Aula 06 - Gestão Por Projetos

Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de
Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios

Prof. Carlos Xavier Aula 06
AULA 06: Gesto de Projetos.

SUMRIO
1. Palavras iniciais.
2. Gesto de projetos.
2.1. O mtodo PERT/CPM.
2.2. O mtodo de Kepner e Tregoe aplicado aos projetos.
3. Questes comentadas.
4. Lista de questes.
5. Gabarito.
6. Referncia principal.
PGINA
1
3
22
27
29
106
154
154
Observao importante:
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1. Palavras iniciais.
Oi pessoal!
Hoje estudaremos a administrao dos projetos na organizao. Voc
deve ter em mente que estes ltimos so esforos temporrios que geram
resultados exclusivos. Ou seja, possvel criarmos um projeto para um carro
novo, uma nova rea de marketing na empresa, etc.
A base para nossos estudos o Guia PMBOK - 4 Edio. Como
impossvel fazer uma aula de poucas pginas que aborde todos os aspectos de
um guia com mais de 300 pginas, a nica soluo para responder todas as
questes possveis sobre o assunto adquirir e estudar o guia por completo,
se voc achar que este deve ser o seu foco.
Com esta ideia bsica em mente, a aula vai abordar os assuntos
mais comuns em concursos sobre o gerenciamento de projetos.
No final da aula veremos dezenas de questes de diferentes bancas
sobre todo o assunto abordado.
Um abrao e bons estudos!
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2. Gesto de projetos.
Em primeiro lugar, importante que voc saiba definir o que um
projeto e quais as suas caractersticas.
Neste sentido, vamos definir projeto como um esforo temporrio
feito para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Notem que
ele temporrio, ou seja, tem incio e fim. Alm disso, ele busca como
consequncia a criao de um produto, servio ou resultado especfico.
Saiba
diferenci-los
dos
processos:
estes
ltimos
representam
sequncias de atividades exercidas de maneira rotineira, transformando

insumos em produtos, servios e resultados a partir de um determinado
processamento.
Assim, em uma fbrica de copos de vidro, um importante processo
o processo de produo, que transforma matria prima em um produto
acabado. Trata-se de uma atividade comum e rotineira dentro da organizao,
que pode ser programada para se obter o mximo de eficincia. Caso esta
mesma fbrica desejasse iniciar a produo de um novo modelo de copo de
vidro apropriado para cervejas especiais, por exemplo, ela precisaria elaborar
um projeto para isso, envolvendo aspectos como: design, linha de fabricao,
materiais primas a serem utilizadas, estudo do mercado, etc. Este projeto
estaria
pronto
quando
todos
os
detalhes
do
novo
copo
estivessem
estabelecidos. A seria possvel se tomar a deciso quanto a fazer com que o

resultado do projeto (o novo copo) fosse transformado em parte do processo
de produo desta indstria.
Como vimos no nosso exemplo, um projeto envolve, acima de tudo,
um esforo temporrio para produzir algo especfico como consequncia de sua
existncia. Alm disso, os projetos podem existir nos diferentes nveis
organizacionais, envolvendo um nmero de pessoas amplamente varivel,
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desde apenas um indivduo at um grande grupo multidisciplinar. Em sua
essncia,
eles
buscam criar
produtos, capacidades
ou
resultados
exclusivos ao seu final, uma vez que se o resultado j estivesse disponveis

no seria necessria a elaborao de um projeto!
So vrias as situaes que servem como base para a autorizao de
um novo projeto na organizao. Eles costumam se iniciar como consequncia
de uma das seguintes situaes:
Nova demanda de mercado;
Oportunidades ou necessidades emergentes;
Solicitao de um cliente;
Avano tecnolgico;
Requisito legal;
Adaptao ao ambiente;
Etc.
Voc deve ter em conta ainda que os projetos se desenvolvem dentro

de determinado prazo, necessitando de recursos para serem desenvolvidos.
Assim,
cronogramas
oramentos
so
instrumentais
bsicos
para
planejamento de um projeto. Devo reforar ainda que os projetos buscam

realizar determinado trabalho especfico, chegando a um resultado final, ou
seja, eles possuem um escopo. Em conjunto esses pontos representam as
restries que o projeto encontra (tempo, custos e escopo), j que ele precisa
concretizar algo, dentro de um prazo e com base em determinados recursos
disponveis.
Em
resumo,
os
projetos
possuem
as
seguintes
caractersticas
principais:
So temporrios;
Envolvem pessoas;
So planejados;
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Resultam em produtos, servios, capacidades ou resultados

exclusivos (tudo isso, daqui para frente ser chamado apenas
de produto);
Seus produtos finais podem servir como base para a instituio

de novos processos ou para a modificao dos processos na
organizao;
So gerenciados com base em diferentes processos;
So restringidos por conta do:

o Tempo
o Recursos
o Escopo.
Para que voc entenda melhor este assunto, veja alguns exemplos de
projetos:
Desenvolvimento de novos procedimentos de atendimento;
Melhoria no design de produtos;
Introduo de novos produtos e servios no mercado;
Construo de uma ponte;
Desenvolvimento de um software;
Preparar-se para um concurso especfico;
Etc.
entendi
que
so
os
projetos,
mas
que
gerenciamento ou gesto de projetos, Prof. Carlos?

- R.: Trata-se da aplicao de tcnicas, ferramentas, conhecimentos e
habilidades sobre os projetos e seus processos inerentes para que o projeto
possa ser executado da forma correta, atingindo seus objetivos.
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Prof.
Carlos
Xavier,
como
uso
de
modelos
de
gerenciamento de projetos impacta a organizao?

- R.: A adoo de modelos de gerenciamento de projetos possibilita
um aumento da previsibilidade dos resultados, ou seja, de sua maturidade.
Isto traz como vantagens:
Diminuio de custos
Otimizao de recursos
Prazos mais previsveis
Maior produtividade
Alm disso, como a organizao pode ter diferentes projetos sendo

executados ao mesmo tempo, importante que se perceba como eles podem
ser agregados para fins de gerenciamento. Neste sentido, as possibilidades so
as seguintes:
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Os projetos correlatos podero constituir um programa. O programa

seria algo mais amplo, incluindo vrios projetos que se complementam de
alguma forma. O seu escopo mais amplo do que o de um simples projeto,
buscando gerar benefcios mais significantes. Vrios programas, por sua vez,
quando considerados em conjunto, podem formar portflios. Tais portflios
esto relacionados questes organizacionais ainda mais amplas, ajudando a
atingir objetivos estratgicos da organizao!
Voltando ao nvel mais bsico, o da gesto de projetos, dois

elementos so fundamentais para que ela possa ser executada dentro da
organizao: o PMO e o PMP, e voc deve saber o que so cada um deles
para o seu concurso:
PMO
(Project
gerenciamento
de
Management
projetos
Office)
de
uma
escritrio
organizao.
de
Sua
responsabilidade pode variar desde o fornecimento de funes

de suporte at o gerenciamento direto de um projeto. Sua
instalao passa pela mudana de paradigmas da organizao
visando fazer com que ela esteja mais adaptada gesto por
projetos. Isso inclui at mesmo a sua estruturao com base
matricial ou por projetos. O PMO tipicamente serve para dar
suporte aos gerentes de projetos, coordenar a comunicao
entre
os
vrios
projetos
para
que
eles
trabalhem
integradamente, identificar e desenvolver metodologias a ser

aplicadas, monitorar a conformidade dos projetos com as regras
estabelecidas
pela
organizao,
gerenciar
os
recursos
compartilhados, etc.
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O PMP (Project Management Professional) o profissional de

gerenciamento de projetos, ou seja, o gerente do projeto. Ele
gerencia as restries dos projetos individuais, controlando os
recursos disponveis (oramento, cronograma, etc.) para atingir
os
objetivos
especficos
responsabilidade.
gerenciamento
de
Ele
do
projeto
que
est
deve
ter
conhecimento
projetos,
ser
capaz
de
sob
sua
sobre
aplicar
este
conhecimento para obter desempenho e ter capacidade de

orientar, gerenciar e liderar o seu pessoal para que todos
estejam engajados com o projeto, mesmo considerando suas
restries.
- Carlos, O fato de operar por projetos influencia a estrutura

organizacional?
- R.: Sim!!! A estrutura organizacional tradicional (a funcional) passa
a ser cada vez mais substituda por uma estrutura matricial ou por uma
estrutura por projetos. A estrutura por projetos a mais radical: substitui
completamente as funes organizacionais por gerncias de projetos. As
estruturas matriciais misturam aspectos da estrutura funcional com a estrutura
por projetos, podendo dar maior nfase a um ou outro tipo de estrutura - o
que constitui as matrizes fracas, balanceadas ou fortes.
Sobre este assunto, o Guia PMBOK apresenta uma interessante tabela
sobre a diferena entre cada uma dessas estruturas - em lngua inglesa. Tratase de uma forma fcil de memorizar essas caractersticas caso elas sejam
cobradas em seu concurso! A seguir, apresento a referida tabela, adaptada por
mim para o Portugus:
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Estrutura
Funcional
Matriz
Projetizada
Caractersticas
Matriz
Matriz
Matriz
do projeto:
fraca
balanceada
forte
Limitada
Baixa
Autoridade
do
Pouca ou
gerente
de
nenhuma
Disponibilidade
Pouca ou
de recursos
nenhuma
moderada
Moderada Alta quase

alta
total
projeto
Limitada
Quem controla
Gerente
Gerente
o oramento
funcional
funcional
Baixa
Moderada Alta quase
moderada
alta
total
Misto
Gerente
Gerente do
do
projeto
projeto
Papel
do
Meio
Meio
Tempo
Tempo
Tempo
gerente
de
perodo
perodo
integral
integral
integral
Meio
Meio
Tempo
Tempo
Tempo
perodo
perodo
integral
integral
integral
projeto
Pessoal
administrativo
do
gerenciamento
do projeto.
Fonte: adaptado do Guia PMBOK - 4 Edio.
Agora que voc j entende os conceitos elementares, precisa saber

que existem diversas etapas na elaborao e anlise de um projeto. Por serem
temporrios, os projetos possuem incio, meio e fim. Na verdade, segundo o
Guia PMBOK, o ciclo de vida do projeto pode ser estruturado nas seguintes
etapas (DECORE isso!):
1. Inicio do projeto;
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2. Organizao e preparao do projeto;
3. Execuo dos trabalhos do projeto;
4. Encerramento do projeto.
importante que voc saiba que, em cada uma dessas etapas,
algumas variveis se comportam de maneira distinta.
No incio do projeto, os custos e o nvel de uso do pessoal so
relativamente baixos, uma vez que ainda no h atividades sendo executadas.
Conforme o projeto avana e comea a ser organizado e preparado, mais
pessoas
recursos
so
envolvidos, atingindo
um
pice
na
execuo
propriamente dita. Aps a execuo, quando os produtos do projeto so

entregues, inicia-se o fechamento ou encerramento do projeto. Nesta ltima
etapa, o uso de recursos e pessoal cai drasticamente, pois as atividades
propriamente ditas j foram executadas. Sobre este assunto, vejam o grfico
apresentado pelo prprio Guia PMBOK 4 Edio:
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Alm de possuir custos e uso de pessoal varivel em funo da etapa
do projeto, o custo das mudanas, a incerteza, o risco e a influncia dos
stakeholders so variveis ao longo do tempo.
- Vamos pensar sobre isso em um exemplo prtico:
Imagine que voc tenha o projeto de reformar a sua casa. Se voc
deseja modificar este projeto, o custo da mudana ser baixo logo no inicio basta pagar um pouco mais a um arquiteto para refazer o projeto arquitetnico
da reforma. Se, ao contrrio disso, voc deixa a reforma comear, os pedreiros
quebram paredes, o encanador realoca as tubulaes, etc., e depois voc
muda de ideia, resolvendo mudar o projeto, os custos sero bem mais altos!
Voc no poder mais recuperar todo o dinheiro que foi gasto! Alm disso,
ser preciso mais um projeto arquitetnico, mais material de construo, mais
horas de trabalho, etc.
Percebe-se, assim, que o custo das mudanas sobe ao longo do
tempo, conforme o projeto vai sendo executado!
A incerteza, o risco e o nvel de influncia dos stakeholders, por sua
vez, so decrescentes com o passar do tempo!
Voltemos ao exemplo de sua casa em reforma... conforme a reforma
vai sendo executada e o trabalho vai ficando pronto, voc comea a ter certeza
se foi uma boa ideia (ou no) fazer a reforma. H menos incertezas sobre
como as coisas vo ficar, como vo ser executadas, etc. Alm disso, o nvel de
influncia dos interessados vai caindo: se o seu cnjuge pensava em ter um
piso diferente, depois de instalado o novo piso que voc escolheu fica mais
difcil seu cnjuge exercer influncia... se o encanador pensava em lhe
convencer a usar determinada marca de tubulaes, depois de tudo pronto fica
mais difcil ele lhe influenciar...
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Percebeu como essas variveis se comportam ao longo do tempo?
Veja o grfico apresentado pelo Guia PMBOK sobre este assunto:
Prof.
Carlos
Xavier,
voc
falou
em
influncia
dos
stakeholders... o que isso?

- R.: Stakeholders so todos os interessados, pessoal! So todos
aqueles que detm algum interesse! No caso dos projetos, so os
indivduos e organizaes interessados e afetados pelo projeto, como o
gerente do projeto, os clientes, o governo, os patrocinadores, o
acionista, a sociedade, os membros da equipe do projeto, etc.
No caso dos projetos, o PMBOK 4 Edio esclarece que os
stakeholders de um projeto incluem:
Clientes/usurios;
Patrocinador;
Gerentes de portflios/comit de anlise de portflios;
Gerentes de programas;
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Escritrio de projetos;
Gerentes de projetos;
Equipe do projeto;
Gerentes funcionais;
Gerenciamento de operaes;
Fornecedores, parceiros comerciais e vendedores.
Bem... J falamos das etapas dos projetos e de como algumas

variveis se relacionam com as mesmas. Alm disso, o projeto pode ser
decomposto em diferentes fases, especificas a cada projeto. Imagine que a
reforma da sua casa inclui as fases de (exemplo):
1. Reforma da cozinha
2. Reforma da sala
3. Reforma dos quartos
4. Reformas dos banheiros
Neste sentido, importante que voc saiba como estas fases podem
se relacionar entre si, para que o projeto possa ser melhor estruturado. O Guia
PMBOK estabelece que essa relao pode ser de trs tipos bsicos: 1) relao
sequencial; 2) relao sobreposta; 3) relao iterativa. Vamos ver o que so
cada uma delas:
A relao sequencial aquela na qual uma fase s se inicia

quando a fase anterior estiver terminada. Trata-se de uma
forma de reduzir incertezas no gerenciamento de projetos, mas
que acaba com a possibilidade de reduzir o cronograma. como
se, na reforma da sua casa, voc estabelecesse que a reforma
dos quartos s ser feita quando a reforma da sala estiver
completa, e assim sucessivamente.
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A relao sobreposta estabelece que uma fase tenha inicio antes

da fase anterior acabar. como se a reforma dos quartos
devesse comear antes da reforma da sala terminar, no
exemplo que estamos usando. uma forma de comprimir o
cronograma de execuo chamada de paralelismo, que pode
reduzir o tempo de execuo. Apesar disso, ela pode aumentar
o risco e resultar em retrabalho caso uma fase subsequente
progrida antes que informaes precisas sejam disponibilizadas
pela fase anterior (Guia PMBOK 4 Ed.)
A relao iterativa, por sua vez, aquela na qual apenas uma

fase est devidamente planejada. O planejamento das fases
seguintes feito medida que o trabalho avana e que so
feitas as entregas da fase atual. uma tcnica que deve ser
utilizada quando o ambiente muito incerto, indefinido ou passa
por rpidas transformaes. Apesar de facilitar o trabalho sob
estas condies, a relao iterativa entre as fases do projeto
dificulta o planejamento de longo prazo para o projeto. Assim,
possvel
que
os
membros
da
equipe
tenham
que
ficar
disponveis por muito tempo aumentando os custos e o uso de

pessoal. O guia PMBOK afirma ainda que nesses casos, o
escopo gerenciado por entregas contnuas de incrementos do
produto e priorizao dos requisitos para minimizar riscos do
projeto e maximizar o valor comercial do produto.
Agora que voc j entende muito bem as etapas do ciclo de vida de

um projeto e como ele pode ser dividido em fases que se conectam para sua
melhor gesto, fundamental ter em mente tambm que diferentes
processos acontecem no gerenciamento de projetos. Os processos que
acontecem esto relacionados a questes como planejamento, execuo de
atividades, controle, etc. Na verdade, so cinco os grupos de processos no
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gerenciamento de projetos segundo o Guia PMBOK 4 Edio. Recomendo que
vocs memorizem claramente cada um deles, por isso transcrevo
exatamente como est no referido Guia:
1. Grupo de processos de iniciao. So os processos
realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase
de
um
projeto
existente
atravs
da
obteno
de
autorizao para iniciar o projeto ou a fase;

