PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN

Los principios de la administracin son los criterios necesarios para identificar y

agrupar el trabajo que debe hacerse en la organizacin. Fueron creados por Henry
Fayol. Adems, son necesarios para definir y establecer las relaciones interpersonales
con el fin de hacer cooperativo el trabajo de las personas que la componen. En razn
de ello se determinan las actividades especficas que son necesarias para alcanzar los
objetivos que prev la organizacin y se asignan tareas a los individuos.
Los principios de la administracin son los siguientes: autoridad, delegacin,
responsabilidad, divisin del trabajo, unidad de mando, tramo de control, cadena de
mando, unidad de objetivos, eficiencia y definicin funcional.
Es importante destacar que estos dependen del autor.

Autoridad
La autoridad es el derecho que tiene un jefe para requerir que un subordinado realice
una tarea, con el fin de lograr los objetivos de la organizacin. Se refiere a decidir y a
ejercer el mando. La autoridad puede ser delegada, es decir, se puede transferir ese
derecho a otra persona por un tiempo y/o en una situacin determinada.
La autoridad es de origen legal (significa que es inherente al cargo ocupado) e implica
la posibilidad de sancionar a quien no la respete. Otorga el derecho que tiene el jefe
de dirigir a los subordinados en las tareas y exigirles un desempeo satisfactorio en
funcin de las tareas asignadas.
En la medida en que un jefe sea capaz de hacer valer sus derechos, poseer poder. Si
entendemos al poder como la capacidad de influir sobre el comportamiento del otro de
acuerdo con el propio deseo, se puede decir que la autoridad es "el poder legitimado",
es decir que esta capacidad est amparada por la ley de la organizacin, expresada a
travs de las normativas y del manual de funciones de la organizacin.

Delegacin
La autoridad y el poder pueden ser delegados, es decir que un jefe le puede otorgar a
un subordinado la autoridad necesaria para realizar su tarea.
La delegacin hace posible la organizacin del trabajo, pues se transfiere la posibilidad
de efectuar mayor cantidad u otras tareas a las que habitualmente hace una persona
de acuerdo con una necesidad organizacional. Este es un proceso que se produce en
dos direcciones, ya que debe ser percibida y entendida como til y necesaria tanto por
quien transfiere como por quien recibe esas nuevas responsabilidades. Esto es
importante de destacar pues si quien recibe las nuevas tareas no las valora como
importantes para la consecucin de los objetivos, asumir que slo han "aumentado
su carga de trabajo".
El proceso completo de delegacin implica: a) determinacin de los resultados
esperados; b) asignacin de tareas; c) transferencia de la autoridad para llevar a cabo
esas tareas; d) asignacin y exigencia de la responsabilidad derivada de la ejecucin
de la tarea.

Responsabilidad
La responsabilidad es el deber que tiene una persona de cumplir con las tareas
encomendadas. Es el deber de rendir cuentas a un superior por el trabajo asignado.
La responsabilidad total de un jefe en una tarea determinada no puede ser delegada.
Por tal razn, existe el derecho por parte de ste de pedir rendicin de cuentas a la
persona a quien asign una tarea.
La responsabilidad tambin es un aspecto subjetivo de la persona cuando sta la
asume, es decir, se crea un compromiso personal ante s mismo de cumplir de la
mejor manera sus obligaciones.
Se supone que todas las personas que componen una organizacin tienen
responsabilidad. Lo que ocurre es que hay diferencias segn las jerarquas: a mayor
jerarqua, mayor responsabilidad, pues sus actos (y sus consecuencias) involucran a
mayor cantidad de gente en la organizacin.

Divisin del trabajo

La divisin del trabajo consiste en dividir y agrupar las actividades de una organizacin
para que contribuyan al logro de los objetivos, y es un paso necesario para conformar
la estructura de la organizacin.
La divisin del trabajo tiene por finalidad producir ms y mejor con el mismo esfuerzo.
La especializacin en una funcin, sea tcnica o de direccin, permite adquirir una
habilidad y una seguridad que mejoran el rendimiento; en tanto que el cambio de
ocupacin o de tarea implica un esfuerzo de adaptacin que disminuye el rendimiento.
La separacin de tareas determina que cada individuo se especialice en una tarea o
en un conjunto de tareas especficas, que requieren el desarrollo de determinadas
habilidades, que generan un aprendizaje especfico y que individualiza la accin de
cada especialista.

