Ingeniería de Procesos Casos Prácticos 2014

INGENIERA DE PROCESOS:
CASOS PRCTICOS
INGENIERA EN PROCESOS Y
OPERACIONES INDUSTRIALES
Dr. Ivn Juan Carlos Prez Olgun

Director de Obra
Ingeniera de Procesos: Casos Prcticos
2014
Universidad Tecnolgica de Ciudad Jurez

Avenida Universidad Tecnolgica # 3051
Colonia Lote Bravo II, C.P. 32695
Ciudad Jurez, Chihuahua, Mxico
1a Edicin, marzo de 2014
ISBN: 978-607-8262-03-8
Director de obra: Dr. Ivn Juan Carlos Prez Olgun

www.utcj.edu.mx
2014
INGENIERA DE PROCESOS:
CASOS PRCTICOS
INGENIERA EN PROCESOS Y
OPERACIONES INDUSTRIALES

(DIRECTOR DE OBRA)
2014
NDICE
EDITORIAL
05
ARTCULOS
APLICACIN DE TCNICAS DE INGENIERA INDUSTRIAL EN EL
MEJORAMIENTO DE UN PROCESO DE MANUFACTURA
06
Ing. Blanca Isela Rincn Mora, Dr. Ivn Juan Carlos Prez Olgun,
M.C. Jos Agustn Prez Limn y M.C. Consuelo Catalina Fernndez Gaxiola
ESTUDIO DE TIEMPOS Y ANLISIS DE 8-DISCIPLINAS APLICADOS EN

LA REDUCCIN DE TIEMPOS DE PROCESO
Ing. Rogelio Alberto Arciniega Moreno, Dr. Ivn Juan Carlos Prez Olgun,
M.I. Jos Torres Cantero y M.C. Jos Agustn Prez Limn
19
DISEO DE ESTACIN DE TRABAJO PARA OPERACIN MANUAL
28
Ing. Mario Cesar Luna Gonzaga, Dr. Ivn Juan Carlos Prez Olgun,
M.I. Oscar Norberto Carrizales Medina y M.I. David Oliver Prez Olgun
REDUCCIN Y CONTROL DE INVENTARIOS
38
Ing. Leonardo Daniel Prez Martnez, Dr. Ivn Juan Carlos Prez Olgun,
M.C. Consuelo Catalina Fernndez Gaxiola e Ing. Javier Zepeda Miranda
OVERLAY: UNA GRAN AYUDA
48
Ing. Carmen Nereida Aguirre Valverde, Dr. Ivn Juan Carlos Prez Olgun
e Ing. Alma Delia Prez Limn
APLICACIN DE LA METODOLOGA SEIS SIGMA PARA DISMINUIR LA

VARIACIN DE MEDICIN DE LA CARGA DEL RESORTE DE FRICCIN
57
Ing. Rodolfo Gabriel Jasso Jasso, Dr. Ivn Juan Carlos Prez Olgun,
Ing. Alma Delia Prez Limn y M.I. Miguel ngel Senz Beltrn
PLAN DE ENTRENAMIENTO PARA OPTIMIZAR UNA LNEA DE

PRODUCCIN
67
Ing. David Ortiz Martnez, Dr. Ivn Juan Carlos Prez Olgun,
y M.A. Joaqun Fernando Ros Cabello
REDUCCIN DE DEFECTOS POR MEDIO DE SEIS SIGMA
76
Ing. Alma Delia Santiago Espinoza, Dr. Ivan Juan Carlos Prez Olgun,
M.C. Miriam Margarita Ruz Snchez y M.C. Nerthy Fabiola Guevara Fierro
ORDEN Y LIMPIEZA UTILIZANDO HERRAMIENTAS LEAN PARA

MEJORAR EL REA DE TRABAJO
Ing. Juana Romero Rodrguez y M.C. Rosa Elba Corona Cortez
84
SEIS SIGMA APLICADO EN LA REDUCCIN DEL USO DE

HERRAMENTALES EN LNEA DE PRODUCCIN DE CATTERES
Ing. Edgar Efran Gurrola Payan, M.C. Consuelo Catalina Fernndez Gaxiola,
M.C. Miriam Margarita Ruz Snchez y Dr. Ivn Juan Carlos Prez Olgun
91
2014
Editorial
La investigacin es un proceso constante que parte de la necesidad de descubrir, averiguar y dar explicaciones del porqu
de las cosas. En el rea educativa es un elemento esencial para la generacin y la transmisin del conocimiento, que
comnmente conocemos como proceso de enseanza-aprendizaje; dividindose en investigacin bsica y en investigacin
aplicada.
Partiendo de la definicin de profesin para la Ingeniera en Procesos y Operaciones Industriales, impartida en la
Universidad Tecnolgica de Ciudad Jurez, se describe que el egresado de esta carrera se ocupa del diseo, instalacin y
mejora de equipos, materiales, informacin y energa. Se nutre del conocimiento especializado y de habilidades en el
campo de las matemticas, la fsica y las ciencias sociales, junto con los principios y mtodos de anlisis de ingeniera y
diseo para especificar, predecir y evaluar los resultados que se obtendrn de esos sistemas.
Esta definicin engloba que el egresado de esta institucin tiene la capacidad de realizar investigacin aplicada para
resolver los diversos problemas presentes en el ejercicio de su profesin, siendo el perodo de estada industrial una prctica
de estas habilidades que se ver evidenciada en su tesis de grado.
El presente documento contiene 10 casos donde los egresados de ingeniera aplican los conocimientos adquiridos en el aula,
para resolver algunas problemticas especficas de la industria manufacturera; surge de la iniciativa de los docentes de la
carrera de Ingeniera en Procesos y Operaciones Industriales, quienes por segundo ao han trabajado en divulgar los
resultados de las investigaciones aplicadas.
Estos casos prcticos han sido enviados, aceptados y presentados en congresos de investigacin afines a la Ingeniera de
Procesos lo que ha motivado a los egresados a adentrarse en el campo de la investigacin aplicada y a continuar con su
proceso formativo.
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APLICACIN DE TCNICAS DE INGENIERA INDUSTRIAL EN EL

MEJORAMIENTO DE UN PROCESO DE MANUFACTURA
3
Ing. Blanca Isela Rincn Mora1, Dr. Ivn Juan Carlos Prez Olgun2, M.C. Jos Agustn Prez Limn y
M.C. Consuelo Catalina Fernndez Gaxiola4
1
Grupo Dekko de Mxico S.A de C.V.

Avenida Henequn # 1107, Fraccionamiento Salvarcar
Ciudad Jurez, Chihuahua, Mxico, C.P. 32560.
2,4

Avenida Universidad Tecnolgica # 3051, Colonia Lote Bravo II
3
Instituto Tecnolgico de Los Mochis

Blvd. Juan de Dios Btiz y 20 de Noviembre
Los Mochis, Sinaloa, Mxico, C.P. 81200.
Resumen: El siguiente artculo presenta la aplicacin de diversas tcnicas de la ingeniera industrial como son las 5S, el
estudio de tiempos, el balanceo de lnea, el sistema de arrastre (Pull System) y el sistema de tarjetas (Kanban), en la lnea de
produccin EPW de la empresa Grupo Dekko de Mxico, ubicada en Ciudad Jurez, Chihuahua, Mxico; con el objetivo de
incrementar la productividad y de mejorar el ndice de eficiencia. La decisin de utilizar estas tcnicas y metodologas
surgi a raz de los problemas que se han presentado en la lnea de produccin, identificados por el departamento de
ingeniera, consistentes en cargas de trabajo no balanceadas y en un caminar no definido, que permitiera determinar
adecuadamente el movimiento de los trabajadores entre las estaciones de trabajo. Afectando lo anterior a los tiempos de
proceso, debido a que el operador acumula material en su estacin lo que detiene el flujo continuo del producto entre las
estaciones de trabajo. Este artculo es elaborado a partir de un programa de estada industrial, requerida para la culminacin
de los estudios de Ingeniera en Procesos y Operaciones Industriales en la Universidad Tecnolgica de Ciudad Jurez.
Palabras clave: Manufactura esbelta, 5S, balanceo de lneas, sistema de arrastre, sistema de tarjetas, estudio de tiempos.
1. INTRODUCCIN
Este proyecto de mejora continua de la lnea de EPW, se realiz a partir de un anlisis de la situacin actual de la empresa.
En el cual se busc identificar qu lnea de produccin presentaba una mayor incidencia de problemas relacionados con la
produccin, la eficiencia y la calidad. Utilizando la metodologa de la manufactura esbelta, las 5S, el sistema de arrastre y
el balanceo de lneas; se realizaron implementaciones acordes con las condiciones caractersticas de la empresa, con la
finalidad de mejorar las condiciones de la lnea de produccin, entre las que se encuentran:
1. Identificar el flujo lgico de las operaciones.
2. Distribuir de forma adecuada las estaciones de trabajo.
3. Eliminar todo trabajo que no agregue valor al proceso.
4. Conocer los tiempos de operacin de cada estacin mediante un estudio de tiempos.
5. Modificar las operaciones de las estaciones de trabajo, en caso de ser necesario.
6. Optimizar el caminar de la lnea de produccin.
7. Redisear la lnea de produccin, convirtindola en una clula de manufactura.
8. Evaluar los resultados de la implementacin de los cambios en el proceso.
La implantacin de la manufactura esbelta es de suma importancia para las empresas y las reas que la conforman, ya
que permiten establecer un cambio cultural que promueve la mejora continua que beneficia a la empresa y sus
empleados. Esta metodologa debe de estar enfocada en un plan de entrenamiento constante de los empleados, ya que como
menciona Hay (2003) el pensamiento esbelto nos dice que la parte fundamental en el proceso de desarrollo de
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una estrategia esbelta es la correspondiente al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de
trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que ms que una
tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones humanas.
2. MARCO TERICO
2.1. Tcnicas de estudio de tiempos.
Existen varias tcnicas de medicin del trabajo recomendadas por Niebel y Freivalds (2009), el estudio de tiempos con
cronmetro, datos de estndares, frmulas de tiempos o estudios de muestreo del trabajo; que son buenos medios para
establecer estndares justos de produccin. Todos estos mtodos se basan en hechos. Estudian cada detalle del trabajo y su
relacin con el tiempo normal que se requiere para ejecutar el ciclo completo. Los estndares de tiempo cuidadosamente
establecidos posibilitan una mayor produccin en una planta, incrementando as la eficiencia del equipo y del personal que
lo opera.
Como Heizer y Render (2004) sealan, a fin de lograr la implantacin satisfactoria de una tcnica de medicin del
trabajo, debe haber un verdadero compromiso por parte de la direccin o gerencia de una empresa. Tal compromiso
requiere aplicar entusiasmo, tiempo y recursos financieros en forma continua. Para que un programa de medicin de trabajo
funcione, se requiere planeacin y comunicacin eficaz por parte de todos los miembros de una empresa. Por tanto antes de
la introduccin del programa se debern establecer claramente los objetivos y la poltica a seguir.
Meyers (2000) indica que el estudio de tiempos y movimientos consiste en el anlisis de la situacin actual de la
empresa, con respecto a los factores que intervienen en el proceso de produccin, la distribucin de planta, la maquinaria y
el equipo utilizados en las lneas de produccin, el manejo de materiales, el personal, la duracin de las jornadas de trabajo
y las condiciones ambientales, ya que debe existir una adecuada combinacin de estos factores para lograr una produccin
eficiente.
Uno de los problemas ms importantes que se tiene dentro de la manufactura, es el asegurar un flujo continuo y
uniforme de los productos, a travs de los diferentes procesos dentro de la planta. Esto es, debido a que los tiempos de
operacin por parte de las personas es variable, hallar la manera de minimizar este problema es lo que se conoce como
balanceo de lnea (Niebel y Freivalds, 2009).
Como menciona Hay (2003) el objetivo de implementar Kanban en la lnea de produccin es equilibrar el tiempo y la
produccin con un desperdicio mnimo, al menor costo posible.
La finalidad de realizar el estudio de tiempos en la lnea EPW, es la de obtener mejores resultados respecto a la
eficiencia y la velocidad con que se lleva a cabo la tarea, y as poder calificar el desempeo del operario, evaluando los
factores como la velocidad, destreza, movimientos falsos, ritmo, coordinacin y efectividad, o segn el tipo de tarea.
2.2. Metodologa e implementacin del sistema de arrastre en la lnea de produccin EPW.
Como menciona Shingo (1989) el sistema de arrastre (Pull System) es un sistema de produccin donde cada operador jala
el material que necesita de la operacin anterior, consiste en producir solo lo necesario. Su meta ptima es mover el
material entre operaciones de uno por uno.
Ohno (1995) comenta que la orientacin de arrastre es acompaada por un sistema de informacin Kanban. As la
necesidad de inventario para el trabajo en proceso se ve reducida, esto ayuda a sacar a la luz cualquier prdida de tiempo o
de material, lo que permite reducir el inventario, facilitando el control, minimizando el inventario en proceso, maximizando
la velocidad de retroalimentacin, minimizando el tiempo de entrega y reduciendo el espacio. Este sistema permite que el
operador no acumule material en las estaciones de trabajo, lo cual ayuda a mantener un flujo ordenado y eficiente.
Kanban mantiene los niveles de inventario, con este sistema se enva una seal para producir y entregar un nuevo
envo del material que se consume. Con estas seales se realiza un seguimiento a travs del ciclo de reposicin y aporta una
visibilidad extraordinaria a los proveedores y compradores. Kanban se ha convertido en una herramienta eficaz para apoyar
el funcionamiento del sistema de produccin en su conjunto (Cuatrecasas, 2010). Los beneficios de Kanban son:
Reducir el inventario y la obsolescencia de los productos.
Reducir los desperdicios y los desechos.
Proporcionar flexibilidad en la produccin.
Aumentar la produccin de la lnea y reducir el costo total.
En la lnea de produccin EPW fue necesario realizar una implementacin del sistema Kanban para que los
operadores y el rea de materiales trabajaran de manera coordinada. Este sistema ayud a tener controlado de manera ms
eficiente los niveles de inventario y a equilibrar la produccin. El aplicar el sistema Kanban ayud a obtener un control en
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la lnea, donde los operadores reciben solo lo necesario, en el momento que se requiere, para producir la cantidad requerida
en el proceso.
2.3. Metodologa 5S.
Como sealan Womack y Jones (2003), es un programa estructurado que se implementa en un lugar de trabajo, para decidir
lo que se debe mantener, donde se debe tener y como se debe almacenar. Se le denomina 5S por cinco palabras japonesas:
Seiri (clasificacin); se refiere a la prctica de la clasificacin a travs de todas las herramientas, materiales,, en
el rea de trabajo y mantener slo los elementos esenciales.
Seiton (orden); se centra en la necesidad de un espacio de trabajo ordenado. Herramientas, equipos y materiales
deben estar en una disposicin sistemtica, para el acceso ms fcil y eficiente con todas las herramientas y partes
claramente identificadas para facilitar su uso.
Seiso (limpieza); son los medios para mantener un lugar de trabajo limpio. Indica la necesidad de mantener limpio
el lugar de trabajo, as como ordenado.
Seiketsu (estandarizar); las normas, los medios para llevar a cabo Seiri, Seiton, Seiso, con una frecuencia de
intervalos bien definidos para mantener un lugar de trabajo en perfectas condiciones.
Shitsuke (mantenimiento); son los medios para formar el hbito de seguir siempre las primeras 4S. Se refiere al
mantenimiento de las normas.
La Figura 1 presenta el rea de trabajo de la lnea EPW antes de la implementacin de un programa de 5S y la Figura
2 presenta la misma rea de trabajo posterior a la implementacin.
Figura 1. Lnea EPW antes de aplicar 5S.
Figura 2. Lnea EPW despus de aplicar 5S.
3. DESARROLLO
3.1. Clula de manufactura en forma de U.
Uno de los primeros pasos en la implementacin de prcticas modernas de manufactura tal como justo a tiempo, consiste en
modificar la distribucin de las instalaciones de manufactura para reducir movimientos y transportes innecesarios, niveles
de inventario en proceso y tiempos de espera, ya que estos factores impactan de manera directa y significativa en el nivel
del servicio al cliente y en la productividad.
Una clula de manufactura es un esquema de distribucin y acomodo de los equipos en funcin del proceso y/o
producto, el cual permite disminuir el tiempo de ciclo de fabricacin, incrementando as la velocidad de respuesta al cliente.
Una clula de manufactura es la combinacin ms efectiva de operaciones manuales y mecnicas para aumentar el valor
aadido y reducir el desperdicio.
En este proyecto se implement una clula de manufactura en forma de U, ya que esta distribucin da la ventaja de
controlar el flujo pieza a pieza y da la facilidad del mantenimiento de maquinaria. Este tipo de clulas supone la existencia
de operadores polivalentes que pueden estar rotando tareas.
Una de las ventajas ms importantes de la clula U es la flexibilidad para aumentar o disminuir el nmero necesario
de trabajadores, cuando hay que adaptarse a los cambios de la demanda, asimismo el nuevo diseo de clula en el rea de
EPW permiti aumentar la productividad en el proceso ya que se disminuy el nmero de manipulaciones, ver Figura 3
para observar el rea de produccin EPW con una distribucin lineal y la Figura 4 para observar la distribucin en U.
3.2. Implementacin de 5S.
Aunado a la redistribucin de las estaciones de trabajo, se aplic la metodologa de mejora 5S, ya que es una herramienta
que ayuda a eliminar la suciedad y el desorden, obteniendo como resultado reas de trabajo limpias y ordenadas. La
implementacin de esta tcnica se realiz en la lnea de produccin de EPW con el objetivo de obtener:
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Ms espacio y mayor bienestar.

Ms seguridad en las instalaciones.
Mejor imagen ante los clientes, causando una sensacin de confianza.
Mayor cooperacin, aportaciones y conocimiento.
Mayor trabajo en equipo.
Mayor compromiso y responsabilidad del personal.
El plan de accin seguido para la implementacin de las 5S fue primeramente informar al personal de la lnea, para
que tomaran conciencia de los cambios que se haran, realizar una clasificacin de los elementos tiles y no tiles,
identificar los elementos no necesarios y un lugar donde almacenarlos.
El propsito de esto fue mantener los elementos de trabajo necesarios en forma ordenada, identificada y en sitios de
fcil acceso para su uso. Esto ha ayudado a reducir los tiempos de las actividades ya que permite una localizacin de los
materiales, herramientas, equipos, instrumentos y documentos de trabajo de forma rpida. La Tabla 1 muestra algunas
imgenes anteriores y posteriores a la aplicacin de las 5S.
Tabla 1. Algunas imgenes de la implementacin de las 5S en la lnea EPW.
Antes de la Implementacin de las 5S
Despus de la Implementacin de las 5S
rea de prueba elctrica y empaque (antes)
rea de prueba elctrica y empaque (despus)
Pistola elctrica (antes)
Pistola neumtica (despus)
Contenedor de etiquetas (antes)
Despachador de etiquetas (despus)
Pallet con cajas (antes)
Rack de cajas (despus)
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Figura 3. rea de produccin EPW con distribucin lineal.
Figura 4. rea de produccin EPW con distribucin en U.

3.3. Estudio de tiempos de la lnea EPW.
En la lnea de produccin se manufacturan adaptadores elctricos que sirven como toma corriente para conexiones de
oficina. Esta unidad modular puede satisfacer todas las necesidades tecnolgicas en una oficina (ver Figura 5).
Figura 5. Producto manufacturado en lnea EPW.

Despus de los cambios implementados en la lnea de produccin, por la ejecucin de los proyectos de cambio del
tipo de distribucin de la clula de manufactura y de la aplicacin de la metodologa de 5S. La lnea de produccin se
puede dividir en tres reas (ver Figura 6):
1. Troquelado de terminal y ensamble de cables.
2. Ensamble de housings.
3. Prueba elctrica y empaque de producto terminado.
Donde los pasos efectuados para realizar el estudio de tiempos fueron:
1. Presentarse con los operadores involucrados en el proceso y explicar brevemente en qu consiste la funcin del
analista.
2. Analizar cada una de las operaciones del proceso.
3. Seleccionar cada operacin y trabajador, siguiendo el diagrama de flujo.
4. Descomponer cada una de las tareas del operador.
5. Realizar la toma de tiempos con cronmetro y registrar cada una de las tareas que se realizan en el proceso.
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6. Determinar el nmero de observaciones en cada una de las operaciones.

7. Calcular el tiempo observado.
2
1
2
3
3
Figura 6. La lnea EPW y distribucin de planta.

Los resultados obtenidos despus de realizar 10 lecturas a las estaciones de trabajo, anteriormente mencionadas, son
desplegados en las tablas siguientes, donde la Tabla 2 despliega los resultados de la estacin de troquelado de terminal y
ensamble de cables, la Tabla 3 despliega los resultados de la estacin de ensamble de housings y la Tabla 4 despliega los
resultados de la estacin de prueba elctrica y de empaque de producto terminado.
Tabla 2. Estudio de tiempos de estacin de troquelado de terminal y ensamble de cables.
Operacin
Tiempos Registrados en la Estacin 1 en Segundos
1. Troquelar 9 cables
25.5 22.6 25.5 22.9 23.6 24.8 25.6 26.4 22.8
2. Aplicar 3 terminales a 2 cables verdes
13.6 13.7 13.7 13.8 13.5 14.6 13.5 13.8 13.8
3. Subensamble de Splice-cap
23.4 22.9 25.5 24.5 22.2 24.6 24.8 25.2 23.7
4. Subensamble de 3 cables negro
17.6 16.9 16.9 18.3 17.8 16.6 16.7 17.7 17.9
5. Subensamble de 3 cables blanco
17.6 16.8 16.9 18.3 17.8 16.9 16.6 17.7 17.9
6. Ensamblar 3 receptculos
12.4 13.8 12.8 12.4 13.1 12.7 13.2 10.5 11.3
7. Ensamblar 9 cables/terminal
26.7 26.9 28.7 29.7 29.2 30.1 28.1 26.6 27.1
8. Soldar 3 cables verdes
13.9 12.8 12.0 12.4 12.2 13.9 14.1 14.2 12.4
Tabla 3. Estudio de tiempos de estacin de ensamble de housings.
Operacin
9. Preparacin de power cord
23.7 22.7 24.7 22.7 23.9 24.6 27.6 24.7 25.9
10. Ensamble de bracket
15.8 18.1 13.5 14.5 15.4 15.7 16.9 13.6 13.1
11. Ensamble de face plate
24.9 21.7 19.7 20.9 24.1 24.5 23.2 24.0 21.1
12. Pre-ensamble de cables
5.6
5.8
5.7
6.2
6.8
6.9
5.6
6.2
6.1
13. Ensamble completo power cord
62.2 58.8 64.9 58.8 62.6 71.8 68.9 61.1 57.6
Tabla 4. Estudio de tiempos de estacin de prueba elctrica y de empaque de producto terminado.
Operacin
14. Colocar tornillo y pad
10.1 9.9
8.8
8.3
9.4
9.4
9.3 10.2 10.8
15. Colocar bracket y tornillos
4.3
4.6
3.9
5.4
5.2
3.7
3.8
3.9
3.6
16. Sellar bolsa y grapar listn
10.2 9.6 10.5 11.1 8.4
8.1 10.6 10.5 10.4
17. Probar, etiquetar, enrollar
34.4 36.3 34.4 35.2 36.1 32.3 33.9 33.6 36.7
18. Formar caja y divisor
11.8 12.4 13.8 11.6 12.6 11.1 13.5 13.4 13.5
19. Pegar etiqueta en caja
11.2 12.9 12.1 12.2 11.2 12.4 12.9 11.6 11.7
24.2
14.3
25.5
18.9
18.9
10.2
30.1
12.3
26.8
16.1
20.5
5.9
58.3
9.2
4.6
8.7
35.1
12.5
11.4
11
2014
Cada actividad desplegada en las tablas anteriores, contiene un nmero que servir para identificar dicha actividad en
algunos de los diagramas presentados posteriormente.
3.4. Diagrama de precedencia de las operaciones.
Una vez obtenidos los resultados del estudio de tiempos se procedi a dividir las operaciones del proceso de manufactura en
actividades que englobaran algunas de ellas, la Tabla 5 presenta el listado de las actividades con sus tiempos promedios de
duracin.
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Tabla 5. Tabla de precedencias.

Operaciones
Troquelado de cables
Aplicar terminal de tierra al cable verde
Subensamble de cables color verde, blanco y negro
Ensamble de receptculo a plato y los subensamble de cables
Preparacin de power cord, cadena, terminal de tierra y bracket
Ensamble de tapa a bracket izquierdo y derecho
Ensamble de plato y power cord en housing
Preparacin del kit (tornillo, pad y bracket)
Prueba elctrica de la pieza y empaque
1
2
3, 4, 5
6, 7, 8
9
10
11, 12, 13
14, 15, 16
17, 18, 19
Duracin
(Segundos)
24.39
13.83
59.30
53.58
24.73
15.27
91.04
23.65
59.38
Predecesora
---A
A
C
B
E
D
F, G
H
3.5. Metodologa del balanceo de lneas.

Una vez establecidas las actividades y definidos sus tiempos de duracin, se estableci un diagrama de precedencias,
posteriormente se agruparon cada una de las actividades para lograr el mximo aprovechamiento de la mano de obra y del
equipo, con el objetivo de reducir o eliminar el tiempo ocioso (ver Figura 7).
Figura 7. Diagrama de precedencias.

Las flechas de color rojo desplegadas en la Figura 7 representan las actividades crticas identificadas en el proceso de
manufactura de la lnea EPW (con tiempo de duracin total de 311.34 segundos), en esta grfica tambin se observa que el
nmero de trabajadores requeridos para cumplir con la demanda del cliente es de 3 personas (cada color de fondo
representa un operador) y las actividades asignadas a cada uno de ellos.
La asignacin de las actividades a cada uno de los trabajadores se realiz utilizando directamente el diagrama de
precedencias. Sin embargo a continuacin se enlistan los pasos de un mtodo tabular que proporcionara resultados
similares que el mtodo basado en el diagrama de precedencias:
1. Conocer las operaciones de ensamble y su relacin de precedencia.
2. Hacer un listado del tiempo de las operaciones en orden descendente.
3. Asignar el tiempo de operacin ms largo y guardar los tiempos de operacin ms pequeos, con el fin de
utilizarlos posteriormente para completar el tiempo de cada estacin.
4. Determinar cunto tiempo no asignado queda en la estacin.
12
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5. Determinar si pueden ser aadidas ms operaciones, con tiempo de ensamble ms corto, a la estacin.
6. Repetir el mismo proceso hasta que todas las operaciones hayan sido asignadas.
Es importante aclarar que el clculo del nmero de operadores tericos asignados a la clula de manufactura puede ser
consultado en el apartado siguiente.
3.6. Clculo del tiempo takt, del tiempo de ciclo y del nmero de operadores en la lnea de produccin EPW.
El tiempo takt es calculado dividiendo el tiempo total disponible para realizar un trabajo entre la demanda del cliente. Se
define como el tiempo mximo permitido para producir un producto con el fin de satisfacer la demanda requerida. Otra
definicin del tiempo takt proporcionada por Hay (2003) nos dice que el tiempo takt es el tiempo requerido para producir
un componente o conjunto de componentes al ritmo necesario para satisfacer la demanda real del cliente, es decir es la
velocidad a la que un proceso debe producir.
Clculo del tiempo takt en la lnea EPW:
Tiempo total disponible = 9 horas (32,400 segundos)
Demanda = 208 adaptadores elctricos
Clculo del tiempo de ciclo:
Elemento de Trabajo
Operador # 1
Operador # 2
Operador # 3
Total
Tabla 6. Tiempos de operacin.

Tiempo de Operacin
Tiempo de Espera
151.10 segundos
----------131.40 segundos
19.70 segundos
83.03 segundos
68.07 segundos
365.53 segundos
Tiempo Estndar Permitido

151.10 segundos
151.10 segundos
151.10 segundos
453.30 segundos
Clculo del porcentaje de inactividad presente en la lnea:

(
Clculo de la eficiencia:
La eficiencia es la ptima utilizacin de los recursos disponibles para la obtencin de resultados deseados. Sirve para
reducir los costos en la fabricacin de un producto, en una empresa determinada, obteniendo la capacidad o habilidad
para lograr un determinado resultado en el menor tiempo posible. El clculo de la eficiencia se usa para ayudar a hacer
visible los problemas en la lnea de produccin de manera que puedan resolverse de forma oportuna (Niebel y
Freivalds, 2009).
13
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)(
La Tabla 7 presenta los clculos de la eficiencia de las estaciones individuales, este clculo puede ser usado para
describir que eficiencia alcanza cada operador en su estacin de trabajo. Por ejemplo el Operador # 1 realiza su trabajo
en 151.10 segundos (actividades A, B, C y D del diagrama de precedencias), el Operador # 2 realiza su trabajo en
131.40 segundos (actividades E, F y G del diagrama de precedencias) y el Operador # 3 realiza su trabajo en 83.03
segundos (actividades H e I del diagrama de precedencias).
Operador
Operador # 1
Tabla 7. Eficiencia individual de los operadores.

Eficiencia
Operador # 2
Operador # 3
Tambin es posible observar que es el Operador # 1 el que determina el ritmo y el volumen de produccin en la lnea
de EPW. Siendo este volumen de 23.82 piezas/hora, con un total de 214.38 piezas por un turno de 9 horas.
3.7. Implementacin del sistema de arrastre (Pull System).
Esto se realiz mediante una implementacin de tarjetas Kanban que permitieran como mximo 5 piezas en cada una de las
estaciones, esto ayudara a generar un flujo constante de arribo de materiales y a la no acumulacin de cantidades mayores
al Kanban.
Sin embargo esta implementacin ha provocado que los trabajadores de la lnea realicen sus operaciones por lote y no
pasen a la siguiente estacin los subensambles de uno en uno, lo que ha resultado que en ocasiones se queden hasta 15
piezas de material incompleto en la lnea de produccin cuando el turno es finalizado.
Figura 8. Tarjeta de identificacin de material y tarjeta de colocacin de materia prima.

3.8. Distancia recorrida por los operadores antes y despus de la clula de manufactura U.
Con el cambio en la distribucin de la lnea de produccin EPW se obtuvo una reduccin en la distancia recorrida por los
trabajadores, para el movimiento de materiales entre las estaciones de trabajo, la Figura 9 muestra la grfica comparativa
entre las distancias recorridas por operador antes y despus de la implementacin de la clula de manufactura en U.
14
2014
450
400
382.5
350
300
250
247.5
250
Operador # 2
200
Operador # 3
150
100
Operador # 1
124.15
100
72.16
50
0
Distribucin en lnea.
Distribucin en U.
Figura 9. Grfica comparativa de distancias recorridas.

Esta reduccin se dio en las actividades descritas en la Tabla 8, que tambin muestra las distancias eliminadas con el
cambio de la distribucin, en total se redujeron 332 pies del caminar.
Tabla 8. Distancia reducidas con la implementacin de la distribucin en U.
Actividad
Distancia Reducida
Veces por Turno
Operador # 1 (actividad A, B, C y D)
9.8333 pies
15
Operador # 2 (actividad E, F y G)
8.1666 pies / 9.6666 pies
4/2
Operador # 3 (actividad H y I)
8.8333 pies
15
Total por Turno

147.50 pies
52.00 pies
132.50 pies
3.9. Resultados obtenidos con el balanceo de lnea.