2. Grupo de processos de planejamento. Os processos
realizados para definir o escopo do projeto, refinar os
objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para
alcanar os objetivos para os quais o projeto foi criado;
3. Grupo
de
processos
de
execuo.
Os
processos
realizados para executar o trabalho definido no plano de

gerenciamento
do
projeto
para
satisfazer
as
especificaes do mesmo;
4. Grupo de processos de monitoramento e controle.
Os processos necessrios para acompanhar, revisar e
regular
progresso
desempenho
do
projeto,
identificar todas as reas nas quais sero necessrias

mudanas
no
plano
iniciar
as
mudanas
correspondentes;
5. Grupo de processos de encerramento. Os processos
executados para finalizar todas as atividades de todos os
grupos de processos, visando encerrar formalmente o
projeto ou a fase.
- Prof. Carlos, help! Agora misturou tudo... existem etapas do

ciclo de vida do projeto e grupos de processos com o mesmo nome...
so a mesma coisa?
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- R.: NO PESSOAL! Os grupos de processos NO so fases ou
etapas do projeto! Apesar de os nomes serem parecidos, voc deve entender
que as etapas representam o ciclo de vida do projeto, com incio, meio e fim (4
etapas). Os grupos de processos (5 grupos) se repetem ao longo das vrias
fases estabelecidas para o seu projeto. Assim, no projeto como um todo,
haver a execuo dos diferentes processos, em diferentes grupos, ao longo
de todo o projeto! No tem mistrio aqui, voc tem mesmo que
memorizar!
Na verdade, o PMBOK 4 Edio (a mais recente traduzida para o
portugus), afirma que so 42 os processos que se organizam dentro desses
cinco grupos. Alm disso, eles se organizam tambm com base em diferentes
reas do conhecimento no gerenciamento de projetos. As reas so as
seguintes:
4. Gerenciamento da integrao do projeto: incluindo as
atividades e os processos utilizados para integrar os
processos e suas atividades, incluindo sua identificao,
definio, combinao, unificao e coordenao.
5. Gerenciamento do escopo do projeto: est ligado aos
processos que estabelecem quais os trabalhos que sero
realizados no projeto, para que apenas os esforos
necessrios para concluir o projeto com sucesso sejam
empreendidos,
evitando
desperdcios.
Busca
definir
claramente o que est dentro do projeto, para que

atividades
estranhas
no
sejam
includas.
Inclui
os
processos de: coletar os requisitos; definir o escopo; criar

a EAP; verificar o escopo; controlar o escopo. Dentre os
processos citados, o mais importante para concursos o
de criar a EAP, ou Estrutura Analtica do Projeto, que
significa a subdiviso do escopo (trabalho e entregas) do
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projeto em componentes menores para um gerenciamento
mais fcil.
6. Gerenciamento do tempo do projeto: inclui os processos
ligados ao uso de recursos (inclusive tempo), definio
de suas atividades, sua durao e sequncia, alm do
estabelecimento de cronogramas. Serve essencialmente
para que o projeto possa ser gerenciado de modo a
acabar pontualmente.
7. Gerenciamento dos custos do projeto: trata-se da rea
de conhecimento ligadas estimativa e controle de
custos, alm da determinao do oramento do projeto. A
ideia aqui que o projeto possa ser encerrado dentro do
oramento aprovado.
8. Gerenciamento da qualidade do projeto: esta rea do
conhecimento
executado
busca
com
fazer
com
qualidade
que
prevista,
projeto
seja
incluindo
planejamento, garantia e controle da qualidade. Segundo

o Guia PMBOK 4 Ed. o gerenciamento da qualidade do
projeto inclui os processos e as atividades da organizao
executora que determinam as polticas de qualidade, os
objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto
satisfaa s necessidades para as quais foi empreendido.
9. Gerenciamento dos recursos humanos do projeto: a
rea do conhecimento ligada ao gerenciamento das
pessoas que fazem parte da equipe do projeto, seus
papeis
responsabilidades.
Incluem
processos
de
desenvolver o plano de RH, mobilizar, desenvolver e

gerenciar a equipe do projeto.
10.
Gerenciamento
das
comunicaes
do
projeto:
segundo o guia PMBOK 4 Ed. Aqui se incluem os

processos necessrios para assegurar que as informaes
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do
projeto
sejam
geradas,
coletadas,
distribudas,
armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira

oportuna e apropriada. Inclui os processos de identificar
as partes interessadas (stakeholers), que acontece na
iniciao
para
que
se
identifiquem
claramente
as
expectativas de cada sobre o projeto, para que as

comunicaes possam ser feitas posteriormente, em
busca de sua satisfao e da aceitao das entregas do
projeto; planejar as comunicaes; distribuir informaes;
gerenciar as expectativas das partes interessadas; e
reportar o desempenho.
11.
Gerenciamento
gerenciamento
dos
dos
do
riscos
eventos
projeto:
que
possam
est
ao
acontecer
durante o projeto, maximizando a probabilidade e o

impacto
de
probabilidade
eventos
e
positivos
impacto
dos
minimizando
eventos
negativos.
Segundo o PMBOK 4 Ed., inclui os processos de

planejamento, identificao, anlise, planejamento de
respostas, monitoramento e controle dos riscos de um
projeto.
Os
processos
envolvidos
so:
planejar
gerenciamento de riscos; identificar os riscos; realizar a

anlise
qualitativa
dos
riscos;
realizar
anlise
quantitativa dos riscos; planejar as respostas aos riscos;

monitorar e controlar os riscos.
12.
Gerenciamento das aquisies do projeto: a rea de
conhecimento que lida com as compras de produtos,

servios ou resultados externos pelo projeto e sua equipe.
Abrange os contratos, as mudanas necessrias para os
contratos serem operacionalizados, e os pedidos de
compra.
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Os
processos
includos
so:
planejar
as
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aquisies;
realizar
as
aquisies;
administrar
as
aquisies; encerrar as aquisies.
- No se assuste! So 9 reas do conhecimento, e o PMBOK comea a

contar a partir do nmero 4 mesmo...
Combinando as reas do conhecimento em gerenciamento de projetos
com os grupos de processos relacionados ao mesmo tema, o Guia PMBOK 4
Edio apresenta os 42 processos aplicveis ao gerenciamento de projetos.
No Guia, a tabela que organiza este conhecimento est em ingls.
Apresento a mesma em portugus, traduzida por mim para facilitar o seu
estudo.
Esses processos so a base do gerenciamento de projetos pelo
PMBOK, mas sua aplicao pode e deve ser adaptada para as
necessidades e realidades de cada organizao!
Vamos conhecer a tabela da qual estou falando!
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4.1 Desenvolver
o termo de
abertura
do
projeto
Iniciao
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

Execuo
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12.2 Conduzir as aquisies
12.3 Administrar
aquisies
11.6
Monitorar
controlar os riscos
as 12.4 Encerrar as
aquisies
Monitoramento e
Encerramento
Controle
4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento 4.3 Orientar e gerenciar a execuo 4.4
Monitorar
e 4.6 Encerrar o
do projeto
do projeto
controlar o trabalho do projeto ou a fase.
projeto
4.5 Realizar o controle
integrado de mudanas
5.1 Coletar os requisitos
5.4 Verificar o escopo
5.2 Definir o escopo
5.5 Controlar o escopo
5.3 Criar a EAP-estrutura analtica do projeto
6.1 Definir as atividades
6.6
Controlar
o
6.2 Sequenciar as atividades
cronograma
6.3 Estimar os recursos das atividades
6.4 Estimar a durao das atividades
6.5 Desenvolver o cronograma
7.1 Estimar os custos
7.3 Controlar os custos
7.2 Determinar o oramento
8.1 Planejar a qualidade
8.2 Realizar a garantia da qualidade
8.3 Realizar o controle
da qualidade
9.1 Desenvolver o plano de Recursos 9.2 Mobilizar a equipe de projetos
Humanos
9.3 Desenvolver a equipe do projeto
9.4 Gerenciar a equipe do projeto
10.2 Planejar as comunicaes
10.3 Distribuir as informaes
10.5
Reportar
o
10.4 Gerenciar as expectativas dos desempenho
stakeholders
Planejamento
10. Comunicaes 10.1 Identificar

as
partes
interessadas
(stakeholders)
11. Riscos
11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos
11.2 Identificar os riscos;
11.3 Realizar a anlise qualitativa dos riscos
11.4 Realizar a anlise quantitativa dos riscos
11.5 Planejar as respostas aos riscos
12. Aquisies
12.1 Planejar as aquisies
9. RH
8. Qualidade
7. Custos
6. Tempo
5. Escopo
4. Integrao
reas de
Conhecimento


Viu a tabela? Gostou? Imagino que voc queira me perguntar:
- Carlos... vale a pena decorar tudo isso?!
- R.: Na minha opinio vale muito a pena!!! Se voc acha que no
vale a pena, olha as questes no final da aula... ter isso memorizado pode
ajudar a resolver muitas questes sobre gerenciamento de projetos... Devo
alert-los de uma coisa: J saiu no exterior uma 5 Edio do Guia PMBOK
com alguns novos processos na tabela, mas que no devem ser cobrados j
que ele ainda no foi lanado no Brasil com uma verso local. Para o Brasil, a
verso mais recente a que eu lhes apresentei logo acima (a 4 Edio)!
Nas mais de 300 pginas do Guia PMBOK 4 Edio existem diversos
detalhes sobre cada um desses grupos de projetos. No cabe aqui apresentar
em detalhes cada um deles. O essencial para responder maioria das
questes saber em que grupo de processos eles se encontram e relativo
que rea do conhecimento eles so. Este o essencial, por isso trouxe e
traduzi a tabela para vocs!
Gostaria ainda de apresentar para vocs alguns outros conceitos
sobre o gerenciamento de projetos que costumam cair em concursos. Entre
eles chamo a ateno para:
Gerenciamento do valor agregado: uma tcnica que

integra escopo, cronograma e recursos financeiros de um
projeto para que seu progresso e desempenho possam ser
medidos - comparando-se o custo orado com o custo real.
Tcnica Delphi: uma tcnica usada no gerenciamento de

riscos que serve para se buscar um consenso entre especialistas
em
uma
determinada
rea.
Eles
annima,
respondendo
questes
participam
sobre
alguns
de
maneira
pontos
do
projeto. Essas respostas so resumidas e redistribudas para

que os especialistas faam novos comentrios. Este processo
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repetido por algumas rodadas at que seja alcanado um
consenso, reduzindo a parcialidade que decorre da influncia
indevida de algum dos especialistas.
Alm de tudo isso que ns estudamos at agora sobre gerenciamento

de projetos, alguns outros conceitos e tcnicas devem ser destacados para
quem estuda para concursos. Estudaremos um pouco mais nos prximos
tpicos!
2.1. O mtodo PERT/CPM

PERT (Program Evaluation and Review Technique) significa tcnica de
avaliao e reviso de programas, enquanto CPM (Critical Path Metod)
significa mtodo do caminho crtico. Trata-se de duas tcnicas distintas que
surgiram independentemente, mas que hoje em dia se confundem devido
sua base conceitual similar. A principal diferena entre elas que a CPM utiliza
a durao mais provvel de cada atividade, enquanto a PERT utiliza o valor
provvel, ou seja, a mdia ponderada das probabilidades das diferentes
duraes.
De qualquer modo, hoje em dia se costuma falar apenas na tcnica
PERT/CPM.
Os elementos bsicos para entender bem esta tcnica so:
Evento: trata-se de um marco relativo ao incio ou ao fim de

uma determinada atividade. No diagrama, so representadas
por crculos numerados deforma crescente com a direo do
projeto, do incio para o fim. Muitas vezes um evento
representa o final de uma atividade e o incio de outra.
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Atividade: a ao que desloca o trabalho de um evento para
outro. Para sua realizao, ela absorve tempo e recursos em

seu processamento. representada no diagrama por setas que
se orientam do incio do projeto para o fim, mostrando a
sequncia de eventos.
Atividade fantasma: no consome tempo nem recursos.
Apenas
demonstra
relaes
de
interdependncia,
sendo
representada por uma seta pontilhada.

Para que voc entenda melhor, vamos imaginar uma situao na qual
voc inicia seus estudos (evento), realiza os estudos (atividade) e encerra os
estudos (evento). Como isso ficaria em um diagrama do tipo PERT/CPM?
Vejamos:
Onde:
1 - Incio do estudo
2 - Trmino do estudo
E - Atividade de estudo.
lgico que os projetos envolvem uma sequencia de atividades muito

maior, e por isso se torna um pouco mais complexo analisar as redes
PERT/CPM, mas no nada muito difcil no!
No caso de concursos os exemplos utilizados sempre envolvem
poucas atividades, pois se trata apenas de verificar se o candidato sabe ou no
entender o diagrama.
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Veja um exemplo de rede PERT/CPM com um nmero maior de
atividades:
Voltando ao mtodo PERT/CPM... enquanto o PERT um mtodo que

permite o clculo de tempo (e de custos, se for o caso!) a partir de uma
mdia ponderada das estimativas otimista, pessimista e mais provvel quando
existe incerteza em relao s estimativas da atividade, o CPM utiliza valores
determinsticos e considera uma situao de certeza para estabelecer qual a
sequncia de atividades que no possui folga nenhuma no cronograma, de
modo a no atrasar o projeto como um todo.
Em outras palavras, o CPM estabelece o caminho crtico por meio da
sequncia mais longa de atividades em um projeto. Memorize isso!
Para o uso dessas tcnicas, importante que voc saiba que cada
evento tem um momento no tempo mais cedo e outro mais tarde no qual ele
poder acontecer, sendo estabelecidos no prprio diagrama de rede PERT/CPM,
dentro dos crculos que representam os eventos, da seguinte forma:
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Onde:
i = evento i
Ci = Cedo do evento i
Ti = Tarde do evento i.
Os valores cedo e tarde podem ser calculados da seguinte forma:
O cedo de um evento ser a soma do cedo do evento anterior

mais
durao
da
atividade
que
acontece
entre
eles.
Convenciona-se que o cedo da primeira atividade da rede = 0.
O tarde de um evento ser igual ao tarde do evento posterior

menos a durao da atividade posterior. Convenciona-se que o
tarde do ltimo evento igual ao seu cedo.
Alm disso, fundamental saber qual o caminho crtico do projeto

para que se possa estabelecer os tarde de cada evento, j que eles so
calculados a partir do ltimo evento, de trs para frente. Mais ainda: voc tem
que saber sobre o caminho crtico porque ele pode cair na sua prova!
Exemplificando, veja a seguir uma rede PERT/CPM construda para
uma sequncia de atividades. Uma questo de concurso poderia querer que
voc soubesse identificar qual o caminho crtico do projeto a seguir:
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- E ai, voc saberia responder?! Lembre-se: o caminho crtico a

sequncia de atividades mais longa para a consecuo do projeto. Quando ela
for concluda, todo o projeto ser concludo, por isso ela ser o cedo e o tarde
do ltimo evento, ao mesmo tempo. J conseguiu localizar? Se no, eu ajudo:
o caminho crtico do projeto acima A - D - G. Perceba que a atividade A
consome 3 dias (ou horas, minutos, etc.), enquanto a atividade D consome 4
dias e a atividade G consome 4 dias. Nenhuma outra sequencia de atividades
sai do evento inicial (1) para o evento final (5) demorando mais do que 11
dias, que o tempo da sequncia A - D - G.
Ateno, minha gente! possvel haver mais de um caminho
crtico, quando diferentes caminhos na realizao de atividades possuem o
tempo mais longo, ao mesmo tempo!
Ainda sobre este assunto, importante que voc conhea claramente
dois conceitos de folga, o de folga livre e o de folga total:
Folga total: o total de atraso permitido para o incio mais

cedo de uma atividade qualquer sem que isso afete o
cronograma previsto para o projeto como um todo.
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Folga livre: o tempo que uma atividade pode atrasar sem

gerar um atraso na data de incio mais cedo de qualquer outra
atividade do cronograma imediatamente posterior.
Bem, o que vimos sobre PERT/CPM o que voc deve precisar para
responder as questes de concurso que carem sobre este assunto!
Vamos ao prximo tpico desta aula!
2.2. O mtodo de Kepner e Tregoe aplicado aos projetos.

Trata-se de um mtodo simples de apoio tomada de deciso e que
bastante utilizado para a seleo de projetos prioritrios. Ele permite
estabelecer critrios desejveis e critrios obrigatrios para os projetos a
serem considerados. Esses dois grupos so conhecidos tambm como:
Musts: so os deveres/obrigaes. So os requisitos mnimos

para
que
os
projetos
sejam
considerados.
Imagine,
por
exemplo, que voc esteja selecionando projetos de reforma da

sua casa e estabelea como critrios must:
o A reforma dever custar menos de R$50.000 no total
o A reforma dever ser feita em no mximo 3 meses.
Qualquer projeto que custe mais de R$50.000 para ser
executado ou que demore mais de 3 meses simplesmente ser
dispensado!
Wishes: so os critrios desejveis para um determinado

projeto. Imagine que, no mesmo projeto de reforma de sua
casa, voc considere que (exemplo):
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o Quanto maiores os quartos, melhor o projeto (peso 2);
o Quanto maior a rea de jardim, melhor o projeto (peso
1);
o Quanto mais iluminao natural sua casa receber, melhor
o projeto (peso 7).
Com base nesses critrios, voc poder criar uma formula e
ponderar o atendimento de cada um dos projetos aos seus
requisitos wishes, de modo a optar pelo projeto mais adequado
aos seus requisitos!
- isso ai pessoal! Com isso encerramos a parte terica da

aula de hoje. Vamos agora para as questes comentadas.
Um forte abrao!
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3. Questes Comentadas.
1. (FCC/TRF-5/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2012) Um projeto exige coordenao das

atividades, compreendendo momentos de anlise crtica e
de validao das solues, sem com isso inviabilizar o
trabalho
dos
especialistas
envolvidos.
preciso
reconhecer que o projeto

a) processualmente distinto da tomada de deciso.
b) processualmente semelhante a mecanismos no humanos.
c) processualmente avaliado pelos seus erros de previso.
d) um processo individualizado e prospectivo.
e) um processo interativo e coletivo.
Comentrio:
A FCC e seu perfil de questes interpretativas... como eu digo:
todas as bancas esto tendendo a fazer questes feito o Cespe, exigindo do
candidato a capacidade de interpretao!
Vamos ento analisar cada uma das alternativas para identificar
aquela que se relaciona corretamente com o conceito de projeto:
Errado. Em termos conceituais o projeto e a tomada de deciso so
duas coisas distintas, mas em termos processuais (ou seja, o seu processo de
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funcionamento) o seu funcionamento similar, pois a gesto de projetos
tambm exige tomada de decises ao longo do seu funcionamento.
Errado. Essa veio do alm. No tem nada a ver dizer que projetos
possuem processos no humanos...
Errado. Em termos de seus processos, eles so avaliados pelos seus
resultados obtidos,e no pelos erros...
Errado. Os projetos so elaborados e conduzidos por vrias pessoas
em conjunto, por isso no se pode dizer que eles so individualizados.
Certo. Os projetos e sua gesto so caracterizados por vrios
processos que atuam de maneira interativa ao longo de seu funcionamento.
Alm disso, ele no individual, mas sim coletivo!
GABARITO: E.
2. (FCC/
TRF-2
Regio
Analista
Judicirio
rea
Administrativa / 2012) So caractersticas do ciclo de

vida do projeto:
I. Incio do projeto; organizao e preparao; execuo do
trabalho do projeto e encerramento do projeto.
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II. Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem
um valor mximo na fase de execuo e caem na fase de
finalizao do projeto.
III. A influncia das partes interessadas, os riscos e as
incertezas so maiores durante o incio do projeto, reduzindo-se
ao longo de sua vida.
IV. Os custos das mudanas e correes de erros diminuem
conforme o projeto se aproxima do trmino.
correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) II, III e IV.
c) I, II e III.
d) III e IV.
e) I, III e IV.
Comentrio:
Vamos analisar cada uma das afirmativas, sobre o ciclo de vida dos
projetos:
So caractersticas do ciclo de vida do projeto:
I. Incio do projeto; organizao e preparao;

execuo do trabalho do projeto e encerramento do projeto.
Certo. So essas as etapas do ciclo de vida do projeto.
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II. Os nveis de custo e de pessoal so baixos no
incio, atingem um valor mximo na fase de execuo e caem
na fase de finalizao do projeto.
Certo. No incio, o custo e uso de pessoal so baixos, sobem e depois
caem ao final.
III. A influncia das partes interessadas, os riscos e
as incertezas so maiores durante o incio do projeto,
reduzindo-se ao longo de sua vida.
Certo. exatamente isso que acontece!
IV. Os custos das mudanas e correes de erros
diminuem conforme o projeto se aproxima do trmino.
Errado! Os custos de mudanas e correo de erros so menores no
incio do projeto e aumentam conforme o mesmo vai se aproximando do seu
trmino. o contrrio do que a afirmativa disse.
Assim, esto certos os itens I, II e III.
GABARITO: C
3. (FCC/TCE-PR/Analista
de
Controle
rea
Administrativa/2011) O ecossistema de gerenciamento

de projetos est inserido em um contexto mais amplo,
regido pelo gerenciamento de programas e de
a) competncias.
b) atividades.
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c) processos.
d) propostas.
e) portflios.
Comentrio:
A questo buscou confundir o candidato com essa estria de
ecossistema. Ela est falando apenas dos diferentes nveis de gerenciamento
dos projetos. O prprio comando da questo j d a dica, falando em projetos
e programas. A voc teria que se lembrar do seguinte:
Agora s marcar: PORTFOLIOS!

