Perspectivas de processo na administrao

ndice
[esconder]

1 INTRODUO

2 A PERSPECTIVA DE PROCESSO

3 EFICINCIA E EFICCIA

4 NVEIS DA ADMINISTRAO

5 PAPIS E HABILIDADES DO EXECUTIVO

6 O PROCESSO ADMINISTRATIVO

7 O PROCESSO DECISRIO

8 AS REAS FUNCIONAIS DAS ORGANIZAES

9 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

INTRODUO
Para bem conhecer a natureza dos povos, necessrio ser prncipe, e para bem
conhecer a dos prncipes, necessrio pertencer ao povo. (Nicolau Maquiavel, O
Prncipe)
Adotar uma perspectiva o mesmo que assumir um ponto de vista perante determinado
objeto. A importncia da escolha da perspectiva pode ser facilmente representada pelo
fenmeno tico denominado paralaxe: uma aparente mudana de posio de um objeto
em relao a um segundo plano que se encontra mais afastado, no momento em que tal
objeto visto com base em ngulos diferentes. Nesse sentido, a utilizao de determinada
forma de abordagem, ao invs de outra que seja distinta, poder provocar divergncias
sobre a posio exata do objeto em anlise.
Entendendo a paralaxe. Estique o dedo indicador um pouco a frente do nariz. Deixe esse
texto ao fundo como parmetro. Feche o olho direito e observe o seu dedo com o olho
esquerdo, depois faa o contrrio. Perceber uma aparente movimentao do dedo em
relao ao texto. Essa mudana de posio a paralaxe.
Ao assumir uma perspectiva na cincia administrativa dever ser possvel representar um
objeto - a organizao - por meio de um conjunto de regras que permitam uma descrio
satisfatria e garantam certo distanciamento para aquele que elabora a representao.
Nesse contexto, adotaremos nesse texto a perspectiva de processo que oferece bons
elementos para a aproximao e a anlise do ambiente organizacional, bem como dos
resultados das prticas administrativas. Enxergar uma organizao como um conjunto de
processos no algo muito recente, entretanto a adoo dessa perspectiva vem
ganhando espao na academia e no cotidiano das organizaes. Quando isso ocorre

costuma-se dizer que um novo paradigma est se estabelecendo dentro da teoria e da

prtica administrativa.
Por outro lado, trataremos de alguns dos temas fundamentais da teoria da administrao:
a eficincia e a eficcia, os nveis organizacionais, os papis do executivo, as funes de
planejar, organizar, dirigir e controlar, o processo decisrio e as reas dentro das
organizaes. Sendo temas fundamentais, provavelmente j fazem parte do senso comum
e devem permear o vocabulrio das pessoas envolvidas em atividades de gesto,
especialmente do aluno de um curso de ps-graduao em administrao. Pois nesse
ponto que consiste o desafio desse texto. Tentaremos trazer tais temas, que so
fundamentais prtica administrativa, sob a perspectiva do processo. Caso obtenhamos
sucesso, poderemos transferir os temas de um lugar de senso comum para um novo ponto
de anlise, por meio daquela aparente movimentao do objeto, uma pequena paralaxe
terica.

A PERSPECTIVA DE PROCESSO[editar]
As empresas so um conjunto de processos: o processo administrativo responsvel por
sincronizar todos eles no presente e com o futuro.
O conceito mais tradicional de processo diz que se trata de um conjunto de atividades
seqenciadas que transformam entradas (inputs) em sadas (outputs), adicionando valor
nestas ltimas. Se tomarmos pela forma como o conceito apresentado, podemos
associar essa maneira de observar as organizaes com a engenharia industrial, porm
essa viso seria limitada. Bastar nos lembrarmos da aplicao do termo na administrao
pblica bero da burocracia para entendermos a utilizao mais ampla, por exemplo,
um processo de compras ou um processo judicial. Apesar da variedade da utilizao da
palavra, a estrutura bsica de um processo costuma ser sempre a mesma, tal como
apresentado na figura 1 Estrutura de processo.
Figura 1 - Estrutura de processo

Fonte: Elaborao prpria.

