Administrao de

Recursos Humanos

Material Terico
Remunerao

Responsvel pelo Contedo:

Profa. Ms. Cristiane Fontana
Reviso Textual:
Profa. Esp. Vera Lidia de S Cicaroni

Remunerao
Remunerao
Remunerao Fixa e Direta
Remunerao Varivel
Remunerao Estratgica
Remunerao Indireta
Remunerao por competncias
Programa de benefcios

Bem-vindo disciplina de Administrao de Recursos Humanos.

Nesta unidade estudaremos os conceitos de remunerao nos processos
de Recursos Humanos, descrevendo conceitos de remunerao, e tambm
as vises de remunerao direta, indireta, varivel, por competncias,
remunerao estratgica e programa de benefcios.
Leia atentamente todos os textos e observe todos os contedos
disponibilizados, pois isso contribuir para desenvolver as
atividades recomendadas.

O propsito desta unidade proporcionar uma melhor compreenso dos conceitos de

remunerao e da sua influncia nas organizaes, alm de aprofundar um pouco mais o
conhecimento sobre as etapas que a compem.
Voc entender os conceitos de remunerao, por meio de uma viso detalhada dos tipos
de remunerao mais comuns e dos planos de benefcios que completam os programas de
remunerao formulados pelas empresas.

Importante
Realize todas as atividades propostas para aproveitar ao mximo o estudo do tema!
Quanto mais voc se organizar para os estudos, melhor ser seu aproveitamento.
Organize-se desenvolvendo um plano de estudos e aproveite ao mximo estes conhecimentos como
aluno e como profissional.

Unidade: Remunerao

Contextualizao

Explore
[...] as recompensas j eram utilizadas muito antes de se formular uma teoria para explic-la [sic] e de
sistematizar sua prtica. Watson lembrou seu incio com uma srie de conferncias que pronunciou
na Universidade de Colmbia em 1912. Mais um relatrio sumrio muito parecido com o faa isto e
conseguir aquilo, a assim chamada Lei do Efeito.
Segundo Marcelino Assis (Membro da Organizao Mundial de Remunerao WorldatWork), os
programas de recompensas possuem uma caracterstica de objetividade, com metas e regras objetivas
e bem definidas e possui [sic] uma periodicidade.
A principal caracterstica das recompensas a sua relao direta entre a causa (atingimento ou
superao de metas) e efeito (prmio). Por outro lado, os mecanismos de reconhecimento so, em
sua predominncia, subjetivos.
Nesses mecanismos, a relao de causa e efeito ocorre em funo da falta de uma periodicidade,
enfim, o reconhecimento se d atravs de um julgamento.
A prtica de estratgias de remunerao varivel tem crescido bastante dentro das organizaes, por
se tratar de uma prtica que privilegia o desempenho de pessoas e equipes.[...] a adoo de polticas
de remunerao vinculadas ao desempenho vem se destacando em todo mundo.
Consulte este texto na ntegra em: http://goo.gl/o4e4fj

Como descreve o texto acima citado, o processo de remunerao no um fator dos mais
novos, porm a viso de ter a remunerao como uma questo relacionada motivao e
como um fator estratgico para as organizaes vem se destacando a cada ano.
As empresas utilizam a remunerao para atingir o sucesso!
Porm, se o processo no for aplicado da forma correta, pode, em vez de levar motivao dos
colaboradores, ser um motivo de desmotivao ou conduzir a um processo de competitividade
extrema, podendo atingir propores desastrosas nas organizaes, impactando negativamente
no trabalho em equipe e valorizando uma postura individual de atuao.
Dessa forma, vale lembrar sempre que a remunerao um dos processos principais na
motivao dos colaboradores, porm deve ser observado de perto e bem desenvolvido para
colaborar para o crescimento da empresa.

Pense
Devemos sempre desenvolver um bom plano de remunerao nas organizaes, minimizando as
possibilidades de injustias ou de supervalorizaes, sem deixar de valorizar aqueles que tiverem
melhores desempenhos e que buscarem aprimorar suas competncias. Deve-se refletir sempre sobre
como desenvolver um plano de remunerao que traga sucesso para a organizao!

