Instituto Tecnolgico Superior De Felipe Carrillo Puerto

Unidad Acadmica Tulum

Organismo Pblico Descentralizado del Gobierno del Estado de Quintana Roo
CARRERA:
INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL.
SEMESTRE:
6 C
ASIGNATURA:
EL EMPRENDEDOR Y LA INNOVACIN.
NOMBRE DEL TRABAJO:
PORTAFOLIO:
UNIDAD I. DIMENSIONES DEL SER HUMANO.

DOCENTE:
ING. JACINTO MAY POOT.
ALUMNA: AGUSTINA OSORIO CAB.

TULUM, QUINTANA ROO A 09 DE JULIO DEL 2015.

Contenido
INTRODUCCION................................................................................................... 3

UNIDAD 1. DIMENSIONES DEL SER HUMANO.....................................................4

1.1-

DIMENSIONES ESTETICA, INTELECTUAL Y TICA...............................4

Dimensin esttica...........................................................................................4
Dimensin intelectual.......................................................................................5
Dimensin tica.................................................................................................6
1.2-PERFIL DEL EMPRENDEDOR.......................................................................7
1.2.1-CARACTERISTICAS DEL EMPRENDEDOR..............................................7
1.2.2-APLICACIONES DE PRUEBAS DIAGNOSTICAS.....................................8
1.2.2.1-TEST DE AUTODIAGNOSTICO DEL EMPRENDEDOR..........................9
1.2.2.2-TEST DEL EMPRENDEDOR..................................................................10
1.3-EL MODELO DE ADMINISTRACIN POR VALORES....................................11
1.3.1-ASPECTOS DE LA VIDA...........................................................................17
1.3.1 ACTOS DE LA VIDA...................................................................................18
1.3.2-PROCESO..................................................................................................21
Fase I: Hacer claridad.......................................................................................27
Fase II: Comunicar eficientemente...................................................................27
Fase III: Alinear las prcticas............................................................................28
CONCLUSION.........................................................................................................29
BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................30

INTRODUCCION

UNIDAD 1. DIMENSIONES DEL SER HUMANO.

1.1-

DIMENSIONES ESTETICA, INTELECTUAL Y TICA.

Dimensin esttica.
Es la rama de la filosofa que tiene por objeto el estudio de la esencia y la
percepcin de la belleza.
Formalmente se le ha definido tambin como "ciencia que trata de la belleza de la
teora fundamental y filosfica del arte
Desarrolla la Capacidad del ser humano para interactuar consigo mismo y con el
mundo, desde la sensibilidad, permitindole apreciar la belleza y expresar su
mundo interior de forma inteligible y comunicable, apelando a la sensacin y sus
efectos en un nivel diferente al de los discursos conceptuales.
Desarrollo
En la manera particular segn la cual las personas sienten, imaginan, seleccionan,
expresan, transforman, reconocen y aprecian su propia presencia y la de los otros
en el mundo.
Cuando las personas comprenden, cuidan, disfrutan y recrean la naturaleza y la
produccin cultural, local y universal.
Su relacin con:
La apreciacin de la belleza en la que se reconocen diferentes efectos sensibles
que le dan un sentido especial a la vivencia del dolor y del placer.
La produccin esttica del ser humano que busca formas de expresin adecuadas
a contenidos especficos de sus vivencias.
La esttica de la existencia que es la vida tomada como una obra de arte donde la
persona es capaz de dar un nuevo significado a s misma a partir de experiencias
que le sean importantes.
Dimensin intelectual
Intelectual: Superacin personal por querer aprender y lograr mucho ms en la
vida
Es el conjunto de potencialidades del ser humano que le permiten entender,
aprender, construir y hacer uso sobre las comprensiones que se hacen sobre la

realidad de objetos y social la cual ha generado en el hombre una interaccin

consigo mismo y con el entorno logrando as la posibilidad de transformaciones.
Su desarrollo
Cuando hay una interrelacin de los siguientes aspectos:
El conocer: entendido como la relacin que establece la persona con el mundo y el
medio en el cual se halla inmersa permitindole distinguir una cosa de las dems e
involucrando procesos y estructuras mentales para seleccionar, transformar y
generar informacin y comportamientos.
El conocimiento: entendido como la construccin y representacin de la realidad
que hace la persona a partir de sus estructuras tericas, conceptuales y prcticas
que le permiten comprender, interpretar, interactuar y dar sentido al mundo que lo
rodea. El conocimiento est mediado, adems, por el lenguaje.
El aprendizaje: entendido como el resultado de la interaccin de la persona con su
mundo circundante que le permite interpretar los datos que le vienen de fuera con
sus propias estructuras cognitivas para modificar y adaptar las mismas a toda esta
realidad comprendida y aprehendida.
Se relaciona con:

La manera en que la persona se ubica en el mundo que le rodea y

las relaciones que establece con el mismo.