Gonalves (2000a) indicou que todo o trabalho de relevncia realizado nas organizaes
faz parte de algum processo e efetuou uma classificao desses trabalhos, conforme as
cinco abordagens de processos mais comumente encontradas nas organizaes
contemporneas. Para o autor, as abordagens de processos podem ser divididas em:
processos de fluxo de material, de fluxo de trabalho, srie de etapas, atividades
coordenadas e mudanas de estgios. Nos processos de fluxo de material ocorre a
transformao da matria, o processo onde se identifica com maior clareza a
transformao das entradas em sadas. Os processos de fluxo de trabalho esto
associados realizao de servios ou tarefas tidas como administrativas, o trabalho de
escritrio. As sries de etapas no denotam um fluxo contnuo e se assemelham s
atividades realizadas por projetos. As atividades coordenadas so aquelas que no fazem
parte da operao da organizao, mas acabam sendo desenvolvidas por alguma
contingncia. Por fim, as mudanas de estados ocorrem quando uma srie de processos
so criados ou modificados com o intuito de alterar ou criar uma nova organizao. A viso
da organizao como um conjunto de processos uma alternativa ao modelo tradicional
da organizao como um conjunto de departamentos funcionais, pois, em grande parte
das vezes, os processos costumam extrapolar os limites departamentais em alguns
casos extrapolam os limites organizacionais - e exigem uma forma de anlise mais ampla.
No quadro 1 Espectro dos principais modelos de processos ocorre o detalhamento e a
exemplificao de cada uma dessas abordagens.

Quadro 1 Espectro dos principais modelos de processos Processo como Exemplo

Caracterstica
Fluxo de material Processo de fabricao industrial Inputs e outputs claros Atividades
discretas Fluxo observvel Desenvolvimento linear Sequncia de atividades Fluxo de
trabalho Desenvolvimento de produto Recrutamento e contratao de pessoal Incio e
final claros Atividades discretas Sequncia de atividades Srie de etapas Modernizao
do parque industrial da empresa Redesenho de um processo Aquisio de uma nova
empresa Caminhos alternativos para o resultado Nenhum fluxo perceptvel Conexo
entre atividades Atividades coordenadas Desenvolvimento gerencial Negociao salarial
Sem sequncia obrigatria Nenhum fluxo perceptvel Mudana de estados Diversificao
de negcios Mudana cultural da empresa Evoluo perceptvel por meio de indcios
Fraca conexo entre Atividades Duraes apenas previstas Baixo nvel de controle
possvel
Fonte: Gonalves, 2000a.
Alm das abordagens citadas anteriormente, h uma classificao que tipifica os
processos organizacionais, com base na capacidade que eles possuem em agregar valor
para os clientes, Nesse sentido, h os processos tidos como finalsticos (Figura 2) e os
processos de apoio. A diferena entre eles consiste no fato de se relacionarem diretamente
ou no com as atividades-fins das empresas e com o atendimento ou suporte s
necessidades dos clientes. Portanto, os processos finalsticos mais comuns so os
relacionados ao marketing, s vendas, produo, distribuio e ao suporte ao cliente.
J os processos de apoio so aqueles relacionados gesto de pessoas, controle
financeiro, gerenciamento de tecnologia da informao, suporte jurdico, dentre outros.
Figura 2 Exemplo de processos finalsticos
Fonte: Adaptado de Maximiano (2009).
Foi com base nessas definies que muitas empresas passaram a terceirizar ou fazer fora
outsourcing alguns processos que no se relacionam com as suas atividades-fins,
sobretudo, pelo fato de outras organizaes conseguirem obter uma maior eficincia na
execuo desses processos. Por outro lado, tambm h casos de organizaes que
terceirizam processos finalsticos, um bom exemplo so os call centers das empresas de
telefonia.

EFICINCIA E EFICCIA[editar]
Partindo da viso que as organizaes so um conjunto de processos, torna-se relevante
obter parmetros para analis-los. Observar a eficcia e a eficincia dos processos e, por
conseguinte da organizao, so os mecanismos iniciais para efetuar uma anlise dos
desempenhos. Outros indicadores de desempenho so tambm importantes e, de certa
maneira, derivam destes dois conceitos primrios. Estudaremos tais indicadores na
disciplina 4 do curso Indicadores como Instrumentos para a Tomada de Deciso.
Nesse sentido, a palavra eficcia utilizada para indicar que uma organizao ou um
processo atingem os seus objetivos. Em outros termos, as entradas passam pelas
atividades sequenciadas e possvel obter as sadas desejadas. Falar da eficcia de uma
organizao ou de um processo no significa dizer que eles so lucrativos ou sustentveis,
apenas h a meno de suas capacidades de atingirem os objetivos desejados. Por
exemplo, um processo de controlar almoxarifado ser eficaz caso consiga que as
informaes sobre os itens em estoque sejam corretas e os materiais sejam entregues
quando solicitados.
Por outro lado, a palavra eficincia utilizada para indicar que uma organizao ou um
processo utilizam seus recursos de forma econmica. Quanto maior for a produtividade ou

