo Nomes para
Objetivos e Metas
Caractersticas de
Objetivos
BETHLEM
HAX E
MAJLUF
OLIVEIRA
WRIGHT,
KROLL E
PARNELL
Amplo
Restrito
Restrito
Ambos: Amplo e
Restrito
Restrito
Restrito
Estratgia
Estratgia
Objetivos
e Restries
Objetivos
(Misso) e Metas
Objetivos e Metas
Atributos
Padres
Metas
Alm de fazer e
ser alguma coisa,
estar em algum
lugar do contnuo
espao-tempo.
Nenhuma
especificao
Alvo ou situao
que se pretende
atingir
Misso,
Objetivos
gerais e
Objetivos
especficos
Fins gerais
desejados para
os quais so
dirigidos
esforos
Estratgia
Estratgia
Estratgia
Estratgia
-Escopo
Produto
/Mercado
- Vetor do
Crescimento
- Vantagem
competitiva
-Sinergia
- Produto
/mercado
- Crescimento
- Vantagem
competitiva
- Produto /
mercado
-Competncias
essenciais
- Crescimento
- Vantagem
competitiva
Polticas
Polticas
Estratgia
Estratgias
funcionais
-Binmio
produto/mercado; Crescimento;
-Vetor
crescimento;
Estabilidade;
-Vantagem
competitiva;
Reduo
- Sinergia;
- Risco envolvido.
Estratgia e
Polticas
Estratgias
Planos
Programas
Planos
Planos de ao
Projetos e Planos
de Ao
Planos
No
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
No
Sim,
implcito
Sim, distingue
Sim, distingue
Sim, distingue
Sim, distingue
No
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Metas
Polticas
Planos
Metas e
Objetivos
Nenhuma
Especificao
Nome Conceito de
Estratgia
- restritoConceito de
Estratgia
- restrito -
Nomes para
Estratgias e
Polticas
Funcionais
Nome para
Implementao de
Planos
Diferenas entre
Metas e Objetivos
e Restries
Diferenas entre
Estratgias no
Nvel Corporativo
e no Nvel de
Negcio
Diferenas entre
Processo de
Formulao de
Metas e Processo
de Formulao de
Estratgia
Diferenas entre
Aspectos
Analticos e
Organizacionais e
Formulao de
Estratgia
ANSOFF
Propsitos
Objetivos
Programas
Objetivos e Metas
Estratgia
No discute
109
110
proposio de estratgia deve ser uma descrio dentro do mais importante modelo destes
desenvolvimentos de recursos. 2a: ao estabelecer alguns objetivos, a organizao tambm ter
de interagir com o ambiente externo. Assim, um segundo aspecto de alguma proposio de
estratgia deve ser a descrio do mais crtico destas interaes ambientais. Portanto, pode-se
definir, alternativamente, uma estratgia de organizao como:
111
112
113
O livro apresenta exposio consistente. Tem alto grau de consistncia interna que
pouco usual para um livro de poltica de negcios / estratgia corporativa e tambm
consistente com outros livros produzidos em Harvard sobre poltica/estratgia. Ele
notavelmente compatvel com os principais livros em administrao estratgica, exceto
pelo fato de que Andrews (e Harvard) usa a definio ampla do conceito de estratgia (o
qual inclui o processo de definir propsito, objetivo e metas) e muitos autores de livros
recentes - conforme artigo de EVERED escrito em 1983 consideram a definio estreita
de estratgia (a saber, o meio usado para atingir o fim). Muito da literatura recente pode
ser vista como esforo para formalizar, racionalizar ou estender a concepo de estratgia
que apresentada por ANDREWS. Neste senso a exposio de ANDREWS sobre o
conceito de estratgia fundamental para este campo.
114
115
FORMULAO
(Decidir o que fazer)
IMPLEMENTAO
(Atingir os resultados)
ESTRATGIA
CORPORATIVA
1.
Identificao de
Oportunidade e Risco
2.
Determinar os Recursos:
material, tcnico,
financeiro e gerencial da
Empresa
3.
Valores pessoais e
aspirao do principal
executivo
4.
Reconhecimento da
Responsabilidade no
econmica para a
Sociedade
1.
2.
Modelo de
propsitos e
polticas
Definir a
Empresa e seus
Negcios
3.
CONDIES
AMBIENTAIS E
TENDNCIAS
COMPETNCIAS
DISTINTAS
Capacidade:
Financeira
Gerencial
Funcional
Organizacional
Econmico
Tcnica
Fsica
Poltica
Social
Comunidade
Pas
Mundo
OPORTUNIDADES E
RISCOS
Identificao
Investigao
Avaliao de risco
Estrutura e Relacionamento da
Organizao
Diviso de trabalho
Coordenao de
responsabilidade dividida
Sistema de informao
Processos e procedimentos
organizacionais
Padres e medidas
Sistema de motivao e
incentivo
Controle de sistemas
Recrutamento e
desenvolvimento de gerentes
Alta liderana
Estratgica
Organizacional
Pessoal
Reputao
Histria
RECURSOS CORPORATIVOS
Considerao de todas as combinaes
ESCOLHA DE PRODUTOS E
MERCADOS
Estratgia Econmica
Figura 21: Descrio do processo de estratgia corporativa de The Concepts of Corporate Strategy por
ANDREWS (1980) apud EVERED (1983:62)
116
117
118
Restries: so regras de deciso que excluem certas alternativas do campo das aes
possveis para a organizao. Exemplo: o nvel do salrio mnimo normalmente representa
uma restrio legal ou contratual, e no um objetivo, a menos que a organizao
conscientemente procure elevar os salrios de seus empregados acima do mnimo legal ou
acima do nvel negociado com o sindicato.
119
PRODUTO Atual
Novo
MISSO
Atual
Penetrao de mercado
Nova
Desenvolvimento de produtos
120
de Vetor
de Sinergia
e crescimento
Vantagem
Objetivo
competitiva
mercados
Tipos de Organizao
Sim
Organizao produtora
Organizao
do
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
holding
Organizao
Sim
de
investimento
121
Pode-se ver facilmente, no quadro 7, que a organizao produtora exige a estratgia mais
complexa.
ANSOFF (1977:99-101) nesse contexto, procura conceituar estratgia, poltica, programas e
procedimento operacionais, para que os diversos nveis da organizao, principalmente os
inferiores, estejam alinhados com os objetivos e estratgias formuladas.
Para ANSOFF (1977:99), o conceito de estratgia relativamente novo na literatura de
administrao. A sua origem histrica pode ser situada na arte militar, na qual um conceito
amplo, vagamente definido, de campanha militar para aplicao de foras em grande escala
contra o inimigo. A estratgia ope-se ttica, que um esquema especfico de emprego dos
recursos disponveis. A ligao com o uso no meio empresarial foi proporcionada em 1948
por Von Neumann e Morgenstein em sua teoria dos jogos. Essa teoria fornece uma
perspectiva unificadora para todos os tipos de situao de conflito, independentemente de sua
origem, se na guerra, na poltica ou em atividades empresariais. O conceito de estratgia
recebeu dois significados: A estratgia pura uma manobra, ou srie especfica de manobras
da organizao, tal como um programa de desenvolvimento de produtos, no qual sucessivos
produtos e mercados so claramente delineados. A estratgia maior ou mista uma regra
estatstica de deciso para ajudar a escolher a estratgia pura que a organizao deve adotar
em dada situao.
ANSOFF e MCDONNELL (1993:70-71) procuram conceituar a estratgia mostrando o
desejo de ANSOFF explicitar seu pensamento sobre o conceito de estratgia, depois de 20
anos de experincia. Para ANSOFF e MCDONNELL, estratgia um conjunto de regras de
tomada de deciso que orienta o comportamento de uma organizao. H quatro tipos de
regras:
Regras para desenvolvimento da relao da organizao com seu ambiente externo: que
produtos e tecnologias a organizao desenvolver, onde e para quem os produtos sero
vendidos, como a organizao conquistar alguma vantagem sobre os concorrentes. Este
conjunto de regras chamado de estratgia de produto e mercado, ou estratgia
empresarial.
122
Regras para o estabelecimento das relaes e dos processos internos na organizao; isso
freqentemente chamado de conceito organizacional.
Portanto, a estratgia deve ser usada, em seguida, para gerar projetos estratgicos por
intermdio de um processo de busca. O papel da estratgia nessa busca , primeiramente,
focalizar a ateno em reas por ela definidas e, em segundo lugar, identificar e eliminar
possibilidades que com ela sejam incompatveis.
Como tanto a estratgia quanto os objetivos so utilizados para filtrar projetos, eles
parecem semelhantes. No entanto, so diferentes. Os objetivos representam os fins que a
organizao est tentando alcanar, enquanto a estratgia representa os meios para se
atingir esses fins. Os objetivos so regras de deciso de nvel mais alto. Uma estratgia
vlida dentro de um conjunto de objetivos pode perder sua validade quando os objetivos
da organizao so modificados.
123
1a. questo: Uma estratgia sistemtica e explcita um conceito vivel? Alguns autores
argumentam que a complexidade organizacional, as incertezas de informao e a cognio
humana limitada fazem com que seja impossvel enfocar a formulao de estratgias de
maneira sistemtica. O argumento de que a formulao de estratgias deve,
necessariamente, ocorrer da maneira adaptativa, assistemtica e informal que se observa
na maioria das organizaes. A resposta a essa colocao a de que s os resultados
podem prov-la. Ela tem sido refutada por vrias organizaes que nos ltimos anos tm
formulado e anunciado suas estratgias.
2a. questo: Dado que a formulao sistemtica de estratgias factvel, a estratgia leva a
melhorias de desempenho nas organizaes, quando utilizada como alternativa ao
crescimento por adaptao? ANSOFF e MCDONNELL (1993:73) constataram que o prplanejamento deliberado e sistemtico da estratgia de aquisio propiciou desempenho
financeiro significativamente superior ao verificado quando da adoo de enfoque noplanejado, oportunista e adaptativo. Esses resultados so vlidos de acordo com testes
estatsticos rigorosos. Aps esse estudo, vrias pesquisas confirmaram esta constatao,
ou seja, que a formulao explcita de estratgias pode melhorar o desempenho.
124
3a. questo: Quando o recurso a uma estratgia explcita se torna essencial? Um dos
requisitos de que haja mudanas rpidas e descontnuas no ambiente da organizao.
Isto pode ser causado pela saturao dos mercados tradicionais, descobertas tecnolgicas
dentro ou fora da organizao e/ou afluxo repentino de novos concorrentes.
Sob tais condies, as tradies e experincias organizacionais existentes no sero mais
suficientes para enfrentar as novas oportunidades e ameaas. Sem o benefcio de uma
estratgia unificadora, muito provvel que partes diferentes da organizao
desenvolvam respostas distintas, contraditrias e ineficazes. Haver conflitos, em
conseqncia, e a reorientao da organizao ser prolongada, turbulenta e ineficiente.
A reorientao pode vir tarde demais para garantir a sobrevivncia.
A organizao, quando enfrenta tais descontinuidades, precisa lidar com dois problemas
muito difceis:
Como escolher as direes certas para o crescimento futuro, dentre muitas alternativas
conhecidas com impreciso?
Como mobilizar as energias de grande nmero de pessoas na nova direo escolhida?
As respostas a essas questes representam a essncia da formulao e implantao de
estratgias. Nessa altura, a estratgia passa a ser uma ferramenta de gesto essencial e de
grande necessidade.
125
126
127
SITUAES-ESTMULO
AMBIENTE
EXTERNO
Sociocultural
Tecnolgico
Competitivo
Poltico etc.
AMBIENTE
INTERNO
Funcional
Tecnolgico
Tarefa
Objetivo
ORGANISMO
PERSPECTIVA OU VISO
DE ADMINISTRAO
ESTRATGICA
-
Motivos
Valores
Objetivos
Atitudes
Habilidades
cognitivas
Enfoque sistmico
Guias contingentes de
deciso
Aprendizagem
Experincia vicrias
COMPORTAMENTO
CONSEQNCIA
ANLISE
Ameaa oportunidades
Grupos de interesses
externos
Foras e Fraquezas
Grupos de interesses
internos
Objetivos da organizao
Desenvolvimento de estratgias
Plano estratgico
Custo/benefcios
Planos contingentes
Desenvolvimento de polticas e
estruturas organizacionais
Desenvolvimento de tticas funcionais
Marketing produo finanas etc.
Implementao
Alocao (de recursos)/coordenao
Controle/avaliao
Planejamento
Estratgico
Implementao
Estratgica
Sistema de
Administrao
Estratgica
FEEDBACK
128
de uma estrutura de poder quase sempre resultado de interao e obteno de consenso entre
os citados participantes ou de administrao bem sucedida de conflito entre eles.
O modelo esquemtico ilustrado na figura 23:
Informaes sobre o ambiente da empresa
Membros
da estrutura
do poder
Indivduo
A
Indivduo
B
Indivduo
i
Indivduo
N
Interao
No
adequada
Conflito
Adequada
Realidade
sinttica
Consenso
s/ valores
Ao
coordenada e
cooperativa
129
comportamento estratgico que se inicia pela anlise e vai prosseguir em etapas sucessivas
que vo construir o processo estratgico.
O enfoque pela aprendizagem facilita a compreenso dos conceitos e de seu interrelacionamento. No mundo real, h dificuldades na aprendizagem organizacional causadas
por vrios fatores. importante lembrar que o modelo utilizado tem por objetivo principal
apenas facilitar a compreenso dos conceitos envolvidos no processo estratgico; no
necessariamente seria um mapa para o comportamento das organizaes de sucesso.
BETHLEM (1999:26-30) procura mostrar, por meio do processo decisrio estratgico, o
processo de chegada a uma estratgia. Com base na simplificao adotada de se considerar a
organizao um sistema aberto, submetido s dificuldades sistmicas e estruturais, pode
separar as aes estratgicas de formular, desenvolver, planejar, implantar, controlar etc., em
contedo e processo. Essa diviso tem sua aplicao dificultada porque a palavra processo
decorre de aes encadeadas e, assim, sempre serve para tudo. O desenvolvimento do
contedo um processo, assim como esta descrio do que se est fazendo um processo.
Para ordenar o raciocnio, o CONTEDO vai ser o o qu se prope realizar em termos
estratgicos, o que pode ser chamado de plano estratgico.
Os conceitos e as formulaes que sero usados nos planos estratgicos genricos e
especficos so misso, objetivos, metas, negcio, domnio de ao, polticas, diretrizes,
normas, estratgias e formas de avaliao, podendo ser citados, inclusive, dados numricos
referentes a quantidades, prazos e duraes. Conceitos e definies so controvertidos e
definidos de formas diferentes, por autores diferentes.