El pensamiento lgico-matemtico.

Las acciones que desarrolla la persona sobre el mundo y que le

permiten integrarse a ste.

La estructura mental que le permite conocer, conocerse y

transformar la realidad.

Dimensin tica
tica: se relaciona con el estudio de la moral y de la accin humana. El concepto
proviene del trmino griego ethikos, que significa carcter.
Presenta la posibilidad que tiene el ser humano de tomar sus propias decisiones
esto a partir de la libertad que tiene la cual est regida por unos principios que la
sustentan la justifica y dndole significado a los fines que orientan la vida los
cuales provienen de su interaccin socio-cultural.

Su desarrollo:
El desarrollo de esta dimensin se da cuando la persona asume de forma reflexiva
los principios y los valores que subyacen las normas o leyes que rigen en un
contexto determinado.

Cuando la persona lleva a la praxis sus decisiones ticas.

Cuando se da el proceso de maduracin de la conciencia, del juicio y de

la accin moral.

Cuando las acciones son coherentes con el pensamiento.

Se relaciona con:

La conciencia de los principios o fundamentos que orientan las

acciones.

El proceder en consecuencia con los principios universales ticos.

El uso de la libertad y el ejercicio de la autonoma.

Las motivaciones y el ejercicio de la voluntad.

1.2-PERFIL DEL EMPRENDEDOR.

Se denomina emprendedora a aquella persona que identifica una oportunidad y
organiza los recursos necesarios para atrapar.
Para ser un emprendedor se requiere tener cierto perfil, ciertas aptitudes y ciertas
caractersticas de personalidad. No es una tarea fcil identificar con claridad cul
debe ser el perfil de un emprendedor.
1.2.1-CARACTERISTICAS DEL EMPRENDEDOR.
Hay que tener en cuanta:
Personalidad

idealista

astuta,

preocupada

por

hacer dinero pero

no

obsesionados
No les interesa demasiado el poder sino la autonoma, les gusta ponerse a
prueba, enfrentar riesgos pero no a lo loco, sino planificados;

Les gusta demostrar y demostrarse lo que saben, pueden y valen;

Tienen capacidad de concentracin para la resolucin y bsqueda de salidas
exitosas a problemas, tienen cierto carisma o mstica y esperanza respecto a
su emprendimiento.
No tienen todo absolutamente claro, tienen miedos como todo ser humano, pero a
pesar de ello se animan;
Son capaces de sacrificarse por su obra pero sin perder la cordura, son ansiosos y
buscan ofrecer un producto o servicio de calidad superior, distinto, destacado;
Les gusta dejar su marca en la vida a travs de su emprendimiento, estn
convencidos de que el xito es 99% transpiracin y 1% inspiracin,
Saben que se pueden equivocar pero tambin saben que el fracaso es no
intentarlo de nuevo.
Caractersticas del emprendedor:

Autoconfianza.
Orientacin al logro.
Asuncin de riesgos.
Expectativa de control.
Tolerancia a la frustracin.
Orientacin comercial.

1.2.2-APLICACIONES DE PRUEBAS DIAGNOSTICAS.

Una prueba es una herramienta en la que se mide el nivel de conocimientos,
aptitudes, habilidades o de unas capacidades fsicas determinadas.
Se usa como herramienta para determinar la idoneidad de alguien para la
realizacin de una actividad o el aprovechamiento de unos estudios.

APLICACIN DE LA PRUEBA

La evaluacin de un emprendedor como de un trabajador es lo ms difcil que hay

que hacer en el mundo empresarial, y se debe hacer. Adems es lo ms
importante.
Notas:
Para un emprendedor la evaluacin es un proceso que representa u desafo para
un empleado ms es solo la medicin de sus habilidades.
EVALUACIN DIAGNOSTICA.
En algunos casos se comete dos errores, se pierde un buen trabajador y se
adquiere a un mal directivo.
La finalidad de la prueba diagnstica, es que nos indique quien de las personas o
aspectos a evaluar son los ms convincentes as como competentes para lo que
se necesita.

Resultados:
POSITIVOS.
El resultado positivo nos indica que tenemos lo que buscamos y es la alternativa
ms completa para lo que se indicara.
NEGATIVOS.
El resultado negativo nos indica que hay cierta deficiencia y se necesita mejorar.
1.2.2.1-TEST DE AUTODIAGNOSTICO DEL EMPRENDEDOR.

Concepto de test: Hace referencia a las pruebas destinadas a evaluar

conocimientos, aptitudes o funciones.

El test de autodiagnstico para el emprendedor es el medio por el cual este

Instrumento interactivo permite dar un diagnstico a los emprendedores que
complementen un cuestionario.