a economia na utilizao dos recursos, maior ser a eficincia da organizao ou do

processo. (MAXIMIANO, 2006). importante entender que a eficincia necessita de um
parmetro para ser calculada. Esses parmetros podem se originar do histrico de
determinado processo, por exemplo, a quantidade de atendimentos que um caixa
consegue realizar por hora, ou ento de por meio da comparao com outras
organizaes que realizam a mesma operao ou processo. Nessa tica, torna-se possvel
comparar organizaes distintas que possuem processos semelhantes, por exemplo: o
processo de recrutamento e seleo em duas organizaes diferente. A organizao que
realizar o processo com a menor utilizao de recursos ser mais eficiente. A relao entre
a proporo de recursos utilizados poder oferecer o exato nvel de eficincia conforme a
porcentagem de variao entre os dois processos. Se uma empresa utilizou a metade do
valor que a outra para atingir a eficcia do processo de recrutamento e seleo, possvel
dizer que ela teve uma eficincia de 100% e a outra 50%. No caso, as entradas (inputs) de
um processo foram a metade das entradas do outro para obterem as mesmas sadas
(outputs) Com efeito, o uso deste indicador compara o que foi feito com o que poderia ter
sido feito numa situao semelhante.
Caber ao administrador garantir a eficcia e a eficincia da organizao e de seus
processos. No basta que todos os processos da organizao sejam eficientes se no
conseguirem atingir os seus objetivos, a eficcia. Da mesma maneira, no ser suficiente
atingir os objetivos se os processos so ineficientes ou se absorvem mais recursos que os
mesmos processos das empresas concorrentes. Para tanto, o administrador poder atuar
em todos os nveis organizacionais, operacional, ttico e estratgico, em aes relativas
ao processo administrativo que englobam as tarefas de planejamento, organizao,
direo, coordenao, liderana e controle. Alguns desses conceitos j foram
mencionados na disciplina anterior e provavelmente sejam de conhecimento do aluno.
Portanto, vamos prosseguir com o detalhamento destes termos, que so comuns prtica
administrativa e devem fazer parte do vocabulrio cotidiano do gestor.

NVEIS DA ADMINISTRAO[editar]
A cincia da administrao evoluiu com a anlise de um objeto de pesquisa com
caractersticas prprias, dentre elas essencial ressaltar a existncia de nveis distintos
dentro das organizaes e que so povoados por funes que objetivam papis
especficos e delimitados. Na literatura, desde a obra de Plato, em A Repblica, passando
pelo o clssico A Arte da Guerra, de Sun Tzu e tambm com O Prncipe, de Maquiavel,
sempre esteve presente a necessidade da hierarquia para a obteno de objetivos
maiores. Mais recentemente, com a consolidao do modelo de produo em massa, a
existncia dos diferentes nveis hierrquicos permanece nas organizaes.
Dois dos autores de Teorias da Administrao mais estudados no Brasil tratam do tema de
maneira similar, entretanto utilizam nomenclaturas distintas. Para Maximiano (2009), os
nveis encontrados nas organizaes so: alta administrao; gerncia intermediria; e
supervisores de primeira linha. Por outro lado, Chiavenato (2010) aborda os mesmo nveis
com a seguinte nomenclatura: nvel institucional; nvel intermedirio; e nvel operacional. A
principal diferena entre os dois autores consiste no fato de Maximiano privilegiar uma
anlise que se origina na idia do papel dos gerentes enquanto Chiavenato prefere
observar a estrutura organizacional como um todo.
Uma terceira linha possvel adotar a perspectiva de processos. Nesse sentido,
Gonalves (2000b) indica que a idia de hierarquia essencial para a assimilao dos
processos essenciais e para a anlise sistmica das organizaes. Conforme essa idia,
os processos podem ser agrupados em macroprocessos de mais alto nvel e subdivididos
em subprocessos ou grupos de atividades no nvel onde ocorrem as tarefas.
(GONALVES, 2000b)
Com efeito, independente da perspectiva utilizada gerente, organizao ou processos
ainda possvel identificar a existncia dos trs nveis diferenciados de gesto na grande