Remunerao
Nesta unidade, desenvolveremos os conceitos de remunerao e mostraremos sua importncia
nos processos de Recursos Humanos. No s estudaremos os conceitos de remunerao, mas
tambm identificaremos as vises a respeito de Remunerao Fixa, Direta e Indireta, Varivel,
Remunerao por Competncias, Remunerao Estratgica e Programa de Benefcios.

Figura 1: Hierarquia dos Processos de Remunerao

Fonte:Robbins (2010)

Salrio ou remunerao refere-se ao conjunto de vantagens atribudas aos funcionrios de

uma empresa em contrapartida aos servios prestados a essa empresa que o contratou, em
quantia suficiente para satisfazer s necessidades prprias e da famlia.

Diferenas entre salrio e remunerao:

salrio o pagamento em espcie, ou seja, em dinheiro;
remunerao inclui questes como alimentao, moradia, entre outras, como, por
exemplo, a gorjeta, nos casos de funes em que elas sejam possveis.

Unidade: Remunerao

importante que voc conhea a diferena entre os dois conceitos, pois algumas verbas,
como o Fundo de Garantia por tempo de Servio (FGTS), frias e o 13 Salrio, so calculadas
sobre a remunerao; j outras, como adicional noturno e o repouso semanal remunerado, so
calculadas pelo salrio.
Devemos observar, como futuros gestores, que a remunerao uma poderosa ferramente
para a reteno de colaboradores, alm de fazer com que o colaborador se envolva mais com
o trabalho.
Quando os salrios so mal determinados, geram insatisfao e desestimulam o funcionrio,
colocando em risco a eficcia e a eficincia de uma organizao.

Remunerao Fixa e Direta

A remunerao fixa um conceito que foi desenvolvido no incio do sculo XX para

compensar o trabalho rotineiro e repetitivo dos funcionrios em uma poca de estabilidade e
de permanncia.
A remunerao fixa facilita o equilbrio interno (consistncia dos salrios dentro da empresa)
e o equilbrio externo (consistncia dos salrios da empresa com os segmentos e mercado);
padroniza os salrios dentro da organizao, facilitando a administrao dos salrios e o seu
controle centralizado. Mas, segundo Chiavenato (2005), no apresenta motivao intrnseca,
pois muitas vezes os salrios so iguais, mas os desempenhos no.
A remunerao fixa, normalmente, no consegue motivar as pessoas para a superao de
metas e objetivos ou para a melhoria contnua de suas atividades. Alm disso, no incentiva o
esprito empreendedor nem a aceitao de responsabilidades e riscos, atuando como elemento
de conservao da rotina.

Figura 2: Representao do processo de Remunerao fixa: trabalho x recompensa

Elaborado pela autora (2013)

A maioria das organizaes pratica a remunerao direta fixa, que no dependente do

desempenho do colaborador. Este recebe, no final do ms, o que est previsto em seu contrato
de trabalho, mesmo se trabalhou menos, por exemplo, por diminuio das vendas.
Uma importante discusso vem ocorrendo sobre a mudana do sistema de remunerao
direta fixa para um sistema de remunerao direta mais estratgico, associando a remunerao
ao desempenho do funcionrio.
Uma sugesto para os colaboradores de qualquer setor que ele tenha uma parte fixa e
uma parte varivel, como comisso, participao nos resultados, premiao ou gratificao
dependendo de seus resultados.

Remunerao Varivel

A remunerao varivel ajusta a remunerao s diferenas individuais das pessoas, ao

seu desempenho e ao alcance de metas e resultados, servindo como motivao intrnseca, ou
seja, como fator motivacional, dando nfase autorrealizao pessoal, na medida em que
premia o bom desempenho e incentiva o desempenho acima do comum.
Como Remunerao Varivel enquadram-se os valores pagos a ttulo de Participao nos
Lucros - PLR; Bnus por Alcance de Resultados; Comisses; Participao Acionria, entre
outros.
Chiavenato (2005) afirma, ainda, que:
Toda pessoa precisa receber retroao a respeito do seu desempenho
para saber como est indo no seu trabalho. Sem essa retroao as pessoas
caminham s cegas. Tambm a organizao precisa saber como as pessoas
desempenham as suas atividades para ter uma ideia de suas potencialidades.