J o PROCESSO o como se faz a elaborao e o desenvolvimento de um plano. Inclui as
atividades utilizadas para formar o grupo de pessoas que vai elaborar o plano estratgico e as
atividades utilizadas para desenvolver o contedo do plano. Elas podem ser: seminrios,
palestras, debates, reunies e atividades de monitorao interna e externa, tais como cenrios,
projetos, estudos, levantamentos. O processo tambm deve incluir a forma como sero
organizadas as pessoas, se em grupos, comisses etc., para consecuo das tarefas.
Comea-se o processo pela escolha dos objetivos (misses) e das estratgias ligadas aos
objetivos genricos. Pode-se esquematizar o processo de tomada de deciso estratgica, em
que se escolhem os caminhos que a organizao ir trilhar. O modelo genrico mostrado na
130
Estratgia
A especificao dos alguns (algumas coisas, e/ou algum lugar / momento) levar aos
objetivos especficos da organizao.
Os objetivos genricos da organizao so aqueles que a tornaram bem sucedida desde que
ela
seja
lucrativa
(objetivo
genrico
LUCRO),
crescente
(objetivo
genrico
131
Manuteno do lucro, desde que haja maior investimento vindo de fonte externa.
132
O que a organizao ?
Das respostas a estas perguntas surgem as prioridades e os desafios que sero respondidos (ou
ignorados) e as decises estratgicas que vo fixar o futuro da organizao. So respondidas
as questes:
Esse conjunto de perguntas e respostas define o futuro desejado pela estrutura de poder da
organizao.
Torna-se necessrio, ento, o reexame mais acurado e frio das condies ambientais e dos
recursos disponveis que produziro as diferenas entre o exeqvel e o desejvel. BETHLEM
chama essas diferenas de brechas ou hiatos. As possibilidades de reduo ou fechamento
dessas brechas devem ser examinadas com cuidado para se obter o futuro esperado.
Novamente devem ser respondidas as perguntas:
133
Desejos e
aspiraes
do pessoal
O que a empresa ?
O que a empresa faz?
Como a empresa est?
Onde a empresa est?
Previses
O que vem por a?
Como vai afetar a empresa?
Desafios a responder
Prioridades
Decises
estratgicas
134
Decises estratgicas
Futuro desejado
O que a empresa ser?
O que a empresa far?
Como a empresa estar?
Onde?
Anlise de brechas ou hiatos
reduo e fechamento
Estratgias alternativas propostas
Futuro esperado
O que a empresa ser?
O que a empresa far?
Como a empresa estar?
Onde estar?
Estratgias adotadas
Implantao
Monitorao
Reviso
Feedback
Permanente com as
figuras 25 e 26
135
136
Estrutura da Indstria
137
Stakeholders - envolvidos com a organizao - um termo que designa todos os que recebem
direta ou indiretamente os benefcios ou sustentam os custos advindos da ao da
organizao: acionistas, empregados, administradores, clientes, fornecedores, credores,
comunidades, governo e outros.
7. A estratgia como expresso de inteno estratgica: esforo da organizao.
A inteno estratgica compreende o processo de administrao ativa que cria um sentimento
de urgncia, pondo o foco da organizao na essncia da vitria e motivando as pessoas por
aes como:
Dar aos empregados as habilidades que eles precisam para trabalhar efetivamente,
deixando espao para as contribuies individuais e as da equipe.
Estabelecer marcos claros e prever mecanismos para monitorar o progresso e garantir que
o reconhecimento e a recompensa internos reforcem o comportamento desejado.
deve produzir contribuio significativa aos benefcios percebidos pelo cliente do produto
final; e
138
A noo das competncias essenciais est proximamente relacionada com a assim chamada
viso da organizao baseada nos recursos, que o modelo mais recente para compreender
os mecanismos para atingir vantagem competitiva. Ela representa um grande distanciamento
da abordagem estratgica baseada em consideraes dirigidas pelo mercado, que considera as
condies da indstria como responsveis pela criao de oportunidades para obter maior
rentabilidade. A viso baseada nos recursos distancia-se significativamente desta abordagem e
postula que as fontes centrais da vantagem competitiva so motivadas por fatores; isso quer
dizer que elas dependem do desenvolvimento de recursos e capacidades por parte da
organizao. A estrutura-base identificada na figura 27 mostra que a estrutura da indstria
(setor) e a posio competitiva contriburam aproximadamente em termos iguais para o
desempenho da rentabilidade do negcio.
A essncia do modelo baseado em recursos est descrita na figura 28. Ela simplesmente
mostra que a vantagem competitiva criada quando os recursos e as capacidades exclusivos
das organizaes so aplicados no desenvolvimento de competncias essenciais. Alm disso,
a vantagem resultante pode ser sustentada devido falta de substituio e capacidade de
imitao pelos concorrentes da organizao. Tambm os benefcios obtidos a partir destas
vantagens so mantidos dentro da organizao, no sendo apropriados por elementos
externos. Finalmente, o momento da aquisio dos recursos e das capacidades necessrios
to oportuno que o seu custo no se equiparar com os benefcios resultantes. Se todas essas
condies forem atendidas, a vantagem competitiva criada iria gerar valor econmico
aumentado para a organizao.
Competncias nicas
Suportadas por recursos e
capacidades prprias da empresa
Sustentabilidade
Falta de substituto e imitao
pelos concorrentes
Gerando
Valor
Vantagem Competitiva
Retendo
Valor
Apropriabilidade
Reteno do valor criado dentro
da empresa
Sustentando
Valor
Valor no
compensado por custo
Oportunismo / Tempo
exato de ao
Compensando os custos de
adquirir recursos e capacidades
139
As quatro premissas bsicas do modelo da viso baseada em recursos para atingir a vantagem
competitiva so as:
A. Competncias nicas
Os recursos e as capacidades so as fontes das competncias nicas da organizao. Os
recursos podem ser tanto tangveis (recursos financeiros e patrimnios fsicos) como
intangveis (reputao, orientao ao cliente, produtos inovadores, superioridade tecnolgica,
etc.). Os recursos so convertidos em capacidades quando a organizao desenvolve as rotinas
organizacionais necessrias para us-los efetivamente. Freqentemente, os recursos e as
capacidades so o resultado de investimentos em fatores durveis, especializados e no
negociveis. Segundo HAX e MAJLUF (1996:11), isto o que Ghemawat definiu como
comprometimento, que explica tanto a persistncia do desempenho da organizao como
tambm a diferena na lucratividade desfrutada por organizaes distintas que competem na
mesma indstria. O comprometimento representa as decises irreversveis apoiadas por
investimentos significativos, que moldam as estratgias como um padro contnuo de tomada
de deciso.
B. Sustentabilidade
Para que a vantagem competitiva seja sustentvel, as condies de individualidade associadas
a uma unidade estratgica de negcio deveriam ser preservadas. Isso quer dizer que no
devem existir ameaas de substituio ou de imitao. Os recursos da organizao, para
preservar o potencial para uma vantagem competitiva sustentvel, devem ter os atributos: ser
valiosos, escassos e difceis de imitar ou substituir.
C. Apropriabilidade
Aborda a questo de quem ficar com a renda econmica resultante. s vezes, os
proprietrios de uma unidade de negcios no se apropriam da totalidade do valor gerado
devido ao distanciamento que pode existir entre proprietrio e controle. Os no proprietrios
podem controlar fatores complementares e especializados que podem desviar o movimento de
capital para longe dos negcios. Esse tipo de dissipao de valor chamado de obstruo.
A segunda ameaa para a prpria habilidade do valor econmico refere-se baixa atividade.
Ela fornece medida de quanto o valor econmico realizado pela unidade de negcios
significativamente menor do que aquilo que poderia potencialmente ter sido gerado. A baixa
140
141
LONGO PRAZO
CURTO PRAZO
Fatores
Negcios
Competncias
essenciais (Recursos
e Capacidades)
Misso do Negcio
(Escolher o domnio)
Abrangncia do Negcio
Produtos
Mercados
Geografias
Produto - Mercado
Abrangncia do
Negcio (Produto,
Mercado,
Abrangncia
Geogrfica)
Competncias essenciais
Figura 29: A misso do negcio: a integrao de fator e produto / mercado e motricidade sob o aspecto
da estratgia.
Fonte: HAX e MAJLUF (1996:13).
A partir deste ponto de vista, HAX e MAJLUF combinam todas as vrias dimenses da
estratgia que foram apresentadas e propem uma definio integradora e compreensiva de
estratgia.
ESTRATGIA
a. Determina e revela o propsito organizacional em termos de objetivos de longo prazo,
programas de ao e prioridades de alocao de recursos;
b. Seleciona os negcios nos quais a organizao est, ou deveria estar;
c. Tenta atingir vantagem de longo prazo sustentvel em cada um de seus negcios,
respondendo adequadamente s oportunidades e ameaas no ambiente da organizao e
tratando os pontos fortes e fracos da organizao;
d. Identifica as distintas tarefas gerenciais nos nveis corporativo, de negcios e funcional.
e. um modelo de decises coerente, unificador, e integrador;
f. Define a natureza das contribuies econmicas e no econmicas que a organizao
pretende fazer para os envolvidos com ela (stakeholders);
g. uma expresso da inteno estratgica da organizao;
h. Est orientada para desenvolver e nutrir as competncias principais da organizao;
i. um meio de investir seletivamente em recursos tangveis e intangveis para desenvolver
as capacidades que garantem vantagem competitiva sustentvel.
142
A partir desse ponto de vista unificador, a estratgia torna-se a estrutura fundamental pela
qual a organizao pode simultaneamente defender sua continuidade vital e facilitar sua
adaptao para um ambiente em mudana. Esta a essncia da administrao bem-sucedida
da mudana. Esse ponto de vista agressivo para estar frente a frente com as oportunidades
para expanso de lucratividade; tambm respeita a cultura, tradio e a histria da abordagem
da organizao para fazer negcios. No corao da estratgia h a busca proposital para se
chegar vantagem competitiva em todos negcios, nos quais a organizao est engajada. A
estratgia no acontece simplesmente; ela feita por aes e decises gerenciais quando
surgem novas oportunidades para a lucratividade sustentada em todos os negcios da
organizao.
Tambm h o reconhecimento formal de que a estratgia deve abordar os benefcios dos
envolvidos na organizao (stakeholders), assim oferecendo uma base para conduzir a hoste
de transaes e contratos sociais entre eles e a organizao.
O Processo de Formao da Estratgia
A essncia da estratgia no pode ser separada do processo de elaborao da prpria
estratgia. De fato, a escola processo de pesquisas v a estratgia como resultado de trs
diferentes processos:
Dentro dessa perspectiva, a tarefa do principal executivo Chief Executive Officer (CEO) -
vista como a administrao desses trs processos. Isso requer que o principal executivo
desenvolva a viso ampla do que conseguir e administre uma rede de foras organizacionais
que conduza descoberta, evoluo e enriquecimento daquela viso.
143
144
HENRY MINTZBERG apud HAX e MAJLUF (1996:17) que define a estratgia como "um
modelo em um fluxo de decises". De acordo com essa viso, a estratgia decifrada como
consistncia em comportamento, quer seja intencional ou no, observada nas aes passadas
da organizao.
A emergncia da estratgia a partir de decises operacionais da organizao um dos
assuntos centrais da formao da estratgia. Milhares de decises esto sendo tomadas todos
dias em organizaes grandes e complexas. A nica forma de faz-las consistentes
estabelecer um sentido de direo estratgica permanente para fornecer a estrutura dentro da
qual as decises possam ser tomadas.
Ainda assim, interpretar a estratgia muito rigidamente como um padro revelado no fluxo
passado de decises pode levar inabilidade de moldar novas direes para a organizao.
Em sentido estrito, a estratgia poderia apenas tornar-se conhecida e explcita posteriormente,
quando, em perspectiva histrica, ela pudesse ser decifrada a partir da trajetria de eventos
passados. Do ponto de vista gerencial, esta noo da estratgia claramente impraticvel. De
fato, a estratgia mais importante quando lida com a mudana que se busca. A estratgia
deveria ser formada em reconhecimento da herana passada da organizao, mas, ao mesmo
tempo, com a viso do olhar frente.
Conseqentemente, a formao da estratgia torna-se um balano delicado entre o
aprendizado do passado e a modelagem de novos rumos de ao para levar a organizao em
direo a estado futuro que possa incluir significativo distanciamento de sua conduta passada.
A estratgia deliberada versus a estratgia emergente
Uma maneira diferente para caracterizar o processo de formao de estratgia surge da
definio de estratgias deliberadas e emergentes. Considera-se que a estratgia seja
deliberada quando a sua execuo corresponde ao curso de ao desejada, e emergente
quando a estratgia identificada a partir de padres ou consistncias observadas no
comportamento passado a despeito de, ou na falta de, uma inteno.
Esses dois conceitos, especialmente sua interao, formam a base para uma tipologia de
caracterizao de diversos tipos de processos de formao de estratgia. Em um ponto desta
trajetria contnua est a estratgia puramente deliberada; no outro, a puramente emergente.
Entre esses dois extremos esto estratgias que combinam vrios nveis das diferentes
145
c.
146
147
FORMULAO DE ESTRATGIA
ANLISE
INTERNA
ANLISE
AMBIENTAL
Implementaes Estratgicas
Corporativas e as
Performances dos Objetivos
ESTRATGIA DE
NEGCIOS
ANLISE
INTERNA
Misso
Estratgia Horizontal e
Integrao Vertical Revisada.
Alocao de Recursos e
Administrao de Portfolio.
Diretrizes do Oramento.
ANLISE
AMBIENTAL
Estratgia Proposta,
Programas e
Oramentos.
ESTRATGIA
FUNCIONAL
ANLISE
INTERNA
O
R
A
M
E
N
T
O
S
E
S
T
R
A
T
G
I
C
O
E
ANLISE
AMBIENTAL
Estratgia Proposta,
Programas e Oramentos.
O
P
E
R
A
C
I
O
N
A
L
148
149
Objetivo: o alvo ou situao que se pretende atingir. Aqui se determina para onde a
organizao deve dirigir seus esforos.
Meta: corresponde aos passos ou etapas perfeitamente quantificados e com prazos para
alcanar os desafios e objetivos.
150
151
152
153
ambiente. Nessa situao deve-se tambm especificar os recursos de que a organizao dispe
para tirar proveito das oportunidades ambientais.
Segundo OLIVEIRA (2001:129), h outro aspecto que pode influenciar a postura estratgica
da organizao: o elemento psicolgico, que envolve valores, atitudes, motivaes e anseios
dos proprietrios, bem como dos executivos que tm o poder de deciso na organizao.
Conforme OLIVEIRA (2001:130) a organizao pode escolher umas posturas estratgicas:
sobrevivncia;
manuteno;
crescimento; e
desenvolvimento.
A escolha pode ser uma combinao dessas posturas, de acordo com as necessidades da
organizao. O estabelecimento da postura estratgica pode ser verificado no quadro 10.