El ncleo del sistema es un cuestionario de 33 preguntas cerradas,

distribuidas en cinco caractersticas del emprendedor (conocimiento de s
mismo y autoconfianza, visin de futuro, motivacin de logro, planificacin,
organizacin y persuasin).

A travs de la cumplimentacin del cuestionario ir obteniendo una

valoracin, en forma de barmetro, que le indicar si sus caractersticas y
su actitud frente a determinadas cuestiones empresariales se corresponden
con las identificadas con los emprendedores que ya han iniciado su
actividad empresarial.

Asociadas a este barmetro, el sistema facilita una serie de recetas o

recomendaciones de actuacin, un sistema de informacin.

Autodiagnstico es un cuestionario previo que evala la coherencia inicial

del proyecto y valora el grado de maduracin de la idea de negocio.

1.2.2.2-TEST DEL EMPRENDEDOR.

Para crear una empresa, es necesario saber planificar y dosificar nuestra inquietud
emprendedora, ya que vamos a encontrarnos con mltiples dificultades a las que
hemos de saber enfrentarnos.
Uno de los aspectos importantes a tener en cuenta antes de lanzarse a una
aventura empresarial es intentar evaluar las capacidades y las aptitudes
personales del promotor de la idea.
En el test del emprendedor mostrado de manera interactiva nos permitir saber
cules son nuestras capacidades emprendedoras.
Bien sabemos que el aprendizaje es un proceso cclico.
Cada uno de los cuatro Estilos representa una preferencia especfica a la hora de
abordar el proceso de aprendizaje.

Estilo Activo: Implicacin activa y sin prejuicios en nuevas experiencias.

Estilo Reflexivo: Observacin de las experiencias desde diversas

perspectivas. Prioridad de la reflexin sobre la accin.

Estilo Terico: Enfoque lgico de los problemas. Integracin de la

experiencia dentro de teoras complejas.

Estilo Pragmtico: Experimentacin y aplicacin de las ideas.

Este test servir para dar una idea de la capacidad emprendedora que se posee.
No es un estudio cientfico, as que el resultado es altamente subjetivo y sin
amplias bases cientficas.

Cada uno de nosotros desarrolla ms algunas de estas fases. Tiene ms

predominancia en un Estilo que en otro.

Lo ptimo sera tener la mxima puntuacin en los cuatro Estilos.

Significara que podemos aprender en cualquier circunstancia.

Estilos y aptitudes no son sinnimos. La convergencia entre ambos

favorece el xito en el aprendizaje y en la consecucin de objetivos vitales.

Los Estilos de Aprendizaje pueden variar a lo largo de la vida o en funcin

de las tareas.

Ms importante an, los Estilos de Aprendizaje pueden ser enseados,

desarrollados y mejorados.
1.3-EL MODELO DE ADMINISTRACIN POR VALORES.
Administrativamente se ha formado un nuevo modelo gerencial que tiene la
intensin de disear, desarrollar y alcanzar beneficios integrales tanto para: la
empresa, sus empleados, sus accionistas; as como para sus clientes,
proveedores, distribuidores y sociedad con la que se encuentra en constante
interaccin. Este nuevo paradigma se basa en tener como mxima premisa el
establecimiento y seguimiento de valores.
Conceptos generales

Antes de detallar qu es la administracin por valores, me gustara comentar tres

trminos

elementales

que

se

relacionan

en

este

modelo

gerencial:

a) Misin, es un decreto establecido por la organizacin en el que se describe la

razn de ser de la misma; es decir, sus compromisos que le dan sentido a su
existencia en el entorno donde se desarrolla.
b) Visin, representa el sueo estratgico que proyecta la empresa; es decir, su
estatus ideal al que quiere llegar en un plazo determinado.
c) Valor, es aquella caracterstica que las personas reconocen y consideran
importante para encaminar su comportamiento al cumplimiento de la misma.
Los valores.
Cada uno de los individuos tiene criterios para evaluar qu es importante y
prioritario cumplir en su vida, asumiendo actitudes que lo conducirn a un
comportamiento con el que podr alcanzar sus propsitos y sentirse satisfecho.
As como cada persona tiene valores y los hace universales, las organizaciones
establecen criterios con los cuales proyectarn sentido a la forma de trabajar e
identificarse con su entorno. Tambin los hace universal por ser transmitidos a
todos quienes la integran y se relacionan con ella.
Los valores organizacionales son clasificados con base a su finalidad e
involucramiento de cada persona.
Entonces, podemos encontrar aquellos que les denominan valores finales porque
proyectan los compromisos estratgicos a los que quiere llegar la empresa a
travs de sus postulados filosficos como: la misin, visin, objetivos.
Por otra parte se encuentran aquellas especificaciones con las cuales los
colaboradores de una empresa se comprometen a orientar su conducta y sus
esfuerzos para capitalizar sus estrategias organizacionales, a estas se les ha
denominado valores compartidos, como: puntualidad, tenacidad, perseverancia,
inteligencia, honestidad, trabajo en equipo, etc.