maioria das organizaes contemporneas. Vale prevenir que existem alguns modelos
organizacionais que no se encaixam nessa definio de nveis, organizaes horizontais,
com estrutura em rede, com poder de deciso compartilhado e sem a separao formal
entre produtores e consumidores. Para saber mais, assista a entrevista de Jimmy Walles
no programa Roda Viva que est disponvel nas referncias da disciplina.
Entretanto, por hora necessrio compreender o padro tradicional. A figura 3 - Nveis da
administrao dever ilustrar a aplicao e similaridade entre os termos utilizados nas
diferentes perspectivas.
Figura 3 Nveis de administrao
Fonte: Elaborao prpria.
Com base nesses termos, a alta administrao ou o nvel institucional compreendem o
executivo principal, os diretores funcionais e os rgos colegiados, so os cargos com
poder executivo. o nvel responsvel pelas decises estratgicas da organizao,
devendo visualizar o cenrio, traar manobras empresariais, tratar contingncias e lidar
com inseguranas presentes no ambiente externo. nesse nvel onde so tomadas as
principais decises das organizaes e que so desdobradas em aes nos nveis
inferiores. Os objetivos so estabelecidos, as alternativas so analisadas e feita a
avaliao global das aes organizacionais. (MAXIMIANO, 2009; CHIAVENATO 2010) So
alguns exemplos de macroprocessos: gerenciar marketing, gerenciar recursos humanos,
gerenciar produo e operaes, gerenciar distribuio e gerenciar finanas.
A gerncia intermediria ou o nvel intermedirio so responsveis por traduzir diretrizes
da alta administrao para os grupos de primeira linha na rea operacional. Nesse nvel
so solucionados os problemas administrativos de mdio prazo, estabelecidos os objetivos
departamentais e so realizados os planejamento especficos dos departamentos e a
avaliao dos resultados tticos. (MAXIMIANO, 2009; CHIAVENATO 2010) So exemplos
de processos de nvel intermedirio: gerenciar ps-venda, gerenciar treinamento e
desenvolvimento, gerenciar carteira de pedidos, gerenciar faturamento e gerenciar fluxo de
caixa.
Finalmente, os supervisores de primeira linha ou o nvel operacional ocupam o primeiro
degrau na organizao e atuam em conjunto com os especialistas, os tcnicos e
operadores. Nesse nvel so tratados os problemas cotidianos relativos execuo das
tarefas e das operaes da organizao. Envolve todo o trabalho bsico que se relaciona
diretamente com os produtos ou servios da empresa. Relaciona-se diretamente com as
mquinas e os equipamentos, as linhas de montagens, balces de atendimento ou
escritrios. O trabalho segue uma determinada rotina de tarefas e procedimentos
definidos. (MAXIMIANO, 2009; CHIAVENATO 2010) So exemplos de grupos de
atividades: efetuar contato para verificar satisfao, contratar curso de desenvolvimento,
atender cliente, emitir nota fiscal e pagar duplicatas.
interessante notar que os nveis mais elevados da organizao lidam diretamente com o
ambiente externo e, portanto, com um cenrio de imprevisibilidade e incerteza. Cabendo
analis-lo da melhor maneira para formular as polticas globais da organizao. Por se
tratarem de decises de longo prazo, o custo de uma ao errada costuma ser expressivo
e h dificuldade para se voltar atrs em uma definio mal sucedida. Por outro lado, o
nvel operacional lida com a certeza das rotinas a serem seguidas, porm no flexvel
em relao s constantes mudanas ambientais. Da, portanto, a necessidade de um nvel
intermedirio que seja flexvel e funcione como uma espcie de bolso para absorver os
impactos das variaes ambientais, sem prejudicar as operaes cotidianas.
(CHIAVENATO, 2010)
O conhecimento dos nveis da administrao importante para identificar os papis e as
habilidades necessrias ao executivo. Um executivo pode atuar em qualquer um dos

nveis, de forma direta ou indireta, e deve estar apto a cumprir o papel que lhe compete de
acordo com as finalidades dos processos que ele gerencia.