GABARITO: E.
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4. (FCC/TRF
Regio/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2011) Na fase de iniciao de um projeto,

antes de tudo, deve-se
a) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vrios
possveis.
b) definir as atividades necessrias para desenvolvimento do
produto a ser entregue.
c) detalhar o escopo e os requisitos bsicos do projeto.
d) elaborar detalhadamente as informaes sobre o projeto.
e) escolher as pessoas certas para a implantao e avaliao do
projeto.
Comentrio:
A fase de iniciao dos projetos aquela na qual se toma a deciso
sobre o incio do projeto ou fase. A nica alternativa que est de acordo a
letra A.
GABARITO: A.
5. (FCC/TRE-PE/Analista Judicirio - rea Judiciria/2011)

Jos Karisma, gestor de projetos da instituio pblica
ELEGE e sua equipe, traou, em seu plano de gesto
estratgica para o perodo 2011-2013, o projeto Gesto
de Processos com o objetivo de estruturar o Escritrio de
Processos
da
instituio.
Nessa
fase
de
gesto
do
projeto, definiu que est incluso no projeto a definio de
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metodologia de gesto de processos, capacitao da
equipe e a contratao de consultoria especializada para
auxiliar tecnicamente o desenvolvimento dos trabalhos,
facilitando a implantao das etapas de mapeamento e
melhorias, identificao dos itens e medidas de controle e
padronizao dos seus principais processos de trabalho.
Pela metodologia PMBOK (Project Management Body of
Knowledge), esta fase trata do Gerenciamento
a) do Escopo do projeto.
b) da Integrao do projeto.
c) da Qualidade do projeto.
d) dos Riscos do projeto.
e) das Aquisies do projeto.
Comentrio:
Trata-se claramente de atividades relacionadas ao gerenciamento do
escopo do projeto. Vejam s:
Gerenciamento do escopo do projeto: est ligado aos processos

que estabelecem quais os trabalhos que sero realizados no
projeto, para que apenas os esforos necessrios para concluir o
projeto
com
sucesso
sejam
empreendidos,
evitando
desperdcios. Busca definir claramente o que est dentro do

projeto, para que atividades estranhas no sejam includas.
Inclui os processos de: coletar os requisitos; definir o escopo;
criar a EAP; verificar o escopo; controlar o escopo. Dentre os
processos citados, o mais importante para concursos o de
criar a EAP, ou Estrutura Analtica do Projeto, que significa a
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subdiviso do escopo (trabalho e entregas) do projeto em
componentes menores para um gerenciamento mais fcil.
GABARITO: A.
6. (FCC/TCE-AM/Analista de Controle Externo - TI/2012) Os

cinco grupos de processos descritos pelo PMBOK Guide
que so utilizados para organizar e descrever a realizao
do projeto so:
a)
Anlise,
Programao,
Teste,
Implementao
Monitoramento.
b)
Levantamento
Classificao
de
Requisitos, Desenho,
Programao, Teste e Implementao.

c) Levantamento de Requisitos, Projeto, Design, Implementao
e Teste.
d)
Planejamento,
Organizao,
Projeto,
Implementao
Execuo,
Monitoramento
Acompanhamento.
e)
Iniciao,
Planejamento,
Controle e Encerramento.
Comentrio:
Essa tranquila, no ?!
Aqui bastaria que voc tivesse memorizado os cinco grupos de
processos: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e
encerramento.
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GABARITO: E.
7. (FCC/TCE-AM/Analista de Controle Externo - TI/2012)

No PMBOK, os processos Coletar Requisitos e Criar a EAP
fazem parte da rea de Conhecimento em Gerenciamento
a) do Escopo do Projeto.
b) de Integrao do Projeto.
c) de Controle do Projeto.
d) dos Riscos do Projeto.
e) dos Custos do Projeto.
Comentrio:
Ambos os processos mencionados esto na rea de gerenciamento do
escopo do projeto.
Basta memorizar a localizao dos vrios processos em
termos de grupos de processos e reas do conhecimento.

GABARITO: A.

No PMBOK, o processo de Desenvolver o Cronograma o
cerne do grupo de processos de Planejamento. Existem
vrias
ferramentas
cronograma
do
tcnicas
projeto.
Duas
para
dessas
desenvolver
tcnicas
so
semelhantes e permitem calcular a durao do projeto. A

primeira usa a durao mais provvel, enquanto a
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segunda usa o que se chama de valor esperado (ou mdia
ponderada). Trata-se das tcnicas
a) Critical Path Method (CPM) e Technical Calculation Weighted
Average(TCWA).
b)
Network
Critical
Paths
(NCP)
Technical
Calculation
Weighted Average(TCWA).
c) Calculation of Core Activities (CCA) e Network Critical Paths
(NCP).
d) Critical Path Method (CPM) e Program Evaluation and Review
Technique (PERT).
e) Program Evaluation and Review Technique (PERT) e Network
Critical Paths (NCP).
Comentrio:
Pessoal, as tcnicas utilizadas para calcular a durao do projeto so
a PERT e a CPM, conforme mencionado na alternativa D.
GABARITO: D.
9. (FCC/MPE-AP/Analista Ministrial - TI/2012) De acordo

com o PMBoK, a rea de Conhecimento Gerenciamento do
Escopo
do
Projeto
possui os processos: Coletar
os
Requisitos, Definir o Escopo, Verificar o Escopo, Controlar

o Escopo e
a) Sequenciar as Atividades.
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b) Criar a EAP.
c) Desenvolver o Cronograma.
d) Controlar os Custos.
e) Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto.
Comentrio:
Questo simples e decoreba. O candidato precisava ter decorado
todos os processos referentes ao gerenciamento de escopo para perceber que
na lista apresentada pelo comando da questo falta o processo criar a EAP.
GABARITO: B.
10.
(FCC/MPE-AP/Analista Ministerial - TI/2012) O guia
PMBoK um padro global para gerenciamento de

projetos. Em relao ao PMBoK pode-se afirmar que
a) a rea de Conhecimento Gerenciamento de Integrao do
Projeto
possui
os
processos
Sequenciar
as
Atividades
Desenvolver o Cronograma.
b) os grupos de processos do gerenciamento de projetos so
executados apenas no planejamento e organizao do trabalho
do projeto.
c) o Gerenciamento de Custos do Projeto e o Gerenciamento da
Qualidade so duas das nove reas de Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos definidas pelo PMBoK Guide.
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d) o Termo de Abertura do Projeto reconhece e confirma
oficialmente a existncia de um projeto, porm, no autoriza o
gerente
alocar
recursos
ao
projeto.
Isso
feito
posteriormente, aps o levantamento de requisitos.

e) os requisitos so essenciais para estimar os custos do projeto
e precisam ser documentados, analisados e quantificados,
entretanto, no so importantes para o desenvolvimento da
EAP.
Comentrio:
Mais uma questo que o candidato bastava ter decorado a tabela com
os processos de cada grupo x rea do conhecimento.
Analisando cada alternativa:
A) os processos fazem parte do gerenciamento do tempo.
B) so executados durante todo o projeto!
C) CERTO!
D) O termo de abertura j autoriza o incio do funcionamento e
alocao de recursos!
E) O levantamento dos requisitos vem antes da criao da EAP.
GABARITO: C.
11.
(FCC/TJ-RJ/Analista
Sistemas/2012)
Judicirio
Project
Anlise
Management
Body
de
of
Knowledge (PMBoK) um conjunto de prticas em
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gerncia de projetos que divide o ciclo de vida do projeto
em cinco grupos de processos, entre os quais:
a) Monitoramento e Controle, Execuo e Crtica.
b) Iniciao, Crtica e Execuo.
c) Planejamento, Otimizao e Garantia da Qualidade do
Processo.
d) Otimizao, Planejamento e Encerramento.
e) Iniciao, Planejamento e Monitoramento e Controle.
Comentrio:
Mais uma questo que bastava ter decorado os grupos de processos,
para saber que a nica alternativa correta a letra E.
GABARITO: E.
12.
(CESGRANRIO/Petrobras/Analista de Sistemas Junior-
Engenharia de Software/2011) Um gerente de projetos

est sequenciando as atividades de um projeto
Considere a tabela a seguir.
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Qual a sequncia de atividades que define o caminho crtico do

projeto?
a) A, B, C, D, E e F
b) A, B, C, D e F
c) B, C, D, E e F
d) A, B, D e F
e) A, B, C e E
Comentrio:
Como disse durante a aula, o caminho crtico o caminho que no
possui folga - ou seja - o caminho mais longo.
uma questo muito fcil, especialmente depois que se constri o
mapa das atividades e eventos do projeto. Vamos faz-lo:
C
A
1
B
2
E
5
3
6
2
5
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Assim, fica fcil perceber que o caminho mais longo o caminho:
ABCE
GABARITO: E.
13.
-
(CESGRANRIO/Petrobras/Analista de Sistemas Jnior

Engenharia
Analtica
do
de
Software/2011)
Projeto)
um
recurso
EAP
(Estrutura
utilizado
pelos
gerentes de projetos para

a) demonstrar todas as atividades do projeto.
b) definir e organizar o escopo total do projeto.
c)
demonstrar
estrutura
organizacional
das
partes
interessadas (stakeholders) do projeto.

d) demonstrar, de modo detalhado, os custos do projeto.
e) descrever, de forma detalhada, todo o trabalho envolvido na
declarao do escopo do projeto.
Comentrio:
Para que serve a EAP? Para subdividir o escopo do projeto em
trabalhos e entregas (deliverables) mais facilmente gerenciveis.
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A nica alternativa que apresenta uma resposta compatvel a
alternativa B.
Se voc se confundiu com a alternativa A, perceba que a EAP no
busca mostrar todas as atividades do projeto, mas apenas mostrar os
trabalhos (ou atividades) e entregas de forma mais desdobrada de modo a ser
melhor gerenciado. No preciso que a EAP se desdobre em absolutamente
todas as atividades!
GABARITO: B
14.
(CESGRANRIO/Petrobras/Analista
de
Sistemas
Jnior/Engenharia de Software/2011) Em um projeto, a

quantidade
de
tempo
total
que
uma
determinada
atividade pode atrasar sem prejudicar o incio mais cedo

de atividades imediatamente sucessoras denominado
folga
a) livre
b) total
c) parcial
d) integral
e) entre atividades
Comentrio:
A quantidade de tempo de atraso em uma atividade que no gera
atraso em qualquer uma das atividades imediatamente posteriores chamada
de folga livre.
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Apenas para lembrar, o outro conceito, de folga total o tempo de
atraso permitido para o incio mais cedo de uma atividade, sem que isso
atrase o trmino do programa em relao ao cronograma previsto.
GABARITO: A.
15.
- Engenheiro de Software/2011) Um gerente de um

projeto de construo de um grande complexo comercial
tem pouca experincia e est encontrando dificuldades
para medir o desempenho de seu projeto. Ele resolve
solicitar
ajuda
uma
gerente
de
projetos
mais
experiente, que o orienta a utilizar o gerenciamento do

valor agregado, por ser um mtodo de medio de
desempenho que considera as medidas de
a) escopo, custos e qualidade
b) escopo, cronograma e qualidade
c) escopo, cronograma e custos
d) cronograma, custos e recursos humanos
e) cronograma, custos e qualidade
Comentrio:
O gerenciamento do valor agregado uma tcnica que integra
escopo, cronograma e recursos financeiros de um projeto para que seu
progresso e desempenho possam ser medidos - comparando-se o custo orado
com o custo real.
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Assim, a resposta est na alternativa C.
GABARITO: C.
16.
(CESGRANRIO/BNDES/Profissional Bsico - Anlise de
Sistemas - Desenvolvimento) No mbito do PMBOK, a

tcnica a seguir usada no Gerenciamento de Riscos.
Um facilitador circula um questionrio entre os especialistas
para solicitar ideias sobre os riscos de um determinado projeto.
Os especialistas respondem de forma annima. As respostas so
compiladas e distribudas entre os especialistas participantes
para posterior avaliao, sem que o avaliador seja identificado.
Pode levar algumas iteraes at que um consenso geral seja
alcanado.
Como chamada essa tcnica?
a) Anlise SWOT
b) Delphi
c) Brainstorming
d) Anlise de Checklist
e) Anlise Round-trip
Comentrio:
A tcnica Delphi que uma tcnica usada no gerenciamento de
riscos que serve para se buscar um consenso entre especialistas em uma
determinada rea. Eles participam de maneira annima, respondendo questes
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sobre alguns pontos do projeto. Essas respostas so resumidas e redistribudas
para que os especialistas faam novos comentrios. Este processo repetido
por algumas rodadas at que seja alcanado um consenso, reduzindo a
parcialidade que decorre da influncia indevida de algum dos especialistas.
GABARITO: B.
17.
Sistemas - Desenvolvimento) De acordo com a definio

de projeto encontrada no PMBOK, qual das seguintes
situaes se caracteriza como um projeto?
a) Um coordenador de curso analisa pedidos de transferncia.
b)
Um
coordenador
de
curso
analisa
as
avaliaes
dos
professores.
c) Um coordenador de curso elabora o currculo de um novo
curso de graduao.
d) Um professor corrige as provas dos seus alunos.
e) Um professor realiza a chamada dos alunos presentes.
Comentrio:
A primeira coisa a se lembrar : o que um projeto?
Um projeto um esforo temporrio empreendido para a obteno de
um produto ou resultado exclusivo.
Em outras palavras: se for algo rotineiro, que se faz comumente,
contnuo e que leva a um resultado previsvel e j existente, no um projeto!
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Dentre as alternativas apresentadas, a nica que um esforo
temporrio e que leva a um resultado exclusivo a alternativa C.
GABARITO: C.
18.
(CESGRANRIO/Chesf/Profissional de nvel superior
Analista de Sistemas/2012) Em que grupo de processos

de gerenciamento de um projeto o gerente deve envolver
as partes interessadas para aumentar a probabilidade de
que elas fiquem satisfeitas e aceitem as entregas do
projeto?
a) Iniciao
b) Planejamento
c) Execuo
d) Monitorao e Controle
e) Encerramento
Comentrio:
So as atividades da iniciao, que devem incluir os interessados
para definir o que se espera do projeto.
GABARITO: A.
19.
(CESGRANRIO/Petrobras/Tcnico
de
Explorao
de
Petrleo Junior informtica/2012) Na gerncia de um
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projeto, o gerente deve lidar com um conjunto de
restries em trs reas, que so, principalmente, as de
a) Escopo, Tempo e Custo
b) Custo, Controle e Equipe
c) Estratgia, Ttica e Operacional
d) Planejamento, Execuo e Verificao
e) Qualidade, Risco e Retorno
Comentrio:
A questo bem direta, ou o candidato lembra, ou no lembra.
As principais restries em um projeto so: escopo, tempo e custos.
GABARITO: A.
20.
Petrleo
Considere
Junior
a
tabela
de
informtica/2012
e
as
Explorao
-
informaes
de
ADAPTADA)
abaixo
para
responder s trs prximas questes.
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A tabela descreve o conjunto total de tarefas a serem
realizadas
em
um
projeto,
sua
durao
suas
predecessoras.
As duraes apresentadas nessa tabela consideram, por
exemplo, que a tarefa M comea no incio do dia 1 e
termina no fim do dia 5.
O projeto comea no incio do dia 1 e termina no final
do dia 35.
Todos os dias so considerados dias trabalhados.
Qual o caminho crtico no projeto descrito na tabela
acima?
a) MPRTU
b) MPQTU
c) MPRSU
d) MNQSU
e) MQRTU
Comentrio:
Como voc j sabe, o caminho crtico o mais longo da cadeia. Esta
rede PERT/CPM um pouco mais difcil de construir, uma vez que h algumas
atividades fantasma nele, mas nada impossvel!!! Vamos ento constru-la:
10
M
1
Prof. Carlos Xavier
8
U
5
P
2
15
5
S
5
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Percebe-se ento que o caminho mais longo, sem folga, o caminho