Quadro 10: Posturas estratgicas da organizao.
AMBIENTE (ANLISE EXTERNA)
AMEAA
OPORTUNIDADES
A
N
L
I
S
E
P
.
F
O
R
T
E
S
MANUTENO:
DESENVOLVIMENTO:
ESTABILIDADE;
NICHO DE NEGCIO;
ESPECIALIZAO.
MERCADO;
PRODUO;
FINANCEIRA;
CAPACIDADE;
DIVERSIFICAO.
I
N
T
E
R
N
A
P
.
F
R
A
C
O
S
SOBREVIVNCIA:
CRESCIMENTO:
REDUO DE
CUSTOS;
DESINVESTIMENTO;
LIQUIDAO DE
NEGCIOS.
INOVAO;
GLOBALIZAO;
JOINT-VENTURE;
EXPANSO.
154
Conforme OLIVEIRA (2001:176), a estratgia formulada dever ser sempre uma opo
inteligente, econmica, vivel e, sempre que possvel, original e at ardilosa. Dessa forma a
melhor arma de que pode dispor uma organizao para otimizar o uso de seus recursos,
tornar-se altamente competitiva, superar a concorrncia, reduzir seus problemas e otimizar a
explorao das possveis oportunidades. Sejam quais forem os objetivos e desafios
estabelecidos, as organizaes formulam estratgias para o seu alcance. Essas estratgias
correspondem a procedimentos e dispositivos que a organizao deve utilizar a maneira mais
adequada possvel para a situao.
OLIVEIRA (2001:176) define estratgia como caminho, ou maneira, ou ao formulada e
adequada para alcanar preferencialmente, de maneira diferenciada, os desafios e objetivos
estabelecidos, no melhor posicionamento da organizao perante seu ambiente.
Depois de classificar as estratgias em relao amplitude, concentrao, s qualidades dos
resultados, fronteira, aos recursos aplicados e ao enfoque, descreve a importncia da
estratgia e cita alguns tipos de estratgias (de sobrevivncia: reduo de custo,
desinvestimento e liquidao do negcio; de manuteno: estabilidade, nicho e
especializao; de crescimento: inovao, internacionalizao, joint-venture e expanso; de
desenvolvimento: mercado, produtos ou servios, financeiro, capacidades e desenvolvimento
de estabilidade, diversificao horizontal e diversificao vertical, diversificao concntrica,
diversificao conglomerativa, diversificao interna e diversificao mista.).
OLIVEIRA (2001:194) considera que a formulao estratgica um dos aspectos mais
importantes que se enfrenta no processo de elaborao do planejamento estratgico. Para
formular a estratgia devem ser considerados inicialmente trs aspectos:
a organizao, com seus recursos, seus pontos fortes ou fracos bem como a sua misso, os
seus propsitos, objetivos, desafios e polticas;
155
Os meios
Os fins
estabelecer as estratgias;
estabelecer as polticas;
Para finalizar, OLIVEIRA (2001:209 210) cita outro aspecto importante no processo de
planejamento estratgico nas organizaes, que a anlise da interligao entre as estratgias
e os projetos.
A estratgia vai estabelecer o que vai ser feito para se chegar situao desejada (objetivos
e desafios); o projeto vai explicar o como atuar e operacionalizar as aes para realizar a
156
deciso estratgica. Ou seja, nos projetos que o administrador vai alocar e administrar os
recursos necessrios ao estratgica.
157
158
crescimento interno;
integrao horizontal;
fuses; e
alianas estratgicas.
b. de estabilidade;
c. de reduo, que podem ser:
reviravolta;
desinvestimento;
liquidao.
159
160
Liquidao: ocorre pelo fechamento da unidade de negcio, que se realiza pela venda
de seus ativos.
161
em muitos negcios. Essas estruturas podem ser utilizadas por seus altos administradores para
avaliar cada um de seus negcios da mesma maneira.
Segundo WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000:185), a unidade de negcio um subsistema
organizacional que tem mercado, conjunto de concorrentes e misso diferente dos outros
subsistemas organizacionais da organizao. O conceito de unidade estratgica de negcio foi
concebido pela General Eletric Company (GE). Cada unidade de negcio adota sua prpria
estratgia, que consistente com a estratgia da organizao no nvel empresarial. Como cada
unidade de negcio em relao s outras atende a um mercado diferente e concorre com
organizaes diferentes, ela deve operar com misso, objetivos gerais e estratgia prprios.
Uma organizao que opera em apenas um setor tambm considerada unidade de negcio.
Os administradores dessas unidades de negcio podem escolher entre vrias estratgias
genricas para orientar suas organizaes. Essas alternativas estratgicas so chamadas
genricas porque podem ser adotadas por qualquer tipo de unidade de negcio, seja
organizao tradicional de produo, organizao de alta tecnologia ou organizao de
servios.
Segundo WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000:172), para criar e oferecer valor para os
clientes, todas as organizaes apiam-se no desempenho de determinadas funes
produo, finanas, pesquisa e desenvolvimento, marketing e outras. Na formulao das
estratgias funcionais estratgias buscadas pelas reas funcionais da unidade de negcio -,
os administradores devem estar cientes de que essas funes so inter-relacionadas. Cada rea
funcional, para realizar seu propsito, obrigada a mesclar suas atividades com as de outros
departamentos funcionais. Uma mudana em determinado departamento invariavelmente
afetar o modo como os outros departamentos operam. Assim, a estratgia de uma rea
funcional no pode ser considerada isoladamente; em vez disso, o que determina a eficcia da
estratgia genrica da unidade quanto cada uma das tarefas funcionais das unidades de
negcio se mescla de forma homognea.
As estratgias de sucesso no s devem ser bem formuladas, mas tambm precisam ser
implementadas com eficcia. A implementao estratgica eficaz requer que os
administradores considerem questes importantes. As principais delas so como a
organizao deve ser estruturada para colocar em prtica sua estratgia e de que modo
variveis como liderana, poder e cultura organizacional devem ser administrados para
162
163
ANSOFF
(1965)
ANDREWS
(1965 - 71)
164
alguns autores enfatizam os valores pessoais e as pessoas, sem o que no haver sucesso na
implementao das estratgias. Todos os autores realam o papel do executivo principal
(CEO) no sucesso da formulao e implementao das estratgias.
Alm do conceito restrito de estratgia, neste estudo consideram-se outros conceitos
fornecidos pelos autores citados, principalmente a participao das pessoas que esto na
organizao, pois elas so os agentes que tornaro possvel o sucesso das estratgias.
Considera-se importante ainda incluir na anlise da situao estratgia todos os possveis
stakeholders, destacando a mdia, uma vez que ela tanto pode ajudar a organizao quanto
prejudic-la, conforme BETHLEM (1999:156).
Para que a organizao no seja bloqueada em seu processo de aprendizagem e as estratgias
formuladas possam ser implementadas com sucesso, a alta administrao deve evitar as seis
barreiras apontadas por BEER (1999:2):
A. Administrao do tipo top-down ou laissez-faire
Top-down: as ordens vm de cima para baixo ou da alta administrao para os nveis
subordinados.
Laissez-faire: a alta administrao abandona os subordinados sem exercer qualquer
controle.
B. Estratgia sem clareza e prioridades conflitantes
Os subordinados no conhecem as estratgias da organizao, como tambm no sabem o
que fazer primeiro. A alta administrao no fornece claramente as prioridades.
C. Ineficcia na administrao
A organizao no atinge os resultados propostos e os administradores no deixam outros
nveis participar por terem medo de perder o poder.
D. Debilidade em coordenao e trabalho em equipe
A falta de prioridades ou o conflito nas prioridades tornam o trabalho ineficaz.
E. Habilidades inadequadas para administrar e liderar
No existe preparao das pessoas para assumirem os papis gerenciais.
F. Inabilidade para falar a verdade aos funcionrios de nvel gerencial (falhas na
comunicao vertical)
Os empregados reconhecem os problemas, mas tm medo de falar aos superiores e
omitem as observaes pois suspeitam que a alta direo no as aceitar.
165
Qualidade da Administrao
Administrao do tipo: top
down ou laissez faire.
Ineficcia na
administrao
Qualidade de Aprendizagem
Pobre Comunicao Vertical
Qualidade de Implementao
Coordenao e trabalho
em equipes pobres
Habilidades inadequadas de
administrador e liderana
166
podemos aproveitar. Eis por que o estrategista chins no projeta nem constri nada. Tampouco
delibera, nem precisa escolher (entre meios que seriam igualmente possveis). O que pressupe
que no h sequer fim para ele, traado distncia e de um modo ideal, mas que ele no cessa de
tirar vantagem da situao medida de seu desenvolvimento (e o que o guia simplesmente o
proveito a obter). Mais precisamente, toda a sua estratgia consiste em fazer que a situao
evolua de tal forma que o efeito resulte progressivamente por si mesmo e seja coercitivo. Isso se
d, como comeamos a perceber, ou esgotando e paralisando aos poucos o adversrio, de modo
que, quando o combate finalmente inicia, o outro j tenha renunciado a combater; ou, ao inverso,
conduzindo as prprias tropas a uma situao sem sada, transformada em terreno mortal, de
modo que sejam obrigadas a combater at a morte, j que no podem recuar (SZ, cap.11, Jiu
di). Mergulhadas to profundamente no seio dos perigos, elas no tm medo; no sabendo
mais aonde ir, elas resistem; no podendo agir de outro modo, elas combatem. A situao, no
ponto aonde conduzida, contm o efeito: [...] sem que se tenha de fazer reinar a ordem, elas
so atentas; sem que se tenha de associ-las, elas so solidrias; e sem que se tenha de
comand-las, elas obedecem.
Essa citao sobre o estrategista chins serve para alertar que existem outras maneiras de
formular estratgias e coloc-las em prtica, alm daquelas que so usuais. Em alguns
momentos o conceito chins deve se colocado em prtica. Isso no significa deixar de lado o
planejamento, mas aproveitar as circunstncias favorveis, reformulando a estratgia.
Para este estudo, na formulao de estratgia considera-se estratgia como o conjunto de
meios para atingir os fins, o conceito restrito da estratgia e seus componentes, a participao
das pessoas envolvidas. Considera-se ainda a explorao das circunstncias encontradas que
possa favorecer o atingimento do fim desejado, conforme o estrategista chins. Nesse
contexto, devem ser considerados os meios pelos quais as conseqncias adversas dos
problemas potenciais identificados no processo so eliminadas ou reduzidas quando da
ocorrncia dos cenrios futuros criados.
167
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
Este estudo desenvolvido no campo da administrao e por isso so utilizados mtodos
adotados nas cincias sociais, descritos na seo 3.1. Por outro lado, o delineamento da
pesquisa permite confrontar a viso terica do problema com os dados da realidade, conforme
descrito na seo 3.2.
Aps a exposio dos mtodos e do delineamento apresentado o modelo de pesquisa deste
estudo, seo 3.3.
3.1 Mtodos adotados nas Cincias Sociais
Os mtodos adotados nas cincias sociais tm por objetivo proporcionar ao investigador os
meios tcnicos para garantir a objetividade e a preciso no estudo dos fatos sociais, segundo
GIL (1999:33). Visam fornecer a orientao necessria realizao da pesquisa social,
sobretudo no que se refere obteno, processamento e validao dos dados pertinentes
problemtica que est sendo investigada.
Os mtodos mais adotados nas cincias sociais so o experimental, o observacional, o
comparativo, o estatstico, o clnico e o monogrfico. Nem sempre um nico mtodo
adotado integralmente numa pesquisa. Pode ser utilizado mais de um mtodo, j que apenas
um pode no ser suficiente para suprir todas as necessidades ao longo da investigao.
Segundo GIL (1999:33-35), so os principais mtodos:
Mtodo observacional: um dos mais utilizados nas cincias sociais e apresenta alguns
aspectos curiosos. De um lado pode ser considerado como o mais primitivo, e como
conseqncia o mais impreciso. Por outro lado, pode ser considerado como um dos mais
modernos, visto que possibilita o mais elevado grau de preciso nas cincias sociais. Ele
se diferencia do mtodo experimental somente pelo fato de que, nos experimentos, o
cientista toma providncias para que alguma coisa ocorra, a fim de observar o que se
segue, ao passo que no estudo por observao o cientista apenas observa algo que
acontece ou j aconteceu.
168
Neste trabalho, o mtodo comparativo foi utilizado para verificar as semelhanas e diferenas
entre as quatro abordagens de anlise da situao estratgica, entre os seis mtodos de
construo de cenrios, e entre as diversas abordagens de formulao de estratgias, na
Fundamentao Terica, captulo 2.
Para que assuma o significado cientfico deve ser estabelecido para o problema de pesquisa o
marco terico ou o sistema conceitual que deriva do exerccio lgico e que constitudo pela
formulao do problema, pela construo da hiptese e pela identificao das relaes entre
as variveis.
Segundo GIL (1999:42), a pesquisa pode ser definida como processo formal e sistemtico de
desenvolvimento do mtodo cientfico, sendo o objetivo principal da pesquisa o
descobrimento de respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos cientficos.
TRUJILLO FERRARI (1982:180) define a pesquisa cientfica como atividade humana cujo
propsito descobrir respostas para as indagaes propostas. E ressalta que importante o
investigador estar ciente das finalidades da pesquisa, da caracterizao formal sob a qual
opera a pesquisa, das fases sucessivas da tarefa de pesquisar, bem como das disposies
pessoais, atitudes de trabalho cientfico que o pesquisador deve desenvolver em funo de seu
169
treinamento adequado. A pesquisa pode ser classificada, quanto sua finalidade, em terica
ou prtica.
A pesquisa pura, conforme GIL (1999:42), busca o progresso da cincia, procura desenvolver
os conhecimentos cientficos sem a preocupao direta com as aplicaes e conseqncias
prticas. Seu desenvolvimento tende a ser muito formalizado e a pesquisa objetiva a
generalizao, com vistas construo de teorias e leis. A pesquisa aplicada, por sua vez,
apresenta pontos de contato com a pesquisa pura, pois depende de descobertas e h
enriquecimento com seu desenvolvimento; todavia, tem como caracterstica fundamental o
interesse na aplicao, na utilizao e conseqncias prticas dos conhecimentos.
GIL (1999:4344) classifica as pesquisas em exploratrias, descritivas e explicativas:
Pesquisas exploratrias:
Tm como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idias, tendo
em vista a formulao de problemas mais precisos ou hipteses pesquisveis para estudos
posteriores. De todos os tipos de pesquisa, essas so as que apresentam menor rigidez no
planejamento. Habitualmente envolvem levantamento bibliogrfico e documental, entrevistas
no padronizadas e estudos de caso. Procedimentos de amostragem e tcnicas quantitativas de
coleta de dados no so costumeiramente aplicados nestas pesquisas.