PAPIS E HABILIDADES DO EXECUTIVO[editar]

O executivo precisa desempenhar papis gerenciais, seja no nvel estratgico,
intermedirio ou operacional, para tanto necessita de habilidades especficas que o
auxiliaro a obter sucesso nas suas aes. Tais habilidades se relacionaro diretamente
com a estrutura de poder existente na organizao. Por exemplo, uma organizao
burocrtica possui relaes de poder bem definidas e o executivo deve compreend-las
para utiliz-las a seu favor. Numa outra linha, caso necessite gerir uma organizao social
sem hierarquia, dever se preocupar com relaes humanas e de legitimidade.
Nesse sentido, Kaltz apud Maximiano (2009) classificou as habilidades do executivo como
tcnicas, humanas e conceituais. As habilidades tcnicas so relacionadas s atividades
especficas do executivo. Consistem nos mtodos, tcnicas e equipamentos comuns s
atividades cotidianas, por exemplo: elaborao de oramentos e cronogramas de projetos;
programar o sistema produtivo; conhecer as caractersticas dos produtos e servios para
fornecer aos clientes. As habilidades humanas abarcam a capacidade de compreender as
outras pessoas, agir de maneira emptica, compreendendo as necessidades, as atitudes e
os interesses dos outros. A boa capacidade de comunicao e o papel de motivador e
educador tambm fazem parte das habilidades humanas. No extremo, so as habilidades
humanas que ajudam o executivo a obter os resultados. (CHIAVENATO, 2010) J as
habilidades conceituais remetem capacidade de lidar com a complexidade
organizacional em consonncia com a aplicao de idias e conceitos abstratos. Nesse
sentido, o executivo ser capaz de desenvolver comportamentos organizacionais e
estabelecer diretrizes que orientem a organizao num norte estratgico, lidando com as
mudanas no ambiente e provendo cenrios provveis de volatilidades.
Com base nos nveis tradicionais da administrao, ocorre uma maior ou menor
necessidade de cada uma das habilidades. De acordo com a subida na escala hierrquica,
o executivo tende a no fazer tanto uso das habilidades tcnicas e priorizar a utilizao
das habilidades conceituais. O nvel operacional ou de superviso necessita de uma maior
habilidade tcnica, pois lida diretamente com os responsveis pelas atividades da
organizao. As habilidades humanas tambm so importantes, uma vez que os
relacionamentos interpessoais so constantes. A gerncia intermediria necessita de uma
carga equilibrada das trs habilidades, pois precisa estabelecer o elo entre as diretrizes
algumas vezes abstratas das organizaes e o nvel operacional. Por fim, a alta direo
necessita de aplicar melhor suas habilidades conceituais para obter estratgias adequadas
aos objetivos de longo prazo, bem como adequ-las s alteraes ocorridas no ambiente
organizacional. (Kaltz apud CHIAVENATO, 2010) A Figura 4 Habilidades do executivo
sintetiza o que foi apresentado.
Figura 4 Habilidades do executivo
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010).
Henry Mintzberg tambm escreveu sobre o que julgava ser a natureza do trabalho do
executivo. Para Mintzberg e Quinn (2001), existe uma infinidade de contextos possveis
que a administrao pode ser colocada em prtica, portanto as classificaes auxiliam na
formulao dos requisitos para os cargos executivos, de forma a selecionar as pessoas
certas e trein-las adequadamente. O importante compreender o inter-relacionamento
entre os vrios aspectos do processo administrativo para no trat-los de maneira isolada.
Definiu oito habilidades fundamentais que devem ser desenvolvidas pelos executivos no
intuito de se aprimorarem em seus papis. (MAXIMIANO, 2009; CHIAVENATO 2010)
O quadro 2 Habilidades do executivo detalha os conceitos do autor. Quadro 2
Habilidades do executivo
Habilidade Definio 1. Habilidades de relacionamento com os colegas Consiste na
capacidade de estabelecer e manter relacionamentos (formais e informais) com as

pessoas na organizao, em especial os do mesmo nvel hierrquico, no intuito de atingir