Como resultado de la implementacin de las mejoras descritas en los apartados anteriores se tiene que:
Se realiz un anlisis de las estaciones de trabajo y se propusieron mejores tcnicas para realizar las tareas de una
forma ms eficiente en las operaciones.
Se analizaron los mtodos actuales de trabajo mediante los diagramas de flujo de proceso, para proponer nuevos o
mejores mtodos que ayudaran a incrementar la productividad de mano de obra, las mquinas y la manipulacin
de los materiales.
Se detectaron los tiempos improductivos de las mquinas y de los operadores, esto con la finalidad de implementar
las acciones correctivas necesarias, que tuvieran como objetivo reducirlos o convertirlos en tiempos productivos.
Capacitacin al personal, para que puedan lograr los resultados esperados con los mtodos propuestos.
Se estableci un mtodo de construccin basado en lotes que permitiera un flujo continuo en la lnea de
produccin EPW.
3.10. Resultados obtenidos con las implementaciones de mejoramiento continuo.
Con el cambio en la distribucin de la lnea a una clula de manufactura en U, se disminuy la distancia recorrida
por los operadores en el desempeo de su labor, asimismo se redujeron los movimientos innecesarios y
manipulaciones innecesarias de los materiales.
Con la implementacin de las 5S se observa un rea de trabajo despejada y ordenada.
Una de las ventajas con el nuevo diseo es que la mquina y el material estn al alcance del operador, ya que se
redujo la distancia del caminar de la estacin de trabajo a la mquina y se redujeron las distancias de transporte de
los materiales. Esto benefici a la empresa ya que permiti reducir los tiempos de operacin de las estaciones de
trabajo, lo que increment la cantidad de piezas que la lnea produce.
Se implement un sistema de flujo continuo, con la intencin de que las piezas fueran avanzando sin detenerse
entre las estaciones, sin embargo al establecerse un sistema de Kanban de 5 piezas, los operadores de las
15
2014
estaciones de trabajo esperan a que se completen 5 subensambles antes de pasarlas a la siguiente estacin, lo que
resulta prcticamente en un sistema de produccin en lotes.
Debido a que se tiene conocimiento de la cantidad de materiales presentes en las estaciones de trabajo y en la lnea
de produccin, se puede decir que la nueva distribucin y las mejoras implementadas ayudaron a tener un mejor
control del sistema productivo.
4. RESULTADOS
Los resultados obtenidos en la lnea EPW, con el nuevo diseo y balanceo de lnea fueron satisfactorios, ya que se realiz
una comparacin de los datos actuales con los anteriores, para verificar el mejoramiento de la lnea. Asimismo, se
realizaron los ajustes correspondientes en la produccin y una nueva medicin de la productividad.
Con la mejora en la lnea fue posible reducir un operador en el proceso, ya que antes del cambio, la lnea trabajaba con
cuatro personas, posteriormente se determin que la demanda del cliente podra ser cubierta con solamente tres personas.
Con el nuevo diseo de la lnea en clula U, se ayud a reducir el caminar entre las estaciones de trabajo, ya que el
movimiento de materia prima y de subproductos no aportaba valor al producto. Con este nuevo diseo las mquinas y los
materiales estn al alcance del operador lo que reduce la distancia que se recorre para el movimiento de los materiales.
La implementacin de las 5S, ayud a incrementar la produccin, ya que al tener un rea limpia, ordenada y segura
para el trabajador, result en un mejor ambiente de trabajo y en la reduccin de desperdicios.
Antes del balanceo en la lnea de EPW difcilmente se alcanzaba a cubrir la demanda del cliente en tiempo normal,
por lo que la empresa tena que trabajar jornadas extras para cubrir la demanda no satisfecha, posterior a las mejoras
implementadas el nivel de eficiencia subi al 78.22% (considerando cuatro operadores la eficiencia sera del 58.66%)
produciendo en un turno normal de trabajo un total 214 piezas de las cuales solamente se requieren 208 por parte del
cliente.
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones.
Para el proceso de adaptadores elctrico de EPW; se utilizaron tcnicas que permitieron evaluar cada una de las operaciones
realizadas por el trabajador y los factores que afectaban los ndices de productividad. El objetivo fue incrementar la
produccin, para beneficiar a la organizacin de la empresa. Un balanceo eficiente ayud a incrementar el volumen de
produccin lo que permiti asegurar la demanda, con lo cual se evit que la empresa requiriera trabajar tiempo extra para
satisfacer los requerimientos del cliente.
Con el cambio de la distribucin a una clula en U y la implementacin del sistema de arrastre se eliminaron los paros
constantes en el proceso, debido estos a que el personal anteriormente tena que hacer pausas para ir por los materiales, lo
que detena el proceso productivo en las estaciones e impeda un flujo continuo de la lnea de produccin.
Con la implementacin de las 5S se benefici a los operadores, ya que ahora trabajan en un rea en mejores
condiciones, asimismo se mejor el desempeo del trabajo ya que al estar ordenados los materiales los operadores
redujeron el tiempo de localizacin de los componente, adicionalmente se obtuvo una reduccin de una posicin laboral
(reduccin de un operador), anteriormente la lnea operaba con cuatro operadores, pero al ser realizados los clculos en el
balanceo de lnea se determin que solamente tres trabajadores eran suficientes para satisfacer los requerimientos de la
demanda.
Como anteriormente se mencion, la lnea EPW fue objeto de un proceso de mejoramiento, en el cual se modific el
tipo de distribucin de las estaciones de trabajo y se implement un programa de 5S, esto permiti minimizar la distancias
de movimiento entre reas de trabajo, ordenar la materia prima y las herramientas de forma que facilitara su localizacin, lo
anterior tuvo un impacto en los tiempos de operacin de las estaciones de trabajo. La Figura 10 presenta los tiempos
promedios de cada una de las operaciones efectuadas en la lnea de produccin, claramente se observa una disminucin de
los tiempos en cada una de las operaciones, lo que demuestra los beneficios obtenidos en la lnea de manufactura al
implementar las herramientas de mejoramiento continuo descritas en este documento.
La reduccin de los tiempos promedios de operacin obtenida, con las mejoras implementadas en el proceso
productivo fue de un 38.82%; siendo este porcentaje suficiente para asegurar la satisfaccin de los requerimientos del
cliente, sin necesidad de incurrir en costos adicionales, una vez implementado el nuevo balanceo de lnea.
16
2014
Tiempos Promedios de Operacin

70
Tiempo de Operacin
60
50
40
30
20
10
0
Antes
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
61.34 25.32 46.76 25.4 25.62 13.85 47.94 25.34 47.88 44.52 52.4 10.6 63.21 14.76 8.47 15.54 45.5 14.7 22.14
Despus 24.39 13.83 24.23 17.53 17.54 12.24 28.32 13.02 24.73 15.27 22.46 6.08 62.5 9.54 4.3 9.81 34.8 12.62 11.96
Figura 10. Tiempos promedios de operacin de la lnea de produccin EPW.

5.2. Recomendaciones.
Una vez concluido este proyecto de mejoramiento, se recomienda a la empresa, lo siguiente:
Tener un programa bien definido de cmo deben trabajar los operadores, generando los mtodos y las
instrucciones de trabajo pertinentes.
Establecer puntos de control en el proceso, para seguir un flujo continuo.
Establecer un proceso de revisin de las operaciones de la lnea de produccin y de su cadena de abastecimiento,
basado en el mapa de flujo de valor.
Generar una campaa de concientizacin a la administracin para que se involucren en el proceso de produccin.
6. REFERENCIAS
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Shingo, Shigeo (1989). A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint.
Editorial Productivity Press Inc. ISBN-10 # 0915299178.
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Inc. ISBN-10 # 0915299143.
3.
Meyers, Fred E. (2000). Estudios de Tiempos y Movimientos para la Manufactura gil. Segunda Edicin.
Editorial Pearson. ISBN-10 # 9684444680 / ISBN-13 # 9789684444683.
4.
Hay, Edward J. (2003). Justo a Tiempo: La Tcnica Japonesa que Genera Mayor Ventaja Competitiva. Editorial
Norma. Colombia. ISBN-10 # 9580470278 / ISBN-13 # 9789580470274.
5.
Womack, James P. y Jones, Daniel T. (2003). Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your
Corporation, Revised and Updated. Editorial Harper Business. ISBN-10 # 0743249275.
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Heizer, Jay y Render, Barry (2004). Principios de Administracin de Operaciones. Quinta Edicin. Editorial
Pearson Education. Mxico. ISBN-10 # 9702605253 / ISBN-13 # 9789702605256.
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Niebel, B.W. y Freivalds, A. (2009). Ingeniera Industrial: Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo. Editorial
McGraw-Hill Interamericana. Mxico. ISBN-10 # 9701069625 / ISBN-13 # 9789701069622.
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2014
8.
Cuatrecasas, Llus (2010). Lean Management: Lean Management es la Gestin Competitiva por Excelencia.
Implantacin Progresiva en 7 Etapas. Editorial Profit. ISBN-10 # 8496998150 / ISBN-13 # 9788496998155.
9.
Rincn Mora, Blanca Isela (2012). Mejora de la Lnea EPW. Tesis de Grado de Ingeniera en Procesos y
Operaciones Industriales. Universidad Tecnolgica de Ciudad Jurez. Mxico.
18
2014
ESTUDIO DE TIEMPOS Y ANLISIS DE 8-DISCIPLINAS APLICADOS EN

LA REDUCCIN DE TIEMPOS DE PROCESO
Ing. Rogelio Alberto Arciniega Moreno1, Dr. Ivn Juan Carlos Prez Olgun2, M.I. Jos Torres Cantero3 y
M.C. Jos Agustn Prez Limn4
1
Grupo Dekko de Mxico S.A de C.V.

Avenida Henequn # 1107, Fraccionamiento Salvarcar
2,3

4

Resumen: El balanceo de lnea consiste en la agrupacin de las actividades secuenciales de trabajo en los centros de
manufactura, con el fin de lograr el mximo aprovechamiento de la mano de obra, del equipo y de reducir o eliminar el
tiempo ocioso. Las actividades compatibles entre s se combinan en grupos de tiempos aproximadamente iguales que no
violan las relaciones de precedencia, las cuales especifican el orden en que deben ejecutarse las tareas en el proceso de
ensamble. En este artculo se presentan los resultados de un proyecto de mejora mediante la utilizacin del estudio de
tiempos y del balanceo de lnea, en la empresa Grupo Dekko de Mxico, ubicada en Ciudad Jurez, Chihuahua, Mxico.
Estas herramientas se utilizaron para solucionar la problemtica consistente en que la lnea de manufactura de ensamble de
arneses para muebles de oficina, no puede satisfacer la produccin diaria requerida por el cliente, actualmente se producen
300 piezas diarias cuando la demanda es de 440 piezas, esto ha ocasionado que la empresa utilice tiempo extra para cubrir
la demanda no satisfecha, lo que afecta la utilidad por la venta de los productos fabricados. Este artculo es elaborado a
partir de un programa de estada industrial, requerida para la culminacin de los estudios de Ingeniera en Procesos y
Operaciones Industriales en la Universidad Tecnolgica de Ciudad Jurez.
Palabras clave: Balanceo de lnea, tiempo de ciclo, tiempo takt, 8-Disciplinas.
1. INTRODUCCIN
Las lneas de produccin son secuencias de actividades que dan lugar a la produccin de bienes y servicios determinados.
Suponen una combinacin determinada de insumos, una cantidad de trabajo, de materias primas, de equipo e instalaciones
necesarios para producir un lote de producto en un perodo dado (Vargas, 2006).
Su, Gil y Arcusa (2010) sealan que el aspecto ms interesante en el diseo de una lnea de produccin consiste en
repartir las tareas de modo que los recursos productivos estn utilizados de la forma ms ajustada posible, a lo largo de todo
el proceso. El problema del equilibrado de lneas de produccin consiste en subdividir todo el proceso en estaciones de
produccin o puestos de trabajo donde se realizaran un conjunto de tareas, de modo que la carga de trabajo de cada puesto
se encuentre lo ms ajustada y equilibrada posible a un tiempo de ciclo. Por tanto se dice que una lnea de produccin est
bien balanceada cuando los tiempos de espera entre una estacin y otra son inexistentes.
Los pasos para llevar a cabo un balanceo de lneas son:
1. Identificar las tareas que componen el proceso productivo.
2. Definir el tiempo necesario para cada tarea.
3. Conocer cuales recursos son necesarios.
4. Determinar el orden lgico de ejecucin.
El proyecto presentado en este documento naci de la necesidad de cumplir con los requerimientos de demanda del
cliente en la empresa Grupo Dekko de Mxico, siendo el propsito del mismo, utilizar la tcnica del estudio de tiempos y
19
2014
del balanceo de lnea para organizar de una forma eficiente las actividades realizadas en cada una de las estaciones de
trabajo, de la lnea de produccin de arneses para muebles de oficina. Mediante un estudio de tiempo de cada una de las
estaciones que conforman la lnea de produccin y su anlisis grfico se determin que la estaciones de trabajo con tiempo
de operacin mayor a 73.63 segundos no tienen la capacidad instalada para cumplir con la demanda del cliente (ver Figura
1), esto ha ocasionado que la empresa incurra en costos adicionales por tiempo extra, para cubrir la demanda faltante. En las
secciones posteriores se presentaran los pasos llevados a cabo para que la empresa reduzca los tiempos de operacin de las
estaciones Moldeo # 1 y Moldeo # 2, obteniendo con ello la satisfaccin de la demanda requerida por el cliente, ya que
como lo mencionan Garca, Alarcn y Albarracn (2004) el balanceo de lneas se hace para que el producto fluya de una
estacin a otra de forma continua, por lo tanto no hay cuellos de botella porque todas las estaciones tardan lo mismo.
Tiempo Promedio de Operacin en Segundos

120
100
80
60
97.08
40
20
0
26.91
PRENSA # 1
108
55
37.66
PRENSA # 2
MOLDEO # 1
MOLDEO # 2
CARCASA
69.58
63
31.66
REMACHADO # 1
REMACHADO # 2 PRUEBA ELCTRICA
Figura 1. Tiempos promedios en segundos de la lnea de produccin de arneses para muebles de oficina.
2. METODOLOGA DE BALANCEO DE LNEA Y DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

Para la ejecucin de este proyecto se utilizaron las metodologas del balanceo de lneas, el estudio de tiempos con
cronmetro, las 8-Disciplinas y el dato del tiempo takt para realizar comparaciones, en esta seccin se presentan algunos
conceptos y datos de stas metodologas que tiene la intencin de facilitar la comprensin de las secciones posteriores.
Algunas consideraciones a tener en cuenta al hacer un balanceo de lnea son las siguientes:
El modelo o modelos que se tienen que fabricar, as como la cantidad de cada uno de ellos.
El grado de conocimiento de cada una de las operaciones por los operadores.
La eficiencia promedio de la planta u operacin, que permita obtener con mayor precisin la produccin necesaria
para lograr los objetivos.
El tiempo disponible para las actividades productivas.
Conocer el inventario de maquinaria existente, as tambin las refacciones disponibles en la empresa.
Entre las posibles causas que originan desequilibrios en un balanceo de lneas, o que hacen necesario que se efecte
un balanceo, se encuentran las averas de mquina, el ausentismo, los productos de mala calidad, la cantidad de piezas
defectuosas en proceso, la mala planificacin de las operaciones y la entrada a la lnea de nuevos modelos sin las
suficientes especificaciones de fabricacin (Meyers y Stephens, 2006).
El cronometraje es una tcnica empleada para la medicin del trabajo, consiste en medir con un cronmetro el tiempo
empleado por un operario para ejecutar una operacin determinada. La lgica y la estadstica muestran que para tener una
buena medicin es necesario tomar varias lecturas de una actividad, el error ser menor al realizarse muchas tomas y
obtener un valor promedio, que realizando una sola toma.
El tiempo takt, es el tiempo en el que se debe obtener una unidad de producto. Es un trmino muy conocido en la
manufactura el cual se utiliza para establecer el tiempo que se debe tardar en completar una unidad para cumplir con la
demanda (Ortiz, 2006).
Cada vez que ocurre un problema con un producto, es decir que sea mal fabricado, mal identificado, el cliente pide al
proveedor que documente el anlisis que lleva a cabo para encontrar la solucin, uno de los documentos utilizados es la
herramienta de las 8-Disciplinas. Las 8-Disciplinas es una metodologa que permite a los equipos trabajar juntos en la
resolucin de problemas, usando un proceso estructurado de 8 pasos que ayudan a focalizarse en los hechos y no en las
opiniones. Se denomina 8-Disciplinas porque son 8 disciplinas o hbitos que los grupos deben poner en prctica si quieren
resolver exitosamente los problemas.
20
2014
La tcnica de las 8-Disciplinas est conformada por las siguientes fases:

D1: Formacin de un equipo de expertos que cubran todas las funciones.
D2: Definicin del problema.
D3: Implementar y verificar una accin de contencin provisional.
D4: Identificar y verificar la causa raz.
D5: Determinar y verificar las acciones correctivas permanentes.
D6: Implementar y verificar las acciones correctivas permanentes.
D7: Prevenir la recurrencia del problema y/o su causa raz.
D8: Reconocer los esfuerzos del equipo.
Como anteriormente se mencion los pasos para llevar a cabo un balanceo de lneas son identificar las tareas que
componen el proceso productivo, definir el tiempo necesario para cada tarea, conocer cuales recursos son necesarios y
determinar el orden lgico de ejecucin.
Meyers (2000) seala que los propsitos de la tcnica de balanceo de lneas de ensamble son los siguientes:
Igualar la carga de trabajo entre los operadores.
Identificar la operacin cuello de botella.
Determinar el nmero de estaciones de trabajo.
Reducir el costo de produccin.
Establecer el tiempo estndar.
Para implementar adecuadamente esta tcnica es necesario realizar un anlisis de las estaciones de trabajo, este
anlisis basado en un estudio de las actividades realizadas y en los tiempos requeridos.
3. DESARROLLO DEL PROYECTO

Siguiendo los pasos para el balanceo de lneas se procedi a identificar las actividades que se realizaban en las estaciones
de trabajo estudiadas, posteriormente se realiz un estudio de tiempos donde se tomaron 12 lecturas de todas las estaciones
de trabajo, las cuales fueron usadas para determinar el tiempo promedio actual, los tiempos obtenidos pueden ser
consultados en la Tabla 1, asimismo se puede observar en la Figura 2 el flujo de operaciones de la lnea de arneses para
muebles de oficina con su tiempos de operacin promedios.
Tabla 1. Estudio de tiempos anterior al balanceo de lnea.
Estudio de Tiempos en Segundos
Prensa # 1
Prensa # 2
Moldeo # 1
Moldeo # 2
Carcasa
Remachado # 1
Remachado # 2
Prueba Elctrica
Lectura # 1
27
45
94
104
55
70
57
36
Lectura # 2
24
31
97
108
55
68
59
33
Lectura # 3
23
34
95
110
55
72
55
34
Lectura # 4
26
39
102
109
55
67
65
32
Lectura # 5
23
36
92
109
55
68
61
31
Lectura # 6
29
31
99
103
55
70
65
32
Lectura # 7
23
41
98
108
55
70
68
28
Lectura # 8
31
32
96
109
55
72
62
34
Lectura # 9
25
39
97
107
55
68
64
30
Lectura # 10
25
43
99
112
55
68
66
29
Lectura # 11
35
37
101
105
55
71
74
32
Lectura # 12
32
44
95
112
55
71
60
29
Una vez identificados los tiempos promedios se realiz el clculo del tiempo takt con el objetivo de identificar las
estaciones problemticas, para este clculo se tom en consideracin la demanda del cliente por da (440 piezas), las horas
disponibles por da (9 horas), siendo el tiempo takt de 73.63 segundos. Como fcilmente se observa en la Figura 2 las
estaciones de Moldeo # 1 y Moldeo # 2 son las estaciones con tiempo promedios mayores al tiempo takt, por tanto se
procedi a realizar un anlisis de la causa raz utilizando las 8-Disciplinas, para reducir el tiempo promedio de estas
estaciones de trabajo.
21
2014
Figura 2. Estaciones de trabajo y tiempos de operacin promedios.

D1. Formacin de un equipo de expertos que cubran todas las funciones.
El equipo de expertos multifuncional creado incluy personal de los siguientes departamentos:
Departamento de ingeniera de manufactura.
Departamento de calidad.
Departamento de produccin.
Departamento de mantenimiento.
D2: Definicin del problema.
Para solucionar un problema como lo menciona Cuatrecasas (2010) se requiere hacer una identificacin adecuada del
problema a tratar, as como definirlo claramente; una vez detectadas las operaciones con tiempo mayor al tiempo takt, el
equipo multidisciplinario procedi a definir el problema, mediante la utilizacin de la tcnica de los cuestionamientos,
planteada por la Oficina Internacional del Trabajo (2005) como el medio para efectuar un examen crtico, sometiendo
sucesivamente cada actividad a una serie sistemtica y progresiva de preguntas, en la que se resuelven las dudas
presentadas segn el problema descrito.
PROPSITO
SUCESIN
Tabla 2. Tcnica de cuestionamientos para la definicin del problema.

Arneses para muebles de oficina.
Producto:
Moldeo de terminales.
Proceso:
El molde genera rebaba metlica.
Defecto/problema
Qu producto es? Arneses para muebles de oficina.
Qu?
Cundo se presenta el problema? El problema se presenta
cada vez que la mquina moldeadora termina el ciclo de
operacin, cuando el operador retira la pieza de la mquina se
observa una rebaba metlica, esto ocasiona que el operador
Cundo?
retrabaje la terminal lo que retrasa el inicio del ciclo de moldeo de
otra terminal.
Es continuo o intermitente? El problema se presenta de forma
continua.
22
2014
LUGAR
Dnde?
PERSONA
Quin?
Cules?
MEDIO
Cmo?
Dnde se observa el problema? El problema fue observado

durante un estudio de tiempos realizado a la lnea de produccin,
este problema no estaba registrado en los reportes de calidad
puesto que el retrabajo de las terminales est contemplado en el
mtodo de trabajo de la estacin.
Es posible identificar el rea que produce el defecto? El
problema se presenta en las estaciones Moldeo # 1 y Moldeo # 2
de la lnea de produccin Distributions 810.
Quin detecto el problema? El problema de las rebabas
metlicas fue detectado por ingeniera de manufactura, al
momento de realizar un estudio de tiempos para determinar el
tiempo de ciclo de cada estacin de trabajo presente en la lnea
Distributions 810.
El problema de calidad es provocado por desconocimiento
del mtodo de produccin? El problema se presenta con los
operadores que conocen y estn entrenados en el proceso.
Cules medios se utilizaron para detectar el problema?
Mediante un anlisis grfico de los tiempos promedios de
operacin, obtenidos en el estudio de tiempos y su posterior
comparacin contra el tiempo takt.
Cmo sucede el problema? El problema de rebabas metlicas
se presenta en el proceso de moldeado de la terminal,
aparentemente el molde no es el adecuado para realizar la
actividad, est daado o est desgastado por uso prolongado.
Figura 3. Ensamble de terminales en la estacin de moldes.

D3: Implementar y verificar una accin de contencin provisional.
Las acciones de contencin provisionales implementadas fueron:
Junta informativa con el personal involucrado en el proceso.
Accin de mejora en las moldeadoras realizando una restauracin a los moldes.
D4: Identificar y verificar la causa raz.
Para el anlisis de la causa raz se utiliz un diagrama de causa y efecto, desarrollado por Kaoru Ishikawa en 1943. El
diagrama de causa y efecto (o espina de pescado) es una tcnica grfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con
claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que ocurra. La
Figura 4 despliega el anlisis de causa y efecto para el problema de rebabas metlicas.
23
2014
Diagrama de Causa y Efecto

Maquinaria
Mano de Obra
M oldes daados.
Los operadores no
conocen el mtodo.
M oldes desgastados.
Los operadores no
siguen el mtodo.
P armetros incorrectos.
M al ensamble.
P lstico incorrecto.
Terminales
con rebaba
metlica al
terminar las
operaciones
de Moldeo #
1 y Moldeo
# 2.
Terminales no asentadas.
Terminales daadas.
Materiales
Mtodo
Figura 4. Diagrama de causa y efecto.

D5: Determinar y verificar las acciones correctivas permanentes.
Mediante el diagrama de causa y efecto, desplegado en la fase anterior, se identific que la causa raz del problema eran los
moldes de las terminales, ya que se observ que estaban daados y desgastados, asimismo se identific que los
departamentos de calidad, mantenimiento y de produccin en lugar de proponer un cambio o reparacin de estas
herramientas, solamente estructuraron la actividad de retrabajo como parte del proceso normal de operacin. Resultando en
un incremento en los tiempos de operacin de las estaciones de Moldeo # 1 y Moldeo # 2. La Figura 5 presenta una imagen
de los moldes utilizados en el prensado de las terminales anterior a la reparacin, ubicados en la lnea de produccin
Distributions 810.
Figura 5. Moldes de terminales daados.

D6: Implementar y verificar las acciones correctivas permanentes.
Se mandaron a reparar los moldes (ver Figura 6), posteriormente se realizaron corridas de produccin pilotos donde se
comprob que las rebabas metlicas ya no se presentaban, asimismo se actualizaron los mtodos de trabajo de las
estaciones de Moldeo # 1 y Moldeo # 2, eliminando las actividades relacionadas con los retrabajos, esto permiti una
reduccin de los tiempos de operacin y un mejor balanceo de estas estaciones con respecto al balanceo previo de la lnea
de produccin. La Tabla 3 muestra los tiempos obtenidos al realizar 12 lecturas en todas las estaciones de trabajo, en dicha
tabla se observa que todos los tiempos son menores 73.63 segundos que se requieren para cumplir con la demanda del
cliente.
24
2014
Figura 6. Moldes reparados.

Tabla 3. Estudio de tiempos posterior al reacondicionamiento de moldes y al balanceo de lnea.
Estudio de Tiempos en Segundos
Prensa # 1
Prensa # 2
Moldeo # 1
Moldeo # 2
Carcasa
Remachado # 1
Remachado # 2
Prueba Elctrica
Lectura # 1
37
28
53
58
55
69
59
26
Lectura # 2
31
38
55
54
55
66
57
32
Lectura # 3
26
40
56
63
55
70
56
36
Lectura # 4
29
40
56
62
55
68
64
29
Lectura # 5
32
38
44
66
55
68
62
31
Lectura # 6
26
36
45
65
55
71
84
29
Lectura # 7
29
36
49
70
55
69
67
28
Lectura # 8
31
37
59
62
55
70
61
34
Lectura # 9
32
40
48
59
55
72
66
30
Lectura # 10
27
41
58
62
55
68
67
29
Lectura # 11
28
35
50
63
55
65
74
36
Lectura # 12
29
44
55
60
55
69
61
16
D7: Prevenir la recurrencia del problema y/o su causa raz.

Para la prevencin de la recurrencia se requiri al departamento de mantenimiento que implementara, en sus planes de
mantenimiento preventivo semanales, la inspeccin de los moldes. Adems se notific a calidad que dichas estaciones
deberan estar monitoreadas y cualquier aparicin de las rebabas metlicas tendra que ser notificada y corregida.
D8: Reconocer los esfuerzos del equipo.
Una vez implementada la accin correctiva permanente se agradeci y reconoci la ayuda de los diferentes departamentos
que apoyaron en la solucin de este problema.
4. RESULTADOS
Con los datos obtenidos anteriormente, referentes al problema de los moldes, se lleg a la conclusin que los moldes
necesitaban ser reparados. Una vez reparados los moldes, se hicieron las pruebas correspondientes en las mquinas
moldeadoras de terminales y se obtuvo la completa eliminacin del problema de rebabas metlicas, tambin se obtuvo una
reduccin de los tiempos de operacin de las estaciones de trabajo, al ser revisados y actualizados los mtodos de trabajo.
La Figura 7 presenta un grfico de los tiempos promedios de operacin de cada una de las estaciones de trabajo que
conforman la lnea de produccin de arneses para muebles de oficina. Si se comparan estos resultados contra los
presentados en la Tabla 1 se observa una reduccin de 44.75 segundos en promedio para la estacin de Moldeo # 1
(46.10%) y de 46.00 segundos en tiempo promedio para la estacin de Moldeo # 2 (42.59%).
25
2014
Tiempo Promedio de Operacin en Segundos

80
60
40
20
0
29.75
PRENSA # 1
37.75
PRENSA # 2
62
52.33
68.75
55
64.84
29.67
MOLDEO # 1
MOLDEO # 2
CARCASA
REMACHADO # 1
REMACHADO # 2
PRUEBA ELCTRICA
Figura 7. Tiempos promedios en segundos de la lnea de produccin posterior a la reparacin de moldes.

La Tabla 4 presenta los tiempos promedios por estacin de trabajo, claramente es posible observar la reduccin de los
tiempos de operacin en las estaciones de Moldeo # 1 y Moldeo # 2, en esta tabla se agrega tambin el tiempo takt que
permite visualizar que, posterior a la correccin de los moldes de terminales y a la eliminacin de las operaciones de los
mtodos de construccin, ahora todas las estaciones cumplen con el tiempo takt y por tanto se satisface la demanda
requerida por el cliente.
Tabla 4. Tiempos promedios por estacin de trabajo antes y despus del proceso de mejoramiento.
Estacin
Tiempo antes del balanceo
Tiempo despus del balanceo
Tiempo takt
Prensa # 1
26.91
29.75
73.63
Prensa # 2
37.66
37.75
73.63
Moldeo # 1
97.08
52.33
73.63
Tiempo de Operacin en Segundos

Moldeo # 2
Carcasa
Remachado # 1
108.00
55.00
69.58
62.00
55.00
68.75
73.63
73.63
73.63
Remachado # 2
63.00
64.84
73.63
Prueba Elctrica
31.66
29.67
73.63
Lo anterior es desplegado en la Tabla 5 donde los tiempos de la Tabla 4 son convertidos a nmero de piezas,
considerando un turno de 9 horas. Otro dato importante obtenido fue el determinar el volumen de produccin diario,
anteriormente se tena un volumen de 300 piezas y con la implementacin de este proyecto de mejoramiento se increment
a 471 piezas. Aunado a esto se ha identificado que la nueva estacin cuello de botella es la estacin de Remachado # 1 que
tiene un tiempo promedio de operacin de 68.75 segundos.
Tabla 5. Cantidad de piezas producidas antes y despus del proceso de mejoramiento.
Estacin
Cantidad antes del balanceo
Cantidad despus del balanceo
Demanda requerida por el cliente
Prensa # 1
1204
1089
440
Prensa # 2
860
858
440
Moldeo # 1
334
619
440
Moldeo # 2
300
523
440
Carcasa
589
589
440
Remachado # 1
466
471
440
Remachado # 2
514
500
440
Prueba Elctrica
1023
1092
440
Asimismo se increment la eficiencia de la lnea de produccin, anterior a la implementacin de la mejora el nivel de

eficiencia era de 56.58%, alcanzando el nivel de eficiencia el 83.13% una vez implementada la mejora. Otro beneficio
obtenido fue la reduccin de un operario en la lnea de produccin, anteriormente se tena un operario por estacin de
trabajo, pero durante el estudio se not que esto era excesivo, posteriormente se propuso que las dos estaciones de prensado
fueran operadas por la misma persona. Las siguientes formulas presentan el porcentaje de la eficiencia anterior y posterior a
la mejora.
Eficiencia
488.89 segundos/e staciones

56.58%
(8 estaciones)(108 segundos )
Ecuacin 1. Resultado de la eficiencia antes de aplicar la mejora.

400.09 minutos/ estaciones
83.13%
(7 es taciones)(68.75 segundos )
Ecuacin 2. Resultado de la eficiencia despus de aplicar la mejora.
Eficiencia
26
2014
Los resultados de este proyecto trajeron como beneficio principal un aumento en el volumen de piezas producidas en la
lnea de ensamble de arneses para muebles de oficina (de 300 piezas a 471 piezas) este incremento permiti que la demanda
requerida por el cliente fuera cubierta sin incurrir en costos de tiempo extra.
Lo anterior fue posible ya que al corregir los problemas de los moldes y al modificar los mtodos de construccin, se
redujeron en un 46.10% el tiempo promedio de operacin de la estacin de Moldeo # 1 y del 42.59% de la estacin de
Moldeo # 2.
Asimismo, como resultado de este proyecto, se logr la reduccin de un operador, al consolidar las estaciones de
trabajo de Prensa # 1 y Prensa # 2 en una sola persona, esto tambin permiti el incremento del ndice de eficiencia de la
lnea de produccin de 56.58% a 83.13%.
Este proyecto permiti tambin identificar la nueva operacin con tiempo de ciclo mayor en la lnea de produccin, lo
que permitir enfocar nuevos proyectos referentes a los tiempos de operacin de la lnea de ensamble de arneses de muebles
de oficina, siendo esta la estacin de trabajo de Remachado # 1.
Como resultado adicional, la empresa se dio cuenta que es necesario realizar estudios de causa raz, encaminados a
eliminar los problemas de proceso, no ha ocultarlos y estandarizarlos como sucedi con el planteado en este documento, ya
que esto solamente traer como consecuencia que otras actividades de la empresa se vean afectadas, con su consiguiente
prdida de competitividad.
6. REFERENCIAS
1.
2.
Garca Sabater, Jos Pedro; Alarcn Valero, Faustino y Albarracn Guilln, Jos Miguel (2004). Problemas
Resueltos de Diseo de Sistemas Productivos y Logsticos. Editorial Universidad Politcnica de Valencia. ISBN10 # 8497057120 / ISBN-13 # 9788497057127.
3.
Oficina Internacional del Trabajo (2005). Introduccin al Estudio del Trabajo. Editorial Oficina Internacional
del Trabajo. ISBN-10 # 9221071081 / ISBN-13 # 9789221071082.
4.
Ortz, Chris A. (2006). Kaizen Assembly: Designing, Constructing, and Managing a Lean Assembly Line.
Editorial CRC Press. ISBN-10 # 1420006606 / ISBN-13 # 9781420006605.
5.
Meyers, Fred E. y Stephens, Matthew P. (2006). Diseo de Instalaciones de Manufactura y Manejo de

Materiales. Tercera Edicin. Editorial Pearson. ISBN-10 # 9702607493 / ISBN-13 # 9789702607496.
6.
Vargas, Gustavo (2006). Introduccin a la Teora Econmica: Un Enfoque Latinoamericano. Segunda Edicin.
7.
Cuatrecasas, Llus (2010). Lean Management: Lean Management es la Gestin Competitiva por Excelencia.
Implantacin Progresiva en 7 Etapas. Editorial Profit. ISBN-10 # 8496998150 / ISBN-13 # 9788496998155.
8.
Su Torrents, Albert; Gil Vilda, Francisco y Arcusa Postils, Ignasi (2010). Manual Prctico de Diseo de
Sistemas Productivos. Editorial Daz de Santos. ISBN-10 # 8479781769 / ISBN-13 # 9788479781767.
9.
Arciniega Moreno, Rogelio Alberto (2012). Mejora en la Eficiencia de la Lnea Distributions 810. Tesis de
Grado de Ingeniera en Procesos y Operaciones Industriales. Universidad Tecnolgica de Ciudad Jurez. Mxico.
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2014
DISEO DE ESTACIN DE TRABAJO PARA OPERACIN MANUAL

Ing. Mario Cesar Luna Gonzaga1, Dr. Ivn Juan Carlos Prez Olgun2, M.I. Oscar Norberto Carrizales Medina3 y
M.I. David Oliver Prez Olgun4
1
Plexus Electrnica S. de R.L. de C.V.