Los valores de una organizacin son los aspectos ms importantes a considerar

para regular el comportamiento de los empleados orientados a cumplir los
compromisos de la empresa.
A continuacin present algunos aspectos generales que deben ser tomados en
cuenta

en

la

observacin

de

los

valores

en

una

organizacin:

a) Los niveles directivos tienen que conocer, comprender, aceptar, ejecutar,

promocionar y vigilar el cumplimiento de todos los valores institucionales.
b) Todos los colaboradores de la empresa deben estar familiarizados e
identificados con todos los valores institucionales.
c) Deben ser considerados como estndares de comportamiento dentro de las
actividades diarias de cada puesto de trabajo.
d) Reconocer que los valores son motivadores que comprometen los esfuerzos de
los empleados a cumplir con una imagen y ambiente laboral caracterstico de la
organizacin.
e) Lo ideal, (y as lo deja ver la administracin por valores), es que se definan
entre los directivos y los subordinados, los principios caractersticos que regirn la
interaccin diaria de sus servicios.
f) Para tener xito y realmente generar una buena imagen de los servicios de la
empresa, deben ser publicados de tal forma que no solamente sus empleados lo
conozcan sino todas aquellas personas que tengan contacto directo con algn
asunto de la empresa (suministros, ventas, compras, visitas, etc.)
La administracin por valores

Conociendo brevemente el significado de un valor organizacional, adems de la

trascendencia de su utilidad, es conveniente expresar las nociones de la
administracin por valores que sus iniciadores (Blanchard y O`Connor) aportaron a
la ciencia administrativa.
Bsicamente este enfoque se orienta a definir los compromisos conductuales
compartidos (valores) que empresa y colaborador establecen para encaminar sus
esfuerzos y lograr resultados efectivos. Dichos compromisos se rigen bajo un
conjunto de principios normativos que regularn un comportamiento orientado a
satisfacer el lado humano de todos los personajes que interactan alrededor de la
empresa: accionistas o dueos, empleados, clientes, proveedores, distribuidores y
la comunidad en general. De ah que la filosofa de este enfoque administrativo
establece

que

los

valores

sern

los

jefes

de

toda

la

empresa.

El gnesis de esta administracin por valores se encuentra desde el momento en

que se establece la misin y visin de la organizacin; de esta forma, las actitudes
tomadas para su cumplimiento, estarn orientadas a definir los compromisos y
conductas que darn personalidad a los esfuerzos para alcanzar los ideales
estratgicos de la empresa.

La filosofa de la administracin por valores identifica tres actos de la vida:

a) La iniciativa de su aplicacin surge con el dueo de la empresa o bien el alto
mando de la misma, quien debe reflexionar y determinar lo que quiere hacer para
trascender y alcanzar los ideales definiendo as sus valores, a este primer acto se
le denomina realizar.
b) Se procede hacer un anlisis respecto al cmo se relaciona con todos los
dems, el cmo est aplicando sus valores definidos y de qu manera comparte
(en el plano personal y empresarial) los diversos ideales, a este segundo acto se
le denomina conectar.

c) Luego de sensibilizar la realidad de sus propsitos, es necesario que reorganice

o modifique sus enfoques para resolver lo que realmente es importante y
significante para l y quienes lo rodean, a este tercer acto se le denomina integrar.
De acuerdo a estos actos, la aplicacin de este enfoque administrativo seguir un
procedimiento:
1.- Aclarar la misin y los valores con base a la misin que ha establecido la
organizacin. En esta fase de aclaracin, funge un papel importante la
interrelacin de los empleados para expresar libremente sus ideas que facilitarn
el listado de los valores que se determinen para su cumplimiento; y claro, la
autorizacin y promocin de la misin y valores por parte de la mxima direccin.
Esta fase tiene el objetivo principal de integrar los aspectos estratgicos que
desea la empresa, con la percepcin y compromiso de los empleados para lograr
eficientemente su cumplimiento.
2.- Comunicar la misin y los valores para que todos los integrantes de la
organizacin estn enterados de cul ser la razn de ser de sus esfuerzos en los
prximos aos y qu tipo de actitudes tomarn para su cumplimiento. En esta fase
es fundamental considerar la aplicacin de una comunicacin efectiva, en un buen
ambiente organizacional, adems de sistemas motivacionales significativos para
que todos empaticen y pongan diariamente en prctica los valores definidos. Se
deduce que, la gran tarea del jefe de un grupo de trabajo estar centrado en idear
cmo aplicar las habilidades directivas para vender la idea de los grandes
beneficios que se obtendrn al cumplir con estas premisas estratgicas.
3.- Alinear las prcticas diarias con la misin y valores establecidos surgir desde
el momento en que se ponga en prctica y se comience a vigilar la participacin
de todos los miembros de la organizacin en su cumplimiento. En esta fase es
recomendable utilizar criterios de evaluacin y retroalimentacin para que todos