os prprios objetivos ou servir a interesses comuns. So habilidades especficas: a
construo da rede de relacionamentos; a utilizao da comunicao formal e informal;
capacidade de negociao e de poltica dentro da estrutura de poder organizacional. 2.
Habilidades de liderana Remetem s habilidades utilizadas para a realizao de tarefas
por parte dos subordinados, por exemplo: orientar, treinar, motivar e comandar. 3.
Habilidades de resoluo de conflitos So as habilidades para arbitrar conflitos entre
pessoas da organizao, tomando decises e resolvendo disputas. Essa habilidade exige
que o executivo suporte presses. 4. Habilidades de processamento de informaes
Relacionam-se com a construo de redes informais e o desenvolvimento de habilidades
de comunicao para se expressar de forma eficaz e oficialmente em nome da
organizao. 5. Habilidades de tomar decises em ambientes de incerteza A grande
maioria das situaes de deciso do executivo no so estruturadas. H a necessidade de
elaborar um diagnstico da situao para tomar decises. Entretanto, algumas vezes o
executivo precisa tomar muitas decises com poucas informaes disponveis. Lidar com
tal incerteza inerente ao do executivo. 6. Habilidades de alocao de recursos Os
recursos so limitados e devem atender necessidades concorrentes. O executivo deve
decidir pela priorizao dos recursos com base em critrios de prioridade. 7. Habilidades
de empreendedor So as habilidades que levam o executivo a buscar novos problemas,
oportunidades e solues para implementar mudanas controladas na organizao.O
executivo tambm deve criar um clima que encoraje o empreendedorismo. 8. Habilidades
de introspeco Remetem capacidade de reflexo e anlise das prprias aes. O
executivo precisa compreender o papel de seu cargo dentro da organizao e possuir a
capacidade de aprender com a prpria experincia. Fonte: Elaborao prpria, a partir de
Mintzberg apud Maximiano (2010).

O PROCESSO ADMINISTRATIVO[editar]
O Processo administrativo compreende tradicionalmente as atividades de planejar,
organizar, dirigir e controlar. Maximiano (2009) indica que o processo administrativo ocorre
como um todo envolvendo todas as etapas e ir desdobrar as atividades de direo, em
processos relacionados a liderar e executar. Nessa perspectiva, o conjunto das funes e
o processo administrativo como um todo formam um grande processo de pensamento
integrado que possui entradas de informaes e sadas de decises. Ainda na mesma
linha, as sadas oriundas de um processo sero as entradas para um outro.
A figura 5 Processo administrativo exemplifica essa situao indicando que o processo
de planejamento pode oferecer entradas para o processo de organizao, este oferece
entradas para o processo de direo e este ltimo para o processo de controle.
importante reforar que a qualquer momento um processo pode gerar uma sada de
informao que o oriente a voltar num processo anterior, por exemplo: uma informao no
momento da organizao que culmina num novo planejamento das aes.
Figura 5 Processo administrativo
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2010).
O processo de planejamento possui como caractersticas principais a sua finalidade de
relacionar as aes da organizao com o futuro desejado. um processo que se alia ao
processo decisrio e almeja obter uma viso antecipatria que permita estabelecer o foco
em objetivos estratgicos por meio de uma viso de futuro organizacional. As principais
entradas desse processo so informaes organizacionais, modelos e tcnicas de
planejamento, anlises de ameaas e oportunidades e projees. No decorrer do processo
de planejamento sero elaboradas anlises e interpretaes das entradas, criadas
anlises alternativas e tomadas as decises. Em seguida, se obtm as sadas do processo
que so os planos elaborados, os objetivos definidos, os recursos e os meios de controle
previstos. Alguns exemplos de sadas so: polticas, procedimentos cronogramas,
calendrios oramentos e projetos. (MAXIMIANO, 2009; CHIAVENATO 2010)