Avenida de las Torres # 2304, Colonia Lote Bravo
2,3,4

Resumen: En el presente artculo se detalla el proceso llevado a cabo para el diseo de una estacin de trabajo utilizada en
operaciones manuales en la empresa Plexus Electrnica, ubicada en Ciudad Jurez, Chihuahua, Mxico; el cual hace uso de
disciplinas afines a la ingeniera industrial entre las que destacan la ergonoma, la antropometra, el dibujo tcnico
(SolidWorks), el anlisis de los mtodos y los sistemas de trabajo. Con la finalidad de adaptar la estacin de trabajo al
operador, reducir los niveles de fatiga de los trabajadores por realizar operaciones repetitivas y aumentar la eficiencia de la
operacin manual al reducir los tiempos de operacin. Este artculo es elaborado a partir de un programa de estada
industrial, requerida para la culminacin de los estudios de Ingeniera en Procesos y Operaciones Industriales en la
Universidad Tecnolgica de Ciudad Jurez.
Palabras clave: Ergonoma, antropometra, diseo de estacin de trabajo, mtodos y sistemas de trabajo.
1. INTRODUCCIN
Tmese algunos momentos y estudie varios de los objetos que le rodean, su bolgrafo, una computadora, una calculadora, el
celular, la televisin y las lmparas. Se dar cuenta que en algn otro momento todos esos objetos tenan una forma
diferente. No podra encontrarlos en la naturaleza tal como se presentan en su hogar o trabajo, porque han sido
transformados a partir de diversas materias primas y ensamblados hasta llegar a la forma que usted observa ahora, todos los
tipos de mquinas y miles de productos, han sido construidos mediante el ensamble de ciertos nmero de piezas fabricadas
de una diversidad de materiales en una o varias estaciones de trabajo.
Hoy en da las empresas buscan mejorar y desarrollar sus estrategias que les permitan tener una mayor ventaja
competitiva para ser mejores proveedores y seguir creciendo en el mercado. Los resultados que las empresas requieren
internamente para volverse ms rentables son la disminucin de costos, el desarrollo de tecnologa, la capacidad de
produccin eficiente, flexibilidad en sus procesos, la reduccin de tiempos y seguir buscando la mejora de la calidad; sin
olvidarse del trabajador que debe de laborar en un entorno saludable para mejorar su desempeo. Por tal motivo las
estaciones de trabajo deben de estar diseadas de manera ergonmica, de forma tal que ayuden al cumplimiento de los
objetivos de la empresa, as como al cumplimiento de las expectativas de los clientes.
Los autores Meyers y Stephens (2006) mencionan lo siguiente acerca del diseo de una estacin de trabajo: La
primera pregunta es dnde empezar? la respuesta es muy sencilla: donde sea! No importa dnde comience el diseo de la
estacin, llegar otra idea que har que ese punto de inicio sea obsoleto. Dnde comenzar depende por mucho de lo que se
va a realizar en esa estacin de manufactura. Tomando lo anterior en consideracin, cuando se tiene contemplado realizar
un diseo el responsable queda en libertad de comenzar donde guste y posteriormente, mediante un proceso de mejora
continua, se llevaran a cabo las modificaciones pertinentes al diseo inicial.
El objetivo del presente documento es presentar un diseo de estacin de trabajo que proporcione las condiciones de
trabajo ptimas para los operadores, con el fin de ofrecer un lugar de trabajo cmodo, para ello se utilizan los datos
referentes a la actividad realizada en la estacin de trabajo, informacin bibliogrfica sobre el tema, apoyndose en el uso
del software SolidWorks para realizar representaciones del diseo conceptualizado, asegurando el cumplimiento de los
requerimientos ergonmicos establecidos en la empresa para que el trabajador desempee sus actividades de una manera
28
2014
confortable, haciendo uso de materiales ligeros, ajustables en el proceso y reutilizables, que ayuden a elaborar eficazmente
la estacin de trabajo y que no sean un obstculo para modificaciones futuras.
2. MARCO TERICO
Como menciona Konz (2004), las estaciones de trabajo estn encaminadas a aumentar la productividad, reduciendo el
tiempo invertido para producir una unidad del producto por unidad de tiempo. El tener una estacin de trabajo mal diseada
es generado por:
Diseo incorrecto; es conveniente contar con contenedores que puedan apilarse o con contenedores que utilicen
gravedad para movilizar las partes.
Falta de estandarizacin; es conveniente usar partes que sean comunes y fciles de adquirir, ya que esto ayuda a
la rpida reparacin.
Normas de calidad inadecuadas; es conveniente utilizar herramientas de uso comn en lugar de herramientas muy
especializadas.
Desperdicio de material; es conveniente especificar dimensiones alcanzables por el proceso de manufactura, el
tener especificaciones demasiado estrictas va ocasionar que se desperdicie material durante el maquinado.
La antropometra es la ciencia de la medicin de las dimensiones y caractersticas fsicas del cuerpo humano, en este
caso se centra ms en las dimensiones del cuerpo humano comparadas con las dimensiones del lugar de trabajo, mquinas,
ropa y el entorno industrial. Chamorro (2001) menciona que la regla general en las estaciones de trabajo, de acuerdo a la
antropometra, es disear de manera que la mujer pequea pueda alcanzar y el hombre corpulento pueda adaptarse. No se
debe disear en base al promedio, porque nadie representa el promedio.
La Asociacin Internacional de Ergonoma, define a la ergonoma como el conjunto de conocimientos cientficos
aplicados para que el trabajo, los sistemas, productos y ambientes se adapten a las capacidades, limitaciones fsicas y
mentales de la persona. Esta identifica, analiza y reduce los riesgos de trabajo, adapta el trabajo y las condiciones de trabajo
al operador, establece normas ergonmicas y controla nuevas tecnologas.
El realizar una mejora en un rea de trabajo implica realizar un anlisis de la(s) estacin(es) de trabajo, en esta se
aplican las nociones de economa de movimientos, Meyers (2000) seala que previo a realizar un estudio de tiempos y
movimientos, es recomendable primero disear una estacin de trabajo acorde al principio de encontrar la forma ms
econmica de producir; por ejemplo contenedores que utilicen la gravedad para proveer la materia prima. Para el diseo de
la estacin de trabajo se debe de incluir la siguiente informacin:
Mesa de trabajo.
Material de llegada (materia prima).
Material de salida (producto terminado).
Espacio y acceso del operador al equipo.
Ubicacin de desperdicios y rechazos.
Dispositivos y herramientas.
Escala del dibujo.
El contar con un rea de trabajo de fcil acceso y que se maneja de forma intuitiva tendr como resultado que el
operador se sienta ms seguro en el manejo del producto que est elaborando; aunado a esto, el operador funcionar como
un inspector ms debido a que al estar desempeando su funcin de forma cmoda, notar con mayor facilidad un ensamble
defectuoso e informar a calidad cualquier incidente con mayor celeridad.
3. DESARROLLO
Es esta seccin se describen los pasos llevados a cabo para el diseo de la estacin de trabajo de ensamble manual, las
dimensiones utilizadas, los grficos en 2-Dimensiones y 3-Dimensiones obtenidos con el uso del software SolidWorks.
Para disear la estacin de trabajo primeramente fue necesario recolectar la informacin referente al lugar donde la estacin
de trabajo estara ubicada, los materiales utilizados en el rea de manufactura, el tipo de productos manufacturados, el tipo
de material requerido para fabricar la estacin de trabajo y los requerimientos del rea de produccin con respecto a las
caractersticas deseables de dicha estacin. Entre estos requerimientos se enumeran:
1. La estacin de trabajo se conformara por tres secciones.
2. Primera seccin: carro transportador de chass.
29
2014
3. Segunda seccin: mesa fija.

4. Tercera seccin: carro transportador de contenedores.
5. Se utilizar el Creform como el material utilizado para la construccin de la estacin de trabajo.
Donde la mesa fija se planea para la colocacin de un monitor para el despliegue de ayudas visuales de
proceso/manufactura, as como tambin para colocar un desarmador elctrico; el carro transportador de chass y el carro
transportador de contenedores para el almacenamiento de los materiales utilizados en el rea de ensamble.
El sistema Creform es una lnea amplia de tubos de acero cubiertos con una capa plstica, coples y accesorios que dan
la oportunidad de disear y construir estructuras de manejo de materiales para prcticamente todas las reas de
proceso/manufactura, son fcilmente adaptables lo que permite que las estructuras puedan ser reconfiguradas para ser
utilizadas en nuevos procesos en tiempos relativamente cortos.
Una vez revisados los tipos de tubos disponibles y consultado con el departamento de ingeniera de manufactura, el
material seleccionado fue el tubo estndar de 1.10 pulgadas de metal laminado en fro, de acero y niquelado, con
articulaciones diseadas para mantener la tuerca de modo que slo una llave de cabeza hexagonal simple sea requerida para
el montaje o desmontaje de la estructura. Las especificaciones tcnicas de este material pueden ser consultadas en el
catlogo de Creform (www.creform.com).
Una vez definido el material a utilizar, para el diseo de la estacin de trabajo, se determin que antes de construir
fsicamente la estacin se utilizaran modelos en 2-Dimensiones y 3-Dimensiones, obtenidos con el uso del software
SolidWorks, para evaluar las ventajas y desventajas de los diseos potenciales, y una vez que estos modelos fueran
revisados y aprobados, por el grupo de ingeniera de manufactura, se procedera a la construccin fsica. SolidWorks es una
herramienta de diseo mecnico con la que se puede evaluar y ejecutar un diseo, en el cual se modelan las partes que se
crean y estas se pueden relacionar entre s para generar un ensamble, o simplemente para ser presentadas para su
fabricacin, Lombart (2009). En la Figura 1 se aprecia un diagrama general de los pasos para el diseo de la estacin de
trabajo para operacin manual.
Figura 1. Pasos para el diseo de la estacin de trabajo para operacin manual.

3.1. Recopilacin de informacin.
La estacin de trabajo fue planeada para cubrir las primeras seis operaciones de la lnea de produccin, en donde se
manufacturan 30 modelos, los cuales utilizan 32 nmeros de parte de componentes distintos. De estos 32 componentes se
tiene que la mayora de ellos son tornillos y cables que requieren ser almacenados en contenedores con dimensin de 3.00
pulgadas de alto, 7.50 pulgadas de largo y 4.20 pulgadas de ancho. Esta dimensin del contenedor permiti la optimizacin
del diseo de la estacin de trabajo, puesto que se propusieron distribuciones de localizacin de los contenedores de
materiales en ms de un nivel, asignando los materiales a cada nivel en funcin de su tamao y/o peso.
Asimismo se identificaron 4 componentes que por su tamao no podran ser colocados en los contenedores (4 tipos de
chass), dichos componentes se dimensionaron para disear adecuadamente el carro transportador del chass para su
ensamble, siendo las dimensiones del chass de mayor tamao de 7.00 pulgadas de alto, 20.50 pulgadas de largo y 19.00
pulgadas de ancho.
Una caracterstica requerida por ingeniera de manufactura consisti en la incorporacin de una base de apoyo
giratoria que facilitara al operador el desempeo de sus funciones, ya que al permitir el movimiento giratorio del chass, en
la direccin requerida por el operador, trajo como beneficio una reduccin del esfuerzo con el consiguiente incremento del
nmero de piezas producidas en la estacin de trabajo, los requisitos dimensionales de la base giratoria fueron
proporcionados por ingeniera de manufactura (2.00 pulgadas de alto, 30.00 pulgadas de largo y 20.00 pulgadas de ancho).
Una vez definida la informacin anterior y a su posterior revisin por parte de ingeniera de manufactura se procedi
al desarrollo de la propuesta de la estacin de trabajo, utilizando para ello el software SolidWorks.
3.2. Diseo del carro transportador de chass.
El primer diseo desarrollado fue el carro transportador de chass, tomndose en consideracin las siguientes caractersticas
relacionadas con las dimensiones requeridas:
30
2014
Una altura desde el suelo hasta la parte superior del riel del carro trasportador de 34.25 pulgadas, altura definida
debido a que es la que actualmente se utiliza en la lnea de produccin, que por cuestiones ergonmicas est
dentro de los lmites del trabajo ligero y a la retroalimentacin positiva por parte de todos los operarios al ser
cuestionados acerca de cmo se sentan al ensamblar a esta altura en el chass?
La colocacin de rieles en la base del chass, que por conveniencia se requiere que los rieles estn colocados uno
en cada extremo de la base y en el punto medio, todos paralelos a la posicin del operario, la Figura 2 presenta el
diseo del carro transportador de chass donde en la imagen de la derecha es posible observar la colocacin de los
rieles.
Figura 2. Dimensiones del carro trasportador de chass.
Otro punto importante considerado fue la ergonoma; la estacin de trabajo para operacin manual fue diseada
para trabajar de pie durante un turno de 9.5 horas, por tal motivo fue recomendable incorporar al diseo un punto
de apoyo para los pies, ubicado a una distancia de 5.00 pulgadas de altura a partir del piso (ver punto de
referencia 2 de la Figura 3).
Para facilitar el movimiento del carro trasportador de chass se implementaron agarraderas a los lados del carro,
frente al operador, con 2.60 pulgadas de espacio para colocar las manos (ver punto de referencia 1 de la Figura 3).
La Figura 3 muestra el diseo del carro transportador de chass en 3-Dimensiones, este diseo incluye en su imagen de
la derecha la base giratoria que facilita el manejo del chass en las operaciones de manufactura, las flechas sealan dos
tubos a los costados de la base para el chass, colocados para cumplir la funcin de frenado que evitan que la base se salga
del riel en el que se encuentra, reduciendo la posibilidad de un accidente; asimismo, en la imagen de la izquierda, pueden
observarse las agarraderas (punto de referencia 1), el apoyo para los pies (punto de referencia 2) y los candados manuales
para la base del chass (punto de referencia 3).
Figura 3. Diseo de carro transportador de chass.

En la Figura 4 es posible apreciar con mayor detalle el diseo del carro transportador de chass que incluye la base
giratoria (imagen central), la cual facilita las operaciones de ensamble de los componentes. Adems la imagen de la derecha
muestra la simulacin generada en SolidWorks, que permite apreciar la apariencia final del diseo, que fue analizada y
evaluada antes de construir un prototipo fsico.
31
2014
Figura 4. Carro trasportador de chass, con la base giratoria y con el chass.

3.3. Diseo de la mesa fija.
Una vez terminado el diseo del carro transportador de chass, se procedi al diseo de la mesa fija, ya que conocer las
dimensiones del carro trasportador era un requisito previo para la conceptualizacin y posterior diseo de la mesa fija. La
funcin de la mesa consiste en colocar el equipo requerido, desplegar las ayudas visuales, as como la dems informacin
de manufactura y las herramientas requeridas para las operaciones de ensamble; el equipo y las herramientas son
computadora personal, monitor, teclado, fuente de voltaje para desarmador elctrico y desarmador elctrico. Para
determinar las caractersticas fsicas se realizaron reuniones con los ingenieros de manufactura, los supervisores de
produccin y los jefes de lnea, quienes mediante una sesin de lluvia de ideas proporcionaron bosquejos preliminares de
las caractersticas fsicas de la mesa. Entre las que se encontraban:
Una altura de la mesa desde el piso hasta la base de madera de 35.00 pulgadas, esta altura fue seleccionada ya que
se encuentra dentro de los lmites ergonmicos para el trabajo ligero. Adems de que se tom en consideracin la
altura del carro transportador de chass (34.25 pulgadas). La Figura 5 en la imagen de la izquierda muestra la
estructura sin la base de madera cuya altura es de 34.00 pulgadas.
La parte superior de la mesa fija (ver imagen central de la Figura 5) fue definida con unas dimensiones de 56.50
pulgadas de largo y 28.05 pulgadas de ancho, con un espacio en medio lo suficientemente amplio (32.50 pulgadas
de largo por 23.95 pulgadas de ancho) para que sea colocado el carro transportador de chass de forma tal que los
dos diseos formen una sola mesa de trabajo.
En los costados de la mesa fija es posible observar (ver imagen central de la Figura 5) dos secciones de 12.00
pulgadas por 28.05 pulgadas que son utilizadas para la colocacin del equipo de cmputo, la fuente de voltaje, el
desarmador elctrico, as como otras herramientas requeridas en las operaciones de manufactura.
De forma adicional fue necesario agregar 2 mesas laterales (ver imagen de la derecha de la Figura 5), esto con la
finalidad de tener un rea adicional para colocar los materiales que van a ser ensamblados con el desarmador
elctrico, las dimensiones de estas mesas laterales es de 18.00 pulgadas de largo por 13.00 pulgadas de ancho.
Figura 5. Dimensiones de la mesa fija.
En la imagen de la izquierda de la Figura 6, es posible observar las mesas laterales y la forma en que estn unidas
a la mesa fija, mediante un tubo. El tubo que da soporte a estas mesas mide aproximadamente 23.73 pulgadas. En
la imagen central se observa la estructura que se encuentra sobre la base de madera, esta estructura es utilizada
para colocar el monitor, el teclado y el desarmador elctrico, la altura para colocar el teclado fue definida en
18.00 pulgadas, el monitor en 33.00 pulgadas y el desarmador elctrico se determin localizarlo a una altura de
31.00 pulgadas.
32
2014
Figura 6. Dimensiones para la localizacin de los accesorios y tubo de apoyo para las mesas laterales.
La Figura 7 muestra una vista en 3-Dimensiones de la mesa fija, obtenida con el uso del software SolidWorks, esta
imagen permite visualizar como estara distribuida la mesa fija al ser incorporados los accesorios.
Figura 7. Diseo de la mesa fija en 3-Dimensiones con sus accesorios.

3.4. Diseo del carro transportador de contenedores.
Para la conceptualizacin y posterior seleccin del diseo del carro transportador de contenedores, fue necesario partir de
los diseos del carro transportador de chass y de la mesa fija, entre las caractersticas dimensionales requeridas para el
diseo se encuentran:
Una altura del carro transportador de contenedores de 59.80 pulgadas y un ancho de 26.00 pulgadas. Con un plano
inclinado en la parte superior que facilite la accin de recoleccin de los materiales colocados en los contenedores;
formado dicho plano inclinado por una diferencia de colocacin de los soportes de la base de los contenedores de
1.40 pulgadas, que se encuentran colocados frente al operador, contra los soportes colocados en la parte trasera del
transportador (ver imagen de la izquierda en la Figura 8).
El largo de la estructura del carro transportador de contenedores requiere una dimensin de 59.00 pulgadas,
medida adecuada para que puedan ser acoplados en una sola estacin el carro transportador de contenedores, el
carro transportador de chass y la mesa fija.
Tres niveles de bases para contenedores fueron requeridos, separados cada uno de los niveles por 5.00 pulgadas, lo
que permite una manipulacin cmoda de componentes, ya que la altura de cada contenedor es de 3.00 pulgadas.
Sobre los puntos de apoyo (ver imagen central de la Figura 8), en los laterales es posible observar puntos de apoyo
de 3.00 pulgadas de largo en cada uno de los niveles de los contenedores, estos puntos de apoyo son utilizados
para la colocacin de las bases de madera donde se distribuirn los contenedores de materiales.
En la vista superior del carro transportador de contenedores (ver imagen de la izquierda de la Figura 8), es posible
observar tres tubos horizontales colocados en la parte central de la estructura, estos tubos fueron colocados para
cumplir la funcin de bases de apoyo para las bases de madera que se usaran en cada nivel.
33
2014
Figura 8. Carro transportador de contenedores.

Con la estructura definida se procedi a analizar los niveles para la colocacin de los contenedores, el resultado de
esto se presenta en la Figura 9. Esta figura despliega tres bases de contenedores con dimensiones distintas, donde el primer
nivel tiene 58.50 pulgadas de largo por 25.00 pulgadas de ancho, el segundo nivel tiene 58.50 pulgadas de largo por 23.00
pulgadas de ancho y finalmente el tercer nivel tiene 58.50 pulgadas de largo por 21.20 pulgadas de ancho, con un grosor
para la base de madera de 1.00 pulgada. La justificacin de proponer tres bases con dimensiones distintas radica en un
factor ergonmico, consistente en proveer facilidad y comodidad al operador, para tomar con sus manos los materiales
ubicados en los contenedores, reduciendo la posibilidad de obstruccin de los dedos.
Figura 9. Dimensiones de las bases de madera del carro transportador de contenedores.

Una vez terminado el diseo del carro transportador de contenedores se gener la vista en 3-Dimensiones utilizando el
software SolidWorks (ver Figura 10).
Figura 10. Diseo final del carro transportador de contenedores.

3.5. Diseo final de la estacin de trabajo para operacin manual.
Ya definidos los diseos anteriormente presentados, el siguiente paso fue el ensamble de la estacin de trabajo para
operacin manual, para ello se procedi a simular la vista final de la estacin de trabajo utilizando SolidWorks y con ello
verificar el correcto ensamble de las partes y/o hacer las correcciones dimensionales pertinentes. Como se puede observar
en la Figura 11 el diseo de la estacin de trabajo permite una colocacin adecuada de los componentes que ayudar a
34
2014
mejorar los ndices de productividad de la empresa, reduciendo la fatiga de los trabajadores, asimismo se observa que la
estacin de trabajo permite, que los componentes ah localizados se distribuyan adecuadamente.
Figura 11. Diseo final de la estacin de trabajo para operacin manual.

La estacin de trabajo para operacin manual fue diseada para que los materiales y las herramientas utilizados en
dicha estacin estuviera localizados dentro de las medidas de alcance mximo de los operadores, que es de 19.00 pulgadas,
medido esto a partir del lugar donde el operador est posicionado para realizar sus actividades, hasta el tercer nivel de
contenedores, 17.00 pulgadas hasta la segunda lnea de contenedores y 13.00 pulgadas hasta la primer lnea de
contenedores.
La estacin de trabajo se desarroll con la capacidad de localizar 33 nmeros de parte en los contenedores, los
materiales que por dimensin estn limitados a ser localizados en estos contenedores, pueden ser ubicados en la mesa fija
(aproximadamente 3 nmeros de parte). En la Figura 12 es posible observar la vista superior de la estacin de trabajo, cuyo
espacio total requerido, una vez ensamblada, es de 74.50 pulgadas de largo por 48.57 pulgadas de ancho, asimismo en esta
figura se observa donde se localiza el chass y la separacin existente entre los niveles de las bases de contenedores de
materiales, la cual es de aproximadamente 2.00 pulgadas.
Figura 12. Vista superior de la estacin de trabajo para operacin manual.

El desarrollo de la estacin de trabajo fue solamente posible mediante la observacin del rea de ensamble, la toma de
datos de materiales, las dimensiones de los componentes, la retroalimentacin de los ingenieros de manufactura, la
investigacin bibliogrfica sobre ergonoma, la creatividad y el uso del software SolidWorks, que permiti visualizar la
conceptualizacin del diseo tanto en 2-Dimensiones como en 3-Dimensiones; sin esto el diseo de la estacin de trabajo
para operacin manual no hubiera sido completado de forma adecuada.
3.6. Costos asociados a la construccin de la estacin de trabajo.
Posteriormente se procedi a determinar el costo de fabricacin de la estacin, para ello se requiri una cotizacin a un
proveedor externo, quien entreg una cotizacin por $1,614.25 dlares, que al ser extendidos al nmero de estaciones
requeridas por la industria (3 estaciones), se obtuvo un total $4,842.75 dlares. La Tabla 1 presenta el desglose de la
cotizacin presentada por el proveedor, sin embargo es importante aclarar que este costo no debe ser confundido con un
gasto sino que es una inversin que proporcionara beneficios para la empresa a corto, mediano y largo plazo.
35
2014
Tabla 1. Cotizacin para la fabricacin de la estacin de trabajo para operacin manual.

Nmero de
Parte
N/A
EF-1209CA
EF-2044-40
EF-2044C
EF-2047F-4
H-1NI
H-2NI
H-3NI
H-4NI
H-7NI
HGA-4000
M6-25B
TX-0010
YGR-75SE
N/A
Descripcin
Precio
Piezas
Hoja de triplay
Inserto de meta rosca con 280mm nudo
Cinta transportadora, 34mm rueda de plstico, 4m
Transportadora de montaje para tubo 28mm
Transportadora de rueda estrecha, 4m de largo
Metal comn de componente para tubo 28mm, ESD
Unin metlica de componente para tubo 28mm, ESD
ESD-conductor B-02 pipe, 28mm WTGRAY, ABS
Base de ajuste para trabajo pesado
Caster, EDS, insert0, 75mm freno giratorio
Mano de obra
$50.00
$2.82
$45.26
$3.18
$60.32
$1.08
$1.94
$1.94
$1.58
$1.07
$15.23
$0.18
$2.89
$16.62
$500.00
2
18
1
6
1
160
28
20
10
4
19
436
18
8
1
Costo por
Estacin
$100.00
$50.76
$45.26
$19.08
$60.32
$172.80
$54.32
$38.80
$15.80
$4.28
$289.37
$78.48
$52.02
$132.96
$500.00
Costo por 3
Estaciones
$300.00
$152.28
$135.78
$57.24
$180.96
$518.40
$162.96
$116.40
$47.40
$12.84
$868.11
$235.44
$156.06
$398.88
$1,500.00
4. RESULTADOS Y CONCLUSIONES
Al terminar el diseo de la estacin de trabajo para operacin manual fue posible realizar una comparacin entre las
estaciones de trabajo utilizadas actualmente y la propuesta, como se observa en la Figura 13, las estaciones de trabajo
actuales no estn organizadas de forma adecuada, asimismo los materiales estn colocados por encima del rea de
ensamble, lo que ocasiona que el trabajador tenga que estirarse para alcanzar los componentes, afectando esto la
productividad de la lnea de produccin debido a la fatiga laboral.
Figura 13. Estacin de trabajo actual, no organizada y con contenedores alejados del lugar de ensamble.
En cambio en la Figura 14 se observa el diseo de la estacin propuesta, la cual permite tener ms organizados los
materiales, de la misma forma permite tener los contenedores al alcance del brazo de los operadores.
Figura 14. Estacin de trabajo para operacin manual organizada y contenedores cerca del punto de ensamble.
36
2014
Un punto importante que se incorpor al diseo, fue la colocacin de los contenedores de los materiales y las reas de
trabajo cercanas a los operadores, esto result en un diseo que permite una gestin rpida de la filosofa de las 5S.
El desarrollo del diseo de la estacin de trabajo para operacin manual tuvo un resultado importante para la empresa,
ya que sirvi para reducir la ceguera de taller e hizo notar al departamento de ingeniera de manufactura que en muchas
estaciones de trabajo se tienen diseos no ergonmicos, los cuales pueden ser corregidos y pueden servir de base para
implementar proyectos de mejoramiento continuo, cuyo objetivo sea aumentar la productividad de la organizacin.
En todo trabajo de ingeniera se necesita hacer un estudio, cuando Frederick Taylor pregunto esta es la mejor manera
de realizar un trabajo? no deseaba escuchar opiniones, el necesitaba que le presentaran hechos y que estos hechos fueran
sometidos al mtodo cientfico. Como fue posible apreciar en este documento, no se pueden disear las estaciones de
trabajo sin una investigacin, que haga uso de datos importantes referentes al uso que se le va a dar a la estacin. En este
caso la ingeniera de procesos ayud a desarrollar un rea confortable y eficiente, tomando en cuenta que las personas que
van a trabajar ah necesitan estar en un lugar cmodo, accesible, fcil de manejar y que despus de sus actividades, regresen
con bien a sus hogares.
5. REFERENCIAS
1.
2.
Chamorro Garrido, Pablo Ral (2001). Manual de Antropometra. Primera Edicin. Editorial Wanceulen.
Espaa. ISBN-13 # 9788496382992.
3.
Konz, Stephan (2004). Diseo de Sistemas de Trabajo. Editorial Limusa-Noriega. Mxico. ISNB-10 #
9681816536 / ISBN-13 # 9789681816537.
4.
Meyers, Fred E. y Stephens, Matthew P. (2006). Diseo de Instalaciones de Manufactura y Manejo de

Materiales. Tercera Edicin. Editorial Pearson. ISBN-10 # 9702607493 / ISBN-13 # 9789702607496.
5.
Lombard, Matt (2009). SolidWorks Administration Bible. Editorial John Wiley & Sons. Estados Unidos de
Amrica. ISBN-10 # 0470604298 / ISBN-13 # 9780470604298.
6.
Luna Gonzaga, Mario Cesar (2012). Diseo de Estacin de Trabajo para Operacin Manual. Tesis de Grado de
Ingeniera en Procesos y Operaciones Industriales. Universidad Tecnolgica de Ciudad Jurez. Mxico.
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2014
REDUCCIN Y CONTROL DE INVENTARIOS

Ing. Leonardo Daniel Prez Martnez1, Dr. Ivn Juan Carlos Prez Olgun2,
M.C. Consuelo Catalina Fernndez Gaxiola3 e Ing. Javier Zepeda Miranda4
1
Continental Guadalajara Services Mxico S.A. de C.V.