MPRTU.
GABARITO: A.
21.
de
Explorao
de
Petrleo Junior informtica/2012 - ADAPTADA) A

margem de atraso total, ou folga total, em dias, da tarefa
Q
a) 0
b) 2
c) 5
d) 10
e) 12
Comentrio:
A folga total o atraso permitido para o incio de uma atividade, sem
que isso afete o cronograma.
Prof. Carlos Xavier
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Neste caso, bastava voc perceber que o caminho crtico possui 30
dias aps o evento 2. Aps este mesmo evento, o caminho pela atividade Q,
possui 18 dias (8 = S ; 5 = U). Assim, mesmo que a atividade Q atrase o seu
incio em 12 dias (30 18), o projeto acabar no prazo.
GABARITO: E.
22.
de
Explorao
de

margem de atraso permitida, ou folga livre, em dias, da
tarefa N
a) 0
b) 2
c) 5
d) 10
e) 12
Comentrio:
A folga livre a data que uma atividade pode comear sem gerar um
atraso na data de incio mais cedo da sua sucessora.
Neste caso, como o caminho crtico possui cinco dias a mais do que
seguindo pela atividade N, ela possui uma folga livre de 5.
GABARITO: C.
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23.
de
Explorao
de
Petrleo Jnior Informtica/2012) A preparao de

uma equipe brasileira para as Olimpadas no Brasil em
2016
a)
configura
um
projeto,
pois
envolve
um
investimento
significativo de tempo e dinheiro, buscando um retorno sobre o

investimento.
b)
configura
um
projeto,
pois
pas
est
investindo
continuamente em um aumento do nmero de medalhas

conquistadas.
c) configura um projeto, pois um esforo temporrio, com um
resultado nico, uma vez que esta equipe no ser igual de
outra Olimpada.
d) no configura um projeto, pois h muitas pessoas com
interesses
diversos
envolvidos
(comerciais,
esportivos,
tursticos).
e) no configura um projeto, pois possvel que, depois das
Olimpadas, as equipes sejam desmobilizadas e os estdios
sejam utilizados para outros fins.
Comentrio:
Vamos relembrar o que um projeto: um esforo temporrio para se
obter um resultado exclusivo.
Assim, uma preparao exclusiva para a olimpada um projeto
justamente por conta dessas caractersticas, ser temporrio e exclusivo!
Deste modo, a resposta correta encontra-se na alternativa C.
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GABARITO: C.
24.
(CESGRANRIO/Petrobras Tcnico de Explorao de
Petrleo Junior Informtica) O escritrio de projetos e

o gerente de projetos em uma instituio desempenham
diferentes
papis.
So
atividades
serem
desempenhadas pelo escritrio de projetos, EXCETO

a) gerenciar os recursos compartilhados.
b) identificar e desenvolver metodologias.
c) gerar os cronogramas de projetos.
d) desenvolver polticas institucionais.
e) coordenar comunicao entre projetos.
Comentrio:
As atividades do escritrio de projetos so aquelas que abarcam os
projetos como um todo da organizao. As atividades especficas de cada
projeto so desempenhadas pelo gerente do projeto especfico.
Assim, fcil localizar que a nica atividade elencada que diz respeito
s caractersticas do projeto especfico a gerao de cronogramas, que nada
mais do que o controle do uso do recurso tempo em um projeto.
GABARITO: C.
Prof. Carlos Xavier
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25.
Petrleo Junior Informtica) A pessoa ou o grupo que

fornece recursos financeiros para realizar um projeto o
a) cliente
b) usurio
c) patrocinador
d) gerente de portflio
e) gerente de programas
Comentrio:
Quem achou que a questo tinha alguma pegadinha pode ter errado.
Ela simples e objetiva mesmo. Quem fornece recursos financeiros quem
patrocina o projeto, ou seja: o patrocinador.
GABARITO: C.
26.
(CESGRANRIO/Caixa
Econmica
Federal/Engenheiro
Agrnomo/2012) Existe uma tendncia nas organizaes

de elas atuarem com gesto de projetos. Esse o
principal meio para lidar com as constantes mudanas de
produtos, de servios e de processos nas empresas.
Sobre esse assunto, considere as afirmativas abaixo.
I - Na gerncia de projetos, so postas em prtica as funes
administrativas de processo de gesto (organizar, planejar,
implementar e controlar).
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II - Os membros da equipe que atuam no projeto devem
determinar as metas de tempo, de custo e de qualidade.
III - Projeto um empreendimento, cujo ciclo de vida tem um
tempo determinado, com objetivos claros e especficos e
planejamento para uma ao organizada e consistente, visando
a satisfazer alguma necessidade.
correto o que se afirma em
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) I e II, apenas.
d) I e III, apenas.
e) I, II e III.
Comentrio:
Vamos analisar cada um dos itens:
ITEM
I:
Item
certo.
Cobra
conhecimento
genrico
sobre
administrao. As funes administrativas realmente so postas em prtica na

gerncia de projetos, pois o gerente planeja, organiza, dirige e controla. A
banca trocou o direo por implementao que o que vrios autores de
administrao geral usavam anteriormente.
ITEM II: Item errado. No so os membros da equipe que devem
estabelecer as metas, mas sim o gerente de projetos.
ITEM III: Item certo. Trata-se de uma descrio de projetos bastante
consistente com o prazo determinado e os resultados exclusivos que se espera.
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GABARITO: D.
27.
(CESGRANRIO/Caixa
Econmica
Federal/Engenheiro
Agrnomo/2012) Na execuo do planejamento de um

projeto, a misso da organizao tomada como base
para determinar os objetivos, as metas e as estratgias.
De que maneira as variveis tempo, custo e espao influenciam
na gerncia de projetos?
a) Mantendo-as no mesmo nvel.
b) Aumentando o escopo, o que significa diminuir o tempo e o
custo.
c) Aumentando o escopo, o que significa aumentar o tempo e
custo.
d) Diminuindo o escopo, o que significa diminuir o tempo e
aumentar o custo.
e) Diminuindo o custo, o que no influencia nas variveis de
tempo e escopo.
Comentrio:
Achei
questo
particularmente
mal
feita,
mas
de
cunho
interpretativo. Na verdade, esto em jogo as restries de escopo, tempo e

custos.
Quando o escopo aumenta, ou seja, o projeto precisa realizar
atividades e entregar resultados a mais, certamente aumenta o tempo
necessrio para que isso seja feito e o custo para sua implementao.
Prof. Carlos Xavier
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Assim, a resposta correta est na alternativa C.
GABARITO: C
28.
(CESGRANRIO/ Caixa Econmica Federal / Arquiteto /
2012) O Guia PMBOK estruturado em torno de reas

de conhecimento, mas tem uma orientao de processo.
H cinco reas primordiais de processos que apresentam
subprocessos.
Essas reas compreendem processos de
a)
inicializao,
planejamento,
execuo,
controle
encerramento
b) inicializao, integrao, gerncia da qualidade, controle e
encerramento
c)
inicializao,
gerncia
da
qualidade,
gerncia
das
comunicaes, controle dos custos e tempo e encerramento

d) integrao, planejamento, gerncia da qualidade, controle
dos riscos e encerramento
e) integrao, planejamento, execuo, controle da qualidade e
encerramento
Comentrio:
Questo
bastante
direta.
candidato
precisava
apenas
ter
memorizado os cinco grupos de processos do gerenciamento de projetos:
Prof. Carlos Xavier
Iniciao
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Planejamento
Execuo
Monitoramento e controle
Encerramento
GABARITO: A.
29.
(CESGRANRIO/FINEP/Analista Desenvolvimento de
Sistemas/
2011)
No
mbito
do
gerenciamento
de
projetos baseado no PMBOK, o que a Tcnica Delphi?

a)
Tcnica
esperado,
estatstica
quando
utilizada
vrios
para
calcular
resultados
resultado
possveis
com
probabilidades a eles atribudas.

b) Tcnica estatstica utilizada em simulaes estocsticas.
c) Tcnica usada para coletar informaes para a identificao
de riscos.
d) Tcnica que usa uma rvore de deciso para permitir
escolhas entre as diferentes opes existentes na rvore.
e)
Tcnica
de
coleta
de
informaes
usada
para
que
especialistas possam chegar a um consenso ao compartilhar

suas ideias e preferncias.
Comentrio:
A Tcnica Delphi uma tcnica usada no gerenciamento de riscos
que serve
para se
buscar
um consenso entre
especialistas em uma
determinada rea. Eles participam de maneira annima, respondendo questes
Prof. Carlos Xavier
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sobre alguns pontos do projeto. Essas respostas so resumidas e redistribudas
para que os especialistas faam novos comentrios. Este processo repetido
por algumas rodadas at que seja alcanado um consenso, reduzindo a
parcialidade que decorre da influncia indevida de algum dos especialistas.
A nica alternativa de acordo a alternativa E.
GABARITO: E.
30.
(CESGRANRIO/Transpetro/Analista
de
Sistemas
Junior/ 2011) O grfico de Gantt uma importante

ferramenta que consiste em uma representao grfica
de informaes relacionadas ao cronograma, a partir do
qual possvel inferir vrias informaes relevantes
sobre as tarefas, tais como: dependncias e pertinncia
ao caminho crtico.
Analisando-se o grfico de Gantt dado na figura acima constatase que

a) o caminho A-B crtico, pois B est designado para terminar
junto com o projeto.
b) o caminho A-E crtico, pois possui folga total igual a zero.
Prof. Carlos Xavier
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c) o caminho A-C-D crtico, pois o que contm mais
atividades neste projeto.
d) a atividade A no pode estar no caminho crtico, pois o
caminho A-B tem folga.
e)
as
atividades
B,
tm
que
ser
executadas
simultaneamente, pois dependem da atividade A.

Comentrio:
O grfico de Gantt uma representao de um cronograma de
atividades, conforme se verificou no diagrama mostrado na questo.
Observando-se as duraes das atividades, percebe-se que h folgas
(setas durante meses que no acontecem atividades) em alguns caminhos,
enquanto um deles no apresenta folga nenhuma.
Como sabemos, o caminho que no apresenta folgas chamado de
caminho crtico. Neste grfico, o caminho sem folgas o caminho A-E.
Assim, a resposta questo est na alternativa B.
GABARITO: B.
31.
(CESGRANRIO/IBGE Analista de Planejamento
Engenharia de Produo) Qual rea de gerenciamento

definida pelo PMBOK inclui a Estrutura Analtica do
Projeto - EAP e qual sua funo?
a) De tempo - permite gerar o grfico de Gantt
b) De custos - define o consumo financeiro ao longo de tempo.
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c)
Da
qualidade
determina
acompanhamento
do
desempenho das atividades executadas.

d) De recursos humanos - especifica as habilidades necessrias
para as tarefas do projeto.
e) Do escopo - define a hierarquia das tarefas e subtarefas do
projeto.
Comentrio:
A definio da EAP est no planejamento do escopo. Sua funo
desdobrar tarefas e entregas de modo a definir sua hierarquia.
GABARITO: E.
32.
(CESGRANRIO/BNDES/Arquiteto/2010)
Alm
do
aspecto organizacional, relevante salientar o papel das

diferentes
etapas
no
gerenciamento
de
projetos.
Procedimentos, processos, polticas e ferramentas mais

formalizadas
so
vitais
para
planejamento
gerenciamento. Formas de gerenciamento que adotaram

o modelo sistmico ou por processo consideram que eles
devem ser organizados a partir de uma srie de aes
para
obteno
dos
resultados
desejados.
gerenciamento de projetos realizado pela execuo de

etapas processuais que podem ser definidas como:
I - Planejamento
II - Execuo
Prof. Carlos Xavier
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III - Monitoramento
IV - Controle
V - Encerramento
So etapas de gerenciamento de projetos aquelas indicadas em
a) I e II, apenas.
b) I e IV, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II, III e IV, apenas.
e) I, II, III, IV e V.
Comentrio:
A questo fala em etapas processuais ou seja, etapas dos processos
dentro do gerenciamento de projetos. Em outras palavras, tratam-se dos
grupos de processos.
Segundo o Guia PMBOK 4 Ed, os grupos de processos de
gerenciamento de projetos so:
Iniciao
Planejamento
Execuo
Monitoramento e controle
Encerramento.
Assim, todos os itens mencionados pela questo esto certos,

conforme a alternativa E.
Prof. Carlos Xavier
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A questo peca apenas por falar, aps a apresentao dos itens em
so etapas do gerenciamento de projetos (...), pois esses pontos no so
etapas e sim grupos de processos.
Deste modo, a questo deveria ter sido anulada pela banca.
GABARITO CONSIDERADO: E.
33.
alguns
modelos
utilizados,
que
de
gerenciamento,
tratam
do
grau
de
cada
Existem
vez
maturidade
mais
das
organizaes em gerenciamento de projetos, como o

PMMM - Project Management Maturity Model e o OPM3 Organizational Project Management Maturity Model. A
adoo de modelos de gerenciamento ocorre porque as
empresas entendem que o aumento da maturidade pode
trazer vantagens, como a(o)
I - diminuio de custos;
II - aumento de produtividade;
III - previsibilidade de prazos;
IV - reestruturao dos stakeholders;
V - otimizao de recursos.
So vantagens para as empresas aquelas apresentadas em
a) I e II, apenas.
b) II e III, apenas.
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c) III e IV, apenas.
d) I, II, III e V, apenas.
Comentrio:
A adoo de modelos de gerenciamento de projetos possibilita um
aumento da previsibilidade dos resultados, ou seja, de sua maturidade. Isto
traz como vantagens:
Diminuio de custos
Otimizao de recursos
Prazos mais previsveis
Maior produtividade
A alternativa reestruturao de stakeholders no faz o menor

sentido.
GABARITO: D.
34.
Gerenciamento
de
projetos
aplicao
de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas

atividades
serem
realizadas
para
atender
necessidades e expectativas do projeto. Tendo em vista a

definio acima de gerenciamento de projetos, afirma-se
que o(a)
a) fluxo de trabalho e a coordenao devem ser administrados
verticalmente.
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b) excesso de regras e regulamentos facilita as atividades da
equipe tcnica.
c)
modelo
de
constantemente
gerenciamento
aperfeioado
de
projetos
adaptado
precisa
ser
necessidades
particulares de cada empresa.

d) gesto de projetos realizada por meio de um nico
processo definido como uma srie de aes para obteno dos
resultados desejados.
e) melhoria do gerenciamento de projetos se d a partir da
gesto do conhecimento organizacional e da concentrao de
informaes.
Comentrio:
Questo bastante genrica sobre gerenciamento de projetos. Vamos
analisar cada uma das alternativas:
ALTERNATIVA A. Errada. O fluxo de trabalho deve ser horizontal, para
que o funcionamento dos processos do projeto seja melhor.
ALTERNATIVA B. Errada. Excesso de regras e regulamentos dificulta
as atividades.
ALTERNATIVA C. Certa. preciso adaptao s necessidades da
organizao!
ALTERNATIVA D. Errada. No um nico processo, so vrios!
ALTERNATIVA E. Errada. A concentrao de informaes no melhora
o gerenciamento de projetos.
GABARITO: C.
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35.
temporalidade e a elaborao progressiva dos projetos

exigem a adoo de um ciclo de vida, que pode ser
definido como o espao finito de tempo no qual as
atividades dos projetos esto circunscritas. O ciclo de
vida geralmente dividido em fases. De acordo com as
etapas do projeto, afirma-se que
a) o nvel de atividade, a quantidade de pessoas envolvidas e os
custos so altos no incio, diminuem gradativamente durante a
execuo e caem rapidamente quando o projeto se aproxima do
final.
b) o produto ou resultado final do projeto pode ser mudado
mais facilmente no final.
c) o custo e o prazo, quando se trabalha com consultores
externos, sero funo indireta do tempo estimado para a
execuo do projeto.
d) a previsibilidade do projeto relativamente alta no incio e
diminui com o desenrolar das atividades e o equacionamento
dos riscos.
e) as mudanas vo ficando cada vez mais difceis e custosas
conforme o projeto avana, j que o resultado construdo
progressivamente.
Comentrio:
Questo fcil sobre ciclo de vida. A base para respond-la so os
seguintes grficos apresentados pelo PMBOK:
Prof. Carlos Xavier
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Assim, tm-se que os custos e uso de pessoal comeam baixo,

crescem durante a execuo e depois caem no encerramento.
Prof. Carlos Xavier
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Alm disso, os custos da mudana aumentam com o tempo,
enquanto a influencia das partes interessadas, o risco e a incerteza caem.
Deste modo, a nica alternativa correta a alternativa E.
GABARITO: E.
36.
(CESGRANRIO/BNDES/Arquiteto/2010) Os processos
de gerenciamento de projetos se desdobram em vrias

reas de conhecimento, interligadas e interdependentes,
tendo,
cada
uma,
um
plano,
sendo
sua
execuo
controlada para que atinja os objetivos. Como os planos

so separados, importante uma gesto especfica de
integrao
para
coordenar
trabalho.
Dentre
as
atribuies abaixo, qual a da Gesto de Integrao?

a) Identificar riscos.
b) Definir atividades.
c) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
d) Buscar recursos financeiros para viabilizar o projeto.
e) Planejar recursos humanos.
Comentrio:
Questo bastante decorativa. Voc teria que ter memorizado os
processos
de
integrao,
para
saber
que
desenvolver
plano
de
gerenciamento do projeto est nessa rea do conhecimento, no grupo de

planejamento.
Prof. Carlos Xavier
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GABARITO: C
37.
(CESGRANRIO/Eletrobras/Administrador/2010)
As
organizaes, sejam as de carter pblico ou privado,

tomam
decises
implementam
aes
que
lhes
possibilitem alcanar seus objetivos. Essas aes, em

funo de suas peculiaridades, podem ser classificadas
em atividades ou projetos, o que supe a adoo de
modelos
distintos
de
gesto.
Nessa
perspectiva,
considere as aes abaixo.

I - Implantao de um novo sistema de gesto financeira.
II - Obras de duplicao de uma rodovia.
III - Controle do consumo de energia para emisso de faturas
de cobrana.
IV - Elaborao da folha de pagamento.
V - Construo de uma hidroeltrica.
VI - Atendimento ambulatorial em um hospital.
So identificadas como projetos APENAS as aes
a) I, II e V.
b) I, III e IV.
c) II, III e V.
d) II, IV e VI.
Prof. Carlos Xavier
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e) III, IV e VI.
Comentrio:
Questo bastante simples. Ela quer que voc identifique quais so os
itens que representam projetos. Para isso importante lembrar que projetos
so
esforos
temporrios
que
levam
resultados
ou
produtos
exclusivos/especficos.
Assim, fica claro que apenas os itens I, II e V representam projetos.
GABARITO: A.
38.
(CESGRANRIO/BACEN/Analista do Banco Central
rea
4/
2010)
gerenciamento
de
interesse
projetos
pelas
tem-se
tcnicas
de
intensificado
nos
ltimos anos entre os gestores brasileiros, tanto na

esfera pblica quanto na iniciativa privada. O aumento
expressivo do nmero de certificaes emitidas por
institutos
internacionais
reflete
essa
tendncia.
demanda por um gerenciamento eficaz de projetos cada

vez mais numerosos e complexos tem induzido inmeras
organizaes a desenvolverem estruturas organizacionais
conhecidas como Escritrios de Projetos, responsveis
pelos processos de gesto de projetos. H, atualmente,
uma diversidade de modelos de escritrios cujas funes
podem variar de acordo com o estgio da organizao e o
tipo de estrutura organizacional. A criao de escritrios
de projetos tem como finalidades
Prof. Carlos Xavier
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a) dar suporte aos esforos organizacionais no gerenciamento
de projetos e apoiar a direo das organizaes na visualizao
de todo o portflio de projetos.
b) dar suporte aos esforos organizacionais no gerenciamento
de projetos e estabelecer a interao entre os gestores de
projetos e a direo das organizaes na visualizao do
portflio de projetos com fins estratgicos.
c) controlar e aprimorar a execuo de projetos por meio de
profissionais especializados na gesto de projetos e estabelecer
a interao entre os gestores de projetos e os demais gestores
das organizaes.
d) fornecer s organizaes profissionais treinados em projetos
e estabelecer a interao entre os gestores de projetos e os
demais gestores das organizaes.
e) acompanhar e monitorar o desempenho dos projetos e apoiar
a direo das organizaes na visualizao de todo o portflio
de projetos.
Comentrio:
Questo que envolve tambm questes gerais sobre administrao.
Em primeiro lugar, os escritrios de projetos servem para dar suporte
aos esforos da organizao no gerenciamento de projetos. Ento, ficamos
entre as alternativas A e B.
A diferena entre elas que a alternativa B diz que o escritrio deve
buscar estabelecer a interao entre os gerentes de projeto e a direo da
organizao nos projetos estratgicos, enquanto a alternativa A diz que isso
deve acontecer para todos os projetos.
Prof. Carlos Xavier
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Sempre que se falar em cpula ou direo da organizao, saiba que
a referncia ser sempre estratgica.
Assim, a resposta est na alternativa B.
GABARITO: B.
39.
(CESGRANRIO/TermoMaca/Administrador/2009)
figura a seguir representa a rede de um projeto no qual a

durao das atividades est cotada em dias teis. O
projeto deve ser executado no prazo do caminho crtico.
Com base no Mtodo do Caminho Crtico conclui-se que, aps o

incio do projeto, o nmero de dias teis para o incio
a) mais cedo da atividade "D" 5.
b) mais cedo da atividade "F" 6.
c) mais tarde da atividade "D" 6.
d) mais tarde da atividade "E" 4.
e) mais tarde da atividade "F" 10.
Prof. Carlos Xavier
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Comentrio:
Para calcular o mais cedo preciso somar os anteriores comeando
pelo caminho crtico, e o mais tarde subtrair os posteriores (utilizando-se o
menor resultado quando houver mais de um caminho). Assim, as atividades
esto assim estruturadas:
A (cedo = 0 / tarde = 3)
B (cedo = 0 / tarde = 0)
C (cedo = 4 / tarde =6)
D (cedo = 6 / tarde =8)
E (cedo = 4 / tarde = 4)
F (cedo = 7 / tarde = 9)
Assim, a nica resposta a atividade E ter o mais tarde em 4.