Unidad de mando
La unidad de mando implica que para la ejecucin de un acto cualquiera, una persona
debe recibir rdenes de un nico jefe. Cada subordinado debe ser responsable ante
un superior.
Este principio tiene dos sentidos: en un sentido clsico -que se ajusta al principio de
Fayol-, un subordinado slo puede tener un nico jefe para evitar las confusin de
rdenes; en un sentido prctico, es necesario que exista una autoridad final que pueda
dirimir y resolver un conflicto provocado por rdenes contradictorias dadas por
distintos jefes subalternos, sin perder tiempo ni recursos econmicos.
Asimismo, la unidad de mando ayuda a organizar mejor el sistema jerrquico y
estructural para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Tramo de control
El tramo de control implica verificar que las actividades se realicen de acuerdo con el
programa establecido. Se aplica a cosas, personas y operaciones. Para ello se debe
establecer el nmero de personas o unidades que puede supervisar un jefe, y el
resultado de esto es la aparicin de los niveles jerrquicos en una organizacin. Para
que el control sea efectivo, debe existir un lmite en el nmero de personas o unidades
a controlar. Se trata de buscar la mejor forma de dividir las tareas y las
responsabilidades.
Este principio tiene mucha importancia en el diseo y la conducta de la organizacin.
Puede influir no slo en la posibilidad del ejercicio del control, sino tambin en la
velocidad de las comunicaciones y la informacin. Un tramo de control reducido
permite una supervisin y un control estrechos y comunicaciones rpidas; en tanto que
un tramo de control amplio exige polticas claras y delegacin para poder alcanzar a
todos.
El tramo ideal, es decir, el mejor nmero para controlar y supervisar, depender de
cada situacin, o sea, del grado de capacitacin que presente el personal, la velocidad
de los cambios en la organizacin, la cantidad de contactos que se pueda tener con el
personal, la claridad de las polticas, las normas y la calidad de la delegacin de la
organizacin. Cuando se pasa el lmite de subordinados que una persona pueda
supervisar eficazmente, se debe delegar.
Hay tres posibles consecuencias de la aplicacin de este principio:
Cuando aumenta la cantidad de dependientes a cargo de un jefe se reducen los
niveles jerrquicos, mejoran las comunicaciones y se dificulta el control.
En cambio, cuando el nmero de dependientes es bajo para cada jefe, crece el
nmero de niveles jerrquicos, lo que dificulta las comunicaciones pero mejora
el control.
En el caso de aplicarse este principio en forma equilibrada, se resuelven los
problemas de comunicacin y control.

Cadena de mando
La cadena de mando es el conjunto interconectado y continuo de relaciones de
dependencia que se extiende desde el mximo nivel de la organizacin hasta su base.
Cada titular de un puesto es responsable ante un superior. Este principio se conecta
con el de autoridad y proporciona a un superior una lnea de mando sobre su
subordinado.
La cadena de mando se refiere a que debe existir una lnea claramen-te definida entre
la autoridad mxima y cada una de las posiciones subordinadas en la estructura de la
organizacin. Segn Henry Fayol, "la va jerrquica es el camino que siguen, pasando
por todos los grados de la jerarqua, las comunicaciones que parten de la autoridad
superior o las que le son dirigidas". En la prctica, este principio tan rgidamente
establecido por Fayol no se cumple, pues impedira que las comunicaciones en las
organizaciones sean dinmicas, rpidas y efectivas.

Unidad de objetivos
La unidad de objetivos implica que en el sistema organizacin cada uno de los
sectores (subsistemas) y de las personas debe contribuir a que se alcancen los
objetivos de la organizacin.
Sin importar el nivel en el que se ubique cada individuo, es muy importante que la
gente conozca cules son los objetivos organizacionales para que ellos guen su
gestin dentro de la organizacin. O, en todo caso, si no est de acuerdo o no
comparte los mismos objetivos, pueda tener la posibilidad de irse de ella.
Fayol denomina a este principio como el de "subordinacin del inters particular al
inters general" y afirma que "en cualquier grupo, el inters de ste debe
sobreponerse al inters de los individuos. Cuando ambos son diferentes, es funcin de
la administracin conciliarlos. El inters de una persona no debe prevalecer sobre el
inters de la organizacin".