Luis Bleriot # 6720, Parque Industrial Panamericano
2,3,4

Resumen: En este documento se presentan las actividades y las herramientas utilizadas con el objetivo de reducir y
controlar los niveles de inventario en la lnea de produccin 6R80 de la empresa Continental, ubicada en Ciudad Jurez,
Chihuahua, Mxico; el enfoque utilizado para lograr los objetivos fue el anlisis de los procesos que conforman el sistema
productivo de sus estaciones de trabajo, para eliminar actividades que no agregaran valor al producto y reducir los
desperdicios. Asimismo se presentan resultados que muestran una disminucin de los costos de inventario de materiales
cargados en el sistema SAP, siendo esta disminucin de $30,470.95 dlares durante el perodo comprendido del 4 de junio
del 2012 al 2 de agosto del 2012. Este artculo es elaborado a partir de un programa de estada industrial, requerida para la
culminacin de los estudios de Ingeniera en Procesos y Operaciones Industriales en la Universidad Tecnolgica de Ciudad
Jurez.
Palabras clave: Control de inventarios, reduccin de niveles de inventario, reduccin de desperdicios, reduccin de costos.
1. INTRODUCCIN
La reduccin y control de inventarios en la lnea 6R80 es un proyecto que tiene como meta el atacar todas aquellas
problemticas relacionadas con el control del inventario que presenta la lnea y que afectan su desempeo. Para lograr una
entera satisfaccin del cliente y atender de forma adecuada las necesidades de la lnea de produccin, es necesario apoyarse
de metodologas de mejoramiento que ayuden a reducir y/o eliminar todos los desperdicios y todas aquellas actividades que
no agregan valor al producto. La meta o el objetivo de toda empresa es maximizar sus ganancias, donde las ganancias son la
diferencia del precio del producto menos el costo de manufactura del mismo, y para poder maximizar ganancias hay que
eliminar todos aquellos elementos del proceso productivo que sean considerados desperdicio; Ohno (1995) realiza una
clasificacin de los 7 tipos de desperdicios, los cuales son listados a continuacin:
1. Desperdicio por sobreproduccin.
2. Desperdicio por inventario.
3. Desperdicio por reparaciones o por rechazo de productos defectuosos.
4. Desperdicio de movimientos.
5. Desperdicio de procesamiento.
6. Desperdicio de espera.
7. Desperdicio de transporte.
Tomar conciencia de los distintos tipos de desperdicios y del impacto negativo que estos tienen para la empresa, as
como convencer plenamente a los directivos y al personal, acerca de la necesidad de identificar y destruir los generadores
de los desperdicios, es una meta prioritaria. Sin un firme convencimiento y un claro entendimiento de la situacin as como
de los riesgos existentes para la organizacin, para los directivos, los empleados y los clientes, no es posible establecer y
salir victoriosos en esa lucha (Muoz, 2009). El luchar contra los desperdicios implica que a travs de la mejora continua se
deben de cumplir todas las metas establecidas por la empresa, menos defectos, mayores niveles de productividad, menores
costos, mejores niveles de satisfaccin de los clientes, as como menores tiempos de entrega.
En el caso de Continental, la fuente de toda la problemtica en el control de los niveles de inventario radica en la falta
de organizacin, as como el desinters del personal, ya que el personal no actualiza de manera adecuada el material en los
38
2014
sistemas de administracin de los inventarios; por tanto el sistema automatizado de pedidos de materiales basado en SAP,
resulta ineficiente y poco confiable, lo que ha ocasionado faltantes de materiales y/o acumulamiento excesivo de los
mismos.
2. MARCO TERICO
La administracin de inventarios es un punto clave en el mantenimiento de la posicin competitiva de una empresa. Las
actividades correspondientes a la administracin y el control de los inventarios se relacionan con la determinacin de los
mtodos de registro, la determinacin de los puntos de rotacin, las formas de clasificacin de los materiales y el punto de
re-orden determinado. Heizer y Rende (2004) nos enfatizan que los objetivos fundamentales en la administracin de los
inventarios son:
Reducir los niveles de existencias al mnimo posible.
Asegurar la disponibilidad de las existencias en el instante en que son requeridas.
El sistema Kanban, es un sistema ampliamente implementado en las plantas japonesas, es conocido como un sistema
de arrastre. Schonberger (1987) menciona que este sistema tiene sus propias caractersticas a la hora de funcionar, pues las
mquinas no producen hasta que se les solicita que lo hagan, de manera que no se generan inventarios innecesarios que
quiz al final queden varados y no se vendan, ya que estos seran excedentes de produccin.
El sistema Kanban funciona bajo ciertos principios, que son los que a continuacin se enumeran:
1. Eliminacin de desperdicios.
2. Mejora continua.
3. Participacin plena del personal.
4. Flexibilidad de la mano de obra.
5. Organizacin y visibilidad
Como lo mencionan Gaither y Frazier (2000), por control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes
procesos, el desarrollo de un sistema justo a tiempo en el cual los materiales llegaran en el tiempo, la cantidad requerida en
las diferentes etapas de la fbrica y si es posible incluyendo a los proveedores.
Para la implementacin adecuada del sistema Kanban se sigue un proceso formado por cuatro fases, las cuales son
descritas a continuacin:
Fase 1; entrenar a todo el personal en los principios de Kanban y los beneficios de usar Kanban.
Fase 2; implementar Kanban en aquellos componentes con ms problemas para facilitar su manufactura y para
resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal contina en la lnea de produccin.
Fase 3; implementar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto, los
operadores ya han visto las ventajas del sistema.
Fase 4; esta fase consiste en la revisin del sistema Kanban, los puntos de re-orden y sus niveles de inventario.
Hay (2003) seala que la implementacin del sistema Kanban ofrece una reduccin en los niveles de inventario,
reduccin en el trabajo en proceso, reduccin de tiempos cados, flexibilidad en la calendarizacin de la produccin y la
produccin; gestiona el rompimiento de las barreras administrativas, promueve el trabajo en equipo, mejora la calidad, evita
la sobreproduccin y minimiza los desperdicios.
3. DESCRIPCIN DEL MTODO

3.1. Costos de inventario.
Los costos de inventario constituyen uno de los ms importantes costos logsticos de muchas empresas, representando una
parte significativa de su costo total. Tradicionalmente, la modelacin y optimizacin de los inventarios en una empresa
contemplaba solo los costos internos de la misma, sin tomar en consideracin la relacin con sus suministradores. La Figura
1 presenta una grfica que describe el comportamiento de un modelo de inventario.
39
2014
Figura 1. Comportamiento del modelo de inventario.

Los primeros pasos para poder realizar el proyecto de reduccin y control de inventario en la lnea de produccin
6R80, fue identificar la problemtica ms grave logrndose esto mediante un anlisis de los procesos o actividades que
involucraban al inventario, donde se encontraron:
Cargos del almacn.
Material suelto en las estaciones.
Pruebas de los analistas (donde se usa material productivo).
Scrap.
Muestras de ingeniera (piezas que son regaladas a ingeniera o al cliente).
Pallet fantasmas.
Regresos de productos del cliente interno o externo debido a la mala calidad.
Material no conformante segregado en inspeccin de entrada.
Material daado en el proceso productivo (en la lnea de produccin).
3.2. Cargos de almacn.
Esta problemtica es una de las ms importantes tratadas en este proyecto, ya que es la que implica un mayor costo para la
empresa y sobre todo para la lnea de produccin. La problemtica presente consiste en que el almacn carga material
adicional al requerido por el materialista al sistema SAP, sistema que se utiliza para ordenar los componentes a los
proveedores, esto ocasiona que el inventario se est incrementando con el paso del tiempo. Para solucionar la problemtica
se gener un control por medio de un listado del Work In Process (WIP), el cual ayuda a tener un mayor control acerca de
lo que el materialista est requiriendo al rea de almacn y de lo que est recibiendo. Este listado adems de permitir el
control de los materiales, es utilizado para cotejar los materiales descargados del sistema de inventarios, los materiales
requeridos a los proveedores por el sistema SAP y para determinar que cargos se asignaran a la lnea de produccin por
concepto de materiales utilizados.
En la Tabla 1 se muestra el formato de control del Work In Process (WIP), este formato tiene que ser llenado por el
materialista durante su turno laboral, en l se capturan datos como el nmero de parte y su descripcin, la cantidad de
material disponible en el sistema SAP (transaccin MB52), se anota adems la cantidad de material que se pide al almacn
por descripcin, el back flush, la cantidad de pallets que se dan de baja del inventario como producto terminado. Asimismo
se presentan campos que ayudan a relacionar la cantidad de materiales solicitados con la cantidad de materiales entregados,
el scrap tambin juega un papel importante en el inventario ya que el formato toma en cuenta esta informacin para
disminuirlo del Work In Process (WIP). Una vez finalizado el turno, este control es utilizado para retroalimentar la
transaccin MB52 del sistema SAP. La implementacin de esta herramienta ha sido de gran utilidad para el rea 6R80, ya
que ha propiciado un mejor control de la informacin, debido a que el sistema indica la cantidad correcta de material,
asimismo como beneficio adicional se ha obtenido que l materialista conozca la importancia de tener controlado los
materiales, esto ha hecho que su sentido de responsabilidad se incremente.
40
2014
Tabla 1. Formato de Work In Process.
3.3. Material tirado en lnea y material tirado en las estaciones.

A pesar de que esta fuga de materiales es considerada, por la mayora de las personas, como insignificante; siguiendo la
filosofa Kaizen, que nos menciona que todos los desperdicios deben de ser reducidos, se decidi realizar un anlisis de la
cantidad de material no utilizado en el proceso productivo debido a cadas al suelo o por estar disperso en las estaciones de
trabajo.
Mediante una lista de cotejo fue posible observar que los componentes encontrados con mayor frecuencia en el suelo,
o en las estaciones de trabajo, eran los ms pequeos, considerados tambin como partes costosas, sin embargo al no ser
medida esta cantidad de material desperdiciado no se tena conocimiento de su impacto econmico y por tanto la empresa
no atacaba esta problemtica. La Tabla 2 presenta la cantidad de material faltante por mes referente a este rubro. Como
medida correctiva se retroaliment al personal mediante plticas referentes al respeto al material y al cuidado de sus
estaciones de trabajo, el resultado de estas plticas se ve reflejado en la Tabla 2 donde se presenta una disminucin del
material encontrado fuera de sus estantes, conforme va transcurriendo el tiempo.
Tabla 2. Material encontrado en el piso y fuera de sus contenedores en la lnea de produccin 6R80.
Nmero de
Parte
A2C00053213
A2C00059505
A2C32683000
A2C32683200
A2C53011845
A2C53308618
A2C53308632
A2C53308633
A2C53310777
A2C53300502
A2C53300507
A2C53334817
A2C53406414
A2C53406416
A2C53406417
A2C53406418
A2C53408484
A2C53409507
Descripcin
THERMISTOR
IC
MAIN CARRIER
MAIN LEAD FRAME
PPS
MAGNET
DMS PCB
TOSS PCB
SOLDER WIRE
INSERT
PIN
KOSTAL CONNECTOR
JUMPER
DMS LEADFRAME
TISS CAP
TOSS CARRIER
MAIN COVER
PCB COVER
TOTAL
Cantidad de Material Faltante

Mayo
Junio
Julio
Agosto
110
86
65
48
150
95
86
65
10
8
6
9
60
45
36
28
0
0
0
0
85
62
47
26
132
96
85
54
116
84
96
56
0
0
0
0
315
125
136
86
256
187
110
62
6
5
6
6
186
155
117
105
96
89
65
42
121
154
81
65
5
3
3
4
8
6
5
6
6
7
6
2
1,662
1,207
950
664
Precio
Unitario
$0.548
$1.244
$3.760
$4.786
$7.457
$1.277
$1.955
$0.301
$66.208
$0.312
$0.373
$2.762
$1.070
$1.358
$0.103
$0.64
$1.215
$0.149
Total
169.332
492.624
124.08
808.834
0
280.94
717.485
105.952
0
206.544
229.395
63.526
602.41
396.536
43.363
9.6
30.375
3.129
$4,284.125
41
2014
Analizando la Tabla 2 se observa que se tiene una disminucion sostenida del desperdicio de material provocado por
caidas, esta disminucion fue posible solo implementando un programa de informacin, por tanto la empresa no incurrio en
ningun gasto por este concepto. Estas cantidades de piezas al ser convertidas a dinero proporcionaron un ahorro para la
empresa de $1,539.17 dlares en el mes de mayo, $1,138.28 dlares en el mes de junio, $923.28 dlares en el mes de julio
y $683.40 en el mes de agosto, lo cual result en un total acumulado de $4,284.13 dlares.
Figura 2. Material suelto en lnea de produccin o en estaciones de trabajo.

3.4. Regresos y pallet fantasmas.
El pallet fantasma se refiere a los pallets de piezas que no se dan de baja en SAP como producto terminado, lo cual
ocasiona un aumento en el nivel de inventario de la lnea, inventario que en la realidad es inexistente.
Tabla 3. Pallet fantasmas.
Cantidad real
Pallet fantasmas
Costo de cantidad real
Costo de pallet fantasma
Mayo
360
72
$735,333.12
$147,066.62
Pallet Fantasma
Junio
Julio
408
408
28
28
$833,377.54
$833,377.54
$57,192.58
$57,192.58
Agosto
432
20
$882,399.74
$40,851.84
La Tabla 3 muestra la cantidad real y la cantidad de pallet fantasmas encontrados al hacer una revisin mensual del
inventario plasmado en el sistema SAP y del control Work In Process (WIP) de la lnea, asimismo se presenta la cantidad
en costos. Como se puede observar al implementar el control Work In Process (WIP) y su utilizacin para retroalimentar el
sistema SAP, permiti actualizar de la misma manera la cantidad de producto terminado generado por la lnea de
produccin, lo que result en una disminucin de la cantidad de pallets fantasmas presentes en el sistema y por consiguiente
en la correccin de los costos de inventario, que ahora son ms representativos de la realidad.
Figura 3. Grfica comparativa de pallets reales contra pallets fantasmas.
42
2014
En la Figura 3 es posible observar grficamente la disminucin mensual de la diferencia de pallets reales contra los
pallets fantasmas, siendo la diferencia de $147,066.62 en el mes de mayo, $57,192.58 en el mes de junio, mantenindose el
mismo valor para el mes de julio y disminuyendo nuevamente a $40,851.84 en el mes de agosto.
La importancia de esto radica principalmente en que al conocer la cantidad real de producto terminado, presente en el
sistema, la empresa puede programar la produccin de una forma eficiente al descontar del requerimiento de produccin la
cantidad real de producto terminado existente en la planta y con esto enfocar sus recursos humanos y de equipo a
actividades que sean prioritarias.
3.5. Implementacin de Kanban.
La implementacin del Kanban fue difcil desde un inicio debido al poco inters del personal para utilizar las tarjetas; por
tanto para lograr su aceptacin, fue importante la implementacin de programas de entrenamiento, de comunicacin a los
materialistas y al personal involucrado con la produccin, acerca de las ventajas de este sistema; asimismo fue importante el
apoyo de los gerentes de las reas respectivas, quienes hicieron de esta implementacin una poltica mandatoria de sus
respectivas reas.
Para implementar esta herramienta lo primero que se hizo fue conocer bien el proceso y cules eran las actividades
principales que causaban complicaciones, o que estuvieran relacionadas con la problemtica de los inventarios altos, uno de
estos problemas fue la distancia recorrida por el materialista para abastecer la lnea de produccin.
Aunado a lo anterior la lnea tena una poltica de abastecimiento de materiales, basada no en requerir material cuando
el existente se hubiera agotado, sino que se acostumbraba requerir ms material al almacn por hora, conforme al tiempo de
recorrido del materialista, esto resultaba en una lnea sobresaturada de materia prima, ya que no consideraba paros de lnea
ocasionados por cambios de nmero de parte o por mantenimiento. Para resolver esto fue necesario implementar un sistema
de produccin basado en el sistema de arrastre y en la metodologa de justo a tiempo, de manera paralela al Kanban.
Otra de las actividades implementadas fue determinar el tiempo de ciclo de la lnea y de cada una de las estaciones de
trabajo, para ello se realiz un estudio de tiempos cronometrados, con un tamao de muestra de 10 lecturas, para obtener el
tiempo promedio, el total de las piezas producidas por hora, considerando el 85% de calificacin de la actuacin por cada
una de las estaciones de trabajo y de la lnea en su conjunto; en la Tabla 4 es posible observar algunas de las lecturas
obtenidas en el estudio de tiempos, asimismo estos datos fueron utilizados para hacer un anlisis de distribucin del
personal operativo considerando dos y tres operadores, los cuales pueden ser observados en la Figura 4 y Figura 5.
Figura 4. Distribucin de la lnea 6R80 con dos operadores.
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2014
Tabla 4. Estudio de tiempos para determinar el tiempo de operacin promedio por estacin de trabajo.
Figura 5. Distribucin de la lnea 6R80 con tres operadores.

La Figura 4 muestra la distribucin de la lnea de produccin con dos operadores as como los tiempos promedios de
operacin, esta distribucin era la que se usaba en la empresa, anterior a la implementacin de este proyecto. La Figura 5
muestra la distribucin de la lnea de produccin considerando tres operadores, la cual se realiz utilizando los tiempos
promedios de operacin obtenidos mediante el estudio de tiempos, plasmado en la Tabla 4; esta distribucin propuesta
incluy el uso de las tarjetas Kanban y el anlisis de las distancias recorridas por cada uno de los operadores. Un ejemplo de
las tarjetas Kanban utilizadas puede ser observado en la Figura 6, mostrando la Figura 7 la forma en que las tarjetas son
colocadas en la lnea de produccin.
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2014
Figura 6. Tarjeta Kanban.
Figura 7. Tarjeta Kanban colocada en la lnea de produccin 6R80.

Despus de obtener todos los tiempos de ciclo de las estaciones de trabajo de la lnea 6R80, se calcul la cantidad de
piezas tericas producidas por hora, en cada estacin, esto con la finalidad de colocar la informacin correcta en la tarjeta
Kanban. La Figura 6 presenta un ejemplo de la tarjeta utilizada en la lnea de produccin, en ella se observa el rea de
trabajo en la cual aplica la tarjeta, el nmero de parte, la descripcin, una imagen del producto, el contenedor que se utiliza
para este producto y la cantidad exacta de componentes que la lnea necesita por hora; tambin es posible observar la
cantidad de tarjetas Kanban existentes con informacin idntica, este dato es til ya que permite controlar la cantidad
mxima de material que puede ser requerido, lo cual evita que la lnea se exceda en los pedidos diarios.
El funcionamiento de las tarjetas establecido fue el siguiente: el nico personal responsable de abastecer el material en
la lnea de produccin es el materialista, l solicita el material requerido por medio del sistema SAP y es el responsable de
moverlo desde el almacn hasta la lnea de produccin; posteriormente el personal de la lnea de produccin toma el
material de las reas asignadas y lo distribuyen en las estaciones de trabajo.
4. RESULTADOS
En la Tabla 5 se despliegan los resultados obtenidos durante el perodo comprendido entre el 4 de junio del 2012 al 2 de
agosto del 2012, en ella se observa la disminucin en los registros de componentes almacenados, para diversos nmeros de
parte en la transaccin MB52 del SAP con el paso del tiempo, lo que provee una reduccin en la cantidad de dinero
presente en el inventario de $30.470.95 dlares.
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2014
Tabla 5. Cantidad de componentes en inventario en la transaccin MB52.
Esta reduccin demuestra a la empresa que este tipo de proyectos pueden ayudar a generar mejores controles para la
lneas de produccin, que permitan retroalimentar el sistema SAP de forma tal que la informacin plasmada en los sistemas
sea la correcta, con el consiguiente beneficio de que la empresa pueda tomar decisiones utilizando solamente informacin
certera y no con informacin poco confiable, mencionando una frase utilizada en el muestro de datos si basura entra al
sistema solo basura saldr.
5. CONCLUSIONES
El objetivo del proyecto presentado fue la reduccin de inventarios capturados en el sistema SAP, estos inventarios
excesivos incrementaban los costos cargados a la lnea de produccin 6R80; las tcnicas utilizadas para su reduccin se
basaron principalmente en la implementacin de un control basado en el Work In Process, control planeado para
retroalimentar los sistemas de gestin de materiales con la finalidad de que estos mostraran informacin certera. Asimismo
se realizaron balanceos de lnea para reducir los caminares presentes y se dieron platicas al personal operativo sobre la
importancia de las implementaciones efectuadas, entre las que se incluye el sistema Kanban.
El involucrar al personal fue un reto importante, ya que muchos de ellos tenan aversin al cambio, no aceptaban de
forma positiva las ventajas que este proyecto podra generar para la empresa, para lograr su aceptacin fue necesario dar
entrenamiento sobre las tcnicas implementadas y sus ventajas. Asimismo las gerencias de produccin y de materiales
jugaron un papel importante en la aceptacin final ya que proporcionaron todo su apoyo al proyecto.
Una vez implementado el proyecto y con los resultados generados la empresa planea extender la implementacin a
todas las lneas de produccin existentes.
6. REFERENCIAS
1.
Schonberger, Richard J. (1987). Tcnicas Japonesas de Fabricacin. Editorial Limusa. Mxico. ISBN-10 #
9681824547 / ISBN-13 # 9789681824549.
2.
Ohno, Taiichi (1995). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Editorial Productivity Press
Inc. ISBN-10 # 0915299143.
3.
Gaither, Norman y Frazier, Greg (2000). Administracin de Produccin y Operaciones. Cuarta Edicin.
Editorial Soluciones Empresariales. Mxico. ISBN-10 # 9706860312 / ISBN-13 # 9789706860316.
46
2014
4.
Hay, Edward J. (2003). Justo a Tiempo: La Tcnica Japonesa que Genera Mayor Ventaja Competitiva. Editorial
Norma. Colombia. ISBN-10 # 9580470278 / ISBN-13 # 9789580470274.
5.
Heizer, Jay y Render, Barry (2004). Principios de Administracin de Operaciones. Quinta Edicin. Editorial
Pearson Education. Mxico. ISBN-10 # 9702605253 / ISBN-13 # 9789702605256.
6.
Muoz Negrn, David F. (2009).Administracin de Operaciones: Enfoque de Administracin de Procesos de

Negocios. Editorial Cengage Learning. Mxico. ISBN-10 # 9708300748 / ISBN-13 # 9789708300742.
7.
Prez Martnez, Leonardo Daniel (2012). Reduccin y Control de Inventarios en Lnea 6R80. Tesis de Grado de
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2014
OVERLAY: UNA GRAN AYUDA

Ing. Carmen Nereida Aguirre Valverde1, Dr. Ivn Juan Carlos Prez Olgun2 e Ing. Alma Delia Prez Limn4
1
Grupo Dekko de Mxico S.A. de C.V.

Avenida Henequn # 1107, Colonia Salvarcar
2

3

Resumen: Con el objetivo de mejorar la calidad del producto manufacturado, la empresa Grupo Dekko de Mxico, ubicada
en Ciudad Jurez, Chihuahua, Mxico; estableci un programa de ayudas visuales a escala 1:1 para ser utilizada en los
tableros de los arneses, que permitieran reducir los defectos que comnmente se presentan en la lnea de produccin por
ensambles de arneses no conformantes contra el plano. Este tipo de ayudas visuales tienen como objetivo facilitar el
proceso de manufactura, ya que el personal de produccin siempre encontrar la informacin del diseo, exactamente en el
lugar donde est haciendo su trabajo, asimismo la informacin estar siempre actualizada evitando problemas de
informacin incorrecta y obsoleta en las estaciones de trabajo. Como resultado de esta implementacin la empresa ha
obtenido una reduccin del 34.61% en los defectos de calidad, lo que ha impactado positivamente los ndices de calidad de
las lneas de produccin. Este artculo es elaborado a partir de un programa de estada industrial, requerida para la
culminacin de los estudios de Ingeniera en Procesos y Operaciones Industriales en la Universidad Tecnolgica de Ciudad
Jurez.
Palabras clave: Ayudas visuales, estandarizacin, programa de computo AutoCad.
1. INTRODUCCIN
La intencin de este artculo es presentar la implementacin de un programa de ayudas visuales que ayuden a reducir los
defectos presentes en las lneas de produccin de arneses de la empresa Grupo Dekko de Mxico. Esta problemtica ha
ocasionado continuas quejas de cliente que han afectado la imagen de la empresa para con sus clientes. Estas ayudas
visuales son llamadas overlays, que son ayudas visuales a escala 1:1, que se sobreponen sobre los tableros utilizados en el
rea de produccin; elaboradas utilizando el software AutoCad. Bsicamente son un dibujo del arns que se elabora
tomando como base el plano original del producto. Esto sustituye al ruteo y armado de un arns a base de lneas colocadas
con cinta adhesiva y fixturas para los conectores, que anteriormente utilizaba la empresa, estas lneas se hacan respetando
las dimensiones que el cliente especificaba; sin embargo no se mostraba informacin adicional, que guiara al operador y
que previniera la ocurrencia de errores. Un factor adicional de la implantacin de este sistema radic en que actualmente es
utilizado por las empresas lderes dedicadas a la manufactura de arneses.
El overlay consiste en un plano a escala 1:1 colocado sobre una hoja de triplay, la cual va montada a un tablero, que
puede ser montada/desmontada fcilmente, lo que genera un ahorro por concepto de espacio y de costos, ya que
actualmente la empresa manufactura alrededor de 500 nmeros de parte, divididas en familias y cada familia requiere un
tablero especfico, con fixturas especiales para los conectores del producto, mismas que no seran necesarias con la
implementacin del sistema de overlays. Con este proyecto se estima que solamente sera necesario un 50% del espacio que
actualmente utiliza la planta industrial, ya que una gran parte del espacio es utilizado para el almacenaje de los tableros,
asimismo se estima un ahorro aproximado de $25,000 pesos por tablero. La Figura 1 y Figura 2 presentan imgenes de los
tableros utilizados por la empresa, anteriores a la implementacin de los overlays, en ellas es posible observar las fixturas
que ya no seran requeridas tras la implementacin de las ayudas visuales sobrepuestas.
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2014
Figura 1. Tablero sin ayudas visuales.
Figura 2. Tablero de fixturas.
2. DESCRIPCIN DEL MTODO

Segn Avils (2012), un elemento utilizado en la transformacin de las empresas fue la implementacin de ayudas visuales.
Estas ayudas visuales consisten en fotos que ilustran el proceso de manufactura; en ellas se resaltan con texto los puntos
importantes de cada operacin en el proceso y se incluyen instrucciones de inspeccin. Estas ayudas visuales son de gran
utilidad cuando se contrata nuevo personal, ya que de una forma simple y visual, le indica al operario lo que debe hacer y lo
que debe inspeccionar durante el proceso de integracin. Tambin sirven para recalcar algn cambio en el proceso de
ensamble para operarios ms experimentados.
Los operarios nuevos muchas veces sienten miedo en hacer preguntas, sobre las operaciones de ensamble, por evitar la
percepcin de que an no conocen lo que tienen que hacer, las ayudas visuales proveen la informacin necesaria para que
estos puedan hacer el ensamble correctamente sin necesidad de tener que hacerle preguntas al encargado del rea de
produccin. Lo anterior tambin es conocido como estandarizacin, cuyas etapas sern presentadas en las subsecciones
siguientes.
2.1. Instrucciones de trabajo estandarizadas.
Como menciona Olofsson (2012) las instrucciones de trabajo estandarizadas son documentos diseados para asegurar que
los procesos son consistentes, oportunos y repetibles. A menudo se imprimen y colocan cerca de la estacin de trabajo. Para
el proyecto en cuestin las instrucciones de trabajo se encontraban distribuidas en la estacin de trabajo, de tal manera que
el operador se apoyara completamente en ellas, como base y como gua; sin embargo no se encontraban colocadas donde se
realizaba la operacin y por su formato (forma de libro) se tena que buscar la actividad realizada lo que requera tiempo;
para el desarrollo de los overlays se utilizaron las mismas caractersticas pero sin la forma de libro y se colocaron sobre la
base que sera montada al arns. Esto debido a que las instrucciones de trabajo estandarizadas proporcionan resultados que
ayudan a:
Mejorar la calidad del producto terminado.
Dar consistencia al producto terminado.
Incrementar el grado de conocimiento y entendimiento del proceso.
Ayudar a asegurar la seguridad del operario.
2.2. Estandarizacin.
Niebel y Freivalds (2009) mencionan que la estandarizacin y el seguimiento de estndares son necesarios para asegurar los
benficos esperados, en este caso uno de los beneficios esperados fue disminuir los defectos en el ensamble del arns. La
estandarizacin no surge de la nada, es imprescindible identificar todos los procesos de produccin internos. Estos procesos
han de ser, inevitablemente, documentados. Ante todo, ha de ser posible conseguir y acceder a la informacin total de
manera precisa. Algo tan simple como la realizacin de manuales de procesos y procedimientos puede mejorar la
comunicacin de todos los integrantes de la organizacin. Al mismo tiempo, se consiguen disminuir los tiempos de
proceso, de los productos, pues se detectan aquellas actividades que pueden ser realizadas automticamente, si no en su
totalidad, s en buena parte. Al tener todos los procesos definidos tambin es ms fcil detectar los errores e intentar
mejorar las fases de esta estandarizacin.
2.3. Descripcin de etapas.
Garca Criollo (2005) menciona que debido a la necesidad de unificar la forma de llevar a cabo las actividades por parte de
los generadores de un producto surge la estandarizacin, cuya finalidad es evitar desviaciones que puedan ocasionar
problemas en las actividades diarias, establecer un procedimiento para realizar determinada actividad bajo las mismas
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2014
circunstancias y con el cual se obtendrn mejores resultados. El ciclo de estandarizacin est compuesto por tres etapas
bsicas:
1. Primera etapa; establecer la operacin estndar.
2. Segunda etapa; respetar la operacin estndar.
3. Tercera etapa; mejorar la operacin estndar.
3. DESARROLLO
La propuesta de ayudas visuales para la manufactura del arns, permite a la empresa producir alrededor de 500 nmeros de
parte sin la necesidad de generar un tablero por cada uno de estos nmeros; cada nmero de parte requiere de una ayuda
visual, misma que se elabora en el programa AutoCad, utilizando como base los planos de producto, para obtener las
medidas exactas y realizar la ayuda visual a escala 1:1. As como tambin tomando informacin del listado de materiales
(Bill of Materials), para identificar los componentes que se utilizan en cada arns.
Durante la fase de implementacin del proyecto se requiri el apoyo del departamento de control de produccin, para
que se proporcionara la informacin de los nmeros de parte que se programaran a produccin, con una semana de
anticipacin, esto con la finalidad de generar las ayudas visuales con tiempo suficiente, de tal forma que no se afectara la
programacin.
3.1. Diagrama de flujo de proceso para la elaboracin de los overlays.
1
Figura 3. Diagrama de flujo de proceso para la elaboracin de overlays.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
El departamento de ingeniera encargado del proyecto requiere a produccin un listado con los nmeros de parte
programados a producir con una o dos semanas de anticipacin; este listado lo proporciona el supervisor o jefe de
grupo.
El departamento de ingeniera, proporciona la lista y reparte las actividades a realizar entre los encargados del
proyecto, es decir, proporciona cada uno los nmeros de parte con los que van a trabajar.
El encargado de elaborar el overlay, obtiene el plano original del nmero de parte as como tambin el listado de
materiales de la base de datos. En caso de que no se encuentre el plano, se requiere el documento al encargado del
departamento de ingeniera y de manufactura.
Posteriormente se comienza a trabajar en el programa AutoCad, agregando informacin clave a los detalles que
muestra el plano como son las medidas, la posicin correcta de los conectores, el material plasmado en el listado
de materiales y que debe especificar el ovelay.
Una vez dibujado el arns, se le agrega un cuadro con la informacin correspondiente al nmero de parte, fecha
de elaboracin, rea a la que aplica, quien lo elabor. As como otros detalles sobre el modelo.
Despus de haber terminado de dibujar se revisa una vez ms contra plano, que este correcto y completo. Se
imprime en escala 1:1.
Se enva el overlay al departamento de calidad, el cual revisa que cumpla con la especificacin de produccin que
el cliente requiere, posteriormente agrega la fecha de validacin, sella y firma el overlay, lo cual es indicativo de
que el documento est aprobado por calidad.
Una vez aprobado por el departamento de calidad se plastifica y se enva a produccin.
Los overlays aprobados se guardan en un contenedor en el rea de produccin.
3.2. Fbrica visual de las ayudas visuales a escala.

Primeramente se selecciona el nmero de parte al cual se le va a generar la ayuda visual, esto se realiza en base a los
requerimientos del departamento de control de produccin, la Figura 4 presenta un plano del producto; como se puede
observar el plano del producto no reproduce el arns a escala 1:1, asimismo la informacin mostrada se parece ms a un
plano elctrico, por tanto este documento no puede ser utilizado por el personal de manufactura para construir las piezas de
forma directa.
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2014
Figura 4. Plano de producto.

Una vez seleccionado el nmero de parte y utilizando el software AutoCad se agregan al plano del producto las
anotaciones pertinentes en las distancias requeridas, haciendo uso de fotografas de componentes y de cdigos de colores
que faciliten el entendimiento del proceso de manufactura del arns por parte del personal operativo. La Figura 5 presenta
el plano del producto al cual se le agregaron imgenes que indican el tipo de conector requerido, las terminales requeridas
as como las secciones del arns que requieren un proceso de encintado.
Figura 5. Dibujo del plano del producto en el software AutoCad.

La Figura 6 muestra otro ejemplo de plano de producto con las anotaciones, los tipos de conectores, los dispositivos
de sujecin, las terminales, las fotografas de cada uno de ellos y las distancias que permitan un mejor desarrollo del
proceso de manufactura del producto.
Figura 6. Overlay con anotaciones e imgenes de los componentes.
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2014
Una vez terminado el overlay, se traslada al departamento de calidad, quien realiza una auditoria de la informacin
contenida en la ayuda visual, comparndola contra los planos de producto distribuibles y no distribuibles, el listado de
materiales y una vez finalizada la auditoria (con la consiguiente correccin de todas las no conformancias localizadas), se
sella el overlay lo que indica que la ayuda visual puede ser utilizada por el departamento de produccin para la manufactura
de los arneses (ver Figura 7).
SELLO
Figura 7. Ayuda visual con sello de calidad.