O processo de organizao ocorre aps o planejamento, pois para ser executado preciso
organizar os recursos. Portanto, o processo de organizao responsvel por dispor dos
recursos de maneira estruturada e ordenada para facilitar o plano. necessrio possuir
uma viso holstica da organizao, atuar de forma convergente e estimular a soluo
dentro de uma rede de relacionamentos de negcios existente. No decorrer do processo
de organizao so analisados os objetivos planejados, o trabalho dividido, as
responsabilidades so atribudas, bem como o nvel de autoridade entre elas e a futura
estrutura organizacional. (MAXIMIANO, 2009; CHIAVENATO 2010)
O prximo processo o de direo que ocorre aps os planos estarem prontos e a
estrutura e os recursos organizados. Esse processo consistir na realizao das atividades
planejadas e dever atentar para os papis de liderana necessrios para a obteno dos
objetivos. Outros fatores relevantes so a capacidade de comunicao e a definio de
misso e valores que auxiliem no direcionamento. So exemplos de atividades de direo:
elaborar planos, organizar equipes, realizar uma tarefa operacional. Portanto, o processo
de direo que garante que algo ser feito. (MAXIMIANO, 2009; CHIAVENATO 2010)
Finalmente, ocorre o processo de controle que tambm est ligado ao fazer, porm sob a
perspectiva da realizao dos objetivos. Tal processo visa oferecer informaes sobre as
atividades que procuram realizar os objetivos da organizao. H uma busca pelo foco em
resultados, garantia de desempenho e medida de eficincia e eficcia de processos. Essas
informaes so utilizadas para a tomada de deciso, pois informam os objetivos que
devem ser atingidos aos executores das tarefas, informa a organizao sobre o seu
desempenho em relao ao que fora previsto e informa o que deve ser feito para garantir a
realizao dos objetivos. As sadas dos processos de controle iro alimentar os outros
processos, iniciando pelo de planejamento que pode ser iniciado a qualquer momento que
o controle indicar algo que est fugindo dos objetivos propostos. (MAXIMIANO, 2009;
CHIAVENATO 2010)

O PROCESSO DECISRIO
Os processos administrativos so fundamentalmente processos decisrios. As decises
relacionadas ao planejamento, organizao, direo e controle necessitam que o executivo
esteja constantemente tomando decises. O tomador de deciso o elemento que faz
uma opo entre vrias alternativas, podendo ser influenciado pela situao em que est
envolvido, pelos valores pessoais e at mesmo pelo envolvimento social. Pode-se dizer,
assim, que uma deciso baseia-se em conhecimentos ou crenas sobre as relaes de
causa e efeito das opes disponveis, e visa alternativa cujas consequncias so
preferveis.
Tomador de deciso: a pessoa que faz uma escolha ou opo entre vrias alternativas
de ao. o agente que est diante de alguma situao. Dentre as vrias definies
tericas sobre o processo decisrio, destaca-se aqui a apresentada por MINTZBERG et al
(1976, p. 246): Trata-se de (...) um conjunto de aes e fatores dinmicos que inicia com a
identificao de um estmulo para ao e termina com o engajamento especfico de agir
(...). Apesar da discusso existente na teoria sobre a lgica da tomada de deciso,
adotaremos a perspectiva de que elas ocorrem de maneira processual, seguem passos
seqenciados e utilizam-se de entradas (inputs) para obterem as sadas (outputs) que so
as decises escolhidas. Nesse sentido, conforme apontam PEREIRA et al.(2007), para
Simon (1965), a deciso no um processo racional e absoluto que satisfaz o decisor. A
satisfao ocorre em funo da capacidade de processar determinado nmero de
informaes e escolher uma alternativa. Em relao aos estgios da tomada de deciso,
Simon apud PEREIRA et al.(2007) refora que no um ato nico mas todo um processo
que culmina na deciso final. Nesse sentido, o processo decisrio consistir em quatro
principais fases que so realizadas em diferentes momentos: inteligncia, concepo,
escolha e implementao.
Na fase da inteligncia ocorre a localizao das situaes que necessitem de tomada de
deciso. um momento de grande coleta de informaes que informa os gerentes sobre o

desempenho da organizao e permite localizar os problemas existentes. (Simon, 1965