Pesquisas exploratrias so desenvolvidas com o objetivo de proporcionar viso geral, de tipo
aproximativo, acerca de determinado fato. Esse tipo de pesquisa realizado especialmente
quando o tema escolhido pouco explorado e torna-se difcil formular hipteses precisas e
operacionalizveis sobre ele.
Pesquisas descritivas:
Tm como objetivo primordial a descrio das caractersticas de determinada populao ou
fenmeno ou o estabelecimento de relaes entre variveis. Uma grande quantidade de
estudos que podem ser classificados sob este ttulo e uma de suas caractersticas mais
significativas est na utilizao de tcnicas padronizadas de coleta de dados. As pesquisas
descritivas, juntamente com as exploratrias, so as que habitualmente realizam os
pesquisadores sociais preocupados com a atuao prtica.
170
Pesquisas explicativas:
So aquelas pesquisas que tm como preocupao central identificar os fatores que
determinam ou que contribuem para a ocorrncia dos fenmenos. Esta a pesquisa que mais
se aprofunda no conhecimento da realidade, porque explica a razo e o porqu das coisas. Por
isso mesmo o tipo mais complexo e delicado de pesquisa, j que o risco de cometer erros
aumenta consideravelmente.
Pode-se dizer que o conhecimento cientfico est assentado nos resultados oferecidos pelos
estudos explicativos, porm isso no significa que as pesquisas exploratrias e descritivas
tenham menor valor, porque quase sempre constituem etapa prvia indispensvel para que se
possam obter explicaes cientficas.
3.2 Delineamento de Pesquisa
A definio do delineamento da pesquisa importante para confrontar a viso terica do
problema com os dados da realidade. O delineamento, segundo GIL (1999:64), refere-se ao
planejamento da pesquisa em sua dimenso mais ampla, envolvendo tanto a diagramao
quanto previso de anlise e interpretao dos dados.
Segundo GIL (1999:65), o elemento mais importante para o delineamento da pesquisa
cientfica o procedimento adotado para a coleta de dados. O autor define dois grandes
grupos de delineamento:
Aqueles que se valem das chamadas fontes de papel, que so a pesquisa bibliogrfica e
a pesquisa documental; e
171
172
2) A investigao de estudo:
enfrenta uma situao tecnicamente nica em que haver muito mais variveis de
interesse do que pontos de dados;
173
Quadro 11: Comparao dos delineamentos de pesquisa em que os dados so fornecidos por pessoas
EXPERIMENTAL
EX-POST-FACTO
LEVANTAMENTO
(SURVEY)
ESTUDO DE
CAMPO
CARACTERSTICAS
Seleciona variveis que
influenciam o objeto de
estudo.
Define formas de controle e
de observao dos efeitos
que a varivel produz no
objeto.
Investigao sistemtica e
emprica.
Variveis independentes j
ocorreram.
A manipulao da varivel
independente impossvel.
Adequada para estudo
descritivo.
til no estudo de opinies e
atitudes. Eficaz para
problemas menos delicados,
por exemplo: preferncia
eleitoral.
Utilizado para censo.
Estudo de um nico grupo
ou comunidade.
nfase na estrutura social e
interao de seus
componentes.
Utiliza mais a tcnica de
observao.
VANTAGENS
LIMITAES
Experimentaes com
No se identificam grandes
objetos sociais, ou seja,
limitaes quando os
pessoas, grupos ou
objetos de estudo so
instituies. adequado
entidades fsicas, tais como:
apenas a um reduzido
pores lquidas, bactrias
nmero de situaes, nas
ou ratos
cincias sociais.
As cincias sociais
requerem esta pesquisa
Quando necessitam colher
dados ocorridos.
Considerar outras
variveis relevantes e
controladas
estatisticamente anlise
multivariada.
Conhecimento direto da
realidade.
Economia e rapidez.
Possibilita anlise
estatstica.
174
Focaliza
acontecimentos
contemporneos?
Sim
No
Sim
Sim
175
176
177
1o Estgio
ABORDAGENS DE ANLISE DA
SITUAO ESTRATGICA:
Abordagens:
BETHLEM;
HAX e MAJLUF;
OLIVEIRA; e
WRIGHT, KROLL e PARNELL
ABORDAGENS DE CENRIOS:
>Lgica Intuitiva
Lgica Intuita - GBN e
Future Mapping.
>Anlise de Impacto de Tendncias;
>Anlise de Impacto Cruzado:
INTERAX,
BASICS, e
Anlise Prospectiva.
Anlise Ambiental
Anlise Interna
3o Estgio
ABORDAGENS DE FORMULAO DE
ESTRATGIA
Andrews versus Ansoff
Amplitude do conceito de estratgia;
Os componentes da estratgia; e
O grau de abrangncia.
Outras abordagens:
BETHLEM;
HAX e MAJLUF;
OLIVEIRA; e
WRIGHT, KROLL e PARNELL
Participao das pessoas
Aproveitamento das circunstncias
4o Estgio
ELABORAO DO
MTODO
5o Estgio
APLICAO EM
ESTUDO DE CASO
ABORDAGEM DE
ANLISE DE PROBLEMA
POTENCIAL - APP
(KEPNER TREGOE)
APP -Probabilidade e GravidadeCausa provvel
Aes Preventivas
Aes de Contingncias
178
ABORDAGENS DE ANLISE DA
SITUAO ESTRATGICA:
Abordagens:
BETHLEM;
HAX e MAJLUF;
OLIVEIRA; e
WRIGHT, KROLL e PARNELL
Anlise Interna
Anlise Ambiental
179
A veracidade dos dados e informaes deve ser observada para que no se tenham
problemas nos resultados das anlises, tanto da interna como da ambiental.
Dessa forma, procura-se atentar para o resultado da pesquisa feita por HIIL e WESTBROOK
(1997:51), captulo 2, que demonstra ser necessrio cautela na elaborao da anlise da
situao estratgica.
Para que essa anlise seja realizada corretamente:
Escrever de maneira clara para que todos participantes possam entender do que se trata.
Depois desse primeiro estgio de anlise da situao estratgica, que identificou os fatores
internos e ambientais da organizao, pode-se passar para o estgio seguinte, a construo de
cenrios e a anlise de problemas potenciais.
180
ABORDAGENS DE CENRIOS:
>Lgica Intuitiva
Lgica Intuita e
Future Mapping.
>Anlise de Impacto de Tendncias;
>Anlise de Impacto Cruzado:
INTERAX,,
BASICS, e
Anlise Prospectiva.
ABORDAGEM DE
ANLISE DE PROBLEMA
POTENCIAL - APP
(Kepner e Tregoe)
APP-Probabilidade e GravidadeCausa provvel
Aes Preventivas
Aes de Contingncias
2.
Identificar as variveis internas e externas por meio de anlise estrutural que possa
determinar a motricidade e a dependncia das variveis, como tambm reconhecer
aquelas que possuem mais fora motriz, as mais influentes e as mais dependentes. Nessa
etapa elabora-se a anlise de problemas potenciais.
3.
4.
Identificar os atores que representam importante papel no sistema por meio de seus
projetos estratgicos. Nessa etapa elabora-se a anlise de problemas potenciais.
181
5.
6.
Elaborar a anlise morfolgica para construir cenrios nos quais as dimenses (ou
componentes ou hipteses) demogrfica, ecolgica, econmica, tcnica, social e outras
podem ser caracterizadas por um certo nmero de estados possveis, ou configuraes.
7.
8.
Preparar os cenrios iniciais para cada hiptese e hierarquiz-los. Nessa etapa elabora-se
a anlise de problemas potenciais.
9.
A anlise de sensibilidade.
10.
11.
Outras questes relacionadas pergunta O que pode sair de errado? devem ser feitas.
182
Probabilidade e gravidade podem ser medidas na escala de alta, mdia e baixa para cada
problema potencial. Da avaliao de ameaa decorre a prioridade a ser dada pela organizao
no tratamento dos problemas.
Diante das ameaas encontradas a organizao pode:
183
Antes da escolha preciso refletir muito sobre cada uma das alternativas.
3a fase Antecipar as possveis causas provveis do problema, que devem ser analisadas de
forma a determinar se uma ao preventiva, adequada e econmica pode ser adotada. As
causas provveis devem ser descritas de maneira mais especfica possvel. Outra forma de
focalizar variveis, atores ou cenrios de grande ameaa estabelecer a probabilidade de
ocorrncia de cada causa potencial. Essa discusso deve ser efetuada em grupo e com as
pessoas com competncia sobre o assunto.
4a fase Aps a persistncia no caminho de eliminao de surpresas, nessa fase h condies
de planejar a ao para prevenir o surgimento do problema potencial, minimizando a
possibilidade de sua ocorrncia. A orientao para a ao feita pelas possibilidades
identificadas nas causas provveis. Deve-se lembrar que cada ao combate apenas uma causa
provvel.
5a fase Verificar a possibilidade de ao de proteo que minimize e controle a gravidade
dos efeitos do problema potencial caso ele ocorra.
6a fase Controlar e acompanhar o programa de aes por meio de informaes e
acontecimentos.
A anlise de problemas potenciais contempla o surgimento do problema potencial na
formulao de estratgias para prevenir ou reduzir a possibilidade de sua ocorrncia. Portanto,
suas fases devem ocorrer paralelamente formulao de estratgias.
Depois desse estgio de interligao de construo de cenrios e anlise de problemas
potenciais, pode-se formular as estratgias, cujas entradas so provenientes deste estgio e do
estgio de anlise da situao estratgica (1o estgio).
184
que a estratgia o encadeamento dos meios para atingir os fins, conforme o conceito
restrito de estratgia e seus componentes, citados por ANSOFF (1977) e por outros
autores;
que a alta administrao precisar evitar as barreiras para as estratgias, conforme citao
de BEER na Fundamentao Terica, na subseo 2.4.6, envolvendo a participao e o
comprometimento das pessoas;
185
que os meios para atingir os fins devem contemplar a eliminao ou reduo das
conseqncias adversas originadas por possveis problemas identificados no processo de
construo de cenrios, pela anlise de problemas potenciais;
que a organizao como um todo e os demais nveis estejam alinhados com a orientao
no nvel empresarial.
Embora a anlise de problemas potenciais tenha sido realizada em trs etapas da construo
de cenrios, importante que ela seja tambm realizada aps a formulao de estratgia,
seguindo as fases descritas na subseo 3.3.2. Com isso, as possibilidades de identificar
problemas potenciais estratgicos podem ser atendidas.
3.3.4 Proposio do Mtodo
O mtodo que o estudo prope, ilustrado na figura 38, integra as abordagens de anlise da
situao estratgica com a abordagem de construo de cenrio, que por sua vez est
interligada com a anlise de problemas potenciais. Finalmente, a abordagem de formulao de
estratgias ocorre a partir da interao com as outras abordagens, estruturando dessa maneira
o que vai ser feito para chegar situao desejada. Tal fato gerar posteriormente propostas
de programas de ao, fornecendo o como atuar e operacionalizar as aes para realizar as
decises estratgicas.
Com isso, pode-se verificar as etapas que compem o mtodo, conforme a figura 38. Inicia-se
o processo pela etapa 1, que a anlise da situao estratgica da organizao, anlise interna
e ambiental, j descrita anteriormente na subseo 3.3.1. Essa etapa interliga-se com a
construo de cenrios, composta pelas etapas 2 a 12, conforme detalhamento na subseo
3.3.2. Interligando a construo de cenrios est a anlise de problemas potenciais
desenvolvida em seis fases, segundo descrio na subseo 3.3.2. Para finalizar o mtodo
executa-se a etapa 13 formulao de estratgias que leva em conta o inter-relacionamento
entre a anlise interna e a ambiental, considerada na etapa 1, os cenrios construdos da etapa
2 a 12 e, por fim, a ltima anlise de problemas potenciais, conforme as seis fases. A
formulao de estratgias deve seguir o processo descrito na subseo 3.3.3. Como
conseqncia da formulao de estratgias ocorre a etapa 14 Programa de ao.
186
Etapa 1
Anlise
Interna
Anlise
Ambiental
Etapa 2
Construo de Cenrios
Fenmeno definido e
ambiente delimitado
Etapa 3
Variveis internas e externas
Motricidade e Dependncia
Anlise Estrutural
Anlise de Problemas Potenciais
a
1 . fase
Identificar possveis problemas
Etapa 4
Retrospectiva
Tendncias
Atores envolvidos.
2 . fase
Avaliar cada problema potencial
(Probabilidade e Gravidade)
Etapa 5
Projetos estratgicos
dos atores
3 . fase
Antecipar e analisar causas
provveis do problema
Etapa 6
Impresso de
especialistas
4 . fase
Etapa 7
Ao para prevenir o
surgimento do problema
a
5 . fase
Ao de proteo
a
6 . fase
Possveis dimenses.
Etapa 8
Anlise
Morfolgica
- reas de influncia:
Econmica, ecolgica,
demogrfica ou social,
poltica e legislativa,
cientfica e
tecnolgica e outras.
Analisar Impactos
Cruzados
(probabilidades simples e
condicionais)
Controlar e acompanhar
Processar
um software
(Custo
x
Benefcio)
Etapa 9
Construir e hierarquizar cenrios
Etapa 10
Realizar anlise de sensibilidade
Etapa 12
Etapa 11
Etapa 13
Descrever os cenrios
Formulao de Estratgias
(Os meios para atingir os fins)
Etapa 14
Programa de Ao
Monitoramento
do ambiente
187
Como atenuar os efeitos negativos provocados por problemas potenciais que no podem
ser evitados?
As questes de pesquisa so do tipo como e o mtodo proposto responde, teoricamente,
s questes acima. Torna-se necessrio test-lo para fazer ajustes ou mostrar sua
inviabilidade na prtica.
188
189
Este roteiro pode servir como protocolo porque relaciona todas as atividades a serem
realizadas.
Os instrumentos de coleta de dados, no que concerne literatura, pode-se dizer que esto na
reviso da literatura. Quanto entrevista, tem-se neste momento o seu roteiro e, quanto
experincia, ser levada em considerao a do autor e dos especialistas da rea de estratgia e
construo de cenrios.
O mtodo foi resultado de anlises feitas por analogias e foram comparadas as abordagens,
conforme descrito na Fundamentao Terica, captulo 2.
As concluses sero feitas aps o estudo de caso, que dever conter possveis inferncias (no
estatsticas) e explicaes que serviro para novas teorias e mtodos.
Finalmente, as limitaes do mtodo esto especificadas na figura 38.
190
EMPRESA
EMPRESA
CONSELHO DE
ADMINISTRAO
PRESIDENTE / Diretor Geral
COMIT EXECUTIVO
Funes Mundiais
Sistemas de Informaes
Recursos Humanos
Compras
Finanas
Unidades
Estratgicas
de Negcios
Mundiais
UEN-M
Jurdico
Industrial
....