los que se involucren en la empresa (empleados, clientes, proveedores,

distribuidores) externen sus opiniones y sean verificadas con la evaluacin de
resultados obtenidos. Entre las herramientas de monitoreo que pueden ser
utilizadas en esta fase estn: Entrevistas de satisfaccin de clientes, evaluaciones
administrativas, tcnicas de retroalimentacin, entrevistas directas, encuestas,
entre otras. Gracias a esta informacin se podrn detectar las fallas que sern
necesarias remediar (a travs de una realineacin o ajuste); de tal manera que se
replantee el comportamiento requerido para cumplir con los compromisos y
valores definidos por la empresa, alcanzando as, la mejora continua. De esta
manera, en esta fase se tiene que supervisar las prcticas a nivel individual, grupal
y organizacional de todos los miembros de la empresa.
La administracin por valores ayuda a conducir los comportamientos adecuados
para alcanzar los compromisos estratgicos.
Si es empleada correctamente, traer como consecuencia resultados efectivos
tales como:
a) La participacin de todos los miembros que componen la organizacin.
b) Un mejor trabajo en equipo, por estar integrados y orientados al cumplimiento
de compromisos.
c) Poseer un mayor autocontrol de la escala de valores tanto del individuo como la
empresa.
d) Mayor motivacin para que los empleados se orienten a resultados efectivos.
e) Contar con colaboradores que han aprendido y se han identificado con la
imagen y filosofa de la empresa.
Tener una organizacin que considere este enfoque administrativo como una
herramienta que contribuya al xito con su entorno se le podr denominar

empresa afortunada, porque de manera integral cumplir con las expectativas de

todos los personajes que se ven involucrados en sus actividades, as entonces
tendra:
1.- A los clientes, que podrn recibir en sus momentos de verdad un buen servicio
y satisfaccin de sus necesidades.
2.- A los empleados, que se sentirn involucrados y comprometidos con su fuente
de trabajo, por tener un ambiente laboral que inspira confianza, seguridad y buena
proyeccin en el logro de sus expectativas.
3.- A los propietarios, que lograrn que su negocio realmente sea un negocio;
porque buscar trascender en el mercado en el que se encuentra participando,
bajo una situacin rentable, solvente y lquida.
4.- A los grupos que directamente se relacionan con la empresa, porque tendrn
una interrelacin en sus actividades, que bajo una responsabilidad compartida,
podrn cumplir con sus propsitos particulares.
Resta pues, reflexionar si el dueo de la empresa o bien el alto mando de la
misma, desea dirigir su organizacin hacia la satisfaccin de sus ideales; si es as,
entonces la administracin por valores ser una buena alternativa para alcanzar
resultados sinrgicos con todos los que le rodean y lograr as una empresa
afortunada.

1.3.1-ASPECTOS DE LA VIDA.
Los tres actos de la vida:
I.

Realizar

II.

Conectar

III.

Integrar

I. El primer acto es realizar, este es un acto natural del ser humano, tal vez
seamos nosotros la nica especie que puede fijarse metas ms all de la
supervivencia diaria, de modo que es muy natural que queramos realizar, que
queramos ser algo, el primer acto es hacer para hacer.
"Muchos creen que realizar es el nico acto de la vida"
II. El segundo acto consiste en experimentar lo que ofrece a diario el men de la
vida invertir en su propia vida y en la vida de los dems y compartir su tiempo y
sus capacidades en compaa de los amigos, miembros de la familia y otras
personas.
III. Finalmente viene el tercer acto integrar, este significa combinar los dos
primeros actos. Significa definir o redefinir uno sus propsitos y valores y luego
utilizarlos en la accin diaria en forma que sean verdaderamente significativas
para uno y para las personas
La primera columna J: Representa a los clientes lo primero que hace destacarse a
una compaa es la calidad del servicio que presta a sus clientes, es necesario
clientes que se jacten de uno, que se conviertan en parte de su fuerza vendedora
y marketing
La letra E: significa empleados es la segunda cosa que hace destacar a una
compaa es la calidad de vida que gozan sus empleados, son tratados como un
recurso preciado que se componen para alcanzar su las metas y no que sienten
que se les trata como material gastable
La tercera columna F: Es la de los propietarios o sea los accionistas de la
compaa ninguna empresa se puede llamar afortunada si no es rentable, hoy la
caracterstica que ms se cita como requisito rentable de un liderazgo es la
integridad.
La ltima columna E: Representa los otros grupos significativos, entre ellos se
incluye la comunidad, los acreedores, los proveedores, contratistas, distribuidores,
incluso respetados competidores.
Ahora nuestra estructura tiene base, hoy la mayora de las personas est de
acuerdo en que a menos que las compaas demuestren continuamente, su