A continuacin, la ayuda visual es plastificada y entregada al departamento de manufactura, quien coloca la ayuda
visual sobre un tablero y posteriormente colocan clavos en los lugares donde se ubicaran los conectores, requeridos por el
nmero de parte del arns. La Figura 8 presenta un tablero con el overlay y los clavos montados previos al inicio de la
manufactura del arns.
Figura 8. Overlay colocado en el tablero.

La Figura 9 muestra una ayuda visual ya aprobada por el departamento de calidad, esta imagen contiene cuatro
marcadores de identificacin los cuales sealan los puntos principales que se agregan al archivo del plano del producto,
para que este pueda ser utilizado por personal del rea de produccin en el proceso de manufactura de arneses.
Figura 9. Overlay completo en AutoCad.
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2014
Los marcadores de identificacin plasmados en la Figura 9 indican lo siguiente:

1. Cuadro con la informacin del nmero de parte del overlay, la estacin de trabajo en el cual va a estar ubicado este
documento, el nombre de la operacin, el nmero de parte del producto al que aplica, el nombre de la persona que
gener el documento, la fecha, el nmero de pginas, el logo de la empresa y el distintivo de ayuda visual.
2. Nmero de parte del arns, la revisin en la que se encuentra el plano, el sello con el cual el departamento de
calidad aprueba el documento, la fecha de revisin y la firma.
3. Fotografas de los conectores, de los clamps, de las terminales y dems componentes que el arns requiera en el
listado de materiales, estas fotografas se colocan en un lugar cercano a la ubicacin real del componente,
indicando en el plano el lugar exacto donde se colocar el componente.
4. Identificacin de la informacin de las etiquetas que requiere el arns.
La Figura 10 muestra una ayuda visual colocada en un tablero, ubicado en el rea de manufactura del arns, en esta
figura es posible observar el arns montado sobre el overlay. Asimismo la Figura 11 presenta un acercamiento de una de las
reas donde se colocan los conectores, ah es posible observar una imagen del conector y las indicaciones para el
posicionamiento correcto.
Figura 10. Ayuda visual en rea de trabajo con arns en posicin inicial.
Figura 11. Imgenes de componentes con indicaciones de posicionamiento.

Como anteriormente se mencion, este proyecto ayud a reducir el espacio dedicado al almacenamiento de los
tableros, ya que anteriormente se tena que construir un tablero especfico para cada una de las familias (de 1 a 3 nmeros
de parte). Un ejemplo de esto es la Figura 12 que muestra un tablero en el cual se utilizan los overlays, fcilmente se
observa que tiene el espacio suficiente para colocar de 3 a 5 ayudas visuales (no importando si son de la misma familia o
no), las cuales pueden ser sustituidas por otras sin necesidad de cambiar de tablero o de agregar y quitar fixturas.
Anteriormente se utilizaban los tableros que incluan fixturas/pokayokes (ver Figura 13) las cuales podan utilizarse para
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2014
producir de 1 a 3 modelos, estos tableros requeran 20 minutos para ser ajustados para la produccin de otro nmero de
parte y requeran un rea de almacenaje grande.
Figura 12. Tablero para overlays.
Figura 13. Tablero con fixturas.

Una vez terminado, el arns pasa a la prueba elctrica; esta prueba elctrica es universal, ya que el tablero cuenta con
todos los pokayokes para realizar las pruebas elctricas de la mayora de los modelos que se manufacturan en la planta.
4. RESULTADOS
Los resultados obtenidos al implementar el proyecto de estada en la empresa Grupo Dekko de Mxico referente a las
ayudas visuales overlays se enumeran a continuacin:
Se elaboraron ayudas visuales a escala 1:1, para el 40% de los nmeros de parte manufacturados, por la planta de
produccin en el rea de ensamble final.
Se elaboraron ayudas visuales a escala 1:1, para el 80% de los nmeros de parte manufacturados, por la planta de
produccin en el rea de subensamble.
Se estim un ahorro del $450,000 pesos que hubieran sido requeridos en caso de construir tableros y fixturas para
cada uno de los nmeros de parte a los cuales se les elaboraron las ayudas visuales.
Se redujeron los paros de lnea en las reas de manufactura, ya que al estar las ayudas visuales unidas a los
tableros se evit que el departamento de calidad ordenara un paro de lnea por documentos faltantes.
Al estar las ayudas visuales unidas a la estacin de trabajo, los operadores resuelven sus dudas en el mismo lugar
donde estn realizando la operacin, por tanto se redujeron las quejas de cliente ocasionadas por desconocimiento
del mtodo de ensamble.
Se facilit el trabajo para el operador ya que puede acceder a la informacin de diseo en el mismo lugar donde
est realizando la operacin, asimismo las alertas de calidad y las caractersticas crticas estn colocadas en el
mismo lugar donde se realiza la operacin.
54
2014
Lo anterior permite vislumbrar que con el uso del software AutoCad la empresa ha iniciado un proceso de creacin y
estandarizacin de documentos que resultar en la reduccin de costos del rea de produccin.
Gracias a la tecnologa las empresas hoy en da pueden mejorar sus procesos, el utilizar las herramientas tecnolgicas
ayuda a generar proyectos de mejora continua que redundaran en beneficios econmicos. Actualizar el proceso de
manufactura de los arneses, mediante la utilizacin de los overlay fue de gran ayuda para la empresa, ya que esto permiti
colocar la informacin requerida para la manufactura de los productos exactamente donde se efectuaba la operacin, que
condujo a la reduccin de un 34.61% de la ocurrencia de defectos en las reas de manufactura, lo cual puede ser observado
en la Figura 14 y la Figura 15.
Figura 14. Defectos semanales en el rea de manufactura anterior a la implementacin de los overlays.
Figura 15. Defectos semanales en el rea de manufactura posterior a la implementacin de los overlays.
5. CONCLUSIONES
La tecnologa es una herramienta que permite mejorar los procesos, por tanto las empresas tienen que adaptarse a los
cambios tecnolgicos, tienen que implementarlos y hacer uso de estas herramientas para mejorar sus ndices de desempeo
o bien para reducir sus niveles de desperdicios. Como lo menciona Ynzenga (2012) para que una empresa sobreviva,
necesita adaptarse, pensar en nuevas frmulas empresariales que sean sostenibles en el tiempo, benficas para la sociedad y
el medio ambiente, asimismo es necesario hacer una revisin constante de la estrategia de una organizacin, su modelo de
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2014
negocio, la formacin y la investigacin. La base de la creacin comienza con el pensamiento, la reflexin y el estudio.
Aislarse y vivir de los xitos del pasado no ayudar a resolver los problemas.
El generar las ayudas visuales para apoyar las operaciones de manufactura de una forma sencilla, solo fue posible
haciendo uso de las herramientas tecnolgicas, ya que el uso del software AutoCad facilit el proceso de desarrollo de este
documento. La importancia de utilizar este tipo de ayudas visuales no solo se centr en la ayuda al operador, sino que
tambin permiti obtener un mayor control en los procesos, reducir el ndice de defectos en un 34.61%, as como tambin
evitar los paros de lnea causados por cambio de tableros o por la adaptacin de los tableros para manufacturar otros
nmeros de parte de arneses.
Otra conclusin obtenida fue el tener la certeza de que al realizar una mejora dentro de la empresa, por ms sencilla
que esta mejora sea, impactar en los mtricos; en este proyecto los resultados demuestran que todo proceso debe mejorarse
continuamente y que una simple ayuda visual con la informacin correcta, actualizada y colocada en el lugar adecuado
proveer beneficios econmicos para la empresa.
6. RECOMENDACIONES
Como recomendacin se sugiere el continuar con el proceso de implementacin de los overlays hasta alcanzar la totalidad
de los nmeros de parte de ensambles y subensambles que se manufacturan en la empresa. Asimismo se resalta la necesidad
de dar seguimiento a los siguientes puntos:
1. Utilizar solamente el software AutoCad para la generacin de las ayudas visuales (estandarizacin del formato de
los overlays).
2. Mantener actualizadas las ayudas visuales (overlays) una vez que el producto tenga alguna modificacin en su
nivel de revisin.
3. Generar una base de datos que permita controlar todos los overlays y su localizacin en la planta de produccin.
Asimismo se propone mejorar las estaciones de trabajo, agregando aditamentos que eviten confusin en el mtodo de
ensamble y por tanto que ayuden a reducir la ocurrencia de defectos.
7. REFERENCIAS
1.
Garca Criollo, Roberto (2005). Estudio del Trabajo: Ingeniera de Mtodos y Medicin del Trabajo. Editorial
McGraw Hill Interamericana. Mxico. ISBN-10 # 9701046579 / ISBN-13 # 9789701046579.
2.
Niebel, Benjamn W. y Freivalds, Andris (2009). Ingeniera Industrial: Mtodos, Estndares y Diseo del
Trabajo. Editorial Alfaomega. ISBN-10 # 9701509935 / ISBN-13 # 9789701509937.
3.
Avils, Edwin (2012). En Camino a una Manufactura de Clase Mundial. Revista Informacin Empresarial
Especializada en Economa y Negocios. Editorial Medempres S.A.C.
4.
Olofsson, Oscar (2012). Instrucciones de Trabajo: SWI. Rescatado de la Direccin de Internet

http://cdiserver.mbasil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/informacion%20empresarial/marzo%202005/tecnol
oga _manufactura.htm
5.
Ynzenga, Felipe (2012). Renovarse o Renovarse, esa es la Cuestin. Rescatado de la Direccin de Internet
http:// www.sht.com.ar/archivo/opinion/renovarse.htm
6.
Aguirre Valverde, Carmen Nereida (2012). Actualizacin de Overlays. Tesis de Grado de Ingeniera en Procesos
y Operaciones Industriales. Universidad Tecnolgica de Ciudad Jurez. Mxico.
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2014
APLICACIN DE LA METODOLOGA SEIS SIGMA PARA DISMINUIR LA

VARIACIN DE MEDICIN DE LA CARGA DEL RESORTE DE FRICCIN
Ing. Rodolfo Gabriel Jasso Jasso1, Dr. Ivn Juan Carlos Prez Olgun2, Ing. Alma Delia Prez Limn3 y
M.I. Miguel ngel Senz Beltrn4
1
Continental Guadalajara Services Mxico S.A. de C.V.

Luis Bleriot # 6720, Parque Industrial Panamericano
2,4

3

Resumen: El siguiente documento, presenta la implementacin de la metodologa de Seis Sigma en la lnea de produccin
NVLDII, en la empresa Continental, ubicada en Ciudad Jurez, Chihuahua, Mxico; la finalidad buscada con la
implementacin de esta metodologa radica en reducir los ndices de piezas rechazadas en la lnea de produccin, durante el
proceso de ensamble del resorte de friccin en la vlvula, lo que ayudar a incrementar el grado de satisfaccin del cliente.
Dentro de las fases del DMAIC utilizadas, se hace uso de grficos de Ishikawa para la determinacin de la causa raz del
problema, asimismo se hace uso de grficos de control, de estudios de capacidad de procesos y del anlisis de repetibilidad
y reproducibilidad. Lo que da como resultado un proceso con la habilidad para cumplir con los requerimientos especficos
del cliente y una tendencia descendente en los costos asociados al nmero de piezas defectuosas producidas en la lnea de
produccin. Este artculo es elaborado a partir de un programa de estada industrial, requerida para la culminacin de los
estudios de Ingeniera en Procesos y Operaciones Industriales en la Universidad Tecnolgica de Ciudad Jurez.
Palabras clave: Seis Sigma (DMAIC), grfico de Ishikawa, capacidad de procesos, estudios de repetibilidad y
reproducibilidad, grficos de control.
1. INTRODUCCIN
La empresa Continental ha notado un incremento en la cantidad de piezas rechazadas en la lnea de produccin NVLDII,
esta falla se le denomina como carga alta del resorte de friccin y se presenta en la estacin de trabajo S25A-070. La Figura
1 muestra la cantidad de piezas defectuosas encontradas durante los primeros 4 meses del ao 2012, en la cual es posible
observar una tendencia ascendente en la cantidad de rechazos. Esto ha generado una disminucin en la productividad de la
lnea, paros continuos de la lnea de produccin y un aumento en los costos por scrap, ya que el subensamble que se
produce en la estacin mencionada no se puede retrabajar, ni desensamblar para una posterior recuperacin de
componentes.
Figura 1. Cantidad de rechazos en estacin de trabajo S25A-070 en la lnea de produccin NVLDII.
57
2014
Por ello, se ha decidido implementar la metodologa Seis Sigma para la solucin de esta problemtica, ya que como
mencionan Gitlow y Levine (2005), esta metodologa ayuda a identificar, reducir y eliminar defectos de cualquier producto,
proceso y transicin. Esto debido a que Seis Sigma es una estrategia dinmica, flexible y es una iniciativa de procesos que
ayuda a una organizacin a descubrir soluciones. Usando Seis Sigma para identificar y corregir los mayores problemas,
crear datos reales que descubrirn soluciones previamente desconocidas, soluciones que permaneceran ocultas sin la
implementacin de la metodologa. Lo que mueve este proceso es el mtodo DMAIC, el cual es un acrnimo de las cinco
fases interconectadas que conforman los proyectos de Seis Sigma:
1. Define / Definir.
2. Measure / Medir.
3. Analyze / Analizar.
4. Improve / Mejorar.
5. Control / Controlar.
Este sistema brinda mejoras significativas y medibles en los procesos productivos; puede ser usado cuando un producto
o proceso de la empresa no cumple con las especificaciones definidas por los clientes o cuando los ndices de evaluacin no
presentan resultados satisfactorios.
2. FASES PARA LA IMPLEMENTACIN DE SEIS SIGMA

La metodologa de Seis Sigma fue aplicada por primera vez por Motorola en 1986, para ofrecer un mejor producto o
servicio, ms rpido y al costo ms bajo. La sigma () es una letra tomada del alfabeto griego que es utilizada en estadstica
como una medida de variacin; se basa en la curva de la distribucin normal y consiste en ejecutar una serie de pasos para
obtener el control de los procesos, de la calidad y la optimizacin de los procesos industriales. La finalidad principal
buscada con esta metodologa es la reduccin de los costos asociados a la baja calidad, los cuales son ocasionados por:
a) Fallas internas de los productos defectuosos, retrabajo y problemas en el control de los materiales.
b) Fallas externas de los productos regresados por el cliente, garantas y penalizaciones.
c) Evaluaciones del producto debido a inspeccin del proceso y producto, utilizacin, mantenimiento y calibracin de
equipos de medicin de los procesos y productos, auditorias de calidad y soporte de laboratorios.
d) Prevencin de fallas debido al diseo del producto, pruebas de campo, capacitacin a trabajadores y mejora de la
calidad.
Es por esto que se decide aplicar la metodologa Seis Sigma en los procesos industriales, para prevenir el costo de baja
calidad y con ello tener procesos, productos y servicios eficientes. Al aplicar Seis Sigma en el anlisis de los procesos
industriales se pueden detectar rpidamente problemas en produccin como son los cuellos de botella, los productos no
conformantes, las prdidas de tiempo y etapas crticas del proceso, es por esto que es de gran importancia esta metodologa
(Gitlow y Levine, 2005).
Betsi (2002) define Seis Sigma como un manejo disciplinado de datos, enfocado hacia un proceso de mejora continua
de la calidad y la productividad con resultados en la rentabilidad de la organizacin. La Figura 2 despliega las cinco fases
que conforman la metodologa Seis Sigma, a continuacin se presenta una breve explicacin de cada una de las fases, las
cuales son mencionadas por George, Maxey, Rowlands y Upton (2004) en su libro The Lean Six Sigma Pocket Toolbook:
Paso 1 - Definir; en esta fase el equipo del proyecto de Seis Sigma identifica un proyecto para su mejora basado en
objetivos de la empresa, las necesidades y los requerimientos del cliente. Seis Sigma se centra en solucionar un
problema con una solucin desconocida. Para lograr esto se tiene que definir el problema en trminos medibles y
concretos. Identificando las caractersticas crticas para la calidad (CTQ) y creando un mapa de procesos para ser
mejorado con objetivos medibles y tangibles.
Paso 2 - Medir; en esta fase el equipo empieza a colectar la informacin adecuada (datos). Las medidas crticas
necesarias para evaluar el xito del proyecto son identificadas y determinadas; la capacidad inicial y la estabilidad
del proyecto se determinan para establecer una base para la medicin; la inversin, el proceso y los indicadores de
rendimiento son identificados. Una vez el proyecto tiene una definicin clara, con indicadores medibles, el proceso
ser estudiado para determinar los pasos clave y un plan operativo definido para medir los indicadores.
Paso 3 - Analizar; en esta fase el equipo determina las causas del problema y la forma de cmo resolver la
problemtica. Esto implica descubrir la razn del por qu se generan los defectos, identificando la causa de la
variacin en el proceso. En esta fase tambin es posible descubrir diversos escenarios de mejora y en base al
anlisis de cada uno de ellos, se determinar cual tiene el mejor impacto en el beneficio de la empresa.
58
2014
Paso 4 - Mejorar; esta fase es considerada de transicin, ya que se mejora el proceso actual hasta la
implementacin de las acciones correctivas detectadas en la fase de anlisis y con ello se soluciona la problemtica
que dio inicio al proceso de Seis Sigma. Asimismo, en esta fase, el equipo identifica y cuantifica los efectos de no
implementar la totalidad de las acciones correctivas o como afectara al proceso si el tiempo de implementacin no
se realiza con celeridad; para evaluar este impacto, el equipo desarrolla un anlisis de costo-beneficio.
Paso 5 - Controlar; en esta fase es necesario establecer un slido plan de vigilancia, de seguimiento, de
aseguramiento de que las lecciones aprendidas se han implementado y de que las herramientas estn colocadas en
su lugar para asegurar que las variables que impactan al proceso permanecen dentro de los niveles aceptables a
travs del tiempo, lo que permite que los beneficios obtenidos con la implementacin de la mejora se mantengan.
Asimismo en esta fase se realiza la documentacin del proyecto, para que los nuevos procedimientos y las lecciones
aprendidas se mantengan, y proporcionen ejemplos concretos para la organizacin en proyectos futuros. Por ltimo,
el equipo identifica futuras oportunidades de proyectos Seis Sigma.
Figura 2. Fases de la metodologa Seis Sigma.
3. HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN SEIS SIGMA

La metodologa Seis Sigma utiliza herramientas estadsticas para conocer los problemas del rea de produccin, determinar
la causa de los defectos, y mediante este entendimiento, implementar mejoras que impacten los niveles de calidad de la
empresa. Las herramientas utilizadas por la metodologa Seis Sigma son:
a) Diagrama de Flujo de Procesos; esta herramienta permite conocer las etapas del proceso analizado y ayuda a
determinar cules son las etapas crticas del proceso, utilizando un mtodo estructurado que muestre las secuencias
de las actividades llevadas a cabo en el proceso.
b) Diagrama de Causa y Efecto; esta herramienta es utilizada para detectar las relaciones mltiples de la causa y los
efectos de los problemas presentes en el proceso, para su construccin la industria de la manufactura, agrupa las
causas utilizando las 6 MS que son maquinaria, mtodo, mano de obra, materiales, medio ambiente y mediciones.
c) Diagrama de Pareto; esta herramienta se aplica para identificar los problemas principales en un proceso, su
construccin es similar a un histograma, estando las barras ordenadas de mayor a menor, con la finalidad de
facilitar la identificacin de los problemas con mayor frecuencia, posteriormente centrar sus esfuerzo en analizar y
posteriormente eliminar estos problemas. Este diagrama permite identificar fcilmente el principio Pareto que dice
el 20% de las causas resuelven el 80% del problema.
d) Histograma; es una grfica que presenta una serie de categoras (defectos, fallas,) en forma de barras colocadas
sobre un eje horizontal, la frecuencia se encuentra desplegada en el eje vertical, por lo general se agrupan en forma
gaussiana conteniendo los lmites inferior, superior y una tendencia central.
e) Grfica de Tendencias; es una ayuda grfica para el control de las variaciones de los procesos administrativos y
de manufactura. es utilizada para representar datos del comportamiento de un sistema durante el tiempo, asimismo
se usa para tomar acciones correctivas antes de que la tendencia afecte negativamente al proceso.
f) Grfica de Control; esta herramienta es til para asegurar que un proceso productivo se mantiene dentro de los
lmites de control superior e inferior definidos para el proceso, de acuerdo a su valor medio caracterstico, esto
permite de manera objetiva determinar si el proceso se encuentra en control o fuera de control, asimismo muestra
cuando la frontera demarcada por los lmites de especificacin es sobrepasada o tiene una tendencia a ser
sobrepasada lo que permite ejecutar acciones correctivas.
59
2014
g) Diagrama de Dispersin; el diagrama de dispersin es una tcnica estadstica utilizada para estudiar la relacin
entre dos variables. La relacin entre dos variables se representa mediante una grfica de dos dimensiones en la
que cada relacin est dada por un par de puntos (uno para cada variable). La variable del eje horizontal x
normalmente es la variable causa y la variable del eje vertical y es la variable efecto. La relacin entre dos
variables puede ser positiva o negativa. Si es positiva, significa que un aumento en la variable causa x provocar
una aumento en la variable efecto y y si es negativa significa que una aumento en la variable x provocar una
disminucin en la variable y.
h) Modelo de Regresin; esta herramienta es un mtodo estandarizado para localizar la correlacin entre dos grupos
de datos y para crear un modelo de prediccin. Puede ser usado para analizar las relaciones entre una sola variable
predictora y una sola variable de respuesta, mltiples variables predictoras y una sola variable de respuesta, y
varias variables predictoras entre s.
i) Capacidad de Procesos; esta herramienta estadstica permite predecir en qu grado el proceso cumple las
especificaciones, apoya a los diseadores de producto o de proceso en sus modificaciones, especifica
requerimientos de desempeo para un nuevo equipo, ayuda a seleccionar a los proveedores adecuados, ayuda a
reducir la variabilidad en el proceso de manufactura y a planear la secuencia de produccin cuando hay un efecto
interactivo de los procesos en las tolerancias.
j) Estudios de Repetibilidad y Reproducibilidad; los estudios R&R analizan la variacin existente entre las
mediciones realizadas con un instrumento de medicin (repetibilidad) y la variacin de las mediciones realizadas
por el operador del instrumento de medicin (reproducibilidad). El propsito de estos estudios es verificar que la
variabilidad del sistema de medicin sea insignificante con respecto a la variabilidad del producto que se mide.
4. DESARROLLO DEL PROYECTO DE SEIS SIGMA

La implementacin de Seis Sigma en la lnea de produccin NVLDII, se realiz siguiendo las fases DMAIC, durante este
procedimiento estructurado fue posible determinar las causas que originaron los errores durante las operaciones de
ensamble del resorte de friccin, esto fue posible gracias al uso de herramientas estadsticas recomendadas en la
metodologa de Seis Sigma. A continuacin se presentan los pasos y las actividades realizadas en la empresa.
4.1. Fase de Definir.
El propsito de esta fase es identificar el problema a resolver, estratificando tanto como sea posible, determinar que
producto es el que est siendo afectado por el problema de calidad, la lnea donde se hace, el equipo especfico.
Posteriormente ya se puede definir el problema y la oportunidad de mejora. Pande, Neuman y Cavanagh (2002) sealan que
en esta fase se trata de detectar cual es el problema, se definen los crticos para la calidad con base en la voz del cliente, se
determina el impacto que tiene para el negocio la realizacin del proyecto, las metas, el alcance y los ahorros financieros.
El problema de carga incorrecta (alta o baja) del resorte de friccin en la lnea de produccin que produce la vlvula
NVLDII del cliente BMW fue identificado como crtico el da 16 de febrero de 2012, ya que en un perodo de una hora se
detectaron 44 subensambles defectuosos en la lnea de produccin, este alto nmero de piezas no conformantes origin una
revisin de la estacin de trabajo 070 por parte de mantenimiento, ingeniera de proceso y confiabilidad lo que result en un
paro de lnea de 2 horas de duracin. Este problema ha generado, desde el momento de su deteccin, prdidas para la
empresa de $10,678 dlares. La Figura 1 muestra la cantidad de rechazos en la lnea de produccin durante los primeros
cuatro meses del ao.
4.2. Fase de Medir.
En esta fase se selecciona la variable a ser medida, se define la forma en que se realizara la medicin, se establece un plan
de recoleccin de los datos y se realiza la recoleccin de los datos. El xito del proyecto depender de que tan precisos,
claros y confiables sean los datos recolectados.
En el caso de la problemtica atendida por el proyecto de Seis Sigma, primeramente se determin realizar un anlisis
de Pareto, esto con la finalidad de conocer si el problema identificado en el fase de definicin (carga incorrecta del resorte
de friccin) estaba considerado como el problema crtico del proceso, tanto en costo como en frecuencia, para ello se
realiz un grfico de los productos no conformantes generados en la lnea de produccin NVLDII, el cual confirm que el
problema de calidad con mayor frecuencia fue el encontrado en la fase de definicin (ver Figura 3), una vez confirmado lo
anterior se realiz un diagrama de Ishikawa para identificar las posibles causas que generaban el problema de calidad
observado (ver Figura 4).
60
2014
Una vez elaborado el diagrama de Ishikawa, se realizaron sesiones de lluvia de ideas en la que participaron personal
de produccin, de calidad, de proceso y de mantenimiento, en estas sesiones se evaluaron cada una de las causas
potenciales y los posibles planes de accin que se tenan que implementar para corregir la problemtica. Sin embargo por
consenso general las causas principales relacionadas con las mediciones fueron consideradas con mayor probabilidad de ser
la fuente de la variacin, ya que estas estn relacionadas directamente con la estacin de trabajo 070, que es donde se
detect el problema; para verificar lo anterior se plante la realizacin de un estudio de capacidad de proceso y un anlisis
de repetibilidad y reproducibilidad a la estacin de trabajo, resultados que se presentaran y comentaran en la fase de anlisis
que se presenta posteriormente.
Defectos de Lnea NVLDII de BMW
700
100
600
Frecuencia
400
60
300
40
200
20
100
Defecto
in
icc
Fr
Frecuencia
Percent
Cum %
Percent
80
500
n
co
a
rg
ca
lla
Fa
ta
al
de
h
it c
sw
416
60.2
60.2
de
n
c i
ra
lib
ca
ala
M
ca
n
ci
ra
lib
a
Di
200
28.9
89.1
a
gm
f ra
40
5.8
94.9
lc
ma
do
ca
olo
23
3.3
98.3
r
Ot
as
12
1.7
100.0
Figura 3. Diagrama de Pareto.
Figura 4. Diagrama de causa y efecto.

4.3. Fase de Analizar.
En esta fase se lleva a cabo el anlisis de los datos obtenidos en la fase de medicin, con el propsito de identificar la causa
raz del problema estudiado. La informacin obtenida proporcionar las evidencias de las fuentes de variacin y del
desempeo no satisfactorio del proceso, posteriormente esta informacin ser utilizada para la mejora del proceso y para
realizar un anlisis comparativo acerca de si la mejora implementada impact de forma benfica los mtricos de la empresa.
Durante la fase de medicin se estableci por parte del equipo multidisciplinario la necesidad de realizar un estudio de
capacidad de proceso, de repetibilidad y reproducibilidad, posterior a la verificacin de la normalidad de los datos, la Figura
5 y la Figura 6 presentan los resultados obtenidos al ingresar los datos al software Minitab.
Para el estudio de capacidad de proceso (ver Figura 5) se tom una muestra de 125 piezas de la lnea de produccin, y
se compar la medicin de la carga del resorte de friccin obtenida en la estacin S25A-070 contra los lmites de
especificacin definidos por el cliente (plasmados en los planos de producto), el valor de CP y de CPK obtenidos fueron de
0.87 y 0.65 respectivamente, que al compararlo contra el valor mnimo aceptado por la empresa (CP = CPK = 1.66) es
61
2014
indicativo que el proceso no tiene la habilidad de entregar piezas de acuerdo a la especificacin del cliente. Tambin se
presenta en la Figura 6 los resultados del estudio de repetibilidad y reproducibilidad de la estacin de trabajo S25A-070.
Estos resultados al ser comparados con los resultados histricos de la lnea de produccin, indicaron que la estacin de
trabajo fue decreciendo en sus mtricos con el paso del tiempo, sin embargo al ser revisadas las piezas en una estacin de
verificacin fuera de lnea, se observ que las resultados entraban en la categora de los falsos rechazos, por tanto se
determin que el problema no eran las piezas sino el sistema de verificacin utilizado y que este tendra que ser revisado
para determinar mejoras potenciales o para encontrar elementos mecnicos desgastados.
Estudio de Capacidad de Proceso de Carga del Resorte de Friccin
LSL
USL
P rocess Data
LS L
160
Target
*
USL
240
S ample M ean
209.874
S ample N
125
S tD ev (Within)
15.3969
S tD ev (O v erall) 15.2715
Within
Overall
P otential (Within) C apability
Cp
0.87
C P L 1.08
C P U 0.65
C pk
0.65
O v erall C apability
Pp
PPL
PPU
P pk
C pm
165
O bserv ed P erformance
P P M < LS L
0.00
P P M > U S L 8000.00
P P M Total
8000.00
180
E xp. Within P erformance

P P M < LS L
599.31
P P M > U S L 25195.00
P P M Total
25794.31
195
210
225
0.87
1.09
0.66
0.66
*
240
E xp. O v erall P erformance

P P M < LS L
545.76
P P M > U S L 24264.52
P P M Total
24810.27
Figura 5. Estudio de capacidad de procesos.

Gage R&R (ANOVA) for Data
Reported by : R.Jasso
Tolerance:0.160N -0.240N
M isc:
G age name:
D ate of study :
Components of Variation
Data by Sample
80
% Contribution
Percent
% Study Var
40
0.26
0.24
0.22
Gage R&R
Repeat
Reprod
Part-to-Part
Sample Range
R Chart by Nido
1
0.02
10
0.26
0.01
UCL=0.00918
_
R=0.00357
LCL=0
0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 910 1 2 3 4 5 6 7 8 910 1 2 3 4 5 6 7 8 91 0 1 2 3 4 5 6 7 8 910 1 2 3 4 5 6 7 8 910 1 2 3 4 5 6 7 8 910
0.24
0.22
Sample
Sample * Nido Interaction
0.26
0.22
1 2 3 4 5 6 7 8 910 1 2 3 4 5 6 7 8 910 1 2 3 4 5 6 7 8 91 0 1 2 3 4 5 6 7 8 910 1 2 3 4 5 6 7 8 910 1 2 3 4 5 6 7 8 910
Nido
0.26
Average
_
_
UCL=0.24612
X=0.24247
LCL=0.23882
0.24
Sample
4
Nido
Xbar Chart by Nido

Sample Mean
5
6
Sample
Data by Nido
1
2
3
4
0.24
0.22
5
6
Sample
10
Figura 6. Estudio de repetibilidad y reproducibilidad.

4.4. Fase de Mejorar.
En la fase anterior el equipo multidisciplinario determin las caractersticas de la lnea de produccin a mejorar y con ello
reducir la fuente de variacin presente en la estacin de trabajo S25A-070 de la lnea de produccin NVLDII, la cual
provocaba que los sistemas de medicin de la lnea reportaran falsos rechazos. Mediante un anlisis del equipo instalado se
sabe que el sistema de medicin utiliza un actuador (SMAC). Por recomendacin del departamento de manufactura se
implement en este equipo un servomotor con la finalidad de facilitar el ensamble del resorte en el cuerpo, proporcionando
mayor estabilidad en el posicionamiento del producto y una mayor fuerza al ensamblar las piezas. Otra recomendacin
provista por el equipo multidisciplinario radic en robustecer el sistema de medicin de la carga del resorte de friccin,
agregando a la estacin de trabajo una celda de carga que permitiera una medicin del resorte ms precisa.
62
2014
Posteriormente a la implementacin de las mejoras a la estacin de trabajo S25A-070, se efectu nuevamente un

estudio de capacidad de proceso, teniendo este estudio la finalidad de realizar un anlisis comparativo y con ello determinar
si la mejoras implementadas tuvieron un impacto en los ndices de CP y CPK presentes en el proceso productivo. En la
Figura 7 es posible observar la estacin de trabajo con las mejoras implementadas.
Figura 7. Estacin de trabajo S25A-070.