GABARITO: D.
40.
(CESGRANRIO/Petrobras/Analista de Sistemas Jnior-
Processos
de
Negcios/2008)
Ao
apresentar
cronograma de um projeto diretoria da empresa, o

gerente foi informado de que a data de trmino do
projeto
dever
ser
antecipada
em
meses.
Esta
exigncia implicar, necessariamente, em

a) refazer as estimativas de esforo para uma ou mais tarefas
do projeto.
b) reduzir a durao do caminho crtico do projeto.
c) alocar mais recursos ao projeto.
Prof. Carlos Xavier
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d) fazer entregas diferentes das especificadas.
e) aumentar o custo do projeto.
Comentrio:
O tempo total do cronograma o caminho crtico, que no possui
folga, para a concluso do projeto. Assim, antecipar o projeto significa reduzir
o caminho crtico.
GABARITO: B.
41.
(CESPE/TJ-AL/Analista
Judicirio-
Administrao/2012) Em conformidade com o PMBOK,

guia de melhores prticas em gesto de projetos, a
elaborao de termo de abertura de projeto (TAP) e a
identificao de stakeholders (partes envolvidas) so
atividades
que
pertencem
ao
grupo
de
processos
intitulado
a) planejamento.
b) iniciao.
c) monitoramento e controle.
d) execuo.
e) encerramento.
Comentrio:
Prof. Carlos Xavier
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Como voc poder verificar na tabela que relaciona reas do
conhecimento em gesto de projetos e os grupos de processos existentes, a
elaborao do termo de abertura de projeto do grupo de processos de
iniciao
e da rea de conhecimento de integrao. Como a questo pede
apenas o grupo de processos, a resposta iniciao.

GABARITO: B.
Julgue os prximos itens, acerca de gerenciamento de

projetos, tendo como referncia o cenrio hipottico
acima descrito e os conceitos referenciados no PMBOK.
Prof. Carlos Xavier
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42.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) Gerenciar os
projetos tendo uma relao iterativa entre as fases para

atendimento da necessidade descrita em #d mais
adequado do que empregar a relao sequencial, apesar
de a relao iterativa tender a reduzir a capacidade de
fornecer um planejamento de longo prazo.
Comentrio:
As relaes iterativas entre as fases so adequadas para situaes
indefinidas, incertas ou em transformao, assim como proposto pela questo
em #d.
GABARITO: Certo.
43.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) Os processos
descritos em #e esto mais relacionados ao grupo de

planejamento do que ao grupo iniciao.
Comentrio:
exatamente isso pessoal! Vamos relembrar o que diz o Guia PMBOK
sobre o grupo de processos de planejamento:
Grupo
de
processos
de
planejamento.
Os
processos
realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos

e desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar os
objetivos para os quais o projeto foi criado;
GABARITO: Certo.
Prof. Carlos Xavier
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44.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) Embora seja
cogente a necessidade descrita em #e, no possvel a

customizao do PMBOK, haja vista que necessria a
execuo de todos os processos descritos no referido
guia para o gerenciamento eficaz e eficiente de um
projeto.
Comentrio:
Em primeiro lugar, cabe explicar que cogente significa que se
impe pela lgica ou racionalmente necessrio segundo o dicionrio
Michaelis. Ento, a necessidade descrita em #e, de customizar os processos do
PMBOK s necessidades real. At ai est certo.
Apesar disso, os processos podem ser adaptados realidade de cada
organizao que utiliza o PMBOK, por isso a questo est errada.
GABARITO: Errado.
45.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) Para atender a
necessidade
relatada
em
#f,
PMBOK
descreve
explicitamente a realizao de dois processos de anlise

de riscos: qualitativo e quantitativo, os quais podem ser
utilizados, respectivamente, para a priorizao dos riscos
e a anlise numrica de seus efeitos.
Comentrio:
Conforme voc pode ver na tabela que relaciona os grupos de
processos de gesto de projetos com a rea de conhecimento, na rea de
riscos existem anlises tanto quantitativas quanto qualitativas dos riscos!
Prof. Carlos Xavier
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GABARITO: Certo.
46.
(CESPE/BASA/Tcnico
Cientfico/2012)
Para
atendimento ao mencionado em #g, o PMBOK descreve o

processo
Reportar
conhecimento
Desempenho
gerenciamento
das
na
rea
de
comunicaes,
responsvel pela coleta e distribuio de informaes

sobre o desempenho, inclusive relatrios de andamento,
medies do progresso e previses.
Comentrio:
Est
no
grupo
de
monitoramento
controle.
Durante
monitoramento e controle, o que se faz a emisso desses relatrios de

andamento! Est certa!
GABARITO: Certo.
47.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) A gesto por
porta-flio de projeto mais adequada do que a gesto

por programas para atender a necessidade #a.
Comentrio:
A gesto de programas que agrupa diferentes projetos entre si, e
no a gesto de portflio.
GABARITO: Errado.
Prof. Carlos Xavier
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48.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) O mtodo do
caminho crtico uma opo correta para atendimento da

necessidade #b.
Comentrio:
A necessidade #b justamente o estabelecimento do caminho mais
longo, ou seja, do caminho crtico! Est certo!
GABARITO: Certo.
49.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) A implantao
de escritrio de projeto (PMO) uma soluo adequada

para atendimento da necessidade descrita em #c. Nesse
caso, irrelevante a organizao PRS ser do tipo
funcional clssica ou do tipo matricial fraca, uma vez que,
para um PMO, a estrutura da organizao irrelevante,
assim como as necessidades da organizao qual ele d
suporte.
Comentrio:
De fato, para atendimento da necessidade prevista em #c, a
instalao de um PMO uma soluo adequada. Apesar disso, o tipo de
estrutura organizacional utilizada vai influenciar o funcionamento da gesto de
projetos da organizao, assim como suas necessidades.
Deste modo, a ltima parte da questo est errada.
GABARITO: Errado.
Prof. Carlos Xavier
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(CESPE/BASA/Tcnico
Na
organizao
Cientfico/2012)
XPTO,
que
adota
estrutura
organizacional ilustrada na figura acima, so aplicados

conceitos e as boas prticas descritas no PMBOK 4.0 e no
ITIL
verso
como
base
respectivamente,
para
gerenciamento de seus projetos e de seus servios. Com

referncia ao cenrio hipottico acima descrito, julgue os
itens de 01 a 14, acerca de governana de tecnologia da
informao (TI), PMBOK e ITIL nesse cenrio.
50.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) Considerando
que, na XPTO, a rea responsvel por determinar o

oramento seja a #2 e que ela adote o PMBOK, haver
um processo com essa finalidade especificamente na rea
de conhecimento Custos de Projeto.
Comentrio:
Prof. Carlos Xavier
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Trata-se do planejamento de custos, conforme verificado na tabela de
reas do conhecimento e grupos de processos.
GABARITO: Certo.
51.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) Caso o setor
#10
seja
responsvel
por
desenvolver
plano
de
recursos humanos, bem como desenvolver a equipe da

XPTO, e esta adote o PMBOK, esses dois processos sero
abordados especificamente no grupo planejamento.
Comentrio:
Enquanto desenvolver o plano de recursos humanos uma atividade
de planejamento, desenvolver a equipe uma atividade de execuo! s
olhar a famosa tabela!!!
GABARITO: Errado.
52.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) Se o setor #7
for
responsvel
pelo
gerenciamento
de
compras
fornecedores de materiais e a XPTO adotar o PMBOK,

haver,
nessa
conhecimento
ferramenta
gerencial,
especificamente
uma
para
rea
de
aquisies,
subdividida em quatro processos que se encontram no

grupo de monitoramento e controle.
Comentrio:
Prof. Carlos Xavier
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De fato, h uma rea do conhecimento de aquisies no PMBOK. Alm
disso, so 4 processos distribudos entre os grupos de planejamento,
execuo, monitoramento e controle e encerramento.
Como a questo diz que os processos em questo esto no grupo de
monitoramento e controle (apenas), ela est errada!
GABARITO: Errado.
53.
que o setor #14 lide com aspectos concernentes

qualidade de produto e servios e que a XPTO adote o
PMBOK, os referidos aspectos sero tratados pela rea de
conhecimento
denominada
gesto
de
qualidade.
No
PMBOK, essa rea lida com aspectos relacionados ao ciclo

de vida do produto, que consiste em fases do produto
sequenciais e sobrepostas, bem como ao ciclo de vida do
prprio projeto, que consiste em fases no sequenciais e
que no se sobrepem.
Comentrio:
Trata-se da qualidade do projeto. Alm disso, existem diferentes tipos
de interao entre as fases!
GABARITO: Errado.
54.
(CESPE/MPE-PI/Analista-Informtica/2012) Cabe ao
gerente
de
projeto
oferecer
um
repositrio
de
informaes referentes a projetos, o que permite o
Prof. Carlos Xavier
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acompanhamento e a auditoria do andamento e dos
resultados dos projetos.
Comentrio:
Quem deve fornecer um repositrio de conhecimento sobre projetos
o escritrio de projetos PMO.
GABARITO: Errado.
55.
(CESPE/MPE-PI/Analista-Informtica/2012)
processo de implantao de um escritrio de projetos,

por focalizar a implantao fsica desse escritrio, requer
uma
mudana
organizacional.
Dessa
forma,
no
necessrio que se realizem mudanas culturais nesse

processo.
Comentrio:
O foco da instalao de um escritrio de projetos no fsico, mas de
mentalidade. A organizao deve passar a pensar em projetos, o que requer
uma mudana organizacional, inclusive em sua cultura.
GABARITO: Errado.
56.
Um
escritrio de projetos deve focalizar o planejamento, o

controle
execuo
de
projetos
subprojetos
vinculados aos objetivos gerais de determinado negcio.

Comentrio:
Prof. Carlos Xavier
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A questo usou palavras diferentes para dizer que o PMO deve
focalizar projetos relacionados com os interesses da prpria organizao. Est
certo!
GABARITO: Certo.
57.
(CESPE/MPE-PI/Analista-Informtica/2012) Caso se
considere uma
abordagem tradicional de gesto de
projetos, os custos do projeto devem ser considerados

como uma etapa fora do controle geral de um projeto.
Comentrio:
Os
custos
devem
ser
planejados
no
grupo
de
processos
de
planejamento e controlados no grupo de processos de monitoramento e

controle!
GABARITO: Errado.
58.
importante que o escopo de um projeto seja definido o

mais
amplamente
possvel,
pois
isso
permite
um
gerenciamento mais eficaz da fase de projeto.

Comentrio:
Pessoal, se o escopo do projeto for definido da forma mais ampla
possvel ser muito difcil gerenci-lo. A lgica a oposta: o escopo deve ser o
mais especfico que for possvel para que se possa saber exatamente o que
esperar do projeto!
Prof. Carlos Xavier
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GABARITO: Errado.
59.
Considera-se falha a falta de uma anlise de riscos na

fase inicial da elaborao de um projeto, pois essa
ausncia
resulta
na
adoo
de
medidas
corretivas
intempestivas e ineficazes.
Comentrio:
Os riscos devem ser planejados e controlados. Isso porque, sem
planejar e controlar os riscos, as medidas corretivas podem vir fora do tempo
hbil e no surtir os efeitos necessrios. Est certa a questo!
GABARITO: Certo.
60.
Para
desenvolvimento eficaz e eficiente de um projeto, a alta

direo deve concentrar seu comprometimento e sua
responsabilidade na avaliao das demandas de projeto e
oramento, enquanto as demais reas se comprometem
com o gerenciamento e a execuo do projeto.
Comentrio:
O gerenciamento do projeto tambm deve se preocupar com
planejamento, custos, etc. No uma responsabilidade cujo comprometimento
deve estar concentrado na alta direo. Esta deve se concentrar na estratgia
organizacional e na autorizao para os projetos, percebendo a relevncia
destes para a realizao daquela.
Prof. Carlos Xavier
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GABARITO: Errado.
61.
Para
PMBOK, uma atividade contnua e repetitiva pode ser

considerada um projeto.
Comentrio:
Um projeto temporrio e busca um fim especfico, ao contrrio do
que diz a questo!
GABARITO: Errado.
62.
(CESPE/MPE-PI/Analista-Informtica/2012) Em geral,
um projeto desenvolvido em etapas e de forma

progressiva
est
atrelado
um
custo
um
cronograma.
Comentrio:
Certo! Um projeto segue uma sequncia de etapas e est atrelado a
um cronograma (controle de tempo) e a um oramento (controle de custos).
GABARITO: Certo.
63.
(CESPE/TC-DF/AUDITOR/2012)
Na
gesto
de
projetos, o principal produto da etapa de planejamento

o termo de abertura do projeto documento que
contempla a estrutura analtica do projeto.
Prof. Carlos Xavier
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Comentrio:
O desenvolvimento do termo de abertura do projeto est no grupo de
processos de iniciao e no no grupo de planejamento. Esse documento
tambm no se relaciona com a EAP. Olhem a tabela que correlaciona reas do
conhecimento e grupos de processos!
GABARITO: Errado.
64.
(CESPE/TC-DF/AUDITOR/2012) O rgo que adota o
modelo de gesto de projetos deve descrever o produto

demandado com todos os requisitos exigidos por todas as
partes interessadas.
Comentrio:
As partes interessadas (stakeholders) devem ser identificadas para
que o produto do projeto possa ser considerado em funo do interesse de
todos. Alm disso, suas expectativas devem ser gerenciadas e deve haver
comunicao sobre o desempenho do projeto para todos os interessados.
GABARITO: Certo.
65.
(ESAF/Receita
Federal/Analista
Tributrio
Informtica/2012) Com relao ao Escritrio de Projetos

(Project Management Office, PMO), a verso 4 do Guia
PMBOK
informa
organizacional
que
a
ele
que
um
so
corpo
ou
entidade
atribudas
varias
responsabilidades relacionadas ao gerenciamento
Prof. Carlos Xavier
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a) descentralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio.
b) descentralizado
independente dos projetos
sob
seu
domnio.
c) descentralizado e autnomo dos projetos sob seu domnio.
d) centralizado e autnomo dos projetos sob seu domnio.
e) centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio.
Comentrio:
O escritrio de projetos a rea da organizao que centraliza
informaes e gesto que impacta em todos os projetos da mesma. Assim,
trata-se de um gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos.
GABARITO: E.
66.
(ESAF/Receita
Federal/Analista
Tributrio
Informtica/2012) Na verso 4 do Guia PMBOK, o grupo

de processos de planejamento inclui o processo
a) Identificar as partes interessadas.
b) Coletar os requisitos.
c) Mobilizar a equipe do projeto.
d) Distribuir informaes.
e) Verificar o escopo.
Comentrio:
Prof. Carlos Xavier
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Mais uma questo que bastava ter decorado a lista de processos em
cada rea do conhecimento para acertar. A nica das alternativas que
representa um processo de planejamento coletar os requisitos, na
alternativa B.
GABARITO: B.
67.
(ESAF/Receita
Federal/Analista
Tributrio
Informtica/2012) O Guia PMBOK na sua verso 4

apresenta as reas de conhecimento. Uma delas a de
gerenciamento da integrao do projeto. So processos
desta rea:
a) Desenvolver o termo de abertura do projeto; Encerrar o
projeto ou fase.
b) Orientar e gerenciar a execuo do projeto; Coletar os
requisitos.
c) Sequenciar as atividades; Realizar o controle integrado de
mudanas.
d)
Desenvolver
plano
de
gerenciamento
do
projeto;
Desenvolver o cronograma.
e) Realizar o controle integrado de mudanas; Controlar os
custos.
Comentrio:
Mais uma questo que a tabela de processos te ajudaria a resolver
facilmente. Se voc decorou a mesma, j saber que os processos da rea de
integrao so os includos na alternativa A.
Prof. Carlos Xavier
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GABARITO: A
68.
(ESAF/CGU/AFC
TI/2012)
So
reas
de
Conhecimento do PMBOK:
a) Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento do
Tempo do Projeto, Gerenciamento da Iniciao do Projeto.
b) Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento do
Tempo do Projeto, Gerenciamento de Aquisies do Projeto.
c) Gerenciamento do Planejamento do Projeto, Gerenciamento
do Tempo do Projeto, Gerenciamento de Aquisies do Projeto.
d) Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento das
Contrataes de Servios de TI do Projeto, Gerenciamento de
Aquisies do Projeto.
e) Gerenciamento do Controle do Projeto, Gerenciamento do
Comentrio:
Mais uma questo sobre os processos e as reas do conhecimento,
mas esta muito mais fcil. Basta lembrar as reas do conhecimento da
gesto de projetos. Nelas estaro a rea de custos, tempo e aquisies,
conforme alternativa B.
GABARITO: B.
69.
(ESAF/CGU/AFC-TI/2012) No PMBOK o processo que
agrega os custos estimados de atividades individuais ou
Prof. Carlos Xavier
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pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base
dos custos o de:
a) Estimativa de Custos.
b) Planejamento da Qualidade.
c) Desenvolvimento do Cronograma.
d) Estimativa de Investimento e Custeio.
e) Oramentao.
Comentrio:
O processo que agrega os custos estimados o processo ligado ao
oramento, ou seja, oramentao!
GABARITO: E.
70.
(ESAF/CGU/AFC-TI/2012) So processos do Grupo de
Processos de Iniciao do PMBOK:

a) Desenvolver o termo de abertura do projeto, Planejar o
escopo do projeto.
b) Definir o escopo do projeto, Desenvolver a declarao do
escopo preliminar do projeto.
c) Desenvolver o termo de abertura do projeto, Desenvolver a
declarao do escopo preliminar do projeto.
d) Planejar o escopo do projeto, Criar EAP.
e) Criar EAP, Desenvolver o termo de abertura do projeto.
Prof. Carlos Xavier
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Comentrio:
Mais uma questo que, se voc tiver decorado a tabela dos processos
e reas do conhecimento, ter sabido resolver facilmente. Os processos do
grupo de iniciao encontram-se na alternativa C!
GABARITO: C
71.
(ESAF/CVM/Analista de TIC/2010) Segundo o PMBOK,
so processos do Gerenciamento das Comunicaes do

Projeto:
a) planejamento
de projeto; distribuio
de
informaes;
relatrio de disponibilidade; gerenciamento dos riscos.

b) planejamento de comunicaes; distribuio de atividades;
relatrio de desempenho; identificao dos Stakeholders.
c) planejamento de comunicaes; distribuio de informaes;
relatrio de desempenho; gerenciamento dos Stakeholders.
d) especificao de comunicaes; designao de unidades de
informao;
mtricas
de
desempenho;
gerenciamento
dos
processos.
e) planejamento de Stakeholder; distribuio de informaes;
relatrio
de
interlocutores;
gerenciamento
dos
pontos
de
acesso.
Comentrio:
Mais uma questo de simples aplicao do conhecimento decorado da
tabela dos grupos de processos.
Prof. Carlos Xavier
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Os processos da rea de comunicaes esto na alternativa C.
GABARITO: C.
72.
so
processos
do
Gerenciamento
de
Aquisies
do
Projeto:
a) especificao de aquisies; planejamento de solicitaes de
usurios;
autorizao
dos
fornecedores;
seleo
de
fornecedores; gerenciamento de fornecedores; encerramento de

aquisies.
b) planejamento de aquisies prioritrias; planejamento de
informaes;
solicitao
de
respostas
dos
fornecedores;
cadastramento de fornecedores; gerenciamento de contas;

encerramento de contratos.
c) planejamento de aquisies; planejamento de solicitaes;
respostas a solicitaes dos fornecedores; soluo de problemas
de fornecimento; gerenciamento de contratos; encerramento de
contratos.
d) projeto de aquisies; desenvolvimento de solicitaes;
solicitao
de
respostas
dos
fornecedores;
seleo
de
fornecedores ativos; preparao de contratos; encerramento de

contas.
e) planejamento de aquisies; planejamento de solicitaes;
solicitao
de
respostas
dos
fornecedores;
seleo
de
fornecedores; gerenciamento de contratos; encerramento de

contratos.
Prof. Carlos Xavier
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Comentrio:
Os processos da rea de aquisies esto na alternativa E.
GABARITO: E.
73.
(ESAF/CVM/Analista de Sistemas/2010) Segundo o
PMBOK, so stakeholders de um projeto:

a)
Gerente
Diretoria.
do
Projeto.
Gerente
Patrocinador
Executivo.
do
Gerentes
Projeto.
de
Cliente,
Departamento.
Fornecedores. Distribuidores.
b) Gerente do Projeto. Analista do Projeto. Cliente. Programa de
Treinamento. Assessoria. Gerentes de Conta. Fornecedores
Concorrentes. Mantenedores.
c) Pool de Programao. Controlador do Projeto. Servidores.
Diretoria. Gerente Executivo. Gerentes de Operaes. Entidades
Externas. Webmasters.
d)
Gerente
do
Projeto. Patrocinador
do
Projeto.
Cliente.
Coachers. Secretaria Executiva. Gerentes de Treinamento.