compromiso no solo en la obtencin de utilidades sino tambin con los valores

empresariales, como la honradez la integridad y equidad la cooperacin se vern
en graves dificultades.
LO MS IMPORTANTE EN LA VIDA ES RESOLVER QU ES LO MS
IMPORTANTE"
1.3.1 ACTOS DE LA VIDA
No Chvez nos agrega adems, que consideremos, que La filosofa de la
administracin

por

valores

identifica

tres

actos

de

la

vida:

a) La iniciativa de su aplicacin surge con el dueo de la empresa o bien el alto

mando de la misma, quien debe reflexionar y determinar lo que quiere hacer para
trascender y alcanzar los ideales definiendo as sus valores, a este primer acto se
le denomina realizarlo
b) Se procede hacer un anlisis respecto al cmo se relaciona con todos los
dems, el cmo est aplicando sus valores definidos y de qu manera comparte
(en el plano personal y empresarial) los diversos ideales, a este segundo acto se
le denomina conectar.
c) Luego de sensibilizar la realidad de sus propsitos, es necesario que reorganice
o modifique sus enfoques para resolver lo que realmente es importante y
significante para l y quienes lo rodean, a este tercer acto se le denomina integrar.
Recuerde, que la administracin por valores en general, buscar mejorar la
calidad de vida tanto de la organizacin, como de los individuos mediante ejercicio
de confianza, responsabilidad y compromiso. Por tanto, toda organizacin con
aspiraciones de excelencia debera tener comprendidos y sistematizado los
valores y las ideas que constituyen el comportamiento motor de la empresa. El
rasgo constitutivo de valor no es slo la creencia o la conviccin, sino tambin su
traduccin en patrones de comportamiento que la organizacin tiene derecho de
exigir a sus miembros. Los valores se generan de la cultura de la organizacin, por
lo tanto, son acordados por la alta gerencia. Igualmente son exigibles y se toman
en cuenta para la evaluacin y el desarrollo del personal que integra la
organizacin.
Tngase adems presente en el alcance de este tpico, el que los valores

representan pautas o referencia para la produccin de la conducta deseada,

conforman la toma de decisiones de la organizacin, mientras que la pro
activacin por su parte, conforma la capacidad real de ejecucin de esos
resultados a travs de las acciones concretas de los integrantes de la organizacin
Cultura Organizacional nueva tendencia de la gerencia de recursos hacia la
competitividad. Para desarrollar una verdadera cultura organizacional, es
necesario que la alta gerencia desarrolle una filosofa global que gue la actuacin
de cada uno de los miembros de la organizacin.
Por tanto, las organizaciones exitosas sern aqullas que sean capaces de
reconocer y desarrollar sus propios valores basados en su capacidad de crear
valor

travs

de

la

creacin

del

conocimiento

su

expresin.

Definitivamente, agrega No Chvez, que la administracin por valores ayuda a

conducir los comportamientos adecuados para alcanzar los compromisos
estratgicos.
Si es empleada correctamente, traer como consecuencia resultados efectivos
tales

como:

a) La participacin de todos los miembros que componen la organizacin.

b) Un mejor trabajo en equipo, por estar integrados y orientados al cumplimiento
de

compromisos.

c) Poseer un mayor autocontrol de la escala de valores tanto del individuo como la

empresa.
d) Mayor motivacin para que los empleados se orienten a resultados efectivos.
e) Contar con colaboradores que han aprendido y se han identificado con la
imagen y filosofa de la empresa.
Por ltimo, no olvide, la importancia de los valores en una empresa:
Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas
impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo.
Permiten posicionar una cultura empresarial.

Marcan patrones para la toma de decisiones.

Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas.
Promueven un cambio de pensamiento.
Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa.
Se lograr una baja rotacin de empleados.
Se evitan conflictos entre el personal.

1.3.2-PROCESO.
Fase 1: Aclarar nuestros valores,
Propsito y misin:
Fase 2: Comunicar nuestra misin y nuestros valores.
Fase 3: Alinear nuestras prcticas diarias con nuestra misin y nuestros valores.
CAPITULO III.
Aclarar su misin y sus valores:
Fase I del proceso APV
En una compaa que realmente administra por sus valores no hay, ms que un
jefe:
Los valores de la compaa. !
En el fondo de las personas hay algo bueno que sale a la superficie cuando anan
sus

energas

para

ponerlas

al

servicio

de

algo

ms

significativo.