Figura 3: Representao do processo de Remunerao Varivel: Mais trabalho x Mais recompensa.

Elaborado pela autora (2013)

Unidade: Remunerao

Dilogo com o Autor

O programa de remunerao varivel aquele em que uma parte da remunerao baseia-se em
alguma medida de desempenho, individual e/ou organizacional. Sendo assim, as quantias recebidas
variam de acordo com a medio de desempenho (ROBBINS, 2010).

Para Pensar
importante que entendamos as diferenas entre remunerao fixa e remunerao varivel:
Remunerao Fixa - valores fixos de salrio que so pagos, independente da performance do
funcionrio.
Remunerao Varivel - valores pagos por Participao nos Lucros - PLR, bnus por alcance
de resultados, comisses, entre outros.

A soma da remunerao fixa e da remunerao varivel resulta em sua remunerao total!

Figura 4: Representao dos processos de Remunerao: Fixa, Varivel e Total.

Elaborado pela autora (2013)

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 A tendncia existente no mercado de que a fatia referente aos ganhos de Remunerao

Varivel sejam fraes maiores do todo. Sendo assim, as organizaes determinam
uma proporo maior na participao dos ganhos de remunerao varivel dentro da
remunerao total.

Essa tendncia vai ao encontro de uma necessidade de diminuio dos custos fixos das
empresas, para, dessa forma, adquirirem maior flexibilidade e capacidade de adequao
s alteraes no contexto macroeconmico, inclusive s crises mundiais, oscilaes
econmicas de mercado e demanda de seus produtos e servios.

Figura 5: Representao da proporcionalidade dos processos de Remunerao: Fixa com somatria de Varivel, gerando Remunerao Total.
Elaborado pela autora (2013)

Pense
A remunerao varivel um fator que onera menos a empresa e paga somente depois de j ter
sido visualizado algum ganho para a empresa. Devemos observar que a remunerao varivel pode
ser um importante recurso de direcionamento e incentivo fora de trabalho, desenvolvendo, assim,
diversas possibilidades de ganhos para os colaboradores quando alcanam resultados previstos
anteriormente no planejamento estratgico da empresa.

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Unidade: Remunerao

Para o sucesso de planos de remunerao varivel, entretanto, importante destacar alguns

aspectos, tais como:

Garantia de alinhamento dos objetivos departamentais, grupais e individuais aos
objetivos e metas estratgicas da organizao;
Definio de Metas com Indicadores de Performance, objetivos, que garantam clareza no
processo de avaliao dos resultados alcanados;

Transparncia no processo de gesto e apurao dos resultados alcanados e na
comunicao dessas informaes;
Gesto dos processos de comunicao voltados ao plano.

A Remunerao Varivel pode ser considerada como um importante instrumento que auxilia e
fortalece o alcance de mudanas na empresa, o trabalho em equipe e os conceitos de qualidade.

Remunerao Estratgica

Podemos descrever a Remunerao estratgica como Modelo de compensao atrelada a

uma certa forma de avano, de movimento, de desenvolvimento de mdio e longo prazos em
que os colaboradores recebem um plus (algo a mais) na medida de sua contribuio para o
sucesso do negcio (MARRAS, 2011).
A Remunerao estratgica est atrelada a resultados, compensando o funcionrio que se
esforou mais e que alcanou melhores resultados.

Figura 6: Representao do processo de Remunerao Estratgica: Somatria de esforos, gerando melhores resultados.
Elaborado pela autora (2013)

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Alguns modelos de remunerao estratgica praticados no mercado:

Figura 7: Exemplos de modelos de Remunerao estratgica

Elaborado pela autora com base em Marras (2011)

Remunerao por habilidade

Processo que valoriza avanos quando o trabalhador aprende uma nova habilidade. Ele
avalia o desenvolvimento de conhecimentos adquiridos e das respectivas habilidades
previamente definidas em cada tarefa exercida.