apud PEREIRA et al.2007) A fase de concepo permite a criao, desenvolvimento e
anlise dos caminhos de ao. Ocorre a construo e anlise de alternativas disponveis,
bem como a seleo da alternativa ou do curso de ao entre as possveis. Por fim, a fase
de implantao, em que a alternativa escolhida colocada em prtica e os resultados
podem ser observados. (Simon, 1965 apud PEREIRA et al.2007) A figura 6 Processo
decisrio demonstra esse caminho.
Figura 6 Processo decisrio
Fonte: Adaptado de a partir de PEREIRA et al.(2007).
Nesse sentido, o executivo poder utilizar a tecnologia para auxili-lo na tomada da
deciso. Em cada uma das fases a tecnologia pode auxiliar com o oferecimento de
informaes, anlises de cenrios ou tratamento de dados existentes. Cabendo ao
executivo desenvolver suas habilidades de tratamento com os aparatos tecnolgicos para
aproveitar seus benefcios no decorrer do processo decisrio. O artigo de Pereira et al.
(2007) que faz parte da bibliografia da disciplina ir aprofundar as questes relativas
aplicabilidade da tecnologia em cada estgio da tomada de deciso.

AS REAS FUNCIONAIS DAS ORGANIZAES

As funes funcionais so um conjunto de atividades que se relacionam e se orientam na
direo de um objetivo comum. As funes so agrupadas pela similaridade das atividades
desenvolvidas. A escolha pelas reas funcionais implica na especializao do trabalho e
costuma vir acompanhada de um plano de carreira que privilegia o desenvolvimento dentro
das funes. Embora apresente algumas desvantagens, esse o modelo encontrado mais
comumente nas organizaes. Na sua estrutura mais comum, as reas funcionais
costumam ser: operaes, marketing, finanas, logstica e recursos humanos. A rea de
produo pode ser subdividida em: produo, manuteno e utilidades. A rea de
marketing em: vendas, promoo, pesquisa e assistncia tcnica, a rea de finanas em:
administrao financeira, crdito, tesouraria e contabilidade. A de logstica em: compras,
armazns e distribuio. E a rea de recursos humanos em: pessoal, servios gerais,
segurana e benefcios. (MAXIMIANO, 2009; CHIAVENATO 2010) A figura 7 reas
funcionais detalha essa estruturao descrita anteriormente.
Figura 7 reas funcionais
Fonte: Maximiano (2009)
Tal forma de organizao permite o agrupamento de grupos de especialistas sob a ordem
de um nico chefe, o que ir garantir o maior aproveitamento das habilidades tcnicas de
cada um. Oferece tambm um ganho em economia de escala e possui uma maior
simplicidade para o aprendizado de novos encarregados pelas tarefas existentes. Por
outro lado, indica uma forte introverso da organizao, que fica organizada com base em
seu ambiente interno. As decises ficam dependentes de uma cpula limitada e as
pessoas ficam bitoladas em suas tarefas, sem a possibilidade de aprender processos
diferentes. Formam-se feudos dentro dos departamentos que atrapalham a comunicao
interdepartamental e comeam a existir conflitos de interesses e objetivos entre eles.
Finalmente, a estrutura fica altamente burocratizada e no consegue se adequar com
facilidade s mudanas ambientais.
Vale reforar que, conforme aponta Gonalves (2000a), a maioria dos processos
relevantes das empresas atravessa as fronteiras das reas funcionais. Com efeito, so
conhecidos como processos interfuncionais, interdepartamentais ou horizontais j que se
desenvolvem em perpendicular estrutura vertical tradicional das organizaes
estruturadas por reas funcionais. Nessa linha, a perspectiva da administrao
organizacional por meio de processos consistir em administrar os elementos e as
ligaes entre os elementos constituintes nos processos, e no departamentos isolados.
As equipes passam a ser constitudas por pessoas de diferentes departamentos, o

principal indicador de desempenho se torna a satisfao do cliente e as informaes so

amplamente divulgadas. Com efeito, os departamentos no so extintos, porm so
administrados de maneira diferente com a insero destas equipes multifuncionais na
cadeia de comando. (MAXIMIANO, 2009) Com isso finalizamos o nosso roteiro de
estudos. Acreditamos ter alcanado o nosso objetivo de revisitar alguns dos conceitos
fundamentais prtica administrativa que, a nosso ver, j poderiam fazer parte do senso
comum. Por conseguinte, adotamos a perspectiva de processo com o intuito ldico de
movimentar o objeto de estudo e coloc-lo numa nova tica de anlise. Se isso realmente
ocorreu, a viso sobre a aplicao destes conceitos no cotidiano das organizaes pode
ter sido um pouco alterada, apesar de no ter havido nenhuma mudana no objeto
(organizao), esse o efeito da paralaxe que apresentamos no incio.

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