Los valores compartidos se convierten en la base para la toma de decisiones.

Todo se consulta con ese nuevo jefe en busca de soluciones.
Una vez que usted y su grupo de la alta gerencia se hayan puesto de acuerdo
sobre la misin de la compaa y una serie de valores en orden de prioridad, es
hora de averiguar qu piensa el personal de la empresa.
Es importante asegurarse de que la gente entienda lo que significan los valores.

Si hay algn problema con los valores que se han descrito, aprovechamos las
reuniones de trabajo para obtener sugerencias sobre cmo mejorarlos.
Si los empleados sugieren nuevos valores importantes, estos tambin deben
estudiarse.
Igualmente es importante escuchar opiniones acerca de la prioridad que se debe
conceder a los distintos valores.
Hay que determinar si los empleados son genuinamente entusiastas de la misin y
los valores de la compaa. A menos que los puedan vincular con su propia vida
de trabajo, no tienen sentido.
Despus de hacer las revisiones con base en las ideas expresadas por los
empleados, es conveniente hacer la verificacin final con los clientes y otros
grupos significativos, como los lderes de la industria, proveedores y clientes
importantes.
PROCESO PARA ACLARAR LOS VALORES.
Obtener aprobacin del propietario para el proceso APV.
Gerente aporta sus propias ideas sobre los valores.
Equipo administrativo aporta ideas sin la presencia del gerente.
Gerente y equipo administrativo comparten y comparan.
Grupos de enfoque de empleados hacen su aporte.
Verificar con clientes y otros interesados significativos.
Sintetizar los aportes y presentar misin y valores para la aprobacin final
El xito de este proceso depende de que propietarios, gerente y otros altos
lderes acten de acuerdo con los valores que proclaman, sobre todo durante el
perodo inicial del proceso.
Al principio les corresponde a ellos como lderes enfocar la energa y los recursos
de

la

compaa

medida

que

todos

van

entrando

en

el

proceso.

Despus pueden volverse gradualmente copartcipes y an animadores mientras

otros en la compaa emprenden el proceso.
Todos los interesados tienen que saber que ustedes estn dedicados ciento por
ciento a obtener los beneficios que les ofrece el nuevo estilo de vida de la
compaa.
Primero uno mismo...
Esa es la idea de que uno tiene que cambiar antes de que logre hacer cambiar a
la

organizacin.

La mejor manera de cambiar a otros es cambiando uno primero.

CAPITULO IV.
Comunicacin
Fase II del proceso APV.
El xito verdadero no proviene de proclamar nuestros valores, sino de ponerlos en
prctica
Consecuentemente todos los das. !
Cmo comunicar su misin y sus valores en formas que se ajusten a agendas
reales para su negocio y sus empleados?
Lo mejor es iniciar el proceso de comunicacin convocando reuniones de
lanzamiento en cada una de las reas de su compaa
En esas reuniones de lanzamiento deben abrirse las sesiones dicindole a todo el
mundo en que consiste el proceso de la Administracin por Valores; compartiendo
ancdotas, ejemplos, experiencias de cmo este proceso puede cambiar nuestra
compaa, nuestros grupos de trabajo y nuestra vida personal.
Al hablar con nuestra gente debemos mostrar una absoluta, profunda e irrevocable
dedicacin al proceso.

Es muy pero muy importante hacer ver que los valores son de todos no solo de la
gerencia o los de los propietarios; por lo cual el compromiso es de todos.
Lo que se espera entonces, es que cada uno ponga en prctica la misin y los
valores en el trabajo de todos los das.
Debemos hacer hincapi en que el incrementar bien el proceso de APV crear un
mejor futuro para todos.
Al terminar la parte de informacin todos debern recibir una copia laminada de la
declaracin de misin y de los valores bsicos; una gua para ponerlos
diariamente en prctica y una copia del plan de implementacin de la compaa
para su integracin en nuestro negocio y en la vida cotidiana en el curso de los
aos

siguientes.

Carteles enmarcados, colgados en la pared.

Carteles y tarjetas de escritorio que se vean por todas partes.
Mensajes fijos en el sistema de computacin.
Pensamientos y/o slogans a travs del sistema de sonido
Emisiones peridicas de historias, testimonios y ejemplos a travs de la

revista informativa.
Fotografas, cartas, artculos, agradecimientos, testimonios a travs del
boletn board.

Todo esto para asegurar que todo el mundo tenga conciencia de nuestra misin y
nuestros valores.
Funcionan como herramientas formativas de la actitud y la conducta.
Cuando la misin y los valores se mantienen constantemente a la vista de las
personas, estas herramientas tienen mayores probabilidades de hacer lo que
fueron diseadas para hacer:
Enfocar e influir en nuestras prcticas diarias de trabajo.