Tecnologia e Cincia
UEN-Aa
UEN-Ab
. . .
. . .
P&D
Divises
A
Financeira
UEN-Ac
UEN-An
. . .
Industrial
Amrica do
Sul
Administrativa
sia
. . .
Marketing
. . .
191
um Gabinete do Presidente, que alm do presidente/diretor geral conta com 4 pessoas que
o assistem para formular estratgias e tomar decises relativas administrao e
desenvolvimento;
EMPRESA
limitada, tendo seus resultados consolidados na matriz. A filial brasileira emprega 4.900
funcionrios e seu faturamento anual aproximadamente 1 bilho de euros. As Divises e as
respectivas UENs respondem diretamente matriz na Europa. A EMPRESA tem como reas de
apoio: Recursos Humanos, que tem como responsabilidade a seleo e formao de trainees,
a poltica de relaes industriais, Jurdica e Gesto da Tesouraria, esta ltima responsvel
pelas aplicaes e captao de recursos financeiros.
A EMPRESA em questo desenvolveu sua estrutura em UENs para agilizar o processo decisrio
e ter maior flexibilidade de atuao nos mercados para busca de novos negcios e de
resultados.
Segundo BROWN (1991:103), uma vez que a misso de todo negcio foi determinada, a
tarefa seguinte definir uma estratgia para cada unidade mercado/produto que completa o
negcio total. Isto requer que a unidade produto/mercado seja definida, e claro que alguma
flexibilidade necessria para fazer isso.
192
BETIS e HALL (1983:96) citam HOFER e SCHENDLE (1978:60-61) como referncia para
melhor compreender a identificao da Unidade Estratgica de Negcio (UEN).
Segundo HOFER e SCHENDLE (1978:6061), a organizao diversificada deve decidir
como formular estratgia de negcio. Tais decises poderiam ser tomadas no nvel
corporativo, mas so quase sempre delegadas ao nvel menor de administrao, que conhece
produtos e mercados da organizao muito melhor que o pessoal da alta administrao. Os
componentes organizacionais aos quais delegada a formulao de estratgia de negcio so
chamados Unidades Estratgicas de Negcio, ou UENs.
O problema que enfrenta uma organizao diversificada decidir como se dividir em UENs.
Tal escolha no to fcil quanto parece. Alm da organizao considerar as tecnologias da
produo e os mercados envolvidos, deve considerar o nmero de UENs a ser criado, o
tamanho absoluto e relativo de cada uma, e at que ponto elas devem se sobrepor. Em geral,
UENs deveriam incluir a quantidade possvel de segmentos produto/mercado e sobrepor-se o
menos possvel, para permitir o desenvolvimento de estratgias focalizadas no
produto/mercado. De um lado, o nmero total de UENs criadas deve ser muito pequeno, de
modo que o controle do executivo principal e dos assessores do planejamento estratgico seja
administrvel. Por essa razo, algum aglomerado de diferentes segmentos de produto/mercado
geralmente requerido. Em conseqncia, cada UEN contm tipicamente diversos segmentos
de produto/mercado diferentes, mas relacionados. Ao fazer tal aglomerao, os segmentos que
utilizam a mesma tecnologia para a produo ou facilidades so agrupados para reduzir os
problemas de administrao. Quando tais fatores no so importantes, a aglomerao
normalmente enfatiza a similaridade dos mercados e dos sistemas de distribuio, reduzindo a
complexidade conceitual requerida pelo administrador de UEN, na formulao da estratgia e
na execuo. Tal aglomerao tambm segue tipicamente linhas organizacionais histricas
quando possvel, a fim de reduzir a quantidade de mudanas causadas pela introduo do
sistema novo de formulao de estratgia.
Durante o estabelecimento inicial de UENs, a orientao interna de aglomerar-se
provavelmente necessria por razes sociais e polticas. A aglomerao de segmentos de
produto/mercado em UENs deve tambm refletir fatores externos importantes, tais como
diferenas na demanda do mercado e no crescimento, influncias governamentais, mudanas
do concorrente, e assim por diante.
193
Um dos mais importantes e mais negligenciados desses fatores externos considerar como os
principais concorrentes definiram suas UENs, isto , como aglomeraram seus segmentos de
produto/mercado para que finalidades estratgicas de tomada de deciso. Desde o escopo
corporativo total, recursos, valores e a histria que diferem quase sempre de organizao para
organizao, seu agrupamento de segmentos de produto/mercado em UENs tambm diferiro
quase sempre em alguns pontos.
de
produto/mercado
de
testes
padres
de
alocao
de
recurso.
194
mais gil no processo decisrio e que apresenta melhor flexibilidade de atuao, incluindo
o otimizado desenvolvimento profissional de seus executivos.
Para OLIVEIRA (1999:101-102), uma organizao pode procurar objetivos por meio do
desenvolvimento de UEN, tais como: incrementar o faturamento, otimizar a utilizao dos
vrios recursos existentes, ter melhor interao com as oportunidades de mercado, auxiliar na
operacionalizao do seu plano tributrio, desenvolver o nvel de qualidade das atividades, ter
saudvel clima competitivo interno, bem como viso otimizada de sinergia empresarial. Em
resumo, a UEN o agrupamento de atividades que tm a amplitude de um negcio e atuam
com perfeita interao com o ambiente.
Segundo HAX e MAJLUF (1996:43-44), uma Unidade Estratgica de Negcio (UEN) uma
unidade de operao ou uma concentrao planejada que agrupa um conjunto distinto de
produtos ou servios que so vendidos a um conjunto uniforme de clientes, enquanto
enfrentam um conjunto bem definido de concorrentes. Observa-se que a dimenso externa
clientes e mercados de negcios a perspectiva relevante para o reconhecimento de uma
UEN. Isto se origina do fato de que a essncia de negcios estratgicos tem relao com o
posicionamento dos negcios, medida que se atenda s necessidades do cliente num nvel
superior aos oferecidos pelos concorrentes. Portanto, um grupo de produtos estar agregado
em uma UEN se houver compartilhamento de produtos com um mesmo conjunto de clientes e
de concorrentes.
A EMPRESA, por meio das UENs, procura interagir com o mercado e detectar as oportunidades
por meio do marketing, otimizar o uso das competncias que possui P & D e Tecnologia -,
desenvolver o nvel de qualidade das atividades e com isso aumentar seu faturamento e
rentabilidade.
Conforme BATEMAN e SNELL (1997:476) a tecnologia a comercializao da cincia. a
aplicao sistemtica do conhecimento cientfico a um novo produto, processo ou servio. A
tecnologia est implcita em todo produto, servio e procedimento utilizado ou produzido.
Para KRUGLIANSKAS (1996:13) tecnologia o conjunto de conhecimentos necessrios
para se conceber, produzir e distribuir bens e servios de forma competitiva.
Quando se encontra um produto, processo ou procedimento melhor para realizar uma tarefa,
para BATEMAN e SNELL (1997:476) tem-se uma inovao. Ento, inovao uma
195
EMPRESA,
emergentes novas maneiras de fazer, sempre mais competitivas, com maior desempenho e
com o respeito do setor em que atua. Possui em torno de 1.500 pesquisadores no mundo,
como tambm convnio com as universidades mais renomadas do mundo. Alm disso, a
EMPRESA
dois deles situados na Europa e dois nas Amricas. Mais de trinta centros de
desenvolvimentos tcnicos espalhados pelo mundo para melhor servir o cliente de cada
regio.
Para KRUGLIANSKAS (1996:18), vrios modelos tm sido propostos para esclarecer como
se d o processo de inovao tecnolgica na empresa. Um dos que parece melhor se adaptar
maioria das situaes o denominado modelo paralelo de inovao, conforme a figura 40.
196
197
EMPRESA
oportunidades para atender o mercado de modo que possa agregar valor aos produtos e
auxiliar seus clientes diretos a atender as necessidades dos consumidores por intermdio da
tecnologia que detm e da competncia da rea de P & D. Com esse enfoque a EMPRESA deu
198
Identificar os clientes-alvo:
Definir mercado-alvo.
Conquistar clientes-alvo.
A administrao de recursos internos (IRM) tem como objetivo reduzir o capital de giro da
organizao, abreviar o ciclo operacional e aprimorar as operaes em geral, por meio da
melhor administrao dos capitais humano, financeiro e fsico da organizao.
A administrao de parcerias de negcios (BPM) utilizada pelas organizaes bem
sucedidas que trabalham com grande conjunto de parceiros de negcios que compem a rede
colaborativa. A rede abrange as seguintes parcerias:
199
Segundo a
EMPRESA,
complexas no resolvidas por uma nica tecnologia, mas que podem ser solucionadas por
uma combinao de tecnologias. Dessa forma, a
EMPRESA
identificando as necessidades dos clientes que ainda no foram atendidas e, aps traduzi-las
considerando fundamentos cientficos, utiliza as tecnologias de maneira cross-fertillizes (P &
D trabalha de forma transversal) para encontrar solues para essas necessidades.
O conceito de inovao de produto, quando incorporado pela organizao, requer sinergia,
que para COOPER (1993:8687) a habilidade que alavanca o que existe na organizao, tais
como as foras, os recursos e as capacidades que podem ser aproveitadas no projeto do novo
produto. Essa tem sido a mensagem de vrios estudos sobre sucesso e falha de novo produto.
As razes para o impacto de sinergia so claras:
1. Recursos disponveis e o custo marginal: Se o produto pode ser desenvolvido usando o
que existe e h habilidade tcnica na organizao, desenvolv-lo muito menos caro e
menos arriscado que procurar tecnologia e habilidade fora da organizao. Similarmente,
se o produto pode ser vendido para os clientes existentes por meio de sistema de fora de
vendas ou de canal de distribuio j existentes, tambm menos caro, menos arriscado e
menos demorado utilizar esses canais ou sistemas do que procurar novo canal de
distribuio ou construir nova fora de vendas.
2. Experincia: Se os projetos do novo produto tm relaes prximas com o negcio atual,
existem possibilidades de aproveitar a experincia com tais projetos no passado. O
200
resultado que os custos sero menores e haver menos surpresas desagradveis, menos
incerteza.
Para COOPER (1993:87) dois tipos de sinergia so importantes para a inovao de produto:
EMPRESA
EMPRESA
reconhecer seus pontos fortes, que so a tecnologia e a rea de P & D. Esse fato provocou a
anlise dos informes financeiros publicados internacionalmente pela EMPRESA, para verificar a
postura estratgica por ela adotada.
Conforme GITMAN (1997:68), o relatrio aos acionistas resume e documenta as atividades
financeiras das sociedades annimas de capital aberto durante o ano. As quatro demonstraes
financeiras bsicas so: demonstrao do resultado do exerccio, balano patrimonial,
demonstrao de lucros retidos e a demonstrao dos fluxos de caixa.
A
EMPRESA
resumo das principais informaes financeiras para calcular alguns ndices financeiros que
permitem conhecer o desempenho e a situao da EMPRESA. Segundo GITMAN (1997:102), a
anlise por meio de ndices usada para comparar o desempenho e a situao da organizao
com o desempenho e a situao de outras organizaes, ou para comparar o seu desempenho
ao longo do tempo.
Como o endividamento considerado a maior preocupao da
EMPRESA
ndices escolhidos para constatar a preocupao existente. Para GITMAN (1997:117), o grau
201
o ndice de endividamento geral mede a proporo dos ativos totais ou do passivo total da
organizao financiada pelos credores. Quanto maior for esse ndice, maior ser o
montante do capital de terceiros que vem sendo utilizado para gerar lucros. Ele
calculado pela frmula:
exigvel total
ativo total
o ndice exigvel a longo prazo patrimnio lquido indica a relao entre os recursos de
longo prazo fornecidos por credores e os recursos fornecidos pelos proprietrios da
organizao. comumente usado para medir o grau de alavancagem financeira (termo
usado para descrever a ampliao do risco e do retorno ocasionada pelo uso de
financiamento a custos fixos, como dvida e aes preferenciais) da organizao e
calculado pela frmula:
vendas
ativo total
=
=
202
razo entre o ativo total e o patrimnio lquido. O clculo do ROE efetuado por meio da
frmula:
ROE =
ROA
lucro lquido depois I. R.
=
ativo total
=
MAF
ativo total
lucro lquido depois I. R.
=
patrimnio lquido
patrimnio lquido
Ano
1998
1999
2000
2001
Vendas lquidas
5.537,00
5.526,00
7.419,00
7.279,00
(milhes de Euros)
Lucro Liq.aps I.R.
116,00
227,00
216,00
465,00
1.145,00
2.077,00
1.949,00
( 213,00)
2.699,00
685,00
1.248,00
1.037,00
Endividamento Total
3.164,00
1.830,00
3.325,00
2.986,00
Passivo circulante
4.142,00
2.411,00
3.604,00
3.326,00
Patrimnio Lquido
2.195,00
2.459,00
2.680,00
2.351,00
Ativo Permanente
3.056,00
3.436,00
5.290,00
5.069,00
Caixa/banco e aplicaes
1.630,00
277,00
259,00
413,00
Ativo Total
7.772,00
6.974,00
9.514,00
8.960,00
ndices (GITMAN):
Margem lquida
2,09%
4,11%
2,91%
-2,93%
0,71
0,79
0,78
0,81
1,49%
3,25%
2,27%
-2,38%
3,54
2,84
3,55
3,81
5,28%
9,23%
8,06%
-9,06%
Endividamento Geral
59,28%
50,99%
59,71%
58,87%
21,18%
46,56%
77,50%
82,90%
0,70
0,63
1,14
1,09
ndice (Empresa):
Endivid. total menos caixa e aplica. pelo patrimnio lq.
203
EMPRESA
ativos com capital de terceiros e alavanca financeiramente seu ativo, o que constitui um risco
e exige um retorno maior. Pode-se verificar que o ativo permanente e o endividamento total
crescem principalmente a partir do ano 2000, como tambm o ndice exigvel a longo prazo
patrimnio lquido. Em 2001 equivale a 83%, isto , o exigvel a longo prazo representa 83%
do patrimnio lquido. Isso significa que a
EMPRESA
capital de terceiros, endividando-se. Esse fato comprovado, tambm, pelo ndice utilizado
pela EMPRESA.
Ao analisar os ndices (GITMAN) da
EMPRESA
ndices dos principais concorrentes. Segundo a Fundamentao Terica subseo 2.1.4 OLIVEIRA (2001:94), para efeito de comparao, na anlise interna deve-se considerar as
outras empresas do mesmo setor de atuao, sejam elas concorrentes diretas ou apenas
concorrentes potenciais. Nos grficos 2, 3, 4, 5 e 6, verifica-se que o desempenho e a situao
da
EMPRESA
por meio de capital de terceiros. Como conseqncia o ano de 2001 foi pior para a EMPRESA,
que teve inclusive prejuzo, dificultando o retorno sobre o patrimnio lquido e sobre o ativo
total.