Participao acionria
Esse modelo de remunerao varivel aplica-se, normalmente, aos nveis estratgicos da
organizao e consiste em remunerar os resultados conseguidos por meio da concesso
de aes da empresa.

Distribuio de ganhos
Modelo de remunerao praticado nos nveis inferiores da organizao.
Baseia-se em um sistema de participao com sugestes e ideias, as quais so analisadas
por um comit e, se aceitas, so colocadas em prtica. Dos resultados obtidos com base
nessas ideias, distribuem-se os dividendos entre a empresa e seus autores, conforme
valores previamente estabelecidos.
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Unidade: Remunerao

Remunerao por resultado

Vincula o desempenho produtividade e qualidade dos resultados organizacionais, o
que estimula o trabalhador a buscar a otimizao do seu trabalho e o cumprimento das
metas a que se props alcanar. A empresa estabelece as metas a serem atingidas e os
empregados recebem uma gratificao peridica, em funo do alcance dessas metas.

No Brasil, grandes organizaes introduziram, h algum tempo, sistemas de remunerao

estratgica, entre elas a IBM, AMIL, Brasmotor, Copesul, Embraer, Merck Sharp & Dohome,
Promon, Samarco, Xerox e outras.

Para Pensar
Para Kanaane (1999), o engajamento do homem ao trabalho d-se a partir do momento em que
ele percebe que o que ele busca, o que quer e o que precisa poder ser atendido. A cobrana sobre
os colaboradores, hoje, induz ao entendimento de que o bom funcionrio aquele que melhor se
adapta a novos conceitos e ideias, aquele que mais rapidamente aprende novas habilidades e aquele
que, de forma mais efetiva, colabora em equipe em prol do resultado global. Em virtude disso, Wood
Jr e Picarelli F (2004) advertem que a maneira pela qual se remunera esse tipo de funcionrio
jamais poderia ser a mesma de alguns anos atrs.
Leia na ntegra em: http://goo.gl/BNNqVo

Remunerao Indireta

Quando nos referimos remunerao indireta, tomamos como base a remunerao do

trabalhador com os benefcios atrelados a essa remunerao.
Os benefcios, tema que tambm ser discutido nesta unidade, podem e devem ser utilizados
de maneira estratgica, levando em considerao a posio hierrquica ou a necessidade de
reter um talento na organizao.
Certos benefcios tm um impacto mais positivo no colaborador, como os relacionados
sade, segurana e educao.
Uma maneira de captar e atrair talentos oferecer, alm de um salrio equiparado ao
mercado, um pacote de benefcios, como plano de sade, plano odontolgico, seguro de vida,
previdncia privada, bolsa de estudos, entre outros, amenizando, assim, a precariedade da
sade e educao oferecidas em nosso pas para o colaborador.
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Um plano de benefcios pode trazer vantagens como:

menor absentesmo;

menor rotatividade;

aumento do comprometimento;
maior dedicao do colaborador;
ausncia de incidncia de encargos sociais.

Alm disso, alguns benefcios podem gerar deduo de impostos para a organizao.

Remunerao por competncias

Esta remunerao relacionada aprendizagem do colaborador, avaliando o desenvolvimento

de habilidades tcnicas ou competncias previamente fixadas como metas pela empresa.
Conforme o trabalhador avana no seu nvel de competncia, avana tambm,
progressivamente, em termos de recompensa financeira, ou seja, sua quantia de remunerao
pode crescer em proporo direta evoluo de suas competncias.

Figura 8: Representao da relao do nvel de competncia X recompensas financeiras no processo de remunerao por competncias.
Elaborado pela autora com base em Chiavenato (2009).

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Unidade: Remunerao

A remunerao por competncias mais adequada aos nveis tticos e estratgicos da

organizao. Muito indicada para empresas que operam em ambientes muito competitivos, em
que a capacidade de inovao fator crtico de sucesso.