CAPITULO V.
Alinear:
Actuar de acuerdo con lo que proclamamos, es un viaje que no tiene fin.
La alineacin es el corazn y el alma de la APV. Una vez que se han aclarado los
valores y la misin y que se han comunicado a todos los interesados en la
empresa, es hora de concentrarse en las prcticas y la conducta organizacionales
para asegurarse de que sean compatibles con las intenciones declaradas, las
prioridades y las correspondientes metas de rendimiento.
El valor nmero uno en todo el proceso tiene que ser, ser ntegros:
Haciendo lo que es debido.
En seguida viene el xito:

Construir un fundamento para nuestra supervivencia y nuestro crecimiento.

Finalmente viene, la Excelencia: Crear una herencia de calidad.
Ahora bien, Cmo se hace para alinear las prcticas administrativas con esos
valores?

1. Primero esto se hace a travs del intermediario o mediador imparcial.

El intermediario o mediador imparcial debidamente nombrado por la compaa de
comn acuerdo entre todas las partes involucradas; es la persona que ayuda en
todas las situaciones conflictivas cuando existe un problema potencial de
alineacin.
La funcin del intermediario o mediador imparcial consiste bsicamente en

asegurar que la solucin que se aplique para resolver el conflicto resulte

beneficiosa para todos los interesados o afectados.
2. Para complementar la labor del intermediario o mediador imparcial, la
reduccin de vacos es otro mtodo que busca crear alineacin entre lo que
busca la misin y los valores, y lo que est sucediendo en la realidad.
Hay tres mtodos de medicin ya probados que se emplean comnmente para
determinar si algo esta desalineado:
Entrevistas de satisfaccin de clientes y grupos de enfoque.
Evaluacin administrativa y tcnicas de retroinformacin.
Encuestas entre empleados sobre las prcticas de la compaa.
La APV no es para retardar la marcha de la empresa; es para hacerla ms
eficiente.
Sin la parte de alineacin todo esto de la APV no sera ms que teora.
Proceso de la APV.
Fase 1: Aclarar misin y valores.

Propietarios.
Alta Gerencia.
Lderes de reas.
Empleados.
Clientes.
Otros grupos afines.

Fase 2: Comunicar

Actividades de la compaa y las reas.

Materiales de comunicacin: (grabaciones, carteles, folletos, tarjetas de

accin, etc.)
Mecanismos de comunicacin formal. (informes, etc.)
Prcticas de comunicacin informal: (mensajes
electrnico, etc.)

telefnicos,

correo

Fase 3: Alinear los valores con las prcticas diarias. Revisin.

Prcticas
Prcticas

individuales

Prcticas

de

equipo
organizacionales

*Auto administracin
y desarrollo.
Reevaluacin
*Solucin
de
Problemas y toma
De decisiones.
Accin contina
*Prcticas de
Liderazgo.

*Prcticas de miembro
*Administracin y
Efectivo.
Desarrollo estratgico.
*Dinmica y procesos
*Sistemas y procesos
de grupo.
Organizacionales.
*Etapas de formacin de
*Administracin de
equipos de alto
recursos-barreras.
Desempeo.
*Prcticas de recompensa
*Facilitacin en equipo.
y reconocimientos.

Proceso de la Administracin por Valores: Principios claves.

Fase I: Hacer claridad.

Lo ms importante en la vida es resolver qu es lo ms importante.

En una compaa que realmente administra por sus valores no hay ms

que un jefe: Los valores de la compaa.

Administracin por Valores no es simplemente un programa ms, como
cualquier otro; es una manera de vivir.

Fase II: Comunicar eficientemente.

El xito verdadero no proviene de proclamar nuestros valores sino de

ponerlos en prctica todos los das.

Las comunicaciones ocurren naturalmente cuando uno hace seguro el

ambiente de trabajo.
Un cambio real no ocurre hasta que se verifique en el interior de las

personas.
El secreto para que funcione la Administracin por Valores es hacer
aquello en lo que todos creemos y creer en lo que hacemos.

Fase III: Alinear las prcticas.

Actuar de acuerdo con nuestros valores no se logra sin cambios de hbitos,

prcticas y actitudes.
Es fcil descubrir el compromiso cuando se ve y ms fcil cuando no se ve.
Las organizaciones no hacen funcionar la Administracin por Valores. La

hacen funcionar las personas.

Cuando se alinean alrededor de valores compartidos y se unen en una
misin

comn,

personas

comunes

corrientes

logran

extraordinarios y le dan un margen competitivo a la organizacin.

resultados

CONCLUSION

BIBLIOGRAFIA