204
35,00%
20,00%
30,00%
15,00%
20,00%
ROA
Margem Lquida
25,00%
15,00%
10,00%
5,00%
10,00%
5,00%
0,00%
0,00%
1998
1998
1999
2000
1999
2000
2001
2001
-5,00%
-5,00%
Ano
Ano
70,00%
Empresa
60,00%
50,00%
Empresa C-A
30,00%
20,00%
Empresa C-B
10,00%
0,00%
-10,00%
1998
1999
2000
2001
Empresa C-D
-20,00%
Ano
Legenda
80,00%
100,00%
70,00%
90,00%
60,00%
80,00%
Ex.L.P. - Patr. Liq.
Endivid. geral
ROE
40,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
10,00%
0,00%
0,00%
1998
1999
Ano
2000
2001
1998
1999
2000
2001
Ano
205
EMPRESA
seu endividamento, que uma fraqueza e pode prejudic-la se no for bem administrado.
Quanto lucratividade e o retorno sobre o ativo total e o patrimnio lquido no ano de 2000 a
EMPRESA
EMPRESA,
prejuzo e o retorno sobre o ativo total e sobre o patrimnio lquido foram negativos.
Como conseqncia dessa anlise, pode-se dizer que a postura estratgica da
EMPRESA,
EMPRESA
no utilizou o
EMPRESA
dvida no curto prazo e, para resolver essa situao, procura ressaltar seus pontos fortes, que
so a tecnologia e a competncia em Pesquisa e Desenvolvimento, assim como aproveitar as
oportunidades de atender as necessidades do mercado. Para atender melhor as necessidades de
mercado a rea de Marketing foi criada em nvel de Comit Executivo e UENs, para
identificar as necessidades dos consumidores e inform-las EMPRESA. A organizao analisa
a possibilidade de desenvolver produtos especficos e rentveis a partir dessas necessidades e,
com isso, pode reduzir a dvida, desenvolver a inovao e expandir o negcio.
A EMPRESA, na anlise ambiental, no faz construo de cenrios, uma vez que seu horizonte
para 15 meses, com revises trimestrais. Os planejamentos para prazo maior so delegados
s UENs. Para o curto prazo, ano 2002, estipulou como prioridade:
Reduo da dvida: o ndice que a
EMPRESA
206
1999
Ano
2000
2001
Grfico 7: ndice endividamento total menos caixa/banco e aplicao financeira, dividido pelo
patrimnio lquido da EMPRESA
As medidas que a EMPRESA adotou para reduzir a dvida foram:
vender ativos;
EMPRESA,
As estratgias da
EMPRESA
Administrao o considera temporrio e que acredita as medidas que esto sendo tomadas
podem minimizar seus efeitos negativos na
que propicia
EMPRESA
EMPRESA,
qualidade da tecnologia de que dispe e o elevado grau cientfico de sua rea de P & D.
207
EMPRESA
EMPRESA
EMPRESA
As Divises, que participam do Comit Executivo solicitam a cada uma de suas UENs que se
adaptem s estratgias formuladas. Para isso, cada UEN analisa a situao estratgica de seu
negcio, tanto interna como ambiental, e elabora um plano com determinado perodo. Esse
perodo pode ser cinco anos, mais ou menos, mas todas as Divises e as respectivas UENs se
preocupam mais com o perodo de 15 meses, com revises trimestrais, em razo da maior
preocupao que o endividamento.
A UEN que objeto deste estudo ser mantida em sigilo e ser denominada de UEN-Ac, por
fazer parte da Diviso A. O entrevistado foi o vice-presidente, apresentado pelo presidente da
EMPRESA
EMPRESA.
Isso foi feito com o intuito de melhor detalhar em termos estratgicos um dos
negcios da organizao em estudo, para coleta dos dados por meio de entrevistas e anlise de
documentos, e assim verificar o mtodo proposto nesta pesquisa.
4.2 Unidade Estratgica de Negcio - UEN Ac
208
UEN Ac
Mundial
UEN Ac
Amrica do Sul - Brasil
Comercial
Marketing
Pesquisa
e
Desenvolvimento
Vice-Presidente
Industrial / Cadeia
Financeira
Recursos
Humanos
de suprimentos
209
A UEN-Ac mundial conta com 1.300 empregados, dez fbricas, 8 centros tcnicos e
faturamento de 341 milhes de euros. Na UEN-Ac Amrica do Sul Brasil h 180
empregados, uma fbrica e um centro tcnico, com faturamento em torno de 40 milhes de
euros.
4.2.1 Anlise da Situao Estratgica
A UEN-Ac mundial faz a anlise interna em conjunto com os vice-presidentes de cada zona e
considera como os principais fatores:
Total dos custos, analisado por zona Amrica do Norte, Amrica do Sul, Europa e sia.
Em relao aos principais concorrentes, os custos da UEN-Ac esto na mdia. Na
Amrica do Sul, a mdia dos custos mais baixa em relao das outras zonas. O custo
compe-se principalmente de:
matria-prima;
eletricidade;
mo-de-obra;
manuteno;
P & D; e
depreciao.
Os custos da UEN-Ac so menores que os dos concorrentes na Amrica do Sul.
210
A UEN-Ac Amrica do Sul Brasil procura analisar internamente seus fatores, alguns
contidos no levantamento mundial e outros exclusivos. Os principais fatores internos por rea
funcional so:
Industrial/Cadeia de suprimentos
produtividade:
giro do estoque;
despesas fixas;
nvel do rudo;
tipos de acidentes.
P & D:
qualidade do trabalho;
trabalho entregue no prazo;
aprovaes na primeira amostra;
reclamaes dos clientes.
Comercial Marketing:
lucratividade dos negcios efetuados com clientes:
211
Financeira:
Earnings Before Taxes, Interest, Depreciation and Amortization (EBTIDA)
212
forma de resolver o problema ou melhorar a situao atual para atingir o que foi solicitado
pelo cliente. Alm disso, para as peas produzidas existe o acompanhamento, que feito por
meio de uma ficha tcnica,conforme quadro 14, chamada Ficha de Crtica Qualidade:
Quadro 14: Ficha de crtica qualidade de um produto fabricado pela UEN-Ac.
Nome do Cliente:
Produto:
Data:
Aspecto ou
Propriedade
Faixa de
Valor / Meta
Mtodo
utilizado
Especificao Desempenho
Cliente
do
Concorrente
Aparncia
Material e
Mecnica
Processo e
Processamento
Legislao
especifica
Exposio ao
ambiente
Eltrica
A administrao da UEN-Ac utiliza o conceito de Empowerment, que para SCOTT e JAFFE
(1998:4) uma forma fundamentalmente diferente de trabalho conjunto. Esses autores
afirmam que:
Os empregados sentem-se responsveis no apenas por fazer o trabalho, mas tambm por
fazer toda a organizao funcionar melhor. O novo empregado um solucionador ativo de
problemas, que ajuda a planejar como fazer as coisas e, ento, faz-las.
213
confiar nelas;
Legislao:
do meio ambiente reciclagem do produto;
214
Mercado:
barreiras industriais economia de escala e excelncia operacional;
modelo de negcio, que pode ser:
Clientes:
desejam qualidade e entrega do produto dentro da especificao e do prazo que foi
solicitado;
esto consolidando-se e globalizando-se;
desejam inovaes que os tornem mais competitivos.
Por outro lado, a UEN-Ac Amrica do Sul Brasil, alm de considerar esses fatores
mundiais, deve considerar o ambiente de sua zona. Para tanto, utiliza o Comit de Negcios,
no qual cada participante atua na sua rea, identificando os fatores que fazem parte do
ambiente:
Tecnologia e Cincia: o responsvel da rea faz reunies com sua equipe, chamadas de
estratgias adotadas por seus clientes, convida o principal executivo de cada organizao
para uma apresentao. Nesse momento, o cliente, normalmente subordinado a uma
organizao multinacional, dever apresentar a estratgia da organizao e ter de
responder questo: Qual o papel da UEN-Ac na sua organizao?. Da apresentao
podero participar todos os empregados da UEN-Ac, para que possam entender a
estratgia do cliente, saber como a UEN-Ac avaliada por eles e, assim, contribuir melhor
em funo das necessidades do cliente. Alm disso, a UEN-Ac pode avaliar a solidez
215
futura do cliente e estudar formas de participar dessa estratgia como parceira de longo
prazo, agregar valor ao negcio do cliente e ento traar seu futuro.
As informaes sobre os clientes podem ser obtidas por meio de tcnicos que esto
subordinados rea de P & D da UEN-Ac, quando prestam servio ao cliente no
desenvolvimento de nova pea ou na produo de pea j desenvolvida. A UEN-Ac
procura adotar o conceito Customer Relationship Management (CRM) gerenciamento
do relacionamento com os clientes. A informao sobre as necessidades tambm pode ser
obtida do responsvel pela conta do cliente, que subordinado rea Comercial
Marketing.
A UEN-Ac estabelece indicadores para saber dos clientes o grau de satisfao, a
qualidade percebida e as possveis insatisfaes. Obtm essas informaes por meio de
organizao especializada em pesquisa desse tipo ou por contato direto com os clientes.
EMPRESA
Amrica do Sul Brasil, obtidos com especialistas. Casos especficos como problemas
sindicais so estudados para analisar as possveis conseqncias adversas e propor aes
que evitem problemas futuros.
site da UEN-Ac e matrias que saem nos meios de comunicao escrita, falada e visual.
216
EMPRESA
- Amrica do Sul
Brasil, obtidas com especialistas. As informaes so: PIB - Produto Interno Bruto do
pas - Brasil - por setor, taxa da inflao, taxa de cmbio, taxa de juros para os
investimentos, viso macroeconmica dos principais pases da Amrica Latina, como
Mxico, Chile, Venezuela e Argentina.
Considerando a anlise ambiental no que se refere ao futuro, tanto a UEN-Ac mundial quanto
a UEN-Ac Amrica do Sul - Brasil no elaboram cenrios. Segundo GODET (1996:167),
citado na Fundamentao Terica subseo 2.2.6, o mtodo cenrio somente se aplica a
enfoque que inclui nmero especfico de etapas tais como anlises de sistema, retrospectiva,
estratgias de atores e elaborao de cenrios. Conforme BETHLEM (1999), citado na
Fundamentao Terica - subseo 2.1.1, existem tcnicas de previso tais como mtodos
qualitativos e mtodos causais. A UEN-Ac efetua projees para um horizonte de cinco anos,
217
no caso de 2002 a 2007, e utiliza mtodos qualitativos por meio de pesquisa de mercado e
mtodos causais pela elaborao do modelo de regresso.
A projeo feita em alguns casos por meio da regresso linear e, em outros, simplesmente
pela definio da porcentagem de crescimento anual a partir de um dado conhecido. Por
exemplo: foi estipulado o crescimento das vendas de 5% ao ano, a partir das vendas realizadas
no ano 2001.
Para elaborar as projees a UEN-Ac mundial utilizou como indicador de referncia
internacional, , o Gross Domestic Product (GDP) Produto Interno Bruto (PIB), que consiste
na soma de todos os bens e servios produzidos domesticamente e a soma de valores
adicionados de todas as unidades institucionais comprometidas com a produo.
A UEN-Ac Amrica do Sul Brasil utilizou a previso do PIB mundial de 2,5% ao ano e,
para o Brasil, de 3,5% ao ano, no perodo de 2002 a 2007.
As informaes projetadas tanto na UEN-AC mundial como na Amrica do Sul-Brasil so:
mercado da UEN-Ac: por zona (Amrica do Sul e do Norte, Europa e sia) e por
segmento (indstria automotiva, eletro-eletrnico e consumidor e bens industriais). Cresce
de maneira linear e, nas zonas, em porcentagem acima do PIB;
taxa de cmbio;
218
degradao do preo.
melhora da distribuio;
Alm de considerar essas projees mundiais, a UEN-Ac Amrica do Sul Brasil procura
obter de seus clientes informaes que a ajudem a construir o futuro, verificando suas
necessidades para os novos projetos e as dificuldades encontradas em projetos j existentes.
Procura conquistar a confiana dos clientes, oferecendo parceria. Quando o cliente adquire
confiana, passa a fornecer informaes que auxiliam no planejamento futuro da UEN-Ac.
Na UEN-Ac Amrica do Sul Brasil so feitas reunies por clientes, das quais participam as
reas Comercial-Marketing, P & D e Industrial, para discutir sobre os fatores-chave de
sucesso dos clientes e suas necessidades. O assistente tcnico, subordinado rea de P & D,
ao identificar uma necessidade elabora a ficha Requisitos de Aplicao, na qual deve
constar a possibilidade ou no de fabricar o produto necessrio analisada pela rea Industrial.
219
Caso haja possibilidade de fabricar o produto, o custo do projeto calculado pela rea
Financeira. Essa necessidade e o oramento so discutidos na reunio por cliente pelas trs
reas: Industrial, P & D e Comercial Marketing, que podem aprovar ou reprovar o projeto.
A concluso dessa reunio informada ao cliente e, no caso de inviabilidade, os problemas
encontrados so explicados. Dessa maneira, o cliente fornece as informaes necessrias para
que as projees para o futuro sejam feitas. Embora isso provoque estreitamento de parcerias,
tal fato restringe o horizonte para os produtos, para menos de dez anos.
Foi explicado ao vice-presidente da UEN-Ac o mtodo proposto nesta pesquisa:
a construo de cenrios, que por ser novidade, foi explicada com maior detalhe: Anlise
estrutural Matriz de Impacto Cruzado Multiplicao Aplicada a uma Classificao
(MICMAC), plano de motricidade e dependncia, a anlise da estratgia de atores,
possibilidades futuras e reduo de incertezas - anlise morfolgica, mtodo Smic ProbExpert e construo dos cenrios;
documento : Global Scenarios 2020. Por meio deles possvel saber como a reflexo mais
elaborada pode fornecer informaes mais bem trabalhadas, como, por exemplo, o PIB. A
SHELL construiu dois cenrios e para cada um prospecta o respectivo PIB, alm de outras
220
espao e confiana. O petrleo permanece como combustvel dominante por duas dcadas,
suportando o extenso jogo do petrleo e provendo sucesso s companhias de energia para
construir a plataforma de transio para um posto de petrleo mundial.
Para cada cenrio, a SHELL prospectou os seguintes valores do Produto Interno Bruto (PIB):
10
10
0
-2
A no
B r asil
Est .U n.
U n. Eur .
C hi na
B r a si l
Est . U n .
U n. Eu r .