Fornecedores. Empresas Concorrentes.
e)
Gerente
do
Projeto.
Estratgias.
Logstica.
Diretoria.
Escritrio de Projetos. Gerentes de Contingncia. Fornecedores.

Distribuidores.
Comentrio:
Prof. Carlos Xavier
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Os stakeholders so os indivduos interessados no sucesso de um
projeto. Neste caso, fcil identificar que a nica alternativa plausvel a
alternativa A, pois as outras incluem entidades e pessoas que no possuem
relao com os projetos.
GABARITO: A.
74.
PMBOK, o Grupo de Processo do Gerenciamento de

Projetos engloba:
a)
Planejamento.
Programao.
Execuo.
Especi?cao
Monitoramento. Encerramento.
b)
Iniciao.
Execuo.
Monitoramento.
Reengenharia.
Relatrio.
c)
Iniciao.
Planejamento.
Execuo.
Monitoramento
Controle. Encerramento.
d) Iniciao. Especi?cao. Planejamento. Controle de Usurios.
Realimentao.
e)
Concepo.
Interao.
Planejamento.
Execuo.
Monitoramento.
Comentrio:
Os processos da rea de aquisies esto na alternativa C.
GABARITO: C.
Prof. Carlos Xavier
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75.
(ESAF/ANA/Analista Administrativo TI/2009) Na
gerncia de projetos, o gerenciamento de comunicaes

do projeto compreende, entre outras atividades,
a) o desenvolvimento de uma equipe do projeto.
b) o planejamento da qualidade do projeto.
c) a criao de um oramento de projeto.
d) a execuo do plano de projeto.
e) os relatrios sobre a equipe e o desempenho do projeto.
Comentrio:
Um dos processos da rea de comunicao o de reportar o
desempenho, ou seja, realizar relatrios sobre o desempenho do projeto.
GABARITO: E.
76.
(ESAF/Prefeitura
de
Natal/Auditor
do
Tesouro
Municipal TI/2008) Analise as seguintes afirmaes

relacionadas a ferramentas de auxlio ao gerenciamento
de projetos:
I. As redes PERT permitem calcular o tempo total de durao do
projeto.
II. O Caminho Crtico de um projeto formado pelo conjunto de
atividades que isoladamente determinam o custo total do
projeto.
Prof. Carlos Xavier
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III. O custo de promover mudanas em um projeto muito
menor se realizadas no incio do projeto, quando comparadas
com mudanas realizadas no final do projeto.
IV. Considerando-se as fases do Ciclo de Vida de um projeto,
correto afirmar que a Fase de Iniciao aquela que materializa
tudo aquilo que foi planejado.
Indique a opo que contenha todas as afirmaes verdadeiras.
a) I e II.
b) II e III.
c) III e IV.
d) I e III.
e) II e IV.
Comentrio:
Item I Certo. As redes PERT/CPM servem para que se calcule o
tempo de durao do projeto.
Item II Errado. O caminho crtico o caminho sem folga para o
cumprimento do cronograma de um projeto. No tem relao com o que foi
dito no item.
Item III Certo. O custo de mudanas no projeto sobe ao longo do
tempo.
Item IV Errado. No ciclo de vida, na etapa de execuo dos
trabalhos que o que foi planejado posto em prtica.
Prof. Carlos Xavier
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GABARITO: D.
77.
(ESAF/Receita Federal/Analista Tributrio/2009) De
uma
forma
geral,
pode-se afirmar
que os
projetos
possuem as seguintes caractersticas, exceto:

a) tm objetivos definidos.
b) eliminam a incerteza quanto aos resultados.
c) tm um perodo de tempo limitado, com incio e fim bem
definidos.
d) ocasionam mudanas na organizao.
e) so no-repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos
iguais.
Comentrio:
Projetos so atividades temporrias que geram resultados exclusivos.
Com esta simples definio, percebemos que a nica alternativa errada a
alternativa B, pois os projetos no conseguem eliminar as incertezas.
GABARITO: B.
78.
(ESAF/ANA/Analista
Administrativo
Administrao/2009) Entre as afirmativas que se seguem

sobre ciclo de vida do projeto, selecione opo incorreta.
a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar
o controle gerencial.
Prof. Carlos Xavier
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b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de
vida do projeto.
c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o
incio de um projeto ao seu fim.
d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto
do projeto maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto.
e) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na
ltima fase do ciclo de vida de qualquer projeto.
Comentrio:
Ao analisar o ciclo de vida dos projetos, possvel perceber que o
nvel de custos e de pessoal crescente at o final da execuo dos trabalhos.
Quando se inicia o encerramento do projeto, este nvel cai drasticamente.
exatamente o oposto do que previsto pela alternativa E, que est
errada.
GABARITO: E.
79.
(ESAF/ANA/Analista
Administrao/2009)
Administrativo
Considerando
definio
de
escritrio de projetos segundo o PMBOK, analise as

alternativas que se seguem e selecione a opo que
corresponde ao resultado de sua anlise:
(
escritrio
de
projetos
ou
PMO
uma
entidade
organizacional qual devem ser atribudas responsabilidades

relacionadas
elaborao
de
contratos,
mas
no
ao
gerenciamento de projetos;
Prof. Carlos Xavier
Pgina 100 de 154

( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades
que variam desde o fornecimento de funes de suporte ao
gerenciamento de projetos, at o gerenciamento direto de um
projeto;
( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela
emisso dos certificados PMP na organizao, em especial a
autorizao
de
documentos
de
requisitos
demais
especificaes de escopo e esforo distinto.

a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E
Comentrio:
Primeiro Errado. o contrrio!
Segundo Certo. Trata-se de um copia+cola do PMBOK, que afirma
que o PMO pode, a depender da necessidade de cada organizao atuar desde
o fornecimento de funes de suporte at o gerenciamento direto de um
projeto.
Terceiro Errado. Quem fornece o certificado PMP no est dentro da
organizao. Na verdade, uma organizao externa, o PMI Project
Management Institute.
GABARITO: E.
Prof. Carlos Xavier
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80.
(ESAF/ANA/Analista
Administrativo
Administrao/2009) As reas que compem o conjunto

de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos so
nove.
Para
essas
nove
reas,
PMBOK
prope
agrupamento de processos em funo da sua natureza.

Entre as opes abaixo, selecione aquela que enuncia
corretamente os grupos de processos de gerenciamento
de projetos.
a)
Iniciao,
Planejamento,
Execuo,
Monitoramento
Encerramento.
b) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos.
c)
Escopo,
Planejamento,
Execuo,
Monitoramento
Implantao.
d) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e
Monitoramento.
e) Termo de Abertura, Iniciao, Contrato, Gerenciamento do
Projeto, Monitoramento e Encerramento.
Comentrio:
Questo simples. Bastava voc ter memorizado os cinco grupos de
processos de gerenciamento de projetos. So os relacionados na alternativa A.
GABARITO: A.
81.
(ESAF/ANA/Analista
Administrativo
Administrao/2009) Considere a tabela do Diagrama de
Prof. Carlos Xavier
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Rede de um projeto composto por atividades trminoincio abaixo
Analise as afirmativas que se seguem e selecione a opo que

representa a concluso de sua anlise:
( ) O caminho crtico do diagrama de Rede representado pelas
atividades A-B-D-E-G;
( ) A folga total das atividades A, B, C e E igual a zero;
( ) O tempo total do projeto, do incio ao fim, de 17 dias;
( ) A folga das atividades pode ser obtida pela diferena: fim
mais tarde menos o fim mais cedo.
a) C, C, C, E
b) E, C, E, C
c) C, E, C, C
d) E, E, E, E
Prof. Carlos Xavier
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e) E, C, C, C
Comentrio:
Questo relativamente fcil. Para resolv-la nem precisamos construir
o diagrama PERT/CPM. A simples observao da tabela nos ajuda a resolv-la.
De qualquer modo, atendendo pedidos, elaborei a rede do referido
projeto:
A
1
B
2
G
7
C
3
D
4
1
3
Vamos agora aos itens:

ITEM I: Lembrando: o caminho crtico o caminho com tempo
mximo, ou seja, que no possui folga para atraso nas atividades.
A chave para o caminho crtico encontra-se nas atividades com
bifurcaes, o que acontece nas atividades B x C, e E x F.
A atividade B possui maior durao do que a C, e a E maior durao
do que a F, ento percebemos que o caminho crtico : A-B-D-E-G.
isto que est no primeiro item, que est certo!
ITEM II: A folga total o atraso mximo permitido para o incio mais
cedo de uma atividade sem afetar o projeto. Ou seja, calculado pelo incio
Prof. Carlos Xavier
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(ou fim) mais tarde menos o incio (ou fim) mais cedo. Neste caso, a folga
total da atividade C = 2, ento o item est errado.
ITEM III: Para se chegar ao tempo total do projeto, basta somar a

durao das atividades no caminho crtico. Neste caso temos: 5 + 5 + 2 + 4 +
1 = 17. Item certo.
ITEM IV: de forma geral, isso que significa a folga e ela pode ser
calculada desta forma. Item certo.
GABARITO: C.
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4. Lista de questes.
1. (FCC/TRF-5/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2012) Um projeto exige coordenao das

atividades, compreendendo momentos de anlise crtica e
de validao das solues, sem com isso inviabilizar o
trabalho
dos
especialistas
envolvidos.
preciso
reconhecer que o projeto

2. (FCC/
TRF-2
Regio
Analista
Judicirio
rea
Administrativa / 2012) So caractersticas do ciclo de

vida do projeto:
I. Incio do projeto; organizao e preparao; execuo do
trabalho do projeto e encerramento do projeto.
II. Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem
um valor mximo na fase de execuo e caem na fase de
finalizao do projeto.
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III. A influncia das partes interessadas, os riscos e as
incertezas so maiores durante o incio do projeto, reduzindo-se
ao longo de sua vida.
IV. Os custos das mudanas e correes de erros diminuem
conforme o projeto se aproxima do trmino.
correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) II, III e IV.
c) I, II e III.
d) III e IV.
e) I, III e IV.
3. (FCC/TCE-PR/Analista
de
Controle
rea
Administrativa/2011) O ecossistema de gerenciamento

de projetos est inserido em um contexto mais amplo,
regido pelo gerenciamento de programas e de
a) competncias.
b) atividades.
c) processos.
d) propostas.
e) portflios.
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4. (FCC/TRF
Regio/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2011) Na fase de iniciao de um projeto,

antes de tudo, deve-se
a) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vrios
possveis.
b) definir as atividades necessrias para desenvolvimento do
produto a ser entregue.
c) detalhar o escopo e os requisitos bsicos do projeto.
d) elaborar detalhadamente as informaes sobre o projeto.
e) escolher as pessoas certas para a implantao e avaliao do
projeto.
5. (FCC/TRE-PE/Analista Judicirio - rea Judiciria/2011)

Jos Karisma, gestor de projetos da instituio pblica
ELEGE e sua equipe, traou, em seu plano de gesto
estratgica para o perodo 2011-2013, o projeto Gesto
de Processos com o objetivo de estruturar o Escritrio de
Processos
da
instituio.
Nessa
fase
de
gesto
do
projeto, definiu que est incluso no projeto a definio de

metodologia de gesto de processos, capacitao da
equipe e a contratao de consultoria especializada para
auxiliar tecnicamente o desenvolvimento dos trabalhos,
facilitando a implantao das etapas de mapeamento e
melhorias, identificao dos itens e medidas de controle e
padronizao dos seus principais processos de trabalho.
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Pela metodologia PMBOK (Project Management Body of
Knowledge), esta fase trata do Gerenciamento
a) do Escopo do projeto.
b) da Integrao do projeto.
c) da Qualidade do projeto.
d) dos Riscos do projeto.
e) das Aquisies do projeto.
6. (FCC/TCE-AM/Analista de Controle Externo - TI/2012) Os

cinco grupos de processos descritos pelo PMBOK Guide
que so utilizados para organizar e descrever a realizao
do projeto so:
a)
Anlise,
Programao,
Teste,
Implementao
Monitoramento.
b)
Levantamento
Classificao
de
Requisitos, Desenho,
Programao, Teste e Implementao.

c) Levantamento de Requisitos, Projeto, Design, Implementao
e Teste.
d)
Planejamento,
Organizao,
Projeto,
Implementao
Execuo,
Monitoramento
Acompanhamento.
e)
Iniciao,
Planejamento,
Controle e Encerramento.
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No PMBOK, os processos Coletar Requisitos e Criar a EAP
fazem parte da rea de Conhecimento em Gerenciamento
a) do Escopo do Projeto.
b) de Integrao do Projeto.
c) de Controle do Projeto.
d) dos Riscos do Projeto.
e) dos Custos do Projeto.

No PMBOK, o processo de Desenvolver o Cronograma o
cerne do grupo de processos de Planejamento. Existem
vrias
ferramentas
cronograma
do
tcnicas
projeto.
Duas
para
dessas
desenvolver
tcnicas
so
semelhantes e permitem calcular a durao do projeto. A

primeira usa a durao mais provvel, enquanto a
segunda usa o que se chama de valor esperado (ou mdia
ponderada). Trata-se das tcnicas
a) Critical Path Method (CPM) e Technical Calculation Weighted
Average(TCWA).
b)
Network
Critical
Paths
(NCP)
Technical
Calculation
Weighted Average(TCWA).
c) Calculation of Core Activities (CCA) e Network Critical Paths
(NCP).
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d) Critical Path Method (CPM) e Program Evaluation and Review
Technique (PERT).
e) Program Evaluation and Review Technique (PERT) e Network
Critical Paths (NCP).
9. (FCC/MPE-AP/Analista Ministrial - TI/2012) De acordo

com o PMBoK, a rea de Conhecimento Gerenciamento do
Escopo
do
Projeto
possui os processos: Coletar
os
Requisitos, Definir o Escopo, Verificar o Escopo, Controlar

o Escopo e
a) Sequenciar as Atividades.
b) Criar a EAP.
c) Desenvolver o Cronograma.
d) Controlar os Custos.
e) Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto.
10.
(FCC/MPE-AP/Analista Ministerial - TI/2012) O guia
PMBoK um padro global para gerenciamento de

projetos. Em relao ao PMBoK pode-se afirmar que
a) a rea de Conhecimento Gerenciamento de Integrao do
Projeto
possui
os
processos
Sequenciar
as
Atividades
Desenvolver o Cronograma.
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b) os grupos de processos do gerenciamento de projetos so
executados apenas no planejamento e organizao do trabalho
do projeto.
c) o Gerenciamento de Custos do Projeto e o Gerenciamento da
Qualidade so duas das nove reas de Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos definidas pelo PMBoK Guide.
d) o Termo de Abertura do Projeto reconhece e confirma
oficialmente a existncia de um projeto, porm, no autoriza o
gerente
alocar
recursos
ao
projeto.
Isso
feito
posteriormente, aps o levantamento de requisitos.

e) os requisitos so essenciais para estimar os custos do projeto
e precisam ser documentados, analisados e quantificados,
entretanto, no so importantes para o desenvolvimento da
EAP.
11.
(FCC/TJ-RJ/Analista
Sistemas/2012)
Judicirio
Project
Anlise
Management
Body
de
of
Knowledge (PMBoK) um conjunto de prticas em

gerncia de projetos que divide o ciclo de vida do projeto
em cinco grupos de processos, entre os quais:
a) Monitoramento e Controle, Execuo e Crtica.
b) Iniciao, Crtica e Execuo.
c) Planejamento, Otimizao e Garantia da Qualidade do
Processo.
d) Otimizao, Planejamento e Encerramento.
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e) Iniciao, Planejamento e Monitoramento e Controle.
12.
de
Sistemas
Junior-Engenharia de Software/2011) Um gerente de

projetos est sequenciando as atividades de um projeto
Considere a tabela a seguir.
Qual a sequncia de atividades que define o caminho crtico do

projeto?
a) A, B, C, D, E e F
b) A, B, C, D e F
c) B, C, D, E e F
d) A, B, D e F
e) A, B, C e E
13.
-
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Engenharia
de
Software/2011)
EAP
(Estrutura
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Analtica
do
Projeto)
um
recurso
utilizado
pelos
gerentes de projetos para

a) demonstrar todas as atividades do projeto.
b) definir e organizar o escopo total do projeto.
c)
demonstrar
estrutura
organizacional
das
partes
interessadas (stakeholders) do projeto.