Una vez implementada la mejora se observ una reduccin en la cantidad de piezas detectadas con valor de carga
bajo y alto en el resorte de friccin. Asimismo con el resultado obtenido en el estudio de capacidad de procesos, para el cual
se utiliz la herramienta de Sixpack Capability presente en el software Minitab, se observ que el valor del CP y CPK
fueron de 4.30 y 3.73 respectivamente, valores muy superiores al 1.66 requerido por la empresa, con lo que se concluye
que, con la implementacin de la mejora, se tuvo una mejora notables, en los indicadores del proceso. Aunado a esto la
herramienta estadstica utilizada permiti visualizar la normalidad de la caracterstica de variabilidad estudiada, su grfico
de control XR y la dispersin de las observaciones en la grfica de subgrupos, la Figura 8 muestra los resultados del
estudio estadstico.
Estudio de Capacidad de Proceso Sixpack de Carga de Resorte de Friccin
Xbar Chart
Capability Histogram
Sample Mean
200
LSL
S pecifications
LS L 160
U S L 240
_
_
X=194.67
195
190
LCL=190.51
1
11
13
15
17
19
21
23
25
165 176 187 198 209 220 231
R Chart
Normal Prob Plot
Sample Range
16
A D : 0.428, P : 0.307
UCL=15.23
_
R=7.20
LCL=0
1
11
13
15
17
19
21
23
25
184
Last 25 Subgroups
Values
Within
StDev 3.097
Cp
4.30
Cpk
3.73
PPM
0.00
195
10
15
192
200
208
Capability Plot
205
185
USL
UCL=198.82
20
25
Within
Overall
Overall
StDev 3.075
Pp
4.34
Ppk
3.76
Cpm
*
PPM
0.00
Specs
Sample
Figura 8. Estudio de capacidad de proceso utilizando la herramienta Sixpack de Minitab.
63
2014
4.5. Fase de Controlar.

En la etapa de controlar se establecen controles estadsticos que permitan garantizar la mejora a largo plazo, comprobar el
sistema de medida, las causas de variacin, medir el beneficio comparando el antes y el despus. Se deben incluir planes de
control que aseguren a estas mejoras mantenerse en el tiempo lmite especificado.
Ya con las mejoras implementadas en la estacin S25A-070, se procedi a monitorear el sistema de medicin
utilizando piezas maestras y registrando los datos en un formato de control, asignado para su monitoreo y registro al
departamento de calidad (ver Figura 9). La frecuencia de verificacin del sistema de medicin fue establecida en tres veces
por turno, al principio, a la mitad y final de turno.
Monitoreo de Carga del Resorte de Friccin
Planta:
Inspector:
Fecha:
Inicio de Turno
Master
Estacin = S25A-070
Lnea = NVLDII-01
Media = 0.2570N
Lmite inferior = 0.2470N
Lmite superior= 0.2670N
Master
Estacin = S25A-070
Lnea = NVLDII-02
Media = 0.2570N
Master
Estacin = S25A-070
Lnea = NVLDII-03
Media = 0.2570N
Mitad de Turno
Final de Turno
Nido 1
Nido 2
Nido 3
Nido 4
Nido 5
Nido 6
Nido 1
Nido 2
Nido 3
Nido 4
Nido 5
Nido 6
Nido 1
Nido 2
Nido 3
Nido 4
Nido 5
Nido 6
Observaciones:
Figura 9. Hoja de registro de lecturas de piezas maestras en estacin S25A-070.

Adicional al monitoreo diario de la estacin, con las piezas maestras, se implement un control estadstico del proceso
centrado en el uso del grfico de control X-R, que pueda ser utilizado como una herramienta de mejora continua, que
provea informacin del comportamiento del proceso y con esta informacin, aplicar acciones correctivas antes de que se
presenten los problemas de calidad.
5. RESULTADOS
Mediante la implementacin de la metodologa Seis Sigma en la estacin de trabajo S25A-070 de la lnea de produccin
NVLDII, se not un incremento en los ndices de capacidad de proceso y se disminuy, casi en su totalidad, la cantidad de
piezas detectadas como defectuosas por la estacin de trabajo. Este problema del sistema de medicin, ayud a romper la
ceguera de taller que se tena en las reas de produccin, ya que el problema de los falsos rechazos se presentaba desde el
mes de enero y no se haba tomado ninguna accin correctiva en la lnea de produccin para acabar con esta problemtica,
64
2014
sino que se implement una doble verificacin en una estacin fuera de lnea lo que incrementaba los costos de labor de la
pieza, sin que esto fuera debidamente registrado. Es decir la empresa solamente atacaba el efecto y no la causa.
La hoja de registro y el grfico de control X-R implementados, permite a la empresa, ejecutar acciones correctivas
cuando el sistema de produccin tenga una tendencia que lo lleve a producir piezas no conformantes y no cuando el
problema de ya se encuentra presente.
Como conclusin se enfatiza que la metodologa Seis Sigma proporciona una herramienta de mejora continua, eficaz a
travs del uso de herramientas estadstica que son aplicadas en la mejora de los procesos, la satisfaccin del cliente y la
optimizacin de los recursos. Las erogaciones asociadas a las implementaciones de este tipo de proyectos, deben ser vistas
como una inversin que se recuperar en corto y mediano plazo. En el caso del proyecto presentado en este documento,
adems de las mejoras en los niveles de capacidad de proceso y en la reduccin de las piezas detectadas como defectuosas,
se mostr a la administracin de la planta que los costos generados por el material no conformante ($10,678 dlares)
hubieran sido fcilmente evitables con la implantacin de un sistema de monitoreo basado en los grficos de control X-R. Y
que estos sistemas solamente seran eficientes con un monitoreo a conciencia de ellos, mantenindolos como documentos
vivos que sean utilizados para ver la posicin y la tendencias del sistema productivo, con respecto a sus lmites de control y
no como documentos que sirvan solo de evidencia para auditorias de los sistemas de calidad.
La Figura 10 presenta los costos asociados a la lnea de produccin NVLDII referentes a los rechazos de piezas
detectadas como no conformantes, en esta figura claramente se observa una tendencia descendente que permite visualizar el
impacto positivo que tuvo el proyecto de Seis Sigma de reduccin de carga del resorte de friccin para la empresa.
Como recomendaciones, se propone compartir la experiencia del equipo multidisciplinario en este proyecto con otros
equipos, as como proveer soporte a otras lneas de produccin de Continental para la implementacin de la metodologa
Seis Sigma.
Figura 10. Costos de la lnea NVLDII asociados a piezas detectadas como no conformantes.
7. REFERENCIAS
1.
Pande, Peter S.; Neuman, Robert P. y Cavanagh, Roland R. (2002). Las Claves de Seis Sigma: La Implantacin
con xito de una Cultura que Revoluciona el Mundo Empresarial. Editorial McGraw Hill / Interamericana de
Espaa S.A. ISBN-10 # 8448137531 / ISBN-13 # 9788448137533.
2.
Betsi, Harris Ehrlich (2002). Transactional Six Sigma and Lead Servicing: Leveraging Manufacturing Concepts
to Archieve World-Class Service. Editorial Taylor & Francis. ISBN-10 # 1574443259 / ISBN-13 #
9781574443257.
3.
George, Michael; Maxey, John; Rowlands, David y Upton, Malcolm (2004). The Lean Six Sigma Pocket
Toolbook: A Quick Reference Guide to 70 Tools for Improving Quality and Speed. Editorial McGraw Hill.
ISBN-10 # 0071505733 / ISBN-13 # 9780071505734.
65
2014
4.
Gitlow, Howard Seth y Levine, David M. (2005). Six Sigma for Green Belts and Champions. Editorial Pearson
Education. ISBN-10 # 013117262X / ISBN-13 # 9780131172623.
5.
Jasso Jasso, Roldolfo Gabriel (2012). Disminucin de la Variacin en la Medicin de la Carga del Resorte de
Friccin en la Estacin S25A-070 de NVLDII BMW (Seis Sigma). Tesis de Grado de Ingeniera en Procesos y
Operaciones Industriales. Universidad Tecnolgica de Ciudad Jurez. Mxico.
66
2014
PLAN DE ENTRENAMIENTO PARA OPTIMIZAR UNA LNEA DE

PRODUCCIN
Ing. David Ortiz Martnez1, Dr. Ivn Juan Carlos Prez Olgun2 y M.A. Joaqun Fernando Ros Cabello3
1
Electrolux de Juarez S.A. de C.V.

Avenida San Isidro # 4251, Colonia El Barreal
Ciudad Jurez, Chihuahua, Mxico. C.P 32720.
2,3

Ciudad Jurez Chihuahua, CP. 32695
Resumen: El artculo que a continuacin se presenta destaca la importancia que tiene la capacitacin y el desarrollo de los
recursos humanos en toda organizacin o empresa, sin importar su naturaleza. Se describen las fases en que se desarrolla un
proceso de entrenamiento del recurso humano que se encuentra laborando en la industria maquiladora, de forma que pueda
constituirse en la mejor inversin para enfrentar los retos del futuro. Las fases de entrenamiento que se describen incluyen
la deteccin de las necesidades de entrenamiento, la identificacin de los recursos requeridos, el diseo del plan de
entrenamiento, la ejecucin del plan y posteriormente la evaluacin, el control y el seguimiento del plan de
entrenamiento. Lo anterior con la finalidad de potencializar las capacidades humanas, desarrollar las habilidades y las
aptitudes de los trabajadores requeridas por la organizacin. Este artculo es elaborado a partir de un programa de estada
Palabras clave: Capacitacin basada en la ingeniera de entrenamiento, programa de capacitacin por proyectos,
capacitacin para la calidad y la productividad.
1. INTRODUCCIN
Como lo menciona Mendoza Nez (2010) el entrenamiento es la educacin profesional que busca adaptar al hombre a
determinado cargo. Sus objetivos se sitan a corto plazo, son limitados e inmediatos, buscando dar al individuo los
elementos esenciales para el ejercicio de un cargo y preparndolo de manera adecuada.
El entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el
cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivos definidos. El cual implica la
adquisicin de conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea, del
ambiente y el desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, compleja o sencilla, implica los aspectos anteriores.
Debido a que es un proceso educacional a corto plazo, es necesario que las personas aprendan conocimientos,
aptitudes y habilidades en funcin de objetivos definidos, involucra el trmino educacional, ya que a lo largo de la vida las
personas han estado en un proceso de aprendizaje continuo, incorporando nuevas experiencias de diversas situaciones a su
formacin, derivado de influencias recibidas del ambiente social, cuyo resultado natural es la adaptacin a las normas, a los
valores sociales vigentes y aceptados.
Por tanto es posible decir, que el entrenamiento es la educacin profesional que adapta al hombre para un cargo o
funcin dentro de una organizacin, e implica la transmisin de conocimientos, ya sea informacin de la empresa, de sus
productos, servicios, su organizacin, su poltica, etc. Asimismo, implica un desarrollo de habilidades, entendido como un
entrenamiento orientado a las tareas y operaciones que van a ejecutarse, este entrenamiento debe permitir el desarrollo del
capital humano, al mismo tiempo que a la organizacin (Garca Criollo, 2005).
El proceso de adiestramiento en el puesto es altamente adaptable a las diferencias individuales de aprendizaje por la
relacin instructor-aprendiz (proceso de enseanza uno a uno). Tambin se puede asumir que dado que el aprendiz ha sido
seleccionado para las tareas en las cuales est asignado y en las cuales se capacita, estar muy motivado al inicio de la
experiencia de aprendizaje y, dado que esta es poco formal, continuara en el mismo nivel de motivacin.
67
2014
2. OBJETIVOS
Los objetivos buscados con la implementacin del plan de entrenamiento se enlistan a continuacin:
1. Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no slo en su cargo actual, sino tambin en otras
funciones en las cuales puede ser considerada la persona.
2. Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima ms satisfactorio entre los empleados, aumentar su
motivacin o hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.
3. Reduccin del riesgo de accidentes de trabajo y aumento de la seguridad de los trabajadores.
4. Elevacin de la moral y satisfaccin del obrero.
5. Incremento de la produccin.
6. Disminucin en los retrasos de la produccin.
7. Acortamiento del tiempo de fabricacin.
Tambin se esperan mejoras en la eficiencia con la actualizacin de las ayudas visuales y un mejor control del
inventario de materia prima con la determinacin de inventarios mnimos de operacin.
3. METODOLOGA
Niebels y Freivalds (2009) sealan que el entrenamiento llena el vaco entre lo que alguien est capacitado para hacer y lo
que puede llegar a ser capaz de hacer. Su primer propsito es asegurar lo ms pronto posible, que la gente pueda alcanzar
un nivel aceptable en su trabajo. Con base en lo anterior, el entrenamiento acta mejorando las capacidades y el
conocimiento que se requieren para elevar el nivel de desempeo en el trabajo actual, o para desarrollar un potencial para el
futuro.
Para incorporar y mantener un programa efectivo el Departamento de Recursos Humanos requiere:
Entender los principios bsicos de la forma en que aprende la gente, esto permitir planear y dirigir los programas
de entrenamiento.
Conocer el concepto del entrenamiento sistemtico, cosa que se debe hacer para obtener resultados.
Saber cmo identificar las necesidades de entrenamiento y desarrollo.
Estar en capacidad de planear programas de entrenamiento y desarrollo que satisfagan las necesidades
identificadas. Esto incluye cursos formales e informales y cursos dentro o fuera del trabajo.
Saber cmo obtener y utilizar tcnicas apropiadas de entrenamiento.
Entender cmo obtener lo mejor de los programas de desarrollo gerencial.
Tomar medidas para evaluar los resultados de los programas de entrenamiento y desarrollo, posteriormente utilizar
tales resultados para incrementar su efectividad.
La metodologa utilizada en este plan de entrenamiento se basa en la capacitacin por proyectos que asocia la
actividad que se realiza en la empresa a los planes de capacitacin, tomando como referencia que en cualquier proyecto se
fusionan todas las actividades para lograr un objetivo comn, la capacitacin por proyectos se define como el diseo, puesta
en marcha y evaluacin de un programa de capacitacin que responde a los objetivos de una accin o proyecto estratgico
de la empresa y est encaminado a garantizar que las personas implicadas reciban los conocimientos y habilidades que les
permitan materializar los cambios organizacionales o tecnolgicos que la accin o proyecto producir en la empresa.
Esta metodologa implica un proceso continuo y cclico en el cual la organizacin industrial debe involucrar a todos
los trabajadores para lograr el desarrollo de la organizacin. La Figura 1 despliega un diagrama que muestra el
funcionamiento del plan de capacitacin por proyectos.
4. CONDICIONES PARA UN APRENDIZAJE EXITOSO

De acuerdo a Villanueva Varela (2010) el entrenamiento funciona mejor si se basa en la apreciacin de la forma en que la
gente aprende y enfatiza diez condiciones que se requieren para un aprendizaje exitoso, que son:
1. El aprendiz tiene que estar motivado para aprender y lo estar si piensa que ello le va a reportar algn beneficio
personal.
2. El aprendiz debe obtener satisfacciones por el aprendizaje.
3. Deben establecerse los patrones y las metas de desempeo para el aprendiz.
4. El aprendiz necesita gua en trminos de un sentido de direccin y retroalimentacin con respecto a su progreso.
68
2014
5. El aprendizaje es un proceso activo, no pasivo. La gente aprende mejor haciendo y participando que limitndose a
atender.
6. Las tcnicas de entrenamiento deben utilizarse discriminadamente, para ajustarse a los objetivos del programa de
entrenamiento y a las necesidades del aprendiz.
7. Los mtodos de aprendizaje deben variarse para mantener el inters.
8. Se debe dar un margen de tiempo para asimilar el aprendizaje. En la planeacin de cursos y en la revisin del
progreso debe recordarse siempre la existencia de la curva de aprendizaje, la cual representa el tiempo necesario
para adquirir capacidades.
9. El aprendiz necesita que se le refuerce la conducta correcta. En otras palabras, necesita saber cundo lo est
haciendo bien, para asegurar que obtenga buenos hbitos y capacidades y lo estimule a aprender ms.
10. Como proceso, el aprendizaje puede operar a diferentes niveles de complejidad, dependiendo del cargo.
Consecuentemente, los programas y las tcnicas de entrenamiento tienen que ajustarse a cada caso.
Figura 1. Diagrama de capacitacin por proyectos.
5. DESARROLLO
Anterior a la implementacin de este proyecto, la empresa tena establecido para el aprendizaje de cada una de las
estaciones de trabajo un tiempo de un mes posterior a que el operador inicie el entrenamiento en las actividades, tiempo
suficiente para que el operador tenga la habilidad de realizar las operaciones requeridas en la estacin de trabajo en un
tiempo igual al tiempo estndar; con la implementacin del plan de entrenamiento, basado en la capacitacin por proyectos
se espera reducir este tiempo de aprendizaje a dos semanas. Las actividades llevadas a cabo para la implementacin de plan
de capacitacin en la empresa Electrolux son presentadas a continuacin.
Para iniciar con el programa de entrenamiento, primeramente se requiri una actualizacin de todas las ayudas
visuales que se utilizaban en la empresa, estas ayudas no eran actualizadas desde el 2010 y por consiguiente no
representaban el proceso utilizado para el ensamble de los productos, esta actualizacin fue llevada a cabo conforme al
entrenamiento dado a la gente, cuidando a detalle los puntos crticos de calidad y de seguridad.
Se generaron ayudas visuales fsicas de los procesos no documentados, esto para asegurar que el personal tuviera
informacin de primera mano, en el rea de trabajo, de los diferentes componentes que se manejan de acuerdo al modelo a
69
2014
producir. Estas ayudas visuales proporcionaron soporte para el entrenamiento en piso del personal de nuevo ingreso,
sirviendo como punto de referencia para las actividades de ensamble durante el desempeo de su funcin.
Para el anlisis de operaciones, de tareas y sistemas de adquisicin de habilidades, la Tabla 1 muestra el formato
propuesto para dar seguimiento a la secuencia del entrenamiento planeado y que es aplicado al personal de nuevo ingreso,
para poder programar, hacer y ejecutar los planes de capacitacin y as poder optimizar el rea. Este control permiti
registrar los entrenamientos con el objetivo fundamental de proveer la secuencia de habilidades a los operadores para el
manejo de cada una de las estaciones de trabajo presentes en la lnea de produccin.
Tabla 1. Plan de entrenamiento.
Para el registro de las habilidades de los operadores con respecto al manejo de los equipos, se propuso el formato
desplegado en la Tabla 2, este entrenamiento es proporcionado in situ cuando la carga de trabajo de produccin baje de
nivel, de esta forma los operarios tendrn entrenamiento en todos los equipos presentes en la lnea de produccin y estarn
preparados para realizar la actividad cuando la empresa as lo requiera. Para realizar este entrenamiento es necesario tomar
en cuenta los puntos:
a) Tipos de energa que se manejan en las mquinas.
b) Ensear donde se localiza el candado para cortar energas.
c) Ubicar los puntos claves de cada estacin de trabajo.
d) El tipo de mantenimiento y su frecuencia en cada una de las mquinas.
e) Cuales productos qumicos se utilizan cuando se hace mantenimiento preventivo.
En la tabla 3 se presenta un ejemplo del entrenamiento detallado por da que se provee a personal de nuevo ingreso
durante su primera semana en la empresa.
Tabla 2. Entrenamiento de operadores en maquinaria.
70
2014
Tabla 3. Plan de entrenamiento detallado para personal de nuevo ingreso durante la primera semana.
Una vez definido el tipo de capacitacin requerido, el siguiente paso fue registrar los mtricos para evaluar la
efectividad de la capacitacin, para esto se defini que el ndice a utilizar era la comparacin del tiempo utilizado por el
operador para efectuar la operacin, comparada contra el tiempo estndar asignado a la estacin de trabajo. Midindose esto
a travs del tiempo, obteniendo el primer registro al tercer da del entrenamiento, posteriormente al cumplirse la primera
semana y finalmente al cumplirse la segunda semana. En la Figura 2 y la Tabla 4 se despliegan los resultados obtenidos en
la estacin de produccin de pedestales, en los primeros tres das, se observa que el porcentaje mximo de aprendizaje,
despus de 10 observaciones, alcanzado por el operador fue de 66.43% en promedio.
71
2014
Tabla 4. Tabla de tiempos y porcentaje de aprendizaje en los primeros 3 das.

Nmero de
Observaciones
Tiempo Estndar
(Segundos)
Tiempo de Operacin
Registrado (Segundos)
Porcentaje
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
21.6
21.6
21.6
21.6
21.6
21.6
21.6
21.6
21.6
21.6
35.7
36.6
33.2
34.0
32.0
31.0
32.5
31.6
30.0
29.9
60.50%
59.02%
65.06%
63.53%
67.50%
69.68%
66.46%
68.35%
72.00%
72.24%
Figura 2. Porcentaje de aprendizaje en los primeros 3 das.

Transcurrida una semana se realiz un segundo estudio para determinar el porcentaje de aprendizaje promedio,
mostrando la Tabla 5 y la Figura 3 los resultados, donde se observa que hubo un incremento del 24.72% quedando el ndice
de porcentaje de aprendizaje en 91.15% en promedio.
Tabla 5. Tabla de tiempos y porcentaje de aprendizaje en la primera semana.
Nmero de
Observaciones
Tiempo Estndar
(Segundos)
Tiempo de Operacin
Porcentaje
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
21.6
21.6
21.6
21.6
21.6
21.6
21.6
21.6
21.6
21.6
25.0
25.9
26.3
24.3
23.5
22.6
22.6
22.3
22.9
22.4
86.40%
83.40%
82.13%
88.89%
91.91%
95.58%
95.58%
96.86%
94.32%
96.43%
72
2014
Figura 3. Porcentaje de aprendizaje en la primer semana.

Por ltimo, una vez transcurridas dos semanas desde el inicio del entrenamiento se realiz un tercer estudio, la Tabla 6
y la Figura 4 contienen los resultados del tercer estudio, y como puede observarse en promedio se tiene un 99.54% de
aprendizaje en promedio. Asimismo se observa que dos semanas fueron suficientes para obtener tiempos de operacin de
un 98.63 % al 100% del tiempo estandar de la operacin y no un mes que la empresa tenia establecido.
Tabla 6. Tabla de tiempos y porcentaje de aprendizaje en la segunda semana.
Nmero de
Observaciones
Tiempo Estndar
(Segundos)
Tiempo de Operacin
Porcentaje
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
21.6
21.6
21.6
21.6
21.6
21.6
21.6
21.6
21.6
21.6
21.9
21.9
21.8
21.8
21.6
21.6
21.6
21.6
21.6
21.6
98.63%
98.63%
99.08%
99.08%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Figura 4. Porcentaje de aprendizaje en la segunda semana.

Asimismo se propuso la aplicacin de las 5S para facilitar el entrenamiento en el rea de produccin, ya que tener
una estacin ordenada permite un rpido aprendizaje de las actividades, por ello se plante una propuesta de ordenamiento
73
2014
de la estacin de trabajo al supervisor de produccin, al jefe de grupo, al departamento de materiales y al ingeniero

industrial del rea, para para establecer planes de comn acuerdo acerca de la llegada de la materia prima, en el momento
en que es requerida, evitando almacenaje dentro de las estaciones de trabajo, adems de reducir herramientas del rea de
trabajo que no son necesarias para las operaciones de manufactura.
Es muy importante al hacer algn movimiento, tener el claro cules sern las ventajas y desventajas, para lo cual se
tiene que hacer un estudio para evaluar los distintos escenarios de los niveles de produccin, por ello se realiz un anlisis
de tiempos y movimientos. Al hacerlo, fue necesario considerar la seguridad de los empleados, junto con otros factores
tales como luminosidad, ventilacin, temperatura, ruidos, etc.; de igual forma se analiz la calificacin y flexibilidad del
personal requerido, as como el nmero de trabajadores necesarios en cada momento y el trabajo realizado.
Para lograr el objetivo de este reacomodo y liberacin de espacio se tomaron en cuenta el volumen de produccin, los
tiempos de abastecimiento de materiales, la opinin de los trabajadores del rea (operadores, tcnicos de procesos, jefe de
grupo, supervisor de produccin, materialistas e ingeniero industrial), para diversos escenarios de demanda, lo anterior para
considerar la cantidad de material presente en la lnea de produccin y evitar acumulamiento innecesario.
Tabla 7. Material requerido y frecuencia de abastecimiento en estacin de produccin de pedestales.
Produccin Componente
Cantidad
Cantidad
Cantidad de
Contenedores
Frecuencia de
Diaria
Requerida
Total
Piezas por
Requeridos por
Abastecimiento
por Pieza
Requerida
Contenedor
Semana
por Contenedor
30
16,500
7,800
10.58
4.25 horas
550
Tornillo
30
24,000
7,800
15.39
2.92 horas
800
Frontal
30
36,000
7,800
23.07
1.95 horas
1,200
30
48,000
7,800
30.77
1.46 horas
1,600
2
1,100
10,500
0.52
86.54 horas
550
Tornillo
2
1,600
10,500
0.76
59.21 horas
800
Lateral
2
2,400
10,500
1.14
39.47 horas
1,200
2
3,200
10,500
1.52
29.61 horas
1,600
2
1,100
13,000
0.42
107.14 horas
550
Tuercas
2
1,600
13,000
0.62
72.58 horas
800
Laterales
2
2,400
13,000
0.92
48.91 horas
1,200
2
3,200
13,000
1.23
36.59 horas
1,600
1
550
30
83.33
0.54 horas
550
Riel de
1
800
30
133.33
0.34 horas
800
Transporte
1
1,200
30
200.00
0.23 horas
1,200
1
1,600
30
266.67
0.17 horas
1,600
Para los clculos presentados en la Tabla 7 se consider un turno laboral de 9 horas. Asimismo estos clculos
ayudaron a tener en las estaciones de trabajo solo el material necesario, esto evit que las estaciones estuvieran saturadas de
materiales, lo que anteriormente resultaba un estorbo en el momento del entrenamiento ya que impeda el libre trnsito de
los operadores o bien ellos tenan que invertir tiempo para evitar obstculos que terminaba resultando en un incremento en
su tiempo de operacin y por tanto un decremento en la posibilidad de realizar las actividades acorde al tiempo de ciclo
definido.
La Tabla 8 indica el nmero de trabajadores requeridos por cada uno de los escenarios considerados para la demanda
(requerimientos de produccin). Para el caso de la estacin de produccin de pedestales, cuando se tiene el escenario de
demanda alta, la estacin fsica no es una limitante ya que cualquier mesa puede ser adaptada para realizar esta actividad, la
clave para realizar la operacin son las herramientas elctricas (en este caso desarmadores elctricos).
Tabla 8. Cantidad de operadores requeridos por escenario de demanda.
Escenario de Demanda
Operadores Requeridos
450
15
800
20
1,200
25
1,600
35
74
2014
6. RESULTADOS Y CONCLUSIONES
Con el presente estudio se determin que el tiempo requerido para el entrenamiento en la operacin, del personal de nuevo
ingreso, se puede reducir de cuatro a dos semanas, sin afectar la curva de aprendizaje, ya que el tiempo de operacin se
alcanza en este nuevo plazo. Se analizaron los requerimientos de materia prima en la estacin de trabajo para evitar
acumulamientos, mejorar el orden y limpieza como parte de una implementacin de la tcnica de 5S en el rea, con el cual
se despejaron espacios para facilitar las labores de produccin evitando distractores en el entrenamiento, como parte del
proceso de mejoramiento continuo se realiz la actualizacin de todas las instrucciones de trabajo y las ayudas visuales
ubicadas en las lneas de produccin, con el propsito de que estas reflejaran las actividades realizadas en la lnea de
produccin y facilitaran el plan de entrenamiento al estar estas operaciones estandarizadas.
Los beneficios obtenidos, posteriores a la implementacin del plan de entrenamiento y del desarrollo sistemtico del
personal fueron:
Brindar a la organizacin la capacidad y la habilidad que sta necesita para lograr sus objetivos estratgicos.
Acortar el tiempo de aprendizaje de tal forma que los nuevos reclutas alcancen el nivel de desempeo del
trabajador experimentado, tan rpida y econmicamente como sea posible.
Mejorar la eficiencia y la efectividad de los empleados.
Ayudar a la gente a desarrollar sus habilidades naturales, de tal forma que la compaa pueda satisfacer sus
requerimientos futuros de recursos humanos en trminos tanto de calidad como de cantidad, dentro de la
organizacin.
Estos beneficios y resultados obtenidos solo fueron posibles por un cambio de visin de la organizacin, consistente en
considerar al entrenamiento como inversin y no como obligacin, esto permiti enfocar los recursos para optimizar el plan
de entrenamiento lo que result en operadores entrenados en la mitad del tiempo que histricamente se consideraba (de 30
das a 15 das).
7. REFERENCIAS
1.
Garca Criollo, Roberto. (2005). Estudio del Trabajo: Ingeniera de Mtodos y Medicin del Trabajo. Editorial
McGraw-Hill Interamericana. Mxico. ISBN-10 # 9701046579 / ISBN-13 # 9789701046579.
2.
Niebel, Benjamn W. y Freivalds, Andris (2009). Ingeniera Industrial: Mtodos, Estndares y Diseo del
Trabajo. Editorial Alfaomega. ISBN-10 # 9701509935 / ISBN-13 # 9789701509937.
3.
Mendoza Nez, Alejandro. (2010). Capacitacin para la Calidad y la Productividad. Editorial Trillas. Mxico.
ISBN-10 # 6071706327 / ISBN-13 # 9786071706324.
4.
Villanueva Varela, Arturo (2010). De los Recursos Humanos al Capital Humano. Editorial Trillas. Mxico.
ISBN-10 # 6071705177 / ISBN-13 # 9786071705174.
5.
Ortiz Martnez, David (2012). Plan de Entrenamiento para Optimizar una Lnea de Produccin. Tesis de Grado
de Ingeniera en Procesos y Operaciones Industriales. Universidad Tecnolgica de Ciudad Jurez. Mxico.
75
2014
REDUCCIN DE DEFECTOS POR MEDIO DE SEIS SIGMA

Ing. Alma Delia Santiago Espinoza1, Dr. Ivan Juan Carlos Prez Olgun2, M.C. Miriam Margarita Ruz Snchez3 y
M.C. Nerthy Fabiola Guevara Fierro4
1
Electrolux de Jurez S.A. de C.V.