Programa de benefcios
Programa de benefcios um conjunto de programas ou planos oferecidos por uma
organizao aos funcionrios, complementando o sistema de salrios, e constitui um aspecto
importante do pacote de remunerao.
O benefcio uma forma de remunerao indireta que visa oferecer aos funcionrios uma
base para satisfao de suas necessidades profissionais. Podemos dizer que so um importante
meio para a manuteno dos funcionrios, trabalhando a satisfao destes, podendo at
impactar na sua produtividade.
Os benefcios sociais podem ser financiados total ou parcialmente pelas empresas; por vezes
tambm variam de acordo com o nvel hierrquico, como diretores, gerentes, funcionrios
administrativos ou da produo, entre outros.
Os benefcios podem ser classificados como :
benefcios legais: exigidos pela legislao trabalhista, previdenciria ou pelos sindicatos.
Ex: 13 salrio, frias, hora-extra, salrio-famlia, aposentadoria etc.
benefcios espontneos: concedidos pela empresa (no exigidos por lei). Ex: seguro de
vida, gratificaes, refeies, assistncia mdica, etc.
Um bom plano de benefcios pode trazer inmeras vantagens tanto para o empregado quanto
para a empresa, como por exemplo:
maior envolvimento do colaborador com o seu trabalho e, consequentemente, com a
empresa;
maiores chances de atrair e manter talentos;
diminuio da rotatividade e do absentesmo;
aumento da motivao ;
melhora da qualidade de vida dos funcionrios;

Benefcios e Responsabilidade Social

As empresas que oferecem benefcios aos seus colaboradores demonstram o grau de sua
Responsabilidade Social. Algumas delas vo alm dos benefcios legais, buscando compensar
os esforos desses funcionrios e, consequentemente, aumentando sua qualidade de vida.
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Material Complementar
Aqui voc tem acesso a contedos complementares ao material da Unidade V. Aproveite
para aprofundar e sistematizar seus conhecimentos.
Boa pesquisa e bons estudos!

Explore
Acessando os links abaixo, voc ter a oportunidade de aprofundar seus conhecimentos acerca do
processo de remunerao, entre eles remunerao estratgica e remunerao varivel.
Vdeos:
Link para reflexo sobre o desenvolvimento de remunerao varivel e sua importncia e tipos de
remunerao: http://www.youtube.com/watch?v=36rPncAufNI
Links para conhecimento da relao entre remunerao e salrio:
http://www.youtube.com/watch?v=TO0rxnm6Kfs
http://www.youtube.com/watch?v=pmr-nR7Fgtw
Link a respeito de remunerao varivel: https://www.youtube.com/watch?v=vNrDmQh0XKg

Textos:
Remunerao varivel: vantagens e perigos - http://goo.gl/cGsrJc
Entenda o que e como funciona a remunerao varivel - http://goo.gl/poniz4
Remunerao Varivel - http://goo.gl/KSc82s
Remunerao fixa X Remunerao Varivel - http://goo.gl/Uy19vD
Remunerao estratgica: a nova vantagem competitiva - http://www.portaladm.adm.br/ARH/arh6.htm

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Unidade: Remunerao

Referncias
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CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas: O Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizaes.
2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
______. Recursos Humanos: o capital humano das organizaes. 9 ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2009.
DESSLER, Gary. Administrao de Recursos Humanos. 2 .ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003.
FERNANDES, Bruno H. R. Administrao estratgica So Paulo: Saraiva, 2010
FLEURY, M.T.L.; LIMONGI-F.A.C. As Pessoas na Organizao. 10 ed. So Paulo: Gente, 2002.
FRANA, Ana Cristina Limongi. Prticas de Recursos Humanos - PRH: conceitos, ferramentas
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KANAANE, R. Comportamento humano nas organizaes. 2 Ed. So Paulo: Atlas, 1999.
LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos Humanos: princpios e tendncias. So Paulo:
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LAMENZA, Ademirt. Estratgias Empresariais - Pesquisas e Casos brasileiros. So Paulo: Saint
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MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico. 14.
ed. So Paulo: Saraiva, 2011.
RIBEIRO, Antonio de Lima. Gesto de Pessoas. So Paulo: Saraiva, 2006.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. So Paulo: Pearson, 2010.

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Anotaes

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