C hi na
O grfico 8 refere-se ao PIB resultante do cenrio Business Class elaborado pela organizao
SHELL, a partir da situao: A transparncia aumenta largamente no apenas como
resultado da profunda interconexo proporcionada pela tecnologia da comunicao, mas
tambm pelo cumprimento das regras do jogo. Alguns pases, como a China e ndia,
caminham rapidamente em direo a reformas parciais que agitam suas economias,
proporcionam desvios e rompem a estrutura social desgastada. Os mercados financeiros
turbulentos reprimem o vulnervel, o inocente e o culpado. Esse estado de confuso leva a
significativo choque econmico em 2006 e gradual recuperao aps 2010. Na segunda
dcada, haver reconstruo da economia e aderncia crescente ao Consenso de Washington,
o que permitir acesso Classe Executiva.
221
O grfico 9 refere-se ao PIB resultante do cenrio Prism elaborado pela organizao SHELL,
a partir de outra situao: Cada pas ou regio encontra seu caminho de desenvolvimento
com base em sua prpria economia, poltica e circunstncias sociais. Enquanto os mercados
esto amplamente abertos, muitas regies inibem o fluxo de capital no curto prazo, tendo
como aprendizado a crise financeira da sia no por seguir polticas austeras diante da crise
financeira, mas por apoiar linhas de crdito e manter a produo.
Pases como a China, por exemplo, podem superar isso, tanto que rapidamente se tornaram
mais liberais, assim como a Rssia. Defensores do Consenso de Washington apontam que a
liberalizao na Rssia, assim como a liberalizao dos mercados de energia da Califrnia,
foram imperfeitos, quando muito, e no reflexo da prpria liberalizao. Mas em Prism, a
percepo das pessoas tem maior influncia que a anlise elitista e assim, preferem encarar o
futuro sob o mesmo ponto de vista.
Nota-se que o PIB em cada cenrio surgiu de prospeco feita como decorrncia de situaes
prprias de cada cenrio.
O mais importante que a UEN-Ac, aps ver esses cenrios, informou imediatamente a UENAc mundial para que seja elaborado plano de contingncia para cada um dos cenrios
propostos pela SHELL. A UEN-Ac utiliza produtos derivados de petrleo, sendo importante
conhecer a construo de cenrios elaborados pela SHELL, porque podem auxili-la. Isso no
significa que ocorrer um dos cenrios construdos pela SHELL, mas proporciona aos
administradores maior reflexo sobre o negcio, e com isso melhora as tomadas de decises.
O vice-presidente da UEN-Ac Amrica do Sul Brasil afirmou, em relao construo de
cenrios:
A
EMPRESA
informaes chegam a ela. Olhar as grandes tendncias, com os cenrios, pode deixar a
organizao predisposta a fazer mudanas. O fato de compartilhar com as pessoas, que o
conceito empowerment, faz com que as pessoas adquiram as informaes e se preparem
para novos cenrios.
222
Neste estudo de caso, em vez da construo de cenrios foram elaboradas projees e, para
identificar problemas potenciais, tanto num caso como no outro, uma pergunta caracterstica
deve ser feita: O
Amrica do Sul Brasil, essa questo colocada somente nos planos operacionais e deveria
ser considerada para o plano estratgico, tanto para as projees, neste estudo de caso como
na formulao da estratgia.
As projees feitas na UEN-Ac so aliceradas sobre as informaes obtidas dos clientes, e a
questo O QUE PODE SAIR DE ERRADO? no havia sido feita. Ao responder a essa pergunta
podem ser evitados muitos problemas futuros, considerando a probabilidade de ocorrncia e,
no caso de ocorrer o problema, avaliar a gravidade, na UEN-Ac:
A projeo de vendas efetuada com base no ciclo de vida do produto fabricado pelo
cliente e, se houver algum problema econmico e financeiro com o cliente, essas vendas
podem deixar de ser efetuadas. Hoje nenhuma avaliao feita sobre o risco cliente
quanto ao futuro. A UEN-Ac Amrica do Sul Brasil comear a fazer a avaliao.
Outra questo que deve ser levantada: O que pode sair de errado em relao s matriasprimas utilizadas no processo?
223
Outras perguntas podem ser feitas para que o problema possa ser conhecido com
antecedncia, desde que haja probabilidade de ocorrer e, caso ocorra, seja grave, e as causas
identificadas possam ser conhecidas, para a proposio de aes que possam minimizar os
efeitos negativos.
A UEN-Ac j aplicava o conceito de problemas potenciais nos planos operacionais. Dessa
maneira comear a utilizar o conceito de Anlise de Problemas Potenciais na elaborao de
projees. Caso venha a construir cenrios, poder introduzir essa anlise sem problemas
conceituais.
4.2.4 Formulao de Estratgias e Programa de Ao
A UEN-Ac mundial procura, aps anlise da situao estratgica e das projees para o
perodo de cinco anos, atender as estratgias corporativas formuladas pela
estratgia mais expressiva para a
EMPRESA
EMPRESA.
juntamente com nossos parceiros os desafios de amanh, levando aos clientes as solues sob
medida aliceradas sobre o cruzamento de tecnologias e compartilhando o valor agregado.
EMPRESA.
Para o perodo
224
KVD3 Cultura de Excelncia Programa que visa otimizar a taxa de utilizao das
225
EMPRESA
utilizando o fornecimento de solues aos clientes, uma vez que dispe sua tecnologia e a
competncia de sua rea de P & D.
No estudo de caso, os componentes da estratgia so utilizados:
vantagem competitiva: obtida por intermdio de seus pontos fortes, a tecnologia e a rea
de P & D, disponveis para atender as necessidades mais complexas no resolvidas por
uma nica tecnologia, mas que podem ser solucionadas por uma combinao de
tecnologias. As necessidades dos clientes que ainda no foram atendidas so identificadas
pela rea de marketing, que as leva para a
EMPRESA,
traduzindo-as em fundamentos
EMPRESA
para
Aqui foram colocados os principais componentes enumerados por ANSOFF (1977), mas
h outros componentes para auxiliar na formulao de estratgias, dos outros autores
citados, que tambm foram utilizados, tais como competncias essenciais. Consiste na
ao da rea de P & D da EMPRESA em traduzir em fundamentos cientficos as
necessidades dos consumidores, detectadas pela rea de Marketing. Asssim, as
226
EMPRESA,
a UEN-Ac Amrica do
EMPRESA
227
EMPRESA
pesquisa feita por HILL e WESTBROOK (1997), conforme Fundamentao Tericacaptulo 2. Ao contrrio, as pessoas participam intensamente tanto da anlise como da
implementao da estratgia.
EMPRESA
tem
EMPRESA
EMPRESA
e UEN-Ac nos
228
Ficou claro nesse estudo de caso a importncia de utilizar anlise de problemas potenciais,
quando o problema pode ser expresso em termos de probabilidade de ocorrncia e, no
caso de ocorrer, sua gravidade. Dessa forma, pode-se propor aes de preveno e de
proteo, conforme o caso.
EMPRESA
Valor, torna-se fcil implementar as estratgias. Percebe-se que todos que nela trabalham
contribuem com a estratgia: 2. Abrir novos horizontes para enfrentar juntamente com
nossos parceiros os desafios de amanh, levando aos clientes as solues sob medida
aliceradas sobre o cruzamento de tecnologias e compartilhando o valor agregado.
Verifica-se que existe alinhamento entre a postura estratgica corporativa, neste caso o
crescimento, a estratgia formulada da UEN-AC e a coerncia das quatro KVDs. Procurase ento desenvolver aes para o crescimento do negcio, aumentar a produtividade,
desenvolver a inovao e destacar a Cultura da Excelncia, ou seja, a preocupao
estratgica com as pessoas da produo. Todas aes esto na direo do aumento da
rentabilidade e, como conseqncia, reduo do endividamento.
O que se poderia perguntar : Se a
EMPRESA
EMPRESA
EMPRESA
229
230
5 CONCLUSES E RECOMENDAES
5.1 Concluses
231
EMPRESA
trabalha com
horizonte de quinze meses e a UEN-Ac efetua projees para horizonte de cinco anos. Para a
UEN-Ac tornou-se importante responder questo: O que pode sair de errado?, uma vez
que a resposta contribui para verificar a possibilidade de ocorrer algum problema no futuro
com algumas variveis-chave, no caso das projees. Por exemplo, na UEN-Ac algumas
informaes-chave futuras esto baseadas na demanda do cliente e se algo sair de errado e se
no houver um plano de ao, podero ocorrer perdas que refletiro no resultado da UEN-Ac.
O objetivo geral foi atingido, tanto pela fundamentao terica quanto pelo estudo de caso,
conforme captulo 4, da
EMPRESA
Negcio UEN Ac. Conforme dito anteriormente, UEN-Ac adotou de imediato a pergunta:
O que pode sair de errado? nas projees efetuadas, nas KVDs e na formulao de
estratgias. Ficou claro nesse estudo de caso a importncia de utilizar anlise de problemas
potenciais, quando o problema pode ser expresso em termos de probabilidade de ocorrncia e,
no caso de ocorrer, sua gravidade. Dessa forma, pode-se propor aes de preveno e de
proteo, conforme o caso, no decorrer da formulao de estratgias.
Tambm foi respondida a questo de pesquisa:
232
233
Como atenuar os efeitos negativos provocados por problemas potenciais que no podem
ser evitados?
Os objetivos propostos, tanto o geral como os especficos, desta pesquisa foram alcanados,
ressalvando as limitaes expostas no estudo de caso.
Alm disso, outro ponto importante nesta pesquisa foi a verificao de que, quando existe
comprometimento, motivao e vontade de aprender das pessoas que trabalham na
organizao, como na
EMPRESA
Por se tratar de tema ainda no muito explorado no meio acadmico no Brasil, h um campo
de pesquisa para ser examinado no futuro. Algumas recomendaes para futuros estudos
acadmicos so apresentadas:
234
6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
235
GIL, Antonio Carlos, Mtodos e Tcnicas de PESQUISA SOCIAL. 5a. edio. So Paulo.
Editora Atlas, 1999.
GITMAN, Lawrence J. Princpios de Administrao Financeira.7 edio. So Paulo. Editora
Harbra, 1997.
GODET, Michel, Creating Futures Scenario Planning as a Strategic Management Tool.
Paris. Economica Ltd, 2001a.
______________Manuel de Prospectitive Stratgique Lart et la mthode. 2e edition. Paris,
Dunod, 2001b.
______________The Art of Scenarios and Strategic Planning: Tools, Paris - Futuribles
Internacional, INTERNET, dcembre 1999 .
______________Creating the Future: The use and misuse of scenarios, Long Range
Planning, Vol 29 - No. 2, pp.164-177, 1996.
_______________MACTOR - A Method for the Analysis of Actors Strategies User
Manual. Paris. HEURISCO, 1993a.
_______________MORPHOL - A Method of Morphological Analysis User Manual.
Paris. HEURISCO, 1993b.
HAX, Arnoldo C. e MAJLUF, Nicolas S., The Strategy Concept and Process - A pragmatic
Approach. Second edition. New Jersey. Prentice Hall, 1996.
HILL, T. e WESTBROOK, R., S.W.O.T. Analysis: Its Time for a Product Recall, Long
Range Planning, vol.30, No. 1, 1997,pp 46-52.
HOFER, Charles W. e SCHENDEL, Dan, Strategy Formulation: Analytical Concepts. St.
Paul, Minnesota, West Publishing Co., 1978.
HUSS, William R. e HONTON, Edward J. , Scenario planning - what style should you use ?,
Long Range Planning, vol. 20, n.4, aug. 1987, p.21-29.
JULLIEN, F, Tratado da eficcia. 1a. edio. Rio de Janeiro. Editora 34, 1998.
KEPNER TREGOE, Anlise de Problema e Tomada de Deciso. Pinceton. Research Press
EUA, 1977.
KEPNER, Charles H. e TREGOE, Benjamin B., O Administrador Racional, uma abordagem
sistemtica soluo de Problema e Tomada de Decises. 1a edio. So Paulo. Editora
Atlas, 1971.
KOTLER, Philip, JAIN, Dipak C. e MAESINCEE, Suvit, Marketing em ao Uma nova
abordagem para lucrar, crescer e renovar. Rio de Janeiro. Editora Campus, 2002.
236
237
238
Anexo A
Simulao do Mtodo Anlise Prospectiva no Desenvolvimento da ALCA
Considera-se a taxa de crescimento da economia maior ou menor que 2%. Essa hiptese
importante porque se a economia dos E.U.A. tiver mais elevada vai favorecer o
Desenvolvimento da ALCA. A taxa de 2% um pouco superior taxa do crescimento da
populao americana, o que significa que quando o crescimento da economia abaixo do
239
Esta hiptese foi escolhida tendo em vista que a Unio Europia se caracteriza como o
principal bloco que compete diretamente com os E.U.A. pelo comrcio Sul Americano.
H3. MERCOSUL
Esta hiptese se refere situao econmica da Amrica Latina, que poder influenciar a
formulao da ALCA.Assim, possvel questionar se ALCA ir se desenvolver apesar dos
problemas econmicos ou seu desenvolvimento estar condicionado estabilidade da situao
na Amrica Latina.
Cada hiptese escolhida pelo seu significado prprio e pela sua influncia nas demais,
surgindo o impacto cruzado. Por exemplo: no incluir a H5 para ver se haver reduo ou
recrudescimento, mas para ver o efeito da reduo e do recrudescimento nas demais
hipteses, por intermdio das probabilidades diretas e condicionais.
Depois de estabelecer as hipteses, formulam-se as possveis configuraes para cada uma
delas.
240
CONFIGURAES POSSVEIS
DIMENSO / HIPTESE
Taxa de
Crescimento
> 2%
Economia
E.U.A.
Competitividade da
Unio Europia em
relao aos E.U.A.
Crescente
< 2%
Estvel
MERCOSUL
Desenvolvimento
Desenvolvimento difcil
ALCA
Desenvolvimento
Desenvolvimento difcil
Reduo
Progressiva
Mesmo nvel
de hoje
Protecionismo
Ajuste econmico
da Amrica Latina
Ajuste
progressivo
Ajuste
difcil
Decrescente
Retrocesso
Atraso
Recrudescimento
Desajuste
Segundo GODET, cada componente pode ser disposto muitas configuraes, e haver tantas
solues tcnicas quanto h de combinaes de configuraes. Nesta aplicao de seis
hipteses com as respectivas configuraes haver 486 possveis solues (2 x 3 x 3 x 3 x 3 x
3). Esse campo de solues conhecido como espao morfolgico aumenta conforme aumenta
o nmero de configuraes, existindo o risco de se perder dentro da quantidade possveis de
combinaes.
241
CONFIGURAES POSSVEIS
DIMENSO / HIPTESE
Economia
E.U.A.
Competitividade da
Unio Europia em
relao aos E.U.A.