d) demonstrar, de modo detalhado, os custos do projeto.
e) descrever, de forma detalhada, todo o trabalho envolvido na
declarao do escopo do projeto.
14.
de
Sistemas
Jnior/Engenharia de Software/2011) Em um projeto, a

quantidade
de
tempo
total
que
uma
determinada
atividade pode atrasar sem prejudicar o incio mais cedo

de atividades imediatamente sucessoras denominado
folga
a) livre
b) total
c) parcial
d) integral
e) entre atividades
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15.
- Engenheiro de Software/2011) Um gerente de um

projeto de construo de um grande complexo comercial
tem pouca experincia e est encontrando dificuldades
para medir o desempenho de seu projeto. Ele resolve
solicitar
ajuda
uma
gerente
de
projetos
mais
experiente, que o orienta a utilizar o gerenciamento do

valor agregado, por ser um mtodo de medio de
desempenho que considera as medidas de
a) escopo, custos e qualidade
b) escopo, cronograma e qualidade
c) escopo, cronograma e custos
d) cronograma, custos e recursos humanos
e) cronograma, custos e qualidade
16.
Sistemas - Desenvolvimento) No mbito do PMBOK, a

tcnica a seguir usada no Gerenciamento de Riscos.
Um facilitador circula um questionrio entre os especialistas
para solicitar ideias sobre os riscos de um determinado projeto.
Os especialistas respondem de forma annima. As respostas so
compiladas e distribudas entre os especialistas participantes
para posterior avaliao, sem que o avaliador seja identificado.
Pode levar algumas iteraes at que um consenso geral seja
alcanado.
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Como chamada essa tcnica?
a) Anlise SWOT
b) Delphi
c) Brainstorming
d) Anlise de Checklist
e) Anlise Round-trip
17.
Sistemas - Desenvolvimento) De acordo com a definio

de projeto encontrada no PMBOK, qual das seguintes
situaes se caracteriza como um projeto?
a) Um coordenador de curso analisa pedidos de transferncia.
b)
Um
coordenador
de
curso
analisa
as
avaliaes
dos
professores.
c) Um coordenador de curso elabora o currculo de um novo
curso de graduao.
d) Um professor corrige as provas dos seus alunos.
e) Um professor realiza a chamada dos alunos presentes.
18.
(CESGRANRIO/Chesf/Profissional de nvel superior
Analista de Sistemas/2012) Em que grupo de processos

de gerenciamento de um projeto o gerente deve envolver
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as partes interessadas para aumentar a probabilidade de
que elas fiquem satisfeitas e aceitem as entregas do
projeto?
a) Iniciao
b) Planejamento
c) Execuo
d) Monitorao e Controle
e) Encerramento
19.
de
Explorao
de
Petrleo Junior informtica/2012) Na gerncia de um

projeto, o gerente deve lidar com um conjunto de
restries em trs reas, que so, principalmente, as de
a) Escopo, Tempo e Custo
b) Custo, Controle e Equipe
c) Estratgia, Ttica e Operacional
d) Planejamento, Execuo e Verificao
e) Qualidade, Risco e Retorno
20.
Petrleo
Prof. Carlos Xavier
Junior
de
informtica/2012
Explorao
-
de
ADAPTADA)
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Considere
tabela
as
informaes
abaixo
para
responder s trs prximas questes.
A tabela descreve o conjunto total de tarefas a serem

realizadas
em
um
projeto,
sua
durao
suas
predecessoras.
As duraes apresentadas nessa tabela consideram, por
exemplo, que a tarefa M comea no incio do dia 1 e
termina no fim do dia 5.
O projeto comea no incio do dia 1 e termina no final
do dia 35.
Todos os dias so considerados dias trabalhados.
Qual o caminho crtico no projeto descrito na tabela
acima?
a) MPRTU
b) MPQTU
c) MPRSU
d) MNQSU
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e) MQRTU
21.
de
Explorao
de

margem de atraso total, ou folga total, em dias, da tarefa
Q
a) 0
b) 2
c) 5
d) 10
e) 12
22.
de
Explorao
de

margem de atraso permitida, ou folga livre, em dias, da
tarefa N
a) 0
b) 2
c) 5
d) 10
e) 12
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23.
de
Explorao
de
Petrleo Jnior Informtica/2012) A preparao de

uma equipe brasileira para as Olimpadas no Brasil em
2016
a)
configura
um
projeto,
pois
envolve
um
investimento
significativo de tempo e dinheiro, buscando um retorno sobre o

investimento.
b)
configura
um
projeto,
pois
pas
est
investindo
continuamente em um aumento do nmero de medalhas

conquistadas.
c) configura um projeto, pois um esforo temporrio, com um
resultado nico, uma vez que esta equipe no ser igual de
outra Olimpada.
d) no configura um projeto, pois h muitas pessoas com
interesses
diversos
envolvidos
(comerciais,
esportivos,
tursticos).
e) no configura um projeto, pois possvel que, depois das
Olimpadas, as equipes sejam desmobilizadas e os estdios
sejam utilizados para outros fins.
24.
Petrleo Junior Informtica) O escritrio de projetos e

o gerente de projetos em uma instituio desempenham
diferentes
papis.
So
atividades
serem
desempenhadas pelo escritrio de projetos, EXCETO
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a) gerenciar os recursos compartilhados.
b) identificar e desenvolver metodologias.
c) gerar os cronogramas de projetos.
d) desenvolver polticas institucionais.
e) coordenar comunicao entre projetos.
25.
Petrleo Junior Informtica) A pessoa ou o grupo que

fornece recursos financeiros para realizar um projeto o
a) cliente
b) usurio
c) patrocinador
d) gerente de portflio
e) gerente de programas
26.
(CESGRANRIO/Caixa
Econmica
Federal/Engenheiro
Agrnomo/2012) Existe uma tendncia nas organizaes

de elas atuarem com gesto de projetos. Esse o
principal meio para lidar com as constantes mudanas de
produtos, de servios e de processos nas empresas.
Sobre esse assunto, considere as afirmativas abaixo.
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I - Na gerncia de projetos, so postas em prtica as funes
administrativas de processo de gesto (organizar, planejar,
implementar e controlar).
II - Os membros da equipe que atuam no projeto devem
determinar as metas de tempo, de custo e de qualidade.
III - Projeto um empreendimento, cujo ciclo de vida tem um
tempo determinado, com objetivos claros e especficos e
planejamento para uma ao organizada e consistente, visando
a satisfazer alguma necessidade.
correto o que se afirma em
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) I e II, apenas.
d) I e III, apenas.
e) I, II e III.
27.
(CESGRANRIO/Caixa
Econmica
Federal/Engenheiro
Agrnomo/2012) Na execuo do planejamento de um

projeto, a misso da organizao tomada como base
para determinar os objetivos, as metas e as estratgias.
De que maneira as variveis tempo, custo e espao influenciam
na gerncia de projetos?
a) Mantendo-as no mesmo nvel.
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b) Aumentando o escopo, o que significa diminuir o tempo e o
custo.
c) Aumentando o escopo, o que significa aumentar o tempo e
custo.
d) Diminuindo o escopo, o que significa diminuir o tempo e
aumentar o custo.
e) Diminuindo o custo, o que no influencia nas variveis de
tempo e escopo.
28.
(CESGRANRIO/ Caixa Econmica Federal / Arquiteto /
2012) O Guia PMBOK estruturado em torno de reas

de conhecimento, mas tem uma orientao de processo.
H cinco reas primordiais de processos que apresentam
subprocessos.
Essas reas compreendem processos de
a)
inicializao,
planejamento,
execuo,
controle
encerramento
b) inicializao, integrao, gerncia da qualidade, controle e
encerramento
c)
inicializao,
gerncia
da
qualidade,
gerncia
das
comunicaes, controle dos custos e tempo e encerramento

d) integrao, planejamento, gerncia da qualidade, controle
dos riscos e encerramento
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e) integrao, planejamento, execuo, controle da qualidade e
encerramento
29.
(CESGRANRIO/FINEP/Analista Desenvolvimento de
Sistemas/
2011)
No
mbito
do
gerenciamento
de
projetos baseado no PMBOK, o que a Tcnica Delphi?

a)
Tcnica
esperado,
estatstica
quando
utilizada
vrios
para
calcular
resultados
resultado
possveis
com
probabilidades a eles atribudas.

b) Tcnica estatstica utilizada em simulaes estocsticas.
c) Tcnica usada para coletar informaes para a identificao
de riscos.
d) Tcnica que usa uma rvore de deciso para permitir
escolhas entre as diferentes opes existentes na rvore.
e)
Tcnica
de
coleta
de
informaes
usada
para
que
especialistas possam chegar a um consenso ao compartilhar

suas ideias e preferncias.
30.
(CESGRANRIO/Transpetro/Analista
de
Sistemas
Junior/ 2011) O grfico de Gantt uma importante

ferramenta que consiste em uma representao grfica
de informaes relacionadas ao cronograma, a partir do
qual possvel inferir vrias informaes relevantes
sobre as tarefas, tais como: dependncias e pertinncia
ao caminho crtico.
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Analisando-se o grfico de Gantt dado na figura acima constatase que

a) o caminho A-B crtico, pois B est designado para terminar
junto com o projeto.
b) o caminho A-E crtico, pois possui folga total igual a zero.
c) o caminho A-C-D crtico, pois o que contm mais
atividades neste projeto.
d) a atividade A no pode estar no caminho crtico, pois o
caminho A-B tem folga.
e)
as
atividades
B,
tm
que
ser
executadas
simultaneamente, pois dependem da atividade A.
31.
(CESGRANRIO/IBGE Analista de Planejamento
Engenharia de Produo) Qual rea de gerenciamento

definida pelo PMBOK inclui a Estrutura Analtica do
Projeto - EAP e qual sua funo?
a) De tempo - permite gerar o grfico de Gantt
b) De custos - define o consumo financeiro ao longo de tempo.
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c)
Da
qualidade
determina
acompanhamento
do
desempenho das atividades executadas.

d) De recursos humanos - especifica as habilidades necessrias
para as tarefas do projeto.
e) Do escopo - define a hierarquia das tarefas e subtarefas do
projeto.
32.
Alm
do
aspecto organizacional, relevante salientar o papel das

diferentes
etapas
no
gerenciamento
de
projetos.
Procedimentos, processos, polticas e ferramentas mais

formalizadas
so
vitais
para
planejamento
gerenciamento. Formas de gerenciamento que adotaram

o modelo sistmico ou por processo consideram que eles
devem ser organizados a partir de uma srie de aes
para
obteno
dos
resultados
desejados.
gerenciamento de projetos realizado pela execuo de

etapas processuais que podem ser definidas como:
I - Planejamento
II - Execuo
III - Monitoramento
IV - Controle
V - Encerramento
So etapas de gerenciamento de projetos aquelas indicadas em
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a) I e II, apenas.
b) I e IV, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II, III e IV, apenas.
33.
alguns
modelos
utilizados,
que
de
gerenciamento,
tratam
do
grau
de
cada
Existem
vez
maturidade
mais
das
organizaes em gerenciamento de projetos, como o

PMMM - Project Management Maturity Model e o OPM3 Organizational Project Management Maturity Model. A
adoo de modelos de gerenciamento ocorre porque as
empresas entendem que o aumento da maturidade pode
trazer vantagens, como a(o)
I - diminuio de custos;
II - aumento de produtividade;
III - previsibilidade de prazos;
IV - reestruturao dos stakeholders;
V - otimizao de recursos.
So vantagens para as empresas aquelas apresentadas em
a) I e II, apenas.
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b) II e III, apenas.
c) III e IV, apenas.
d) I, II, III e V, apenas.
34.
Gerenciamento
de
projetos
aplicao
de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas

atividades
serem
realizadas
para
atender
necessidades e expectativas do projeto. Tendo em vista a

definio acima de gerenciamento de projetos, afirma-se
que o(a)
a) fluxo de trabalho e a coordenao devem ser administrados
verticalmente.
b) excesso de regras e regulamentos facilita as atividades da
equipe tcnica.
c)
modelo
de
constantemente
gerenciamento
aperfeioado
de
projetos
adaptado
precisa
ser
necessidades
particulares de cada empresa.

d) gesto de projetos realizada por meio de um nico
processo definido como uma srie de aes para obteno dos
resultados desejados.
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e) melhoria do gerenciamento de projetos se d a partir da
gesto do conhecimento organizacional e da concentrao de
informaes.
35.
temporalidade e a elaborao progressiva dos projetos

exigem a adoo de um ciclo de vida, que pode ser
definido como o espao finito de tempo no qual as
atividades dos projetos esto circunscritas. O ciclo de
vida geralmente dividido em fases. De acordo com as
etapas do projeto, afirma-se que
a) o nvel de atividade, a quantidade de pessoas envolvidas e os
custos so altos no incio, diminuem gradativamente durante a
execuo e caem rapidamente quando o projeto se aproxima do
final.
b) o produto ou resultado final do projeto pode ser mudado
mais facilmente no final.
c) o custo e o prazo, quando se trabalha com consultores
externos, sero funo indireta do tempo estimado para a
execuo do projeto.
d) a previsibilidade do projeto relativamente alta no incio e
diminui com o desenrolar das atividades e o equacionamento
dos riscos.
e) as mudanas vo ficando cada vez mais difceis e custosas
conforme o projeto avana, j que o resultado construdo
progressivamente.
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36.
(CESGRANRIO/BNDES/Arquiteto/2010) Os processos
de gerenciamento de projetos se desdobram em vrias

reas de conhecimento, interligadas e interdependentes,
tendo,
cada
uma,
um
plano,
sendo
sua
execuo
controlada para que atinja os objetivos. Como os planos

so separados, importante uma gesto especfica de
integrao
para
coordenar
trabalho.
Dentre
as
atribuies abaixo, qual a da Gesto de Integrao?

a) Identificar riscos.
b) Definir atividades.
c) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
d) Buscar recursos financeiros para viabilizar o projeto.
e) Planejar recursos humanos.
37.
(CESGRANRIO/Eletrobras/Administrador/2010)
As
organizaes, sejam as de carter pblico ou privado,

tomam
decises
implementam
aes
que
lhes
possibilitem alcanar seus objetivos. Essas aes, em

funo de suas peculiaridades, podem ser classificadas
em atividades ou projetos, o que supe a adoo de
modelos
distintos
de
gesto.
Nessa
perspectiva,
considere as aes abaixo.

I - Implantao de um novo sistema de gesto financeira.
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II - Obras de duplicao de uma rodovia.
III - Controle do consumo de energia para emisso de faturas
de cobrana.
IV - Elaborao da folha de pagamento.
V - Construo de uma hidroeltrica.
VI - Atendimento ambulatorial em um hospital.
So identificadas como projetos APENAS as aes
a) I, II e V.
b) I, III e IV.
c) II, III e V.
d) II, IV e VI.
e) III, IV e VI.
38.
(CESGRANRIO/BACEN/Analista do Banco Central
rea
4/
2010)
gerenciamento
de
interesse
projetos
pelas
tem-se
tcnicas
de
intensificado
nos
ltimos anos entre os gestores brasileiros, tanto na

esfera pblica quanto na iniciativa privada. O aumento
expressivo do nmero de certificaes emitidas por
institutos
internacionais
reflete
essa
tendncia.
demanda por um gerenciamento eficaz de projetos cada

vez mais numerosos e complexos tem induzido inmeras
organizaes a desenvolverem estruturas organizacionais
Prof. Carlos Xavier
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conhecidas como Escritrios de Projetos, responsveis
pelos processos de gesto de projetos. H, atualmente,
uma diversidade de modelos de escritrios cujas funes
podem variar de acordo com o estgio da organizao e o
tipo de estrutura organizacional. A criao de escritrios
de projetos tem como finalidades
a) dar suporte aos esforos organizacionais no gerenciamento
de projetos e apoiar a direo das organizaes na visualizao
de todo o portflio de projetos.
b) dar suporte aos esforos organizacionais no gerenciamento
de projetos e estabelecer a interao entre os gestores de
projetos e a direo das organizaes na visualizao do
portflio de projetos com fins estratgicos.
c) controlar e aprimorar a execuo de projetos por meio de
profissionais especializados na gesto de projetos e estabelecer
a interao entre os gestores de projetos e os demais gestores
das organizaes.
d) fornecer s organizaes profissionais treinados em projetos
e estabelecer a interao entre os gestores de projetos e os
demais gestores das organizaes.
e) acompanhar e monitorar o desempenho dos projetos e apoiar
a direo das organizaes na visualizao de todo o portflio
de projetos.
39.
(CESGRANRIO/TermoMaca/Administrador/2009)
figura a seguir representa a rede de um projeto no qual a
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durao das atividades est cotada em dias teis. O
projeto deve ser executado no prazo do caminho crtico.
Com base no Mtodo do Caminho Crtico conclui-se que, aps o

incio do projeto, o nmero de dias teis para o incio
a) mais cedo da atividade "D" 5.
b) mais cedo da atividade "F" 6.
c) mais tarde da atividade "D" 6.
d) mais tarde da atividade "E" 4.
e) mais tarde da atividade "F" 10.
40.
(CESGRANRIO/Petrobras/Analista de Sistemas Jnior-
Processos
de
Negcios/2008)
Ao
apresentar
cronograma de um projeto diretoria da empresa, o

gerente foi informado de que a data de trmino do
projeto
dever
ser
antecipada
em
meses.
Esta
exigncia implicar, necessariamente, em
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a) refazer as estimativas de esforo para uma ou mais tarefas
do projeto.
b) reduzir a durao do caminho crtico do projeto.
c) alocar mais recursos ao projeto.
d) fazer entregas diferentes das especificadas.
e) aumentar o custo do projeto.
41.
(CESPE/TJ-AL/Analista
Judicirio-
Administrao/2012) Em conformidade com o PMBOK,

guia de melhores prticas em gesto de projetos, a
elaborao de termo de abertura de projeto (TAP) e a
identificao de stakeholders (partes envolvidas) so
atividades
que
pertencem
ao
grupo
de
processos
intitulado
a) planejamento.
b) iniciao.
c) monitoramento e controle.
d) execuo.
e) encerramento.
Prof. Carlos Xavier
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Julgue os prximos itens, acerca de gerenciamento de

projetos, tendo como referncia o cenrio hipottico
acima descrito e os conceitos referenciados no PMBOK.
42.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) Gerenciar os
projetos tendo uma relao iterativa entre as fases para

atendimento da necessidade descrita em #d mais
adequado do que empregar a relao sequencial, apesar
de a relao iterativa tender a reduzir a capacidade de
fornecer um planejamento de longo prazo.
Prof. Carlos Xavier
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43.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) Os processos
descritos em #e esto mais relacionados ao grupo de

planejamento do que ao grupo iniciao.
44.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) Embora seja
cogente a necessidade descrita em #e, no possvel a

customizao do PMBOK, haja vista que necessria a
execuo de todos os processos descritos no referido
guia para o gerenciamento eficaz e eficiente de um
projeto.
45.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) Para atender a
necessidade
relatada
em
#f,
PMBOK
descreve
explicitamente a realizao de dois processos de anlise

de riscos: qualitativo e quantitativo, os quais podem ser
utilizados, respectivamente, para a priorizao dos riscos
e a anlise numrica de seus efeitos.
46.
(CESPE/BASA/Tcnico
Cientfico/2012)
Para
atendimento ao mencionado em #g, o PMBOK descreve o

processo
Reportar
conhecimento
Desempenho
gerenciamento
das
na
rea
de
comunicaes,
responsvel pela coleta e distribuio de informaes

sobre o desempenho, inclusive relatrios de andamento,
medies do progresso e previses.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 136 de 154