Eficiencia
Los objetivos organizacionales deben alcanzarse con el mnimo de costos y
consecuencias no deseadas. Es decir que la eficiencia es alcanzar los mejores
resultados al menor costo posible. Desde esta perspectiva, no implica necesariamente
alcanzar el ptimo resultado, puesto que ello puede acarrear un aumento de costos
que no lo justifique. Por eso, la eficiencia supone la mejor utilizacin de los recursos
disponibles en la organizacin.
En la terminologa de uso industrial, existen conceptos asociados al de eficiencia, o
que constituyen acepciones ms restringidas de sta.
Rendimiento es la eficiencia del recurso mquina (maquinaria que se utiliza
para la transformacin de insumos en productos).
Aprovechamiento es la eficiencia del recurso materia prima (insumos para la
fabricacin de productos).
Eficiencia suele utilizarse para denotar la del recurso mano de obra (operarios
y/o empleados).
De todos modos, tngase la definicin planteada como vlida para cualquiera de estas
situaciones.

Definicin funcional
El principio de definicin funcional exige que cada rea, departamento, divisin y
puesto de trabajo sea definido de manera clara en relacin con las actividades que
debe realizar, el grado de delegacin y las relaciones de autoridad establecidas. La
consecuencia ser que se debern diferenciar las distintas funciones y tendrn que ser
divididas hasta el grado exigido por el desarrollo y el crecimiento de la organizacin.
Este proceso se denomina funcionalizacin. Es necesario que se reserve un lugar
especfico para cada persona y que cada persona est en el lugar que le ha sido
asignado, es decir, que ocupe el puesto ms conveniente.

Frustracin (Conceptos)
Se presenta sta cuando una barrera se interpone entre el organismo y sus objetivos.
Es algo que deseamos pero exceden nuestras posibilidades.
Es el resultado de la imposibilidad de alcanzar una preciada meta en virtud del bloqueo de una motivacin.
Estado de vaco o anhelo
Cuando hay un impulso, un deseo y la persona no es capaz de satisfacerlo
'Administracin de recursos humanos'
Frustracin cuando deseas aprender algo pero por ms que lo intentes no entiendes.
2.1 MOTIVACIN, CONFLICTO Y FRUSTRACIN
Estructura de las Reacciones a la Frustracin
Agresin
Evasin
Agresin
Estado emocional que consiste en sentimientos de odio y deseos de daar a otra persona, animal u objeto. La
agresin es cualquier forma de conducta que pretende herir fsica y/o psicolgicamente a alguien. Un ejemplo
muy comn de agresin es cuando nos sentimos mal por algo y actuamos de manera insultante hacia una
persona.
Evasin
Evitar un peligro o problema, fugarse.
Regresin
Mecanismo de defensa que consiste en regresar a perodos anteriores del desarrollo o a comportamientos
antiguos, que eran ms satisfactorios. Es cuando reaccionamos como nios a diversos problemas que se nos
presenten.
Aislamiento
Retirar trato y comunicacin de la gente.
Racionalizacin
Organizacin racional de algo para obtener un mejor rendimiento
Resignacin
Sumisin a la suerte o a la voluntad de otro
Proyeccin
Se dice que en 60% de nuestro comportamiento nos estamos proyectando en cuanto a nuestros sentimientos
valores, ideas, etc.
Sublimacin
Engrandecer, exaltar, ensalzar o poner en altura.
Identificacin
Se identifican, intentan buscar un modelo de persona al cual poder imitar y con cual se sienten a gusto.

CONCEPTO Y PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION

La organizacin es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos
personas o ms, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o
una serie de metas comunes. Segn esta definicin, las empresas productoras y de
servicios son organizaciones, como tambin lo son escuelas, hospitales, iglesias,
unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de polica y los organismos de
los gobiernos locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades
de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con
sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en
organizaciones no lucrativas).