Taxa De
Crescimento
> 2%
Crescente
< 2%
Estvel
MERCOSUL
Desenvolvimento
Desenvolvimento difcil
ALCA
Desenvolvimento
Desenvolvimento difcil
Reduo
Progressiva
Mesmo nvel
de hoje
Protecionismo
Ajuste econmico
da Amrica Latina
Ajuste
progressivo
Ajuste
difcil
Decrescente
Retrocesso
Atraso
Recrudecimento
Desajuste
Nesta aplicao foi feita a reduo do espao morfolgico inicial considerando apenas um
cenrio. A figura 44 ilustra esses cenrios, que so as seqncias das configuraes possveis
de cada hiptese, da linha cheia, da linha tracejada e da linha simples, sendo cada uma das
seqncias um cenrio:
Desenvolvimento da ALCA.
Multilateralidade (realizaes entre vrias naes).
Comrcio Internacional com dificuldades.
Os especialistas poderiam criar outros cenrios, mas nesta aplicao, para ilustrar o mtodo,
foram criados somente estes trs cenrios. Como entrada para o sistema SMIC - Sistemas de
Matrizes de Impacto Cruzado (software desenvolvido tambm pela Socit dEconomie et de
Mathmatiques Apliqus (SEMA) para auxiliar a utilizao da anlise prospectiva) e clculo
242
Depois, para cada uma das configuraes de cada hiptese so estimadas as probabilidades
simples, pelos atores. Por exemplo: A economia dos E.U.A. tem as seguintes configuraes:
A soma das probabilidades simples das configuraes de cada hiptese igual a 100%,
conforme a figura 45.
Depois de estimar as probabilidades simples, os especialistas estimam as probabilidades
condicionais que entraro no sistema SMIC. No caso das probabilidades condicionais tm-se
as situaes:
Probabilidade de Hi se Hj ocorrer;
Probabilidade de Hi se Hj no ocorrer.
243
H2
H3
H4
H5
H6
H1 0.600
0.600
0.650
0.800
0.700
0.700
H2 0.450
0.500
0.600
0.400
0.400
0.500
H3 0.700
0.700
0.350
0.300
0.800
0.800
H4 0.800
0.600
0.700
0.600
0.600
0.700
H5 0.600
0.600
0.800
0.700
0.450
0.600
H6 0.700
0.500
0.700
0.600
0.500
0.350
H2
H3
H4
H5
H6
H1 0.000
0.600
0.700
0.400
0.400
0.500
H2 0.400
0.000
0.500
0.400
0.500
0.500
H3 0.700
0.700
0.000
0.800
0.300
0.300
H4 0.600
0.600
0.900
0.000
0.400
0.500
H5 0.500
0.500
0.400
0.400
0.000
0.500
H6 0.400
0.500
0.400
0.500
0.500
0.000
244
DIMENSO / HIPTESE
Economia
E.U.A.
Competitividade da
Unio Europia em
relao aos E.U.A.
CONFIGURAES POSSVEIS
60%
30%
50%
Crescente
Desenvolvimento
MERCOSUL
60%
45%
Protecionismo
Estvel
Desenvolvimento difcil
20%
Decrescente
Reduo
Progressiva
Ajuste
progressivo
Retrocesso
Desenvolvimento difcil
35%
Mesmo nvel
de hoje
45%
35%
20%
10%
30%
Desenvolvimento
ALCA
< 2%
45%
35%
Ajuste econmico
da Amrica Latina
40%
Taxa De
Crescimento
> 2%
Atraso
20%
Recrudecimento
20%
Ajuste
difcil
Desajuste
245
Probabilidade (%)
25
21,1
20
15
12,1
10
9,3
5,7
5,4
5,3
5,3
5,1
4,8
4,2
0
1
10
11
Hierarquia
Ordem
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Cenrio
37
23
3
44
36
11
10
25
22
57
Eventos
110110
110101
110100
100101
100110
100111
110111
100100
101110
101111
Prob.(%)
21,1
12,1
9,3
5,7
5,4
5,3
5,3
5,1
4,8
4,2
246
ocorre) 110110, na qual cada posio significa: na primeira posio (1), a economia dos
E.U.A. crescer mais que 2%; na segunda posio (1), a competitividade da Unio Europia
em relao aos E.U.A. ocorre na configurao estvel; na terceira posio (0), considera-se
que o desenvolvimento do MERCOSUL no importa para o cenrio; na quarta posio (1),
ocorrer o desenvolvimento da ALCA; na quinta posio (1), o protecionismo ter reduo
progressiva; na sexta posio (0), o ajuste progressivo econmico da Amrica Latina no
importa para o cenrio. Para interpretao dos outros cenrios segue-se o mesmo raciocnio.
Ento, o cenrio com a maior probabilidade (21,1%) de ocorrer poder ser redigido como
segue:
O desenvolvimento da ALCA ocorrer com a seguinte combinao de eventos:
A economia dos E.U.A. dever crescer mais de 2% ao ano;
a competitividade da Unio Europia em relao aos E.U.A. continuar estvel;
ocorrer o desenvolvimento da ALCA, independentemente dos fatores polticos;
haver reduo do protecionismo;
o MERCOSUL no importar para o cenrio,
como tambm o ajuste econmico da Amrica Latina.
247
Anexo B
Roteiro de Entrevista
Empresa:
Nome da pessoa de contato:
Cargo:
Data da entrevista:
Dados da Organizao:
Razo Social:_____________________________________________________
CNPJ ______________________/___________.
Endereo:
(Rua / avenida):_________________________________________No.________
Bairro:________________________________, Cidade:____________________
Estado:______________________________ e Cep:_______________________
Telefones:________________________________________________________
E-mail:__________________________________________________________
Empresa de capital aberto ou fechado:______________________________________ Cdigo
na CVM Comisso de Valores Mobilirios___________________________
Ramo de atividade______________________________________________________
Capital: Nacional ( ) Estrangeiro ( ) Estatal ( )
Holding: Nacional ( ) Estrangeiro ( ) Estatal ( )
Composio do Capital:_________________________________________________
Composio Acionria:__________________________________________________
Administrao da Organizao:
Diretoria executiva: nomes dos cargos, quantas pessoas esto na diretoria e qual o nmero
mximo possveis de diretores.
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Conselho de Administrao: nomes dos cargos, quantas pessoas esto no conselho e qual o
nmero mximo possveis de conselheiros.
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________
248
Conselho de Fiscal: nomes dos cargos, quantas pessoas esto no conselho e qual o nmero
mximo possveis de conselheiros.
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Conselho Consultivo: nomes dos cargos, quantas pessoas esto no conselho e qual o nmero
mximo possveis de conselheiros.
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________
Forma de Remunerao dos Administradores (salrio fixo, varivel, participao nos
resultados)________________________________________________________
Organizao da Empresa por Unidades de Negcio
_____________________________________________________________________
Breve Histrico da Empresa
Caractersticas do setor de atuao
Principais produtos e servios
Processo de Produo
Processo de Comercializao, Distribuio, Mercados e Exportao
Posicionamento no Processo Competitivo
Principais patentes, marcas comerciais e franquias
Projees Empresariais e/ou de Resultados
Problemas Ambientais
Aes Judiciais
Estatuto ou Contrato Social
Empresa Auditora:___________________________________________________
Nmero de Funcionrios:______________
Faturamento total: 2001_____________2000____________1999____________
249
8. Como feita a construo de cenrios? Utiliza anlise ambiental da organizao? Por que
ela feita? Utiliza a anlise interna da organizao? Quem participa da elaborao de
cenrios?
9. Como so identificadas as decises principais para iniciar o processo de construo de
cenrios? Por que se utiliza esse processo?
10. Quais reas de influncia so consideradas: econmica, ecolgica, demogrfica e social,
poltica e legislativa, cientfica e tecnolgica? Existem outras reas de influncia alm
dessas citadas?
11. Como so relacionadas as variveis de impacto? Por qu?
12. Quais os instrumentos utilizados para identificar as variveis de impacto ou os fatores
principais? Para essa identificao considerada a pesquisa da literatura, a experincia de
especialistas? Utiliza-se a tcnica Delphi?
13. Como so analisadas as variveis, tais como foras motrizes, ou variveis-chave, ou
fatores relevantes? Por que elas so analisadas? feita a anlise morfolgica?
14. Como efetuada a extrapolao das tendncias? Existem indicadores? Por que extrapolar
as tendncias?
15. Como efetuada a anlise do impacto cruzado? Por qu?
250
251
GLOSSRIO
1MAO Matriz de simples posies Atores x Objetivos, descreve os valores de cada ator
sobre cada objetivo (favorvel (+1), no favorvel (-1), neutro (0) ou indiferente (0)).
Utilizada no mtodo MACTOR.
2MAO Matriz de Atores e Objetivos com valorizao dos objetivos, utilizada no mtodo
MACTOR.
ALCA Aliana de Livre Comrcio das Amricas.
AMEAA so as variveis externas e no controlveis pela organizao que podem criar
est sob anlise nas dimenses essenciais e estudar possveis recombinaes diferentes dessas
dimenses, gerando tantas vises do futuro quantas forem possveis.
ANLISE DE PROBLEMAS POTENCIAIS um processo que tem por objetivo
capacitar a organizao para sistematicamente antecipar eventuais ameaas que o futuro possa
lhe trazer, tanto as do ambiente como as do interior da organizao, prevenir ou minimizar
tais ameaas e criar aes que neutralizem as ameaas e os efeitos negativos das fraquezas.
KEPNER e TREGOE (1977: 67).
ANLISE PROSPECTIVA - uma abordagem de construo de cenrio desenvolvida por
Michel Godet, na Frana, no perodo de 1974 a 1979, quando ele dirigia o Departamento de
Estudos Futuros da SEMA-Societ dEconomie et de Mathmatiques Appliques, organizao
francesa. Essa abordagem combina a lgica intelectual do mtodo dos cenrios desenvolvido
no incio dos anos 70 pela DATAR-Dlgation lAmnagement du Territoire et lAction
Rgionale e os instrumentos criados nos anos 50 e 60 nos EUA, como a Anlise do Impacto
termos estratgicos considerada por alguns autores, como OLIVEIRA (2001: 80 - 108),
252
por essa anlise, que ser considerada neste estudo, so identificadas situaes interna e
ambiental e os pontos fracos e fortes, as oportunidades e as ameaas.
ATORES so aqueles que representam importante papel no sistema por intermdio de
variveis que caracterizam seus projetos e que eles controlam mais ou menos. GODET
(2001a: 90)
BALANCE SCORECARD indicadores estratgicos que procuram medir a atuao de uma
Battelle.
BOOLEANA relativo a Boole. George Boole, matemtico ingls, um dos iniciadores da
moderna lgica simblica, que desenvolveu lgebra lgica, chamada de lgebra de Boole.
CENRIO um conjunto coerente de hipteses que levam de uma dada situao atual para
uma situao futura. GODET (2001a:18). Segundo SCHWARTZ (2000: 15), o nome deriva
do termo teatral cenrio, cena para pea de teatro ou filme.
C.E.O. Chief Executive Officer o principal executivo de uma organizao.
CONJUNTO DE PRODUTOS E MERCADOS - o setor em que a organizao restringe a
253
CULTURA - totalidade complexa que inclui conhecimento, crena, arte, moral, lei, costumes
e qualquer outra capacidade ou hbito adquirido pelo homem como membro de uma
sociedade. BETHLEM (1999:57).
DATAR Dlgation lAmnagement du Territoire et lAction Rgionale, rgo
perceber em qual direo a organizao est avanando e dar a orientao sua prpria
administrao. ANSOFF (1977:91)
E.O.C.C. Estmulo, Organismo, Comportamento e Conseqncia um modelo elaborado
posicionamento competitivo que permita que o negcio tenha vantagem sustentvel sobre os
concorrentes. HAX e MAJLUF (1996: 25)
ESTRATGIA FUNCIONAL - no apenas consolida os requerimentos funcionais exigidos
254
EVENTO um ser abstrato cuja nica caracterstica produzir-se ou no. uma varivel
mudam o enredo de um cenrio, determinando o final da histria. Podem ser macroambientais ou micro-ambientais. As macro-ambientais so foras econmicas, sociais,
polticas e tecnolgicas amplas, como tendncias demogrficas e crescimento econmico. As
micro-ambientais so tendncias do setor e mercado especficos analisados, como os desejos
do cliente, novas tecnologias e regulamentaes especficas. SCHWARTZ (1995:108)
FUTURE MAPPING uma abordagem de construo de cenrio desenvolvida pela NCRINortheast Consulting Resources Inc. de David Mason e uma reao s tcnicas cada vez
esquema mental que significa um fim estabelecido. HOFER e SCHENDEL (1978: 20)
INTERAX - Interactive Cross-Impact Simulation uma abordagem de construo de
EMPRESA
paralelamente pelo SRI-STANFORD Research Institute e pela Shell a partir da dcada de 70.
255
Foi amplamente reformulada para atender demanda das organizaes por cenrios
integrados ao planejamento estratgico.
LGICA INTUITIVA - GBN- uma abordagem de construo de cenrios desenvolvida
pela GBN Global Business Network que se diferencia daquela desenvolvida pela SRI por
enfatizar a mentalidade do tomador de deciso.
MAA - Matriz de Atores x Atores que apresenta as convergncias e divergncias dos atores
na Anlise Prospectiva.
MAI - Matriz de Meios de Ao Indiretos que evidencia as influncias exercidas pelos atores
135)
MAO - Matriz de Atores e Objetivos que relaciona os atores e seus objetivos associados,
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> Estrelas - auto-suficientes em fluxo de caixa, estes produtos precisam de investimento para
crescer. Com investimento, podem se tornar vacas leiteiras. Recomendao: Investir;
> Abacaxis - com baixo crescimento e baixa participao de mercado, so armadilhas. Eles
consomem caixa e recursos. Recomendao: Sair;
> Incgnitas - requerem mais caixa do que geram. Recomendao: transform-las em estrelas
ou fugir antes que se tornem abacaxis.
MERCOSUL Mercado Comum do Sul.
MTODO DE MONTE CARLO - a procura de probabilidades com as possveis
conseqncias de uma dada atividade, processo, tentativa, etc., com base em experimentao
e simulao. Esta tcnica bastante usada em pesquisa operacional.
MICMAC - Matrice d'lmpacts Croiss - Multiplication Applique un Classement ou Matriz
podem criar condies favorveis a ela, desde que tenha condies e/ou interesse de usufrulas. OLIVEIRA (2001: 83)
PIMS Profit Impact of Market Strategy procura documentar as experincias reais de
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Processamento de Dados.
SCANNING DO AMBIENTE - a coleta e anlise de informaes sobre tendncias
de um negcio e atuam com perfeita interao com o ambiente. OLIVEIRA (1999: 101).
VANTAGEM COMPETITIVA - procura visualizar um elo comum que consiste em isolar
(2001b:254).
VETOR DE CRESCIMENTO - indica a direo em que a organizao est andando em
relao a sua postura corrente em termos de produtos e mercados. ANSOFF (1977: 91).