47.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) A gesto por
porta-flio de projeto mais adequada do que a gesto

por programas para atender a necessidade #a.
48.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) O mtodo do
caminho crtico uma opo correta para atendimento da

necessidade #b.
49.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) A implantao
de escritrio de projeto (PMO) uma soluo adequada

para atendimento da necessidade descrita em #c. Nesse
caso, irrelevante a organizao PRS ser
do tipo
funcional clssica ou do tipo matricial fraca, uma vez que,

para um PMO, a estrutura da organizao irrelevante,
assim como as necessidades da organizao qual ele d
suporte.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 137 de 154

(CESPE/BASA/Tcnico
Na
organizao
Cientfico/2012)
XPTO,
que
adota
estrutura
organizacional ilustrada na figura acima, so aplicados

conceitos e as boas prticas descritas no PMBOK 4.0 e no
ITIL
verso
como
base
respectivamente,
para
gerenciamento de seus projetos e de seus servios. Com

referncia ao cenrio hipottico acima descrito, julgue os
itens de 01 a 14, acerca de governana de tecnologia da
informao (TI), PMBOK e ITIL nesse cenrio.
50.
que, na XPTO, a rea responsvel por determinar o

oramento seja a #2 e que ela adote o PMBOK, haver
um processo com essa finalidade especificamente na rea
de conhecimento Custos de Projeto.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 138 de 154

51.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) Caso o setor
#10
seja
responsvel
por
desenvolver
plano
de
recursos humanos, bem como desenvolver a equipe da

XPTO, e esta adote o PMBOK, esses dois processos sero
abordados especificamente no grupo planejamento.
52.
(CESPE/BASA/Tcnico Cientfico/2012) Se o setor #7
for
responsvel
pelo
gerenciamento
de
compras
fornecedores de materiais e a XPTO adotar o PMBOK,

haver,
nessa
conhecimento
ferramenta
gerencial,
especificamente
uma
para
rea
de
aquisies,
subdividida em quatro processos que se encontram no

grupo de monitoramento e controle.
53.
que o setor #14 lide com aspectos concernentes

qualidade de produto e servios e que a XPTO adote o
PMBOK, os referidos aspectos sero tratados pela rea de
conhecimento
denominada
gesto
de
qualidade.
No
PMBOK, essa rea lida com aspectos relacionados ao ciclo

de vida do produto, que consiste em fases do produto
sequenciais e sobrepostas, bem como ao ciclo de vida do
prprio projeto, que consiste em fases no sequenciais e
que no se sobrepem.
54.
(CESPE/MPE-PI/Analista-Informtica/2012) Cabe ao
gerente
Prof. Carlos Xavier
de
projeto
oferecer
um
repositrio
de
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informaes referentes a projetos, o que permite o
acompanhamento e a auditoria do andamento e dos
resultados dos projetos.
55.
processo de implantao de um escritrio de projetos,

por focalizar a implantao fsica desse escritrio, requer
uma
mudana
organizacional.
Dessa
forma,
no
necessrio que se realizem mudanas culturais nesse

processo.
56.
Um
escritrio de projetos deve focalizar o planejamento, o

controle
execuo
de
projetos
subprojetos
vinculados aos objetivos gerais de determinado negcio.
57.
(CESPE/MPE-PI/Analista-Informtica/2012) Caso se
considere uma
abordagem tradicional de gesto de
projetos, os custos do projeto devem ser considerados

como uma etapa fora do controle geral de um projeto.
58.
importante que o escopo de um projeto seja definido o

mais
amplamente
possvel,
pois
isso
permite
um
gerenciamento mais eficaz da fase de projeto.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 140 de 154

59.
Considera-se falha a falta de uma anlise de riscos na

fase inicial da elaborao de um projeto, pois essa
ausncia
resulta
na
adoo
de
medidas
corretivas
intempestivas e ineficazes.
60.
Para
desenvolvimento eficaz e eficiente de um projeto, a alta

direo deve concentrar seu comprometimento e sua
responsabilidade na avaliao das demandas de projeto e
oramento, enquanto as demais reas se comprometem
com o gerenciamento e a execuo do projeto.
61.
Para
PMBOK, uma atividade contnua e repetitiva pode ser

considerada um projeto.
62.
(CESPE/MPE-PI/Analista-Informtica/2012) Em geral,
um projeto desenvolvido em etapas e de forma

progressiva
est
atrelado
um
custo
um
cronograma.
63.
(CESPE/TC-DF/AUDITOR/2012)
Na
gesto
de
projetos, o principal produto da etapa de planejamento
Prof. Carlos Xavier
Pgina 141 de 154

o termo de abertura do projeto documento que
contempla a estrutura analtica do projeto.
64.
(CESPE/TC-DF/AUDITOR/2012) O rgo que adota o
modelo de gesto de projetos deve descrever o produto

demandado com todos os requisitos exigidos por todas as
partes interessadas.
65.
(ESAF/Receita
Federal/Analista
Tributrio
Informtica/2012) Com relao ao Escritrio de Projetos

(Project Management Office, PMO), a verso 4 do Guia
PMBOK
informa
organizacional
que
a
ele
que
um
so
corpo
ou
entidade
atribudas
varias
responsabilidades relacionadas ao gerenciamento

a) descentralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio.
b) descentralizado
independente dos projetos
sob
seu
domnio.
c) descentralizado e autnomo dos projetos sob seu domnio.
d) centralizado e autnomo dos projetos sob seu domnio.
e) centralizado e coordenado dos projetos sob seu domnio.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 142 de 154

66.
(ESAF/Receita
Federal/Analista
Tributrio
Informtica/2012) Na verso 4 do Guia PMBOK, o grupo

de processos de planejamento inclui o processo
a) Identificar as partes interessadas.
b) Coletar os requisitos.
c) Mobilizar a equipe do projeto.
d) Distribuir informaes.
e) Verificar o escopo.
67.
(ESAF/Receita
Federal/Analista
Tributrio
Informtica/2012) O Guia PMBOK na sua verso 4

apresenta as reas de conhecimento. Uma delas a de
gerenciamento da integrao do projeto. So processos
desta rea:
a) Desenvolver o termo de abertura do projeto; Encerrar o
projeto ou fase.
b) Orientar e gerenciar a execuo do projeto; Coletar os
requisitos.
c) Sequenciar as atividades; Realizar o controle integrado de
mudanas.
d)
Desenvolver
plano
de
gerenciamento
do
projeto;
Desenvolver o cronograma.
e) Realizar o controle integrado de mudanas; Controlar os
custos.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 143 de 154

68.
(ESAF/CGU/AFC
TI/2012)
So
reas
de
Conhecimento do PMBOK:
a) Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento do
Tempo do Projeto, Gerenciamento da Iniciao do Projeto.
b) Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento do
c) Gerenciamento do Planejamento do Projeto, Gerenciamento
do Tempo do Projeto, Gerenciamento de Aquisies do Projeto.
d) Gerenciamento dos Custos do Projeto, Gerenciamento das
Contrataes de Servios de TI do Projeto, Gerenciamento de
Aquisies do Projeto.
e) Gerenciamento do Controle do Projeto, Gerenciamento do
69.
(ESAF/CGU/AFC-TI/2012) No PMBOK o processo que
agrega os custos estimados de atividades individuais ou

pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base
dos custos o de:
a) Estimativa de Custos.
b) Planejamento da Qualidade.
c) Desenvolvimento do Cronograma.
d) Estimativa de Investimento e Custeio.
e) Oramentao.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 144 de 154

70.
(ESAF/CGU/AFC-TI/2012) So processos do Grupo de
Processos de Iniciao do PMBOK:

a) Desenvolver o termo de abertura do projeto, Planejar o
escopo do projeto.
b) Definir o escopo do projeto, Desenvolver a declarao do
escopo preliminar do projeto.
c) Desenvolver o termo de abertura do projeto, Desenvolver a
declarao do escopo preliminar do projeto.
d) Planejar o escopo do projeto, Criar EAP.
e) Criar EAP, Desenvolver o termo de abertura do projeto.
71.
so processos do Gerenciamento das Comunicaes do

Projeto:
a) planejamento
de projeto; distribuio
de
informaes;
relatrio de disponibilidade; gerenciamento dos riscos.

b) planejamento de comunicaes; distribuio de atividades;
relatrio de desempenho; identificao dos Stakeholders.
c) planejamento de comunicaes; distribuio de informaes;
relatrio de desempenho; gerenciamento dos Stakeholders.
d) especificao de comunicaes; designao de unidades de
informao;
mtricas
de
desempenho;
gerenciamento
dos
processos.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 145 de 154

e) planejamento de Stakeholder; distribuio de informaes;
relatrio
de
interlocutores;
gerenciamento
dos
pontos
de
acesso.
72.
so
processos
do
Gerenciamento
de
Aquisies
do
Projeto:
a) especificao de aquisies; planejamento de solicitaes de
usurios;
autorizao
dos
fornecedores;
seleo
de
fornecedores; gerenciamento de fornecedores; encerramento de

aquisies.
b) planejamento de aquisies prioritrias; planejamento de
informaes;
solicitao
de
respostas
dos
fornecedores;
cadastramento de fornecedores; gerenciamento de contas;

encerramento de contratos.
c) planejamento de aquisies; planejamento de solicitaes;
respostas a solicitaes dos fornecedores; soluo de problemas
de fornecimento; gerenciamento de contratos; encerramento de
contratos.
d) projeto de aquisies; desenvolvimento de solicitaes;
solicitao
de
respostas
dos
fornecedores;
seleo
de
fornecedores ativos; preparao de contratos; encerramento de

contas.
e) planejamento de aquisies; planejamento de solicitaes;
solicitao
de
respostas
dos
fornecedores;
seleo
de
fornecedores; gerenciamento de contratos; encerramento de

contratos.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 146 de 154

73.
PMBOK, so stakeholders de um projeto:

a)
Gerente
Diretoria.
do
Projeto.
Gerente
Patrocinador
Executivo.
do
Gerentes
Projeto.
de
Cliente,
Departamento.
Fornecedores. Distribuidores.
b) Gerente do Projeto. Analista do Projeto. Cliente. Programa de
Treinamento. Assessoria. Gerentes de Conta. Fornecedores
Concorrentes. Mantenedores.
c) Pool de Programao. Controlador do Projeto. Servidores.
Diretoria. Gerente Executivo. Gerentes de Operaes. Entidades
Externas. Webmasters.
d)
Gerente
do
Projeto. Patrocinador
do
Projeto.
Cliente.
Coachers. Secretaria Executiva. Gerentes de Treinamento.

Fornecedores. Empresas Concorrentes.
e)
Gerente
do
Projeto.
Estratgias.
Logstica.
Diretoria.
Escritrio de Projetos. Gerentes de Contingncia. Fornecedores.

Distribuidores.
74.
PMBOK, o Grupo de Processo do Gerenciamento de

Projetos engloba:
a)
Planejamento.
Programao.
Execuo.
Especi?cao
Monitoramento. Encerramento.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 147 de 154

b)
Iniciao.
Execuo.
Monitoramento.
Reengenharia.
Relatrio.
c)
Iniciao.
Planejamento.
Execuo.
Monitoramento
Controle. Encerramento.
d) Iniciao. Especi?cao. Planejamento. Controle de Usurios.
Realimentao.
e)
Concepo.
Interao.
Planejamento.
Execuo.
Monitoramento.
75.
(ESAF/ANA/Analista Administrativo TI/2009) Na
gerncia de projetos, o gerenciamento de comunicaes

do projeto compreende, entre outras atividades,
a) o desenvolvimento de uma equipe do projeto.
b) o planejamento da qualidade do projeto.
c) a criao de um oramento de projeto.
d) a execuo do plano de projeto.
e) os relatrios sobre a equipe e o desempenho do projeto.
76.
(ESAF/Prefeitura
de
Natal/Auditor
do
Tesouro
Municipal TI/2008) Analise as seguintes afirmaes

relacionadas a ferramentas de auxlio ao gerenciamento
de projetos:
I. As redes PERT permitem calcular o tempo total de durao do
projeto.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 148 de 154

II. O Caminho Crtico de um projeto formado pelo conjunto de
atividades que isoladamente determinam o custo total do
projeto.
III. O custo de promover mudanas em um projeto muito
menor se realizadas no incio do projeto, quando comparadas
com mudanas realizadas no final do projeto.
IV. Considerando-se as fases do Ciclo de Vida de um projeto,
correto afirmar que a Fase de Iniciao aquela que materializa
tudo aquilo que foi planejado.
Indique a opo que contenha todas as afirmaes verdadeiras.
a) I e II.
b) II e III.
c) III e IV.
d) I e III.
e) II e IV.
77.
(ESAF/Receita Federal/Analista Tributrio/2009) De
uma
forma
geral,
pode-se afirmar
que os
projetos
possuem as seguintes caractersticas, exceto:

a) tm objetivos definidos.
b) eliminam a incerteza quanto aos resultados.
c) tm um perodo de tempo limitado, com incio e fim bem
definidos.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 149 de 154

d) ocasionam mudanas na organizao.
e) so no-repetitivos, ou seja: inexistem dois ou mais projetos
iguais.
78.
(ESAF/ANA/Analista
Administrativo
Administrao/2009) Entre as afirmativas que se seguem

sobre ciclo de vida do projeto, selecione opo incorreta.
a) Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar
o controle gerencial.
b) O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de
vida do projeto.
c) O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o
incio de um projeto ao seu fim.
d) A capacidade das partes interessadas influenciarem o produto
do projeto maior nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto.
e) O nvel de custos e de pessoal maior na primeira e na
ltima fase do ciclo de vida de qualquer projeto.
79.
(ESAF/ANA/Analista
Administrao/2009)
Administrativo
Considerando
definio
de
escritrio de projetos segundo o PMBOK, analise as

alternativas que se seguem e selecione a opo que
corresponde ao resultado de sua anlise:
(
escritrio
de
projetos
ou
PMO
uma
entidade
organizacional qual devem ser atribudas responsabilidades
Prof. Carlos Xavier
Pgina 150 de 154

relacionadas
elaborao
de
contratos,
mas
no
ao
gerenciamento de projetos;
( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades
que variam desde o fornecimento de funes de suporte ao
gerenciamento de projetos, at o gerenciamento direto de um
projeto;
( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela
emisso dos certificados PMP na organizao, em especial a
autorizao
de
documentos
de
requisitos
demais
especificaes de escopo e esforo distinto.

a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E
80.
(ESAF/ANA/Analista
Administrativo
Administrao/2009) As reas que compem o conjunto

de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos so
nove.
Para
essas
nove
reas,
PMBOK
prope
agrupamento de processos em funo da sua natureza.

Entre as opes abaixo, selecione aquela que enuncia
corretamente os grupos de processos de gerenciamento
de projetos.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 151 de 154

a)
Iniciao,
Planejamento,
Execuo,
Monitoramento
Encerramento.
b) Escopo, Tempo, Custo, RH, Qualidade e Riscos.
c)
Escopo,
Planejamento,
Execuo,
Monitoramento
Implantao.
d) Contrato, Escopo, Custo, Cronograma, Planejamento e
Monitoramento.
e) Termo de Abertura, Iniciao, Contrato, Gerenciamento do
Projeto, Monitoramento e Encerramento.
81.
(ESAF/ANA/Analista
Administrativo
Administrao/2009) Considere a tabela do Diagrama de

Rede de um projeto composto por atividades trminoincio abaixo
Analise as afirmativas que se seguem e selecione a opo que

representa a concluso de sua anlise:
Prof. Carlos Xavier
Pgina 152 de 154

( ) O caminho crtico do diagrama de Rede representado pelas
atividades A-B-D-E-G;
( ) A folga total das atividades A, B, C e E igual a zero;
( ) O tempo total do projeto, do incio ao fim, de 17 dias;
( ) A folga das atividades pode ser obtida pela diferena: fim
mais tarde menos o fim mais cedo.
a) C, C, C, E
b) E, C, E, C
c) C, E, C, C
d) E, E, E, E
e) E, C, C, C
Prof. Carlos Xavier
Pgina 153 de 154

5. Gabarito.
1-E
11-E
21-E
31-E
41-B
51-E
61-E
71-C
2-C
12-E
22-C
32-E
42-C
52-E
62-C
72-E
3-E
13-B
23-C
33-D
43-C
53-E
63-E
73-A
4-A
14-A
24-C
34-C
44-E
54-E
64-C
74-C
5-A
15-C
25-C
35-E
45-C
55-E
65-E
75-E
6-E
16-B
26-D
36-C
46-C
56-C
66-B
76-D
7-A
17-C
27-C
37-A
47-E
57-E
67-A
77-B
8-D
18-A
28-A
38-B
48-C
58-E
68-B
78-E
9-B
19-A
29-E
39-D
49-E
59-C
69-E
79-E
10-C
20-A
30-B
40-B
50-C
60-E
70-C
80-A
81-C
6. Referncia principal.
Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia

PMBOK). 4 Edio. Newton Square: Project Management Institute, Inc,
2008.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 154 de 154

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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de

Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios

AULA 06: Gesto de Projetos.

Prof. Carlos Xavier

Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de

Prof. Carlos Xavier

Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de

sequncias de atividades exercidas de maneira rotineira, transformando

estabelecidos. A seria possvel se tomar a deciso quanto a fazer com que o

Prof. Carlos Xavier

Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de

exclusivos ao seu final, uma vez que se o resultado j estivesse disponveis

Nova demanda de mercado;

Oportunidades ou necessidades emergentes;

Voc deve ter em conta ainda que os projetos se desenvolvem dentro

planejamento de um projeto. Devo reforar ainda que os projetos buscam

Prof. Carlos Xavier

Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de

Resultam em produtos, servios, capacidades ou resultados

Seus produtos finais podem servir como base para a instituio

So gerenciados com base em diferentes processos;

So restringidos por conta do:

Desenvolvimento de novos procedimentos de atendimento;

Melhoria no design de produtos;

Introduo de novos produtos e servios no mercado;

Construo de uma ponte;

Preparar-se para um concurso especfico;

gerenciamento ou gesto de projetos, Prof. Carlos?

Prof. Carlos Xavier

Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de

gerenciamento de projetos impacta a organizao?

Prazos mais previsveis

Alm disso, como a organizao pode ter diferentes projetos sendo

Prof. Carlos Xavier

Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de

Os projetos correlatos podero constituir um programa. O programa

Voltando ao nvel mais bsico, o da gesto de projetos, dois

responsabilidade pode variar desde o fornecimento de funes

integradamente, identificar e desenvolver metodologias a ser

Prof. Carlos Xavier

Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de

O PMP (Project Management Professional) o profissional de

conhecimento para obter desempenho e ter capacidade de

- Carlos, O fato de operar por projetos influencia a estrutura

Prof. Carlos Xavier

Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de

Moderada Alta quase

Moderada Alta quase

Agora que voc j entende os conceitos elementares, precisa saber

Prof. Carlos Xavier

Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de

propriamente dita. Aps a execuo, quando os produtos do projeto so

Prof. Carlos Xavier

Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de

Prof. Carlos Xavier

Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de

stakeholders... o que isso?

Gerentes de portflios/comit de anlise de portflios;

Prof. Carlos Xavier

Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de

Fornecedores, parceiros comerciais e vendedores.

Bem... J falamos das etapas dos projetos e de como algumas

A relao sequencial aquela na qual uma fase s se inicia

Prof. Carlos Xavier