Avenida San Isidro # 4251, Colonia El Barreal
Ciudad Jurez, Chihuahua, Mxico. C.P 32720.
2,3,4

Resumen: Una de las metodologas utilizadas para la reduccin de los defectos presentes en cualquier instalacin industrial
es la metodologa de Seis Sigma, esta hace uso de un proceso sistemtico que permite identificar, reducir y controlar las
fuentes de variacin que estn afectando las salidas de un proceso productivo. Para el caso especfico de esta investigacin,
la empresa Electrolux de Jurez manufactura aparatos electrodomsticos que por su volumen son susceptibles a recibir
golpes durante el proceso productivo o durante el transporte entre las estaciones de trabajo, lo anterior ha impactado
negativamente los ndices de calidad utilizados por la empresa y ha generado costos de retrabajo por $46,162.00 pesos
mensuales; por ello se decidi aplicar un anlisis de Seis Sigma apoyndose adems en un anlisis de mapeo de procesos y
de un reforzamiento del programa 5S. Este artculo es elaborado a partir de un programa de estada industrial, requerida
para la culminacin de los estudios de Ingeniera en Procesos y Operaciones Industriales en la Universidad Tecnolgica de
Ciudad Jurez.
Palabras clave: Seis Sigma, 5S, mapeo de proceso, reduccin de defectos.
1. INTRODUCCIN
Electrolux de Jurez es una empresa fundada en el ao 2005 dedicada a la manufactura de aparatos electrodomsticos, el
proceso de manufactura incluye desde el moldeo de los componentes plsticos, el formado de los componentes metlicos,
hasta el ensamble final de los electrodomsticos. Sin embargo el campo de accin del proyecto de estada presentado en
este documento se centra en el rea de gabinetes donde el defecto principal, que hace que el producto sea rechazado por
calidad, son los golpes presentes en la estructura del gabinete.
Por tanto, es este problema el monitoreado en el anlisis de Seis Sigma, mientras el producto est siendo ensamblado
en cada una de las reas de subensambles. Seis Sigma es una estrategia de mejora continua que busca identificar las causas
de los errores, defectos y retrasos de los diferentes procesos de negocio, enfocndose en los aspectos que son crticos para
el cliente (Gutirrez y De la Vara, 2004), se basa en la utilizacin de herramientas estadsticas para el diseo del producto o
del proceso, con la finalidad de optimizar las salidas mediante el control de las entradas.
Por tanto, uno de los objetivos buscado en esta investigacin es identificar las causas que estn originando el defecto
identificado por el departamento de calidad, problema que est afectando la satisfaccin del cliente. Otro objetivo es reducir
el nivel de desperdicio de los gabinetes por golpes durante en el proceso de ensamble. De acuerdo con el proceso interno
definido y establecido en el sistema de calidad (ISO-9000) si un componente no cumple con la calidad necesaria para
formar parte del producto, este ser considerado como desperdicio para la empresa si el defecto presente en la pieza es
originado por problemas de proceso; ser considerado problema del proveedor cuando se trate de un golpe detectado por la
inspeccin de entrada donde se agregara una etiqueta roja al material. Los modelos de gabinetes identificados con mayor
frecuencia de daos son el Bottom Mount y el Top Mount. Dichos componentes son colocados en la estructura externa del
producto manufacturado, por tanto cualquier defecto cosmtico provoca que el cliente final no acepte estas piezas.
76
2014
2. MARCO TERICO
Como lo seala Polesky (2006) dentro de Seis Sigma se tienen diferentes metodologas a utilizar, dependiendo la seleccin
de la metodologa del objetivo buscado con la implementacin y del tipo de proceso/servicio estudiado. Entre estas
metodologas se encuentran:
DMAIC (Define - Measure - Analyze - Improve - Control), esta metodologa es utilizada para mejoramiento de
procesos ya existentes.
DMADV (Define - Measure - Analyze - Design - Verify), se usa para el rediseo de procesos que no alcanzan los
objetivos de mejora despus de que ya se ha aplicado un proceso de mejoramiento continuo.
IDOV (Identify - Design - Optimize - Validate), se aplica a procesos o productos nuevos en los cuales no existe
ningn tipo de medicin disponible que pueda ser utilizada como referencia.
CQDFSS (Commercial - Quality - Design - For - Six - Sigma), se utiliza para la bsqueda y el aseguramiento en la
introduccin de productos o servicios al mercado.
De las cuales fue seleccionada la metodologa DMAIC para su utilizacin en este proyecto de mejoramiento continuo,
ya que se tiene como objetivo la mejora de un proceso que ya existe dentro de la empresa.
2.1. Anlisis de calidad.
A continuacin se presentan tres definiciones de calidad, esta informacin fue rescatada del blog de NeoEase (2009) del
artculo La Calidad como Filosofa de Gestin:
Joseph Juran seala que la calidad significa que un producto sea adecuado para su uso, consiste en la ausencia
de deficiencias, en aquellas caractersticas que impiden la satisfaccin del cliente. Una forma de calidad est
orientada a los ingresos y consiste en aquellas caractersticas del producto que satisfacen necesidades del
consumidor y como consecuencia de eso producen ingreso. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta
menos.
Philip Crosby enfatiza que la calidad es hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de
cualquier forma tiene que hacer. Incluye a la alta direccin como a los niveles ms bajos de la organizacin. El
autor est ms estrechamente asociado con la idea de cero defectos que formul en 1961. Para Crosby, la
calidad es conformidad con los requerimientos, lo cual se mide por el costo de la no conformidad. Esto quiere
decir que al utilizar este enfoque se llega a una meta de cero defectos.
Kauro Ishikawa menciona que dentro de un proceso de control de la calidad total, es necesario implementar un
sistema que haga uso de las siete herramientas. Como parte de un sistema que permita implementar mejoras
mediante un proceso estructurado, evitando la prctica de a prueba y error.
Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente con respecto a su trabajo. Para l, la calidad era
un proceso constante que siempre poda ser llevado un paso ms.
2.2. Los principios bsicos.
Ishikawa (1997) en su libro Introduccin al Control de Calidad, menciona las siete herramientas, como un conjunto de
tcnicas grficas de gran utilidad para la solucin de problemas enfocados a la calidad de los productos, que pueden ser
utilizadas por personas con poca formacin en el rea de estadstica para el anlisis de procesos productivos. Las siete
herramientas son:
1. Los diagramas de Pareto.
2. Los diagramas de causa - efecto / espina de pescado / Ishikawa.
3. Los histogramas.
4. Los grficos de control.
5. Los diagramas de dispersin.
6. Los diagramas de estratificacin.
7. Las hojas de verificacin.
Si bien Ishikawa admiti que no todos los problemas se podan resolver con estas herramientas, consider que era
posible encontrar una solucin en el 95% de los casos y que el operario de planta poda utilizarlas eficazmente. Si bien
algunas de las herramientas haban sido bien conocidas en otra poca, Ishikawa las organiz especficamente para mejorar
el control de la calidad. La teora de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofa de calidad l menciona
que la calidad debe ser una revolucin de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener
un producto de calidad. Sin embargo la aportacin de mayor uso de Ishikawa (considerada la ms valiosa) es el diagrama de
causa - efecto que tiene gran aplicacin para la determinacin de la causa raz de cualquier problema de calidad.
77
2014
2.3. Aplicaciones de anlisis.

La importancia de analizar los golpes en los gabinetes radica en identificar con exactitud el rea del proceso donde se
genera este defecto y la razn por la cual se genera. Solamente con esta informacin se podrn implementar medidas de
contencin y de erradicacin que permitan reducir los ndices de piezas defectuosas y por consiguiente la cantidad de
rechazos de piezas en proceso. Por esta razn primeramente se realiz un bosquejo de la lnea de produccin mediante su
ubicacin en el plano de distribucin en planta, para ello tuvo que actualizarse la informacin disponible en la empresa ya
que los planos no reflejaban el lugar ni la distribucin de las instalaciones fsicas. Asimismo se revisaron los objetivos
estratgicos, tcticos y los posibles conflictos que puedan surgir entre ellos al implementar el proyecto de mejoramiento
continuo.
3. DESARROLLO
El proyecto surge debido a los altos ndices de piezas no conformantes reportados por calidad, este alto nmero de piezas
no conformantes ha provocado que componentes de los electrodomsticos tengan que ser consideradas como desperdicio,
lo que implica un retrabajo a los productos, con su consiguiente penalizacin en costos. Es por ello que la empresa
decidi atacar el problema a travs de la metodologa DMAIC. Con el objetivo de reducir las partes por milln de
defectos en el rea Post Foam y evitar el envo de refrigeradores no conformantes al rea de retrabajos, se realiz
primeramente un anlisis de todas las estaciones de trabajo para localizar la estacin con mayor riesgo, como resultado de
este anlisis se determin que el rea de ensamble del Bottom Mount y el Top Mount, por la manipulacin que se le da al
producto, son las ms riesgosas, la Figura 1 presenta algunas de las actividades realizadas en esta rea y algunos de los
implementos que tiene esta rea, los cuales que pueden provocar dao al producto.
Figura 1. rea de ensamble de Bottom Mount y Top Mount.

Haciendo el uso de la herramientas del Seis Sigma se procedi a identificar las causa potenciales de las fallas, para
ello se revis todo el proceso de la lnea y con ello determinar las condiciones del proceso. Gutirrez y De la Vara (2004)
sealan que Seis Sigma es una metodologa de la gestin de calidad, centrada en el control de procesos cuyo objetivo es
lograr disminuir el nmero de defectos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de Seis Sigma es producir
piezas con un mximo de 3.4 defectos por milln de oportunidades, entendindose como defecto, a cualquier
producto/servicio que no logra cumplir los requerimientos del cliente.
Obtener 3.4 defectos en un milln de oportunidades es una meta ambiciosa si se considera que en el proceso
estudiado el porcentaje de defectos es cercano al 6% (60,000 partes por milln de defectos), por ello la importancia de este
proyecto.
La metodologa Seis Sigma seleccionada se basa en el DMAIC, que consiste en cinco etapas bien definidas:
1. Define; en la fase de definicin, se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la
direccin para evitar la infrautilizacin de recursos.
78
2014
2.
Measure; la fase de medicin, consiste en la caracterizacin del proceso, identificando los requisitos clave de los
clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los parmetros (variables de entrada)
que afectan al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave.
3. Analyze; en la fase de anlisis, el equipo analiza los datos actuales e histricos. Se desarrollan y comprueban
hiptesis sobre posibles relaciones de causa - efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes.
4. Improve; en la fase de mejora, el equipo trata de determinar la relacin causa - efecto (relacin matemtica)
entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese para predecir, mejorar y optimizar el
funcionamiento del proceso
5. Control; la fase de control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo
conseguido, mediante el proyecto Seis Sigma, se mantenga una vez que se hayan implantado los cambios.
Mismas que fueron aplicadas y que se encuentran implcitamente incluidas en las actividades mencionadas
posteriormente.
En el grfico de Pareto, desplegado en la Figura 2, se muestran los defectos encontrados durante cinco meses, en esta
figura es posible observar que los golpes en el Bottom Mount y en el Top Mount, son los que tienen la mayor frecuencia.
Figura 2. Diagrama de Pareto de defectos.

Las dos categoras Bottom Mount y Top Mount representan el 80.40% de los defectos, sin embargo las reas
ocupadas por estos dos componentes son grandes, por tanto fue necesario realizar un anlisis de localizacin de los
defectos (en este caso los golpes) con la finalidad de determinar si los defectos se presentaban solamente en un rea
especfica del componente o de forma uniforme. Los resultados de este anlisis pueden ser observados en la Tabla 1 y en
la Figura 3 se despliega la divisin de las reas para la clasificacin de las zonas de los golpes.
Tabla 1. Cantidad de defectos por zona del componente.
Zona
Zona L1
Zona L4
Zona L5
Zona L7
Zona L9
Zona F3
Zona F7
Zona R1
Zona R2
Zona R5
Zona R7
Zona R8
Bottom Mount
Cantidad
Zona
1
Zona R9
5
Zona M3
1
Zona B1
5
Zona B3
1
Zona B4
1
Zona B6
14
Zona B7
28
Zona B9
7
1
1
1
Cantidad
15
8
10
3
8
3
30
11
Zona
Zona L1
Zona L4
Zona L5
Zona L6
Zona L7
Zona L9
Zona F3
Zona F7
Zona F9
Zona R1
Zona R2
Zona R3
Top Mount
Cantidad
Zona
2
Zona R4
1
Zona R6
1
Zona R7
1
Zona R8
1
Zona R9
1
Zona B1
1
Zona B3
1
Zona B4
1
Zona B6
2
Zona B7
11
Zona B9
9
Cantidad
2
3
1
3
2
1
1
1
2
32
4
79
2014
Figura 3. Componentes divididos por reas.

Una vez identificados lo defectos que contenan el mayor nmero de frecuencias, se procedi a revisar las actividades
realizadas en el rea de ensamble del Bottom Mount y Top Mount en la lnea de gabinetes de refrigeradores, esta revisin
se realiz incluyendo personal ajeno al rea de trabajo, con la finalidad de reducir la ceguera de taller. Durante la revisin
se encontraron diversas causas potenciales las cuales fueron registradas en un formato de mapeo de proceso, el cual se
puede observar en la Figura 4, estas causas fueron revisadas por un equipo multidisciplinario que mediante un proceso de
lluvia de ideas y la utilizacin de diagramas de Ishikawa, recomendaron acciones correctivas y dueos para cada una de
ellas.
Figura 4. Mapeo de proceso, golpes en gabinetes.

La Figura 4 solamente incluye una porcin de las implementaciones aplicadas a la lnea de produccin de ensamble de
gabinetes; en total se aplicaron 106 mejoras para resolver problemas que afectaban al Bottom Mount y 99 mejoras que
80
2014
afectaban al ensamble del Tom Mount. Lo anterior con la finalidad de entregar productos con calidad a los clientes en el
tiempo estipulado.
4. RESULTADOS
Entre las acciones implementadas se incluyeron cambios en los mtodos y en las instrucciones de trabajo. Estos cambios
permitieron reducir la frecuencia de los golpes en los gabinetes, en la estacin de trabajo de ensamble de Bottom Mount y
Top Mount. Asimismo se gener una muestra tipo que sirviera como referencia para establecer criterios de aceptacin y de
rechazo del producto, lo que permite aclarar dudas que surjan durante el proceso de manufactura (ver Figura 5).
La reduccin de los golpes impact tambin en los costos asociados al retrabajo de estas piezas, al inicio del proyecto
la empresa reportaba un costo asociado de $46,162.00 pesos mensuales, posterior a la implementacin el costo asociado a
actividades de retrabajo por defectos estticos es de $13,580.00 pesos mensuales.
Figura 5. Muestra tipo de gabinetes.

Al inicio del proyecto y posterior a la utilizacin del diagrama de Pareto, se identificaron 238 piezas defectuosas en un
lapso de cinco meses, de un total de 4,200 piezas inspeccionadas, posteriormente a la implementacin de las acciones
correctivas propuestas se encontraron 16 defectos en un mes, de un total de 850 piezas inspeccionadas. Para determinar si el
proyecto redujo la cantidad de defectos, se realiz una prueba de hiptesis de dos proporciones:
H 0: p 1 = p 2
H1: p1 p2
Para lo cual se estableci un valor alpha del 5%, la Figura 6 presenta el resultado estadstico obtenido, concluyndose
que la frecuencia de defectos anterior a la implementacin de las acciones correctivas disminuy una vez implementadas
estas mejoras.
Figura 6. Resultados de prueba de dos proporciones.

Aunado a lo anterior se procedi a implementar un plan de reentrenamiento y certificacin, al personal del rea de
Bottom Mount y Top Mount, as como al personal de nuevo ingreso. Consistente en las actividades que pueden causar
81
2014
daos a los gabinetes e incremento en los costos por retrabajo, tomando como referencia los mtodos y las instrucciones de
trabajo actualizadas.
Una vez entrenado el personal, se estableci una evaluacin final del aprendizaje del entrenamiento y solo hasta que el
empleado obtuviera su certificacin podra ingresar a laborar a la estacin de trabajo, lo anterior asegura que las
implementaciones realizadas se mantengan con el paso del tiempo, lo que evita la recurrencia del problema por concepto de
no seguimiento a los mtodos y las instrucciones de trabajo.
5. CONCLUSIONES
Mediante este proyecto se obtuvieron resultados satisfactorios para la empresa ya que fue posible reducir la proporcin de
defectos de 5.66% de las piezas producidas a solamente 1.88%, esta reduccin implic la casi desaparicin del problema de
golpes en los gabinetes en el rea de Bottom Mount y Top Mount.
Para lograr esto se implementaron 205 mejoramientos que fueron definidos por el equipo multidisciplinario, que
mediante el uso de la lluvia de ideas generaron diagramas de causa y efecto que permitieron encontrar la causa raz de cada
una de las problemticas.
Una vez finalizada la implementacin y despus de monitorear el proceso de manufactura, para el registro de nuevas
incidencias, se procedi a realizar una prueba de hiptesis de dos proporciones, con la cual se concluy que las mejoras
implementadas permitieron reducir la proporcin de defectos presentes en la lnea de produccin.
Con esto se obtuvo la reduccin de los costos de retrabajos incurridos por la reparacin de los golpes de $46,162.00
pesos mensuales a $13,580.00 pesos mensuales.
Asimismo se actualizaron los mtodos y las instrucciones de trabajo, mismas que son utilizadas para el entrenamiento
de personal operativo de la lnea de produccin, as como de personal de nuevo ingreso; aunado a lo anterior se estableci
un plan de certificacin que hace indispensable que todo el persona que labore en el rea de Bottom Mount y Top Mount
este certificado para realizar las operaciones, lo que asegura que las acciones implementadas y los mtodos de ensamble se
sigan con el paso del tiempo.
Tambin como resultado de este proyecto se actualiz el Value Stream Map del rea de trabajo, mismo que puede ser
observado en la Figura 7.
Figura 7. Cadena de flujo de valor de la lnea de produccin de gabinetes.
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2014
6. REFERENCIAS
1. Ishikawa, Kaoru (1997). Introduccin al Control de la Calidad. Editorial Daz de Santos S.A. Espaa. ISBN-10
# 8479781726 / ISBN-13 # 978-8479781729.
2. Gutirrez Pulido, Humberto y De la Vara Salazar, Romn (2004). Control Estadstico de la Calidad y Seis Sigma.
Editorial McGraw-Hill Interamericana. Mxico. ISBN-10 # 9701047249 / ISBN-13 # 9789701047248.
3. Polesky, G. (2006). Curso de Preparacin para Green Belt en la Metodologa Seis Sigma. Curso Impartido en la
Universidad de las Amricas. Octubre. Puebla, Mxico.
4. NeoEase (2009). La Calidad como Filosofa de Gestin. Rescatado de la Pgina de Internet
http://www.pablogiugni.com.ar
5. Santiago Espinoza, Alma Delia (2012). Reduccin de Defectos por Medio de Seis Sigma. Tesis de Grado de
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2014
ORDEN Y LIMPIEZA UTILIZANDO HERRAMIENTAS LEAN PARA

MEJORAR EL REA DE TRABAJO
Ing. Juana Romero Rodrguez1 y M.C. Rosa Elba Corona Cortez2
1,2

Avenida Universidad Tecnolgica #3551, Colonia Lote Bravo II
Ciudad Jurez, Chihuahua, Mxico, C.P.32695.
Resumen: En este artculo se presentan los resultados de un proyecto de orden y limpieza mediante la utilizacin de
herramientas de manufactura esbelta como son la mejora continua o Kaizen y la metodologa 5S, esta ltima considerada
como uno de los principios bsicos de la manufactura esbelta para maximizar la eficiencia en los lugares de trabajo y dar la
posibilidad de contar con diversificacin de productos, calidad ms elevada, menores costos, seguridad, etc. Este proyecto
se llev a cabo en el proceso de elaboracin de banditas adhesivas, en la cual a pesar de considerarse dentro de la
manufactura de productos mdicos de primer nivel, se opera en continuo desorden y falta de limpieza que han ocasionado
contaminantes al mismo producto y/o material, resultando en un lugar de trabajo con poca calidad laboral. Finalmente se
busca presentar una metodologa que sirva como gua de mejora para reas crticas de la empresa. Se espera lograr el
desarrollo adecuado de esta metodologa de mejora continua. Este artculo es elaborado a partir de un programa de estada
Palabra clave: Manufactura esbelta, Kaizen, 5S.
1. INTRODUCCIN
Este proyecto naci por la necesidad de minimizar el desorden y la falta de limpieza generada en el rea de operaciones.
Utilizando la metodologa de manufactura esbelta con el objetivo de lograr un rea segura con la participacin de todos los
involucrados. Mediante evaluaciones frecuentes se logr determinar los lugares con mayor desorden y con falta de limpieza
en el proceso de la fabricacin de banditas adhesivas. Adems esta rea presenta otros problemas como acumulacin de
materiales innecesarios, desperdicio de tiempo en la bsqueda de matrices y otras herramientas de trabajo, falta de
documentacin y registro de los procesos clave, falta de hbito de limpieza, entre otros. Es por esto que la alta gerencia se
decidi a implementar la metodologa de 5S, que consiste en el desarrollo de 5 pasos (clasificacin, orden, limpieza,
estandarizacin y mantenimiento) por medio de estrategias, para disminuir los desperdicios de tiempo, optimizar el espacio
fsico y una mejor organizacin.
Este proyecto se plantea como objetivo general el implementar una metodologa con el sistema 5S dentro de un rea
clave de la empresa en estudio y como objetivos especficos, el detallar los pasos desarrollados en la metodologa y el
definir indicadores de medicin para identificar las mejoras proporcionadas por la implantacin. En la Figura 1 se muestra
cual es la situacin en la que se labora sin la implementacin de 5S.
Figura 1. rea de operaciones sin la implementacin de 5S.
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2014
2. METODOLOGA DE MANUFACTURA ESBELTA PARA ORDEN Y LIMPIEZA EN EL LUGAR DE

TRABAJO
La manufactura esbelta tiene varias herramientas que ayudan a eliminar desperdicios, mantener un proceso de cierta manera
controlado, asegurando la calidad de los productos implementando mtodos que contribuyen a la seguridad y a la mejora de
los procesos, como es la mejora continua o mejor conocida como Kaizen, palabra japonesa que se enfoca en la gente y a
la estandarizacin de los procesos, con Kaizen una direccin correcta gua a las personas para mejorar su habilidad de
encontrar expectativas de calidad alta, costo bajo, y entrega a tiempo. La manufactura esbelta es una metodologa que naci
en Japn y fue concebida por los grandes gurs del Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi
Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos. Y de acuerdo a distintos autores con la implementacin de diversos
mtodos se puede tener un control visual de las operaciones y encontrar con mayor facilidad puntos clave para la mejora de
los procesos. Siendo uno de estos mtodos la filosofa de las 5S la cual est conformada por las siguientes fases:
1. Seiri (Clasificar): Significa distinguir claramente entre lo que es necesario y debe mantenerse en el rea de trabajo
y lo que es innecesario y debe desecharse o retirarse.
2. Seiton (Ordenar): Significa organizar y mantener las cosas necesarias de modo que cualquier persona pueda
encontrarlas y usarlas fcilmente.
3. Seiso (Limpieza): Limpieza significa limpiar suelos y mantener las cosas en orden, adems de identificar las
fuentes de suciedad e inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza con el fin de identificar problemas de
escapes, averas o fallas.
4. Seiketsu (Estandarizar): Significa que se mantienen consistentemente la organizacin, orden y limpieza mediante
un estndar o patrn para todos los lugares de trabajos tanto fabriles como administrativos. Esto implica elaborar
estndares de limpieza y de inspeccin para realizar acciones de autocontrol permanente.
5. Shitsuke (Disciplina): Significa seguir siempre procedimientos de trabajo especificado y estandarizado .
La filosofa de las 5S, en diversas ocasiones parece ser una forma fcil, lgica elemental dentro de cualquier proceso
y/o lugar de trabajo pero es esta una de las principales razones por las cuales su implementacin no llega a cumplir el
propsito principal que es el de educar y prevalecer, llegando en ocasiones a fracasar.
3. DESARROLLO DEL PROYECTO

3.1. Recolectando la informacin.
Una vez que se establece un plan en el cual se designa fechas y responsables se les realiza una presentacin para
informarles de la propuesta de implementar la metodologa y una introduccin a la misma en la cual se les pide de su
colaboracin para lograr el objetivo de crear un ambiente laborar de calidad y seguridad, se procede a realizar una auditora
para identificar los principales puntos dbiles por medio de una evaluacin la cual se captura en la Figura 2, donde para
cada paso se desarrollaron 5 preguntas, las cuales estn ponderadas en una escala del 0 a 4, donde 0 representa muy malo, 1
representa malo, 2 representa promedio, 3 representa bueno y 4 representa muy bueno.
Una vez terminada la evaluacin se obtuvieron los resultados que se muestran en la Tabla 1, en la cual se puede
observar que los resultados no son muy favorables, hacindose notar que aunque en cada paso la calificacin es baja el
orden es uno de las principales debilidades del rea de trabajo.
Pasos de 5S
Clasificar
Ordenar
Limpiar
Estandarizar
Disciplina
Total
Tabla 1. Resultados de inspeccin de 5S.

Calificacin
Mximo
Porcentaje
8
0
7
9
5
29
20
20
20
20
20
100
40
0
35
45
25
29
85
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Figura 2. Formato utilizado para la evaluacin inicial del rea de trabajo.

3.2. Implementacin de los pasos de la metodologa 5S.
Seiri: Clasificar.
Para lograr identificar cules son las herramientas necesarias que se utilizan dentro del rea de trabajo se realiz un
listado de cada una de las herramientas y su participacin dentro del proceso, as con una inspeccin inicial se logr
observar material que no era de utilidad dentro del proceso, por lo que por medio de tarjetas rojas y amarillas
mostradas en la Figura 3 en las cuales con informacin sencilla es fcil su manejo para su disposicin correcta, se da
la oportunidad a reutilizarse en otras reas o almacenarse sin afectar otras operaciones.
86
2014
Tarjeta Roja
Tarjeta Amarilla
Codigo de Colores
Identificacion de Articulos
no necesarios que
necesitan ser removidos
del area de trabajo
Identificacion de
Herramienta/articulos que
necesitan ser reparados
Identificacion de Areas por segun

su tipo de Color asignado
Figura 3. Herramienta utilizada para clasificacin.

La primera accin fue la justificacin de su estancia en el rea de operaciones y se continu con el etiquetado de
herramientas insuficientes contando con 4 tarjetas rojas y 2 amarillas, logrndose eliminar y aumentar espacio para
colocar material que realmente sea necesario.
Seiton: Ordenar.
Despus de la implementacin de las tarjetas rojas el rea presentaba un panorama ms amplio y despejado, pero se
deba continuar con el proceso porque de lo contrario fcilmente se puede caer en situacin de desorden. Se elabor
una lista de las secciones o reas y las mesas. Colocando cada artculo en un lugar designado segn su uso, espacio y
nivel de importancia tomando en cuenta el proceso, etiquetando con el nombre del artculo el espacio designado para
evitar que se vuelva al mal hbito de colocar en el lugar que ms disponibles se encuentre.
Seiso: Limpieza.
Limpieza significa inspeccin, ya que cuando se limpian equipos o mquinas se puede ir revisando su funcionamiento
para evitar averas y daos futuros, es decir se busca desarrollar un mantenimiento preventivo. Por lo cual aunque
previamente ya se les haba comunicado la falta de limpieza se les pidi que no solo esperaran el tiempo determinado
para limpiar, sino que lo hicieran en los lapsos de tiempo en los cuales el tcnico realiza algn ajuste a la mquina o se
realiza un setup, aprovechando estos tiempos para mantener la maquinaria y artculos debidamente accesibles para su
uso en el proceso, adems de la existencia de la problemtica de la falta de equipo disponible para la limpieza ya que
la gaveta en la cual se guardan estos, se encuentra alejada de algunas mquinas proponiendo que cada operario contara
con sus propios artculos de limpieza.
Seiketsu: Estandarizar.
Se espera incorporar la responsabilidad de mantener limpia su rea de trabajo a la descripcin de puesto as como en
las instrucciones de trabajo, para ello se cre un formato mostrado en la Figura 4, en el cual se revisan los puntos
especficos del rea para evaluar con mayor precisin y que sea entendible por cualquier persona, adems de
establecer las auditorias de forma semanal por un perodo de seis meses para revisar los avances y hacer pblico los
resultados por medio de un pizarrn en el que se vea reflejado el seguimiento y designar a un responsable de verificar
que la documentacin requerida se llene correctamente, con informacin actual y verdica.
Shitsuke: Disciplina.
Este ltimo paso es ms difcil de medir por no ser tan visible a diferencia de la clasificacin, orden, limpieza y
estandarizacin. La disciplina est relacionada directamente con el cambio cultural de las personas, es por eso que
solo la conducta demuestra su presencia, sin embargo se pueden crear condiciones que estimulen la prctica de la
disciplina. Por lo que se espera realizar una presentacin en la cual se refuerce el conocimiento de la metodologa y
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2014
sean partcipes explicando los cambios que notaron, colaboren con ideas de mejora en algn lugar que consideren
necesario para su seguridad y calidad laborar.
Figura 4. Formato elaborado especficamente para el rea de operacin para inspeccin de 5S.
Mejora continua (Kaizen).
La implementacin de una metodologa siempre va acompaada de una mejora continua, ya que las personas
involucradas buscan en este caso nuevas formas de implementar la metodologa, de tal forma que sea fcil y
entendible por todos, contribuyendo a la aplicacin de Kaizen, ya que en este proyecto se encontraron maneras de
ordenar el material y los artculos que interfieren, como nuevas formas para mantener el proceso; como la
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2014
implementacin de luces Andon que contribuyo a reducir otra de las problemticas de la empresa, como son el tiempo
de respuesta por parte de ayuda tcnica para el ajuste de la maquinaria y un control visual.
Las luces Andon no se encuentran en ninguna de las mquinas debido a la continuas paradas que las mquinas hacen,
pero esto contribuye a un mal control visual y falta de comunicacin para dar aviso a los tcnicos, la pronta respuesta
para atender fallas potenciales, en las cuales su colaboracin es imprescindible, ya que aunque los operarios estn
calificados para ajustes pequeos en ocasiones no logran reiniciar la maquinaria, por lo que deben de parar por
completo su labor e ir en busca del tcnico especialista; por ello se cre un prototipo que fue colocado en una mquina
para observar su factibilidad y justificar su gasto el cual se pretende minimizar colocando una torreta por cada dos
mquinas que funcionen de forma manual es decir el operario se encargar de encender en rojo para solicitar ayuda
tcnica, verde para avisar el buen funcionamiento de la maquinaria y amarillo por parte de tcnico para dar aviso de su
estancia por setup.
4. RESULTADOS
Los resultados dentro de este proyecto no fueron totalmente satisfactorios ya que se debe empezar por la alta
direccin, seguido de los jefes de departamentos o reas ya que son ellos los ms idneos para planificar y coordinar
las actividades de implementacin. Es poco efectivo dejar completamente el liderazgo a consultores, no por la falta
de experiencia o de capacidad en el manejo del programa, sino porque los jefes tienden a dejar toda la
responsabilidad y la iniciativa sobre ellos, lo que ocasiona que no se involucren en el programa y eso lo transmiten al
operarios quien con sus malos hbitos y persistencia al continuar con su operacin tal y como estn acostumbrados,
mostrando una negativa que estanca al mtodo y por consecuencia no se obtienen los resultados esperados. Aunque
dentro de los primeros tres pasos son inmediatos y notorios, los ltimos dos son ms lentos y poco visibles; aunque
se logr un cambio notorio se est en espera de ver reflejado por completo los resultados de los beneficios,
obteniendo solo hasta el momento una mejora en el orden como se muestra en la Tabla 2.
Pasos 5S
Clasificar
Ordenar
Limpiar
Estandarizar
Disciplina
Total
Tabla 2. Resultados finales de auditoras.

Porcentaje Antes
Porcentaje
de 5S
Despus de 5S
40
75
0
45
35
50
45
25
29%
Porcentaje de
Mejora
5. CONCLUSIONES
Cuando una nueva metodologa llega a una empresa, generalmente los directivos, jefes y trabajadores dicen estar
dispuestos a colaborar, sin embargo si no se involucran personalmente no se alcanzarn los objetivos deseados por
lo cual todos los involucrados deben de crear un hbito para lograr un cambio en la cultura.
Los resultados demuestran la necesidad de no solo tener la decisin de implementar un mtodo de mejora en este
caso las 5S, sino de ser constantes, por lo cual es indispensable la colaboracin de cada uno de los involucrados.
Realizar auditoras permanentes de 5S para darle el seguimiento apropiado al programa y planificar la medicin
de indicadores de forma constante.
Se recomienda continuar con la metodologa 5S como inicio de un proceso de mejora continua en donde la
aplicacin de tcnicas sucesivas de manufactura esbelta permitan mejorar la calidad y productividad de la
empresa.
89
2014
6. REFERENCIAS
1.
Hodson, William (1996). Maynard Manual del Ingeniero Industria. Editorial McGraw Hill. Mxico. ISBN-10 #
9701011945 / ISBN-13 # 9789701011942.
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Sacristn, Francisco Rey (2005), 5S Orden y Limpieza en el Puesto de Trabajo. Editorial FC. Espaa. ISBN-10
# 8496169545 / ISBN-13 # 9788496169548.
3.
Bernadez, Mariano L. (2009). Desempeo Humano, Manual de Consultara. Editorial Global Bussines Press.
Estados Unidos de Amrica. ISBN-10 # 1449018645 / ISBN-13 # 9781449018641.
4.
Ramrez Barrera, Mario y Nez Sifuentes, Athenea (2013). Aplicacin de las Herramientas Bsicas de Lean
Manufacturing para Mejorar el rea de Suaje en una Empresa Litografica. Memorias del Congreso
Internacional de Investigacin de AcademiaJournals. Mxico. ISSN # 1946-5351 (online) / ISSN # 1948-2353
(CD room).
5.
Romero Rodrguez, Juana (2013). Orden y Limpieza Utilizando Herramientas Lean para Mejorar el rea de
Trabajo. Tesis de Grado de Ingeniera en Procesos y Operaciones Industriales. Universidad Tecnolgica de
Ciudad Jurez. Mxico.
90
2014
SEIS SIGMA APLICADO EN LA REDUCCIN DEL USO DE

HERRAMENTALES EN LNEA DE PRODUCCIN DE CATTERES
Ing. Edgar Efran Gurrola Payan1, M.C. Consuelo Catalina Fernndez Gaxiola 2,
M.C. Miriam Margarita Ruz Snchez3 y Dr. Ivn Juan Carlos Prez Olgun4
1
Cordis de Mxico S.A. de C.V.