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION.
El propsito de la organizacin: El propsito de la organizacin es ayudar a lograr que
los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organizacional.
Principio de la unidad de objetivos
La estructura de una organizacin es eficaz si le permite al personal contribuir a los
objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organizacional. Una organizacin es
eficiente si est estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con
un mnimo de consecuencias o costos no deseados.
Causa de la organizacin: La causa bsica de la estructura organizacional es la
limitacin del tramo de la administracin. Si no existiera esa limitacin, una empresa
no organizada podra tener un solo gerente.
Principio del tramo de administracin
En cada posicin administrativa existe un lmite al nmero de personas que pueden
manejar con eficacia una persona, pero el nmero exacto depende de la repercusin
de diversas variables subyacentes.
La estructura de la organizacin: autoridad: La autoridad es el adhesivo de la
estructura de la organizacin, el vnculo que la hace posible, los medios mediante los
cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un administrador y
se puede fomentar la coordinacin de las unidades organizacionales. Es la
herramienta con la que el administrador est en posibilidad de ejercer su
discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeo individual. Algunos de los
principios ms tiles de la organizacin estn relacionados con la autoridad.
Principio escolar
Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto administrativo ms alto de
una empresa cada puesto subordinado, ms clara ser la responsabilidad para tomar
decisiones y ms eficaz la comunicacin organizacional.

Principio de delegacin por resultados esperados

La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para
asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados.
Principio del carcter absoluto de la responsabilidad
La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implcita en la autoridad
delegada, ni debe ser menor.
Principio de unidad de mundo
Mientras ms completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior,
menor ser el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensacin de
responsabilidad personal por los resultados.

Principio de nivel de autoridad

El mantenimiento de la delegacin requiere que las decisiones propias de la autoridad
de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas
ascender por la estructura de la organizacin.
La estructura organizacional: actividades departamental izadas: La organizacin
incluye el diseo de una estructura departamental. Aunque hay varios principios en
esta rea uno de ellos es de gran importancia.
Principio de la definicin fundamental
Mientras ms clara sea la definicin de un puesto o un departamento sobre los
resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organizacin delega
y la comprensin de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la
persona responsable podr contribuir en forma ms adecuada al logro de los objetivos
de la empresa.
El proceso de organizacin: Los diversos principios de delegacin de la autoridad y de
la departamentalizacin son verdades fundamentales del proceso organizacional. Se
relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los
agrupamientos de actividades. Existen otros principios que se refieren al proceso de
organizar, a travs de cuya aplicacin los gerentes obtienen un sentido de proporcin
o una medida del proceso total de la organizacin.

Principio del equilibrio

En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicacin de los principios o
tcnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para
cumplir los objetivos de la empresa.
El principio del equilibrio es comn a todas las reas de las ciencias y a todas las
funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administracin se

deben equilibrar con las ineficacias de largas lneas de comunicacin. Las prdidas
ocasionadas por el mando mltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes
de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos
de "stall" y de servicios. Los ahorros de la especializacin funcional en la
departamentalizacin se deben equilibrar con las ventajas de establecer
departamentos responsables de utilidades, semi independientes por el conducto o por
territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicacin de la teora de la administracin
depende de la situacin especfica.

Principio de flexibilidad
Mientras ms increbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una
organizacin, mejor podr sta cumplir con su propsito. En cada estructura se deben
incorporar procedimientos y tcnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda
empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como
interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al
cambio, procedimientos demasiado complicados o lneas departamentales demasiado
rgidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios
econmicos, tcnicos, biolgicos, polticos y sociales.

Principio de facilitacin del liderazgo

Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes
se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructure organizacional
contribuya a crear una situacin en la que el administrador pueda dirigir con mayor
eficacia. En este sentido, la organizacin es una tcnica para fomentar el liderazgo. Si
la asignacin de autoridad y los arreglos estructurales crean una situacin en la que
exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como lderes
y en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuracin organizacional
habr cumplido una tarea esencial.