Circuito Interior Norte # 1820, Parque Industrial. Salvarcar
2,3,4

Resumen: Como parte de las estrategias de competitividad, las empresas productoras buscan agregar el mximo valor a los
procesos y productos que manufacturan, esto resulta en la necesidad de eliminar las actividades que no aportan valor
agregado, que intervienen directamente en el proceso productivo y que son catalogadas como desperdicio dentro de la
filosofa de manufactura esbelta. Afortunadamente la industria cuenta con sistemas y metodologas con las cuales
fundamentar sus investigaciones buscando de esta manera un resultado que optimice los recursos y proporcione la mejor
poltica de decisin; para el caso de esta investigacin, donde se analiza un proceso con alto consumo de herramentales, la
metodologa utilizada es Seis Sigma. Este artculo es elaborado a partir de un programa de estada industrial, requerida para
la culminacin de los estudios de Ingeniera en Procesos y Operaciones Industriales en la Universidad Tecnolgica de
Ciudad Jurez.
Palabras Clave: Seis Sigma (DMAIC), nivel de confianza, confiabilidad, tipos de defectos, diseo de experimentos.
1. INTRODUCCIN
Cordis de Mxico S.A. de C.V. es una empresa del corporativo Johnson & Johnson que inici operaciones en Ciudad
Jurez en 1998, cuyo ramo es la Industria Mdica y a lo largo de ms de 15 aos del inicio de operaciones, sus
administradores continan con la firme creencia de que la filosofa de mejora continua es la clave para mantener e
incrementar su posicin en el mercado. Lo anterior hace necesario que exista un enfoque de respuesta rpida a todos
aquellos puntos fuera de control o a aquellas situaciones inusuales que puedan presentar un riesgo al proceso, al producto y
en consecuencia al cliente final, ya que en ocasiones, un defecto puede significar poner en riesgo la vida del cliente; de ah
la importancia de que todos los procesos, equipos y herramentales cumplan con las especificaciones requeridas. Para lograr
esto, la empresa cuenta con un sistema de validacin robusto donde mediante mtodos cientficos se demuestra la
confiabilidad y confianza de los mismos, sin embargo como en todo proceso, sujetos a cambios constantes, existen
situaciones que hacen necesario la implementacin de eventos de mejoramiento continuo, siendo precisamente una de estas
situaciones la que origina la necesidad del proyecto de estada que se presenta en este documento, que consiste en el
desarrollo e implementacin de mejoras en los herramentales utilizados en las operaciones de moldeo y perforado, mismas
que forman parte del proceso de subensamble de catter. Estos herramentales han comenzado a presentar un alto consumo
con gastos estimados en ms de un 43% de lo presupuestado, cercanos a los $80,000.00 dlares anuales, de la misma
manera se est generando cerca del 10% de tiempo muerto como consecuencia de los remplazos o por los ajustes en los
herramentales.
2. MARCO TERICO
Como se mencion anteriormente, la metodologa utilizada en el proyecto fue Seis Sigma. Craig, DeCarlo y Williams
(2010) presentan las siguientes definiciones con la finalidad de facilitar la comprensin:
Seis Sigma: es una metodologa para la solucin de problemas que ayuda a la mejora y al buen desempeo
organizacional de la empresa quien lo adopta.
91
2014
Desempeo de Seis Sigma: es un trmino estadstico por un proceso o procedimiento que busca generar solo 3.4
defectos o errores por cada milln de oportunidades.
Una Mejora Seis Sigma: es cuando las salidas claves de un negocio son dramticamente mejoradas, a menudo en
un 70% o ms.
Una organizacin Seis Sigma: usa los mtodos y herramientas de Seis Sigma para mejorar continuamente el
desempeo, esto significa bajos costos, crecimiento en ganancias, mejora en la satisfaccin del cliente, mejora en
la capacidad instalada, reduccin de la complejidad, reduccin de tiempos de ciclo, minimizacin de los defectos,
entre otras cosas.
Figura 1. Fases de DMAIC.

Fases de la metodologa DAMAIC:
Definir (Define); en esta fase se establecen los objetivos principales que identifican al proyecto.
Medir (Measure): en esta fase se obtienen todos los medibles que conforman la condicin actual del proceso que
se est estudiando.
Analizar (Analyze): en esta fase se utilizan los datos y las herramientas a fin de entender la relacin entre la causa
y el efecto del proceso o del sistema analizado.
Mejorar (Improve): en esta fase se desarrollan las modificaciones requeridas para mejorar el proceso, as como el
plan de implementacin y validacin de las mejoras en el proceso o sistema.
Control (Control): en esta fase se establecen los planes y los procedimientos para asegurar que las mejoras
propuestas se mantendrn vigentes evitando la recurrencia del problema inicial.
Asimismo se seleccionaron algunas tcnicas estadsticas para el anlisis de los datos, mismas que sern descritas a
continuacin.
2.1. Prueba de T de Dos Muestras.
Este tipo de pruebas es ampliamente recomendada a fin de llevar a cabo una comparacin estadstica de dos resultados, es
decir, con ella es posible comparar un antes y un despus de la implementacin de un evento que cambie o no el
procedimiento original, Barn Lpez y Tellez Montiel (2013) menciona que la prueba T de dos muestras funciona de la
siguiente manera, si se dan las condiciones de validez, las diferencias deberan ser aproximadamente normales de media
cero entonces se acepta la hiptesis nula, si al calcular las medias de las diferencias, el valor obtenido de la muestra no es
consistente con una posible media a cero entonces se rechaza la hiptesis nula. Es decir si la diferencia entre lo observado y
la hiptesis nula no es atribuible al puro azar, se acepta que hay diferencia entre los grupos. Para el caso de la investigacin:
H0 (Hiptesis Nula): esta hiptesis es aceptada cuando el valor de P es mayor o igual a un valor alpha ()
establecido con antelacin (P 0.05) y se considera que no existe ninguna diferencia estadstica entre las muestras
analizadas, para fines del proyecto, la dureza de los Core Pins es la misma para las muestras grabadas a laser y
para las muestras grabadas a lpiz.
H1 (Hiptesis Alternativa): esta hiptesis es aceptada cuando el valor P es menor al valor de alpha ()
establecido con antelacin (P < 0.05), lo cual significa que la hiptesis nula no es aceptada y se establece que
existe diferencia estadstica significativa entre la dureza de las dos muestras evaluadas del Core Pins.
2.2. Modelo Factorial 2k.
Este modelo factorial es utilizado a fin de evaluar los resultados provenientes de la interaccin de dos niveles con k factores
es decir; se puede tener a los k factores, con sus niveles (+) o (), dependiendo el smbolo de la nomenclatura utilizada,
donde (+) significa la especificacin superior del k-esimo factor y () significa la especificacin inferior del k-esimo factor,
92
2014
siendo as posible evaluar las interacciones entre los diferentes niveles y los diferentes factores. De acuerdo al Manual de
Herramientas Estadsticas elaborado por Prez Olgun (2012) este tipo de diseo se considera uno de los ms importantes,
as como el de ms impacto en la industria y en la investigacin, sobre todo en las primeras etapas. En este diseo se
estudian k factores, cada uno con dos niveles.
2.3. Confianza y Confiabilidad.
La confianza y la confiabilidad son dos trminos que se utilizan para determinar el tamao de muestra necesario para
realizar las evaluaciones de acuerdo a los procedimientos internos de la empresa, estos niveles van directamente ligados
porcentualmente, para la empresa estos fluctan desde el 90% de confianza - 95% de confiabilidad, 95% de confianza 95% de confiabilidad y 95% de confianza - 99% de confiabilidad. De acuerdo con Alvarado Valencia y Obagi Arajo
(2008) la confiabilidad es una medida de riesgo referida a la extensin con la cual la medicin puede ser replicada, o en
otras palabras al porcentaje de muestras que dan resultados similares. En el caso de los intervalos la confianza es la media
de la confiabilidad
3. DESARROLLO
Como se mencion anteriormente, la finalidad de este proyecto fue encontrar la causa raz y posteriormente la accin
correctiva que permitiera reducir el alto uso de herramentales para las operaciones de Moldeo y Perforado localizadas en las
lneas de produccin de catter gua utilizado para procedimientos cardiovasculares, a continuacin se describen los
problemas encontrados para su mejor comprensin:
Quiebre en Core Pins; el Core Pin es un herramental que se utiliza para formar el dimetro interior del conector
del catter, el asociado desliza el componente sobre la herramienta, despus esta es colocada en la moldeadora
donde por inyeccin se forma el conector, sin embargo al querer retirar el componente el Core Pin se dobla
ligeramente lo que provoca que despus de algunos ciclos no sea posible retirar el componente y el Core Pin se
quiebre (ver Figura 1).
Dao en Ponchadores; los ponchadores son herramentales formados por un set de dos componentes, el recibidor
tiene una perforacin que da gua al ponchador para realizar una perforacin sobre un costado del catter, estos son
fuente de tiempo muerto ya que es necesario reemplazarlos o reajustarlos cuando comienzan a provocar defectos
en el material; de primera instancia y antes de cualquier investigacin, los asociados relacionados al proceso
comentan que ocasionalmente es posible aumentar la duracin del herramental si se combinan con algn otro set,
es decir, Ponchador y Recibidor lote A con Ponchador y Recibidor lote B (ver Figura 2).
Figura 1. Conector del catter cargado en el Core Pin.
Figura 2. Conjunto de Ponchadores y Recibidores.
Seis Sigma fue la tcnica utilizada para el desarrollo del proyecto y dentro de ella la metodologa DMAIC (Definir,
Medir, Analizar, Implementar y Controlar), debido a que esta se adapta a las necesidades de la empresa. De acuerdo a
Polesky (2006) dentro de Seis Sigma se tienen diferentes metodologas a utilizar, dependiendo la seleccin del objetivo
buscado con la implementacin y del tipo de proceso/servicio estudiado. Siendo el campo de accin de DMAIC el
mejoramiento de procesos ya existentes.
3.1. Definir.
La investigacin se desarroll en la lnea de ensamble de catter gua y fue identificada por la administracin al superarse
en un 43% el costo anual presupuestado para el cambio de los herramentales utilizados en las estaciones de Moldeo y
Ponchado (aproximadamente $80,000.00 dlares). Posteriormente se realizaron reuniones de trabajo para identificar las
posibles causas que originaban el problema identificado, la Figura 3 muestra las estaciones que conforman la lnea de
ensamble donde se identifican las reas donde se presenta la problemtica.
93
2014
Figura 3. Flujo del proceso de ensamble.

3.2. Medir.
En esta fase se identificaron los impactos cualitativos y cuantitativos de los problemas detectados en la fase de definicin,
el quiebre de Core Pins y del Dao en Pochadores (alineacin y reemplazo de Ponchadores y Recibidores). La Tabla 1
muestra que en el perodo de enero a septiembre de 2013 se presentaron 343 incidentes solamente con los Ponchadores, lo
que resulta en un promedio mensual de 35.375 incidentes. Esta frecuencia justifica la realizacin de estudio as como la
bsqueda de e implementacin de acciones correctivas que ayuden a reducir la frecuencia, ya que la proyeccin anual de
estos defectos da como resultado 424.5 incidentes.
Tabla 1. Consumo en uso de Ponchadores.
Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Uso Mensual
32
36
37
28
35
34
40
41
60
Promedio Semanal
8.00
9.00
9.25
7.00
8.75
8.50
10.00
10.25
15.00
Asimismo en la Tabla 2 es posible observar los datos relacionados con el consumo de Ponchadores y Recibidores, as
como el impacto en tiempo muerto por el reemplazo o los ajustes (ver Tabla 3):
Tabla 2. Frecuencia de reemplazo o de ajustes de Ponchadores y Recibidores.
Modelo
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Total
PN 1
4
8
12
4
9
10
27
16
28
23
141
PN 2
22
10
12
16
14
13
17
6
9
14
133
PN 3
6
14
9
13
12
15
17
15
28
0
129
PN 4
6
0
0
0
0
0
0
0
0
0
6
PN 5
4
11
5
15
3
9
12
13
8
12
92
PN 6
15
14
9
7
10
11
7
5
0
10
88
PN 7
3
0
0
2
5
0
3
4
0
0
17
PN 8
6
0
0
0
0
0
0
0
0
0
6
Total
66
57
47
57
53
58
83
59
73
59
612
Promedio
8.25
7.12
5.87
7.12
6.62
7.25
10.37
7.37
9.12
7.37
76.5
Tabla 3. Tiempo muerto por reemplazo o de ajustes de Ponchadores y Recibidores.

Horas Trabajadas por Da
Piezas Producidas por Hora
Piezas Producidas por Da
Cambio de Herramientas por Da
Piezas por Cambio de Herramienta
Piezas Promedio entre Ajuste
Numero de Ajustes Requeridos
Tiempo Muerto Diario (Minutos)
Porcentaje de Tiempo Muerto
Ene.
8.5
250
2125
4
531
300
2
12
2.35
Feb.
8.5
250
2125
3
708
99
7
50
9.80
Mar.
8.5
250
2125
3
708
87
8
57
11.18
Abr.
8.5
250
2125
3
708
99
7
50
9.80
May. Jun.
8.5
8.5
250
250
2125 2125
3
3
708
708
70
83
10
9
71
60
13.92 11.76
Jul.
8.5
250
2125
5
425
90
5
33
6.47
Ago. Sep.
8.5
8.5
250
250
2125 2125
3
4
708
531
88
72
8
7
56
52
10.98 10.20
Oct.
8.5
250
2125
3
708
99
7
50
9.80
Promedio
8.5
250
2125
3
645
109
7
49
9.61
94
2014
3.3 Analizar.
Mediante un estudio de entradas y salidas se defini que el factor responsable de que los Core Pins estn quebrndose es la
dureza del material con la que estos fueron fabricados. Es por ello que se procedi a analizar dos grupos de Core Pins los
cuales presentaban diferente frecuencia de material quebrado. El primer grupo se denomin A: Laser y el segundo grupo se
denomin como B: Lpiz, la Tabla 4 contiene los resultados de los estudios de dureza (expresados en RC Rockwell),
dichos valores fueron sujetos a una prueba de hiptesis donde la H 0 indicaba que la media de la dureza de la muestra A era
la misma a la media de la dureza de la muestra B y la H 1 lo contrario; ambas hiptesis fueron evaluadas a un nivel de
confianza del 95% con un valor de aceptacin o rechazo de = 0.05.
Tabla 4. Medidas de la dureza de los Core Pins expresado en unidades Rockwell.
Pieza
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
A: Laser
53.00
53.00
52.00
52.50
53.50
53.00
52.00
52.00
52.50
----
B: Lpiz
56.00
50.00
55.00
55.00
55.00
54.00
56.00
56.50
55.00
54.00
Figura 4. Prueba t de dos muestras utilizando software Minitab.

Mediante la prueba t de dos muestras se comprob la no aceptacin de la H0 (ver Figura 4) debido a que el valor de P
obtenido fue menor que alpha (; por lo que se establece que los Core Pins correspondientes al lote A presentan una
dureza menor que los Core Pins del lote B, otro punto interesante es que analizando la especificacin de los materiales,
solamente el lote A cumpla con la especificacin definida por el cliente (52-54 RC) y que no exista una desviacin
documentada para no cumplir la especificacin, por lo cual se dio direccin para colocar en los planos del componente la
dureza como una caracterstica crtica y necesaria a inspeccin, ya que la falta de ello ocasion que se utilizaran
herramientas que no cumplieran las especificaciones definidas por el cliente.
Igualmente para los Ponchadores y Recibidores se plante la hiptesis de que las piezas salen menos defectuosas
dependiendo las combinaciones entre el dimetro del ponchador y el dimetro de la perforacin del recibidor por tal motivo
se decidi desarrollar un diseo factorial 2 k a fin de probar cul de las combinaciones produce menos defectos, es decir, con
el objetivo de minimizar el impacto de los cambios y ajustes, se definen a continuacin los elementos involucrados en el
modelo:
Factor A se refiere al dimetro del Ponchador.
Factor B se refiere al dimetro del Recibidor.
Donde los niveles utilizados son los lmites superior e inferior de la especificacin de cada uno de los factores. La
Tabla 5 y la Figura 5 presentan los resultados del diseo factorial 2 k considerando tres replicas. En cada corrida se
procesaron 100 piezas anotando como respuesta la cantidad de piezas consideradas como no conformantes.
95
2014
Tabla 5. Modelo y resultados del diseo de experimentos con una corrida de tres replicas.
Corrida
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Factor A
1
1
-1
-1
1
1
-1
-1
-1
1
1
-1
Factor B
-1
-1
1
-1
1
-1
-1
-1
1
1
1
1
Piezas no Conformantes
16
13
30
18
21
11
16
22
26
25
26
33
Figura 5. Resultado del diseo de experimentos utilizando software Minitab.

Con base en los resultados obtenidos se decidi que la mejor configuracin fue la mostrada en la esquina inferior
derecha de la grfica de cubo, debido que es la que genera menos piezas no conformantes, por tanto la configuracin A +Bes la adecuada; es decir, es necesario programar el proceso de manufactura con el dimetro del Ponchador a su mxima
especificacin y el dimetro de la perforacin del Recibidor al mnimo de esta.
3.4 Implementar.
Tomando en consideracin los resultados obtenidos en la fase de analizar se decidi mandar a fabricar nuevas piezas de
cada uno de los herramentales involucrados, con dureza laser (muestra A de la prueba t de dos muestras) y de la
combinacin A+B- resultante del modelo factorial 2k para los Ponchadores y Recibidores respectivamente. La fabricacin se
realiz con un proveedor diferente a los utilizados actualmente, quien tiene las capacidades tcnicas requeridas para cumplir
con las tolerancias y especificaciones requeridas por la empresa; de esta manera, se busca solucionar los problemas
presentados y a su vez validar/aprobar un proveedor alternativo.
Una vez recibidos, los nuevos herramentales, fueron inspeccionados por el departamento de calibracin quien
comprob que las dimensiones crticas y no crticas especificadas en el diseo estuvieran dentro de especificacin. Aunado
a lo anterior y por tratarse de un proveedor alternativo, fue necesario realizar un proceso de evaluacin consistente en los
siguientes seis pasos: (1) definir las entradas del proceso que pueden ser impactadas y sus mtodos de prueba; (2)
determinar el tamao de muestra que ser evaluado de acuerdo a la criticalidad de las entradas del proceso; (3) redactar el
protocolo formal y enviar el protocolo a aprobacin electrnica por la gerencia; (4) ejecutar el protocolo y documentar
resultados; (5) enviar a firma electrnica a gerencia el reporte de ingeniera con los resultados de la prueba y (6) si el
resultado cumple con los criterios del protocolo se da por satisfactoria la prueba y se procede con el cambio sugerido, en
caso contrario es necesario iniciar una investigacin de la falla.
96
2014
Paso 1. Se definen las entradas impactadas del proceso as como sus mtodos de deteccin y prueba tomando como
referencia el PFMEA correspondiente al proceso de subensamble.
Tabla 5. Entradas impactadas y clase de defecto para Core Pins.
Nmero
20
21
22
23
24
Descripcin
Prueba Hidrosttica
Torque
Apariencia
Dimensin del Hub
Encapsulacin del PTFE
Clase
II
II
I
II
II
Tabla 6. Entradas impactadas y clase de defecto para Ponchadores y Recibidores.

Nmero
35
36
37
Descripcin
Ponchado del costado
Prueba de Lumen
Apariencia del Side Hole
Clase
II
II
I
Paso 2. Para definir el tamao de muestra para cada entrada impactada del proceso, anteriormente identificadas, se
toma como referencia la clase del defecto ya que de acuerdo a procedimientos internos de la compaa los defectos de Clase
II se toma el 95% confianza y 95% de confiabilidad y para los Clase I, por ser los que tienen un impacto mayor en el
cliente, se deben analizar al 95% de confianza y 99% de confiabilidad.
Entradas de Clase I
( )
(
)
P(0) = 0.05, p = 0.01
(
Entradas de Clase II
P(0) = 0.05, p = 0.05
( )
(
(
)
)
Paso 3. El protocolo fue redactado considerando principalmente los aspectos de los pasos 1 y 2 ms los
requerimientos por los procedimientos internos, una vez que se consideraron los mtodos de prueba y los criterios de
aceptacin, el protocolo fue enviado a firma electrnica de la gerencia para obtener su aprobacin y proceder a la ejecucin
formal.
Paso 4. Tan pronto como el protocolo de ingeniera fue aprobado se procedi a la ejecucin del mismo, para ello se
produjeron las piezas de acuerdo al tamao de muestra previamente establecido, es decir 300 piezas para las entradas de
clase I y 60 piezas para las entradas de clase II. Los resultados de cada una de las pruebas se muestran en las siguientes
tablas.
Tabla 7. Resultados de las pruebas realizadas a los nuevos Core Pins.
Prueba
Inspeccin Visual
Prueba Hidrosttica
Dimensin del Hub (ID)
Dimensin del Hub (Luer Taper)
Torque
Corte Transversal
Tamao de
Muestra
300
60
60
60
60
300
Piezas
Aceptadas
300
60
60
60
60
300
Piezas
Rechazadas
0
0
0
0
0
0
Resultado
Final
Pasa
Pasa
Pasa
Pasa
Pasa
Pasa
Tabla 8. Resultados de la pruebas realizadas a los Ponchadores y Recibidores.

Prueba
Side hole position and orientation
No exposed wire inside lumen
No kink or crease body
No PTFE delamination around side holes
No flash inside lumen
No loose flash inside lumen
Tamao de
Muestra
59
59
300
59
59
300
Piezas
Aceptadas
59
59
300
59
59
300
Piezas
Rechazadas
0
0
0
0
0
0
Resultado
Final
Pass
Pass
Pass
Pass
Pass
Pass
97
2014
Paso 5. El reporte se redact de acuerdo a los resultados obtenidos en la ejecucin, este reporte fue enviado a firma
electrnica a la gerencia misma que aprob los resultados documentados.
Paso 6. Debido a que los resultados fueron satisfactorios, de acuerdo a los mtodos de prueba, el cambio se da por
implementado por lo que se logran los objetivos buscados:
1. Se logr identificar la causa raz que ocasionaba el quiebre de los Core Pins e igualmente los cambios y daos
prematuros de los Ponchadores y Recibidores. Una vez que el problema fue identificado se desarrollaron mediante
mtodos estadsticos las posibles soluciones, mismas que fueron validadas de acuerdo a los procedimientos, es
decir, se estableci un proceso 90-95% para los defectos clase II y de 95-99% para los defectos de clase I en
cuanto a confianza y confiabilidad; traduciendo esto en no ms del 5% y 1% de unidades defectuosas en la
distribucin de la poblacin.
2. Utilizando los mismos criterios aceptados por el sistema de calidad interno de la empresa, se pudo comprobar que
los herramentales fabricados por el nuevo proveedor no tienen efecto adverso en el proceso o producto por lo que
se puede establecer como alternativo
3.5 Controlar.
A fin de mantener los cambios sugeridos, los dibujos para cada uno de los herramentales fueron actualizados con las
dimensiones sugeridas en acuerdo a los estudios anteriormente realizados, de la misma manera estas dimensiones fueron
marcadas en el plano siguiendo el formato <0.0352> para Ponchadores y <0.0353> para Recibidores que acorde a
procedimientos internos estas dimensiones tienen que ser previamente inspeccionadas por el departamento de calibracin y
solo podrn usarse cuando cumplen la especificacin, de esta manera se asegura que todos los herramentales usados estn
de acuerdo al estudio desarrollado.
4. RESULTADOS
Una vez implementados los cambios acordes a los estudios previamente explicados, se obtuvieron reducciones en el
nmero de piezas promedio construidas entre cambio de Core Pins, anteriormente se tena que cambiar el Core Pin por
cada 171.3 piezas construidas y con el cambio propuesto se construyen en promedio 300 piezas.
Asimismo anteriormente se tena un ajuste promedio diario de los Ponchadores de 7 veces al da, con las mejoras
propuestas, se redujo esta cantidad a solamente 2 ajustes de Ponchadores por da. Otro punto importante fue una reduccin
del tiempo muerto en un 70%. La Tabla 9 muestra un resumen de los resultados obtenidos y la Tabla 10 presenta los
resultados posteriores a la implementacin de las mejoras de esta investigacin que pueden ser contrastados con los
resultados iniciales desplegados en la Tabla 3.
Tabla 9. Resultados obtenidos en la investigacin.
Situacin
Promedio de dureza
Frecuencia piezas/cambio
Ajustes promedio
Tiempo muerto
Frecuencia de ajuste piezas/herramienta
Herramental
Core pin
Core pin
Ponchadores
Ponchadores
Ponchadores
Antes
54.66
171.3
7
10%
87
Despus
52.6
Ms de 300
2
3%
Mnimo 300
Comentarios
Especificacin 52-54 RC
Mejora 75.1%
Mejora 71%
Mejora 70%
Mejora 70% el tiempo muerto
Tabla 10. Tiempo muerto posterior a la implementacin de mejoras.

Horas Trabajadas por Da
Piezas Producidas por Hora
Piezas Producidas por Da
Cambio de Herramientas por Da
Piezas por Cambio de Herramienta
Piezas Promedio entre Ajuste
Numero de Ajustes Requeridos
Tiempo Muerto Diario (Minutos)
Porcentaje de Tiempo Muerto
Ene.
8.5
250
2125
4
531
300
2
12
2.35
Feb.
8.5
250
2125
3
708
300
2
17
3.33
Mar.
8.5
250
2125
3
708
300
2
17
3.33
Abr.
8.5
250
2125
3
708
300
2
17
3.33
May.
8.5
250
2125
3
708
300
2
17
3.33
Jun.
8.5
250
2125
3
708
300
2
17
3.33
Jul.
8.5
250
2125
5
425
300
1
10
1.96
Ago.
8.5
250
2125
3
708
300
2
17
3.33
Sep.
8.5
250
2125
4
531
300
2
12
2.35
Oct.
8.5
250
2125
3
708
300
2
17
3.33
Promedio
8.5
250
2125
3
645
300
2
15
2.94
98
2014
5. CONCLUSIONES
Mediante la metodologa Seis Sigma DMAIC se identific la causa raz de la problemtica y se estableci que:
Los Core Pins se quiebran debido a que la dureza con la que fueron fabricados no estaba dentro de las
especificaciones requeridas y esto no pudo ser detectado debido a que el plano del herramental no sealaba el tipo
de dureza como una caracterstica crtica para la fabricacin de la pieza y por tanto no se inspeccionaba.
La definicin anterior permiti a la empresa reducir en un 43% los costos asociados al alto consumo de Core Pins
y que estos costos volvieran a los niveles proyectados de acuerdo al uso histrico. Adems se increment la
duracin de los mismos debido a que anteriormente el problema se presentaba con una frecuencia de 171.3 piezas
(la produccin total de la lnea son 2125 piezas diarias y en promedio se quebraban 3.1 Core Pin por da), despus
de la validacin aument a 300 piezas, lo cual significa un aumento del 75.1% en la vida til del herramental.
Los Ponchadores y Recibidores se tenan que cambiar constantemente debido a que la interaccin de los dimetros
tanto del Ponchador como el Recibidor tenan una variacin que aun estando dentro de la tolerancia especificada
en el dibujo provocaba una diferencia en el grado de ajuste, de esta manera con el desarrollo de un modelo
factorial 2k se identific cul de estas interacciones entre los dimetros mencionados generaba menos defectos. En
comparacin, anteriormente se haca cambio de herramienta o ajuste en promedio cada 109 piezas y despus de la
implementacin esta aumento a al menos 300 piezas, que fue la cantidad evaluada donde no se present ningn
problema, siendo esta cantidad la que el estudio puede avalar para fines comparativos, lo que representa una
disminucin del 10% al 3% en el tiempo muerto relacionado a esta causa.
6. REFERENCIAS
1. Polesky, G. (2006). Curso de Preparacin para Green Belt en la Metodologa Seis Sigma. Curso Impartido en la
Universidad de las Amricas. Octubre de 206. Puebla, Mxico.
2. Alvarado Valencia, Jorge Andres y Obagi Arajo Juan Jos (2008). Fundamentos de Inferencia Estadistica.
Editorial Pontifica Universidad Javeriana. Colombia. ISBN-10 # 9587160940 / ISBN-13 # 9789587160949.
3. Craig, Gygil; De Carlo, Neil y Williams, Bruce (2010). Six Sigma for Dummies. John Wiley & Sons. Estados
Unidos de Amrica. ISBN-10 # 1118054210 / ISBN-13 # 9781118054215.
4. Prez Olgun, Ivn Juan Carlos (2012). Manual de Herramientas Estadsticas. Universidad Tecnologica de
Ciudad Juarez. Ciudad Jurez, Chihuahua, Mxico.
5. Baron Lopez, F.J. y Tellez Montiel, F. (2013). Apuntes de Bioestadsitica. Pescatado de la Pgina de Internet
www.bioestadistica.uma.es/baron/apuntes/ficheros/cap04.pdf
6. Gurrola Payan, Edgar Efran (2013). Seis Sigma Aplicado en la Reduccin del Uso de Herramentales en Lnea de
Produccin de Catteres. Tesis de Grado de Ingeniera en Procesos y Operaciones Industriales. Universidad
Tecnolgica de Ciudad Jurez. Mxico.
99
2014
Memorias de Estada Industrial

Director de obra: Dr. Ivn Juan Carlos Prez Olgun
Se termin de imprimir el 24 de marzo de 2014
Avenida Universidad Tecnolgica # 3051
Colonia Lote Bravo II, C.P. 32695
Ciudad Jurez, Chihuahua, Mxico
El tiraje fue de 200 ejemplares
100
2014
101

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Dr. Ivn Juan Carlos Prez Olgun

Ingeniera de Procesos: Casos Prcticos

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ESTUDIO DE TIEMPOS Y ANLISIS DE 8-DISCIPLINAS APLICADOS EN

DISEO DE ESTACIN DE TRABAJO PARA OPERACIN MANUAL

REDUCCIN Y CONTROL DE INVENTARIOS

OVERLAY: UNA GRAN AYUDA

APLICACIN DE LA METODOLOGA SEIS SIGMA PARA DISMINUIR LA

PLAN DE ENTRENAMIENTO PARA OPTIMIZAR UNA LNEA DE

REDUCCIN DE DEFECTOS POR MEDIO DE SEIS SIGMA

ORDEN Y LIMPIEZA UTILIZANDO HERRAMIENTAS LEAN PARA

SEIS SIGMA APLICADO EN LA REDUCCIN DEL USO DE

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APLICACIN DE TCNICAS DE INGENIERA INDUSTRIAL EN EL

Grupo Dekko de Mxico S.A de C.V.

Universidad Tecnolgica de Ciudad Jurez

Instituto Tecnolgico de Los Mochis

Ingeniera de Procesos: Casos Prcticos

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Figura 1. Lnea EPW antes de aplicar 5S.

Figura 2. Lnea EPW despus de aplicar 5S.

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Ms espacio y mayor bienestar.

rea de prueba elctrica y empaque (antes)

rea de prueba elctrica y empaque (despus)

Pistola elctrica (antes)

Pistola neumtica (despus)

Contenedor de etiquetas (antes)

Despachador de etiquetas (despus)

Pallet con cajas (antes)

Rack de cajas (despus)

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Figura 3. rea de produccin EPW con distribucin lineal.

Figura 4. rea de produccin EPW con distribucin en U.

Figura 5. Producto manufacturado en lnea EPW.

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6. Determinar el nmero de observaciones en cada una de las operaciones.

Figura 6. La lnea EPW y distribucin de planta.

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Tabla 5. Tabla de precedencias.

3.5. Metodologa del balanceo de lneas.

Figura 7. Diagrama de precedencias.

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Clculo del tiempo de ciclo:

Tabla 6. Tiempos de operacin.

Tiempo Estndar Permitido

Clculo del porcentaje de inactividad presente en la lnea:

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Tabla 7. Eficiencia individual de los operadores.

Figura 8. Tarjeta de identificacin de material y tarjeta de colocacin de materia prima.

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Figura 9. Grfica comparativa de distancias recorridas.

Total por Turno

3.9. Resultados obtenidos con el balanceo de lnea.

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Tiempos Promedios de Operacin